時間：2023-09-01 16:57:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電商的業務模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】大數據 電信運營商 商業模式
中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2013）-05-0064-04
1 引言
所謂的“大數據”，是指其大小超出了典型數據庫軟件的采集、儲存、管理和分析等能力的數據集合（麥肯錫，2011）。隨著數據挖掘、云計算、物聯網等相關技術的迅速發展，人類處理EB、PB級數據的能力迅速提升，人類社會逐漸步入大數據時代。尤其是在2012年3月22日，美國奧巴馬政府宣布啟動“大數據研究與開發計劃”，項目涉及美國國家科學基金、美國國家衛生研究院、美國能源部、美國國防部、美國國防部高級研究計劃局和美國地質勘探局等6個聯邦政府部門，推動相關數據的收集、組織和分析，更是揭開了大數據時代的嶄新一頁。
正是在政府等組織的積極推動下，大量公司（互聯網公司、移動互聯網公司、電子商務公司等）開始了大數據化的進程，尋找自己在大數據時代的新定位，并從中逐漸摸索相關經驗和業務模式。這其中，Amazon、Facebook、Google、阿里巴巴等都是其中的佼佼者，它們依托自己的數據優勢，采取靈活而深入的分析方式進行基于大數據的挖掘，形成了嶄新的商業模式。
對于電信運營商，其傳統業務是為電信消費者提供網絡服務，承擔了數據傳送者的重要職責。在完成傳統業務的同時，電信運營商在大數據產業鏈中處于數據傳遞和交換中心的地位，天然具有豐富的數據資源，具有進行基于大數據的業務的獨特優勢。例如，電信運營商在獲取用戶行為方面具有突出優勢。電信消費者隨時都在向電信運營商發送碎片化的行為數據（如基站接入數據、上網流量數據），這些數據在電信運營商的系統中，反映為各種日志數據、基站數據和流量數據等。對這些數據進行挖掘和分析，可以得到基于消費者群體和個體的數據，進而得到消費者心理和行為特征的知識。通過對這些知識的合理運用，電信運營商可以改進現有的商業模式和創造出新的商業模式。
2 電信運營商大數據應用案例
一些國外電信運營商已經注意到了大數據對于電信運營行業的機遇與挑戰。西班牙數字業務部門首席商務官Stephen Shurrock認為[1]：“大數據是數字經濟的重要基石，通過智能和可靠的手段，大數據有改變商業和社會方方面面的潛力。”美國Sprint公司技術發展和戰略主管Von McConnell則指出[2]：“即使電信運營商淪為啞管道，依靠數據分析也能生存下去?！監vum的報告則指出，大數據可以幫助電信運營商優化網絡部署，洞察消費者意圖并提前行動，從而提升企業的運營效率[3]。
一些先進的電信運營商已經開始積極準備和部署基于大數據的業務模式，并且取得了一定的成果。其中，最具有代表性的是Telefonica和美國的Verizon。Telefonica在Telefonica Digital下設立了Telefonica Dynamic Insights部門，專門進行基于大數據的業務模式創新和探索。目前，Telefonica與市場研究機構GfK進行合作，在英國、巴西推出了基于Telefonica數據的SmartStep業務。這一業務面向零售商、政府部門、公共機構提供基于地點的人員流動（Footfall）數據。具體的內容包括：以時間為維度（小時/天/月/年），在特定區域的人員人口統計數據（性別、年齡）和行動等數據，使得數據使用者可以更好地了解消費者和潛在消費者的行為與特質。例如，SmartStep已成功應用與幫助新零售店鋪進行選址，因為基于這一服務，零售商可以更好地評估潛在地點的人員狀況（年齡、收入、行動特征），以此提升地址選擇、產品種類搭配、店鋪定位等決策的準確性。
Verizon也提出了自己的大數據業務，命名為Precision Marketing。此服務主要基于電信運營商收集的地點數據（Geographic Location）、APP下載數據（Apps Downloaded），以及網站接入數據（Website Accessed），提供包括精準營銷洞察（Precision Market Insights）、精準營銷（Precision Marketing）和移動商務（Mobile Commerce）的服務。主要業務形態為基于數據的用戶分析，以及廣告投放和評價等服務。典型案例如足球俱樂部、零售商店、品牌商等。
3 電信運營商大數據業務模式分析
總體來看，電信運營商基于大數據的業務模式，可以有多種分析角度：一是可以從服務對象角度劃分，界定為個體消費者、家庭、一般企業、政府、獨立第三方機構，以及電信運營商自身等；二是可以從業務內容角度劃分，界定為業務優化類、業務創新類、效率提升類等模式；三是依據業務實時性要求進行劃分，界定為實時性業務模式和非實時行業務模式。本文將主要從業務內容角度進行闡述。
3.1 業務優化類模式
正如上文述，電信運營商具有天然的數據優勢，不但擁有消費者的人口特征數據（如性別、年齡），而且具有詳細的消費者行為數據（位置、業務使用）。以這些數據為依據，電信運營商可以極大改進自身的業務流程，進行精細化運營和管理。
對于個體消費者而言，電信運營商可以以消費者運動行為和業務使用特征數據為依據，同時結合身份數據，形成完整的消費者描述，據此提供更具個性化的服務。如圖1所示，以WLAN流量包營銷為例，通過對消費者使用習慣和業務特征進行分析，可以得到消費者興趣愛好、行為習慣范疇的知識；通過對消費者套餐選擇、資費調整頻率數據的分析，可以得到消費者價格敏感度等心理范疇的知識；將這些知識與消費者注冊時的個人信息數據相結合，可以得到完整的消費者描述。進一步，將此描述與消費者的位置移動數據進行匹配，分析消費者使用過程中WLAN網絡的覆蓋程度，從而挑選出網絡側覆蓋良好、同時具有較強業務使用傾向的消費者（如價格敏感度高、新業務尤其是大流量業務接受程度高的雙高用戶）作為營銷對象，提升營銷的準確度，做到精確深度營銷。
3.2 業務創新類模式
業務創新類模式，主要針對非個人用戶開展，主要的業務對象包括家庭、一般企業、政府及第三方。
對于家庭用戶，主要開展基于位置的服務，利用電信運營商的網絡數據和GPS數據相結合，提供針對特殊群體的定位服務。例如，開展針對老年人的定位服務，事先依據老人的活動范圍確定好相應的基站邊界，如果老人的手機信號接入基站超出了邊界范圍，則其手機向已綁定手機（如其子女的手機）發送短信，并且主動提升超出邊界范圍的老人手機的接入優先級，保證子女可以在第一時間聯系上老人，有效避免老人走失等老齡化問題。
這種基于電信運營商的業務模式相較基于APP的模式的最大優勢在于：首先，大部分老人使用的均為較低端的功能手機，這種服務可以最大限度減少更換成本，降低服務提供門檻；第二，運營商提供的服務主要基于基站數據，為用戶主動傳送數據，保證了數據的穩定性和連續性。
對于企業用戶，基于大數據的模式創新主要有兩種方式：一是將運營商的數據單獨使用，提供相應的咨詢服務。這種方式以國外運營商Telefonica和Verizon為典型，即通過與合作伙伴合作或者單獨運作的模式，為特定企業提供相應的咨詢服務（如特定地點的消費者人口統計學特征，潛在消費者范圍調查等），以此提升數據資產帶來的價值。
二是電信運營商將數據與自身的信息傳送能力相結合，使數據與電信業務相互促進。例如，電信運營商選擇距離廣告牌較近的基站開展特定廣告的調研和推送業務。電信運營商可以收集相關廣告牌附近消費者的信息（包括消費者年齡、性別等人口統計數據，消費者使用業務數據，消費者資費數據等），同時為廣告主提供相應廣告鏈接推送服務（廣告主可以購買相應的API接口）。電信運營商提供經過廣告牌的消費者未來一段時間內對于網絡廣告主網站的訪問情況報告，以此作為廣告主評價廣告效果的依據。同時，對于已經訪問廣告主網站但是未完成交易的消費者，電信運營商可以進一步提供更高等級的鏈接推送服務，或者提供由廣告主付費的定向流量包，進而形成一個閉環，既提升了電信消費，拓寬了自身收費渠道和對象（后向收費）；又可以幫助廣告主進行更加精準和持續的營銷，對于營銷效果也可以做到評價。
對于政府和第三方，主要提供基于位置的信息服務和基于業務類型的統計服務。一方面，電信運營商可以積極與政府部門就智能交通、智能城市等內容進行合作，提供基于SIM卡的路況信息服務，對于擁堵路段提供高優先級的提醒服務；同時與政府共享人員位置流動等數據，幫助政府進行道路規劃，優化基礎設施建設，提升效率。另一方面，電信運營商可以在新的網絡監測技術部署的基礎上（DPI、PCC等），通過對信令數據的分析（URL解析）等，幫助政府進行輿情監測，對不同業務使用者特征進行統計和報告，以此幫助政府和第三方部門更好地了解市場，為增強政策的準確性提供幫助和支撐。
3.3 效率提升類模式
電信運營商的核心資產是電信網絡，每時每秒這些網絡中都會產生大量的信令數據，基于這些信令數據，電信運營商可以進行網絡的優化。一方面，這些數據中包含了大量的網絡信息（如SGSN IP、GGSN IP、Node B位置、小區名稱和位置移動等）；另一方面，包含了大量用戶使用業務和終端的數據（如IMSI、用戶號碼、業務類型和訪問網站等）。這些數據打通了網絡建設與業務發展之間的藩籬，電信運營商可以依據業務使用的情況規劃和部署網絡，進行網絡優化，同時依據不同網絡的特點進行業務的分流（例如通過在大量使用流量業務的定點地區部署WLAN分流低價值移動流量）來達到提升網絡效率、提升收益的目的。
4 總結
本文在詳細回顧了國外電信運營商大數據業務開展歷程和發展模式的基礎上，以業務內容為劃分角度，分別分析了大數據時代業務優化、業務創新、效率提升共三類電信運營商業務模式。其中，對于業務優化類模式，主要圍繞電信運營商現有業務優化展開，前期的切入角度主要是精確營銷；對于業務創新類模式，主要針對家庭、企業、政府及第三方分別展開，最大程度將運營商具有的大數據資源與自身的通信能力有效結合，從而開發出更加新穎且滿足各參與主體真實需求的業務模式；對于效率提升類模式，主要是打通了網絡建設與業務發展之間的藩籬，形成了業務與網絡建設的有機結合和互動機制，從而最大程度提升了電信運營商的效率。
總之，電信運營商在大數據產業鏈中處于數據傳遞和交換中心的地位，天然具有豐富的數據資源和獨特優勢，因此大數據時代是電信運營商的重大機遇。電信運營商應該積極調整思路和部署，制定出針對性戰略，在未來的發展中占據產業制高點。
參考文獻：
[1] 宋杰. 挖掘數據信息商業潛力——西班牙電信和Verizon成立大數據部門[J]. 通信世界周刊， 2012（43）.
[2] 曉鏡. Sprint：運營商僅靠大數據就能生存[N]. 中國郵電報， 2012-11-21（5）.
