時(shí)間：2023-02-03 15:24:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包施工總結(jié)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】分包商；施工；質(zhì)量；管理；控制
在中石油建筑企業(yè)質(zhì)量管理體系的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（GB/T19001-2008）中，分包商的定義為“以合同或協(xié)議形式向建筑施工企業(yè)承擔(dān)部分工程、勞務(wù)、施工機(jī)械和施工設(shè)備的租賃及操作服務(wù)、材料供應(yīng)與試驗(yàn)等的單位，是標(biāo)準(zhǔn)中所稱的供方的一種”。目前公司承接的較多，需投入的施工力量較大，而主要的施工力量以分包商為主，公司主要行使施工管理職能。分包商的質(zhì)量行為構(gòu)成了工程的實(shí)體，分包商質(zhì)量的好壞決定了工程質(zhì)量的好壞，因此對(duì)分包商施工質(zhì)量的管理至關(guān)重要。
根據(jù)公司近幾年進(jìn)行的分包商施工質(zhì)量管理控制進(jìn)行以下總結(jié)：
1．選擇優(yōu)秀的分包商
由于公司市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，分包商成為公司施工項(xiàng)目的主干力量。為保證施工質(zhì)量需要在眾多的施工隊(duì)伍里面選擇優(yōu)秀的施工隊(duì)伍作為分包商參與公司項(xiàng)目施工，為公司創(chuàng)造效益和榮譽(yù)。
在選擇分包商過程中，應(yīng)嚴(yán)格審核該分包商的施工企業(yè)資質(zhì)、業(yè)績(jī)、人員資質(zhì)，審核該單位是否有能力承擔(dān)施工任務(wù)，審核管理人員及各專業(yè)人員資質(zhì)是否符合要。
在分包商中每月進(jìn)行考核和評(píng)比，填寫分包商質(zhì)量考核表并交公司進(jìn)行存檔。在多次評(píng)比中為優(yōu)秀的分包商可以將該分包商列為長(zhǎng)期合作分包商，如考核為不合格或施工中多次發(fā)生質(zhì)量事故的分包商應(yīng)將與該分包商列入黑名單不予下次合作。
2．嚴(yán)把分包商單位資質(zhì)、業(yè)績(jī)、人員資質(zhì)的審核關(guān)，監(jiān)督分包商關(guān)鍵管理崗位人員到位
部分分包商在承攬工程時(shí)都會(huì)展示強(qiáng)的企業(yè)資質(zhì)、施工業(yè)績(jī)、人員資質(zhì)，但在工程承攬下來之后工程進(jìn)行的過程中卻沒有履行承諾，一般現(xiàn)場(chǎng)都沒有派技術(shù)員、質(zhì)檢員，現(xiàn)場(chǎng)施工全憑班組作業(yè)人員的施工經(jīng)驗(yàn)來施工，但大部分施工作業(yè)班組的人員的經(jīng)驗(yàn)都不足，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量得不到提高得不到有效控制，增加返工的次數(shù)，造成施工進(jìn)度滯后，增大施工成本。大部分的分包商都沒有意識(shí)到技術(shù)員、質(zhì)檢員的重要性，只注重表面的人力成本。一個(gè)好的技術(shù)員在施工過程中可以為作業(yè)班組提供技術(shù)支持，為作業(yè)班組能理解設(shè)計(jì)意圖按設(shè)計(jì)要求施工提供技術(shù)服務(wù)有利加快施工進(jìn)度保證施工質(zhì)量。一個(gè)好的質(zhì)檢員能在施工作業(yè)班組施工過程中檢查出存在不符合要求的地方及時(shí)進(jìn)行整改，有利于及早發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決問題，既節(jié)約了施工成本也減少了返工的幾率促進(jìn)了施工進(jìn)度的推進(jìn)。
因此，在選擇分包商的時(shí)候需要嚴(yán)把分包商單位資質(zhì)、業(yè)績(jī)、人員資質(zhì)的審核，并監(jiān)督分包商的技術(shù)、質(zhì)檢崗位人員落實(shí)到位。對(duì)關(guān)鍵崗位人員未落實(shí)到位的分包商不予與開工。
3．要求分包商建立質(zhì)量體系并有效運(yùn)行，加強(qiáng)技術(shù)質(zhì)量管理
作為施工參與方，分包商應(yīng)該建立一套行之有效的質(zhì)量管理體系，此管理體系應(yīng)符合公司質(zhì)量管理體系要求，分包商現(xiàn)場(chǎng)施工應(yīng)按照質(zhì)量體系要求進(jìn)行嚴(yán)格管理。
3.1 分包商應(yīng)按照合同附件質(zhì)量控制要求編寫《質(zhì)量計(jì)劃》、施工組織設(shè)計(jì)及主要施工方案；《質(zhì)量控制及檢驗(yàn)和試驗(yàn)計(jì)劃（ITP）》等方案，建立項(xiàng)目質(zhì)量保證體系及其組織機(jī)構(gòu)，以保證施工質(zhì)量在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中處于受控狀態(tài)。
3.2 分包商應(yīng)編寫質(zhì)量培訓(xùn)計(jì)劃，定期對(duì)施工班組人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，同時(shí)將收集的質(zhì)量案例、質(zhì)量檢查總結(jié)等進(jìn)行整理組織施工人員學(xué)習(xí)；
3.3 分包商應(yīng)在各專業(yè)開工前編寫技術(shù)交底并經(jīng)總包單位審核，審核合格后組織對(duì)施工人員進(jìn)行技術(shù)交底，交底內(nèi)容應(yīng)細(xì)化、簡(jiǎn)單、通俗易懂且涵蓋安全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及分析，交底應(yīng)覆蓋本專業(yè)所有的施工人員；
3.4 分包商應(yīng)建立“三檢”制度、周質(zhì)量檢查制度、月質(zhì)量檢查制度和月質(zhì)量問題及檢查總結(jié)會(huì)議制度。通過各種形式的質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)施工中存在的不足、質(zhì)量問題進(jìn)行進(jìn)行整改和糾正，努力提高施工質(zhì)量；
3.5 分包商應(yīng)強(qiáng)化質(zhì)量管理體系運(yùn)行意識(shí)，正確看待傳統(tǒng)管理和質(zhì)量體系運(yùn)行的差異，不能把質(zhì)量管理體系運(yùn)行作為負(fù)擔(dān)，而是將其融入到日常質(zhì)量管理的工作中去。
4．加強(qiáng)分包商工程實(shí)體質(zhì)量的檢查和質(zhì)量記錄的審核工作
作為總包方，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)分包商工程實(shí)例質(zhì)量按照質(zhì)量控制點(diǎn)進(jìn)行檢查，針對(duì)檢查處理出來的質(zhì)量問題提出整改意見并監(jiān)督整改。除按照質(zhì)量控制點(diǎn)進(jìn)行檢查外，總包單位技術(shù)員、質(zhì)檢員應(yīng)參與各工序施工進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和質(zhì)量檢查，確保按圖施工，質(zhì)量符合要求.
在以往的項(xiàng)目中常存在施工質(zhì)量記錄（原始記錄、交工資料）沒有與施工進(jìn)度同步，造成到交竣工時(shí)需要大面積補(bǔ)資料，造成資料收集困難、資料簽字困難乃至資料失真，導(dǎo)致工程竣工后資料在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都沒有交出去。作為總包單位應(yīng)指導(dǎo)分包商做好各種記錄，通過加強(qiáng)檢查、審核，保證分包商的各種質(zhì)量記錄與施工同步，檢查資料內(nèi)容的準(zhǔn)確性，這對(duì)施工過程的質(zhì)量控制尤其是工序間的質(zhì)量控制有很大幫助，對(duì)后期竣工資料的收集整理、順利交接竣工資料起到關(guān)鍵作用。
5．增強(qiáng)分包商成品、半成品的防護(hù)意識(shí)
在以往施工項(xiàng)目中存在分包商成品、半成品防護(hù)意識(shí)差的現(xiàn)象，大部分分包商在施工中隨意施工野蠻施工造成的成品、半成品的破壞比較嚴(yán)重。成品、半成品的破壞造成了經(jīng)濟(jì)損失及工期損失。尤其是損壞進(jìn)口設(shè)備，價(jià)格昂貴，再次采購(gòu)周期長(zhǎng)，從而嚴(yán)重影響施工各個(gè)節(jié)點(diǎn)的按期完成，造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。
以往項(xiàng)目針對(duì)造成成品、半成品破壞的分包商給予處罰，而分包商接到處罰未對(duì)施工人員進(jìn)行教育，成品、半成品破壞現(xiàn)象沒有得到有效的遏制。作為總包方應(yīng)針對(duì)成品、半成品破壞的現(xiàn)象，對(duì)造成此現(xiàn)象的分包商所有施工人員進(jìn)行停工整頓：要求該分包商所有人員到破壞現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀看，強(qiáng)調(diào)成品、半成品破壞造成的嚴(yán)重影響，講解返工造成的經(jīng)濟(jì)損失，讓每名施工人員意識(shí)到成品、半成品保護(hù)的重要性。通過停工整頓、參觀學(xué)習(xí)，使分包商所有施工人員質(zhì)量意識(shí)、加強(qiáng)成品、半成品保護(hù)意識(shí)得到增強(qiáng)，同時(shí)也避免因給予隊(duì)伍進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰而造成逆反心理。
6．要求各分包商做好技術(shù)資料的管理
技術(shù)質(zhì)量資料是現(xiàn)場(chǎng)施工的依據(jù)，也是現(xiàn)場(chǎng)施工的見證。因此管理好現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)質(zhì)量資料尤為重要。因此，分包商應(yīng)按下面要求做好技術(shù)資料的管理工作。
6.1 各分包商必須配齊本專業(yè)最新（或設(shè)計(jì)及相關(guān)方指定）版本的施工規(guī)范、驗(yàn)收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)圖集，以便在施工過程中有據(jù)可查；負(fù)責(zé)具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當(dāng)天施工的詳細(xì)情況及存在問題；
6.2 各分包商必須嚴(yán)格控制施工圖紙的發(fā)放，作廢圖紙回收及銷毀工作，保證施工作業(yè)人員手中使用的圖紙為最新有效版本，及時(shí)將施工圖紙審查記錄變更內(nèi)容、設(shè)計(jì)變更等移植到施工圖紙上；
6.3 各分包商必須設(shè)置技術(shù)員，技術(shù)員負(fù)責(zé)施工質(zhì)量記錄、交工資料的數(shù)據(jù)的收集和整理工作，保證施工進(jìn)度與原始記錄、交工資料同步，負(fù)責(zé)存檔資料內(nèi)容的準(zhǔn)確性；同時(shí)，必須設(shè)置資料員，資料員負(fù)責(zé)保證現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度，保證各種質(zhì)量記錄齊全保存完好，及時(shí)做好交工資料的組卷工作；
6.4 對(duì)于需要辦理隱蔽驗(yàn)收、停點(diǎn)檢查等重要工序分包商應(yīng)在工序前完成并自檢合格后，書面報(bào)總包單位、監(jiān)理單位等相關(guān)方，并及時(shí)做好會(huì)簽和質(zhì)量確認(rèn)記錄。
7．總包單位、分包商應(yīng)建立質(zhì)量管理基金和獎(jiǎng)懲制度
總包單位、分包商應(yīng)設(shè)立質(zhì)量管理基金，該基金用于質(zhì)量管理宣傳工作和質(zhì)量評(píng)比活動(dòng)，按照項(xiàng)目開工前編制的獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行考核，對(duì)施工中進(jìn)場(chǎng)存在的質(zhì)量問題的個(gè)人、分包商給予處罰，針對(duì)重視施工質(zhì)量、工作積極性高的個(gè)人及分包商給予獎(jiǎng)勵(lì)。
以上分別是對(duì)分包商的管理、控制和分包商應(yīng)進(jìn)行的內(nèi)部質(zhì)量管理和控制活動(dòng)，希望從兩個(gè)方面促進(jìn)工程施工質(zhì)量管理水平的提升?？傊瑢?duì)分包商施工質(zhì)量的管理涉及方方面面，每一步的工作都要做到有章可循，有據(jù)可查。只有如此，才能強(qiáng)化分包商合作隊(duì)伍的管理，從而提高施工企業(yè)的整體管理質(zhì)量，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目虧損；審計(jì)；防范措施
一、開展虧損項(xiàng)目審計(jì)的必要性及意義
施工企業(yè)項(xiàng)目虧損，具有諸多方面的原因，開展虧損項(xiàng)目審計(jì)，必要性及意義主要如下：
（一）查找虧損原因，制定減虧扭虧措施
通過開展虧損項(xiàng)目審計(jì)，能夠核實(shí)項(xiàng)目虧損情況，量化虧損金額，查找虧損的主客觀原因，剖析具體原因形成的緣由，對(duì)客觀原因產(chǎn)生的虧損，認(rèn)真研究總分包合同，有針對(duì)性的制定虧損治理方案，通過索賠變更、分包清算等增加項(xiàng)目收入，降低項(xiàng)目成本，達(dá)到減虧扭虧目的。
（二）界定虧損責(zé)任，為追責(zé)提供依據(jù)
通過審計(jì)，核實(shí)了虧損原因，結(jié)合虧損產(chǎn)生的原因和環(huán)節(jié)，根據(jù)崗位責(zé)任制及其他相關(guān)規(guī)定，界定虧損責(zé)任，對(duì)因主客原因造成的虧損或損失，有依有據(jù)地提出追責(zé)建議，嚴(yán)肅問責(zé)，針對(duì)違法事項(xiàng)，按程序移交司法機(jī)關(guān)處罰。
（三）總結(jié)施工經(jīng)驗(yàn)，提升項(xiàng)目整體管理水平
虧損項(xiàng)目審計(jì)結(jié)束后，通過召開分析總結(jié)會(huì)，編寫虧損項(xiàng)目總結(jié)專題報(bào)告，通報(bào)項(xiàng)目虧損金額、虧損原因、管理存在的漏洞、違法違紀(jì)及處理情況，以及治虧扭虧情況經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，對(duì)其他項(xiàng)目起到防微杜漸作用，警示其他管理人員要恪守職責(zé)、忠于企業(yè)、廉潔自律，對(duì)提升項(xiàng)目管理水平和盈利能利具有借鑒作用。
二、項(xiàng)目虧損原因
同一標(biāo)段的施工項(xiàng)目，有的盈利有的虧損，盈利的項(xiàng)目整體管理水平較高，管理人員責(zé)任心強(qiáng)，然而虧損項(xiàng)目大都存在管理水平弱，內(nèi)控建設(shè)缺失，項(xiàng)目虧損既有客觀上的原因，也有主觀上的原因，根據(jù)虧損項(xiàng)目審計(jì)，分析歸納項(xiàng)目虧損的主要原因如下：
（一）低價(jià)中標(biāo)造成虧損
施工企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，時(shí)常存在“僧多粥少”的局面，在經(jīng)營(yíng)任務(wù)壓力和市場(chǎng)份額驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)為了中標(biāo)，只能采取降造的方式低價(jià)中標(biāo)，加之總包合同常常存在不平等條項(xiàng)，項(xiàng)目虧損在所難免。
（二）投標(biāo)決策程序不規(guī)范
公司違反“三重一大”未經(jīng)集體決策程序投標(biāo)，或雖集體決策但標(biāo)前編制的工程施工調(diào)查報(bào)告內(nèi)容簡(jiǎn)單，測(cè)算的成本及利潤(rùn)率不準(zhǔn)確，影響投標(biāo)決策的正確判斷，造成中標(biāo)簽訂合同后就形成虧損。
（三）施工工期延長(zhǎng)
在施工過程中，因業(yè)主征地拆遷進(jìn)度緩慢，地方政府配合不力，施工干擾大，或因業(yè)主資金不到位暫停施工，引起施工進(jìn)度嚴(yán)重滯后，如業(yè)主同意延長(zhǎng)工期，項(xiàng)目管理成本、各種窩停工補(bǔ)償費(fèi)用也大大增加，業(yè)主相應(yīng)補(bǔ)償費(fèi)用低于投入的成本，大大降低了項(xiàng)目效益；如業(yè)主嚴(yán)格執(zhí)行合同約定工期，將增大人力、物力及設(shè)備投入，趕工費(fèi)用大大增加，增加的費(fèi)用侵蝕了投標(biāo)的利潤(rùn)目標(biāo)，項(xiàng)目最終形成虧損。
