時間：2023-08-31 16:12:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業成本管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）立項環節的成本控制
1、新項目立項時必須提交詳細的《可行性研究報告》，《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容（《可行性研究報告》詳細內容詳見《可行性研究報告指引》）：
1.成本費用估算和控制目標及措施；
2.投資及效益測算、利潤體現安排；
3.稅務環境及其影響；
4.資金計劃；
5.《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；
6.投資風險評估及相應的對策；
7.項目綜合評價意見；
（二）規劃設計環節的成本控制
1、規劃設計單位的選擇應遵循以下原則：
1）能由公司內部完成的規劃設計工作，應由公司內部自行完成；
2）需委托設計院進行的規劃設計工作，應采取招標方式，擇優確定。
2、總體規劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標，即目標成本：詳見附錄1－目標成本的編制與審核），應首先上報由公司領導牽頭組織的“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。
3、施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。
4、設計、工程、預算人員應會同監理人員、物業管理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本、用戶使用成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失、浪費。
5、材料設備之品牌／標準、參數的選用應與工程項目的品質、技術要求相匹配，在滿足功能的前提下，杜絕質量超標。
6、對工程之做法應當結合工程項目的實際情況，對規范、圖集的做法進行適當調整，使之更加經濟、合理。在設計規劃階段，使這種調整反映到圖紙中去。
（三）招標環節的成本控制
1、除壟斷性質的工程項目外，其它工程的施工或作業單位，不得指定。
2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。
3、應對投標單位進行資格預審，審查單位包括工程、預算、財務、設計四大專業人員。
4、應組織設計、工程、預算、財務四大專業人員聯合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。
5、同等條件下，應盡量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。
6、凡一次采購量高于人民幣三萬元（含三萬元）的材料設備、工程造價高于十萬元（含十萬元）的工程施工必須采用招投標方式。
7、零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行選擇。
8、壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協調，最大程度降低造價。
9、施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。
10、開標后，對回標單位進行至少兩輪閉門談判，每次談判的回復文件必須密封送達（按投標程序處理）。
11、合同簽訂必須按規定程序進行，詳見附錄2：合同審批與簽訂規定。
12、應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等。
13、對投標人的設備報價不能指定唯一品牌，只能約定為“某某品牌或同等品牌”。也不能指定設備配件或元件，也只能約定為“某某品牌或同等品牌”。
14、出包工程應嚴禁擅自轉包。
（四）施工過程的成本控制
現場簽證（洽商及設計變更）
1.現場簽證范圍項目施工過程中凡是由乙方提出須經甲方現場簽認的、引起工程造價變化又不屬于包干合同范圍的事項及合同明確需現場簽證的內容均屬于現場簽證范圍的，可以辦理現場簽證，包括：工程量增減、材料設備價格變化等。現場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。
2.現場簽證審批權限
一般簽證2萬元以下（含2萬元）項目公司工程部、預算部2—5萬元（含5萬元）除以上人員簽字外，報項目經理或主管副總批準重大簽證5—20萬元（含20萬元）公司分管副總審批20萬元以上公司總經理審批
2.1上述金額范圍是指單筆單項變更簽證的總金額，不得分筆分項拆分變更簽證金額，并報公司審計以備抽審。
2.2同一單體建筑物每個專業現場簽證次數超過10次的，要由提案人寫分析報告，報告應至少包含原因、責任人、后續是否還有簽證以及減少費用的應對方案，并報公司批準。
2.3為提高效率，預算部經理、項目經理、公司領導可根據項目具體情況進行授權。
3.現場簽證辦理
3.1對現場發生需簽證的工程內容，要求提案人詳細列明事發原因、簽證理由及合同依據。在所需簽證工程內容發生前五天內（特殊情況可在事先征得項目經理同意且在所需簽證工程內容發生后的當天）一式五份（加蓋單位印章）及時上報。
3.2對涉及隱蔽工程或其它事后無法再現的簽證，提案人應及時通知監理工程師、業主工程部專業工程師和造價人員共同到現場勘查、核定。
3.3對重大的簽證，要求提案人應于施工前7天上報，項目部和監理工程師在接獲承包人的申請后三天內就該簽證的必要性、可行性、經濟性進行審核，并將審核意見上報公司。
3.4每月10日前，對于截止上月末已完工程但尚未確定最終審定價的簽證費用預算，甲、乙雙方應進行綜合性核對和價格商談，并形成核對與商談記錄清單。
4.現場簽證的審批
4.1項目工程部在接到經監理工程師簽署處理意見的簽證單后，一般工程簽證必須有監理公司、項目部現場工程師、預算部經理、工程部經理簽字審核、然后報項目經理簽批后方可生效。對重大的簽證須上報公司主管部門，并經得分管副總經理或公司總經理批準。具體按第2條審批權限執行。
4.2承包人意見必須由現場專業工程師和項目經理簽署；監理公司意見必須由現場專業監理工程師和總監簽署。
4.3原則上現場簽證按量價分離要求進行，即工程量由工程部負責，價款由預算部負責。但如發現量價有重大偏離時，發現方須立即向上一級領導報告，上一級領導作出審查意見。
4.4項目部在接獲承包人呈交的經監理工程師簽署意見的簽證單后，一般在5天內（重大簽證為10天內）予以批復，并反饋予承包人。
4.5現場簽證沒有實施或未全部實施，監理工程師、工程部現場代表應及時注銷或按實重新核定該項簽證單，并及時通知造價人員。
4.6辦理現場簽證要填寫現場簽證審批單，詳見附錄3：現場簽證審批單。
5.附則監理工程師及項目職能部門相關人員應認真、仔細、準確、合理地對簽證簽署意見。尤其是要注意對于承包單位為減項的現場簽證要及時辦理。如項目部職能部門相關人員發生瀆職行為將給予內部處分和相應的罰款，直至追究法律責任。
工程質量與監理
1、項目開工前，原則上應通過招標方式擇優選擇具有合法資格與有效資質等級的監理單位。監理單位應與所監理工程的施工單位和供貨商無利益關系。
2、工程質量監控人員應要求監理單位密切配合，嚴格把關。一旦發現質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防患措施，明確事故責任并督促責任單位，按照質檢部門認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。
3、應特別重視隱蔽工程的監理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯合施工單位、質檢部門共同參加并辦理書面手續。凡未經驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。未經預算人員參與驗收的隱蔽工程，在結算時不予計價。
工程進度款
1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。
2、工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：
1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表，見附件4：工程驗工計價審批表；
2）工程、預算部門會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；
3）預算部門整理復核工程價值量；
4）經財務部門審核后按有關批準程序付款并登記付款臺帳。
3、應要求施工單位在我方開戶銀行開具結算帳戶，以便為我方融洽銀企關系和監督工程款項的使用提供便利。
4、工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少15%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。
（五）工程材料及設備管理
1、項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：
2、甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供；
3、實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。
4、應按工程實際進度合理安排采購數量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現象。
5、甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優確定供貨單位：
1）能夠實行賒銷或定金較低的供貨商；