[3] Emeka Obiodu. Readying for Big Data： Telefonica and Verizon show the way[R]. America： OVUM， 2012.
一、我國廣電互動數字電視業務發展中面臨的困難
隨著我國廣電行業的快速發展，互動數字電視業務也跨入了發展的新時期。但是在我國廣電互動數字電視業務的發展中，也面臨了體制、業務、標準等方面的困難，如果不能對相關問題進行有效地理，將嚴重阻礙我國互動數字電視業務的發展前景。
（一）體制困難
目前，在國內互動數字電視業務的開展中，運營商的主要盈利手段為廣告收入，發達國家互動數字電視的廣告收入約占GDP的1%左右，而我國2009年的統計中，廣告收入在GDP中的比例僅為0.2%。由此可見，國內在互動數字電視業務開展中，所制定的發展體制存在一定的缺陷，并沒有采取有效的措施拓展更為廣闊的廣告業務收入空間，從而影響到運營商投入資金的快速回收。
（二）業務困難
在我國互動數字電視業務的發展中，內容短缺的現象長期存在，其因素主要表現在兩個方面：1.互動數字電視業務的產業規劃不清晰，沒有為業務的發展提供良好的外部環境；2.互動數字電視業務多是由電視臺自行制作和銷售，例如新聞、紀錄片等一些制作成本相對較小的節目大多由電視臺統籌，而運營商僅對電視劇、綜藝節目等內容可投資的項目有興趣，加上一些體制因素的干預，使得新聞、紀錄片等內容較為靈活但是經濟價值不大的節目難以實現市場化發展。
(三)標準困難
近年來，我國的數字電視產業快速發展，但是很多與互動數字電視業務相關的核心技術，國內尚未完全掌握。特別是一些互動數字電視業務標準的制定中，國內的上海交大、清華大學等展開了相應的研究，國家相關部門也出臺了一系列行業規范，但是尚未構建完善的業務標準體系。據統計，截至2010年，我國的數字電視用于超過3000萬，而且呈現出用戶數量逐年遞增的趨勢，但是由于相關標準的缺失，將對互動數字電視業務的發展產生一定的阻礙。
二、我國廣電互動數字電視業務模式的完善策略
在互動數字電視業務的開展中，廣電運營商需要在前期投入大量的資金，而且在運行中也需要投入大量的人力、物力、財力資源，以保證業務的順利開展和進行。因此，在廣電互動數字電視業務模式的研究中，必須將運營商的實際盈利情況作為重要的關注點，即通過各種行之有效的策略，推進移動數字電視業務模式的逐步完善。
（一）加強政府及相關部門的主導
在廣電互動數字電視業務模式的完善中，政府部門、各省市電視臺及相關部門都要充分發揮其主導作用，利用互動數字電視業務的技術優勢，進一步加強其在信息社會發展中的實際意義。在各級政府、文化及宣傳部門的工作中，應合理應用各種經濟、政策、技術優勢，為互動數字電視業務模式的構建提供良好的平臺。特別是在國內數字電視技術改革與產業升級的背景下，各級政府及相關部門加強干預，有利于構建公平、和諧的數字電視市場競爭環境，而且有利于數字電視在國內的全面普及，為互動數字電視業務的開展提供先決條件。例如：為了進一步推廣和普及數字電視，美國政府采取了多種行政干預措施，并且要求電視運營商加快數字化轉化的步伐，從而開創了互動數字電視業務發展的新局面。在我國互動數字電視業務的發展中，政府及相關部門也要在發揮自身主導作用的同時，加強對于運營商的監管，尤其是各級廣電部門要協助運營商逐步完善互動數字電視業務模式。
（二）采取科學、合理的業務推廣模式
從現代經濟學的角度進行分析，互動數字電視業務的開展必將代替原有的電視業務模式，即所謂的替代效應。目前，在國內很多經濟欠發達地區，數字電視并沒有實現完全普及，雖然國內加快了數字電視網絡的建設，但是與日本、美國、德國、韓國等經濟發達國家相比，我國的數字電視普及率相對較低。例如：美國在數字電視的轉換過程中，為了不損害消費者的利益，以及調動他們接受數字電視業務的熱情，在互動數字電視業務的前期推廣中，所提供的業務服務項目與質量明顯高于原來的模擬電視，包括近50個頻道的基本擴展節目每個月的價格僅為40多美元。正是在各種優惠推廣模式的聯合應用下，很多消費者自覺專用數字電視。而在我國互動數字電視業務模式的制定與實施中，優惠推廣策略相對較少，優惠幅度也不足以吸引大量的用戶，所以，國內的數字電視運營商應結合國內不同消費群體的實際需求和經濟能力，積極開展各種科學、合理的業務推廣模式，從而實現業務模式發揮更為重要的推廣作用。
（三）充分利用各方資源
1由于多年經營寬帶業務的原因，電信運營商有著較為穩固的基礎來保證寬帶速度質量
2電信運營商和其他中小型互聯網企業相比有著較為科學合理的計費方式
在此同時，電信運營商面對中小型互聯網公司的沖擊，也面臨著前所未有的挑戰，例如：互聯網用戶使用設施的相關體驗，機頂盒技術等方面還是要和技術先進互聯網公司學習的。網絡視頻的種類，內容也亟待更新。
二、基于互聯網電視相關業務在實際中的探究與體會
（一）相關政策現狀
總的來講，我國當前互聯網相關業務主要由以下三個方面組成，即：互聯網終端相關管理，互聯網的平臺控制和相關內容的監督與管理?；ヂ摼W終端行管理必須將繼承播控平臺和電視機終端；互聯網的平臺控制施行牌照制，其控制要求必須符合國家廣播電視總局的要求，要經七家牌照方能開展有關業務?；ヂ摼W電視在內容上的平臺要求對外開放，同樣采用牌照制度。重視版權的重要性，未經許可不得與公共互聯網進行開放式的連接。國家關于此項業務雖說有相當嚴格的控制，但互聯網產業鏈的格局已經被定型，這是無法改變的事實。
（二）互聯網電視業務基本建設與商業運行
從當前情況來看，我國電信運營商對互聯網電視業務基本建設的探索形式主要采用自我建設和牌照方建設平臺模式。所謂自我建設模式，指的就是電信運營商通過建設一個相關管理平臺，將牌照方的相關業務進行全局管理，計費。將用戶界面統一化管理。自我建設CDN，通過自建平臺將具體視頻內容進行分發處理。這種模式的優點在于有一定的保障作用，缺點是前期投入資金較大，運轉周期相對較長。照方建設平臺模式的特點是計費是由電信運營商來完成，利用第三方平臺來相應客戶的需求來實現業務邏輯的，對牌照方的相關業務不用加以管理與控制，也不用參與其運營。這種模式的優點在于資金回收周期較短，不用另外為建設CDN平臺做資金預算；其缺點在于沒有一定的業務保障。從互聯網電視目前商業運行模式來看，普遍采取對用戶贈送設備，包月付費的形式進行銷售。原因在于我國用戶對按內容付費的形式難以接受。相關商家正在通過一定的方式鼓勵電視用戶養成按內容對商家進行付費的習慣。
（三）運營商應對策略
目前，電信運營商正在籌劃將互聯網電視平臺基礎設施加以建設，是因為要應對來自中小型互聯網企業的競爭。建設互聯網平臺的最終目的在于將自主研發的設備終端和來自多牌照內容進行接入，通過開放相關平臺的方式吸引合作者。共同研討新的合作模式。最終能夠和中小型互聯網企業進行良性競爭。
三、電信運營商對互聯網電視業務的思考
（一）改革原有模式調整業務資費
當前，互聯網電視業務的發展規模正在不斷壯大，電信運營商可以在原有商業模式運行基礎上，通過各種方式開創一些新的商業運作模式。隨著用戶的增多，來自廣告的收入也會增加。相對應的，電信運行商也要改變以往宣傳廣告的方式，改為植入性廣告。對用戶進行調研，將用戶行為進行系統化分析，將廣告價值進行定位。
（二）調整互聯網電視業務相關內容
從當前情況來看，在互聯網電視上的應用就是將智能手機上的應用進行簡單移植，這種方式不能滿足所有用戶的要求。應該對適合互聯網電視用戶的高價值應用加以綜合開發。對于一些差強人意的地方需要進行改進。
（三）調整原有網絡計費方式
電信運營商有著豐富的寬帶管理經驗和較為先進的技術，能夠確保視頻的播放流暢，滿足用戶的體驗。在進行服務的過程中，如果發生一些網絡故障，電信運營商可以對故障進行及時的排除，保證用戶的正常使用。在互聯網電視的計費方面，電信運營商可以利用電子商務的方式進行收繳，這些優勢都是中小型互聯網企業不具備的條件。
（四）互聯網電視業務中開展新興業務
當前電信運營商開展互聯網電視相關業務都是在營業廳進行受理的，就這一點來講，是和中小型互聯網公司存在差距的。一些諸如多屏互動類型的業務是要專門指派技術人員到用戶家中進行安裝調試的。在售后服務方面，電信運營商也有明顯的優勢。
四、結語
【關鍵詞】 移動互聯網 電信運營商 流量經營 智能管道 綜合平臺
Study on Traffic operation of Telecom Operators in Mobile Internet Era
Abstract：Mobile Internet has not only brought us a variety of application experience， but also altered industrial chain from organized and clear division to integrate. Lots of industry chains separate from the traditional division of labor mode and gradually to support more services. Meanwhile， the operator's business model is changing from the traditional "voice management" to "traffic management". Operators should make some appropriate changes to adapt to new requirements of development. From the perspective of network， this paper proposes a differentiated business model for Telecom operators by analyzing the operator changes the status in the whole industry chain.
