時間：2023-08-25 17:10:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務公司申請流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、在線填寫詳細個人信息,并對相關事項做出法律聲明。非中國銀行業協會會員單位的銀行業從業人員須按系統提示打印證書審核申請表,按照審核流程完成證書申請。
2、中國銀行業協會會員單位的從業人員由其所在機構對其職業操守進行審核,中國財務公司協會會員單位的從業人員在提交證書申請后,應打印《中國銀行業從業人員資格認證資格審核申請表》,由所在單位人力資源部門對該申請人職業操守進行審核并蓋章確認。將資格審核申請表交至中國財務公司協會進行復審。由認證辦公室對證書申請進行終審。通過資格審核的從業人員將獲得資格證書。
3、其他銀行業金融機構的從業人員在提交證書申請后,應打印《中國銀行業從業人員資格認證資格審核申請表》,由所在單位人力資源部門對該申請人職業操守進行審核并蓋章確認。
4、將資格審核申請表交至所在地省級銀行業協會進行復審。由認證辦公室對證書申請進行終審,通過資格審核的從業人員將獲得資格證書。
（來源：文章屋網 ）
【關鍵詞】 企業集團； 財務公司； 可持續發展
可持續發展戰略是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既考慮近期經營目標和市場地位，又要保持企業在已領先競爭領域和未來擴張經營環境中持續取得盈利增長和能力提高，并力爭在相當長的時間內保持長盛不衰。
一、可持續發展實踐經驗
設立企業集團財務公司是國家給予大型企業集團最好的金融扶持政策之一，山西焦煤集團公司在2001年成立之初，經多方調研，綜合考量，提出了“建立企業集團財務公司、加強企業資金集中管理”的初步設想。為積累管理經驗，2006年組建成立資金管理結算中心，開展煤炭產品統一銷售之后煤款的集中管理和內部劃轉。2008年8月山西焦煤集團成立財務公司籌備組，正式啟動機構籌建工作，經過多方努力，經嘗試收購重組和最終新設成立兩個主要階段，2009年12月25日山西焦煤財務公司成功掛牌成立運營，通過幾年的實踐運行，有以下經驗可供借鑒。
（一）強化戰略引領，步入健康成長軌道
戰略規劃是企業行動的沖鋒號，為企業發展指明前進的方向，只有正確而強有力的戰略規劃才能確保財務公司準確定位、快速入軌、規范運行、健康發展，從容應對復雜多變的金融市場和政策環境，尋找合適切入點，為企業集團成員單位提供完善和有特質的金融服務，持續推動企業集團資金集中管理。山西焦煤財務公司成立初期，站在全局高度描繪發展規劃，制定財務公司運營基本政策。財務公司作為企業集團專業財務金融平臺，不僅規范開展專業金融服務，同時也承擔著資金監管職責，應充分發揮賬戶管理、資金結算、票據管理、融資管理和資金監控等職能作用，以協調集團內部財務資源與外部環境的動態平衡。公司成立之初科學規劃了財務公司階段經營計劃，在2010至2012年三年時間內，分別實現“夯實基礎、鞏固提高、創新發展”的目標，并配套部署了一系列行之有效的工作措施。2010年山西焦煤財務公司多方調研，科學制定了“十二五”發展規劃，貫徹落實集團總體發展戰略、思路和目標，積極實施“經濟多元化促進戰略”，持續強化資金集中管理，積極推動金融產業延伸，精心構筑財務資金運營和管理創新平臺，努力打造一個現代規范、績效優良、綜合競爭力強、發展帶動力強的國內一流企業集團財務公司，擔當起金融引領、率先發展的歷史使命。
（二）狠抓基礎建設，嚴守安全運行底線
財務公司負責企業集團資金運營，與生俱來的金融風險對企業集團和自身發展的波動影響具有幾何倍數的放大效應。資金安全是類似于煤礦井下安全的頭等大事，要時刻警惕，加之山西焦煤財務公司仍處在鞏固提高、創新發展的前期階段，在強調規模擴張、快速發展的同時，要下大力氣抓好基礎工作，特別是加快做專、做精、做優各種核心業務的進程，加大專業人才和管理基礎的儲備力度。經過近三年的持續推動和積極探索，財務公司基礎建設工作已取得一些進展。一是治理結構優化。除規范設置“三會一層”外，還依托風險管理、信貸審查、內部控制和資產負債管理等四個專業委員會，依靠結算、資金、信貸等八個職能部門，初步構建了前臺、、后臺分離的三道工作程序和風險防控體系，基本保證了財務公司安全穩定運行；二是內部控制完善。內控體系由治理結構控制、內控文化控制、部門崗位控制、人員管理控制、內控制度控制、業務操作控制、信息系統控制、會計系統控制、稽核監督控制和外部審計控制等組成，系統高效的風險內控體系最終實現了業務活動真實化、操作流程規范化、信貸風險謹慎化和監督過程全程化。三是制度體系健全。按照現代金融機構管理要求，結合新的經濟形勢和金融政策，先后編寫和修訂了安全制度和協議、內控制度、信息管理制度、財務管理制度、人力資源管理等制度92項，財務公司管理制度體系基本成熟穩定，推動了運營管理模式向制度化、規范化、科學化健康發展。
（三）堅持核心使命，強化資金管理職能
山西焦煤集團成立以來，始終按照既定戰略快速健康發展，企業邊界不斷擴張，其必然長期存在著加強資金集中管理的客觀需求，而這種需求是財務公司存在和發展的基礎。踐行“企業集團資金集中管理”這一核心使命，將是財務公司健康運行、安全發展的牢固基石和做大規模、快速發展的動力源泉。山西焦煤財務公司成立不久，公司班子、部門經理多次召開專題會議，把資金歸集列入工作重心，下最大力氣加強成員單位銀行賬戶清理整頓，共撤銷銀行賬戶100多個，還完成了操作人員培訓、電腦設備配置、安全證書發放等一系列準備工作；同時綜合對比、擇優選擇中國工商銀行等10家銀行機構簽訂直聯協議，截至2011年末，資金歸集比例提高至80%，處于行業的上游水平。按照金融行業規范程序，2010年發放內部貸款31億元，辦理貼現4億元，辦理委托貸款58億元；2011年發放內部貸款27億元，辦理貼現33億元，辦理委托貸款97億元。通過這些內部信貸項目，有效盤活了集團存量資金，減少了外部融資需求和費用支出，初步緩解了山西焦煤集團“存貸雙高”局面。為了強化資金集中管理，組織開展了覆蓋集團所屬主要子分公司的資金集中監管考核，檢查方式為自查、自糾和現場督導相結合，考核項目包括資金歸集比例、銀行賬戶監管質量、月度資金預算管理質量、保險運行質量等，并依據新的形勢變化不斷補充、修訂和完善考核規則，企業集團資金集中管控力度得到持續增強。
這家誕生于1984年的傳統老企業，經歷了32年的發展，海爾從一家虧損的集體企業變成全球白色家電第一品牌。在過去的七年間，海爾的白色家電的市場份額逐年增長，2015年的最新數據是白色家電市場份額達到了9.8%。很重要的一點是在過去的三十年中，海爾集聚了1.2億的用戶和百萬級的生態圈。
如今，海爾互聯網金融利用核心企業與金融機構之間達成面向供應鏈成員企業的融資業務模式，根據自己30多年產業積累的上下游供銷模式，積累了大量用戶、經銷商、品牌等資源，已經成為了互聯網金融供應鏈金融的佼佼者。
湘西試點養牛金融生態圈
海爾在過去的30年中始終在干一件事情：探索管理模式的創新，從市場鏈到現在的人單合一。海爾始終在迭代。回顧過去32年中，海爾的歷史分為五個戰略階段。在五個戰略階段當中，海爾始終秉承的一個理念是“沒有成功的企業，只有時代的企業。”
跟隨著時代的發展，海爾始終在調整自己的戰略和組織架構。上世紀80年代海爾的聚焦點是質量，90年代聚焦的是服務，到2000年以后，海爾開始走出去。在基于時代調整戰略的同時，海爾也有兩方面的不變：第一是始終以用戶價值為中心的企業理念不變；第二是始終探索著管理模式的創新，以激發員工的活力不變。
2012年開始，海爾進入了第五個戰略階段，時代的特點是已經進入互聯網時代，海爾認為企業如何適應互聯網，核心是要把企業變成一個平臺型的組織。海爾衍生出的三大主業板塊：第一，聚焦白色家電的研發制造銷售，第二，聚焦的是通路和渠道，第三，聚焦產業金融的平臺。在這個過程當中，海爾始終聚焦的一點是共創共贏。
據了解，海爾經銷商融資需要在銀行申請貸款，手續繁雜而且周期長，資金不能及時到賬，影響了項目的整體進度。自從海爾建立供應鏈以來，經銷商可以從提交申請貸款申請到放款兩個工作日將流程全部走完，快速、便捷地拿到所需資金。
供應鏈金融本質是各方協同得力的共創共贏平臺。在湖南湘西，海爾金融做了一個試點。湘西是國家高端黃牛產地之一，湘西集六縣一市的城市，其中六個縣為國家級貧困縣。海爾與湘西州政府聯合起來把龍頭企業、養殖方、保險公司等通過金融的設計串成一個整體。截至2016年3月，海爾金融覆蓋了6個縣、13個基地、55戶。最重要的一點是解決了當地很多農民想要發家致富的問題。最成功的一家農戶是由原來的6頭牛，通過海爾金融手段的支持養到了36頭，家庭收入也實現了增長。而對于龍頭企業來說，通過共享經濟的方式，讓所有權和使用權、養殖權全部分離，因此生態圈得以迅速擴大，從1.6萬頭牛發展到1.8萬頭牛。通過共享金融的模式，能夠降低企業成本，這是海爾做的一個基于供應鏈金融服務形成的一個生態圈。
從2001年海爾并購銀行開始，到目前為止十五年的過程之中，海爾始終在探索供應鏈金融的發展，從財務公司一直衍生到后來的牌照化的金融機構。到目前為止，海爾擁有16家金融機構。在這個過程當中，海爾匯聚起了將近3萬家中小企業。將此3萬多家中小企業打通節點，生成供應鏈，扶持中小企業發展，為其提供優質的融資金融服務，為200多萬用戶提供金融支持，為將近3萬家的農民提供金融的支持。
2015年海爾也做了一個蛋品的生態圈。目前中國前蛋品品牌全部在這個生態圈中，每年向中國供應的雞蛋的數量大概是30億枚。金融能夠成為產業生態最優秀的工匠，這個工匠不僅僅是在技術層面，更重要的是在機制設計層面，在金融工程的設計層面，能夠使各方形成一個整體。
為了生產安全的食品，對有規模的蛋品企業最初選擇自建大型養殖基地，從采購的飼料、疫苗、雞苗，養殖環境以及養殖的過程進行充分的控制。對于養殖企業，雞、豬、牛是重要的資產，但這些資產在銀行不具備變現能力。海爾解決了他們資金的難題。蛋品企業的上游生產難度解決之后，他們面臨的問題是銷售。蛋品品牌企業產品 銷售主要在商超。但商超往往有1.5～4.5個月的賬期，導致蛋品企業賣出的產品越多，現金流越緊張。
海爾針對這一現象，推出了第三款產品即應收賬款，從而解決了他們在銷售環節中流動資金的問題。這樣，從飼料、養殖設備、疫苗、養殖戶到蛋品的龍頭企業，海爾通過以金融為紐帶打造了一個蛋品行業生態圈。
向2.0階段邁進
海爾金控戰略總經理劉鋼在第三屆互聯網金融峰會上表示：“如今海爾原來擁有的決策權、用人權、分配權統統讓渡給持牌的機構。通過這樣的方式所有的金融機構能夠快速地發展，這是海爾供應鏈金融的1.0階段，應該說在財務公司聚焦在供應鏈金融領域當中，我們做了非常多的探索。”
“我們是產業出身，所以海爾在做金融的時候，更強調的是用金融的手段去支撐產業的發展。海爾從2001年入股青島銀行到目前為止這15年的時間，不斷地積累自己的金融發展的優勢，應該說15年的過程當中，我們積累了很重要的優勢，第一是用戶，第二是我們的產業。”劉鋼說。
劉鋼總結了海爾金融發展的兩個階段：第一個階段應該是聚焦于內部的供應鏈金融。海爾2002年成立財務公司，到目前為止大概15年的時間，資產總額從32億元，到去年的資產總額是688億元，為上游的供應商提供應收保理服務，對下游的海爾的專賣店提供融資服務，對消費者提供消費金融的服務。
在中國224家財務公司當中，海爾已經連續五年保持財務公司的盈利能力排名前五位，除了電、油行業之外就是海爾的財務公司。
【關鍵詞】 財務公司; 資金集中管理; 資金歸集模式
企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。許多大集團公司為了推進集團內部產融結合,增強企業核心競爭力,實現集團整體效益最大化紛紛組建了集團財務公司。如何通過資金歸集模式有效提高集團財務公司資金歸集力度是財務公司的工作重點。
一、大型集團公司組建財務公司現狀及存在的問題
從財務公司二十多年的發展歷程來看,財務公司在企業集團化發展的過程中,擔當著十分重要的歷史使命,成為企業集團進行資金管理、資源配置和風險控制的統一運作平臺。近年來,國務院國資委多次強調要將財務公司作為集團資金運作平臺,提升企業集團化管理水平。目前國務院國資委管理的48家千億元以上的企業集團已有33家設立了財務公司,不少地方國資委管理的企業集團、民營集團也在積極申請并設立了財務公司,已設立的財務公司也良莠不齊。有的財務公司業務發展蒸蒸日上,企業不斷壯大,而有的財務公司資不抵債,面臨著被兼并或破產的境地。
二、財務公司的基本功能
2004年12月中國銀監會主席劉明康在企業集團財務公司市場準入培訓班的講話中指出,“財務公司是服務于集團內部的金融機構,核心功能是資金集中管理。財務公司的效益來自于兩個方面,一是對集團的貢獻和效益;二是財務公司直接創造的經濟效益”。2009年中國銀監會副主席蔡鄂生在中國財協七屆一次大會上指出,財務公司的核心功能和職能,首先是如何圍繞集團現金池歸集、籌集和運用資金,這是財務公司發展的基礎,辦好財務公司離不開這個基礎。綜合看來,監管部門對財務公司的定位主要體現在財務公司是集團資金運作的平臺,要發揮財務公司在企業集團資金集中管理中的作用。財務公司作為專業的財務金融平臺,既是集團公司的資金監管中心,又承擔著企業集團賬戶管理、資金結算、票據管理、融資管理和資金監控等職能作用。
三、財務公司實施資金歸集的范圍
目前采取資金結算和集中控制的上百家集團公司共同面臨的問題是:無論何種股權結構、何種層級的公司均采取至下而上、一概集中,其中如TCL、春蘭、美的、中國移動通信等。集團公司控制力度大,財務公司可對全資控股和分公司的資金實行全部集中,以便于統一籌劃和監控,體現集團行使的直接控制權。但對集團公司內一些參股或控股的子公司,或盡管控股但改制上市的公司,它們是屬于具有獨立法人資格的公司,是以自己的經營與資產對其盈虧負責,承擔獨立的民事責任。如果子公司一切聽命于集團公司,采取集中資金的辦法,由于集團公司指揮失誤造成的投資失誤,導致子公司虧損或破產,集團公司是否承擔子公司的破產責任?企業集團公司與子公司在法律上的權利和責任界限到底是什么?