（四）施工組織不力
組建項(xiàng)目部后，未認(rèn)真組織編寫施工方案，或編寫施工方案不能指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工，未對(duì)施工方案進(jìn)行優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)比選，施工專項(xiàng)方案過于保守，增大物資設(shè)備投入而增加項(xiàng)目成本；責(zé)任成本下達(dá)依據(jù)不充分，項(xiàng)目部未層層分解責(zé)任成本，導(dǎo)致施工組織過程中成本失控。
（五）招標(biāo)程序不規(guī)范
施工企業(yè)大多實(shí)行精細(xì)化管理，但因人為因素加之利益關(guān)系，項(xiàng)目部對(duì)勞務(wù)分包、專業(yè)分包、物資采購(gòu)、設(shè)備租賃方面，違反公司規(guī)定采取邀標(biāo)或議標(biāo)方式對(duì)應(yīng)公開招標(biāo)的項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)，或指定分包單位、供應(yīng)單位，有的存在圍標(biāo)中標(biāo)情況。這樣的中標(biāo)單位進(jìn)場(chǎng)后常常提出不合理要求或以停工、停供要挾搞退場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增大項(xiàng)目成本。
（六）發(fā)生安全質(zhì)量事故較多
安全是企業(yè)生存之根本，質(zhì)量是企業(yè)生存之保證，項(xiàng)目部安全質(zhì)量控制不力，如發(fā)生嚴(yán)重的安全質(zhì)量事故，造成人員傷亡、工程返工，項(xiàng)目賠償費(fèi)用及返工費(fèi)用大大增加項(xiàng)目成本，嚴(yán)重的還造成企業(yè)停標(biāo)，給企業(yè)造成無法估量的損失。
（七）合同管理不規(guī)范
合同簽訂后項(xiàng)目部未認(rèn)真落實(shí)交底，或交底工作流于形式，未認(rèn)真理解合同主要條款，執(zhí)行合同不力，特別是對(duì)勞務(wù)合同中合同的條款，不認(rèn)真履行，造成應(yīng)扣未扣或漏扣現(xiàn)象非常普遍，錯(cuò)誤套用單價(jià)時(shí)常發(fā)生，未對(duì)分包隊(duì)伍主要材料節(jié)超進(jìn)行核算，造成材料鋪張浪費(fèi)嚴(yán)重。
（八）機(jī)械設(shè)備管理能力不足
機(jī)械設(shè)備占工程總成本比重較大，且難于管理，編制的機(jī)械配置計(jì)劃不能很好地滿足施工需求，機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)記錄和油耗記錄不實(shí)，單機(jī)核算只是應(yīng)付檢查，機(jī)械使用率嚴(yán)重低下，閑置率較高，項(xiàng)目機(jī)械使用費(fèi)占用較高。
（九）專業(yè)分包管理失控
項(xiàng)目虧損的主要原因之一是專業(yè)分包管理失控。項(xiàng)目部對(duì)專業(yè)分包疏于管理，思想上還停留在包而不管上，對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍的成本漠不關(guān)心，專業(yè)分包隊(duì)伍采購(gòu)的材料未進(jìn)行監(jiān)管，機(jī)械設(shè)備及人員進(jìn)退場(chǎng)未進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，專業(yè)分包隊(duì)伍管理人員素質(zhì)及能力不足，造成管理混亂，成本大幅上升，造成專業(yè)分包隊(duì)伍虧損（或未達(dá)到理想利潤(rùn)），因此，專業(yè)分包隊(duì)伍以各種理由提出高額補(bǔ)償費(fèi)，達(dá)不到目的就采取停工威脅等手段，迫使項(xiàng)目部給予高額補(bǔ)償，必將造成項(xiàng)目較大金額的虧損。
（十）內(nèi)部控制薄弱
項(xiàng)目部?jī)?nèi)部控制建設(shè)不健全，部分關(guān)鍵崗位人員配置不齊，加之管理人員責(zé)任心缺失，部分項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)凌駕于內(nèi)控之上，查手干預(yù)招標(biāo)事項(xiàng)等；收方計(jì)價(jià)混亂，部分管理人員虛開、亂開機(jī)械臺(tái)班和計(jì)日工套取現(xiàn)金發(fā)放獎(jiǎng)金，或私分公款等違法違規(guī)事件。項(xiàng)目管理混亂也是虧損主要原因之一。
三、防范項(xiàng)目虧損的措施
項(xiàng)目虧損既有客觀方面的原因，也有主觀方面的原因，總之，虧損原因多種多樣，如何防范項(xiàng)目主觀方面造成的虧損，應(yīng)采取的措施主要有：
（一）狠抓招投標(biāo)管理工作
施工企業(yè)一方面要加強(qiáng)投標(biāo)管理工作，應(yīng)做好投標(biāo)決策，公司主要領(lǐng)導(dǎo)要把好投標(biāo)關(guān)，認(rèn)真搞好標(biāo)前成本測(cè)算分析，對(duì)利潤(rùn)低下，或只能保本的項(xiàng)目堅(jiān)決放棄，多投利潤(rùn)率高的項(xiàng)目，盡量不投利潤(rùn)率低的項(xiàng)目，從源頭上杜絕中虧損標(biāo)；另一方面加強(qiáng)內(nèi)部招標(biāo)管理工作，加強(qiáng)對(duì)主要物資實(shí)行集中采購(gòu)，機(jī)械設(shè)備集中租賃方式，降低項(xiàng)目成本，以及加強(qiáng)勞務(wù)分包招標(biāo)工作，擴(kuò)大范圍選擇施工能力強(qiáng)、資金雄厚的信譽(yù)良好的施工隊(duì)伍，盡量減少施工過程中各種形式的補(bǔ)償。
（二）把好項(xiàng)目經(jīng)理選用關(guān)
推行項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘上崗，完善約束和激勵(lì)機(jī)制，建立定期考核制度。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的第一責(zé)任人，是項(xiàng)目管理的核心力量，通過內(nèi)部承包責(zé)任書的簽訂，規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)責(zé)，獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，對(duì)不稱職、素質(zhì)差、責(zé)任心不強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理堅(jiān)決撤換。同時(shí)機(jī)關(guān)各部門要加強(qiáng)過程監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾偏。選好用好德才兼?zhèn)涞捻?xiàng)目經(jīng)理，是防范目虧損的重要一環(huán)。
（三）重視經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析考核工作
項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，能客觀地反映一定期間內(nèi)項(xiàng)目整體管理水平及盈利能力，能綜合評(píng)價(jià)項(xiàng)目在資金使用、材料消耗、機(jī)械利用、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、潛盈潛虧、債權(quán)債務(wù)、合同管理、各項(xiàng)扣款等，有針對(duì)性地制定措施，堵塞項(xiàng)目管理漏洞，另一方面也是公司監(jiān)管項(xiàng)目一種手段。因此，公司應(yīng)重視該項(xiàng)考核工作，加大對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析各項(xiàng)數(shù)據(jù)的復(fù)核，堅(jiān)決制止項(xiàng)目部對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的數(shù)據(jù)編造、提供虛假數(shù)據(jù)應(yīng)對(duì)檢查的情況，促使項(xiàng)目客觀、真實(shí)地反映項(xiàng)目日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，規(guī)范項(xiàng)目管理行為，加強(qiáng)成本管控，提高項(xiàng)目盈利能力，防止項(xiàng)目因管理失控面出現(xiàn)較大虧損。
（四）加強(qiáng)分包隊(duì)伍幫扶工作
分包隊(duì)伍管理是項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，項(xiàng)目部應(yīng)從技術(shù)上加強(qiáng)分包隊(duì)伍指導(dǎo)，關(guān)心分包隊(duì)伍成本狀況，了解分包隊(duì)伍盈虧點(diǎn)，幫助他們分析總結(jié)施工經(jīng)驗(yàn)，必要時(shí)進(jìn)行安全、技術(shù)培訓(xùn)，提升分包隊(duì)伍管理水平。只有分包隊(duì)伍成本降低了，存在利潤(rùn)空間，才能減少經(jīng)濟(jì)糾紛，項(xiàng)目成本也相應(yīng)降低，達(dá)到雙贏目的，培育打造核心層分包隊(duì)伍，促進(jìn)企業(yè)和諧共同發(fā)展。
（五）嚴(yán)肅追責(zé)程序，強(qiáng)化責(zé)任追究
應(yīng)根據(jù)審計(jì)結(jié)果，對(duì)相關(guān)人員在工作職責(zé)工范圍內(nèi)，未履行或未正確職責(zé)，以及違反法律、法規(guī)和企業(yè)相關(guān)規(guī)定，造成項(xiàng)目虧損或發(fā)生違紀(jì)違規(guī)等現(xiàn)象應(yīng)負(fù)的責(zé)任進(jìn)行界定，并對(duì)主觀原因?qū)е碌捻?xiàng)目虧損，分清主要責(zé)任、主管責(zé)任、分管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對(duì)相關(guān)責(zé)任人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行追責(zé)。
參考文獻(xiàn)：
一般來說，將能夠?qū)θ松】怠⒇?cái)產(chǎn)和工作環(huán)境造成破壞的因素統(tǒng)稱為危險(xiǎn)源。在建筑施工工作中，將危險(xiǎn)源定義為對(duì)人員、財(cái)產(chǎn)和工作條件造成破壞的因素，這一因素可以是一種或是幾種因素的組合。構(gòu)成危險(xiǎn)源的要素有三點(diǎn):一是危險(xiǎn)性，其取決于危害的程度及造成的損失程度;二是危險(xiǎn)性在建筑施工工作中的存在條件;三是危險(xiǎn)源的發(fā)生因素。本文筆者通過對(duì)施工工地的實(shí)地調(diào)查研究，總結(jié)了幾點(diǎn)在施工過程中比較常見的危險(xiǎn)源，包括物體高出墜落，施工機(jī)械設(shè)備，火災(zāi)、觸電、坍塌、爆炸等基本常見危險(xiǎn)源。在建筑施工過程中，危險(xiǎn)源的辨別方法有直接經(jīng)驗(yàn)法和系統(tǒng)分析法兩種。直接經(jīng)驗(yàn)法就是施工技術(shù)人員根據(jù)多年的工作經(jīng)驗(yàn)及實(shí)踐總結(jié)，對(duì)施工中可能存在的危險(xiǎn)源進(jìn)行檢查。這種辨識(shí)方法需要技術(shù)人員具有較多的工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際解決問題的能力。系統(tǒng)分析法是根據(jù)系統(tǒng)安全工程辨識(shí)危險(xiǎn)源，這種辨識(shí)方法相比于前一種具有一定的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。
2施工中危險(xiǎn)源辨識(shí)和控制現(xiàn)狀
建筑工程在社會(huì)發(fā)展中占據(jù)著越來越重要的地位，不管是社會(huì)生產(chǎn)工作，還是人們的日常生活，都與建筑緊密相關(guān)。建筑是城市存在的載體，是城市的娛樂活動(dòng)場(chǎng)所，可以說城市人們的生產(chǎn)生活離不開建筑的支持?！笆潞笮汀比匀皇俏覈?guó)施工單位對(duì)安全事故的認(rèn)識(shí)模式，缺少安全和危險(xiǎn)源的識(shí)別和管理意識(shí)。
2．1施工單位的安全意識(shí)不強(qiáng)
就目前來看，很多施工單位為了追求自身經(jīng)濟(jì)效益，存在僥幸心理，不重視危險(xiǎn)源的辨識(shí)和控制，而且有關(guān)技術(shù)和管理人員的安全意識(shí)也不夠強(qiáng)。經(jīng)驗(yàn)不足，水平有限，即使做了相關(guān)危險(xiǎn)源辨識(shí)和控制工作，也難以符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。還有一部分危險(xiǎn)源辨識(shí)和管理工作也只是流于形式，只是為了應(yīng)付上級(jí)檢查而做的表面工作，給建筑施工質(zhì)量埋下了安全隱患。
2．2危險(xiǎn)源辨識(shí)和管理工作態(tài)度不認(rèn)真
很多單位為了減少對(duì)危險(xiǎn)源辨識(shí)和管理方面的資金投入，在進(jìn)行此項(xiàng)工作時(shí)，即使發(fā)生了較大的危險(xiǎn)因素，也在檢查報(bào)告中弄虛作假，故意降低危險(xiǎn)性。這種情況不僅難以保證風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作的客觀性，更是提高了安全事故的發(fā)生率。再加上很多相關(guān)人員工作態(tài)度不認(rèn)真，風(fēng)險(xiǎn)源的辨識(shí)和管理在辦公室進(jìn)行，根本就不了解施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)源的評(píng)價(jià)機(jī)制更是缺少科學(xué)準(zhǔn)確性。
2．3相關(guān)部門缺少合作性
就目前建筑施工的施工模式來看，一般施工項(xiàng)目都是一個(gè)總的施工單位下發(fā)到多個(gè)分包商，對(duì)不同施工部分進(jìn)行分別施工。所以，各個(gè)施工單位不僅在經(jīng)濟(jì)上存在著利益裙帶關(guān)系，在安全責(zé)任方面也是相互聯(lián)系的。在實(shí)際的施工中，很多分包商并不明確自己責(zé)任范圍內(nèi)的安全問題，多個(gè)分包商對(duì)危險(xiǎn)源的辨識(shí)和管理工作難以達(dá)到統(tǒng)一，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)安全事故，各個(gè)分包商相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象。根本原因就是各個(gè)分包商之間危險(xiǎn)源辨識(shí)和管理工作缺少協(xié)調(diào)性，很容易造成管理上的漏洞，導(dǎo)致安全事故頻發(fā)卻找不到責(zé)任人。
2．4危險(xiǎn)源的辨識(shí)和管理缺少時(shí)效性
由于建筑施工工期長(zhǎng)，在不同施工階段會(huì)有不同的危險(xiǎn)源，所以說危險(xiǎn)源的辨識(shí)是一個(gè)長(zhǎng)期且動(dòng)態(tài)的過程，這就需要有關(guān)人員定期地對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行不同的危險(xiǎn)源辨識(shí)和管理工作，而不是在施工初期完成危險(xiǎn)源辨識(shí)和管理工作，就能夠保證整個(gè)施工過程的安全性。在整個(gè)施工過程中，要隨時(shí)分析和控制危險(xiǎn)源，這樣才能隨時(shí)掌握危險(xiǎn)源的動(dòng)態(tài)，及時(shí)解決危險(xiǎn)事故。
3危險(xiǎn)源辨識(shí)和控制實(shí)例