Keywords： Mobile Internet； Telecom Operator； Traffic Management； Intelligent Pipe； Integrated Platform
一、引言
近幾年，移動互聯網進入了一個業務和應用爆發式增長階段，而OTT業務作為一種典型的業務模式正在成為新的發展手段和增長點，并對運營商傳統業務造成明顯的沖擊，運營商在整個產業鏈中的地位正在發生著明顯的變化。
為了應對移動互聯網OTT模式發展，避免自身在移動互聯網時代淪為啞管道，電信運營商近幾年提出了一系列的戰略發展思路，基本思想均是通過強化其自身作為管道提供者的管控能力，提升流量價值，并在平臺建設方面通過與IT的融合，以集中化、開放化思路獲得廣大互聯網開發者的擁護，產生更為豐富的應用，達到構建一個新的生態圈目的，在移動互聯網發展格局中贏得一席之地。
本文以運營商為視角，探討移動互聯網新產業鏈對運營商所產生的影響，重點聚焦OTT模式對運營商智能管道、綜合平臺等網絡建設發展思路進行探討。
二、移動互聯網對電信運營商影響分析
隨著智能手機應用的快速增加和普及，移動互聯網已經成為人們必不可少的生活方式，傳統的通信服務和已經較為成熟的互聯網服務價值日趨下降，運營商面對的競爭對手已經不僅限于同質競爭，融合產業競爭鏈上來自互聯網的異質競爭替代作用凸顯，并且運營商與互聯網企業之間的競爭將比傳統通信領域的競爭更激烈、更嚴峻。本文將移動互聯網對運營商主要影響因素概況為以下三點。
2.1傳統業務分流和替代趨勢明顯
OTT業務的快速發展是移動互聯網對傳統通信業務發揮替代作用的一種表現，給整個電信產業帶來了巨大的挑戰，引發整個電信產業鏈的大變革。移動OTT業務類型非常多，現階段對電信行業帶來的沖擊最大的是移動OTT語音業務、移動OTT視頻業務和移動OTT消息業務。 據統計，OTT業務對運營商數據流量增長的推動作用遠低于對運營商傳統業務的分流，特別是語音、短彩信，其業務的快速發展推動了運營商數據流量的增長，為運營商帶來了新增收入，但OTT業務對運營商收入的分流作用更加明顯，比如微信業務每分鐘話音僅能帶來70KB左右的流量，每一千條短信僅能帶來1MB左右的流量。就以OTT消息類為例，截止2013年，日均活躍用戶數突破百萬的的OTT應用已經達到8個。
表1
序號 App 日均活躍人數（萬人） 增長率
10 Line 40.10 357.8%
9 阿里旺旺賣家版 63.83 317.2%
8 YY語音 109.65 22.3%
7 飛聊 166.40 -4.6%
6 翼聊 176.61 115.1%
5 米聊 241.13 -20.2%
4 FACEBOOK MESSENGER 285.42 576.8%
3 旺信-阿里旺旺手機版 732.17 381.5%
2 微信 6770.55 61.8%
1 QQ 7811.07 42.7%
2.2 流量業務成為運營商的基礎性業務
隨著互聯網的發展，電信行業已從語音時代步入流量時代，眾多產業鏈環節開始脫離原有的分工體系，逐步融合更多的業務，流量業務將成為運營商的基礎性業務。（圖1）
從邏輯上解構，流量時代運營商只負責底層流量，SP負責上層流量。運營商生產的是純流量產品，用戶并不認為這能給他帶來什么價值。而SP生產的產品，如微博、QQ，才是用戶真正需要的，也愿意為此付費；另一方面，流量用戶不再和話音一樣是一個完整的整體屬于運營商，而是被SP等其他上層業務網絡割裂，他既是運營商的用戶，也是這些SP用戶，流量的總價值在SP和運營商之間進行分配，其中SP獲得的是上層流量價值，如業務使用費、會員費、廣告費，而運營商目前僅能獲取的是底層流量價值，即網絡接入費用。
2.3產業鏈位置發生變化
從產業鏈的競爭情況看，運營商面臨終端廠商和互聯網公司在整個產業鏈上的激烈競爭。由于原有的服務領域和范圍逐步被打破，整個互聯網生態模式出現多元化趨勢，參與者由原來的運營商一家獨大演變為運營商、終端廠商、互聯網廠商三足鼎立態勢，現實中，三方均可主導整個生態鏈，
分別為運營商主導型、終端廠商主導型、互聯網廠商主導型三種模式，見表2。
類別 主要切入點 具體舉措 典型案例
終端廠商
模式 多元化合作
應用聚集 通過集成分發平臺，免費引入合作方或贊助方的內容及應用來吸引用戶訪問與下載； 蘋果的AppStore
互聯網廠商
模式 產品優勢
資源積累 在獨立開放的免費平臺基礎上，通過深挖用戶需求，免費用戶上傳的內容來吸引更多用戶訪問與分享 百度、Google、騰訊等
運營商
模式 自身產品
服務提供 以自身平臺及產品的開放能力提供建設”； 通過集成聚合門戶，為用戶提供個性化服務； 發揮計費系統能力，深挖用戶需求 法國電信、Vodafone等
運營商
表2
三、電信運營商發展策略
通過以上分析，在流量時代，運營商已經不可能憑一己之力來提供服務，滿足用戶不斷延伸和變化的需求，上節中提到的運營商主導模式，說明國外先進運營商已經從傳統話音經營向流量經營進行轉型嘗試，在通信運營商完全控制和純管道之間，運營商試圖找到一條中間路線，既不能以一己之力滿足用戶多樣化、個性化的信息需求，也不能滿足于單純做業務的管道。 通過剖析流量時代的相關特征，運營商對不同層次的流量應區別經營，對于傳統的BIT流量，即網絡側流量，可側重管道視角，以字節流為觀察對象， 以提升字節流量的總體規模和總體價值為經營目標；對于API流量，即平臺流量，可側重開放視角，集中搭建業務與用戶之間橋梁，通過API調用提供差異化服務能力， 從而促進OTT流量和Bit流量的發展。
從網絡和平臺角度考慮，運營商可通過智能管道、能力開放、綜合平臺等方式，逐步實現“邏輯上升，業務下沉”的傳統電信運營商業務運營、網絡建設應對模式。
3.1智能管道作為流量經營的能力基石
運營商擁有網絡資源，管道依舊是金飯碗，連接型業務仍是運營商的主業，因此把智能管道業務“做大、做強、做精”是大勢所趨。但智能管道不僅僅只針對網絡能力，應包括面向用戶、面向網絡和面向合作伙伴三方面內涵，支持基于網絡、用戶和應用的QoS動態管控和業務策略管理，打造具有融合、創新合作的智能管道。在實際部署中，可關注以下幾個建設要點：
1、將智能管道架構分解為承載控制層和承載網絡層，實現承載和控制有機分離，通過承載控制層構建感知分析、策略制定、流量調度和自助指配等能力，與綜合平臺交互，上傳網絡狀態等多維信息，并承接上層應用對承載資源的需求；承載網絡層在現有網絡基礎上，通過提升多維感知、按需保障等能力，完善網絡智能化基礎，并與承載控制層、IT支撐系統、終端等配合最終達到服務的高效提供和資源的智能管控。
2、對網絡側“感知、分析、配置、執行”的能力進行增強；通過部署2G/3G/4G融合的PCC統一策略管控、優化及內容計費，提升用戶體驗。強化用戶的多維度策略控制，通過提升策略控制分析系統能力，打通系統與周邊PCRF、IT系統等接口，實現忙時忙區自動導入、感知評估自動輸出的自動化閉環體系。
3、智能管道向用戶側延生， 通過網絡側、IT側、終端側的合作跟進，推進云管端協同的智能管道產品實施，提升IT系統對接智能管道的能力，開通系統支持提供用戶簽約信息，完善CRM能力，提升計費系統能力。終端側提供終端軟件實現流量智能管理和業務訂購，通過終端和智能管道協同，實現客戶感知顯性化，包括流量智能管理與提醒，積木式套餐示圖，顯示差異化元素，自主訂購，自助調速等，實現通過終端呈現智能管道能力。
4、智能管道向應用測延生，與能力開放平臺協同，將智能調度能力通過標準接口開放給外部業務系統，將管道能力與應用結合，豐富業務形式，支撐前端業務推廣及流量經營。
利用能力開放平臺尋求第三方業務合作方，探索新的業務形式和增長點；通過對用戶行為、時間、位置等多維分析數據，提供合作業務、自有業務的精確營銷。 （圖2）
3.2通過綜合平臺連接雙邊市場
移動互聯網時代的新興業務開展，更多是圍繞客戶需求進行建設，而傳統運營商的運營模式更多地是從平臺技術規劃出發，以自身網絡為基礎，這已不能滿足客戶的需求，通過總結，筆者認為現階段運營商在平臺架構上主要存在如下問題：
3.2.1能力開放
現階段大多數運營商在能力開放上只是做了部分通信能力、管理能力的開放，并且各個能力需通過多個接口一一調測。而開發者往往希望通過一個綜合開放平臺，一站式進行業務開發，一個接口可以調用各種能力，縮短開發周期；并可以對產品的資源進行快速申請釋放，降低開發成本。
3.2.2能力提供
經過幾十年的運營積累，運營商擁有相當豐富的平臺能力、用戶行為分析能力，但缺少一個綜合平臺對能力進行整體封裝管理并統一開放，各能力平臺相對比較獨立和封閉，眾多業務能力無法進行模塊化調用，能力開放仍然停留在個別平臺上，不存在統一的開放渠道。
3.2.3用戶需求
移動互聯網時代，業務類型琳瑯滿目，用戶的體驗放到了業務開發者首要位置，但運營商仍然基于傳統的業務開發方式，業務需求狹窄，業務流程框架，且業務規范眾多，靈活度較差，無法滿足網絡發展需求，用戶體驗的豐富性要求運營商需要一個綜合平臺對各種業務進行靈活組合、快速開發。
綜上，筆者認為運營商應通過“能力聚合”打造綜合平臺架構，并通過能力開放引入新的供給方，快速生成業務能力；通過后向合作滿足前向用戶需求，并依托海量用戶為后向客戶提供增值服務，并逐步推廣至行業應用以及整個生態圈，運營商扮演雙邊市場組織者的角色，滿足各方需求。綜合平臺功能架構上，應滿足一站式的總體解決方案，所有資源通過能力模塊呈現，用戶只需要通過綜合平臺開放的一個接口就能建立和各個能力平臺的之間的關系。（圖3）
四、總結
移動互聯網時代，是電信與互聯網的融合，電信網絡單方面已無法提供業務，需要通過電信能力切入互聯網業務，與內容/信息打包提供才能滿足用戶需求 面向合作伙伴與面向用戶幾乎同等重要，運營商的主要工作是“協調”，在用戶信息統一化、對外合作平臺化、供需匹配智能化的前提下，以用戶信息為核心杠桿，通過綜合平臺和智能管道，匯聚產業力量，扮演雙邊市場的組織者。
參 考 文 獻
[1] 林少芬， 熊有軍. 我國電信運營商在移動互聯網時代的轉型策略研究[J]. 移動通信， 20l3（7）：27―36.
