時間：2023-08-31 16:08:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理流程，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；分包管理；安全管理；質(zhì)量管理；財務(wù)管理 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094
1 概述
隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)進(jìn)程的飛速發(fā)展，我國工程建設(shè)行業(yè)的作用變得越來越明顯，已發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前，我國建設(shè)工程項目具有規(guī)模大、工期短、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設(shè)備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經(jīng)驗和資質(zhì)的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設(shè)工程項目的施工自發(fā)地走向市場，大量分包單位隨之進(jìn)入相應(yīng)的建設(shè)工程項目之中，并成為我國工程建設(shè)的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務(wù)，可以將建設(shè)工程的一部分依法分包給具有一定資質(zhì)的承包單位，與分包單位一起共同完成建設(shè)任務(wù)。鑒于工程分包已經(jīng)成為我國建設(shè)工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學(xué)者僅單純從個人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國建設(shè)施工企業(yè)工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內(nèi)容及措施，對于規(guī)避風(fēng)險、順利完成工程建設(shè)任務(wù)顯得極其重要。
2 分包管理中存在的問題
目前，針對我國工程建設(shè)項目分包管理中存在的問題開展的總結(jié)或研究很多，歸納起來我國建設(shè)工程分包管理中存在的問題主要表現(xiàn)為以下四點：
2.1 管理部門專業(yè)能力低
部分管理人員缺少必要的項目管理經(jīng)驗以及專業(yè)知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規(guī)定對承包商進(jìn)行嚴(yán)格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質(zhì)要求，有可能對工程施工質(zhì)量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2.2 分包管理流程不完善
在建設(shè)工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質(zhì)之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設(shè)工程項目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價格也沒有完全按照分包管理規(guī)定來實施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3 安全管理不到位
由于安全管理得不到應(yīng)有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產(chǎn)事故的發(fā)生率居高不下。
2.4 分包單位選擇不規(guī)范
由于在選擇分包單位的過程中存在著關(guān)系戶現(xiàn)象，往往忽略招標(biāo)投標(biāo)的過程，一旦選擇了技術(shù)水平較低的分包單位將會導(dǎo)致工程質(zhì)量不過關(guān)；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導(dǎo)致事故的發(fā)生。
3 分包管理內(nèi)容
安全、質(zhì)量和成本是工程建設(shè)項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設(shè)項目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內(nèi)容也離不開安全管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等方面。
安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強(qiáng)調(diào)的是分包單位負(fù)責(zé)人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應(yīng)該要加強(qiáng)對分包單位負(fù)責(zé)人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質(zhì)量的好壞直接影響到總包工程的質(zhì)量以及總承包單位的信譽(yù)，因此有必要對分包工程的質(zhì)量進(jìn)行有效的控制和管理。工程分包質(zhì)量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設(shè)計，施工中監(jiān)督材料質(zhì)量、檢查工程質(zhì)量、管理施工進(jìn)度、監(jiān)測施工機(jī)械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強(qiáng)財務(wù)管理，以此避免分包工程可能存在的合同風(fēng)險、資金風(fēng)險、成本結(jié)算風(fēng)險和稅務(wù)風(fēng)險等財務(wù)風(fēng)險。分包工程財務(wù)管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風(fēng)險預(yù)測評估，控制分包單位的資金支付，嚴(yán)格按流程進(jìn)行工程分包結(jié)算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強(qiáng)對節(jié)稅意識的正確理解，合理納稅，完善風(fēng)險防范機(jī)制，提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
4 分包管理措施
針對工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產(chǎn)管理體系，落實安全生產(chǎn)責(zé)任制；嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計，按照施工組織設(shè)計組織施工；建立教育培訓(xùn)制度，提高所有人員的安全防護(hù)意識；加強(qiáng)安全生產(chǎn)檢查，確保施工過程安全無隱患。
針對工程分包質(zhì)量管理的措施可分為事前準(zhǔn)備、事中控制和事后檢查。事前準(zhǔn)備包括成立分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工程質(zhì)量管理目標(biāo)，建立健全分包工程質(zhì)量保證體系，完善各項質(zhì)量管理制度；選擇有經(jīng)驗、信譽(yù)好、資質(zhì)符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會審，審查施工組織設(shè)計。事中控制包括分包人員設(shè)備的核查、材料設(shè)備的質(zhì)量把關(guān)、工序質(zhì)量的監(jiān)查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機(jī)械設(shè)備使用的監(jiān)查，并且定期組織分包單位參加工地協(xié)調(diào)會，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實物質(zhì)量驗收和竣工資料檢查驗收。
工程分包管理過程中還應(yīng)從財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)重視財務(wù)風(fēng)險的防范工作，具體包括增強(qiáng)分包合同的管理，明確分包工程的性質(zhì)、施工范圍、分包單位的作業(yè)人員及相關(guān)責(zé)任，要根據(jù)相關(guān)造價管理的規(guī)定確定合同金額；建立完善的財務(wù)控制體系，合理支付分包工程進(jìn)度款；加強(qiáng)分包工程的資金控制；按月統(tǒng)計報送實際工程量；財務(wù)部門與工程項目部保持經(jīng)常性的溝通，分包款項的撥付要和質(zhì)量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結(jié)算時應(yīng)核對施工任務(wù)單，強(qiáng)化分包結(jié)算的管理；財會部門和材料人員還要分析分包單位的債權(quán)債務(wù)，監(jiān)督管理各項費(fèi)用支出；加強(qiáng)印章和票據(jù)管理，分包發(fā)票要及時回收；及時做好包括財務(wù)結(jié)算、分包工程驗收、項目資料整理歸檔在內(nèi)的工程結(jié)算工作。
5 結(jié)語
目前，我國建設(shè)項目工程分包管理中存在著管理部門專業(yè)能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規(guī)范等問題，工程實踐中可以從工程分包的安全管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等方面著手，通過采取一系列有效的應(yīng)對措施，發(fā)揮總包單位和分包單位的積極性、業(yè)務(wù)能力以及整體協(xié)作能力，避免各項工程分包風(fēng)險的發(fā)生，使得工程質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，提高建設(shè)工程的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。由此看來，我國工程分包管理的發(fā)展方向應(yīng)從安全管理、質(zhì)量管理和財務(wù)管理的角度綜合考慮，結(jié)合工程實際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。
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關(guān)鍵詞：仿真機(jī) 分包管理
1、引言
1.1 模擬機(jī)總包與分包商的關(guān)系
模擬機(jī)的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開發(fā)平臺供貨商。虛擬DCS分包商一般為實際DCS供貨商。寧德核電實際DCS系統(tǒng)供貨商為三菱電機(jī)+廣利核聯(lián)隊，三菱電機(jī)公司提供安全級系統(tǒng)，廣利核公司提供非安全級系統(tǒng)。作為模擬機(jī)主要的設(shè)備分包商，對虛擬DCS分包商的管理，是整個總包項目管理的重點，也是管理的難點。三菱電機(jī)是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。
1.2 分包管理工作的重要性及必要性
寧德模擬機(jī)項目開發(fā)與電站工程建設(shè)同步進(jìn)行，因此相關(guān)工程進(jìn)度、特別是電站設(shè)計文件、DCS設(shè)計數(shù)據(jù)提交的拖延會對模擬機(jī)開發(fā)進(jìn)度造成較大負(fù)面影響。設(shè)計數(shù)據(jù)提交的拖延將會直接導(dǎo)致實際DCS應(yīng)用軟件包提交的拖延，同時影響到模擬機(jī)的開發(fā)進(jìn)度。如果不能較好的控制這一風(fēng)險，將會直接威脅FSS項目的及時交付，對業(yè)主方培訓(xùn)計劃造成不可預(yù)估的影響。
加強(qiáng)對虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風(fēng)險降低到較小的程度，間接的保證模擬機(jī)進(jìn)度的可控性及設(shè)備的及時交付率。
1.3 分包管理工作的基本模式
由于分包工作的重要性，仿真公司在項目初期便積極借鑒其他項目經(jīng)驗，不斷總結(jié)項目自身經(jīng)驗，通過設(shè)置專人進(jìn)行分包接口管理、定期組織各方召開項目協(xié)調(diào)會、專項討論會等形式，充分利用郵件、電話、會議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對分包商各個階段工作進(jìn)行控制管理，確保各項工作按照計劃執(zhí)行。
2、對外分包管理的難點
2.1 合同分歧項多
寧德模擬機(jī)項目是仿真公司的第一個FSS項目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設(shè)備供應(yīng)商合作。雙方對于合同中分工范圍、供貨范圍、技術(shù)支持范圍以及內(nèi)涵外沿的理解也存在不少分歧。
2.2 交叉接口多
分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤臺的盤體由廣利核公司供應(yīng)，而盤臺儀表設(shè)備由三菱公司供應(yīng)；安全級的應(yīng)用軟件上游數(shù)據(jù)由三菱公司提供，而其調(diào)試和集成由廣利核公司負(fù)責(zé)。以盤臺設(shè)備的制造過程來為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設(shè)備供貨問題進(jìn)行溝通，還需就設(shè)備裝配過程中出現(xiàn)的問題召集三菱公司和廣利核公司進(jìn)行協(xié)商討論。當(dāng)儀表設(shè)備在安裝的過程中問題時，則需要聯(lián)系設(shè)備供貨方、裝配方和設(shè)計方對設(shè)計進(jìn)行確認(rèn)，對設(shè)備的供貨情況進(jìn)行確認(rèn)及核實。整個過程涉及到設(shè)備的設(shè)計方、儀表供貨方、盤臺制造方以及裝配方等多方協(xié)調(diào)溝通，難度非常大。
交叉接口多的問題，導(dǎo)致分包管理溝通協(xié)調(diào)工作量加倍，難度加大。
2.3 文檔接口工作量大
寧德核電模擬機(jī)項目管理按照總承包商中廣核工程公司外發(fā)的CPR1000的各項管理規(guī)定執(zhí)行。其中僅分包合同中規(guī)定的IED文檔數(shù)量就多達(dá)100余份，ICM接口文件多達(dá)60余份。每一份文檔均需經(jīng)過審查、升版和提交業(yè)主方等過程，流程要求嚴(yán)格，文檔量較大。
2.4 語言障礙
語言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎(chǔ)。三菱電機(jī)作為一家日本公司，工作語言以日語為主。而仿真公司工作語言為漢語。大多數(shù)需要面對面溝通的場合，均沒有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒有翻譯的場合使用英語，但是英語均不是雙方的母語。語言障礙的問題貫穿項目始終。
3、應(yīng)對措施
針對項目執(zhí)行過程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領(lǐng)導(dǎo)通過討論并對問題逐一進(jìn)行分析，并確定了應(yīng)對措施且取得了良好的效果。
3.1 以合同為基準(zhǔn)，相互協(xié)商
原則上，分包管理的所有環(huán)節(jié)，均嚴(yán)格按照分包合同的規(guī)定執(zhí)行。如在合同中對細(xì)節(jié)沒有詳細(xì)的規(guī)定，則需聯(lián)合總包商及業(yè)主方代表對問題進(jìn)行溝通協(xié)商，形成一致意見并簽訂補(bǔ)充條款、備忘錄以及會議紀(jì)要等。三菱公司作為一家國外分包商，在與其溝通交涉的過程中，既要堅持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護(hù)自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。
同時，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)協(xié)議合同，相互信任。與分包商之間的關(guān)系，既是一種管理關(guān)系，又是一種協(xié)作關(guān)系。只有形成了協(xié)作關(guān)系，相互信任，才能促進(jìn)理解，同時推進(jìn)工作。
3.2 建立通信機(jī)制，規(guī)范管理流程
在項目啟動初期，打開通信渠道，建立通訊規(guī)則并在執(zhí)行過程中嚴(yán)格遵守該規(guī)則。對于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對于重大事件、需存檔事件、需快速響應(yīng)事件則通過正式書面?zhèn)髡媲罍贤āτ谥卮笫录杳鎸γ鏈贤ń鉀Q時，采用召集協(xié)調(diào)會、專項討論會的形式解決。截至本文提交前，寧德項目分包管理已收發(fā)傳真260余份，分包管理相關(guān)郵件1000封以上，召開協(xié)調(diào)會7次，各種技術(shù)討論會不計次。
3.3 專人管理，責(zé)任明確
針對交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設(shè)置了專人進(jìn)行分包管理。對于涉及三菱公司的所有溝通協(xié)調(diào)項目，都經(jīng)由接口工程師協(xié)調(diào)溝通。這樣的管理模式，規(guī)范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現(xiàn)。
3.4 文檔管理是項目管理的基礎(chǔ)
設(shè)置專人管理文檔審查工作。對每一份收到的文檔嚴(yán)格按照程序?qū)彶椴⑻峤环答佉庖姟τ诜制珥椷M(jìn)行協(xié)商討論并確定結(jié)果。當(dāng)有新的文檔需求產(chǎn)生時，工程師將需求反應(yīng)給接口管理人員，由接口管理人員統(tǒng)一對外溝通提出需求。