國外大的跨國集團公司已廣泛采用資金、債務、投資等高度統一的管理模式,即“統收統支,收支兩條線”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司總部統管,子公司或分公司只是成本中心,這種產業特征決定了集團公司的組織形式以總公司下轄分公司為優,以求得投資與決策執行的高效。但有些集團公司是先有子上市公司,然后劃歸母公司、母公司再上市這種相當少見的資本運作,集權的前提是將已上市的子公司收編為分公司。只有這樣,才能從制度安排上保證資金集中控制的到位。否則如果對已上市的控股公司采取成本中心的模式進行資金集中就會產生制度上的問題。不過對參股和控股子公司的資金控制可采取另一種處理方式,即通過在董事會議案中投票表決來決定資金投向和使用,或通過審查公司現金流動狀況等方式達到間接監控目的。
四、財務公司資金歸集模式的選擇
資金的結算中心與集中控制是集權體制下的首選模式,由于其對資源的高效配置,出資者實現資金的有效監控等功能早已被中外企業所廣泛運用。但資金的結算和集中絕非簡單、武斷之事,事關企業內部控制制度、組織、流程以及與外部環境的配套和建設等一系列制度安排,因而不同結算模式的運行會出現企業控制目標與結果的巨大差異。
財務公司資金歸集模式必須能夠有效地歸集資金,這樣財務公司才能進一步對資金計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程實行集中管理。縱觀各集團財務公司的資金歸集模式各有千秋,財務公司應該根據集團管理模式選擇、構建適合本公司實際狀況的模式,這樣才能真正發揮財務公司在調配資源、控制集團風險中的特殊作用。
(一)普通模式
財務公司每日日末將成員單位的“收入結算戶”、“支出結算戶”、“收支結算戶”歸集到成員單位在財務公司開設的賬戶。次日將“支出結算戶”、“收支結算戶”上收資金返還到成員單位在商業銀行開設的賬戶。對于成員單位的“支出結算戶”和“收支結算戶”由財務公司按實際情況核定備付額度。備付額度指日末留在成員單位賬戶不歸集到財務公司的資金,以備成員單位急用。每日終了,超過備付額度的部分,自動歸集到該單位在財務公司開設的賬戶,次日返還;備付額度不足的,成員單位在財務公司存款充裕的情況下,予以補足;備付額度由財務公司依據實際情況變化定期作出調整。
選擇這種運行模式會發現:備付額度只反映了成員單位最低用款額,保證日末如有資金流出時成員單位賬戶不會發生頂票或退票現象。但是沉淀在源頭的資金增多,造成財務公司資金回籠不暢。成員單位需用款時,仍需再提交用款指令和對外付款指令。這樣成員單位每一筆付款均需要通過財務公司進行,業務量集中在財務公司。但這種模式對成員單位的資金監控更加嚴格,能夠有效地通過預算管理控制成員單位的資金,促進企業預算管理、資金監控能力的提升。
(二)資金限額模式
為進一步有效歸集、合理使用集團內資金,減少資金流轉環節,提高資金使用效率及效益,在運行模式一的基礎上提出了核定成員單位資金限額的模式。
資金限額指財務公司次日返還或補足成員單位在商業銀行開設的“支出結算戶”及“收支結算戶”(以下簡稱賬戶)的最高額度。財務公司根據成員單位在商業銀行賬戶資金使用情況及財務公司資金狀況,核定資金限額。日末財務公司將各成員單位的賬戶余額留存備付額度后歸集到財務公司賬戶,財務公司次日按資金限額返還或補足。成員單位在財務公司資金不足限額時,按前日上收資金返還。財務公司對不經常發生業務的成員單位,每日不返還資金,成員單位需要用款時向財務公司提交指令辦理。資金限額如不能滿足成員單位當日資金需求時,成員單位可向財務公司提交指令辦理。工資、稅金、電費、運費等大額資金用款需提前一天提交指令,次日辦理。成員單位要合理安排支出,及時掌握各賬戶支付情況,避免退票的發生。
選擇資金限額的模式可有效地控制成員單位在銀行的留存資金,使得財務公司這個蓄水池作用得到很好的發揮。但這樣財務公司每日早晨必須將成員單位的資金限額在第一時間下撥,以此保證成員單位用款及時。由于實行資金限額模式畢竟是要將資金下撥到成員單位在商業銀行的賬戶,并且成員單位資金用量不確定,有部分下撥資金或許不用,但會有超出限額提交的用款指令,這樣就會影響財務公司掌握資金的力度。
(三)零余額管理模式
對于有穩定資金來源的成員單位,在商業銀行(以下簡稱銀行)開設的“支出結算戶”和“收支結算戶”(以下賬戶均指這兩種賬戶),財務公司實行“零余額管理”。
“零余額管理模式”指在成員單位存入財務公司資金充裕的情況下,成員單位日間可通過銀行在核定的透支額度內辦理正常對外付款業務,日末銀行與財務公司結算,賬戶清零。財務公司根據成員單位在財務公司存款情況及月度資金計劃,核定成員單位的日間可透支額度,經審批后執行。財務公司按照核定的賬戶可透支額度凍結成員單位的“活期存款”賬戶金額,避免成員單位透支現象的發生。日末銀行與財務公司結算時,財務公司核減成員單位的“活期存款”賬戶余額。如“活期存款”賬戶余額不足支付,可辦理有關審批手續后,從凍結資金中支付。財務公司應于次日早9:00前通知銀行及成員單位暫停或減少成員單位透支額度(程序同上)。如成員單位“活期存款”賬戶資金充裕后,則恢復正常可透支額度,財務公司按規定時間通知銀行及成員單位。財務公司在銀行存款賬戶余額低限為各成員單位在該直聯銀行的透支額度之和。日末財務公司應根據賬戶透支額度及成員單位預提的用款指令合理安排頭寸,確保資金及時到位。
選擇“零余額管理”模式最大限度地減少了資金的流轉和沉淀,加大了財務公司歸集資金的力度,為財務公司在企業集團資金集中管理中起到最大作用。
(四)行模式
行模式指成員單位需要對集團外支付款項時,可由成員單位提交對外支付指令,經財務公司審核后直接對外支付。這種模式貫穿于上述三種結算模式之中,它的優勢在于成員單位可以不經過商業銀行在本單位直接完成對外支付,可節約成本、提高工作效率及資金周轉率。
綜上所述,作為專門服務于集團公司的金融機構,財務公司應借集團公司發展壯大之東風,根據集團公司整體經營管理模式和方向,切合本單位實際情況,設計更加科學、合理的資金結算模式,進一步發揮資金集中管理、提高資金使用效率,加強業務制度和流程優化,以便充分發揮其綜合金融服務職能,為財務公司發展壯大奠定基礎,為加速集團公司資金融通、提高集團公司財務控制力、有效控制集團財務風險實現集團利益最大化作出貢獻。
【參考文獻】
[1] 劉明康.在企業集團財務公司市場準入培訓班上的講話[Z].2004-12-7.
（一）財務公司的定位與特點及與國外的比較 財務公司（FIN-
ANCE COMPANY）在我國金融體系中居于特殊地位，在企業集團發展中起著非常重要的作用。根據中國銀監會2007年1月26日重新修訂的《企業集團財務公司管理辦法》的界定，財務公司是指通過發行商業票據、股票和債券，或從銀行借款以獲得資金，并運用這些資金向消費者和工商企業貸款并提供其他金融服務的非銀行金融機構，是金融業與工商企業相互結合的產物，也是金融資本與產業資本相融合的一種具體的組織形態。我國財務公司是由企業集團內部集資組建的，其宗旨和任務是為本企業集團內部各企業籌資和融通資金，促進其技術改造和技術進步。其主要承辦定期大額存款、發放貸款、經銷證券、買賣外匯、保險、財務咨詢等金融業務。其服務對象主要是大企業、大公司集團，不開立私人賬戶、不辦理小額存貸款和儲蓄。特殊的背景使我國財務公司具有以下特點：
（1）雙重身份、雙重性質。相對于現有其他金融機構，財務公司最突出的特點是： 一方面作為所屬企業集團的子公司，直接依附于所屬的企業集團；另一方面又作為一類非銀行金融機構，從事除經營個人存貸款以及保險業務外的幾乎全部金融業務。
（2）與集團公司關系過于密切。 財務公司是企業集團的子公司，財務公司的經營狀況好壞，直接與其集團公司緊密相關。一般情況下，財務公司在為其集團公司發放貸款比較集中，如果集團公司出現財務風險，旗下的財務公司也會受牽連。再者，財務公司在追求公司本身利益最大化的同時，還要為其集團公司提供金融服務，經營壓力過大。
（3）業務品種少且具體業務千差萬別。財務公司主要為集團公司成員單位提供金融服務，促進集團產品銷售，導致業務主要集中在存貸款和資金結算等業務上，其他業務較少，在支持產業持續發展上表現有些力不從心，難以充分發揮其作用。另一方面，財務公司是包羅銀行、信托、租賃、投資、證券等業務的大而全的金融機構，各家財務公司的經營目的、業務種類、業務范圍、經營規模、經營績效均表現出十分明顯的差異。
（二）與國外財務公司的比較在國際上，財務公司1716年首先產生于法國，其后英、美各國相繼效仿設立。根據依附機構或投資主體的不同，西方國家的財務公司可分為公司附屬型和銀行附屬型兩種，其中公司附屬型較為類似我國目前的財務公司，主要由大的制造業公司所擁有，如美國通用電氣、西屋電氣、德國奔馳汽車、大眾汽車、福特汽車等大公司均設有與此功能相似的財務公司。銀行附屬型財務公司大多是商業銀行的全資子公司，在提供消費信貸的同時，逃避金融監管當局對銀行的限制是其最終目的，這些財務公司表現出機構眾多、業務較雜的特征。當代西方的財務公司一般以消費信貸、企業融資和財務、投資咨詢等業務為主。我國目前的財務公司屬于典型的公司附屬型財務公司，與西方同類型財務公司相比有很大差異，主要表現在：
（1）生存環境不同。國外的財務公司發展比較成熟，相關的法規制度也比較完善，為財務公司的發展提供許多有利條件，沒有過多的限制。而我國財務公司發展處于探索和不斷完善的過程中，國家對財務公司的申請、設立和創辦有一系列嚴格限制，其從事的業務范圍也有相關硬性規定，不可逾越，這在一定程度上制約了我國財務公司的發展。
（2）設立目的不同。國外設立財務公司，特別是重工業、制造業集團旗下的財務公司，其存在主要是為客戶提供信貸，從而促進集團公司產品銷售和集團公司產品銷售額的增加。而我國設立財務公司的目的主要是為促進大型企業集團的持續穩定的發展，為其提供集團內部資金流的充裕。
（3）資金來源不同。國外財務公司的資金來源比較廣泛，包括分期付款消費者的預付款或賒銷的保證金存款和同業拆人、遞延收入、各項準備金等。而我國財務公司的資金來源大多以吸收集團內部各下屬企業的存款為主，占負債業務的比重較大。
（4）服務范圍不同。國外財務公司是面向社會的金融機構，其業務具有廣泛化和綜合化的特征，一般的融資業務只占其業務的一個部分。而我國財務公司更類似于大型集團內部的金融理財機構，開展的業務相比比較單一，主要是存貸業務和少量的中介服務業務，其表現更側重于為企業集團提供投融資服務。
二、財務公司存在的問題
（一）認識有偏差，地位不明確，強烈依附集團公司 企業集團認為財務公司的存在就是為企業集團提供最直接有效的金融服務，所以財務公司的發展必須以集團公司利益最大化為發展目標，必須依附于集團公司；而財務公司認為作為一個獨立的企業，強調自身發展和自身利益最大化，從而二者在決策資金運用上不免會產生分歧，且一般集團持有其財務公司全部或絕對控制地位的股份，導致財務公司有時身不由己違背自身發展要求來滿足集團資金需求，喪失應有的獨立性。
（二）資金不足，機構設置單一，業務難拓展財務公司的資金來源主要是資本金、集團內部資金和同行業拆借，與集團公司資金運動有著密切聯系，隨著集團資金流的運動而運動，流動性強，停留時間短，而對于大型重工業、制造業而言，集團公司對資金的需求是長期持續不斷的，導致財務公司資金不足，限制財務公司作用的充分發揮。雖然2007年從修訂的《企業集團財務公司管理辦法》中，規定了財務公司從事的業務范圍，包括存貸、轉賬結算、投融資、服務業務、擔保等，但是大部分的財務公司都以集團內部結算、資金管理、存貸為主，并未拓展其他業務，因為公司治理機構設置單一，加之資金不足，阻礙跨地域經營活動，業務難拓展。
（三）監管不當，生存環境不成熟 我國財務公司在金融發展浪潮中探索前行，相關法規并不十分完善，各個財務公司在為集團公司提供金融服務的同時，其發展各具特點，難以一概而論，導致監管當局只注重抓住財務公司共性的一面，而忽視其個性的一面，導致監管不得當，不是在經營范圍上管得太死，設置太多限制，使財務公司發展受挫，就是對待突發狀況沒有防范措施，缺乏經驗，只能事后控制，無法挽回損失，風險增大。
（四）人員配備不足，缺乏信息系統建設 由于財務公司屬于企業集團的子公司，為了降低成本，員工大多是通過從集團內部財務部調崗，他們多為財務人員，缺乏金融知識，無法勝任財務公司這一特殊金融機構工作。科技信息建設不夠重視，導致其業務辦理基本都是以傳統方式進行，缺乏效率，增加成本，風險控制滯后，信息無法形成網絡，導致在日益激烈的金融競爭中沒有挑戰能力。
三、財務公司發展對策
（一）明確定位，協調好與集團公司關系 財務公司要本著為集團公司服務的態度，追求集團利益最大化，做好自身工作的同時求得發展；集團公司在充分利用財務公司作為金融幫手的同時，要注重財務公司自身的發展，合理規劃財務公司方向和定位。財務公司在依附集團公司的同時，自身要保持獨立性，甚至走出集團公司，不斷壯大資本實力，發展成為以財務公司為主體，擁有多種金融子公司的金融控股公司，包括金融資本控股（如中國國際信托投資公司、控股中信銀行、中信證券）和實業資本控股（如光大集團通過分立北京總部和香港總部）。而一些規模中等或偏小的財務公司則可以發展成為業務專業型的財務公司。