關鍵詞：DVB+OTT；精細化運營；智慧家庭；增值業務運營
中圖分類號：TP393 文獻標識碼：A 文章編號：2095-1302（2017）03-00-02
0 引 言
當前，廣電行業正在經歷著由數字向智慧戰略轉型的重大變革，互聯網技術的快速發展、用戶需求的不斷變化和電信運營商視頻業務的大規模推廣致使傳統的以廣電行業為主導的視頻產業價值鏈正在悄悄變化。面向日益增溫的視頻業務市場，廣電運營商單一的產品和運營模式已經很難適應現有激烈的競爭環境，同時也無法滿足用戶不斷發展的個性化、多樣化需求。
DVB+OTT模式能更多更快的引入社會資源加入廣電產業，服務好各方參與者并實現精細化運營，同時分析視頻行業參與者的差異和自身優勢，更好的應對行業內外的競爭，謀求廣電行業的戰略轉型和可持續發展。
1 DVB+OTT模式
DVB+OTT是指基于原有廣電高品質DVB服務之上，引入海量互聯網OTT業務，與社會資源共建家庭信息娛樂生態系統，開啟家庭互聯網新時代。在DVB+OTT模式下，電腦、手機、平板、電視將融合統一，結合用戶的個性化需求，打破現有觀看模式，是下一代家庭娛樂互通的新開始。
1.1 技術模式分析
1.1.1 “云”――平臺側
DVB+OTT平臺側需要結合直播信源、高清互動媒資內容、互聯網OTT內容等，最終實現陜西廣電DVB+OTT業務形態。平臺系統架構總體包含信源轉碼系統、融合CDN系統、內容管理系統、BO后臺系統（包括門戶和業務管理）及終端APK五個部分。DVB+OTT平臺支持獨立的運營支撐功能，同時通過標準開放的接口與公司已有BOSS、支付、廣告等系統完成集成對接，實現統一運營。DVB+OTT平臺整體架構圖如圖1所示。
1.1.2 “管”――網絡側
實現對260萬DVB+OTT或OTT業務用戶的網絡承載需求，需要對傳輸網、IP承載網、互動城域網、雙向接入網、DHCP系統進行擴容優化；對直播承載網、DNS系統進行改造升級；對原有雙向接入網或新建樓盤實施FTTH改造或新建，同時為滿足網絡安全需求，需在現有IP承載網、互動城域網、平臺系統側進行安全加固。整體網絡拓撲圖如圖2所示。
1.1.3 “端”――終端側
DVB+OTT模式下需要按照“軟硬分離、應用獨立”的原則開發設計智能開放的機頂盒終端及融合家庭網關。底層采用統一的主流硬件方案，支持真正意義的4 K功能。整體基于Android架構，參考TVOS標準進行定制化開發，保證應用的獨立性和可移植性，實現現有主營業務如直播、點播等業務的App化。
智能網關將基于已有網關進行能力擴展，增加物聯網能力、媒體分發能力、存儲能力等，可以進一步滿足家庭用戶對家庭設備的智能管控、媒體分享和存儲等個性化需求，為用戶提供更加全面的視頻、網絡連接服務。
1.2 商業模式分析
DVB+OTT是一套可管可控的跨平臺、跨終端的視頻服務和網絡應用服務的整體解決方案。方案不但為廣電新媒體運營商開辟了一種新的運營模式，對于傳統的有線數字電視運營商而言，在保持原有用戶和投資有效的基礎上，通過OTT方案的實施，提高了服務的多元化和智能化，投資比例相對減少，用戶使用也具有雙向選擇性。
DVB+OTT模式要統籌考慮云、管、端三方面的現有資源，充分利用DVB和OTT的互補屬性，彌補原有DVB單一模式下的短板，擴展IP化、多終端收視與互動的新業務局面。DVB+OTT業務形態的云管端如圖3所示。
2 精細化運營
現有廣電網絡公司運營模式基本都停留在基于單一DVB的基礎播控運營模式，在該模式下消費者作為付費主體購買基礎服務，運營商依靠直播、點播、時移、回看等基礎內容收取服務費。長期單一的業務形態很難為運營商增加更多運營收入，且整個產品運營體系的迭代多通過項目方式推進工作，這種推進方式開發多為一次性定制化，整體開發成果很難復用，難以形成可靠演進的產品運營體系。
在現有的DVB+OTT模式下，廣電網絡公司參考電信運營商精細化運營思路，將現有單一的運營過渡到增值業務運營、智慧家庭運營等，最終發展為針對以家庭為單位的個性化家庭服務運營。
2.1 增值業務運營
廣電運營商依靠直播、點播等基礎播控運營的收入已明顯趨于瓶頸，必須考慮利用增值服務發掘更多的新收入點。在DVB+OTT模式下，開放智能的開發環境更有利于引入更多類型的視頻類增值I務內容，配合多種增值業務運營手段（專題專區、互動活動等），達到促進用戶進一步消費，提升單用戶ARPU值的目標。這種運營模式更需要標準化產品，實現業務的快速上線和產品的快速迭代，同時運營模式發展成為平臺型服務，廣泛引入社會資源和合作伙伴，為其提供認證、支付、分賬等基礎支撐，形成良性循環。最終該模式可演變為基于平臺體系的線上、線下生態化運營體系。
2.2 智慧家庭運營
通過TV大屏能夠獲取的單一普遍化業務收益已經趨于瓶頸，因此運營需要開始走個性化服務路線?；赥V大屏載體，以“家庭用戶”為基調，提供以家庭為單位的個性化業務，通過電視購物、廣告、游戲等業務，開辟用戶非視聽類增值業務服務領域。產業鏈上的合作方能夠利用平臺對其賦予的開放性參與到實際業務運營中，平臺向其提供運營能力和運營途徑，使其能夠把控己方資源，并利用平臺獲得收益，從而提升運營的積極性和效率。
該階段的運營特點開始逐步形成T2O模式，通過個性化的家庭教育、家庭養老、家庭安防、智能家居等業務，形成行業化的線上線下服務體系。以運營商為主體，整合產業鏈資源，以平臺+生態為基礎來提供個性化服務的支撐。在DVB+OTT模式下，智慧家庭運營可以理解為精細化運營的最高級階段，到了家庭運營階段，產業鏈上各環節的發展已經成熟，生態化的技術體系從支撐條件上給予了家庭服務軟硬件運營保障。
3 結 語
廣電運營商在三網融合進程中，與通信網和互聯網不斷融合，逐步發展到信息服務和應用服務中。目標用戶也從原來單一的大眾客戶、家庭客戶延伸到了集團客戶、政企客戶等。
面向不斷變化、不斷細分的客戶群體做好精細化運管將決定廣電未來業務發展的趨勢和方向。在完善客戶管理體系、產品管理體系及渠道管理體系的同時，更要明確精細化運營的目標并完善支撐體系的建設是廣電網絡公司亟待彌補的短板。只有不斷積累提升，面向客戶解決問題，努力提升產品的客戶價值，才能在激烈競爭的市場中謀得一席之地。
參考文獻
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關鍵詞：合作；商管理系統；業務結算；風險防范
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A文章編號：16723198（2012）10011102
1 前言
隨著全球業務的迅速發展與競爭的加劇，電信企業與合作伙伴的合作范圍不斷擴大，合作形式不斷創新，合作業務規模急劇增長。在電信企業與合作伙伴共同發展、合作共贏的同時，也隱藏著較大的酬金結算風險。一旦電信企業的管理機制和管控能力不到位，這些風險就可能轉化為問題。因此，如何防范規避合作業務結算風險是擺在電信企業面前的重要課題。
為此，本文對如何建立全流程系統化閉環管理機制，優化合作業務酬金結算流程，提高社會渠道酬金結算效率和準確性，規避各類結算風險，全面提升合作業務管理水平進行探討。
2 合作業務體系
2.1 業務類型劃分
（1）按“合作內容”劃分包括：渠道推廣類合作、終端類合作、準入關系類合作、投資建設類合作、裝維服務類合作及SP/CP合作等類型。
（2）按“業務產品”劃分包括：智能3G、光纖寬帶、行業應用、互聯網視聽、增值應用等類型。
（3）按“細分市場”劃分包括：城中村、駐地網、校園、農村、聚類市場、商業樓宇等類型。
2.2 業務酬金體系
（1）按“酬金類別”劃分，包括業務發展類酬金（放號酬金、達量酬金）和存量經營類酬金（維系酬金、繳費追欠酬金），分別用于實現鼓勵商發展高貢獻用戶、短期內促銷上量完成發展任務和利用商資源維系客戶、提高客戶服務便利性的目的。
（2）按“酬金形式”劃分，包括合作分成和成本兩種類型。合作分成一般用于酬金與實收話費掛鉤，適用于客戶經營型商；成本一般用于一次性支付的酬金，適用于業務銷售型商。
在區別分成業務與業務時，如符合分成條件：雙方自主設定產品；各自自主制定銷售價格；與收入相關的風險與報酬由各方共同承擔；雙方提供的產品均為用戶最終購買的產品并各自為其提供的產品負責；雙方對所提供的產品擁有所有權，則作為合作分成業務處理，否則應作為成本業務處理。
2.3 業務結算流程
2.3.1 合作準入
統一要求合作伙伴資質審核內容，對初選的合作商進行資質審核。根據合作商在行業內市場占有率、客戶資源和渠道能力、電信業務熟悉度、拓展方案可行度、技術整合開發能力、成功案例、合作歷史等因素進行擇優篩選。
2.3.2 協議規范
統一合作協議模板，明確規范描述合作業務的業務統計口徑、酬金計算標準、合作期限和風險管理等事項，確保協議可納入商管理系統管理。同一合作事項應保持合作模式的一致性，即唯一選擇使用合作分成或傭金成本模式，不得中途隨意轉換。
2.3.3 合作審批
明確各類合作業務的資費政策和酬金標準上限，各合作項目歸口運營部門在其審批范圍內審定合作項目酬金標準并實施，不允許擅自突破。以保證合作項目符合經濟效益原則，確?，F金流為正。
2.3.4 業務配置
酬金結算實施IT化管理是實現酬金透明化管理的體現，是保證結算數據準確的重要手段，是推進合作業務發展的重要基礎。要實現IT化管理，需完成兩項基礎工作：
（1）酬金規則的配置及審核。業務部門應根據審批通過的合作項目酬金標準，按系統要求發起酬金規則配置需求模板，提交IT部門進行系統配置。當合作業務酬金規則發生變化時，應及時完成酬金規則配置的調整。當合作項目在合作期內提前終止或按文件規定酬金標準失效的，業務部門也應及時提交IT部門完成酬金規則失效配置。
（2）商資料信息的錄入及更新。商資料包括合作期限、機構及網點、業務合作范圍等重要信息，業務部門要做到“專人維護，定期檢查，及時更新，結算對等”，每月維護合作商重要信息，并確保在酬金結算前完成變更。
2.3.5 酬金計算
由IT部門完成商酬金結算數據的提取，并按考核規則進行二次匹配后出具酬金計算清單及結算報表。由業務部門的稽核校驗，確保數據的真實性、準確性以及計算辦法的正確性，并定期對酬金數據總額、酬金支付比例、酬金支付單價等指標進行分析，稽核異常數據，對發現系統錯漏及時整改。
