時間：2023-08-31 16:08:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理中存在的問題，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
近年來，化工工程項目管理出現了很大的改變，專業化分包取得了很大的發展。很多總承包方主要承擔整體的管理職責，然后由分包商來完成具體的施工任務，而且分包商也越來越朝著精細化、專業化的方向發展。但是化工廠工程項目分包管理中仍然存在很多問題，如果無法很好解決這些問題，會給總承包方帶來很多風險、也給業主將來投產埋下禍根，造成生產停車而造成損失。同時也不利于分包市場的發展。下面筆者主要針對化工廠工程項目分包管理中存在的一些問題進行探討分析，并且提出了相應的解決辦法及主要的發展趨勢。
1 當前化工廠工程項目分包管理中存在的主要問題
1.1 并沒有形成有效的專業化市場，分包管理機制有待進一步完善
當前很多化工廠的分包專業化市場并未完全建立，選擇分包單位的時候，由于專業分包的工程技術復雜，只重視資質滿足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細致。同時分包工程一些單位搞資質掛靠，導致總包管理比較混亂，這樣會大大增加經營風險，同時工程施工質量難以控制。
1.2 分包商采用的材料質量不過關，施工工期延遲
很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會在材料上動手腳，采用的材料質量不合格，想要以次充好，這樣會直接影響到整個項目工程的施工質量水平，使工程項目施工質量無法達到相應的規范標準，最終會使總承包方承擔巨大的經濟損失，在名譽上也會有很大的損失。同時，有的分包商因為資金、自身管理等諸多方面的原因。
1.3 分包合同條款內容存在諸多不合理之處，導致合同管理較為混亂
化工廠工程項目會涉及到很多方面的內容，特別是一些大規模的工程項目會有很多單位工程，這樣也就很難準確的劃分專業工程分包過程的范圍，導致分包合同工程內容和分包結算工程內容存在很大出入。同時，在簽訂分包合同的過程中，隨意定價，主要的經濟條款非常不準確，而且分包合同的計價標準和計價依據并沒有和總包合同保持一致。其次，化工廠既沒有安排專人負責分包工程合同，也沒有建立合同管理臺帳，常常會出現超撥款以及重復計價等問題。
2 進一步完善化工廠工程項目分包管理的對策
2.1 建立健全的分包管理機制
化工廠應該建立一套長效的分包管理機制，提高企業管理的規范性，這樣有利于降低化工廠的經營風險以及項目工程的分包成本。首先應該對化工廠工程項目的分包管理工作進行市場化處理，建立科學的公開招標運作機制。同時，應該制定規范、標準、科學的分包工程招標方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過程中會出現漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應該制定嚴格的分包工程管理辦法，并且制定科學、完善的分包工程項目管理系統。為了避免出現分包結算漏洞，有必要制定規范、科學、完善的工作效能考核機制，并且進一步完善對外分包結算審計制度。
2.2 把好材料質量關卡，做好工程項目的進度管理
分包合同中應該具體規定分包商采購的設備、材料等技術參數、規格、品牌及質量等要求，盡可能使分包商采購的材料、設備和相應的設計規定保持一致，如果設備、材料沒有達到相應的設計要求、質量要求，就嚴禁進場。實施工程項目的過程中，總承包方質檢人員一定要嚴格控制分包商的過程質量，如果施工工序沒有達到相應的質量要求拒絕簽收，并且督促分包商進行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問題，總承包方應該根據具體的工程項目制定一套科學、合理的總進度計劃，并且對各分包商的計劃工期進行嚴格控制，而且應該在合同中提出明確的要求。各分包商應該合理預測可能會對工程項目工期有所影響的相關因素，并且提前制定好相應的解決方案，確保實際施工進度和事先預測的計劃進度保持一致。
2.3 完善分包合同條款內容，提高合同管理的規范化
首先應該規范化工廠工程項目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統一制式，也應該明確雙方的權利、義務，還應該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實施范圍、主要工作內容。其次，應該明確規定分包方文明施工、安全生產、施工工期、施工質量等各方面管理目標，制定具體的資金撥付以及材料驗收等要求。同時，應該統一分包項目的計價原則以及計量依據，使分包合同以及總包合同的計價標準以及計價依據保持相同，這樣也有利于項目計價控制以及成本控制。其次，應該制定嚴格的分包結算審核審批程序，根據每項分包項目完成情況進行審核，以防重復計價或者漏項。另外，應該嚴格根據分包合同中提出的工程結算辦法驗收、計價分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續后才可以撥款，不可以補辦手續。
3 化工廠工程項目分包管理的發展趨勢
未來化工廠工程項目分包管理應該朝著專業化更高的方向發展，具體而言總包方應該朝著管理方向發展，而分包商應該朝著專業施工方向發展。總承包方會將更多的施工任務交給分包商完成，分包商也會不斷提高自己的專業核心競爭力，而分包商會外包一些重要性不是很強的輔工作，讓專業性更高的分包商完成。同時，未來化工廠工程項目分包管理組織的靈活性會越來越高，組織界限也會越來越模糊，總分包更多的會根據具體的任務組建臨時性團隊小組完成具體的工作任務，分包商會越來越多的參與到總承包項目團隊中。其次，工程項目分包管理的規范化程度會越來越高，合同管理的地位也會越來越突出，分包商的授權度也會逐漸提高，相應的也會賦予分包商更大的權力，總承包商的服務也會越來越周到、細致。
4 結語
綜上所述，化工廠工程項目管理工作中應該高度重視分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的資源，使總承包方以及分包方實現雙贏，促進分包市場的健康、穩定發展。
關鍵詞：分包管理問題 改進措施
工程項目分包是施工企業彌補資源不足的一種手段，分包工程的管理在現代工程的建設中具有非常重要的作用，一旦分包工程的質量和進度得不到有效的控制和管理，勢必就會給工程的建設帶來損失，給總承包單位的信譽也會帶來很大的負面影響。下面就工程項目分包管理過程中可能出現的一些矛盾和問題進行分析。
目前，好多施工企業的分包管理仍較粗放，合同意識還很淡薄，存在有與分包商的合同簽訂不及時的現象，造成了合同管理風險，也影響了雙方的和諧。
針對出現的此類問題，應該加強招標、簽約、分包項目實施過程、結算等全方位的管理。開工前必須簽訂分包合同，保證分包商的合法權益，施工中嚴格按照合同履行，竣工后按照合同及時關閉，在確保企業利益的前提下，實現共贏。
在分包管理過程中，還會出現現場協調方面的問題。施工中分包商不以項目總體大局為重，不按照主體工程的施工需要進行工序安排；為節約成本，在施工中減少設備和人員的投入，推卸進度滯后的責任、逃避質量管理責任；同一標段土石方工程與勞務工程由兩家分包商施工時，各自為戰，按照自己的計劃施工，相互之間不進行溝通，施工點不一，施工工序雜亂，管溝開挖早于焊接，出現塌方現象影響下溝，對于施工中出現的各種問題，雙方基于各自利益都極力推卸責任，嚴重影響了工程進度。
而如果同一標段標段土石方、勞務均為同一家分包商負責，工序銜接緊密，施工組織有序，就不會發生類似問題。因此要探索推廣分包模式，將同一段落土石方工程與勞務工程分包給同一家分包商，有助于現場施工工序間的相互協調，使得工序間相互推諉、互不配合的狀況消失。
針對以上出現的現場協調問題，應該從以下幾個方面加以改進和防范。
應該在分包合同中要明確要求分包商有協調配合義務，分包商的施工要以主體工程的需要和施工規范的要求為標準進行工序安排。