2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；
3）能夠到現場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；
4）售后服務和信譽良好的供貨商。
5）工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數量、質量及規格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。
6）《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、數量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。
7）必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購全過程的行為。
8）對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。
9）材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監理單位通過，審算部門同意，領導批準。
10）甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和我方工程管理部門的驗收檢驗證明以及結算清單，經審算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。
（六）竣工交付環節的成本控制
1、單項工程和項目竣工應經過自檢、復查、驗收三個環節才能移交。
2、設計、工程、審計、預算、銷售和物業管理部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業公司同時簽署。
3、凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。
4、工程移交后，應按施工合同有關條款和物業管理規定及時與施工單位簽訂《保修協議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任（包括驗收后出現的質量問題的保修責任的約定）及處罰措施等。
5、采取一次性扣留保修金，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。
6、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中明確由乙方承擔。
（七）工程結算管理
一、工程結算
1.定義
1.1工程結算是指合同價格的結算。
1.2合同價格應為合同價款加上按合同規定進行的合同價款調整（增加或減少）。
1.3合同價款是承發包雙方在合同中約定，發包人用以支付承包人按照合同約定承包人完成承包范圍全部工程并承擔質量保修責任的款項。
1.4合同價款調整是指在合同履行中發生、按照合同約定或承發包雙方協商同意需要調整（增加或減少）合同價款的情況，經發包人確認后按計算合同價款的方法調整的合同價款。主要包括：
a）由于發包人原因導致的合同價款調整：如工程變更、發包人違約等等；
b）由于非發包人原因導致的合同價款調整：承包人違約、合同缺陷等增加的合同價款。
1.5工程變更是指工程范圍變更、設計變更。工程范圍的變更包括新增工程和刪減工程（新增工程分為附加工程和額外工程。所謂附加工程是指那些該合同項目所必不可少的工程，如果缺少了這些工程，該合同項目便不能發揮合同預期的作用。或者說，附加工程就是合同工程項目所必需的工程。所謂額外工程是指工程項目合同文件中“工作范圍”中未包括的工作。缺少這些工作，原訂合同工程項目仍然可以運行，并發揮效益。）；設計變更是經發包人統一并發出指令更改工程有關部分的標高、基線、位置和尺寸及材料等等。
1.6專業分包工程合同結算是指發包人直接分包的專業分包工程完工后，按專業分包工程合同條件進行的工程驗收、結算。
1.7項目工程總結算是指項目工程竣工之后發包人與承包人進行的總承包合同工程竣工結算和尚未進行結算的專業分包工程合同的工程竣工結算。
2.工程結算的條件
2.1工程質量合格或達到合同要求并按照合同要求取得驗收證書是工程結算的必要條件。結算以工程計量為基礎，計量必須以質量達到要求為前提。所以不是對承包商已完的工程全部結算和支付，而只結算和支付質量達到要求的部分，對于工程質量達不到要求的部分一律不予結算和支付。
2.2一切結算均需要符合合同規定的要求。
2.3變更項目必須有發包人的變更通知。沒有發包方的指示承包商不得作任何變更。如果承包商沒有收到指示就進行變更的話，他無理由就此變更的費用要求補償。
2.4及時、完備的結算資料。
3.結算資料完整的結算資料包括（但不限于）以下內容：
3.1合同約定對合同價格構成影響的文件及資料：
3.2承包人履約情況：
a）工程竣工驗收資料；
b）發包人對承包人履約情況的說明，包括：
i.雙方確認的已完和未完工程項目一覽表；
ii.工期或質量未達到合同要求的項目應提供相應明確責任的說明；
iii.承包人違約給發包人造成的損失情況（已辦理反索賠的項目除外）；
iv.合同約定的設備清單和工程實際使用的設備材料清單一覽表。
3.3工程結算書：
a）結算書編制說明，其內容應包括2.1-2.3條有關需要說明內容。
b）合同價款范圍內規定工程內容的結算（結算明細表、匯總表）。
c）合同規定合同價款調整范圍內（增加和/或減少）工程內容的結算。
4.工程結算的審查原則及要點工程結算應嚴格按照合同規定，明確承發包雙方的權利義務，按照合同規定的結算方式進行結算，在承包人風險及責任范圍內的工程費用支出不予調整工程價款。
4.1合同價款范圍內的結算，應區分不同的發包方式和合同類型進行審查：
a）對于總價合同，嚴格按照合同價款進行結算，嚴格審查合同內的工作內容是否在實際施工中按合同要求完成，包括產品設備的型號是否和合同相符；
b）對于單價合同，應按照合同約定的工程量計算規則、依據施工圖和現場實際情況進行工程量的計量，乘以合同單價計算合同價款，審點為工程量的計量；
c）對于未進行招投標，合同約定按照施工圖預算加調整計算合同價格的工程，應依據施工圖和現場實際情況、按照合同規定采用定額的工程量計算規則計算工程量和計價。審點分為工程量的計量和價格的來源與計算是否合理。
d）對于有甲供材料的合同，在先梳理清楚材料的工程實際消耗量和施工單位領用量之后，方進行計量和計價工作。對于超額使用的單位要追究違約責任。
4.2調整合同價款的結算：（由于發包人原因導致的合同價款調整。）
4.2.1工程變更部分工程范圍變更內容，對于合同范圍內已有工程項目的工程量改變時，按工程量清單或工程定額中的工程量計算規則和計價方式進行結算；對于屬于合同工程內，但工程量清單或工程定額內沒有的工程項目，雙方協商議定工程量計算規則和價格進行結算；對于不屬于合同范圍內的工程項目：
1）要根據簽發的變更通知單明確的雙方的權利義務和結算方式，
2）變更工程的價格可參考原合同中的工程量計算規則和計價方式進行結算，
3）如果原合同或工程定額中無相關價格，由雙方協商議定工程量計算規則和價格進行結算。審點為變更手續是否及時、完備、變更內容是否與現場實際工程相符、工程量計算是否合理、價格來源與計算是否合理。
a）對于設計變更內容，主要審查變更手續是否及時、完備、變更內容是否與現場實際工程相符、工程量計算是否合理、價格來源與計算是否合理。
b）對于進度計劃變更內容，應首先審查進度計劃變更的手續是否及時、完備，進度計劃變更的責任方是發包人還是承包人，對于由于承包人的原因導致的進度計劃變更，由此產生的工程內容的增加或人工、機械降效等不予調整工程價款。其次審查進度計劃變更的計算是否合理，應對照合同規定的工程進度計劃和變更的工程進度計劃，計算對工期的影響，從而計算由此產生的施工措施費用、工程內容增加費用和人工、機械降效費用等等。
c）對于施工條件變化導致的合同價款的調整，應首先審查施工條件的變化，如不良地基、地下障礙物的處理等，是否是承包人應承擔的風險范圍，如屬于發包人的責任，如地質勘察錯誤等，應予調整工程價款。其次，因為此部分內容是施工圖紙上不能反映出來的，又屬于隱蔽工程，應重點審查變更手續是否及時、完備，看是否符合工程實際情況。工程價款調整的審查參考上述原則。
4.2.2由于雙方違約或合同缺陷導致的合同價款調整應首先正確理解合同條款，正確劃分違約責任。其次審查違約索賠是否符合合同和法律時限和程序的規定。如果符合上述規定，則應審查索賠的計算方法和基礎數據是否符合規定，有否重復計算，還應剔除承包商違約、失誤或不作為導致的損失。對于承包商違約給發包人造成的損失，則應及時、合理的進行反索賠。對于雙方就違約事項達不成一致意見或由于合同本身的缺陷而導致爭議時，雙方應首先協商解決，協商不成應按照合同規定提交仲裁或訴訟。
4.2.3合同價格的結算，應參照財務往來狀況進行相應的調整。如參照：發包人為承包人代繳的，但未轉賬的各項稅費；發包人直接支付給分包人，但未轉賬的款項；發包人負責采購材料設備并交付給承包人使用，轉賬的款項（用以計算該材料、設備的價格）；發包人負責采購材料設備并交付給承包人使用，未轉賬的款項（即甲供材料、設備）（用以計算按照合同規定承包人節約、超額使用材料時的獎勵或懲罰）；以及其他對于工程結算需要的財務轉賬明細。
5.甲供設備和材料的結算
5.1核對實際的品牌、規格、型號及技術要求是否和合同要求一致；
5.2供貨單位必須提供收料單原件，且收料單數量應與現場核對，以證其真實性；
5.3所有供貨必須落實貨物的使用單位，并有使用單位（施工單位）的簽收記錄；
5.4必須到現場核對已安裝的貨物是否符合安裝規范，外觀及內在品質是否在安裝過程中受到破壞或變形以及損失或損蝕；
5.5供貨單位必須提品證明書以證明其產地及質量，以及供貨合同要求的其它資料。
（八）其他環節的成本控制