3.5 注重溝通，規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響
三菱公司作為一家日本公司，與中國公司的管理模式存在差異。同時，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項目執(zhí)行過程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響。
3.6 提高管理人員素質(zhì)
提高分包管理人員自身素質(zhì)，包括溝通協(xié)調(diào)能力，專業(yè)技術(shù)水平以及外語能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協(xié)調(diào)能力、英語口語水平，這一基礎(chǔ)極大的降低了由于人為原因、語言障礙帶來的溝通風(fēng)險。
4、結(jié)語
對分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過程，成功的總包商往往能夠建立起一個長期、穩(wěn)定的分包商和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。對于已經(jīng)積累了一定的分包管理經(jīng)驗的總包商來說，如何將這種經(jīng)驗運(yùn)用到對外分包項目中去，并與外方的管理模式及經(jīng)驗相結(jié)合，充分發(fā)揮中國公司的特點和優(yōu)勢，形成一套中國總包商特有的分包商管理體系，是今后對外分包工作能否長期良好的發(fā)展的關(guān)鍵所在。
5、對未來分包管理的展望
（1）組織機(jī)構(gòu)分工更明確，將會由更專業(yè)的部門、人員專項負(fù)責(zé)分包管理。
（2）管理將更加規(guī)范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
電力工程項目分包管理的實施，在一定程度上有利于施工能力和質(zhì)量的提升。在分包管理過程中，分包商為了能夠獲取工程項目的承包權(quán)，則會不斷的提高自身的實力，強(qiáng)化人才和技術(shù)的建設(shè)工作，提升自己的競爭能力，同時還會利用先進(jìn)的管理方法來加強(qiáng)對成本的有效控制，實現(xiàn)以最低的消耗創(chuàng)造效益的最大化，通過提高勞動效率和施工質(zhì)量來確保電力工程整體的質(zhì)量和效益。同時實施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負(fù)擔(dān)，分散工程項目的風(fēng)險，減少經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面的壓力，有利于施工進(jìn)度的加快和施工成本的降低。對于業(yè)主來講，通過分包管理方式使具有施工資質(zhì)的分包商參與到工程項目施工中來，可以有效的確保施工質(zhì)量，使整體工程項目能夠有效的達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求。在電力工程項目分包過程中，需要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度來強(qiáng)化分包管理，對分包商在施工過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，加強(qiáng)工程質(zhì)量的監(jiān)管，避免由于對分包商管理不力而導(dǎo)致總承包商信譽(yù)受損行為的發(fā)生。
2電力工程項目分包管理中存在的問題
2.1分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高
多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審核。但在當(dāng)前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴(yán)及私人交易的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進(jìn)行施工，其施工能力、人員和技術(shù)都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質(zhì)量，對工程效益帶來較大的影響。
2.2分包商所使用的材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)
部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節(jié)約成本，往往在材料上下功夫，利用質(zhì)量不合格的材料進(jìn)行施工，一旦施工過程中監(jiān)管不力，則會導(dǎo)致整體工程項目的質(zhì)量受到較大的影響。
2.3一些分包商沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度
施工過程是質(zhì)量管理的最關(guān)鍵階段，一旦管理不力，則會導(dǎo)致各種違規(guī)操作存在，從而影響到工程的質(zhì)量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴(yán)格的規(guī)章制度，這就導(dǎo)致施工過程中缺乏制約的機(jī)制，再加之分包商自身具有較大的獨(dú)立性，這就導(dǎo)致在施工過程中，往往獨(dú)立進(jìn)行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規(guī)劃進(jìn)行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進(jìn)行。
3提高電力工程項目分包管理質(zhì)量的有效措施
3.1增強(qiáng)分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場施工。
3.2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責(zé)任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化管理，對于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實，建立起二次分包的安全管理機(jī)制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時，各單位對于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對勞務(wù)分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機(jī)制。（2）對于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時對于施工單位的資質(zhì)要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質(zhì)。對于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質(zhì)。（3）對于二次分包加強(qiáng)現(xiàn)場管理。在項目分包管理中，需要加強(qiáng)對二次分包現(xiàn)場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現(xiàn)場人員、進(jìn)出時間及出勤等具體情況，在作業(yè)前，需要對分包人員做好技術(shù)交底工作。對于變電工程的施工現(xiàn)場則需要采取封閉式管理措施。施工企業(yè)還需要對二次分包現(xiàn)場人員進(jìn)行優(yōu)化配置，在整個施工過程中進(jìn)行全程監(jiān)控。
3.3協(xié)管分包
在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學(xué)合理的對各相關(guān)職能部門進(jìn)行科學(xué)的分工，從而在分包作業(yè)中各部門能夠協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)化分包管理的安全機(jī)制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現(xiàn)管理的協(xié)調(diào)和完善。
4結(jié)束語
關(guān)鍵詞：建筑工程；分包管理；體系；措施
Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.
Key words: building engineering; subcontract management; system; measures
中圖分類號：TU71
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經(jīng)工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關(guān)規(guī)定將所承包的部分工程轉(zhuǎn)交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設(shè)計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應(yīng)向發(fā)包人承擔(dān)的全部義務(wù)責(zé)任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
1. 建筑工程中分包管理概述
從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進(jìn)行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進(jìn)行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機(jī)關(guān)以及建設(shè)行政主管部門不是分包市場的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設(shè)市場的管理活動而聯(lián)系在一起的。建筑工程項目中對項目進(jìn)行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專業(yè)工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現(xiàn)對總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現(xiàn)呈報商在經(jīng)營范圍上的擴(kuò)大，從而便于承包商承接一些無法獨(dú)立承擔(dān)的項目；其次屬于經(jīng)濟(jì)上的目的。由于總承包商獨(dú)立的承擔(dān)分項工程可能會承擔(dān)經(jīng)濟(jì)虧本上風(fēng)險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現(xiàn)對成本上的承擔(dān)，這樣總承包商可以實現(xiàn)對風(fēng)險部分向分包建筑企業(yè)上的轉(zhuǎn)嫁，共擔(dān)風(fēng)險，從而實現(xiàn)工程經(jīng)濟(jì)效益上的提高；最后也是為了滿足業(yè)主的要求。在很多情況下都是業(yè)主要求對工程進(jìn)行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會對某些專業(yè)性較強(qiáng)的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業(yè)性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業(yè)的保護(hù)，規(guī)定當(dāng)外國承包商實現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進(jìn)行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進(jìn)行分項工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加強(qiáng)分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，實現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經(jīng)濟(jì)增長的重要突破口。為了更好的實現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應(yīng)，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時建設(shè)企業(yè)實現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在承包上如果想要實現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進(jìn)，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對于勞務(wù)隊伍以及專業(yè)的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專業(yè)技術(shù)人員，并注重科技含量較高的機(jī)械設(shè)備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實現(xiàn)施工企業(yè)應(yīng)變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設(shè)造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強(qiáng)對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應(yīng)變能力。
3工程分包管理中存在的問題
3.1對分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設(shè)和進(jìn)行的保證，是處理出現(xiàn)問題的依據(jù)。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認(rèn)識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風(fēng)險意識，沒有認(rèn)識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認(rèn)識不足，往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴(yán)格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
3.2分包商的水平和素質(zhì)參差不齊
在分包工程的管理中，分包商的素質(zhì)和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進(jìn)度和質(zhì)量。在實際的分包工程中，個別分包商素質(zhì)偏低，對待工程的態(tài)度不是很認(rèn)真，甚至存在著質(zhì)量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導(dǎo)致施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范，對施工合同中詳細(xì)指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理等。分包商的個人素質(zhì)也參差不齊，具體的施工人員的專業(yè)技術(shù)水平和素質(zhì)也存在著差異。
4. 建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建
4.1注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對工程項目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運(yùn)行上的規(guī)范化。
4.2注重人才隊伍引進(jìn)和市場準(zhǔn)入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊伍的引進(jìn)，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進(jìn)行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進(jìn)行引進(jìn)，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進(jìn)行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。首先需要對審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進(jìn)行審核；其次需要對確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機(jī)構(gòu)需要依據(jù)所立項的分包向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評審委員會對分包商的技術(shù)方案以及報價進(jìn)行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時還要對其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準(zhǔn)入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。
4.3強(qiáng)化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。綜上所述，加強(qiáng)對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及大量國外先進(jìn)的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。
5結(jié)語