（二）打破地域行業板塊化，開拓金融業務與渠道 財務公司應建立異地分支機構，開展異地業務，將財務公司發展成為全國性的連鎖性金融機構。努力擴大業務范圍，針對各個產業鏈提供投融資服務，包括給集團產品上游供應商和下游經銷商提供信貸服務，為集團成員單位辦理產品的融資租賃業務，開拓銷售市場。財務公司在吸收集團內部資金的同時，應大膽面向社會發行股票、公司債券等來籌集資金，補充集團公司因產品研發、技術改造、開拓市場對資金的長期需求，充分發揮財務公司的金融作用。
（三）降低風險，自我監管與金融監管相結合金融市場具有風險，財務公司屬于金融機構，在經營中必定存在風險，包括大額資金借貸產生債權債務糾紛風險；集團公司財務危機牽連其財務公司無法經營；股市低迷導致買賣股票、公司債券暫時無法導致資金短缺等。為了降低、預防和化解這些風險，財務公司應完善經營和管理機制，對重要業務應做好指標體系的確立與考核，做好自身內部控制。金融監管部門要嚴格對財務公司的設立資格和業務范圍審批、加強信息披露的真實性、可靠性和實地調研工作。同時，財務公司要配合金融監管部門的監管工作，遇到分歧要及時溝通，這樣才能降低金融風險，促進財務公司健康發展。
（四）注重復合型人才培養，加強信息網絡建設財務公司是非銀行金融機構，需要熟悉財務、管理及金融運作經驗的復合型人才。財務公司要改變人員配備，引進金融和財會共通的綜合性人才，并階段性的加強人員輪崗培訓和繼續教育，提高員工專業技能水平。另一方面，建立信息網絡，注重計算機和信息技術的科技力量，實現電子化業務，數字化管理，無人工操作流程，達到網絡互聯業務，來提高效率和降低成本，提升財務公司自我競爭優勢，在金融市場中取勝。
參考文獻：
【關鍵詞】利率市場化 財務公司 持續經營 經營困境
一、引言
在利率市場化迅速推進的過程中，金融機構都受到了巨大的影響，在面對利率市場化的背景下，對集團企業的財務公司而言，更加具有特殊的意義，主要在于以下兩個方面：（1）財務公司是我國特有的一種非銀行類金融機構，對其研究具有一定意義。財務公司作為集團企業內部的金融機構，為集團公司提供內部結算、資金管理、存貸款等服務，主要以集團公司的利益最大化為前提，對成員單位具有很強的依賴性，體現出為服務集團的性質，向集團公司及成員單位企業提供優惠的存貸款等業務。所以為集團發展提供更好的服務顯得尤為重要，研究集團財務公司經營困境具有現實而深遠的意義。（2）財務公司面臨息差收窄。利率市場化后，金融機構受到各種影響而財務公司也面臨存貸差縮小，利潤減少的問題。為提升綜合競爭能力，更好地服務集團，有必要探索解決其困境的對策。
二、D集團財務公司的經營困境分析
D集團公司是國有的大型企業，是我國最大的發電設備制造基地，占領市場的水電和火電份額較大，己形成“六電并舉”的產品格局。隨著集團規模的不斷壯大，在集團的成長轉型的趨勢下、金融專業化分工的內在要求下，集團財務公司應運而生。
D集團財務有限公司為D集團有限公司的獨資公司，注冊資金20.95億元，是1988年經中國人民銀行總行及中國人民銀行四川省分行批準設立，并核發金融許可證的非銀行金融機構，D集團財務公司的設立大大加強了D集團資金集中管理能力，提高了資金使用效率，降低了資金使用成本，并為集團成員單位提供專業化財務管理與金融服務。但隨著自身的發展，也逐漸表現出經營的諸多困境。
（一）盈利來源單一
從財務公司自身業務開展來看，財務公司主要開展企業集團內部的存款、貸款等傳統業務，利潤也主要來源于存貸差，中間業務利潤僅占5%左右，國外公司則占50%以上。目前D集團財務公司利潤主要來源于同業存款與企業存款的利率差；成員企業貸款和吸收存款的存貸息差。可以發現，盈利的來源單一，且在利率市場化的條件下，將對財務公司的盈利模式產生巨大的沖擊，主要體現在：
（1）存款利差收益不斷減少。財務公司管理的資金一方面表現為資金來源即吸收的存款，一方面表現為資金運用即去除公司其他部門運用資金，剩余部分以同業存款方式存放至銀行。吸收存款付出的成本受利率的制約，而存放同業款項與央行利率政策關系不大，受市場情況波動的影響較大，當利率對吸收存款和存放同業的影響程度不匹配的情況下，會減少收益利差，隨著利率市場化的加快，財務公司銀行存款業務收益水平持續走低，相反，人民幣吸收存款資金成本年初以來一直穩定，沒有大幅變化，造成收益率降低。目前，D集團財務公司吸收的成員單位的存款都按照存款利率的上限上浮了10%，給予成員單位最優惠的利率，而存放同業的利率隨著市場進行變化，會導致存款利差的減少。
（2）利益空間受銀行間接影響逐漸收窄。在目前利率市場化的情況下，集團成員單位可以以很優惠的價格在銀行取得貸款支持，而資金集中管理模式下由貸款帶來的存款資金缺口需要財務公司來彌補，這部分資金往往因享受了貸款的優惠而失去了存款的價格優惠，被動收窄了利潤空間。事實上，這部分資金不僅沒有盈利空間，還會因連帶繳交存款準備金而喪失一部分機會成本。目前，D集團財務公司是服務于內部成員單位的金融企業，對集團內企業貸款不分規模大小，一律采取下浮10%-30%的利率優惠政策，讓利于企業。
（3）財務公司只能被動的接受利率的波動。由于銀行內部政策的調整，對于考核權重小資金規模大的同業存款不斷調低報價水平。不僅如此，由于利率有一定的浮動空間，集團成員單位可選擇的銀行機構多了，而財務公司與集團成員單位簽署的服務協議中都承諾價格上不低于銀行所給價格，所以財務公司只能被動的接受存放同業和吸收存款雙重的利率波動。D集團財務公司通過了一系列的優惠措施，被動接受利率的波動，讓利于集團的企業。
（二）財務公司業務受限突出
財務公司立足于為集團提供金融服務，服務對象的限定性，決定其經營績效不可避免地受到集團和成員單位經營狀況和盈利水平的影響。財務公司資金的募集和使用被政策行政性地限定于集團內部，導致大部分資金被迫集中于資金要求較高、收益低的傳統金融業務，而收益高、成本較低的中間業務成長空間被嚴重擠壓。D集團財務公司也受限于集團公司的行業限制，主要從事發電設備的金融支持。D集團財務公司2011-2013年主要業務情況如表5-1所示。
D集團財務公司業務開展還有待加強，比如票據業務只開展了票據貼現業務，而票據承兌、票據再貼現、票據代保管等業務均未有涉及，銀團貸款業務也沒有作為牽頭行或參與行進行開展業務，投資業務手段和產品都較為缺乏，擔保業務也只是涉及非融資性擔保，未進行過融資性擔保業務。通過上面的表格可以看出，隨著利率市場化的不斷推進，2012年票據貼現業務余額較2011年有少許下降，說明成員單位的外部上下游企業能夠通過外部的金融機構獲得資金，對財務公司的貼現業務依賴性有所降低；而對內部成員企業而言，在利率市場化的背景下，獲得資金的能力逐漸增強，成本不斷降低，逐漸削弱了通過委托貸款的來彌補臨時性資金周轉，這三年來委托貸款余額也大幅降低，這都將對財務公司的業務發展造成經營的困難，影響其利潤。
（三）企業貸后管理松散
D集團財務公司通過發放流動資金貸款、中長期貸款，設計出多種期限、多種用途的融資產品組合來解決成員企業生產經營的實際困難。利用流動資金貸款、滿足生產環節的資金需求，2013年為企業提供流動資金貸款58.2億元；利用中長期貸款滿足擴大再生產的資金需求，2013年發放中長期貸款7.4億元。與此同時，積極支持集團新興產業一一石嘴山10MW發電項目，東洞灘一期9兆瓦、東洞灘二期20兆瓦光伏發電項目，酒泉職院2.1+8兆瓦，推動項目順利建成并網發電。
貸款發放后，公司業務部門雖然按照成員單位風險的大小，按照時間的頻率，每月或每季度出具一份貸后調查報告。但是貸后管理只是流于形式，貸后報告也只是簡單重復以前的報告，并未深入找出企業最新的發展變化情況，實地走訪相關企業的頻度不夠，對于地理位置較遠的外地企業，長時間未曾去過，對其實際的生產經營情況也就沒有具體的概念。未對產業項目進行仔細跟蹤、分析、判斷，缺乏對項目后續融資方案和項目進展提供財務服務顧問的能力。
（四）信貸風險突出
世界經濟逐漸復蘇，國內經濟形勢不明朗，市場競爭壓力不斷加劇，面對各種不確定性和復雜性，各行業各企業都受到不同程度的沖擊，市場訂單大幅下降，市場無序的競爭導致產品價格也大幅下降，重點關注的風險企業逐漸增多，風險點開始顯現。
D集團財務公司的貸款主要是信用貸款，只有很少幾家企業是擔保貸款，這使得信貸風險有所增加。信用貸款比例較高，主要原因一是貸款在集團內部完成，借款企業是集團內部成員單位，彼此之間關系密切。二是貸款風險較大的公司，由于上級單位是上市公司，對外提供擔保需要董事會審批，整個過程緩慢而且復雜，為了盡快緩解貸款單位的資金危機，會在沒有擔保的前提下發放貸款。目前，D集團內的光伏板塊的企業已經出現了巨大的風險，管理情況復雜，需要不斷對其最新情況進行分析研究。
（五）資金使用效率不高
D財務公司吸收了大量集團下屬企業的存款，由于大部分需要應對日常的資金支付的需要，主要以活期形式存在，企業定期較少，使得存款收益不高。除正常使用資金外，僅僅開展一些簡單的投資業務，購買風險較小的國債，由于國債的期限普遍偏長，對流動性來說不強。另外，投資新股的中簽率很小，即使打到新股后賣出，獲得的收益也是較少的。
（1）過于嚴格的監管政策限制了功能作用的發揮
財務公司作為一家特殊類別的非銀行金融機構，受到監管政策和銀行一樣，十分嚴厲，目前主要受對口監管部門一一中國銀監會的監管，另外人民銀行等其他金融部門也會對其進行監管，主要體現在以下方面：
第一，過多的監管指標規定限制發展。主要通過資本充足率、流動性比率、擔保比例、證券投資比例、自有固定資產比例等主要監控指標進行動態監管。
第二，過高的存款準備金率凍結可用資金。財務公司與銀行一樣，也要向央行交納較高比例的存款準備金率。雖然央行多次下調財務公司人民幣存款準備金率但仍然較高，作為非銀行金融機構，不吸納社會存款，而且集團對財務公司的風險有保底承諾和義務。在這種情況下，過高的存款準備金率不僅僅使得財務公司較大比例的資金被“凍結”，還大大限制了財務公司功能的進一步發揮。過高的存款準備金率又影響了財務公司資金集團管理能力和資金使用效率，降低了日常備付能力，間接提高了企業集團和成員企業的資金成本。
（2）投資和創新業務發展緩慢
第一，財務公司資金的使用被政策行政性地限定于集團內部，導致大部分資金被迫集中于資金要求較高、收益低的傳統業務，而受益較高、成本較低的中間業務成長空間被嚴重擠壓。
第二，集團財務公司在風險預警機制方面不成熟，內部管理機制上仍不健全，以風險管理體系的研究不夠深入，組織架構和風險管理流程較為薄弱。
上述內容都限制了投資業務的開展，目前D集團財務公司僅購買部分風險較小的信用債券、貨幣基金、以及開展債券逆回購等產品，投資品種比較單一。另外，改革和創新進展力度不大，人員配備不足，能力還有待提高，新業務的開展較為乏力。
三、利率市場化背景下D財務公司經營脫困的對策
（一）加強利率敏感性缺口管理
面對利率市場化不斷加劇的背景下，D集團財務公司加強利率敏感性缺口管理，主要采取以下兩個策略：
（1）進取型策略。在經濟逐漸蘇醒的階段，利率開始上漲，就是實施正缺口策略的時期，通過增加利率敏感性資產或減少利率敏感性負債，延長借入期限等方式來解決。在經濟開始上漲階段，利率不斷爬升時，依然實施正缺口策略。在經濟開始下落階段，利率趨于下跌時，實施負缺口策略。在經濟處于平穩階段，利率處于低位時，實施負缺口策略。
目前階段，隨著央行不斷調低存貸款利率，經濟有所下行的趨勢下，要想增加凈利息收入，就要實施負缺口策略，即主動建立起利率敏感性的負缺口，通過延長企業資產到期日，縮短企業負債到期日，減少利率敏感性資產，增加利率敏感性負債來實現。
（2）穩定性策略。分為表內和表外策略。表內策略，通過轉變資產負債表結構，使得利率風險頭寸的大小發生變化，進而改變資產負債的利率敏感性。表外項目，金融衍生工具加以利用，通過進行套期保值的方式改變表內項目，使得財務公司的利率敏感性缺口最小化或者為零。這種策略不會影響表內成份和機構，相對比較隱蔽，也不會影響金融機構的財務指標，所以對財務公司是十分重要的。
（二）發展中間業務，改變盈利模式
利率市場化，存貸款利差會被快速地擠壓和被迫縮小，金融機構的盈利能力將受到考驗。從目前一些數據可以發現，我國商業銀行中間業務收入占營業收入的比列為20%左右，而財務公司中間業務收入占比僅為2%左右。
面對利率市場化，財務公司應要改變傳統的服務營銷理念，以動態營銷取代靜態營銷，以市場開放取代市場占有，以主動上門取代被動等待，加快產品組合營銷，力爭以獨有的特色和優勢業務贏得市場和客戶。財務公司應對挑戰，應從三個方面進行策略調整：一是采取差異化的公司客戶選擇策略，更加關注對利率敏感相對較弱的成員企業中的中小客戶，通過非價格競爭手段為中小客戶提供優質客戶。二是通過對業務發展方式和重點進行微調，區分不同類型客戶的價格敏感度，為未來進行細化的客戶分層和產品定價做好準備。三是進一步加大金融市場業務和中間業務的市場開拓力度，進一步提升市場敏感度和交易水平，擴大中間業務在收入中的占比。財務公司需要依托母公司的產業特點來開發符合各自產業特點的差異化業務品種，同時，以服務提升為突破口，加大金融創新的力度，使新的業務品種成為未來盈利增長的重要業務領域。
