時(shí)間：2023-08-29 16:42:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
財(cái)務(wù)公司角色定位分析
1、財(cái)務(wù)公司和財(cái)務(wù)部的經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)在于整體性，即企業(yè)集團(tuán)借助各成員單位的優(yōu)勢(shì)組合，使集團(tuán)總體經(jīng)濟(jì)效益比原來單一企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益之和大。各成員單位加入集團(tuán)后能夠獲得比以前更好的經(jīng)濟(jì)效益，這就使各成員單位在維護(hù)集團(tuán)整體利益、服從集團(tuán)總體目標(biāo)方面趨于一致。從財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)部關(guān)系看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是進(jìn)行企業(yè)全面的價(jià)值管理，其中也包括對(duì)財(cái)務(wù)公司的價(jià)值管理，財(cái)務(wù)公司的主要任務(wù)是在企業(yè)集團(tuán)各成員單位之間融通資金，為企業(yè)籌集資金，二者與集團(tuán)的總體目標(biāo)是一致的。
2、財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)部門對(duì)子公司的資本控制
企業(yè)集團(tuán)由于是以資金紐帶為主聯(lián)結(jié)起來的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，這就決定了企業(yè)集團(tuán)必須堅(jiān)持以財(cái)務(wù)管理為中心，而財(cái)務(wù)管理又必須以資金管理為核心。一般而言，企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制主要有兩種，一是統(tǒng)一的財(cái)權(quán)控制，二是統(tǒng)一的銀行業(yè)務(wù)控制。前者是由財(cái)務(wù)部來進(jìn)行的，它主要是從管理職能角度對(duì)企業(yè)集團(tuán)各子公司投資、籌資、稅后利潤分配等重大決策進(jìn)行監(jiān)管；后者則是通過財(cái)務(wù)公司來具體運(yùn)作的，它對(duì)企業(yè)集團(tuán)各成員單位具有間接的監(jiān)督和控制作用：一是財(cái)務(wù)公司可通過合同契約關(guān)系對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督制約，從而間接地約束了子公司的對(duì)外投資行為；二是財(cái)務(wù)公司作為債權(quán)人會(huì)關(guān)注各成員單位出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，財(cái)務(wù)公司會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并做出反映，及時(shí)將信息反饋給總公司及其他成員單位。
3、財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)財(cái)務(wù)部的地位
集團(tuán)財(cái)務(wù)部隸屬于企業(yè)集團(tuán)管理當(dāng)局的職能管理部門，代表企業(yè)集團(tuán)對(duì)各成員單位（包括財(cái)務(wù)公司）行使財(cái)務(wù)管理職能。而財(cái)務(wù)公司卻具有一個(gè)特殊的地位：一方面它是金融企業(yè)，與一般金融機(jī)構(gòu)具有相同屬性；另一方面，它又是企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)子公司，它由企業(yè)集團(tuán)的成員單位共同出資組建。因此，與其他金融機(jī)構(gòu)相比，財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)有著較強(qiáng)的依附性和依賴性，其經(jīng)營效益與企業(yè)集團(tuán)的管理環(huán)境直接相關(guān)。財(cái)務(wù)公司的性質(zhì)與定位決定了它在經(jīng)營運(yùn)作中的兩難處境，財(cái)務(wù)公司必須接受集團(tuán)公司的控制，包括在財(cái)務(wù)上接受職能部門—集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)其進(jìn)行的財(cái)務(wù)管理；財(cái)務(wù)公司還要接受監(jiān)管當(dāng)局的管理，包括接受業(yè)務(wù)監(jiān)管當(dāng)局從金融業(yè)整體利益出發(fā)而對(duì)財(cái)務(wù)公司實(shí)行的各種政策限制。行政干預(yù)使財(cái)務(wù)公司難以協(xié)調(diào)與集團(tuán)財(cái)務(wù)部和主管機(jī)關(guān)之間的關(guān)系，影響了財(cái)務(wù)公司自身的金融地位和經(jīng)營能力，造成財(cái)務(wù)公司經(jīng)營難度和風(fēng)險(xiǎn)的加大。
4、財(cái)務(wù)公司會(huì)計(jì)信息披露
財(cái)務(wù)公司是從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的子公司，根據(jù)有關(guān)規(guī)定，企業(yè)集團(tuán)在披露會(huì)計(jì)信息時(shí)應(yīng)將財(cái)務(wù)公司納入合并范圍。財(cái)務(wù)公司由于屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍受到監(jiān)管當(dāng)局的嚴(yán)格監(jiān)管，財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行會(huì)計(jì)核算時(shí)，必須執(zhí)行金融企業(yè)會(huì)計(jì)制度。財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他成員子公司不同，采用的會(huì)計(jì)制度不同，相應(yīng)會(huì)計(jì)科目名稱及內(nèi)容也有很大差異。
財(cái)務(wù)公司的管理協(xié)調(diào)
1、避免過多行政干預(yù)
現(xiàn)代企業(yè)制度賦予了財(cái)務(wù)公司具有和集團(tuán)母公司相同的法律地位，母公司對(duì)財(cái)務(wù)公司具體的經(jīng)營活動(dòng)不能進(jìn)行直接干預(yù)，但對(duì)財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人動(dòng)方面擁有發(fā)言權(quán)。我們可以借鑒美國福特公司的做法，給其信貸公司（類似于我國的財(cái)務(wù)公司）一個(gè)寬松的經(jīng)營環(huán)境，即福特汽車總公司財(cái)務(wù)部僅作全盤財(cái)務(wù)規(guī)劃和政策制定，福特信貸公司基本上自行操作其業(yè)務(wù)。我認(rèn)為集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)公司應(yīng)實(shí)施資本監(jiān)控，嚴(yán)格要求財(cái)務(wù)公司按期呈報(bào)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表及利潤分配表等，對(duì)財(cái)務(wù)公司的監(jiān)管真正做到控而有度、放而有序、集放結(jié)合。
2、明確分工，各司其職
財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)人員熟知金融業(yè)務(wù)，將資金交由專業(yè)人士來管理運(yùn)作，更能發(fā)揮資金的效用。財(cái)務(wù)公司代表集團(tuán)在銀行統(tǒng)一開戶和結(jié)算，統(tǒng)籌安排使用資金，會(huì)從整體上降低企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用。鑒于此，我認(rèn)為財(cái)務(wù)部應(yīng)將主要精力放在母公司自身的財(cái)務(wù)管理上（如資金籌集、使用、投放的管理、財(cái)務(wù)分析與計(jì)劃、運(yùn)營資金的管理、盈余分配等），以及整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定上。財(cái)務(wù)公司要貫徹集團(tuán)公司管理上的要求，服從于集團(tuán)公司總體安排，財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營不能單純考慮經(jīng)濟(jì)效益，而要發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，通過融資、結(jié)算、、委托以及外匯業(yè)務(wù)、承銷債券、融資租賃等手段，同時(shí)通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新，擴(kuò)大自身經(jīng)營范圍，提高自己的服務(wù)質(zhì)量，更好地為集團(tuán)公司發(fā)展盡力。反過來，集團(tuán)發(fā)展也會(huì)增大財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)范圍等，提高財(cái)務(wù)公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
3、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度控制
集團(tuán)各成員單位雖然各自進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理，但其執(zhí)行的會(huì)計(jì)政策、核算口徑、預(yù)算指標(biāo)、核算標(biāo)準(zhǔn)等都應(yīng)由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定、集中控制。而且集團(tuán)采用集中控制方式，也是集團(tuán)并賬的前提。在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度框架下，財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金匯集的中心，應(yīng)結(jié)合具體情況，制定符合集團(tuán)自身特點(diǎn)與需要的具體的資金集中管理辦法，以及配套的操作指引文件，以便實(shí)施執(zhí)行。同時(shí)，通過必要的檢查、監(jiān)督手段來落實(shí)制度的貫徹執(zhí)行，并加以完善。通過制度的建立與健全，使財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。
4、集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)控
具體措施為：（1）財(cái)務(wù)公司通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控等職能，在集團(tuán)財(cái)務(wù)部的支持下，嚴(yán)格各成員單位資金賬戶管理，要求各單位必須在財(cái)務(wù)公司開立賬戶，杜絕未經(jīng)批準(zhǔn)在外設(shè)立賬戶。（2）財(cái)務(wù)公司對(duì)成員單位統(tǒng)一結(jié)算和收付，強(qiáng)調(diào)“一個(gè)漏斗”進(jìn)出。各成員單位所有資金支出全部通過財(cái)務(wù)公司支出戶完成。（3）財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一對(duì)外融資，成員單位向財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)貸款，有償使用。財(cái)務(wù)公司利用其金融機(jī)構(gòu)身份，在資金作內(nèi)部調(diào)劑后，仍存在短缺的情況下，可向商業(yè)銀行或在銀行間市場(chǎng)上融通資金。各成員單位在財(cái)務(wù)公司設(shè)立的存款賬戶，財(cái)務(wù)公司按照人民銀行掛牌利率予以計(jì)付利息；對(duì)借款企業(yè)財(cái)務(wù)公司按照人民幣銀行規(guī)定的貸款利率收取利息。
5、實(shí)行全面預(yù)算管理
集團(tuán)財(cái)務(wù)部集中預(yù)算編制、分解、報(bào)批、匯總的管理，同時(shí)靈活實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制、分析、評(píng)價(jià)的操作方式，以適應(yīng)集團(tuán)采用全面預(yù)算管理、責(zé)任預(yù)算控制、成本分配計(jì)算、績效考核評(píng)估等管理會(huì)計(jì)的需要。尤其應(yīng)在責(zé)任預(yù)算編制、分解、控制和分析諸環(huán)節(jié)，突出責(zé)任控制的思想。通過全集團(tuán)全面預(yù)算管理，財(cái)務(wù)公司可以掌握各成員單位資金短缺和富余情況，為發(fā)揮資金調(diào)劑功能，降低資金使用成本，提高集團(tuán)公司整體資金使用效益創(chuàng)造條件。
6、加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督
從三方面加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督：（1）、由集團(tuán)公司內(nèi)審部門和財(cái)務(wù)公司內(nèi)審部門分層次負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)監(jiān)督工作，保證財(cái)務(wù)監(jiān)督的獨(dú)立性與客觀性。（2）、分層次組織和實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，檢查內(nèi)部控制系統(tǒng)的使用性與有效性，提出需要改進(jìn)的建議；檢查資金匯劃的支持文件是否完備，會(huì)計(jì)信息是否真實(shí)、完整；檢查國家政策、法律法規(guī)和集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)會(huì)制度的執(zhí)行情況，解決經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與會(huì)計(jì)處理的合規(guī)性問題；檢查預(yù)算執(zhí)行情況等。（3）、對(duì)不同層次的監(jiān)督對(duì)象區(qū)別重點(diǎn)，做到事前、事中、事后的全過程監(jiān)督。
【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制；集權(quán)模式；財(cái)務(wù)控管
母公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制，按照集權(quán)程度不同，可以劃分為集權(quán)型控制模式、分權(quán)型控制模式和統(tǒng)分結(jié)合型內(nèi)部控制模式。由于在我國企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)營中，集權(quán)型內(nèi)部控制模式更加普遍，本文主要從集權(quán)制模式下探討母公司對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)方面進(jìn)行管控的主要內(nèi)容。
一、 對(duì)財(cái)務(wù)組織和人員的控制
通過對(duì)財(cái)務(wù)組織和人員進(jìn)行控制有利于加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控工作，提高財(cái)務(wù)工作的效率。對(duì)財(cái)務(wù)組織的控制有效的手段之一就是集中核算制。在集團(tuán)中通過成立會(huì)計(jì)集中核算機(jī)構(gòu)，在子公司資金所有權(quán)、使用權(quán)和財(cái)務(wù)自不變的前提下，取消子公司會(huì)計(jì)和出納，只設(shè)報(bào)賬員，通過會(huì)計(jì)委派，對(duì)子公司集中辦理會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，集中核算制是融會(huì)計(jì)核算、監(jiān)督、管理、服務(wù)于一體的會(huì)計(jì)委派形式。例如某公司的財(cái)務(wù)核算中心，財(cái)務(wù)人員集中辦公，不在各子公司設(shè)置科室，而是按照財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)等科室，這種設(shè)置方法使得集團(tuán)財(cái)務(wù)融為一體，使母公司能夠及時(shí)掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。
對(duì)財(cái)務(wù)人員的管控，有效的途徑之一就是實(shí)施財(cái)務(wù)人員委派制。集團(tuán)按照對(duì)財(cái)務(wù)管控的重要程度，委派子公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理等人員，其工資關(guān)系、福利待遇、人事關(guān)系等均在母公司統(tǒng)籌發(fā)放，費(fèi)用由子公司承擔(dān)。被委派的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)監(jiān)控子公司日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司重大經(jīng)營決策。這種處理有利于將母公司關(guān)于資源分配、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)發(fā)展、重大投資等重大決策貫徹到子公司預(yù)算的具體過程中，并對(duì)執(zhí)行情況加以管理和監(jiān)督。被委派的財(cái)務(wù)人員通過審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，能夠監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、完整、客觀性，向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的利益。
二、 對(duì)財(cái)務(wù)制度的控制
財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)財(cái)務(wù)人員行使財(cái)務(wù)管理職能的重要依據(jù)，通過財(cái)務(wù)管理制度可以有效地促進(jìn)企業(yè)各部門執(zhí)行企業(yè)財(cái)務(wù)政策，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的保證。加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)公司財(cái)務(wù)制度的管理與控制，是相當(dāng)重要的內(nèi)部控制措施。財(cái)務(wù)制度的控制不僅要求企業(yè)有完整的會(huì)計(jì)制度，而且要有一套規(guī)范可行的財(cái)務(wù)管理制度。為保障集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司應(yīng)根據(jù)子公司的經(jīng)營特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定統(tǒng)一通用的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)核算制度，有助于母子公司、子公司之間及公司內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。集團(tuán)內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)規(guī)章制度在籌資、投資、收益分配等方面均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)利機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理部門的財(cái)務(wù)權(quán)限與責(zé)任，從而保障企業(yè)內(nèi)部管理的程序化和制度化。母公司應(yīng)規(guī)范各子公司重要決策的審批程序與賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性、可靠性和可比性。
三、 對(duì)企業(yè)資金和融資行為的控制
集權(quán)型的企業(yè)一般采取設(shè)立財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行或內(nèi)部資金結(jié)算中心的方式，進(jìn)行資金的集中管理，子公司的資金除了留出日常運(yùn)營的資金外，其余資金全部由母公司統(tǒng)一調(diào)配管理，以使集團(tuán)資金使用效率最大、融資成本最小。統(tǒng)收統(tǒng)支或內(nèi)部結(jié)算中心是以集中管理的方式負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資金結(jié)算、收付和調(diào)度，這種方式能有效控制資金流向，資金集中力度大，適用于母公司對(duì)全資子公司之間的管控。財(cái)務(wù)公司模式通常是由集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)認(rèn)購股份的非銀行金融機(jī)構(gòu)，為集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)提供金融服務(wù)，財(cái)務(wù)公司的模式適合于股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的集團(tuán)內(nèi)子公司之間。
母公司應(yīng)在現(xiàn)金預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)研究集團(tuán)資金來源結(jié)構(gòu)，選擇與集團(tuán)償債能力相適應(yīng)的最佳籌資方案，自有資金與籌集資金相結(jié)合，確定最佳資本結(jié)構(gòu)。為提高資金使用效率，還可借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用。因此，子公司當(dāng)面臨融資需求時(shí)，應(yīng)首先選擇在集團(tuán)內(nèi)部籌集資金，不得擅自做出外部融資的行為。
四、 對(duì)全面預(yù)算的控制
全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。集權(quán)模式下的集團(tuán)全面預(yù)算一般采用自上而下的方式，子公司負(fù)責(zé)編制并執(zhí)行，母公司負(fù)責(zé)審定。通過全面預(yù)算的控制能夠明確各方責(zé)權(quán)關(guān)系，明確各子公司的經(jīng)營管理目標(biāo)，便于各子公司自我控制、評(píng)價(jià)和調(diào)整。母公司宜建立統(tǒng)一集中的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算情況集中在系統(tǒng)內(nèi)，各子公司全員參與編制與實(shí)施預(yù)算管理，母公司財(cái)務(wù)主管在同一系統(tǒng)中全方位全過程的了解情況，隨時(shí)調(diào)用、查詢其具體執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算計(jì)劃數(shù)與實(shí)際完成情況做出評(píng)估分析，查找預(yù)算執(zhí)行的差異與原因，以便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營績效，降低子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，防止子公司出現(xiàn)資產(chǎn)流失。
五、 對(duì)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的控制
子公司在獲得集團(tuán)投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營管理時(shí)，不但要確保資金的安全完整，還要有資本增值，完成集團(tuán)下達(dá)的年度財(cái)務(wù)考核任務(wù)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合下屬公司的實(shí)際情況，建立科學(xué)完善的財(cái)務(wù)指標(biāo)管理體系。通常的財(cái)務(wù)指標(biāo)分為三類：第一類償債能力指標(biāo)，包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率等；第二類營運(yùn)能力指標(biāo)，包括經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等；第三類盈利能力指標(biāo)，包括利潤總額、投資回報(bào)率、銷售利稅率、成本費(fèi)用利潤率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率等。集團(tuán)公司應(yīng)針對(duì)各個(gè)下屬公司實(shí)際情況及經(jīng)營特點(diǎn)，制定不同的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，通過對(duì)各公司盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營增長等方面指標(biāo)的考核，分析其經(jīng)營成果和效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司更好的管控。
六、 對(duì)子公司重大事項(xiàng)的控制
母公司對(duì)子公司重大事項(xiàng)的控制可以分為兩類。第一類屬于金額重大的業(yè)務(wù)包括：重大固定資產(chǎn)投資、重大無形資產(chǎn)投資、重大對(duì)外捐贈(zèng)、重大資產(chǎn)處置、重大經(jīng)營業(yè)務(wù)等。母公司可以根據(jù)子公司的公司規(guī)模大小、經(jīng)營方式和對(duì)母公司的重要程度等來確定重要性的金額。對(duì)金額在絕對(duì)數(shù)或相對(duì)數(shù)上超過標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)，采取授權(quán)審批、預(yù)算控制、過程監(jiān)督等控制措施，以防范風(fēng)險(xiǎn)。另一類屬于性質(zhì)重大的事項(xiàng)，則無論金額大小，均需要母公司控制。這類事項(xiàng)包括對(duì)外投資、發(fā)行債券、對(duì)外擔(dān)保和互保事項(xiàng)、企業(yè)并購重組、關(guān)聯(lián)方交易、利潤分配和虧損彌補(bǔ)方案等。對(duì)于控股子公司可以將上述相關(guān)事項(xiàng)寫入公司章程，要求公司在遇到此類事項(xiàng)時(shí)必須提交董事會(huì)審議。對(duì)于全資子公司，母公司可以通過董事會(huì)，也可以直接授權(quán)母公司的相關(guān)業(yè)務(wù)部門直接參與此類事項(xiàng)的全過程管理。
七、 對(duì)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的控制
良好的信息系統(tǒng)控制，可以提高集團(tuán)內(nèi)部的溝通協(xié)作效率，提升集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。集團(tuán)企業(yè)要建立并充分利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的控制。可以通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將母子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在同一計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，各子公司的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)系統(tǒng)的錄入和記賬工作，母公司財(cái)務(wù)人員可隨時(shí)調(diào)用、查詢各子公司的憑證、賬簿、報(bào)表、預(yù)算執(zhí)行等所有財(cái)務(wù)信息，隨時(shí)掌握各子公司的賬務(wù)狀況，隨時(shí)生成各類統(tǒng)計(jì)分析資料及財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)支持。
八、 對(duì)審計(jì)監(jiān)督的控制
母公司對(duì)子公司的管理不能僅僅以結(jié)果來控制，還要強(qiáng)化過程控制，所以必須對(duì)子公司進(jìn)行日常的監(jiān)督考核。一是要求各子公司按照集團(tuán)的相關(guān)制度和下發(fā)的檢查要求，開展定期不定期的自查工作，逐步提升管理水平。二是充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的作用。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)審機(jī)構(gòu)及人員賦予合理權(quán)限，要求內(nèi)審人員嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)內(nèi)審制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理薄弱環(huán)節(jié)，要求各被審計(jì)部門及公司對(duì)審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)改進(jìn)和追蹤，發(fā)揮內(nèi)審的監(jiān)督和制約的作用。三是由集團(tuán)委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所做外部審計(jì)，包括財(cái)務(wù)基礎(chǔ)審計(jì)評(píng)價(jià)、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績審計(jì)評(píng)價(jià)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況、盈利能力、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、投融資情況、發(fā)展能力等作出客觀公正的評(píng)價(jià)，正確反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。