現場管理中，發包方要通過日常或定期的協調會，幫助解決現場施工中存在的問題，有利于加深分包商與發包方之間的溝通和了解，加快整個工程項目的推進。
發包方要隨時掌控分包商的施工組織安排、設備投入狀況、人員調整情況等，并加強對分包商內、外關系的協調和存在問題的解決等。
對分包商的管理，應牢牢把握工程的主導權，并事先準備好替代和應對方案，形成合理、有效的制衡機制。
分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表現在：在長輸管線施工中，隨著在建工程規模的迅速擴張，作業機組及作業點大量增加，導致項目部管理人員嚴重不足，在工程分包比重較大的情況下，大部分設備由分包商提供，弱化了項目部在項目上的主導地位；對分包工程的進度、質量、安全、成本管理等缺乏必要的指導和監管手段；對履約能力差的分包方予以清退的成本過高，也難于清退，項目部制定的風險防范措施不能發揮作用。這類不規范現象往往造成項目履約不力。
針對這種情況，應該從以下幾個方面加強對分包商施工過程的控制，嚴禁以包代管：
強化分包工程過程管理，對分包商的工程進度、質量保障、合同履行、安全環保、管理服務、施工記錄、資料管理、工程結算等環節進行全過程的管控、監督。
安全環保管理方面，繼續貫徹落實《安全生產金規鐵律》和《加強質量與安全環保管理的十項措施》，要求分包商必須配備專職的安全人員，完善各項規章制度，操作手嚴格按照操作規程操作，施工人員勞保佩戴齊全，杜絕出現安全隱患。加強分包商的安全培訓，灌輸我們的企業安全管理理念。
質量管理方面，重點加大管道連頭死口焊接、防腐補口、管線與光纜埋深、管內清潔、水工保護、地基處理、隧道砌襯等質量環節上的管控力度，嚴格按照施工規范和設計要求對各施工工序進行質量檢查，發現不符合項立即要求分包商限期整改，嚴格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準進場，杜絕出現質量隱患。
在施工中，分包商的安全管理方面也存在著不少問題：例如：安全管理人員配置不足或者變動頻繁、管理機構不健全、現場HSE管理力量不足、在施工中，分包商對HSE管理工作重視程度不夠、投入少，這些都會為現場HSE管理留下諸多安全隱患。
針對出現的此種HSE管理中的問題，應著重從以下幾個方面加以改進和防范：
項目開工前要求分包商確定HSE專職管理人員，由項目部統一進行培訓后考核上崗，在工程建設過程中不得隨意更換HSE管理員，如有變動必須經項目部同意。
分包商HSE管理人員應對施工人員進行詳細的HSE交底，并把班前講話作為每天的安全教育講堂，使每個施工人員時刻明白所施工項目可能存在的安全隱患和風險，掌握為保證施工安全而采取的措施；施工過程中，HSE監督員應緊盯現場，及時發現現場存在的安全風險并制訂消減措施。
分包合同簽訂時，項目部和分包商應同時簽訂HSE管理責任書，以此引起分包商對現場HSE管理的重視，并有效轉移項目部的HSE管理風險。
工程開工前，承包商HSE負責人應對分包商的HSE現場監督員進行崗前培訓，并對施工人員進行詳細的HSE交底；項目部HSE管理人員應定期巡視施工現場，及時指出施工過程中發生的違章操作等HSE隱患并予以糾正，必要時責令停工整改，確保安全生產。
針對分包商安全意識嚴重缺乏的問題，項目部要加大培訓力度，針對分包商的特點制定培訓計劃和培訓內容，同時培訓的時間和方式要靈活，使培訓變為一種常態化的管理手段。
本文通過對工程項目分包管理中出現的問題進行深刻的分析，并結合這些問題提出了解決辦法或防范措施，希望能夠有效的解決工程建設項目分包管理工作中存在的問題，從而推動工程建設企業的發展。
水利水電工程中標后分包現象普遍存在，中國對水利水電工程分包以法律形式作出了相應規定，在合法的情況下進行工程分包要注重分包工程的管理，好的分包管理政策在一定程度上提升企業的企業形象和經濟利益。文章從水利水電分包管理的基本原則出發，分析了水利水電工程設計分包產生的原因和其主要的影響因素，指出了目前水利水電工程設計分包管理中存在的問題，并針對問題提出相應的對策。
關鍵詞:
水利水電工程;基本原則;設計外包;市場競爭;質量管理;進度監控
《中國人民共和國招標投標法實施條例》中規定:“中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”合法的項目分包在水利水電工程建設中是被允許的，但企業必須對分包項目進行監督和管理，并負有連帶責任［1－2］。
1工程設計分包產生的原因
分包是企業在資源有限的條件下，為爭取市場競爭優勢而采取的一種經營管理方式［3］。在現代互聯網普及的大數據時代，各個企業的技術都在飛快進步，企業為了保持競爭優勢，必須集中精力在核心技術上，必須精簡管理層，不然復雜的管理層將成為企業發展的累贅，所以企業為了保證自己的核心競爭力，不得不將部分非主體工程分包出去，采取合作管理的模式，獲得更好的發展。工程設計分包具有自己獨特的優勢，首先工程設計分包可以改善對核心項目的支持作用，使企業盈利變得整體化［5］。其次可以打破傳統的行業界限，形成跨行業戰略合作，有效增強彼此的競爭力，達到合作共贏的效果。最后還有助于企業項目整體成本的降低，使資源得到最優的分配。根據2009－2015年勘測設計業務板塊成本情況(如表1)可看出勘測設計成本呈現的趨勢是先增長后降低，承包企業為了保證核心競爭力與成本的整體性，會將非核心業務進行分包。現代市場競爭環境與工程設計分包獨特的優勢是工程設計分包產生的主要因素。
2工程分包的基本原則
在目前的市場競爭環境中，工程分包是每個水利水電工程企業必須具備的，工程實施的復雜性，也決定了工程分包管理的難度，分包管理的完成度和效果，影響著企業的企業形象和企業利益，所以企業一定要重視水利水電工程的分包管理，要培養高效率、高素質的管理團隊，完善管理制度［4］。企業不能回避工程分包管理，要克服水利水電分包管理中存在的問題，要嚴格遵守水利水電分包管理的原則，使企業健康有序的發展。水利水電工程分包原則如下:1)工程分包的承包人必須依法開展分包工程，杜絕再次分包。2)工程分包商必須持有營業執照，具有法人資格及相應的施工質資。3)工程分包項目的價格不能超出工程項目總價值的30%。4)承包商與分包商之間必須簽訂嚴格的法律合同，分包出去的工程必須嚴格按照合同規定進行施工。
3目前中國水利水電設計分包存在的問題
3.1資源分配不合理
目前國內的水利水電工程勘測設計企業之中尚未在內部成立專門的資源市場部門的情況仍普遍存在，因而使得在企業內部實現資源共享的情況較難實現，從而使得企業在進行新項目的分包時，不能及時了解到自身企業的可用資源，影響到企業進行分包項目時的競爭［6］。由于對自身企業資質了解的不完全也會導致企業自身在進行項目分包時，對分包商的資質以及信譽等評審不夠全面和規范，在影響到企業自身經濟效益的同時，還對整個市場的健康穩健發展產生一定的影響。
3.2分包合同的簽訂規范度不夠
由于水利水電工程勘測設計企業內部資源分配缺陷的存在，也影響到企業內部對于合同訂立規范制定以及審核，比如分包合同更多的停留在形式上、沒有制定或者是制定之后并未推行規范化的分包合同范本，導致分包合同中諸多條款不明確甚至存在分包合同內容不全面的情況，從而導致先干活而后再訂立合同又或者是邊干活邊訂立合同的情況較為普遍的存在，除了容易導致經濟糾紛摩擦發生之外，還對工程的建設質量造成不可估量的影響。
3.3專業人才的缺失
很多分包過程中，第三方一般都在工程建設上，對于設計第三方管理人才甚是缺乏，對于設計方管理，基本都采取設計公司內部人員進行，這對工程來說會存在著一定的偏移，設計公司的管理人員會傾向于自身公司的利益觀，而不注重質量關。而由工程方進行管理則會出現，對設計方所涉及的圖紙產生異議或者不明確設計理念的狀況出現，因此在第三方管理上就應該有這方面的人才，及對水利水電工程具有扎實的功底，同時對設計圖紙與管理又具備一定的專業知識，這樣不但可以保證雙方的工程實施進度，更能夠將設計發揮的更好。確保工程順利進行［7］。
4提高水利水電勘測設計企業的分包管理效率的措施
4.1合理分配資源