（三）爭取寬松監管政策，促進自身發展
財務公司服務實體經濟需要相關部門政策的協調配合。財務公司機構和業務監督涉及財政部、人民銀行、銀監會、證監會、外管局和國資委等眾多政府部門，各個部門根據其職能和監管重點，從不同角度和側面對財務公司的業務經營、風險管理和財務核算等制定相應的監管政策。如何在風險可控的情況下，最大限度地發揮財務公司服務實體經濟的功能，需要相關政府部門之間加強協調配合，保持政策的一致性和連續性，共同為財務公司發展營造良好的政策環境。
D集團財務公司一直秉承服務實體經濟、支持國家電力建設事業、促進我國裝備制造業發展、推動企業提升核心競爭能力的宗旨，在支持實體經濟健康快速發展方面，做出了應有的貢獻。正如2014年以來，集團成員企業生產經營中的資金需求旺盛，為充分發揮財務公司支持實體經濟發展和集團內部資金余缺的功能作用，己向人民銀行成都分行申請增加信貸規模，努力取得監管機構的支持，從而支持優質項目的順利實施，實現集團的健康發展，助力國家整體結構調整和保障經濟穩定增長。
（四）完善內外部制度規定，加強風險管理
財務公司的規模在擴大，信貸風險管理的研究也在不斷深化，只有強化財務公司發展的風險意識，并對其風險進行及時、有效地防范和規避，才能從容地迎接利率市場化的挑戰。
D集團財務公司需要全面梳理內控制度，實現“管理制度化”，搭建起全面規范、科學有效的規章制度體系。首先，在規定的時間內，將所有規章制度進行梳理和完善，根據業務和實際的情況來修訂相關內部制度，新增將要開展的新業務制度，有效指導公司的業務和管理操作。其次，通過調整業務審批權限，規范公司治理結構，明確公司管理和審批的層級。第三，通過對業務流程的梳理和優化，使業務流程更加清晰、明確，不斷消除業務盲點。第四，要使得業務相交叉、重疊的現象進行優化，增強各部門制度的統一性、一致性。
對于D集團財務公司，一是要根據集團成員企業風險情況，按季劃分重點關注企業和非重點關注企業名單，變靜態風險管理為動態風險管理。按照名單采取不同的業務審批流程和管理流程，將更多的精力集中在風險較大的企業，對非重點關注企業采用相對簡化的審批流程，提高風險管理的有效性和及時性。二是繼續按照風險導向的稽核理念，做好信貸、同業、信息系統、財務等方面的檢查工作；強化稽核分析評價深度，重視對各級管理層和全流程的稽核；進一步優化現場檢查與延伸檢查相結合的工作方法；深化“回頭看”定期督促整改工作報告機制，確保整改工作到位。
（五）積極開展業務創新
通過積極創新，根據集團和成員企業需要，設計出有針對性的金融產品，使得產融結合加快發展。財務公司成立的目的是支持集團的產業發展，業務創新的目標應注意為集團的發展提供資金以及綜合降低集團財務成本。在利率市場化的背景下，不能僅僅依賴價格競爭，金融機構都不能保證長期的非市場利率，產品的競爭、趨勢的判斷是最為主要的，財務公司應當通過業務多元化的優勢，根據不同的企業集團成員單位有針對性地設計出合適期限、合理價格的產品，不斷豐富投資和融資的渠道，積極發展中間業務，通過為集團和成員企業提供低成本財務顧問等方式，深入開展信貸資產證券化、國內信用證、保函等業務，將僅僅以利息差盈利的模式進行改變，加大業務創新的深度和廣度，財務公司實現既提高對集團和成員單位全方位金融服務的能力、讓利于成員單位，又轉變經營結構。
（六）加強人才隊伍儲備，提高經營管理能力
目前我國大部分財務公司主要從事內部存貸款、內部轉賬結算等基礎業務，經營范圍相對其他金融機構比較有限。受多種客觀因素影響，財務公司自主定價能力較弱，在利率市場化趨勢下，缺乏科學的利率定價機制將對今后財務公司的業務產生影響。
一、財務公司行業利率市場化機遇與挑戰
1. 財務公司行業面臨的機遇。
（1）加快公司轉型。大部分財務公司一直以來都是以信貸規模、同業存款增長為主要盈利模式，至2013 年年底，財務公司全行業利息收入、投資收益、中間業務占比為：85.97%、17.01%、4.23%（行業均值）。利率市場化后，簡單依賴規模擴張會隨著貸款收益下降、存款成本上升而難以為繼，財務公司將轉變為以價值創造與資金需求來確定負債結構與規模的經營模式，主導業務結構將由單一信貸業務向以信貸業務為基礎，交易銀行業務、金融市場業務、多層級戰略業務的方向前進①。
公司的投資收益、中間業務收入比重將增大，差異化、多元化經營成為主流，且發展空間廣泛。截止2013 年年底，全行業投資收益占營業收入的比重為17.01%，中間業務收益占營業收入比重為4.23%，其中石油化工、汽車等行業投資收益占營業收入比已高達37.55%、36.23%。在利率市場化進程中，隨著金融市場的發展，各類融資工具逐步齊全、合理，各項資源得到更有效配置，信息披露充分，貨幣和債券市場高速發展，財務公司資產結構將進一步優化，資金業務收入增加明顯。投資收益、中間業務收入占比均將明顯上升。
（2） 公司風險管理由被動型風險管控向積極創造型轉變。伴隨利率市場化的進程，財務公司風險管理模式將發生重大變化，一是風險管理由事中、事后控制向事前防范轉變。二是單一、分割的業務風險管控，將被涵蓋綜合公司、部門、產品組合基于內外部準確定價的風險限額管理取代，三是風險管理工具日益豐富。利率市場化出現的各種金融衍生品，為財務公司提供的盈利工具的同時，也為財務公司提供了豐富的利率風險對沖和套期風險管理工具。（3）銀企合作更頻繁、合作業務范圍更廣泛。
利率市場化下，財務公司作為集團公司的主體融資平臺，擁有集團公司客戶資源，在競爭中處于有利地位。因此，財務公司仍是大中型銀行的優先選擇合作對象。大中型銀行向國企、大型企業集團、政府平臺等傾斜的基本原則無法中短期內發生根本性改變，傳統型對大型企業的公司業務等仍將是其業務中的主要選擇。同時，隨著監管政策進一步放開，財務公司與銀行的業務合作將不僅僅局限于同業存款、同業拆借等基礎性業務，合作范圍將進一步拓寬。2. 財務公司行業面臨的挑戰。
（1）存貸利差縮小，單一盈利空間受到擠壓。
至2013 年年底，財務公司行業資產總計2.55 萬億元,其中貸款1.15 萬億元, 占45%; 負債總計2.18 萬億元,其中存款1.95 萬億元, 占90%;2013 年, 全行業收入總額0.11 萬億元，其中貸款利息收入0.06 萬億元，占比55.94%，全行業支出總額0.05 萬億元, 存款利息支出0.03 萬億元，占比68%，資產、負債以及收入的利率敏感性強。
從國外經驗看，利率市場化將導致公司貸款利息收入縮水，存款成本上升，存貸息差收窄，生存壓力急劇增加。國企財務公司因利息支出在總支出占比較高，受存款利率上升影響尤其明顯。
（2）導致公司各種風險增加。利率市場化對財務公司風險管理的影響主要體現在利率風險、流動性風險和信用風險。其中，利率風險是最基本、直接的沖擊，當利率下降時，借款人有提前還貸的傾向，之后重新以低利率再融資；當利率上升時，存款人也會傾向轉存款。而財務公司自身特點決定其通常較難通過合同約定、征收罰金的方式，作為自身利率損失的補償，從而加劇了利率風險。而流動性風險則是財務公司將面臨的最終的影響，體現在利率波動的情況下，資金流動頻繁且不可預測性大，如果出現存款客戶臨時性大額支取，對外難融資與融資價格高，將最終增加流動性風險。信用風險方面，因客戶的趨利性，加之可選擇的金融機構很多，對財務公司將有一定的沖擊。
（3）成員單位對財務公司的服務要求提高。利率市場化后，銀行等大型金融機構能夠依靠其規模實力為企業提供更多元化的產品和服務，而財務公司在這些方面缺乏經驗，但成員單位對此需求卻越來越大，并有可能以此為籌碼要求財務公司給予更大的利率優惠，從而更加削減公司利潤。
二、財務公司行業應對利率市場化對策
1. 調整自身定位和發展戰略。
財務公司要提升服務質量和盈利水平，需要超越傳統的資金管理模式，不再把資金保障作為企業的核心內容，而是把資金作為運營要素，追求管理最大化和價值最大化。在管理內容上，不僅注重現金管理，更注重包括現金在內的各類金融資源的管理；在管理方式上，不僅強化賬戶管理，更強化資源管理和風險管理；在管理平臺上，充分利用內部金融機構的專業優勢，實現資源集成、信息集成和管理集成，提升財務管理水平。因此，企業集團要建立大司庫管理制度，財務公司承擔集團司庫的管理職能，司庫管理是集團總部根據發展戰略對所擁有或控制的包括資金在內的各類金融資源的統籌管理。通過司庫體系，企業集團能夠將原來分散獨立的管理內容加以整合規劃，以一體化的資金管理實現全集團資金流、產業鏈和信息流的融合，消除現有資金管理模式存在的不足，創造價值，并為領導決策提供強有力的支持。司庫體系分為六個方面，包括資金收支管控、資金流動性管理、債務融資管理、金融市場管理、金融性風險管理和其他管理。
（1） 資金集中管理。實現資金賬戶一級審批制度，即集團下屬所有企業賬戶的開立、變更、撤銷必須經過集團司庫的批準，實現集團賬戶的整合。進入司庫時代后，集團內企業的賬戶數量會大幅減少，方便賬戶管理和資金計劃管理。財務公司在簽約銀行開立總賬戶，集團下屬企業在簽約銀行和財務公司分別開立分賬戶和內部賬戶，通過總分賬戶聯動實時收付。財務公司是資金流動性管理的操作者，簽約銀行是財務公司的配合方和輔助方，集團下屬企業是使用者，最終由集團對財務公司的資金歸集情況進行監管。境外資金的歸集需要財務公司在境外簽約銀行開立資金歸集總賬戶，所屬企業在簽約銀行和財務公司開立實名賬戶和內部賬戶，搭建統一的全球資金池，選擇簽約銀行及歸集地點，確定幣種和賬戶歸集關系。這樣可以將原來無法歸集的境外資金也集中歸集管理，從而大大提高財務公司的資金歸集度。
（2）建立“收支兩條線”體系。大司庫體系確立后，可將集團資金明確劃分收入資金和支出資金兩條線，實行資金有效的集中管理，加速資金周轉。根據預算合理安排支出，并保持企業持續經營所必需的最佳現金余額；建立“收支兩條線”資金管理內部控制體系。通過將下屬企業原有收支兩條線銀行賬戶與財務公司賬戶直聯，將企業收支全部納入集團統一資金池管理，實現了從日終歸集到實時歸集，銀行逐級歸集到財務公司內部逐級歸集的轉變。另外在結算方面也實現了集中，從原來的企業直接從銀行對外支付向財務公司對外統一支付轉變。
（3）集中融資與集中授信。財務公司爭取成為企業集團外部金融服務聯絡窗口。集團統一確定全球授信額度，發揮集團公司的信譽優勢，籌集低成本資金。例如，財務公司可以推進全集團貸款集中授信，發揮自身貼近金融機構和金融市場的優勢和逐步積累的詢價、議價、定價經驗，提升企業集團整體議價能力。由財務公司將集團內資金需求整合，采取“總對總”談判等方式，與銀行統一簽署協議、以集團的信用評級統一確定授信額度和利率價格，成員單位不再單獨與銀行議價。集團層面統一申請貸款后，再通過財務公司或委托貸款等形式向各家成員單位分配，下屬企業也可利用財務公司可以進行內部資金有償調劑。
（4）對外投資集中管理。大司庫體系建立后，財務公司要將集團資金集中整合起來統一承擔對外投資的職能，集團下屬其他企業不再具有投資金融版塊的職能。但要履行此項職能，財務公司的業務范圍要進一步拓寬、要創新，豐富金融服務品種，解決過去服務品種單一的問題，政策監管也必須進一步放松。在新形勢下，企業集團迫切需要產業鏈融資、保險集中、投資銀行等領域的金融服務，財務公司應持續加強對這些領域的研究投入和人才儲備，爭取盡快為集團提供更加豐富的金融服務品種。同時，財務公司應積極謀劃、提早準備，爭取成為集團金融股權的管理運作平臺, 管理運營好集團的金融板塊。目前國內不少大型企業均已在金融產業布局，如中石油、中海油、中航工業、中糧、華能、寶鋼等大型國企，都已經擁有了規模可觀的金融產業；而另一些企業集團的金融板塊則以財務公司為主，如神華、中廣核等。許多企業集團專注主營業務，缺乏金融板塊的管理經驗，而集團內的財務公司經過多年的發展，積累了豐富的金融運作經驗，與金融監管部門建立了良好的溝通渠道，建立了成熟完善的金融風險防控體系，并擁有金融人才和技術儲備優勢，一定程度上已經具備了成為金融股權管理運作平臺的基本條件。
（5）金融風險監測與管理。利率市場化以后，財務公司將面臨前所未有的流動性風險、利率風險等各種風險，并將會以各種形式傳導至實體經濟。大司庫體系后，財務公司作為集團資金的綜合管理平臺，要做好金融市場風險監測與管理工作，發揮好自身金融專業優勢。財務公司事先制定風險預警應急方案，在日常運營中保持對風險事件的高度敏感，定期編制《金融市場風險監測報告》，一旦發現風險事件立即上報集團。由集團根據風險事件的重要性水平，決定是否啟動應急方案。事后定期評估風險預警應急方案的效果，并提出改進建議。
2. 建立科學有效的定價方法。