總之，在集團(tuán)化企業(yè)中，母公司對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控管應(yīng)該以風(fēng)險(xiǎn)控制為目的，組織和流程控制為過程，財(cái)務(wù)控制為抓手，通過上述主要內(nèi)容來健全監(jiān)督機(jī)制，約束下屬企業(yè)管理行為，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)公司的穩(wěn)健運(yùn)營和有序發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
一、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的原則
(一)依法合規(guī)原則。集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作必須遵循《公司法》、‘會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》等國家相關(guān)法律法規(guī)，以及集團(tuán)總部有關(guān)財(cái)務(wù)管理、股權(quán)投資管理、控股子公司管理的規(guī)章制度。直接和間接控股的子公司以及能施加重要影響的參股公司均可以納人管理范圍。
(二)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級(jí)管理原則。一方面，要尊重子公司獨(dú)立法人和獨(dú)立會(huì)計(jì)主體地位，充分保障子公司財(cái)務(wù)管理工作的自，支持子公司有所作為，做大做強(qiáng):另一方面，要以產(chǎn)權(quán)安排為基礎(chǔ)，以資本為紐帶，以財(cái)務(wù)管理為手段，保證集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作的有效監(jiān)控，促進(jìn)子公司主動(dòng)策應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)實(shí)力和經(jīng)營效益。根據(jù)這一原則，集團(tuán)總部與子公司在財(cái)務(wù)管理方面的職責(zé)權(quán)限劃分如下:集團(tuán)總部在對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理工作中的基本職責(zé)主要是:建立以股權(quán)管理為核心的財(cái)務(wù)管理體制，建立健全對(duì)于公司財(cái)務(wù)管理的相關(guān)流程和制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制與考核，維護(hù)集團(tuán)整體利益。子公司在財(cái)務(wù)管理工作中的基本職責(zé)主要是:貫徹執(zhí)行國家財(cái)政、稅收政策，根據(jù)國家法律、法規(guī)及集團(tuán)總部統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度規(guī)定，結(jié)合子公司具體情況制定自身會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，確保會(huì)計(jì)資料的合法性、真宴性、完整性和及時(shí)性;建立和健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作，做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支的預(yù)算、核算、分析、控制和考核工作:籌集和合理使用資金，提高資金使用效率和效益:有效利用各項(xiàng)資產(chǎn)，加強(qiáng)成本控制管理，保證資產(chǎn)保值增值和持續(xù)經(jīng)營等。
(三)監(jiān)督制約和維護(hù)權(quán)益原則。對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，主要是通過建立健全對(duì)子公司管]里的相關(guān)制度，采取各種措施指導(dǎo)和監(jiān)控其各種財(cái)務(wù)行為，促進(jìn)資源的有效利用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提高，維護(hù)集團(tuán)的整體權(quán)益。
二、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇
集團(tuán)企業(yè)對(duì)孑一公司的財(cái)務(wù)管理模式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種:
(一)集權(quán)型集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格的集中控制與統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于集團(tuán)總部，子公司享有很少的(或無)財(cái)務(wù)決策權(quán)，子公司的籌資、投資、利潤分配，、財(cái)務(wù)人員任免以及費(fèi)用開支、工資獎(jiǎng)金分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)均由集團(tuán)總部集中管理。其優(yōu)點(diǎn)是:集團(tuán)總部能及時(shí)動(dòng)態(tài)地掌握子公司的經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營、財(cái)務(wù)活動(dòng)一目了然:集團(tuán)總部能集中控制、統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)內(nèi)的資金以及其它財(cái)務(wù)資源，提高財(cái)務(wù)資源的利用效率。其缺點(diǎn)是:子公司無財(cái)務(wù)決策權(quán)，積極性差，應(yīng)變反應(yīng)慢。
(二)分權(quán)型子公司享有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，集團(tuán)總部對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)以間接控制為主。子公司在籌資、投資、利潤分配、財(cái)務(wù)任免以及費(fèi)用開支、工資獎(jiǎng)金分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)方面享有充分的決策權(quán)，并可根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及公司營運(yùn)情況進(jìn)行相應(yīng)的決策調(diào)整。其優(yōu)點(diǎn)是:能充分發(fā)揮子公司的積極性，對(duì)出現(xiàn)的變化能及日寸調(diào)整，提高決策效率。其缺點(diǎn)是:集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況了解滯后，風(fēng)險(xiǎn)控制能力較弱，資金調(diào)度能力差，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的利用效率低。
(三)混合型適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合，決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮集團(tuán)總部財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，叉能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，能夠適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大，信息中心下移的發(fā)展趨勢(shì)，因而成為許多集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制所追求的目標(biāo)，也是目前匡際上大公司管理體制的主流形式。一般而言，集團(tuán)企業(yè)選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)主要考慮對(duì)子公司的持股比例、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)格等因素。目前，我國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)處于生命周期中成長的初級(jí)階段，現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制機(jī)制，侍集團(tuán)企業(yè)過渡到較為成熟的階段，理順管理關(guān)系和管理職責(zé)后，再適當(dāng)增大分權(quán)的力度。
三、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理工作的主要內(nèi)容
集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集團(tuán)企業(yè)總部可根據(jù)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限的集中程度合理選擇管理內(nèi)容和管理程度。
(一)事前管理集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的事前管理主要是通過子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)規(guī)章制度管理和財(cái)務(wù)人員管理，為加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理做好預(yù)算準(zhǔn)備、制度準(zhǔn)備和人員準(zhǔn)備，即通過預(yù)算加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)事項(xiàng)的事前控制，通過財(cái)務(wù)規(guī)章制度的審查報(bào)備規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為，通過子公司財(cái)務(wù)人員的委派和任職報(bào)備為直接參與和管理子公司財(cái)務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。
1子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)算管理是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段，是子公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的主要工作措施一般包括:審批下達(dá)子公司年度財(cái)務(wù)收支預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、綜合經(jīng)營計(jì)劃等;審批子公司預(yù)算執(zhí)行過程中一定金額以上的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng):監(jiān)督、控制、分析子公司各項(xiàng)預(yù)算、計(jì)劃的執(zhí)行情況。
2、子公司財(cái)務(wù)規(guī)章制度管理一是實(shí)行子公司基本財(cái)務(wù)管理制度報(bào)備審查制度。子公司制訂的基本財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的管理體制、管理架構(gòu)、投融資管理、大額資金審批事項(xiàng)等方面作出明確規(guī)定，并報(bào)集團(tuán)總部審查備案。二是在執(zhí)行國家財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律法規(guī)和制度的基礎(chǔ)上，考慮母子公司的差異性，制訂集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)制度，包括財(cái)務(wù)管理基本制度、成本費(fèi)用控制制度、資金管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)表分析制度、會(huì)計(jì)核算辦法等，適用于各子公司，用以規(guī)范子公司財(cái)務(wù)管理工作，提高會(huì)計(jì)信息、質(zhì)量。原則上，子公司會(huì)計(jì)政策應(yīng)盡量與母公司保持一致，特別是固定資產(chǎn)分類及折舊辦法(含折舊年限的規(guī)定、殘值率的確定等)、無形資產(chǎn)攤銷辦法、壞帳準(zhǔn)備計(jì)提辦法、減值準(zhǔn)備計(jì)提辦法等。
3、子公司財(cái)務(wù)人員管理一是實(shí)行子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和任職報(bào)備制度。集團(tuán)總部可以向子公司董事會(huì)推薦、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，或者由子公司確定財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人前向集團(tuán)總部報(bào)批或報(bào)備，并建立相應(yīng)的管理制度，對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員的任職要求、聘任程序、工作職責(zé)、考核等方面作出規(guī)定，以達(dá)到直接參與和加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理工作的目的。二是對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中統(tǒng)一管理。實(shí)行嚴(yán)格的資格審查和完備的人員備案制度，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，從根本上提高各子公司財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)，促進(jìn)子公司財(cái)務(wù)管理水平的提高。
(二)事中管理集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的事中管理主要包括子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)發(fā)生時(shí)的審批、指導(dǎo)和備案，子公司資金流轉(zhuǎn)的集中統(tǒng)一控制，以及通過子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)時(shí)掌握子公司財(cái)務(wù)信息。
1、子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)授權(quán)管理子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)一般包括:制訂或修訂公司章程中與財(cái)務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，利潤分配和彌補(bǔ)虧損方案，重要資產(chǎn)處置和不良資產(chǎn)處置，重大投資事項(xiàng)(包括對(duì)外投資和內(nèi)部重大資產(chǎn)投資)，重大融資事項(xiàng)，對(duì)外擔(dān)保，重大關(guān)聯(lián)交易，債務(wù)重組，一定金額以上的捐贈(zèng)、贊助支出，接受各級(jí)政府部門財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)，被政府主管部門處以罰金或補(bǔ)繳稅款，員工有財(cái)務(wù)舞弊、欺詐行為，等等。根據(jù)具體財(cái)務(wù)事項(xiàng)的性質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)程度，集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)授權(quán)管理一般采取以下四種方式:一是授權(quán)指導(dǎo)，子公司在授權(quán)范圍內(nèi)可自行決定相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)，同時(shí)接受集團(tuán)總部的指導(dǎo);二是集中審批，子公司辦理相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)需經(jīng)集團(tuán)總部審批:三是備案報(bào)告，子公司辦理相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)后，或發(fā)生對(duì)子公司財(cái)務(wù)產(chǎn)生重要影響的交易或事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)向集團(tuán)總部報(bào)告?zhèn)浒?四是禁止限制，是指子公司不得辦理特定的財(cái)務(wù)事項(xiàng)。
2、子公司資金管理一是建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)子公司資金集中統(tǒng)一管理。借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)工具，建立集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，整合子公司資金管理平臺(tái)，弓I人內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制，統(tǒng)籌子公司資金調(diào)度、籌措，提高集團(tuán)資金整體使用效益。二是根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定、集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)力，成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，將財(cái)務(wù)公司建設(shè)成為“統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一備付、統(tǒng)一監(jiān)管、統(tǒng)一一運(yùn)作、統(tǒng)一融資”的資金管理平臺(tái)，通過財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)內(nèi)部單位提供資金往來結(jié)算及資金籌措功能，為集團(tuán)提供擔(dān)保、信息咨詢、投資咨詢等業(yè)務(wù)，并通過銀行的手段(如同業(yè)拆借或發(fā)行證券等)為集團(tuán)廣開財(cái)路，將集團(tuán)資金有效利用。
3、子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理•一是在子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)開通查詢等操作權(quán)限，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員可以實(shí)時(shí)調(diào)用、查詢子公司財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)分析和發(fā)現(xiàn)存在的問題。二是統(tǒng)一子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)選型，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，有效解決財(cái)務(wù)信息不及時(shí)、不對(duì)稱和監(jiān)督乏力、滯后的基礎(chǔ)問題，為保障集團(tuán)預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化。、高效化.提供基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)。
(三)事后管理集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的事后管理主要包括子公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送管理、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)檢查與審計(jì)、財(cái)務(wù)工作考核與評(píng)價(jià)等。
1、子公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送管理子公司應(yīng)準(zhǔn)確、全面、及時(shí)地向集團(tuán)總部報(bào)送各種定期財(cái)務(wù)報(bào)告和臨時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告。定期財(cái)務(wù)報(bào)告分為月報(bào)、季報(bào)、半年報(bào)和年報(bào)，包括財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表附注、財(cái)務(wù)分析說明等;臨時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告是對(duì)所有可能對(duì)子公司產(chǎn)生重大影響的財(cái)務(wù)事項(xiàng)或集團(tuán)總部所要求提供的各種財(cái)務(wù)信息，如重要合同(投資、借貸、委托經(jīng)營、委托理財(cái)、贈(zèng)予、承包、相.賃等)的簽訂和變更、預(yù)計(jì)發(fā)生重大虧損、重大訴訟和仲裁、重大損失、重大行政處罰、各種重大事項(xiàng)的進(jìn)展情況及結(jié)果等。子公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送工作應(yīng)遵循以下原則:真實(shí)、準(zhǔn)確、完整原則，確保子公司報(bào)送的財(cái)務(wù)信息沒有虛假、嚴(yán)重誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏:專人負(fù)責(zé)原則，子公司設(shè)立專人負(fù)責(zé)辦理財(cái)務(wù)信息的匯總、審查和報(bào)告:分級(jí)負(fù)責(zé)原則，子公司應(yīng)結(jié)合集團(tuán)總部的要求，加強(qiáng)對(duì)其下屬公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送的管理;與子公司工作評(píng)價(jià)相結(jié)合原則，將予公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送工作的執(zhí)行情況和子公司工作評(píng)價(jià)相結(jié)合，推動(dòng)財(cái)務(wù)信息披露工作不斷完善。
2、子公司財(cái)務(wù)分析集團(tuán)總部應(yīng)定期或不定期對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量情況進(jìn)行分析，財(cái)務(wù)分析包括定期財(cái)務(wù)分析和專題財(cái)務(wù)分析。定期財(cái)務(wù)分析包括月度、季度、半年度和年度財(cái)務(wù)分析。定期財(cái)務(wù)分析是對(duì)子公司各個(gè)會(huì)計(jì)期間財(cái)務(wù)狀況的系統(tǒng)總結(jié)、分析和評(píng)價(jià)，主要分析和評(píng)價(jià)子公司該會(huì)計(jì)期間經(jīng)營成果、固定資產(chǎn)投資情況、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況:重要財(cái)務(wù)分析指標(biāo)異動(dòng)情況、重大資產(chǎn)負(fù)債科日變動(dòng)情況等，向決策層提供該會(huì)計(jì)期間予公司綜合完整的財(cái)務(wù)信息。專題財(cái)務(wù)分析是針對(duì)某一特定的單位、業(yè)務(wù)內(nèi)容、項(xiàng)目、科目專門進(jìn)行的財(cái)務(wù)分析，旨在從財(cái)務(wù)角度發(fā)現(xiàn)問題;或根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)指標(biāo)所反映的問題，進(jìn)一步尋找原因，并提出應(yīng)對(duì)建議。
1.完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變的情況下，企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營和多層次管理工作更加復(fù)雜，要想降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)幾率，必須順應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制需求，完善內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)首先要改變那種內(nèi)部產(chǎn)權(quán)混亂、責(zé)權(quán)不分的財(cái)務(wù)管理體制，理順企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進(jìn)一步完善母子公司財(cái)務(wù)管理體制。這就要求企業(yè)集團(tuán)嚴(yán)格按照《公司法》構(gòu)建母子公司體制，明確母、子公司、股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限，建立涵蓋集體決策和個(gè)人責(zé)任追溯制交互融合的議事制度，充分尊重董事會(huì)對(duì)重大問題的決策權(quán)。其次，企業(yè)集團(tuán)要建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度，并嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。也就是說，在理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)要積極行使出資人的權(quán)利，完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理辦法，定期對(duì)財(cái)務(wù)部門、財(cái)務(wù)人員的工作進(jìn)行檢查，督促其做好財(cái)務(wù)管理工作，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策提供數(shù)據(jù)參考。再次，企業(yè)要進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)資金管控力度，以提高集團(tuán)內(nèi)部成員單位資金的利用率，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有效融合，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)集團(tuán)規(guī)模效益。
2.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與控制體系
為了有效防范和控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)必須建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理與控制體系。建設(shè)的重點(diǎn)有：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制預(yù)防體系，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警系統(tǒng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)決策管理系統(tǒng)。其中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制預(yù)防體系建設(shè)的途徑為：以經(jīng)濟(jì)和技術(shù)為基點(diǎn)，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)、審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)督，強(qiáng)化企業(yè)資金控制和管理；優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資金管理工作，建立企業(yè)早期預(yù)警體系，為企業(yè)內(nèi)外溝通提供有力支撐；通過各種手段加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范教育，提高內(nèi)部成員心理防范意識(shí)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)的重點(diǎn)為：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)決策管理系統(tǒng)建設(shè)的重點(diǎn)為：完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，制定各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)回避制度、接受策略、降低策略、轉(zhuǎn)移策略，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范控制部門，做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見、評(píng)估和防控工作。
3.建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理