根據企業自身優勢以及所具備的資源，對于企業內部資源以及部門進行科學、合理的劃分，以實現企業利益的最大化和辦事效率的高速化。面對強烈的市場競爭，企業需要對自身資源進行靈活的安排和最大化的利用，引進先進的管理理念，在不斷實踐的基礎上進行適當的調整，以適應水利水電勘測設計企業分包合同訂立為目的。如此不僅可以實現企業利潤的增長，還可以促進該行業健康穩健發展。
4.2規范分包合同
有關管理部門積極出臺相關的管理政策，并嚴格執行，對水利水電勘測設計企業的合同進行定期以及不定期的檢查或是抽查，督促企業積極做好合同的規范化。水利水電勘測設計企業內部積極建立健全完善的合同訂立制度，并成立專門部門，對公司簽訂合同進行監察，確保企業自身合同訂立符合企業自身流程，如此不僅可以大大減少經濟糾紛的發生，還可以保障建設工程的質量。
4.3培養和引進專業人才
人才的引進和培養需要企業自身管理部門的培養和提拔。就企業而言，可以建立公平、公正、公開、合理的晉升制度以及人才培養計劃，注重在企業內部進行人才的培養以及提升，企業內部人員最了解公司的實際情況以及行業動態，從企業內部途徑晉升上的人才能夠最大化的滿足企業自身發展的需求。與此同時，也需要管理部門的積極培養［8］。
5結語
綜上所述，本文闡釋水利水電勘測設計企業分包管理產生的原因，分包原則，管理方法，并分析了水利水電勘測設計企業分包管理之中存在的問題，在此基礎之上進行應對策略的分析，以期促進國內水利水電勘測設計分包管理的穩健發展。與此同時，本文由于篇幅有限，相關問題的闡述尚不全面，還需要在今后的理論研究以及實踐之中進行不斷的總結及研究。
參考文獻:
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【關鍵詞】水電工程 分包管理 監管
一、當前我國水電工程分包管理面臨的困境
工程成本、質量、進度監管乏力。當前，我國水電工程在簽訂分包合同后，成本、質量、進度監管乏力。集中體現在以下幾點：成本上，不少項目部在簽訂分包合同后，不愿采取相關監管措施，對工程關注不夠；不少分包商在分包合同談判時，為了盡量縮減成本投入，提出按舊工藝擬定分包單價，因而造成了施工成本增加。該部分被分包商均攤到分包單價中；不少水電工程對管理重視不夠，讓分包商有機可乘，進而造成了工程成本不斷增加。質量上，不少水電工程施工對施工監管重視程度不夠，采取的監管措施與施工實際情況脫節，甚至把質量監管責任推給質量部門，這就使得分包商有機會偷工減料，如促進鋼筋間距增大、促使噴混凝土厚度降低等，進而促使施工質量不斷降低，甚至可能帶來安全隱患。進度上，很多分包商僅僅關注利潤，對施工進入缺乏應有的重視，需要督促才能跟上進度。總之，盡管項目部采取了不少措施以消除水電工程分包管理中面臨的問題，但是，工程成本、質量、進度監管依然是制約分包管理的重要因素。
工程分包合同尚不完善。當前，不少水電工程分包合同存在一定的漏洞，而且存在“霸王條款”。這損害了合同雙方的利益，一定程度上也給國家造成損失。在擬定施工雙方分包合同過程中，管理粗放，關于稅費、材料、設備、水電、施工人員保險額繳納等的規定不明確，從而容易帶來相應的資金流失。在實際工作中，不少工程是先干然后補全合同，這就造成了工程竣工需要結算，但合同依然尚未訂立。同時，較為復雜的人際關系使得分包商憑關系接工程，其資質難以得到保證。而且由于是關系戶，在合同訂立上重視不夠，這就造成了部分分包商利用合同漏洞控告項目部。總起來說，上述問題體現了水電工程分包合同不完善，存在著不少漏洞。
二、著力強化水電工程分包管理的基本思路
著力強化水電工程成本監管力度。加大水電工程成本監管力度，是著力強化水電工程分包管理的保證。要擬定合理的定額，促進定額管理機制不斷健全，為分包單價提供相關信息。作為施工企業，要摸清企業的真正實力，不斷對內部定額進行適當修正，切實增強其市場競爭力和影響力；眾所周知，成本監管的重點，就是要控制好材料費用。因此，要促進材料管理不斷完善，重點抓好材料的收發、領退，尤其是在各個核算主體間的轉移，必須要嚴格清點程序，合理規范填制憑證，簡化和嚴格審批程序，堅決取締亂領、用現象。要組織相關人員定時清查施工現場材料，徹底消除浪費、盜竊等現象。要狠抓施工流程，有效減少施工不當引發的材料損壞。要嚴把入口關，加大對進入工地材料的核查，杜絕不合格材料進入工地而造成相關的補救費用；要促進原始記錄機制不斷健全，構建記錄人員與技術、設備、施工機構協調機制，重點抓好原始記錄的錄入、保存、審查工作，為成本監管、施工賠償提供相關有用信息。
加快健全水電工程質量監管機制。加快健全水電工程質量監管機制，是著力強化水電工程分包管理的關鍵。要想促進工程質量顯著提升，必須要從以下幾點抓好質量監控。要嚴格按照施工合同，選拔高素質、實踐經驗豐富的人員組成質量監管部門，狠抓原材料的質量，重點抓好施工過程中的質量和計量支付環節，實現質量、進度、效益三者協調統一，做好工程驗收工作；要嚴格按照相關要求，比如關鍵技術和管理骨干具備豐富的工作經驗；具備良好的企業信譽和業績；在與本單位和其他單位合作過程中無不良記錄，等等，選拔資質優秀的分包隊企業；要組織相關人員成立工程質量監察小組，定期或不定期對施工現場進行檢查，不斷強化與總包單位相關人員的技術溝通，進一步強化對分包工程的質量安全核查，抓好對材料、設備的安全檢查，重點做好施工工序和安全文明施工的清查；要切實做好分包工程竣工驗收工作，重點核查施工是否符合設計圖、施工方案等要求，對于其中存在的問題應要求分包隊進行整改。要抓好竣工相關文字材料審查工作，將所有資料上交到總包單位，在總包單位核對之后，如遇到資料不完整的應責令分包單位補全材料。
不斷完善水電工程進度監管制度。不斷完善水電工程進度監管制度，是著力強化水電工程分包管理的重點。要不斷完善工程進度管理制度，督促項目部設置專門的計劃員，科學預測工程進度。建立周會制度，在會上認真解決好施工中遇到的困難和問題，切實提升工程進度專題會的頻次。妥善處理好進度計劃、實際施工情況的關系，倘若二者不一致，應及時組織相關人員核查原因，深入摸清工程進度狀況，督促有關單位加快進度，以確保按時按質完工。
著力促進分包合同更加精細化。促進分包合同更加精細化，是著力強化水電工程分包管理的基礎。進一步強化分包合同管理，明確分包方案、合同形式，制定科學合理的分包計劃，對合同范圍、詢價等進行明確規定，重點要對合同履行、變更、索賠等給出詳細的規定。逐步規范項目分包程序，重點做好前期分包工作，比如組織人員制定分包計劃；明確工作范圍、開工和竣工期限等；在中標后進一步細化分包計劃。要采取窮舉法，把組成合同價格的因素羅列，結合工程實際對其進行排列，更加科學合理的確定分包合同范圍，從而形成工程項目招標書，為理清和詢價提供強有力的依據。
參考文獻：
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關鍵詞： 水利工程，分包管理
For water conservancy project construction management to explore the subcontract
ZhouWu
Guizhou liuzhi two feet the bouyei nationality township ShuiLiZhan
Abstract: water conservancy project is to optimize the construction industry organization structure, lower costs, and higher efficiency needs. Engineering subcontract management in relation to construction enterprise's performance, credit and economic benefit. However, some problems exist in the subcontract management. How to do well the subcontract management is the main work of this paper.