綜上所述，目前對我國建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務(wù)行為，同時根據(jù)目前我國現(xiàn)行的《建筑工程質(zhì)量管理條例》以及《建筑法》相關(guān)規(guī)定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設(shè)計、投標(biāo)招標(biāo)、具體施工等階段過程中所進(jìn)行的工程分包活動。從其法律規(guī)定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復(fù)雜，需要對其進(jìn)行較為系統(tǒng)和科學(xué)化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實意義。
參考文獻(xiàn)：
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周循不殆；襲明要妙；天人合一。
文／李坤岳
施工企業(yè)項目總承包管理內(nèi)涵包羅萬象，管理方式千變?nèi)f化，管理模式各式各樣。如何在環(huán)境不斷變化、形式不斷變換的情形下，發(fā)揮總承包管理的特色和優(yōu)勢，馭繁于簡，已成為項目管理者的必修之課。目前，施工企業(yè)的總承包管理主要是施工總承包管理，相對于設(shè)計、施工一體化的成熟工程而言，總承包還不占主流市場。就施工總承包而言，由于建筑市場環(huán)境、政府監(jiān)控力度、市場行為主體等因素的制約，在運(yùn)行過程中還不夠規(guī)范，大多存在以土建施工代替總承包現(xiàn)象，而業(yè)主隨意肢解工程進(jìn)行發(fā)包，導(dǎo)致總承包管理尚在一種畸形的狀態(tài)發(fā)展。這里所言的是廣義上的施工總承包管理。
以舍為有大局思維
在總承包管理中，總包方要始終胸懷全局、目光高遠(yuǎn)，從大局著眼，以大局為先，從長遠(yuǎn)發(fā)展，以大局為重，抓大放小，有舍有得，以整個工程的整體利益團(tuán)結(jié)人、凝聚人、帶動人。
誠信是金。誠信是中華民族的美德，作為企業(yè)更應(yīng)以誠信為王，以信取利。在總承包管理中，項目管理要以身作則，垂范于先。在項目中廣泛推行誠信教育，讓每位員工知誠信、懂誠信、踐誠信。在實際施工管理中，要知行合一，有諾必踐，凡既定事實，應(yīng)強(qiáng)力推行，樹立自身在業(yè)主心中的地位和尊嚴(yán)，不能成為“語言的巨人，行動的侏儒”；在施工管理上不偷工減料、以次充好，以過硬的質(zhì)量，精益的品質(zhì)回饋業(yè)主，感恩業(yè)主。
付出是福。建筑市場是典型的賣方市場，業(yè)主的喜好取決于施工企業(yè)優(yōu)質(zhì)而高品質(zhì)的服務(wù)。高品質(zhì)既要善于為業(yè)主、監(jiān)理付出，提供優(yōu)質(zhì)、熱忱、精細(xì)的服務(wù)，又要在關(guān)鍵時刻為業(yè)主分憂，為業(yè)主排憂解難，始終以業(yè)主利益為第一要務(wù)，以業(yè)主需求為第一需求，全過程、全方位提供高品位的服務(wù)，同時總承包部還要關(guān)注分包商、供應(yīng)商的需求，多為其提供工作上的便利，后勤上的保障和業(yè)務(wù)上的支持，永遠(yuǎn)有一顆“一家人、一條心”的大局觀、價值觀。
雙贏是道。合作是一個互相的過程，是一個互動的過程，凡只有個人終極目標(biāo)和需求的合作都是“單邊”的合作，是失敗的合作。就業(yè)主而言，要考慮總包方的總體利益，而不能凡事以業(yè)主自居，以勢壓人；從總包方角度講，既要照顧到業(yè)主投資主體的地位，又要兼顧屬于自身掌控分包方的利益，始終把握“你中有我，我中有你”的道理，不求事事處上風(fēng)，不求事事爭高下，只有雙贏甚至多贏的格局才是和諧之道，才是成功的總承包管理。
謀定后動的預(yù)立思維
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。懂得謀定后動的管理思維是總承包管理的一項必備技能。
目標(biāo)引領(lǐng)。總承包項目在進(jìn)行總承包管理過程中，與企業(yè)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，制定出總目標(biāo)及階段性目標(biāo)，目標(biāo)不僅包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工、科技創(chuàng)新、效益等，還應(yīng)包括黨群、文化、品牌、員工成長等目標(biāo)。在總目標(biāo)的控制下，總承包項目還應(yīng)針對各分包商制定管理目標(biāo)和考評辦法：同時項目部還應(yīng)當(dāng)與項目管理部門和人員制定出可量化、可評價、可考核額分解指標(biāo)，使每個崗位、每位員工都有總承包責(zé)任和指標(biāo)。
策劃先行。總承包管理相當(dāng)于一場多兵種、大規(guī)模、海陸空聯(lián)合的軍事活動，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)調(diào)、合作、打贏，要取得這場戰(zhàn)役的勝利，必須前線、后方相互支撐、互相保障、團(tuán)結(jié)一致，在每一環(huán)節(jié)、每一細(xì)節(jié)的銜接、配合上都要相互兼顧，預(yù)謀在前。總承包管理中的項目履約、商務(wù)、資金、科技、綠色節(jié)能施工等工作都要進(jìn)行詳細(xì)的策劃，這些工作是影響項目成敗的關(guān)鍵，要將企業(yè)以往在同類施工中的經(jīng)驗、業(yè)主的管理水平與管理方法、項目整體環(huán)境結(jié)合起來。進(jìn)行有針對性、創(chuàng)新性地編制；在策劃過程中，要及時結(jié)合項目履約的具體情況進(jìn)行及時的動態(tài)調(diào)整，特別是一些影響項目的關(guān)鍵性節(jié)點、重要商務(wù)活動、重大科技創(chuàng)新突破都要對整個策劃進(jìn)行優(yōu)化，真正做到打一場有預(yù)案、有目標(biāo)、有失效的總承包管理勝仗。
計劃推動。計劃管理是總承包管理的一項重要職能，好的計劃管理能起到統(tǒng)領(lǐng)全局、調(diào)動充分的作用。計劃管理關(guān)鍵要做到關(guān)注總承包管理的各子項、各專業(yè)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可形成總體、階段、分專業(yè)板塊的計劃系統(tǒng)：尤其是注重計劃編制的前瞻性、動態(tài)性、協(xié)調(diào)性、及時性，要對計劃進(jìn)行充分的要素、資源、環(huán)境分析，確保計劃的合理性、高效性、可指導(dǎo)性。同時還要兼顧各專業(yè)版塊在工序交接上的解決方案，每一項計劃都要各專業(yè)板塊進(jìn)行充分論證與協(xié)調(diào)，也要及時對階段性計劃進(jìn)行總結(jié)分析，及時找到計劃管理的偏差和漏洞，以提高計劃管理的科學(xué)性、指導(dǎo)性。
總結(jié)為貴。在總承包管理中，尤其要善于以總結(jié)帶動計劃，以總結(jié)推動下一階段的工作上臺階、上高度。總承包不僅要總結(jié)階段性總包管理水平，也要總結(jié)分包管理得失；同時也要總結(jié)業(yè)主、監(jiān)理對總包的意見、建議，采取有針對性的應(yīng)對之策，避免犯同樣的錯誤，提高應(yīng)對力和管理水平。要通過總結(jié)推動項目學(xué)習(xí)力，在學(xué)人之長中發(fā)展短板，在學(xué)人之優(yōu)中提升技能，真正以學(xué)習(xí)力推動“生產(chǎn)力”。
不平則流平衡思維
世間萬物只有在平衡的環(huán)境下，才能相存相生。項目管理也是如此，只有在平衡中才能實現(xiàn)管理效用的最大化，才能體現(xiàn)管理價值最大化。
先后有別取主流。在總承包管理中，在每個專業(yè)分包的管理中，要始終貫徹流程先后順序，把握工序先后線路圖，做好工序前后的接口銜接，即上道工序為下道工序提供工作面，預(yù)留好工作契合點，尤其在裝修期間多工種交叉施工，更應(yīng)加強(qiáng)各工種的協(xié)調(diào)配合，互為上下環(huán)節(jié)，互相提供支持。總承包部要發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)優(yōu)勢，用平衡思維在施工中進(jìn)行有效組織，讓資源和要素間最大限度地配合，提高效能的利用。
上下聯(lián)動顯合力。總承包部要以平等、平和、平衡的心態(tài)對分包實行管理，不能以勢壓人，以總包優(yōu)勢強(qiáng)制管理。在總平面的管理中要有主動服務(wù)意識，主動為分包物資進(jìn)場提供材料堆碼場地，主動為分包材料吊運(yùn)提供運(yùn)輸戰(zhàn)略，主動為分包提供其他各類后勤保障支持；在過程管理中，要充分發(fā)揮總包管理水平，對分包管理中能力不足、資源不全、水平不高的專業(yè)分包要加強(qiáng)幫助，及時進(jìn)行分類指導(dǎo)，給予具體支持，提高其總體管控水平，做到平衡發(fā)展；當(dāng)專業(yè)分包取得進(jìn)步時，要及時給予鼓勵，讓其感受到總包關(guān)懷，體會到大家庭的溫暖，在關(guān)鍵時刻，分包才能不分彼此為整體、大局盡一己之責(zé)。
動態(tài)調(diào)整乘風(fēng)順勢。在總承包管理中，總包管理部要充分體現(xiàn)“地基施工扎實，主體施工快速，機(jī)電安裝先行，專業(yè)配合有序，交叉施工同步”的原則。要樹立每一項分包的工期就是總體工期、每一項分包的質(zhì)量就是總體質(zhì)量、每一項分包安全就是總體安全的理念，不斷調(diào)整各個專業(yè)分包履約、質(zhì)量、安全現(xiàn)狀，分類指導(dǎo)，動態(tài)調(diào)整。不因一項分包工期的制約而影響大局，不因一項專業(yè)分包的質(zhì)量不佳而影響大局，做到各專業(yè)、各工種協(xié)調(diào)平衡，有序發(fā)展。“小洞不補(bǔ)，必成大漏”，要及時補(bǔ)充各專業(yè)分包的短板和劣勢，不斷在動態(tài)中變劣勢為優(yōu)勢，讓各專業(yè)板塊聚集在總包團(tuán)隊中，形成總包合力，發(fā)揮總包優(yōu)勢，做到各專業(yè)板塊齊頭并進(jìn)，同步發(fā)展。
周循不殆循環(huán)思維
閉環(huán)管理提升品質(zhì)。項目要通過PDCA循環(huán)法則，加強(qiáng)企業(yè)閉環(huán)管理，建立起嚴(yán)格的計劃、組織、實施、檢查、反饋、改進(jìn)、提高的樞紐系統(tǒng)，讓項目的管理體系處于一個封閉、可循環(huán)、可改進(jìn)提高的動態(tài)系統(tǒng)中。項目系統(tǒng)本身就是一個動態(tài)管理過程，只有因循管理的本質(zhì)、強(qiáng)化閉環(huán)管理，才能讓每一項工作落地生根，讓每一項管理為項目帶來實質(zhì)性的管理效能。
善始善終助推實效。項目管理不是一蹴而就的管理行為，是一個循序漸進(jìn)、循環(huán)往復(fù)、逐步深入的管理活動，不僅要有好的開頭，更要有好的收尾；項目部一定要在前期打好基礎(chǔ)，中期抓好受控，竣工搞好收官，切忌虎頭蛇尾，增加管理成本。特別是在后期裝修、收尾階段往往容易放松思想，這一階段對業(yè)主往往是最為關(guān)鍵時期，不能交付驗收，一切都是空談。不能因為后期工程而影響前期良好合作，給最后的結(jié)算帶來障礙；也不能因為后期收尾留下不良影響，造成名利雙失的結(jié)局。
綠色環(huán)保倡導(dǎo)節(jié)能。在總包管理中，要始終堅持綠色施工、節(jié)能環(huán)保的理念，做到可再生，可持續(xù)發(fā)展。無論是項目用電、用水，安全文明施工，還是工藝改進(jìn)都應(yīng)做到綠色環(huán)保，低碳節(jié)能。要充分利用項目一切可利用的資源，充分發(fā)掘項目一切可再生的資源，真正做到零排放、零污染，把一切由人為因素造成環(huán)境破壞的行為，采取有效舉措加以控制，把一切有利于綠色環(huán)保的工藝創(chuàng)新大力弘揚(yáng)，并全面推廣，如此往復(fù)，定結(jié)出綠色施工的喜人之花。
襲明要妙活源思維
老子《道德經(jīng)》對襲明要妙有獨(dú)特的定義，沿襲到企業(yè)管理中，就是講求不舍本逐末，不見利忘義，要飲水思源，講求智慧；要適體通達(dá)，講求本源。
合作坦誠而透明。在總承包管理中，無論是總包部與業(yè)主的合作，還是總包部與分包的合作，都要講究公開坦誠、平等透明。總承包部在執(zhí)行主合同過程中，要充分吃透合同條款，明了合同要求，以平等的甲乙雙方來看待合同，以高度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來執(zhí)行合同，在工作交往中不卑不亢，不倨不傲，在施工過程中本著“百年大計質(zhì)量為本”的態(tài)度來塑造品質(zhì)，以“質(zhì)量就是道德”的理念來打造精品，無愧業(yè)主重托。在于分包打交道過程中，也應(yīng)互相尊重，平等相待，不能以總包之位，強(qiáng)行發(fā)號施令，而應(yīng)以友好協(xié)商，共謀長遠(yuǎn)的思維攜手合作，達(dá)成共識。
溝通暢達(dá)而平和。溝通是一門藝術(shù)，交流是一門學(xué)問。在總承包管理中，總包要多站在分包的立場思考問題，總包也要多站在業(yè)主的角度思考問題，這樣在日常的交往和溝通中，才會心有靈犀、相映相知。一是溝通要誠。要本著誠懇、務(wù)實、解決問題的態(tài)度與業(yè)主、分包交往，以誠取信，以誠取勝。二是溝通要勤。工程施工中遇到的問題不遂人愿的，總承包部要從大局出發(fā)，多向業(yè)主匯報，多與業(yè)主磋商，在碰撞中解決難題，在交換思想中尋求共識。三是溝通要實。總包部要懂得主次，掌握火候，不能事無巨細(xì)都和盤托出自身想法，要把握節(jié)奏，靜觀時化，力求溝通的實效性和時效性，保持有效的溝通才是最好的溝通方式。
創(chuàng)意無盡而靈動。科技是第一生產(chǎn)力。隨著總承包工程體量越來越大，技術(shù)難度越來越大，總承包要善于利用科技優(yōu)勢實現(xiàn)價值創(chuàng)造。一是要走產(chǎn)學(xué)研之路。要通過與高等院校、科研院所合作，利用其理論平臺和學(xué)術(shù)資源優(yōu)勢實行深度合作，實現(xiàn)理論與實踐完美嫁接。二是走信息化之路，隨著信息化技術(shù)的不斷深入，充分利用云數(shù)據(jù)處理分析問題、BIM技術(shù)深化設(shè)計與施工、遠(yuǎn)程監(jiān)控與驗收、仿真技術(shù)應(yīng)用、二維碼、4D技術(shù)與利用等都為總承包管理帶來了新的課題，信息化建設(shè)將成為施工總承包成敗的關(guān)鍵因素。三是鼓勵全員創(chuàng)新。總承包部要通過各職能部門的各業(yè)務(wù)線中廣泛開展小改小革、工藝流程創(chuàng)新、合理化建議等集納眾智的活動，也應(yīng)在各專業(yè)分包、專業(yè)版塊中開展科技改善活動，以總體思維燃起項目革新創(chuàng)造的激情，解放項目生產(chǎn)力，助推項目優(yōu)質(zhì)、高效履約。
天人合一的整體思維
天人合一的思想是中華民族五千年的思想核心與精神實質(zhì)，它既是中國傳統(tǒng)文化中的宇宙觀，又是社會法則和人生理想，是中國古代先賢對于天人關(guān)系這一根本問題的主流答案，將其引申到項目管理中，對開啟管理者心智推動企業(yè)管理有至關(guān)重要作用。
打造共同價值取向。總承包管理部在管理中應(yīng)大力倡導(dǎo)一種“責(zé)任、付出、感恩、奉獻(xiàn)”的核心價值觀。讓全體員工、專業(yè)分包、物資供應(yīng)商、勞務(wù)管理團(tuán)隊共同遵守與服從。由于工程施工是一項涉及面廣、影響深遠(yuǎn)的管理行為，只有把各個層面、各個階段的管理行為、管理思想、管理價值統(tǒng)一到一個高度，納入一個標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、共同遵循的軌道上，才能形成合力，才能形成戰(zhàn)斗力。這種價值取向只有言傳身教地示范，潛移默化地感染，才能真正發(fā)揮其潛在動能，形成“燎原之勢”。
大力倡導(dǎo)道德管理理念。工程質(zhì)量，百年大計。總包部一定要倡導(dǎo)質(zhì)量就是道德，質(zhì)量提升道德的理念，將責(zé)任心、使命感融入到每道工序中，融入到每一個管理細(xì)節(jié)中。不僅要在全體員工中倡導(dǎo)這種理念，更要在專業(yè)分包、勞務(wù)管理中倡導(dǎo)這種理念，讓過程精品、品質(zhì)卓越深植到每一個員工、每一個施工者心中，讓粗制濫造、偷工減料等不道德的行為成為人人唾棄、人人鄙視的行為，讓道德的旗幟在每位建設(shè)者心中永遠(yuǎn)飄揚(yáng)。
全力推崇以人為本思維。 “厚德載物，上善若水”是古代先賢推崇的人本理念。在項目管理中只有一切為了員工、一切依靠員工、一切有利于員工才能形成“上下同心，其利斷金”的和諧氛圍，才能構(gòu)建同舟共濟(jì)、共擔(dān)使命的良好格局。因而，總包管理者要在員工（分包員工）中廣泛開展關(guān)注員工成長、成才的“星火計劃”，開展關(guān)注員工需求、解決員工困難的送溫暖活動：開展有利于員工健康成長的心理援助活動，豐富員工業(yè)余生活的各類文娛活動、體育活動，始終把員工的思想動態(tài)作為方向標(biāo)，把員工訴求作為調(diào)節(jié)器，把員工真實的想法作為感應(yīng)器，不斷地優(yōu)化工作方法，不斷地創(chuàng)新工作內(nèi)容，不斷提高工作水準(zhǔn)，讓員工真切感受到總包溫暖、大家庭的溫馨、團(tuán)隊的溫情。
關(guān)鍵詞：建筑工程，分包，體系，意義
Abstract: the rapid development of national economy, construction industry vigorous development, a large number of construction engineering into constructed. In the construction engineering, construction projects in the behavior of is common, also form more diversified, to the whole of the construction of the project is of significance. Due to the construction of the form is more complex, the architectural engineering subcontract there should be a system, scientific management. This paper focuses on the construction of the subcontract are summarized, and emphasize the significance of the construction project, and the system construction.
