時(shí)間：2023-09-01 16:55:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包隊(duì)伍管理存在的問題，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】建筑 勞務(wù) 分包 管理
中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、前言
建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的初步分析
1、建筑勞務(wù)的特點(diǎn)
目前，勞務(wù)分包的人員大多數(shù)為農(nóng)民工，他們的勞務(wù)組織結(jié)構(gòu)較為松散，作業(yè)隊(duì)伍規(guī)模普遍較小，而且人員流動性大，作業(yè)隊(duì)伍不穩(wěn)定，勞動者技術(shù)水平參差不齊，勞動者權(quán)益難以得到保證，社會保險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)難以落實(shí)，現(xiàn)在已成為企業(yè)不穩(wěn)定的一個(gè)因素。
2、現(xiàn)行勞務(wù)分包方式
(1)大包：將一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)單位工程的結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個(gè)承包人或兩個(gè)承包人；或者將結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個(gè)承包人。
(2)小包：即將一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)單位工程，按分項(xiàng)(工種)或按樓層(段)分包給一個(gè)或幾個(gè)承包人。這是目前市場上總承包商(專業(yè)承包商)大多數(shù)采用的形式，這樣做也適應(yīng)了社會化大生產(chǎn)的要求。
(3)直接雇傭工人：即公司直接雇傭作業(yè)工人，由總承包單位的管理人員直接管理工人作業(yè)，目前市場上較少采用。
3、建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的形式
(1)獨(dú)立法人型的勞務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)是近年隨著國家推行勞務(wù)型企業(yè)發(fā)展政策的出臺而涌現(xiàn)的一類新型企業(yè)，這類企業(yè)存在的形式有三種：依附于較大規(guī)模總承包施工企業(yè)的勞務(wù)企業(yè)、以建筑勞務(wù)為特色的新型建筑勞務(wù)企業(yè)或勞務(wù)市場 地方性建筑業(yè)勞務(wù)市場。
(2)以“包工頭”面目出現(xiàn)的勞務(wù)型隊(duì)伍。此類勞務(wù)承包形式最廣，管理最散，絕大多數(shù)“包工頭”一般都是以純?nèi)斯ぁ扒灏苯Y(jié)算為主，借工程工期長，民工來源雜，監(jiān)管力度差，侵害農(nóng)民工的利益時(shí)常發(fā)生，給社會的穩(wěn)定帶來隱患。
二、勞務(wù)分包管理存在的主要問題
1、以包代管現(xiàn)象突出
一些施工單位采取“以包代管”，疏于對其過程的控制。突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）項(xiàng)目部不編制或制定技術(shù)方案和技術(shù)交底。施工作業(yè)憑勞務(wù)隊(duì)伍的施工經(jīng)驗(yàn)組織進(jìn)行。
（2）項(xiàng)目部沒有詳細(xì)的具有指導(dǎo)意義的施工進(jìn)度計(jì)劃，對勞務(wù)隊(duì)伍的施工進(jìn)度管理缺乏控制性。勞務(wù)隊(duì)伍按照自己的資源組織施工。
（3）項(xiàng)目部不編制分部分項(xiàng)工程材料計(jì)劃，對物資供應(yīng)缺少預(yù)見性。完全按照勞務(wù)隊(duì)伍對材料的需求進(jìn)行采購。物資部門現(xiàn)要現(xiàn)買，不詢價(jià)、不比價(jià)。
（4）安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確。勞務(wù)隊(duì)伍按照經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣進(jìn)行施工。
施工項(xiàng)目管理是為使施工項(xiàng)目取得成功(實(shí)現(xiàn)要求的質(zhì)量、工期、成本)所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)。因此，勞務(wù)隊(duì)伍對工程的管理是不能取代施工企業(yè)的項(xiàng)目管理的。
2、選擇勞務(wù)分包隊(duì)伍較隨意
目前建筑企業(yè)選擇勞務(wù)分包隊(duì)伍比較隨意，分包隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊，選用的勞務(wù)分包隊(duì)伍有著各種各樣的社會背景，選用這樣的隊(duì)伍管理難度較大。他們在施工過程中會經(jīng)常出現(xiàn)工作態(tài)度懶散，不服從統(tǒng)一安排與調(diào)度等問題，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)施工現(xiàn)場勞務(wù)隊(duì)伍管理比較被動的局面。
3、簽訂勞務(wù)分包合同不規(guī)范、不細(xì)致
很多建筑企業(yè)僅與勞務(wù)分包隊(duì)伍達(dá)成口頭協(xié)議或只草率地簽訂了書面合同，且合同中對責(zé)任和義務(wù)約定比較含糊，措詞也不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致合同的法律約束效力較差。勞務(wù)分包隊(duì)伍通常會利用合同中的各種缺陷，在工程結(jié)算時(shí)有重復(fù)結(jié)算、多結(jié)算現(xiàn)象，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)在工程結(jié)算審核過程中的難度增加，甚至引起合同糾紛。
4、施工企業(yè)現(xiàn)場作業(yè)管理體制不健全
由于施工項(xiàng)目專業(yè)化程度不斷提高及施工現(xiàn)場工種繁多，不同的工種會選擇不同的勞務(wù)分包隊(duì)伍，這就給建筑企業(yè)的施工現(xiàn)場管理工作帶來了難度。在工程項(xiàng)目的施工過程中，由于施工企業(yè)現(xiàn)場作業(yè)管理體制不健全，經(jīng)常出現(xiàn)很多勞務(wù)分包隊(duì)伍傾向選擇工作量大、見效快的施工作業(yè)面，盡量躲避見效慢的施工作業(yè)面，有些勞務(wù)分包隊(duì)伍甚至不服從建筑企業(yè)的統(tǒng)一調(diào)度管理，不從整個(gè)工程的實(shí)際進(jìn)度出發(fā)，不按施工工序嚴(yán)格施工，搶先占據(jù)有利施工作業(yè)面，嚴(yán)重影響了后序施工作業(yè)面的正常施工，從而影響了工程整體進(jìn)度。
5、缺乏對現(xiàn)場作業(yè)過程實(shí)時(shí)監(jiān)控
很多建筑企業(yè)在勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)場之后，對其管理過于粗糙簡單，缺乏對其施工過程的跟蹤監(jiān)控，施工前技術(shù)及安全交底流于形式，缺乏對其施工質(zhì)量的過程控制，導(dǎo)致勞務(wù)分包隊(duì)伍施工過程中不但材料浪費(fèi)嚴(yán)重，還未嚴(yán)格按設(shè)計(jì)圖紙和規(guī)范進(jìn)行施工，從而極易造成工程施工質(zhì)量問題，特別是隱蔽及關(guān)鍵部位等質(zhì)量問題，導(dǎo)致施工企業(yè)后期返工，損失相當(dāng)嚴(yán)重。
三、對建筑勞務(wù)分包單位管理的對策和措施
1、加強(qiáng)勞務(wù)作業(yè)人員的培訓(xùn)教育
提升勞務(wù)作業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)是確保勞務(wù)分包企業(yè)長足發(fā)展的有效途徑。一是開展勞務(wù)分包企業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、管理員、施工作業(yè)隊(duì)長和勞務(wù)班組長等技術(shù)骨干的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)一人、帶動一批，加快建筑勞務(wù)培訓(xùn)速度。二是抓好新招農(nóng)民工三級安全教育和崗前技能培訓(xùn)，未經(jīng)培訓(xùn)教育合格的，一律不得上崗作業(yè)。三是大力推進(jìn)勞務(wù)作業(yè)職業(yè)技能培訓(xùn)鑒定工作，建立技術(shù)等級管理機(jī)制，定期開展職業(yè)技能競賽，激勵(lì)農(nóng)民工主動參與培訓(xùn)，提高勞務(wù)作業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和操作技能。
2、公正、客觀、科學(xué)地評價(jià)和選擇勞務(wù)公司
制定本企業(yè)客觀、科學(xué)的擇優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。將勞務(wù)分包單位的資質(zhì)、實(shí)力、人員素質(zhì)、資源保證、誠信、已建和在建工程情況、報(bào)價(jià)等指標(biāo)量化并賦予合適的權(quán)重，以客觀、科學(xué)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來衡量各勞務(wù)分包企業(yè)的優(yōu)劣。變領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人決策為公開競標(biāo)。將勞務(wù)分包商的擇優(yōu)過程納入公司內(nèi)部招投標(biāo)的范圍。使評標(biāo)定標(biāo)過程公正、公開。
3、強(qiáng)化勞務(wù)分包合同管理
在國家勞務(wù)分包合同示范文本的基礎(chǔ)上擬定企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本。總結(jié)企業(yè)在勞務(wù)合同管理中的經(jīng)驗(yàn)，對其中的主要條款進(jìn)行細(xì)化， 形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化的、可操作的、客觀的、制度化的合同． 并根據(jù)實(shí)施反饋信息不斷改進(jìn)完善。將勞務(wù)分包合同的評審和會簽形成企業(yè)的制度。合同簽定時(shí)應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對分包合同進(jìn)行評審，并會簽， 以確保各相關(guān)部門對勞務(wù)合同的有效管理。勞務(wù)分包合同的執(zhí)行后評審制度。勞務(wù)分包合同執(zhí)行完成后． 公司應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對勞務(wù)合同的執(zhí)行情況的后評審，根據(jù)后評審結(jié)果建立合格勞務(wù)分包庫。
4、有效對勞務(wù)分包單位的作業(yè)過程進(jìn)行監(jiān)控和糾偏過程監(jiān)控
建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施過程就是勞務(wù)分包商的操作工人層操作的過程。總承包企業(yè)對勞務(wù)分包商的過程監(jiān)控，就是檢查實(shí)施過程中存在的問題或不足：發(fā)現(xiàn)問題的過程就是項(xiàng)目相關(guān)人員在其職責(zé)范圍內(nèi)對勞務(wù)分包商管理基礎(chǔ)上再檢查過程：沒有做好這個(gè)工作，就談不上后面的管理。糾偏。總承包企業(yè)在對勞務(wù)分包商的過程監(jiān)控檢查中發(fā)現(xiàn)的問題或不足， 按“ 三定” 原則(定人、定措施、定時(shí)間)進(jìn)行整改、落實(shí)、消項(xiàng)。
5、建議相關(guān)政府部門落實(shí)對勞務(wù)分包單位的監(jiān)督
勞務(wù)公司作為獨(dú)立的法人企業(yè)， 作為總分包關(guān)系中的一方． 當(dāng)出現(xiàn)主要因勞務(wù)分包單位原因?qū)е率鹿拾l(fā)生或出現(xiàn)聚眾生事等不穩(wěn)定情況時(shí)， 政府職能部門的處罰對象存在側(cè)重于施工總承包單位而輕勞務(wù)分包單位的現(xiàn)象， 無形中滋長了勞務(wù)分包單位及作業(yè)人員的違規(guī)行為， 壓制了勞務(wù)分包單位及作業(yè)人員提高綜合素質(zhì)的動力。
結(jié)論
加強(qiáng)對建筑業(yè)的勞務(wù)分包管理，是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們應(yīng)正視當(dāng)前建筑施工勞務(wù)分包管理中存在的市場監(jiān)管機(jī)制不健全，勞務(wù)分包有形市場建設(shè)滯后，勞務(wù)分包隊(duì)伍參差不齊等問題，通過采取加強(qiáng)制度建設(shè)、加強(qiáng)市場監(jiān)管、扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展以及加大人員培訓(xùn)教育等措施，進(jìn)一步加強(qiáng)我國建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理，促進(jìn)我國建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】
關(guān)鍵詞：建筑工程 技術(shù)管理 探討
我國建筑企業(yè)的工程項(xiàng)目管理已經(jīng)走過了20余年的歷程,逐步形成了具有現(xiàn)代管理意義的工程項(xiàng)目施工管理模式。就我國項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀來看,雖然取得了很大的成績,但也還存在著一些問題和不足。在我國市場經(jīng)濟(jì)體制逐步走向完善的情況下,需要我們在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新,努力探索具有中國特色的現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目施工管理模式,以適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展,適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要,適應(yīng)企業(yè)文化及品牌效應(yīng)的提升。
1、技術(shù)管理模式存在的問題
1.1 隊(duì)級建制的取消,使原有的施工作業(yè)層逐步瓦解,需要重新組織和配置新的施工作業(yè)層
在過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,很多大的集團(tuán)公司實(shí)行由集團(tuán)公司統(tǒng)領(lǐng),擔(dān)負(fù)施工的子公司各管一段,從而形成集團(tuán)、子公司和施工隊(duì)的三級管理模式。這種管理模式存在著管理人員冗雜,機(jī)械設(shè)備等資源不能有效配置的缺陷,加大了施工企業(yè)的生產(chǎn)成本。
1.2 生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)張,使現(xiàn)有的資源配置遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)的需求
隨著我國在交通、能源及城市建設(shè)領(lǐng)域建設(shè)步伐的加快,一大批國家重點(diǎn)工程不斷開工建設(shè),給建筑企業(yè)帶來了良好的發(fā)展機(jī)遇。在這個(gè)時(shí)期,國有建筑企業(yè)一方面憑借自己的人才優(yōu)勢和管理優(yōu)勢,在市場競爭中占據(jù)了不錯(cuò)的市場份額,經(jīng)營規(guī)模得到了迅速擴(kuò)張;但另一方面,由于自身機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜,歷史遺留問題較多,自身人力及資源配置的發(fā)展速度較慢等,遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展需要,出現(xiàn)了市場份額逐步加大、資源配置嚴(yán)重不足的矛盾。
1.3 一些小型建筑企業(yè)、私人建筑企業(yè)亟待自我發(fā)展和完善
由于建筑企業(yè)市場準(zhǔn)入門檻較低,技術(shù)含量不高,隨著國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)熱潮的興起,在促進(jìn)國有建筑企業(yè)發(fā)展的同時(shí),一大批小型建筑企業(yè)、私人建筑企業(yè)也如雨后春筍般地發(fā)展起來。這些小型建筑企業(yè)和私人企業(yè),往往存在著很多制約發(fā)展的因素,如資質(zhì)等級較低、管理人員和技術(shù)人員嚴(yán)重短缺等,使其發(fā)展受到了一定的限制。
2、建立雙贏的管理型模式
2.1 優(yōu)勢互補(bǔ)、互利雙贏是技術(shù)管理型模式的靈魂