1、正式發售前，應組織銷售、設計、工程和預算人員擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對配套設施，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內。《銷售承諾事項清單》及有關成本測算，須報公司審查通過。
2、銷售過程中為增加“賣點”需增加或調整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報公司批準后方可實施。
關鍵詞：成本管理 問題 對策
一、現狀與存在的問題
某企業是一家集研發、生產、維修、銷售為一體的礦機制修企業，年產值2億元左右。2005年8月，該企業成本管理制度體系建立，該體系共有管理制度28項，覆蓋7個管理科室和各生產車間；內容涉及制修產品成本控制的全過程；職能包括崗位規范、管理程序、過程控制、結果分析與審計考核；目的主要是對制修產品生產流程各環節成本運動的實物、信息流實行有效的管理和監控。經過兩年多時間的運行，取得了一定的成效，但由于主客觀因素的制約，運行中仍然暴露出許多問題。
（一）重產值、輕利潤，成本觀念模糊。主要表現在以下二個方面：
一是生產經營活動中奉行“產值論”。多年來，集團公司、廠兩級承包經營均以產值、利潤雙重指標考核，且以前者為主，這就直接導致各級經營管理者在經營活動中以完成產值為根本目標，弱化了利潤指標，忽視了成本管理；導致在生產中圍繞產值相對較高的產品組織協調生產，脫離了市場導向；導致職工愿意干產值高、加工難度低的產品。直接造成生產與銷售的脫鉤，造成成本管理推不動、展不開，最終使企業效益受損。
二是體系中注重對生產成本的控制管理，忽視非生產成本的控制。企業成本是指企業生產和銷售產品所發生的一切費用的總和，包括生產成本和非生產成本兩大類，其中：生產成本又分為直接材料、直接人工和制造費用，非生產成本分為營業費用、管理費用和財務費用三類。體系以產品的生產過程為中心，注重對生產成本的管理，但相對弱化了非生產部門對成本費用的影響，如管理部門的管理環節、技術部門的設計環節以及供應銷售部門的供銷環節等。
（二）重成本控制，忽略成本計劃管理。成本管理應由成本計劃和成本控制兩大系統組成，具體流程為：成本預測成本決策成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之間計劃是核心，控制是對計劃實施的監督保證。體系只注重對成本控制環節的管理，但對成本計劃環節沒有提出明確的要求，這樣會導致成本管理重帳面管理和事后算帳的局面，易出現賬實不符，帳面成本不健全，成本信息失真等現象，而且由于沒有具體的量化指標，無法對成本進行量化考核。
（三）執行力不強，基礎管理薄弱。主要表現為：對體系學習不到位，執行不堅決，相關管理制度滯后于體系的需要。應該說體系對制修產品生產流程的各個環節相應制定了明確的管理標準和要求，但體系運行運行以來，檢查情況卻并不樂觀。相當數量的管理人員對體系條款不了解；個別部門和車間沒有按照體系要求制定出本部門的成本管理制度，沒有成本分析；工裝管理等相關管理制度沒有制定；工時定額仍然參照執行1972年的標準；業務接口不清晰，數據傳遞不順暢……
二、成本管理的對策
（一）進一步完善成本管理制度體系。首先，建立企業成本計劃管理制度。可有重點的選擇部分制造產品根據歷史資料、市場價格等因素或以現有內部核算價格為基礎確定目標成本，編制產品成本計劃；可單獨對某一批次修理產品制定應變計劃以及降低成本的措施計劃。其次，對成本管理的內容重新界定，將非生產成本納入成本管理制度體系，對設計、采購、生產、質量、管理、銷售、財務等7個方面的費用進行全過程的跟蹤核算、控制。第三，在條件具備時，改變現有對車間的承包考核模式，增強成本管理意識，調動成本管理的積極性。
針對檢查情況，應該進一步制定和修訂以下管理制度：
企業成本計劃管理制度：將成本預測、決策和計劃編制納入管理，制訂制造產品的目標成本計劃、修理產品的應變計劃以及非生產部門的費用計劃。
車間成本管理制度：以工作令為單元，對生產成本實行指標分解、過程控制和責任考核。
費用管理制度：對與產品生產過程沒有直接聯系的非生產成本進行定額管理與考核。
成本考核管理制度：對目標成本指標進行量化分解，制訂成本考核指標，建立考核體系，明確經濟責任，按期考核，嚴格獎懲兌現。
原始記錄管理制度：建立和完善對記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理，具體包括：設備使用記錄、材料物資消耗記錄、勞動記錄、費用開支記錄和產品生產記錄等。
（二）強化成本的基礎管理和日常管理。成本控制是在產品成本形成過程中對成本的主體管理工作。成本控制作為一個管理環節，不僅促使實際成本符合成本目標、成本計劃和定額，而且自始至終以改進工作為手段，以降低成本為目標。成本日常控制的重點，一是控制高于或低于廢品率差異；二是控制計時工資的生產效益差異；三是控制材料、能源消耗量差異。
（三）認真開展成本分析工作。應定期開展成本分析工作，不斷總結降低成本的經驗，深入挖掘降低成本的潛力。成本分析應以單位產品成本分析為重點，分析產品產量、質量變動對成本的影響，深入分析材料、能源消耗定額差異，分析技術經濟指標變動對成本的影響等。
（四）建立和完善成本考核機制。成本考核是實現成本管理的有效保證，針對檢查中存在的各種問題，特別是體系執行不力，需要進一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合實際、簡潔合理、責任明確的目標成本責任考核機制。
雖然該企業成本管理還存在種種問題、面臨各種困難，但成本管理制度體系的建立運行和不斷完善必將極大地促進企業經濟效益的提高。
參考文獻
1.趙兵.施工企業成本管理，交通財會.1998.4
關鍵詞：工業企業 戰略成本管理 思考
隨著經濟全球化的不斷發展，以及我國市場經濟的日益繁榮，工業企業之間的競爭越來越激烈。在新的發展情勢下，工業企業對企業成本管理越來越重視，但傳統的成本管理方式大多追求短期利益，對企業的長期利益并不重視，結果導致企業最終喪失發展機遇。因此，企業的成本管理必須與企業的發展戰略相適應，真正做好戰略成本管理工作。
一、戰略成本管理的內涵
戰略成本管理思想是在上世紀80年代形成的，即從戰略的角度來研究成本的構成與控制。企業戰略成本管理以戰略眼光對整個企業進行管理，將企業的日常事務決策與企業的長期發展規劃相結合。在這種管理模式中，企業會將成本管理融入到各個價值鏈中，從諸多方面著手，尋求降低企業生產成本的措施，不斷提高企業的經濟效益，不斷提高企業的產品競爭力。
二、企業成本管理中存在的問題
目前，企業成本管理已經成為工業企業控制產品成本、提高企業經濟效益的重要途徑，但我國工業企業在企業成本管理方面還存在諸多方面的問題，就目前來說，主要包括以下幾個方面：首先，企業員工成本意識較弱，沒有意識到控制成本的重要性。企業職工是進行生產活動的主體，員工的素質直接關系到產品的生產成本。如果員工成本意識較強，就會在生產過程中主動控制生產成本，并且會注意節約成本；反之，如果員工成本意識較差，就很容易造成生產浪費，極大的提高了生產成本，對企業發展造成不利影響。我國很多工業企業職工素質不強，缺少成本意識，企業成本管理成效不大。其次，企業成本管理制度不健全。我國企業成本管理起步較晚，成本管理制度不完善，存在很多問題。成本管理制度不完善，成本管理工作就很難取得良好成效。目前，我國很多工業企業還缺少成本管理的意識，各項管理制度也不健全，企業成本管理工作沒有落實到實處，對企業長遠發展造成不利影響。
三、完善企業戰略成本管理的思考
（一）提高企業員工素質
企業職工是生產活動的直接參與者，員工素質高低直接影響產品生產成本，因此，要想做好企業戰略成本管理工作，就必須從基礎著手，提高企業員工的素質。為此，可以從兩個方面著手：一方面，提高員工的生產技能，加強對職工技術水平的培養，提高職工的生產水準，盡量減少生產中出現的廢品、次品，降低企業生產成本；其次，還要做好宣傳工作，向職工宣傳成本管理的好處，讓職工意識到成本管理的重要性。
（二）建立健全戰略成本管理制度
完善的成本管理制度是控制企業生產成本的重要手段，為此，企業要想真正做好戰略成本管理工作，就必須建立健全完善的成本管理制度。首先，是成本報告制度。在匯報產品成本時，不能只報告產品生產成本，還要將各個生產環節的支出羅列出來，計算產品的最終成本。其次，是產品質量控制制度。在生產中要以零缺陷為生產目標，嚴格控制產品的生產質量，如果發現產品質量問題，要立即處理，不能讓存在缺陷的產品進入下一個生產環節。最后，是產品問責制度。對于存在質量問題的產品，要追溯其責任人，對其進行處罰。
（三）做好企業文化建設工作
企業文化是企業為解決生存和發展的問題的而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。企業文化可以引導企業職工向同一個方向努力，如果在企業文化中融入成本管理文化，就可以取得事半功倍的效果。在進行企業文化建設過程中，要以人為本，將職工利益與企業利益結合起來，提高職工的生產積極性。
（四）實施正確的品牌戰略
當今世界，品牌的重要性越來越高，品牌的競爭力越來越強。實施正確的品牌戰略，打造屬于自己的知名品牌，已經成為提高企業競爭力的最重要的途徑。而品牌戰略與企業發展戰略息息相關，與企業戰略成本管理也有關聯。我國很多企業品牌眾多，但都沒有代表性，沒有自己的獨特品牌，市場定位模糊，市場競爭力不強。因此，企業必須制定正確的品牌戰略，結合自身的優勢，形成具有企業獨特特色的品牌，找準企業的市場定位，提高企業的核心競爭力。
（五）從生產源頭抓起，做好整個產業鏈的成本控制工作
就目前來說，要想做好企業戰略成本控制工作，還要與材料供應商做好協調工作，形成兩者之間的戰略聯盟。企業在進行原材料采購時，可以通過大規模采購和配套采購等多種措施，降低采購成本，進而降低產品的生產成本。為了降低采購成本，企業還可以對供應商進行整合，最終實現資源共享，此外，還要減少原材料在運輸、儲存、管理等方面的支出，盡可能的減少成本支出。
四、 結束語