Keywords: water conservancy project, the subcontract management
中圖分類號： TV 文獻標識碼： A 文章編號：
一、水利工程分包管理存在的問題
我國具體實踐和宏觀調整的非常不相配套，從各個角度來考慮，國內水利工程分包施工存在三個方面的大問題：
1、分包方案適合于實際工程科學的選擇工程分包方案，是決定工程建設實施成功的重要因素。這成為制約分包管理的決定性因素，也是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不對的分包方案，就肯定會增加項目部的管理環節，增加管理費用。
2、缺乏最有效的進度監控手段、成本以及質量分包合同簽訂后，缺乏監控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就會使用舊方法施工而不選擇使用新方法，以致造成成本的增加；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，主要的還是缺乏強有效的監控機構與體系，從而使施工質量無法得到保證，就會造成安全隱患與質量隱患；絕大部分的分包商很少關心進度更關心利潤。
3、對分包合同管理比較粗糙，分包合同的條款不完善。目前的許多水利施工分包合同存在著相當多的霸王條款，以至于存在很多合同漏洞，有時候還成了一種形式，造成合同雙方均不利，更甚至就會給國家帶來嚴重的損失；管理上也是屬于粗放型的，嚴重的影響項目部的規范管理以及實現總體效益目標。
二、加強水利工程施工分包管理的措施和對存在問題的解決
以上所提到的問題普通存在的，所以給項目部的管理帶來了很大難度。為了解決以上問題，我們可以探討和總結一些適合的工程項目分包管理的方法。
(一)運用層次分析法
運用層次分析法首選分包方案層次分析法（AHP）是一種將定量和定性分析相結合的多個目標決策分析法。逐層分解是采取在對具有層次結構的整體問題綜合評價，進一步變為多個單準則的評價問題，然后進行綜合多個單準則評價。可以調整和檢驗比較鏈上的傳遞性，也就是可接受程度一致性的檢驗。對于匯集全部比較的信息矩陣集，然后使用線性代數理論方法進行處理。找出實質性的、深層次的綜合信息作為決策。這種分析法主要運用在環境科學領域與安全科學。
(二)分包成本監控制度進行細化
項目管理的核心是成本監控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占總價的70%以上，成本監控的主要內容是施工成本。（1）建立起完善的成本監控體系并且需要制定好一套符合實際市場的內部施工定額，做好成本計劃與下達成本監控指標給分包商，與此同時其用來作為分包商業績考核的依據之一。成本監控的過程中，成本責任是項目經理以及各專業管理人員的，當然相應地享有一定的權力，如財權和用人權等。（2）實行全過程控制施工項目成本的發生涉及到項目的整個期間。所以要從投標開始到中標后的實施以及竣工驗交必須實行全過程的成本監控。投標階段要做好成本的預測，并且簽好合同；中標后施工的過程中，施工方案及分包方案與施工組織設計需要進行優化，提高勞動生產的效率，成本目標和成本計劃必須制定好，采用經濟和技術相結合的方法，控制好成本；竣工驗收階段更要及時辦理好追加的合同價款以及工程結算，并且做好成本的分析與核算。除此之外，還需加強合同的管理，弄好工程的索賠，重要的還是提高項目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包單價工程直接成本是指在施工項目過程中的措施費、人工費、材料費、機械使用費及其他直接費用。分包主要就是控制分包單價，在確保分包商的最低利潤基礎上，盡量的降低分包單價。（4）加強質量管理，控制質量成本確保工程的質量，向業主提供滿意的產品，是每個施工單位應盡的基本義務與責任，優良的質量是能夠樹立良好的企業形象，并且為企業的長遠發展奠定了基礎。所以，應該重視提高工程質量水平，需要制定合理的質量目標，明白施工成本目標和質量目標的關系，盡最大的能力去降低質量成本。
(三)嚴肅分包過程中的進度監控制度
進度監控一般都是體現在計劃，包括工程項目總進度計劃、進度計劃及單項工程進度。投資效益的發揮關系到水利工程建設項目能夠在預定的時間內建設完成并且能夠投入使用。所以，進行有效的控制水利工程項目進度，使其能夠順利的達到預定的目標，這是在項目實施過程中與進行水利工程建設項目管理中心任務的一項重要環節。但是，水利工程建設項目移民難、技術復雜、投資大、工期長、環境條件差等影響工期因素多，從而造成進度監控風險大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建設整體效益中最敏感的因素就是建設工期。在保證工程質量的前提下，工程建設的各方都是千方百計使工程按期建成。所以，擺在工程師而前的重要任務是怎樣有效地進行進度監控。
(四)細化合同文件，實施動態管理
改進分包合同條款，盡量避免合同風險：分包工程的合同管理，在研究確定合適的分包方案和合同方式的同時還要制定相應分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進行合同洽談直至形成完整的合同文件。其重點是對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等全部活動實施有力的監控。對專業的工程分包合同，除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，更關鍵是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
(五)創建分包管理臺帳，實行動態管理
建立管理臺帳包括項目預算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還應利于分包工程的決算工作。
三、結語
總之，在水利工程的分包管理上，企業還需合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻:
【關鍵詞】建筑工程 分包管理 風險控制
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
隨著建筑業的高速發展，建筑項目的要求越來越高，要求企業在項目上更加的專業化、質量和服務更加的成本化，不少建筑企業開始轉變以往的大而全的管理理念，向精而強努力，降低成本、提高利潤、向專業化的方向發展。
1.建筑工程分包管理產生的原因
1.1工程技術的要求
總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內的所有的專業的施工能力，在技術、人員、設備、資金、管理等各個方面一應俱全，為了彌補這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業分包，更為有效率的利用社會資源，承擔原來自己無法獨立承擔的工程項目，擴大自己的經營范圍，增加收入。
1.2實現最大經濟效益
有些項目工程的專業性要求非常強，但是有很高的經濟效益，受專業性的限制，總承包商自己承擔下來有時會力不從心，所以將它分包出去，分給那些報價低而又有能力的分包商承擔，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經濟效益。
1.3轉移或減少風險
工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風險也可以通過分包進行部分轉移或者減少，這樣大家共享盈利共擔風險，能夠提高工程經濟效益。
1.4業主的要求
在目前的經濟環境下，業主對建筑工程的施工存在一定的話語權，為了達到自己對工程施工效率的要求，部分業主會明確要求總承包商將一些工程中的項目分包出去，以便快速高質的完成項目工程。
2.建筑工程分包管理存在的風險
2.1違法分包的風險
有些項目工程的分包不能滿足法律的相關規定或者是不能夠達到法律的相應的要求，主要表現在以下幾個要件的缺陷上：
（1）主體要件缺陷
項目承包過程涉及的法律條文規定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責任和義務，將承包的全部工程轉包給他人，或者是以分包的名義分別轉包給其他承包單位。
（2）意思表示要件缺陷
在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關約定，也沒有取得建設單位的認可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規定建筑單位私自轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人冒充本企業的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的風險
（1）合同訂立的不規范
建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規范，條款不嚴密的風險。分包合同的簽訂不僅關系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發生糾紛以后如何依據法律進行解決的重大問題。分包合同的不規范隱藏著發生相關問題責任無法正常劃分的風險。
（2）管理制度的缺陷，造成工程質量和安全的風險
目前有些建筑企業內部的分包管理體系不夠健全，缺少相應的分包管理制度，導致一些信譽較差的分包單位在沒有經過正常的招標程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經濟利益而偷工減料，造成工程項目的質量不合格，存在安全風險。
3.如何規避建筑工程項目分包管理中存在的風險
3.1加強法律學習，強化風險意識
我國實現依法治國的戰略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業生產的經營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領導和項目經理等相關管理人員的法律意識，風險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等法律的學習，把項目分包管理的風險從源頭上降到最低。