在技術(shù)管理型模式中,國有建筑企業(yè)有比較完善的管理體系,有大批經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人才和管理人才,而分包單位擁有人力資源和設(shè)備資源,只有將二者的優(yōu)勢結(jié)合起來,才能創(chuàng)造最大的效益。
2.2 合同管理是技術(shù)管理型模式的核心
市場經(jīng)濟(jì)在某種意義上可以理解為法制經(jīng)濟(jì),或者是契約經(jīng)濟(jì)、合同經(jīng)濟(jì)。技術(shù)管理型模式實(shí)質(zhì)上是一種合作模式,項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都離不開合同的約束。在技術(shù)管理型模式中,分包合同是項(xiàng)目合同管理的主要組成部分,必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。
2.3 加強(qiáng)監(jiān)督、搞好服務(wù)是技術(shù)管理型模式的重要手段
分包隊(duì)伍追求效益的最大化無可厚非,但是,有些分包隊(duì)伍管理人員存在僥幸心理,在施工過程中淡化質(zhì)量管理,偷工減料現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生;有些包工頭無視安全操作規(guī)程,減少安全投入,施工中存在著嚴(yán)重的安全隱患;有些分包隊(duì)伍為了超結(jié)多結(jié),拉攏腐蝕項(xiàng)目部工作人員,滋生了腐敗現(xiàn)象。因此,必須加強(qiáng)對分包隊(duì)伍的監(jiān)管工作,從各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)堵塞漏洞,降低風(fēng)險(xiǎn)。
3、技術(shù)管理中的互補(bǔ)優(yōu)勢
3.1 可以有效地減少投入
工程項(xiàng)目開工后,如果采用以前的管理模式,勢必要投入大量的人力、設(shè)備和檢測儀器等,但如果采用技術(shù)管理型模式,可以將社會的閑置資源進(jìn)行有效的組合,減少工程項(xiàng)目的直接投入,降低工程成本。
3.2 可以利用分包隊(duì)伍的施工經(jīng)驗(yàn)來彌補(bǔ)不足
對于我們沒有施工過的項(xiàng)目,由于沒有施工和管理經(jīng)驗(yàn),缺乏技術(shù)組織能力,一切都要從零開始,從何處人手、如何組織施工對我們來講都是問題。在這種情況下,正規(guī)的、有經(jīng)驗(yàn)的分包隊(duì)伍成為我們的良師益友,他們的施工技術(shù)策劃、施工技術(shù)方案、施工組織方法都很值得我們學(xué)習(xí)。
3.3 有利于增加工作面,加快工程進(jìn)度
對一些點(diǎn)多、面廣、線長、工序多、工期緊、強(qiáng)度大的項(xiàng)目,可以充分利用技術(shù)管理型模式多開工作面,多增加分包隊(duì)伍,這樣可以做到“遍地開花”,有效地加快工程進(jìn)度。
3.4 可實(shí)現(xiàn)部分風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移
對于一些較大型的工程項(xiàng)目,通過選擇有資質(zhì)、有能力的分包隊(duì)伍,他們有承擔(dān)資金、質(zhì)量、工期等風(fēng)險(xiǎn)的能力,在業(yè)主無預(yù)付款或資金不到位的情況下,能克服困難甚至主動墊資生產(chǎn),可以替我們承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)。
3.5 有利于成本預(yù)測和控制
實(shí)施技術(shù)管理模式的工程,在確定分包單價(jià)時(shí),首先要確定一個(gè)最低基準(zhǔn),一般是在合同價(jià)格基礎(chǔ)上扣除稅金、現(xiàn)場管理費(fèi)和項(xiàng)目部應(yīng)上繳的企業(yè)管理費(fèi)之后的部分;合同價(jià)格比較好的項(xiàng)目,也可以根據(jù)以往的成本經(jīng)驗(yàn)確定分包單價(jià)最低基準(zhǔn),然后以此為基礎(chǔ)確定分包價(jià)格,有利于項(xiàng)目部預(yù)測和控制工程成本。
4、技術(shù)管理模式中的難點(diǎn)
(1)分包單位的加入,增加了我們在業(yè)主、監(jiān)理及分包隊(duì)伍之間協(xié)調(diào)的工作量,同時(shí)也增加了管理難度。
(2)分包隊(duì)伍的選擇成為關(guān)鍵,例如對未接觸過的工程,無論是管理還是技術(shù)上主要依靠分包隊(duì)伍,因而選擇分包隊(duì)伍至關(guān)重要。分包隊(duì)伍的好壞直接決定著項(xiàng)目的成敗。
(3)增加了工期、質(zhì)量和安全的控制風(fēng)險(xiǎn)。工程一旦分包,分包隊(duì)伍的施工組織水平直接決定著項(xiàng)目工期能否實(shí)現(xiàn),其質(zhì)量管理水平直接決定著項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn),其安全管理水平直接決定著項(xiàng)目安全控制指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,技術(shù)管理模式在轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),也在一定程度上增加了新的風(fēng)險(xiǎn)。特別是質(zhì)量和安全管理,其風(fēng)險(xiǎn)尤為突出。
5、技術(shù)管理模式中應(yīng)注意的問題
在技術(shù)管理型模式的探索中,項(xiàng)目部的指令在分包隊(duì)伍中不能完全執(zhí)行的情況時(shí)有發(fā)生,如何強(qiáng)化對分包隊(duì)伍的管理是我們面臨的難點(diǎn)。根據(jù)我們的體會,重點(diǎn)應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作:一是在選擇分包隊(duì)伍時(shí)嚴(yán)格遵循分包商評價(jià)程序,嚴(yán)審各種證件和資信證明,嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實(shí)力,并對資質(zhì)過硬、履約能力強(qiáng)、守合同重信譽(yù)的分包隊(duì)伍進(jìn)行培育,將其納入項(xiàng)目部的統(tǒng)一管理;二是提高項(xiàng)目部工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力,使派出去的工作人員確實(shí)能幫助解決施工中的問題,樹立在分包隊(duì)伍中的威信;三是加大合同管理力度,依據(jù)合同全面約束分包隊(duì)伍的各類行為。
【關(guān)鍵字】工程勞務(wù)分包；勞務(wù)招標(biāo)；合同簽訂；驗(yàn)工計(jì)價(jià)；戰(zhàn)略合作伙伴
中圖分類號：TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
工程勞務(wù)分包管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要項(xiàng)目與勞務(wù)隊(duì)伍之間上下聯(lián)動，使整個(gè)管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達(dá)到合作雙方的共贏。分析工程勞務(wù)分包管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關(guān)。因?yàn)橐豁?xiàng)分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務(wù)分包合同管理的水平。
一、工程勞務(wù)分包管理現(xiàn)狀
1、勞務(wù)供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務(wù)分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實(shí)情況、類似工程施工經(jīng)驗(yàn)及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊(duì)伍進(jìn)場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊(duì)伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場后對方漫天要價(jià)，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項(xiàng)目部對已完或中途退場隊(duì)伍的考核評價(jià)未及時(shí)進(jìn)行導(dǎo)致部分不合格隊(duì)伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項(xiàng)目部繼續(xù)使用。
2、勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴(yán)密性；一些項(xiàng)目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進(jìn)行逐級報(bào)批、備案的現(xiàn)象；一些項(xiàng)目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項(xiàng)目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)用工花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。
3、勞務(wù)分包單價(jià)及數(shù)量內(nèi)容不明確。對勞務(wù)分包單價(jià)所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細(xì)的單價(jià)分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項(xiàng)施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價(jià)格，單價(jià)分析表中至少要含工、料、機(jī)、稅費(fèi)，對同工作內(nèi)容項(xiàng)目存在不同單價(jià)時(shí)需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運(yùn)等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗(yàn)工結(jié)算時(shí)引起雙方爭執(zhí)和糾紛。
4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項(xiàng)目部認(rèn)為已分包工程相關(guān)一切事宜應(yīng)由勞務(wù)隊(duì)伍自行處理和承擔(dān)，項(xiàng)目部無需承擔(dān)管理職責(zé)，但就目前實(shí)際而言，不少勞務(wù)隊(duì)伍總體素質(zhì)不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項(xiàng)目部必須重視分包管理，以免項(xiàng)目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務(wù)供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項(xiàng)目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。
5、工程勞務(wù)分包合同結(jié)算不規(guī)范。合同結(jié)算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結(jié)算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項(xiàng)目部建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時(shí)；個(gè)別項(xiàng)目新增合同單價(jià)未經(jīng)測算或未按程序進(jìn)行審批等現(xiàn)象。合同中應(yīng)明確按項(xiàng)目規(guī)定的程序辦理結(jié)算手續(xù)，使結(jié)算的過程透明化、規(guī)范化，使項(xiàng)目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結(jié)算中出現(xiàn)的各種問題。
二、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包管理的有效措施1、全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊(duì)伍選擇。
①成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。
②凡新開工的主體工程項(xiàng)目和重點(diǎn)非主體工程項(xiàng)目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊(duì)伍和確定勞務(wù)分包價(jià)格；為達(dá)到勞務(wù)隊(duì)伍及時(shí)進(jìn)場的要求，可在市場營銷部投標(biāo)期間或項(xiàng)目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。
③按分部分項(xiàng)工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨(dú)立項(xiàng)目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項(xiàng)目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實(shí)施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項(xiàng)目部自行實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。
④招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。
⑤無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項(xiàng)目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊(duì)伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實(shí)施。
2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。
工程勞務(wù)分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個(gè)管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關(guān)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部法務(wù)部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎(chǔ)進(jìn)行起草。項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)授權(quán)人，全面負(fù)責(zé)分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設(shè)備管理，嚴(yán)禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時(shí)以下幾個(gè)方面的細(xì)節(jié)需要特別注意：
①嚴(yán)格履行合同評審制度。勞務(wù)分包合同必須按程序上報(bào)各級部門會簽并落實(shí)會簽意見，并加大合同評審及評審意見執(zhí)行情況的檢查力度。
②合同簽訂要及時(shí)。有些分包工程不能及時(shí)簽訂合同，只管干活搶進(jìn)度，“先進(jìn)場后談合同”，形成了合同事實(shí)，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟(jì)條款放到工程干完再談，使項(xiàng)目的合同談判處于非常被動的狀態(tài)。
③合同簽訂要合法。在簽訂合同時(shí)，“項(xiàng)目部”只是施工企業(yè)臨時(shí)設(shè)立的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，并不是法律意義上的獨(dú)立主體，既無相應(yīng)的民事權(quán)利能力，也無承擔(dān)法律責(zé)任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權(quán)或事后追認(rèn)，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預(yù)付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務(wù)隊(duì)伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應(yīng)支付工程預(yù)付款，即使是大型分包工程，如果勞務(wù)供方不能出具相應(yīng)保函，也不能支付預(yù)付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預(yù)付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。
