時間：2023-09-04 16:54:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇經營成本控制分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）經營成本控制的主要內容
簡單地說企業的經營成本控制就是通過采用成本控制規劃的方法對經營成本支出前進行設計規劃，從而使企業達到在最短的時間內獲得更多的經濟效益和社會效益的目標。企業在進行一項財務活動前都會進行一定的預算和籌劃，但是當實際運行過程中出現超出預算的花銷就會造成企業資金的浪費，甚至會影響其他工作的順利開展。此時通過采取相關的措施及時地做好經營成本控制工作能夠在很大程度上減少不必要的損失和浪費，進一步提高企業的財務管理能力，促進其他相關活動的順利開展。然而這種情況的出現主要是事后控制，但是經營成本控制工作是一個動態的過程，需要對產品生產到銷售的各個階段進行經營成本控制，只有將事前控制、事中控制和事后控制進行完美的結合才能使相關產品的成本得到最有效的控制，從而在提高產品的核心競爭力的同時提高了企業的財務管理能力。接下來筆者對產品的事前控制、事中控制和事后控制的控制內容做一簡單的介紹。
（1）事前控制。事前控制就是指相關的產品在投產或者運營前進行的經營成本的控制。主要由專業的技術人員通過對市場的調查研究以及自身發展情況的分析，結合自己的戰略目標和企業文化對即將投產的產品需要消耗的資本進行規劃和預測，初步確定相關的經營成本，并且做到大概的控制。
（2）事中控制。事中控制是對進行中的生產系統作日常性控制的控制方式。它是整個產品生產銷售過程中的關鍵，事中控制的好壞能夠直接的影響整個產品的經濟效益和競爭能力。事中控制涉及到材料、設備以及人員等各個方面，涵蓋產品生產制造的各個環節，主要包括原材料的購進資金，相關工作人員的薪資，相關設備購買、租賃、維修保養的資金，以及各個生產環節中各種潛在風險的控制。
（3）事后控制。事后控制主要是對相關產品流通環節的經營成本的控制。事后控制包括產品的維護保養費用、運輸費用、廣告宣傳費用以及耗損費用和其他一些潛在費用的控制，其主要的方法就是綜合計算和分析各種經營成本費用，并且及時地進行總結和評價，其重要目標就是以最小的成本支出換取最大的產品銷售量，從而獲得更快地獲得更多的經濟效益和社會效益。
（二）強化經營成本控制工作中存在的問題
就目前的發展形勢來看，雖然好多企業已經認識到了強化經營成本管理對于提高企業財務管理能力的重要性，也給予了一定的關注力度，但是在實際運行過程中依舊存在一些問題和不足。例如許多企業的經營成本控制工作只重視事后控制，卻忽視了事前控制和事中控制，這樣就很容易出現資金的浪費和超支，比如生產過程中不必要的相關設備的購買就是造成資金浪費的重要因素；比如忽視了相關設備的維護保養以及消耗的費用、額外的人工和原材料的費用等，都是導致費用超支的重要因素。
有些企業沒有做好事前預算和規劃工作，在相關產品的實際生產和銷售過程中沒有預期的目標和標準，很難計算成品的盈利狀況和后期投入生產的力度，產品相關的經營成本沒有得到有效的控制，相應的也會影響到企業的財務管理能力，阻礙了企業的發展和進步。
二、強化經營成本控制的有效措施
通過上述對經營成本控制內容的分析和研究可以發現，相關產品的經營成本的控制工作涉及產品投產前、投產中以及投產后的各個環節，是一個具體的、動態的、相對比較復雜的過程。為了強化產品的經營成本的控制工作，進一步提高其財務管理能力，就需要按照強化經營成本的具體要求嚴格的進行操作和運作，及時的發現問題并且采取相關的措施，確保產品生產到銷售的整個過程的經營成本都得到合理的控制。具體措施如下所述：
（一）強化事前經營成本預算工作
市場經濟時代又是信息化的時代，加速了信息之間的交流和溝通，這為產品的事前預算控制工作提供了良好的環境。相關的財務工作人員或者會計人員可以通過現代一體化的信息交流系統對即將投產的產品進行全方位的調查和預測，通過對消費者需求的調查以及其購買力的調查、市場需求的調查等方面的調查研究定位即將投產的產品，結合企業自身的優勢、企業文化和戰略目標來綜合預測和規劃產品的成本。除此之外可以對產品進行定量、定額的分析，這樣不僅能夠為企業經營成本的控制提供重要的參考標準，還能方便財務管理的內部控制工作，進一步加強企業的財務管理能力。
（二）加強標準化管理力度
強化產品經營成本的控制能夠在很大程度上提高企業的財務管理能力，而加強標準化的管理力度能夠進一步提高產品的經營成本的控制能力，這就要求對產品生產經營的整個過程進行規范化、合理化和高效化的管理，從而達到最大程度的降低產品的經營成本的目標。對于企業而言，實現產品經營成本的最低控制不是將相關的成本降到最低，而是在保證相關產品質量和生產效率的前提下，相關的成本得到最合理有效的控制。一味地將產品的成本控制在最低而不考慮其質量，產品得不到預期的銷售效果，不僅不能使產品的經營成本得到有效的控制，反而會因為產品的浪費造成更大的經濟損失，不僅沒能有效的提高企業的財務管理能力，反而會影響企業其他相關工作的順利開展和運作。
（三）健全相關的制度規范
健全的制度規范是強化經營成本控制工作最基本的保障，還能夠在一定程度上為未來企業的發展和進步起到一定的引導作用。所以相關的制度規范要以國家的相關的制度規范和法律條款為基礎，根據企業自身的實際狀況和戰略目標及產品特點進行進一步的完善和發展。除此之外還要建立專門的管理部門和管理小組，在實際的管理工作中進一步強化和完善相關的制度規范，使其更易于操作和執行，并且能夠提供合理有效的數據結果。
（四）提高相關工作人員的綜合素質
眾所周知，人是整個經營成本控制工作的核心和關鍵，所以相關工作人員綜合素質的高低對于整個經營成本控制工作都有著十分重要的意義。提高相關工作人員的綜合素質，首先要做的是鼓勵相關工作人員樹立終身學習的意識，不斷提高其專業知識和專業技能；其次，要積極學習其他相關方面的知識，在提高其職業道德和職業素養的同時豐富自身的知識水平，使其能夠更加輕松地應對知識經濟時代給財務管理工作提出的挑戰；最后，還要積極地與其他公司進行交流和合作，取長補短，在強化企業經營成本控制能力的同時不斷提高自己企業的財務管理能力。
（五）強化監督力度
為了避免在經營成本的控制工作中由于人為的原因或者其他因素造成不必要的損失和資金的浪費，還需要強化相關的監督力度，這樣能夠在一定程度上提高相關工作人員的工作熱情和工作積極性。這就要求企業不僅要建立和完善相關的制度規范，還要建立專門的監管部門，強化相關工作人員的責任意識，嚴格地按照制度規范執行工作。同時還要建立相關的獎懲機制，進一步強化企業經營成本管理的控制工作，提高企業的財務管理能力。
三、強化經營成本控制對于財務管理的重要性
通過對強化經營成本控制的內容以及現如今我國在強化經營成本控制工作中存在的問題及相關對策的論述可以發現，強化經營成本控制對于財務管理工作有著十分重要的作用。通過相關的調查研究和分析發現，強化經營成本控制對于財務管理的重要作用主要表現在以下幾個方面：
（一）提高企業財務管理工作的質量
強化經營成本控制能夠保證企業相關產品的經營成本得到有效的控制，進一步保證企業在最低的成本中高效高質的完成產品生產、經營、管理活動，從而為企業獲得更多經濟效益打下良好的基礎。
（二）減少資金的損失和浪費
強化經營成本控制工作能夠有效的減少企業的投資和不必要的損失，使自身擁有更多的資金進行產品的研發、生產和銷售，從而進一步提高企業的財務管理能力，促進企業的發展和進步。強化經營成本控制能夠為企業未來的發展起到很好的導向作用，促進企業的可持續發展。
（三）緩解企業融資困難的現狀
就目前的市場經濟來看，眾多企業為了擴大自己的經營規模，促進企業獲得更多的經濟效益和社會效益會選擇融資等其他籌資方式來獲得更多的資金。這只是問題的一個方面，即便企業能融到資，也要在企業經營成本的控制上下功夫，只有“開源節流”才能夠為企業留下更多的有效資金，也才能進一步提高了企業在激烈的社會競爭中的核心競爭力，促進企業更快更好的發展。
綜上所述，在激烈的社會競爭中，要想讓自己的企業謀求更快更好的發展，就必須強化企業的經營成本控制工作，并且隨著社會的發展和自身戰略目標的轉變不斷的發展和完善。同時，還要加強信息技術在財務管理中的應用力度，使其能夠應對當今知識經濟時代給財務管理和成本控制工作帶來的各種風險和挑戰，更快更好的實現企業的經濟效益和社會效益。
參考文獻：
關鍵詞:醫院 財務管理 成本調控 策略
社會主義市場競爭力度日趨加深，其所涉及的行業對象也越來越多。醫院作為向社會提供醫療服務的機構，內部經營發展也受到了許多因素的限制?！俺杀靖摺⑹找嫔佟笔轻t院面臨的最大困難，加強財務管理工作有助于指導成本調控，使醫院以最低的成本耗資創造更多的經濟收益。
一、導致醫院經營成本上升的因素
醫院是向社會提供醫療服務的公共機構，市場經濟改革后醫院也開始走“自主經營”道路，逐漸擺脫了國家宏觀調控的限制而獨立經營。由于經營及管理經驗缺乏，醫院對于成本耗資的控制不夠全面，每年的經營收益與預期產值相差較大，甚至出現負增長的局面。造成醫院經營成本上升的因素如下：
(一)藥品價格因素
藥品采購是醫院經營成本投資最多的，藥品價格變動直接導致醫院成本上升。調查顯示，2011年鄉鎮醫療藥品采購價格比往年最低上漲15.7%，醫院經營總體成本上升26.2%。由此可見，藥品價格對醫院經營成本投資的影響甚大，藥品采購過高帶來的必然是成本上升。
(二)市場變動因素
經濟體制改革局勢下，我國社會主義市場處于不穩定狀態，這對醫院走市場化經營改革極為不利。市場變動不僅來源于國內同行醫院的競爭，國外醫療物資的推廣也沖擊著國內市場。醫院在調整經營適應市場變動中，之前限定的經營成本價格必然有所改變，常會出現造價失控的問題。
(三)國家政策因素
國家政策對醫院經營成本的影響也不容忽視，特別是各種醫療保障策略的實施，醫院對外提供的優惠金額逐步擴大。如：部分鄉鎮醫院的保險賠償比例達40%以上，城市醫院的賠償比例超過70%。這種情況大大降低了醫院的經營收益，相應的投資成本也明顯提高。
(四)醫療糾紛因素
醫療糾紛造成的經濟賠償也是經營成本的構成，需要醫院按照相關的醫療賠償標準支付。由于醫院管理工作失誤或技術運用不當，對病人造成人身傷害后必然涉及到經濟補償，醫療事故增多引起的費用問題產生了不小的經濟壓力，糾紛處理的賠償金最高占成本的20%左右。
二、醫院加強成本控制的經濟意義