企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的根本，因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)，以提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力。就目前來說，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)的重點(diǎn)為建立全面預(yù)算管理制度，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金運(yùn)作、利潤、負(fù)債等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行合理預(yù)算，提高企業(yè)經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性；完善財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度，建立與企業(yè)集團(tuán)實(shí)情相對(duì)應(yīng)的會(huì)計(jì)信息報(bào)告制度，對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行有效利用和控制。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)可能還要在集團(tuán)總部董事會(huì)下面設(shè)置各級(jí)委員會(huì)，一方面促進(jìn)財(cái)務(wù)決策的民主化、科學(xué)化，一方面加強(qiáng)母子公司的溝通，確保企業(yè)財(cái)務(wù)決策落實(shí)到位；建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心與企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)涉及范圍極廣，為了提高母子公司資金使用的合理性、維護(hù)母公司的利益，企業(yè)集團(tuán)要在條件允許的情況下成立財(cái)務(wù)公司和財(cái)務(wù)結(jié)算中心，并向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，以確保財(cái)務(wù)制度、決策的順利實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心是籌資風(fēng)險(xiǎn)管理、投資風(fēng)險(xiǎn)管理、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理和貨幣風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)、償債能力科學(xué)制定投資決策，并做好資金運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)控和管理。只有這樣，才能及時(shí)預(yù)測(cè)和防范各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營效益。
作者：張子乾 單位：河北建投集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司
【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)集中管控；會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)；職能
一、財(cái)務(wù)集中管控模式在財(cái)務(wù)管理體制中的定位
財(cái)務(wù)管理體制是指企業(yè)為了其組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)關(guān)系的需要而建立起的管理組織、管理法規(guī)和管理方式的總和。它包括財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制等方面，具體而言包括財(cái)務(wù)責(zé)任的劃分、財(cái)務(wù)管理權(quán)限的分配、財(cái)務(wù)制度的制定、財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置等內(nèi)容。是正確處理企業(yè)各種財(cái)務(wù)關(guān)系的基本規(guī)定。
符合企業(yè)理財(cái)活動(dòng)實(shí)際，調(diào)節(jié)靈敏、運(yùn)行暢順的財(cái)務(wù)管理體制，將對(duì)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)起著導(dǎo)向和推動(dòng)、促進(jìn)作用；若不是這樣則財(cái)務(wù)管理體制將有可能阻礙企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的正常進(jìn)行，最終被新的體制所取代。
(一)財(cái)務(wù)管理體制的分類
財(cái)務(wù)管理體制從組織效率的視角可以劃分為集權(quán)與分權(quán)兩種基本模式。在集權(quán)與分權(quán)的程度上實(shí)施不同的組合，就有了第三種模式，即綜合型財(cái)務(wù)管理模式。其本質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)：母公司在對(duì)子公司所有重大問題的處理與決策上實(shí)行高度集權(quán)化，子公司對(duì)自己具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)擁有較大的獨(dú)立自。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。調(diào)動(dòng)子公司的積極性，缺點(diǎn)是分權(quán)程度不易掌控。
(二)財(cái)務(wù)集中管控模式的選擇前提
財(cái)務(wù)集中管控模式的選擇一般應(yīng)有三個(gè)前提：
1 財(cái)務(wù)集中管控要能減少集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)選擇何種財(cái)務(wù)管理控制模式，應(yīng)當(dāng)考慮這種模式能否化解集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)，同時(shí)在結(jié)合自身的集權(quán)與分權(quán)管理體制的基礎(chǔ)上，從各種備選方案中選擇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小的方式。
2 財(cái)務(wù)集中管理控制應(yīng)使集團(tuán)分部獲得最大利益
若由于財(cái)務(wù)集權(quán)式的控制使企業(yè)分部或分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展面臨資金瓶頸的制約，那么，這種管理模式違背了企業(yè)存在的原始目的(利益最大化)。
3 財(cái)務(wù)管理控制方式要與集團(tuán)架構(gòu)相配比
財(cái)務(wù)資源控制的分權(quán)與整合的力度很大程度上依賴于集團(tuán)的組織架構(gòu)。但組織架構(gòu)的選擇或者變革又取決于經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)力。
二、財(cái)務(wù)集中管控模式及其應(yīng)用
為了使財(cái)務(wù)集中管控模式發(fā)揮積極的效用。必須堅(jiān)持正確的原則。如“獨(dú)立性原則”，充分體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)任明確、政企分開、管理科學(xué)”的特征，以及“整體性原則”和“針對(duì)性原則”等。
(一)財(cái)務(wù)集中管控的特點(diǎn)
財(cái)務(wù)集中管控即為集權(quán)制，其特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，即在企業(yè)中，高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。總經(jīng)理位于金字塔頂，其指令通過一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)給執(zhí)行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最終到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，改變?cè)瓉淼脑黾庸芾韺哟蔚淖龇ǎ窃黾庸芾矸取．?dāng)管理層次減少而幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
在集中管控模式下，財(cái)務(wù)管理實(shí)行集中化的策略，其表現(xiàn)為：統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策；統(tǒng)一的資金管理；統(tǒng)一的預(yù)算管理；統(tǒng)一的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)考核；統(tǒng)一的財(cái)會(huì)人員管理；統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度；統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算；統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)告體系。
(二)財(cái)務(wù)集中管控模式的典型：財(cái)務(wù)公司模式
財(cái)務(wù)集中管控有多種模式，如以結(jié)算中心為導(dǎo)向的模式，以投資管理為中心的模式等。其中，以財(cái)務(wù)公司為核心的模式最具有代表性。財(cái)務(wù)公司由于屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，其獨(dú)立法人的特性決定了其除能擔(dān)任集團(tuán)結(jié)算中心的角色之外。其經(jīng)營范圍還可以對(duì)外提供多元化的金融服務(wù)。我國財(cái)務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)極高，大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準(zhǔn)。作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的。與其他資金控制管理模式相比，財(cái)務(wù)公司不僅能實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)、自發(fā)的資金整合控制。還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職責(zé)，具體表現(xiàn)為：
一是通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)：通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題。
二是財(cái)務(wù)中心具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場(chǎng)同業(yè)拆借的優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)開辟廣泛的短期融資渠道。最大限度地降低資金成本。
三是扮演投資中心角色，將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高回報(bào)項(xiàng)目。或者用于集團(tuán)本身發(fā)展，使資金運(yùn)用效率最大化。
三、集權(quán)制下的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置
如何科學(xué)定位財(cái)務(wù)管理體制。并在集權(quán)化管理的模式下優(yōu)化企業(yè)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化組織職能的配置，是現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要課題。
集中式財(cái)務(wù)管理控制模式是一個(gè)以預(yù)算管理為始點(diǎn)，以內(nèi)部控制為重點(diǎn)。以資金管理為核心，以財(cái)務(wù)人員和組織機(jī)構(gòu)建設(shè)為根本，以財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為動(dòng)力，以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃為平臺(tái)的模式。具體講，財(cái)務(wù)集中管控模式下的管理體系包括組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)權(quán)限、財(cái)務(wù)人員、資金管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)控制、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)信息化、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃等十個(gè)方面的內(nèi)容。其中的會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)是公司實(shí)施集中式財(cái)務(wù)管理的首要前提條件。
(一)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置目標(biāo)及原則
企業(yè)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員構(gòu)成群體，如何協(xié)調(diào)各成員的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢(shì)，這就是集中化的企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)。集中式的企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中通過以下原則來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)：
一是機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。也就是說。企業(yè)內(nèi)各成員下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)該與其享有的財(cái)務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)；
二是機(jī)構(gòu)的設(shè)置要適應(yīng)企業(yè)總體組織結(jié)構(gòu)，服從且服務(wù)于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。
(二)財(cái)務(wù)部各處職責(zé)劃分
公司財(cái)務(wù)部是資本運(yùn)營中心、投資管理中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理、損益管理、投資管理、資金管理、產(chǎn)權(quán)管理、會(huì)計(jì)核算等職能，必須進(jìn)行處室設(shè)置，將財(cái)務(wù)職能分解。以便更好進(jìn)行責(zé)、權(quán)、利劃分和落實(shí)。
1 綜合處
綜合處負(fù)責(zé)綜合性業(yè)務(wù)工作、日常事務(wù)性工作以及政務(wù)性工作。具體包括：
(1)組織、制度建設(shè)；(2)財(cái)務(wù)人員管理：(3)秘書、公文管理；(4)培訓(xùn)、綜合事務(wù)。
2 會(huì)計(jì)處
會(huì)計(jì)處負(fù)責(zé)起草、制訂、修訂公司的相關(guān)會(huì)計(jì)核算與管理制度、辦法、規(guī)定及相關(guān)
單位相關(guān)會(huì)計(jì)管理與核算制度、辦法、規(guī)定的審查；負(fù)責(zé)整個(gè)公司的會(huì)計(jì)核算工作的組織和管理，指導(dǎo)、監(jiān)督公司所屬單位的會(huì)計(jì)核算工作；規(guī)劃、組織、指導(dǎo)公司及所屬單位現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)。
(1)總賬會(huì)計(jì)；(2)總審核；(3)報(bào)表管理；(4)成本核算與管理；(5)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。
3 稽核處
稽核處負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)稽核、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作，具體包括：
(1)財(cái)務(wù)稽核i(2)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度；(3)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。
4 預(yù)算處
依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。負(fù)責(zé)制定公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。對(duì)公司預(yù)算管理體系的改革進(jìn)行深入地研究；負(fù)責(zé)起草、制訂、修訂公司的預(yù)算管理制度、辦法，分解下達(dá)年度損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、資本性收支預(yù)算以及現(xiàn)金流量預(yù)算等，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行調(diào)整、監(jiān)控、分析、考核；對(duì)公司所屬單位預(yù)算的執(zhí)行、編制、考核、跟蹤預(yù)算差異、預(yù)算調(diào)整，提供工作標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)指導(dǎo)等，具體為：
(1)本部預(yù)算；(2)綜合預(yù)算：(3)財(cái)務(wù)分析。
5 資金處
資金處負(fù)責(zé)起草、制訂、修訂公司的資金管理制度、辦法；負(fù)責(zé)對(duì)所屬單位的經(jīng)營資金、專項(xiàng)資金、基建資金等進(jìn)行調(diào)度、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核，負(fù)責(zé)公司的資金規(guī)劃與籌措；防范資金風(fēng)險(xiǎn)：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司本部短期投資、長期債權(quán)投資、對(duì)外擔(dān)保及抵押工作等。
(1)資金規(guī)劃；(2)資金籌集、協(xié)調(diào)與監(jiān)管：(3)資金運(yùn)作：(4)資金調(diào)配；(5)資金考核。
6 價(jià)稅處
價(jià)稅處負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行國家價(jià)格方針、政策。維護(hù)研究、制訂集團(tuán)公司電價(jià)管理的制度、規(guī)定和辦法；協(xié)調(diào)解決在電價(jià)執(zhí)行和管理中的問題；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司所屬單位電價(jià)的直接與間接管理、集團(tuán)公司繳納稅款的管理等。
(1)價(jià)格管理；(2)稅收管理。
7 資產(chǎn)處
資產(chǎn)處負(fù)責(zé)起草、制訂、修訂公司資產(chǎn)與產(chǎn)權(quán)方面的管理制度、辦法；負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)保值增值；負(fù)責(zé)資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)管理，資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的測(cè)算、考核、分析等。
(1)產(chǎn)權(quán)管理；(2)資產(chǎn)管理。
8 機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)
機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)公司機(jī)關(guān)的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)與稅收管理等。具體為：負(fù)責(zé)公司機(jī)關(guān)的現(xiàn)金、收付業(yè)務(wù)、銀行賬戶管理，房改、醫(yī)療等專項(xiàng)資金的管理；負(fù)責(zé)公司機(jī)關(guān)的會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制與財(cái)務(wù)分析、會(huì)計(jì)檔案管理；負(fù)責(zé)機(jī)關(guān)費(fèi)用報(bào)銷審核等工作，實(shí)施日常監(jiān)督與控制。
9 結(jié)算機(jī)構(gòu)
結(jié)算中心負(fù)責(zé)公司的資金管理，對(duì)成員單位提供優(yōu)質(zhì)、高效服務(wù)，確保資金安全，滿足支付需要等，具體為：對(duì)公司所屬企業(yè)資金統(tǒng)一結(jié)算與管理；負(fù)責(zé)現(xiàn)金日常調(diào)度和收支結(jié)算工作，確保資金絕對(duì)安全；負(fù)責(zé)擬訂集團(tuán)現(xiàn)金流量計(jì)劃，批準(zhǔn)后組織實(shí)施；負(fù)責(zé)擬訂存量資金的運(yùn)作方案。批準(zhǔn)后組織實(shí)施。
四、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的評(píng)價(jià)
財(cái)務(wù)集中管控模式作為一種集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，其本身就是一種制度變遷。這種制度同樣存在需要進(jìn)一步完善與發(fā)展的方面，以及需要客觀加以評(píng)價(jià)的需要。
(一)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式具有的優(yōu)勢(shì)
集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng)，通過建立有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制，對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。它具有的優(yōu)勢(shì)有：
1 強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營
隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，子公司不斷成立。企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司。從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。
2 內(nèi)部監(jiān)控
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用。從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。
3 降低財(cái)務(wù)費(fèi)用
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。
4 提高公司信貸的信用等級(jí)。擴(kuò)大信用
企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。
5 為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息
實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部。使其及時(shí)了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及計(jì)劃的完成程度。
(二)進(jìn)一步優(yōu)化集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式
公司采用集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式雖然有許多優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也存在著不利于發(fā)揮下屬企業(yè)積極性、不利于總部從事戰(zhàn)略管理、不利于企業(yè)信息橫向溝通等劣勢(shì)，因此集權(quán)是必須注意處理好如下幾個(gè)問題：
1 應(yīng)注意集權(quán)和分權(quán)的平衡
集權(quán)和分權(quán)都是相對(duì)而言的。沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。對(duì)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理。是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，尋找平衡，而不是絕對(duì)集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。
2 權(quán)責(zé)利均衡原則
分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利的關(guān)系密切相關(guān)。給予下屬公司的權(quán)限大但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)下屬公司和部門的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的。同樣的道理，責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的。
3 應(yīng)建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度和信息披露模式
只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及信息披露模式，才能在公司內(nèi)部上下之間進(jìn)行有效的信息溝通，從而可以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)及下屬部門的財(cái)務(wù)集中控制。
4 應(yīng)注意調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性
企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理、實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了下屬企業(yè)的權(quán)力，這對(duì)他們的積極性會(huì)有一定影響，從而不利于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。因此，公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制時(shí)，必須注意保護(hù)和發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，采取將薪酬計(jì)劃與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動(dòng)其積極性。
關(guān)鍵詞:集團(tuán) 財(cái)務(wù)治理 研究
中圖分類號(hào):F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1004-4914(2010)03-172-01
隨著我國建立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了根本性變化,國企改革、國有資產(chǎn)重組的逐步深入,以及大集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施,集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理問題日益突出。因此,需要通過研究財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu),理順和規(guī)范在各級(jí)、各類公司的財(cái)權(quán)與控制權(quán)的合理配置問題,明確在財(cái)務(wù)上集團(tuán)管什么、怎么管,各子公司管什么、怎么管,形成一個(gè)通盤的協(xié)調(diào)和激勵(lì)機(jī)制,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)效率提升與風(fēng)險(xiǎn)控制的有機(jī)統(tǒng)一。
一、集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的研究對(duì)象
集團(tuán)財(cái)務(wù)治理不僅包括集團(tuán)母公司本身股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)之間的財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制,而且還包括母子公司之間和總分公司之間的財(cái)權(quán)劃分以及財(cái)務(wù)約束和激勵(lì)、成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)包括對(duì)分子公司資金管控權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、投資決策權(quán)、融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)、內(nèi)部財(cái)會(huì)政策和財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一規(guī)范權(quán)、績效考核權(quán)、審計(jì)監(jiān)督權(quán)等。由于一個(gè)公司的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)一般是由具有實(shí)施控制權(quán)的大股東主導(dǎo)的,并且應(yīng)服從公司法人治理的總體安排,本文所指財(cái)務(wù)治理不涉及集團(tuán)母公司法人治理結(jié)構(gòu)層面的財(cái)權(quán)分配問題,主要是指集團(tuán)總部對(duì)其下屬分子公司在財(cái)務(wù)控制權(quán)上的安排,即母子公司和總分公司之間的財(cái)權(quán)分配問題。
二、集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的基本模式
目前對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的主要模式有集權(quán)型、分權(quán)型、平衡型三種類型。