⑥工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任。” ⑦工程進(jìn)度控制。對于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進(jìn)度控制的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應(yīng)注明“所有的工程變更必須按照項(xiàng)目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認(rèn)”。 3、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包過程管控
隨著工程進(jìn)度展，企業(yè)與分包隊(duì)伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實(shí)現(xiàn)利益可控、風(fēng)險(xiǎn)可控，就必須研究整個(gè)分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險(xiǎn)，要求我們在前期進(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項(xiàng)工程的盈虧分布點(diǎn)和面，即找出“附加價(jià)值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價(jià)，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊(duì)伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊(duì)伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實(shí)現(xiàn)雙方共贏，做到項(xiàng)目全過程管控。
4、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包驗(yàn)工（竣工）結(jié)算管理
工程勞務(wù)分包驗(yàn)工（竣工）結(jié)算是工程勞務(wù)分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務(wù)分包合同中也應(yīng)明確規(guī)定辦理結(jié)算的程序，為規(guī)避勞務(wù)分包用工風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目部要制定詳細(xì)的結(jié)算管理辦法，規(guī)范結(jié)算簽證表格，嚴(yán)格以勞務(wù)分包合同、補(bǔ)充協(xié)議及現(xiàn)場相關(guān)負(fù)責(zé)人員簽證為結(jié)算依據(jù)。現(xiàn)說幾點(diǎn)注意事項(xiàng)：
①實(shí)行黨、政聯(lián)簽制度。
②點(diǎn)工費(fèi)用及合同外簽證費(fèi)用計(jì)價(jià)：仔細(xì)研讀合同條款，深刻理解雙方的權(quán)利及義務(wù)，知悉分包單價(jià)構(gòu)成及范圍，屬于分包價(jià)格范圍內(nèi)的應(yīng)不予以派發(fā)點(diǎn)工和費(fèi)用簽證，屬于分包價(jià)外簽證費(fèi)用應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際發(fā)生費(fèi)用予以合理補(bǔ)償，并簽訂補(bǔ)充協(xié)議，以免重復(fù)驗(yàn)工計(jì)價(jià)。
③非正常退場的計(jì)價(jià)：對出現(xiàn)管理不良、進(jìn)度滯后、有退場苗頭的勞務(wù)供方隊(duì)伍必須重點(diǎn)防范，要加強(qiáng)合同條款的約束，嚴(yán)控月度驗(yàn)工計(jì)價(jià)、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強(qiáng)化非正常退場的集體決策管理，對勞務(wù)供方隊(duì)伍提出來的費(fèi)用結(jié)算、索賠申請、資金支付等進(jìn)行集體研究并制訂相關(guān)預(yù)案。
④涉及第三方的計(jì)價(jià)費(fèi)用代扣代補(bǔ)：由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整等原因而引起的勞務(wù)供方隊(duì)伍之間計(jì)價(jià)費(fèi)用調(diào)整，調(diào)整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補(bǔ)。
5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展
1.水泥的選擇大體積混凝土產(chǎn)生裂縫的主因是水泥水化過程中釋放了大量的水化熱。應(yīng)優(yōu)先使用低熱或者中熱的礦渣硅酸鹽水泥、火山灰水泥，減少混凝土中的水泥用量，以降低混凝土的溫升，提高混凝土硬化后的體積穩(wěn)定性。
2.粗細(xì)骨料的選擇在選擇粗骨料時(shí)，盡量選用粒徑較大、質(zhì)量優(yōu)良、級配良好的礫石。在選擇細(xì)骨料時(shí)，采用平均粒徑較大的中粗砂，從而降低混凝土的干縮，減少水化熱。
3.外加劑的選擇摻加適量的減水劑，增加混凝土的流動性，提高水泥水化率，提高混凝土的強(qiáng)度，降低水化熱，放慢溫升、還可摻入適量合適的微膨脹劑或膨脹水泥，使混凝土得到補(bǔ)償收縮，減少混凝土的溫度應(yīng)力。
4.適當(dāng)配置構(gòu)造筋，提高抗裂性能。配筋應(yīng)采用小直徑、小間距。避免結(jié)構(gòu)突變產(chǎn)生應(yīng)力集中，在易產(chǎn)生應(yīng)力集中的薄弱環(huán)節(jié)采取加強(qiáng)措施。
5.設(shè)置后澆縫，減小外應(yīng)力和溫度應(yīng)力并加快散熱，降低內(nèi)部溫度。
二、施工控制方面
1.現(xiàn)場澆搗混凝土?xí)r，振搗或插入不當(dāng)，漏振、過振或振搗棒抽撤過快，均會影響混凝土的密實(shí)性和均勻性，誘導(dǎo)裂縫的產(chǎn)生；因此在澆搗時(shí)，振搗捧要快插慢拔，根據(jù)不同的混凝土坍落度正確掌握振搗時(shí)間，避免過振或漏振，并采用二次振搗、二次抹面技術(shù)，以排除泌水、混凝土內(nèi)部的水分和氣泡。
2.水化熱釋放計(jì)算不準(zhǔn)、現(xiàn)場混凝土降溫及保溫工作不到位，易引起混凝土內(nèi)部溫度過高或內(nèi)外溫差過大，混凝土產(chǎn)生溫度裂縫。因此，施工時(shí)應(yīng)充分考慮水泥水化熱的影響。采取必要的降溫措施(預(yù)埋循環(huán)冷水管，人工導(dǎo)熱)，澆搗成型后，應(yīng)采取必要的保溫措施，表面覆蓋薄膜、濕麻袋等進(jìn)行養(yǎng)護(hù)，防止混凝土內(nèi)外溫差過大而引起的溫度裂縫。
3.混凝土施工完成后，嚴(yán)格按照圖紙?jiān)O(shè)計(jì)說明進(jìn)行養(yǎng)護(hù)，在有條件的基礎(chǔ)上，加快基礎(chǔ)土的回填速度。說完大體積混凝土，我們再來討論一下現(xiàn)場用工管理的問題。這個(gè)問題主要是總承包企業(yè)和勞務(wù)隊(duì)伍的管理矛盾。就目前的工程技術(shù)而言，普通民用住宅的施工過程中，施工本身的施工難度不是很高，施工質(zhì)量的保證重點(diǎn)在于施工人本身的管理。作為施工現(xiàn)場管理的一份子，越發(fā)的感覺到這個(gè)矛盾是越來越突出。建筑工程分包包含了建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承包發(fā)包關(guān)系。分包活動中，建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，建筑勞務(wù)企業(yè)是分承包人。在確定分包關(guān)系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目經(jīng)理部執(zhí)行。這樣的方式，有利于項(xiàng)目部對工程分包隊(duì)伍的管理與控制。有利于項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)行選取分包隊(duì)伍，優(yōu)化工期。但不足的是在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，公司對分包的管理流于形式，因此需要公司、項(xiàng)目部建立良好的管理組織架構(gòu)是工作的重點(diǎn)。建筑市場完善的專業(yè)化分包體系逐步建立。這個(gè)問題也是經(jīng)常聽到一些建筑行業(yè)的老同志經(jīng)常提起，說以前的施工隊(duì)伍是多么多么的聽指揮，安排工作，推進(jìn)工作都是非常的順利。建筑市場改革之前是施工企業(yè)自己有獨(dú)立的施工隊(duì)伍，固定的班組人員，現(xiàn)在在施工過程中安排個(gè)事情都是討價(jià)還價(jià)，以前是賣方市場，現(xiàn)在轉(zhuǎn)換成了賣方市場。對勞務(wù)隊(duì)伍管的嚴(yán)了吧，工人是說走就走，不管話，工程質(zhì)量又是不能保證。從上面的分述中表明分包合同簽訂必須規(guī)范。現(xiàn)在市場中多數(shù)的項(xiàng)目分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關(guān)人員的評審意見，并不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進(jìn)行逐級報(bào)批、備案的現(xiàn)象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺少嚴(yán)密性。大部分就是項(xiàng)目經(jīng)理或相關(guān)人員隨便看看，寫幾句話就形成了合同文件，反過來看看，這種合同連協(xié)議都不能算合格，于是在后期的分包合同在爭議的解決、工人工資監(jiān)管的方面產(chǎn)生諸多問題。大部分項(xiàng)目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料，現(xiàn)場的指紋打卡還是面部識別儀都是草草的走形式，于是亂象叢生。合同先干后簽，邊干邊簽，干了未簽合同的，這些給企業(yè)帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)。
三、從業(yè)人員數(shù)量較少，隊(duì)伍選擇管理不力，造成進(jìn)度、質(zhì)量、合同糾紛層出不窮，集體討薪事件時(shí)有發(fā)生，就我分析，這個(gè)原因主要體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：
1.隨著社會的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)發(fā)展多點(diǎn)開花，愿意參與到建筑市場中來的年輕人是越來越少。現(xiàn)在的建筑主力軍多為60、70后，80后的年輕人比例較低。年輕人在本地，就有大量的就業(yè)機(jī)會，工資待遇也相差不大，他們不愿背井離鄉(xiāng)，到這個(gè)有苦又累的行業(yè)中來，導(dǎo)致從業(yè)人員數(shù)量嚴(yán)重不足。
2.各地建筑市場生機(jī)盎然，全國各地搞開發(fā)建設(shè)，相關(guān)從業(yè)人員在本地或者是本區(qū)域就會有大量的選擇面，人員數(shù)量少，工程數(shù)量多，導(dǎo)致用工難度加大。
3.現(xiàn)在家庭多以獨(dú)生子女為主，父母對孩子比較寵愛，不愿讓孩子到這個(gè)行業(yè)中，他們更愿意讓下一代上大學(xué)進(jìn)修，或者學(xué)習(xí)一門技術(shù)。
關(guān)鍵詞：建筑工程;技術(shù)管理;探討
施工技術(shù)管理在建筑企業(yè)中占有很重要的地位。因此，要注重技術(shù)管理，培養(yǎng)技術(shù)人才，合理運(yùn)用管理的職能與科學(xué)的方法，才能在市場競爭中占有一席之地。我們必須堅(jiān)定信心，應(yīng)用先進(jìn)的管理思想和方法，結(jié)合本企業(yè)的具體實(shí)際尋找一條技術(shù)管理與激勵(lì)的路子來。大膽實(shí)踐創(chuàng)新，必將在建筑市場中產(chǎn)生良好的效果。
1 技術(shù)管理模式存在的問題
1.1 隊(duì)級建制的取消，使原有的施工作業(yè)層逐步瓦解，需要重新組織和配置新的施工作業(yè)層。在過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下， 很多大的集團(tuán)公司實(shí)行由集團(tuán)公司統(tǒng)領(lǐng)，擔(dān)負(fù)施工的子公司各管一段，從而形成集團(tuán)、子公司和施工隊(duì)的三級管理模式。這種管理模式存在著管理人員冗雜，機(jī)械設(shè)備等資源不能有效配置的缺陷，加大了施工企業(yè)的生產(chǎn)成本。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)， 施工企業(yè)原有的隊(duì)級建制即施工作業(yè)層逐步被取消，而如何重新組織施工作業(yè)層以實(shí)現(xiàn)效益最大化，成為擺在我們面前的一個(gè)重要課題。
1.2 生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)張， 使現(xiàn)有的資源配置遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)的需求。隨著我國在交通、能源及城市建設(shè)領(lǐng)域建設(shè)步伐的加快，一大批國家重點(diǎn)工程不斷開工建設(shè)，給建筑企業(yè)帶來了良好的發(fā)展機(jī)遇。在這個(gè)時(shí)期， 國有建筑企業(yè)一方面憑借自己的人才優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，在市場競爭中占據(jù)了不錯(cuò)的市場份額，經(jīng)營規(guī)模得到了迅速擴(kuò)張；但另一方面，由于自身機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，歷史遺留問題較多，自身人力及資源配置的發(fā)展速度較慢等，遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展需要，出現(xiàn)了市場份額逐步加大、資源配置嚴(yán)重不足的矛盾。
1.3 一些小型建筑企業(yè)、私人建筑企業(yè)亟待自我發(fā)展和完善。由于建筑企業(yè)市場準(zhǔn)入門檻較低，技術(shù)含量不高，隨著國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)熱潮的興起，在促進(jìn)國有建筑企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，一大批小型建筑企業(yè)、私人建筑企業(yè)也如雨后春筍般地發(fā)展起來。這些小型建筑企業(yè)和私人企業(yè)，往往存在著很多制約發(fā)展的因素，如資質(zhì)等級較低、管理人員和技術(shù)人員嚴(yán)重短缺等，使其發(fā)展受到了一定的限制。
2 建立雙贏的管理型模式
2.1 優(yōu)勢互補(bǔ)、互利雙贏是技術(shù)管理型模式的靈魂。在技術(shù)管理型模式中，國有建筑企業(yè)有比較完善的管理體系，有大批經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人才和管理人才，而分包單位擁有人力資源和設(shè)備資源，只有將二者的優(yōu)勢結(jié)合起來，才能創(chuàng)造最大的效益。在利益分配問題上，必須樹立互利共贏的觀念，“雙贏”才是真正的贏，只有讓分包隊(duì)伍有錢賺，他們才有進(jìn)行管理的動力，才能與我們進(jìn)行長期合作，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)。
2.2 合同管理是技術(shù)管理型模式的核心。市場經(jīng)濟(jì)在某種意義上可以理解為法制經(jīng)濟(jì)，或者是契約經(jīng)濟(jì)、合同經(jīng)濟(jì)。技術(shù)管理型模式實(shí)質(zhì)上是一種合作模式，項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都離不開合同的約束。在技術(shù)管理型模式中，分包合同是項(xiàng)目合同管理的主要組成部分，必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。
2.3 加強(qiáng)監(jiān)督、搞好服務(wù)是技術(shù)管理型模式的重要手段。分包隊(duì)伍追求效益的最大化無可厚非，但是，有些分包隊(duì)伍管理人員存在僥幸心理，在施工過程中淡化質(zhì)量管理，偷工減料現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有些包工頭無視安全操作規(guī)程，減少安全投入，施工中存在著嚴(yán)重的安全隱患；有些分包隊(duì)伍為了超結(jié)多結(jié)，拉攏腐蝕項(xiàng)目部工作人員，滋生了腐敗現(xiàn)象。因此，必須加強(qiáng)對分包隊(duì)伍的監(jiān)管工作，從各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)堵塞漏洞，降低風(fēng)險(xiǎn)。