醫院經營成本增多會產生一系列的負面影響，降低了其醫療服務水平及患者的滿意度，不利于未來市場化的長期經營。鑒于醫院成本管理存在的問題，加強成本控制措施的實施有著重要的作用。
(一)減少經營成本
醫院對經營成本采取調控措施，最直接的作用是降低經營成本，防止成本投資過多造成的資金壓力。如：財務部門定期對醫院的經濟交易活動考察，嚴格管理藥品采購數量或種類，在滿足醫療使用需要的前提下降低成本金額，促進了醫院成本調控的順利進行。
(二)規劃資金收支
固有資金分配比例的控制有助于保證經營收益，引導醫院合理使用現有的資金資源。經過一段時間的成本控制后，醫院的資金規劃流程更加規范化，各項資金的收支均有明確的規定要求。規劃資金收支可避免操作不當引起的經濟損失，減少了不必要的成本投入。
(三)創造經濟收益
盡管醫院是向社會提供醫療服務的機構，其經營收益的大小也至關重要。若醫院長期投入資金經營，最終的經濟收益達不到預期狀態則會降低收益，造成固定資產持續流失。成本控制從固定資產及無形資產兩方面管理，使醫院以最小的成本投資創造更多的經營收益。
三、財務管理運用于成本控制
考慮到成本資金對醫院長期發展的重要性，財務部門必須充分發揮自身的職能參與管理工作，積極實現成本資金利用效率的最大化。根據造成成本增加的具體因素，醫院的財務管理工作必須從資金、采購、人員、技術等四個方面開展工作。
(一)資金管理
制定綜合性的資金管理制度，指導內部人員合理運用現有的資金數額，防止資金分配不當造成的資金流失問題。如：建立嚴格的監管體系，對醫院每一筆資金收支均詳細地記錄，保證賬務資金查詢工作的有效性。對于資金收支存在的問題，財務人員需上報領導以及時處理。
(二)采購管理
采購管理主要是針對醫療物質引入而言，藥品采購活動要跟隨市場變化，結合早期積累的采購數據資料，在適當的時候大量采購藥物。如：每年冬季是藥品市場的“低價階段“，醫院可在此時大批量采購需要的藥物，這就避免了旺季采購出現的”價高“問題”。
(三)人員管理
加強人員管理工作也是財務管理的內容之一，經過對醫院人員的專業培訓或思想引導，可增強其參與成本控制的意識。醫院應定期對各部門職員開展培訓活動，全面灌輸“成本控制”的思想，要求所有人員在日常工作中盡可能避免不必要的成本費用。
(四)技術管理
先進的醫療技術有助于提高醫院的服務質量，減少醫療事故糾紛中產生的賠償費用。技術管理應從兩方面開展：一是設備，醫院引進高科技設備后必須對操作人員專業培訓，使其熟練掌握操作流程后才能正常使用；二是醫療，結合國內外技術對本醫院技術創新改革。
四、結束語
總之，醫療政策改革之后，城市及農民地區的就醫問題得到了明顯的解決。醫療保險政策的推廣方便了社會群體的就醫，完善醫院經營成本控制工作有助于其公共服務職能的長期發揮。
參考文獻:
[1]袁曉明.鄉鎮醫院經營成本上升的因素分析[J].財經周刊，2010，27（5）：33-35
[2]黃少祺.市場經濟體制改革對醫院經營造成的影響[J].揚州大學學報，2011，30（17）：55-57
關鍵詞：成本控制 企業財務管理
企業經營的目的就是盈利，而在會計學中，利潤就是指企業在經營期內的所有收入減去在這期間的所有支出而剩下的收入。企業在經營期間的費用支出并不全部都是成本支出，但是成本支出卻是占據了其中很大的比例。就目前我國的市場經濟來看，企業收入的主要來源還是產品的銷售與經營業務的收入，但由于目前企業各項業務的發展都趨于全面，產品的種類多，更新的速度快，市場競爭尤為激勵，整個經濟市場處于供大于求的狀態，企業在增加經營收入這一項上的目標就不易實現了。因此，諸多的企業把目光投向了企業的經營成本的管理。加強成本的管理，有利于控制整個企業財務的成本支出和預算管理，提高了資金的使用效率，便于企業的持續健康的發展。
一、成本控制在企業管理中的地位
企業的成本控制就是將一個經營周期的成本支出加以管理，減少企業的成本支出，使實際的支出費用少于資金的成本預算，獲得更大的經濟效益。在當前的市場經濟背景下，由于國家貨幣收緊政策的出臺，企業的融資困難已經成為很多企業的難題，企業資金的周轉也是相當的困難，所以企業不僅要加強解決融資的難題，而且要強化企業的資金管理，尤其是企業成本的控制。企業成本的控制是企業財務管理的一項重要的工作，強化企業的成本控制不僅可以讓管理者時刻關注到企業的資金流動情況，了解企業的成本控制能力和資金運轉情況，為企業再進行投資和開發業務提供可靠的依據，以為后期的企業發展做出正確的決策。
企業應當加強成本的控制，改善成本管理的模式。企業應當更新成本管理的方式，實現更加嚴格的組織化管理。在我國傳統的企業中，大部分企業都不注重企業成本的管理，他們只是做出一個賬目報表對企業的經營成本支出進行記錄，便于事后進行財務結算，而且手段落后，只是人工的進行成本計算，耗費的時間長，工作任務重，不能適應企業的發展要求。因此，現代企業應當加強對成本的管理，對企業行業市場信息進行時刻的監控，了解自身企業的發展運營情況。在企業的一個經營周期開始之前，企業的財務人員必須編制出成本預算方案，企業的成本支出要嚴格按照預算進行執行，必須保證企業的實際成本支出少于或者等于成本的預算，便于企業的長期發展。實現企業成本控制的科學化管理。由于傳統的成本管理方式落后，人工地進出成本核算耗費了大量的人力和物力，而且成本信息收到時間長不利于進行成本控制。隨著計算機行業的快速發展，計算機在企業中已經得到了普遍的運用，不僅使得成本管理更加容易，而且成本核算簡便快捷準確，節省了大量人力和物力，便于企業決策層及時的作出正確的決策。另一方面，企業實現信息化的成本管理，由于計算機網絡溝通容易，企業的財務管理人員可以對企業外部市場進行觀察，學習其他企業優秀的成本管理方法，結合自身企業的實際情況，調整并完善出自己的一套成本控制方案，促進企業長久健康的發展。
二、成本控制的內容
成本控制就是在企業經營過程中的所有成本耗費發生之前制定的一個成本計劃，以便于對所有的支出費用加以控制。在企業財務管理的過程中，成本控制是相當重要的，它是將影響成本發生的各個因素加以管理，成本的費用支出要按照企業的成本預算來進行，如果成本支出出現異常，運用成本控制的方式就可以及時地作出應對，對成本支出進行調整，便于成本管理的順利進行，也加強了財務管理。成本控制的主要內容有產品投產前的控制、制造過程中的控制和流通過程中的控制。產品投產前的控制就是在產品生產之前對產品的成本進行分析預測，初步確定產品的成本；制造過程中的控制就是對材料的采購、設備的使用和人員的分配加以管理，這是實現成本控制的關鍵階段；流通過程中的控制就是對產品的銷售進行定量分析，以最小的成本推動產品的銷售來獲得利益的最大化。企業要嚴格完成成本控制的內容，完善企業的成本控制，促進企業的財務管理，對企業的健康發展相當重要。
三、成本控制的實施要求
成本控制是從產品的投產之前開始的，在此期間財務部門將制定成本計劃以便于成本的控制。企業應當完善成本控制的實施要求，便于更好的完成企業的成本控制，促進企業財務的管理，保證企業健康的發展。
（一）提前預算，定額定量
在成本控制的主要內容中，制造中的成本控制時成本控制的實施階段，而投產前的成本控制是對產品成本制定計劃和預算，也是企業進行成本控制的最關鍵的因素。因此，企業在實施成本控制的第一個階段，也就是投產前的成本控制階段，企業要根據行業市場的環境，結合自身企業的發展優勢，充分考慮產品的市場前景，對成本作出一個合理的預算方案和成本支出計劃。提前作出預算和定額定量可以對企業經營過程中的支出進行規范，避免在經營期間的大范圍的超支現象的發生和資源的浪費。同時，定額定量也是企業的成本支出的衡量標準，便于企業的管理層對財務進行管理，有利于財務人員的核算工作的完成。
（二）分析、考核成本控制，進行標準化管理工作
在現代企業的成本控制中，高校化和規范化是企業進行成本管理的要求。企業對成本的控制不是將成本壓的越低越好，而是要根據企業外部市場的要求，結合在實際的經營活動中產品的表現情況對產品的成本和價格作出評估，作出一個合理的成本和價格水平，避免因成本控制問題造成了產品的質量不過關或者是成本控制的不合理而引起了資源的浪費。標準化也就是企業生產經營制度化的最高要求，它是企業的經營過程中生產或者管理的最佳方式。企業只有進行標準化的管理，才能有效的促進成本控制的工作的實施與完成，引導成本走向正規，發揮出成本控制的作用。
（三）建立健全的成本控制制度，保證成本控制的必要性和有效性
熟話說“無規矩不成方圓”，企業如果沒有制度的規范那就是一盤散沙，永遠經不起風浪，也不可能發展壯大。成本控制也是一樣，只有規范成本控制制度，才能保證成本控制的有效執行，發揮出成本控制的作用。因此，企業在實行成本控制之前，企業的管理者應當設立一個小組，以現有的成本控制制度為基礎，結合自身企業的發展優勢及特點，對成本控制制度進行完善，作出一個完全符合自身企業發展的成本控制制度，以保證企業成本控制的正常實施，提高企業的資金利用率和企業的收益。
四、結束語
成本控制對企業的持續健康的發展具有重要意義，同時有利于企業的財務管理。在進行成本控制的過程中，企業要完善成本控制制度，加強成本控制內容的實施，不僅為企業節約了許多的資源，而且成本的有效控制便于進行成本核算，為企業的決策層作出合理的經營計劃提供了可靠的依據。
參考文獻：
[1]王桂鳳.成本控制是中小企業財務管理的重點[J].財經論壇，2010
[2]蔡之先.淺析成本控制在中小企業財務管理中的應用[J].財會研究，2011
一、當前企業經營成本目標分析
需要拓展對企業成本內涵的認識，這里從以下三個方面來對成本目標進行分析：
1.企業經營的固定成本目標
從經濟學原理中可以知曉，隨著實體經濟面呈現出逐步復蘇的景象，企業主便期望通過重置固定資產來期望獲得超額利潤。在固定資產重置過程中企業面臨著兩個主要成本目標，會計成本目標、沉淀成本目標。這里的關鍵在于對“沉淀成本目標”的理解，即固定資產專用性使然導致了沉淀成本的產生，而沉淀成本的積累又將直接影響到企業管理層的經營決策?？梢?，企業在管控會計成本的同時，還需要從固定資產重置結構和規模上進行控制。
2.企業經營的可變成本目標
以人工成本和耗材使用成本為主要內容的可變成本，將隨著企業生產規模的擴大按照非線性比例關系而逐步增大。對可變成本的管控，主要從提高員工單位工效和提升原材料成材率等途徑來實現。那么在可變成本的目標定位中，便需要通過激發起員工的崗位意識，以及成本控制的主體意識。反觀目前大多數企業對可變成本的管控方式，其主要通過對部門進行績效考核來完成，而卻因未能將成本具體到員工個體之上，而在事實上形成了成本管控缺位。