Keywords: architectural engineering, the subcontract, system, and meaning
中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、前言
改革開放以來，國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，其中建筑行業(yè)也得到了極大的發(fā)展。所謂的工程分包就是指在工程建設(shè)中，承包方按照法定的程序，征求發(fā)包人的同意之后，可以將自己所承包的工程發(fā)包給第三方來進(jìn)行施工。由于現(xiàn)代的建筑結(jié)構(gòu)比傳統(tǒng)的建筑結(jié)構(gòu)復(fù)雜很多，很多的工程建設(shè)都需要專門的工程機(jī)構(gòu)才得以完成，而一般的工程的工期都比較較緊，所以將一些工程分包給其他施工單位能夠有利于整個工程的施工進(jìn)度，也能更好的保證工程的質(zhì)量，確保質(zhì)量的前提下，在規(guī)定的工期內(nèi)完成工程。工程分包的涉及方面一般都比較廣泛，所以我們要做好相應(yīng)的管理工作。
二、建筑工程分包管理的概述
普通上來說，建筑工程的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進(jìn)行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進(jìn)行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)。他們之間的市場地位都是一樣的。而相關(guān)的工商行政管理機(jī)構(gòu)、建設(shè)行政管理部門、還有建設(shè)單位他們都不是分包市場的主題，他們只是市場管理的主題，相互之間聯(lián)系來共同管理建筑市場的活動。
在現(xiàn)代化的建筑工程中，有些是因為技術(shù)原因而把工程分包出去，還有一些卻是因為很多的分項工程的利潤都比較低，甚至可能虧本經(jīng)營，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，就可以將一些工程分包給一些報價較低的工程單位來進(jìn)行施工，這樣可以承包方企業(yè)可以分散風(fēng)險，保證工程的經(jīng)濟(jì)效益。而最后還有一種是有業(yè)主決定的，業(yè)主對于建筑工程的一些比較專業(yè)的部分往往制定承包方分包給自己信任的施工方來進(jìn)行，像一種國際工程當(dāng)中，很多國家為了顧及自己國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，要求承包方必須將工程的某些部門分包給國內(nèi)的一些承包商。
三、建筑工程分包管理的意義
現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑市場競爭十分激烈，完善建筑工程分包市場是市場經(jīng)濟(jì)增長的重要突破口，市場的競爭已經(jīng)要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化得發(fā)展道路，同時建筑工程企業(yè)分包管理體系的完善也是建筑企業(yè)在市場競爭中的一大優(yōu)勢。
對于一些規(guī)模較小的中小型建筑企業(yè)，對于那些自己在專業(yè)上的欠缺所不能進(jìn)行的施工可以分包給其他的建筑工程企業(yè)，這樣可以提高市場的競爭力，也可促進(jìn)企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展。企業(yè)可以將一些低層次的工程部分分包出去，而企業(yè)自身可以專注于那些較高層次的施工，而承包低層次的建筑企業(yè)則可以不斷提高自身的施工技術(shù)，增加技術(shù)實力，積累經(jīng)驗來提升自己的市場競爭力。相反對于一些較大的施工企業(yè)，他們承接的工程規(guī)模都較大，施工周期較長，施工過程當(dāng)中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能導(dǎo)致整個工程質(zhì)量受到影響。因此施工企業(yè)必須加強(qiáng)對分包工程的管理，通過建立一套完整的分包管理體系，保證各個分包工程的質(zhì)量，提高施工效率，降低承包，保證工程能夠在規(guī)定工期內(nèi)完成。
四、工程管理分包體系的構(gòu)建
第一，要完善管理機(jī)制，健全管理體系。企業(yè)要完善工程項目分包管理機(jī)制，首先要在建筑工程企業(yè)內(nèi)部建立好相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中來要對協(xié)作隊伍進(jìn)行管理，確定好管理策劃，有效控制以及以人為本的協(xié)助分包管理。對于分包管理機(jī)構(gòu)的成員要把工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，確定好相關(guān)人員的職責(zé)和部門管理。此外此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，包括：分包施工的過程控制、分包隊伍的引進(jìn)、施工人員的日常生活管理、權(quán)益保障管理以及教育培訓(xùn)管理。這樣可以很好的形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系，實現(xiàn)分包管理在運(yùn)行的規(guī)范化。
第二，加大人才的培養(yǎng)力度和市場準(zhǔn)入
要做好建筑工程分包管理和協(xié)作隊伍管理而人才的引進(jìn)就顯得尤為重要了，在隊伍的組織上要達(dá)到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具體表現(xiàn)為：資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。當(dāng)前的建筑工程分包市場上人才也是良莠不齊、魚目混雜，一些大型的，專業(yè)性要求高的工程要分包的話，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)采取專業(yè)整體的分包模式，如果需要對其他協(xié)作分包隊伍的引進(jìn)，要嚴(yán)格按照分包管理體制和國家的政策法規(guī)來引進(jìn)分包。首先，要分包的工程，分包管理機(jī)構(gòu)在審批程序上要嚴(yán)格分包管理制度來審立，企業(yè)通過審批后，企業(yè)要上交分包人資質(zhì)，財務(wù)狀況，信用業(yè)績等方面的資料進(jìn)行審核。其次，在招投標(biāo)程序上要嚴(yán)格按照確定下來的程序來執(zhí)行，分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)所立項的分包向分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織相應(yīng)的招標(biāo)評審委員會來評價分包商的技術(shù)方案和標(biāo)底價，同時還有對分包商的人員狀況、設(shè)備配置情況、近三年施工質(zhì)量安全情況、施工經(jīng)驗和資信程度來做綜合做出評價。最后，要嚴(yán)格執(zhí)行市場準(zhǔn)入程序，確定分包商后，要和分包商簽訂分包合同，合同上要明確注明：禁止將工程轉(zhuǎn)包和再分包給其他分包商，并且要在規(guī)定的工期內(nèi)完成分包的工程。
第三，加強(qiáng)施工管理和過程管理
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，合格的引進(jìn)分包隊伍，關(guān)鍵是要在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范化的管理。保證在分包商在施工時間中能夠按照簽訂合同所規(guī)定的那樣，保證工程質(zhì)量，安全受控，不趕工，在規(guī)定的工期內(nèi)完成分包工程。同時在企業(yè)內(nèi)還要建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，對施工過程進(jìn)行有效的管控，保證工程質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。另外，分包企業(yè)最好成立一個質(zhì)量監(jiān)管部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對協(xié)作隊伍和民工質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。
五、結(jié)語
綜上所述，由于建筑市場競爭日益激烈話，強(qiáng)化建筑工程的分包管理，建筑企業(yè)技術(shù)上的不斷創(chuàng)新，人才的不斷引進(jìn)、綜合素質(zhì)的不斷提高，都是增加市場競爭力的有力武器。而分包工程的管理也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著國際間的不斷交流，大量的國外先進(jìn)建筑企業(yè)進(jìn)入中國市場，都將是建筑市場的競爭越發(fā)激烈，我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】：
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[3]王文生.淺議建筑工程項目的分包管理.新西部(下半月).2009（06）.
【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包；管理
引 言：由于現(xiàn)代化的建筑結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，很多工程部分的施工需要專業(yè)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行施工，而且往往整個工程工期較緊。因此，承包人將專業(yè)工程分包有利于在規(guī)定的工期內(nèi)完成施工任務(wù)，同時也可以更好的保證施工質(zhì)量。由于建筑工程分包涉及到多個方面，總包與專業(yè)分包更應(yīng)必須做好相應(yīng)的管理工作，只有這樣才能保證建筑工程在工期之內(nèi)保質(zhì)保量完成。
一、建筑工程中分包管理概述
現(xiàn)代化建筑工程規(guī)模往往較大，且結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，因此在整個建筑工程當(dāng)中涉及到很多的工種，而對于建筑工程的總包方來說，往往不能夠完全承擔(dān)所有工種的施工，即使是技術(shù)上不存在問題，但是也不具備相應(yīng)的機(jī)械設(shè)備。因此總包方在接到建筑工程項目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相應(yīng)專業(yè)施工能力的第三方來完成。一方面將專業(yè)工程分包給具有資質(zhì)的專業(yè)分包公司，有利于提高施工效率。另一方面，對于總包方來說，可以大大的擴(kuò)展其承包的領(lǐng)域和范圍，對于一些自己不具備專業(yè)施工能力的工程也可以進(jìn)行承包，再通過分包的形式來完成施工任務(wù)。
除了技術(shù)上的原因之外。對于總包方來說，很多分項工程在建設(shè)過程當(dāng)中利潤較低，甚至存在虧本的風(fēng)險。為了轉(zhuǎn)移風(fēng)險，可以將這部分工程轉(zhuǎn)包給報價更低的一些小型的分包商來進(jìn)行施工，從而可以有效地分散風(fēng)險，保證這部分工程的利潤。
最后還有一些業(yè)主往往要對于一些專業(yè)性比較強(qiáng)的分部分項工程施工往往都是指定他們比較信任的專業(yè)施工方，因此會要求總包方將這部分的工程承包給自己信任的專業(yè)分包公司。還有一種情況就是在一些國際工程當(dāng)中，很多國家處于對自己國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的保護(hù)，往往要求國外的大承包商必須將工程的某些分部分項工程分包給國內(nèi)的一些承包商，從而保證其發(fā)展。
二、建筑工程管理中加強(qiáng)分包管理的意義
改革開放以來，我國的建筑行業(yè)獲得了很大的發(fā)展，每年都有大量的建筑工程開工建設(shè)，這在很大程度上繁榮了我國建筑市場。與此同時我國的建筑市場競爭也十分激烈，各個建筑企業(yè)要想在激烈的市場競爭當(dāng)中占據(jù)優(yōu)勢，除了不斷的增強(qiáng)自身的施工能力以外，還要善于運(yùn)用分包來彌補(bǔ)自己在某些專業(yè)施工方面的不足。因此，各個建筑企業(yè)應(yīng)該建立一套完善的建筑工程分包管理體系，強(qiáng)化對分包公司的管理，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
對于一些規(guī)模相對較小的中小型建筑企業(yè)來說，對于自己不具備的專業(yè)施工部分進(jìn)行分包能夠有效地增強(qiáng)其市場競爭力，同時也可以促進(jìn)企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展。這是因為企業(yè)可以將一些層次較低的人力密集行的分部工程分包出去，而自己可以減輕人力負(fù)擔(dān)，專注于層次較高的施工，從而不斷的提高企業(yè)的施工水平和施工層次。而對于一些專門從事低端承包的一些勞務(wù)分包隊伍來說，可以在承包勞務(wù)的基礎(chǔ)之上不斷的提高自己的施工技術(shù)，增加技術(shù)實力，積累資金，慢慢的提高自己的施工水平，為以后的發(fā)展壯大奠定堅實的施工基礎(chǔ)。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建
（一）注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對工程項目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍的管理方針，確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包企業(yè)管理的思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，對相關(guān)人員的職能分工和相關(guān)部門的管理職能進(jìn)行確定。在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容包括對分包企業(yè)施工過程控制；分包隊伍的引進(jìn)、分包施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面。這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機(jī)制，為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運(yùn)作上的專業(yè)化、規(guī)范化。
（二）注重人才隊伍引進(jìn)和市場準(zhǔn)入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊伍的引進(jìn)，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進(jìn)行規(guī)范化管理，從而實現(xiàn)對隊伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。
首先總包方應(yīng)對分包審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，總包企業(yè)的分包管理部門需要根據(jù)實際進(jìn)度為要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待總包企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進(jìn)行審核；其次總包方需要對確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。總包方分包管理部門依據(jù)所立項的分包策劃向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評審委員會對分包商的技術(shù)方案以及報價進(jìn)行評價，將各個分包商的報價作為重要參考條件，但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)。同時還要對其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況，類似工程的施工經(jīng)驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商。三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。
（三）強(qiáng)化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程。引進(jìn)合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工過程中履行分包合同承諾，保證施工質(zhì)量、安全受控，維護(hù)施工現(xiàn)場正常生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過程控制，保證施工質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對勞務(wù)對組和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。
綜上所述，建筑工程分包是建筑工程施工建設(shè)的重要組成部分，是保證建筑工程施工質(zhì)量的重要前提，對整個建筑行業(yè)的健康發(fā)展具有十分重要的意義。因此，建立完善的分包管理體系十分重要，必須做好分包管理工作，保證建筑工程在規(guī)定的工期內(nèi)完成，從根本上建設(shè)人們滿意的放心工程。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：總承包企業(yè)；分包管理；策略