目前多數財務公司執行的資金定價和集團的戰略導向、考核要素有著密切的聯系，以貸款定價為例，成員單位的違約風險較低，貸款定價中的利潤導向和風險溢價因素占比相對較少，僅根據借款人實際的經營狀況、是否有抵押擔保等因素，象征性地收取一定的風險溢價。利率市場化以后，財務公司應建立和完善客戶評級系統，并根據測評結果對不同的客戶（客戶群）進行差別定價。對集團下屬企業授信，對評級較高的優質客戶給予利率優惠和更全面的金融服務，對評級較低的客戶給予一定懲罰的差別化定價。
完善客戶信息。財務公司應積極完善整理客戶資料，沒有完善的客戶資料，差別定價缺失了基礎。客戶的基本分析首先要提供客戶的全面資料，即能反映客戶在財務公司的所有信息，并能從各種評價指標衡量客戶的基本狀況，以協助業務和決策人員全面理解和掌握客戶的基本信息。
建立綜合客戶綜合評價體系。主要包括客戶信息、評價系統、審批流程、匯總統計。
（1）客戶信用評級（30%）。客戶信用評級，是金融機構準確評估客戶資信水平，測算客戶違約概率，把握授信風險，并以此作為客戶存款定價的依據，從源頭上提高授信資產質量的有效途徑。
（2）客戶貢獻度評價（30%）。客戶貢獻度，是指客戶對公司的利潤貢獻程度。在考慮客戶的利潤貢獻度時，不能僅僅考慮目前的貢獻程度，更需要考慮該客戶的潛在利潤貢獻程度。
（3）資金歸集度測算（20%）。資金歸集度是指將集團公司中所有下屬公司指定賬戶上的資金歸集到財務公司的集中程度。
資金歸集比率=財務公司存款（/ 貨幣資金總量-不可歸集資金）
（4）客戶重要性排名（10%）。是指客戶在財務公司的日均存款占公司吸收存款總額比例的排名。
（5）其他考量因素（10%）：此項為加分項（每項分值各1 分），主要包括集團戰略地位、客戶對集團的利潤貢獻度、預算執行準確率、資金計劃填報、工作配合度等因素。
（6） 形成綜合評價得分。根據以上幾項進行匯總，得出每家客戶的總分，根據總分給予相應的利率浮動比率和其他優惠服務。
財務公司貸款定價模型設想
貸款利率= 基礎利率（對應期限資金成本率+經營成本+ 稅收成本+ 風險撥備）+ 客戶綜合評價調整+ 市場風險溢價項目
市場風險溢價項目：市場嚴重緊張時，上浮5%-10% ；市場較為緊張時，上浮3%-5% ；市場輕度緊張時，上浮1%-3%。模型各項參數每季度/ 年度調整一次。
3. 加強金融創新打造金融產業平臺。
（1）為成員單位設計理財產品，滿足投資理財的需要利率市場化后，財務公司可以自己設計多款適合不同類型客戶的理財產品，部分替代傳統的存款模式來滿足成員單位對理財需求的不斷上升。財務公司也可以與其他金融機構合作，將公司貸款和投資資產作為標的物，向成員企業發行特定理財產品，可以通過結構化設計滿足不同期限的投資需求。
（2）積極拓展金融衍生品業務，加強金融創新服務。利率市場化后，金融衍生品市場將加速發展，為金融創新提供新的機遇。一方面，在債務及金融資產投資風險管理方面，財務公司應提升在利率、匯率等衍生工具市場的操作能力幫助集團管理債務和金融資產收益波動風險；另一方面，財務公司也可以參與金融衍生品市場，為客戶提供一攬子的投融資和風險管理解決方案。
（3）強化中間業務，為集團提供專業化金融咨詢服務。中間業務是體現財務公司專業化服務，提升服務管理水平的重要表現。財務公司掌握著大量的金融信息和專業化的金融人才，可以為成員單位提供融資財務咨詢、投資咨詢、稅務咨詢、債券承銷、風險管控等系列服務，為成員單位提供及時的金融信息。
三、結語
關鍵詞：企業集團資金；集中管理模式；優缺點；建議
1企業集團資金集中管理的定義
集團資金集中管理是指企業集團管理決策層對企業集團的籌融資、內部自由資金調撥進行統籌安排，主要形式為統一融資，統一結算。雖然主要內容可能在不同集團內可能有所差別，但大致涵蓋了資金集中、投融資管理、外匯管理、國際支付管理等方面，其中資金集中管理是上述其他管理的基礎。通過資金的集中管理，有利于幫助集團提高資金的使用效率。企業集團對資金的集中管理主要表現為資金集中動態管理、資金集中結算管理和資金集中理財和風險管理。資金集中動態管理主要是通過資金集中監控系統實時掌握集團資金動態，關注金額重大、較為異常的資金流動，為企業集團管理層提供決策信息。資金集中結算管理主要是指通過設立統一的跨銀行集中結算平臺進行統一資金預算和結算管理，減少不必要的資金流動，從而提高資金周轉使用效率。資金集中理財和風險管理主要指對企業集團的資金頭寸統一進行理財和風險管理，讓閑置資金得到有效利用，從而降低資金流動風險等。
2企業集團資金集中管理的主要模式與優缺點
資金集中管理的。模式主要包括報賬中心模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式和資金池模式。2．1報賬中心模式。2．1．1報賬中心模式的優點企業集團通過報賬中心模式能夠較好的將資金集中起來管理。在這一模式下，企業集團總部負責核算對下屬企業的資金收付。同時，企業集團下屬的企業要向企業集團匯報財務情況與資金需求，方便企業集團進行資金安排。報賬中心模式在形式上又分為統收統支和撥付備用金。統收統支是指企業集團總部負責對所有的資金進行結算，企業集團的下屬企業不具備開立賬戶的權力。在報賬中心模式下，集團下屬成員擁有一定額度資金的自主使用權，成團下屬成員所需要支付的資金額度超過限額時，則需要向企業集團申請，在企業集團批準后才能完成資金支付。該模式的主要優點在于母公司管理決策層可以統籌企業集團的資金管理，提高子公司沉淀資金的使用效率，具有一定的全局性和預見性。2．1．2報賬中心模式的缺點。報賬中心模式容易挫敗成員單位參與管理的積極性，影響企業集團管理的效率。在報賬中心模式下的資金集中管理模式由于具有高度的集權特征，容易影響著各成員單位進行財務管理活動的積極性和靈活性，不利于企業集團資金使用效率的提高。2．2結算中心模式。2．2．1結算中心模式的優點。企業集團通過結算中心模式對下屬企業的收付結算進行集中管理。結算中心負責制定備用金的額度，企業集團下屬企業可以結合自身需求使用備用金。同時結算中心會對企業集團下屬企業的資金活動進行監督管理。除此之外，結算中心還需要承擔向外融資的職責。結算中心需要辦理企業集團下屬企業之間的資金調配和往來結算。在結算中心模式下，企業集團下屬的企業不能擅自使用自身的收入，需要存到結算中心的賬戶。結算中心會結合企業集團的總體資金需求開展對外籌資工作，以保證企業集團的資金需求；結算中心會根據企業集團的戰略規劃情況，對企業集團下屬的企業進行資金調撥，為企業集團的戰略實施提供資金支持。在結算中心模式下，不僅實現了企業集團資金的集中管理，企業集團下屬的企業也具有一定的自，有利于提升企業集團下屬企業的積極性。2．2．2結算中心模式的缺點。在結算中心模式下，由于結算中心僅僅設立并依存在財務部之下，沒有辦法單獨辦理外部的工作，容易影響結算中心的工作效率。2．3內部銀行模式。2．3．1內部銀行模式的優點。在內部銀行模式下，企業集團設有自己的銀行，專門服務于企業集團的成員單位，管理企業集團內部的日常資金結算、籌集、調撥、運作等。企業集團設立的內部銀行的很多職能與商業銀行職能類似，例如向企業集團下屬的公司提供有息貸款、發行在企業集團內部使用的支票等。企業集團采用內部銀行模式可以對下屬成員的資金使用情況進行實時監控，幫助企業集團減少內部資金占用，降低了由于尚未充分調動使用集團內部占用資金而盲目對外籌資產生的財務費用。2．3．2內部銀行模式的缺點。但是內部銀行模式也有明顯的弊端，比如一旦產生不良貸款，不可能像外部銀行一樣通過資產管理公司進行市場化處理；一旦產生資金壓力，不可能像外部銀行一樣迅速傳導，這在一定程度上產生了企業集團內部資金使用成本較低的假象。2．4財務公司模式。2．4．1財務公司模式的優點。在財務公司模式下，財務公司是指經中國人民銀行批準設立的大型企業集團內部的子公司，主要為企業集團內部各成員企業提供籌資、投資等資金管理服務。財務公司作為非銀行金融機構，屬于獨立的法人企業，允許對外辦理金融業務，包括貸款業務、理財業務、經外匯業務、財務咨詢業務等。從財務公司在主要為企業集團內部成員單位提供金融專業服務的同時，還能通過在對外金融專業服務過程中獲得有價值的客戶和投資機會，同時反哺于各成員單位的業務發展。由于財務公司具有融資功能，大大拓寬了企業集團對外融資渠道，同時可以將企業集團內的閑置資金集中起來進行項目投資，通過投資一些優質的項目，獲得較好的收益，為企業集團的發展提供資金支持。財務公司模式具有很強的內部性，只對企業集團下屬的企業提供服務。2．4．2財務公司模式的缺點。財務公司模式的主要缺點是容易增加企業集團的稅負，主要原因是財務公司作為獨立法人，提供金融服務的同時，產生了增值稅納稅義務，對于合并納稅或享受稅務優惠的企業集團非常不利。同時，財務公司作為非銀行金融機構，資金運作需要接受中國人民銀行的監管，增加了經營成本。2．5資金池模式。2．5．1資金池模式的優點。企業集團通過資金池模式能夠有效的降低企業集團的整體資金使用成本。在這一模式下，企業集團與其下屬的各企業分別在選定的商業銀行辦理總戶頭和分戶頭。總戶頭就是企業集團的資金池，接受企業集團委托的商業銀行負責對企業集團下屬企業的分戶頭進行零余額管理。當企業集團下屬的企業存在融資需求時，會優先考慮企業集團的資金池進行融資，從而降低了企業集團的整體資金使用成本。該模式下，企業集團母公司作為商業銀行的委托借款人，而其子公司作為借款人，如果在池子中透支，則意味著子公司處于貸款狀態，需要支付貸款所產生的利益。反之，如果子公司在池子中具有存款，則說明子公司處于放款狀態，則可以按照規定收取相應的利息。在這一模式，資金能夠得到更高效的利用，同時資金的安全性比較高。2．5．2資金池模式的缺點。選擇資金池模式的企業集團，通常會與資本實力較強的商業銀行進行合作，從而對合作的商業銀行存在一定依賴性。如果商業銀行管理不當泄露了企業集團的信息，則企業集團面臨著較大的風險。
3案例分析
某集團公司上線了財務共享中心（報賬中心），上線半年，44家成員單位通過共享中心完成報賬審批單據21279條，并成功傳送至賬務系統，4323人次通過共享中心系統完成報賬，資金賬戶管控率達到100％，為20958戶客商完成資金業務48693筆。共享中心所有單位單據流程審批平均耗時3．02天，共享稽核平均耗時0．56天，制均耗時0．10天，較原審批時間流程節約50％以上時效。將各種類型的費用審批進行了標準化設計，從制單到上傳、上級審批后支付，并自動形成了會計憑證并傳輸至賬務系統。采用的這種統收統支的方式的共享中心系統，實現了集中管控的效果：一是梳理了相關規章制度，統一了執行標準；二是規范費用報銷流程，形成業財一體化管理體系；三是將費用預算由事后控制或無預算控制轉變為事中控制，項目化管理實現在線同步審批；四是統一資金操作平臺，強化資金管理，提升資金集約化程度；五是解決業務流程中的斷點，形成預算管理、共享報賬管理、資金管理、核算管理一體化控制。
4集團企業資金集中管理的建議
資金管理作為企業集團管理最為重要的工作，對企業集團的生存和發展至關重要。因此，如果充分有效發揮企業集團資金管理的規模效應優勢，也就成了企業集團財務管理必須要面對的重點問題。4．1嚴格加強內部資金體系統一賬戶管理。企業集團內部資金體系統一賬戶管理主要是指由企業集團母公司或財務公司對企業集團內部成員企業的資金活動統籌管理，將零散閑置的資金集中企業統一運作管理，有利于資金使用效率的提高。同時，企業集團為了保證資金安全，也要考察各成員企業的短期和長期償債能力，防止部分成員企業將拆借的資金進行體外循環使用。內部資金體系中企業集團對成員企業內部交易的管理必須建立規范的結算體系，利用總部權威強化按購銷合同條款進行資金結算，杜絕拖欠和信用期投機現象的發生。4．2結合風險管理完善資金集中監控。加強資金動態監控管理是企業集團進行資金集中管理的重要工作，而風險管理制度建設又是加強資金動態監控管理的重中之重。為了對成員企業進行強有力的資金管理控制，企業集團必須建立健全資金集中管理的風險控制制度。同時，完善資金集中監控的重要活動是資金風險管理。資金集中管理過程中識別的風險主要是流動性風險、信用風險、市場風險及操作風險。以風險管理導向的資金集中監控包括事前監控、事中監控和事后監控。事前監控包括企業集團各成員企業和銀行之間簽訂管理協議，明確權利和義務、約束和處罰機制；事中監控包括對資金集中效果進行定性和量化分析。事后監控包括對資金集中過程出現的問題進行檢查評價，并及時作出修正。4．3培育和引進專業的企業集團金融人才。企業集團資金集中管理的建立和實施需要專業的企業集團金融人才支撐。一方面，企業集團可以內部提拔財務部或投融資部的人才。另一方面，可以引進具有銀行或財務公司從業背景的專業人員。
5結語
目前企業集團化運作越來越普遍，資金集中管理成為企業集團化運作首要關心的問題。上文詳細分析了企業集團資金管理的主要模式和優缺點，為各企業集團選擇適合自己的模式提供理論參考。同時，隨著企業集團管理實踐的開展，新的模式也會逐漸出現。企業集團管理決策層只有選擇適合自己的資金集中管理模式，才能提高資金使用效率，降低資金使用風險。
