時間：2023-09-21 17:35:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包工程管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一部分：2019年下半年工作總結一、年度考核重點任務的完成情況
（一）完成示范工程中期演示驗收。
截止2019年5月月底，已完成示范點電氣設備的安裝及單體調試、分系統調試、系統聯調工作。
2019年6月11日，國家工信部已組織進行了示范點中期演示驗收。
2019年10月份，已完成示范點部分設備的拆除、返廠改造。
（二）完成《安全生產管理制度》的修編。
已于2019年5月27日完成《安全生產管理制度》的修編、、實施。新的安全生產管理制度增加了安委會的職責、分包商安全管理、安全生產目標管理、網絡安全管理內容，以及安全生產獎懲條款等內容。
二、主要工作亮點
（一）順利通過示范工程中期演示驗收。
2019年6月11日，國家工信部組織進行了示范點中期演示驗收，對中期演示現場驗收結果表示滿意。
（二）積極做好EPC總承包項目安全風險管控工作
在修編完成《安全生產管理制度》的同時，采取各項風險管控措施，大力加強現場施工、調試風險管控，確保項目的安全。到目前為止，工業園區示范點工程進展總體順利，中期演示驗收順利通過，工程質量優良，無重大或一般安全事故發生；
（三）完成10kV高壓線遷改工程EPC總承包工程，項目順利投產送電。
經多方努力，10kV高壓線遷改工程EPC總承包工程于2019年8月份完成工程施工任務，產芋施工任務，并于順利投產、送電。
（四）完成多項110KV輸變電工程的設計評審工作，開拓業務新模式。
下半年，我院在做好設計工作的同時，積極抽調業務骨干，開展設計評審業務。在激烈的竟爭中順利中標110KV輸變電工程的初步設計、施工圖設計評審。下半年至今，已完成20多項110KV輸變電工程的設計評審工作，有效拓展了我院的業務范圍，進一步提高了盈利能力。
（四）做好EPC總承包工程的廉潔風險防控工作。
在EPC總承包工程物資采購、施工分包隊伍的選擇方面，項目管理部嚴格執行我院總承包工程管理制度和物資招標采購管理制度，堅持“陽光采購”，對相關關鍵崗位人員進行廉潔風險教育，確保各項采購工作都經得起時間的檢驗，經得起紀檢、監察部門的審計。
第二部分 形勢分析及主要問題一、部門工作存在的困難
（一）部門人員配置嚴重不足
從已發文的項目管理部職責上來說，項目管理部負責制定項目管理制度及工作流程，負責設計項目和總承包項目的計劃安排及組織實施，對項目開展各環節中的工程設計質量、進度、費用、安全、資料歸檔等實施全過程管理，對外加強溝通，對內促進部門協作。項目管理部主要有兩大職責，一是主網輸變電工程的全過程管理；二是總承包項目的管理和實施，這兩方面都需要相應的人員。
目前項目管理部僅有人員7名，包括副主任1名，項目經理（擬任）4名（包括其中借調的一名），文員2名。項目管理部沒有持證上崗的注冊安全工程師，沒有專職的負責物資方面的采購員、履約管理員、品質控制員，沒有專職的項目管理員（包括質量工程師、信息管理工程師等）。在EPC總承包業務管理方面，可以說人員配置明顯不足，同時也存在一定的安全風險。
另外，項目管理部部分項目經理也同時承擔著設計評審工作任務，以及部分主網項目的設總、校核、設計工作，任務較重。如果要同時承擔全院主網輸變電工程的全過程管理，建議增加部分專職設總（項目經理）及相應的配合的文員。
（二）辦公環境方面
目前項目管理部和綜合能源部合并辦公，項目管理部7個人（含文員），分別在406辦公室和三樓的變電部、一樓的配電部辦公室辦公，不方便部門的統一管理和溝通，降低管理效率。
二、困難解決辦法
（一）將項目管理部人員配置列入設計院人力資源計劃，盡快招聘相關的注冊安全工程師，并配置相應的采購員/履約管理員/品質控制員、項目管理員，使之與EPC總承包業務相對應.
（二）在變電部和輸電部內部選撥優秀的有經驗的人員到項目管理部當項目經理（大設總），使其能承擔對應的主網輸變電工程的全過程管理職責，以及勝任設計評審工作。
（三）改善部門辦公環境方面。做到部門人員統一辦公，提高管理效率。
第三部分明年工作計劃一、做好示范工程建設工作，確保按期完成3個示范點的建設任務。
（一）、做好示范點建設工作，確保按期完示范點的終期建設任務。
（二）、積極推進數據中心示范點和辦公及生活園區示范點建設工作。
（三）積極做好項目的創優工作。認真做好項目的創優策劃工作，并嚴格落實到位；全面提升工程總體質量；做好創優過程資料的收集、提煉，圖片、視頻的整理等等，為以后申報電力優質工程做好準備，力爭項目獲廣東電網“安全、優質、文明”樣板金質工程、南方電網優質工程，力爭總體工程獲中國電力優質工程(中小型）。
（四）按照新的《建設項目工程總承包管理規范》（GB50358-2017），對項目部組織機構、人員分工進行調整，使之與新的總承包管理規范相適應。
二、做好10kV高壓線遷改工程EPC總承包工程的收尾工作，完成工程的結算任務及進度款申報工作。
積極做好10kV高壓線遷改工程EPC總承包工程管理的收尾工作，完成工程的竣工資料、結算任務及進度款申報、分包工程款支付工作。
三、做好主網輸變電設計評審工作。
（一）主動與各供電局聯系，進一步開拓主網輸變電設計評審業務，提高市場份額。
（二）認真總結主網輸變電設計評審經驗，梳理主網輸變電設計評審流程，提高工作效率和評審質量。
四、做好主網輸變電工程全過程管理的準備工作。
（一）對項目經理（設總）進行專業知識培訓，特別是對變電、輸電專業設總的交叉培訓,使其掌握主網輸變電工程全過程管理的知識。
（二）推動項目管理部人員的考證工作，包括注冊安全師、一級建造師證的考證。
（三）編制、善主網項目管理制度及管理流程。
（四）完善管理部人員配置，爭取明年上半年實現主網輸變電工程全過程管理工作。
五、做好院安全管理工作
（一）爭取配備持證上崗的專（·兼）職注冊安全工程師。
（二）每月按時上報競爭性企業安全管理信息統計報表等報表和資料。
關鍵詞：加強；分包管控；提高；管理水平
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01
一、健全組織機構，明確管理職責
隨著工程建設的快速發展，分包的范圍和工程量也在不斷增多。為提高對分包工程的管控能力，降低法律、安全、質量風險，首先要制定一套健全合理的組織機構，明確機構中歸口部門及其他各相關部門的管理職責，落實管理責任，實行民主、公開、透明管理，規避管理風險。
二、完善制度流程，確保分包管理合法、合規
為規范分包行為，降低工程成本，要制定出切合實際的分包工程管理辦法，使分包工程管理做到有辦法可依。細化工程分包項目確立、審批流程以及相關部門的職責權限，形成一整套申請、初審、復核、審批制度流程，規范工程分包行為，降低分包風險。主要突出分包計劃、分包招標及分包合同管理，著重對分包過程控制、分包商監督、考核及履約能力評價等方面進行規范。
三、從資格審查上把關，選擇有資質、信譽好的分包隊伍
在分包隊伍的選擇上，首先要嚴格履行審批程序，加強分包商的資質審查，堅持有章有序，規范操作，不感情用事，不降低審查標準，擇優選擇分包商。建立合格分包商名錄，優先選用長期合作的單位，并具備相應資質和資金墊付能力、信譽好、綜合能力強等條件，逐步發展成戰略分包商。其次是扎口管理，有序引進，在選擇分包商之前，充分考慮到分包商的實際施工能力，對其管理人員、作業骨干具體數量有一定的掌握，并參考其正在施工的工程進展情況、勞動力使用情況，評價其有沒有能力再承接工程，確保其能用最優的資源做好分包工程。
四、規范分包商入場前交底和圖紙會審工作
分包商入場前的交底工作和圖紙會審是施工管理的第一步，在分包商入場前，總包單位的現場項目部要組織專業人員對分包商進行技術、質量、安全交底和圖紙會審，通過交底和圖紙會審，使分包商熟悉施工環境和施工中的重點、難點，有利于分包商下一步安排和組織施工。
五、加強對分包商施工過程的控制，嚴禁以包代管
（一）強化分包工程進度管理。總包單位的項目部要定期召開會議向分包商下達月計劃和周計劃，制定嚴格的獎懲制度。分包商根據下達的進度計劃安排施工，總包單位的項目部對分包商工程進度進行嚴格監督，保證工程進度按計劃執行。
（二）加強分包工程質量和安全管理。在質量管理方面，嚴格按照施工規范和設計要求對各施工工序進行質量檢查，發現不符合項立即要求分包商限期整改，杜絕出現質量隱患。嚴格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準進場。對進場分包商的資質進行嚴格排查，杜絕出現再分包和轉包現象。在安全管理方面，要求分包商必須配備專職的安全人員，要求分包商施工人員勞保佩戴齊全，胸卡統一，各項規章制度統一。操作手嚴格按照操作規程操作，杜絕出現安全隱患。逐漸將分包商納入到項目部日常管理、服務范疇，要利用各種形式把企業理念和管理制度及操作規程向分包商延伸。
（三）強化總包單位對分包商的服務和管理意識。為保證分包工程進度，總包單位對分包商在施工中遇到的問題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源，根據分包商的施工進度，及時撥付進度款，保證資金使用到位。同時，和分包商實行資源有償共享，互相支持、協作，共同保證項目順利施工。
（四）加強對分包商的考核評價。項目部每個月要對各分包隊伍進行量化考核評分，對其施工進度、質量、安全、現場文明施工、組織管理、隊伍穩定等多方面進行量化考核，要定期對分包商進行考核評價，對出現的不合格項，依據分包合同及時進行處理，并做好相應考核記錄，及時通報分包考核結果。
（五）保障分包商的合法權益，維持隊伍穩定。總承包單位要踐行與分包商合作共贏，和諧發展的理念，維護分包商的合法利益，贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設置霸王條款，不無故拖欠分包商工程款。對分包商合理的賠償和索賠訴求，應根據實際情況酌情考慮。