3.企業經營的機會成本目標
在分析企業的成本目標時，需要拓展對經營成本內涵的理解，其中就需要重視機會成本的這一概念。根據經濟學原理可知，經濟利潤=會計利潤-機會成本。在實體企業資產擴張的進程中，必然面臨著項目投資問題。以經濟利潤作為投資決策優良程度的評價標準，才能規避因只考察會計利潤而帶來無視資金配置效益的弊端。
二、財務內控與成本控制相契合的切入點探析
具體而言，二者相契合的切入點可從以下三個方面來探析：
1.契合于對固定資產采購項目的論證
我國實體經濟復蘇的跡象可以從工業用電量和就業率等指標間接得出，但這并不意味著微觀層面的實體企業在資金面上得到了顯著改善。這就要求，財務部門在實施財務內控時，需要參與到對固定資產采購項目的論證中來，而不是單純作為執行層來給予資金預算和撥付。針對上文所提到的“沉淀成本”，財務部門也需要從專業視角來著力降低沉淀成本的困擾。為此，在財務內控中便需要對資產采購和租賃二者間做出合理選擇。
2.契合于讓員工明確成本管控的責任
現代企業以團隊作業為主要工作模式，團隊作業又可以分為項目制和班組制兩種類型。但無論是何種團隊作業模式，都面臨著信息不對稱現象的干擾。企業在對可變成本進行控制時，便時常因信息不對稱現象的干擾，而使得成本控制缺乏應有的剛性。為此，財務內控在這里的契合點，便指向了需要讓員工明確成本管控的責任。其中的關鍵之處在于，不論是項目團隊中的員工個體，還是班組制度下的員工個體，都能明確自己的成本控制目標任務。
3.契合于使管理層全面評價投資項目
企業財務部門在企業項目投資領域應發揮積極的建設性作用，其中一項便是使得企業管理層能夠在資金投資的機會成本視角，來全面審視項目投資的可行性。這里所反映的成本目標不僅體現在了資金配置環節，還體現在了資金使用環節。通過使管理層全面評價投資項目，來提升企業資金的“產出/投入”比值。
三、財務內控管理模式定位
基于以上對契合點的探析，這里從以下三個環節對財務內控管理模式進行定位：
1.財務內控管理的目標
目標作為制定計劃的前提，構成了財務內控管理職能實施的首要前提。在助力企業成本控制活動時，財務內控還需要圍繞著供給側結構性改革的內在要求，來為企業進行產能結構優化提供資金支持。這就決定了，財務內控的目標并能僅僅設定在助力成本控制范疇，還需要從成本控制為基點通過優化企業存量資金規劃與配置，來推動企業走向經營發展的新常態。那么結合上文所提到了固定資產采購（優化產能結構）工作，這里就應通過提升財務內控的職能地位來實現。
2.財務內控管理的手段
企業財務內控在助力經營成本控制目標的實現中，需要建立起財務內控與成本控制相融合的工作方法。財務內容與成本控制構成了同一硬幣的兩個方面，前者主要從資金層面并以全面預算管理為工作方法，后者則主要依靠員工的崗位自律和對技術組織的績效管理來實現。由此，為了追求“產出/投入”比值的滿意結果，財務內控管理的手段應進行拓展和創新，其本質上應形成一種激勵機制，來增強項目團隊和班組內員工的成本控制意識。
3.財務內控管理的?u價
從財務內控的目標中可知，企業經營成本控制不僅涉及到近期目標，還存在著遠景目標。遠景目標則主要集中在企業供給側結構性改革背景下的成本發生系列，而且該成本發生系列也在時間維度上呈現出先增大、后減小的狀態。因此，對財務內控管理績效的評價也應從近期和遠景等兩個方面來展開。
四、定位驅動下財務內控模式構建
根據以上所述并在定位驅動下，財務內控模式可從以下五個方面來構建：
1.提升財務內控的職能地位
當前，各類型企業都需要重視財務內控在助力成本控制時的職能優勢，并從提升財務內控的職能地位入手，全面優化管理層的決策手段。這里需要做好幾項工作：（1）企業需要建立自己的財務內控隊伍，進而逐步擺脫依靠第三方機構時的尷尬局面；（2）企業需要在制度文化建設中，加大財務部門在實施全面預算管理時的職能權重；（3）企業應圍繞著優化產能結構，組建包括多部門人員在內的財務內控團隊。
2.多視角拓展對成本的認識
在本文的論述中除了論及會計成本控制外，還涉及到了沉淀成本、機會成本等控制問題。已經指出，沉淀成本將影響到企業管理層的戰略決策，并對日常經營決策也帶來不可忽視的影響。因此，可以采取技術改造和租賃的方式來給予克服。機會成本則指向了資金投資領域，而對于普遍存在資金瓶頸的企業而言是十分重要的成本類型。為此，企業財務部門和管理層，需要從經濟學視角來理解企業的成本目標。
3.強化全面預算管理的執行
在提升財務內控職能的基礎上，需要強化全面預算管理工作的執行力度。筆者認為，這里除了需要完善制度管理外，還需要通過激發財務人員的崗位主體性，以切實履行全過程管理為主線。如，在固定資產采購項目論證中，財務部門應從投資回報率、企業產能水平、沉淀成本、機會成本等多個方面給出可行性分析報告，且該報告應對管理層的決策起到關鍵作用。另外，落實財務部門的主體責任也能防止因人為干擾，而破壞全面預算管理工作的開展。
4.體現財務內控的激勵效應
財務內控以全面預算管理為基礎手段，所以還應突出全員參與下的管理。為此，在針對可變成本控制方面，則需要通過建立財務制度激勵來提振一線員工自覺完成成本控制任務的意愿。具體的做法包括：（1）針對班組，將經營成本逆向分解到每位員工頭上，以崗位績效考核的方式來激勵員工自覺完成成本控制目標；（2）針對項目組，可以由項目組負責人與財務部門、管理層簽訂研發和生產協議，協議規定結余預算資金可作為項目組成員的績效獎金來給予發放。
5.動態格局下完成績效評價
應在動態視角下來完成績效評價，這里的動態便主要體現在了績效評價指標體系結構的調整，以及指標量化的數值環節上來了。隨著我國實體經濟就業率的穩步提升，通脹預期也日益清晰。因此，在指標量化上的數據環節，就需要根據PPI指數給予動態調整。
最后需要指出，企業管理層在實施戰略決策時，往往都存在著路徑依賴效應，即根據歷史和現在的發展狀況來決策未來的發展方向。這就意味著，若要減少對企業管理層決策的負面干擾，便要求在實施轉型升級時應遵循技改與資產重置同步進行，并以技改優選的原則。通過發揮技術改造優勢，不僅能為企業節約大量資產重置費用，還能減少對現有的技術組織分工形態的調整和整合力度，?M而便能降低企業在內控中所產生的交易成本。
五、企業財務內控的工作展望
“信息偏在”也被稱為信息不對稱，信息偏在現象普遍存在于各類型企業的組織內部。實踐表明，由于信息偏在現象的存在，使得企業在開展財務內控工作時，難以識別關鍵信息的真實有效性，從而這就弱化了財務內控在企業生產成本控制和預算資金管理上的職能發揮。因此，未來在財務內控工作的開展中還需要增強對信息對稱問題的破解力度。從現有的相關文獻中也可以看出，不少同行聚焦于優化財務內控機制和構建ERP系統來解決信息偏在問題，而這些努力仍無法破除因人為因素而導致的財務內控失效問題。不要指出的是，信息偏在現象的存在“激勵”了部分員工的機會主義動機，以及“搭便車”企圖，所以要從根本上破解企業財務內控所受到的干擾，首先還是需要從解決“人”的問題上入手。
論文摘要：成本控制是房地產開發管理中的一項重要內容，貫穿于房地產項目運作的整個過程。房地產企業要想在目前的經濟市場中獲得較強的競爭力，降低成本、控制費用支出必然成為關注的焦點。本文通過房地產開發成本的內容和特征、成本控制的概念界定和原則分析，以及對房地產開發成本構成和成本控制影響因素分析，針對我國房地產開發成本控制存在的主要問題，提出了成本控制的新模式。
前言：
房地產行業是國民經濟的重要組成部分，一方面它受到國民經濟發展水平的制約，另一方面，又由于其基礎性、先導性產業的地位及其特點。因此，房地產企業的發展又必然對經濟增長發揮巨大的促進作用。此外，由于房地產開發企業資金投入大、建設周期長、專業性強、受政策及市場不穩定因素影響大，所以該行業也是一個高風險的行業。那么如何在這種不斷規范和競爭中實現開發項目的最大經濟效益，就必須對項目的開發進行有效的成本管理和控制，實現集約效益型開發。
1 房地產開發項目成本構成
研究房地產企業的成本費用控制，必須清楚開發項目的成本費用構成。房地產企業開發成本費用是指在一定時期內為生產和銷售房地產開發產品而花費的各種耗費，主要由房地產開發成本、開發費用和稅金三大部分組成，經歷前期策劃、規劃、設計、施工、銷售五個階段。
房地產作為商品的開發經營與其他商品的開發經營不同，其商品成本構成有它的特殊性。房地產成本由開發成本和經營成本兩大部分構成，其中房地產的開發成本包括土地費用、前期工程費、基礎設施建設費、建筑安裝工程費、公建配套設施費及開發間接費等；房地產的經營成本包括銷售費用、管理費用、稅收，行政性費用等。目前，在我國城鎮商品房價格構成中，房地產的開發成本一般占總成本75％左右，有些地區的開發商通過拍賣取得土地以后，開發成本已達到總成本的80％-90％。
2 房地產開發項目成本控制上存在的問題
2.1 缺乏嚴肅性。由于具體確定房地產開發企業分項建設成本難度大，加上行業管理水平和會計人員水平有限等原因，往往不重視建設過程的成本管理和控制，致使財務指標縮水，成本反映不真實，造成企業財務狀況及經營成本無從考核。一是工程成本核算的依據無法及時取得正式發票進行成本核算，導致成本核算缺乏真實性，給企業經營決策造成影響。二是工程的實物工作量與財務的賬面成本結轉不一致。三是成本核算對象的設立隨意性大。按理成本核算對象應根據成本項目的核算內容來設置。否則，所提供的成本資料就缺乏真實性和科學性，導致經營決策失去了可靠依據。四是成本不進行分攤或隨意分攤。成本費用分攤的隨意性，造成工程成本的核算脫離企業經營的實際，無法及時提供真實完整的成本資料。
2.2 缺乏科學性。有相當一部分房地產開發企業忽視了成本費用控制的時效性。一般開發項目成本費用核算在項目結束時才進行，這樣做在財務上具有一定的合理性，但對于動態的開發過程來說，它掩蓋了企業經營管理中存在的問題，特別是對于長期大規模滾動開發的企業，難以反映出開發項目的真實成本，使得成本與收益模糊。
2.3 缺乏全面性。有些房地產開發企業仍然把開發項目的成本費用管理僅當成是單項成本費用的控制工作，如配套設施費、土地成本、建安成本、規劃設計費等的控制，在管理上通常的做法是每審核撥付一筆款項時簡單地砍上一刀。這樣做的結果是，在某一方面成本看似控制住了，但是項目在選址、規劃設計、定位包裝過程當中已經存在的問題，卻在施工和銷售過程中不斷地暴露出來，成本管理變成了單純的成本控制，企業被迫不斷地去堵塞成本漏洞，而沒有設法去防止漏洞的產生，因而成本控制也要和成本管理結合起來。