2.3.6 酬金結算
業務部門根據經“商管理系統”計算、稽核校驗的數據發起列帳流程。如還需對商的經營業績、服務能力等情況進行考核，應根據手工計算的獎罰金額觸發列帳調整流程。
同時，商可登錄“商管理系統”，對酬金結算數據和上月考核情況進行核對，核對一致后在系統中進行電子確認并打印付款通知書。如有差異，可提交補充結算申請，經審批后按列賬調整流程處理。
對于已成功列帳的網點，渠道管理人員可提交合同、發票及付款通知書、酬金結算報表等結算資料，發起付款支付流程。
2.3.7 合作退出
商的所有網點全部終止業務的，應終止該商的資格。業務部門嚴格執行退出管理，按照退出流程審批商或者網點的退出，并及時組織收回退出商的系統權限，檢查是否已完全收回營收款、營銷資源、業務檔案、違約金等。
3 結算風險點及防范措施
3.1 酬金風險防范
電信業務融合發展趨勢明顯，在制定合作業務酬金規則時，不能簡單看單一業務的合作效益，更要關注融合產品通過對應多項酬金政策疊加后的總體效益。例如，單獨評價移動業務的用戶發展效益符合預期，但如將與之相關的多項酬金（用戶達量、智能機激勵、2G升3G激勵等）疊加后評價，可能出現相反的結論。
又如，電信企業發展移動業務支付商合作酬金補貼外，還提供給用戶終端補貼、話費補貼等多種優惠。所以，渠道部門在制定酬金政策時，應與營銷策劃部門溝通，充分考慮套餐政策各項補貼投入情況，以全視角綜合評價投入產出效益，避免合作業務中價值過度讓渡。
應建立酬金規則分級審批和權限管理制度，規則設置應經過渠道運營部門、業務主管部門和財務部門的聯合審批；注意酬金支付與用戶發展數量和質量、服務質量等掛鉤；確保合作業務凈現金流為正，并與合作業務實收收入關聯，規避用戶欠費風險；盡量將酬金分期支付，降低一次性套利風險。
3.2 配置風險防范
對合作業務結算實施IT化管理是強化社會渠道建設的必由之路，把宣貫給合作商的業務口徑酬金政策準確無誤的轉變成計算機語言，即完成酬金規則在商管理系統中的配置，是合作業務結算IT化管理的前提。否則，一旦出錯將影響結算的整個環節，且因計算機編程的專業性要求高，出現錯誤后，在后續的業務和財務檢查中都難以發現。因此，IT部門應與業務部門緊密配合，在源頭上杜絕出現錯漏。
首先，IT部門應強化系統支撐功能建設，在“商管理系統”中設立計算分類、統計查詢、風險預警、收入變化等模塊，便于過程跟蹤管控。
其次，在IT部門完成酬金規則配置及穿行測試后，業務部門必須對酬金規則進行二次測試并審核確認，以保證酬金規則完全符合酬金政策的相關要求。
3.3 數據風險防范
在合作業務結算過程中，酬金計算的基礎數據是至關重要的環節。確保酬金計算的數據來源可靠，是保證業務結算順利開展的基礎。首先，應嚴格審核入網用戶來源，避免重復支付發展傭金，避免商倒用戶等惡劣行為。例如，對電信單產品（固話、寬帶、移動）老用戶，重新加入融合套餐的，存量收入部分不應支付酬金；用戶離網3個月內又重新入網的，也不應支付酬金。
其次，應在各業務系統中統一商的名稱、編號，以確保數據源關聯同步。做到閉環管理，從“合同管理系統”中有審批通過的協議到“商管理系統”計算出結算報表再到“收入回現系統”處理分成數據最后到“費用預算管理系統”報賬結算環環相扣。
“商管理系統”的數據源要優先從計費等生產系統中提取，盡量避免手工錄入，保證數據來源可靠。涉及的結算所需資料，如攬裝人等基本信息必須在電信系統錄入。如確需手工導入的資料，必須經業務部門審核確認，并由IT部門做好數據校驗。
3.4 協議風險防范
業務部門對合作業務的需求趨于多樣化，針對不同的產品、客戶群有不同的合作協議模式。一般來講，為縮短流轉環節、加快政策落地，多采用直管、直控、直供的“三直”模式；而針對點分布廣、目標客戶群分散的情況，多采用二級模式。
例如：某電信分公司為發展3G用戶，拓寬社會渠道，借鑒保險行業做法，擬采用“種子營銷”模式即發展個人，通過其社會關系進行病毒式營銷，希望實現3G規模幾何級成長。但由于個人過于分散，酬金規模小，付款時效要求高，操作流程要求簡單等特點，以及可能涉及的用工風險等問題，需引入二級模式，由合作商對單個種子進行整合，統一負責業務統計、發票開具、酬金支付等工作。
該二級模式雖能解決“種子營銷”發展的瓶頸問題，但因相應的稅務風險由電信企業轉移到公司承擔，方與電信方在談判時要求利潤報酬也比較高，電信企業實際要繳納兩重稅費及第三方酬金，該操作模式效益并非最佳。因此，把握好合作業務風險與效益關系的平衡，是合作協議模式選擇的關鍵。
3.5 稅務風險防范
目前電信業務合作方的主體性質趨于多樣化，不再局限于傳統服務類企業，范圍擴大到生產、銷售企業，甚至是行政事業單位。合作方正?？砷_具的除服務業發票外，還有銷售發票、增值稅專用發票、行政事業性收費票據等。
例如，某電信分公司為提高本地信息化水平，拓展寬帶發展渠道，擬與基層村委會合作共建“信息化村”。村委會提供目標客戶資料收集、電信服務宣傳推介等服務，但其能提供的結算資料是“行政事業性收費票據”，而非服務業發票，導致結算出現瓶頸。稅務政策規定“行政事業收費票據”是政府非稅收入的合法收繳憑證，但該項合作業務并非政府非稅收入，村委會不得擅自擴大使用范圍，否則，將影響正常的非稅收入管理秩序。為規避稅務風險，應要求村委會以憑有效證照復印件、合作協議到當地稅局開具服務類發票作為合作業務結算票據。
又如，電信企業為推動移動互聯網業務發展，提升智能3G市場份額，與商開展合作促銷，鼓勵用戶購買使用智能手機。合作方提供手機，電信方提供補貼抵用券，客戶的預存話費、優惠購機款全部由電信方收取。規范的發票開具方式應由合作方向客戶按優惠購機價開具銷售發票，向電信方按抵用券金額開具銷售發票，電信方只需向客戶開具預存話費本金的電信服務業收費票據。電信方在向合作方結算代收手機款時，不再要求提供銷售發票。
投資管理面臨的主要問題
與傳統業務相比，轉型業務（主要指面向政企行業客戶的視屏監控、呼叫中心、電子政務、IDC、集成業務等）在客戶對象、市場競爭強度、產品和網絡、商業模式、項目效益、決策支撐和技術保障等方面都存在較大差異，具體見表一。
從上表中我們可以看出，與傳統業務相比，轉型業務個性化特征明顯，這也就造成了目前在轉型項目的投資上，運營商面臨以下幾項難題：
（一）轉型業務在投資模式的選擇上缺乏規范；
（二）轉型業務發展存在諸多風險，如何掌握并控制風險，避免投資浪費；
（三）在轉型業務投資效益的測算和分析上缺乏統一的標準；
主要轉型項目的投資模式及優缺點比較
轉型項目的投資模式主要包括全租型模式、半租型模式、集成型模式、雙方合資型模式和多方合資型模式。目前，運營商遇到的絕大多數轉型項目都可以歸納到上述的五種投資模式。下面分別將五種投資模式的盈利方式及優缺點分析如下，以便本地網在具體的項目投資中進行參考。具體見表二和表三。
從表二和表三可以看出，不同投資模式下，運營商投資和承擔的風險具有較大差異，從保護投資和規避風險的角度著眼，半租型和集成型應作為轉型業務發展的首選投資模式，對全租型模式一定要慎重。
轉型項目的投資效益管控標準
目前，全球以分組交換為特征的IP網絡對傳統的以電路交換為特征的電信網絡形成了很大的沖擊，移動通信和Internet的飛速發展也讓傳統固網運營商不得不考慮業務重點的重新定位。很多國家或地區的固網運營商已經將轉型提上日程或付諸實施。
事實上，對于轉型，國外電信巨頭們早已有了深刻的認識。近幾年，國外不同地區、不同國家、不同類型的眾多運營商都開始堅定地走上轉型之路。以英國電信為代表的傳統運營商更是開展了全面的轉型戰略，通過服務、網絡、管理等方面的改革措施，輔以多方合作的方式，英國電信終于開始擺脫傳統話音業務不振的局面。更為重要的是，該公司在新的環境中實現了角色的重新定位，從傳統的電信運營商轉型為服務范圍更廣的信息通信服務商。巨額的投入不僅幫助該公司度過了最困難的時期，同時也為英國電信展現了一個美好的發展前景。
此類的戰略轉型并不是特例，在世界各地的電信巨頭間轉型計劃正在如火如荼地展開，在這一龐大的隊伍中幾乎包括了所有的巨頭。
在歐洲，除了英國電信外，法國電信也進行了內部結構的重整，德國電信推出了相應的戰略重組計劃，而荷蘭的KPN、奧地利電信等已經將網絡的轉型提到了日程上；泛歐通信方案解決服務商Colt為了轉型戰略的有效實施更是成立了專門的“轉型辦公室”；在美國，Verizon準備在今后10年耗資150億美元甚至更多資金來鋪設龐大的光纖網絡，以此將勢力范圍拓展到大有可為的視頻服務領域，而Verizon的同行西南貝爾、南方貝爾也都在斥資數十億美元改造網絡；而在亞洲，日本的巨頭NTT也同樣在思索如何在新的環境下實施有效的轉型戰略，中國電信也同樣提出了做綜合信息服務商的轉型目標。
目前，全球固網運營商轉型主要有三種基于電信業務的模式和一種向電信業務之外的上下游業務延伸的模式：
1．架構主導的模式
英國電信是全球第一個采用這種模式的固網運營商，他通過打造“21世紀網絡”，把他各種類型的網絡轉變為一個能提供多種服務的網絡，從而降低運營成本。澳大利亞的Telstra也選擇了這種模式。
2．業務主導的模式
意大利電信與電信軟件商Telcordia合作，通過升級網絡管理軟件，從而能夠在現有網絡架構基礎上提供更多種類的寬帶業務與固網－移動融合業務，實現轉型。
3．商業流程和系統主導的模式
這種模式曾被AT&T采用過(在被南方貝爾收購前)，通過改善商業流程和后臺運作，提供更高層次的客戶自助服務，從而減少昂貴的客戶服務提供，降低運營成本。
4．轉向電信業務之外的下游的業務領域
法國電信和中國電信正是采用了這種模式，向現代綜合信息服務提供商轉型。
事實上，類似的轉型在其他行業已經上演過?？纯碊ell和Toyota，Dell著眼于用標準化的部件以低成本且高度自動化的方式按客戶所需裝配電腦，而Toyota則是在一條流水線上高質量打造不同類型汽車的先鋒。英國電信采用的模式與汽車行業的流水線類似――在一條流水線上用可重用的部件裝配客戶定制的汽車。與英國電信改變網絡架構以降低運營成本不同，意大利電信的模式著眼于增加營運收入，而AT&T的模式與銀行業類似。