《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業主招標文件及總包合同中均明確規定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結構也分包出去。如此嚴重的違法行為給施工質量帶來了巨大的隱患，導致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權威，其負面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。目前，大部分施工企業對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。
3.2完善企業的管理制度，依法規范分包管理的環節
為了減少相關管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風險責任，要進行企業管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標時，嚴把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴格的履行合約的要求，依法依規格進行工程款的結算、合同變更、竣工結算等程序，使風險管理制度化、規范化。
3.3嚴格依法經營，規避施工分包合同管理的風險
施工單位要嚴格依法經營，健全管理機制，嚴格監管分包合同的資格預審、合同評審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關工程量變更及單價調整；不可抗力事件的損失承擔；工期、竣工驗收條件、方法、標準；違約責任等與總包合同約定的內容必須一致，規避合同管理上的風險。
4、以包代管的風險
在分包管理中，往往總包單位的少數領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結構復雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設工程的順利進行產生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場形象、信譽等無形資產。
5、工程分包管理的對策與措施：
5.1、創建分包管理臺賬，列清楚明細。
管理臺賬的建立包含項目預算臺賬、項目施工圖臺賬、分包合同清單臺賬、分包變更臺賬及對比臺賬等的建立。以上述臺賬為基礎建立起來的項目工程臺賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態管理。使項目在建設過程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結束時進行分包工程的結算工作。
5.2、細化合同文件，實行動態管理。
完善分包合同條款，規避合同風險。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結束等全部活動實施有效的監督控制。關鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，對每一個節點進行考核，進度、質量、安全考核都要與經濟掛鉤，制定獎懲辦法，及時進行調控。
5.3、嚴肅分包過程中的進度監控制度。
工程建設項目一般都是投資大、工期長，影響工期的因素多，進度監控風險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設工期成為了工程建設整體效益中最敏感的因素。在確保工程質量的前提下，工程建設各方都要是千方百計地促使工程按期建成。
【關鍵詞】工程施工；分包管理；風險；解決措施；提高管理
一、建筑工程分包管理的基本概念
建筑工程分包一般是指遵照工程承包的合同，將承包的工程或是部分工程交給第三方完成，前提是征得第一承包人與工程的發包方的同意。該項關系中承包人負責工程的發包，分包人負責承包工程，第三方承包人對于工程的最終成果需對前兩方擔當一部分責任。除此以外，工程分包的種類有兩種，這兩種充性質上分為專業分包和勞務分包。前一種又叫專業工程分包，一般是總承包人將自己所承包的相關工程發給具有一定專業水平的施工企業來完成。后一種也被稱為勞務作業分包，指的是總承包人或是相關的專業承包人將其承包的勞務作業分給勞務分包企業來完成。為了區分這兩種種類的分包行為，2007年，建設部出臺了相關的法律條款，來對其進行了進一步的專業定義，來規范指導其工程的分包管理，使其實際操作過程變得清晰明了。
二、建筑工程分包的風險
眾所周知，任何行業都具有一定的風險，建筑工程分包也不例外，一般而言其風險有以下幾種原因：（1）法律上的風險。目前，我國法律對于工程分包的行為做了相關的規范與約束，規定了任何違反法律或是行政法規而簽訂的合同都屬無效合同，該合同不受法律的保護。而現今有不少的施工企業簽訂的合同中，有一部分是利用合同的形式來隱藏其非法目的，該合同事實上也屬無效合同。（2）管理上的風險。建筑企業內部對于分包管理沒有一套健全、全面的管理制度，這使得一部分工程沒有按照必要的程序就被分包給一些不合要求、信譽不佳的分包單位。同時由于分包合同簽訂的不規范合理，相關條款沒有明確嚴整，在工程完成的過程中就很容易出現工程的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等條項的約定模糊不清或是遺漏，導致分包合同很難順利履行，造成工程的延期。（3）分包市場上的風險。由于分包市場的不規范，不良競爭或是缺乏競爭機制就導致了分包市場上的風險，一般而言造成這種風險的原因有兩種，其一是施工單位在工程完成的過程中，為了減少不必要的干擾而順利完成工程就得得到相關部門的配合，但是這些部門的配合往往因為個人利益而要求施工單位將一部分工程分包，從而在成分包單位的良莠不齊，魚龍混雜，各種關系、利益互相作用，有些分包單位根本不能完成工程卻又不能不分，這就造成了工程進度的延期與質量的降低。其二是一些承包工程的價格偏低，一些分包單位因為無利可圖，就將其分包后又轉包，造成層層分包的現象，而最后完成工程的是一些能力不合要求的城鄉包工頭，使得工程的質量大打折扣。（4）偷工減料現象普遍。因為層層分包現象的出現，在分包的過程中存在著地位的不平等，這樣就使得分包的協議中責、權、利的不合理性，有些分包單價低而分包條件比較嚴苛，使得分包人的利益被壓縮的很低或是根本沒有利益，這就使得工程完成的過程中，分包人為了自身的利益而出現偷工減料、工期延遲等后果，影響工程的順利完成。（5）監理人員對分包單位審核不嚴格。根據合同相關的規定來說，監理人員對于分包單位資質的鑒定具有一定的責任與權利，但由于各方關系復雜，監管人員往往為了平衡各方利益而采取睜一只眼閉一只眼的態度，這使得其監督的職責在很大程度上不能發揮作用，對于施工過程中合同、質量等等的管理造成不便，影響工程的實施。
三、企業提高管理減少風險的管理措施
（1）建立健全管理機構。分包工作的管理需要很多方面諸如經濟、法律等等的綜合應用，其本身具有廣泛的涉及面與綜合性使得管理的難度很大，由此，建立專門的相關機構對其進行管理控制就顯得相當重要。通過有效的管理手段使得分包工作的順利進行是提高企業管理以及降低分包風險的措施之一。一般來說，企業可以成立專門的項目組，以經理為組長，各相關部門協調負責管理的合同管理小組，負責管理日常的分包工作的進行，小組內部可以更具項目的不同再分為各自的項目合同小組，來對分包進行管理，同時協調各方關系，平衡企業內部分包管理，同時設立專門的合同管理人員來對項目分包工作進行監督負責，保證其日常工作正常運行。（2）健全各項規章制度，明確可分包工程范圍。由于分包工作本身具有一定的復雜性，單是建立相關機制是很難對其規范管理的。由此，在不違反國家制定的法律法規的條件下，企業可以根據自身內部實際環境制定健全的規章制度來對分包工作進行管理。一般而言，需包括以下幾點：確定可分包的工程范圍、明確工程分包時所需的報告以及審批程序、明確分包方資格審查與選用的有關規定、 明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質量，履約有關規定。其中可分包工程范圍需得根據我國的《建筑法》、《合同法》等法律的相關條款進行明確，企業根據自身承包的工程的情況來進行分包，分清哪些可分哪些不可分，合理規范的進行分包工作，這樣在實際的分包工作中就能避免出現誤包導致的違法行為，順利進展分包工作。除此以外，分包時也要進過正常的報告、審批，以保證所分包的工程是合法分包，其中分包對的原因是企業現有技術設備無法滿足工程完成的要求與高新技術。通過這些規章制度，能夠有效的避免違法分包行為而造成的企業部分項目分包，部分項目卻存在著資源閑置浪費，效率低下等問題的后果，提高企業的工程分包管理。同時也要對分包方資格等進行挑選，以避免無能力或是無設備的分包隊分包工程，這在保證合同履行和分包管理等方面都將起到極其重要積極的作用。（3）嚴格審核分包方的資格，為分包方建立檔案。分包方實力的好壞在很大程度上可以影響分包工程的質量和施工過程中的工程管理，企業在遵守相關法律條款的同時也要做好以下幾點工作。其一是分包的工程須由該企業的相關管理部門對于分包隊伍進行統一管理，對其進行檔案記錄，尤其是首次分包的工程隊伍，要嚴格做好資格的審查工作。其二是企業在確定分包項目后，采取模擬招標的方式選擇施工隊伍，即考核施工隊伍的相關對價款、施工組織、投入的人員、設備等等方面的能力，再選擇其中符合條件的隊伍。其三是加強對于分包的隊伍的能力的管理，實時對相關隊伍的合同履行能力進行考核并將結果記錄在案，對于考核結果表現好的可放心使用，結果差的不再使用。其四是加強分包過程的控制，分包工作的正常運行，離不開分包合同的合法簽訂與履行，對其過程的控制能夠確保分包合同的切實履行。（4）加強分包管理的隱性風險控制。分包管理的隱形風險一般表現在是包代管的風險上，對包代管風險進行控制能夠有效控制分包管理中的風險。在分包管理的過程中，總包單位以及其下屬二級單位的少數領導常常以為分包的合同簽訂以后出現的一切問題都由分包方自行解決與承擔，由此，在工程實施的過程中，只派很少人進行監管，在發生重大問題無法解決時才會急忙組織人員進行彌補挽救。在這種情況下，總包單位很難推卸其重大法律責任與風險后果，不但要依法承擔分包工程所發生的關于質量、工期等等方面問題的賠償，還要承擔相關的行政處罰。
總而言之，隨著我國社會的不斷進步，建筑行業的不斷發展，工程的管理關系越發重大。建立健全的管理制度對于施工企業工程分包具有積極的作用，相關措施的實施能大大減低分包工作中存在的風險，對于其中包含的復雜的利益關系也能起到一定的平衡作用，促進管理水平的提高。施工單位工程施工管理需在合法的情況下，減小或是避免分包風險的出現。
參 考 文 獻
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關鍵詞：建筑工程；分包工程；工程管理