1.集權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬各企業(yè)重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)有直接決策權(quán);有權(quán)決定各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免;對(duì)子公司具體運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。集權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式的優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理效率高,有利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢(shì),提高整體資源的利用效率。集權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式的缺點(diǎn)是不利于子公司負(fù)責(zé)人的作用發(fā)揮;不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立;會(huì)在很大程度上破壞“有限責(zé)任”這一原則;對(duì)子公司的經(jīng)理人員的業(yè)績無從評(píng)價(jià)和考核。
集權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式主要適用于:產(chǎn)品單一或同一行業(yè)的企業(yè);資源需要也容易整合的企業(yè);子公司在集團(tuán)中的重要性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán);子公司的管理效能較差,需要母公司加大管理力度。
2.分權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式。集團(tuán)公司將財(cái)務(wù)決策權(quán)下放給集團(tuán)所屬各企業(yè),集團(tuán)下屬各企業(yè)獨(dú)立行使經(jīng)營權(quán),集團(tuán)公司僅對(duì)其經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行必要的審核監(jiān)督。分權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于調(diào)動(dòng)子公司積極性、創(chuàng)造性;提高財(cái)務(wù)決策效率。分權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式的缺點(diǎn)是可能造成集團(tuán)公司與子公司之間財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致;集團(tuán)內(nèi)部資源的有效配置受到一定的限制,尤其是各子公司之間的資源配置效率會(huì)大大降低;各子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同度較差。
分權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式主要適用于由行政單位轉(zhuǎn)化的公司;各子公司之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低的多元化企業(yè);知識(shí)產(chǎn)業(yè)和知識(shí)含量較高的企業(yè)。
3.平衡型財(cái)務(wù)治理模式。集團(tuán)公司通過對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略管理,達(dá)到集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略協(xié)同的目的。同時(shí)通過對(duì)財(cái)務(wù)權(quán)利的適度劃分,明確集團(tuán)公司與各子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)限,并通過對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派和對(duì)資金的管理,監(jiān)督下屬公司在財(cái)務(wù)權(quán)利的執(zhí)行及戰(zhàn)略發(fā)展的管理情況。平衡型財(cái)務(wù)治理模式的優(yōu)點(diǎn)是:有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào);有利于調(diào)動(dòng)集團(tuán)公司和子公司的積極性;有利于發(fā)揮集團(tuán)公司與子公司的資源優(yōu)勢(shì);使集團(tuán)整體具有較高的穩(wěn)定性和靈活性。平衡型財(cái)務(wù)治理模式的缺點(diǎn)是:增加了集團(tuán)公司與各子公司在財(cái)務(wù)權(quán)限上的博弈;增加了重大事項(xiàng)的管理級(jí)次,使決策效率受到影響。
平衡型財(cái)務(wù)治理模式主要適用于產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)的集團(tuán)公司。
三、集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的基本手段
集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)包括投資決策權(quán)、融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資金管控權(quán)、收益分配權(quán)、預(yù)算管控權(quán)、內(nèi)部財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一規(guī)范權(quán)、財(cái)務(wù)信息管控權(quán)、審計(jì)監(jiān)督權(quán)等。針對(duì)每項(xiàng)權(quán)利的分配,集團(tuán)可以使用的治理手段有以下幾種選擇。
1.在財(cái)務(wù)制度的制定方面:可以采用集團(tuán)統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)政策;集團(tuán)統(tǒng)一確定主要財(cái)務(wù)原則,由各公司根據(jù)相應(yīng)的制度法規(guī)制定本企業(yè)的財(cái)務(wù)制度;各公司自主制定財(cái)務(wù)制度。
2.在資金管控方面:可以采用資金集中管理(包括財(cái)務(wù)公司、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金等方式)、自主管理制等方式。對(duì)于項(xiàng)目投資資金,可以采取額度內(nèi)備案及超額度審批相結(jié)合的管理模式。
3.在預(yù)算管控方面:可以采用經(jīng)營者預(yù)算管控和出資人預(yù)算管控(模擬出資人預(yù)算管控)。出資人預(yù)算管控又可選用集權(quán)、分權(quán)和平衡等不同方式。
4.在投資權(quán)管控方面:可以采用集團(tuán)各公司自主決定投資項(xiàng)目;集團(tuán)公司確定投資方向,各公司自主決定投資項(xiàng)目;集團(tuán)公司直接決定各公司的投資項(xiàng)目。集團(tuán)公司可以按照不同的公司組織模式采用不同的資金支持或控制政策,如無償劃撥、無償使用、有償使用、比例配套、額度備案等方式進(jìn)行管理。項(xiàng)目的實(shí)施應(yīng)當(dāng)有一定的排序,尤其是各公司之間的項(xiàng)目排序應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)公司進(jìn)行掌控。
四、財(cái)務(wù)治理實(shí)施通道
集團(tuán)應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同類型的下屬公司,選擇合法有效的實(shí)施通道,以確保財(cái)務(wù)治理手段的順利實(shí)施。在選擇實(shí)施通道時(shí),主要應(yīng)當(dāng)從目標(biāo)公司的組織形式、集團(tuán)控股狀況、其他股東的持股情況、法律法規(guī)的要求等因素出發(fā),考慮實(shí)施通道的建設(shè)。
1.對(duì)于分公司,由于其不具備獨(dú)立的法律主體資格,因此,集團(tuán)可以采用直接制定相關(guān)制度的方式實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)治理手段。
2.對(duì)于全資子公司,集團(tuán)可以采用制定政策下發(fā)執(zhí)行的方式,保證集團(tuán)財(cái)務(wù)治理權(quán)限的實(shí)施。
3.對(duì)于控股子公司,集團(tuán)應(yīng)當(dāng)利用其派出的股權(quán)代表,通過股東大會(huì)、董事會(huì)等法人治理通道充分表達(dá)自己的意志,或者通過公司章程確定財(cái)務(wù)治理手段的實(shí)施通道,通過對(duì)人員的間接管理確保財(cái)務(wù)治理手段實(shí)施,同時(shí)要注意保持上市公司的獨(dú)立性。
4.對(duì)于相對(duì)控股子公司,集團(tuán)一方面利用其派出的股權(quán)代表充分表達(dá)意志;另一方面通過和其他股東達(dá)成管理共識(shí),通過公司章程和管理協(xié)議的方式明確集團(tuán)母公司實(shí)質(zhì)的管理地位,從而保障財(cái)務(wù)治理手段的落實(shí)。
綜上所述,集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)就是通過合適的財(cái)權(quán)安排,建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制,既調(diào)動(dòng)分、子公司的經(jīng)營積極性,又能維護(hù)出資人的利益,最終目標(biāo)是能提升整個(gè)集團(tuán)的資源利用效率和信息對(duì)稱度,控制集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn),從而促使整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值最大化。
參考文獻(xiàn):
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【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控
一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控更適合于企業(yè)集團(tuán)的多元化管理
對(duì)多元化企業(yè)集團(tuán)而言,為了降低風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)資本增值的目標(biāo),要通過資本控制來控制成本,因此企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇尤為重要。而實(shí)行集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控,集團(tuán)財(cái)務(wù)資源可以在管理層的監(jiān)管下得到最好的戰(zhàn)略調(diào)控,使整體資源能被更加合理充分且有效地利用。以下先簡單介紹一下集團(tuán)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略管控方式,據(jù)此可得到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控方式更適于企業(yè)多元化的發(fā)展。
1、財(cái)務(wù)管控型
財(cái)務(wù)管控型是以資本為紐帶的母子公司的管理體制,對(duì)子公司的管理主要是建立激勵(lì)和約束機(jī)制。財(cái)務(wù)管控型有如下特點(diǎn):一是通過集團(tuán)公司管理制度進(jìn)行約束與指導(dǎo),建立完善的內(nèi)部控制體系,防范子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、人員管理、會(huì)計(jì)核算等均自成體系,各子公司為利潤中心。二是目標(biāo)預(yù)算考核。實(shí)行全面預(yù)算管理和目標(biāo)預(yù)算考核,根據(jù)投資規(guī)模、市場(chǎng)狀況等因素,核定目標(biāo)利潤、投資回報(bào)等預(yù)算考核指標(biāo),財(cái)務(wù)管理側(cè)重于事前預(yù)算,落實(shí)以投資回報(bào)為導(dǎo)向的管理思路,促使各子公司資產(chǎn)保值增值。
2、戰(zhàn)略管控型
戰(zhàn)略管控型以財(cái)務(wù)集中監(jiān)控為方向,以母子公司的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ),對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)等重大事項(xiàng)進(jìn)行約束,形成一套完整的財(cái)務(wù)管控體系。戰(zhàn)略管控型有如下特點(diǎn):一是會(huì)計(jì)管理執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。各子公司為利潤中心,編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告,集團(tuán)公司合并會(huì)計(jì)報(bào)表。集團(tuán)公司可建立整體財(cái)務(wù)集中監(jiān)控信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)子公司經(jīng)營信息、財(cái)務(wù)狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)控。二是資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心。母子公司在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位,子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi),自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧,對(duì)自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的決策權(quán)。三是高管人員委派制度。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人體現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理理念,貫徹集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo),參與公司重大經(jīng)營決策,確保公司財(cái)務(wù)制度的貫徹執(zhí)行。
二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控應(yīng)處理好以下關(guān)系
1、集團(tuán)總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,各子公司同時(shí)也要制定自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)總部的規(guī)模并不大,但主要工作集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上,如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等,以保證子公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化。在子公司提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算后,集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批子公司的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議,批準(zhǔn)其預(yù)算,再交由子公司執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。
2、健全母公司的功能并明晰其定位
集團(tuán)公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力鑒別關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù),根據(jù)現(xiàn)有資源進(jìn)行整合。集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。母公司是集團(tuán)公司的投資主體和決策中心,其功能定位是否準(zhǔn)確,對(duì)能否發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)、提高企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力有決定性作用。通常集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)的職能主要是戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營協(xié)調(diào)、服務(wù)支持四個(gè)方面。當(dāng)然,總部功能定位并非是一成不變的。不同母子公司管理控制模式下集團(tuán)總部扮演的角色有所不同。如對(duì)于那些用行政劃撥方式組建的集團(tuán)公司,應(yīng)要求總部提高服務(wù),使下屬公司更明確地感受到總部存在的價(jià)值,增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力和下屬公司的歸屬感。但總的來說,集團(tuán)總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。
三、如何加強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)管理總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制
1、確定管控模式及主要功能
(1)以強(qiáng)勢(shì)的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的紐帶。強(qiáng)勢(shì)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,將企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受水平,通過預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全過程,以預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)資金的有效使用,通過稅務(wù)籌劃和成本管理提升企業(yè)經(jīng)營效益,通過預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和會(huì)計(jì)核算,反映、監(jiān)督和調(diào)整企業(yè)預(yù)算執(zhí)行方向,通過財(cái)務(wù)報(bào)告總括反映企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況和結(jié)果,通過內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)管理企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、通過預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告與分析支持企業(yè)管理決策。
(2)明確并完善集團(tuán)總部的指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)調(diào)和管理功能。這主要是指:指導(dǎo)――為公司長期的戰(zhàn)略目標(biāo)提供決策支持,明確子公司的具體實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo),進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo),保證各公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)方向的一致性。服務(wù)――為子公司解決經(jīng)營中的實(shí)際財(cái)務(wù)管理問題和困難,爭(zhēng)取更多外部財(cái)務(wù)資源。協(xié)調(diào)――平衡各子公司間的資產(chǎn)資源需求,提高各子公司間業(yè)務(wù)的協(xié)同財(cái)務(wù)效應(yīng),實(shí)現(xiàn)各種要素的主要財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。管理――對(duì)子公司戰(zhàn)略及重大決策、重要人事任免、資金及非現(xiàn)金資產(chǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和績效考核支持,并審核、協(xié)助考核子公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。
2、明確集團(tuán)財(cái)務(wù)核心管理內(nèi)容
(1)完善公司治理體系,防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的前提是要有規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。因此,企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)始終致力于健全出資人到位、權(quán)責(zé)明確、相互制衡、監(jiān)督有效的公司治理結(jié)構(gòu),不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事會(huì)結(jié)構(gòu);三是強(qiáng)化對(duì)董事的管理。要明確年度與年中董事會(huì)的組織、議事、議程等注意事項(xiàng),強(qiáng)化董事會(huì)議前后報(bào)告制度,明確要求董事提交年度述職工作報(bào)告。集團(tuán)公司在聽取董事所任職成員企業(yè)意見的基礎(chǔ)上對(duì)董事工作做出評(píng)價(jià)。同時(shí),要完善運(yùn)營監(jiān)控體系,防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系,防范全面風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)強(qiáng)力推進(jìn)以制度建設(shè)為基礎(chǔ),以業(yè)務(wù)流程控制為重點(diǎn),以內(nèi)部控制健全為保證,以內(nèi)部審計(jì)為監(jiān)督的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,使集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)加強(qiáng),風(fēng)險(xiǎn)管理水平得到提升。
(2)嚴(yán)格預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)各子公司編制的預(yù)算進(jìn)行審核、匯總、協(xié)調(diào)。進(jìn)行日常預(yù)算控制、跟蹤及執(zhí)行情況分析。構(gòu)建新的全面預(yù)算管理體系。圍繞戰(zhàn)略制定預(yù)算,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)個(gè)體的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)融合。通過“三下二上”的全面預(yù)算編制過程,有效地解決“談?lì)A(yù)算難”的問題,使預(yù)算成為各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃支撐下的指標(biāo)體系,確保集團(tuán)戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。集團(tuán)公司依托財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái),對(duì)各成員企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行全程監(jiān)控;對(duì)納入預(yù)算范圍的資金流動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制,對(duì)預(yù)算外資金進(jìn)行嚴(yán)格審批控制;根據(jù)“以戰(zhàn)略目標(biāo)為先導(dǎo)、以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)”的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)辦法,為集團(tuán)公司考核成員企業(yè)提供一個(gè)客觀的基礎(chǔ)和完善的平臺(tái)。
(3)加強(qiáng)資金集中管理。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要方式,而資金調(diào)配是集團(tuán)資金集中管理的主要手段。原則上母公司應(yīng)當(dāng)集中資金調(diào)配權(quán),同時(shí)對(duì)不同性質(zhì)、不同業(yè)務(wù)的子公司適度分權(quán)。集團(tuán)母公司可以成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金。集團(tuán)公司可以成立資金管理部在企業(yè)內(nèi)部集中管理資金。資金管理部作為企業(yè)內(nèi)部資金的管理機(jī)構(gòu),以預(yù)算為龍頭,通過集中管理的方式負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的資金結(jié)算、收付和調(diào)度,保證資金安全,提高資金效益。通過資金管理部,企業(yè)不僅能夠有效控制資金流向,而且能利用資金的整體優(yōu)勢(shì),通過合理調(diào)劑資金、優(yōu)化資金投向和結(jié)構(gòu)等手段減少資金的沉淀和浪費(fèi),進(jìn)一步提高資金的使用效益,力圖使資金管理部成為企業(yè)為自己理財(cái)?shù)摹皟?nèi)部銀行”。
(4)完善會(huì)計(jì)核算管理制度。要打造企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制,整個(gè)企業(yè)集團(tuán)必須執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)操作規(guī)范、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、人員管理、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)等,應(yīng)盡可能提高集中管理力度,實(shí)行統(tǒng)一管理,以各子公司為利潤中心,編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告,集團(tuán)公司合并會(huì)計(jì)報(bào)告。在首先實(shí)現(xiàn)地區(qū)公司集中的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總部一級(jí)的集中核算,整個(gè)企業(yè)只設(shè)一個(gè)賬套,母公司及納入合并范圍的子公司在一個(gè)賬套中核算。合并報(bào)表一次自動(dòng)生成,統(tǒng)一內(nèi)部交易流程,內(nèi)部交易直接抵消,統(tǒng)一合并流程,實(shí)現(xiàn)直接合并,自動(dòng)生成合并報(bào)表。同時(shí),集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心可以建立整體財(cái)務(wù)集中監(jiān)控信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)子公司經(jīng)營信息、財(cái)務(wù)狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)控。
(5)強(qiáng)化投資管理。參與股份公司投資管理,具體遵照股份公司投資管理制度的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。協(xié)助投資部進(jìn)行對(duì)外投資活動(dòng)。集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)集中重大的投資決策權(quán)。所謂“重大”,通常是依據(jù)投資戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)和投資金額標(biāo)準(zhǔn)來劃分的,即母公司集中那些金額大,影響主業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營能力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力,具備戰(zhàn)略意義的投資項(xiàng)目的決策審批權(quán)。
(6)制度人員的管理制度是行為的保證。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控需要建立集團(tuán)和子公司兩個(gè)層面控制的制度體系。其中集團(tuán)層面的制度體系由母公司制定適用于母公司,子公司參照?qǐng)?zhí)行;子公司層面的制度建設(shè)將按照集團(tuán)層面的制度體系要求制定符合各自經(jīng)營特點(diǎn)、管控環(huán)節(jié)明確的制度體系。同時(shí),要起草股份公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一管理,進(jìn)行財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)、考核和負(fù)責(zé)人的任免等。
需要特別提及的是,可以采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一。具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn),可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。具體施行時(shí)可按隸屬關(guān)系、管理權(quán)限,逐級(jí)委派各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān),由委派單位明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。一般而言,委派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作;參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策等。