中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言：
目前，伴隨國家建設(shè)日新月異的發(fā)展，工程建設(shè)規(guī)模也在不斷的擴(kuò)大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業(yè)市場普遍存在不規(guī)范行為，如：建設(shè)單位為降低造價和運(yùn)營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業(yè)的利潤空間越來越低。分包企業(yè)作為施工總承包企業(yè)的重要組成部分，如何對其進(jìn)行行之有效的管理來降低工程成本和規(guī)避風(fēng)險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。隨著工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場競爭持續(xù)加劇，這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式由于受建設(shè)方、房地產(chǎn)開發(fā)商墊資、壓價、拖欠工程款等不規(guī)范市場行為的影響，束縛了專業(yè)施工企業(yè)的發(fā)展，使這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式未能起到預(yù)期的理想效果。項目施工總承包企業(yè)選用大量的外部勞務(wù)隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，已成為眾多施工企業(yè)面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務(wù)分包管理上，如何建立科學(xué)有效的運(yùn)行機(jī)制，降低分包成本，是當(dāng)前施工企業(yè)亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務(wù)隊伍管理機(jī)制上進(jìn)行探索，并在實踐中形成一些管理制度。
一、如何優(yōu)選施工隊伍
1.施工隊伍的選擇上明確標(biāo)準(zhǔn)。
規(guī)定選用分包隊伍必須符合建設(shè)部頒布的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》、《施工企業(yè)資質(zhì)管理辦法》，必須滿足公司與業(yè)主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)，在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從事建筑活動，禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)的資質(zhì)等級許可的業(yè)務(wù)范圍承攬工程，不具有相應(yīng)專業(yè)承包資質(zhì)或勞務(wù)分包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)，不得參加公司組織的競標(biāo)活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務(wù)。
2.實行競標(biāo)制度。
建立工程分包評標(biāo)小組，以確保評標(biāo)過程“公開、公平、公正”的原則和評標(biāo)結(jié)果的真實有效，對新上的項目通過公開招標(biāo)的方式選定施工隊伍，根據(jù)中標(biāo)工程特點及總包單位與業(yè)主簽訂的合同要求編制招標(biāo)文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進(jìn)行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發(fā)出邀請，要求其在指定時間內(nèi)按招標(biāo)文件要求上報標(biāo)書，通過評標(biāo)小組人員的綜合評定，最終確定中標(biāo)的分包隊伍。
3.堅持標(biāo)準(zhǔn)，不受干擾，集體審定。
總包單位評標(biāo)小組成員應(yīng)認(rèn)真對投標(biāo)企業(yè)資質(zhì)、施工業(yè)績和標(biāo)書進(jìn)行評定，按照“擇優(yōu)選用”的原則。首先看他們的業(yè)績、信譽(yù)、能力，綜合素質(zhì)是第一位的，從好中再選優(yōu)，報價并不是最主要的標(biāo)準(zhǔn)。參加評標(biāo)的人員背靠背地對分包隊伍進(jìn)行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標(biāo)會受到一些來自內(nèi)部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標(biāo)準(zhǔn)，控制質(zhì)量，對不合格的隊伍，關(guān)系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產(chǎn)生。
二、加強(qiáng)法律風(fēng)險防范意識。
由于工程承包市場競爭激烈，業(yè)主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強(qiáng)合同法律風(fēng)險防范意識，從而減少合同糾紛的產(chǎn)生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風(fēng)險防范意識，對合同條款未作詳細(xì)推敲，如合同雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規(guī)定，各種驗收和保修責(zé)任、違約責(zé)任及違約后的索賠費(fèi)用等等，特別是違約責(zé)任及索賠依據(jù)，這樣直接導(dǎo)致了合同糾紛的產(chǎn)生。因此在簽訂合同過程中，應(yīng)要求分包人就合同的合法性、嚴(yán)密性進(jìn)行認(rèn)真審查，減少合同糾紛產(chǎn)生因素，將其控制在最低范圍內(nèi)，以保證合同的全面履行。總包單位應(yīng)加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚(yáng)長避短”取得我們應(yīng)得的利潤。
三、建立完善的合同實施保證體系。
合同確定了工程施工的總體和詳細(xì)的目標(biāo)，而工程施工是在履行合同，實現(xiàn)合同中所承諾的目標(biāo)，因此應(yīng)建立相應(yīng)的管理辦法來保證合同的實施。
1. 實行專人專管制度。
項目部設(shè)專職合同管理人員，并加強(qiáng)合同管理人才的培養(yǎng)，逐步建立起一支高素質(zhì)的合同管理隊伍。
2.強(qiáng)化制度管理。
要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務(wù)隊的行為，做到有法可依，有章可循。
3.健全勞務(wù)分包合同內(nèi)容。
總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細(xì)、實”。所謂全，就是合同中的分包內(nèi)容要全；細(xì)，就是各分部分項工程施工的子目要細(xì)，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內(nèi)容及其承包范圍，特別要注明現(xiàn)場內(nèi)不發(fā)生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內(nèi)，只有這樣才能更有效的降低人工費(fèi)的支出。
4.提高分包隊伍管理能力。
分包隊?wèi)?yīng)培育適應(yīng)市場競爭力的專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)化施工能力是分包企業(yè)逐步進(jìn)化為專業(yè)施工企業(yè)的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術(shù)水平、職工素質(zhì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)市場競爭力的要求，差距甚遠(yuǎn)。總包企業(yè)必須花大力氣加強(qiáng)對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現(xiàn)總包方項目管理目標(biāo)提供保證。
5.加強(qiáng)施工現(xiàn)場跟蹤管理。
總包項目部要配備強(qiáng)有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督。
6.加強(qiáng)施工現(xiàn)場動態(tài)管理。
總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進(jìn)場情況、施工進(jìn)度、流程安排、質(zhì)量控制、安全防護(hù)措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質(zhì)量、安全事故的發(fā)生。
7.加強(qiáng)分包企業(yè)用工管理。
分包企業(yè)必須向總包項目部報送進(jìn)場人員實名制花名冊，每一進(jìn)場人員必須與分包企業(yè)簽訂勞動合同書并經(jīng)過三級教育且持證上崗，持證率必須達(dá)65％，特殊工種持證率必須達(dá)100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監(jiān)督分包企業(yè)實行 “月清月結(jié)”制度，嚴(yán)格按規(guī)定發(fā)放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發(fā)生。
8.加強(qiáng)分包結(jié)算管理，杜絕現(xiàn)場清工的發(fā)生。
分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結(jié)算時要求項目為其出具清工明細(xì)來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應(yīng)提高意識，認(rèn)真閱讀合同文本及相關(guān)施工協(xié)議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發(fā)生的用工，將其融入合同或協(xié)議中。如確有合同以外用工，項目應(yīng)派專人記錄分包人每天的出勤人數(shù)計出勤時間，以便結(jié)算時做到“有理有據(jù)”。
四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。
1.施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。
在合同中已明確工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，施工前總包方已作技術(shù)交底，但分包隊質(zhì)量意識淡薄，操作人員工作責(zé)任心不強(qiáng)。對策：加強(qiáng)動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，下達(dá)整改通知單，對照合同要求和質(zhì)量管理制度，給予經(jīng)濟(jì)處罰，實施和監(jiān)督勞務(wù)隊限期整改，整改不符合質(zhì)量要求不得進(jìn)入下步施工。
2.施工現(xiàn)場勞動力影響。
勞動力不足，各工種配合施工方法不當(dāng)，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協(xié)助分包隊調(diào)整施工進(jìn)度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補(bǔ)工期承諾和措施。總包方加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，實施獎罰措施，確保工期。
3.分包方無安全意識。
分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規(guī)操作，特殊作業(yè)人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強(qiáng)安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設(shè)拆除、塔吊安裝拆卸、現(xiàn)場安全防護(hù)等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準(zhǔn)，在施工前要向作業(yè)人員作安全技術(shù)交底，在施工過程中現(xiàn)場專職安全員要跟蹤檢查、監(jiān)督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓(xùn)投入或調(diào)整作業(yè)人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結(jié)合的管理手段，強(qiáng)制督促執(zhí)行安全管理制度，確保安全生產(chǎn)。
4.施工交點處扯皮現(xiàn)象。
分包隊逃避自身義務(wù)，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責(zé)任，對應(yīng)完成施工的一方不愿承擔(dān)責(zé)任，總包方有權(quán)將未完工作量另派員施工，其費(fèi)用在未完工作量方工程結(jié)算款中扣除。
5.分包隊大局觀念淡薄。
分包隊大局觀念淡薄，只顧強(qiáng)調(diào)自身管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：對照合同中要求分包隊承擔(dān)并服從配合總包工作義務(wù)條款，現(xiàn)場管理采取獎罰措施，以強(qiáng)制性手段強(qiáng)化勞務(wù)隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內(nèi)斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
6.分包隊管理能力不足。
分包隊內(nèi)部管理不力，造成施工現(xiàn)場材料浪費(fèi)，丟失現(xiàn)象嚴(yán)重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應(yīng)至現(xiàn)場，分包隊實行限額領(lǐng)料，超耗自負(fù)，節(jié)約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結(jié)算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強(qiáng)教育，制止工人操作過程中的材料浪費(fèi)現(xiàn)象，二是加強(qiáng)值班保衛(wèi)人員教育，協(xié)助分包隊加強(qiáng)管理，最大限度地減少材料損失。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。
隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進(jìn)入，建筑行業(yè)的政策、法律、法規(guī)逐漸國際化。進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，優(yōu)化分包結(jié)構(gòu)，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進(jìn)專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。不善管理，不求發(fā)展，單憑有人就能承接工程分包任務(wù)低劣素質(zhì)的勞務(wù)分包隊伍將會逐步被市場淘汰。
隨著市場專業(yè)化程度不斷提高，總承包企業(yè)將走專業(yè)管理的道路，總包對專業(yè)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的施工任務(wù)要尋找專業(yè)化分包商來完成，分包商將專注其專業(yè)核心競爭力和利潤率
關(guān)鍵詞：加強(qiáng)；分包管控；提高；管理水平
中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01
一、健全組織機(jī)構(gòu)，明確管理職責(zé)
隨著工程建設(shè)的快速發(fā)展，分包的范圍和工程量也在不斷增多。為提高對分包工程的管控能力，降低法律、安全、質(zhì)量風(fēng)險，首先要制定一套健全合理的組織機(jī)構(gòu)，明確機(jī)構(gòu)中歸口部門及其他各相關(guān)部門的管理職責(zé)，落實管理責(zé)任，實行民主、公開、透明管理，規(guī)避管理風(fēng)險。
二、完善制度流程，確保分包管理合法、合規(guī)
為規(guī)范分包行為，降低工程成本，要制定出切合實際的分包工程管理辦法，使分包工程管理做到有辦法可依。細(xì)化工程分包項目確立、審批流程以及相關(guān)部門的職責(zé)權(quán)限，形成一整套申請、初審、復(fù)核、審批制度流程，規(guī)范工程分包行為，降低分包風(fēng)險。主要突出分包計劃、分包招標(biāo)及分包合同管理，著重對分包過程控制、分包商監(jiān)督、考核及履約能力評價等方面進(jìn)行規(guī)范。
三、從資格審查上把關(guān)，選擇有資質(zhì)、信譽(yù)好的分包隊伍