針對(duì)當(dāng)前工程施工中危險(xiǎn)源辨識(shí)和管理問題，本文以某工程為例，展開危險(xiǎn)源的辨識(shí)和控制工作。工程結(jié)構(gòu)為地上11層，地下一層。建筑面積為38040.45㎡，建筑高度為40.2m。工程現(xiàn)澆鋼筋滬寧圖框剪結(jié)構(gòu)為主要建設(shè)方法。工程施工難點(diǎn):一是大空間機(jī)構(gòu);二是建筑屋頂使用鋼筋混凝土模仿土建筑形式，屋頂是曲面結(jié)構(gòu)。危險(xiǎn)源的識(shí)別:該工程有多個(gè)分包單位進(jìn)行施工，以分包單位進(jìn)行預(yù)應(yīng)力梁張拉施工為例，由分包單位成立專業(yè)的工作組，結(jié)合工程的實(shí)際情況和建筑經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工程進(jìn)行危險(xiǎn)源的辨識(shí)，之后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)機(jī)制。危險(xiǎn)源的控制:總施工單位在選擇分包商時(shí)，首先要對(duì)分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格盤查，包括其施工技術(shù)人員的專業(yè)水平和施工項(xiàng)目質(zhì)量，是否發(fā)生過嚴(yán)重安全事故等，從根本上保證分包商的質(zhì)量。尤其是對(duì)一些不負(fù)責(zé)任，不服從管理的分包商，必須進(jìn)行嚴(yán)格篩選，分包商不能單靠報(bào)價(jià)進(jìn)行選擇，最重要的是要考慮分包商工作人員的整體素質(zhì)。在與分包商簽訂合同前，一定要讓分包商提前支付安全保證金，讓其在享受利益的同時(shí)承擔(dān)安全責(zé)任，從而確保其具備安全施工意識(shí)，也使危險(xiǎn)源的辨識(shí)和控制工作有了根本的保證。除了對(duì)所有分包商進(jìn)行嚴(yán)格的管理，對(duì)施工過程中其他有關(guān)單位也要做好危險(xiǎn)源的管理和控制工作，全面保證施工安全。此外，保證危險(xiǎn)源辨識(shí)的實(shí)效性，在各個(gè)施工階段都進(jìn)行了仔細(xì)的危險(xiǎn)源辨識(shí)工作，對(duì)發(fā)現(xiàn)的危險(xiǎn)源進(jìn)行嚴(yán)格控制，及時(shí)避免了安全事故。通過對(duì)施工危險(xiǎn)源辨識(shí)和控制的嚴(yán)格要求，在施工現(xiàn)場(chǎng)對(duì)所有可能發(fā)生的危險(xiǎn)源進(jìn)行逐一排查，及時(shí)解決了所有風(fēng)險(xiǎn)因素，避免了很多重大風(fēng)險(xiǎn)因素帶來的安全事故。在整個(gè)施工過程中，未發(fā)生一例安全事故，危險(xiǎn)源的辨識(shí)和控制工作得到了社會(huì)的認(rèn)可。
4結(jié)語(yǔ)
【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目分包；存在問題；解決對(duì)策
前言
隨著社會(huì)的發(fā)展，現(xiàn)代的工程建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來越大，施工難度也相應(yīng)增大，依靠單獨(dú)某一企業(yè)去組織完成項(xiàng)目任務(wù)逐漸被多種專業(yè)的施工企業(yè)共同參與工程建設(shè)的組織模式所代替。也就是當(dāng)下所說的工程項(xiàng)目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項(xiàng)目管理帶來了風(fēng)險(xiǎn)，值得我們?nèi)ド钏肌?/p>
1 目前我國(guó)項(xiàng)目分包中存在的常見問題
1.1 分包單位以及總包單位缺陷
大量的專業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無證承包、、轉(zhuǎn)包、違法分包等問題非常嚴(yán)重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項(xiàng)目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時(shí)影響了分包市場(chǎng)的健康發(fā)展；分包主體的社會(huì)地位下降，導(dǎo)致某些總包商憑借其有利地位，對(duì)分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質(zhì)普遍較低、人才缺乏和沒有專業(yè)精神等問題普遍存在；總包商的合作意識(shí)不強(qiáng)，不愿把自己不具優(yōu)勢(shì)的專業(yè)分包出去；總包的項(xiàng)目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。
1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差，
有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負(fù)責(zé)自己本單位的施工管理，爭(zhēng)取把自身利益最大化，忽視了項(xiàng)目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強(qiáng)占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責(zé)任，采取事不關(guān)己的態(tài)度，這種局面給項(xiàng)目管理造成極大的困難，總包方人員把時(shí)間都浪費(fèi)在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。
1.3 “以包代管”
在施工過程中，有一些總包方誤認(rèn)為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應(yīng)該由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包方?jīng)]有關(guān)系，有些總包方會(huì)只派一兩個(gè)人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實(shí)上，部分分包單總體實(shí)力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動(dòng)性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質(zhì)量不過關(guān)，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)損失。
1.4 轉(zhuǎn)包或再分包增大風(fēng)險(xiǎn)
如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質(zhì)也不具備相應(yīng)的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項(xiàng)目轉(zhuǎn)包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費(fèi)用。導(dǎo)致分包合同不再具備嚴(yán)肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項(xiàng)目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導(dǎo)致施工質(zhì)量下降，施工進(jìn)度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。
1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴(yán)格
現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對(duì)分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實(shí)施過程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項(xiàng)工程要求不一致，甚至有一些強(qiáng)迫性的不公平條款?？偝邪虒L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給分包商，風(fēng)險(xiǎn)條款不訂立，分包商冒險(xiǎn)施工，導(dǎo)致正常索賠不能正常進(jìn)行，影響工程建設(shè)。
2 我國(guó)項(xiàng)目分包管理可實(shí)行方法
2.1 提高市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻，嚴(yán)格審批流程
從源頭做起，杜絕那些不具備資質(zhì)的企業(yè)，完善市場(chǎng)準(zhǔn)入制，嚴(yán)格審核分包單位資格。審查分包單位進(jìn)行技術(shù)資歷審查。主要審查分包單位的管理機(jī)制和管理層次，主要施工機(jī)械設(shè)備、技術(shù)人員數(shù)量、施工管理人員數(shù)量以及管理人員履歷。審查分包單位財(cái)務(wù)狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經(jīng)驗(yàn)。主要看分包單位有無類似工程項(xiàng)目的施工經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)、近三至五年類似工程的現(xiàn)有或已建工程業(yè)主證明。
2.2 完善管理機(jī)制
在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提上，我們還需要科學(xué)、規(guī)范地對(duì)其在施工過程進(jìn)行管控．務(wù)必做到分包方在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質(zhì)量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來規(guī)范分包方施工。
嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)場(chǎng)手續(xù)。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場(chǎng)安全教育、施工機(jī)械、人員資質(zhì)的報(bào)驗(yàn)：配備勞保用品、現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)設(shè)施布置。進(jìn)度管理制度。包括計(jì)劃的編制、執(zhí)行、調(diào)整和計(jì)劃完成情況的考核。質(zhì)量管理制度。包括分包單位特種作業(yè)人員、質(zhì)檢員持證上崗報(bào)驗(yàn)、“三檢”制度、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機(jī)構(gòu)、落實(shí)安全責(zé)任制度、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程、安全設(shè)施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責(zé)任與目標(biāo)明確、檢查與控制過程、系統(tǒng)綜臺(tái)管理制度等。材料采購(gòu)控制制度。包括材料的采購(gòu)信息來源、詢價(jià)過程、質(zhì)量檢驗(yàn)等。
2.3 做到施工過程全程跟蹤
分包管理的過程既是對(duì)自己施工管理能力提高的過程，也是培養(yǎng)能跟自己長(zhǎng)期合作的分包單位的過程，總包單位應(yīng)該做到，沒完成一個(gè)項(xiàng)目，或項(xiàng)目的一個(gè)階段，對(duì)自己?jiǎn)挝贿M(jìn)行總結(jié)，對(duì)分包單位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。對(duì)自身的分包管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)包括對(duì)管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進(jìn)不夠之處，這樣才能使企業(yè)的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對(duì)分包單位的綜合評(píng)價(jià)包括對(duì)分包單位的施工質(zhì)量、施工能力、施工進(jìn)度及信譽(yù)情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，存入檔案，以備下次項(xiàng)目分包單位篩選。
2.4 營(yíng)造雙贏環(huán)境，構(gòu)建和諧項(xiàng)目
不要一味的去強(qiáng)調(diào)甲方乙方，總包單位應(yīng)該主動(dòng)加強(qiáng)分包單位的整體意思，建立雙方合作關(guān)系的工作重點(diǎn)是致力于在項(xiàng)目實(shí)施過程中要實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標(biāo)而努力工作。合作關(guān)系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團(tuán)隊(duì)成員承諾的工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，并本著誠(chéng)懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關(guān)系不僅僅要求建立一套相應(yīng)得工作程序，還需要項(xiàng)目參與人員轉(zhuǎn)變觀念。必須把項(xiàng)目看作是整個(gè)團(tuán)體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點(diǎn)來看待。單獨(dú)一方的成功往往并不能給項(xiàng)目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會(huì)給項(xiàng)目帶來巨大損失。當(dāng)總包商和分包商之間的信任和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)是雙方建立了穩(wěn)固長(zhǎng)期和合作關(guān)系的標(biāo)志。為此總包單位應(yīng)該多提供平臺(tái)供分包單位共同成長(zhǎng)，如提供更多的項(xiàng)目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達(dá)到更好的溝通協(xié)調(diào)效果。此外還可以邀請(qǐng)分包分包單位共同參與項(xiàng)目會(huì)議，及時(shí)反饋項(xiàng)目信息，通過團(tuán)隊(duì)會(huì)議增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，又或者組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，如球賽等等，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)了人員之間的團(tuán)結(jié)性和協(xié)調(diào)性。
2.5 加強(qiáng)分包合同的管理
嚴(yán)格分包合同的管理程序，包括合同資格預(yù)審、合同談判、合同評(píng)審，合同簽訂，確保合同內(nèi)容，形式有效合法。在合同實(shí)施過程中進(jìn)行專人管理，專人負(fù)責(zé)，認(rèn)真履行合同規(guī)定的義務(wù)和責(zé)任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時(shí)地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進(jìn)行。
2.6 建設(shè)項(xiàng)目分包管理展望
提倡國(guó)內(nèi)總包商實(shí)行公司和項(xiàng)目部對(duì)分包商的二級(jí)管理，總包商應(yīng)該根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)自定分包合同的藍(lán)本，加強(qiáng)合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現(xiàn)構(gòu)建雙方合作關(guān)系的管理思想。根據(jù)分包商類型、對(duì)項(xiàng)目的總體影響對(duì)分包商進(jìn)行分級(jí)，突出管理。提高分包商的競(jìng)爭(zhēng)力，做到更專業(yè)化。
3 結(jié)束語(yǔ)
當(dāng)下的工程建設(shè)項(xiàng)目，投資規(guī)模越來越大，施工專業(yè)技術(shù)水平要求不斷提高，單靠某個(gè)施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當(dāng)困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項(xiàng)目建設(shè)的趨勢(shì)，建立一個(gè)穩(wěn)固的長(zhǎng)期合作的工作關(guān)系來促進(jìn)項(xiàng)目管理水平的提高，對(duì)我國(guó)項(xiàng)目管理發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]魏安江．分包管理的隱性風(fēng)險(xiǎn)[J]．施工企業(yè)管理,2006, 07：9-11.