綜上所述，企業成本管理已經成為提高企業競爭力，降低產品生產成本、提高企業經濟效益的重要途徑。但我國企業成本管理由于起步較晚、管理制度不完善 ，還存在各方面的問題，這些問題的存在影響了成本管理的效果，導致成本管理工作無法落實到實處，為此，針對這些存在的問題，必須采取針對性的解決措施，必須提高企業職工素質、必須建立健全戰略成本管理制度、必須做好企業文化建設工作、必須實施正確的品牌戰略、必須做好整個產業鏈的成本控制工作，只有做到這些，企業戰略成本控制工作才能落實到實處，才能取得應用的效果，企業的競爭力、經濟效益才能真正提高。
參考文獻：
[1]夏登梅.對工業企業實施戰略成本管理的思考[J].財務會計，2013
1.缺乏科學、先進的成本管理觀念
當前我國大多數的機床企業在進行成本管理時，只注重核算企業的生產成本，對企業整體的成本管理缺乏全面系統的思考，缺乏完善配套的管理組織和專業人員及相應的方法體系。近幾年來，機床企業面臨的市場競爭不斷加劇，市場環境也很復雜，很多機床企業的經營者和管理者已經逐步意識到成本管理的重要性，也根據行業自身的性質和特點，制定了相應的成本管理及控制制度，如將人力成本的降低作為各部門的考核之一，將降低采購成本作為采購部門的考核指標，但是卻沒有形成一個有效的機制，不利于實現全過程成本管理和控制的目標。機床行業成本管理觀念較為落后，很多企業仍然保持著傳統的成本觀念，將成本管理簡單地看成是對生產成本進行控制，忽視了生產運營過程中對產品成本、期間費用等環節的成本管理，缺乏全員參與成本管理的意識，管理的重心仍然停留在少部分人身上，沒有在行業內部營造一種自上而下、全員參與的全過程成本管理理念。
2.成本管理制度不夠健全和完善
我國很多機床企業沒有明確制定出企業的成本管理目標，缺乏完善的成本管理制度，實行成本控制時沒有嚴格的標準和依據可以用來參照。部分機床企業雖然象征性地制定了企業的成本管理目標，但由于缺乏制定相應配套的成本管理的具體落實措施，導致很多企業將成本管理目標流于形式，沒有具體落實，沒有真正發揮出成本控制和管理在企業運營和發展中所起的重要作用。在進行實際成本控制中，由于缺乏明確的標準和依據，導致企業設施、配件和材料的消耗不斷上升，各種費用也隨之相應增加，無法有效控制成本。同時由于國家在企業成本約束金額控制方面的法律法規不夠完善和健全，嚴重制約了企業的成本責任制，在很大程度上影響了企業成本管理的進程和效果。
3.成本管理方法較落后
目前我國大部分的機床企業在進行成本管理時，仍采用傳統的成本管理方法，雖然也在企業內部制定了一套成本管理方法體系，通過分析、預算企業的成本投入，進行相應的決策、核算及考核來實現企業的成本管理，但是這種方法最大的弊端就是它只是簡單地核算和分析成本，主要是依據歷史數據來確定成本的預算目標，而忽視了企業現有的生產能力和設備等因素，導致制定出的預算目標與企業的實際生產經營狀況相脫離，在具體落實時遇到了很多問題。此外，企業沒有對市場信息的變化情況進行科學有效地提前預測，較少運用先進的科學核算和管理方法，無法適應新時期企業成本管理的要求。
二、機床企業實施全過程成本管理的方法和途徑
1.強化全過程成本管理意識
新時期下，為了進一步推動機床業的發展，要求企業的經營者和管理者必須從思想上認識到加強成本管理的現實性意義，努力在企業內部營造一種良好的成本管理氛圍，鼓勵全體員工從思想上充分認識到成本的作用以及降低成本對企業的重要意義，不斷強化成本節約和成本效益的現代化全過程成本管理和控制觀念。機床企業相關的管理和決策人員必須從思想上改變傳統滯后的成本管理理念，不再將成本管理簡單地理解成是節約成本，而是在節約開支，降低損耗和浪費的同時，提高收入和費用的比率，樹立正確的全過程成本管理觀，從而適應新時期市場經濟發展的要求。企業管理者應該向成功企業學習先進的成本管理理念和管理制度，結合企業自身發展的實際狀況，在充分借鑒成功管理經驗的同時制定出適合企業自身發展的成本管理制度。
2.完善全過程成本管理制度
為了實現全過程成本管理，必須制定完善的成本管理制度，嚴格細密的系統性分析機床企業各個生產部門和環節的現狀。企業的生產成本管理是貫穿于企業生產經營的全過程中的，而不是孤立的，與企業各層級、各部門都有著緊密的聯系。因此，企業管理者應推行全員、全過程、全方位的成本管理理念。倡導全員的節約意識，提高每一個員工的責任心。實施企業的成本預算、成本核算及材料的消耗等由專門具體的部門和人員負責的制度。對成本的業務管理進行定期的監督和考核。此外，為了真正落實全過程成本管理制度，企業應將成本控制和激勵機制有效結合，實行嚴格的考核制度，各部門必須嚴格執行企業下達的預算成本，及時獎勵超額完成指標的部門和個人，反之則采取必要的懲罰措施。只有實施完善的全過程成本管理制度和強制性的管理措施，才能從根本上杜絕將成本管理流于形式的局面，從而真正實現成本的降低，提高經濟效益的目標。
3.優化設備管理，改進生產技術
機床企業為了提高成本管理的效率，必須進一步引進新技術，優化生產設備，從而有效地降低生產成本。采用高新技術，提升運行的經濟性，通過改造機床設備及相應裝備，可以在很大程度上實現能耗的降低，從而提高機組效率，確保安全生產。機床企業因其自身的特性，其設備和部件長期處于高轉速運轉狀態中，設備很容易出現磨損和老化，造成相關資源的浪費。針對這種情況，機床業必須成立設備檢修專門工作組，定期檢修設備和部件，消除設備隱患，大幅度地降低生產成本。此外，為了有效地控制成本，機床企業應該在生產環節中積極采用先進的技術，不斷改進生產技術，節省不必要的生產環節和工序，從而有效提高企業的生產能力。在企業生產經營過程中，應盡量減少資源不必要的損耗和浪費，對資源進行科學的回收利用和定期維修，將維修后的材料繼續投入到生產環節中加以運用，提高資源的重復利用率，最大化地為企業節約成本。
三、結語
關鍵詞：施工項目，目標成本，成本管理
Abstract: for construction project cost management, it must to do the anticipation target cost forecast control, the middle of the target cost plan execution control and afterwards actual cost accounting and target cost comparison analysis control, the construction project target cost management in the whole process of formation throughout the cost. To be effective and successful will carry out the work down.
Keywords: construction project, the goal cost, cost management
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A文章編號：
1、引言
施工項目成本是施工項目在施工中所發生的全部施工費用的總和，包括材料、機械使用費，支付的工資、獎金以及管理費。它是一個整體的、全員且分層次的、全過程動態的管理。施工項目管理是以經濟效益為中心的綜合管理。施工項目成本管理主要包括成本預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核互為條件、相互促進的各環節的管理，其中目標成本制定和目標成本控制是施工項目目標成本管理的關鍵。
2、開展目標成本管理的基本思路
在我國，目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因是：（1）目標成本的測算方式與施工現場實際的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；（2）目標成本測算沒有明確成本責任區域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現目標成本管理最重要的環節――過程控制。因此，在吸取大量成功經驗和失敗教訓的基礎上，構筑了現在推行的這套目標成本管理體系。
工程實踐表明，在建立這個體系的過程中，主要應把握好三條原則：（1）遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內容的結果負責；（2）遵循建立成本責任區域原則，設定了項目成本12個成本責任區域，力求做到在責任區域內，生產管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；（3）遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關人員將局部控制和總體控制統一起來。
目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據，成本分析較直觀，而且成本責任區域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業今后的生存和發展至關重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經實現。
3、搞好施工項目目標成本管理的要點
在企業推行施工項目目標成本管理時，應注意抓好幾個方面的具體工作，例如：
3、1進一步抓好制度建設
制定科學、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標成本管理的基礎。這些制度有工作制度、責任制度、工程技術標準和技術規程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產管理制度、財務管理制度、成本控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產管理制度、質量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責任制度主要包括工程項目管理經理負責制管理辦法、經營承包責任制、崗位責任制、成本責任制等；工程技術標準和技術規程主要包括各工程質量檢驗評定標準和規范、原材料質量標準、工藝規程、作業指導書、安全技術規程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作模仿的程序文件。