3 技術(shù)管理中的互補(bǔ)優(yōu)勢
3.1 可以有效地減少投入。工程項(xiàng)目開工后，如果采用以前的管理模式，勢必要投入大量的人力、設(shè)備和檢測儀器等，但如果采用技術(shù)管理型模式，可以將社會的閑置資源進(jìn)行有效的組合，減少工程項(xiàng)目的直接投入，降低工程成本。
3.2 可以利用分包隊(duì)伍的施工經(jīng)驗(yàn)來彌補(bǔ)不足。對于我們沒有施工過的項(xiàng)目，由于沒有施工和管理經(jīng)驗(yàn)，缺乏技術(shù)組織能力，一切都要從零開始，從何處人手、如何組織施工對我們來講都是問題。在這種情況下，正規(guī)的、有經(jīng)驗(yàn)的分包隊(duì)伍成為我們的良師益友，他們的施工技術(shù)策劃、施工技術(shù)方案、施工組織方法都很值得我們學(xué)習(xí)。在與分包方的合作中，經(jīng)過總結(jié)和升華，這些經(jīng)驗(yàn)就變成了我們自己的能力，有效地彌補(bǔ)了我們在某些項(xiàng)目上施工經(jīng)驗(yàn)的不足。
3.3 有利于增加工作面，加快工程進(jìn)度。對一些點(diǎn)多、面廣、線長、工序多、工期緊、強(qiáng)度大的項(xiàng)目，可以充分利用技術(shù)管理型模式多開工作面，多增加分包隊(duì)伍，這樣可以做到“遍地開花”，有效地加快工程進(jìn)度。
3.4 可實(shí)現(xiàn)部分風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。對于一些較大型的工程項(xiàng)目，通過選擇有資質(zhì)、有能力的分包隊(duì)伍，他們有承擔(dān)資金、質(zhì)量、工期等風(fēng)險(xiǎn)的能力，在業(yè)主無預(yù)付款或資金不到位的情況下，能克服困難甚至主動墊資生產(chǎn)，可以替我們承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)。
3.5 有利于成本預(yù)測和控制。實(shí)施技術(shù)管理模式的工程，在確定分包單價(jià)時(shí)，首先要確定一個(gè)最低基準(zhǔn)，一般是在合同價(jià)格基礎(chǔ)上扣除稅金、現(xiàn)場管理費(fèi)和項(xiàng)目部應(yīng)上繳的企業(yè)管理費(fèi)之后的部分；合同價(jià)格比較好的項(xiàng)目， 也可以根據(jù)以往的成本經(jīng)驗(yàn)確定分包單價(jià)最低基準(zhǔn)，然后以此為基礎(chǔ)確定分包價(jià)格，有利于項(xiàng)目部預(yù)測和控制工程成本。
4 技術(shù)管理模式中的難點(diǎn)
4.1 分包單位的加入，增加了我們在業(yè)主、監(jiān)理及分包隊(duì)伍之間協(xié)調(diào)的工作量，同時(shí)也增加了管理難度。
4.2 分包隊(duì)伍的選擇成為關(guān)鍵，例如對未接觸過的工程，無論是管理還是技術(shù)上主要依靠分包隊(duì)伍，因而選擇分包隊(duì)伍至關(guān)重要。分包隊(duì)伍的好壞直接決定著項(xiàng)目的成敗。
4.3 增加了工期、質(zhì)量和安全的控制風(fēng)險(xiǎn)。工程一旦分包，分包隊(duì)伍的施工組織水平直接決定著項(xiàng)目工期能否實(shí)現(xiàn)，其質(zhì)量管理水平直接決定著項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，其安全管理水平直接決定著項(xiàng)目安全控制指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，技術(shù)管理模式在轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也在一定程度上增加了新的風(fēng)險(xiǎn)。特別是質(zhì)量和安全管理，其風(fēng)險(xiǎn)尤為突出。
5 技術(shù)管理模式中應(yīng)注意的問題
5.1 在技術(shù)管理型模式的探索中， 項(xiàng)目部的指令在分包隊(duì)伍中不能完全執(zhí)行的情況時(shí)有發(fā)生，如何強(qiáng)化對分包隊(duì)伍的管理是我們面臨的難點(diǎn)。根據(jù)我們的體會，重點(diǎn)應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作：一是在選擇分包隊(duì)伍時(shí)嚴(yán)格遵循分包商評價(jià)程序，嚴(yán)審各種證件和資信證明，嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實(shí)力，并對資質(zhì)過硬、履約能力強(qiáng)、守合同重信譽(yù)的分包隊(duì)伍進(jìn)行培育， 將其納入項(xiàng)目部的統(tǒng)一管理； 二是提高項(xiàng)目部工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，使派出去的工作人員確實(shí)能幫助解決施工中的問題，樹立在分包隊(duì)伍中的威信；三是加大合同管理力度，依據(jù)合同全面約束分包隊(duì)伍的各類行為。
5.2 采用技術(shù)管理模式后，作業(yè)層將幾乎全部采用社會力量，企業(yè)員工將無事可做，這勢必對企業(yè)的穩(wěn)定不利，需妥善解決員工的安置問題。
5.3 如果大型項(xiàng)目也采用技術(shù)管理模式，不再添置新的設(shè)備，而目前收取的設(shè)備折舊費(fèi)也作為綜合管理費(fèi)挪作他用，企業(yè)的優(yōu)勢將不復(fù)存在，對今后更大的發(fā)展會帶來不利影響，所以，應(yīng)重視固定資產(chǎn)的保值增值工作。
本辦法從分包隊(duì)伍的選擇、簽訂分包合同、進(jìn)場準(zhǔn)備、施工、完工結(jié)算、撤場及綜合評價(jià)七個(gè)階段提出了施工單位對勞務(wù)分包隊(duì)伍全過程有效管理的相關(guān)方法。重點(diǎn)解決分包隊(duì)伍選擇、施工階段控制及完工結(jié)算中遇到的實(shí)際問題；一定程度上規(guī)避了分包隊(duì)伍選擇主觀性、片面性；進(jìn)一步劃清了項(xiàng)目部各部門各崗位責(zé)任；加強(qiáng)了各部門之間協(xié)調(diào)聯(lián)系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)從下至上、從外到內(nèi)整合統(tǒng)一、提高工作效率、降低分包成本之目的。
一、選擇勞務(wù)隊(duì)伍
1、準(zhǔn)備階段
1.1工程開工前，項(xiàng)目部相關(guān)人員應(yīng)充分熟悉施工圖紙，將圖紙中所有分部、分項(xiàng)工程、工序搞清楚，計(jì)算工程量，并列出明細(xì)表及各分項(xiàng)工程工程量，為合理選擇施工隊(duì)伍提供基礎(chǔ)性依據(jù)。
1.2工程實(shí)際中選擇勞務(wù)分包隊(duì)伍時(shí)常見模式：
1.2.1多種分項(xiàng)工程綜合分包模式，即以合法勞務(wù)公司分包；
1.2.2分項(xiàng)工程單獨(dú)分包模式，即勞務(wù)小承包；
根據(jù)我國相關(guān)法律法規(guī)等規(guī)定，禁止個(gè)人承包工程，所以施工單位應(yīng)依法分包給有資質(zhì)的合法勞務(wù)公司。
1.3其他注意事項(xiàng)：
1.3.1根據(jù)工程圖紙，將相近分項(xiàng)工程或前后影響較大的分項(xiàng)工程、工序盡量分包到一個(gè)勞務(wù)隊(duì)伍，減少扯皮、推諉現(xiàn)象發(fā)生；如：砌體工程和粉刷工程等；
1.3.2專業(yè)性較強(qiáng)、技術(shù)要求較高、難度大的分項(xiàng)工程或分部工程應(yīng)分包給有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包公司；如門窗、消防工程；
2、選擇階段
2.1勞務(wù)分包人主要采用勞務(wù)招標(biāo)方式公開評選。
2.2對每個(gè)勞務(wù)投標(biāo)人的承包價(jià)格、勞動力資源、技術(shù)力量、資金實(shí)力、信譽(yù)度、管理能力、民工或?qū)I(yè)隊(duì)伍素質(zhì)、以往施工工程等各方面做詳細(xì)調(diào)查后綜合評價(jià)。
2.3經(jīng)項(xiàng)目部審核通過并報(bào)公司審批，簽訂勞務(wù)分包協(xié)議。
二、簽訂分包合同
簽訂勞務(wù)分包合同前，合同編制人員應(yīng)認(rèn)真熟悉圖紙，將由勞務(wù)分包隊(duì)伍施工的工程內(nèi)容全部寫清楚，避免因漏項(xiàng)導(dǎo)致索賠、簽證增加施工成本。編制勞務(wù)分包合同主要應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
1、分包范圍：工程承包范圍及內(nèi)容應(yīng)盡量詳盡明了，由整體到局部、由面到點(diǎn)、每個(gè)工序的細(xì)節(jié)問題都要注意；
2、付款方式及結(jié)算：將合同綜合單價(jià)按照每個(gè)分項(xiàng)工程、工序分別計(jì)算單價(jià)，作為階段性結(jié)算依據(jù)，付款比例保證在合理可控范圍內(nèi)；
3、工期要求：建立工期保證金機(jī)制，對完成每個(gè)分項(xiàng)工程或完成每層合同內(nèi)容分別列明完成時(shí)間，作業(yè)天數(shù)、作業(yè)人數(shù)，分階段控制工期。獎(jiǎng)罰分明，加強(qiáng)工期的過程控制；
4、質(zhì)量要求：建立質(zhì)量保證金機(jī)制，對影響質(zhì)量的重點(diǎn)工序、工藝分別羅列清楚，并注明獎(jiǎng)罰金額，做到實(shí)際施工中遇到質(zhì)量不符合要求的情況做到有章可循、有據(jù)可依；
5、安全要求：建立安全保證金機(jī)制，嚴(yán)格要求各施工隊(duì)伍人員嚴(yán)格遵守安全技術(shù)操作規(guī)程；
6、簽訂勞務(wù)（專業(yè)）分包合同的同時(shí)一并簽署安全施工協(xié)議，劃清責(zé)任。
三、進(jìn)場準(zhǔn)備
1、勞務(wù)（專業(yè)）分包隊(duì)伍進(jìn)場前應(yīng)將所有施工人員的姓名、性別、年齡、聯(lián)系電話等基本信息上報(bào)至項(xiàng)目部相關(guān)部門統(tǒng)一管理，并由承包人首先提交一份民工親筆簽名冊以及該民工的身份證復(fù)印件；無身份證的民工原則上不準(zhǔn)許進(jìn)場，特殊情況下需由勞務(wù)承包人寫擔(dān)保書擔(dān)保。施工期間有人員調(diào)動等情況應(yīng)及時(shí)報(bào)項(xiàng)目部以作相應(yīng)調(diào)整；
2、勞務(wù)承包人提供的民工相關(guān)資料作為發(fā)放民工生活費(fèi)、工資、上級部門檢查及傷亡事故認(rèn)定的基本依據(jù)；
3、項(xiàng)目部統(tǒng)一為進(jìn)場施工人員拍照并制作進(jìn)出證、胸卡等證件作為人員進(jìn)出施工現(xiàn)場的憑據(jù)。每個(gè)進(jìn)出現(xiàn)場的施工人員必須正確佩戴以上證件；
4、施工人員安全防護(hù)用品由項(xiàng)目部統(tǒng)一發(fā)放，相應(yīng)費(fèi)用在各班組工程款中扣除，施工人員進(jìn)場必須統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一正確佩戴安全帽；
5、組織勞務(wù)隊(duì)伍施工人員進(jìn)場前安全教育，培訓(xùn)合格后方可進(jìn)場施工。
四、施工階段
施工階段主要有工程款支付、安全管理、物料領(lǐng)用及使用管理等問題。
1、工程款支付
1.1合同內(nèi)工程款支付
工程款支付主要有按月支付生活費(fèi)、按月支付工程形象進(jìn)度款、按工程完成節(jié)點(diǎn)支付工程款等形式。工程款支付需按照項(xiàng)目部付款審批手續(xù)完成逐級簽認(rèn)，付款前由班組長通知所有施工人員到項(xiàng)目部領(lǐng)取工資并簽字拍照存檔，并做好工資表。
1.2合同外（簽證、索賠）費(fèi)用支付
當(dāng)項(xiàng)目部要求勞務(wù)隊(duì)伍完成合同外的工程量或出現(xiàn)非勞務(wù)隊(duì)原因造成損失等其他情況時(shí)，項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)合同相關(guān)規(guī)定予以簽認(rèn)并支付該部分費(fèi)用。
2、安全管理
項(xiàng)目部有權(quán)對所有進(jìn)入工地的民工依法進(jìn)行強(qiáng)制性的安全管理，所有關(guān)于安全生產(chǎn)的條款必須強(qiáng)制執(zhí)行；拒不執(zhí)行的，及時(shí)辦理罰款手續(xù)。
3、物料領(lǐng)用及使用管理
3.1根據(jù)施工圖預(yù)算及施工需要，項(xiàng)目部按材料領(lǐng)用計(jì)劃分期分批限額領(lǐng)料。
3.2其領(lǐng)用條上必須有領(lǐng)用人（班組長）簽字，必須有批準(zhǔn)人（施工員）簽字。
3.3使用后剩余材料一律按程序退回倉庫。
五、完工結(jié)算階段
1、完工結(jié)算主要流程：
合同內(nèi)工作內(nèi)容完成情況及完成質(zhì)量確認(rèn)—?jiǎng)趧?wù)隊(duì)伍上報(bào)完工結(jié)算書—審核定案—扣除材料浪費(fèi)、安全違章、質(zhì)量返工等罰款費(fèi)用—扣除質(zhì)量保證金—付款。
2、注意事項(xiàng)
2.1勞務(wù)分包隊(duì)伍將分包合同內(nèi)所有內(nèi)容施工完畢后，填寫“工程完工申請報(bào)告”，報(bào)工程部相關(guān)人員對工程實(shí)體進(jìn)行現(xiàn)場驗(yàn)收并簽認(rèn)審核意見，對合同內(nèi)未完工作及存在的問題要求勞務(wù)分包人及時(shí)組織人員整改，整改完畢后工程部人員再次驗(yàn)收合格后，簽認(rèn)“合同內(nèi)所以工作已完工，工程質(zhì)量合格”；
2.2勞務(wù)分包人根據(jù)分包合同編制勞務(wù)結(jié)算書上報(bào)項(xiàng)目部計(jì)量部，計(jì)量人員按合同、政府相關(guān)政策規(guī)定及項(xiàng)目部施工期間簽認(rèn)的點(diǎn)工單、索賠等，審核乙方提供資料的完整性、合法性、真實(shí)性，并計(jì)算出最終工程量分包結(jié)算價(jià)款；
2.3分包結(jié)算價(jià)款確定后，報(bào)材料部、財(cái)務(wù)部、后勤部、安全部、機(jī)械設(shè)備部等部門核實(shí)該施工班組施工期間是否存在相關(guān)質(zhì)量、安全、進(jìn)度、管理協(xié)調(diào)、材料節(jié)超、機(jī)械設(shè)備使用、工具電纜使用返還、水電費(fèi)、其它等方面的罰款、扣款、代付款、獎(jiǎng)勵(lì)等；各部門應(yīng)予以簽認(rèn)相關(guān)獎(jiǎng)罰金額在結(jié)算價(jià)款中調(diào)整。
2.4計(jì)量部門匯總后得出最終結(jié)算價(jià)款，編制“勞務(wù)分包工程完工結(jié)算單”，由項(xiàng)目部各部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理及勞務(wù)分包人會簽后生效，作為工程款支付依據(jù)。
六、撤場階段
1、乙方承包內(nèi)容完成后，乙方準(zhǔn)備撤場前，應(yīng)報(bào)告甲方后勤部人員，在甲方人員的監(jiān)督下撤場（分批或全部），并及時(shí)做好人員增減臺帳。
2、撤場時(shí)，乙方人員不得損害甲方財(cái)物，不得將甲方財(cái)物帶走，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，予以重罰。
3、乙方撤場人員應(yīng)將上崗證、胸卡統(tǒng)一上繳班組長，由班組長上交至項(xiàng)目部保存。
4、乙方人員撤場后，若仍存在相應(yīng)修補(bǔ)工程，乙方應(yīng)及時(shí)安排人員修補(bǔ)；否則，甲方可另外安排相關(guān)人員修補(bǔ)，按所需費(fèi)用的2倍在乙方工程款或質(zhì)保金中直接扣除。
七、綜合評價(jià)
關(guān)鍵詞:施工企業(yè);成本控制;工程項(xiàng)目
Abstract: the cost management is the enterprise operator must pay close attention to a problem. Enterprise to survive in the competition for survival and development, we must attach importance to cost management, and actively update cost management idea, explore new methods of cost control and new ways. In this paper the author discusses the current construction enterprise cost control existing problems, and puts forward the countermeasures of cost management.