分包隊伍與總承包商一樣，也都是舍家撇業，雖分工不同，但性質是一樣的。我們有責任、有義務關心和幫助他們解決資金困難、材料供應、設備維修等問題；組織他們參加總承包商的業余文體活動；在夏季給分包商送清涼，冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離，又能增進彼此之間的感情與溝通，進而達到促進工程建設順利進行之目的。
現行分包商的綜合實力均不強，墊資能力很弱，一旦資金鏈斷裂，他們唯一的辦法就是延緩或克扣農民工工資，以維持企業的持續運轉。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規定，根據施工進度情況及時給與撥付分包工程款。
六、實現戰略分包商的突破
石油化工施工企業要做強、做大，要從施工型企業向管理型企業轉變，從勞動密集型向智力和技術密集型轉變就要大量使用分包隊伍。對待分包隊伍管理問題，應該從大局出發，從長遠考慮。通過綜合評定，選擇一批能夠長期合作的分包商，通過簽訂戰略分包商意向協議等形式，將一批分包商明確成為戰略合作分包商。實現合作雙贏，共同發展的目標。
總之，做好工程分包與分包商管理工作，對于提升總承包商核心競爭力，提升總承包管理能力，加快轉變發展方式具有積極的促進作用。只有把分包與分包商管理提高到一個新的水平，從而才能更好的提高企業的整體管理水平。
參考文獻：
現階段，我國社會經濟快速發展，城市建筑規模不斷擴大，對現有建設工程項目管理制度提出了更高的要求，尤其是對更專業化的項目管理的迫切要求，但限于分包方的專業知識不夠、管理水平比較低等問題，現有的分包管理制度不能滿足現實需求，那么就要采取相應的解決措施，從而才能保證分包管理不斷走向完善。
二、加強分包管理的必要性
1、建筑企業專業化發展方向的必然要求
現階段，由于建筑市場競爭越來越激烈，并且對市場專業化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業在向著專業化的管理方向發展，并且使得企業的分包管理更加專業。同時專業化的生產能夠有效的提高企業的附加值，所以必須向著專業化的方向發展。對于工程項目而言，對工程項目進行分包管理，可以使大型企業向更加高端的方向發展，也可以使小型施工企業向更加專業的方向發展。除此之外，作為大型企業要不斷的提高自身的競爭力，并且企業還要從勞動密集型向管理密集型的方向轉變，并且由低端向高端的方向發展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產資源以及更多的依賴分包商。
2、建筑企業提高效率、降低成本的需求
在建筑工程項目中，要想提高自身競爭力，作為施工企業，要把更多的精力放在項目管理中，并且還要加強分包管理的能力，這樣就需要建立一支專業水平比較高的分包隊伍，并且培養出優秀的技術人員。同時還要使用先進的機械設備和提高施工人員的生產力，從而就可以獲取更大的經濟效益和利潤。
三、現階段建筑項目分包管理存在的問題
1、專業化市場未有效形成，分包管理機制不健全
從目前的現狀來看，有絕大多數的施工企業還沒有建立比較健全的分包管理制度，這樣分包單位在選擇的時候都是通過熟人介紹或者熟悉的隊伍進行施工，并且沒有完善分包制度以及嚴格的選擇標準。同時在施工的時候，由于進行的是粗放式管理，這樣就導致總分包管理失去控制，從而使得企業的經營存在著很大的風險。
2、分包商工程質量不佳
在建筑工程中，由于一部分的分包施工企業為了追求更多的經濟效益，這樣就沒有對材料的質量進行有效的控制，出現了以次充好的情況，并且沒有根據施工合同指明的材料品質、品牌和性能參數進行施工，這樣就使得施工質量不符合規定的要求，從而就給總包方帶來了一定的損失。
3、分包商現場管理人員經驗不足，技術工人素質偏低
目前有一部分的分包商專業知識水平比較低，并且沒有給工程項目配備專業的管理人員。有一些工程技術配備了管理人員，但是管理人員的經驗和水平不足，這樣就不能培養出一支比較穩定的技術工人隊伍。針對這樣的情況，在進行分包技術含量比較高的項目的時候，工程的施工質量和進度就很難得到保證，并且會嚴重阻礙總包方的總體管理目標的實現，從而就嚴重影響總包方的管理水平。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性
在對建筑工程項目進行分包管理的時候，由于有一部分的分包商沒有從整體的方向出發，他們都是從個人利益的角度出發對分包項目進行施工管理，并且不服從整體工序的安排，這樣就嚴重影響總包方的管理的進度。
四、建筑工程項目分包管理的對策
1、健全分包管理機制
在建筑工程項目中，要想解決分包管理中存在的問題，就要對企業管理行為進行規范，這樣就可以降低經營的風險，也可以更好的控制分包成本，從而就需要建立健全分包管理機制。首先要市場化工程項目的分包管理工作，還要不斷的健全和完善公開招標的運行、操作機制。然后要制定比較規范的分包工程招投標方法和具體的操作流程，這樣就可以防止選擇的分包單位出現漏洞和受人干擾的情況。再次，要建立分包工程項目管理系統和合格分包商名錄的方法進行嚴格的控制。最后要不斷的完善工作效能考核機制和健全對外分包結算審計制度，從而就可以有效的防止在在分包結算中出現漏洞。
2、加強分包合同管理
其一，要對分包合同的條款進行嚴格的控制，不僅要明確分包方在工程中實施的主要工作內容，還要明確分包方的工程質量、工期等，這樣就可以有效的避免在施工中出現的以次充好以及不認真對待工作的情況。其二，在進行分包合同管理的時候，首先要嚴格按照分包合同規定的工程結算辦法對分包方已經完成的工程量進行具體的驗收和價格計算。還要嚴格按照工程款的撥付的操作流程進行撥付審核。然后簽字審批手續完成之后才可以撥款，不可以補辦手續。除此之外，在進行工程款結算的時候，要及時的扣除分包單位領用的材料費以及總包方代付的各項費用等。
3、加強施工現場管理、嚴格控制施工進度
在建筑工程項目中，對于分包商用劣質的材料充當優質材料，首先要在合同中規定分包商使用的材料和設備的品質、規格等參數，并且具體的設計還與合同中規定的內容相符，對于不符合要求的材料、設備等都不可以進入施工現場。然后作為總承包方要注意關注市場上的信息，并且充分的了解材料知識，對進入施工現場的材料和設備要進行嚴格的把關，并且要認真的核對報驗單，確定沒有問題之后就可以進入施工現場。在實際的分包管理過程中，要嚴格控制施工的進度。首先要制定出分包管理的總進度計劃，并且要將分包商的計劃工期控制在規定的范圍內。然后要分包商估計出可能影響施工工期的因素，并且針對其制定出具體的預防方案，這樣就可以保證實際的施工進度符合計劃的進度。再次對于施工現場發生的變化，要對施工進度計劃進行適當的調整，并且還要雙方協商，從而得到總包方的同意。最后要將施工進度計劃報監理和業主，且得到他們認可；作為總包方還要定期的加強現場進度的檢查、監督以及控制。
4、選擇有資質、信譽好的分包隊伍，加強人員培訓
分包隊伍的施工水平是進行工程項目施工的基本前提和條件，并且分包隊伍的綜合素質和水平對工程的施工質量和進度有直接的影響。所以在進行分包工程管理的過程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且還要選擇資質和信譽比較好的分包隊伍。除此之外，還要加強對人員的培訓，不斷提高他們的素質和分包管理能力。
五、結束語
關鍵詞：建筑工程；分包；管理
中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：
引言
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發包人同意之后，承包人按照法律相關規定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發包給發包人，然后在承包人和發包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
目前對我國建筑業的工程分包行為而言，其分包的可以是專業的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。
一、建筑工程項目施工分包的概念
工程分包是指工程的承包人( 含勘察人、設計人、施工人)經發包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發包人負責。
我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業之間, 將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業, 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發包給第三方的施工企業為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發包實踐中, 分包活動的表現形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。
二、建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。
一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建
1、注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。
2、注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
3、強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。
結束語
綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
參考文獻
[1] 叢培經.建筑施工項目管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2012.