3 房地產開發項目加強成本控制的措施
加強對房地產開發成本控制，首先要樹立房地產企業的成本意識，樹立全過程成本觀念；其次要在成本管理中貫徹全過程成本控制觀念，建立完整的成本控制體系。通過對以下幾個方面的成本控制，從而實現對房地產開發企業的全過程成本控制。
3.1 樹立全面成本控制概念，完善成本控制體系
成本控制是一個全過程的、相對的控制，是從宏觀到微觀、從粗放到細致的過程，是根據項目運作的不同階段性價比進行優選的問題。成本控制決不僅僅是＂審查、核算＂這么簡單，它已經上升到經營的高度。房地產企業必須站在這個層面，大力倡導全員、全過程的成本控制方法，這是實現成本控制的唯一途徑。因為房地產開發項目需要各專業人員的通力配合，同時一些技術層面的決策要完全下放到專業的技術層面去解決，才能使決策更加科學合理，所以只有實現了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標，沒有人處在成本控制制度之外，才能實現成本控制的總體目標，才能做到從源頭上控制成本。 轉貼于
3．2房地產開發項目立項階段，應做好項目的可行性研究、投資預算
項目立項階段，企業首先要做好市場調查研究，收集大量的市場信息。房地產價格主要由所處地點、價格、環境配套、戶型、市場競爭度、市場購買力等因素決定。此外，企業還應將政府部門近期的政策變化及金融機構的政策變化考慮在項目的可行性報告中。在目標定位及預算上，企業要充分考慮各因素，根據市場價格采取擬定目標利潤的辦法推算項目的目標成本，再將目標成本及費用進行分解。在正確劃分成本項目基礎上，對各環節支出確定開支范圍及擬定費用標準，讓目標成本及目標利潤具有可預見性和可控性。
3．3房地產開發階段，加強項目現場管理，引入市場競爭機制，壓低材料成本
在項目施工過程中，針對出現的項目變動情況，在發生現場簽證時應做到先算賬后實施，在辦理每一簽證之前必須進行工程量及成本增減分析，變工程成本事后被動控制為事前主動控制。此外，委派經驗豐富、協調能力強、職業素養好的現場代表進駐現場，同時委托實力較強、有責任心的監理公司，加強對工程質量、工期和成本的管理。在工程分包或工程材料采購過程中，應充分引入市場競爭機制，以選擇資質優良且成本低廉的施工單位和設備材料供應單位。根據合同形式及合同文件，編制出內容詳盡的招標文件，廣泛信息，通過招標選擇信譽高、工期短、技術力量強、質量好、造價適中的承包單位以有效保證對施工階段的造價控制。施工材料供應單位的選擇也可采用同樣的方法，根據投標單位所報的價格及質量選擇適合本項目定位的具有合適性價比的產品。
3．4房地產開發項目竣工結算階段，組織人員驗收，確保責任轉移任務，杜絕未來不必要費用發生
工程建設完成階段要對項目進行竣工驗收。在這個階段，開發商應組織各相關部門、單位依據合同、圖紙對工程進行詳盡細致的檢查，并對各項使用功能進行全面試用，對遺漏工作量或需要修補的質量缺陷及時督促承包商進行修復，以防止工程交付使用后再發生扯皮現象和產生不必要的費用。對于房地產企業負責銷售的房地產項目，企業要嚴密關注房地產市場的變化，制定相應的銷售方案，在提高銷售增長率和市場占有率的同時，增強項目的回款能力，及時回籠資金。此外，對于竣工結算的項目，要對該項目產生的所有數據進行總結和分析，用這些數據來檢驗整個項目的盈利情況，對項目實行客觀、公平的評估、評價，對照目標(計劃)以及開發各環節的實際控制水平，總結經驗和教訓，做到獎罰分明，即按照市場的慣例，完善對相關人員激勵機制。
4結束語
綜上所述，房地產成本費用是決定房地產價格的重要因素，而房地產價格又是影響社會經濟的一個關鍵因素。它的波動從微觀講關系到人們的生活水平；從中觀層次看是一個城市或者地區競爭力的重要組成部分；從宏觀角度看，它對一個國家的國民經濟的產業結構，產業政策，產業協調發展都有著重要影響。然而影響房地產開發經營成本因素眾多，關系經濟社會的方方面面，控制房地產的開發經營成本，需要適應不同時期、不同經濟社會環境的要求。因此，加強成本控制，降低企業經營成本無疑是房地產企業走出困境的有效途徑，對促進房地產企業集約經營，繁榮我圍房地產市場的有著重大意義。
參考文獻
[1]王玉紅.房地產開發企業會計[M]．大連:東北財經大學出版社，2003．
[2]林立強.房地產經營管理的七大誤區[M].北京：北京大學音像出版杜，2006.
【關鍵詞】酒店業，成本控制，集團化
當前，我國酒店業在發展過程中面臨著諸多考驗和挑戰，過度競爭、用工荒、能源價格仍高于一般工商企業等問題，都不同程度地制約我國酒店業的健康發展。隨著我國旅游業進入黃金發展期，人力資源短缺和能源價格過高，已經成為困擾我國酒店業發展的瓶頸。然而，受傳統管理思想的影響，我國酒店業在成本核算、成本控制、成本分析等方面還存在諸多問題，致使許多酒店經濟效益欠佳，瀕臨破產。
一、酒店業成本控制存在的問題
1、成本控制對象認識不清
在成本管理過程中，只注意生產環節，忽視采購、銷售等環節。只將成本控制停留在傳統意義上的節約一度電和一粒米上，忽視潛在的損失，沒有對成本實行全方位的控制。許多領導只考慮眼前的政績，盲目建筑樓房、隨意進行裝修等，不考慮折舊與攤銷。在成本控制與成本管理上，“三化”現象仍很嚴重，導致酒店成本控制失控，制約和影響著我國酒店業的發展。
作為勞動密集型的酒店業，服務質量是客戶選擇酒店的主要參考依據。而酒店服務質量的高低又集中體現在直接為客戶服務的一線人員身上。從前廳的接待到客房的服務反映了酒店全體員工的整體素質和服務意識。很多酒店忽視對員工的培養，人員流失現象非常嚴重，酒店幾乎天天在招聘新員工，這些情況無形中都導致了酒店成本加大，不利于酒店的發展。
2、成本控制責任劃分不明
長期以來，很多酒店都認為成本控制只是少數人的事，酒店的財務部門是成本控制的直接責任人，部分酒店領導對酒店效益負責任，而其他部門及其他人員只是酒店產品的生產者而已。致使酒店的多數員工不關心酒店成本，成本意識薄弱，工作中浪費嚴重，損失巨大，最終導致酒店喪失了對成本的監督與控制權力。在成本核算上，對材料領用、物品損耗不進行準確詳細記錄，致使出了問題，找不到相關責任人員，酒店管理混亂。酒店中不能進行全員參與全面控制，難以實現酒店成本控制目標。
3、成本管理模式與市場經濟要求不適應
目前，我國酒店業成本控制制度、成本預算內容、成本考核體系、成本核算系統等還存在許多問題，不適應實現社會可持續發展和ISO14001環境管理體系認證的需要。特別是國際酒店快速進入我國，對我國酒店業造成了巨大沖擊。
首先，制度是酒店業進行成本控制的一項基礎性工作，目前，我國大多數酒店業缺少一套完善的成本控制制度。有的即使成本控制體系比較健全，在實際操作中往往受到人為因素的影響而執行不到位。致使制度的監督、檢查作用完全喪失。其次，信息是酒店決策的依據，目前，很多酒店僅僅憑借成本會計系統提供的一份資料去進行決策，由于原始數據不全，信息失真，致使決策失誤。很多酒店沒有建立健全ISO9000系列標準，不進行國際質量認證，缺乏對整個運營過程的標準化管理，不能提供科學合理的決策信息和各個環節的成本數據，尤其缺乏非財務信息，不了解競爭對手成本情況，不掌握客戶對酒店的需求信息，導致酒店在日益激烈的市場競爭中難于取勝。第三，酒店成本控制好壞，需要對成本控制情況進行考核評價，目前，我國的酒店業還沒有建立健全成本考核體系。
4、成本控制技術水平低
我國酒店業在管理上缺乏內在的真正動力，酒店業成本控制技術水平低，多數酒店仍然采用傳統的定額制定和比率控制等方法?？刂埔仓粚Τ杀具M行事后控制，缺乏事前控制與事中控制。此外，現代化信息技術與手段沒有得到運用，制造資源計劃及計算機輔助控制等現代成本管理方法沒有得到推廣，企業信息化建設相對落后，致使酒店的信息化技術水平低，先進的成本控制技術得不到推廣應用，很多酒店領導一直延用傳統的酒店管理技術，制約著酒店經濟效益的提高。
5、酒店獨自經營成本過高
與國際酒店相比，我國酒店的集團化水平還很低。目前，酒店業的餐飲成本、人員工資、能源消耗在酒店經營成本中占到80%以上，成為酒店成本控制的關鍵。酒店是為客戶提供服務的企業，在服務過程中會用到很多大型設備，例如中央空調、電梯等，這些設備一次性投資大、日常的消耗性支出也很大，加之維護保養支出也很大，每個酒店都獨自經營，需要配備一系列的維修養護人員，這是一筆不小的開支。建立酒店集團可以很好地解決這一問題，大大降低酒店經營成本。
二、酒店業成本控制存在問題的原因分析
1、不能全面地掌握成本控制對象。長期以來，我國酒店業管理方式粗放，管理面過窄，主要集中在酒店的直接生產過程上，即對酒店客人提供的服務上，而對酒店的供應環節與銷售環節考慮少，不注重價值鏈分析，致使采購成本與銷售成本較高，沒有深入、全面地掌握成本控制對象。不注重員工素質的提升，沒有采取有效措施激勵員工，控制員工的流失，致使酒店業的招聘成本不斷增高。
2、相關人員參與成本管理意識落后。在我國酒店業的成本控制工作中，存在著一種錯誤的意識：僅僅把成本管理看成是財務部門的工作，降低酒店業經營成本是酒店高層人員的職責，與普通員工無關，基層人員與成本目標制定、成本執行、成本監督與改進的工作無關，幾乎不參與酒店成本目標的制定，只是被動地執行酒店高層所制定的工作規則，他們成本意識淡漠，參與成本控制的積極性不高，這在一定程度上導致酒店資源浪費，成本管理的力度也會受到削弱。
3、內部成本控制體系不完善。首先，組織結構設置不合理。受傳統管理思想的影響，我國酒店業的組織結構應屬于扁平型組織結構，領導者管理的層次少，相對來講管理的幅度就大，這就要求高層領導必須具有很強的組織能力。事實正好相反，我國酒店管理者由于沒有受到正規的管理培訓學習，管理能力較低，掌控全局的水平低，不能同時管理多個部門的工作。加之酒店是勞動密集型的行業，全體員工都是成本控制的參與者，保證所有員工每時每刻都能做好成本控制工作，是件不容易的事，這就需要酒店設計出更加科學合理的組織結構，扎實做好成本控制工作。其次，管理人員素質低。酒店財務人員應當是酒店成本控制的重要管理者，他們對酒店成本管理起著關鍵性地作用。然而，酒店成本又是在酒店各個經營環節形成的，各級各類管理人員的管理工作，都會直接或間接地影響到酒店經營成本。這些管理人員很少經過培訓學習，有的不懂管理技術與管理方法，更不懂得酒店成本控制方法，他們僅憑自己的理解從事管理工作，管理效果很差，更談不上對成本進行事前、事中控制問題了。第三，現代信息化水平低。目前，我國酒店業的信息化程度較低，多數酒店沒有建立信息系統，沒有專人負責信息的搜集、加工與處理，更談不上信息反饋系統的建立，不能滿足酒店業經營管理全過程需要。有些酒店的前廳、客房、餐飲等部門雖然建有電話、計算機信息服務中心，但從整個酒店來講，還沒有建立完整的信息服務網絡，使酒店的成本控制只在低水平上運轉，無法滿足現代科技發展的需要。