Keywords: construction enterprise; Cost control; project
中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、前 言
施工企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目施工管理主要包括：施工合同管理；施工進(jìn)度控制；施工質(zhì)量控制；施工安全管理、施工成本控制；材料、機(jī)械價(jià)格等信息管理和施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。其中施工企業(yè)最突出的問題就是施工成本控制。施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取措施把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約；拓展企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益空間，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化目標(biāo)。施工成本管理的任務(wù)主要包括：成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)施工成本計(jì)劃、施工成本控制、施工成本考核方面的管理。
二、當(dāng)前施工企業(yè)成本控制存在的問題
1．一些施工企業(yè)忽視了投標(biāo)階段的成本預(yù)測。投標(biāo)的前期準(zhǔn)備工作包含的要素很多，主要有項(xiàng)目性質(zhì)、規(guī)模、所在地條件、管理、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方及參與投標(biāo)方、資金來源等，一些施工企業(yè)投標(biāo)時(shí)忽視了自己所擅長的和有利的項(xiàng)目，沒有結(jié)合企業(yè)自身和項(xiàng)目業(yè)主或所在地的發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌決策、合理篩選。一些企業(yè)工程招標(biāo)失誤給企業(yè)帶來很高的風(fēng)險(xiǎn)和損失，施工成本預(yù)測是成本控制和核算的基礎(chǔ)。一些施工企業(yè)沒有明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，沒有做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，沒做好成本控制的基礎(chǔ)。
2．合同管理和施工隊(duì)伍建設(shè)不健全。一些單位對施工合同和勞務(wù)隊(duì)伍管理體制不健全，對合同簽訂、外部勞務(wù)隊(duì)伍管理不嚴(yán)，經(jīng)常出現(xiàn)事件，嚴(yán)重影響了施工生產(chǎn)的有序進(jìn)行，增加了不必要的成本支出。
3．成本管理工作流于形式。通常項(xiàng)目到手，僅忙于做開工前的物質(zhì)準(zhǔn)備，購材料、選隊(duì)伍、搭臨設(shè)、添資產(chǎn)，沒有把成本管理責(zé)任落實(shí)到人。成本管理工作唱不了主角，其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo)，高高興興中標(biāo)，辛辛苦苦施工，成本管理工作落不到實(shí)處，使得項(xiàng)目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏動力，項(xiàng)目成本管理工作難以擺在主要位置，嚴(yán)重影響了成本的真實(shí)性，管理工作流于形式。此外，一些施工企業(yè)還存在成本考核不到位的問題。
4．成本控制范圍狹窄與責(zé)任部門不銜接，各業(yè)務(wù)口管理需要進(jìn)一步規(guī)范。成本控制的范圍主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造費(fèi)用）等項(xiàng)目上，未能將與工程項(xiàng)目有直接關(guān)系且能夠按受益對象進(jìn)行劃分的期間費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項(xiàng)目成本控制的范圍。一些企業(yè)管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等期間費(fèi)用在工程項(xiàng)目上支出過大，歪曲了工程項(xiàng)目的實(shí)際盈虧狀況，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項(xiàng)目的成本管理水平進(jìn)行考核與控制。成本控制的職責(zé)主要集中在財(cái)務(wù)部門，未能充分發(fā)揮包括技術(shù)部門、安質(zhì)部門、經(jīng)營部門、物資機(jī)械部門等部門在成本控制中的作用。由于工程項(xiàng)目的成本控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)管理的方方面面，在生產(chǎn)過程中，會遇到各種各樣的問題，這些問題可能是技術(shù)上的，也可能是安全方面的或現(xiàn)場人動等，所有這些因素發(fā)生變化，都有可能影響到企業(yè)生產(chǎn)成本。
三、完善當(dāng)前施工企業(yè)成本控制存在問題的對策
1．做好投標(biāo)階段的成本管理和成本預(yù)測。投標(biāo)是一種激烈的競爭，直接關(guān)系到效益的好壞。由于市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了能夠中標(biāo)，往往把標(biāo)價(jià)越壓越低。這樣對企業(yè)的管理提出了更高的要求，管理稍一放松則要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計(jì)算投標(biāo)價(jià)格，顯得尤為重要。標(biāo)價(jià)的降低幅度，應(yīng)當(dāng)確定在不虧損的限度之內(nèi)。提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支，成為降低成本開支的一項(xiàng)重要內(nèi)容。
投標(biāo)階段還應(yīng)當(dāng)做好成本預(yù)測工作。成本預(yù)測是一項(xiàng)具體而系統(tǒng)的工作，它涉及到：根據(jù)施工現(xiàn)場勘察，結(jié)合工程的特點(diǎn)，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施，進(jìn)行機(jī)具的配置、公眾結(jié)構(gòu)和人員的選配；根據(jù)招標(biāo)文件要求確定材料到場的實(shí)際價(jià)格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地的遠(yuǎn)近，確定需要調(diào)遣人員和機(jī)械的規(guī)模，進(jìn)而計(jì)算調(diào)遣和現(xiàn)場管理費(fèi)用；根據(jù)項(xiàng)目工期成本管要求，平衡各項(xiàng)資源進(jìn)退場計(jì)劃，進(jìn)而調(diào)整各項(xiàng)方案計(jì)算工程總體施工費(fèi)用；然后，確定各類稅金、計(jì)算投標(biāo)費(fèi)用、預(yù)計(jì)保修服務(wù)費(fèi)，從而測算出工程的直接成本，并以此作為投標(biāo)的最低底價(jià)。成本預(yù)測既是成本管理工作的起點(diǎn)，也是成本事前控制成敗的關(guān)鍵。所以對施工成本的預(yù)測不僅要依靠經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，還需要有科學(xué)的預(yù)測方法，以使其在成本管理中發(fā)揮更大的作用。
關(guān)鍵詞：建筑工程；管理；分包管理體系；淺談
中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
隨著社會的發(fā)展，建筑工程行業(yè)不斷發(fā)展進(jìn)步，現(xiàn)代化的建筑工程功能經(jīng)過長久的發(fā)展已經(jīng)基本完善，建筑工程的規(guī)模不斷擴(kuò)大，其結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜化。往往一個(gè)建筑工程中涉及多項(xiàng)工種和作業(yè)施工技術(shù)，因此當(dāng)前建筑工程的承包人往往以發(fā)包的形式將部分工程分給第三方進(jìn)行相關(guān)的施工。這種分包形式一方面大大減輕了建筑工程承包方的施工壓力，各個(gè)部分由專業(yè)性強(qiáng)的施工隊(duì)伍進(jìn)行施工也提高了施工的效率和質(zhì)量。此外，對于承包方來說這種分包方式可以大大的拓寬其建筑工程的承包范圍和領(lǐng)域，對于自己不擅長的建筑施工也可以進(jìn)行承包之后通過分包形式將其分給專業(yè)的建筑施工隊(duì)伍完成。
1.建筑工程管理中分包管理
當(dāng)前國內(nèi)建筑行業(yè)大多會將建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行分包之后進(jìn)行發(fā)包方式的建設(shè)施工。建筑工程的分包顧名思義就是將工程建設(shè)方將建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、勘查以及施工等部分的環(huán)節(jié)進(jìn)行分包，而這些部分的工程項(xiàng)目又可以再進(jìn)行細(xì)分再發(fā)包給具有相應(yīng)施工資質(zhì)的工程承包商，在簽訂分包合同（分包合同隸屬于承包合同項(xiàng)目之下）之后以建設(shè)方和承包方履行各自的合同義務(wù)責(zé)任為目的進(jìn)行相關(guān)的建設(shè)施工。一項(xiàng)建設(shè)工程項(xiàng)目中的分包合同的發(fā)包人一般是指建筑工程的各項(xiàng)承包商，包括工程總承包商、設(shè)計(jì)承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活動中發(fā)包方的發(fā)包人指的是分發(fā)包人，而承包方的承包人是分承包人。勞務(wù)作業(yè)分包形式與專業(yè)工程分包形式是建筑工程分包的兩類主要形式。勞務(wù)作業(yè)分包即總承包商以及專業(yè)承包商把他們所承包建筑工程項(xiàng)目中的勞務(wù)作業(yè)部分分包給相關(guān)的勞務(wù)分包單位企業(yè)來完成。專業(yè)工程分包是建筑公司總承包商將自身承包的工程中的相關(guān)專業(yè)工程進(jìn)行分包，把其發(fā)包給具有專業(yè)資質(zhì)的相關(guān)建設(shè)單位。
2.建筑工程管理中分包管理的風(fēng)險(xiǎn)性分析
建筑工程管理中的分包管理具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，將其按照風(fēng)險(xiǎn)的來源可以分為分包人資質(zhì)不合法的風(fēng)險(xiǎn)、分包合同不合法的風(fēng)險(xiǎn)以及非法分包的風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)的來源是我們進(jìn)行分包管理風(fēng)險(xiǎn)性分析的關(guān)鍵，下面分別說明。
2.1建筑工程管理分包合同不合法的風(fēng)險(xiǎn)
我國的《建筑法》與《合同法》對建筑分包進(jìn)行了嚴(yán)格的法律要求。國家相關(guān)法律明確規(guī)定對于建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工需要有承包人進(jìn)行完成，但是在實(shí)際中的工程項(xiàng)目中對于違背建筑業(yè)主的招標(biāo)文件和總包合同中所明確禁止的分包條款置之不理，更有甚者將建筑工程的主體結(jié)構(gòu)分包出去，這些行為的存在給分包管理帶來了不可估量的風(fēng)險(xiǎn)，對于建筑行業(yè)的健康發(fā)展帶來了很大的問題，一方面使得建筑總包單位損失嚴(yán)重，另一方也損害了我國的相關(guān)法律權(quán)威。在實(shí)際的工程中，一些建筑工程單位企業(yè)的項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人對風(fēng)險(xiǎn)意識較為薄弱，為了自己的私利而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或者肢解后再轉(zhuǎn)包給其他單位或者個(gè)人。這樣的行為為后來的工程項(xiàng)目質(zhì)量帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患，使得建筑工程的合同難以實(shí)現(xiàn)和落實(shí)，不僅使得建筑工期無法保證也使得建筑質(zhì)量安全面臨著很大的隱患。
2.2建筑工程管理分包人資質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)問題
我國建筑工程項(xiàng)目一般通過招投標(biāo)的方式進(jìn)行，在實(shí)際的工程中，存在對相關(guān)分包單位資質(zhì)審查不清的狀況，或者是為了私利將分包工程分給資質(zhì)不達(dá)標(biāo)或者無法人營業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)證書的相關(guān)工程單位或者個(gè)人。這些行為的存在不僅嚴(yán)重?cái)_亂了建筑市場的正常運(yùn)營也使得建筑工程的質(zhì)量面臨著嚴(yán)重影響，給業(yè)主的生命財(cái)產(chǎn)安全帶來了及其嚴(yán)重的隱患。針對此種情況相關(guān)的總包單位將會面臨著行政處罰即工傷、民事責(zé)任等。建筑分包管理分包合同的訂立不等于分包工程的問題不再由總承包單位負(fù)責(zé)，對于分包單位在建筑工程施工中所出現(xiàn)的各種問題所造成的損失總承包單位都負(fù)有連帶責(zé)任。
3.建筑工程管理中分包管理體系的建立
3.1建立健全管理機(jī)制體系
對于當(dāng)前國內(nèi)的建筑行業(yè)急需建立健全建筑工程項(xiàng)目的分包管理機(jī)制，首先要對建筑企業(yè)的內(nèi)部建立起相關(guān)的管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)，需要實(shí)現(xiàn)單位職權(quán)管理中的協(xié)作隊(duì)伍的管理，確定相關(guān)的管理策劃，建立健全以人為本的分包管理思路。建筑工程單位對于分包管理隊(duì)伍要對每個(gè)人的職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，確定每個(gè)人的職責(zé)范圍以及所需付的責(zé)任。對于分包隊(duì)伍一體化構(gòu)建上需要符合相關(guān)的管理手段程序化以及步驟流程的制度化，內(nèi)容主要有分包施工過程的監(jiān)管，分包隊(duì)伍地引進(jìn)、相關(guān)施工人員的日常管理以及權(quán)益和教育培訓(xùn)的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的順利實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)分包管理的規(guī)范化。此外還需要嚴(yán)格的執(zhí)行相關(guān)的準(zhǔn)入程序，在分包商選定之后簽訂相關(guān)的分包合同中需要明確規(guī)定禁止再分包或者轉(zhuǎn)包，需要滿足建設(shè)需要的各種技術(shù)個(gè)機(jī)具設(shè)備，有完善的監(jiān)管組織機(jī)構(gòu)并配有專業(yè)職稱的相關(guān)技術(shù)質(zhì)量管理人員。
3.2對分包管理過程的監(jiān)管