面對轉型，中國的固網運營商沉穩應對。在2005年元旦前召開的中國電信工作會議上，上任伊始的中國電信集團總經理王曉初提出，中國電信要從傳統基礎網絡運營商向現代綜合信息服務提供商轉型。而中國網通從2003年開始，就明確提出了寬帶戰略、奧運戰略和國際化戰略并稱“三大戰略”目標。具體來講，寬帶戰略的主要目標就是由窄帶通信向寬帶通信、由提供接入向提供接入和內容轉變；奧運戰略的主要目標就是以成為奧運合作伙伴為契機，由低層次的服務向高層次的服務、粗放式管理向精細化管理轉變；國際化戰略的主要目標就是由本土化競爭向國際化競爭、由單一化投資向多元化投資轉變。因此，三大戰略的本質是中國網通進行轉型的嘗試。
中國電信和中國網通通過采用新技術或進行商業模式的創新和再造推出多種新興業務，其中包括169多媒體通信網、全球眼圖像業務、IPTV、傳真存儲轉發服務、一號通、七彩鈴音、114號碼百事通等。雖然這些新興業務目前在中國電信和網通的收入中所占比重不大，但其發展速度迅猛，并且隨著新舊技術的交替、市場的進一步成熟，新興業務所占的比重將越來越大，甚至超過了傳統業務。
1 三網融合
1.1 概念
三網融合是指電信網、計算機網和有線電視網三大網絡通過技術改造，能夠提供包括語音、數據、圖像等綜合多媒體的通信業務。 三合是一種廣義的、社會化的說法，在現階段它是指在信息傳遞中，把廣播傳輸中的“點”對“面”，通信傳輸中的“點”對“點”，計算機中的存儲時移融合在一起，更好為人類服務，并不意味著電信網、計算機網和有線電視網三大網絡的物理合一，而主要是指高層業務應用的融合。
1.2 三網融合的現狀
1.2.1 運營監管層面的三網融合現狀
當前我國電信及互聯網的監管部門為工業信息化部，廣電監管部門為國家廣電總局。電信及互聯網運營商主要包括中國移動、中國電信、中國聯通三家企業，廣電網絡運營商則包括以地域板塊劃分的幾百家有線電視運營商。
運營監管層面的三網融合已在電信及互聯網兩網實現，三家主要運營商均是電信、互聯網全業務運營商，并且由工信部統一監管。
1.2.2 網絡架構層面的三網融合現狀
打造一張高品質的實現三網業務傳送和接入的融合網絡是電信、互聯網及廣電運營商的共同目標，近年各運營商在網絡建設方面積極朝三網融合方向努力。在傳送網層面，廣電部門正在積極開展NGB網絡建設，電信方面也在積極研究部署軟交換、NGN、IMS等新的網絡融合技術。在接入網方面，“光進銅退”已是大勢所趨，電信運營商加大了對寬帶光纖接入網的投資力度，廣電運營商也利用光纖接入及EoC技術加快實施有線網的雙向改造?，F階段網絡架構層面的三網融合主要體現在傳送網和接入網打破三網分立狀態，實現交叉連接方面，這其中最具代表性的包括VoIP和有線通業務。
VoIP通過互聯網傳送網連接電信接入網實現，在電信、互聯網內部實現了融合，是最早出現的三網融合業務之一。
“有線通”業務通過整合中國移動的光纖城域網以及廣電的cable接入網，為用戶提供寬帶接入服務，較之VoIP更進一步，不僅實現了網絡的交叉互聯，也積極嘗試了電信互聯網運營商與廣電運營商在網絡層面的合作，有線通業務的網絡架構如圖所示。“有線通”業務由中國移動與各地廣電運營商合作開展，這種合作模式在三網融合方面走在最前面的上海已經很成熟，目前已經積累了55萬用戶，在揚州、無錫、蘇州、泉州、福州等城市也廣泛推廣。
2 電視增值業務
2.1 概念
增值業務定義：憑借公用電信網的資源和其他通信設備而開發的附加通信業務，其實現的價值使原有網路的經濟效益或功能價值增高。
2.2 電視增值業務的分類
2.2.1.音視頻通信類業務
這類業務主要是IPTV的業務范疇。音視頻通信類業務是指IPTV用戶通過IPTV進行的增值業務系統，實現用戶之間或者用戶與固定電話用戶、手機用戶、電腦用戶之間的視頻通話服務。不同終端之間的相互連通需要遵循同樣的通信協議。這類業務主要是指基本的音視頻通信業務，包括視頻聊天、視頻會議、視頻監控等。
2.2.2.內容提供類業務
內容提供類業務，用戶主要通過免費或者付費訂購享受到視頻新聞、視頻短片、視頻廣告、音樂電臺以及傳統的文本類網頁瀏覽等在內的服務。這類業務，主要是對目前的互聯網內容增加了視音頻等多媒體類內容，并通過電視代替個人電腦為用戶提供相關服務。
2.2.3.信息服務類業務
信息服務類業務，是指用戶通過增值業務系統，遠程獲得相關信息的業務。這類業務主要是將傳統的信息服務基于音視頻通信包裝，提供給遠程的用戶，滿足用戶對信息實時性、真實性的需求。主要包括網上醫療、遠程教育、網上商城、網上銀行等。
2.2.4.互動娛樂類業務
互動娛樂類業務，是指用戶可以實時與增值業務系統交互，參加交互娛樂類節目。這類業務可以再分為三類：第一類與直播電視節目緊密相關，對電視節目內容進行投票或者競猜，如通過電視遙控器進行超級女生投票，足球比賽競猜比分，或者實時回答電視節目相關問題等；第二類與非實時視頻內容相關，用戶可對內容進行投票或者發表觀點，如新聞短片評論，視頻產品喜好度投票等；第三類是單純的互動娛樂，如專門的投票網站，朋友之間的遠程卡拉OK互動等。
2.2.5.游戲類業務
游戲類業務，主要是由機頂盒終端提供游戲頁面的動態顯示，實時完成與后臺服務器之間的信息交互。這類業務對機頂盒的處理能力和頁面顯示的清晰度要求很高。目前的機頂盒遠遠達不到PC處理能力，畫面顯示能力也遠不及PC，因此只能開發一些簡單的交互類游戲，如五子棋、象棋等棋類對戰游戲。類似CS或者星際爭霸類的大型游戲，需要在機頂盒能力進一步提高，并增加鍵盤操作等功能后才能實現。
3 電視增值業務的創新形式 電視app模式
Apple的apple store增值業務模式，正在被電視廠商以及運營商所借鑒。
App Store事實上就是一個商業平臺，是一個服務的渠道平臺，是一個供全世界有想法的程序員和公司自由地賣出他們自己的產品的平臺，這是基于一定技術開發的應用程序，由于在App Store模式中不存在復雜的商業關系和產權糾紛，并且還能夠為第三方軟件的提供者提供誘人的銷售分成比例，因此吸引了無數的第三方軟件的提供者參與其中，而運營商也能從中獲取不菲的收益，這種多方共贏的模式，現在被普遍接受。第三方應用程序的形成以及發展促進了產業平臺的形成和融合，在三網融合背景下，更顯示出了廣闊的前景。
3.1 IPTV領域的韓國模式：類app store模式
韓國電信占據了韓國IPTV的半壁江山，擁有208.5萬用戶（2011年的目標是達到300萬用戶數），市場份額高達57.2%，新增市場份額更是高達76.5%。韓國電信的IPTV擁有120個頻道、9萬個VOD片。韓國電信復制蘋果App Store模式，努力打造開放的IPTV商業模式，建立了IPTV應用程序平臺，允許第三方內容提供商在其IPTV平臺Qook TV上播出自制內容。通過國家監管機構KCC許可的任何個人或組織都可以在韓國電信的IPTV平臺上“銷售”內容，韓國電信計劃打造一個類似蘋果App Store的TV應用程序平臺，韓國電信的TV應用商店戰略在IPTV領域算得上是一大創舉。
3.2 互聯網電視的模式：Sansung apps
Samsung Apps于2010年6月推出，為TV和移動設備提供包括Facebook、Twitter在內的應用。該應用商店推出3個月后下載量就達1000萬，截至到2011年3月24日，三星的移動和TV應用商店Samsung Apps在推出不到一年的時間里，就已突破1億下載量。 目前該商店共有1.3萬款應用。這些應用不僅可以在智能電視上使用，也可以在一些中高端的非智能平板電視上安裝。
1RFSIM卡
RFSIM卡是一種雙面智能卡（RFID卡和SIM卡）。是目前中國移動采用的支付方式，這種支付方式對于消費者來說，更換的成本比較低，只需要將SIM卡更換為RFSIM卡，就可以在相應的POS機上進行消費。這種卡采用的是RFID技術，可實現中近距離無限通信，它通過更換手機SIM卡就可以實現通信，使用的頻率是2．4G，通信距離可以在10-500cm之間進行自動調整，單項支持100M。RFID技術在同學領域中的應用和開發尚處在初級階段。但RFID作為一種新的識別技術，其“標記”功能已備受通信業者的注意。以NTTDoCoMo、SKT、諾基亞為首的一些通信業者都在考慮如何將RFID技術與傳統的通信系統相融合，并且已取得了一些進展。RFID技術是一個完整的系統，因應用不同其組成會有所不同，但基本都由電子標簽、閱讀器和數據交換與管理系統3大部分組成。RFID技術工作原理如下所述：將準備發送的信息先進行編碼后，再將編碼后的信息加載到某一頻率的載波信號上通過閱讀器的天線向外發送。當電子標簽進入到閱讀器工作的有效區域并接收到信號后，有置于標簽內的芯片點了對該信號進行調制、解碼、解密等工作，然后在對信息中包含的請求、密碼、權限等相關信息進行判斷。如果為讀命令，則控制邏輯電路從存儲系統中讀取需要的相關信息，并經過加密、編碼、調制后通過標簽內的天線發送給閱讀器，閱讀器接收到這些信號后在進行解調、解碼、解密，然后在傳送到中央信息系統進行處理；如果為修改信息的寫命令，則除了上述工程外，相關的控制邏輯還會通過引起內部電荷泵提升工作電壓的方式來擦鞋EEPROM中的內容，但當判斷出對應的密碼和權限不符時，賊會返回錯誤提示信息。RFID與電信業的融合并非僅是簡單的技術問題，其實質還在于信息產業與傳統產業如何通過技術的發展相互結合、共同促進。因此，電信運營商與傳統行業領導者在融合過程中的角色分工就顯得尤為重要。如何把傳統產業的信息化需求與電信業的發展以及消費者的需求更好地相結合將在很大程度上決定中國RFID產業的發展前景。
2NFC卡
NFC卡適用于近距離無線通信，采用的是雙向的識別和連接，工作距離在20cm內。目前主要是中國電信、中國聯通以及銀聯采用這種手機支付的方式。NFC（NearFieldCommunication）是在非接觸式識別（RFID）和互聯技術基層上發展起來的技術標準，它填補了連接領域的空白。該項技術是由索尼公司和飛利浦公司共同合作開發的。該項技術使得在移動設備、消費類電子產品、PC和智能空間工具之間進行短距離無線通信成為了現實。而且NFC提供了一種能讓消費者更直觀的查看相關交易信息、訪問內容與服務的簡單、觸控式的解決方案。在SIM卡上集成NFC芯片，手機就能夠實現小額支付和讀取其它相應NFC設備或者標簽上的信息，而且NFC可以達到簡化整個認證與識別的過程，可以使得各個電子設備之間的相互訪問更加的直接、安全和清楚。