(7)其他。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控還涉及以下方面。資產(chǎn)管理(資金形態(tài)):股份公司固定資產(chǎn)的資金形態(tài)管理。對(duì)子公司資產(chǎn)和物資變動(dòng)相關(guān)事項(xiàng)發(fā)表財(cái)務(wù)意見。稅收籌劃:對(duì)股份公司及子公司現(xiàn)有的資源及國家相關(guān)的稅收政策,進(jìn)行稅務(wù)的統(tǒng)籌策劃。價(jià)格管理:負(fù)責(zé)對(duì)股份公司內(nèi)各公司間內(nèi)部交易價(jià)格的審定、協(xié)調(diào)以及裁決。信息披露:編制股份公司合并會(huì)計(jì)報(bào)表,履行上市公司財(cái)務(wù)信息披露業(yè)務(wù)。對(duì)公司經(jīng)營情況定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià),并及時(shí)提供給管理層。
總之,強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的打造有利于集團(tuán)大戰(zhàn)略的有效貫徹,通過總部有力的宏觀調(diào)控實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)同、思想的統(tǒng)一,而總部真正需要做的是識(shí)別、挖掘并著力放大這些優(yōu)勢(shì),控制、轉(zhuǎn)移和管理重大風(fēng)險(xiǎn)。
【參考文獻(xiàn)】
財(cái)務(wù)是一個(gè)公司很重要的一個(gè)部分，因此作為一名財(cái)務(wù)也有義務(wù)去做好每一件小事，因此，財(cái)務(wù)的個(gè)人總結(jié)是怎樣的呢?下面就是小編給大家?guī)淼呢?cái)務(wù)出納個(gè)人年終工作總結(jié)范文，希望能幫助到大家!
財(cái)務(wù)出納個(gè)人年終工作總結(jié)范文一
2019年是財(cái)務(wù)公司理順核算機(jī)制，更新財(cái)務(wù)核算與管理理念，規(guī)范化核算的一年。這一年，財(cái)務(wù)公司在財(cái)務(wù)總監(jiān)__同志的指導(dǎo)與幫助下，較好地完成了核算體系的建立。同時(shí)，在總經(jīng)理__同志努力下，積極提高融資能力，合理有效使用資金，為工程生產(chǎn)和經(jīng)營管理工作的開展提供了資金保障。基本完成了財(cái)務(wù)管理任務(wù)，較好地配合了公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作，實(shí)現(xiàn)了資金的收支平衡，現(xiàn)將一年來的工作，匯報(bào)如下。
一、財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況
1.上交管理費(fèi)情況
各單位按收入應(yīng)上交集團(tuán)公司綜合管理費(fèi)_萬元，實(shí)際上交_萬元，尚欠_萬元未交。
2.收入情況
截止年末，集團(tuán)公司共實(shí)現(xiàn)收入_萬元。其中，工程實(shí)現(xiàn)收入_萬元，其他產(chǎn)業(yè)及房屋銷售實(shí)現(xiàn)收入_萬元。
3.集團(tuán)公司管理費(fèi)開支情況
本年度集團(tuán)公司共開支管理費(fèi)用約_萬元。其中：工資約_萬元，折舊約_萬元。
4.固定資產(chǎn)變化情況
本年度新增固定資產(chǎn)_萬元，減少_萬元，凈新增固定資產(chǎn)_萬元。
5.上交稅金情況
本年度集團(tuán)公司共計(jì)向國家上繳各種稅金_萬元。
6_與總公司資金往來情況
截止本年度末，各單位應(yīng)付款合計(jì)為_萬元，應(yīng)收款合計(jì)為：_萬元，二者相抵后，各單位應(yīng)付款凈額為：_萬元，各單位應(yīng)付集團(tuán)公司凈額為：_萬元。
二、主要財(cái)務(wù)工作完成情況
2019年度，財(cái)務(wù)公司在財(cái)務(wù)總監(jiān)的指導(dǎo)下，進(jìn)一步根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，理順核算流程，建立完整的核算體系，為2019年的財(cái)務(wù)精細(xì)化核算打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
1.完成2019年財(cái)務(wù)決算編報(bào)工作。
3月初，財(cái)務(wù)公司接受農(nóng)行指定的會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)工作，以及稅務(wù)局指定的稅務(wù)師事務(wù)所對(duì)公司的所得稅匯算鑒證工作。全面梳理2019年財(cái)務(wù)報(bào)表工作，順利完成了2019年度財(cái)務(wù)決算報(bào)表編報(bào)工作，為2020年財(cái)務(wù)工作的全面開展打下了良好基礎(chǔ)。
2.重建財(cái)務(wù)核算流程。
財(cái)務(wù)公司在財(cái)務(wù)總監(jiān)的親自指導(dǎo)和規(guī)劃下，先后組織各行業(yè)財(cái)務(wù)人員，認(rèn)真研究和討論所屬行業(yè)經(jīng)營流程，從而制訂合理有效的成本核算流程，以便對(duì)成本和費(fèi)用進(jìn)行控制。財(cái)務(wù)總監(jiān)更是親自到各個(gè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研、設(shè)計(jì)核算程序圖，并進(jìn)行檢查落實(shí)，針對(duì)問題解決問題。
3.組織財(cái)務(wù)檢查，針對(duì)檢查中出現(xiàn)的問題及時(shí)提出整改要求，并監(jiān)督落實(shí)。
自第一季度財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)現(xiàn)各單位在財(cái)務(wù)核算中存在的35個(gè)共性的問題后，財(cái)務(wù)公司及時(shí)組織財(cái)務(wù)人員開會(huì)，要求對(duì)存在的問題進(jìn)行整改，并就整改措施進(jìn)行檢查和落實(shí)。第二、三季度聯(lián)合財(cái)務(wù)檢查中，又發(fā)現(xiàn)存在著共性的問題47個(gè)，并針對(duì)存在的問題逐條提出整改意見。財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)公司經(jīng)理多次親自到各個(gè)單位進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查和財(cái)務(wù)指導(dǎo)。目前存在的問題基本整改完畢。
三、資金調(diào)度和信貸工作
今年工程建設(shè)項(xiàng)目逐漸增多，資金需求日益增加。尤其在各單位上交綜合管理費(fèi)較少的情況下，財(cái)務(wù)公司承受了巨大的資金壓力。為了滿足生產(chǎn)對(duì)資金的需要，總經(jīng)理親自主抓本項(xiàng)工作，大量的時(shí)間用于籌措資金、安排調(diào)度資金。我部根據(jù)工程建設(shè)和公司發(fā)展的要求，為確保公司生產(chǎn)經(jīng)營的順利開展，積極完成各銀行系統(tǒng)的信用等級(jí)評(píng)定工作，全力籌措資金、合理安排調(diào)度資金。
1.向金融機(jī)構(gòu)借款
本年度共完成貸款轉(zhuǎn)貸筆，累計(jì)金額為_萬元。新增貸款筆，累計(jì)金額為_萬元。年初貸款余額為_萬元，年末貸款金額為_萬元，增加_萬元，減少_萬元，凈增加_萬元。
2.向村鎮(zhèn)借款
本年度年初余額為_萬元，年末余額為_萬元，歸還_萬元。
3.公司內(nèi)部借款
本年度年初余額為_萬元，年末余額為_萬元。其原因是：本年新增集資款_萬元，減少原集資款_萬元，凈新增加_萬元。
4.利息支出
本年度共支付金融機(jī)構(gòu)借款利息_萬元，支付村鎮(zhèn)借款利息_萬元，支付集資款利息_萬元，合計(jì)支付利息：_萬元。資金的成功運(yùn)作，保證了公司生產(chǎn)經(jīng)營的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，更是繼續(xù)樹立了公司在銀行系統(tǒng)“資信企業(yè)”的良好形象。
四、財(cái)務(wù)公司除要認(rèn)真負(fù)責(zé)處理公司內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系外，為完成
本單位的任務(wù)，還要妥善處理外部各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系。與外部建立并保持良好的聯(lián)系。本年度財(cái)務(wù)公司友好妥善地處理了各單位的往來款項(xiàng)的收支。同時(shí)與銀行建立了優(yōu)良的銀企關(guān)系、與稅務(wù)機(jī)構(gòu)建立了良好的稅企關(guān)系，并圓滿完成了對(duì)統(tǒng)計(jì)、工商、建設(shè)等各部門有關(guān)資料的申報(bào)。
五、存在的問題
我部的財(cái)務(wù)工作距財(cái)務(wù)管理的要求還有很大的差距。財(cái)務(wù)工作更多的還僅僅是會(huì)計(jì)工作，僅僅停留在事中記賬、事后算賬，對(duì)事務(wù)發(fā)展的預(yù)見性不夠，不能將工作做在前面，往往是碰到問題解決問題，不能做到防患于未然;另外，財(cái)務(wù)人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的參與不夠主動(dòng)，不能深入的掌握公司經(jīng)營活動(dòng)的特性，只能是按照公司或領(lǐng)導(dǎo)的要求報(bào)送數(shù)據(jù)、資料，還不能針對(duì)公司的經(jīng)營進(jìn)行必要的分析，只是按照理論上的指標(biāo)去計(jì)算、去解釋。
會(huì)計(jì)工作中仍有許多待改進(jìn)之處，尤其在一些問題的執(zhí)行上不夠堅(jiān)決，在對(duì)一些已形成習(xí)慣做法的問題處理上，改變起來還有一定困難。管理工作的形式化、表面化，有很多的日常管理工作做的還不夠細(xì)致、深化，往往只拘于形式或停留在表面，沒有起到真正的管理作用。對(duì)照制度的要求，還存在問題，針對(duì)這種管理中存在的問題如何將管理工作做細(xì)作深，將是我部今后工作中的又一重點(diǎn)。
缺乏溝通，對(duì)相關(guān)信息掌握不到位。財(cái)務(wù)工作是對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的反映、監(jiān)督，對(duì)本部門以外的信息應(yīng)及時(shí)了解，目前部門之間的協(xié)作沒有問題，就是對(duì)財(cái)務(wù)暫時(shí)沒用或是不相關(guān)的信息、知識(shí)沒有主動(dòng)與其他部門進(jìn)行溝通、了解，到用時(shí)都不知該找誰;另外和公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通還存在問題，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作思路及對(duì)財(cái)務(wù)工作的要求還不能完全掌握，以至于使自己的工作有時(shí)很被動(dòng)。
六、2020年工作思路
2020年度，財(cái)務(wù)公司在保證為公司生產(chǎn)經(jīng)營所需的資金融通上加大力度外，還將在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作、規(guī)范化核算成本、費(fèi)用，及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析等方面進(jìn)行全面的規(guī)范。重點(diǎn)做好以下方面的工作：
1.強(qiáng)化成本核算體系的建立，在公司文件規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行成本核算，特別是項(xiàng)目成本的核算工作，按時(shí)對(duì)成本核算中遇到的問題進(jìn)行歸類、分析，完善成本核算體系，為領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)提供相關(guān)數(shù)據(jù)以便領(lǐng)導(dǎo)決策進(jìn)行參考。
2.理順機(jī)制，更新觀念，打造財(cái)務(wù)監(jiān)督與服務(wù)并重的工作理念。
全面突破已經(jīng)習(xí)慣的財(cái)務(wù)管理思維與模式，從源頭上理順財(cái)務(wù)機(jī)制，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，以服務(wù)為宗旨，全心全意為公司機(jī)關(guān)、生產(chǎn)經(jīng)營做好服務(wù)保障工作。在工作中認(rèn)認(rèn)真真，踏踏實(shí)實(shí)辦事，積極加強(qiáng)與銀行金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，積極加強(qiáng)與財(cái)政、稅務(wù)等政府部門的協(xié)調(diào)力度，為爭(zhēng)取更多的資金和政策支持，全力打造財(cái)務(wù)監(jiān)督與服務(wù)并重的工作理念。
3.強(qiáng)化資金監(jiān)督，做到收支平衡。
財(cái)務(wù)公司將通過與工程部的合作，加強(qiáng)對(duì)資金支出進(jìn)行詳細(xì)分析，按科目進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，以勤儉、節(jié)約、高效為原則，建立嚴(yán)格資金支付流程，加快工程的決算。做到先審后支，不審不支，支出必有來源;實(shí)行“先批后支，計(jì)劃先行”的報(bào)賬程序，全過程監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，提高財(cái)務(wù)管理，保證了收支平衡。
4.做好2020年決算工作，為2020年的規(guī)范核算工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
此項(xiàng)工作擬在2020年1月份全面完成。完成財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作，在本月底完成。
5.做好2020年度銀行信用審計(jì)工作，全面保證公司在銀行系統(tǒng)的信用審計(jì)不降級(jí)，為2020年度甚至以后年度的融資信貸業(yè)務(wù)作好準(zhǔn)備。
此項(xiàng)工作擬在2020年3月底前完成。
6.完成2020年度所得稅匯算、清繳工作，合理降低公司的各項(xiàng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
此項(xiàng)工作擬在2020年4月初完成。
7.根據(jù)集團(tuán)預(yù)算管理指標(biāo)，跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，監(jiān)控預(yù)算費(fèi)用的執(zhí)行和超預(yù)算費(fèi)用的初步審核，按月準(zhǔn)確及時(shí)地提供預(yù)算執(zhí)行情況的匯總分析，為實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)的預(yù)算指標(biāo)提出可行性措施或建議。
8.配合工程部，完成對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目檔案涉及財(cái)務(wù)方面的資料提供。
此項(xiàng)工作擬在4月底前完成。
9.為了全面提高核算的時(shí)效性及準(zhǔn)確性，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)行會(huì)計(jì)電算化核算。
隨著公司業(yè)務(wù)的繼續(xù)拓展，承接工程數(shù)量的增多，財(cái)務(wù)核算工作量將更大，要能準(zhǔn)確、及時(shí)完成核算工作，必須將會(huì)計(jì)人員從大量、繁瑣的手工核算中解放出來，因此，有必要實(shí)行會(huì)計(jì)電算化核算的方法。此項(xiàng)工作擬在4月份全面實(shí)行。
10.配合公司進(jìn)行加強(qiáng)成本、費(fèi)用的控制，財(cái)務(wù)公司將加強(qiáng)對(duì)非生產(chǎn)費(fèi)用和可控費(fèi)用的核算、監(jiān)督力度，不能超支的絕不超支。
11.加強(qiáng)資金管理，統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，籌集、調(diào)控好各項(xiàng)經(jīng)營用資金。
12.繼續(xù)完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部控制制度，如財(cái)務(wù)核算管理制度、銷售與收款、采購與付款內(nèi)控制度、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、收費(fèi)、出納等財(cái)務(wù)人員崗位考評(píng)辦法等。
13.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識(shí)、企業(yè)會(huì)計(jì)制度和國家有關(guān)財(cái)經(jīng)法規(guī)的學(xué)習(xí)，結(jié)合財(cái)務(wù)人員考評(píng)辦法，逐步提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)、技能和職業(yè)判斷能力。
14.加強(qiáng)財(cái)務(wù)檢查工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、改正問題，保證公司的財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理工作正常運(yùn)行。
上述9至14項(xiàng)工作貫穿全年。
財(cái)務(wù)公司將在2020年結(jié)合全年的工作需要，隨時(shí)調(diào)整工作計(jì)劃，以滿足公司對(duì)財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)管理的要求。
以上這些工作，都是2019年財(cái)務(wù)管理要重點(diǎn)思考和解決的主題，也是每一位財(cái)務(wù)人員如何提高自我、服務(wù)企業(yè)所要思考和改進(jìn)的必修課。作為財(cái)務(wù)人員，我部在公司加強(qiáng)管理、規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等方面還應(yīng)盡更大的義務(wù)與責(zé)任。我部將不斷地總結(jié)和反省，不斷地鞭策自己，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，以適應(yīng)時(shí)代和企業(yè)的發(fā)展，與公司共同進(jìn)步，與公司共同成長。
財(cái)務(wù)出納個(gè)人年終工作總結(jié)范文二
各部門同事的大力支持配合下，財(cái)務(wù)部以強(qiáng)烈的責(zé)任心和敬業(yè)精神，出色完成了財(cái)務(wù)部各項(xiàng)日常工作，較好地配合了各分公司及合作方的業(yè)務(wù)工作，及時(shí)準(zhǔn)確地為公司領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)政府部門提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。當(dāng)然，在完成工作的同時(shí)也還存在一些不足。
下面向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一下財(cái)務(wù)部2019年度的工作：
一、公司本部的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算工作
(一)作為職能工作部門，合理控制成本費(fèi)用，以“認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致”的精神，有效地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理職能是我們工作的重中之重。2019年財(cái)務(wù)部在成本控制方面比往年有了一定的提高，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，新增項(xiàng)目前期投入較大，成本費(fèi)用也隨之增加，每月的日常辦公消耗用品和辦公設(shè)備是一筆不小的開支，財(cái)務(wù)部積極主動(dòng)配合公司行政部門，在采購工作中嚴(yán)格把關(guān)，成本控制方面取得了一定成效。
(二)2019年度，財(cái)務(wù)部的日常會(huì)計(jì)核算工作具體如下：
1.在借款、費(fèi)用報(bào)銷、報(bào)銷審核、收付款等環(huán)節(jié)中，我們堅(jiān)持原則、嚴(yán)格遵照公司的財(cái)務(wù)管理制度，把一些不合理的借款和費(fèi)用報(bào)銷拒之門外。
2.在憑證審核環(huán)節(jié)中，我們認(rèn)真審核每一張憑證，堅(jiān)決杜絕不符合要求的票據(jù)，不把問題帶到下個(gè)環(huán)節(jié)。
3.每月核算100多人的工資是財(cái)務(wù)部最為繁重的工作，除了計(jì)算發(fā)放工資外，我們還要為新入職員工說明工資構(gòu)成及公司相關(guān)規(guī)定，這就要求財(cái)務(wù)人員必須耐心細(xì)致，盡量做到少出差錯(cuò)或不出差錯(cuò)。
經(jīng)過努力，公司每月基本上能準(zhǔn)時(shí)發(fā)放工資。
4.按時(shí)完成公司的納稅申報(bào)、發(fā)票購買和管理、臺(tái)帳登記工作。
5.完成各政府相關(guān)部門下達(dá)的工作：公司的工商年檢、會(huì)計(jì)師事務(wù)所的財(cái)務(wù)審計(jì)、對(duì)統(tǒng)計(jì)局的季度申報(bào)等。
6.催收款項(xiàng)是財(cái)務(wù)部門最為重要的工作。
由于受其他原因影響，工程款的催收難度也有所增加，雖然我們盡了很大努力，也取得一定的成效，但卻不是很理想。
總之，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，2019年度財(cái)務(wù)部工作量越來越大，財(cái)務(wù)人員的人數(shù)并沒有相應(yīng)增加。但我們能夠分清輕重緩急，有序地開展各項(xiàng)工作。一年來，我們完成了財(cái)務(wù)部的日常核算工作，并及時(shí)提供了各項(xiàng)準(zhǔn)確有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，基本上滿足了公司各部門及外部有關(guān)單位對(duì)我部的財(cái)務(wù)要求。
二、分公司及合作方的財(cái)務(wù)核算工作
(一)跟進(jìn)收取各分公司的款項(xiàng)，在經(jīng)營部的幫助下，基本上能夠按照協(xié)議準(zhǔn)時(shí)收取各分公司的款項(xiàng)。
本年度，由于_分部的業(yè)務(wù)量增大，_分公司、_分公司和_分公司等的部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到總公司開具發(fā)票、收退合作款，大大增加了我們的工作量。比如，_分部的年產(chǎn)值比20__年增長了50%;對(duì)_、_和_三個(gè)分公司20__年的開具發(fā)票、合作款的收取跟進(jìn)、核算退回、投標(biāo)保證金的支付收取等工作，財(cái)務(wù)部做了全力配合。
(二)今年合作方的業(yè)務(wù)量也比往年有較大的增加，這部分的利潤占公司的利潤比重較高。同樣，對(duì)合作方的開具發(fā)票、工程款的收取跟進(jìn)、核算退回，投標(biāo)保證金的支付收取等工作，財(cái)務(wù)部也全力予以配合完成，工作態(tài)度和工作成績得到了合作方的充分肯定。
三、不足和有待改善的地方
一年中，財(cái)務(wù)部尚有應(yīng)做而未做、應(yīng)做好而未做好的工作，比如在資產(chǎn)實(shí)物性管理的建章建卡方面，在各項(xiàng)管理費(fèi)用的控制上，在規(guī)范財(cái)務(wù)核算程序、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理表格方面，在更及時(shí)準(zhǔn)確地向公司領(lǐng)導(dǎo)提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、實(shí)施財(cái)務(wù)分析等方面。在財(cái)務(wù)工作中我們也發(fā)現(xiàn)公司的一些基礎(chǔ)管理工作比較薄弱;日常成本費(fèi)用支出比較隨意;這些應(yīng)是20__年財(cái)務(wù)管理要著重思考和解決的問題。
作為財(cái)務(wù)人員，我們?cè)诠炯訌?qiáng)管理、規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等方面還應(yīng)盡更大的努力。我們將不斷地總結(jié)和反省，不斷地鞭策自己，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，以適應(yīng)時(shí)代和企業(yè)的發(fā)展，與各位共同進(jìn)步，與公司共同成長。
財(cái)務(wù)出納個(gè)人年終工作總結(jié)范文三
根據(jù)上級(jí)精神，習(xí)城鄉(xiāng)中心校以求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，為學(xué)校的建設(shè)和發(fā)展提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，較好地完成了各項(xiàng)工作任務(wù)，在平凡的工作中取得了一定的成績，現(xiàn)就2019年度財(cái)務(wù)工作總結(jié)如下：
一、合理安排收支預(yù)算，嚴(yán)格預(yù)算管理
單位預(yù)算是事業(yè)單位完成各項(xiàng)工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)計(jì)劃的重要保證，也是單位財(cái)務(wù)工作的基本依據(jù)。因此，認(rèn)真做好我鄉(xiāng)的收支預(yù)算具有十分重要的意義。為搞好這項(xiàng)工作，根據(jù)學(xué)校的發(fā)展實(shí)際，既要總結(jié)分析上年度預(yù)算執(zhí)行情況，找出影響本期預(yù)算的各種因素，又要客觀分析本年度國家有關(guān)政策對(duì)預(yù)算的影響，還要廣泛征求各部門的意見，并多次向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，在現(xiàn)有條件下，在國家政策允許范圍內(nèi)，挖掘潛力，多渠道積極籌措資金，本著以收定支，量入為出，保證重點(diǎn)，兼顧一般的原則，使預(yù)算更加切合實(shí)際，利于操作，發(fā)揮其在財(cái)務(wù)管理中的積極作用。
二、加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)的管理
固定資產(chǎn)是學(xué)校開展教學(xué)業(yè)務(wù)及其它活動(dòng)的重要物質(zhì)條件，其種類繁多，規(guī)格不一。在這一管理上，很多人長期不重視，存在著重錢輕物，重采購輕管理的思想。為加強(qiáng)這方面管理，在平時(shí)的報(bào)銷工作中，對(duì)那些該記入固定資產(chǎn)而沒辦理固定資產(chǎn)入庫手續(xù)的，督促經(jīng)辦人及時(shí)進(jìn)行固定資產(chǎn)登記，并定期與校產(chǎn)科進(jìn)行核對(duì)，確保帳實(shí)相符。通過清查盤點(diǎn)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和堵塞管理中的漏洞，妥善處理和解決管理中出現(xiàn)的各種問題，制定出相應(yīng)的改進(jìn)措施，確保了固定資產(chǎn)的安全和完整。
三、重視日常財(cái)務(wù)收支管理
收支管理是一個(gè)單位財(cái)務(wù)管理工作的重中之重，加強(qiáng)收支管理，既是緩解資金供需矛盾，發(fā)展事業(yè)的需要，也是貫徹執(zhí)行勤儉辦一切事業(yè)方針的體現(xiàn)。為了加強(qiáng)這一管理，建立健全了各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，這樣財(cái)務(wù)日常工作就可以做到有法可依，有章可循，實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化、制度化。對(duì)一切開支嚴(yán)格按財(cái)務(wù)制度辦理，使得學(xué)校能夠集中財(cái)力辦事業(yè)。通過認(rèn)真落實(shí)執(zhí)行，收效非常明顯，極大地提高資金的使用效益。
四、認(rèn)真做好年終決算工作
年終決算是一項(xiàng)比較負(fù)責(zé)和繁重的工作任務(wù)，主要是進(jìn)行結(jié)清舊賬，年終轉(zhuǎn)賬和記入新帳，編制會(huì)計(jì)報(bào)表。財(cái)務(wù)報(bào)表是反映單位財(cái)務(wù)狀況和收支情況的書面文件，是財(cái)政部門和單位領(lǐng)導(dǎo)了解情況，掌握政策，指導(dǎo)學(xué)校預(yù)算執(zhí)行工作的重要資料，也是編制下年度學(xué)校財(cái)務(wù)收支計(jì)劃的基礎(chǔ)。所以中心校非常重視這項(xiàng)工作，放棄周末和元旦假期的休息時(shí)間，加班加點(diǎn)，認(rèn)真細(xì)致地搞好年終決算和編制各種會(huì)計(jì)報(bào)表。同時(shí)針對(duì)報(bào)表又撰寫出了詳盡的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，對(duì)一年來收支活動(dòng)進(jìn)行分析和研究，做出正確的評(píng)價(jià)，通過分析，總結(jié)出管理中的經(jīng)驗(yàn)，揭示出存在的問題，以便改進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作，提高管理水平，也為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供了依據(jù)。
總之，在2019年，在財(cái)務(wù)方面做了大量卓有成效的工作，新的一年里，我們將繼續(xù)努力，做好每一項(xiàng)工作。
財(cái)務(wù)出納個(gè)人年終工作總結(jié)范文四
__年在緊張的工作中臨近歲尾，作為公司出納，我在收付、反映、監(jiān)督、管理四個(gè)方面盡到了應(yīng)盡的職責(zé)，在過去的一年里在不斷改善工作方式方法的同時(shí)，順利完成如下工作：
一、日常工作：
1、與銀行相關(guān)部門聯(lián)系，根據(jù)公司需要提取現(xiàn)金備用。