4、成本控制技術落后。酒店業技術水平的高低對降低成本控制進度的影響較大。社會化大生產，要求酒店業必須采用先進的現代化成本控制技術，這對降低酒店成本，提高酒店管理水平具有非常重要的意義。酒店作為特殊的服務性行業，在采購原料到銷售產品的過程中，有別于其他企業成本控制特點。酒店成本控制涉及的環節多，控制復雜，既包括采購、收貨儲存、粗加工、烹飪成品到銷售環節；又包括對人員工資管理、水電燃氣使用管理到前廳低值易耗品控制等諸多環節。僅就某一環節進行成本控制達不到酒店成本控制的根本目的，必須采用先進的現代化成本控制技術對整個酒店進行成本控制。目前，酒店成本控制技術主要有預算控制法、制度控制法、定額控制法、指標控制法和標準成本控制法。這些控制技術可以相互補充，相互促進，在酒店的實際工作中，每個酒店可以根據自身實際情況有選擇地使用某種技術。
5、未形成集團化運作方式。集團化經營是目前國際酒店業發展的趨勢，長期以來，受我國經濟體制的影響，許多酒店單打獨斗，各自為政，酒店業集團化的進程非常緩慢，無疑影響著酒店綜合成本的降低。從目前的統計數字來看，我國擁有120多家酒店管理公司，這些管理公司僅負責全國的800多家酒店。而圣達特公司早于2005年就管理著6800多家酒店。同時，我國酒店管理公司不僅在管理的數量上遠低于國際水準，更為重要的是在管理方式、管理手段、管理方法等方面遠低于國際酒店，最終導致我國酒店集團在核心競爭力上與國際酒店集團的差距更大。
參考文獻：
[1]崔學彬.酒店成本管理中的主要問題及原因分析[J].旅游縱覽（行業版），2012，（03）.
【關鍵詞】成本控制；影響因素；應對策略
一、研究背景
20世紀90年代以來，我國企業逐漸從現代成本管理階段向成本戰略管理階段過渡。這一時期的主要特征表現在：企業成本管理的重點不再局限于生產階段，而是企業生產的整個過程；成本不僅僅意味著企業內部，而是企業生產對整個社會成本的影響。企業不再只著重考量質量成本管理，即生產階段及其后向成本管理，而是逐漸采用成本戰略管理的理念，將成本管理與價值鏈有機的結合起來，關注產生成本的每一經營環節，并充分考慮成本管理背后所發生的經濟關系。J公司是一家石油行業相關的綜合企業，近幾年來，公司依托國內各大油田，積極開拓市場，產品先后進入了中石油、中石化，產品規模和經營規模不斷擴大，經濟實力不斷增強。在發展的同時，J公司管理層高度重視企業成本控制工作，期望通過對企業生產經營成本進行合理控制，來提高企業經濟效益，增強企業在行業中的市場競爭力。基于此，本文通過對可能影響J公司成本控制工作的內外部因素進行詳細分析，并提出針對性的解決措施。
二、影響J公司成本控制的因素
（一）影響J公司成本控制的外部因素
1.國家政策因素受國際油價下跌趨勢影響，我國發改委對油價也進行了新一輪的下調，這一調整使眾多石油企業及與石油行業相關企業受到較大沖擊，J公司也不例外，遭遇訂單大面積減少、產品大幅滯銷的困境。這從某種角度來說，使得企業剛性生產成本上升，利潤空間被壓縮，成本控制工作難度加大。2.區域環境因素一個公司在制定經營戰略時需全面考慮，要考慮到各種影響因素對企業長遠發展的影響。企業所處區域的環境因素是眾多影響因素中較為重要的一部分，區域內的發展環境、地理位置和同行競爭企業情況都會對企業的生產經營造成影響，進而對企業外部價值鏈造成影響。J公司所在區域，發展空間較大，市場秩序井然，企業間良性競爭，并且企業所處的地理位置優越，交通便利，為J公司采購環節和銷售環節都節省了成本，尤其是在運輸費用這一板塊節省了大筆開銷，這有利于J公司在采購和運輸環節合理控制成本，減少不必要的開支。3.市場競爭因素隨著經濟全球化的不斷發展，J公司不但要面對國內同類型企業帶來的競爭壓力，同時還要應對國外先進企業的帶來的貿易沖擊。在國內外競爭壓力的雙重推動下，J公司要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，占領更多的市場份額、提高市場增長率和獲取預期利潤就必須要提高生產效率，降低生產成本，在提供更優產品的同時保持成本領先優勢。這是J公司開展成本控制工作的重要動力，同時成本控制工作的不斷深化也使J公司在激烈的市場競爭中保持一定的低成本優勢。
（二）影響J公司成本控制的內部因素
1.公司發展戰略企業的成本控制工作受其自身經營戰略和發展模式影響，不同的經營戰略和發展模式所帶來的利弊不同，比如低成本戰略、差異化經營和密集型戰略等都會給企業成本控制工作帶來不同影響。J公司所采用的成本領先戰略又叫做低成本戰略，它強調與競爭對手相比的低價格，以低成本占領領先地位。這種發展戰略雖能推動J公司成本控制工作的深入開展，但同時也為J公司合理、有效地控制生產經營成本帶來了挑戰，因為它并不只以獲取短期低成本優勢作為目標，它強調的是在一個可控制的成本范圍內獲取優勢。具體來說，就是J公司需要在盡最大努力滿足客戶需求的情況下，找出獲取低成本優勢的動因，盡量節約成本，取得比競爭對手更低的成本優勢。2.公司的執行力公司執行力是指其貫徹戰略目標，完成企業指定任務的操作能力，它主要包括完成任務的意愿、完成任務的能力和完成任務的程度。如果一個公司擁有較高的執行力，那么它在規章制度的推行上就擁有突出的優勢，相反，如果一個公司執行力薄弱，那么管理層的發展戰略就難以順利推行，公司的發展效率將大受影響。J公司的公司執行力在同行業中處于中上水平，這是順利開展成本控制工作的有效前提，但仍有提升空間。
三、J公司針對內外部影響因素應采取的發展對策
（一）合理利用國家政策
雖然國家的一些政策給J公司帶來了一定的限制，但J公司也享受了國家及所在地方政府的相關優惠政策。J公司所在市為打造國家級經濟技術開發區，在招商引資和鼓勵本地企業發展方面出臺了大量優惠政策，包括土地優惠政策、稅收優惠政策、行政規費優惠政策等。同時，園區企業享受西部大開發的各項稅收優惠政策、該市以及開發區招商引資優惠政策等。J公司應合理利用這一系列優惠政策，降低企業在使用土地時付出的成本；利用稅收優惠政策合理避稅，降低經營成本。
（二）發揮區域位置優勢
J公司所在地是連通臨近兩市的關鍵樞紐，區位交通便利，公路交通和鐵路交通十分發達；J公司所在區域，油田氣田分布密集且有一定規模。基于此，J公司應該進一步加強直接與最終客戶面對面交流的可能性，避免多次間接交流造成的成本浪費。同時，J公司應直接與油田及鉆探公司建立貿易往來，省去中間貿易環節，從而節省大筆銷售費用。
（三）研發核心技術，減少不必要的成本
J公司要想在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢，就必須合理控制生產經營成本。而控制成本的關鍵在于提高自身核心技術，減少不必要的損耗和浪費。基于此，J公司應該投入人力、物力和財力積極研發新技術，不斷提高生產產品的精度和耐用度，積極引入外國先進技術，共同開發和推廣新技術，從而提高生產效率，減少不必要的資源浪費，節約生產經營成本。
（四）實施成本領先戰略
JS管理層應高度重視成本領先戰略的實施，對企業的發展戰略進行重大調整，以長遠的角度來規劃企業的成本控制工作，在企業生產經營價值鏈的每個環節深化控制成本，以期用較低成本擊敗競爭對手，取得競爭優勢，吸引市場上存在的價格敏感客戶，擴大市場占有額。尤其是在銷售石油鉆井空氣錘、鉆桿、FMJ防磨減扭接頭和TLM型可退式卡瓦等鉆井和打撈基礎工具時，J公司在保證產品合格化和耐用性等行業規范的同時，做到低成本低售價，可以吸引數量可觀的長期訂單。
（五）調動員工積極性，提高公司執行力
J公司管理層應立足長遠，以發展的眼光對待成本控制工作，從思想上重視執行成本控制工作，并將其理念深入貫徹到企業各個部門與生產經營環節，確立明確的目標及實現目標的先后順序，并建立起有效的獎懲激勵機制，調動員工的參與熱情和積極性。J公司應注重對員工的崗位培訓，從思想上促進員工學習先進理念，從內容上不斷強化員工的工作能力，提高其業務素質，使每一位員工都基本具備做好本職工作的能力，組建起一支思想先進、業務過硬的員工隊伍，從而降低由員工不專業所帶來的各個崗位上不必要的成本損耗。
【參考文獻】
[1]孫明慧.基于價值鏈理論的建筑施工企業成本管理研究[J].投資理財.2014,(7):76-78
[2]汪翠翠.關于價值鏈理論與產業成長的文獻綜述[J].赤峰學院學報.2014,(11):96-98
[3]何貞煌.基于價值鏈理論的房地產企業競爭優勢探析[J].產業經濟商界論壇.2014,(15):161-162
[4]賴斌慧.價值鏈視角的企業資產剝離戰略研究[J].貿易經濟.2015,(1):92-93
(一)年度財務預算
財務預算以公司中長期戰略規劃為依據，結合當前市場狀況和公司經營基礎，全面反映公司計劃年度各項收入、支出和經營成果的綜合性預算，它是公司經營管理中的重要組成部分，又是進行成本控制、落實經營決策及考核經營成果的重要依據。通過財務預算將經營目標分解到可控的預算項目，分解到各責任部門，為隨后控制環節提供管控的依據和量化控制指標。
(二)設置績效考核指標，落實責任部門
將多因素組合的預測方案與各責任部門聯合評估，設置績效考核指標體系，形成績效考核辦法?？蓪⒈ＹM收入、應收保費、綜合賠付率、綜合費用率以及分解后的手續費、銷售管理費用、人力成本、其他各項管理費用等關鍵控制指標分別落實到各職能部門等，并確定各項指標控制的責任部門及責任人。
(三)主要成本費用支出的事前審批及控制。
1、以人均產能為主要標尺，制定人員配備標準，統一規范工資發放標準，控制新增人員配備及相應人力成本。
2、對招待費、差旅費、會議費、辦公用品、低值易耗品等預算內支出，堅持事前審批，嚴控預算外支出。
3、在預算指標范圍內，根據經營規模預算制定資產配置標準，避免盲目購置。對辦公設備配置充分考慮其使用效率，并根據員工工作性質或職能制定辦公設備配置標準，同時考慮部分辦公設備在公司同職場范圍內統籌使用。