關鍵詞:建筑工程；問題；分包管理；體系完善
中圖分類號： TU198+.6 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
從未來行業發展來判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，有范圍廣、施工難、工期長，耗資大等很多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發包方、承包方利益的增收。
1.工程分包管理的形式
隨著建筑行業的快速發展，國內工程項目的數量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。
建筑工程項目施工分包的概念是包括工程的承包人經發包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發包人負責。
我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業之間, 將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業, 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發包給第三方的施工企業為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發包實踐中, 分包活動的表現形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。
2.建筑工程項目管理的意義
2.1加強分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講建筑市場的完善分包體制是社會經濟發展的必然產物, 是促進建筑市場經濟增長的突破口。
眾所周知, 社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展, 這是適應市場不斷變化發展的客觀要求, 同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心在于滿足顧客的需求,這就要求所有的相關企業走向更為專業化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時, 國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分, 高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展, 低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展,要求建立完善的分包體系。
2.2加強分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業不斷完善自我, 提高市場競爭力的一種表現形式。
(1)工程分包有利于大型施工企業走向高端,中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力, 大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換, 由低端向高端發展,從施工總承包向工程總承包邁進,必將拋棄低端生產資源,專注于項目管理。
(2)工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長,項目實施中的不確定性因素多,施工環境復雜多變。為了適應變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理,最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業務機會,其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
3.成本控制的重要性
成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內。
4.成本控制的特點
4.1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯系的。
4.2成本控制的綜合性。
4.3成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。
4.4成本的控制與工程項目計劃及其執行相關。
4.5工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果。
5.工程分包管理體系的完善
5.1 健全管理體系, 完善管理機制企業建立項目分包管理機構, 把協作隊伍的管理納入其職權管理范疇, 進行長遠規劃, 系統策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協助分包管理思路。工作責任細分, 明確部門在分包協作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協作隊伍管理一體化文件, 內容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制,民工的教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成協作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系, 為協作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。
5.2嚴格隊伍引進, 嚴守市場準入選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍,是做好分包管理和協作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場, 企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目,應該采取專業整體承包施工,建立項目部, 接受企業分包管理機構整體管理,對需要引進其他協作分包隊伍的,嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序,嚴格隊伍引進。一是嚴格執行審批程序。根據生產進度要求,分包管理機構提出分包立項申請, 經企業審批后, 連同分包投標人資質、財務狀況、業績、資信等材料報監理和業主項目部審核,批準。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項,向合格分包商發出招標邀請, 組織招評審委員會, 企業等相關部門對分包商的報價和技術方案進行評價。對分包商做出全面綜合的考核評價,報企業領導審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內容明確規定:禁止轉包和再分包,必須有滿足施工需要的設備和機具,必須有健全的組織機構,配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員, 以及比例適當的技術工人。同時,企業還應當與分包商簽訂分包廉政合同, 社會治安綜合治理責任書,而后經業主項目部審批,企業監察部門對全過程實施監督。
6.對未來建筑工程項目分包管理的展望
6.1專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
6.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
7.結束語
隨著我國目前市場經濟的不斷發展, 必然會涌入大量的國外先進的建筑企業, 同時在我國的建筑市場上也會出現更多的新興企業, 這就必然就帶來建筑市場上更為激烈的競爭。
【關鍵詞】建筑工程；管理問題；有效措施
一、建筑工程管理的重要性
建筑工程是關系人類生產生活的一個重要方面，所包括的范圍廣，涉及領域多。廣義上講是指對各類房屋建筑及其附屬設施的建造和與其配套的線路、管道、設備的安裝活動所形成的工程實體。狹義上講，是為新建改造或擴建房屋建筑物和附屬建筑物設施所進行的規劃、勘察、設計和施工竣工等各項技術的相關操作。在建筑工程實施過程中建筑工程管理發揮著重要作用，通過控制在施工中出現的問題，相關技術，設計部門建立一套完善、科學的控制體系，并對存在的安全隱患和一些問題進行預防控制，使建筑施工管理的工作效益和施工質量得到保障。既提高建筑企業的市場競爭力，同時也使施工管理制度更加完善，使建筑企業在市場競爭中立于不敗之地。