3SIMpass卡
SIMpass是一種雙界面卡，這種卡是握奇數據基于SIM卡的全新移動支付解決方案，是基于握奇成熟的雙界面智能卡技術推出的新技術。這種卡可以實現各種非接觸移動應用。SIMpass卡具有接觸和非接觸兩個通訊界面。非接觸界面的主要功能是支持非接觸移動支付、電子存折、PBOC借記/貸記以及其他各種非電信應用。接觸界面的主要功能是實現電信應用，完成手機卡的正常功能。SIMpass還可以采用STK、SMS等方式，通過接觸界面進行非現場的非電信應用，例如空中圈存等。握奇公司還開發出與SIMpass相匹配的MePay平臺系統，作為移動支付的后臺，可以有效地把移動運營商、銀行、商戶以及終端用戶聯結起來，形成完整的移動支付體系。SIMpass所具有的優勢是由于其通過SIM卡實現各種移動應用，成本低廉且部署方便。
二、手機支付業務商業模式
國外是手機支付業務主要有四種商業模式。第一種是以運營商為主體的商業模式。這種模式主要通過運營商推動整個手機支付產業鏈的發展。移動運營商以用戶的手機話費賬戶或專門的小額賬戶為手機支付賬戶，用戶所發生的手機支付交易費用全部從用戶的賬戶中扣減，移動運營商完全享有手機支付業務帶來的收益。這種模式的典型例子是日本移動運營商NTTDoCoMo推廣的i-modeFelica手機電子錢包服務。用戶事先將手機充值，之后就可以進行消費。手機錢包采用了索尼公司的IC芯片技術，用于存儲個人確認信息、銀行賬號等數據，通過讀卡器讀取裝有IC芯片的移動終端，完成諸如購買車票等一切支付行為。用戶使用電子錢包進行交易時費用直接從用戶的電子賬戶中扣除，整個支付過程無需金融機構參與。第二種是以銀行為主體的商業模式。這種模式中，運營商只為銀行提供通信通道，銀行自建計費與認證系統，為用戶提供手機支付業務。該模式是由銀行主導，銀行負責運營與手機銀行相關的各類活動，該業務有基于用戶身份鑒別模件卡(SIM卡)和SIM卡工具包(STK卡)兩種方式，基于SIM卡的手機銀行，即銀行按照客戶通過手機發送的短信指令，為客戶辦理查詢、轉賬、匯款、捐款、消費、繳費等業務的一種新型金融服務方式；基于STK卡的手機銀行業務，銀行需要用戶將手機SIM卡換為STK卡，用戶在于機上可以商接登錄所在銀行的賬戶，進行手機支付交易。
該模式產生的費用主要有三部分，一是數據流量費用，由移動運營商收?。欢琴~戶業務費用，由銀行收取；三是支付業務服務費用，由銀行、運營商、支付商分成。該模式下，運營商的能力和控制能力有限，主要是提供通信通道，由此，這種模式適合大部分運營商。但該模式要獲得成功，首先需要銀行能重視手機支付業務。第三種是以第三方為主體的商業模式。該模式中該模式中，第三方支付服務提供商，簡稱支付商是獨立于銀行和移動運營商之外的經濟實體，支付商通過銀行、移動運營商、商戶協商合作，為用戶提供手機支付業務，并自己拓展用戶和商戶。該模式最成功的案例足瑞典的PayBox公司在歐洲推出的手機支付系統。在這種模式下，銀行和運營商在整個產業鏈中的控制能力都很有限，主要責任和收益都在第三方服務提供商，因此，與第二種以銀行為主的商業模式一樣，這種商業模式也普遍適用各類運營商。第四種是銀行與運營商合作的商業模式。銀行與運營商合作的商業模式最為普遍。銀行和移動運營商發揮各自的優勢，在移動支付技術安全和信用管理領域強強聯手，共同掘金手機支付市場。該模式是一種較為理想的手機支付商業模式，在這種模式下移動運營商和銀行的優勢能互補，有利用整個手機支付產業鏈的發展。其典型例子是東歐的捷克斯洛伐克Expandia銀行與移動通信運營商Radiomobile公司在布拉格地區聯合推出的、由德國捷德公司提供的SIM卡技術及安全系統。我國目前的手機支付業務商業模式主要有兩種。第一種是中國移動手機支付業務商業模式。這種模式中中國移動與國內發卡機構中國銀聯成立了合資公司——聯動優勢，負責中國移動手機支付業務的運營，包括商戶的拓展和管理、與銀行之間建立通道實現金融交易的功能，并成為用戶、商戶和銀行三者的樞紐，負責整個業務的推廣和宣傳等。銀行、商戶都是通過支付平臺與用戶發生交易，從而中國移動通過聯動優勢間接控制了整個產業鏈。這種模式類似運營商與銀行合作的模式，但，但這里中國移動與銀聯合作而非銀行，目的是通過銀聯與銀行之間的緊密關系，問接與銀行建立合作關系。第二種是中國聯通手機支付業務商業模式。
中國聯通自建的機支付管埋平臺在整個支付的業務中起到非常重要的作用，是手機支付的、業務樞紐，所有的專業支付商自建支付平臺接通手機支付管理平臺。所有的手機支付發起(無論是用戶主動還是支付商主動)，均要通過聯通手機支付管理平臺能建立。聯通通過對支付商和商戶的統一管，實現了對手機支付通道的控制，但并不介入用戶、支付商和銀行之間涉及到金融支付的功能部分，保證了用戶銀行信息的安全。這種模式是支付商自主建設平臺并接入銀行，同一家銀行可以同時接人多個支付商平臺；支付商自主發展商戶；聯通手機支付管理平臺通過對商戶信息備案和商戶統一代碼管理，實現對商戶的間接控制，進而對手機支付涉及的商晶進行控制，實現了商戶和商品的靈活管胖，同時發揮了支付商和商戶推廣業務的豐動性。用戶可以通過短信、WAP、WEB方式接人手機支付管理平臺使用聯通手機支付業務。銀行支付商系統相連，負責用戶銀行卡的綁定和用戶扣費的完成。
1關于電子商務業務模式的研究
業務模式[2]源于英文“BusinessModel”，該術語在中文中有多種翻譯方法，例如商業模式、商務模式、經營模式、業務模式等，或者最簡單的方法是稱之為“模式”。本文采用了業務模式的翻譯。翻譯方法的不同，其實反映了對于業務模式的不同理解。以現在查閱和掌握的文獻來看，即使在英文中都使用“BusinessModel”的人，對其理解也是五花八門，各式各樣的。
1.1國外學者與機構對業務模式的研究
[3]Rappa從一般意義上探討了業務模式的定義，認為業務模式就是企業一種如何產生收益并且維持生存、發展而開展業務的方法。同時，Rappa認為，業務模式也是企業確定自身在價值鏈中的位置以賺取利潤的一種做法。Rappa同時承認，在電子商務領域，關于業務模式的探討還遠遠不夠。Afuah認為，電子商務的業務模式就是一個公司利用互聯網持續賺錢的能力。歐洲學者PualTimmerS認為，電子商務的業務模式是對以下幾個方面的詳細描述:
l）首先是對一種產品、服務和信息流的結構，包括對不同商業活動以及它們在整個商業運作中所扮演角色的描述；
2）其次是對不同商業活動參與者的潛在收益的描述；
3）明確公司內部價值鏈結構；
4）在3）的基礎上評價本企業的成本結構和利潤能力；
5）分析競爭態勢，定義公司的競爭者及潛在競爭者；
6）制定競爭戰略，并藉此獲得和保持競爭優勢。
美國學者AllanAfuah和ChsriotPheLTucci博士認為，商務模式具體體現了公司現在如何獲利，以及在未來長時間內的計劃。它可以歸結概括為一個系統，這個系統包括價值、規模、收入來源、定價、關聯活動、整合運作、各種能力、持久性等部分以及各部分之間的連接環節和系統的“動力機制”。美國“網絡就是組織”認為，業務模式包括:l）電子商店———作為買賣發生的場所，能夠從傳統的銷售渠道中取得價值；2）信自、中介———是內容、信息、知識及經驗的商，能夠在特定電子商務領域增加價值；3）信用中介———可以在買賣雙方之間建立信用；4）電子商務實施者———為其他電子商店或信自、中介提供基礎設施服務，以使電子商務進行得更好；5）基礎設施供應商———出于共同利益，通過共同的基礎設施組織到一起的商業集合體?？梢娫摻M織是從電子商務中的組織形態及其作用來定義和劃分業務模式的。
1.2國內學者對業務模式的研究
[4]關丁業務模式，中國學者也提出了許多獨到的觀點，現選取其中較有影響者加以介紹和討論。荊林波所用的概念是“商業模式”。他認為，所謂“商業模式”，是指一個企業從事某一領域經營的市場定位和贏利日標，以及為了滿足目標顧客群體需要所采取的一系列的、整體的戰略如合。荊林波列舉了世界上較為流行的幾種定義，然后著重從B2B和B2C兩個角度對業務模式進行了詳細介紹。荊林波把B2B分成7種模式:l）目錄模式；2）兼營模式，既可做B2B又可做B2C的模式:3）政府采購和公司采購模式；4）供應鏈模式；5）中介服務模式；6）少拍賣模式；7）交換模式。荊林波的一個理論貢獻在于把業務模式分為2個變遷階段:第1階段為按照傳統業態的延伸，主要是指百貨商場、購物中心等各種傳統業態把業務延伸到網上；第2階段為真正的電子商務階段，按照門戶網站B2C模式、B2B模式的軌跡發展。荊林波還認為，過去“燒錢”的模式逐步讓位于“賺錢”的模式，讓位于中國日前有待解決的電子商務基礎設施建設上，比如銀行中介服務、供應鏈服務、商務平臺設計與開發，最后到ERP的整合。只有建設良好的網絡基礎設施，只有對傳統產業徹底改造，才能為發展電子商務奠定基礎。1.3對上述研究觀點的歸納和評價
從以上研究成果可以看出，不同的專家、學者根據研究的重點不同，對電子商務模式采用了多種分類方法。
l）基于價值鏈的分類[5]PaulTimmerS提出的分類體系是基于價值鏈的整合，同時也考慮到了商務模式創新程度的高低和功能整合能力的大小。按照這種體系電子商務模式可以分為電子商店、電子采購、電子商城、電子拍賣、虛擬社區、協作平臺、第三方市場、價值鏈整合商、價值鏈服務供應商、信息中介、信用服務和其他服務等11類。袁清龍、吳清烈在系統論和價值鏈整合的基礎上，把電子商務分為10種業務模式:①網上黃頁；②電子商店；③電子采購；④電子購物中心；⑤電子拍賣；⑥虛擬社區；⑦第二方交易市場；⑧價值鏈整合；⑨價值鏈服務提供商；⑩信息中介等。