參考文獻
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企業集團是以一個實力雄厚的大型企業為核心，以產權聯結為主要紐帶，并輔以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶，將多個企業、事業單位聯結在一起，在經濟上統一控制、法律上各自獨立的企業聯合體。
上世紀90年代，主要發達國家掀起了戰后第五次企業兼并與收購的浪潮，“強強聯合，優勢互補，打造巨型航母”成為新建企業集團的旗號。針對國際經濟競爭格局的新動態，我國采取了積極的應對措施，以部門和行業為基礎組建企業集團，本著抓大放小的精神整合企業集團的資源，為企業集團打開上市之門，通過社會資金的大規模注入迅速擴充企業集團的綜合經濟實力。目前國資委麾下有196家大型企業集團，這些企業集團是我國國有經濟的基礎，掌握著我國的經濟命脈，是國內最具市場競爭力的企業集團。
我國上市企業集團的形成并不是市場機制自發作用的結果，很大程度上是國外力量推動以及政府主導、行政干預的產物。在經濟轉型中形成的我國企業集團，具有一定的特殊性：（1）擁有1個或者多個上市公司，直接融資和間接融資渠道都暢通，具有較高的資信等級。（2）許多企業集團不是單一法人經濟實體，集團公司和它的子公司都是具有法人資格和投資功能的經濟實體。（3）企業集團是多層次組織結構。核心層是一個控股公司，有雄厚的資產實力和資金實力；可以發揮投資中心的功能；核心層與緊密層之間的結合以資本為紐帶，它們主要以控股方式結成母、子公司關系；核心層與松散層企業的結合則一般為參股形式。（4）通過多元化經營來分散經營風險和獲取多種機會，進行跨行業、跨國界經營。
結算中心運作的原則及制度安排
我國部分企業集團比較重視內部資金融通，建立了結算中心或財務公司，但是仍然有數目不少的企業集團尚未建立內部資金融通機制，針對這部分企業，我們建議以計算中心作為出發點，因此下面我們重點探討結算中心建立及運行中具體的組織機構設置、制度設計和流程安排。
結算中心必須遵守以下幾個基本原則：（1）流動性原則。（2）安全性原則。（3）盈利性原則。（4）時效性原則。
企業集團建立結算中心，通過對子公司的賬戶進行內部資金的集中管理。內部的賬戶必須與外部的、商業銀行的賬戶之間進行有效的銜接，否則就達不到預期的管理目標。根據多數企業集團目前的資金集中程度、網絡化程度、成本以及財務集中管理要求，我們建議：結算中心選擇收支兩條線與限額管理相結合的賬戶管理方式，比較適合企業集團的現階段的資金內部融通要求；從長遠來看，選擇零余額賬戶管理模式，能夠獲得更高的內部資金使用效率。
企業集團建立結算中心需要進行一系列的制度改革，至少需要做出以下制度安排：
（1）企業集團要在內部各子公司推行全面預算管理，做好資金計劃。
（2）賬戶設立及限額管理。子公司和結算中心（代表集團總部）在指定的合作銀行分別開立外部賬戶，包括收入專用戶和一個支出專用戶，實行收支兩條線管理。
（3）資金在結算中心和子公司之間的調撥。開戶銀行定期將子公司收入專用戶上的資金劃入結算中心的銀行賬戶；子公司制定月度資金預算，結算中心基于該預算或經審批后的特殊申請款進行撥款。整個過程如下圖所示：
（4）內部資金融通。根據測定的子公司的最佳現金持有量，實行內部資金調度，制定內部存貸款利率及貸款管理規定等。
（5）外部業務的結算。外部業務結算一般由開展業務的子公司獨立進行。客戶將款項劃入子公司的銀行賬戶，然后轉入子公司的銀行收入專戶，為資金向結算中心上劃做好準備；結算中心按預算向子公司的支出專戶內撥入款項，子公司根據合同要求向客戶付款。
（6）融投資管理。結算中心依據現金計劃，制訂并實施企業集團整體的融投資計劃。如果內部資金不能滿足整個集團的資金需求，則由結算中心統一向外融資；如果出現資金富余，結算中心將進行短期或者長期投資。
內部資金融通的利弊及可行性
資本是企業經營和發展的一大要素，資本來源于內部資金和外部資金，外部資金是內部資金的補充。由于內部資金具有原始性、自主性、抗風險性和低成本性的特點，因此，挖掘企業集團內部資金資源，提高內部資金的使用效率，進行內部資金融通是企業集團資本管理的一大任務。
我們對中國電信集團、中國通用技術（集團）控股有限責任公司等上市企業集團進行了內部資金管理的調查，發現這些企業集團在內部資金融通方面存在不少問題。例如，某些企業集團內部各省公司的現金管理各自為政，都實行了財務集中管理，但是出現現金富余的省公司與資金匱乏的省公司之間沒有資金調劑的機制，尚未建立以企業集團價值最大化為目標的內部資金融通體系；某些企業集團雖然以財務總部作為調劑中心控制各個子公司的現金余額，采用市場融通方式進行內部資金融通，但是，這一內部資金融通機制不健全，集團還做不到集中結算，對子公司的資金還不能實時監控，對子公司的資金調撥也缺乏充分的法律依據。
建立和完善集團內部融資機制，是提升上市企業集團價值，增強其市場競爭力的有效途徑，對提高企業的管理水平有重大的價值：（1）可以規避信息不對稱造成的投資風險，提高企業集團資金配置的效率。企業集團對子公司的經營狀況非常了解，在進行財務決策時會注重“整體利益觀”，可以克服子公司投資時容易出現的以鄰為壑矛盾，減少子公司投資高風險、高收益項目的可能性。（2）降低企業集團的融資成本。融資成本是企業為了獲取發展所需資金而支付的交易成本。在企業集團內部資金劃撥成本小于市場交易成本時，建立內部資金融通機制來代替外部融資，這種管理上的協調就可以比市場機制的協調帶來更高的生產力、更低的成本和更大的利潤。
此外，建立、健全企業集團內部融資機制，充分利用各自公司的閑置資金，一方面有利于減少集團外部融資的總額，節約利息費用，另一方面也有利于統借統還，獲取規模經濟的效益。（3）獲得稅收上的差別利益。企業集團通過內部資金融通，由集團中享受企業所得稅稅收優惠政策的企業向其它成員企業調劑資金時，企業集團的利潤實際上從高稅率企業移到了低稅率企業，有利于降低企業集團的所得稅，提高其凈利潤和企業價值。
事物總是一分為二的，企業集團建立內部融資機制也存在一些弊端：（1）加大了企業集團的財務風險。由于外部融資權通常集中于集團公司，集團公司必須滿足子公司發展的資金需要，意味著子公司的違約風險最終要由集團公司來承擔。（2）不利于企業預算約束機制的建立。子公司之間相互調劑資金余缺，企業的債權人由外部人轉變為內部人，由于企業集團成員利益休戚相關，即使債務人不能到期還本付息，債權人也難以通過提請債務人破產來求償，容易導致債權人對債務人的約束失效，從而滋生債務人的道德風險，從而危及企業集團內部融資機制的順利運行。
盡管內部融資困難會帶來一些不利的影響，縱觀全球500強的大企業集團，他們幾乎無一例外地整合整個企業集團的資源，運用ERP系統，對企業集團的資金、技術、市嘗人員、關系都進行統一管理。我國許多上市企業集團的子公司遍布全國，由于地區差異以及多元化經營，集團成員之間資金余缺互補性強，具有集團總部進行內部資金調劑的良好基矗為了縮短與世界500強企業集團之間的差距，躋身世界前列，我國上市企業集團必須刻不容緩地加強內部資源的集中化管理。
內部融資管理模式比較
實行內部資金融通需要借助一定的管理模式，在企業集團內部資金融通中常見的有三種管理模式：內部銀行、結算中心、財務公司。內部銀行適用于單一法人企業集團，例如四大國有銀行、中國移動通訊公司等。鑒于我國大部分的企業集團具有集團公司／股份公司（或者子公司）的二級法人結構，選擇內部銀行管理模式存在法律上的不可操作性，因此，可供選擇的只能是結算中心或財務公司管理模式，它們也是目前國外企業集團采用的主要模式。
結算中心是代表企業集團母公司進行資金管理的內部職能部門。結算中心的主要業務為（1）資金結算：為子公司開立結算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統一集中管理。（2）監督控制：透過資金結算，觀測所屬成員的經濟信息，掌握并控制子公司的經濟行為。（3）信息反饋：透過現金流量的變化隨時摸清子公司的營運狀況，尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調整合。結算中心的管理目標是企業集團控制資金的流量和流向，它的功能包括：（1）統籌安排資金，按照集團及其子公司的發展需求合理調節資金；（2）集中企業集團的財力，減少內部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息，節約資金成本；（3）減少資金的體外循環，加快資金的周轉，提高資金的使用效率。
財務公司是由大型企業集團各成員企業共同投資參股，并經中國人民銀行總行（目前改為中國銀行監督管理委員會）批準設立的非銀行金融機構。它是獨立核算的企業法人，在業務上接受銀監會的領導、管理、監督和稽核，在行政上隸屬于企業集團，其業務范圍嚴格限制在集團內部。中國人民銀行相繼于1996年頒布了《財務公司暫行管理辦法》、1997年下發了《關于加強企業財務公司資金管理等問題的通知》、2000年頒布了《企業集團財務公司管理辦法》。這三個文件和《公司法》成為規范財務公司的主要法規。財務公司的主要業務包括籌資、融資、投資和信息服務，具有三大功能：（1）融資功能：通過發行金融債券、同業拆借、境外借款、票據貼現、再貼現等為企業集團開辟廣泛的融資渠道，滿足成員企業的融資需求。（2）投資功能：財務公司可以辦理集團成員產品的消費信貸、融資信貸、買方信貸、有價證券投資、金融機構投資、集團成員單位股權投資等。（3）中介功能：財務公司對內了解成員單位的財務狀況，對外熟悉金融機構的金融服務，故可以為成員單位辦理委托投資和委托貸款，承銷成員單位企業債券、咨詢、、擔保、信用簽證等，有利于增強集團企業內外部融資功能，優化產業結構，提高企業集團的競爭力。
結算中心與財務公司的本質區別在于：結算中心僅僅是企業集團的內部管理機構，不具有任何法人地位，在設立方面不需要外界批準；財務公司是一個獨立的法人，其權利和義務遠遠高于結算中心，在設立上有非常嚴格的要求，按照法律規定，申請設立財務公司的企業總資產必須不低于80億人民幣，所有者權益不低于30億人民幣，總營業額連續三年不低于60億人民幣，利潤總額不低于2億人民幣或等值的自由兌換貨幣等。
結算中心與財務公司這種地位、業務及監管上的本質差異，不僅決定了二者對企業集團價值的影響機制各有側重，還決定了二者在企業集團內部資金管理方面的局限性：（1）結算中心缺乏對外融資、金融中介和投資等功能；資金整體調度能力較弱，在滿足企業集團的資金需求及獲得最大化資金運用效益方面不盡人意；缺乏市場壓力，內部管理規范弱，對子公司的約束力比較差。（2）財務公司作為獨立的法人，它不能干預企業集團的經營管理，只能遵循商業化、市場化方式運作，不具有任何行政權力，不能強制要求成員單位將資金存入財務公司，不能辦理成員單位的對外核算業務，不能滿足成員企業所有的金融需求。
基于以上分析，我們可以得出以下結論：（1）我國具有二級法人結構的企業集團應該建立結算中心或者財務公司來加強內部資金管理。（2）鑒于設立結算中心和財務公司的復雜、難易和風險程度不同，沒有進行內部資金融通的企業集團應先建立結算中心，待時機成熟時再組建財務公司；已經建立結算中心的企業集團應該創造條件，完善運行機制，向錯誤公司方向盡快轉換。（3）上市公司的資金調度要受到《證券法》的約束，而且需要更高的透明度，在信息披露、財務管理方面受到更多的社會監督，海外上市的企業還要受到相關國家財務制度、信息披露制度及法律的約束，因此，擁有上市公司和非上市公司的企業集團，應該在上市部分和非上市部分建立物理上或財務上隔離的內部資金機制。
內部資金融通亟需解決的問題
1．子公司的最佳現金持有量問題
對企業集團的各個子公司的最佳現金持有量的確定，涉及到集團向子公司的資金劃撥數量，直接影響內部資金融通的效率高低，是內部資金融通中一個非常重要的問題。
確定最佳現金持有量，需要通過歷史數據的分析，以及對未來業務發展變化的預測，建立一個符合企業集團具體情況的模型。從原理上講，確定最佳現金持有量應該著眼于企業一個時間段內的現金需求，依據上期（月度、季度、年度）期末現金余額和投融資收益成本對比， 按照成本最小原則來確定。子公司的現金需求分為可預測需求和不可預測需求。可預測需求取決于貸款合同審批的操作時間、付款與收款政策、資金劃撥的頻率、銀行的效率及配合等等因素，可以編制現金流量時刻表來反映。不可預測需求是企業的預防性現金需求，具有不確定性，對其只能采用統計的方法進行預測，凈現金流量的標準差在一定程度上反映了現金需求偏離平均值的程度，可以通過分析企業凈現金流量的歷史時間序列的標準差來確定不可預測需求。
2．法律可能性問題