二、建筑工程管理中出現的問題
1、建筑工程管理制度存在不足
建筑工程管理制度存在不足，是當前建筑工程管理工作中最為嚴重的問題之一。一個完善的建筑工程管理制度，應該是高效、科學、嚴謹的，可以滿足應對所有工程管理中出現的問題的需要，但是當前的建筑工程管理制度無法行之有效的做到一點，經常出現一些工程管理中不該有的失誤，例如在建筑的施工過程中由于施工條件的改變，導致施工進度計劃受阻和更改，不能及時竣工，建筑工程管理制度卻沒有對于這個方面的說明或者規定，影響了施工單位和建設單位的關系，導致施工管理作用不足，建筑工程管理工作沒有真正的落到實處。建筑工程管理制度應該針對建筑工程施工中發生的情況提前進行預算，根據實際情況進行修正調整。
2、建筑工程管理機構不完善
由于建筑工程施工管理方缺乏工程管理意識，沒有建立一個專門負責建筑工程管理的機構，對于工程管理的作用不了解，對于工程管理的重要性認識的不清楚，導致工程管理工作混亂，很多工程施工人員安全意識薄弱，工程施工的質量無法得到有效的控制，工程施工的工序被肆意更改，施工監督人員工作不認真，給工程施工帶來了大量的麻煩。對此，應該建立統一的建筑工程管理機構，負責建筑工程項目的管理和監督。
3、建筑工程管理制度得不到落實
在建筑工程管理制度落實的過程中，一方面由于管理人員的不作為，導致管理制度和規范形如一張白紙，沒有絲毫用處；一方面是一線施工人員對于管理制度不清楚、不了解、不遵行，無視工程管理制度的規定。這兩方面導致了工程管理制度在實際施工過程得不到有效的落實，制定出來也無法發揮其應有的效用。
4、建筑施工人員自身存在問題
施工人員素質低，安全意識淡薄，一直都是建筑工程管理中的大問題。由于當前建筑業的從業人員大部分都是農民工，沒有接受過系統的培訓和教育，缺乏安全防護意識和制度管理意識，導致了工程施工中出現諸多問題。例如非專職機械操作人員擅自操作機械，造成機械損傷，迫使工程不得不延期施工，給工程施工帶來了原本可以避免的麻煩。
三、提升工程管理水平的措施
1、強化成本控制
做好建筑施工中各個環節的成本控制，是提高工程質量，降低工程成本的有效措施。首先，在材料成本控制上，要本著以節約、節省為主，把好材料采購關，控制材料成本，以免出現材料浪費現象；其次，在控制施工設備成本上，定期對施工設備進行檢修和維護，減少施工機械設備的損壞；再次，因建筑施工是一項，大型復雜的工作過程，所以，用人上要認真，科學進行安排，避免人員過多導致的成本過高。
2、完善安全管理制度
制定完善的監督管理機制和安全施工管理制度，充分調動每個施工人員的安全管理參與意識，做好“人人講安全、事事要安全、安全重于一切”的管理。如果出現問題，要落實到個人身上，做到責任到人，獎罰分明，多勞多得，提高施工人員參與安全管理的主動性和積極性，全面杜絕不安全因素的存在，建立一整套應急預案和應急機制，針對盲目、隨意和違規施工的問題，強化安全預防。設立巡查制度，在進行安全巡查時，要及時發現問題及時處理，從而有效地消除建筑施工管理中的不安全因素。
3、做好建筑工程質量管理工作
在建筑施工過程中采取控制措施則需要堅持把工序質量控制當成核心，對每項施工工序積極完善的原則。這主要是由于建筑工程時由多個分項工程及多道工序組成，每道工序都會對施工質量造成影響。而各道工序的組成結構都涉及到了人員、設備、材料、方案、環境等等，控制施工質量時也必須要圍繞這些因素開展工作，從而準確把握好質量的控制點，結合工程的實際需要來加強影響質量因素的控制。建筑工程質量管理工作是工程管理工作的目標。做好建筑工程質量管理工作，應該制定工程質量的目標，以及做好工程質量管理的措施。建筑工程質量管理需要各個部門的配合，是一個比較復雜的系統工程，首先需要政府強有力的監督，其次由建筑企業加強自身對于工程施工的監督力量，最后要做好群眾監督的工作。政府部門強力的監督和管理，對于建筑企業是一個很有利的關注力量，而群眾的監督能夠在很大的程度上促使建筑企業加強對工程質量的管理要求，企業對于自身的質量管理工作，必須狠抓質量管理，充分認識到質量控制的重要性，將工程施工階段的質量控制工作落到實處，完善質量控制體系，將每一項工程施工細節都做到公開公正、清晰明確，完成工程質量管理的目標。
4、建立科學的工程管理制度
針對在建筑工程中出現的不合理的分包工程管理模式，建筑工程企業必須摒除這種混亂的管理模式，制定分工明確，各個部門相互協作的工程管理制度。使建筑工程的各個實施階段得到有效的連接，整個工程的操作流程能夠順利進行。技術交底是一項經常性的技術工作，有時需要根據工程項目的形式合理選擇。項目經理根據施工進度，分階段向工長及職能人員交底；工長在每項任務施工前，需對各個隊伍班組長交代清楚。技術必須參照多個方面內容，如：設計圖紙、施工組計、質量檢驗、驗收規范、操作工藝等，可根據需要結合圖表、實樣、現場示范操作等綜合反映問題。建立科學的工程管理制度，使得各個部門職責明確，工作范圍清晰，相互間協調管理嚴密有序，從而突出了整體的團隊配合能力，減少了對能力突出的個人的依賴性，加強了部門的管理統一性，大大減少了個人決定的事情發生，提高了部門的機動反應能力。
結束語
總而言之，我國現階段建筑施工管理情況來看，總體要把握好問題關鍵所在，注重加強管理，落實各項管理制度，嚴格保障每一個施工環節順利進行。并杜絕和減少問題的發生，改變傳統管理模式，創新建筑工程管理辦法，聯系實際，爭取在施工中不出現任何問題，提高建筑施工管理質量，切實增加管理實效。
參考文獻
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關鍵詞：建筑施工；管理；工程；質量
由于建筑施工管理是一項復雜且重要的工作，其中包含多個領域，而施工管理作為整個管理系統的重要部分，其管理水平直接影響著整個工程的質量水平，與建筑工程的使用壽命和使用周期有著直接的關系，此外，建筑施工質量也會影響人們的生命安全。因此，探究、分析建筑工程施工質量管理具有十分重要的意義。只有重視建筑工程施工質量管理存在的問題，從而積極尋找解決的辦法，加強對建筑工程施工全過程進行質量控制，從而提高建筑工程質量，促進整個建筑企業健康良性發展。
一、當前建筑工程施工質量管理存在的問題
1.缺乏完善的施工質量管理制度
目前，在建筑行業中存在諸多問題，這些問題造成企業內部管理和施工管理出現偏差和漏洞，其原因是，建筑施工質量管理制度的缺乏，在具體施工建設過程中，沒有健全的施工管理制度進行約束，同時缺乏法律強制性保障，導致施工建設過程中，在質量管理方面出現了很多問題，大部分施工企業在管理過程中，存在著制度約束不到位現象。無法做到有法可依、有章可循，大大影響了施工效率，對施工質量缺乏制度性保障。當前，建筑施工管理過程中，基本上采用的是命令式施工指導，不具備相關的約束力，限制并影響整個工程的有效管理。
2.施工管理人員的素質普遍偏低
在建筑施工管理過程中，施工管理方法不合理，導致施工安全隱患的頻頻發生，是由于施工人員素質普遍偏低造成的。通常建筑工程的施工和建設是由承包商進行的，包工頭自己帶領隊伍進行建設，這樣包工頭自己就成了施工項目的管理人員，在整個工程中不僅要監督施工過程，而且要為建設人員提供相應的技術指導。但是，大部分包工頭的素質普遍偏低，缺乏相關的理論知識和綜合素質，導致在施工過程中難以實施科學有效的管理策略，不能制定有效的措施來約束整個施工過程，導致施工技術沒有保障，甚至在機械設備操作方面出現不安全現象等，大大影響建筑工程的質量。
3.材料質量管理存在的問題
建筑施工材料是影響施工質量的主要因素，通常建筑材料質量存在的問題主要表現在：施工單位為了追求更高的經濟利益，降低工程成本，在材料采購環節無法保證質量，使用一些質量不達標的材料，這就給整個工程質量埋下了隱患。另外，由于工程采購人員在采購過程中，沒有認真核實材料性能指標，也沒有嚴格對材料供應商進行嚴格的審查，無法保證材料質量，因此，在施工中很容易出現工程質量問題。
4.事后控制的管理模式造成工程質量隱患
由于大部分建筑企業缺乏質量安全意識，一味的趕工期，采用事后控制管理模式，導致工程質量無法保證。在施工過程中不能及時發現質量問題，及時處理，從而埋下質量安全隱患。在工程建設后期出現了安全事故都是由于施工質量不達標造成的，影響整個工程的質量問題。
二、優化建筑施工管理以提高建筑工程質量的具體對策