【關(guān)鍵詞】分包管理；風(fēng)險(xiǎn)分析；資源共享；勞務(wù)培訓(xùn)
【中圖分類號(hào)】TU981.2 【文章標(biāo)識(shí)碼】B 【文章編號(hào)】1326-3587（2014）02-0096-01
一、引言
建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間建立的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承包發(fā)包關(guān)系。分包活動(dòng)中，建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，建筑施工企業(yè)是分承包人。在確定分包關(guān)系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這樣的方式，有利于公司掌握項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，同時(shí)，也有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。但不足的是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道。隨著社會(huì)的發(fā)展，建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)。
二、建筑工程分包的風(fēng)險(xiǎn)分析
由于受到國(guó)情和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，我國(guó)施工企業(yè)的工程分包管理和勞務(wù)分包管理給企業(yè)帶來的集約效益并沒有很好的體現(xiàn)，各種資源也沒有實(shí)現(xiàn)有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到很好的釋放，反而使管理中出現(xiàn)的混亂和無序給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。建筑工程分包的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下一個(gè)方面：
1、分包合同簽訂不規(guī)范。一些項(xiàng)目的分包合同評(píng)審流于形式，過于簡(jiǎn)單，缺少相關(guān)人員的評(píng)審意見，并不同程度的存在未按規(guī)定對(duì)分包合同進(jìn)行逐級(jí)報(bào)批、備案的現(xiàn)象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺少嚴(yán)密性。有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項(xiàng)目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊(cè)及勞務(wù)人員的有關(guān)資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。特別容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，造成效益流失。
2、分包方選擇不規(guī)范。一些施工單位沒有建立內(nèi)部資源市場(chǎng)，多是項(xiàng)目部各自為政，分包方跟著項(xiàng)目經(jīng)理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享，這使得新項(xiàng)目對(duì)分包方的選擇范圍非常有限，市場(chǎng)化程度不高。
3、以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認(rèn)為分包工程應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就目前實(shí)際而言，不少分包單位總體素質(zhì)不高，人員構(gòu)成流動(dòng)性較大，管理水平相對(duì)較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項(xiàng)目監(jiān)管及過程控制不到位，造成項(xiàng)目履約弱化，項(xiàng)目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。
4、存在違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。目前，《建筑法》、《招投標(biāo)法》等對(duì)工程分包存在很多規(guī)定，但在實(shí)際操作中，少數(shù)施工企業(yè)為賺取管理費(fèi)而將所承包的工程違法轉(zhuǎn)包貨肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包他人或再次分包。工程由轉(zhuǎn)包方進(jìn)行施工，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)，給工程相關(guān)各方都帶來不可估量的損失。
5、施工分包結(jié)算不規(guī)范。由于在工程分包、勞務(wù)分包中缺少規(guī)范化管理，分包方當(dāng)事人的利益分配沒有建立在規(guī)范的合同管理之上，從而導(dǎo)致分包結(jié)算不規(guī)范的現(xiàn)象，例如超結(jié)算工程款得現(xiàn)象、項(xiàng)目為建立對(duì)內(nèi)對(duì)外結(jié)算對(duì)比臺(tái)賬或更新不及時(shí)、個(gè)別項(xiàng)目單價(jià)未經(jīng)測(cè)算或未按程序進(jìn)行審批等現(xiàn)象，從而成為分包管理的風(fēng)險(xiǎn)因素之一。
三、建筑工程分包管理的風(fēng)險(xiǎn)防范與控制措施
1、建立健全勞務(wù)分包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。目前，我國(guó)的各種生產(chǎn)資料市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)沒有得到充分發(fā)育，市場(chǎng)機(jī)制不健全，缺乏正常的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而造成工程分包中出現(xiàn)各類問題。確立健全的勞務(wù)分包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以使施工企業(yè)對(duì)分包隊(duì)伍情況更加了解，便于資源的整合，同時(shí)，在選擇分包隊(duì)伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項(xiàng)目經(jīng)理話語(yǔ)權(quán)過大而出現(xiàn)的無序競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。
2、建立資源共享信息平臺(tái)防止以包代管。由于施工企業(yè)對(duì)分包方的情況缺乏實(shí)際掌握，只是簡(jiǎn)單的一包了之，對(duì)于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，從而導(dǎo)致一包代管的現(xiàn)象。這也是導(dǎo)致工程分包出現(xiàn)諸多問題的重要原因之一。針對(duì)這樣的情況，就需要建立一個(gè)資源共享信息平臺(tái)，做到重要的生產(chǎn)資料市場(chǎng)信息共享，通用的技術(shù)資源共享，使施工企業(yè)了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術(shù)支持、工程質(zhì)量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對(duì)分包施工中出現(xiàn)的問題能夠及時(shí)作出反應(yīng)，切實(shí)減少安全隱患，加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的控制力，同時(shí)也可實(shí)現(xiàn)總承包商與分包商之間各種生產(chǎn)要素的快速流動(dòng)，節(jié)省生產(chǎn)成本開支，增加合作的向心力。
3、重視分包隊(duì)伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場(chǎng)、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經(jīng)濟(jì)利益上博弈因素，存在一個(gè)的經(jīng)濟(jì)效益平衡點(diǎn)，一旦突破雙方利益的臨界點(diǎn)，雙方合作的平衡就會(huì)被打破。分包方會(huì)采取各種手段來實(shí)現(xiàn)獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴(yán)重的還會(huì)引發(fā)各種勞資糾紛，給施工企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)負(fù)面影響。因此在分包隊(duì)伍管理中，不可片面地追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化，而要根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況，給予分包隊(duì)伍一個(gè)合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時(shí)也是企業(yè)自身做大做強(qiáng)的有效途徑。
第四，建立勞務(wù)隊(duì)伍合作培訓(xùn)基地。隨著我國(guó)城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農(nóng)民工進(jìn)入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農(nóng)民工就業(yè)的一方，必須在市場(chǎng)中找到適合自己的勞動(dòng)力資源，從而保證工程質(zhì)量和各項(xiàng)管理等方面的落實(shí)情況。針對(duì)目前我國(guó)勞動(dòng)力資源價(jià)格不斷上升的現(xiàn)狀，施工企業(yè)應(yīng)該通過橫向合作的方式。建立自己的專業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍合作培訓(xùn)基地。這樣既可減少農(nóng)民工的無序流動(dòng)，增加農(nóng)民工各種職能培訓(xùn)，提高工作人員素質(zhì)，同時(shí)義可以為施工質(zhì)量奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。合作培訓(xùn)基地的建立可以視為一個(gè)調(diào)節(jié)閥，根據(jù)施工企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。來決定培訓(xùn)規(guī)模的大小、培訓(xùn)的工種、培訓(xùn)的層次，做到有備無患，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】PDCA循環(huán)；建筑施工；動(dòng)態(tài)；控制
中圖分類號(hào)：TU7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
引言 全面質(zhì)量管理是現(xiàn)代質(zhì)量管理的有效方法，是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，它和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是一致的，企業(yè)如果能夠按一定的原則、程序和方法，對(duì)生產(chǎn)和施工過程中影響工程質(zhì)量的各種因素，如：人力、機(jī)具、原材料、施工方法、檢測(cè)手段和環(huán)境等因素進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮和控制，實(shí)行全面質(zhì)量管理，在提高企業(yè)效益、保證建筑工程質(zhì)量等方面將取得意想不到的效果。PDCA 循環(huán)是全面質(zhì)量管理的工作方法之一，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)應(yīng)遵循的科學(xué)程序，按照計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理四個(gè)階段進(jìn)行螺旋上升的循環(huán)，每循環(huán)一次，解決一批問題，質(zhì)量水平就會(huì)上升到一個(gè)新的高度，從而下一次循環(huán)就有了更新的內(nèi)容和目標(biāo)。本文將運(yùn)用 PDCA 循環(huán)對(duì)實(shí)際工程中的地基分部工程進(jìn)行全面質(zhì)量管理和控制，以達(dá)到或超過預(yù)定的質(zhì)量要求。
一、工程特點(diǎn)
某公建工程為省重點(diǎn)工程.工程總建筑面積63000Ilf.其中客運(yùn)中心房建面積301.30lIf.總長(zhǎng)183m，總進(jìn)深144—165m，總高度24m，客運(yùn)大樓樓層結(jié)構(gòu)因柱網(wǎng)較大。采用框剪墻結(jié)構(gòu).鋼結(jié)構(gòu)及金屬屋面，墻面采用幕墻體系。本工程結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)分包單位多，有玻璃幕墻，鋼結(jié)構(gòu)，金屬屋面，弱電，建筑智能，電梯，消防等。分包單位管理能力高低不一，又與業(yè)主訂合同。納入總包管理。管理有一定的難度。
二、動(dòng)態(tài)管理本工程的質(zhì)量保證金較高。一旦質(zhì)量達(dá)不到合同要求.施工總承包單位損失慘重，因此，現(xiàn)狀分析對(duì)分包單位的管理是個(gè)很重要的問題。通過對(duì)分包單位深入的調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)各分包單位普通存在以下問題：1施工管理不到位：2管理人員自身素質(zhì)參差不齊：3專業(yè)分包單位公司領(lǐng)導(dǎo)不重視，質(zhì)呈責(zé)任意識(shí)不強(qiáng);4作業(yè)人員素質(zhì)太差。對(duì)目前的現(xiàn)狀，我們分析得出以下結(jié)論。專業(yè)分包單位管理力量單薄，人員較少，而且缺乏培訓(xùn)，業(yè)務(wù)知識(shí)不夠，各種質(zhì)量責(zé)任制度不健全。內(nèi)部各部門缺乏相互協(xié)調(diào)，建筑材料不能及時(shí)到位，專業(yè)單位的特殊性，重制作輕安裝?？偘鼘?duì)分包沒有納入正常管理。為保證質(zhì)量保證體系的運(yùn)行。以質(zhì)量計(jì)劃為目標(biāo)，過程管理為中心。按照PDCA循環(huán)原理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。
1、制定對(duì)策(Phn)在這一階段我們明確目標(biāo)并指定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。在施工質(zhì)量計(jì)劃階段.現(xiàn)場(chǎng)施工管理組織應(yīng)根據(jù)其任務(wù)目標(biāo)和責(zé)任范圍.建立施工質(zhì)量控制的管理制度.對(duì)質(zhì)量工作程序、技術(shù)方法、業(yè)務(wù)流程、資源配置、檢驗(yàn)試驗(yàn)要求、質(zhì)量記錄方式、不合格處理、管理措施等內(nèi)容做出具體規(guī)定并形成相關(guān)文件。加強(qiáng)對(duì)分包單位的管理，要求分包方按投標(biāo)要求。主要人員到崗，對(duì)不能很好勝任工作的人員要求分包單位更換。對(duì)主要人員進(jìn)行考勤。要求分包單位主要領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)本工程專門召開各部門的協(xié)調(diào)會(huì)議。理順各部門關(guān)系，分包單位進(jìn)場(chǎng)盡快簽訂總分包協(xié)議。分包單位的工程款和預(yù)付款必須經(jīng)過總包同意后.業(yè)主才能支付。加強(qiáng)總包方對(duì)分包方的控制。
2、組織實(shí)施 這一階段包括兩個(gè)環(huán)節(jié).即計(jì)劃行動(dòng)方案的交底和按計(jì)劃規(guī)定的方法與要求展開施工作業(yè)技術(shù)活動(dòng)。實(shí)施一：按照投標(biāo)文件的要求對(duì)各分包單位人員進(jìn)行考查?？疾槠渌刭|(zhì)、數(shù)量是否與投標(biāo)文件一致。如需更換，必須經(jīng)總包、監(jiān)理、業(yè)主同意。對(duì)主要管理人員進(jìn)行考勤。因故離開現(xiàn)場(chǎng)必須請(qǐng)假?，F(xiàn)場(chǎng)管理崗位的設(shè)置必須滿足施工生產(chǎn)和總包的要求。實(shí)施二：為了督促分包單位能協(xié)調(diào)好內(nèi)部各部門的關(guān)系，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、總包單位三家聯(lián)合發(fā)文給內(nèi)部各部門關(guān)系未理順的分包單位。要求分包單位做好內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)工作。實(shí)施三：把分包單位的管理融人到總包管理中，簽訂總分包協(xié)議。加強(qiáng)對(duì)分包的控制和管理，建立一整套對(duì)分包單俠的管理制度，如定期考核制度、對(duì)分包方施工過程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督與管理的制度、獎(jiǎng)罰制度等。任何一項(xiàng)施工開始時(shí)都必須具有經(jīng)過批準(zhǔn)的施工方案、進(jìn)度計(jì)劃。材料的使用必須與監(jiān)理一起進(jìn)行檢驗(yàn)，合格后方可使用。各種資料的報(bào)驗(yàn)，必須先經(jīng)總包單位有關(guān)人員審核后才能報(bào)監(jiān)理，把好資料關(guān)。對(duì)進(jìn)場(chǎng)的分包單位人員進(jìn)行質(zhì)量教育，提高其創(chuàng)優(yōu)意識(shí)?？偘蕉酱俜职讲扇〈胧┘哟笈嘤?xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。實(shí)施四：督促分包單位建立切實(shí)可行的各項(xiàng)質(zhì)量管理制度.如圖紙會(huì)審和技術(shù)交底制度、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理制度、質(zhì)量責(zé)任制、施工樣板制、方案資料管理制度、質(zhì)量教育制度等.建立安全生產(chǎn)、文明施工制度，建立組織管理網(wǎng)絡(luò)體系，做好各種臺(tái)帳。定期組織管理人員、作業(yè)隊(duì)進(jìn)和地業(yè)務(wù)技能培訓(xùn).結(jié)全本工程的特點(diǎn)，提高項(xiàng)目管理人員及作業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平。把培訓(xùn)工作作為考核的一項(xiàng)內(nèi)容。指導(dǎo)和幫助分包單位建立以分包方領(lǐng)導(dǎo)為第一質(zhì)量責(zé)任人的分包質(zhì)量保證體系。并通過嚴(yán)格控制具體的管理，明確的分工，密切的協(xié)調(diào)和配合，與總包的質(zhì)量管理體系形成一個(gè)自上而下.貫穿整個(gè)施工過程的一套嚴(yán)密的組織管理體系，并保證體系的有效運(yùn)行。