內部資金融通模式的選擇和建立要考慮是否符合有關法律法規要求。就結算中心而言，還沒有直接對其進行規范的法律法規。目前對它的爭議主要是結算中心吸收子公司的存款、向子公司發放貸款的行為是否違反《貸款通則規定》。有觀點認為這種內部資金融通違反《貸款通則》的規定，而《關于財務結算中心的幾點思考》（曾慶根，2003）指出結算中心的成員單位一般是集團內部的單位，相互間存在產權關系，且是集團核心企業的控股或參股單位，其資產都是屬于企業集團的，成員間資金流動是在企業集團內部流動，站在集團角度看，沒有資金流入流出企業集團，因此不存在資金借貸行為。根據財政部1997年10月21日《關于加強國有企業財務監督若干問題的規定》中“企業與關聯企業之間的資金占用要堅持有償使用原則，資金占用費率不得低于銀行同期存款利率”的規定，企業集團內部有償使用資金是允許的。綜合上述觀點，采用結算中心進行內部資金融通并不違法，企業集團可以放下這一思想包袱，利用結算中心這一模式加強內部資金管理，提高企業集團經濟效益。至于財務公司，則有中國人民銀行專門制定的《企業集團財務公司管理辦法》指導監督企業集團財務公司組建、運作等。
3．集權與分權的平衡問題
對于大型企業集團來說，把握好集權與分權的平衡是至關重要的。內部資金融通采取什么樣的方式、以多大的力度來進行，必須考慮到子公司的法律地位和在經營管理中的地位。由于我國多數企業集團的子公司是利潤中心，是面向市場的實際運營企業，其資金不應該被無償劃撥，否則就會扭曲子公司的行為，導致鞭打快牛現象，致使子公司的行為不利于集團價值最大化。此外，子公司資金的集中程度應該遵循效率優先原則，即使有集團公司統借統還，如果某些方式或者限額以內的融資由子公司實施更有效率，也應該將這部分融資權給與子公司。
4．信息溝通問題
根據企業管理的基本理論，企業資源的集中會帶來“統一”的好處：增加可用資源總量，降低資源成本，提高資源利用效率。其結果是企業資源配置得到優化。但是資源的集中也會產生“靈活”喪失的問題，例如，子公司的積極性喪失，信息的采集、傳遞和處理時滯延長，決策難度加大和錯誤決策的后果嚴重程度加大等等。當“靈活”的犧牲超過了“統一”的好處時，資源集中將帶來嚴重的負面影響。因此，內部資金融通的開展需要有一套完善的信息溝通機制作為保障，尤其需要注意縮短信息溝通的時滯、降低溝通成本、提高溝通效率以及把信息溝通制度化。
關鍵詞：企業集團；資金管理；資金集中管理模式；現金池
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
收錄日期：2012年4月9日
企業集團是介于單一企業與市場之間的一種中間性組織，并逐步發展成為我國國民經濟的重要支柱和參與國際競爭的主要力量，其管理問題受到越來越多的關注。企業管理以財務管理為中心，如何實現集團資金的合理配置，滿足各子公司發展的需要，就成為亟須解決的問題。資金的合理配置依賴于資金的集中管理，同時在資本預算、資產流動性管理活動中，資金運行效率的提高、資金邊際效益最大化的實現也都要求對集團資金實現集中管理。因此，隨著市場經濟的不斷發展，企業集團資金集中管理成為財務管理的重要內容，而關于資金集中管理模式的研究也就成為業內學者關注的重點。
一、資金集中管理的基本概念
資金管理，是指根據國家法規政策，結合資金本身的運動特點和規律，合理有效地組織企業的資金運動及正確處理對應的資金關系的行為。具體到企業集團，資金管理則是指集團總部對成員企業的資金控制與管理，以及集團資金管理模式的建立。
資金管理可以采用分散或集中兩種方式，集中管理已成為國內外企業集團的共識。資金集中管理是指將整個集團的資金集中到總部，由總部統一調度、管理和運用，整個集團的籌融資和內部自由資金的分配也由總部根據需要統一調度安排。資金集中管理的一般特征為“統一開戶、統一結算、統一融資”。通過資金集中管理，企業可以實現在整個集團范圍內的增收節支，發揮集團的協同效應和整體優勢。
二、企業集團資金集中管理的目標及特點
（一）企業集團資金集中管理的目標。資金管理的核心目標是保證資金的均衡流動和有效流動。資金的均衡流動是指資金的流入和流出必須保持適當的配合，除了維持日常經營所需的資金外，剩余資金則應及時投向良好項目以增加收益。資金的有效流動是指資金應在周轉過程中實現保值增值，這也是集團母公司對其投出資本的基本要求。企業集團實行資金集中管理需要以資金的均衡有效流動為目標，實現資金在時間上的連續性和空間上的繼起性。所以，企業集團實行資金集中管理的目標除了加強對各單位資金收支活動的實時監控，迅速且有效地控制整個集團的全部資金外，更重要的是為了實現統一調劑集團內部資金，確保資金頭寸；加速資金回流，降低內部資金調撥成本；將集團留存的資金余額控制在最低水平，降低資金成本，增加剩余資金的投資收益。
（二）企業集團資金集中管理的特點。資金管理是現代企業管理的一項重要內容。作為現代商品經濟條件下企業組織形式創新的企業集團，企業法人聯合體的特性決定了其資金管理的獨特性，主要表現在以下幾個方面：
1、資金管理主體具有特殊性。從法律主體來看，企業集團作為企業法人聯合體，本身不具有法人資格，不是一個法人實體。企業集團的成員企業，包括母公司、子公司和其他成員都是獨立的企業法人，依法享有民事權利和承擔民事義務，各企業自主經營、自負盈虧。從會計主體來看，企業集團和成員企業均作為獨立的會計主體，獨立核算、獨自編制會計報表，不過母公司還要對采用權益法核算的子公司編制合并會計報表。因此，企業集團主體身份的特殊性決定了其資金管理主體的特殊性。
2、實現協同效應和整體效應的最大化。集團母公司作為資金管理的主體，既要合理管理本公司的資金，又要有效管理各集團成員企業的資金，還要靈活處理與集團外部銀行等金融機構的資金關系，適時恰當地籌資、融資和投資。對此，集團母公司需要從全局部署集團的資金管理戰略并確保其貫徹和落實，增強集團的長遠發展能力，同時充分利用內部資本市場使集團的整體協同效應和規模優勢盡可能發揮到最大。
3、采用間接的手段和靈活的方式集中管理資金。由于企業集團的成員企業具有獨立法人身份，因而集團的資金集中管理就不能采取直接控制的手段，而應是賦予成員公司一定的法人資金自主管理權，并通過授權、制度、董事會等間接行使自身的資金管理權。同時，集團還應對不同關聯程度的成員企業采用不同的資金管理方式，并根據內外環境的變化相應地做出調整。在確保集團總部資金管理權實現的前提下，還應充分調動成員企業的積極性，增強成員企業自身的管理能力和應變能力，以實現集團資金管理整體能力的不斷提升。
三、我國企業集團資金集中管理模式選擇策略
近年來，我國企業集團迅猛發展，實力顯著增強，但“大而不強”的問題卻一直困擾著很多集團。分析原因，缺乏有效的資金集中管理體系是制約我國企業集團發展的一個重要因素。我國企業集團在資金管理上存在著資金結構不合理、資金管理混亂、統一信息平臺的缺乏、資金監控滯后等問題，如何找到一個適合自身的有效解決方法？企業集團的資金集中管理首先要求集團選擇一個最優的資金集中管理模式并付諸實踐。當企業集團仍處于擴張期、資本實力還有待加強時，可選擇結算中心模式或內部銀行模式。當企業集團資本實力增強，具備組建財務公司的條件時，則應采用財務公司模式。在過渡期間，可采用結算中心或內部銀行與財務公司相結合的模式。而當企業集團具備較強的資本實力和較高的技術水平時，則應與商業銀行合作，導入現金池模式，使集團資金管理制度和流程更具效率。
（一）結算中心。在結算中心模式下，重大決策權應集中到公司總部。集團設立結算中心，其職能應該包括：①集中管理集團貨幣資金；②總盤資金計劃和調度；③債務資金及數據的管理；④所有外部資金結算工作；⑤對整盤資金、配股資金進行獨立核算，提供總體資金信息；⑥管理所有銀行賬戶；⑦內部信貸管理。對此集團應在結算中心下分別設置資金結算部、資金計劃與調度部、資金核算部、金融業務部和信貸管理部。在高度發展階段，集團可采用松散型的結算中心模式。集團總部對下屬企業不實行付款逐筆審批制度，而是根據預算和用款計劃進行宏觀管理。總部與各單位在外部銀行分別開戶，各單位自行支配外部賬戶金額。因此，通過結算中心一定時期的運行，在集團法人治理結構基本完善、財務管理制度健全、各層級單位的經營管理能夠自覺服從集團發展戰略的基礎上，企業集團的資金管理模式應當向財務公司模式轉變。
（二）財務公司。在財務公司模式下，母公司不應對成員單位進行過多干預，集團的資金集中管理應該堅持如下原則：不改變集團成員單位的資金所有權、不影響成員單位的正常經營活動、按利益原則調劑內部資金往來、按統一規定設置賬戶和管理資金。建立財務公司模式可分兩步走，即：由差額資金集中管理逐步發展到全額資金集中管理，由“收支相抵、差額上繳”發展到“收支兩條線”。集中的范圍可由境內所有子公司和控股子公司不斷擴大到參股公司和境外分支機構。該模式的建立需要重點把握兩點：一是確立集團資金集中管理的原則；二是組建財務公司并充分發揮“賬戶管理中心”、“資金結算中心”、“資金監控中心”和“金融服務中心”等功能。
（三）現金池。現金池的建立需要企業集團充分利用現代計算機技術和網絡技術，與商業銀行形成緊密的戰略聯盟，并依托其覆蓋全球的分支機構網絡，建立母子公司之間具有上下級聯動關系的銀行賬戶，自動按期實現集團內部資金的劃轉和歸集。現金池業務包括：資金自動劃轉、目標余額管理、賬戶透支設置、主動撥付與收款、委托借貸及利息自動撥付、網上信息查詢、標準數據接口，等等。
四、實施資金集中管理模式有關對策
我國企業集團構建資金集中管理模式應采取有關的對策，以充分發揮各模式的功效。
（一）樹立正確的管理理念。企業集團應綜合考慮各成員企業的行業特點、管理水平、現行政策，對各企業采用不同的管理方式。對于直屬分支機構應實行高度集權的資金管理方式；對于子公司則采用相對集權的資金管理方式。
（二）統一賬戶管理。一方面集團各單位都應在合作銀行開設賬戶。結算中心和財務公司模式下，由結算中心和財務公司代表集團在合作銀行開設總賬戶，各成員單位分別設立收入賬戶和支出賬戶，實行收支兩條線管理。現金池模式下，集團總公司在合作銀行設立現金池主賬戶，各成員單位設立現金池子賬戶，分幣種設立。人民幣賬戶設立一個一般賬戶即可，外幣賬戶還應對每個經常賬戶和資本都設立一個對應的委托貸款專戶；另一方面，各模式下，企業集團都應設立一套內部賬戶體系用于核算內部往來結算。該賬戶可設在結算中心、內部銀行或財務公司內，并由其進行統一的內部結算，增減各單位內部賬戶上的資金余額。
（三）實行全面預算管理。企業集團應該對成員單位實行全面預算管理，統籌管理現金流量。各集團將預算分為年度預算、月度執行預算和資金周計劃三個層次，資金管理的內容則細分為現金流量預算、流動資產預算、資產負債預算和財務指標預算四個部分，通過以年度預算為導向，以月度滾動執行預算為控制手段保證預算管理的順利進行。
（四）建立綜合評價系統，統一信貸。企業集團應統一外部信貸，集中申請信用額度和向外借款。同時，集團還應完善子公司的考核體系，引入以工效掛鉤和績效評價方法為基礎的綜合評價系統。將信用評價體系運用到風險控制預算體系中，形成有效的資金風險管理方式。
（五）建立全面的網絡控制系統，統一資金調度與監控。資金集中管理模式的構建要求企業集團必須建立一個覆蓋集團所有成員單位的網絡控制系統，該系統要與集團的賬務系統對接，與網銀系統對接，能進行實時賬務處理，即當資金業務發生時，系統將自動生成記賬憑證；能實現數據共享、整合管理信息系統，能與銀行進行協同作業。實現集團總部能隨時隨地掌握集團資金的整體運作情況，統一調度資金、統一監控資金流向；各單位也能隨時通過網絡進行有關資金業務的處理、信息查詢等。
主要參考文獻：
關鍵詞：集團企業；資金；集中管理
“集團企業”是指以母子公司關系為基礎，以股權、產權為聯結紐帶，由眾多子公司、關聯公司等共同組成的經濟聯合體。然而，我國的集團企業在總體實力上與經濟發達國家仍有很大的差距，存在著諸多的問題，特別是資金管理的問題尤為突出。資金作為集團企業的“血液”，貫穿于企業運行發展的全過程，如何有效地監控集團的資金運作？如何在規避資金風險和降低資金使用成本的同時，提高整個集團資金的使用效率？對此，本文進行相關探索。
一、集團企業資金集中管理的優勢分析
集團企業資金集中管理是各成員企業只持有一定數量的交易性現金，剩余資金由資金管理中心運用現代信息技術集中到集團總部，由集團企業統一調度，管理和運用的管理方法。與資金分散的管理相比，資金集中管理有明顯的優勢。①提高投資的效率。集團總部能及時上收財權，統一進行投資決策，提高投資效率。成員企業若有投資計劃，需向總部報批，使得集團總部能夠詳細地了解各成員企業的資金動向，降低成員企業和集團總部之間的信息不對稱。②加強總部對各成員企業的管控。集團總部能及時掌握各成員企業的資金動向，了解其日常的運營情況。同時，還可防止成員企業坐收坐支、私設“小金庫”等現象的發生，保證集團內部的資金安全。③降低融資成本。集團企業由于整體規模大，信用等級高，獲得的信用額度也更高，銀行等金融機構能給予的貸款優惠也大，從而大大降低集團的融資成本。④增強抗風險能力。在資金集中管理下，集團能發揮眾多專業人才的優勢，能更加系統地分析風險，并將部分風險分散掉，降低整體風險。⑤提高內部資金融通效率。在資金集中管理下，集團總部能充分發揮整體的資源調配優勢，增強資金的流動性。