目前，建筑施工管理過程中還存在諸多問題，這些問題直接影響和制約著整個建筑工程的進步，使得建筑施工管理水平不能提高，筆者通過自身多年實踐經驗，以及對建筑施工的了解，總結歸納出一些解決施工質量管理的對策，在優化建筑工程施工管理的前提下，提高工程質量，具體包含以下幾點措施：
1.制定完善的工程管理計劃
要加強建筑工程管理水平，提高建筑施工工程質量，必須要制定詳細的工程質量管理計劃，結合施工現場的特征，制定針對性管理計劃，在施工的每一個環節控制和提升質量。通常在編制工程質量管理流程時，要根據管理人員的數量、工程施工要求等相關的內容制定完善的工程管理計劃，如下圖1所示：
2.制定完善的施工管理制度，建立健全相關的法律體系
為了提升建筑施工管理水平，就必須要制定完善的施工管理制度，使得施工管理人員根據具體的制度規定嚴格控制、監督施工過程。同時建立健全相關的法律體系，使得施工管理制度具有一定的法律約束力，進一步強化施工管理的力度，確保責任和制度明確。針對施工過程的每一個環節加強控制管理力度，確保質量合格，提升整個工程的施工質量。
3.提高施工人員的技能水平和施工管理人員的素質水平
這就要求施工建設過程中，在選取施工人員時，一定要挑選專業技能比較強的技術人員，同時在施工過程中要定期對施工人員進行專業的技能培訓和考核，不斷優化施工整體技術，對其加強施工安全意識教育，進而達到提高施工質量的目標。對施工管理人員要進行全面優化，提高其專業素質和管理能力，只有自身專業素質過硬，才能在施工過程中科學指導，針對施工過程中遇到的質量問題或者是潛在質量問題進行及時改正，從而保證建筑工程的整體質量。
4.加強材料質量管理水平
加強建筑材料質量管理水平是保證建筑工程質量的重要指標，要求施工管理人員從材料的采購、進場以及使用等環節全面實時管理，在材料采購過程中，要求采購人員必須要認真核查供貨商的資質，且要求材料采購管理人員自身要具備相應的專業知識，熟悉材料的性能和質量指標，通過與建材市場的相關材料進行對比分析后，確保建筑材料質量合格；在材料進場時，要認真檢查，核對材料合格證書，確保各項指標合格之后才能進場，否則不予進場，避免影響施工質量。另外在施工建設過程中，使用材料時，一定要按照科學的比例進行，避免由于比例過大或者是過小導致工程質量不達標。
除此之外，還需要采用現代化管理手段，優化建筑施工管理方法。在計算機信息技術的應用過程中，分別對材料設備、施工進程、施工質量以及成本核算等項目具體管理，大大提高管理的效率的同時，使得建筑施工管理系統化，科學化，進而滿足現代建筑施工要求。
二、結束語
綜上所述，筆者通過研究發現，建筑施工管理存在：缺乏完善的施工質量管理制度；施工管理人員的素質普遍偏低；材料質量管理存在的問題等，造成工程管理過程中出現問題和漏洞，影響和制約著整個建筑工程的順利開展，因此必須要采取優化建筑施工管理的措施，以提高建筑施工工程質量。本文提出了：制定完善的工程管理計劃；制定完善的施工管理制度，建立健全相關的法律體系；提高施工人員的技能水平和施工管理人員的素質水平，同時加強對施工材料質量管理，減少和避免管理過程中出現的漏洞，確保建筑工程管理有效，在提高建筑工程質量的同時，推動現代化建筑施工水平的不斷進步。
參考文獻：
（甘肅路橋第五公路工程有限責任公司，甘肅 蘭州 730000）
【摘 要】公路工程施工過程中的合同管理對于企業經濟效益達標、建設質量的完成至關重要，通過分析現階段公路工程施工合同管理存在問題，提出了相應的規范合同管理，規避風險，提高經濟效益的建議。
關鍵詞 公路工程；合同管理；問題；建議
0 概述
一般來說，公路工程項目具有投資額度大、施工周期長、涉及范圍廣的特點，所以管理難度也相對較大，而只有規范的管理才能夠保證施工的質量和經濟回報。其中的施工合同管理作為工程管理的基礎性內容尤為重要，因為公路工程施工合同是明確發包人和承包人在工程建設項目中的目標和任務具體內容的文字性合同，它是訂立合同的當事人在工程建設中的最高行為準則，它明確了合同各方在工程建設過程中的權利和義務，明確了施工的技術內容和經濟內容，只有重視施工合同，并做到規范管理，有序運行，才能在施工過程中順利協調各方的關系，合理妥當的規避或解決各類糾紛，減少不必要的糾紛和扯皮，避免經濟損失，順利的完成工程管理的目標，并保證工程施工質量、工程工期和投資回報的達標。
但是在具體的項目工程實施過程中，由于對施工合同管理的重視程度不夠、管理人員缺乏合同管理經驗、或者管理制度尚不完善等多方面因素，導致很多承包單位在簽訂工程合同后，執行過程較為困難，甚至出現違約情況或應索賠但無據可依的現象，不但造成不必要的經濟損失，嚴重時甚至會影響企業聲譽，所以我們很有必要對合同管理出現的問題進行分析，并提出相應的解決辦法。
1 公路工程合同管理中存在的問題
1.1 對合同管理工作不夠重視，缺乏合同管理制度
部分施工企業只重視項目的前期投標，中標后就忙于工程建設工作，疏于對合同管理工作的重視，沒有制定健全的合同管理制度和辦法，也存在企業有制度但是卻形同虛設不予執行的情況。當出現問題時，不是按照合同辦事，而是習慣于找領導協調幫助，不但費時費力，而且不能完全保證自己的權利，即使是有索賠的情況出現也不能理直氣壯的找發包單位提出。流于形式的合同管理導致部門之間全責不明，分級管理不到位，也沒有對合同進行必要的審查和監督。另外，沒有專業的合同管理人才，就不能在項目實施過程中動態的管理和跟蹤合同內容，極大的影響了施工企業管理水平的提高。
1.2 項目實施過程中存在違法的轉包和分包
我國公路合同法規中有規定，承包人不得將其承包的全部建筑工程轉包給第三人或者將其其承包的建筑工程變相肢解后以分包的名義分別轉包給第三人。禁止承包人將工程分包給不具有相應資質條件的單位，也禁止分包單位將其承包的工程再分包，建筑工程主體結構的施工必須由承包人自行完成。在實際的工程建設市場中，我中標，你施工”，是工程建設中的一大頑疾，一些施工企業將中標工程轉包、違法分包，或出借資質給其他企業投標，造成工程質量低劣、安全事故增多，導致一些腐敗行為的發生，嚴重干擾了交通建設市場良性發展，給我省交通運輸行業的社會形象帶來不良影響。
1.3 公路工程難索賠
公路工程索賠通常是指在公路工程合同履行過程中，合同當事人一方因對方不履行、未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟損失或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。在工程建設階段，有可能發生索賠，但發生索賠最集中、處理難度最復雜的情況發生在施工階段，索賠是合同執行階段一種避免風險的方法，同時也是避免風險的最后手段。工程建設索賠在國際建筑市場上是承包商保護自身正當權益、彌補工程損失、提高經濟效益的重要手段。許多工程項目通過成功的索賠，能使工程收入的改善達到工程造價的10%—20%，有些工程的索賠甚至超過了工程合同額本身。由于公路市場行政干預過多，給索賠工作造成了許多干擾因素，導致合同索賠難以進行，承包人往往是受損害者。
2 改善公路施工合同管理的建議
2.1 加強合同管理意識，設立專門的合同管理部門
施工企業必須制定和完善合同管理工作制度。合同從簽訂到履行完畢涉及到許多法律問題，也涉及施工生產的專業技術部門，某一環節的缺失或重大失誤都有可能導致嚴重后果。因此，必須制定規章制度對其予以保障。一是要建立法律顧問部門的職責和權限，確定合同主管與協管關系和責任；二是要建立合同評審、起草、會商、審核、審批制度；三是要建立合同監管人、合同報表、合同執行期和規定事項報告制度；四是要建立企業法律事項的內部審核制度；五是要建立一些程序制度，如法人授權制度、合同證據的收集、保管制度等；六是合同簽署、履行過程中的責任制度、獎懲制度。
合同管理工作應適當分工。大型施工企業管理層次相對較多，既要充分發揮整個合同管理系統的作用，調動各級合同管理部門的積極性，又要根據不同的情況，調整具體管理權限。一般來說，企業應通過授權，一次性把大量的合同管理事務交由部門及下屬單位，進行常態管理。但對一些標的較大、風險較大、涉及部門或單位較多的合同，都應由企業總部合同管理部門直接管理。企業合同管理部門負責合同宏觀的、總體的、原則的、重要的合同管理和全面的監管工作，而部門和下屬單位則負責專業的管理及合同的履行工作。
2.2 提高認識進行專業化分包，杜絕工程轉包和違法分包