2、核對(duì)保單，與保險(xiǎn)公司辦理好交接手續(xù)，完成對(duì)我公司職工的投保工作。
每月按時(shí)交公司按揭款。
3、做為現(xiàn)金出納，每天對(duì)收入和支出的憑證要認(rèn)真核對(duì)，及時(shí)記帳。
月底和會(huì)計(jì)對(duì)帳、盤點(diǎn)，做月報(bào)表。
4、做好__年各種財(cái)務(wù)報(bào)表，并及時(shí)送交部門領(lǐng)導(dǎo)。
二、其他工作
1、迎接公司評(píng)估，準(zhǔn)備所需財(cái)務(wù)相關(guān)材料，及時(shí)送交部門領(lǐng)導(dǎo)。
2、為迎接稅務(wù)部門對(duì)我公司帳務(wù)情況的檢查工作，做好前期自查自糾工作，對(duì)檢查中可能出現(xiàn)的問題做好統(tǒng)計(jì)，并提交領(lǐng)導(dǎo)審閱。
三、在本年度工作中
1、嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金管理和結(jié)算制度，定期向會(huì)計(jì)核對(duì)現(xiàn)金與帳目，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金金額不符，做到及時(shí)匯報(bào)，及時(shí)處理。
從無坐支現(xiàn)金。
2、根據(jù)會(huì)計(jì)提供的憑證，及時(shí)發(fā)放職工工資和發(fā)放工費(fèi)。
3、堅(jiān)持財(cái)務(wù)手續(xù)，嚴(yán)格審核，對(duì)不符手續(xù)的票據(jù)不付款。
隨著不斷的學(xué)習(xí)和深入，我對(duì)本職工作有了更深刻的認(rèn)識(shí)。我的工作內(nèi)容可以說既簡單又繁瑣。例如登賬，公司各項(xiàng)目獨(dú)立合算，賬本有十幾本之多，要逐筆登記匯總。龐大的工作量，使我必須細(xì)心、耐心的操作。經(jīng)常是一天下來眼花繚亂的。
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的逐步來臨，學(xué)習(xí)新的知識(shí)早已經(jīng)顯得十分重要。知識(shí)是浩瀚的海洋，我們一生所能學(xué)到的知識(shí)相以于這片海洋來說，是及其的渺小。隨著對(duì)財(cái)務(wù)信息處理要求的日益提高，對(duì)財(cái)務(wù)工作者的要求也越來越高。一方面需要借助計(jì)算機(jī)完成財(cái)務(wù)核算工作;另一方面是不斷推陳出新的財(cái)經(jīng)法規(guī)。于是對(duì)于我們來講，熟練掌握計(jì)算機(jī)操作、不斷學(xué)習(xí)新的財(cái)經(jīng)法規(guī)條例都是必需的。或許任何一種產(chǎn)業(yè)，一個(gè)行業(yè)都有各自的背景和發(fā)展。要想使自己不被時(shí)代拋棄，只得緊緊的跟上時(shí)代的步伐。學(xué)習(xí)，也是的途徑。
綜上所述，在過去的一年中，付出過努力，也得到過回報(bào)。人到中年，用嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度對(duì)待工作，在工作中一絲不茍的執(zhí)行制度，是我們的優(yōu)勢(shì)。我堅(jiān)持要求自己做到謹(jǐn)慎的對(duì)待工作，并在工作中掌握財(cái)務(wù)人員應(yīng)該掌握的原則。作為財(cái)務(wù)人員特別需要在制度和人情之間把握好分寸，既不能的觸犯規(guī)章制度也不能不通世故人情。只有不斷的提高業(yè)務(wù)水平才能使工作更順利的進(jìn)行。在即將到來的__年，我會(huì)揚(yáng)長避短，更好的完成本職工作。
財(cái)務(wù)出納個(gè)人2019年終工作總結(jié)五
一場(chǎng)新舊交替的大雪送走了忙碌2019年，迎來了充滿希望的2020年，也給__寫下了一段內(nèi)容豐富的歷史，同時(shí)又給__翻開了嶄新的一頁，更給我們運(yùn)城財(cái)務(wù)部留下了許多需要回顧、思考、總結(jié)的東西。
在2019年里，伴隨著__的籌建并運(yùn)營，財(cái)務(wù)部也在忙忙碌碌中隨之成長并完善，但還是存在著許多需要解決的問題：
一、資金組織不力
2019年無論在投資資金，還是經(jīng)營資金上，財(cái)務(wù)部都沒有能有效的組織好資金來源，在很大程度上依靠了懂事長彭總等領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)作用。而有限資金，使投資資金促襟見肘，使經(jīng)營資金不能滿足原材料收購及正常經(jīng)營所需;財(cái)務(wù)部更談不上對(duì)外融資。
資金組織不力，影響了2019年的整體資金需求。其根本原因是我們財(cái)務(wù)部從思想上沒有多想辦法、方法上不夠多樣化，實(shí)際行動(dòng)上沒有有效的去匯報(bào)困難，爭(zhēng)取上級(jí)對(duì)__存在困難的了解，從而造成了資金短缺的被動(dòng)的局面。
二、制度不健全
雖然我們財(cái)務(wù)部也建立了許多制度，如：
1.物資采購流程規(guī)定;
2.庫房材料物資管理制度;
3.差旅費(fèi)報(bào)銷制度;
4.固定資產(chǎn)管理制度;
5.借款及報(bào)銷流程規(guī)定;
6.費(fèi)用報(bào)銷憑證內(nèi)容填寫的規(guī)范要求;
7.費(fèi)用審批程序規(guī)定;
8.磅房管理制度;
9.磅房崗位制度，
10.廢舊物資回收銷售制度等等制度以及規(guī)范性表格程序;
但是沒有作好宣傳工作，更沒有有力的執(zhí)行制度，甚至絕大多數(shù)員工還不知道有這樣或那樣的制度存在，更不會(huì)去貫徹并實(shí)施制度。特別是大多數(shù)員工是陸續(xù)進(jìn)廠的可以說對(duì)我們制定的制度聞所未聞。比如說，我們?cè)诓牧衔镔Y管理制度中很明白的要求月底做好材料、物資的假退庫或退庫手續(xù)，但在實(shí)際工作中無論生產(chǎn)部，還是物資部都沒有真正的將該制度實(shí)施到位;我們?cè)诓牧衔镔Y管理制度中規(guī)定材料、物資“按類分區(qū)、掛牌標(biāo)識(shí)、過目檢數(shù)、檢點(diǎn)方便、成列成行、文明整齊” 的要求就沒有落到實(shí)處，在這次德勤審計(jì)就暴露出回兌桶沒及時(shí)退庫，鐵箱、鋼桶擺放不整齊、沒有辦法去檢數(shù)的問題。
同時(shí)財(cái)務(wù)部也沒有有效的敦促有關(guān)部門去建立相關(guān)制度，比如：臨時(shí)用工制度;不同工作中臨時(shí)工的費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)制度;勞保用品制度;水電管理制度;公物損壞賠償制度;采購市場(chǎng)調(diào)查制度等等。這樣以來，許多事情就沒法去按一定的標(biāo)準(zhǔn)去審核，可以說無法可依;比如庫房的臨時(shí)用工，他們的倒庫費(fèi)、裝卸費(fèi)等是按什么標(biāo)準(zhǔn)的、他們裝卸的不同種物資的裝卸費(fèi)當(dāng)按一定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算好了，來財(cái)務(wù)部審核、要錢，我們卻沒有這樣的單位費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定來判斷它的合理性、來審核它的準(zhǔn)確性、合法性。還有平整場(chǎng)地、我們投入了自己的鏟車、甚至還雇傭了別人的鏟車，但是雇傭的臨時(shí)工前后為平整場(chǎng)地工作一個(gè)多月，就臨時(shí)工工資高達(dá)4.3萬元，他們的工資標(biāo)準(zhǔn)是怎樣制定的，每天工作是怎樣考核的，也沒哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)際過程中簽字，最后到財(cái)務(wù)部來審核也是沒有制度可依，被已發(fā)生的事情牽著我們的鼻子走。以上均暴露出財(cái)務(wù)部在制度上沒有健全，在思想上、行動(dòng)上沒有努力去宣傳和執(zhí)行制度。
三、計(jì)劃沒落實(shí)
我們也制定了成本、費(fèi)用計(jì)劃，每月也向各部門下了發(fā)費(fèi)用節(jié)超計(jì)劃表，讓各部門去監(jiān)督落實(shí)，但是大多數(shù)部門把費(fèi)用節(jié)超計(jì)劃束之高閣，對(duì)費(fèi)用的超支不聞不問，該花的照花、超支的照樣超支，造成計(jì)劃沒有落到實(shí)處，主要是我們財(cái)務(wù)部不能經(jīng)常去監(jiān)督、去宣傳、去落實(shí)，甚至沒有組織開過一次有關(guān)費(fèi)用、成本分析這樣的會(huì)。暴露出財(cái)務(wù)部從思想上認(rèn)識(shí)不夠、重視不夠，特別是財(cái)務(wù)部長重視不夠。導(dǎo)致我們計(jì)劃有和沒有一個(gè)樣、超和不超一個(gè)樣，不能有效降低成本、節(jié)約費(fèi)用。
四、部門溝通不到位
財(cái)務(wù)部在和其它部門的溝通上不到位：比如：誰來制訂生產(chǎn)計(jì)劃、誰來計(jì)劃酶制劑、輔料、清洗材料的消耗定額;我們?cè)鯓影瓷a(chǎn)計(jì)劃、按消耗定額去考核成本中物料投入的情況，從而有效的控制成本的升降;財(cái)務(wù)部應(yīng)該去敦促，去索要，但是卻沒有厲行這樣的職責(zé);還有，對(duì)門市部、職工食堂怎樣敦促行政部去有效管理以達(dá)到門市部每月有利上繳，食堂飯菜可口、價(jià)格低廉、同時(shí)能降低福利費(fèi)的開支，但也是沒有有效的敦促行政部去落實(shí)管理職責(zé);還有，對(duì)原料部的收購中怎樣有效去控制價(jià)格的變動(dòng)，從而使我們既能按不同地區(qū)有適當(dāng)?shù)母邇r(jià)吸引來果農(nóng)、還不會(huì)再去暗補(bǔ)差價(jià)，從而導(dǎo)致原料成本過高，甚至還有多少差價(jià)要補(bǔ)，潛在著多少成本升高的因素，我們沒有概念、沒有掌握，失去了對(duì)補(bǔ)價(jià)差的有效監(jiān)督;還有，在輔料采購中怎樣有效遏制長期不報(bào)帳，不按程序進(jìn)行報(bào)帳的采購人員，從而造成庫房帳不能及時(shí)反映物料的入出庫情況、財(cái)務(wù)帳不能有效反映個(gè)人、客戶往來情況，這樣可能會(huì)導(dǎo)致潛在的損失;還有，在生產(chǎn)上怎樣使生產(chǎn)部對(duì)出現(xiàn)的生產(chǎn)、質(zhì)量問題能迅速反映到財(cái)務(wù)部來，從而控制物料消耗和成本的升降等。以上這些都反映出財(cái)務(wù)部不能和其它部門進(jìn)行有效的溝通、財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)不能經(jīng)常下去到生產(chǎn)一線、到各部門去面對(duì)面的談實(shí)際問題、找問題、進(jìn)而去解決問題。
五、財(cái)務(wù)監(jiān)督不力
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的兩個(gè)基本職能就是反映和監(jiān)督，反映就是核算，監(jiān)督就是監(jiān)督國家的各項(xiàng)法律、法規(guī)以及地方、企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)制度的執(zhí)行情況;但是財(cái)務(wù)部始終被各種日常的費(fèi)用報(bào)銷、計(jì)帳算帳、核算結(jié)算、各種報(bào)表、要款打款，審計(jì)調(diào)帳、票據(jù)整理等等問題所纏繞，甚至在收購期間財(cái)務(wù)部5人之中2人在圍繞原料收購、等車要車、背著現(xiàn)金在運(yùn)城市不同的銀行存款、打款等事務(wù)忙碌，這樣既消耗了大量精力、也浪費(fèi)了大量時(shí)間，而磅房的各種扣雜問題、調(diào)運(yùn)單涂改問題以及每天7-8種價(jià)格的不規(guī)律變動(dòng)等等攪的人日夜不安，這些日常事務(wù)的蹬不利、踢不開就無從談上對(duì)企業(yè)制度的監(jiān)督執(zhí)行。突出的表現(xiàn)就是許多制度不能建立，規(guī)定不能貫徹執(zhí)行，比如食堂的帳，幾個(gè)月不能整理好;門市部幾易其人帳目混亂不清;還有，個(gè)別部門隨便出售廢舊物資，甚至個(gè)別人把出售的款不通過財(cái)務(wù)部的正常渠道就直接支出去，或挪做他用;個(gè)別員工甚至不知道企業(yè)的除過支付給個(gè)人的勞動(dòng)報(bào)酬及相關(guān)福利外的任何財(cái)產(chǎn)都是歸企業(yè)投資人所有這樣的概念，以上這些問題充分暴露出財(cái)務(wù)部，特別是財(cái)務(wù)部長沒有整頓好財(cái)務(wù)秩序、沒有理清思路、沒有把企業(yè)投資人的利益當(dāng)最高利益來對(duì)待，沒有為企業(yè)所有者把好財(cái)務(wù)這個(gè)關(guān)。
六、費(fèi)用、成本控制不力
對(duì)于費(fèi)用、成本的控制需要從大處著眼、小處著手，但是在大處上財(cái)務(wù)部沒有把眼放遠(yuǎn)，比如因異物，樹脂等影響的質(zhì)量問題而造成的產(chǎn)品直接損失、回兌產(chǎn)品的包裝物料損失等第一手資料沒有掌握、甚至財(cái)務(wù)部壓根就沒有直接得到有關(guān)生產(chǎn)一線信息，而是很常時(shí)間后間接的才知道因質(zhì)量在造成企業(yè)利益的大量損失，更不能給領(lǐng)導(dǎo)或上級(jí)提供相關(guān)損失報(bào)告，這不能不說明財(cái)務(wù)部在保障企業(yè)財(cái)產(chǎn)完整，資產(chǎn)保值、增值上作的不到位以及在費(fèi)用成本控制上的不力;同時(shí)，在小處上來講，財(cái)務(wù)部也沒有控制好，比如王總就發(fā)現(xiàn)了裝卸工用刀割蘋果包裝袋，造成了大量的爛果、使產(chǎn)量會(huì)降低，使成本會(huì)升高，但財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)人員卻沒有經(jīng)常性的深入生產(chǎn)一線去調(diào)查、去發(fā)現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致成本上升的的因素、從而不斷的堵塞漏洞、進(jìn)一步降低成本。還有對(duì)各部門的招待費(fèi)、汽車費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等沒有有效的手段去降低、去控制，比如在開會(huì)時(shí)用的喝水紙杯，行政部的閆志偉就發(fā)現(xiàn)太浪費(fèi)、建議用個(gè)人喝水杯，而財(cái)務(wù)?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽比詞傭患?還有辦公用筆為什么不能用藍(lán)黑墨水、而非要每月購置大量的簽字筆呢?以上這些充分說明財(cái)務(wù)部，從思想上沒有把費(fèi)用、成本的控制落到實(shí)處。
七、反饋信息不及時(shí)
信息的及時(shí)性非常重要，它會(huì)及時(shí)給決策層領(lǐng)導(dǎo)提供有效的決策信息，但是作為企業(yè)數(shù)據(jù)信息源的財(cái)務(wù)部卻不能連續(xù)的、及時(shí)的、全面的、系統(tǒng)的為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供預(yù)測(cè)、決策信息。表現(xiàn)在當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)催要時(shí)才慌忙整理供數(shù)據(jù)，比如、每隔2-3天就要給懂事長彭總提供資金信息、但是財(cái)務(wù)部工作人員隔一段時(shí)間就忘記了數(shù)據(jù)的提供、每當(dāng)彭總再催要時(shí)才又想起來，這是典型的思想不夠重視，意識(shí)不到信息的重要性的表現(xiàn)。
八、思想認(rèn)識(shí)不到位
__雖然是新建立的、大部分員工是新加盟__這個(gè)團(tuán)隊(duì)的，對(duì)__的管理理念，__的內(nèi)控程序，__的軟硬件配置還不是完全的熟練掌握，但是作為財(cái)務(wù)人員，每個(gè)員工都應(yīng)該以財(cái)會(huì)人員特有的職業(yè)精神盡快進(jìn)入腳色，比如出納、付款員的工作就是要細(xì)心再細(xì)心，認(rèn)真再認(rèn)真，不能有一絲一毫的差錯(cuò)，出現(xiàn)差錯(cuò)就是直接損失，必須要用財(cái)會(huì)人員的職業(yè)道德和敬業(yè)精神來嚴(yán)肅對(duì)待本職工作，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)把它大量的財(cái)產(chǎn)特別是流動(dòng)性最強(qiáng)的現(xiàn)金交給我們?nèi)ス芾恚@就要求我們做為財(cái)務(wù)人員必須從思想高度嚴(yán)肅對(duì)待這份工作，認(rèn)識(shí)它的重要及崇高性，愛崗敬業(yè)。但是我們的財(cái)務(wù)人員對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)的一而在，再而三的叮嚀認(rèn)識(shí)不足，過于相信了自己的能力，伴隨著自己的惰性行為而重復(fù)出現(xiàn)差錯(cuò)。
作為財(cái)務(wù)人員就是要把企業(yè)的所有資料歸集、分配;整理、匯總，形成規(guī)范化的信息資料，向領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)提供，但是從財(cái)務(wù)部的磅房員工到財(cái)務(wù)部辦公室員工還是存在沒有熟練掌握軟件知識(shí)，不能創(chuàng)造性的發(fā)揮，不能向領(lǐng)導(dǎo)提供及時(shí)信息的缺點(diǎn)，比如磅房軟件的缺陷是不進(jìn)行日處理就不能隨時(shí)掌握即時(shí)付款信息，但沒一個(gè)人員主動(dòng)提出它的缺陷而要求改動(dòng)。還有，我們按裝卸隊(duì)領(lǐng)頭人的名字做為蘋果收夠人，以方便計(jì)算各裝卸隊(duì)的工資，但是沒有一個(gè)人員主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)這個(gè)收購程序就不能進(jìn)行這樣的匯總，總以為這都是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，得過且過，最后還是通過趙總協(xié)調(diào)王晉鋒作了簡單取數(shù)修改，臨時(shí)解決了問題;這些問題充分暴露了我們財(cái)務(wù)部員工從思想認(rèn)識(shí)的不到位，不能把企業(yè)的利益和自己的工作容為一起。
九、對(duì)外公關(guān)上不成熟
我們財(cái)務(wù)部不但要在內(nèi)部財(cái)務(wù)管理上到位，還必須在對(duì)外關(guān)系上處理好，這是企業(yè)得以順利經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)利益最大化的需要，但是我們財(cái)務(wù)部在對(duì)外公關(guān)上不成熟，沒有和相關(guān)的業(yè)務(wù)部門處理好關(guān)系，這就給我們?cè)谑聞?wù)處理上帶來不便，比如在銀行不能為海升融資，在稅務(wù)不能為企業(yè)業(yè)務(wù)順利開展而創(chuàng)造條件。
以上九條充分說明我們財(cái)務(wù)部在過去的2019年還存在許多需要解決的問題，許多需要改進(jìn)的方法，許多必須從深處提高的思想認(rèn)識(shí)，許多我們必須檢討的地方，特別是部門領(lǐng)導(dǎo)需要檢討的地方。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)資金
“企業(yè)集團(tuán)”最早產(chǎn)生于19世紀(jì)末、20世紀(jì)初歐美自由競(jìng)爭(zhēng)的資本主義發(fā)展過程中，當(dāng)時(shí)形式如“托拉斯”、“康采恩”等。隨著時(shí)間的推移和社會(huì)的變遷，其基本內(nèi)涵和具體形式不斷發(fā)生變化。直到今天，據(jù)日本出版的《經(jīng)濟(jì)詞典》，企業(yè)集團(tuán)指的是“多個(gè)企業(yè)相互保持獨(dú)立性。并相互持股，在融資關(guān)系、人員派遣、原料供應(yīng)、成品銷售、制造技術(shù)等多方面保持緊密關(guān)系而協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)團(tuán)體”。
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要特點(diǎn)
企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)廣泛、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，這種企業(yè)特性決定了和一般企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上更為復(fù)雜、控制難度更大。
1 利益分配主體多元化企業(yè)集團(tuán)常由多個(gè)法人企業(yè)構(gòu)成，各成員企業(yè)既是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多元化的法人組織。又各自是獨(dú)立的法人。各有經(jīng)營自。企業(yè)的經(jīng)營目的要求各成員企業(yè)必須是一個(gè)以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的贏利組織，也必須是一個(gè)多元化的利益分配主體，即在投資人、債權(quán)人、企業(yè)職工及企業(yè)單位間將實(shí)現(xiàn)的利益予以分配。作為復(fù)雜的利益分配主體，各成員企業(yè)須同時(shí)對(duì)集團(tuán)外部以及集團(tuán)內(nèi)部有投資關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行分配。即使是環(huán)形持股的公司，也應(yīng)相互分配利潤。
2 財(cái)務(wù)管理以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，尤其是財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督，必須以集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間直接起到約束作用的產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，這主要因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管甚為復(fù)雜，產(chǎn)權(quán)紐帶的存能大大加強(qiáng)母公司的凝聚力和控制力，也使財(cái)務(wù)監(jiān)督具備更大依據(jù)和力度而得以順利展開。其中產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系具體表現(xiàn)為：在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置上，母公司與全資子公司、控股子公司屬上下級(jí)關(guān)系，母公司直接控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，并監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)管理的合理性與合法性，同時(shí)通過向子公司董事會(huì)派駐董事，母公司還可在重大決策上對(duì)子公司施加影響。
3 管理機(jī)構(gòu)層次鮮明母公司、子公司、孫公司、聯(lián)營企業(yè)等不同的職能關(guān)系，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理指標(biāo)分為單獨(dú)投資中心、利潤中心、成本中心三個(gè)方面。單獨(dú)投資中心是企業(yè)集團(tuán)的最高決策層。它在投資決策、經(jīng)營方向、利潤分配、重要人事安排、長期發(fā)展規(guī)劃等方面，對(duì)企業(yè)集團(tuán)施以戰(zhàn)略性管理，其中核心企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是站在戰(zhàn)略高度上把握整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集團(tuán)最高層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)合理制定財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度和資金計(jì)劃、恰當(dāng)安排資金使用和調(diào)度等工作內(nèi)容；利潤中心指的是企業(yè)集團(tuán)的子公司，它解決產(chǎn)品一市場(chǎng)組合這一根本問題，其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)工作內(nèi)容主要是核算利潤并定期向母公司上交報(bào)表，而對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的決策及關(guān)系全局的財(cái)務(wù)管理工作則無權(quán)過問；成本中心是指企業(yè)集團(tuán)的基層企業(yè)，即從事具體生產(chǎn)經(jīng)營的成員企業(yè)，顯然這一層次的企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)只負(fù)責(zé)簡單的成本核算。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理的現(xiàn)狀及新問題
(一)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理的常見問題
1 信息失真及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息是企業(yè)集團(tuán)做出戰(zhàn)略決策和經(jīng)營計(jì)劃的根本因素，但成員企業(yè)為自身利益所需，而不及時(shí)、不準(zhǔn)確地提供相關(guān)信息，甚至人為制造財(cái)務(wù)信息，導(dǎo)致母公司了解子公司實(shí)際經(jīng)營狀況遭遇極大困難。
2 資金散亂目前，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理中存在一個(gè)突出問題，即資金集中管理與集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人資金分散之間存在矛盾，這主要表現(xiàn)在子公司多頭開戶，母公司投資決策隨意性大。企業(yè)集團(tuán)資金沉淀嚴(yán)重、占用不合理、銀行貸款拖欠嚴(yán)重、資金周轉(zhuǎn)緩慢。
3 監(jiān)控不力母公司對(duì)子公司監(jiān)管不力。造成資金流向與財(cái)務(wù)控制脫節(jié)，這是我國企業(yè)集團(tuán)存在的一個(gè)普遍問題。監(jiān)督體系不健全、監(jiān)管力度差，極易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金現(xiàn)象嚴(yán)重，也在很大程度上致使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金難以有效發(fā)揮作用。
(二)新形勢(shì)下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理面臨的新問題
1 異地資金管理異地成員企業(yè)是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中不可或缺的一部分，這便衍生出財(cái)務(wù)管理中異地資金管理的問題。同時(shí)為企業(yè)集團(tuán)資金管理提出新的課題，如異地資金的管理與監(jiān)控、異地帳戶的支票管理、異地帳戶的承兌匯票管理、異地帳戶納入集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理模式等。
2 資金安全資金集中管理已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必然選擇，在對(duì)遍布國內(nèi)各地甚至是全球的成員企業(yè)進(jìn)行資金集中管理時(shí)，大量的資金信息須通過網(wǎng)絡(luò)傳遞，掌握數(shù)據(jù)加密、安全認(rèn)證等信息技術(shù)來保證資金信息的安全性，則成為企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部門首要攻克的網(wǎng)絡(luò)安全難題。此外，企業(yè)集團(tuán)頻繁對(duì)外收付款、對(duì)內(nèi)操作異地存款帳戶等業(yè)務(wù)，還要求企業(yè)集團(tuán)和商業(yè)銀行合作構(gòu)建一套安全、高效的信息交換系統(tǒng)。
3 國際結(jié)算隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)國際化步伐日益加快，所涉及的國際業(yè)務(wù)往來也日漸頻繁，其財(cái)務(wù)與資金管理上亟待解決多語種交流、匯率分析、利率風(fēng)險(xiǎn)、國際通用結(jié)算制度等新問題。在此種客觀形勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)既要對(duì)信用證等國際上常用的結(jié)算票據(jù)實(shí)施規(guī)范管理，又要迎接港、澳、臺(tái)以及國外新加入的成員企業(yè)所帶來的資金管理新挑戰(zhàn)。
4 多結(jié)算中心有些企業(yè)集團(tuán)對(duì)現(xiàn)金流采取兩種管理方式，即現(xiàn)金集中到集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和現(xiàn)金按照事業(yè)部獨(dú)立核算，此兩種方式并存的局面使集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)多級(jí)結(jié)算中心。上市公司與非上市公司是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)共存的兩個(gè)業(yè)務(wù)主體，為防止關(guān)聯(lián)交易，企業(yè)集團(tuán)往往使兩個(gè)業(yè)務(wù)主體的業(yè)務(wù)保持分離，這便造成集團(tuán)內(nèi)部有多個(gè)結(jié)算中心。多級(jí)結(jié)算中心和多個(gè)結(jié)算中心的存在使企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化。進(jìn)而使人員分工、業(yè)務(wù)流程設(shè)定、結(jié)算中心間的關(guān)系等多個(gè)問題隨之復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)與資金管理難度增大。
三、新形勢(shì)下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)與資金管理的新模式