4、機構籌建時注重當地保源、經營損益規劃等研究，考慮新建機構的利潤貢獻周期。
二、事中關鍵環節及其控制
(一)核算控制。
1、及時、準確核算各項成本費用，如實、完整反映當期經營成本，據實計提、攤銷相關費用，建立相關輔助賬和明細登記簿備查。
2、業務及財務數據真實性審核。嚴格審核經濟事項、支付性質、支付對象、財務原始附件的真實性，據實反映各項經營成本。禁止以費用報銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續費、變相費率優惠、掩蓋凈保費入賬等違規支付行為。杜絕假發票、假批單退費，確保業務及財務數據的真實性，降低經營成本，規避監管及稅收處罰成本支付風險。
(二)支付流程審核控制
實行集中支付及管理，二級分公司集中支付所屬機構業務支出及費用，嚴格權限審批、支付審核流程、預算執行。
(三)建立財務預警，加強預算執行過程控制
通過信息系統的支撐，實現系統中可實時或定期提取業務及財務各項經營指標，如綜合賠付率、綜合費用率、可用費用額度、綜合費用控制率指標，尤其是綜合成本超預算或異常，變動費用或邊際成本變動趨勢異常等。
(四)資金管理控制
嚴格賬戶資金管理和現金流管理，加強資金的上解下撥流程跟蹤，減少賬戶資金沉淀，提高資金運用效率，各分支機構保費收入資金必須按規定時間自動上劃，業務賬戶資金及時歸入保費收入專戶。總公司嚴格按預算審核各項費用資金申請，以控制資金下撥方式輔助成本控制。
三、事后關鍵環節及其控制
(一)跟蹤分析，財務檢查
財務部門會同業務部門和其他責任部門，定期跟蹤分析，召開經營分析會，剖析問題，提交分析報告和經營目標執行情況報告，以便調整相關政策。同時，定期組織財務風險及財務工作質量檢查。對賬戶資金、資產、成本預算執行等情況通過現場或非現場檢查方式，防范財務風險，降低風險成本。
(二)績效考核
依據期末實際經營結果指標，評價經營業績，實施薪酬掛鉤考核，嚴格按月(季)、年考核兌現，做到獎罰分明，并總結績效考核效果，為適時調整考核指標以及策劃下期績效指標設置提供依據。綜上所述，財務控制包括事前、事中、事后的三大控制階段，管控關鍵包括全面預算、財務核算、業績評價與考核等控制環節:
1、全面預算環節是依據總公司年度預算綱要以及成本控制要求，采用倒推方法將經營計劃分解到分支機構、各預算項目，合理配置公司人、財、物等戰略資源。通過預算執行過程控制、資金預算審核多方式的配合，加強成本費用支出的事前審核與過程監控，及時發現問題，糾正偏差。
2、財務核算環節是通過資金劃撥控制、支付流程及審核控制、核算控制，控制成本費用支出，規范會計核算，提高數據真實性，同時通過財務預警建立快速反應機制。
1、戰略成本管理是對戰術成本管理的功能拓展
2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成
戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。
3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致
成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：
成本預測成本決策成本計劃
業績評價成本控制
由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰略成本管理。首先，需要對戰略性成本信息進行預測，企業決策層綜合預測成本信息及其他相關信息做出戰略選擇的決策；其次，在企業既定的戰略下，依據戰略成本預測的結果，制定與企業整體戰略相適應的戰略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰略成本控制；最后，對戰略成本管理的結果進行分析評價，以檢驗戰略成本決策的正確性和戰略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業新戰略的制定與實施。該程序的循環往復，將逐步推進戰略成本管理的成效。
二、戰術成本管理與戰略成本管理的區別
基于戰術成本管理與戰略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統及各環節的工作內容等方面均存在較大的差異。
1、成本管理的視野不同
戰術成本管理的范疇主要是企業內部整個生產經營環節，它起始于材料供應，終止于產品銷售，重點是產品生產。通過對生產經營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內部決策支持系統，其提供的成本信息一般局限于企業內部，很少涉及企業外部環境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰略成本管理將視野擴展到企業外部，不僅分析企業內部環境，更密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應商、購買商建立戰略合作伙伴關系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調整或改變競爭戰略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰不殆。
2、成本管理的時效不同
3、成本管理的方法和手段不同
戰術成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導、規范和約束。如標準成本控制、預算成本控制、成本性態分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產經營活動為基礎，對成本進行規范和約束性管理。戰略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創新，目前主要有價值鏈分析、戰略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個整體框架，戰略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰略進行功能展開和運用創新，成本動因分析則是對企業既定的成本管理戰略的細化，使之得以真正貫徹實施。
4、成本管理的信息系統不同
戰術成本管理關注的是企業日常生產經營管理所需要的適時成本信息的產生與分析利用，提供的主要是企業內部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務成本信息，具有一定的局限性。戰略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業內部、外部市場、競爭對手、顧客、供應商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業內部生產經營信息，又包括企業外部環境信息；既包括貨幣性的財務成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業戰略管理相關的非財務信息。
5、成本管理各環節的工作內容不同
戰術成本管理與戰略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環節的具體工作內容卻大不相同。
①成本預測。戰術成本預測測算的是企業未來某種產品的成本水平，預測依據主要是企業內部生產經營條件，預測方法主要采用定量分析法，因預測期較短，預測條件相對穩定，預測結果也比較準確。戰略成本預測測算的是企業特定戰略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預測方法主要是定性分析法，因預測期較長，未來環境的多變性降低了預測結果的準確性。
②成本決策。戰術成本決策主要是選擇能降低企業日常經營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質量成本分析和最優生產批量分析等，該決策對企業的短期成本行為會產生局部的影響，并且是戰略成本決策的保證和具體化。戰略成本決策主要是選擇對企業競爭地位產生有利影響的最佳管理戰略，決策方法主要有競爭優勢分析法、競爭性成本結構理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業較長時期的成本行為將產生全面的影響。
③成本計劃。戰術成本計劃主要是圍繞生產部門的產品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現的強制性要求。戰略成本計劃覆蓋企業整體，有投資成本計劃、財務成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數較粗略，并且要隨著競爭環境的變化進行調整，其目的是對企業長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。
④成本控制。戰術成本控制是從控制生產經營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發，致力于降低產品成本。戰略成本控制是從實現成本管理戰略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態監控系統，重點是對企業資源進行有效配置，確保在提高企業競爭地位的同時降低企業運營成本。
⑤業績評價。戰術成本管理的業績評價主要是利用財務報表披露出來的數據資料計算事先設定的財務指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業績的優劣，是一套重結果輕過程、重財務指標輕非財務指標的業績評價體系，容易導致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰略成本管理的業績評價與企業戰略目標的實現相關聯，是從成本效應的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產品質量、顧客滿意程度等是其業績評價的主要尺度。由于戰略成本管理是長期的動態管理過程，要求其業績評價應伴隨著戰略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰略成本管理的業績評價是一套涵括財務與非財務、短期與長期、過程與結果、內部與外部的全面的業績評價體系。