根據規定施工單位只能將非關鍵性工程或適合專業化隊伍施工的分部工程分包給具有相應資質的單位，同時對分包工程負連帶責任；工程分包必須在招標文件中明確允許分包的工程范圍，且分包的工程量不得超過總工程量的30%；分包工程不得再次分包，嚴禁轉包；任何單位和個人不得違反規定指定分包、指定采購或分割工程。作為施工單位，應充分認識工程轉包和違法分包給公路建設工程質量、安全帶來的危害，要增強責任感和緊迫感，要提高依法管理意識，認真貫徹執行交通運輸部近期印發的《公路工程施工分包管理辦法》及相關的法律法規。
2.3 積極開展施工合同風險管理，加強施工合同索賠管理工作
公路工程施工合同中引入了工程擔保制度，可適當轉移合同當事人的風險。施工合同是索賠的依據，索賠則是合同管理的延續，是解決承發包雙方合同糾紛的特殊方法，也是制約合同雙方認真履約的強有力的約束手段，在合同整個履行過程中，要隨時結合施工現場實際情況，結合法律法規進行分析研究，以合理履行合同，保護好自己的合法權益。首先，應該根據項目的實際情況熟悉、掌握工程索賠的類型，在索賠事件發生時，承包人應在規定時間內向監理工程師提交其索賠意向書，并抄送業主，意向書中應包含索賠事件涉及的工程項目（結構物名稱），索賠事件發生的依據，索賠費用估算。索賠依據中包括在建工程技術規范、施工圖紙、業主與施工單位簽訂的工程承包合同、業主對施工單位施工進度計劃的批復、業主下達的變更圖紙、變更令及大型工程項目技術方案的修改等。
參考文獻
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【關鍵詞】建筑工程；分包；管理
引 言：由于現代化的建筑結構越來越復雜，很多工程部分的施工需要專業的機構進行施工，而且往往整個工程工期較緊。因此，承包人將專業工程分包有利于在規定的工期內完成施工任務，同時也可以更好的保證施工質量。由于建筑工程分包涉及到多個方面，總包與專業分包更應必須做好相應的管理工作，只有這樣才能保證建筑工程在工期之內保質保量完成。
一、建筑工程中分包管理概述
現代化建筑工程規模往往較大，且結構十分復雜，因此在整個建筑工程當中涉及到很多的工種，而對于建筑工程的總包方來說，往往不能夠完全承擔所有工種的施工，即使是技術上不存在問題，但是也不具備相應的機械設備。因此總包方在接到建筑工程項目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相應專業施工能力的第三方來完成。一方面將專業工程分包給具有資質的專業分包公司，有利于提高施工效率。另一方面，對于總包方來說，可以大大的擴展其承包的領域和范圍，對于一些自己不具備專業施工能力的工程也可以進行承包，再通過分包的形式來完成施工任務。
除了技術上的原因之外。對于總包方來說，很多分項工程在建設過程當中利潤較低，甚至存在虧本的風險。為了轉移風險，可以將這部分工程轉包給報價更低的一些小型的分包商來進行施工，從而可以有效地分散風險，保證這部分工程的利潤。
最后還有一些業主往往要對于一些專業性比較強的分部分項工程施工往往都是指定他們比較信任的專業施工方，因此會要求總包方將這部分的工程承包給自己信任的專業分包公司。還有一種情況就是在一些國際工程當中，很多國家處于對自己國內相關行業的保護，往往要求國外的大承包商必須將工程的某些分部分項工程分包給國內的一些承包商，從而保證其發展。
二、建筑工程管理中加強分包管理的意義
改革開放以來，我國的建筑行業獲得了很大的發展，每年都有大量的建筑工程開工建設，這在很大程度上繁榮了我國建筑市場。與此同時我國的建筑市場競爭也十分激烈，各個建筑企業要想在激烈的市場競爭當中占據優勢，除了不斷的增強自身的施工能力以外，還要善于運用分包來彌補自己在某些專業施工方面的不足。因此，各個建筑企業應該建立一套完善的建筑工程分包管理體系，強化對分包公司的管理，促進企業的發展。
對于一些規模相對較小的中小型建筑企業來說，對于自己不具備的專業施工部分進行分包能夠有效地增強其市場競爭力，同時也可以促進企業的規模化發展。這是因為企業可以將一些層次較低的人力密集行的分部工程分包出去，而自己可以減輕人力負擔，專注于層次較高的施工，從而不斷的提高企業的施工水平和施工層次。而對于一些專門從事低端承包的一些勞務分包隊伍來說，可以在承包勞務的基礎之上不斷的提高自己的施工技術，增加技術實力，積累資金，慢慢的提高自己的施工水平，為以后的發展壯大奠定堅實的施工基礎。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建
（一）注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的專業管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍的管理方針，確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包企業管理的思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，對相關人員的職能分工和相關部門的管理職能進行確定。在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容包括對分包企業施工過程控制；分包隊伍的引進、分包施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面。這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運作上的專業化、規范化。
（二）注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規范化管理，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。
首先總包方應對分包審批程序進行嚴格執行，總包企業的分包管理部門需要根據實際進度為要求來提出相應的分包立項申請，待總包企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料給監理和業主項目部來進行審核；其次總包方需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。總包方分包管理部門依據所立項的分包策劃向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要參考條件，但并不是是唯一的參考標準。同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況，類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
（三）強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程。引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工過程中履行分包合同承諾，保證施工質量、安全受控，維護施工現場正常生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證施工質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對勞務對組和民工的質量技術控制管理力度。
綜上所述，建筑工程分包是建筑工程施工建設的重要組成部分，是保證建筑工程施工質量的重要前提，對整個建筑行業的健康發展具有十分重要的意義。因此，建立完善的分包管理體系十分重要，必須做好分包管理工作，保證建筑工程在規定的工期內完成，從根本上建設人們滿意的放心工程。
參考文獻：
施工企業的項目管理創新，必須通過觀念創新、制度創新、技術創新和經營創新來實現。觀念創新是前提條件，制度創新是決定因素，技術創新是時代要求，經營創新是最終目標。
項目管理的觀念創新
項目管理是一門年輕而又充滿活力的學科，即工程項目管理學，它的應用性特別強，并在不斷發展。但是，許多項目管理的從業人員并沒有認識到這一點，這樣，就帶來了隨意性管理，有“大干苦干拼命干”的口號型管理，嚴管嚴罰的整頓型管理，聽之任之的自由式管理等等。
在激烈競爭的形勢下，施工企業經濟效益的高低，很大程度上取決于工程項目成本的高低，因此，要切實轉變觀念，從粗放式管理向集約式管理轉變。以成本管理為中心環節，加強項目財務、現場、分包和設備管理，規范管理行為，有效降低成本，向管理要效益。
項目管理的制度創新
審視我們一些建筑施工企業的項目管理，其低效、虧損的根源，管理落后是重要原因，尤其是管理制度的落后，導致了項目管理的失控，“泡、冒、滴、漏”現象嚴重，比如：現場管理混亂，材料浪費丟失；工程質量管理把關不嚴，返工現象時有發生；人工費超支，工資含量居高不下；工程預決算工作松散，分包工程管理、材料設備管理不到位，使施工企業競爭力受到了嚴重制約。所以，通過項目管理制度創新，著力解決項目管理水平低下、項目管理風險加大等問題，已刻不容緩。