3、2不斷健全的核算價格體系
要以市場價格為導向，只有這樣，目標成本的編制才能夠準確，在企業達到一定規模的情況下，可以建立內部物資市場，以起到規模效應的作用，不管是社會市場還是企業內部市場，其價格必須以市場動態的即時價格進行測算。要加強對工程成本的準確測算，大到單項工程、小到每道工序，都必須樹立成本意識，將勞動力、材料耗用、設備使用、現場管理、臨時工程與常規措施等各方面的費用進行細化、統計、整理和分析，逐步建立和健全企業內部的核算價格體系，科學地編制每項工程具有競爭力的內部成本。
3、3持續加大經濟成本管理
人員的培訓推行項目成本管理是一項既要懂政策，又是一個專業性很強的工作。加強對經濟成本管理人員的培訓是企業提高競爭力的人才儲備工作，它將造就一批專業化的、職業化的項目經理和經濟成本管理人員。合理的制度需要有能理解制度、有專業知識、會操作的人員來執行。過去往往是“項目上馬建班子、項目完工散攤子”，缺乏對項目實施的總結、分析、經驗積累和反饋機制，致使老牌企業工程做了不少，項目管理經驗幾乎全無，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，大部分仍處在粗放型管理狀態，憑經驗來估計和處理問題，偶然性極大。因此，為了做好項目成本管理，必須加大經濟成本管理人員的培訓，由內行人來管理，使工程的進度、質量、工期和成本都處在受控狀態。
3、4充分利用和發揮計算機在成本管理中的作用
當下在國內已開發出不少用于項目管理的軟件，而且還有專門用于成本控制及管理的軟件，這樣不僅可大大地提高管理人員的工作效率，而且在輔助管理人員進行設計、決策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和發揮計算機在成本管理中的作用，可提高預測的準確性、控制的及時性，提高傳輸效率和資源共享利用率
4、結束語
在目標成本控制中，既要充分發揮企業全體職工的積極性，又要加強全過程的動態控制，嚴肅計劃，增加計劃修改調整的審批難度，使目標成本計劃真正起到指導我們開展項目管理的作用，在推行施工項目目標成本管理中，還要注重抓好制度建設、健全合理的價格體系、加強各層次操作者的培訓、利用計算機的輔助功能等工作，要注意處理好思想與工具、主動與被動、綜合與單項、基礎與應用的關系。通過幾輪循環，企業才能在目標成本管理上取得成功。
參考文獻
引言
企業各過程的執行力包括文化上，管理制度上，以及監督制度上，各過程的執行力與成本精細化管理具有潛在的關系。本文從執行力對成本精細化管理的重要性出發，以成本管理上的精細化為著眼點，分析執行各過程存在的問題，并做出執行力上的成本精細化管理對策。
一、企業執行力的提高對成本精細化管理的意義
企業的任何管理過程中工作都需要銜接，成本精細化管理也不例外，計劃需要執行，執行需要監督，而過程的最佳銜接體現了精細化管理的系統性特點，通過各個銜接過程執行力的提高，能有效提高精細化成本管理的系統性。第一，一個企業的執行力如何一定程度上體現了企業的文化如何，精簡企業文化，準確定義文化，貫徹落實全員對執行力中企業文化的理解，對于執行力的提高具有重要作用，是影響精細化管理的潛在因素；第二，目前企業存在缺少完善、嚴謹的執行力管理制度，或是管理制度缺少針對性和可行性，或是制度煩瑣難于執行等問題，進一步導致精細化管理不精準有效的問題，提高管理制度上的嚴謹性，針對性以及可行性，精簡制度，有利于執行力的有效提高，是成本精細化管理的制度保障；第三，企業監管制度不完善，缺乏先進的管控軟件和技術平臺或是監管職責不明確，未形成專門的監管部門，在監管上進行完善，對執行力的真正落實具有關鍵作用，是形成嚴密準確高效的精細化管理必然要求。
二、企業執行力上的成本精細化管理現狀及問題
（一）企業執行上的成本精細化管理現狀
1.文化現狀。目前，我國企業文化冗雜，各部門管理重點不同，管理人員對成本精細化的概念不清晰，未形成全員參與成本管理氛圍。
我國成本管理人員，對于精細化成本有著不足的認識，很多企業至今不能做到精細化成本管理，對于成本的管理上仍舊使用傳統的管理模式，即使制定了較好的精細化成本管理方案，也未能全面執行，傳統的經濟發展模式已經完全不能適應社會經濟的快速發展。因此，對于成本精細化概念的普及是非常必要的。經濟發展不再是簡單的利潤的最大化，更多的是對成本的管理上。成本精細化管理能夠為國有企業的發展帶來相應的發展，增加了國企利潤的提高。
2.管理現狀。目前企業存在缺少完善、嚴謹的執行力管理制度，或是管理制度缺少針對性和可行性，或是制度煩瑣難于執行等問題，管理制度及方式不嚴密，未制定一個有效執行的成本管理目標方案。
3.監督現狀。一方面，企業監管制度不完善，缺乏先進的管控軟件和技術平臺，或是由于專業水平欠缺，軟件運用大打折扣；另一方面，監管職責不明確，未形成專門的監管部門。
（二）成本精細化管理存在的問題
1.企業文化冗雜，成本精細化管理未形成全員參與。企業各部門成本管理氛圍未形成，很大程度上取決于企業文化的導向性，約束力和激勵性。企業文化包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。對精細化成本管理意識的導向性主要由科學的經營理念來引導，其約束力主要由企業制度和行為準則來實現，而企業精神和企業觀念對員工有重要的激勵作用。
2.管理制度不明確，缺乏針對性可行性。一方面，在給企業的成本精細化發展確定一個全新的目標，并在此基礎上建立成本預算管理體制，在體制內進行成本的管理，但未考慮到方案是否有效執行。在體系內建立不同的管理部門，在成本預算出現問題時就能夠及時有效地得到解決。但每個部門建立不同管理部門，會使部門過多，可能造成成本管理繁雜，解決了執行的有效性問題后，真正減少成本在生產等各環節的浪費，實現企業效益最大化。另一方面，目標成本測算沒有明確成本責任區域。成本目標沒有按可操作層面分解，無法真正落實到實施人和控制人身上。目標成本中各個層次和各個分塊的成本控制目標并不明確，測算方案可執行性低，測算資料形同虛設，無法落實目標成本管理最重要的環節――過程費用嚴格控制。
3.管控平臺欠缺，監管體系不到位。一方面，管控軟件及人員專業水平有待提高；另一方面，會計監管體系尤其是單位內部會計監督體系不到位，企業主管部門，會計監督中介機構，以及政府主管部門監管效率低下，監管方面執行力的降低不利于企業目標的高效執行，進一步影響到公司績效，又轉而影響到企業內部員工的執行力。
三、企業執行力上的成本精細化管理對策
（一）精簡執行力文化，樹立全員參與精細化管理觀念
加強對企業文化的建設，形成高效率高質量的執行作風，加強對全體員工的高效辦事的觀念的樹立，定期培訓，從細節上引導全體員工形成高效高質量的辦事作風。
（二）創新制度，保證制度嚴謹性可行性
創新成本管理體系，確定成本因素（主要是浪費和浪費源）和成本優勢，另外對組織機構進行整合，精簡冗余部門，減少成本在程序過程和資源上的浪費，提高管理內部的執行效率。
（三）開發管控技術及軟件平臺，監管專門化
一方面，引進先進人才，開發管控技術軟件；另一方面，單獨設立監督及管理部門，互相牽制，保證監督的執行效率，加強內外監督考核體系，將考核標準與內外會計監督體系相應的企業效益增量掛鉤，提高監管平臺執行效率，更進一步約束企業內部成本精細化管理。
地質勘察項目成本管理必須遵從一定的原則，才能保障成本管理的效果，發揮成本控制的作用。首先，成本管理應該貫徹在地質勘察項目中的各個環節，在各個施工環節中都涉及到成本控制，所以對于單位的各個部門以及相關的人員，都要調動其成本管理的積極性，加強所有員工的成本管理意識，改變過去的傳統的陳舊成本管理理念，要員工意識到成本管理并不是財務部門需要做的工作，與每一個部門都息息相關。其次，成本管理應該貫徹在項目施工的這個過程，無論是施工前準備、施工過程以及工程驗收都需要進行成本管理，而非只是在施工過程中對成本進行控制，要明白成本管理是一個連續性的過程。最后，為了保證成本管理的有效實施，在實際成本管理過程中必須明確各個部門各個階段中所有員工的職責，要有明確的成本控制目標以及詳細的成本管理細節，在項目實施過程中，要將節約的理念貫徹在每一個員工的腦海中，這是成本管理的一個重要手段，同時也是一個有效的手段。成本管理在重視成本支出的節流的同時也要注重開源，從而降低成本，實施企業的利益最大化。
二、地質勘察項目成本管理中存在的問題
（一）成本管理意識薄弱
地質勘察項目成本管理不善最根本的原因就是項目基層的管理人員缺乏成本管理意識，項目的管理人員往往更為重視地質勘察的施工和具體工作，對成本管理卻沒有引起足夠的重視，在整個項目管理中往往將成本管理分離，這都是由于項目成本管理人員的思想比較陳舊引起的。項目管理人員認為成本管理只是財務部門需要做好的工作，應當由財務部門全權負責，而并沒有意識到成本管理是需要企業的全體員工各個部門共同努力完成的工作。項目基層管理人員的成本管理意識薄弱導致全體員工的成本管理意識淡薄，所以在管理上容易造成一些基礎材料的缺失。有一些企業雖然有著強烈的成本管理意識，但往往體現在事后管理中，并沒有在事前做好成本管理以及成本預算工作。
（二）成本管理制度不完善
成本管理工作是一項比較復雜的工作，需要貫穿在地質勘察項目中的整個環節，所以做好成本管理工作必須依靠完善的成本管理制度。但是由于企業對成本管理的重視度不夠，所以往往并沒有建立完善的成本管理制度。有一些勘察單位的成本管理只是體現在表面上，成本管理制度內的約束力較差，所以空有成本管理制度但是卻并沒有可實施性，在實際工作中不可控，可操作性也不強。一些勘察單位制定了成本管理制度，但是管理制度中體現的都是施工過程成本控制和事后成本控制，缺乏施工前的成本控制體制，導致整體成本控制效果不佳。
（三）成本管理職責不明