中圖分類號： TS958.1+7 文獻標識碼： A
一．引言
隨著建筑工程項目的發展，項目規模越來越大，結構越來越復雜，涉及的工種越來越多，而項目的總承包單位則可以將部分工程分包給有相應資質的分包單位。建筑工程的主體結構必須由總承包單位完成。分包活動的表現形式是多種多樣的，因此，為了有效保證建筑工程的質量、進度、安全，必須做好分包管理。
二. 建筑工程管理中分包管理存在的問題
1.安全問題
建筑工程安全事故的頻發造成了不良社會影響，而在分包管理中，許多分包單位認為安全工作應是總承包單位的工作，于是在工作中不注重安全管理，對安全工作的技術投入和資金投入都較少，給工程施工埋下了安全隱患。
2.質量問題
由于總承包商往往是將自己無法做好的項目分包給各個分包單位，而這些分包單位在這些項目中有自己的專業優勢，他們了解市場行情，了解各種施工材料的性能、品質等。在施工中為了獲得高利潤，往往會利用自己的信息優勢而采用劣質材料，這些材料與優質材料的性能差不多，但是其品質和價格卻相差甚遠，而材料的問題就直接帶來了工程質量問題。甚至有的分包單位沒有按照相關技術標準進行施工，工程質量不達標。
3.進度問題
建筑工程項目一旦無法如期完工，就會帶來賠償的問題。而總承包單位如果沒有與分包單位協調好各個環節的施工，那么就極有可能帶來進度的延誤問題。總承包單位制定的施工計劃存在缺陷、分包單位管理不善、總承包單位沒有協調好各個工種之間的關系等，都會對進度造成一定的影響。
4.協調問題
分包管理是一個非常系統的工作，需要總承包商與各個分包商之間的協調，大家站在統一的立場上做好建筑工程項目的質量、進度和造價。但是，在實際的管理中，總承包單位很難協調自己與分包單位、分包單位與分包單位之間的關系，分包單位往往是站在自己的立場上考慮問題，忽略了項目的整體系統性，只做好自身的施工管理，占用工作面、材料、機械設備等，甚至為了自己工作的便利而造成料場或道路的堵塞問題。當無法順利解決問題時，往往就會造成項目施工效率降低、項目成本增加。
三.提高建筑分包工程管理的策略
1.健全管理體系，完善管理機制，提高內部管理水平
我國民營企業的常見通病之一就是管理的松散和隨意。良好的施工項目需要良好的執行團隊才能保證確保其貫徹執行，而良好的執行團隊要靠有效的管理制度和具備執行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工項目，就要采用工作責任細分制度，明確各個部門在項目施工責任重的職責，按照制度和流程對工程進行要求和管理，形成一體化的管理隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。建立健全管理體系，工程公司要充分重視管理層的責任，牢牢把握為企業戰略服務的原則；管理人員要牽頭系統分析和設計制度流程，減少流程設計的不合理和矛盾，關注不同部門之間的流程接口和利益分配，有效確保所有制度和流程能相互協調、互不矛盾、互為補充。
2. 加強合同管理
簽訂分包合同時，為了確保工程質量、施工進度、安全，降低總承包商的施工風險，應在合同中明確規定不得將此項目轉包或是再次分包。同時，還需要明確規定施工中所要用到的機械設備、材料，要求分包單位派遣有一定專業技能水平的施工隊伍來施工，確保施工質量。簽訂合同之后，總承包單位要按照合同的內容嚴格控制分包單位的行為。確保分包單位選擇合適的材料、機械設備，派遣具有一定職稱和管理水平的技術、管理人員，以確保施工質量。當施工中發生矛盾時，總承包商要學會用合同說話，用合同來維護自己的利益，盡量避免出現扯皮現象。
3. 加強過程管控，強化施工管理
分包管理工作是一項系統工程，在施工過程中存在著很多不確定性因素，因此，在施工成長中一定要加強管控，強化施工管理，保證分包隊伍在施工過程中履行合同承諾，保障質量、安全受控。并且要重視安全教育與培訓，同時要具有計劃性與系統性，不可隨便應付與敷衍，安全教育應由企業的人力資源部門納入職工育、培訓計劃，并且有企業的安全職能部門管理實施，建立科學嚴謹的內控體系，保證質量管理的持續改進。企業要建立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控。
4.加強對分包單位的監理。在總包管理不到位的情況下,監理應本著對項目負責、對人民負責的精神、敢抓敢管,督促總包單位履行其管理職責;對于專業性強的特殊工程項目,應根據工程進度選派專業監理人員進場,若本單位確實缺少某一類專業人才的,可在行業中開展技術合作;對合同規定的不允許分包的部分,堅決不允許分包;對允許分包的部分,必須嚴格審查分包單位的資質,杜絕不合格的分包隊伍進場;必須牢牢抓住總包,杜絕以包代管,包而不管的行為;要規范業主行為,業主可以指定分包單位,應按指定分包的規定辦理相應手續,除此以外不應隨意指定分包單位。
5. 解決好工程施工中的指定分包問題。
(1)選擇分包商的權利。對于一般分包商的選定,業主只要同意工程進行分包,則完全由總承包商自行選定,只要不違反法律強制性規定。
(2)分包商的工作內容。指定分包商所承擔的工作大多是總承包商無力或不擅長完成的工作,一般也不在總承包合同完成范圍之內,分包商承擔的工作屬于承包商工作內容的一部分。
(3)工程款的支付開支項目。指定分包商的工程款雖然也是由業主先行支付給總承包商,但業主是在“暫定金額”項下進行開支,盡管指定分包商與總承包商簽訂分包合同后,其直接對總包商負責,在業主與總承包商的合同中一般約定有保障分包商的條款。
6. 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
（1）成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
（2）凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
（3）按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。
（4）招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
四.結束語
做好分包管理工作，必須不斷完善分包管理制度、方法和體系，在管理工作中始終貫徹“質量第一、安全第一、預防為主”的方針，不斷提高建筑工程的質量，提高企業的經濟效益和社會效益。
參考文獻：
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關鍵詞 線性項目 分包管理 思考 總結
一、前言
公司原來主要做傳統的水工項目，近些年因業務擴展需要承接了一些公路、鐵路等線性項目。因為線性項目一些突出的特點、項目管理團隊經驗局限、分包資源局限等多種原因，我們發現線性項目履行過程中分包管理問題較傳統水工項目大幅增加，影響工程的順利開展，增加了很多額外成本和費用，影響項目的整體效益。
二、線性項目的特點
公司承接的線性項目主要有鐵路、公路。這些項目共同的特點如下：結構相對復雜繁瑣、線路長、與外界接觸面廣、施工區域敞開、交叉干擾大、施工隊伍多、不確定性因素多等。
三、公司線性項目分包的現狀
筆者總結了這些年線性項目出現的一些問題，主要有如下幾類：
（一）熟悉的分包資源有限、新隊伍多
公司以前主要做傳統的水工項目，公司長期合作的隊伍也是做水工的，基本沒有線性項目施工經驗。據統計，最近幾年實施的幾條高速公路項目中，新隊伍的比例最高的達到90%，最低的也有60%左右。舊隊伍資源奇缺的現象在一些勞動密集的分項上尤為突出，如橋梁上部結構、邊坡附屬物等。
（二）施工過程中糾紛增多
公司在鐵路、公路項目的施工過程中，都發生過多起分包隊伍中途鬧事、法律糾紛、借民工工資為由提費用增加訴求，甚至有中途被迫將隊伍清退出場的情況。
（三）完工結算時分歧大、耗時長
項目完工后，與分包隊伍的結算分歧大、周期長。
（四）線性項目的效益不可控
好幾合同價格是評估認為還不錯的項目，但最終實施下來并沒有得到預期的效益，有些甚至從盈利倒轉虧本。
四、原因分析
結合這些年分包采購和管理的經驗，筆者認為公司目前的分包管理現狀主要原因有如下幾點：
（一）選用的隊伍本身存在問題
實際情況中，有時會碰到前期報價、商務階段是一個人，到后期老板就變成另外一個人。有些是沒一點工程經驗的人來管項目，比如在某個項目上，我們通過后來的深入溝通了解發現接項目的老板對工程項目沒有一點概念，以前從來沒有接觸過這個行業。有些是接到項目后收取管理費直接轉手，以轉包代管理。這其中包括拿到項目后整體抽點轉包和抽管理費后拆小轉包，還有一些甚至轉包幾手。
（二）公司現場管理團隊不固定、經驗有限
公司的線性項目非主流業務，近些年公司施工的線性項目，雖然管理人員有過類似的經驗，但只是部分，導致錯誤在不同的項目重復出現，重復交學費。而且沒有一個線性項目是項目經理從頭跟到尾的，有些項目甚至換了三四任項目經理。這會導致前任項目經理與隊伍之間的約定沒有形成書面資料，到后任時沒有交代清楚或者后任不認同，而引發分包隊伍矛盾。
（三）對線性項目的商務經驗不足
線性項目的商務經驗不足主要體現在如下幾個方面：
一是個別項目定價與實際相差較大或不平衡。工程前期，因為準備的時間不夠或者因為對設計及施工要求、市場情況了解不夠，個別項目的單價水平定得與實際市場上的真實價格相差較大。價格的不平衡會在發生與這些項目相關的變更時，引發管理或者協調方面的問題。
二是合同文本的可操作性不強。公司與隊伍之間最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同編制導向和習慣，合同主要約定的是大方向的原則問題。由于線性項目的特點，要求合同有更多的細節規定，但雙方發生意見分歧時，如果在合同中找不到具體的約定，又沒有對一些具體的細節問題商談好，問題越積越多，到一定程度就會爆發。
（四）太注重隊伍采購過程
這些年，因為企業規范發展推行集中采購，同時也迫于上游價格的壓力，公司在選擇隊伍上，似乎太過注重所謂的低價，而忽略對低價可能會隱藏的風險進行評估。
（五）發生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理
發生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理。例如，公司某個項目路基分包中，因為近民房很多協調問題無法解決改為松動爆破+炮機鑿除工藝的施工，變更的內容快做完了價格還沒談好，分包隊伍擔心做完后談判更被動，剩最后一點工程量時就采取停工的方式來給項目部壓力。
（六）工期拖延、工效低