一是要創新項目承包考評制度。完善項目承包管理制度，加強對項目責任制的考評，將責任指標細化為進度、安全、文明施工、材料管理、勞動力管理、技術、質量、成本、結算管理等多項內容，并且詳細制定考評標準，以此來規范項目部及項目經理的責任范圍和行為，然后進行考核量化打分，可以收到很好的效果。
二是建立健全風險抵押金制度。推行項目經理責任承包，一些企業建立“自籌資金、自主經營、自負盈虧”的經營機制，由項目經理按工程產值的一定比例，拿出較大數量的風險抵押金，對項目全責經營，贏利重獎，虧則重罰，形成一種“責任、風險、權利、利益”四位一體的管理模式，改變以往項目承包包贏不包虧的狀況。在目前的市場環境中，這一承包方式展現了其優越性。
三是完善項目成本管理制度。目前的施工企業項目成本管理，基本上停留在“事后算”的被動控制為主，尚未建立起比較科學的成本控制體系。因此，要側重于對實際成本的控制，建立完善內部控制和牽制制度，抓好項目成本管理與核算的基礎工作，強化項目成本費用的日常管理，實施對施工現場成本管理的過程控制，建立成本考核的預警機制，保證項目承包責任制落實到實處。
項目管理的技術創新
首先要積極推廣新技術應用。建設部推廣的十項新技術，是國內建筑業技術創新的集大成者，已在許多項目工程中應用推廣。在施工中要大力應用新技術、新材料、新工藝，開展創建科技示范工程活動和群眾性的QC攻關活動。
再次是加快人才培養，要加快高新人才的引進、培養和使用。以重點工程為舞臺，加快培養青年人才群體，讓他們在施工第一線掛職鍛煉。
項目管理的經營創新
一、總承包制對廉政建設有利方面
總承包制最有效作用就是投資控制規模，減少不合理的工程變更，減少腐敗現象發生。
1、有利于投資控制，防止突破工程概算現象發生。由于工程建設采用總承包體制后，其建設費用在項目業主與中標單位簽定施工合同中一次性總價包死，變更不增加費用，使工程建設費用可得到有效的控制；有利于加強責任，控制資金撥付，提高資金使用的安全性。同時，控制業主不斷改變設計方案、隨意變更的可能性。如**高速公路群眾要求增加涵洞等項目、個別部門要求提高設計標準，其費用只占總投資的3%左右，較好地控制了工程概算。
2、減少了項目業主對工程建設施工的直接干預。由于工程建設采用項目建設管理服務體制，業主不再向各項目部直接派項目工程師，不進行工程現場簽證。項目業主職能發生轉變，由直接現場管理轉向監督、協調、服務等方面職能。施工現場主要由監理和項目建設管理服務單位管理，項目業主主要是間接管理，減少項目業主工程管理人員發生商業賄賂的機會，也制約著建設管理服務單位和監理單位人員履職不到位的情況發生。
二、總承包制中廉政建設存在問題
由于現行的管理體制，總承包單位無法及時轉變小標段管理辦法，項目總部對小標段的管理無法起到很好的監管作用。“小業主、大監理、總承包”理念難以得到根本性的貫徹。
1、合同履約能力差。工程施工總承包制，標段金額大，各總承包單位承擔著繁重的施工任務，難以派遣充足的人力、設備、技術資源到本項目來，集團公司的資源優勢得不到充分的發揮，存在以包代管現象發生；監理單位施工監理采用大標段后，每個合同段要求監理各類人員多，甲級監理單位在職職工人數有限，這就導致監理單位履約能力偏弱；項目管理單位原從事監理工作，如何從監理角色轉向業主角色需要一個適應過程，同監理一樣，在職職工人數有限，履約能力弱。各參建單位合同履約能力差，“小業主、大監理、總承包”理念未能得到根本性的貫徹。
2、工程質量控制難度大。總承包單位對風險估計不足，應對和抵御風險能力差，對一些增加投資的變更（如軟基處理、增加通道等）和材料價格的上漲，一時難以接受，存在等待、觀望思想，影響施工進度。從施工來說由于總價包干，沒有變更機會，“包工頭”常采取偷工減料做法，降低工程成本，增加利潤，進而影響到工程質量，造成工程質量通病多。工程的層層轉包、分包，工程款被層層被剝皮，也是造成工程進度和質量問題的一個重要原因。
3、工程轉包、分包現象嚴重。因施工總承包標段大，工程分包在所難免，但因總包單位在職職工人數有限，對總承包工程派駐有綴的管理人員少，在工程建設中絕大多數的施工隊都是通過各方面關系介紹進場施工。中標單位這種以包代管做法，對工程項目缺乏有效管理，造成建設工程層層分包轉包。此外，由于高速公路工程標段金額大，單價相對高些，一些“包工頭”拿到工程后，一般不愿意自己做，只要有人接手，就接力棒似的層層轉包。在工程建設過程中，時常出現總包單位和“包工頭”不顧工程質量的濫包、亂包、以包代管等違法分包行為。工程的轉包、分包影響到工程進度和質量。
三、總承包制中廉政建設工作的體會
廉政建設是建設優質工程、和諧工程的政治保證，抓好廉潔自律、預防腐敗工作，我們主要體會是：
1、領導的重視支持，是抓好廉政建設的重要前提。
**項目動工起，市政府就明確地提出了要把**高速公路建設成為“優質工程、廉政工程、和諧工程”，突出了市委、市政府對高速公路建設廉政工作的重視，明確了工作方向，指明了建設目標。市紀委《關于強化監督嚴肅紀律切實加強**高速公路黨風廉政建設的通知》，對我市涉及**高速公路建設的各級政府、部門、干部提出了“五不準”，鮮明指出了什么不能做。**年8月，市政府、市紀委召開有1000多名參建人員參加的全線廉政工作會議，提出具體廉潔自律工作要求。市委常委、常務副市長張兆民從開工前就在多種場合強調不介紹隊伍、不介紹工程，反復向我們和參建單位強調“工程優質、干部優秀”的要求，堅定了我們干好工程的信心決心，為廣大參建人員做出了表率。公司林明慶董事長經常向全體干部職工要求：只有自身過得硬行得正，說話辦事才能腰桿子硬，如果我們不廉潔，說別人就理不直、氣不壯，就不能保證工程的質量。主要領導做出廉潔自律承諾，立好標桿，以身作則，是建設廉政工程的重要前提。
2、實行紀檢監察人員派駐制，是抓好廉政建設的組織保證。
**市高速公路建設按照上級的要求，對**高速公路建設派駐了專職的紀檢監察人員，使一些工作能夠得到及時有效落實。紀檢監察人員在參與中監督，監督中參與，更好地為工程建設服務。**公司把工作決策、重大合同、工程變更審批、工程招投標、物資設備采購、工程計量款審批等重要工作，都主動地納入紀檢監察監管范圍，紀檢監察人員的參與監督，有利于準確把握監管重點，事前、事中監督。如在工程建設過程中，紀檢監察部門牽頭或參與征地拆遷資金的專項檢查、工程招投標、清理拖欠農民工工資和治理商業賄賂等方面工作開展有聲有色，得到了**市政府和省上的好評。又如在近三年的建設中，共收到20多件反映工程質量問題和個人廉潔問題的件，紀檢監察人員都能按照條例辦理，與工程部門組織調查，做到件件有著落，事事有反饋，促進高速公路建設的和諧穩定。
3、加強教育預防，是抓好廉政建設的思想基礎。
高速公路建設是腐敗問題易發的高危行業，針對**高速公路建設中參建單位多、施工隊伍人員構成復雜等特點，從思想教育入手，強化防范意識，始終把教育放在重要的位置。在工程建設過程中，不僅對本公司人員進行廉政教育，對總承包單位、監理等參與單位，也要求進行工程廉政教育，根據每個時期特點，布置教育內容。開展經常性的法律法規和黨紀教育，采取訂閱廉政書報刊、發放學習材料、編制宣傳欄、專家授課、觀看宣傳電教片、寫心得體會、座談交流等形式，把黨的宗旨教育、政策教育、法律教育、觀念教育、紀律教育、警示教育、職業道德教育等有機結合起來并貫穿建設始終。如在治理商業賄賂專項工作中，先后編印宣傳材料1000份，組織觀看警示教育片48場次，收看人員達1500多人，舉辦專題講座12次，取得較好的效果。又如在**年春節前，公司主要領導發現參建單位有向**公司及項目管理部送禮拜年的苗頭,及時召開參建單位廉政吹風會，制止了這種做法，統一了思想。通過持之以恒的制度化的教育，**高速公路各參建人員廉潔意識不斷增強，筑牢了思想道德防線。公司領導班子帶頭，能管好自己的工作圈、生活圈、社交圈，自覺維護自身形象，以身作則地帶好隊伍。絕大部分干部職工也體現出了愛崗敬業，恪盡職守，有的同志還因為堅持原則，受到施工人員的人身威脅。目前，未發現本公司人員因廉政問題受到舉報。
4、建章立制，是抓好廉政建設的制度保障。