三、效果檢查：(check)
主要是對(duì)計(jì)劃實(shí)施過程進(jìn)行各種檢查，包括作業(yè)者的自檢.互檢和專職管理者專檢。經(jīng)過PDCA循環(huán)后。各分包單位的管理水平有很大提高。主要表現(xiàn)在以下方面：l、各分包單位管理人員基本按投標(biāo)要求到場(chǎng)，提高了管理人員的素質(zhì)。2、各分包單位內(nèi)部設(shè)計(jì)、制作、現(xiàn)場(chǎng)安裝銜接緊密。能夠跟上工程進(jìn)度需要。3、各分部、分項(xiàng)工程質(zhì)量能夠滿足目標(biāo)要求。4、材料進(jìn)場(chǎng)能及時(shí)檢驗(yàn)。提供完整資料并及時(shí)請(qǐng)總包、監(jiān)理檢驗(yàn)。5、分包單位能主動(dòng)配合總包單位做好管理工作。
四、鞏固措施：(action)
l、嚴(yán)格執(zhí)行總分包協(xié)議.進(jìn)一步完善分包單位的各項(xiàng)制度并落實(shí)到實(shí)處。2、重視服務(wù)。及時(shí)為分包單位解決施工過程出現(xiàn)的生產(chǎn)同題，注重對(duì)分包單位在資金、材料供應(yīng)等需求方面的服務(wù)質(zhì)量.并在治安管理、資料整理等主面及時(shí)給予指導(dǎo)和幫助。3、管理與服務(wù)并重。在實(shí)施管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都將相應(yīng)的服務(wù)跟上。及時(shí)辦理和完善施工過程中出現(xiàn)的各種變更。為分包單位在結(jié)算過程中獲得應(yīng)得的利益提供了依據(jù)。4、榮辱與共。堅(jiān)持雙方利益一致、一榮俱榮，一損俱損的思想，拉近與分包單位的關(guān)系。并通過采取內(nèi)部考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)等手段。充分調(diào)動(dòng)所有參戰(zhàn)分包單位的積極性。5、認(rèn)真落實(shí)事先、事中、事后各階段管理措施。做好各階段的質(zhì)量驗(yàn)收工作。
【關(guān)鍵詞】工程施工；工程分包；存在問題；對(duì)策
中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A文章編號(hào)1006-0278（2015）07-049-01
一、前言
建筑工程分包市場(chǎng)是隨著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和社會(huì)分工的發(fā)展，人們追求建筑市場(chǎng)效率，實(shí)現(xiàn)有序競(jìng)爭(zhēng)的必然產(chǎn)物。由于不同建筑公司的專業(yè)設(shè)備、管理方式、人員的素質(zhì)和專長(zhǎng)不同，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，衡量不同公司的比較優(yōu)勢(shì)，通過將某一部分工程或某幾部分工程分包出去，讓不同的公司實(shí)施自己專長(zhǎng)的部分，從而達(dá)到提高工程建設(shè)效率的目的。在國(guó)際市場(chǎng)上，建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系已成為總承包商尋求專業(yè)協(xié)作和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。
二、建筑工程分包的概念
建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系。分包活動(dòng)中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。
三、施工企業(yè)在分包管理中存在的主要問題
（一）違法分包、非法轉(zhuǎn)包與肢解發(fā)包
沒有違背法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，違反法律禁止性規(guī)定就是違法分包。違法分包主要有如下四種情形：1.總承包人將建筑工程分包給不具備相關(guān)資質(zhì)的分包單位的；2.建設(shè)工程總承包合同中沒有約定，又沒有經(jīng)過分包單位認(rèn)定，承包人將其承包的一部分建筑工程交給其他分包單位來完成的；3.施工總承包將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)部分的施工任務(wù)發(fā)包給其他單位的；4.分包單位把自己承包的建設(shè)工程再次分包出去的。
非法轉(zhuǎn)包是指施工單位不按合同約定履行合同義務(wù)，將合同約定的該項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)分配給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果技術(shù)或質(zhì)量出現(xiàn)問題，非法轉(zhuǎn)包人仍然需要承擔(dān)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式有承包人將全數(shù)工程轉(zhuǎn)包和承包人將全數(shù)工程支解后以分包的名義轉(zhuǎn)包兩種情形。
合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法的分包過程中發(fā)包人在合同履行過程中依然是合同當(dāng)事人，它仍在正確的履行約定的總包管理的義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包發(fā)包人在合同履行過程當(dāng)中已經(jīng)擺脫了當(dāng)事人的地位，不再正確履行法定和約定的總包管理的義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，不管合法還是違法分包，業(yè)主和承包商或分包商承擔(dān)法定連帶責(zé)任。
肢解發(fā)包是指部分應(yīng)該由一個(gè)承包商完成的建設(shè)項(xiàng)目分為幾個(gè)部分分給和合同不同的承包商?！督ㄖā方怪獍l(fā)包。肢解發(fā)包的表現(xiàn)形式主要有有兩種：一是發(fā)包人將其建設(shè)工程肢解后發(fā)包給其他的幾個(gè)單位；二是總承包商的全部工程肢解分包給其他單位。
（二）分包人主體資格不合法
按照中國(guó)目前的建設(shè)工程法律法規(guī)章程，分包人主體資格不合法的將致使其所簽合同是無效的。目前，施工企業(yè)往往忽視對(duì)承包商的資格審查，將合同的一部分有意或者無意的分包給資格不符合規(guī)定的單位或者是沒有營(yíng)業(yè)執(zhí)照的個(gè)人承包。因?yàn)榉职虥]有建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，所以使得分包合同的實(shí)現(xiàn)出現(xiàn)問題，總承包人將面對(duì)行政處罰或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)包括分包合同無效，增加訴訟，業(yè)主單方面終止合同，管理費(fèi)的征收的民事責(zé)任等。
（三）分包合同訂立不規(guī)范
按照規(guī)章制定的合同是規(guī)范和約束合同簽訂人的權(quán)利和義務(wù)的法律依據(jù)。施工企業(yè)通常采用的分包和條款的形式以及訂立審查程序具有很大的隨機(jī)性，通常出現(xiàn)分包合同條款不完善，內(nèi)容不具體，用詞不準(zhǔn)確等問題，導(dǎo)致分包合同產(chǎn)生不必要的訴訟，同時(shí)會(huì)影響合同的承包商對(duì)合同的正常履行。
四、解決工程分包中存在問題的具體對(duì)策
（一）加強(qiáng)法律學(xué)習(xí)
施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式展開與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標(biāo)法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)教育活動(dòng)，按照法律規(guī)定辦事的自覺性，積極地用法律手段來捍衛(wèi)企業(yè)的合法利益，從思想上建立起防范施工分包管理中法律風(fēng)險(xiǎn)的有效屏障。
（二）嚴(yán)格分包商的資格審查，慎重選用分包商
選擇資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、正直、誠(chéng)實(shí)、強(qiáng)壯，具有豐富經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，管理培訓(xùn)及格的分包商，是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提。施工企業(yè)要在堅(jiān)持引進(jìn)有實(shí)力、有良好的信譽(yù)、高素質(zhì)的分包商的前提下，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)分包項(xiàng)目關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵技能、項(xiàng)目資本的管理，確保項(xiàng)目部在項(xiàng)目管理中占據(jù)主導(dǎo)地位；應(yīng)加強(qiáng)分包項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本和其他方面的監(jiān)督，可以與分包商和工程實(shí)踐相結(jié)合，將專業(yè)技術(shù)人員分配給分包商幫助管理；分包商應(yīng)組織培訓(xùn)，加強(qiáng)分包商人員的技能，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。
（三）加強(qiáng)分包合同簽訂管理，確保簽訂規(guī)范的分包合同
一是堅(jiān)持先簽合同后施工的原則方法，禁止不簽合同就施工的建設(shè)現(xiàn)象發(fā)生；二是促進(jìn)使用分包合同示范文本；三是嚴(yán)格執(zhí)行合同的簽訂審批程序。在項(xiàng)目部與分包商談好合同以后，已經(jīng)談好了的合同必須交給管理部門進(jìn)行查核，委托內(nèi)容不完整，委托無效或有其他法律問題的，不許簽訂合同；四是只有唯一被指定的項(xiàng)目經(jīng)理才有權(quán)與分包商簽定分包合同，以防止項(xiàng)目部其余的管理人員隨便與分包商簽定合同而造成分包合同管理失去控制。
五、結(jié)束語(yǔ)
在現(xiàn)代工程項(xiàng)目中，工程分包與分包商的重要性越來越突出，如果不重視對(duì)工程分包與分包商的管理，將影響工程項(xiàng)目的順利完成?？偠灾?，建設(shè)市場(chǎng)國(guó)際化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越大，項(xiàng)目管理更加科學(xué)、更加專業(yè)。施工企業(yè)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，采取措施改進(jìn)管理，就肯定能選好、用好、管好外部分包隊(duì)伍，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而使企業(yè)做大做強(qiáng)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：工程分包 結(jié)算審計(jì)
在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，工程分包施工已經(jīng)普遍存在并廣泛應(yīng)用于工程建設(shè)的各個(gè)方面，為國(guó)家建設(shè)和民生發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，工程分包施工也存在一些問題。由于工程分包在法律法規(guī)層面沒有更為詳盡的規(guī)定，在實(shí)際施工操作過程中，容易引起分包各方的法律糾紛，而且這種糾紛也常常因?yàn)闆]有統(tǒng)一的規(guī)定，解決起來當(dāng)對(duì)困難，結(jié)果就會(huì)造成工程分包結(jié)算無法正常進(jìn)行。
本文將從工程分包的不同角度，通過審計(jì)獨(dú)立客觀的審查活動(dòng)，真實(shí)評(píng)價(jià)工程分包所產(chǎn)生的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，以及分包結(jié)算控制效果是否合理展開論述。
1.工程分包結(jié)算審計(jì)目的
開展工程分包結(jié)算審計(jì)的目的，就是希望通過審查工程分包管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，查找其中還存在哪些問題和不足之處，從而幫助工程分包單位總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高工程分包管理水平，避免出現(xiàn)不必要的法律糾紛。同時(shí)通過審計(jì)，從經(jīng)濟(jì)監(jiān)督的角度，真實(shí)而客觀地反映工程分包結(jié)算管理執(zhí)行情況。
2.工程分包結(jié)算審計(jì)內(nèi)容與關(guān)注重點(diǎn)
工程分包施工內(nèi)容豐富，這在2000年1月30日國(guó)務(wù)院頒布的《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》（279號(hào)）第二條規(guī)定中可以了解。但工程分包形式只有專業(yè)工程分包與勞務(wù)分包兩種，審計(jì)工作可以從這兩種分包形式展開。審計(jì)內(nèi)容不能只局限于分包結(jié)算審查，同時(shí)需要審查工程分包企業(yè)資質(zhì)、人員資格；市場(chǎng)準(zhǔn)入許可；招（投）標(biāo)程序；合同簽訂；工程分包機(jī)構(gòu)設(shè)置；分包工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資管理文件；材料、設(shè)備管理；現(xiàn)場(chǎng)變更簽證；分包施工資料；財(cái)務(wù)掛賬及付款情況等。這些與工程結(jié)算息息相關(guān)的不同方面，構(gòu)成了工程分包結(jié)算審計(jì)的內(nèi)容，當(dāng)然，具體實(shí)施審計(jì)過程中，受人力、物力、時(shí)間等的限制，審計(jì)工作需要突出關(guān)注重點(diǎn)。
2.1招投標(biāo)與合同管理
工程分包是否合規(guī)合法，取決于工程分包招投標(biāo)過程是否嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī)定。許多違規(guī)工程分包情況的出現(xiàn)，很大程度上就是由于發(fā)包方不嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定造成的。
審計(jì)對(duì)工程分包招投（議）標(biāo)與合同管理的審查，需要不斷拓寬視角，深入細(xì)化審查內(nèi)容：招標(biāo)是否經(jīng)過授權(quán)，投標(biāo)單位是否辦理相關(guān)市場(chǎng)準(zhǔn)入手續(xù)，招標(biāo)文件所確定的投標(biāo)人條件、評(píng)標(biāo)方法等是否符合相關(guān)規(guī)定；評(píng)標(biāo)過程是否合規(guī)，招標(biāo)單位按照招標(biāo)文件所確定的評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法組織招標(biāo)；合同內(nèi)容是否與招標(biāo)文件的要求一致，合同約定的結(jié)算和付款方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期目標(biāo)及雙方權(quán)利義務(wù)等條款是否清晰、明確；簽訂的勞務(wù)分包合同是否存在事后合同，是否存在簽訂補(bǔ)充合同規(guī)避招標(biāo)的情況；勞務(wù)分包合同的履約過程是否存在違約情況，違約后有無依據(jù)合同相關(guān)條款執(zhí)行。
2.2工程設(shè)備與材料管理
勞務(wù)分包一般不存在，它主要是指專業(yè)工程分包對(duì)于工程設(shè)備、材料的管理。發(fā)包方、分包方對(duì)于這種管理如果不到位，容易出現(xiàn)工程設(shè)備、材料丟失或過度浪費(fèi)，往往直接抵消分包施工費(fèi)用，造成工程分包方財(cái)務(wù)虧損，發(fā)方包管理被動(dòng)。
審計(jì)工作需要審查發(fā)包方與分包方設(shè)備、材料領(lǐng)用的內(nèi)部控制制度是否健全，領(lǐng)用、登記手續(xù)是否完備，料單是否齊全；分包方自購(gòu)料的相關(guān)資料是否齊全，指導(dǎo)價(jià)中未包含的自購(gòu)料是否及時(shí)報(bào)上級(jí)部門進(jìn)行批價(jià)并按程序組織采購(gòu)；工程分包結(jié)算中發(fā)方包是否按分包方實(shí)際領(lǐng)用設(shè)備、材料抵扣其分包施工費(fèi)；發(fā)方包設(shè)備租賃是否執(zhí)行相關(guān)規(guī)定等。
需要特別注意審查發(fā)包方的概預(yù)算管理部、物資供應(yīng)站、財(cái)務(wù)科、現(xiàn)場(chǎng)施工項(xiàng)目部等各方所持領(lǐng)用設(shè)備、材料清單是否完整一致，避免出現(xiàn)分包結(jié)算費(fèi)用未扣、少扣或者多扣設(shè)備、材料費(fèi)的情況。
2.3工程質(zhì)量、安全與進(jìn)度控制