統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備有金、設(shè)立結(jié)算中心、設(shè)立內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中資金控制的常用模式，比如統(tǒng)收統(tǒng)支適用于企業(yè)集團(tuán)對(duì)同城全資子公司的資金管理，財(cái)務(wù)公司則多見于對(duì)集中控制要求不高的企業(yè)集團(tuán)，而較新的財(cái)務(wù)資金管理模式主要有：
(一)企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理模式
1 財(cái)務(wù)管理體制針對(duì)集團(tuán)表現(xiàn)出的財(cái)務(wù)監(jiān)控失控、缺乏活力動(dòng)力等問題，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制，將集團(tuán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合當(dāng)作一項(xiàng)基本原則貫徹到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具體實(shí)踐中。資金的融通和管理權(quán)牢牢掌握在母公司手中，集團(tuán)母公司專設(shè)一個(gè)資金部，如財(cái)務(wù)結(jié)算中心，負(fù)責(zé)資金的外部籌集、內(nèi)部融通、資金計(jì)劃、資金調(diào)控、資金結(jié)算、資金管理等，至于資金管理的具體形式則在下面章節(jié)中予以闡述。
2 激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜且執(zhí)行難度大，這需要有效的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制加以配合。首先要合理設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和配備財(cái)務(wù)人員、實(shí)施恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理方式，便于母公司對(duì)子公司
的監(jiān)督和約束：其次則要以內(nèi)部審計(jì)部門這一專門的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行權(quán)威的審計(jì)工作，完善的財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部審計(jì)制度將有效監(jiān)督、約束企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理開展?fàn)顩r。
3 財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)即內(nèi)部財(cái)務(wù)權(quán)利和責(zé)任分配的結(jié)構(gòu)設(shè)置。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)層次較多，結(jié)合此特點(diǎn)，其財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)做到層次有序、統(tǒng)分結(jié)合。母公司圍繞對(duì)子公司的投資、管理和支持等展開工作，其財(cái)務(wù)管理自然側(cè)重于研發(fā)預(yù)算、加強(qiáng)投資回報(bào)等方面，子公司則需要加強(qiáng)對(duì)工藝流程的成本管理等。有些企業(yè)集團(tuán)還存在控股子公司、參股子公司、直屬分廠或分公司等，控股子公司的財(cái)務(wù)部主要進(jìn)行成本管理、財(cái)務(wù)分析等，會(huì)計(jì)部則負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作，按時(shí)上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表；參股子公司在遵守企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度基礎(chǔ)上，獨(dú)立開展自身財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，定期上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表；直屬分廠或分公司則可單設(shè)會(huì)計(jì)部，負(fù)責(zé)內(nèi)部成本核算。
(二)財(cái)務(wù)管理中的資金管理模式
1 銀行資金分析各開戶單位自行管理銀行賬戶，資金中心借助于網(wǎng)銀系統(tǒng)完成對(duì)開戶單位資金信息的收集工作，當(dāng)使用資金時(shí)，則向相關(guān)開戶單位拆借，其多見于資金管理初級(jí)階段或集團(tuán)控制較為松散的企業(yè)集團(tuán)。此種模式優(yōu)點(diǎn)在于母公司只在需要時(shí)才調(diào)集資金；不改變開戶單位資金管理權(quán)，使得賬戶風(fēng)險(xiǎn)分離；隨時(shí)與開戶單位現(xiàn)金流量預(yù)算相結(jié)合，有效防止拆東墻補(bǔ)西墻的現(xiàn)象發(fā)生。此種模式缺點(diǎn)主要是對(duì)商業(yè)銀行在線資金分析系統(tǒng)過分依賴，且只能解決開戶單位資金信息透明的問題，對(duì)其他資金管理問題則束手無策。
2 富余資金集中成員企業(yè)設(shè)立自己的銀行賬戶，母公司在對(duì)應(yīng)銀行開設(shè)資金匯集賬戶，并對(duì)成員企業(yè)的銀行賬戶設(shè)置資金限額，當(dāng)其資金低于下限時(shí)，母公司將相應(yīng)資金從集團(tuán)匯集賬戶上劃撥到成員企業(yè)賬戶：當(dāng)其資金高于上限時(shí)，銀行網(wǎng)絡(luò)將自動(dòng)把相應(yīng)資金從成員企業(yè)賬戶上匯集到母公司賬戶。此種模式適用于企業(yè)集團(tuán)對(duì)異地成員企業(yè)的資金集中管理。其優(yōu)點(diǎn)是適當(dāng)集中成員企業(yè)資金，有效保障集團(tuán)的資金運(yùn)作。且使成員企業(yè)具有限額內(nèi)資金的使用權(quán)，避免資金過分上收為成員企業(yè)帶來的不利影響；缺點(diǎn)在于設(shè)定限額較為困難，難免出現(xiàn)成員企業(yè)資金緊缺或者資金沉淀大的局面，資金劃撥過于頻繁，相應(yīng)的計(jì)費(fèi)費(fèi)用也較高，且母公司對(duì)成員企業(yè)限額內(nèi)的資金使用情況缺乏了解和監(jiān)控。
3 收支兩條線成員企業(yè)在商業(yè)銀行同時(shí)開立兩個(gè)賬戶。即收入戶和支出戶，收入戶設(shè)為一般賬戶、支出戶設(shè)為基本戶，其多見于管理高度集中的企業(yè)集團(tuán)。此種模式優(yōu)點(diǎn)較多，如有效平衡內(nèi)部資金和調(diào)節(jié)資金余缺、最大限度防范資金風(fēng)險(xiǎn)和集中成員企業(yè)資金，企業(yè)集團(tuán)保留成員企業(yè)銀行賬戶，并將此賬戶交由資金中心托管，使賬戶高度集中。也使母公司高度控制著成員企業(yè)的收支，對(duì)其收支進(jìn)行事前預(yù)算、事中控制、事后分析等一系列監(jiān)控措施。此種模式也有不足之處，其一賬戶間資金往來頻繁，結(jié)算成本增加，其二企業(yè)集團(tuán)一旦操作不當(dāng)。則可能對(duì)成員企業(yè)的日常運(yùn)營帶來不便。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)化；財(cái)務(wù)管理；管理方略
中圖分類號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
收錄日期：2012年3月2日
一、前言
當(dāng)今世界，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)瞬息萬變。緊張的資金、高啟的成本、下滑的效益、難測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，不斷困擾著企業(yè)的發(fā)展，無形中增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)前景面臨諸多不確定性的背景下，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要研究課題。通過集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源共享，提高集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)制定的科學(xué)性。企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理有利于使企業(yè)財(cái)務(wù)信息更加透明化，最大程度上提高財(cái)務(wù)管理的公信力，為降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)提供了更多的有利財(cái)務(wù)信息。因此，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理在企業(yè)運(yùn)營過程中具有重要作用。
二、企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀
（一）集團(tuán)化企業(yè)各子公司財(cái)務(wù)信息不獨(dú)立。集團(tuán)企業(yè)下各子公司都是獨(dú)立法人實(shí)體，它們各自有著獨(dú)立法人的治理機(jī)構(gòu)。各子公司財(cái)務(wù)工作不僅要接受集團(tuán)化企業(yè)統(tǒng)一管理，同時(shí)財(cái)務(wù)工作人員也要接受其所屬企業(yè)管理，鑒于下屬企業(yè)與上級(jí)公司之間相對(duì)獨(dú)立的法人地位和獨(dú)立的考核體系，是不同的利益主體，因此將導(dǎo)致各企業(yè)中財(cái)務(wù)工作人員無法實(shí)現(xiàn)獨(dú)立性，不可避免地出現(xiàn)局部利益和整體利益不一致的情況，財(cái)務(wù)人員面臨著獨(dú)立性的壓力，故難以保證財(cái)務(wù)信息獨(dú)立性，集團(tuán)化企業(yè)各公司財(cái)務(wù)信息不獨(dú)立。
（二）集團(tuán)企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)資金管理不統(tǒng)一。集團(tuán)企業(yè)管理財(cái)務(wù)資金最棘手、最核心的問題就是集團(tuán)企業(yè)下各子公司資金管理的分散性。集團(tuán)企業(yè)下各子公司通常都有一套自己獨(dú)立財(cái)務(wù)資金的管理方法，該套管理方法是子公司為了維持自身生產(chǎn)經(jīng)營的需要而制定的，因此各子公司都有著各自不同的財(cái)務(wù)管理方法，導(dǎo)致資金的分散性，資金不能在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行有效的流轉(zhuǎn)和無法進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，集團(tuán)內(nèi)部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業(yè)集團(tuán)的合并報(bào)表中，就是資產(chǎn)方的貨幣資金項(xiàng)目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負(fù)債方卻有大量的銀行貸款。資金管理的不統(tǒng)一造成了集團(tuán)內(nèi)的資金使用率較低，各類費(fèi)用成本相對(duì)較高。
（三）集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)體制不完善。根據(jù)研究調(diào)查顯示，由于許多集團(tuán)公司沒有建立完善的運(yùn)行政策和較為統(tǒng)一的財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)制度，導(dǎo)致企業(yè)未能在運(yùn)營全程對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督、未能對(duì)子公司進(jìn)行定期及不定期財(cái)務(wù)審核、未能對(duì)各公司進(jìn)行有效監(jiān)督等，從而進(jìn)一步導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)收益下降和大量資金流失。內(nèi)部審計(jì)包括集團(tuán)公司內(nèi)部約束和監(jiān)督以及所屬公司的內(nèi)部治理和約束，集團(tuán)各子公司間協(xié)同產(chǎn)生對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展不利的活動(dòng)往往就是集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上的監(jiān)控盲區(qū)，從而造成了監(jiān)督真空。
（四）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核體系不健全。通常情況下，集團(tuán)企業(yè)下各子公司都是根據(jù)自身財(cái)務(wù)目標(biāo)來制定相應(yīng)財(cái)務(wù)考核體系。集團(tuán)下各子公司由于能力的不同有著不同財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)水平，因此也直接導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核監(jiān)督評(píng)估報(bào)告體系不完整、各子公司在對(duì)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行考核時(shí)所采用的財(cái)務(wù)考核的評(píng)估方法過于單一、不利于集團(tuán)化企業(yè)在整體上差錯(cuò)率標(biāo)準(zhǔn)口徑的制定和統(tǒng)一，這樣一來，勢(shì)必會(huì)對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核體系產(chǎn)生影響，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核體系的不公平。因此，建立健全集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核體系異常重要。
三、全面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的有效方略
財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)，財(cái)務(wù)考核和監(jiān)督是企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理手段，財(cái)務(wù)信息披露是企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)。為了改善企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，必須全面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，為企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營效益最大化提供有效措施。規(guī)范企業(yè)集團(tuán)化的經(jīng)營運(yùn)作、消除集團(tuán)化財(cái)務(wù)隱患、防范集團(tuán)化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化的整體價(jià)值最大化等都需要全面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理。
（一）完善企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)。在總會(huì)計(jì)師的指導(dǎo)下，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立能夠保證董事會(huì)權(quán)益的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，根據(jù)集團(tuán)化企業(yè)實(shí)際情況，企業(yè)可以在一定程度上實(shí)行集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理來實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上的全方位、全過程統(tǒng)一管理。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的順利執(zhí)行要求集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)等方面都進(jìn)行有效的改革創(chuàng)新，同時(shí)制定和實(shí)施相應(yīng)措施來保證集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的有效運(yùn)行。
（二）統(tǒng)籌構(gòu)建集團(tuán)的資金管理中心。財(cái)務(wù)公司或虛擬銀行一般被稱之為企業(yè)內(nèi)部資金的管理中心，它是企業(yè)集團(tuán)化的管理要求，也是順應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的必然產(chǎn)物，同時(shí)也滿足了企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部資金管理和提高企業(yè)資金運(yùn)作效率的客觀要求。實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化資金的六統(tǒng)一：資金統(tǒng)一管理、資金統(tǒng)一結(jié)算、資金統(tǒng)一調(diào)度、資金統(tǒng)一還貸、資金統(tǒng)一使用、資金統(tǒng)一貸款，是企業(yè)集團(tuán)化資金管理的主要職責(zé)。構(gòu)建集團(tuán)的資金管理中心不僅要解決集團(tuán)整體的資金血液流的需求，同時(shí)更應(yīng)該發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)創(chuàng)造良好的財(cái)務(wù)資源環(huán)境，從而有利于保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及整體利益的最大化。筆者所在的中交集團(tuán)是國資委下屬跨國、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，交通建設(shè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定其經(jīng)常需要大量的資金，集團(tuán)在資金管理方面建立了資金結(jié)算中心，協(xié)調(diào)解決了以前資金流分布不均的問題，同時(shí)利用聚合優(yōu)勢(shì)積極和相關(guān)單位建立良好的合作關(guān)系，節(jié)約了大量費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體利益的最大化。資金集團(tuán)統(tǒng)一管理是戰(zhàn)略的需要，但是在實(shí)際工作中要充分尊重市場(chǎng)，資金管理要本著誰使用誰負(fù)擔(dān)的原則。
（三）集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管。所謂會(huì)計(jì)委派制，是指集團(tuán)公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，由他來監(jiān)督、掌握和控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，來達(dá)到整體公司利益的最大化，它是集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)管的重要措施。雖然委派去子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)的費(fèi)用由子公司支付，但是他的福利待遇、工資關(guān)系和人事關(guān)系都在集團(tuán)公司。財(cái)務(wù)總監(jiān)主要監(jiān)控和組織子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)子公司的重要經(jīng)營決策進(jìn)行參與；對(duì)子公司灌輸集團(tuán)公司在做出技術(shù)發(fā)展、重大投資、資源配置、結(jié)構(gòu)調(diào)整等重大決策時(shí)采取的策略，將其運(yùn)用到子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算中，并對(duì)子公司預(yù)算的執(zhí)行情況實(shí)行控制監(jiān)督；對(duì)子公司內(nèi)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)的培訓(xùn)和管理；年尾時(shí)審核子公司的年度財(cái)務(wù)報(bào)告；及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況。
集團(tuán)公司派財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行控制和監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)收支情況和財(cái)務(wù)活動(dòng)，不僅可以讓子公司及時(shí)了解集團(tuán)公司的整體經(jīng)營目標(biāo)和方法，還能夠反映出子公司財(cái)務(wù)信息的客觀性和真實(shí)性，從而使公司的整體利益達(dá)到最大化。
（四）完善企業(yè)集團(tuán)化績效考核體系。集團(tuán)化企業(yè)給其各子公司相應(yīng)投入資本，并保證各公司進(jìn)行正常經(jīng)營后，不但要求各子公司確保資本的完整和安全，還要求各公司做到盈利，能夠完成集團(tuán)公司規(guī)定的相應(yīng)投資回報(bào)的指標(biāo)。因此，為了保證相應(yīng)投資回報(bào)率的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)在完善績效考核體系上，主要可以從以下方面入手：1、為了保證資產(chǎn)的保值增值，要確定合理的投資回報(bào)率；2、對(duì)于各項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況建立一整套指標(biāo)的管理體系來保證監(jiān)督和考核體系的科學(xué)和完整。
四、結(jié)束語
綜上所述，利用戰(zhàn)略視野研究企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的全局性、外向性和長期性發(fā)展。宏觀把握集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的各個(gè)板塊核心，以企業(yè)組織監(jiān)控模式及業(yè)務(wù)特點(diǎn)為基礎(chǔ)，構(gòu)建與優(yōu)化財(cái)務(wù)監(jiān)管模式及財(cái)務(wù)組織體系，建立核算會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)一體化的賬戶結(jié)構(gòu)，并在信息系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)和建立適合多種財(cái)務(wù)合并形式的核算體系。建立集約化的資金管理體系，隨著資金內(nèi)部調(diào)劑機(jī)制的推進(jìn)情況，通過全面成本管理實(shí)現(xiàn)解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動(dòng)性與盈利性問題。不斷通過構(gòu)建信息化數(shù)據(jù)庫平臺(tái)、應(yīng)用系統(tǒng)平臺(tái)、決策支持平臺(tái)，將出資人、決策層、管理層、業(yè)務(wù)運(yùn)作層的信息有效整合，為企業(yè)集團(tuán)旗下各業(yè)務(wù)單位、各職能部門的經(jīng)營管理服務(wù)。建立用于多維度分析的賬戶管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系充分聯(lián)動(dòng)，建立高效集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)效益最大化。
主要參考文獻(xiàn)：
[1]黃新素.關(guān)于加強(qiáng)內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的設(shè)想[J].China’s Foreign Trade，2011.
關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)核算 會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制
一、前言
財(cái)務(wù)核算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要工作，其通過對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的資金變動(dòng)情況進(jìn)行分析和計(jì)算，從而向財(cái)務(wù)人員提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)信息，使其能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營者和管理者的相關(guān)決策提供支持。然而，對(duì)于企業(yè)而言，其在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要將過多的精力投入到財(cái)務(wù)核算當(dāng)中，勢(shì)必會(huì)對(duì)其自身的效益產(chǎn)生影響，由此，財(cái)務(wù)核算則成為當(dāng)前多數(shù)企業(yè)，特別是中小型企業(yè)在財(cái)務(wù)核算方面的共同選擇。
二、財(cái)務(wù)概述
（一）財(cái)務(wù)概念
財(cái)務(wù)是指，財(cái)務(wù)方面的相關(guān)專家以名義，完成他人向其委托的各類財(cái)務(wù)事項(xiàng)的過程。在財(cái)務(wù)過程中，財(cái)務(wù)方面的專家通過運(yùn)用專門的方法對(duì)企業(yè)、事業(yè)單位以及各類經(jīng)濟(jì)組織的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)、連續(xù)且全面的監(jiān)督，并對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)施具體核算，通過向企業(yè)提供各類財(cái)務(wù)信息，從而為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。[1]隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，引入財(cái)務(wù)，并逐步開展核算、決策以及財(cái)務(wù)控制與分析的相關(guān)工作，已成為包括企業(yè)在內(nèi)的各類經(jīng)濟(jì)組織了解其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況和財(cái)務(wù)信息的重要方法，而財(cái)務(wù)也成了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)管理的重要組成部分。
（二）財(cái)務(wù)及其核算的業(yè)務(wù)范圍
對(duì)財(cái)務(wù)的概念進(jìn)行分析可知，其工作的核心則為財(cái)務(wù)核算，財(cái)務(wù)方面的專業(yè)人士或機(jī)構(gòu)通過建賬、記賬以及設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)制度，從而為企業(yè)提供較為詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)表分析。此外，財(cái)務(wù)還包括了代辦、變更、注銷稅務(wù)登記以及協(xié)助企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行資產(chǎn)驗(yàn)證和評(píng)估等相關(guān)工作。[2]下文則主要對(duì)財(cái)務(wù)核算的必要性做出具體研究。
三、財(cái)務(wù)核算的必要性
（一）實(shí)施財(cái)務(wù)核算是響應(yīng)政府號(hào)召的重要表現(xiàn)
依據(jù)我國政府2005年實(shí)施的《中小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，國內(nèi)中小企業(yè)課根據(jù)其自身會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的需要，設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，或?qū)?huì)計(jì)人員、會(huì)計(jì)主管人員等財(cái)務(wù)人員設(shè)置在相關(guān)機(jī)構(gòu)當(dāng)中，對(duì)于不具備條件的企業(yè)，需要向經(jīng)過國家批準(zhǔn)設(shè)立的，從事會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的相關(guān)中介機(jī)構(gòu)發(fā)出委托，從而請(qǐng)其承擔(dān)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作。由此可知，實(shí)施財(cái)務(wù)核算是響應(yīng)政府號(hào)召的重要表現(xiàn)
（二）實(shí)施財(cái)務(wù)核算是節(jié)省企業(yè)費(fèi)用的主要方法
對(duì)于中小企業(yè)而言，其設(shè)立會(huì)計(jì)崗位后，雇傭會(huì)計(jì)人員的工資大約在每月2500元左右，而以企業(yè)部門的收入水平為依據(jù)，相關(guān)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的收入可達(dá)3000～5000元不等。通過實(shí)施財(cái)務(wù)核算，將相關(guān)的財(cái)務(wù)核算工作轉(zhuǎn)交給部門后，向部門支付的費(fèi)用則與企業(yè)的工資水平并無直接關(guān)聯(lián)，通常為1500元左右。由此可見，實(shí)施財(cái)務(wù)核算有效節(jié)省了企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的費(fèi)用。