我們在工程管理制度制訂過程中，重點考慮了如何防范工程管理各個環節的權力被單邊擴大化，通過權力之間的互相制約、監督形成工程管理的互相約束機制，以制度來管工程，把關口放在制度管理上，讓權力在陽光在運行。**項目的質量安全管理工作大力貫徹標準化指南，推行規范化管理，在開工前就制訂了了一套八冊的《管理文件匯編》，對建設管理的各個重點環節的管理包括廉政建設管理都作出明確規定，下發到全路段，并組織培訓落實，使**高速公路建設有章可循。在廉潔自律制度方面，建立管理人員廉政檔案，實行重大事項報告、廉政談話、廉政承諾、以書面形式述職述廉制度；在原來黨風廉政建設“十不準”規定的基礎上，細化新增“六不準”規定，進一步約束業主與參建人員之間的行為；在黨風廉政建設上，按照“誰主管、誰負責”和“一級抓一級、逐級抓落實”的要求，公司二層以上人員都簽訂《黨風廉政建設責任書》；在施工過程中，繼續加強管理辦法的針對性，又先后出臺了10項制度，通過制度設計的完善，來閉合管理上的漏洞。如對送檢材料采用無記名編號盲檢，先后對檢測不合格的1種鋼筋、1種水泥品牌和檢測合格率較低的兩個橋梁支座品牌在全線禁用，通過真實的數據堅持了原則，從制度上保證了檢測的真實性。
關鍵詞：水利 工程施工 動態施工 施工管理
一個完善的細致的分包合同，是施工雙方愉快合作的平臺。合同簽訂后，創建良好的工程分包管理臺帳是有效地控制整個分包過程的一種行之有效的辦法。
1完善分包合同條款，規避合同風險
合同執行階段的合同管理是一個動態管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同雙方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同條款擬定時，須注意以下幾點：
⑴明確合同范圍，就是監督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。這些問題不斷對已有的合同規定形成挑戰，為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總承包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執行階段的重要工作。另外，不斷理清合同范圍，起了監控分包商按合同履行的作用和主動協調分包商的作用。
⑵驗收交接和缺陷修補
a.合同內應規定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。
b.缺陷修補。對缺陷應規定缺陷通知期（保修期），在此期間內，分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。
⑶合同變更項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務就變更內容提交一份書面文件，說明變更前當時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調整。總包方在限定時間內，予以回復，否則視為默認。
⑷合同支付應在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。合同支付是建立信譽的最根本體現，必須盡可能按合同履行支付義務，否則上述作用將失去意義。
⑸風險和保險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。必須在合同之初，明確合理分擔風險，在總價固定的合同下，承包商的利潤往往就是對風險管理的節余。保險方面，總包商一般承擔了較多的風險，其風險可能來自于業主、監理、分包商、政府、自然環境等，對總承包商來說，應進行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。
⑹索賠、爭端、仲裁
a.索賠是總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發生索賠事件28天內要發出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內報送完整的索賠報告，索賠報告應包括：概述事項、索賠根據、索賠量計算內容、索賠證據。注意索賠的時間效力，如未能在28天內發出索賠通知，賠償責任將被解除。無論總包還是分包，當發生可以進行索賠的事件時，應當有進行跟隨記錄的習慣，不論責任歸屬，應先采取同期記錄的方式，收集證據。如遇連續的事件，應及時的在索賠事件發生時，發出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結束后28天內提交最終詳細報告。索賠批準應是書面的批準，分包商有權得到能足以證明其損失的次部分費用。注意違反索賠的有關規定的違約行為，將影響索賠結果。
b.爭端一般來說，合同雙方必然會發生爭端，解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規則達成協議。爭端發生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應得到雙方認可。
c.仲裁當爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。以上關于合同執行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應查閱相關書籍。
2建立合同文件管理系統
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠及反索賠程序等。
3創建分包管理臺帳，實行動態管理
⑴分包臺帳的類型
管理臺帳的建立包含項目預算臺帳、項目施工圖臺帳、分包合同清單臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳及對比臺帳等的建立。以上述臺帳為基礎建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程變更及工程的計量與支付，以利于工程結束時進行分包工程的決算工作。
⑵工程分包管理臺帳的運用
整個工程分包管理臺帳建立起來后，如何運用好各臺帳就顯得很重要，總的來說綜合運用好各臺帳可做好以下工程管理工作：
①方便計量與支付，控制工程分包成本
工程項目建立施工圖臺帳，變更設計臺帳和計量支付臺帳，能很好的實施計量與支付工作。變更工程項目能及時拆分為可支付項目并匯總到變更設計臺帳中去，施工圖臺帳和變更設計臺帳之和就起到控制計量與支付的作用。也就是說計量支付臺帳所反映出來的工程量不能超過施工圖臺帳與變更設計臺帳所反映出來的工程量，從根本上杜絕發生超計量、重復計量等問題，嚴格控制了工程投資。
②便于制定工程計劃，反映工程進度
項目管理者可利用施工圖臺帳來制定項目的實施計劃、項目的年度計劃及季度計劃，如果施工圖臺帳建立得很詳細、很細化，則工程實施計劃同樣能細化到各分項分部工程。同時結合變更設計臺帳，項目管理者能根據增減工程量很塊地調整項目各階段的工作計劃和資金使用計劃。而計量支付臺帳實實在在地反映了項目的進度，項目管理者據此可了解整個項目的進展情況，并可據此來管理和控制好整個工程進度。
③管理工程變更，避免分包重復計量
項目管理過程中，難免會發生工程項目變更，施工任務重新劃分等情況。在沒有建立起臺帳管理之前，往往會在工程變更或在調整工程施工任務時造成工程量統計的重復和交叉，這樣不利于整個工程的總體控制。建立起工程項目施工圖臺帳、變更設計臺帳后，只要臺帳是詳細的，每一項工程變更的工程量與變更前相關工程量的關系就顯得清清楚楚，不會出現分包工程量的重復和交叉。一但發生調整施工任務、重新劃分工程量時，利用施工圖臺帳一樣可把工程量劃分的一清二楚，亦不會造成工程量的交叉。
④管理者能對分包結算情況了如執掌
通過建立起來的分包臺帳管理系統，我們可以定期把施工圖臺帳和變更設計臺帳的工程量之和統計匯總而建立起動態分包管理臺帳，通過動態分包臺帳與初步分包合同臺帳對比，項目管理者就能全面的了解分包工程執行情況。
⑤利于分包工程的決算工作
一個工程項目建立起完善的工程造價管理臺帳，在項目實施過程中所發生的計量支付、工程變更、施工任務調整及重新劃分均在各種臺帳中記錄和反映，項目結束時，整個工程的實際完成工程量就一目了然，這樣有利于工程的決工作。因此，在水電施工過程中建立臺帳制度進行工程造價的控制是一種行之有效的方法，在目前的工程造價控制中應該被廣泛采用。
4結語
實際分包中，除做好以上三大控制以外，還需加強管理人員主人翁意識和責任心，加強成本意識，進行成本監控和實行預算管理，定期進行分析比較，切實有效地控制成本。為解決以上這些問題，應采用以下應對措施。
⑴選擇合理的分包方案。
⑵加強對工程分包的規范性管理。
⑶嚴格實行分包招標管理制度。