根據(jù)工程分包的實(shí)際情況，發(fā)包方應(yīng)該就工程分包制訂專門的分包工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度控制制度，嚴(yán)格工程分包質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面的管理，這里所指不是建設(shè)方、監(jiān)理方對(duì)總承包方與分包方的管理與控制，而是指總承包方作為發(fā)包方，它對(duì)分包方在工程質(zhì)量、安全與進(jìn)度上的管理與控制。實(shí)際上，目前很多工程項(xiàng)目均缺少總承包方對(duì)分包方層面的管理與控制措施，總承包方常把建設(shè)方、監(jiān)理方的管理與控制，等同于它對(duì)分包方的管理與控制，這種做法欠妥。工程分包在質(zhì)量、安全與進(jìn)度上的管理與控制，既有建設(shè)方、監(jiān)理方對(duì)總承包方、分包方層面的，又有總承包方對(duì)分包方層面的，二者相輔相承，不能混淆。對(duì)于工程分包結(jié)算審計(jì)，要側(cè)重關(guān)注總承包方對(duì)分包方層面的質(zhì)量、安全、進(jìn)度的控制和管理。
審計(jì)審查主要方面有：是否成立專門機(jī)構(gòu)對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行管理；施工單位、材料機(jī)具進(jìn)場(chǎng)、關(guān)鍵工序檢查、隱蔽工程驗(yàn)收等技術(shù)資料是否與工程同步；出現(xiàn)不合格項(xiàng)等質(zhì)量問題是否按要求返修；是否制訂專門的安全管理應(yīng)急制度；是否定期檢查分包方進(jìn)度控制情況，出現(xiàn)進(jìn)度拖延情況是否及時(shí)分析原因并采取措施，有無按合同條款進(jìn)行處罰等。
2.4分包結(jié)算管理
分包結(jié)算作為審計(jì)核心內(nèi)容，其審查質(zhì)量直接決定了工程分包結(jié)算審計(jì)的效果。工程分包結(jié)算審計(jì)也與一般的工程造價(jià)審計(jì)，存在不同。一般工程造價(jià)審計(jì)，關(guān)注的是整個(gè)工程的造價(jià)；工程分包結(jié)算審計(jì)，關(guān)注的重點(diǎn)則是整個(gè)工程的分包結(jié)算，以及與它相關(guān)的其它方面。審計(jì)過程中，區(qū)別二者的不同，隨時(shí)調(diào)整審查內(nèi)容。
審計(jì)在工程分包結(jié)算審查過程中需要側(cè)重的方面有：分包結(jié)算管理制度是否健全；分包結(jié)算是否執(zhí)行工程分包合同約定；分包結(jié)算中工程量計(jì)量、定額子目套用、材料價(jià)格及取費(fèi)等是否合理；分包方上報(bào)的資料是否及時(shí)、完整、準(zhǔn)確，重大變更是否按程序進(jìn)行，相關(guān)記錄是否齊全；分包工程結(jié)算金額是否超出建設(shè)單位與總包單位的結(jié)算金額，并分析超出原因等。
2.5財(cái)務(wù)掛帳與付款
資金是否及時(shí)到位往往在很大程度上決定著工程分包進(jìn)度，進(jìn)而會(huì)影響到整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)工期，如果處理不當(dāng)，可能引起勞資或者法律糾紛。在審計(jì)過程中，對(duì)財(cái)務(wù)掛帳與付款情況的審查自然相當(dāng)嚴(yán)格。需要審核對(duì)外分包工程款項(xiàng)是否按工程項(xiàng)目列帳，掛帳依據(jù)是否充分、準(zhǔn)確；支付進(jìn)度款是否有相關(guān)部門簽字確認(rèn)，形象進(jìn)度是否符合工程實(shí)際；支付結(jié)算款是否符合合同約定，手續(xù)是否完備，甲供料是否按規(guī)定在結(jié)算時(shí)全部扣回，有無存在超付款情況；質(zhì)量保證金是否按規(guī)定預(yù)留，質(zhì)保期滿、質(zhì)保金支付手續(xù)是否齊全等。
審查翻閱財(cái)務(wù)掛帳與付款等憑證工作量巨大，對(duì)開展企業(yè)工程分包結(jié)算審計(jì)或是某項(xiàng)工程分包結(jié)算審計(jì)，需要審計(jì)人員事前做好基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，抓住重點(diǎn)深入審計(jì)，以提高審計(jì)效率與審計(jì)質(zhì)量。
關(guān)鍵詞：建筑施工管理，協(xié)調(diào)控制。
中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
一、加強(qiáng)建筑施工的管理協(xié)調(diào)工作
通過規(guī)范化管理以減少施工中各專業(yè)的配合問題, 形成以業(yè)主、項(xiàng)目經(jīng)理為主的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo), 由總包施工單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決各分包施工單位的工作, 以總包單位項(xiàng)目管理者為主導(dǎo), 全面了解, 掌握各專業(yè)的工序、設(shè)計(jì)要求, 全面統(tǒng)籌各專業(yè)的施工隊(duì)伍, 確切保證施工的每一個(gè)環(huán)節(jié)有序到位。
1、建立各種規(guī)章制度, 責(zé)任到人, 做好協(xié)調(diào)管理工作
首先，積極建立建筑施工的責(zé)任管理制度。要按照權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則建立建筑施工則熱播體制，這是建筑施工協(xié)調(diào)管理得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在建筑工程協(xié)調(diào)管理的過程中，施工項(xiàng)目經(jīng)理以及各專業(yè)的管理人員都要具有責(zé)任，從而形成高效有序的責(zé)任管理網(wǎng)絡(luò)。把建筑項(xiàng)目管理責(zé)任落到實(shí)處，更加全面的完善建筑工程管理的協(xié)調(diào)管理。其次，積極建立問題責(zé)任追究制度。在建筑施工的過程中，要建立從建筑管理層到各個(gè)部門的責(zé)任追究制度，建立獎(jiǎng)懲制度，提高建筑工程管理人員的責(zé)任感和歸屬感。另一方面，要建立嚴(yán)格的隱蔽驗(yàn)收機(jī)制，通過隱蔽驗(yàn)收加強(qiáng)對(duì)各個(gè)不同專業(yè)部門的監(jiān)督工作，提高各專業(yè)單位的工作效率，協(xié)調(diào)各專業(yè)部門之間的工作；再次，提高管理層和各部門工作人員的責(zé)任意識(shí)，為建筑施工的協(xié)調(diào)管理奠定重要的基礎(chǔ)。在建筑施工過程中，不管是建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理層還是普通的職員，都要積極樹立協(xié)調(diào)管理的意識(shí)，加強(qiáng)各個(gè)專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作，為建筑施工的協(xié)調(diào)管理工作奠定重要的基礎(chǔ)。
2、總承包單位對(duì)專業(yè)分包單位的管理與協(xié)助
1）總承包人對(duì)所承包的工程施工的安全、質(zhì)量、工期負(fù)總責(zé)。并認(rèn)真履行合同義務(wù),為分包人的進(jìn)場(chǎng)、施工、撤場(chǎng)提供合同約定的條件。2）總承包人對(duì)分包單位進(jìn)行配合、協(xié)調(diào)管理, 積極為分包的項(xiàng)目創(chuàng)造條件, 確保整個(gè)工程順利進(jìn)行。對(duì)分包單位的材料進(jìn)場(chǎng)、施工工藝、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)資料、安全、消防、現(xiàn)場(chǎng)文明施工等進(jìn)行全方位的綜合管理, 滿足業(yè)主的最終要求。3）定期召開現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)會(huì), 解決施工中總包與分包單位之間,各個(gè)分包單位之間和各專業(yè)工程之間的矛盾和問題。4）督促指導(dǎo)各分包單位、各專業(yè)工程之間、承擔(dān)工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn), 不得影響整體質(zhì)量。檢查落實(shí)各專業(yè)工程之間、分包單位在其分包的項(xiàng)目中安全防護(hù)工作, 做到無傷亡事故發(fā)生。檢查各專業(yè)工程之間、分包單位在施工中做到工完場(chǎng)清, 不能影響總包單位創(chuàng)建文明現(xiàn)場(chǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。督促指導(dǎo)各專業(yè)工程之間、分包單位在工程竣工后, 應(yīng)及時(shí)向總包單位提供合格的竣工資料。
3、施工單位與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位的施工配合
1）施工單位編制的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì), 確定施工方案、工期、機(jī)械設(shè)備、勞動(dòng)力等材料計(jì)劃, 要報(bào)經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理單位審批后方可實(shí)施, 涉及到結(jié)構(gòu)安全、系統(tǒng)運(yùn)行等問題時(shí), 還需經(jīng)設(shè)計(jì)單位審核同意。2）施工現(xiàn)場(chǎng)平面布置和臨建方案報(bào)經(jīng)監(jiān)理批準(zhǔn)以后, 方可實(shí)施。3）施工過程中, 按照業(yè)主、監(jiān)理單位的安排, 準(zhǔn)時(shí)參加各種施工協(xié)調(diào)會(huì)議, 認(rèn)真貫徹落實(shí)業(yè)主、監(jiān)理的施工安排及要求。4）按照施工規(guī)范和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的要求, 作好材料、設(shè)備、分項(xiàng)、分部、單位工程的報(bào)檢工作。5）做好圖紙會(huì)審, 圖紙和施工中的疑問、建議, 及時(shí)做好工作聯(lián)系單上報(bào)業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位。
二、開創(chuàng)建筑施工協(xié)調(diào)管理的科學(xué)性
在建筑施工過程中，要想實(shí)現(xiàn)建筑施工的協(xié)調(diào)管理工作，管理者就必須不斷研究和創(chuàng)新工作方法的科學(xué)性，促進(jìn)施工管理的協(xié)調(diào)有序。首先，充分認(rèn)識(shí)建筑協(xié)調(diào)管理的重要性。在建筑施工過程中，作為建筑工程的管理者，就從思想上加強(qiáng)對(duì)協(xié)調(diào)管理的重要性認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)對(duì)用戶和社會(huì)的負(fù)責(zé)態(tài)度，明確自己的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)。另一方面，要提高管理人員以及各專業(yè)部門職員的職業(yè)道德，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)；其次，從管理模式上創(chuàng)建科學(xué)的管理體制。建筑施工管理過程中，管理協(xié)調(diào)工作要具有科學(xué)性，就必須建立一個(gè)科學(xué)的管理模式，針對(duì)影響建筑工程質(zhì)量和進(jìn)度的問題進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)控制。
三、積極加強(qiáng)建筑施工的技術(shù)協(xié)調(diào)工作
在當(dāng)前的建筑施工過程中，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和建筑技術(shù)的不斷進(jìn)步，現(xiàn)代建筑的科技含量不斷提高。在建筑施工的過程中，如果技術(shù)水平達(dá)不到各個(gè)不同部門施工的具體要求，就會(huì)造成施工空間和時(shí)間的的不對(duì)稱和混亂，進(jìn)而影響了建筑施工的整體質(zhì)量和施工總進(jìn)度。因此，積極加強(qiáng)建筑施工的技術(shù)協(xié)調(diào)工作顯得尤為重要。首先，大力提高建筑設(shè)計(jì)圖紙的整體質(zhì)量。在建筑施工過程中，提高設(shè)計(jì)圖紙的整體質(zhì)量能夠更好的減少因?yàn)榧夹g(shù)問題帶來的部門協(xié)調(diào)混亂。建筑設(shè)計(jì)圖紙的好壞直接影響到建筑工程的整體質(zhì)量，圖紙也會(huì)影響到各專業(yè)部門之間的協(xié)調(diào)工作；其次，加強(qiáng)圖紙會(huì)審的技術(shù)協(xié)調(diào)工作。在建筑施工中，圖紙會(huì)審關(guān)系到施工各專業(yè)的協(xié)調(diào)工作，能夠把管理協(xié)調(diào)的隱患問題在施工進(jìn)行之前解決。
四、統(tǒng)籌兼顧，把項(xiàng)目承攬與工程管理有機(jī)結(jié)合起來
實(shí)行有目標(biāo)的組織協(xié)調(diào)控制是基層施工技術(shù)的一項(xiàng)十分關(guān)鍵的工作。 施工企業(yè)管理者應(yīng)該以發(fā)展的眼光看問題，統(tǒng)籌兼顧，將項(xiàng)目承攬與工程管理放在同等重要位置。雖然項(xiàng)目承攬是前提，但工程管理得好，反過來又可以促進(jìn)項(xiàng)目的承攬。二者是有機(jī)統(tǒng)一的。所以，絕不能出現(xiàn)偏重某一項(xiàng)工作而忽視另一項(xiàng)工作的情況，確保整個(gè)工程施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全按投標(biāo)承諾圓滿完成，交給用戶滿意產(chǎn)品。因此，當(dāng)工程項(xiàng)目中標(biāo)之后，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該高度重視，組織專業(yè)人員進(jìn)行認(rèn)真調(diào)研，健全項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，對(duì)各個(gè)部門的職責(zé)進(jìn)行明確，確保工程管理到位。
五、及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
作為項(xiàng)目指揮人員, 要善于不斷總結(jié)工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。施工中協(xié)調(diào)部分的常見問題包括：一是內(nèi)部協(xié)調(diào)管理, 電氣部分與土建的協(xié)調(diào)；給排水與建筑結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)；綜合布線與水電和土建工程；建筑的外表、功能與結(jié)構(gòu)的關(guān)系；各種預(yù)制件、預(yù)埋件、裝飾與結(jié)構(gòu)的關(guān)系、施工的特點(diǎn)、要求；各輔助專業(yè)（安防、消防、BAS、遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng)）之間的協(xié)調(diào)等。二是外部協(xié)調(diào)管理, 大市政與校區(qū)內(nèi)小市政工程協(xié)調(diào)；小市政與園建綠化工程的協(xié)調(diào)；各房建工程與小市政和園建的協(xié)調(diào)等。要及時(shí)總結(jié)內(nèi)外協(xié)調(diào)管理兩方面的成功經(jīng)驗(yàn),以便其他工序的推廣應(yīng)用。對(duì)存在問題的方面要吸取教訓(xùn), 找出問題的癥結(jié), 及時(shí)采取有效措施, 將各種損失減少到最小。
六、提高專業(yè)管理人員、施工人員業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)
工程質(zhì)量的好壞與從業(yè)人員的水平素質(zhì)不可分的。在搞好管理的同時(shí), 應(yīng)加強(qiáng)施工管理人員的技術(shù)培訓(xùn)和專業(yè)水平的提高, 以及對(duì)新技術(shù)產(chǎn)品的了解掌握。培養(yǎng)施工人員的敬業(yè)精神與細(xì)致的工作作風(fēng), 施工中不遺瑣碎, 不留后患, 樹立工程質(zhì)量無小事的質(zhì)量觀。指揮辦根據(jù)工程進(jìn)度實(shí)際情況, 分階段事先組織施工管理人員和專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)本地區(qū)施工工藝標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量通病防治措施和新技術(shù)應(yīng)用, 多次組織項(xiàng)目各方負(fù)責(zé)人進(jìn)行觀摩學(xué)習(xí), 取人之長(zhǎng), 補(bǔ)己之短, 從而達(dá)到共同進(jìn)步和全面提高。
七、結(jié)語(yǔ)
在工程的設(shè)計(jì)階段以及施工過程中, 做好協(xié)調(diào)管理工作, 對(duì)工程施工中各專業(yè)的協(xié)調(diào)管理工作不僅很重要, 同時(shí)也很必要。
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Abstract: By summing up the construction management contract models and combining with Chinese national conditions. This paper described the basic concept、contract and organizational structure of construction management general contract.It also summarized advantages of the mode of construction management general contracting, and proposed the model of project responsibilities management.