地質勘察單位在進行成本管理時往往職責不明確，責、權、利的分配機制并不配套。地質勘察工程涉及到很多個工作環節，但是單位往往只是打著成本控制的口號，卻并沒有明確在地質勘察各個階段一個每個環節中的成本控制職責，由于職責不清容易導致部門之間的交接工作做不好，扯皮現象也時有發生，部門之間也缺乏配合，導致成本管理達不到預定的效果。有一些地質勘察單位雖然成本管理的職責明確，但是并沒有制定相應的成本管理考核機制，獎罰不分明，導致員工的成本管理積極性不高，成本管理效果不明顯。
三、完善地質勘察項目成本管理的措施
（一）加強成本控制意識
做好地質勘察項目成本管理工作最基礎的就是要提高單位全體員工的成本管理意識，鼓勵全體員工共同參與到成本管理中來，從而提高勘察單位的整體管理水平。地質勘察項目的成本控制與單位各個部門所有員工的利益都密切相關。地質勘察工程需要經歷較長的時間，并且需要較大的投入施工條件復雜并且處于不斷變化的過程，面臨著較高的風險，所以在成本管理時具有一定的難度。所以地質勘察單位更要提高提高全體員工的成本管理意識，建立有效的成本控制激勵機制，鼓勵所有員工參與到成本控制中來，充分調動員工的成本管理積極性。通過講座、宣傳會的形式管理成本管理思想，通過培訓的方式提高員工成本管理能力。
（二）建立完善的成本管理體系
在地質勘察項目的實際成本管理工作中，必須要貫徹全過程管理意識，做好事前、事中以及事后的成本管理，這些都需要依靠建立完善的成本管理體系來進行，地質勘察單位應該建立完善的全過程成本控制管理體系，這對項目的施工成本管理具有非常重要的意義。事前成本管理是指做好施工前準備工作的成本管理，首先就是要確定科學合理的施工計劃，并且制定有效的項目成本管理計劃，讓和施工有關的所有工作人員都能夠清楚地明白目標成本，并且朝著這個目標采取有效的措施對施工前的成本進行控制。在地質勘察施工期間要及時對施工的進度以及情況進行了解，并且根據實際情況對各項工作進行成本控制，同時要根據實際情況對成本目標以及指標等進行調整，減少不必要的浪費對施工成本進行控制。在項目完成后的工程驗收也要繼續做好成本管理工作。只有制定完善的全過程管理制度，才能將全過程成本管理的理念貫徹在地質勘察施工的全過程。
（三）明確成本管理職責
為了加強成本管理的有效性和可行性，地質勘察單位應該明確成本管理職責，強化員工的責、權以及利的理念。地質勘察項目的成本管理并不是一味的降低施工成本，而是必須根據地質勘察的施工特點，制定科學合理的項目管理理念和方式，所以，明確員工的職責是非常重要的。成本管理并不僅僅是財務部門的工作范疇，需要單位的各個部門共同合作來完成。所以單位必須建立完善的責權利相結合的成本管理體制，發揮主體地位的是項目經理，除了項目經理之外，還應該成本管理責任層層分解，一級一級分配下去，將所有的成本管理責任具體落實到每一個員工的工作中，由具體的人員負責。在明確了成本管理的職責之后，需要給予員工相應的權利，讓員工的職責可以真正實施，從而提高整體成本的管理效果。
四、結語
關鍵詞：公路養護；財務管理；有效措施
財務管理主要是對企業的資金、資源、支出以及收益等利用決策、預測等手段進行有效的合理分配、登記與利用，公路養護企業的財務管理部門的主要工作是對企業財務進行合理的規劃與利用，同時對于財務支出與收入的每一筆狀況進行登記，以保證企業的可持續發展。
一、公路養護企業的財務管理存在的問題
1.財務管理制度不完善
財務管理制度不完善是我國公路養護企業存在的不可否認的問題之一，其主要原因在于管理人員的管理意識過于薄弱，其對于企業的財務管理制度沒有給予足夠的重視，一般情況下，管理人員只重視財務數值而忽視了財務管理制度，因此，使得企業的財務管理滯后。并且，由于企業的財務不僅接受財務部門的管理，還需要接受單位領導的管理，同時，雙重的管理模式也為財務管理帶來了一些困難，兩大管理主體的交流一旦不夠緊密，則會導致財務管理的數據出錯、財務核算不規范等。
2.財務管理力度不到位
財務管理是公路養護企業管理的重要內容之一，而公路養護企業對于財務管理的力度不到位，則導致企業內部的資金無法得到很好的利用，例如，在一個項目的競標中，由于對于企業內部的資金么沒有清楚的認識，因此，對于投資項目的未來發展方向、收益以及投資方向等都沒有明確的認識，所以，極其容易造成資金的浪費。企業應該對企業內部的資金進行全面的核算，可是，目前我國企業的預算制度形同虛設，財務管理制度無法發揮其本來的作用效果，其主要原因還是歸咎于財務管理的力度不到位。
3.成本管理存在明顯不足
成本管理是提高公路養護企業效益極其重要的手段之一，在一個公路養護項目中，其材料成本是不斷提升的，而競標價格則是不斷下降的，因此，成本管理對于未來的利潤的影響是極其巨大的。但是，目前我國的大部分企業都缺乏必要的成本控制意識，例如，在進行項目預算時，往往是根據當前物價與以往經驗進行預算；在進行人工費用的發放時，即使對于員工費用數目有較為嚴格的控制，但是對于人員數量卻沒有嚴格的控制，使得一些部門擁有動手腳的機會，使得項目成本升高。同時，對于項目材料的管理不善與浪費也是導致成本增高的原因之一。
4.財務管理手段落后
目前，伴隨著計算機電子技術在生活中的使用越來越廣泛，財務管理也越來越趨近于電子化。但是，目前我國利用計算機進行財務管理的企業只是極小一部分的，大部分的公路養護企業并不懂得使用計算機進行財務管理，其工作效率低下，對于財務信息沒有辦法及時地搜集與記錄，因此，企業對于成本管理沒有實時的精確掌握。而即使小部分已經使用了計算機化的財務管理模式，可是卻只是作為擺設，無法發揮其本身的作用，從而導致資源的浪費。
二、公路養護企業的財務管理的有效措施
1.完善財務管理制度
財務管理制度對于企業的財務管理需要有全面的、精確的掌控，其主要在于幫助公路養護企業達到成本最小化、利益最大化的目的，因此，管理人員對于財務管理制度的落實與完善應該給予重視，從而保證企業的可持續發展。同時，管理人員應該保證制度的落實，使得企業運行的制度化與規范化。
2.加強財務管理力度
財務管理是企業管理的重要環節，加強財務管理對于企業的可持續發展具有不可替代的作用，加強財務管理主要有以下三大手段，第一，全面推廣財務管理制度；第二，加強對于企業內部資金的監控與掌握，對于每個項目的成本要有明確的預算，第三，建立統一的核算制度，避免因為核算標準不同而造成的漏洞。
3.加強成本管理
對于加強成本管理主要有以下三個步驟，首先，應該深化公路養護企業的財務管理制度，包括對于人員管理、成本管理等制度的改革；其次，控制項目成本，主要是在材料、人員管理等方面入手從而達到節約成本的目的，例如使用獎懲機制來對工程中的材料浪費現象進行整治，從而達到減少浪費、節約成本的目的；最后，公路養護企業需要定時定期地機械設備進行檢查維修，避免因為機器故障而造成的損失。
4.更新財務管理方式
為了跟上市場高速發展的潮流，公路養護企業需要對自身的管理手段及時進行更新。財務管理的電子化是企業管理的必然趨勢，企業需要建立自己的財務管理系統，以提升財務管理的效率，節約人力資源。同時，計算機系統對于財務管理的控制較為全面與及時，在高速運動的市場經濟時代，公路養護企業需要摒棄傳統的財務管理模式。
三、結論
綜上所述，財務管理對于公路養護企業的經濟發展具有其無可替代的重要性，本文主要針對公路養護企業的財務管理存在的問題進行簡單分析，其主要問題為財務管理制度不完善、財務管理力度不到位、成本管理存在明顯不足以及財務管理手段落后，同時，本文還針對以上問題提出了有效的解決措施，例如完善財務管理制度、加強財務管理力度以及更新財務管理方式等，僅供參考。
參考文獻
1、精細化財務管理概述
財務精細化管理，就是在法律允許的條件下，對供電企業財務工作實施的管理工作，包括財務工作細分、工作流程優化、財務目標整理、企業決策等等，根據此制定科學的管理模式。其具體表現在以下幾個方面：（1）將供電企業財務管理的每一項工作進行細分，并落實責任人，實現對財務管理工作的個人細節控制；（2）對每一項細分的財務工作，制定相應的工作制度，為財務管理工作提供有力的依據；（3）制定合理的監督制度，對每一項細分的財務工作實施有效的監督，提升財務工作的質量。（4）對每一項細分財務工作的細節、事件、數據等實施有效記錄，方面財務工作的統一管理，提升企業應對問題的能力。
2、供電公司實施財務精細化管理存在的問題
我國的大多供電企業在進行財務管理過程中，都存在不同程度中的問題，主要體現在兩個方面，第一就是我國供電企業進行財務管理的技術落后，第二是缺乏財務控制精細化管理的觀念。
目前，我國絕大部分供電企業進行財務管理中的成本預算都是根據陳舊的歷史數據，利用現有的地質條件、生產工具、設備等因素進行。對于企業的成本一般是按照行政區域進行劃分的，但是企業在進行成本管理時并沒有考慮行政區域中各個企業項目之間存在的差異；對于成本的控制，一般都是通過行政約束以及制度懲罰等手段，對于現場施工環節以及成本的動因等方面并沒有加以考慮；大部分的供電企業雖然也建立了自己的成本管理體系，包括預測、計劃、核對、考核、控制、分析等，但是成本管理的體系只是停留在對成本簡單的核算以及分析上，沒有結合市場信息進行，這與目前市場經濟體系下的企業發展相違背。
對于企業財務的管理，包括對生產管理以及產品的銷售管理，現階段我國的絕大多數供電企業都對電力的生產成本很重視，卻忽視了其銷售的成本，這也是我國供電企業缺乏成本管理觀念的體現。這種缺乏成本管理觀念的現象必將導致企業的生產與銷售脫節，脫節的后果就可能是企業資金在運行時消費在很多不必要的環節中，增加了企業的成本，不利于企業對成本的控制。
3、應對供電公司財務精細化管理問題的措施
3.1、樹立企業精細化成本管理的觀念
在供電企業中，進行精細化財務管理主要還得需要廣大企業員工的共同努力，所以企業必須堅持以人為本的管理理念，充分的調動員工的積極性，發揮員工的聰明才智，在對人員進行良好的管理基礎上，其他管理就會降低管理難度。第一步，企業要不斷的進行精細化財務管理宣傳，增強廣大員工的精細化意識，主要是在日常生產經營過程中，讓企業員工自覺養成企業精細化成本控制與自身利益掛鉤的言行，這樣就能逐漸形成以精細化理念為主的企業成本控制文化；第二步，要加強對企業員工進行相應的教育、培訓活動，這是因為進行企業精細化成本管理首要前提就是提高企業員工的整體素質，員工素質提高可以最大程度上發揮精細化管理的作用，將精細化成本管理的觀念深入每一個員工的心中。