參考文獻:
1.陳軻.企業戰略成本管理研究[M].北京：中國財政經濟出版社.2001.12
1、經濟增長放緩的影響。能源消耗是和經濟發展密切相關的，我國改革開放的幾十年中，經濟的快速發展與能源的消耗成正比增長。作為我國方根能源之一的煤炭，在近十年來迎來了爆發式增長，各地煤礦如雨后春筍般出現。但自近年來我國經濟增速放緩，市場對煤炭的需求也逐漸回落，從而導致煤炭價格下跌，煤礦企業利潤下滑。在煤炭市場需求不足的背景下，企業只能降低價格，降低生產成本才能在競爭中生存下來。
2、大氣環境治理帶來的影響。2013年是大氣環境治理的一個轉折點，在霧霾連續出現，不斷加重的背景下，國家下定決心加大空氣環境治理。但同時對我國經濟也產生了一定的影響，其中首當其沖的便是煤炭企業。由于國家治理污染的需要，各地加大了對能源消耗型企業的監控力度，壓縮企業產能，減少煤炭等能源的依賴。國家對治理污染的政策嚴重限制了煤炭企業的市場需求，煤炭價格一路下跌。煤礦企業要想在市場競爭中生存下來，也只能通過降低生產成本，才能獲取利潤，維持企業生產。
3、現代企業管理的需要。煤礦企業作為現代市場經濟主體的一部分，也需要遵循市場規范。煤礦企業在2013年以前幾乎處于賣方市場，企業生產基本處于粗放性經營模式，對成本管控重視不足，導致市場競爭力不足。2013年后我國煤炭市場幾乎一夜之間變成了買方市場，在這種環境下，企業應當通過樹立品牌價值，降低成本消耗等手段來參與市場競爭。
二、煤礦企業成本管控存在的問題
隨著我國不斷加強對煤礦企業的管理，我國國有重點煤礦產量比例明顯增加，國有重點煤礦從2003年的47%上升到2007年的65%。而在需求強勁的年份，煤礦企業、特別是國有煤礦企業，大都采取粗放式管理，只求產量而放松了對經營成本的控制。在過去的經營中對成本的控制主要有以下幾個方面的不足：
1、經營成本管理有點無面。煤礦企業作為一個組織，想要降低經營成本，不應僅僅是一個人、一個車間或者是一個部門的責任，而是需要全員的共同參與和努力。而在煤礦企業的現實管理中，大多數企業的成本管理是集中在生產階段，并且對生產階段也不是全過程管理，而是單純的事件控制。比如，大多數煤礦企業都制定了廢料回收制度，也提出了獎懲措施，但這些規定幾乎都以孤立的制度形式存在，與預算管理體系及內部控制體系脫節，這就影響了制度制定的全面性和全員性，使成本控制缺乏系統。
2、無節點控制，重點不突出。煤礦企業的成本管理制度繁多，但對成本管理關鍵點的控制不突出，比如煤礦企業由于消耗大量井下材料，進而形成大量殘廢料，這部分殘廢料也構成了原煤成本的一個重要組成部分，但煤礦企業對報廢材料的管理大都重在處置管理及報廢流程管理，但忽略了一個基本的管理節點——存放管理，從而使煤礦產生的大料廢料無處存放造成丟失，每年損失可高達數百萬元。又如銷售費用的控制，往往是從差旅費支出、住宿支出、人員工資等方面進行控制，而沒有根據企業特點分析成本的可控性，找出控制節點，進行重點控制，從而使銷售費用控制流于形式。
3、管控措施落不到位。煤礦企業由于習慣于粗放式管理，重制度、輕落實。某國有煤礦企業每月都進行績效考評，但考評手段竟然主要是領導打分和中層領導相互打分，最后的結果是區隊或部門輪流坐莊，對提高效率及降低成本的效果幾乎是微乎其微。在成本管控過程中同樣存在落實不到位的現象，如某煤礦企業制定了非常詳細的廢舊物資管理辦法，但由于廢舊物資無處存放，導致廢舊物資管理實際上無人負責，給企業造成了一定損失。
4、成本管理創新不夠。目前，傳統成本管理對煤礦企業影響較深，其在管理體制上只對產品生產過程中的成本實施計劃、核算和分析，在管理體系上偏重事后管理、忽略事前預測和決策，在成本責任上仍舊大鍋飯，與經濟責任制度脫節。
三、建立成本管控體系，實施全面成本控制
在我國對煤炭需求不斷減弱的背景下，煤礦企業應充分參與到市場競爭中來，通過外挖市場，內挖潛力來提高企業經濟效益，這其中最主要的手段就是加強成本控制。
1、成本管控體系思路。要降低煤礦企業的生產成本，應該建立并實施全面的、縱深的成本管控體系。該成本管控體系建立的主要原則包括：全面性和縱深性。全面性：一是指該體系所包含的成本控制內容不僅是生產過程，還包括采購環節、銷售環節，甚至包括融資環節；二是指參與該體系成本管控的人員是全體員工。縱深性是指成本管控不僅管理層的成本控制，還包括部門、區隊成本控制，也包括班組及個人成本控制，還包括工作環節控制。
全面性要求我們在建立成本管控系統時應加強成本的事前管理、事中管理及事后管理。事前管理應重點建立煤礦企業全面預算管理體系，通過事前預算，強化成本管理的規范化、標準化。事中管理就是在費用發生時加大費用支出控制，在預算體制下的成本事中管控應以預算為標準。事后管理主要是加強成本分析及績效考評，為優化成本預算及成本管理提供依據，同時通過績效考評提高全員參與的積極性；另一方面，全面性還要求建立成本管控體系應涵蓋所有部門、所有人員，提高成本管控的有效性。
縱深性則要求我們建立成本管控體系時宏觀管理和微觀管理的整合，對成本費用的發生既要關注整個流程的成本控制，更要關注成本管理關鍵點的控制，只有強化關鍵點的成本管控，才能真正發揮成本管控體系的效力。
2、成本管控體系的建立。成本管控體系應至少包括三個方面及三個層次的內容，三個方面即該成本管控體系應至少包括預算管理體系、成本管理體系、績效考評體系三部分；三個層次是指預算管理體系、成本管理體系、績效考評體系。就建立詳細的指標體系，基本結構如下：
一是全面預算管理體系。1、全面預算管理方法。這部分主要包括組織機構、預算流程、目標分解、預算控制、預算分析、預算考評等相關制度及方法；2、預算管理經營指標體系，分部門分崗位建立詳細的預算管理經營指標體系部門、崗位；3、預算管理考核體系，分部分、崗位建立詳細的預算管理考核體系。
二是成本管理體系。分析企業成本費用的主要構成，然后按具體費用項分以下4項內容進行成本管控：1、責任成本管理制度體系，制定與該項費用有關的相關制度；2、責任成本管理信息傳遞，繪制與該項目管控相關的流程圖，標出關鍵控制點；3、責任成本管理定額體系，根據預算體系制定該項成本費用的定額；4、責任成本管控方案，針對該項成本費用的特點及流程圖制定針對性的管控方案。
一、全面預算管理的內容及特點
（一）全面預算管理的內容
全面預算管理貫穿于企業整個生產經營活動，一般全面預算管理內容主要包括預算編制、預算管理、預算執行、預算監督、預算調控、預算考核等方面，在制定全面預算管理模式的時候，需要從上述方面進行綜合考慮。預算編制是根據企業生產經營環節的不同，將全面預算劃分為不同板塊，做到全面預算的精細化、規范化管理。預算管理是將管理職權和管理責任進行劃分，落實到具體部門和崗位，確保全面預算管理工作的順利開展。預算執行是指按照批復的預算，在負責人的組織下以及全體員工的積極配合下，有序執行部門預算，完成各項指標。預算監督是指在開展全面預算管理過程中，進行時刻監督，確保全面預算的科學性及有效性，防止出現違法亂紀的現象。預算調控是在根據全面預算的執行情況，結合企業實際發展需求，對全面預算管理工作作出科學變更。預算考核是指建立考評機制，對全面預算管理的執行結果進行評估，形成激勵效應。
（二）全面預算管理的特點
全面預算管理與傳統形式的預算管理相比，有著自身顯著特點，主要體現在財務管理性、全員參與性、全程管理性、市場導向性等方面。首先，全面預算管理是企業財務管理工作的核心內容，在確保企業財務活動科學、有序開展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面預算管理貫穿于企業生產經營的全過程，涉及到企業所有運行環節，是一項系統性的、綜合性的工作，每一個環節之間都存在著相互影響的緊密關系。然后，全面預算管理的有效開展，與企業內部每個部門和企業員工息息相關，需要在眾多部門的協同合作下，以及全體員工的共同努力才能實現，企業部門以及員工應該充分認識到自身在全面預算管理中所起到的作用，樹立強烈的責任意識；最后，全面預算管理方案的制定與執行是以市場為導向的，要做好市場調研工作，時刻了解市場動態信息，掌握市場變化規律，才能保證全面預算管理制定的科學性以及執行的有效性。
二、全面預算管理在企業成本控制中的作用
（一）優化企業資源配置
資源配置的最優化是企業成本控制的最終目的，也是促進企業穩定發展的有力措施。企業通過實施全面預算管理，可以根據企業實際發展需求，結合企業發展現狀，對資金以及資源進行科學調配，確保資金以及資源的及時到位，為各項生產經營活動的順利進行提供保障，充分發揮出資金和資源的利用價值，實現資源配置的最優化、?Y源利用價值的最大化。
（二）降低企業經營成本
經營成本以及營業收入等是反映企業生產經營情況的主要指標，企業通過實施全面預算管理，可以借助經營成本以及營業收入等各項財務數據，結合績效考核和管理報告，制定科學的生產經營計劃和目標。企業管理者可以以生產經營計劃和目標為參考，當實際生產經營活動與計劃出現較大的偏差的時候，及時查找出影響因素并進行科學調整，協調經營成本與營業收入之間的關系，爭取以更小的成本帶來更高的營業收入。
（三）提高企業管理水平
在企業發展過程中的成本控制能力與戰略管理能力呈現的是正比關系，也就是說企業的成本控制能力越強，就有越高的戰略管理能力，企業進行全面預算管理的過程實際上就是企業戰略管理的執行過程，因此只有通過有效的監控經營預算，才能夠保證企業戰略目標盡快地實現。同時通過全面預算管理，可以對企業各種資源的調配和運用都編制詳細的預算，并把預算指標作為各部門各項業務開展的成本控制手段和考核績效的依據，以此明確各部門之間的責、權、利，協調各部門、各環節的業務活動，使得企業管理水平得到提高。
（四）降低企業經營風險
企業發展過程中，存在較多的不穩定因素，時刻面臨著內部管理風險以及外部市場風險，通過實施全面預算管理，可以對眾多不穩定因素進行綜合分析，對降低企業經營風險具有重要意義。首先，全面預算管理可以加強對企業財務活動的監督和控制，提高內部管理水平，保證了企業財務的安全性。同時，可以時刻了解市場動態情況，對企業的投資、融資等財務活動風險進行預測，針對可能出現的風險問題制定科學的防范措施以及應急預案。
三、當前企業成本控制中存在的問題
（一）成本控制理念、方式落后