2）混合分類MihcaelRaPPa將電子商務模式分為經紀商、廣告商、信息中介商、銷售商、制造商、社區服務提供商、內容訂閱服務提供商、效用服務提供商、合作附屬商務模式等九大類。其中經濟商又可以分為買/賣配送、市場交易、商業貿易社區、購買者集合、經銷商、虛擬商城、后中介商、拍賣經紀人、反向拍賣經紀商、分類廣告、搜索等11種。廣告商又可以分為個性化門戶網站、專門化門戶網站、注意力/刺激性營銷、免費模式、廉價商店等5種。呂本富和張鵬將電子商務模式分為B2B、網上金融、網上銷售、網上拍賣/買、網絡軟服務、網絡硬服務、數字商品提供者、技術創新、內容服務、網絡門戶、網上社區、旁觀者等12種。其中對B2B模式根據職能劃分為采購、銷售、物流、售后服務等類型:網上金融模式根據金融領域又劃分為網絡證券、網絡銀行、網上保險、個人理財、風險資本等類型。3）基于B2B和B2C的分類中國社科院財貿所課題組對B2B和B2C模式進行了進一步的分類[6]。按照為消費者提供的服務內容不同將B2C模式分為電子經紀、電子直銷、電子零售、遠程教育、網上預定、網上發行、網上金融等7類。將B2B模式分為名錄模式、B2B和B2C兼營模式、政府采購和公司采購、供應鏈模式、中介服務模式、拍賣模式、交換模式等7類。其中中介服務模式義可以細分為信息中介模式、CA中介服務、網絡服務模式、銀行中介服務等4種。2農產品電子商務模式農產品電子商務模式[7]，是指在中國的農產品市場經貿活動中所采用的主要電子商務業務模式。在中國農產品的電子商務活動中，也出現了許多反應農產品生產和貿易特點的不同的電子商務模式。
2.1農產品及其貿易的特點與電子商務的適應性
研究中國農產品電子商務模式，首先必須了解農產品及其貿易的特點，針對這些特點，分析農產品電子商務的作用和適應性。
1）農產品交易鏈及其流通環節多。在農產品的交易過程中除了生產者和消費者外還有農產品產地、銷地市場，甚至多種成分的中間商存在。而電子商務能夠減少農產品流通環節，使農產品貿易效率更高。
2）農產品交易不規范。由于中國的農產品市場環境不夠成熟，農產品的交易過程中缺乏規范性。而電子商務中大量使用標準合同和文本，以及對交易的流程有明確的規定，以提高農產品貿易的規范性。3）農產品交易的對稱性較差。在農產品貿易過程中參與的主體各自掌握的信息量不同，部分大企業所掌握的信息遠比一般農戶掌握的全面，使農產品交易中信息不對稱的問題更為突出。而電子商務最基礎的功能就是信息的溝通和傳遞，將使農產品交易中信息不對稱的情況得到明顯的改善。
4）農產品交易成本占總成本比重高。在整個農產品成本中，生產成本很低，但在各環節中都給農產品貿易增添很多成本，使初級生產者所能獲得的利潤很低。另外由于農產品價值重暈比低，造成單位重量的運輸成本高，銷售成本高而電子商務可用來減少交易成本，縮短交易時間。5）農產品交易量大。在大型批發和零售市場，農產品交易的數量大，次數多，每周甚至每天都必須交易。交易規模為農產品發展電子商務提供了機會，而電子商務能給農產品貿易提供商流，物流等眾多便利。
6）農產品價格波動大、市場變化快。農產品價格的影響因素很多，只要有一個因素發生變化，其價格就會發生變化。另外，農產品的產銷變化非?？欤灰讓ο蠛椭黧w經常置換，需要不斷搜尋新的更合適的交易對象。通過電子商務以創造全國性的市場，以幫助農產品企業更好的掌握市場脈搏，抓住商機，及時反應價格的變化。7）農產品的季節性強。因農產品具有鮮活的特點，在運輸、儲存、銷售中常易腐爛、發霉，極易造成損失，所以農產品在銷代時要盡量縮短流通時間，快速交易。利用電子商務可以從更廣泛的領域來尋求供求信息，快速地完成信息搜尋、網上交易和配送安排。8）農產品的區域性分布。不同的農產品有其最適合生長的地帶，故生產的地域性強，這造成農產品分布不均衡。通過電子商務可以創造全國性的統一市場，甚至同全球農貿市場接軌，以幫助農產品企業利用地域更好地抓住商機。
2.2農產品電子商務模式
結合近年農產品電子商務實踐，歸納出以下7種具有代表性的農產品電子商務的業務模式[8]:1）目錄模式，也有學者把這種模式稱之為網上黃頁；2）信自、中介；3）虛擬社區；4）電子商店；5）電子采購；6）價值鏈整合；7）第三方交易市場。以上7種模式可以分為3類:第1類是初級模式，包括目錄模式、信息、中介模式、虛擬社區模式。其共同點是不進行農產品實物的網上交易，而是為農產品網上實物交易提供服務。第2類是高級模式，包括電子商店模式、電子采購模式、價值鏈整合模式。其共同點是進行農產品實物的網上交易。第3類是適合現階段我國國情的第三方交易市場模式。不同的農產品電子商務模式，解決或緩解了目前農產品貿易中存在的不同的問題，因此有不同的網絡適應性:價值鏈整合和第二方交易市場能有效地解決農產品交易環一節過多的問題；信息的暢通、透明能夠規范交易各方的行為，網上商店、電子采購、價值鏈整合、第二方交易市場4種模式中規范的交易流程、科學的交易方式能夠減少傳統交易中存在的交易不規范的頑疾；農產品電子商務的7種主要模式都具備信息的收集、功能，并且采用這些模式的企業為了聚集人氣和提供完善的服務，都加強了信息的服務能力，使參與者能得到比較全面的相關交易信息，在一定程度上消除信息不對稱性；信息中介模式能有效降低農產品交易中收集信息的成本；電子商店、電子采購、價值鏈整合、第二方交易市場能分別不同程度減低交易成本；第三方交易市場模式，通過有效的網絡交易手段及和約交易，能夠減少交易的波動幅度:同時，針對農產品交易量大、生產的季節性和區域性特點，農產品電子商務也有不同的模式適應性。根據中國現階段與農產品貿易的特點和電子商務的適應性，進行匹配分析[9]可以看出：
1）根據日前中國農產品及其貿易的特點，農產品電子商務模式中的目錄、信息、中介、虛擬社區等以信自、服務為主的模式具有普遍實用性，目前這些模式已得到業內廣泛認可和普遍應用。
2）農產品企業開展網上銷售，首先需要在網上展列所經營的產品，必然應用網上商店模式。一般來講，農產品企業開展網上采購之前，都會建立自己的網上采購系統，在網上向自身的供應商進行采購，因此往往農產品企業也采用電子采購業務模式。
手機電視的實現需要三方面的技術：下行傳輸技術、上行交互技術和業務運行技術。上行交互技術主要為業務提供上行通道，保證雙向交互，通常由移動網絡來實現；業務運行技術負責業務的認證、計費、發現、獲取、定制、內容保護及其他靈活的應用，保證手機電視的可運營和可管理；下行傳輸技術負責把音視頻傳輸至手機，是業務實現的關鍵。我們通常所說的手機電視的技術模式主要指手機電視的下行傳輸技術模式。目前，國際上手機電視的主流技術模式有三種。
(1)基于移動網絡的技術模式
基于移動網絡的手機電視技術模式有兩種實現方式。
一是移動流媒體技術。全球最早的手機電視業務就是移動流媒體，2003年在韓國推出。美國移動運營商Sprint Nextel推出的全美第一個手機電視業務MobiTV、中國移動的“夢視界”和中國聯通的視訊新干線都是移動流媒體。
二是基于移動網的廣播技術。由于移動流媒體存在帶寬不夠、播放不穩、聲畫質差、流量費用高、并發用戶規模小等諸多問題，愛立信等公司分別研發了多媒體廣播電視業務MBMS和廣播多播業務BCMCS，這兩種利用移動網絡傳送音視頻和圖文數據的多媒體廣播技術已在3G業務中得到應用。
(2)基于地面廣播的技術模式
這類技術方案最多。歐洲的手機電視標準DVB-H、美國的MEDIAFLO、韓國的T-DMB、日本的ISDB-T、我國的T-MMB等都屬于這一技術模式。
DVB-H手機電視商用業務最早出現在意大利，2006年，TIM公司、Tre公司和沃達豐先后在意大利推出基于DVB-H的手機電視業務。英國的廣播電視運營商冠城國際2004年在美國賓夕法尼亞州匹茲堡建成DVB-H試驗設施，開始在全美構筑DVB-H廣播電視網絡。日本兩大移動運營商NTr DoCoMo和KDDI在2005年推出了ISDB-T手機電視。韓國的T-DMB在2005年12月正式運營，2006年已發展到全國。和韓國的T-DMB一樣源自歐洲DAB數字廣播技術的我國手機電視國家標準T-MMB，目前還沒有商用。為了推行Medi―aFLO，高通在美國成立了一家子公司Me-dia FLO uSA，計劃在未來4-5年內投資8億美元，搭建FLO網絡并負責內容組織和運營。美國CDMA運營商Verizon Wireless成為第一個接受MediaFLO的公司，并在2005年底推出了手機電視業務；在日本，高通和KDDI成立了一個合資公司進行MediaFLO的推廣；在歐洲，英國的運營商BSkyB也試驗了MedjaFLO技術。
(3)基于衛星傳輸的技術模式
這一模式的本質就是通過衛星提供下行傳輸實現廣播方式的手機電視業務。典型的技術有日韓的S-DMB，我國的手機電視行業標準CMMB等。
2004年3月，全球第一顆能夠向手機和移動中的汽車終端傳輸數字電視信號的DMB衛星成功發射。這顆衛星由韓國SK電訊發起成立的TUMedia公司與日本東芝發起成立的MBCo公司共同開發、共同使用。2004年日本MBCo公司率先開通了全球首個S-DMB手機電視服務；2005年5月韓國的TUMedia公司的S-DMB手機電視服務大規模推出。2007年8月以來，我國在北京、青島、沈陽、上海、秦皇島、天津、深圳、廣州共8個城市開通了CMMB發射站。按照國家廣電總局的建網規劃，2008年初，在全國35個主要直轄市和省會級城市開始建設地面覆蓋網，2008年7月前將CMMB信號覆蓋到324個城市。
手機電視產業蘊含著巨大商機，具有較強技術關聯性或者行業關聯性的組織紛紛依托自身的行業或者技術優勢切入手機電視業務。目前，國際上的手機電視運營主體有以下幾類。
(1)電信運營商
在全球手機電視發展的歷程中，韓國的SKT，日本的NTFDoCoMo和KDDI，美國的Verizon Wireless，Cingular，Sprint Nextel等，意大利的TIM和Tie，法國的orange等移動電信運營商都是相當活躍的。為了解決內容瓶頸，電信運營商一般要與內容供應商開展合作。如日本DoCoMo和日本電視網絡建立了有限責任的合作關系，開發獨家節目和服務，雙方分別投資50E日元。DoCoMo因此前還以200fL日元的價格收購了富士電視網絡3％的股份。日本KDDI則與朝日電視結盟，希望形成針對新服務的成功商業模式。
(2)廣電運營商
在韓國，六家T-DMB手機電視牌照有5張給了廣電運營商。在美國，構筑DVB-H手機電視網的Modeo公司，屬于英國的廣播電視運營商冠城國際；在我國，目前獲得手機電視牌照的都出自廣電系統。由于目前廣電網絡沒有上行通道，只有下行通道，難以對用戶進行身份認證，難以按用戶計費和收費，也無法提供節目定制和互動服務。為了解決這些難題，廣電系運營商通常會采取與移動通信運營商合作的態度。在CMMB網絡投用之前，我國的廣電系運營商都是與中國移動或者中國聯通合作，開通流媒體手機電視業務。
(3)合伙運營體