3.2、設立相應的精細化成本管理制度
每一項管理進行都離不開相應制度的支持，所以在供電企業財務管理中應用精細化理念，也必須建立精細化成本管理制度。建立精細化成本管理制度過程中，要按照“將企業目標都精細到個人，將人人都精細到崗位”模式，對企業精細化財務管理的內容、技術、績效、責任等都設立相應的管理制度。這樣做得好處就是能讓每一個崗位上都有專人進行負責，每一件企業事務都有相應的人員進行管理。對于成本的控制，要將企業的成本進行分解，并明確每一項成本的直接負責人，由企業的管理層將成本的指標進行分配，分配到企業中相應的崗位，并落實到個人。另外，對于成本歸口的管理也要做到位，確保成本歸口管理的嚴謹性、科學合理性。對于煤炭企業精細化成本管理制度，一定要結合本企業實際的情況，針對企業成本管理中存在的問題，做到精細化成本管理制度的科學合理性。
3.3、加強供電企業的技術創新
對于供電企業的精細化財務管理，只有增強企業技術創新的力度，才能有效的增加精細化成本管理的效率。利用先進的技術手段，為供電企業進行財務控制提供準確的數據資料，準確的數據資料可以避免企業在做重大決策上出現錯誤的現象，減少不必要的投資，同時也能實現對資源的合理利用，這些都是進行企業財務管理管理的重要環節。供電企業的生產技術應該服務于企業對財務的控制，只有將技術與財務的管理相聯合起來，才能真正意義上利用高新技術實現企業生產成本的節約。另外，對于供電企業的安全問題方面，供電安全生產也是保證企業進行成本有效控制的基礎。供電企業在生產過程中，一旦發生重大的安全事故，對企業的成本上直接產生影響，所以利用科學的技術，加強供電企業的安全管理，健全安全防護措施，避免發生重大的安全事故。
1 概述
施工企業想要在激烈的競爭之中，搶占更多的市場份額，就需要對招投標的價格進行周密的市場調查，了解市場的行情，對投標項目進行精密的計算，以提高企業中標的命中率。施工企業能否在招投標管理工作中脫穎而出，主要取決于自身的財務成本管理能否全面有效地控制。當前施工企業財務成本管理中存在著一些問題，限制了企業正常的經營和發展，只有采用積極有效的措施和手段，并有效地去解決，才能出精品，才能提高企業的經濟效益及在建筑市場上競爭力。
2 施工企業財務成本管理的重要內容
任何一個想要有效促進企業全面發展的企業，在其生產經營過程中，就必須做好自身的內部管理工作，而企業財務管理又是重中之重，施工企業也不會例外。成本主要是指企業生產產品和提供服務的過程中產生的消耗，其中通常能夠包括材料的消耗、勞動力的支付以及機械設備的維修費用等。成本管理是指企業生產經營過程中按照成本的工費、料費、機械使用費、其他費用及間接費五大要素進行分類、歸集、分析、控制、考核等嚴格、科學地進行管理，其目的是對企業進行嚴格的、科學的管控，保證企業獲得最大的經濟效益和市場效益。針對施工企業進行財務成本管理，主要是指以施工企業的項目整個施工階段簽訂的責任成本為目標，進行相應的財務管理工作。施工企業按責任成本對自身在項目整個施工生產消耗中產生的和成本相關的多種因素進行規劃、核算、分析、控制、考核，并幫助項目采用一系列的預防和調控措施，把財務成本管理落實到項目的整個過程中，達到全面控制的作用。
3 當前施工企業財務成本管理中存在的問題
3.1 施工企業財務成本管理使用的制度不夠完善
施工企業必須擁有完善健全的財務成本管理制度，并以此作為保障和指導，企業才能向良性發展。但目前大多數企業都不僅缺乏相應的制度，而且缺乏相應的財務成本管理的理念，導致管理工作的基礎較為薄弱，影響到了施工企業財務成本管理目標的實現，使得企業財務成本管理成為一紙空文，不能有效地起到監督和管理職能。施工企業財務管理部門主要是進行算賬、報賬、記賬和編制財務報表等工作，由于財務成本管理制度的不夠完備，導致企業日常工作之間極易出現一些漏洞，尤其是發生一些財務方面的問題時，如果無法及時有效地解決，就會給施工企業進行后續的經營造成一定的負面影響。財務成本管理制度不完善，導致施工企業在對成本進行控制時出現資金利用不合理的現象。
3.2 各個部門之間的目標不夠一致
施工企業在進行正常的經營之時，一般情況下項目部主要是負責組織施工，將資金使用情況分別按周、月和年進行向上級單位進行預報，并在實際操作時按預報進行管控，忽視了如何降低成本關鍵環節。財務部門通常只是會對成本進行核算，針對其中可能實現的利潤進行計算，而忽略了用責任成本來控制實際成本。部分施工企業的項目部雖然在施工前都會與公司簽訂責任成本，但在后續的材料選購、勞務施工隊伍的選擇以及設備租賃之時，沒有將成本進行二次分解，即不能將管理部門和施工作業隊按各自應負擔的責任按照成本費用責任中心進行合理分工，更不用說分解責任預算，項目的編制的預算成本很多時候只是走走形式，沒有在思想上重視，也更談不上通過采取合同形式明確各方的責權利來達到節約成本，增加項目效益的目的，使得財務無法對成本進行有效的控制、分析和管理，也就無法給企業帶來更大的經濟效益。
3.3 成本預測效果相對落后
施工企業在投標之前按常規會根據項目的標地，結合當前市場信息進行詳盡的測算工作，以確定項目是否可行或是否能以最低的報價中標，這是當前國際施工企業承包工程項目的常用做法。但是從我國施工企業的現實情況來看，并不完全是這樣，大部分對于成本測算工作不夠重視，直接跳過了這個環節，致使施工企業在投標報價時，對于項目可能預計會發生多少成本費用、實現多少利潤不能做到心知肚明，這往往會影響企業是否中標或雖已中標但是否能有盈利的最終結果。
3.4 財務成本管理的方式不夠嚴謹導致管理水平較為低下
作為財務成本管理責任人，必須具有較強的綜合素質，即包括專業性的知識技能以及實踐操作的業務經驗等，他們自身的綜合素質將會在很大程度上影響到財務成本管理的效果和水平。當前我國施工企業在進行財務成本管理的時候，管理人員自身的素質不高是常見的事情，這就使得施工企業要想通過財務成本管理達到提高企業經濟的目的，成為了紙上談兵。財務成本管理人員自身的水平不高，以及散漫的工作態度，使得他們對項目成本只能做到歸集、核算，但不能為項目管理者及時提供分析，從而造成項目成本控制不到位甚至失控，財務成本管理變成一紙空文。
4 施工企業財務成本管理的對策
4.1 建立完善的財務成本管理制度
當前施工企業財務成本管理制度的不夠全面，已經成為影響財務成本管理工作順利進行的一個重要因素，想要有效解決這個問題，需要建立起完善的財務成本管理制度。施工企業在建立財務成本管理制度的時候，需要從自身發展的情況出發，對企業各方面財務的情況進行綜合性的調查，同時施工企業還可以對國內外先進經驗進行有效的吸取和借鑒。施工企業需要對市場經濟變化的信息進行全面有效的掌握，為后續進行相應的財務管理工作，建立相對完善的財務成本管理制度，提供良好的前提條件。
4.2 制定良好的財務成本管理目標成本
施工企業的成本管理是一個全方位管理的過程，想要有效提高管理的水平和質量，需要項目財務部門嚴格按照項目責任成本進行管控，在項目開工前要參與做好前期策劃，對項目的各個部門和環節進行全面了解，做好前期的施工組織，預測施工過程中可能會出現的各種問題，及時編制項目責任成本預算。然后根據責任成本對項目進行二次分解，將責任成本落實到各項目管理中心，通過項目責任成本管理把責任分解到部門、落實到個人，對影響成本管理的因素及事件進行跟蹤、排查，及時制定整改措施，防范經營風險，以樹立責任成本管控的嚴肅性；把施工過程中的問題因素及時遏制，對發生的不合理、不合規的成本，及時提出，及時解決，以防范不必要的經營風險；當企業將出現超責任成本的預警情況時，應及時與項目管理者匯報，并分析出現預警的原因，更好地發揮財務成本管理的作用，為企業帶來更大的經濟效益，同時對于在財務成本管理方面表現優秀或責任心不強的人員進行相應的獎勵和懲罰，這樣能夠增強財務成本管理工作人員的管理意識，并提升財務成本管理人員的積極性。
4.3 提升財務成本管理工作人員的綜合素質
一個企業財務成本管理工作人員的綜合素質的優劣，將會對財務成本管理工作的最終完成效果產生十分重要的影響，針對當前施工企業財務成本管理人員業務能力不足的情況，需要對其組織定期的培訓工作。施工企業樹立起培養優秀人才的良好經營意識，對財務成本管理定期開展相應的技術培訓活動，讓財務成本管理人員在日常的培訓工作當中，增加自身對?務成本管理工作的理解和認識，以提升自身對該項工作的適應性，從而能夠為財務成本管理工作提供大量的優秀管理人員。另外，施工企業還可以舉辦一些財務成本管理職業道德的競賽，提高財務人員對財務成本管理的意識，從而提升施工企業財務成本管理的整體水平，降低企業的生產經營成本。
4.4 將財務成本管理工作積極貫徹到施工建設的全過程之中
施工企業的財務成本管理不能僅僅針對項目的責任成本進行管理和控制，還需要對施工建設的全過程進行管控，將財務成本管理意識貫徹、落實到企業施工生產的全過程，使其對每個施工環節的成本進行控制。在保證工程項目施工進度和良好施工質量的前提下，將財務成本管理工作積極融入到工程施工管理中，對項目成本進行規劃、核算、分析、控制、考核，從而達到有效提升施工企業的經濟效益的目的。
關鍵詞：高校；后勤飲食服務；成本管理
中圖分類號：G64 文獻標識碼：A 文章編號：1005-5312（2014）06-0280-01
一、高校后勤飲食服務成本管理中存在的主要問題剖析
（一）對成本管理對象與內容認識不清
高校后勤飲食服務成本管理的對象絕大多數還處在傳統的成本管理上，主要以食堂內部的生產服務過程為對象，從降低消耗、節約費用考慮，側重于對成本的核算，而對其供應與銷售環節考慮不多，對于外部的價值鏈更是視而不見。沒有從戰略管理的高度去考慮成本管理的內涵，忽視潛在的損失，未對成本實行全方位的控制，導致管理對象的殘缺性和表面化。
（二）管理責任不明確，成本管理主體缺位
長期以來，高校后勤飲食服務成本管理一直認為成本、效益都應由領導和財務部門負責，而把各部門班組的職工只看作生產者。廣大員工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體。沒有全員性的參與，要想實現成本控制的目標只是空談。
（三）成本管理制度不完善、執行力度不到位