在分包隊伍的選擇上，首先要嚴(yán)格履行審批程序，加強(qiáng)分包商的資質(zhì)審查，堅持有章有序，規(guī)范操作，不感情用事，不降低審查標(biāo)準(zhǔn)，擇優(yōu)選擇分包商。建立合格分包商名錄，優(yōu)先選用長期合作的單位，并具備相應(yīng)資質(zhì)和資金墊付能力、信譽(yù)好、綜合能力強(qiáng)等條件，逐步發(fā)展成戰(zhàn)略分包商。其次是扎口管理，有序引進(jìn)，在選擇分包商之前，充分考慮到分包商的實際施工能力，對其管理人員、作業(yè)骨干具體數(shù)量有一定的掌握，并參考其正在施工的工程進(jìn)展情況、勞動力使用情況，評價其有沒有能力再承接工程，確保其能用最優(yōu)的資源做好分包工程。
四、規(guī)范分包商入場前交底和圖紙會審工作
分包商入場前的交底工作和圖紙會審是施工管理的第一步，在分包商入場前，總包單位的現(xiàn)場項目部要組織專業(yè)人員對分包商進(jìn)行技術(shù)、質(zhì)量、安全交底和圖紙會審，通過交底和圖紙會審，使分包商熟悉施工環(huán)境和施工中的重點、難點，有利于分包商下一步安排和組織施工。
五、加強(qiáng)對分包商施工過程的控制，嚴(yán)禁以包代管
（一）強(qiáng)化分包工程進(jìn)度管理。總包單位的項目部要定期召開會議向分包商下達(dá)月計劃和周計劃，制定嚴(yán)格的獎懲制度。分包商根據(jù)下達(dá)的進(jìn)度計劃安排施工，總包單位的項目部對分包商工程進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，保證工程進(jìn)度按計劃執(zhí)行。
（二）加強(qiáng)分包工程質(zhì)量和安全管理。在質(zhì)量管理方面，嚴(yán)格按照施工規(guī)范和設(shè)計要求對各施工工序進(jìn)行質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)不符合項立即要求分包商限期整改，杜絕出現(xiàn)質(zhì)量隱患。嚴(yán)格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準(zhǔn)進(jìn)場。對進(jìn)場分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格排查，杜絕出現(xiàn)再分包和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。在安全管理方面，要求分包商必須配備專職的安全人員，要求分包商施工人員勞保佩戴齊全，胸卡統(tǒng)一，各項規(guī)章制度統(tǒng)一。操作手嚴(yán)格按照操作規(guī)程操作，杜絕出現(xiàn)安全隱患。逐漸將分包商納入到項目部日常管理、服務(wù)范疇，要利用各種形式把企業(yè)理念和管理制度及操作規(guī)程向分包商延伸。
（三）強(qiáng)化總包單位對分包商的服務(wù)和管理意識。為保證分包工程進(jìn)度，總包單位對分包商在施工中遇到的問題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源，根據(jù)分包商的施工進(jìn)度，及時撥付進(jìn)度款，保證資金使用到位。同時，和分包商實行資源有償共享，互相支持、協(xié)作，共同保證項目順利施工。
（四）加強(qiáng)對分包商的考核評價。項目部每個月要對各分包隊伍進(jìn)行量化考核評分，對其施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工、組織管理、隊伍穩(wěn)定等多方面進(jìn)行量化考核，要定期對分包商進(jìn)行考核評價，對出現(xiàn)的不合格項，依據(jù)分包合同及時進(jìn)行處理，并做好相應(yīng)考核記錄，及時通報分包考核結(jié)果。
（五）保障分包商的合法權(quán)益，維持隊伍穩(wěn)定。總承包單位要踐行與分包商合作共贏，和諧發(fā)展的理念，維護(hù)分包商的合法利益，贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設(shè)置霸王條款，不無故拖欠分包商工程款。對分包商合理的賠償和索賠訴求，應(yīng)根據(jù)實際情況酌情考慮。
分包隊伍與總承包商一樣，也都是舍家撇業(yè)，雖分工不同，但性質(zhì)是一樣的。我們有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心和幫助他們解決資金困難、材料供應(yīng)、設(shè)備維修等問題；組織他們參加總承包商的業(yè)余文體活動；在夏季給分包商送清涼，冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離，又能增進(jìn)彼此之間的感情與溝通，進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)工程建設(shè)順利進(jìn)行之目的。
現(xiàn)行分包商的綜合實力均不強(qiáng)，墊資能力很弱，一旦資金鏈斷裂，他們唯一的辦法就是延緩或克扣農(nóng)民工工資，以維持企業(yè)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規(guī)定，根據(jù)施工進(jìn)度情況及時給與撥付分包工程款。
六、實現(xiàn)戰(zhàn)略分包商的突破
石油化工施工企業(yè)要做強(qiáng)、做大，要從施工型企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，從勞動密集型向智力和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變就要大量使用分包隊伍。對待分包隊伍管理問題，應(yīng)該從大局出發(fā)，從長遠(yuǎn)考慮。通過綜合評定，選擇一批能夠長期合作的分包商，通過簽訂戰(zhàn)略分包商意向協(xié)議等形式，將一批分包商明確成為戰(zhàn)略合作分包商。實現(xiàn)合作雙贏，共同發(fā)展的目標(biāo)。
總之，做好工程分包與分包商管理工作，對于提升總承包商核心競爭力，提升總承包管理能力，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式具有積極的促進(jìn)作用。只有把分包與分包商管理提高到一個新的水平，從而才能更好的提高企業(yè)的整體管理水平。
參考文獻(xiàn)：
由于經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，海洋石油行業(yè)在一定程度上是現(xiàn)階段我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的主要支柱產(chǎn)業(yè)。在新形勢下，由于業(yè)務(wù)量開始大幅度增加，分包占總體完成業(yè)務(wù)量的比例開始呈現(xiàn)上升趨勢，怎樣才能加強(qiáng)海洋石油工程在分包管理的過程中向著科學(xué)化以及高效化的方向發(fā)展，是目前研究比較熱切的問題。
關(guān)鍵詞:
海洋石油工程；建造分包管理；探究
由于現(xiàn)階段工程項目大多數(shù)的施工任務(wù)都是由總承包企業(yè)為主體，對人力以及機(jī)械設(shè)備進(jìn)行利用，并且在一定程度上是自行對材料進(jìn)行采購?fù)瓿傻摹＝┠陙恚职鼧I(yè)務(wù)中占有的比例也開始逐步呈現(xiàn)為上升趨向，不僅給總承包上的分包管理提出比較高的要求，同時給其帶來一定的挑戰(zhàn)，因此需要建立科學(xué)以及有效的分包管理體系，只有這樣才能對企業(yè)運(yùn)營過程中的成本進(jìn)行降低，提高工作效率。進(jìn)一步對項目總包管理進(jìn)行有效的突出，并且運(yùn)用比較科學(xué)的手段對項目進(jìn)行管理，充分避免由于在管理過程中存在的不當(dāng)，導(dǎo)致資源出現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象。
一、海洋石油工程陸地建造分包管理模式分析
(一)多專業(yè)整體分包模式
對于海洋石油工程而言，會涉及到相對來說比較多的施工專業(yè)，例如：結(jié)構(gòu)、電氣、保溫、防腐、配管以及機(jī)械等等，部分專業(yè)之間具有著比較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如：機(jī)械和配管專業(yè)等，一個專業(yè)在施工過程中的整體進(jìn)度以及質(zhì)量會對相關(guān)一系列的專業(yè)施工產(chǎn)生影響。使用多專業(yè)整體分包這種模式，不僅有效的便于資源整合，同時也能對各個專業(yè)間不同的分包商管理界面進(jìn)行減少，對承包商在管理過程中的成本進(jìn)行降低，合理的對風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避，促進(jìn)不同專業(yè)之間的內(nèi)部聯(lián)系，避免不同分包商之間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象，對效率進(jìn)行提高的同時也能充分實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。但是存在的缺點為：由于多專業(yè)整體實力分包資源相對來說比較少，所以資源在獲取的能力上受到一定的限制，在招標(biāo)競爭的過程中，略顯不足，但是由于最近幾年，在資源整合的過程中以及分包資源的能力發(fā)展?fàn)顩r分析，這個問題已經(jīng)達(dá)到了相應(yīng)的改善。
(二)單專業(yè)分包模式分析
對于該種模式而言，主要指的就是在一定時期內(nèi)，有效的結(jié)合一個或者多個單專業(yè)人力缺口的實際狀況，針對單個專業(yè)實施的分包管理的一種模式。該模式分包商具有著比較大的選擇空間，同時在對資源獲取的過程中具有多種渠道，在一定程度上利于建立起長期的競爭機(jī)制，在分包中的成本進(jìn)行合理的降低，并且能夠?qū)I(yè)分包商自身的技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)行充分的發(fā)揮，全面加強(qiáng)專業(yè)施工質(zhì)量。但是存在的缺點也是無可避免的，主要表現(xiàn)在：相對各個專業(yè)間在管理過程中的界面比較多，存在很嚴(yán)重的推諉扯皮現(xiàn)象，專業(yè)之間有著較大影響，在管理的過程中會存在較高成本，從宏觀來說，不利于成本的控制。現(xiàn)階段，海洋石油工程在發(fā)包過程中的方法主要使用的是多專業(yè)分包以及單專業(yè)分包這兩者相結(jié)合的方法。
二、海洋石油工程陸地建造分包計劃管理
最近今年，由于業(yè)務(wù)量在進(jìn)一步的加大，海洋石油工程公司已經(jīng)出現(xiàn)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)或者是超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，因此需要進(jìn)行分包的工作也開始日益增多。但是，對于以往在整個項目進(jìn)行一直到施工階段才報批分包的做法，不能對實際生產(chǎn)過程中的需求進(jìn)行滿足，這樣比較容易導(dǎo)致分包工作存在積壓現(xiàn)象，進(jìn)而對工作的整體效率產(chǎn)生影響，沒有在比較充足的時間內(nèi)招評標(biāo)，很難建立起長期有效的競爭機(jī)制，在對資源獲取的過程中也會存在應(yīng)對不暇的狀況，不利于控制分包成本。所以，在項目前期，就應(yīng)該對相關(guān)的工程制定出科學(xué)以及合理的分包計劃，這是比較重要，不可忽視的問題。對分包計劃進(jìn)行制定的好處分析：一是，可以對項目工作進(jìn)行細(xì)化管理，這樣做的目的才能對人員進(jìn)行合理的安排以及設(shè)備。二是需要提前對其分包資源的信息做出有效的收集，同時也需要提前進(jìn)行資源的鎖定，對其后期的工作進(jìn)行簡化。三是需要根據(jù)進(jìn)度來進(jìn)行適時的分包，從而使其工程的整體施工能夠更加的流場，更好的保證其可以按期來完成任務(wù)。然而針對于分包計劃來說，主要是和項目進(jìn)度計劃以及項目工作分解結(jié)構(gòu)之間存在著緊密結(jié)合，并且生產(chǎn)部門則可以在下達(dá)生產(chǎn)計劃后開始進(jìn)行擬定項目分包計劃，從而對于一些沒有制造能力的分項工程確定其工作內(nèi)容以及數(shù)量和開工、竣工等時間。對于經(jīng)營管理部門在一定程度上根據(jù)生產(chǎn)部門所提供的分包計劃提前做好項目分包前期準(zhǔn)備工作，同時和生產(chǎn)單位進(jìn)行配合后，根據(jù)其完善的工程詳細(xì)計劃對工程分包計劃作出修正以及補(bǔ)充。
三、工程項目分包商選擇分析
對于一項工程分包來說，較為重要的一個內(nèi)容便是需要選擇合理的分包商，并且選擇分包商參與招標(biāo)的前提條件主要是該分包商為海洋工程分包商網(wǎng)絡(luò)體系合格分包商，現(xiàn)如今在海洋工程中，已經(jīng)建立起一個較為完整以及較為穩(wěn)定的分包商網(wǎng)絡(luò)體系，網(wǎng)絡(luò)體系中的分包商已經(jīng)在相關(guān)企業(yè)以及海洋工程中具有著一個長期以及良好的合作，其分包價格相對來說比較合理。然而針對于其選擇來說，主要通過招評標(biāo)，并且從技術(shù)以及價格等方面進(jìn)行綜合評價，做到擇優(yōu)選取。隨著業(yè)務(wù)范圍在不斷的拓展和業(yè)務(wù)量的增加，必須要不斷補(bǔ)充一些新鮮的血液，在海洋工程中，需要建立起一個新的分包資源引進(jìn)以及拓展機(jī)制。對于那些新引入的分包資源，必須要對其進(jìn)行考評，從經(jīng)營以及項目管理和技術(shù)等方面組成考評小組，同時要在資質(zhì)、資金、技術(shù)和裝備以及人員等方面進(jìn)行綜合分析，最終根據(jù)其制度的流程進(jìn)行報審后才可以進(jìn)入到合格的分包商網(wǎng)。
四、分包合同方式管理費(fèi)分析
在海洋石油工程中，其陸地建設(shè)分包合同依據(jù)計價方式，可以劃分成為總價合同以及單價合同兩種常用類型。針對于總價合同來說，通常情況下主要指的是投標(biāo)者根據(jù)招標(biāo)需要，并且和招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格確定下來后完成合同規(guī)定的內(nèi)容。而總價合同可以分為以下幾種：第一是總價固定后，不存在大變化的情況下，根據(jù)固定不變的合同總價完成分包工作，此種合同適合應(yīng)用到工期不長以及施工內(nèi)容較為明確的項目中，固定總價合同對甲方風(fēng)險最小，分包商需要承擔(dān)工作量和物價變動等方面存在風(fēng)險。第二則為可調(diào)總價合同。主要是雙方約定在項目運(yùn)行的過程中，由于通貨膨脹以及材料價格變動等方面因素，可以對合同價格進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的一種合同方式。然而對于單價合同來說，第一種是固定單價合同，根據(jù)估算工程量作為其依據(jù)，投標(biāo)者只對單價進(jìn)行填寫，從而計算出合同價格的一種方式。項目在結(jié)束后，單價是固定不變的，然后根據(jù)實際工程量進(jìn)行結(jié)算。第二種是變動單價合同。根據(jù)雙方約定在項目運(yùn)行中由于存在通貨膨脹、材料價格變動、工程量相對估算值超出或減少一定比例等方面的因素，從而對合同單價進(jìn)行有效的調(diào)整。單價合同在一定程度上是一種在項目前期工作量無法得到確定的情況下，鎖定分包資源比較可行的一種合同方式。
五、分包商的考核管理分析
在對分包商進(jìn)行考評的過程中，海洋工程公司建立起一套行之有效的分包商考評體系，從而能夠站在安全、質(zhì)量以及進(jìn)度等方面進(jìn)行綜合考評績效，對于每一類來說，分別設(shè)置出不同的個性化考核指標(biāo)，同時也需要設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，最后便是加權(quán)所得出來的分?jǐn)?shù)。同時也需將考核結(jié)果向分包商做出相應(yīng)通報，將考核結(jié)果和獎懲機(jī)制進(jìn)行相互掛鉤，在后續(xù)分包商進(jìn)行選擇的過程中對其給與適當(dāng)鼓勵。然而進(jìn)度以及相關(guān)報表和文明施工等工程管理過程中情況必須要結(jié)合分包商責(zé)任單位反饋信息和自身所掌握的信息對報表進(jìn)行綜合填寫。
六、結(jié)束語
通過對上述內(nèi)容進(jìn)行分析研究后可得出，海洋石油工程在一定程度上朝著國際化以及專業(yè)化方向在不斷的發(fā)展，并且離不開分包外取資源的支持以及支撐，因此全面提高分包管理是一個大勢所趨和勢在必行的。
作者：李婷婷 單位：海洋石油工程股份有限公司
參考文獻(xiàn):
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1．1現(xiàn)場簽證不及時
在進(jìn)行新增項目或者指定項目施工時，業(yè)主、監(jiān)理一般都以涉及費(fèi)用索賠等理由，不予簽證。水電工程自身的特點，造成設(shè)計變更不斷。加之，水利水電工程監(jiān)理人員輪換現(xiàn)象突出，久而久之，無人簽證。
1．2合同邊界條件改變
主要表現(xiàn)在兩個方面，首先是工程的變化，如設(shè)計更變，地質(zhì)、水文條件變化，發(fā)包人違約等等。其次是外部環(huán)境的變化，例如政策性的變更，物價上漲，不可抗力等一系列問題。這些因素在工程項目的實施過程中大都是不可避免的，勢必導(dǎo)致工期和成本的變化。
1．3預(yù)算編制工作不扎實，影響報價準(zhǔn)確性
部分合同管理人員沒有深刻、具體的踏勘現(xiàn)場，對設(shè)計方案心中無數(shù);編制報價時不作對照剖析而直接套用信息價，導(dǎo)致工程報價盲目偏離實際。
2施工階段造價控制的有效途徑
2．1控制材料用量
水利水電工程中材料費(fèi)往往占有很大比重。因此必須在施工階段按照年、月度材料用量計劃，同時考慮資金的合理運(yùn)轉(zhuǎn)和現(xiàn)場場地的實際情況加以控制，同時要求有一定的材料儲備量，以免因材料供應(yīng)問題而影響工期，特別要加強(qiáng)材料現(xiàn)場管理，避免出現(xiàn)管理不當(dāng)造成的不必要損失。提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，保證貨比三家，在物資采購過程中競價比價。