關(guān)鍵詞:施工總承包模式;組織結(jié)構(gòu);項(xiàng)目責(zé)任制
Key words: construction general contract;organizational structure;project responsibilities
中圖分類號(hào):TU723文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)18-0073-02
0引言
2003年,建設(shè)部了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建委[2003]30號(hào)),使得施工管理總承包模式成為建設(shè)工程項(xiàng)目管理研究重點(diǎn),也是建設(shè)工程項(xiàng)目參與各方關(guān)注的重點(diǎn)之一。我國(guó)工程技術(shù)人員一直密切關(guān)注國(guó)際建設(shè)工程項(xiàng)目承包模式的研究進(jìn)展,長(zhǎng)期致力于引進(jìn)、消化和吸收國(guó)際先進(jìn)的建設(shè)工程項(xiàng)目承包模式,并結(jié)合我國(guó)國(guó)情積極實(shí)踐探索,形成具有我國(guó)特色的施工管理總承包模式。
1項(xiàng)目管理總承包模式的發(fā)展背景
目前,我國(guó)的項(xiàng)目管理模式可謂琳瑯滿目、百花齊放,在范圍上、側(cè)重點(diǎn)上均有所不同。管理模式不僅包括傳統(tǒng)的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,還有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式僅限于施工階段,側(cè)重于建設(shè)項(xiàng)目的承發(fā)包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工階段,還包括前期的融資和后期的運(yùn)營(yíng)。而Partnering模式,它是一種完全不同于設(shè)計(jì)――招投標(biāo)――施工的管理模式,最近幾年,內(nèi)地將該模式引入工程建筑行業(yè)的研究,提出了諸如面向工程項(xiàng)目生命周期進(jìn)行資源整合、完善合作伙伴之間的協(xié)議機(jī)制以及如何進(jìn)行合作伙伴選擇等一系列重要理論和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,體現(xiàn)了高度綜合性的發(fā)展方向和建筑一體化的發(fā)展趨勢(shì)。CM、PM管理模式可加快施工進(jìn)度,使設(shè)計(jì)和施工在項(xiàng)目前期相結(jié)合,減少變更和索賠等費(fèi)用,從而降低總交易費(fèi)用。
2施工管理總承包模式
2.1 基本概念。工程總承包是指總承包企業(yè)受建設(shè)單位委托,按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘測(cè)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等進(jìn)行全過程或若干階段的承包,對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè),分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。
根據(jù)建設(shè)部有關(guān)工程總承包文件的指導(dǎo)意見,工程總承包主要有如下方式:設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工(EPC)/交鑰匙(Turnkey)總承包。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作,并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé);交鑰匙總承包是設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸,最終是向建設(shè)單位提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。
施工管理總承包模式是業(yè)主委托施工管理承包單位負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)協(xié)調(diào),采取有條件的“邊設(shè)計(jì),邊施工”, 即Fast-Track的組織方式進(jìn)行施工管理,并在一定程度上影響設(shè)計(jì)活動(dòng)的總承包管理模式。在施工管理總承包模式下,項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程被分解成若干部分,每部分施工圖設(shè)計(jì)完成后隨即開始該部分的施工招標(biāo)工作。整個(gè)項(xiàng)目的施工不再由一家單位單獨(dú)承擔(dān),而是被分解成若干部分,按施工圖完成的先后順序分別進(jìn)行招標(biāo),由多家單位承擔(dān)。因此,項(xiàng)目實(shí)施過程中設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工三者可充分搭接,施工方可以在總體設(shè)計(jì)工作尚未完全結(jié)束時(shí)即展開施工組織。
2.2 施工總承包模式的合約管理和合同結(jié)構(gòu)。合約管理,在效率提升和成本控制方面的一個(gè)全新模式。它不同于傳統(tǒng)的建筑工程,“合約管理”在為客戶提供建筑方案和建造工程管理服務(wù)的同時(shí),結(jié)合設(shè)計(jì)構(gòu)想和施工細(xì)節(jié),協(xié)助客戶進(jìn)一步選擇和制定“合約”和“分包方案”。該模式第一次應(yīng)用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中實(shí)施,并取得極大成功。施工總承包模式下的合約管理不同于傳統(tǒng)施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服務(wù)的同時(shí),結(jié)合設(shè)計(jì)構(gòu)想和施工細(xì)節(jié),協(xié)助客戶進(jìn)一步選擇和制定“合約”和“分包方案”,通過統(tǒng)籌的方法,減少多余的步驟,縮短工期,減低總成本。
施工總承包模式的合同結(jié)構(gòu)主要有兩種基本類型:型施工總承包模式合同結(jié)構(gòu)和非型施工總承包模式合同結(jié)構(gòu)。型施工總承包模式合同結(jié)構(gòu)是指總承包單位僅以“業(yè)主”的身份參與施工管理工作,不負(fù)責(zé)分包的發(fā)包,與分包商的合同由業(yè)主直接簽訂。非型施工總承包模式合同結(jié)構(gòu)是指總承包單位以承包商的身份參與施工管理工作,可以直接進(jìn)行分包的發(fā)包,并與分包商簽訂分包合同。
2.3 施工管理總承包模式的組織結(jié)構(gòu)。按合同結(jié)構(gòu)的類型分類,施工總承包模式的組織結(jié)構(gòu)主要也有兩種基本類型:型施工總承包模式組織結(jié)構(gòu)和非型施工總承包模式組織結(jié)構(gòu)。
型施工總承包模式組織結(jié)構(gòu)其主要特點(diǎn)是:凡與業(yè)主簽約的分包商和供貨商,均由施工總承包單位負(fù)責(zé)管理,業(yè)主與施工總承包單位有指令關(guān)系,一般不直接指揮分包商和供貨商;業(yè)主可以向設(shè)計(jì)方發(fā)指令,施工總承包單位則不能向設(shè)計(jì)發(fā)指令,只能向設(shè)計(jì)單位提供合理化建議,與設(shè)計(jì)單位是協(xié)調(diào)關(guān)系。非型施工總承包模式組織結(jié)構(gòu)其主要特點(diǎn):業(yè)主主要向施工總承包單位發(fā)指令,一般不直接指揮分包商和供貨商,由施工管理總承包單位向分包商和供貨商發(fā)指令。施工總承包單位向業(yè)主負(fù)責(zé),而各分包商和供貨商向施工管理總承包單位負(fù)責(zé)。施工總承包單位協(xié)助業(yè)主進(jìn)行分包商和供貨商選擇。由業(yè)主自行簽約的分包商和供貨商可由業(yè)主直接指揮,也可以委托施工總承包單位統(tǒng)一指揮。
3推行建筑工程項(xiàng)目責(zé)任制管理模式
鑒于目前存在的管理模式的特征和優(yōu)劣性,建議在選擇實(shí)施各管理模式時(shí),同時(shí)在建筑企業(yè)工程項(xiàng)目上實(shí)施項(xiàng)目責(zé)任制,將有利于施工管理的進(jìn)一步完善和提高。
建筑工程項(xiàng)目通常規(guī)模比較大、分項(xiàng)工程或單項(xiàng)工程多,涉及的工藝、技術(shù)、原材料也不斷更新和進(jìn)步,施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上,還必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系,減少管理層次,變金字塔式的管理為扁平式管理。實(shí)施工程項(xiàng)目管理有多方面的管理要素,不同的工程項(xiàng)目又有不同的管理重點(diǎn),但項(xiàng)目管理的核心始終都是項(xiàng)目管理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制,也決定著項(xiàng)目管理的效果與成敗。建筑企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制、用人機(jī)制、分配機(jī)制、服務(wù)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制等有效機(jī)制來保證項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的有效落實(shí)。有效靈活的組織體系是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的四控制(進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本),四管理(合同管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理),保證工程項(xiàng)目三大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件。
4施工管理總承包的優(yōu)勢(shì)
4.1 施工管理總承包模式能夠克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾,使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等工作有機(jī)地組織在一起,進(jìn)行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案,能有效地對(duì)工程質(zhì)量、成本和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制,提高建設(shè)管理水平,最大可能地縮短建設(shè)周期、總工期,降低投資、保證工程質(zhì)量。施工管理早期介入,密切設(shè)計(jì)與施工的聯(lián)系,可優(yōu)化設(shè)計(jì),有效減少設(shè)計(jì)變更,降低建設(shè)成本;此外,可以分解招標(biāo)工作,施工組織分階段展開,使得合同報(bào)價(jià)依據(jù)性高。
4.2 建設(shè)單位將工程的設(shè)計(jì)、施工全部承包給一家承包商,減少了管理和協(xié)調(diào)的工作,并有利于工程進(jìn)度和質(zhì)量的控制,有效降低工程造價(jià)。國(guó)外經(jīng)驗(yàn)證明,采用總承包的模式可以降低造價(jià)10%左右,也有利于充分利用總承包企業(yè)的管理資源,最大限度地減低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),符合國(guó)際慣例和國(guó)際承包市場(chǎng)的運(yùn)行規(guī)則。
4.3 承包商一開始就參與設(shè)計(jì),這樣有利于建筑材料、施工方法、結(jié)構(gòu)形式、價(jià)格和市場(chǎng)等方面豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分地融于設(shè)計(jì)中,從而對(duì)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)生積極的影響;而且還可以促進(jìn)承包企業(yè)自身的發(fā)展,促進(jìn)建筑工業(yè)化,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,使建筑企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。
4.4 總承包商由過去分階段分別管理變?yōu)楦麟A段通盤考慮,相互銜接的系統(tǒng)化管理,使工程建設(shè)項(xiàng)目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會(huì)化大生產(chǎn)的要求,促進(jìn)了我國(guó)建筑市場(chǎng)的完善。
5結(jié)論
施工管理總承包模式既滿足了大型建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)前期設(shè)計(jì)優(yōu)化對(duì)施工技術(shù)的需求,又減輕了建工程項(xiàng)目建設(shè)中后期施工管理壓力,克服了傳統(tǒng)承發(fā)包模式存在的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互脫離和相互制約而造成的建設(shè)工期長(zhǎng)、投資難以控制的缺陷,有利于承包商為發(fā)包方提供社會(huì)化、專業(yè)化和商品化的服務(wù),有利于統(tǒng)籌安排、節(jié)省投資、提高項(xiàng)目的建設(shè)管理水平,在大型工程建設(shè)中較傳統(tǒng)的施工管理模式更具優(yōu)勢(shì)。
建設(shè)行業(yè)經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐,在施工管理總承包模式方面積累了寶貴經(jīng)驗(yàn),在大型工程建設(shè)中用施工管理總承包模式已經(jīng)成為項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)各方的共識(shí),逐步建立健全一套科學(xué)完整的,符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的,并符合國(guó)際慣例的項(xiàng)目管理責(zé)任體系與規(guī)章制度約束體系,預(yù)示著施工管理總承包模式將在我國(guó)未來的大型工程建設(shè)中擁有廣闊的發(fā)展前景。
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關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；分包管理；安全管理；質(zhì)量管理；財(cái)務(wù)管理 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
中圖分類號(hào)：F272 文章編號(hào)：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094
1 概述
隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)進(jìn)程的飛速發(fā)展，我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)的作用變得越來越明顯，已發(fā)展成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前，我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目具有規(guī)模大、工期短、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設(shè)備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場(chǎng)實(shí)際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經(jīng)驗(yàn)和資質(zhì)的限制，不能滿足直接承包大項(xiàng)目的要求，這就促使我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目的施工自發(fā)地走向市場(chǎng)，大量分包單位隨之進(jìn)入相應(yīng)的建設(shè)工程項(xiàng)目之中，并成為我國(guó)工程建設(shè)的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務(wù)，可以將建設(shè)工程的一部分依法分包給具有一定資質(zhì)的承包單位，與分包單位一起共同完成建設(shè)任務(wù)。鑒于工程分包已經(jīng)成為我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目施工過程中較為常用的方式，而目前我國(guó)工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學(xué)者僅單純從個(gè)人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國(guó)建設(shè)施工企業(yè)工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內(nèi)容及措施，對(duì)于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、順利完成工程建設(shè)任務(wù)顯得極其重要。
2 分包管理中存在的問題
目前，針對(duì)我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目分包管理中存在的問題開展的總結(jié)或研究很多，歸納起來我國(guó)建設(shè)工程分包管理中存在的問題主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)：
2.1 管理部門專業(yè)能力低
部分管理人員缺少必要的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)知識(shí)，在簽訂分包管理合同時(shí)，并沒有按規(guī)定對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質(zhì)要求，有可能對(duì)工程施工質(zhì)量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理?xiàng)l例，勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
2.2 分包管理流程不完善
在建設(shè)工程項(xiàng)目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質(zhì)之間存在著差異，所以在實(shí)際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設(shè)工程項(xiàng)目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價(jià)格也沒有完全按照分包管理規(guī)定來實(shí)施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3 安全管理不到位
由于安全管理得不到應(yīng)有的重視，上級(jí)管理人員沒有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產(chǎn)事故的發(fā)生率居高不下。
2.4 分包單位選擇不規(guī)范
由于在選擇分包單位的過程中存在著關(guān)系戶現(xiàn)象，往往忽略招標(biāo)投標(biāo)的過程，一旦選擇了技術(shù)水平較低的分包單位將會(huì)導(dǎo)致工程質(zhì)量不過關(guān)；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導(dǎo)致事故的發(fā)生。
3 分包管理內(nèi)容
安全、質(zhì)量和成本是工程建設(shè)項(xiàng)目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設(shè)項(xiàng)目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內(nèi)容也離不開安全管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等方面。