就現(xiàn)階段國內(nèi)建筑市場來看，嚴(yán)重缺乏相關(guān)的建筑工程分包管理人才。對于一些技術(shù)含量高施工難度大的建筑工程項(xiàng)目需要一些專業(yè)文化較高的隊(duì)伍進(jìn)行。單位分包管理機(jī)構(gòu)需要采取較為專業(yè)的整體承包施工的方式進(jìn)行相關(guān)的施工，此外也需要依靠建筑工程項(xiàng)目部的建立對分包執(zhí)行統(tǒng)一的管理。對于一項(xiàng)工程來說如果還需要其他協(xié)作隊(duì)伍的引進(jìn)需要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的分包管理制度和國家或者地區(qū)行業(yè)的政策法規(guī)，嚴(yán)格按照程序進(jìn)行從而實(shí)現(xiàn)對分包的嚴(yán)格管理。工程的分包管理從來都不是單一的行為而是一個(gè)相對整體的系統(tǒng)工程。規(guī)范分包管理的目的在于引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍，規(guī)范分包管理的關(guān)鍵性問題是對分包隊(duì)伍的資質(zhì)審查進(jìn)行嚴(yán)格審定，對施工過程進(jìn)行科學(xué)管控，從而保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中從分履行合同中的義務(wù)和權(quán)力，保障施工質(zhì)量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系制度，加強(qiáng)過程控制保證工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)管的持續(xù)改進(jìn)。
結(jié)束語
社會的發(fā)展與變革推動了建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，建筑行業(yè)在發(fā)展過程中不斷改革和進(jìn)步，但是現(xiàn)階段建筑工程管理中的分包管理尚存在著些許問題，這些問題制約了國內(nèi)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的腳步，如何對分包管理進(jìn)行改革創(chuàng)新使之能推動建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，提高建筑行業(yè)的競爭力和市場發(fā)展前景，我們需要對建筑工程管理中的分包管理體系進(jìn)行研究和探討。
參考文獻(xiàn)
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1、現(xiàn)有的技術(shù)管理模式
1.1現(xiàn)有的技術(shù)管理模式存在的問題。現(xiàn)有的技術(shù)管理模式存或多或少都存在著一些問題：（1）隊(duì)級建制的取消，使原有的施工作業(yè)層逐步瓦解，需要重新組織和配置新的施工作業(yè)層；（2）生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)張，使現(xiàn)有的資源配置遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)的需求；（3）一些小型建筑企業(yè)、私人建筑企業(yè)亟待自我發(fā)展和完善。
1.2建立雙贏的管理型模式。（1）優(yōu)勢互補(bǔ)、互利雙贏是技術(shù)管理型模式的靈魂。在技術(shù)管理型模式中，國有建筑企業(yè)有比較完善的管理體系，有大批經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人才和管理人才，而分包單位擁有人力資源和設(shè)備資源，只有將二者的優(yōu)勢結(jié)合起來，才能創(chuàng)造最大的效益。在利益分配問題上，必須樹立互利共贏的觀念，“雙贏”才是真正的贏，只有讓分包隊(duì)伍有錢賺，他們才有進(jìn)行管理的動力，才能與我們進(jìn)行長期合作，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)；（2）合同管理是技術(shù)管理型模式的核心。技術(shù)管理型模式實(shí)質(zhì)上是一種合作模式，項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都離不開合同的約束。在技術(shù)管理型模式中，分包合同是項(xiàng)目合同管理的主要組成部分，必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的；（3）加強(qiáng)監(jiān)督、搞好服務(wù)是技術(shù)管理型模式的重要手段。
1.3技術(shù)管理中的互補(bǔ)優(yōu)勢。（1）可以有效地減少，降低工程成本；（2）可以利用分包隊(duì)伍的施工經(jīng)驗(yàn)來彌補(bǔ)不足。在與分包方的合作中，他們的施工技術(shù)策劃、施工技術(shù)方案、施工組織方法都很值得我們學(xué)習(xí)。經(jīng)過總結(jié)和升華，這些經(jīng)驗(yàn)可以有效地彌補(bǔ)了我們在某些項(xiàng)目上施工經(jīng)驗(yàn)的不足；（3）有利于增加工作面，加快工程進(jìn)度。充分利用技術(shù)管理型模式多開工作面，多增加分包隊(duì)伍，有效地加快工程進(jìn)度；（4）可實(shí)現(xiàn)部分風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移；（5）有利于成本預(yù)測和控制。
1.4在技術(shù)管理的設(shè)計(jì)操作中，我們還應(yīng)該注意以下這些問題：（1）在技術(shù)管理型模式的探索中，項(xiàng)目部的指令在分包隊(duì)伍中不能完全執(zhí)行的情況時(shí)有發(fā)生，如何強(qiáng)化對分包隊(duì)伍的管理是我們面臨的難點(diǎn)。根據(jù)我們的體會，重點(diǎn)應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作：1）在選擇分包隊(duì)伍時(shí)嚴(yán)格遵循分包商評價(jià)程序，嚴(yán)審各種證件和資信證明，嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實(shí)力，并對資質(zhì)過硬、履約能力強(qiáng)、守合同重信譽(yù)的分包隊(duì)伍進(jìn)行培育，將其納入項(xiàng)目部的統(tǒng)一管理；2）提高項(xiàng)目部工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，使派出去的工作人員確實(shí)能幫助解決施工中的問題，樹立在分包隊(duì)伍中的威信；3）加大合同管理力度，依據(jù)合同全面約束分包隊(duì)伍的各類行為；（2）采用技術(shù)管理模式后，作業(yè)層將幾乎全部采用社會力量，企業(yè)員工將無事可做，這勢必對企業(yè)的穩(wěn)定不利，需妥善解決員工的安置問題；（3）如果大型項(xiàng)目也采用技術(shù)管理模式，不再添置新的設(shè)備，而目前收取的設(shè)備折舊費(fèi)也作為綜合管理費(fèi)挪作他用，企業(yè)的優(yōu)勢將不復(fù)存在，對今后更大的發(fā)展會帶來不利影響，所以應(yīng)重視固定資產(chǎn)保值增值工作。另外，加強(qiáng)路橋施工的安全，是加強(qiáng)路橋施工技術(shù)管理必不可少的一部分。
2、加強(qiáng)路橋工程的技術(shù)管理
對路橋工程的技術(shù)管理主要是在施工方面進(jìn)行控制管理。在施工現(xiàn)場，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為中心、安全負(fù)責(zé)人為主的安全領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。制定出各項(xiàng)安全技術(shù)措施，確保在施工中安全工作在受控情況下進(jìn)行。把安全生產(chǎn)放在重要位置來抓，使全體人員都牢固樹立“安全第一”的思想。
2.1做好各工種和各工序安全規(guī)范的制定。（1）制定安全實(shí)施規(guī)范和實(shí)施細(xì)則，并做好安全技術(shù)交底，使施工者人人都懂得安全技術(shù)規(guī)范，確保安全生產(chǎn)；（2）做好對高空作業(yè)人員的崗前安全技術(shù)交底和培訓(xùn)工作，對防護(hù)設(shè)施經(jīng)常進(jìn)行檢查，確保安全網(wǎng)、安全護(hù)欄規(guī)范有效；（3）滿堂支架必須經(jīng)過安全計(jì)算，必須安全、經(jīng)濟(jì)、合理；支架基礎(chǔ)必須牢固結(jié)實(shí)，并設(shè)有合理的排水系統(tǒng)，確保支架安全可靠；混凝土澆筑時(shí)必須均勻澆筑，并指定專人檢查支架的狀態(tài)；泵車輸送混凝土?xí)r，嚴(yán)禁將輸送管道與排架接觸；排架拆除前對作業(yè)者做好安全技術(shù)交底，并派專人在現(xiàn)場監(jiān)護(hù)；
（4）現(xiàn)場安全用電嚴(yán)格按國家有關(guān)規(guī)定和安全技術(shù)規(guī)范執(zhí)行，各種用電設(shè)備均要求接零和接地保護(hù)。電工每天必須對線路和用電設(shè)備進(jìn)行定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題馬上處理，并做好檢查和事故處理記錄。
2.2嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)行的施工安全規(guī)范施工現(xiàn)場應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行施工安全規(guī)范，施工人員在施工時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)行的施工安全規(guī)范，包括《筑施工安全標(biāo)準(zhǔn)檢查》、《施工現(xiàn)場臨時(shí)用電安全技術(shù)規(guī)范》、《建筑施工高處作業(yè)安全技術(shù)規(guī)范》、《建筑施工扣件式鋼管腳手架安全技術(shù)規(guī)范》等等。
3、施工技術(shù)方案的建立
在路橋工程中，除了一個(gè)良好的技術(shù)管理模式必不可少外，施工技術(shù)方案也尤為重要。路橋施工的施工技術(shù)方案是指導(dǎo)施工過程的重要依據(jù)，為施工過程提供技術(shù)指導(dǎo)和合理的管理安排，優(yōu)秀的施工方案可以為企業(yè)、單位節(jié)省資金和人力，對路橋施工單位有著重要的作用。
3.1施工方案的建立，目的是提高質(zhì)量、加快工期、降低成本、提高項(xiàng)目工程施工的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。為了讓施工進(jìn)程的順利開展，保證現(xiàn)場的合理布置，需要制定合理的施工程序、順序與工藝流程，采用兼顧工藝的先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)上的合理性的施工方法，既能滿足工程的需要，又能發(fā)揮施工機(jī)械的效能，并通過技術(shù)、組織、經(jīng)濟(jì)、管理等方面進(jìn)行全面分析，綜合考慮，科學(xué)、合理的編制，經(jīng)過分析比較后選擇最佳的施工方案。
3.2施工方案可以保證工程施工質(zhì)量。在工程施工過程中，施工方案是直接影響施工質(zhì)量的關(guān)鍵。施工方案也是用來指導(dǎo)建設(shè)工程項(xiàng)目施工過程中的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和組織的技術(shù)性文件。施工方案的確定，關(guān)系著施工過程的工程質(zhì)量，以及整個(gè)工程的全面管理與項(xiàng)目的總評，及其經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
關(guān)鍵詞： 勞務(wù)分包 合同管理監(jiān)管 效益
中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
引言：
隨著國家城鎮(zhèn)化建設(shè)步伐的加快，新一輪的工程投資熱潮給施工企業(yè)帶來了歷史性的發(fā)展機(jī)遇。施工企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模日漸擴(kuò)大、建設(shè)領(lǐng)域不斷拓寬的同時(shí)必定要大量的吸納和利用社會勞動力資源，更多的具體施工任務(wù)要尋找勞務(wù)分包企業(yè)來完成。合同作為雙方權(quán)利與義務(wù)的協(xié)議、是約束雙方的行為的準(zhǔn)則。如何有針對性地加強(qiáng)勞務(wù)合同管理，過程中對勞務(wù)分包隊(duì)伍的履約實(shí)施有效的監(jiān)管將決定著施工企業(yè)能否在日漸激烈的建筑市場中站穩(wěn)腳跟，能否長期良性循環(huán)的關(guān)鍵。然而，由于當(dāng)前的勞務(wù)分包尚未形成規(guī)范化運(yùn)作、勞務(wù)隊(duì)伍的能力千差萬別，項(xiàng)目的合同管理如履薄冰。此外施工企業(yè)缺乏合同管理人才，合同管理工作薄弱，合同管理意識不強(qiáng),致使合同履行過程中的糾紛和違約不斷，由此造成的民工討薪事件還常有發(fā)生。這些不僅給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)損失，對企業(yè)社會信譽(yù)更是造成極壞的影響。為此本文通過實(shí)踐總結(jié)，客觀地分析了勞務(wù)合同管理中存在的現(xiàn)象和深層次問題，并提出解決的思路和對策，探索行之有效合同管理方法和制度，力求使合同管理標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和規(guī)范化，從而為企業(yè)的創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)與社會效益。
1、目前施工企業(yè)勞務(wù)合同管理存在的主要問題
1.1 合同管理意識淡薄
勞務(wù)合同管理是保證企業(yè)與勞務(wù)雙方全面地、有秩序地完成合同規(guī)定的責(zé)任和義務(wù),行使合法權(quán)利的一系列的管理活動。然而，目前很多施工企業(yè)對合同管理的重要性認(rèn)識不夠，沒有建立完善的工程合同管理體系，企業(yè)對合同風(fēng)險(xiǎn)缺乏防范意識。企業(yè)在簽訂合同時(shí)只對“價(jià)”做具體要求，對合同相對方缺乏資質(zhì)審查或?qū)彶椴粐?yán)，而只管施工，不及時(shí)簽訂合同的案例比比皆是，往往是企業(yè)在發(fā)現(xiàn)分包勞務(wù)履約能力達(dá)不到要求進(jìn)行撤換時(shí)出現(xiàn)拍腦袋現(xiàn)象，造成不必要的勞務(wù)經(jīng)濟(jì)糾紛。此外，企業(yè)合同管理人員素質(zhì)不高、責(zé)任心丟失、能力有限。由于沒有接受過專業(yè)培訓(xùn)，無法對合同涉及的各項(xiàng)問題作出正確判斷，無法對合同進(jìn)行有效的管理。簽訂合同時(shí)未對工作內(nèi)容、質(zhì)量要求、施工及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行明確，合同文字不嚴(yán)謹(jǐn)， 往往讓對方鉆空子，使企業(yè)蒙受損失。
1.2 內(nèi)外信息交流不暢
施工企業(yè)推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，勞務(wù)隊(duì)伍的選用、合同單價(jià)的洽談也都基本采用項(xiàng)目詢價(jià)、公司審定的方式進(jìn)行。然而，勞務(wù)隊(duì)伍能力的千差萬別、市場價(jià)格的瞬息萬變使得項(xiàng)目經(jīng)理部在進(jìn)行合同招議標(biāo)時(shí)有高風(fēng)險(xiǎn)和高難度。交流不暢通，合同價(jià)格、勞務(wù)履約信息未共享，往往是造成一個(gè)裝備、資金不全且素質(zhì)不高的勞務(wù)隊(duì)伍能順利參與企業(yè)多個(gè)工程的施工的根本原因。其次，項(xiàng)目內(nèi)部合同管理與相關(guān)的管理相互脫節(jié)，部門各自為政、項(xiàng)目部對分包勞務(wù)得不到一個(gè)全面系統(tǒng)的評價(jià)，無法給項(xiàng)目決策層提供有效的決策依據(jù)，從而影響項(xiàng)目管理工作的正常開展。