（三）財(cái)務(wù)核算是增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)信息安全性的必要手段
包括兼職會(huì)計(jì)在內(nèi)的企業(yè)自身會(huì)計(jì)，若產(chǎn)生漏稅、偷稅行為，則對(duì)于會(huì)計(jì)本人而言，無需承擔(dān)任何責(zé)任，由此帶來的相關(guān)損失需要由企業(yè)自身承擔(dān)，例如，延期報(bào)稅而產(chǎn)生的罰款以及相關(guān)稅項(xiàng)未填入報(bào)表而產(chǎn)生的法律問題。相反，若通過委托公司，則企業(yè)可在合同中寫入相關(guān)規(guī)定，通過具有法律效力的文件對(duì)公司的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行約束，從而在提高了財(cái)務(wù)核算安全性的同時(shí)，也提高了財(cái)務(wù)核算的安全性。[3]
四、財(cái)務(wù)核算存在的問題
（一）會(huì)計(jì)核算理解方面的偏差
企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)核算存在理解方面的偏差是當(dāng)前財(cái)務(wù)核算過程中出現(xiàn)的首要問題。由于對(duì)于企業(yè)的大多數(shù)管理者而言，并未從事過財(cái)務(wù)方面的相關(guān)工作，使得其對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)的認(rèn)識(shí)有所缺乏，從而間財(cái)務(wù)核算單純地理解為企業(yè)資金的預(yù)算和決算，這使其認(rèn)為在企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)核算后，會(huì)對(duì)其資金的支配力度和使用效率產(chǎn)生影響，故對(duì)財(cái)務(wù)核算的引入較為排斥。此外，就現(xiàn)階段而言，多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算仍然是以其自身聘請(qǐng)的會(huì)計(jì)工作人員為主體進(jìn)行的，而財(cái)務(wù)核算在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的普及率并不高。因此，各個(gè)企業(yè)對(duì)于引入財(cái)務(wù)核算仍抱有觀望的態(tài)度。[4]一旦會(huì)計(jì)人員出現(xiàn)相關(guān)的偷稅漏稅的行為，將會(huì)為企業(yè)帶來較大的損失。此外，對(duì)于引進(jìn)財(cái)務(wù)核算的企業(yè)而言，由于存在認(rèn)識(shí)和理解的偏差，使得企業(yè)財(cái)務(wù)部門更多時(shí)候扮演了“報(bào)賬單位”的角色，僅是向財(cái)務(wù)核算部門提供其所需要的相關(guān)數(shù)據(jù)，并未對(duì)數(shù)據(jù)的全面性和真實(shí)性進(jìn)行核實(shí)，加之缺乏相應(yīng)的監(jiān)督，使得企業(yè)開源節(jié)流意識(shí)下降的同時(shí)，對(duì)其自身的發(fā)展也產(chǎn)生了較大的不利影響。
（二）會(huì)計(jì)信息價(jià)值易被忽視
會(huì)計(jì)信息價(jià)值易被忽視是當(dāng)前財(cái)務(wù)核算出現(xiàn)的另一主要問題。由于企業(yè)一方面需要為其自身的生產(chǎn)和經(jīng)營管理而付出較大精力，而資金則由企業(yè)的利潤供給。因此，關(guān)于企業(yè)及其各部門的經(jīng)營狀況以及財(cái)務(wù)成果等會(huì)計(jì)信息則極易被公司的經(jīng)營者和管理者忽視；另一方面，當(dāng)前企業(yè)管理者在財(cái)務(wù)管理方面仍然以年度會(huì)計(jì)報(bào)表為主，這是因?yàn)闀?huì)計(jì)報(bào)表中所反映的信息大都會(huì)接受省市各行政部門和稅收主管部門的監(jiān)督，而企業(yè)每年向相關(guān)行政部門匯報(bào)工作時(shí)，也大都是以會(huì)計(jì)報(bào)表中的會(huì)計(jì)信息為主，這又進(jìn)一步增加了會(huì)計(jì)信息價(jià)值被忽視的幾率。對(duì)會(huì)計(jì)信息價(jià)值進(jìn)行分析可知，其需要通過進(jìn)行加工和整理后，才能將相關(guān)財(cái)務(wù)情況直觀反映出來，但若企業(yè)未對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和建立健全的績效考核機(jī)制，其使用者將難以從會(huì)計(jì)信息的眾多內(nèi)容中挑選得出有用的信息。當(dāng)前，企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度大都采用企業(yè)本身所提供的會(huì)計(jì)信息，但由于企業(yè)自身對(duì)會(huì)計(jì)信息價(jià)值的忽視，使得財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu)的信息利用效率十分有限，很難根據(jù)企業(yè)所提供的信息進(jìn)行全面而準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)核算，在降低了財(cái)務(wù)核算工作質(zhì)量和效率的同時(shí)，也對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生了不良影響。
（三）企業(yè)資金預(yù)算機(jī)制不完善
對(duì)國內(nèi)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展形勢(shì)進(jìn)行分析可知，其在財(cái)務(wù)預(yù)算改革方面已取得了較大的進(jìn)步，但總體來說，企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)制的改革尚不徹底，而對(duì)會(huì)計(jì)集中核算制度的有效實(shí)施工作進(jìn)行分析可知，此項(xiàng)工作大都是以部門預(yù)算作為基礎(chǔ)的，即只有使得預(yù)算編制更加精細(xì)化和科學(xué)化，方能最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)核算對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)情況的監(jiān)督職能。當(dāng)前，企業(yè)預(yù)算機(jī)制中存在的最普遍的問題是項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算編制不明晰。對(duì)現(xiàn)階段企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)進(jìn)行分析可知，其預(yù)算大都以總額列示為主，而并未依照統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)分類科目進(jìn)行較為明確的劃分，這在進(jìn)一步增加了企業(yè)對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用控制難度的同時(shí)，也阻礙了其自身的長期、穩(wěn)定發(fā)展。
五、解決財(cái)務(wù)核算問題的相關(guān)的對(duì)策
（一）加快企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)核算的認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變
加快企業(yè)經(jīng)營者和管理者對(duì)財(cái)務(wù)核算認(rèn)識(shí)方面的轉(zhuǎn)變是解決財(cái)務(wù)核算問題的首要方法。一方面，企業(yè)需要對(duì)財(cái)務(wù)核算工作予以高度重視，將積極開展財(cái)務(wù)核算工作提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率提升到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度上，通過加強(qiáng)引進(jìn)財(cái)務(wù)核算必要性的宣傳工作，從而形成自上而下地對(duì)財(cái)務(wù)核算的重視；另一方面，包括企業(yè)經(jīng)營者和管理者在內(nèi)的企業(yè)成員還需加強(qiáng)對(duì)相關(guān)財(cái)經(jīng)法規(guī)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，在對(duì)財(cái)務(wù)核算的內(nèi)容進(jìn)行充分理解的基礎(chǔ)上，積極配合財(cái)務(wù)核算部門的相關(guān)工作，通過為其提供較為準(zhǔn)確的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息，進(jìn)而提高財(cái)務(wù)核算的質(zhì)量和效率。[5]此外，對(duì)企業(yè)而言，為了降低財(cái)務(wù)核算的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，其還需加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu)相關(guān)工作的監(jiān)督，在各部門做好本職工作的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的日常審查和管理，通過將會(huì)計(jì)核算的重要性傳達(dá)到包括會(huì)計(jì)部門在內(nèi)的各個(gè)部門，從而收集各部門關(guān)于此項(xiàng)工作的相關(guān)意見，力求全面提高企業(yè)財(cái)務(wù)核算質(zhì)量。
（二）加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算信息管理機(jī)制的建設(shè)
加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算信息管理機(jī)制的建設(shè)是提高企業(yè)財(cái)務(wù)核算效率的另一重要手段。首先，企業(yè)應(yīng)充分利用財(cái)務(wù)核算的優(yōu)勢(shì)，積極開展對(duì)綜合財(cái)務(wù)信息的評(píng)價(jià)和分析工作，從而為企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理等各方面工作提供決策依據(jù)。其次，加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析力度，提高會(huì)計(jì)信息的利用效率。為了進(jìn)一步解決財(cái)務(wù)信息利用價(jià)值易被忽視的問題，企業(yè)應(yīng)將財(cái)務(wù)核算的工作重心放在的會(huì)計(jì)信息的采集、整理和分析上，并建立起深入各部門一線的財(cái)務(wù)信息調(diào)查和采集機(jī)制，通過對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行合理分析，并及時(shí)反饋相關(guān)財(cái)務(wù)問題，以高效的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息予以財(cái)務(wù)核算部門以較好的工作支持。再次，對(duì)財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu)而言，其也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)所提供的財(cái)務(wù)信息的利用效率，通過聘請(qǐng)相關(guān)專業(yè)人才，從而對(duì)包括會(huì)計(jì)信息在內(nèi)的企業(yè)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行全面分析，進(jìn)而向企業(yè)提供較為準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)告。最后，企業(yè)還需加大對(duì)會(huì)計(jì)信息管理平臺(tái)建設(shè)的投入力度，通過引進(jìn)現(xiàn)代化的信息設(shè)備，建立完備的會(huì)計(jì)信息平臺(tái)，從而在確保會(huì)計(jì)信息安全性的基礎(chǔ)上，提高其與核算機(jī)構(gòu)信息溝通的效率。
（三）完善企業(yè)資金預(yù)算管理機(jī)制
完善企業(yè)資金預(yù)算管理機(jī)制是確保財(cái)務(wù)核算高效率的有效措施。首先，企業(yè)應(yīng)對(duì)其預(yù)算資金的編制程序進(jìn)行規(guī)范。以動(dòng)態(tài)性與科學(xué)性為具體原則，進(jìn)而將預(yù)算資金編制的定額、定員、定項(xiàng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以此提高企業(yè)內(nèi)各部門預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。需要說明的是，除了在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中出現(xiàn)的突發(fā)事件而導(dǎo)致的不可缺少的資金開支需求外，企業(yè)預(yù)算一旦經(jīng)過確定，便嚴(yán)禁對(duì)其進(jìn)行零星追加與隨意調(diào)整。此外，在資金預(yù)算管理機(jī)制方面，企業(yè)仍需對(duì)具體項(xiàng)目的資金實(shí)施精細(xì)化管理，同時(shí)，還應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu)的相關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)情況和財(cái)務(wù)信息分析的情況進(jìn)行實(shí)時(shí)了解和監(jiān)督，確保以健全的預(yù)算管理機(jī)制提高企業(yè)財(cái)務(wù)核算的效率，使其更好地為企業(yè)經(jīng)營者和管理者提供決策支持。
六、結(jié)論
本文通過對(duì)財(cái)務(wù)的概念及其相關(guān)業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行闡述，在結(jié)合實(shí)施財(cái)務(wù)核算必要性的基礎(chǔ)上，對(duì)當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)核算過程中出現(xiàn)的問題做出了系統(tǒng)探究，并從加快對(duì)財(cái)務(wù)核算的認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算信息管理機(jī)制的建設(shè)和完善企業(yè)資金預(yù)算管理機(jī)制等方面，對(duì)提高企業(yè)財(cái)務(wù)核算效率的方法展開了深入研究。可見，未來加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)核算的研究力度，對(duì)于提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率，并促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的歷史作用和現(xiàn)實(shí)意義。
（作者單位為廣州鐵路公司財(cái)務(wù)處）
參考文獻(xiàn)
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在當(dāng)前全社會(huì)努力開展構(gòu)建和諧社會(huì)的大背景下，面對(duì)“十一五”發(fā)展規(guī)劃，供電企業(yè)迎來了新的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也面臨著嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢(shì)，發(fā)展資金存在較大的壓力。如何用科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)供電企業(yè)開展資金精細(xì)化管理，使其為自身發(fā)展提供強(qiáng)有力的資金支撐，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和科學(xué)管理，是一項(xiàng)積極而有意義的任務(wù)。筆者結(jié)合所在單位開展資金精細(xì)化管理的若干經(jīng)驗(yàn)，對(duì)管理理念、管理辦法等展開論述，希望拋磚引玉，對(duì)同行有所幫助。
一以人為本，創(chuàng)新管理理念
以往開展的資金管理，預(yù)算管理制度不健全，資金使用金額往往只能以“大概多少”等進(jìn)行安排；而且到了期末，財(cái)務(wù)人員常為資金收支平衡進(jìn)行大量的工作，既浪費(fèi)工作時(shí)間，又大大降低了資金的使用效率。
為了彌補(bǔ)現(xiàn)有缺陷，整個(gè)電力系統(tǒng)開展了精細(xì)化管理活動(dòng)。精細(xì)化管理作為適應(yīng)集約化和規(guī)模化生產(chǎn)方式出現(xiàn)的一種管理模式，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)細(xì)分、任務(wù)細(xì)分、流程細(xì)分，實(shí)施精確計(jì)劃、精確決策、精確考核。資金的精細(xì)化管理要求企業(yè)從根本上改變過去松散的資金歸口方式，開展以人為本的新型資金管理模式。為此，公司進(jìn)行了大量的工作。
首先，充分認(rèn)識(shí)到員工在管理變革中發(fā)揮的作用，要求所有財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí),熟悉各類財(cái)經(jīng)制度和政策法規(guī),在財(cái)經(jīng)政策范圍內(nèi)創(chuàng)造性地開展工作。其中，重點(diǎn)又以職稱考試為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)需求為目的，不斷提升員工工作興趣；并且從中選出一批骨干集中強(qiáng)化培訓(xùn)，參加省公司財(cái)會(huì)知識(shí)大賽，激勵(lì)員工自覺提升個(gè)人素質(zhì)。
其次，啟動(dòng)“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組，爭(zhēng)當(dāng)知識(shí)型員工”主題活動(dòng)，并將此作為提高員工素質(zhì)的一項(xiàng)長期工作。鼓勵(lì)廣大財(cái)務(wù)人員調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)，拓展自己的知識(shí)領(lǐng)域，作“復(fù)合型”財(cái)務(wù)管理人員。深入生產(chǎn)第一線，向工程師、野外作業(yè)人員請(qǐng)教，把資金管理貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)；不斷提升對(duì)資金使用問題綜合分析的能力，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和一定的回避風(fēng)險(xiǎn)技能。
二有法可依，完善資金管理辦法
為更好的開展資金精細(xì)化管理，使財(cái)務(wù)人員增強(qiáng)資金管理的危機(jī)感和緊迫感，重新梳理和制定了相應(yīng)的規(guī)章制度。文件下發(fā)到企業(yè)各基層單位，務(wù)必按照要求嚴(yán)格執(zhí)行。具體的工作包括如下內(nèi)容：
（一）對(duì)供電局現(xiàn)有財(cái)務(wù)制度進(jìn)行梳理
有標(biāo)準(zhǔn)才能執(zhí)行到位，沒有標(biāo)準(zhǔn)就為執(zhí)行者埋下了執(zhí)行不到位的隱患。開展精細(xì)化管理，首要任務(wù)是對(duì)過時(shí)的或不精細(xì)的制度進(jìn)行全面、完善修訂。在征求各方面意見基礎(chǔ)上，公司相繼出臺(tái)了《全面預(yù)算管理辦法》及其相適應(yīng)的實(shí)施細(xì)則，《局業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用規(guī)定》。重新制定了業(yè)務(wù)流程，著力從細(xì)化流程中提高管理者的工作效率。此外，還根據(jù)十一五代來的新氣象，重新制定了財(cái)務(wù)科崗位標(biāo)準(zhǔn)，使過去模糊的概念和詞語，轉(zhuǎn)變成可以細(xì)化、量化、能考核的條例。如明確要求財(cái)務(wù)經(jīng)理每個(gè)季度需要檢查全局的資金使用情況，對(duì)資金使用出現(xiàn)異常波動(dòng)的部門，需要親自寫出分析報(bào)告上報(bào)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。
（二）樹立科學(xué)理財(cái)觀，加強(qiáng)資金的集中管理
資金管理堅(jiān)持“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一歸集，集中支付、集中運(yùn)作”的原則。通過班組報(bào)告會(huì)、局領(lǐng)導(dǎo)講話等形式，使全局員工逐漸認(rèn)清財(cái)力集中才能辦大事，才能減少漏洞的道理，逐步樹立科學(xué)的理財(cái)觀。
針對(duì)目前資金集中統(tǒng)一管理執(zhí)行不到位，有些部門資金閑置，有些部門卻向銀行借款的現(xiàn)狀，著力在企業(yè)內(nèi)部不斷強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集約化原則，加大資金歸集力度,發(fā)揮資金的規(guī)模效益。對(duì)于流動(dòng)資金，正確核定流動(dòng)資金定額，編制定額流動(dòng)資金計(jì)劃，及時(shí)組織資金的平衡調(diào)度；在全局范圍內(nèi)進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)的清查和盤點(diǎn)，處理了一批過去的積壓物資；推行更為嚴(yán)格的支取和報(bào)銷制度，從日常活動(dòng)中資金流動(dòng)最頻繁的源頭上控制現(xiàn)金流量。對(duì)于資本性支出，建立跟蹤機(jī)制，加強(qiáng)資金動(dòng)態(tài)管理，積極促進(jìn)貨幣資金回籠。此外，不斷加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的協(xié)作關(guān)系，借鑒國外集團(tuán)公司下屬財(cái)務(wù)公司運(yùn)作模式，逐步健全公司資金借入和歸還的調(diào)控機(jī)制。
樹立科學(xué)理財(cái)觀，還要堅(jiān)持現(xiàn)金流為重的原則。資金是企業(yè)的血液，資金的流動(dòng)性發(fā)生問題就意味著企業(yè)經(jīng)營面臨危機(jī)，而危機(jī)背后隱藏的往往就是管理失控。必須高度關(guān)注公司現(xiàn)金流向，把資金管好。
（三）完善考核監(jiān)督機(jī)制
從公司整體效益出發(fā)，建立和完善資金效益管理的考核機(jī)制，促使各單位管理目標(biāo)與公司整體目標(biāo)的一致。
增強(qiáng)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的核心地位，明確要求下屬各部門要做到“你的錢，我看著花”，除保留日常必備的費(fèi)用賬戶外，只能統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶。同時(shí)全面開展清理、撤并、集中銀行帳戶的工作，組織專人對(duì)銀行未達(dá)賬項(xiàng)及短款進(jìn)行核查不斷，徹底革除過去“得過且過”的監(jiān)督機(jī)制，保證資金集中管理的權(quán)威性。與此同時(shí)，逐步摸索預(yù)算管理委員會(huì)的監(jiān)督職責(zé)，在月底、季底、年底按照簽訂的內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)對(duì)各部門資金使用情況進(jìn)行考核。三科學(xué)統(tǒng)籌，全面推行預(yù)算管理
依據(jù)“十一五”規(guī)劃和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，面臨日益增多的電網(wǎng)升級(jí)改造工作，重點(diǎn)在于構(gòu)建公司全面預(yù)算管理體系。堅(jiān)持“所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都必須納入預(yù)算，所有預(yù)算收支都必須延伸到項(xiàng)目，所有預(yù)算項(xiàng)目都必須細(xì)化到月度”的原則，以效率和效益配置生產(chǎn)要素，合理分配有限資源。
為配合整個(gè)系統(tǒng)精細(xì)化管理戰(zhàn)略對(duì)實(shí)施，要下大力氣對(duì)資金進(jìn)行全面預(yù)算管理。規(guī)范各部門之間往來資金清算辦法，嚴(yán)格劃分各類資金的使用途徑，尤其對(duì)電費(fèi)收入要實(shí)施實(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)，盡量壓縮存量資金，促進(jìn)資金流轉(zhuǎn)順暢，發(fā)揮資金規(guī)模效益。
財(cái)務(wù)人員應(yīng)深入實(shí)際，與生產(chǎn)人員緊密配合，通過對(duì)資金使用途徑和流程的分解，掌握第一手材料確保制定出切實(shí)可行的資金預(yù)算體系。明確指標(biāo)的可比性，敢于計(jì)算出本單位水平與行業(yè)內(nèi)部先進(jìn)企業(yè)水平、全國平均水平的差距。目前財(cái)務(wù)人員正在全系統(tǒng)順利實(shí)施辦公自動(dòng)化兩年多時(shí)間的基礎(chǔ)上借助財(cái)務(wù)軟件，將預(yù)算編制從過去的年度預(yù)算，逐步發(fā)展成為季度預(yù)算、月度預(yù)算；同時(shí)將過去的固定預(yù)算發(fā)展成為滾動(dòng)預(yù)算，完善預(yù)算體系。
在制定預(yù)算管理辦法時(shí)，明確公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、各資金歸口管理單位及各車間的職責(zé)分工權(quán)限劃分，力爭(zhēng)避免今后互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象發(fā)生。其次明確資金預(yù)算管理的內(nèi)容程序、方法、步驟及時(shí)間安排并根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法制定相應(yīng)的考核辦法。完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，從組織上保證預(yù)算體系的正常運(yùn)行，各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位均要承擔(dān)起本單位預(yù)算管理的責(zé)任。資金精細(xì)化管理的實(shí)施，還應(yīng)該通過強(qiáng)有力的手段，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制。可以采取的方法如對(duì)超預(yù)算付款和超額持有備用金的部門及個(gè)人進(jìn)行警告，嚴(yán)重的甚至停止其作業(yè)過程。
推行全面預(yù)算管理，預(yù)算范圍要由過去單一的經(jīng)營資金計(jì)劃擴(kuò)大到電力生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算，由單一主體資金預(yù)算擴(kuò)大到包括多種經(jīng)營各單位在內(nèi)的全方位資金預(yù)算。從而真正實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。
此外，財(cái)務(wù)部門還注意到，由于業(yè)務(wù)量很難用固定數(shù)進(jìn)行衡量且受宏觀影響較大的實(shí)際，往往在預(yù)算編制中會(huì)制定備用的方案。因此，根據(jù)若干可能的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)編制的彈性預(yù)算是必要的也是可行的，更多可采取的方法是零基預(yù)算法。即以零為出發(fā)點(diǎn)編制預(yù)算，不僅可以壓縮各項(xiàng)可控費(fèi)用，而且能夠調(diào)動(dòng)各級(jí)預(yù)算部門的積極性和創(chuàng)造性，合理使用資金，提高經(jīng)濟(jì)效益。
四擴(kuò)大客戶資源，實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
財(cái)務(wù)要為建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)電網(wǎng)提供資金支撐，光靠節(jié)約不行，千方百計(jì)多賣電，必須努力拓展市場(chǎng)，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益，用發(fā)展的辦法解決資金需求問題。
為實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)資金的連續(xù)性，促使企業(yè)走一條可持續(xù)發(fā)展的道路，公司開展了大規(guī)模的擴(kuò)大客戶資源活動(dòng)。深入客戶進(jìn)行走訪調(diào)研，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決客戶用電中存在的問題，全面捕捉客戶的用電信息，開展一定程度的超前服務(wù)，牢牢把握已形成的客戶資源。同時(shí)提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作水平，并借助老客戶的口碑，及時(shí)發(fā)展新的用電客戶。
在這一過程中，財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)了對(duì)電價(jià)政策的學(xué)習(xí)，區(qū)分各類用電性質(zhì)。供電量不足時(shí)，在政策允許范圍內(nèi)，對(duì)供、限電單位的選擇上，充分考慮重要程度，將電價(jià)因素放在首位，最大程度保障了企業(yè)利益。同時(shí)，按照國家建設(shè)節(jié)約型社會(huì)的政策，配合物價(jià)部門做好峰谷、豐枯、季節(jié)性電價(jià)政策的制定工作，做好階梯累進(jìn)式居民生活電價(jià)政策制定的前期工作。并且，積極向政府和價(jià)格主管部門匯報(bào)電網(wǎng)建設(shè)的必要性和價(jià)格需求，爭(zhēng)取政府部門的支持，促成“十一五”電網(wǎng)建設(shè)還本付息電價(jià)政策的出臺(tái)，尋求新的收入增長點(diǎn)。