項目的計劃工效與實際能達到的工效偏差巨大，表現在計劃工期和實際工期上。2014年，我們抽了部分在施工過程中與隊伍有分歧或履約問題的分包項目進行了統計，發現這些項目普遍都是實際工期比計劃工期或詢價時假定的工期長，而且大部分超期嚴重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖長有很多原因，如外天氣問題、分包隊伍的問題、管理問題等。不管什么原因，一般分包工程量固定不變，工期拖長或者達不到正常的工效，勢必造成分包隊伍的預期利潤降低或者虧損，分包隊伍就常常以鬧事為手段來索賠。
（七）新隊伍偏多、雙方沒有信任基礎、管理難度大
新隊伍對我們公司不熟悉，雙方都不信任，施工過程的任何小問題，如果沒有及時處理，勢必會導致大問題發生。
五、對后期線性項目的管理建議
（一）盡量保持項目管理團隊是固定的、有經驗的
前文有陳述，因為管理團隊不固定現實情況中發生了一些問題。建議公司如果考慮將線性項目作為一種持續延續的業務，那就盡可能保證一個相對固定有經驗的管理團隊。
（二）做好總體分包總體策劃
分包總體策劃包括分包標段范圍的劃分、分包邊界制定、分包方式的選擇等等。一個項目實施得是否順利，分包總體策劃起著關鍵的決定因素。線性項目因為存在很多外部干擾的不確定因素，建議盡量選擇風險小的分包模式，并且在定分包邊界時盡量不要讓分包隊伍背負太多他們無法承擔的風險。很多時候前期的合同簽得很好，風險都規避掉了，但到最后分包隊伍無法承擔風險時，還是會爆出問題。
線性項目路基及涵洞施工協調及干擾較大，盡量不要拆開分包，由分包隊伍統一平衡處理。邊坡綠色防護、主動及被動防護網之類的，有些專業性的項目建議不要跟路基放在一起分包。涵洞的計費模式不能與業主背靠背以延米長度計費，而應該以具體工序工程量計費。
（三）把好分包隊伍準入及選擇關
分包隊伍選擇的好壞，對整個項目分包管理至關重要，新隊伍準入及舊隊伍的選擇都必須嚴肅慎重。
對首次使用的新隊伍，應嚴格做好準入審查，嚴格審查分包方以前施工的工程類別、施工經驗業績、工程完成情況、履約信譽、管理人員素質、機械設備、單位情況、資產負債狀況，以及所用的單位是否掛靠、對隊伍的管控方式、是否有類似工程的施工經驗、在以往與其他單位的合作中是否有不良習慣等。通過這些審查，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。
對老隊伍，也要詳細核實其在建項目的情況，如在建項目超過隊伍的承受能力，就算以往的履約情況再好，也有管理無法兼顧現場失控的風險。
（四）把握好定價及定隊伍的大原則
不能一味追求低價單位，其實分包價格只是項目成本組成的一小部分，分包價格低不代表其他方面的費用低。相應地，其他管理成本或者風險費用可能會高，應該整體考慮，以總體效益最優的方案來定隊伍。有時候單從采購階段看，似乎壓到了很好的價格，但有些隊伍是抱著先進來再扯皮的想法，
這就要求定價時要考慮線性項目的特點，采購時對采購項目的成本作出比較準確的測算及評估，以便于對分包單位的報價水平作出合理的評判，確定合理的分包價格，盡量以雙贏為目的。
（五）提高商務合同水平
建議有一個線性項目針對性強一點的合同范本或者商務操作指南，特別要注意到雙方責任范圍的界定、綜合價格的平衡、計量原則的合理及與實際匹配等問題。
（六）過程中注意溝通協調
有些項目部對分包隊伍期望值太高，普遍認為分包合同一旦簽訂，所有的工作就都是分包隊伍的，以包代管。其實，合同一旦達成，我們和隊伍的立場和目標是一樣的，不要以防備或敵對的態度互相對立，雙方應互相尊重，加強溝通和交流，遇事多協調體諒，以大局為重。
合同履行過程中項目部應在合同大框架內做好服務工作，建立暢通的溝通機制，盡可能地創造或者爭取條件，讓分包隊伍盡連續的正常施工，而不是給分包隊伍設坎，所有的事情都推給分包隊伍去協調解決。如果不能讓現有的資源發揮正常的效率，隊伍虧本或者沒有實現預期的收益，他們總會想各種理由或辦法找回來，最終還是繞回到項目部這里。
（七）加強對過程中一些關鍵問題的管控
一是把好農民工工資發放的監管關。這些年，基本所有隊伍鬧事都是打著拖欠農民工資為由頭，發生民工工資拖欠問題，作為總包單位怎么都脫不了關系。建議線性項目上設一個民工工資監督崗位，對分包過程管理及預警，監督民工工資真實發放情況，收集一些證據資料，調查收集分包隊伍的管理及運作信息，對分包隊伍過程中的一些問題提前預警。
二是加強分包進度計劃管理，對實際進度與計劃進度的偏差情況實時監控，進度拖延，必然會造成成本增加。
三是加強對突發事件協調管理，往往在這些事情最能體現管理方和分包隊伍的信任、尊重及理解協調。
總之，好的項目管理團隊應是引導分包隊伍向良性發展，及時幫忙糾偏。
（八）加強總部的管控能力
在建項目實施前期，應把好隊伍準入的審核關。對分包采購的策劃和采購應設置有負責部門和人員，項目部應按照公司的管理制度要求進一步貫徹落實，監督并指導分包商在過程中有效執行，不能流于形式。嚴格按照管理程序進行，禁止分包商逾越合同所規定的管理權限，分包管理制度的執行要符合項目的實際要求并具有可操作性。
在項目實施過程中，應加強分包管理監控和巡查。不定期地組織分包管理檢查工作，按照四航局三標合一管理體系、標準化實施要求開展重點項目專項檢查等活動，公司職能部門加大對在建工程項目的指導力度，有效發揮職能部門糾偏堵漏的作用。
（九）加強分包事后評價及獎罰機制
工程完工后，項目部應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價，并上報公司總部，作為下次是否使用該分包方的依據。同時，還應針對分包管理方面的情況進行總結，對管理中的得失以及分包隊伍的索賠處理情況做出全面檢討，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現遺留問題，并預測其法律后果，為解決問題贏得時間。同時，應設置獎罰機制，并落實到實處。
六、結語
關鍵詞：水利水電工程管理控制
中圖分類號：TV7文獻標識碼：A文章編號：
工程項目的總承包人在承包了工程項目之后，將工程的一部分分包給其他的承包人并 簽訂分包合同，這種形式是建筑業發展的必然產物，可以提高建筑市場的效率，實現有序化競爭，促進建筑業更好的發展，我們應當正確對待。
1 工程項目分包的形成
工程項目分包是市場競爭的必須產物，一般情況下施工企業為了自身的發展會積極的參加各種市場投標活動，等一旦中標以后自己可能不能滿足工程的施工要求。如企業采取臨時增加人員，存在經驗、業務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業面臨資金周轉的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業資金周轉困難的時候，實力專業較強的分包隊伍還可緩解施工企業的資金壓力。因此具有專項施工資質的操作層的專業分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質量、滿足工程進度還能最大可能的節約成本支出。
綜上所述，工程的施工分包是市場經濟發展和社會分工細化的必然產物，施工企業自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業不得不選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務了。
2 水利工程分包管理應注意的問題
2.1 分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。
實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。
2.2 分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環節，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。
2.3 分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務；還要制定相應分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進行合同洽談直至形成完整的合同文件。
2.4 有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。
3 水利水電工程分包管理的控制對策
3.1 建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。
3.2 建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容
3.2.1要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。
3.2.2要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。
3.2.3要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。
3.2.4 加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。
3.2.5 加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。
3.3 嚴肅分包過程中的進度監控制度進度監控一般都是體現在計劃，包括工程項目總進度計劃、進度計劃及單項工程進度。投資效益的發揮關系到水利水電工程建設項目能夠在預定的時間內建設完成并且能夠投入使用。所以，進行有效的控制水利水電工程項目進度，使其能夠順利的達到預定的目標，這是在項目實施過程中與進行水利水電工程建設項目管理中心任務的一項重要環節。
3.4 要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。
3.5 規范分包合同管理，動態管理。分包合同內容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監控。除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
3.6 創建分包管理臺帳，實行動態管理建立管理臺帳包括項目預算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還應利于分包工程的決算工作。
4 小結
在水利水電工程的分包管理上，企業還需不斷合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻
[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.