1.3 監(jiān)管不嚴(yán)留下隱患
合同監(jiān)督管理是一個(gè)系統(tǒng)管理過程，它貫穿于合同訂立、履行直至終止全過程。一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏就可能給日后的合同糾紛留下隱患。施工企業(yè)合同管理中普遍存在著過程監(jiān)管不嚴(yán)，無預(yù)警機(jī)制的現(xiàn)象。如南寧市某施工企業(yè)與一勞務(wù)分包隊(duì)伍簽訂5萬元分包合同，而最終結(jié)算金額為266萬元。其合同在履行不久便已超出合同額、過程沒有及時(shí)分析原因，未建立有效的預(yù)警機(jī)制，隱患日益增大，發(fā)現(xiàn)時(shí)卻難以補(bǔ)救。項(xiàng)目實(shí)施過程中監(jiān)管不嚴(yán)、以包代管，因質(zhì)量缺陷返工造成大量的人工、材料浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。不必要工作的增加，往往給項(xiàng)目的成本管理帶來了不可估量的損失。
1.4 合同交底流于形式
合同交底是規(guī)范項(xiàng)目部全體管理人員工作的需要，只有充分理解合同才能正確履行義務(wù)、維護(hù)自身的合法權(quán)益。企業(yè)一般比較重視合同簽訂，但在合同簽訂后對合同的分析和交底往往不夠重視，合同的簽訂與合同的執(zhí)行脫節(jié)。現(xiàn)場管理人員只知自己的工作職責(zé)，對合同具體內(nèi)容卻知之甚少，也就無法發(fā)現(xiàn)合同中隱藏著的各類風(fēng)險(xiǎn)。由于不清楚合同雙方的權(quán)利與義務(wù)，對工程質(zhì)量、進(jìn)度、現(xiàn)場文明施工及材料的浪費(fèi)現(xiàn)象上就沒有依據(jù)去管理。沒有交底，內(nèi)部成員也由于權(quán)利義務(wù)的界限不清引起內(nèi)部職責(zé)爭議的發(fā)生，降低合同管理效益。
1.5 結(jié)算管理漏洞百出
勞務(wù)結(jié)算是履行合同義務(wù)、責(zé)任的具體體現(xiàn)，直接關(guān)系著項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益能否實(shí)現(xiàn)。施工企業(yè)勞務(wù)結(jié)算普遍存在著依據(jù)不充分，簽字不完整，勞務(wù)合同覆蓋面與實(shí)際施工需要不符的現(xiàn)象。此外合同中的價(jià)格條款中沒有單價(jià)分析表，當(dāng)施工工藝發(fā)生變化時(shí)，結(jié)算沒有計(jì)算規(guī)則，現(xiàn)場管理人員沒有經(jīng)過審批隨意與勞務(wù)方協(xié)商定價(jià)，往往造成最終結(jié)算價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場價(jià)。施工企業(yè)推行的“計(jì)劃用工、日清月結(jié)”制度并沒有得到有效的執(zhí)行，項(xiàng)目當(dāng)前的盈虧情況不能得到真實(shí)反映，找不準(zhǔn)原因，項(xiàng)目成本管理容易陷入混亂。而后期補(bǔ)充的結(jié)算資料勞務(wù)與項(xiàng)目在量上會有偏差，爭議、糾紛增加，甚至引發(fā)，給施工企業(yè)帶來極壞的負(fù)面影響。
2有效提高施工企業(yè)勞務(wù)合同管理的對策分析
2.1 完善合同管理體系、強(qiáng)化合同意識。
完善企業(yè)合同管理體系不僅是施工企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜的工程管理的需要，更是企業(yè)自身長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。完善合同管理具體方法一是要完善合同范本。必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款，合同的內(nèi)容和權(quán)責(zé)應(yīng)該明確。二要建立一個(gè)全員管理合同的機(jī)構(gòu)。勞務(wù)合同具有它自身的特殊性和復(fù)雜性，需要多個(gè)部門的相互配合，生產(chǎn)、物資、合約、勞務(wù)任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會給項(xiàng)目造成不必要的損失。實(shí)行全員管理可以對勞務(wù)合同中產(chǎn)生的一系列問題施行統(tǒng)一管理，在反饋合同管理中的問題等方面發(fā)揮了積極作用，有利于提高合同管理的規(guī)范性。三要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r充分利用現(xiàn)有資源，并建立相應(yīng)的監(jiān)督和控制機(jī)制，保證合同管理制度的有效貫徹。由于合同條款繁多、條款之間聯(lián)系復(fù)雜，語言難以理解，因此施工企業(yè)還應(yīng)提高合同管理人員的綜合素質(zhì)。組織這些人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)和繼續(xù)教育，全面提升企業(yè)合同管理人員的思想水平和專業(yè)素質(zhì)。
2.2 嚴(yán)格實(shí)行勞務(wù)招議標(biāo)、合同風(fēng)險(xiǎn)最低化
嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)隊(duì)伍招議標(biāo)制度和工作流程。企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包前，先對勞務(wù)調(diào)查研究、看有無管理、質(zhì)量、安全等問題，項(xiàng)目過程評價(jià)是否合格。制定勞務(wù)分包管理和履約保證金制度，最終達(dá)到預(yù)審條件的隊(duì)伍才能進(jìn)入招議標(biāo)程序進(jìn)入項(xiàng)目施工。
及時(shí)掌握勞務(wù)行情，實(shí)現(xiàn)勞務(wù)信息共享。通過公司內(nèi)部的信息平臺各項(xiàng)目間的勞務(wù)合同價(jià)格及過程考核信息、給項(xiàng)目勞務(wù)選用提供依據(jù)，以降低勞務(wù)分包成本。同時(shí)企業(yè)應(yīng)適時(shí)在優(yōu)勢項(xiàng)目培育自有施工隊(duì)伍，避免受制于人而束手無策，從而提升企業(yè)核心競爭力。
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目經(jīng)理工程項(xiàng)目承包合同施工任務(wù)書施工組織施工計(jì)劃
中圖分類號：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
建筑施工單位都是面對不同項(xiàng)目，不同的業(yè)主，不同的監(jiān)理及其他協(xié)調(diào)單位，從簽訂施工合同進(jìn)入施工現(xiàn)場到竣工驗(yàn)收合格是施工現(xiàn)場管理的一個(gè)周期，不管什么項(xiàng)目施工管理都是有章可循的，每個(gè)公司都有自己的管理制度，每個(gè)人都有自己的管理思路和流程，下面從施工計(jì)劃和施工組織分析一下現(xiàn)場管理。
首先，工程計(jì)劃管理，工程形象進(jìn)度計(jì)劃，就是合同工期，工期是業(yè)主考核的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，工期拖期要罰款，合理的安排施工工期是施工成本控制的關(guān)鍵。
一般大型工程的整體計(jì)劃由項(xiàng)目經(jīng)理組織相關(guān)人員參加，項(xiàng)目部的施工技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)編制，報(bào)工程部審核，中小型工程的整體計(jì)劃由工程項(xiàng)目經(jīng)理組織相關(guān)人員參加，工程的施工技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)編制，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審核。審核后的整體計(jì)劃報(bào)監(jiān)理、業(yè)主確認(rèn)，專業(yè)計(jì)劃由項(xiàng)目部施工技術(shù)員負(fù)責(zé)編制，工程項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)審批，依據(jù)專業(yè)計(jì)劃班組或分包隊(duì)伍承擔(dān)的工程范圍編制班組或分包隊(duì)伍是施工計(jì)劃。工程整體計(jì)劃由項(xiàng)目經(jīng)理向工程項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)；一般在工程開工前工程項(xiàng)目經(jīng)理會與項(xiàng)目經(jīng)理和工程部對施工資源進(jìn)行確定，自有班組使用和分包施工的詳細(xì)情況，具體施工計(jì)劃由施工技術(shù)員向班組或分包隊(duì)伍下達(dá)。工程項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體計(jì)劃的執(zhí)行，對施工中所需要的施工資源和資金進(jìn)行及時(shí)的調(diào)度安排和落實(shí)，在施工現(xiàn)場對工程形象進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，督導(dǎo)施工技術(shù)員、班組、分包隊(duì)伍按施工計(jì)劃進(jìn)行施工，解決存在的問題，定期召開內(nèi)部會議安排工作并提出明確要求。
工程項(xiàng)目經(jīng)理定期真實(shí)的匯報(bào)工程的進(jìn)展情況和存在的問題。工程形象進(jìn)度計(jì)劃在執(zhí)行過程中因施工現(xiàn)場的條件發(fā)生變化，業(yè)主的資金不能及時(shí)撥付，設(shè)備、材料延期供應(yīng)，施工圖提供不及時(shí)或進(jìn)行大的修改等，工程項(xiàng)目經(jīng)理、施工及時(shí)員必須及時(shí)與監(jiān)理、業(yè)主進(jìn)行協(xié)商對工程形象進(jìn)度計(jì)劃的工期進(jìn)行調(diào)整，以會議紀(jì)要或工作聯(lián)系單的方式對調(diào)整的工期進(jìn)行確認(rèn)或以其他方式間接的進(jìn)行證明。
其次工程組織管理，工程項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，對所承擔(dān)工程的施工負(fù)責(zé)，按公司的管理制度和《工程項(xiàng)目承包合同》的要求對工程進(jìn)行全過程的施工組織管理，工程準(zhǔn)備階段和項(xiàng)目經(jīng)理一起對工程進(jìn)行初始化，包括項(xiàng)目經(jīng)理對工程經(jīng)理的授權(quán)，管理人員的工作分工，施工預(yù)算的審批，材料驗(yàn)收入庫的審批，單位工程、分部工程、分項(xiàng)工程的劃分等等，項(xiàng)目經(jīng)理對工程項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行《施工合同》和《工程項(xiàng)目承包合同》提出明確的要求，工程項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)真履行《施工合同》和《工程項(xiàng)目承包合同》的內(nèi)容，按“工程項(xiàng)目經(jīng)理工作程序圖”的程序和要求對所承擔(dān)的工程進(jìn)行全過程的施工組織管理，使業(yè)主對工程的施工組織滿意。
做好施工準(zhǔn)備工作是工程開好頭的關(guān)鍵，工程項(xiàng)目經(jīng)理對進(jìn)入工地的管理人員進(jìn)行明確分工，對技術(shù)人員，分包隊(duì)伍進(jìn)行工作安排，對工程進(jìn)行初始化，使ERP信息化系統(tǒng)正常運(yùn)行，組織及時(shí)完成施工預(yù)算、平面布置圖、施工方案、施工工藝等工作，與業(yè)主、監(jiān)理確定工作聯(lián)系、經(jīng)濟(jì)簽證、資料傳遞等方面的渠道和具體負(fù)責(zé)人，建立三方工作機(jī)制。工程項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織施工技術(shù)員、安全員或安全監(jiān)督員和其他相關(guān)人員參加，將施工計(jì)劃、《施工任務(wù)書》、技術(shù)安全交底、施工技術(shù)安全措施一并對班組下達(dá)和交底；將施工計(jì)劃、《分包工程施工交底記錄表》、技術(shù)安全交底、施工技術(shù)安全措施一并對分包隊(duì)伍下達(dá)和交底。
工程項(xiàng)目經(jīng)理每天都到工地了解工程的進(jìn)展情況，及時(shí)解決存在的問題，檢查各專業(yè)業(yè)務(wù)工作的辦理情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的關(guān)系主動與業(yè)主的負(fù)責(zé)人，專工、監(jiān)理進(jìn)行工作交流，并與他們建立良好的關(guān)系，主動與地方政府、監(jiān)檢部門進(jìn)行工作聯(lián)系。按時(shí)參加業(yè)主、監(jiān)理組織的工程調(diào)度會，會前對上次調(diào)度會內(nèi)容的落實(shí)情況進(jìn)行核實(shí)，對本次調(diào)度會需要解決的問題進(jìn)行準(zhǔn)備；會議期間對業(yè)主、監(jiān)理提出的問題進(jìn)行答復(fù)或解釋，向業(yè)主或監(jiān)理提出需要他們解決的問題，做好會議記錄，會后要切實(shí)落實(shí)會議內(nèi)容。
工程項(xiàng)目經(jīng)理對工程進(jìn)行有效的管理，做好員工和分包的管理和文明施工，同時(shí)保證安全、質(zhì)量、工期，做好三項(xiàng)直接費(fèi)的管理和控制，把工程款回收作為一項(xiàng)非常重要的工作去做，使工程款的收取符合公司與業(yè)主簽訂的《施工合同》中工程款撥付的規(guī)定，千方百計(jì)的使業(yè)主撥付的工程款能滿足工程的需要，根據(jù)月度或形象進(jìn)度的工程款檢查工程控制情況。在工程后期按試車方案組織調(diào)試檢測培訓(xùn)中心，汽機(jī)安裝調(diào)試中心在工地的人員和工地參加試車的人員進(jìn)行工程的試運(yùn)行，試車前應(yīng)明確誰負(fù)責(zé)下達(dá)指令、誰負(fù)責(zé)檢查確認(rèn)、誰負(fù)責(zé)操作。對工程尾項(xiàng)和試運(yùn)行發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行安排，誰來做，什么時(shí)間完成，組織每天對完成的情況進(jìn)行檢查，以確保完成收尾試車工作，按期完成工程部下發(fā)的《竣工工程報(bào)告》的內(nèi)容。保證工程順利交工。
簡單的計(jì)劃和組織是一個(gè)現(xiàn)場施工經(jīng)理的工作核心，關(guān)鍵是根據(jù)自己的性格能力，掌握施工現(xiàn)場的管理程序和技巧，提前預(yù)測推動工程進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)想辦法解決不要回避和推辭，因?yàn)槭┕そ?jīng)理是現(xiàn)場的第一責(zé)任人。
參考文獻(xiàn)：
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2、《工程項(xiàng)目管理的國際慣例》 何伯森北京中國建筑工業(yè)出版社 2009.