2．2嚴(yán)格現(xiàn)場簽證
這在施工單位中是普遍存在的現(xiàn)象，在進(jìn)行新增項目或者指定項目施工時，無監(jiān)理、業(yè)主的簽證，當(dāng)然這也不是施工單位單方面造成的，施工單位要求監(jiān)理、業(yè)主簽字確認(rèn)時，監(jiān)理、業(yè)主遲遲不簽。這種情況下，施工單位要加強(qiáng)現(xiàn)場施工日記、現(xiàn)場拍照、現(xiàn)場影音、會議紀(jì)要等形式形成的痕跡性材料的編制與收集。
2．3加強(qiáng)分包管理
水利水電工程總包單位自身資源的相對不足，出于節(jié)省成本、提高效率的戰(zhàn)略考慮，施工分包在水利水電施工管理中是不可或缺的主要部分。主要內(nèi)容為工程款結(jié)算、支付管理，農(nóng)民工工資保證，分包索賠風(fēng)險管控。為更好的做好分包管理工作，可以引入經(jīng)營行為法律審核機(jī)制，從法律角度出發(fā)，逐步形成一個長效、良性的監(jiān)督、審核機(jī)制，推動分包管理精細(xì)化發(fā)展，為分包管理工作保駕護(hù)航。(1)嚴(yán)格按照分包合同約定的計量和支付條款控制支付邊線，執(zhí)行部門會簽制度，避免多結(jié)，重復(fù)結(jié)算等現(xiàn)象發(fā)生。(2)加強(qiáng)農(nóng)民工工資發(fā)放管理，如:①在進(jìn)度結(jié)算中，扣留一定比例作為工資保證金;②在進(jìn)度結(jié)算會簽流程中，要求提供民工工資發(fā)放清單;③定期走訪分包單位下屬作業(yè)班組，了解工資發(fā)放情況;④定期走訪工地附近材料、配件等供銷商及修配店，溫馨提醒其如有拖欠款及時與分包單位結(jié)算等。(3)全面介入分包管理工作:包括前期招標(biāo)、分包商引進(jìn)、立項審批、合同簽訂，到分包合同履行、分包進(jìn)度結(jié)算、支付以及竣工結(jié)算等環(huán)節(jié)。
2．4優(yōu)化施工方案、加強(qiáng)設(shè)計變更協(xié)調(diào)管理
施工前，要結(jié)合現(xiàn)場實際情況、自身的機(jī)械設(shè)備、施工經(jīng)驗、管理水平，編制一套切實、經(jīng)濟(jì)、可行的施工方案。一份好的施工方案能指導(dǎo)項目部合理利用人力、物力、財力，以最低投入滿足合同要求。由于中標(biāo)價格較低等原因，這就要求施工企業(yè)必須合理組織施工，節(jié)約成本，力求在管理中出效益。受設(shè)計深度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等方面因素影響，合同邊界條件的變化不可避免。所以在施工過程中必須加強(qiáng)與設(shè)計單位的溝通協(xié)調(diào)，對必須發(fā)生的設(shè)計變更，尤其是涉及到費(fèi)用增減的設(shè)計變更，必須經(jīng)設(shè)計、建設(shè)、監(jiān)理三方共同簽字確認(rèn)。
2．5注重收集地質(zhì)資料
水利水電工程所處的地質(zhì)條件往往比較復(fù)雜，雖然在施工投標(biāo)前的勘查設(shè)計做了大量的工作，但不可能面面俱到，地質(zhì)條件變化在施工中在所難免。此時不但要作好常態(tài)化管理的地質(zhì)超挖、超填工作，還要做進(jìn)一步的深入分析，找出地質(zhì)變化導(dǎo)致工期和費(fèi)用的關(guān)系，比如:圍巖類別變化、涌水量變化，而造成施工方案改變產(chǎn)生工期和費(fèi)用的變化。
2．6做好有關(guān)價格調(diào)差的數(shù)據(jù)分析
近些年來，受國家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等各種因素影響，人工價格、材料價格在全國范圍內(nèi)也呈直線攀升趨勢。特別是柴油、炸藥等國家管控物資，以及水泥、銅材等主要受國家經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)市場行為影響的漲價，施工企業(yè)無法預(yù)見。。盡管合同條款大都有價格指數(shù)調(diào)差、造價信息調(diào)差或者調(diào)價公式調(diào)差的約定，但實際上調(diào)差額幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到實際漲價額度。這就要求我們做到:(1)及時收集工程造價管理部門公布的價格調(diào)整以及行業(yè)、省份的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、稅收、最低工資、人工和材料價格調(diào)整意見等政策性文件。(2)做好多種調(diào)價計算方法的比對分析。
2．7采用“實物法”編制水利水電工程造價
實物法能夠按照各項目的具體特點，與設(shè)計、施工緊密結(jié)合，真實地反映工程的實際成本，其最大特點是聯(lián)系單個工程實際情況，依據(jù)設(shè)計方案、施工布置與進(jìn)度、施工方法與技術(shù)、總工程量和勞動生產(chǎn)率、施工組織管理等來測算實際所需的直接和間接成本以及相應(yīng)的費(fèi)用，工程的個性能充分顯示出來，使得工程計價合理化、科學(xué)化。
2．8竣工結(jié)算階段的造價控制
在竣工結(jié)算階段，技術(shù)、施工等部門人員應(yīng)把竣工圖與施工現(xiàn)場實際情況對比分析，找出現(xiàn)場零星增加量，確保竣工工程量的完整、真實。經(jīng)營部門人員要嚴(yán)格按照合同要求，對竣工工程量按照合同清單分類匯總，對變更價格注意合理套用定額或選用“實物法”編制，從而實現(xiàn)承發(fā)包雙方的互利雙贏。
3結(jié)束語
一、工程施工分包相關(guān)的概念
1、工程施工分包。工程施工分包是指集團(tuán)股份公司/公司承包工程后，將部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的企業(yè)承擔(dān)，或者將勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務(wù)分包。
2、工程分包。工程分包，又稱專業(yè)工程分包，是指集團(tuán)股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動，工程分包需經(jīng)過業(yè)主方批準(zhǔn)。
3、勞務(wù)分包。勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指集團(tuán)股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務(wù)作業(yè)任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)或合法組織完成的活動。
4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進(jìn)行全過程組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制的活動。
二、相關(guān)法律規(guī)定
1、工程分包和勞務(wù)分包：在法律上工程分包與勞務(wù)分包是有差別的，工程分包合同的標(biāo)的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業(yè)分包與專業(yè)分包統(tǒng)稱為工程分包；而勞務(wù)分包合同的標(biāo)的物是提供勞務(wù)服務(wù)，屬于提供勞務(wù)的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質(zhì)要求不同。工程分包主體要求的資質(zhì)是施工總承包資質(zhì)或?qū)I(yè)施工承包資質(zhì)；勞務(wù)作業(yè)分包主體要求的資質(zhì)是勞務(wù)作業(yè)的資質(zhì)。
2、分包的限制條件不同。工程分包必須經(jīng)發(fā)包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規(guī)定勞務(wù)分包必須要經(jīng)發(fā)包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發(fā)包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械臺班費(fèi)、管理費(fèi)、利潤以及相關(guān)稅費(fèi)組成)；而勞務(wù)分包合同中，發(fā)包人對價支付給分包人的是勞務(wù)報酬(由人工費(fèi)、簡易機(jī)械設(shè)備費(fèi)、管理費(fèi)、利潤以及相關(guān)稅費(fèi)組成)。
2、違法分包與非法轉(zhuǎn)包：根據(jù)分包是否違反法律的禁止性規(guī)定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設(shè)工程分包給不具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；
2、建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)發(fā)包方的同意，承包人將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結(jié)構(gòu)的施工發(fā)包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的。
非法轉(zhuǎn)包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務(wù)，將其承包的工程建設(shè)任務(wù)轉(zhuǎn)讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現(xiàn)工程技術(shù)、質(zhì)量問題，非法轉(zhuǎn)包人仍需承擔(dān)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉(zhuǎn)包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包。
合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法分包的發(fā)包人在合同履行過程中并未脫離合同當(dāng)事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包在合同履行過程中已實際脫離了當(dāng)事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，無論是合法分包還是非法轉(zhuǎn)包，發(fā)包人均應(yīng)與分包人或轉(zhuǎn)包之承包人承擔(dān)連帶法律責(zé)任。
二、目前公司分包管理的基本情況
1、初步統(tǒng)計，在建項目工程施工分包完成產(chǎn)值占建筑業(yè)總產(chǎn)值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區(qū)分，目前在建項目已經(jīng)沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務(wù)分包模式，約占項目總數(shù)的5%；有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數(shù)的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數(shù)的20%；整體轉(zhuǎn)包模式，該模式層現(xiàn)逐年上升態(tài)勢，約占項目總數(shù)的25%。
2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數(shù)量還是增長率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足在建項目的實際需要，導(dǎo)致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統(tǒng)計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70
%不在合格分包方名冊內(nèi)。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。
3、在建工程項目中，多數(shù)項目部使用分包方的數(shù)量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經(jīng)出現(xiàn)，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。
4、在所有施工分包中，按分包合同個數(shù)劃分，工程分包占50%，勞務(wù)分包占36%，設(shè)備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產(chǎn)值劃分，工程分包占70%，勞務(wù)分包占18%，設(shè)備租賃占10%，其它占2%。
5、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包在各子分公司均存在，項目個數(shù)約占項目總數(shù)的25%，產(chǎn)值約占建筑業(yè)總產(chǎn)值的10%，項目部提取管理費(fèi)的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關(guān)系中標(biāo)，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進(jìn)行轉(zhuǎn)包，最多的轉(zhuǎn)包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發(fā)放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應(yīng)履約擔(dān)保。
6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質(zhì)的企業(yè)下面，被掛靠單位只收取管理費(fèi)，并未履行監(jiān)管責(zé)任。
7、目前分包方使用的勞務(wù)人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環(huán)境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發(fā)強(qiáng)烈。但是法律意識普遍不強(qiáng)，以自我為中心，片面理解維權(quán)，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團(tuán)體”，極易引發(fā)群體事件，給隊伍管理帶來相當(dāng)大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。
三、存在的主要問題
1、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包風(fēng)險大，收益低。
雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規(guī)模擴(kuò)張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態(tài)勢。這些項目對公司規(guī)模貢獻(xiàn)有限，利潤貢獻(xiàn)談不上，卻存在著巨大的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現(xiàn)場施工人員、設(shè)備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導(dǎo)權(quán)，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉(zhuǎn)包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經(jīng)過四層轉(zhuǎn)包后的分包價只有合同價的52%），施工進(jìn)度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費(fèi)清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現(xiàn)象；二是質(zhì)量安全隱患大。由于整體轉(zhuǎn)包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責(zé)任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規(guī)程，嚴(yán)重影響著工程質(zhì)量并易發(fā)生安全事故，給企業(yè)造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質(zhì)量安全事故，大多是由于違法轉(zhuǎn)包、層層轉(zhuǎn)包造成的。三是經(jīng)營風(fēng)險巨大。主要表現(xiàn)在分包方不辦理正常結(jié)算，以借款維持生產(chǎn)，工程末期易發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業(yè)主的良好關(guān)系，大量超結(jié)算工程款，易發(fā)生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務(wù)人員工資監(jiān)管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權(quán)、項目部公章均由分包方控制，形成財務(wù)管理的空洞，風(fēng)險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包模式下，分包工程不發(fā)生問題實屬僥幸和偶然，而發(fā)生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓(xùn)的，但仍然沒有引起足夠重視。