【關鍵詞】總承包配合服務管理 專業分包單位
一、工程概況
廣晟國際大廈（珠江新城B1-6地塊項目工程）位于廣州市珠江新城B1-6地塊，為1棟地下6層、地上60層，集商業、餐飲、辦公為一體的多功能建筑。總建筑面積為154053m2，塔樓總高度為312m。該工程總承包單位為廣州市建筑集團有限公司，總承包單位負責基坑支護工程、土石方工程、土建工程、裝飾/裝修工程等。分包工程包括幕墻、消防、人防、電梯、智能化工程、環保工程等。
二、施工總承包管理和配合服務內容
本工程施工總承包管理和配合服務主要內容為：1、根據工期要求及設計出圖進度，提供各項招標、采購計劃及進場計劃，合理安排穿插施工，對各專項、專業設計的深化、施工組織設計實施技術管理，對機電專業各個系統的穿叉施工進行綜合協調和管理，并對各系統調試及竣工驗收實施組織與管理。2、負責除本合同另有約定外，所有為完成本項目的工程的承包單位所需的一切臨時水、電、倉庫、住宿、垂直運輸等，以及配合獨立承包人的一切土建，包括但不限于留洞、填補洞口、塞縫、修平、抹灰等，并必須負責獨立承包人完工退場清理場地，回復原狀等。
三、施工總承包管理和配合服務措施
我司根據本工程總承包配合服務管理的內容，項目部制定了實施方案及具體措施，主要從分包工程的招投標等前期階段、分包單位進場施工階段、工程調試階段、工程驗收階段等方面制定。由于本工程專業分包單位較多，為加強本工程的總承包配合服務管理，我司采用了以下的總承包配合服務管理措施： （一） 分包工程的招投標等前期階段
1、通過公開招標的形式，選擇有實力的專業分包單位。為了選擇有實力、有經驗的專業分包單位，我司采用公開招標的形式，聘請專家進行評標，通過綜合評分，確定中標單位。例如幕墻工程，本工程幕墻工程包括玻璃幕墻和石材幕墻，由于是超高層建筑，幕墻施工具有工程造價高（約1.8億元）、工程量大（包括裙樓、塔樓玻璃幕墻、石材幕墻）、施工技術難度大（建筑物主體高度為312m）、質量要求高（確保廣東省優良樣板工程，爭創魯班獎）等特點。因此我司采用了公開招標的形式，邀請了幾家有超高層幕墻施工經驗的施工單位參加投標。投標前我司與甲方工程技術人員一起考察了這幾家單位的總部、加工廠和在建項目，對其施工資質進行了審查。我司針對本工程幕墻的特點，編制了招標文件，采用技術標和經濟標綜合評分的形式，經專家評審后，最終選擇了深圳金粵幕墻裝飾工程有限公司作為本工程幕墻施工單位。深圳金粵幕墻裝飾工程有限公司在國內許多超高層幕墻施工具有相關的施工經驗，為確保本工程幕墻施工的質量奠定了基礎。
2、簽訂專業分包合同，約定施工工期、質量、文明施工的要求。在專業分包單位進場前，我司與其簽訂專業分包施工合同，根據總承包合同的具體條款，在施工合同內約定了專業分包工程的工期、質量、安全文明目標，并制定了相關對質量、安全管理的細則。為了加強對專業分包單位安全管理，我司還要求專業分包單位遞交現場安全生產責任人任命書并附相關身份證明，且要求專業分包單位繳交安全生產保證金。對在施工過程中發生安全事故或經常違規操作的行為，我司對專業分包單位的安全生產保證金進行扣罰，從而約束專業分包單位的安全生產管理工作，保證了本工程沒有發生任何安全生產事故。
（二）分包單位進場施工階段
1、完善總承包管理架構，加強對專業分包單位的管理。我司在本工程設置了總承包管理架構，以項目經理為首，由各專業工程師組成。對于每一個專業分包工程，我司均有專業工程師對口跟進。專業分包工程師負責跟進分包工程的工程進度、質量、安全、文明施工管理，日常事務的往來。每天專業工程師都會對所跟進的分包工程進行巡查，及時對所存在的進度、質量、安全、文明施工問題，發出整改通知單。專業工程師每天加強與分包單位管理人員的溝通，并向項目經理進行匯報，及時解決影響工程施工存在的各項問題，保障了各專業分包工程有序地進行。
2、通過發函的形式，督促專業分包單位加強質量、施工進度管理。例如：本工程幕墻單位在2011年3月幕墻的生產加工量無法滿足安裝需要，造成幕墻施工多次因缺少板塊而延誤施工，進度出現滯后，且在沒經我司、監理、甲方的同意下，擅自更換結構膠供應商。我司馬上發函幕墻單位要求提升板塊的產量，確保幕墻板塊生產加工量，并就擅自更換供應商事宜以書面形式提出合理的解釋，并出具更換結構膠產品擔保書。又如：2011年5月板塊加工數量依然不滿足要求，工地現場日平均收到板塊不足40塊，無法滿足施工安裝需要;板塊未按安裝順序供應，導致現場施工無法進行;提供板塊石材的供應不及時，導致因石材不足引起的停工待料。我司馬上發文督請幕墻單位盡快采取相應的保障措施，按照我司進度節點要求合理安排施工，按時完成本項目的幕墻施工。通過及時地發文給專業分包單位的總部，引起專業分包單位的總部對工程質量、進度的關注，可使專業分包單位加強現場的管理工作，令本工程施工進度、工程質量得到保障。
3、編制可行的施工總進度，控制各專業施工節點，以避免相互工期延誤，造成總工期延誤。根據本工程總承包合同總工期和節點的要求，我司編制了詳細的施工進度計劃，并重點排出各專業分包隊伍的施工工期，另外列出專業分包單位的最早進場時間和最遲完成時間。在施工過程中，由各專業分包管理工程師每天對各專業單位的施工進度進行檢查督促，向項目經理進行匯報，由項目經理與專業工程師共同根據現場的實際，調整施工進度計劃。對施工進度滯后的專業分包單位，由專業工程師下達指令，要求其說明工期延遲原因，并要求其增加勞動力、材料、機械設備等的投入，確保分包專業單位的工期滿足工期目標要求。
4、編制預留孔洞平面布置圖，避免各專業分包單位重復進行孔洞開鑿，保證施工進度和工程質量。由于本工程專業專業單位較多，土建工程施工前，專業技術人員應根據土建、機電、幕墻等工程的預留洞口，將其統一編制在預留孔洞平面布置圖上，并由項目技術負責人審查后發給各專業分包單位。對于現場的預留洞口，各專業單位應嚴格按預留孔洞平面布置圖進行施工，如遇預留洞口開孔與圖紙出現矛盾時，應由總承包單位進行協調解決，避免重復進行孔洞開鑿，造成工程質量出現問題。
5、本工程施工總承包管理和配合服務重點和難點為幕墻、機電工程、精裝修工程各個系統的穿叉施工進行綜合協調和管理。我司為做好這幾個專業的總承包管理工作，派駐了具有豐富施工經驗的專業工程師跟進每一個專業的質量、安全、文明施工管理工作;根據各專業穿插施工，制定完善的施工進度計劃，并密切跟進各專業工程進度的推進工作;為解決各專業平面、立面作業施工不受影響，要求各專業單位每天報送施工計劃和施工作業人員安排，合理安排各專業施工人員的作業面，保證各專業工程有效的推進。
（三）工程調試階段
在工程調試階段開展前，我司要求各專業單位提交工程調試計劃，由專業工程師根據調試計劃與總體施工進度計劃，編制總體調試計劃，并發放各專業單位，要求其嚴格按調試計劃進行調試。調試過程中，派專業工程師跟進調試的過程，對于存在的問題給予及時解決，保證調試順利進行。
（四）工程驗收階段
1、工程驗收階段，由我司統一組織竣工驗收，各專業單位報送竣工驗收計劃，由我司專業工程師根據竣工驗收計劃做好相應的統籌工作，及時解決影響竣工驗收的各項工作，保證按各專業計劃進行竣工驗收。
2、我司按政府有關的要求，羅列各專業辦理竣工驗收手續的清單及完成時間，發放各專業單位，要求其按清單及完成時間落實各項工作，并派專人定期對資料進行檢查，保證竣工驗收手續工作的有效推進。
[關鍵詞]合法的工程分包 總包 風險管理
工程分包普遍存在于大中型建筑工程項目施工中。總包單位成功地進行分包管理，不僅能使企業降低成本、提高經濟效益，還能提高總包單位的市場競爭力。根據分包方式的不同，分包形式主要是：1、合作分包；2、切塊分包；3、專業分包；4、勞務分包。就我國目前的現狀，在分包管理上大致是具有專業施工資質的工程隊是專業承包的主力軍，而大量農民工則是給勞務分包隊充數，在工程施工的實際操作中占有絕對主導的地位。這樣，事實上導致了我國目前與法規不相對稱的分包現狀，與國外先進的管理比較，我國的合法的分包管理還存在很大的問題。
一、工程分包管理存在的風險：
1、分包人主體資格不合法的風險。
在工程實踐中，往往會出現總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，為分包合同的履行埋下了巨大的潛在危機。由于分包方不具備建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。
2、分包合同內容、形式不合法的風險。
《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業主招標文件及總包合同中均明確規定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結構也分包出去。如此嚴重的違法行為給施工質量帶來了巨大的隱患，導致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權威，其負面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。目前，大部分施工企業對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。
3、非法轉包及肢解后分包的風險。
在工程實踐中，少數施工企業，包括項目經理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程非法轉包或肢解后再轉包給他人，就是所謂的“一腳踢”。給以后埋下了巨大的風險和隱患。一是難以保證總包合同工期、質量、安全。二是往往造成總包單位的損失遠遠大于收取的幾個點的管理費。
4、以包代管的風險。
在分包管理中，往往總包單位的少數領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結構復雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設工程的順利進行產生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場形象、信譽等無形資產。
二、工程分包管理的對策與措施：
1、創建分包管理臺賬，列清楚明細。
管理臺賬的建立包含項目預算臺賬、項目施工圖臺賬、分包合同清單臺賬、分包變更臺賬及對比臺賬等的建立。以上述臺賬為基礎建立起來的項目工程臺賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態管理。使項目在建設過程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結束時進行分包工程的結算工作。
2、細化合同文件，實行動態管理。
完善分包合同條款，規避合同風險。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結束等全部活動實施有效的監督控制。關鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，對每一個節點進行考核，進度、質量、安全考核都要與經濟掛鉤，制定獎懲辦法，及時進行調控。
3、嚴肅分包過程中的進度監控制度。
工程建設項目一般都是投資大、工期長，影響工期的因素多，進度監控風險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設工期成為了工程建設整體效益中最敏感的因素。在確保工程質量的前提下，工程建設各方都要是千方百計地促使工程按期建成。