現時的高校后勤飲食服務成本管理不是全面的、系統的，成本的控制偏重于事后的反饋，而事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，隨意性強，成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，結果導致事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算。一些原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結果仍存在吃大鍋飯現象、搞平均主義；為考核制定的獎懲措施很難兌現，能否實現經營目標結果差別不大，甚至虧了也可找個理由來搪塞，因為這些部門經理都有各自的“靠山”，不是輕易能作處理的。
二、精細化管理的應對措施
精細化管理是一種企業管理理念，作為現代工業化時代的一個產物，它是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求。所謂的精細化管理，是指在產品生產過程中，實施精細化設計、精細化物流、精細化銷售等一系列規范化的生產管理方式，把管理過程中抽象轉為具體、表層轉入深層，使其生產流程和管理流程得以最大程度優化，從而實現利潤的最大化。精細化管理是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。精細化管理以精心為態度，以精細為過程，以精品為成績。
（一）大力加強精細化管理的學習和宣傳
精細化管理是一種管理方法，也是一種理念、一種做事態度、一種精益求精的文化。實施精細化管理，僅有領導認識高還不行，還必須做好理念、行為、規范、崗位標準的滲透、宣傳，使其成為每個員工嶄新的心智模式和精神家園。推行精細化管理的首要任務就是要引入這一理念，還要使其盡快被廣大員工理解和認同。要讓員工充分認識到精細化管理決不是將簡單的工作復雜化、無謂地增加工作量，而是要通過落實責任、量化細節、加強監督等措施，使各項工作逐步走上規范化、標準化的軌道，以有效地降低重復勞動所帶來的額外工作量，在提高工作效率和工作質量的同時，有效降低生產和管理成本，增強市場競爭力。
（二）加強精細化管理制度建設
精細化管理的精髓在于各種業務流程的細化、標準化。每一種行為，都有其合理的表現方式，如何做，何時做，做到什么程度，都要在管理制度上作出明確規定。科學的管理制度，是精細化管理的基礎工程。高校后勤飲食服務應在崗位調查的基礎上，按照“以人為本，制度至上，規范運作，精細管理”的工作思路，組織人員著手完善成本管理制度，將制度和標準落實到每個人、每個工種、每個崗位、每道工序、每項工作、每個動作，力求建立起科學合理、切實可行的評價體系和考核機制。同時，還必須加強精細化管理的企業文化建設，這將有助于管理主體主觀能動性的發揮。
（三）加強精細化管理目標的落實和考核，強化精細化管理制度的執行剛性
關鍵詞：房地產企業；財務成本管理；現狀；對策
一、引言
房屋建筑工程是我國現代化建設的主要內容，而存在房屋建筑的地方就會有房地產存在，所以房地產行業在市場發展中也越來越迅速而其中的競爭也越來越激烈，而促進企業進一步發展的辦法就是加強企業財務成本管理，但是現階段房地產企業財務成本管理不容樂觀需要及時提出改善對策。
二、房地產企業財務成本管理現狀
現在的房地產企業在激烈的市場競爭中發展緩慢，其中存在的很多問題都與財務成本有關，所以必須要了解房地產企業財務成本管理現狀。1.管理者對財務管理漠不關心。對于企業來說財務成本管理是企業向前發展的基本要求，只有明確企業現行的資金狀況才能更好的制定企業下一步發展決策，但是現在的企業管理者把大部分的注意力都投入到企業經濟提升與規模擴大之中，對企業內部財務成本管理漠不關心，這也在一定的程度上導致企業管理者對不了解企業資金狀況，從而做出錯誤的決定，阻礙了企業進一步發展。另一方面，企業內部管理人員對企業財務的日常工作包括財務報表、記賬以及資金流動等財務工作都不夠重視，造成企業財務混亂，非常不利于企業以后的發展，同時還不允許財務工作人員參與到財務管理的過程中，這些現狀在一定的程度上導致企業的應用資金籌備不足，導致企業各項財務款項不明確。也為房地產企業的進一步發展造成了不良的影響。2.資金管理存在巨大風險。由于房地產企業的發展依靠于建筑工程，其發展的資金來源渠道比較狹窄，在某些方面來說資金來源無法跟上企業發展的腳步，尤其是對現在的社會來說，我國的現代化建設發展迅速，建筑工程發展迅速導致房地產企業發展也越來越快，所以現階段的房地產企業也越來越大，但是在企業發展以及規模擴大的過程中少不了資金支持，以至于狹窄的資金渠道無法滿足企業持續發展。資金管理存在巨大的風險，間歇性的資金投入造成企業發展走向下坡路，與此同時由于資金管理不明造成企業資金流動方向不明造成企業的資金周轉不同，長此以往很有可能導致企業的破產。而且在現階段房地產企業的發展普遍追求更高的回報，將大量的資金都投資于中心城市，對一些小型的資金項目不夠重視，造成嚴重的資金管理偏差，這種資金管理上存在的風險極有可能導致企業破產。3.企業中的財務工作人員素質低。財務工作人員掌握著企業發展的命脈，必須要有極高的素質，包括他們的業務素質、道德素質以及責任意識，對于現在很多的房地產企業來說，財務管理部門沒有受到足夠重視所以其作人員對要求也比較低。所以在很多的財務管理工作者都是企業家族成員并沒有多少的專業素質，這種狀況非常不利于企業的發展，這些工作人員沒有足夠的專業素質在遇到一些問題時不能夠及時處理并解決，同時也會導致這些工作人員的責任意識越來越低，他們不能夠意識到財務管理對企業發展的重要性，所以在工作中他們也不會對財務管理工作認真負責，久而久之就會養成懶惰的心理，長期下去會嚴重影響到企業的發展與進步。4.現行的財務管理制度不完善。管理制度是一個部門乃至整個企業發展的基礎和根基，如果沒有完善的管理制度也就造成企業發展的根基不穩，在競爭之中必然會被無情的淘汰，對于現在的房地產企業更是如此，由于企業內部對財務管理工作莫不關心，導致財務管理部門沒有完善的財務管理制度，沒有系統的管理制度一直制約財務管理工作的常進行，財務資金方面工作無法正常的運行。從而生成在財務成本管理方面的各項缺陷。更何況企業財務部門是企業發展核心，把握著企業發展命脈，其中不健全的管理制度讓工作人員無法找到工作方向和目標，慢慢的讓工作人員失去應有的工作熱情，也就無法讓財務管理工作步入正規化和系統化，更無法解決財務成本管理中存在的諸多問題。
三、房地產企業財務成本管理的改善對策
雖然現在房地產企業存在著很多的財務問題，但是企業中也實施了很多改善對策解決其中存在的問題。1.企業管理者加強重視。管理者對企業財務部門的態度一直是首要問題，由于企業管理者對財務部門不夠重視導致財務成本管理工作存在著很多的問題，所以在現階段管理者要加強對財務管理部門的重視，意識到財務管理工作對企業發展的重要性，同時也要對企業財務管理工作人員進行嚴格地管理，重新管理財務部門的資金管理工作，讓企業中財務工作人員積極參與到企業財務管理中來，認真負責財務管理的工作細節，責任到人，充分發揮財務管理工作人員作用，明確資金流動的方向以及各項資金流動說明。2.合理的調整企業資金。在房地產企業的財務管理工作中存在資金管理風險問題，造成這種現象的主要原因就是資金來源狹窄無法適應現代企業發展的腳步，為了改善這一個弊端企業就要擴大資金來源，盡量讓資金來源能夠適應現在房地產企業的發展和規模的擴大。另外在資金管理方面也要做好充足的準備，隨時做好資金處理中出現問題的準備，對于企業的資金流動要做好財務報表，對于企業內部的每一筆資金都能有明確的標注。同時資金的管理要進行多方面的投資，不能只把投資專注于大型城市中，要做好每一項投資都能夠進行統籌發展，使企業內部的資金發展和投資保持在平衡的狀態，完善企業內部的各項設施，規避企業內部的風險，有效的避免企業內部間歇性投資造成財務資金的管理風險。3.加強工作人員的素質。財務工作人員是企業財務部門發展不可或缺的一份子同時在其中扮演著關鍵的決策，而且企業財務管理部門是企業發展的關鍵，如果工作人員的素質不高會嚴重影響到財務管理的正常工作，長此以往就會嚴重阻礙企業正常的發展，所以對于工作人員一定要有嚴格的素質要求，尤其是對于現在的房地產企業來說更是如此。財務工作人員的專業素質要求也越來越高，同時也不能忽略工作人員的道德意識以及責任意識，對于財務工作人員要定期的進行專業素質培訓適當的傳授一些專業經驗，還要讓他們明白工作任務對企業發展的重要性，增強他們的責任意識和道德素質，讓他們在以后的工作中更加認真的負責，減少在財務管理中的失誤，從而有效的避免企業的財務風險。4.健全財務成本管理制度。企業的財務成本管理是企業財務部門的一項進本工作也是最重要的一項工作，而這項工作的首要條件就是要有完善的管理制度，如果沒有健全的制度財務管理工作者根本無法明確工作目標和工作方向，也不會了解財務成本管理的基本內容，所以在進行這項工作之前必須要完善財務管理制度，完善的管理制度。不僅有利于財務管理工作能夠順利穩定的運行，同時還能夠起到約束財務管理的工作人員，讓他們在財務管理的工作中將工作做的更加完善，而且還能更加有效的解決諸多的財務問題，在一定程度上為企業的發展提供巨大的幫助。另一方面，完善財務管理制度能夠讓企業內部的資金流動和管理更加有序的進行，進一步促進企業的發展和提高。5.建立健全財務成本管理體系。首先，設立專門成本管理部門，全程管理企業成本，總工程師、財務總監、預算經理等是成本管理部門的主要成員；其次，落實成本責任制，建立健全監督考核機制，權利與責任要分明，具體落實成本管理目標；第三，建立獎懲機制，以此調動起員工的積極主動性；最后，采取措施以保證財務管理有效實施，如在實施項目過程中采用工程量清單進行成本管理控制。
四、結語
房地產企業在現在的社會發展中非常迅速，同時激烈的市場競爭也能夠讓他們意識到企業中財務成本管理工作中存在的不足，現在企業內部資金和財務管理雖然成系統化但是依然存在很大的不足，很多的房地產企業正在積極的尋求改善對策并付諸實施，相信在未來能夠很好的解決現存的問題。
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