2、分包方選擇不規(guī)范，市場化程度低。
一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細(xì)、不規(guī)范，對新引進(jìn)的分包方缺乏必要的考察；
二是有些項目部進(jìn)行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質(zhì)證照、安全許可證等重要資料）或不規(guī)范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務(wù)組織無論從數(shù)量還是質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務(wù)組織名冊》、“分包方跟著項目經(jīng)理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內(nèi)實現(xiàn)資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關(guān)《合格勞務(wù)組織名冊》范圍內(nèi)，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進(jìn)、使用。這類不規(guī)范現(xiàn)象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。
3、分包單價沒有經(jīng)過詳細(xì)測算，對分包方的成本管理不重視。
目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎(chǔ)上提一定比例和部分領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，沒有根據(jù)現(xiàn)場實際情況進(jìn)行詳細(xì)測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數(shù)；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結(jié)果分包方由于現(xiàn)場管理不善、勞務(wù)人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現(xiàn)虧損，一方面要求項目部給予補(bǔ)償，另一方面出現(xiàn)消極怠工、偷工減料、克扣勞務(wù)人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調(diào)價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負(fù)面影響。
4、分包合同簽訂不規(guī)范。
一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關(guān)人員的評審意見及會簽記錄；
二是各單位均不同程度地存在著未按有關(guān)規(guī)定就分包合同進(jìn)行逐級報批、備案的現(xiàn)象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴(yán)密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質(zhì)的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現(xiàn)象；五是大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規(guī)范現(xiàn)象。這類不規(guī)范現(xiàn)象存在著較大的經(jīng)營風(fēng)險，容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，造成效益流失。
5、結(jié)算支付不規(guī)范。
一是對分包方的結(jié)算辦理不及時，調(diào)查顯示，月結(jié)算率達(dá)到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結(jié)算；
二是預(yù)支工程款在大部分項目部普遍存在，超結(jié)超付工程款現(xiàn)象在部分項目部也時有發(fā)生；三是多數(shù)項目部未建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時；四是資金支付手續(xù)不規(guī)范，非分包方負(fù)責(zé)人領(lǐng)款、借用賬戶支付、大額現(xiàn)金支付、無合同支付等現(xiàn)象在部分項目部仍時常發(fā)生。
6、分包管理思想亟待轉(zhuǎn)變。
以包代管，一包了之的現(xiàn)象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認(rèn)為分包方的事情，與項目部無關(guān)，“事不關(guān)己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務(wù)意識差。因現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合等原因造成分包方窩工、返工現(xiàn)象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補(bǔ)償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現(xiàn)象仍屢禁不止，據(jù)有個分包方講，工程款的10%要用來協(xié)調(diào)各種關(guān)系。項目部職工對分包方勞務(wù)人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務(wù)人員粗言穢語，以罰代管，導(dǎo)致工地矛盾激化。
四、公司分包十一條禁令
1、禁止將承包工程轉(zhuǎn)包，包括直接轉(zhuǎn)包、變相轉(zhuǎn)包（聯(lián)營、合作等形式）、肢解轉(zhuǎn)包等三種情形；
2、禁止將承包工程的主體結(jié)構(gòu)分包；
3、禁止將工程分包給無施工資質(zhì)的單位；
4、禁止將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)等級的單位；
5、禁止非經(jīng)業(yè)主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；
6、禁止分包單位再分包；
7、禁止外借公司的資質(zhì)和集團(tuán)成員企業(yè)的資質(zhì)（含掛靠行為）；
8、禁止與沒有勞務(wù)資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)分包合同；
9、禁止簽訂“提點式”的不規(guī)范的勞務(wù)分包合同；
10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務(wù)分包合同；
11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；
12、禁止拖欠農(nóng)民工工資。
五、相關(guān)建議
1、選擇合法、規(guī)范的分包模式，確保項目受控。
合法規(guī)范的分包模式是“有效管理+勞務(wù)分包模式”或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包”。項目部應(yīng)做到人員落實、設(shè)備落實、組織管理落實，真正實現(xiàn)管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為。
2、培育內(nèi)部分包市場，加大公開選擇分包方力度。
分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進(jìn)有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業(yè)文化引導(dǎo)和熏陶分包方，使之長期與企業(yè)合作。項目部選擇分包方要嚴(yán)格限于公司/子（分）公司下發(fā)的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進(jìn)分包方的，要按照有關(guān)規(guī)定對其資信進(jìn)行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經(jīng)所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴(yán)格進(jìn)行公開選擇分包方，切實引進(jìn)競爭機(jī)制，鼓勵項目經(jīng)理在非風(fēng)險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進(jìn)分包方市場的發(fā)育和分包方的優(yōu)勝劣汰，以達(dá)到降低分包成本和增強(qiáng)項目履約能力的目的。
3、進(jìn)一步規(guī)范分包合同管理。
一是強(qiáng)制推行分包合同范本，公司已下發(fā)了五種合同范本，各單位要加大推行和執(zhí)行力度，降低合同風(fēng)險，禁止不簽合同或先干后簽合同現(xiàn)象發(fā)生；
二是要嚴(yán)格執(zhí)行分包合同審批制度，誰審批，誰負(fù)責(zé)；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內(nèi)外結(jié)算及支付對比臺帳，并定期進(jìn)行分析，為加強(qiáng)成本管理提供基礎(chǔ)資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴(yán)格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。
4、加強(qiáng)分包合同實施階段的動態(tài)監(jiān)管。
分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及在履行中所負(fù)的責(zé)任，以便于從全局出發(fā)，加強(qiáng)督促、協(xié)同工作。對分包可能給工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本帶來的潛在風(fēng)險，要加強(qiáng)管控，并有針對性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施。（1）質(zhì)量方面：主材應(yīng)由項目部供應(yīng)，分加強(qiáng)對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患；加強(qiáng)質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專職施工員進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查，堅持班組自檢，作業(yè)工區(qū)復(fù)檢，項目經(jīng)理部抽檢的三級檢查制度，及時發(fā)現(xiàn)、分析、改進(jìn)質(zhì)量缺陷，防止分包商為節(jié)省成本，降低質(zhì)量等級。（2）進(jìn)度方面：總體施工計劃要細(xì)化到年、季、月、周，并有相應(yīng)的節(jié)點考核獎罰，加強(qiáng)時間上、空間上的整體協(xié)調(diào)，加強(qiáng)進(jìn)度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開工程例會，及時對進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析、考核、調(diào)整，確保目標(biāo)工期，防止拖期風(fēng)險。（3）安全方面：據(jù)統(tǒng)計，施工現(xiàn)場發(fā)生的安全事故，80%以上都與分包有關(guān)。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責(zé)任目標(biāo)的同時，采取經(jīng)濟(jì)手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質(zhì)的專職安全員，強(qiáng)化現(xiàn)場安全隱患的過程檢查和規(guī)避。（4）、成本方面：項目部要關(guān)注分包方的成本，幫助分包方進(jìn)行成本控制。積極進(jìn)行現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合，搞好服務(wù)，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生；對分包方的成本要進(jìn)行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內(nèi)出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營風(fēng)險，及時給予指導(dǎo)幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強(qiáng)分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。
5、加強(qiáng)結(jié)算支付管理，杜絕財務(wù)風(fēng)險。
分包合同中應(yīng)審慎決定付款的比率、時間、方式。應(yīng)要求分包方繳納履約保證金，為勞務(wù)工購買人身意外傷害保險。項目部應(yīng)及時規(guī)范地辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類臺賬并及時更新；分包方的領(lǐng)料及公攤費(fèi)用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)。留足保證金，以防范分包方在當(dāng)?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險。將工程款的支付與重大節(jié)點完成考核相給合，以支付來促進(jìn)工程進(jìn)度。理順項目部支付流程，便于內(nèi)部溝通。資金緊張時，在傳統(tǒng)節(jié)日及開學(xué)前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創(chuàng)造和諧的用工關(guān)系。加強(qiáng)對分包方資金流向的監(jiān)控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責(zé)任，減少缺陷修補(bǔ)資金支出。注意防范稅務(wù)風(fēng)險。
6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。
項目部和分包方是風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系，服務(wù)既必不可少，也有利于提高管理效率。服務(wù)主要體現(xiàn)在：先進(jìn)管理經(jīng)驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風(fēng)、良好對外形象等方面的指導(dǎo)；監(jiān)理及業(yè)主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協(xié)助分包商對內(nèi)、對外關(guān)系的協(xié)調(diào)等。項目部的有關(guān)會議、組織的勞動競賽、先進(jìn)集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態(tài)、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業(yè)余民工學(xué)校的形式，因地制宜、因時制宜加強(qiáng)對分包方的培訓(xùn)。對分包方適當(dāng)授權(quán)，以強(qiáng)化目標(biāo)管理，共創(chuàng)雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評價。
7、加強(qiáng)公司的指導(dǎo)和監(jiān)督
規(guī)范分包管理，公司對項目部的指導(dǎo)和監(jiān)督必不可少。一是對新中標(biāo)項目要組織進(jìn)行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應(yīng)建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導(dǎo)；三是負(fù)責(zé)組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應(yīng)加強(qiáng)對項目部的分包項目履約信息收集和現(xiàn)場檢查工作，密切關(guān)注項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、經(jīng)營結(jié)算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴(yán)格有關(guān)責(zé)任追究，監(jiān)控發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)或不符合公司管理規(guī)定的，要嚴(yán)肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機(jī)關(guān)處理，決不姑息。確保項目管理目標(biāo)始終處于受控狀態(tài)。
六發(fā)展趨勢
1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導(dǎo)；施工組織的流行做法是：承包人充當(dāng)工程組織管理角色，具體工程通過專業(yè)分包實施。