關(guān)鍵詞：高速鐵路勞動力勞務(wù)管理
Abstract: high speed railway infrastructure as Labour intensive engineering, enterprise how to make good use of their own and social labor resources construction schedule of project construction, and to ensure the progress, safety, quality and cost control and optimal, is worth studying. This article aims to explore high speed railway infrastructure construction process, the construction enterprise how to use, management good social labor resources some attempt and experience.
Keywords: high speed railway labor service management
中圖分類號： F241文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
高速鐵路基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)屬勞動密集型工程，特別是高速鐵路建設(shè)目前大標(biāo)段、長線路管理的運(yùn)作模式，造成從業(yè)企業(yè)短期內(nèi)面臨爆炸式的勞動力缺口。如此大的勞動力需求，緊依靠企業(yè)內(nèi)部的人力資源調(diào)劑是遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)需要的。因此，有效吸納社會勞動力資源，布局外部協(xié)作力量，構(gòu)建高速鐵路項(xiàng)目分包隊(duì)伍是目前鐵路建設(shè)跨越式發(fā)展時(shí)期建筑施工企業(yè)的需要和破解高速鐵路建設(shè)企業(yè)勞動力資源困境的有效途徑，也是當(dāng)前國家對建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式的一種許可和政策支持。但隨著國家法律法規(guī)的健全，普法教育的深入，勞動者法律觀念的加強(qiáng)、依法維權(quán)意識的強(qiáng)化，尤其是2008年1月1日新《勞動合同法》的頒布和執(zhí)行，以及鐵道部對鐵路信譽(yù)評價(jià)工作的全面推行，建筑施工企業(yè)越來越多的感受到協(xié)作隊(duì)伍在管理、監(jiān)督、指揮上的困境。為合理規(guī)避勞務(wù)分包、勞務(wù)用工可能面臨的管理風(fēng)險(xiǎn)，爭取企業(yè)和勞務(wù)隊(duì)伍在施工生產(chǎn)經(jīng)營過程中獲得雙贏，個(gè)人認(rèn)為應(yīng)從以下四個(gè)方面加強(qiáng)管理。
一、健全項(xiàng)目分包隊(duì)伍管理組織機(jī)構(gòu)
高速鐵路施工現(xiàn)場操作人員數(shù)量多，各級管理人員橫向管理跨度大，縱向管理難度大。尤其是企業(yè)自有員工無法滿足項(xiàng)目用人需求時(shí)，需要配置社會勞動力資源，加入到項(xiàng)目的施工作業(yè)工作中來，面對大量“僅為所用，不為所有”的分包隊(duì)伍，企業(yè)如何管的住、用的好，首先要建立健全分包隊(duì)伍管理機(jī)構(gòu)，成立勞務(wù)分包領(lǐng)導(dǎo)小組，明確成員構(gòu)成和主要職責(zé)。
二、訂立分包合同把好“九道關(guān)”
勞務(wù)承包合同管理關(guān)系到公司和社會信譽(yù)，是依法確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展的重要手段。各級管理人員應(yīng)高度重視，要懂得學(xué)法用法是加強(qiáng)勞務(wù)承包合同管理的基礎(chǔ)。因此要認(rèn)真學(xué)習(xí)《合同法》、《勞動合同法》、和公司制定的《工程項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)》、《勞務(wù)合同管理辦法》等，并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)辦法和規(guī)定。
1.把好分包關(guān)。分包隊(duì)伍要選擇有實(shí)力、信譽(yù)良好的外協(xié)隊(duì)伍，規(guī)避施工中可能存在的勞務(wù)糾紛和勞務(wù)用工風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)施工生產(chǎn)的主控要素和現(xiàn)場施工管理經(jīng)驗(yàn)，施工中的主控工序、混凝土拌和站等勞務(wù)承包不得發(fā)包給分包隊(duì)伍，防止分包隊(duì)伍在施工關(guān)鍵時(shí)刻提出不合理要求，發(fā)生對項(xiàng)目施工卡脖子的現(xiàn)象。
勞務(wù)分包堅(jiān)決杜絕大包模式，一律采用分工序勞務(wù)承包，并采用固定單價(jià)形式，工序劃分層次要清晰，必須避免工作內(nèi)容出現(xiàn)交叉、重復(fù)情況，也就是避免工作內(nèi)容在劃分時(shí)發(fā)生重復(fù)計(jì)量結(jié)算，以節(jié)約勞務(wù)成本的不合理支出，同時(shí)也可避免各家勞務(wù)隊(duì)伍在結(jié)算時(shí)出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。
2.把好資質(zhì)關(guān)。要嚴(yán)格審查承包方有無工商行政管理部門頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照，建筑企業(yè)資質(zhì)證書（注意簽約前一年是否履行了年檢手續(xù)）、企業(yè)應(yīng)設(shè)立《合格勞務(wù)分包名錄》，認(rèn)真調(diào)查把承包方和資信情況核實(shí)，既要嚴(yán)防高科技假證迷惑人，又要嚴(yán)防其與地方不法之徒勾結(jié)設(shè)套詐騙。
3.把合同審核關(guān)。在嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)承包合同的同時(shí)，對勞務(wù)承包范圍、工作內(nèi)容、合同單價(jià)的組成、甲乙雙方的權(quán)力義務(wù)約定，要認(rèn)真起草嚴(yán)格審查，除條款嚴(yán)密，內(nèi)容完整，手續(xù)完備外，還要認(rèn)真校對文字，從法律依據(jù)到用詞用字，都要經(jīng)過反復(fù)推敲，明知用詞不當(dāng)也不作糾正，給企業(yè)造成了風(fēng)險(xiǎn)，有的還給企業(yè)造成了不必要的損失。
4.把好監(jiān)督關(guān)。督促承包方和我方執(zhí)行合同的單位要全面、徹底的履行合同，減少或避免糾紛，把好履約關(guān)。合同簽訂后，不能就萬事大吉了，要過程控制，定期或不定期過問，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題，不要等時(shí)間到了才不得不過問。堅(jiān)絕杜絕以包代管或包而不管的現(xiàn)象發(fā)生。
5.把好計(jì)價(jià)關(guān)。對分包隊(duì)伍完成的合格工程清算計(jì)量，必須由勞務(wù)分包領(lǐng)導(dǎo)小組審核，實(shí)地確認(rèn)，不能只是看書面材料，不作實(shí)際調(diào)查了解。要防止超前計(jì)價(jià)和重復(fù)計(jì)價(jià)現(xiàn)象的發(fā)生。
6.把好現(xiàn)場關(guān)。檢查承包方施工是否符合標(biāo)準(zhǔn)，安全措施是否落實(shí)，施工進(jìn)度是否達(dá)到限時(shí)要求。對包出去的工程，責(zé)任心更要加強(qiáng)，要防止對方搞短期行為，留下工程質(zhì)量缺陷。因此，對承包隊(duì)伍的管理要選出具有較高綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)的業(yè)務(wù)干部，專職把好現(xiàn)場管理關(guān)。
7.把好主要材料限額發(fā)放關(guān)。分包隊(duì)伍的施工主材應(yīng)全部施工企業(yè)限額供應(yīng)，施工生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢料產(chǎn)權(quán)歸施工企業(yè)所有。施工企業(yè)按照分包隊(duì)伍、施工部位限額發(fā)料，同時(shí)做好現(xiàn)場點(diǎn)收的兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是現(xiàn)場卸貨后的點(diǎn)收，二是材料使用后實(shí)體點(diǎn)收，以計(jì)算各個(gè)勞務(wù)隊(duì)伍在各施工部位的領(lǐng)用材料剩余數(shù)量，并定期與現(xiàn)場實(shí)際盤點(diǎn)的剩余材料數(shù)量進(jìn)行核對，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，防止監(jiān)管不利材料丟失。現(xiàn)場產(chǎn)生的有回收價(jià)值的廢料，應(yīng)根據(jù)廢料數(shù)量、分項(xiàng)工程完工情況及時(shí)組織回收交退料庫，料庫建立廢料回收臺帳，其回收量與發(fā)料量對比，以掌握各類材料的實(shí)際損耗情況。經(jīng)核算實(shí)際損耗超出合同約定或物資消耗規(guī)定的，應(yīng)按市場價(jià)格或加價(jià)后從勞務(wù)結(jié)算費(fèi)用中扣除，節(jié)余的按相應(yīng)單價(jià)和比例對勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以增強(qiáng)各個(gè)勞務(wù)承包隊(duì)伍的節(jié)約意識，激勵(lì)其厲行節(jié)約的行為。
8.把好勞務(wù)工工資發(fā)放關(guān)。分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)人上報(bào)勞務(wù)作業(yè)人員工資表，由勞務(wù)分包領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)勞務(wù)隊(duì)伍計(jì)量結(jié)算情況，會同工點(diǎn)負(fù)責(zé)人直接將工資發(fā)放至勞務(wù)工手中，既維護(hù)了勞務(wù)工權(quán)益，防止勞務(wù)負(fù)責(zé)人不按時(shí)發(fā)放勞務(wù)工工資而引起勞務(wù)用工糾紛，避免項(xiàng)目部勞務(wù)用工風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也增進(jìn)了勞務(wù)工對項(xiàng)目部的認(rèn)同感，促進(jìn)了項(xiàng)目施工、管理過程的團(tuán)結(jié)和諧。
9.把好勞務(wù)隊(duì)伍退場關(guān)。每一個(gè)勞務(wù)隊(duì)伍在完成其承包內(nèi)容退場時(shí)，應(yīng)辦理末期計(jì)量結(jié)算單，勞務(wù)分包領(lǐng)導(dǎo)小組通知各有關(guān)部門要全面清理各部門的相關(guān)手續(xù)，并與退場的勞務(wù)隊(duì)伍簽訂退場協(xié)議。退場協(xié)議主要明確雙方的債權(quán)債務(wù)清理情況，對原合同工程量清單中未明確而實(shí)際施工中已發(fā)生、并已計(jì)入計(jì)量結(jié)算內(nèi)的工程項(xiàng)目，在退場協(xié)議中也應(yīng)明確相應(yīng)的施工項(xiàng)目和雙方確認(rèn)的勞務(wù)單價(jià)，避免事后產(chǎn)生異議。
三、加強(qiáng)分包業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)
公司應(yīng)為勞務(wù)承包合同管理工作創(chuàng)造條件，搞好崗前管理人員的法律知識培訓(xùn)。可以采取委培和指導(dǎo)自學(xué)等方式，經(jīng)考核合格后方能從事勞務(wù)承包合同管理工作。這樣就可以使管理人員認(rèn)識到勞務(wù)承包合同是承包人（具有合法證照的施工單位）為完成發(fā)包人指定施工項(xiàng)目而提供勞務(wù)，發(fā)包人按照約定支付報(bào)酬的協(xié)議；勞務(wù)承包合同的特點(diǎn)是在履約中發(fā)包方承擔(dān)技術(shù)工作、原材料供應(yīng)和主要機(jī)械設(shè)備的提供，承包方主要是組織勞動力施工。還可以使管理人員做好四項(xiàng)工作。一是參照公司示范文本擬定合同，做到條款齊備、無漏項(xiàng)；約定明確，不模糊；文字嚴(yán)密，無歧義。二是堅(jiān)持按照程序如實(shí)驗(yàn)工計(jì)價(jià)，完善驗(yàn)工手續(xù)。三是按合同編號建立檔案。把凡與勞務(wù)承包合同的訂立、履行、終止有關(guān)的一切活動資料裝入檔案。如信函、電傳、電報(bào)、電話記錄、會議紀(jì)要、商談事宜記錄、工程檢查記錄、驗(yàn)工計(jì)價(jià)單等不得遺漏。四是建立合同臺帳。臺帳主要載明工程總量、工程總價(jià)款、履約中的計(jì)價(jià)項(xiàng)目和部位、分批付款金額、各種材料消耗扣款等。
四、定期開展監(jiān)督檢查