成本控制不僅僅包括生產環節所用費用，還涉及到產品供應、產品銷售、人工成本等各項費用，但是，當前很多企業缺乏對成本控制的深刻認識，仍然將成本控制簡單的認為是生產費用管理，成本控制理念、方式比較落后。企業在開展成本控制工作過程中，沒有從生產費用、供應費用、銷售費用、人工費用等多項成本進行綜合考慮，缺乏全面預算管理理念，成本控制方式仍然以歷史成本法、定額成本法等傳統方式為主，管理水平較低，無法滿足企業成本控制實際需求。
（二）成本控制與企業發展戰略脫節
企業成本控制是一項與企業發展戰略緊密相關的活動，需要從企業生產經營的整個過程進行全面考慮，但是很多企業都沒有將成本控制與自身發展戰略相結合，兩者脫節現象嚴重。部分企業對成本控制與企業發展戰略之間的關系認識不清，在制定企業發展戰略的時候，沒有從成本控制角度進行考慮，在開展成本控制工作的時候，也沒有以發展戰略為參考和依據，缺乏對企業內部環境以及市場環境的準確判斷，難以在物流技術、資源配置等方面有所創新，無法取得長久競爭優勢。
（三）成本控制缺乏市場觀念
現階段，很多企業仍然沒有擺脫計劃經濟管理模式的影響，在開展成本控制活動的時候，缺乏市場觀念，無法為生產經營決策提供準確、可靠的成本信息，很容易出現決策失誤現象，不利于企業的健康、穩定發展。部分企業錯誤的認為產品總數量越多、單個產品成本越低，所獲得的經濟收益就越高，所以往往會將生產過程中發生的成本轉移或隱藏于存貨環節中去，表面上看降低了生產成本，但是因為缺乏市場意識，市場動向不夠明確，最終將會導致成本控制方式不符合市場實際發展要求的現象。
（四）成本控制體系不夠完善
要想保證成本控制的科學性及有效性，就需要建立完善的的管理體系，對成本控制活動進行規范和約束，但是，當前很多企業并沒有形成完善的成本控制體系，導致成本控制水平較低。企業在開展成本控制工作的時候，仍然以管理生產經營活動為主，對企業員工管理不夠重視，沒有構建完善預算考核機制以及獎懲機制，無法激發企業員工在全面預算管理過程中的積極性和主動性，企業員工的參與力度不足。同時，也沒有將全面?A算管理職權和管理責任進行科學劃分，經常出現越權管理或者推卸責任的不科學管理現象，無法保證成本控制的有效性。
四、全面預算管理在企業成本控制中的實踐
（一）樹立全面預算管理理念
要在企業成本管理控制中引入全面預算管理，首先就需要及時更新管理理念，樹立全面預算管理理念，從思想上做到對全面預算的高度重視。企業管理者應該將全面預算管理上升到戰略高度，在制定發展規劃的時候，將成本控制作為重點考慮內容，以全面預算管理作為成本控制的指導思想，對企業整個生產經營過程進行綜合分析，使全面預算滲透到成本控制的每一個環節；其次，應該加大對全面預算管理重要性的宣傳教育力度，提高企業員工的思想意識，使員工認識全面預算管理在成本控制中的重要作用，在企業內部做到思想上的高度統一。
（二）設立全面預算組織部門
成立以企業法人代表為組長的預算管理領導小組，成員由各業務部門領導和相關職能部門組成。領導小組是企業全面預算管理的最高權力機構，負責制定企業全面預算管理的原則、編制方法、考核和獎懲制度等，審議企業的全面預算方案、獎懲兌現，審查各預算單位年度預算執行情況等。領導小組下設預算管理辦公室，負責組織預算編制、傳達企業年度預算目標和指標體系、傳達年度預算方案和調整方案、審查初步預算方案、協調解決預算編制和執行中出現的問題、監控各預算單位的預算執行情況、組織業績評價等。
（三）加強全面預算監督力度
要想充分發揮全面預算管理在企業成本管理中的作用，確保全面預算的有效實施，就需要加強監督力度，將全面預算管理落實到實際工作中去。企業應該以先進的信息技術為支撐，構建全面預算信息化管理系統，對全面預算管理的執行信息進行收集、歸納并整理，根據企業成本控制的工作成果形成信息反饋機制，結合企業現階段的財務狀況及發展需求，對全面預算管理進行科學調整。同時，應該根據企業的實際發展情況，選擇一些能夠準確反映全面預算管理成效的指標，以此作為衡量成本控制成效的重要依據，對全面預算執行結果進行準確評判，實現對全面預算管理的有效監督。
（四）完善全面預算管理體系
完善的管理體系能夠確保全面預算管理的高效、有序開展，在提供規范參考的同時，還可以形成強有力的約束作用。首先，企業應該建立成本控制責任制，明確不同部門以及人員在全面預算管理中應當承擔的責任和應盡的義務，對部門以及企業員工行為進行規范，將全面預算管理落實到各個環節的成本控制工作中去。其次應該結合企業的實際發展情況，科學編制預算方案，并隨著企業生產經營活動的變化，不斷調整、優化全面預算管理方案，豐富管理內容，使全面預算管理體系更加完善，實現企業成本控制的精細化。
（五）提高企業員工的參與性
全面預算管理的有效實施，需要在全體員工的積極參與和配合下才能實現，所以就需要通過制定有效的策略，調動企業員工的參與力度。在設立全面預算組織部門的時候，應該為員工提供更多的機會參與到全面預算管理中，加強與基層員工的聯系，實現全面預算管理的透明化、公開化，保護企業員工的知情權和參與權，充分發揮基層員工在企業成本控制中的作用。并且，在制定全面管理計劃和目標的時候，應該站在員工角度進行考慮，保證全面預算管理目標與企業員工個人目標的統一性，提高企業員工對成本控制的重視力度。
關鍵詞：全面預算管理；作用；成本控制
當前這個社會的市場競爭越來越激烈，一個企業倘若在成本控制方面取得優勢，就可以占據更為巨大的市場利潤，從而為企業謀取更為廣闊的生存空間。相較于發達國家的先進企業來說，國內企業在成本控制這一塊的差距仍然非常明顯，世界知名管理學家泰斗麥肯錫以前曾經這樣評價我國的企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理中的侏儒。”雖然這句話顯得較為偏激，但是其在一定層面上客觀的反應出當前我國在成本控制方面存在的不足。
一、全面預算管理的概念及特征
全面預算管理指的是企業在內部構建的戰略框架之下，針對可能出現的財務結果和經營活動實施較為全面的統籌與預測，并且要針對目標執行的進程實施有效的管理與監督，從而將各個子目標的實際完成狀況與企業的相關預算實施分析與對比，進而針對企業的經營活動實施對應的改良與指引，讓企業的管理層對企業進行行之有效的管理以及企業的資源得到充分的發揮。
全面預算管理通常具備以下五個方面的特征：①針對企業未來的發展實施科學、合理并且準備的規劃；②把企業當中各個不同的職能進行有機的結合，讓這些不同的個體整合成為整體，從而將企業的管理與行動進行對應的管理，有效促進企業提升經濟利益；③能夠通過價值的模式來進行定量描述；④全面預算管理是以企業面臨的市場作為基本導向，在對企業當中不同的方面實施控制、管理與監督的進程當中，始終將市場的信息作為關鍵導向，從而根據市場的變化，在第一時間掌握當前市場運作的規律，并且可以采用各種對應的措施來提升企業的效益；⑤全面預算管理的偏重點在于財務方面的管理，財務機構是全面預算管理的核心機構，其主要工作在于對預算的評價、操控、執行與制定等各個任務進行對應的補償，并且可以將對于企業有效的信息進行收集。
二、全面預算管理對于企業成本控制的積極作用
在企業當中開展行之有效的全面預算管理能夠顯著提升企業的成本控制水平，并且能夠有效提升企業的綜合競爭力。而全面預算管理在企業成本控制的作用主要體現在下面幾個地方：
1.在企業中推行全面預算管理，增強企業的戰略管理能力。企業自身的成本控制水平與戰略管理能力是互相依存的，通常戰略管理能力不強的企業其成本控制水平相對也較弱。全面預算管理通常是企業實現自身戰略目標的先決條件，而對企業的預算實施行之有效的管理監督，能夠在最大程度上保障企業戰略目標的順利完成。與此同時，在企業內部開展全面預算管理，能夠在預算的執行進程中發現全新的機遇，根據企業自身預算執行的實際狀況，科學合理的調整企業的戰略目標，從而讓企業的制定的戰略目標更為適應社會的發展。
2.在企業中推行全面預算管理，提高監督與考核效率。預算編制進程屬于全面預算管理的重要條件，而進行預算編制的進程中能夠為企業提供對應的信息，從而讓企業更為有效的制定對應業績的標準。如此，能夠讓企業的監督標準與考核標準擁有更強的可行性。根據這些對應的標準，企業管理層就可以針對企業經營目標的實現狀況以及員工的工作情況實施客觀且公正的評價，從而有效加強企業的成本控制能力，推動企業持續發展。
3.在企業中推行全面預算管理，可以有效利用企業資源。企業進行成本控制的目的在于有效配置企業當中的資源，而全面預算的制定進程本身就屬于一種針對企業資源配置模式的體現。在企業當中實施全面預算管理，能夠行之有效的提升企業內部的資源配置效率，從而有效的利用企業內部的資源。
4.在企業中推行全面預算管理，可以降低企業的經營風險。在當前日益激烈的市場競爭環境下，企業面臨著各式各樣的風險，如何有效的規避企業面臨的風險是企業發展進程中的關鍵問題。在企業當中實施全面預算管理，能夠讓企業的經營者明確企業在下一個經營季度的經營目標以及面臨的對應風險。與此同時，參考對應的風險預測結果，能夠及時發現企業運營進程中潛在的隱患，便于采取緊急預案，有效降低企業經營的風險。
三、推行全面預算管理應注意的幾個問題
1.全面預算管理是一項復雜的系統工程，公司必須從自身實際出發，取長補短，不斷完善與提高。換句話說，只有靠自身不斷摸索總結，才能找到一個理想的“藥方”，照搬照抄是行不通的。同時，在推行過程中應分步驟實施，注重實際，不能急于求全與求成。
2必須不斷完善預算標準和提高基礎管理水平，力求做到全面、系統、科學、先進，同時體現可控制、可考核，既客觀反映經營水平，又滿足現代企業制度和企業發展的要求。
3.全面預算管理工作量大，沒有信息化的支撐是不可想象的。公司應依托不斷完善的財務信息系統，同時應開發全面預算管理相關軟件，這樣才能保證預算編制、控制、分析、調整、考核、評價的實時性和有效性。
4.全面預算管理是一個動態的管理活動，與公司的工作流程和管理流程緊密結合，使全面預算管理不斷改進。同時，通過推行全面預算管理，可以暴露物流、資金流及信息流在流動過程中存在的問題，促進企業不斷改進和完善，二者相互作用、相輔相成。
四、結語
目前，企業實施成本控制的措施非常多，然而，在當前這個競爭激烈、環境復雜的市場當中，可以兼具評價、激勵、控制以及規劃等綜合功能的，同時能夠將企業戰略目標貫穿到企業各級的管理措施當屬全面預算管理，其在企業內部控制中發揮核心作用將會越發明顯。
參考文獻：