安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強(qiáng)調(diào)的是分包單位負(fù)責(zé)人的安全意識(shí)、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)分包單位負(fù)責(zé)人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質(zhì)量的好壞直接影響到總包工程的質(zhì)量以及總承包單位的信譽(yù)，因此有必要對(duì)分包工程的質(zhì)量進(jìn)行有效的控制和管理。工程分包質(zhì)量管理主要包括施工前選擇分包隊(duì)伍、審查施工組織設(shè)計(jì)，施工中監(jiān)督材料質(zhì)量、檢查工程質(zhì)量、管理施工進(jìn)度、監(jiān)測(cè)施工機(jī)械以及竣工檢查驗(yàn)收等。工程分包還必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，以此避免分包工程可能存在的合同風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、成本結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。分包工程財(cái)務(wù)管理需注意分包合同簽訂的及時(shí)性、有效性以及分包合同的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)評(píng)估，控制分包單位的資金支付，嚴(yán)格按流程進(jìn)行工程分包結(jié)算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強(qiáng)對(duì)節(jié)稅意識(shí)的正確理解，合理納稅，完善風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
4 分包管理措施
針對(duì)工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產(chǎn)管理體系，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制；嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計(jì)，按照施工組織設(shè)計(jì)組織施工；建立教育培訓(xùn)制度，提高所有人員的安全防護(hù)意識(shí)；加強(qiáng)安全生產(chǎn)檢查，確保施工過程安全無隱患。
針對(duì)工程分包質(zhì)量管理的措施可分為事前準(zhǔn)備、事中控制和事后檢查。事前準(zhǔn)備包括成立分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工程質(zhì)量管理目標(biāo)，建立健全分包工程質(zhì)量保證體系，完善各項(xiàng)質(zhì)量管理制度；選擇有經(jīng)驗(yàn)、信譽(yù)好、資質(zhì)符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會(huì)審，審查施工組織設(shè)計(jì)。事中控制包括分包人員設(shè)備的核查、材料設(shè)備的質(zhì)量把關(guān)、工序質(zhì)量的監(jiān)查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機(jī)械設(shè)備使用的監(jiān)查，并且定期組織分包單位參加工地協(xié)調(diào)會(huì)，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實(shí)物質(zhì)量驗(yàn)收和竣工資料檢查驗(yàn)收。
工程分包管理過程中還應(yīng)從財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范工作，具體包括增強(qiáng)分包合同的管理，明確分包工程的性質(zhì)、施工范圍、分包單位的作業(yè)人員及相關(guān)責(zé)任，要根據(jù)相關(guān)造價(jià)管理的規(guī)定確定合同金額；建立完善的財(cái)務(wù)控制體系，合理支付分包工程進(jìn)度款；加強(qiáng)分包工程的資金控制；按月統(tǒng)計(jì)報(bào)送實(shí)際工程量；財(cái)務(wù)部門與工程項(xiàng)目部保持經(jīng)常性的溝通，分包款項(xiàng)的撥付要和質(zhì)量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結(jié)算時(shí)應(yīng)核對(duì)施工任務(wù)單，強(qiáng)化分包結(jié)算的管理；財(cái)會(huì)部門和材料人員還要分析分包單位的債權(quán)債務(wù)，監(jiān)督管理各項(xiàng)費(fèi)用支出；加強(qiáng)印章和票據(jù)管理，分包發(fā)票要及時(shí)回收；及時(shí)做好包括財(cái)務(wù)結(jié)算、分包工程驗(yàn)收、項(xiàng)目資料整理歸檔在內(nèi)的工程結(jié)算工作。
5 結(jié)語(yǔ)
目前，我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目工程分包管理中存在著管理部門專業(yè)能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規(guī)范等問題，工程實(shí)踐中可以從工程分包的安全管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等方面著手，通過采取一系列有效的應(yīng)對(duì)措施，發(fā)揮總包單位和分包單位的積極性、業(yè)務(wù)能力以及整體協(xié)作能力，避免各項(xiàng)工程分包風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，使得工程質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，提高建設(shè)工程的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。由此看來，我國(guó)工程分包管理的發(fā)展方向應(yīng)從安全管理、質(zhì)量管理和財(cái)務(wù)管理的角度綜合考慮，結(jié)合工程實(shí)際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。
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關(guān)鍵詞：分包；總包；管理；風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)策
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的進(jìn)程逐步加快，在工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項(xiàng)目實(shí)行的工程總承包星現(xiàn)出建筑施工企業(yè)資源不足，中標(biāo)的工程中存在部分專業(yè)性較強(qiáng)的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業(yè)主指定等狀況，在此形勢(shì)下，國(guó)家相續(xù)出臺(tái)了《中華人民共和國(guó)建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計(jì)價(jià)管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關(guān)系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項(xiàng)目分包不但是現(xiàn)代化市場(chǎng)客觀條件的需要，更是企業(yè)自身發(fā)展和專業(yè)化的需要。為增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。總承包企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率和應(yīng)變能力。
為適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展的需要，各建筑施工企業(yè)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項(xiàng)目分包向?qū)I(yè)化程度更高、組織更靈活、管理更規(guī)范、授權(quán)度更高的方向發(fā)展。但是，由于目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚不健全，管理人員法律意識(shí)淡薄等原因，在實(shí)行項(xiàng)目分包管理過程中還存在不少問題，對(duì)此，以下現(xiàn)象應(yīng)引起各建筑施工企業(yè)的高度重視和足夠研究。
一、按現(xiàn)行法律、法規(guī)和規(guī)范執(zhí)行的合法分包工程存在的現(xiàn)象
(一)分包單位的實(shí)力不強(qiáng)，無法有效履行分包合同
分包單位的選擇往往是根據(jù)工程的實(shí)際需要由發(fā)包方與總包方共同確認(rèn)。為了趕工期，對(duì)分包單位的選擇比較急促，無法對(duì)分包單位實(shí)力的真實(shí)性進(jìn)行了解，分包單位的現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。機(jī)械設(shè)備陳舊，往往會(huì)造成分包單位忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性，分包單位工程質(zhì)量不佳。分包工程工期延誤，易發(fā)生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。
(二)分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款
依法訂立的合同是規(guī)范和約束合同當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的法律依據(jù)。分包合同簽訂得如何。不僅關(guān)系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。施工企業(yè)往往對(duì)總包合同的簽訂較為重視，而對(duì)分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時(shí)常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會(huì)造成支付分包人的款項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從業(yè)主結(jié)算的相應(yīng)的款項(xiàng)和總結(jié)算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經(jīng)濟(jì)損失。
(三)管理意識(shí)淡薄，以包代管
在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總承包單位無關(guān)，形成“以包代管”現(xiàn)象。就目前實(shí)際而言。不少分包單位總體實(shí)力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會(huì)給工程建設(shè)的順利進(jìn)行產(chǎn)生重大的影響，以致總承包單位要承擔(dān)由此發(fā)生的重大法律責(zé)任，不僅要依法向業(yè)主承擔(dān)分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰，嚴(yán)重?fù)p害總承包單位的良好的市場(chǎng)信譽(yù)、形象等無形資產(chǎn)。
二、不符合法律、法規(guī)要求及分包企業(yè)資質(zhì)等級(jí)的違法分包的具體表現(xiàn)
(一)分包人主體資格不合法
在實(shí)際操作中，常常出現(xiàn)總承包單位忽視對(duì)分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個(gè)人承包，即為分包合同的履行預(yù)埋了巨大的潛在危機(jī)。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行建設(shè)工程法律、法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，分包方主體資格不合法導(dǎo)致所簽合同無效，將會(huì)受到相應(yīng)的行政處罰、承擔(dān)分包人招用的民工的工傷責(zé)任和向業(yè)主承擔(dān)違約及賠償?shù)倪B帶責(zé)任。
(二)分包合同內(nèi)容、形式不合法
1、主體結(jié)構(gòu)的分包。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的建設(shè)工程法律法規(guī)的規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。業(yè)主將一項(xiàng)工程交于總包單位施工，是基于對(duì)總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現(xiàn)行的法律和法規(guī)，將工程的主體結(jié)構(gòu)也分包出去。導(dǎo)致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內(nèi)容違法。
2、除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包。盡管在不少工程項(xiàng)目中，業(yè)主招標(biāo)文件及總承包合同中均明確規(guī)定不許分包，但總承包單位卻仍對(duì)此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場(chǎng)秩序，而且也損害了國(guó)家的法律權(quán)威，最終導(dǎo)致總承包單位要付出慘重代價(jià)。
3、轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包。實(shí)際操作中，少數(shù)施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較為淡薄，只為賺取管理費(fèi)而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務(wù)。這樣一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔(dān)的實(shí)際損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原收取的管理費(fèi)。
4、掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營(yíng)業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈且尚待完善、健全的建筑市場(chǎng)中，一些施工企業(yè)為了規(guī)避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個(gè)人掛靠本單位進(jìn)行施工或允許其以本企業(yè)名義承攬工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)重大損失的情況時(shí)有發(fā)生。總承包單位不但要承擔(dān)合同無效的法律責(zé)任，還要對(duì)其以被掛靠單位名義與外部發(fā)生的借款、設(shè)備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責(zé)任等承擔(dān)連帶責(zé)任。
三、對(duì)策
(一)加強(qiáng)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化工程分包的法律意識(shí)
施工企業(yè)應(yīng)全面推行依法決策、依法管理、依法經(jīng)營(yíng)等依法治企戰(zhàn)略。并將法治理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過程中。為此，施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式，廣泛深入地開展與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》、《質(zhì)量管理?xiàng)l例》及《司法解釋》等相關(guān)法律法規(guī)、司法解釋的學(xué)習(xí)教育活動(dòng)中。不斷強(qiáng)化廣大職工特別是企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)等相關(guān)管理人員的法律意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。通過實(shí)際案例分層次地推進(jìn)法律法規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，使他們?cè)诤粚?shí)學(xué)法、知法、守法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高依法經(jīng)營(yíng)、依法辦事的自覺性，積極運(yùn)用法律手段維護(hù)施工企業(yè)的合法權(quán)益，充分認(rèn)識(shí)工程施工分包過程中的法律風(fēng)險(xiǎn)，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營(yíng)法律風(fēng)險(xiǎn)的有效屏障。
(二)堅(jiān)持通過招投標(biāo)制選擇分包單位
嚴(yán)格審查分包單位的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)
證書和安全資格證書等證件；嚴(yán)格審查分包單位的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況：調(diào)查分包單位以前的業(yè)績(jī)，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況。嚴(yán)格按照分包管理規(guī)定進(jìn)行，優(yōu)選有實(shí)力的分包單位進(jìn)行分包工程的施工，有效地履行分包合同。
(三)完善企業(yè)規(guī)制，依法加強(qiáng)分包合同的管理
各建筑企業(yè)應(yīng)依法加強(qiáng)合同管理，建立完善的管理機(jī)制，特別要嚴(yán)格分包合同的資格預(yù)審、合同談判、合同評(píng)審、簽約等管理程序，確保合同形式、內(nèi)容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業(yè)是個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，自始至終樹立經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，嚴(yán)格履行合同。應(yīng)建立全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)管的流程及系統(tǒng)，并注意適時(shí)修改、調(diào)整和完善規(guī)章制度。從源頭上規(guī)范行為、夯實(shí)基礎(chǔ)、消除隱患，并進(jìn)一步完善企業(yè)制度，從而更好地加強(qiáng)施工分包合同的管理。
(四)堅(jiān)持統(tǒng)一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管
做好分包隊(duì)伍的安全、質(zhì)量、技術(shù)、施工管理工作，有針對(duì)性地對(duì)分包單位進(jìn)行各類管理知識(shí)的培訓(xùn)教育。對(duì)分包商管理人員進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)、安全、拖工管理等專業(yè)管理知識(shí)的培訓(xùn)，把安全、技術(shù)、質(zhì)量、施工的要求落實(shí)到管理分包隊(duì)伍的行動(dòng)中去，從而幫助分包單位綜合實(shí)力的提高，保障項(xiàng)目施工管理有序進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)管理資源的聯(lián)營(yíng)共享。
(五)加大獎(jiǎng)懲力度，進(jìn)一步建立激勵(lì)機(jī)制