二、當前集團企業資金集中管理存在的問題
（一）資金集中管理觀念不深入。集團大多數是依照行政手段組建起來，管理層級多、各成員企業地域分散，集團形式大于內容，容易造成總部的管理者或是成員企業的生產經營者，對集團資金集中管理的思想認識不夠全面深入，導致資金集中管理的效果不理想。
（1）結算中心只“管”不“理”，功能單一。我國有相當一部分集團企業僅僅在資金管理方面提供了集中管理方案，在實踐工作中，結算中心注重對成員企業資金實行上收和下撥的管理方式，但對如何有效的使用資金，如何控制頭寸的規模，減少資金的沉淀缺乏重視程度。資金結算中心作為負責資金調劑和資金管理的機構，其職能體現在內部結算功能以及對各級子公司的資金流向、使用狀況的監督功能。對各成員企業的資金收付實行監控，只是在形式上實現了資金的“集中”過程，而“管理”職能并不突出，沒有為集團決策層提供必要的信息反饋和決策分析數據，同時缺乏對外融資、投資、中介等資金服務功能。無法為集團企業快速迅猛發展提供所需的資金支持。
（2）各成員企業缺乏大局觀。從法律層面來講，總部、集團各成員企業都是獨立的法人，對自己的資金享有自主支配權，為維護自身利益，他們容易對資金集中管理產生輕視乃至抵觸心理。就各成員企業而言，沒有樹立“大集團”“大財務”的觀念，缺乏對集團資金集中管理作用的了解，配合集中管理的積極性不高。就集團總部的管理而言，過分突出對下屬成員資金的管控，陷入“集中”與“分散”的誤區，而沒有通過集中管理來支持集團資金的運營，實現資金效用最大化。
（二）資金閑置現象十分普遍。資金閑置是我國集團企業資金管理中普遍存在的現象，主要表現在：成員企業分別開設銀行賬戶，將資金存放在不同銀行，資金不能充分發揮規模效應，閑置資金得不到有效利用。同時，集團企業缺乏統一的管理信息平臺，財務數據、資金結算、投融資管理不集中，決策者很難及時、全面、準確地掌握相關信息，因此無法對集團的資金實施有效管理、監督和控制。沒有完善的資金管理體系做保障，資金集中的程度不高，同國外集團企業的結算成員企業每日資金賬戶余額為零還有差距。
（三）預算管理監督不到位。大多數集團企業全面預算管理工作不到位，預算編制相對粗放，缺乏對資金使用的規劃和監督。預算執行中項目變動、調整頻繁，追加較多。集團資金預算在編制、審批和執行各方面還存在很多不合理，部分預算項目投資回收期較長甚至不能收回投資，致使資金收益損失嚴重。此外，集團企業預算管理還缺乏相應的預算考核制度，造成預算的編制與執行相脫離。集團企業尚未制定詳細的資金需求計劃，資金使用隨意性較大，缺少對資金的統一規劃和調配，資金預算管理不到位，以及對資金支出的事前、事中、事后控制疏忽，導致了實際與資金預算目標存在較大偏差。
（四）資金規模效應帶來整體風險集中。集團實行資金集中管理，一方面將資金統籌規劃，發揮資金的規模效應，另一方面資金集中度過高增加各子公司的依賴性和關聯性，從而增加集團整體風險。主要表現在以下三個方面：
（1）資金集中度越高，集團整體風險越大。集團總部通過給各成員企業下達指標來實現資金集中，通常集中度越高，資金量越大，結算中心歸集于賬戶上的資金量也就越多。但資金的集中度過高，集團資金調控、資金沉淀，一方面增加了資金集中的成本，另一方面增加了集團成員企業間、集團總部與各成員企業間的依賴性和關聯性，增加了集團的整體風險。
（2）分散風險轉為集中風險。集團企業實行資金集中管理后，子公司因經營困難而無法償還的貸款損失，可能會轉移到整個集團。給集團造成的損失難以想象，嚴重影響集團正常的經營活動，也可能喪失很好的投資機會，對集團的聲譽也產生不良影響，使得原本分散的風險轉變為集中風險。
（3）內部貸款缺少市場化運作，加大財務風險。目前集團企業采用結算中心這一管理模式的居多，而結算中心不同于商業銀行，放貸的主觀性較強，對各成員貸款用途和效益回報率審查不到位，難免有失客觀性。這幾年的運行結果顯示，結算中心貸款管理在內部經濟狀況良好，生產經營正常的貸款單位，杠桿作用較大，不僅調劑集團資金余缺，而且節約資金成本。反之，結算中心資金回籠就會遇到很大困難，這在一定程度上增加了集團整體的財務風險。
三、完善集團企業資金集中管理的對策
（一）強化資金集中管理理念。統一集團企業內部的思想認識，通過組織學習培訓，促進集團企業成員的交流，在集團內部樹立“大財務”觀念，拓寬視野，不斷地加強集團企業資金集中管理的內涵和對本質的認識，消除成員企業對集中管理的輕視和抵觸思想；同時，在集團總部要杜絕對資金集中管理的強制干預，應更多地強調資金集中管理的服務功能，使得各層的管理人員能夠站在集團整體的角度看待資金集中管理的作用和意義。要以資金集中管理為基礎，在各成員之間高度有效的融通資金，實現財務資源的共享。同時，以經濟人假設為基本觀點，假設集團各成員都是經濟人，勢必追求各自利益最大化，而集團企業所應提供的是一種利益協調機制，吸引各成員加入到這一管理體系中來，以實現任一成員都無法單獨獲得資金的最大價值。
（二）夯實資金集中管理基礎。第一，制定統一的資金調配標準。規范統一的資金調配標準，不僅可以讓集團企業通過財務信息及時了解成員的資金預算執行情況，而且對超出預算成員及時監控并采取措施，降低資金控制的管理風險。統一的資金調配標準具體包括： （1）預算控制標準。現代集團以戰略為導向，企業可以通過建立資金預算制度方式，將集團的戰略滲透到日常經營管理活動中，從而提高財務體系運轉的效率。集團企業應該將資金預算與企業經營綜合考慮，不能顧此失彼。 （2）有償使用標準。總部資金結算中心依次排列成員企業的授信等級，允許其在資金余額不足時申請授信額度內的貸款或票據貼現業務，存貸款可按當期銀行利率計息。 （3）統一調劑標準。建立建全集團資金調度制度，各成員企業按照統一要求編制《貨幣資金收支預算表》，明確月度貨幣資金收支預算，分解上報每周收支計劃，而集團總部則根據上報計劃及結合內外賬戶余額安排調度資金。
第二，利用網絡平臺提供技術支持。集團企業在進行資金管理時應充分利用信息、流程和人員的集成進行有效傳遞信息，而網絡技術就為集團企業資金集中管理創造了條件，因此有必要將網絡技術的效用發揮到極致。（1）建立統一的網銀結算體系，提高資金管理軟件管控功能。適時監控成員企業資金動態，為集團相關決策提供信息支持。結算中心加快結算系統升級改造，建立統一的網銀結算體系，為資金集中管理創造技術條件。 （2）培養科技創新意識，將工作落實到實處。重視網絡科技投入和技術人才培養，從基礎業務抓起，逐步構建具有自身特色的信息交流、客戶信息平臺等。為資金管理中心配備財務信息化系統工程師，逐步提升金融服務的科技含量，使財務信息化與集團企業信息化接軌。（3）實現會計處理系統與業務處理系統的集成化。利用 ERP 系統對超預算支出進行自動提示和實時控制，當實際金額差超過預算可用額度時，系統會自動提醒財務人員，便于財務人員及時查閱實際金額使用情況。
第三，逐步完善資金共享服務平臺的功能。在利率尚未完全市場化的金融環境下，總部須依行政手段管理資金，成員企業通常向銀行短期貸款，或將閑置資金以短期形式存入銀行，這勢必降低資金使用效率或造成不必要的開支，從而影響成員企業經營收益。而完善的資金共享服務管理平臺就是為成員企業提供高收益、低成本的資金資源共享服務。應從以下三方面完善其功能：（1）加強服務和理財。總部一方面適時擴大信貸規模，做好資金需求的服務工作；另一方面將成員企業閑置的資金投資理財，對財務公司增資擴股，擴大票據使用范圍，在風險可控的情況下增加閑置資金的收益。（2）及時掌握成員企業的財務信息。加大資金預算應用，共享平臺為資金預算編制、審批、執行、調整提供條件，使總部能及時掌握各成員企業預算執行情況、資金的存量和動態收支情況。（3）建立統一的核算平臺。建立統一的核算平臺，使總部能夠全面跟蹤資金去向，隨時跨單位、跨部門、跨業務查詢各成員企業的資金流動及節余情況，有效對資金進行風險管控。
（三）構建資金全面預算管理體系。全面預算管理是企業財務管理重要的內容，同時是衡量企業管理水平的主要方面。預算是一種控制程序，不僅可以反映企業法人治理結構是否健全，及時監控企業生產經營活動的實施，而且為企業審計提供參考依據。建立全面預算管理體系要從預算制度建立、預算制度執行、預算制度監督三方面進行嚴格管理。（1）建立預算制度。集團的經營者應重視預算工作，編制并嚴格執行年度、月度資金預算。將集團企業的總資金計劃分解到各成員企業。而集團企業管理者也應對各成員企業的產能、設備運行情況等能做出詳細總結，以此指導集團企業全面預算。在編制預算時采用“自上而下”與“自下而上”相結合的方式，將集團的戰略目標及資源配置規劃加以量化，協調總部與各成員之間的利益，集團內目標一致，減少集團內部的利益摩擦。（2）強化執行管理。預算控制是集團總部監控各成員的重要手段，是最有效的事前控制。集團企業的預算執行工作是實現預算任務的關鍵步驟。集團企業對各成員企業的預算控制分為內部控制和外部控制。內部控制是成員企業財務情況與資金預算對比的控制。外部控制是總部對成員企業資金預算執行情況的控制。各成員企業經營者需定期向上匯報，以便總部及時監督和跟進其預算執行情況，分析實際與預算的差異，并及時糾正以應對變化多端的市場。（3）加強監督力度。隨著集團企業的發展，有必要引入內部審計制度，并朝著管理審計方向轉變。集團總部審計應依據結算中心和會計部提供的資料對各成員企業進行審計，并規范其收支流程，檢司營利潤的真實情況。集團管理者應采用重點監控與一般監控相結合，評價各成員的預算執行情況，并根據執行結果對管理者實施激勵或懲罰。
（四）實施集團企業結算中心和財務公司并存模式。結算中心是在集團內部設置的一個職能管理機構，對集團總部和各成員企業的現金收付和內部往來業務款項進行結算。結算中心集中管理各成員企業的現金收入，統一撥付結算業務所需要的資金，并統一對外籌資，特征是“收支兩條線”。
雖然該模式具有減少集團在途資金時間、利于集團總部加強對各成員企業資金使用情況進行監督和控制、為集團管理層提供及時準確的資金使用信息優勢，但也存在以下不足：①功能不夠全面，作為集團企業的內部管理機構，與財務公司相比，缺乏對外融資、投資和中介的功能；②由于資金的專有屬性和各成員企業存在自身利益，一些資金仍舊存放于各自的商業銀行，形成部分體外循環資金；③結算中心的考核和評價體系不健全，內部管理不夠規范。
財務公司是集團企業以加強資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為集團企業成員提供財務管理服務的非銀行金融機構。財務公司不僅可以加速資金周轉，實現資金的整體控制，承擔集團的理財功能，而且可以通過同業拆借、外匯及有價證券交易、發行債券或股票等方式，為集團提供更廣闊的融資渠道。但財務公司遵循商業化、市場化的運作方式，不能干預集團企業的經營管理，也不能強制要求各成員企業將資金存入財務公司，因此無法對各成員的資金流向、資金使用情況進行監控。同時，財務公司作為獨立法人、非銀行金融機構，必須依照稅法納稅，在一定程度上增加了集團的稅賦負擔。
采用財務公司與結算中心并存的管理模式，一方面財務公司彌補結算中心功能的局限性，提高了集團企業資金集中管理的抗風險能力；另一方面結算中心又補充了財務公司的資金沉淀、集團風險集中等不足。
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【關鍵詞】電網企業；資金集約化；管理
一、引言
電網企業是技術密集型、資金密集型企業，年度運營資金規模巨大，不僅有著巨大的營運現金流入，同時也有著巨大的營運現金流出和電網投資支出。并且還有著數額巨大的外部融資。面對龐大的現金流量和投融資規模，如何通過資金集約化管理運作實現電網企業資金資源的合理調配和有效控制，如何保障資金安全和滿足企業內部資金流動性需求。并在此前提下如何有效提升資金運作效益，成為擺在電網企業面前的嚴峻課題。也是電網企業每年都認真思考、不斷尋求突破的財務管理工作重點。本文將以省級電網公司作為資金集約化管理的主要討論對象來展開論述。
二、電網企業資金集約化管理的有效選擇
企業提升資金集約化管理的具體實施選擇多種多樣，通過實施“以資金集約化運作體系構建為牽引、以具體創新資金管理舉措為支持”的管理思路可以有效提升電網企業資金集約化管理水平，提高資金運營綜合效益，具體論述如下：
(一)電網企業資金集約化管理體系構建
很多企業資金管理工作歷經多年，引入現代管理理念后也取得了一定的集約化管理成效，但是資金集約化管理往往只是局部改進，缺乏系統性構架和未來業務藍圖總體設計，資金集約化管理整體提升路徑不清晰。俗話說，規劃是先導，謀定而后動，因此，科學規劃資金集約化管理目標和資金集約化管理運作體系。為資金集約化管理提供業務藍圖指引顯得至關重要。
資金管理運作體系藍圖可以規劃為(見圖2)：以現金流量為管理對象，在構建“制度標準、配套措施、評價考核、信息系統”四大保障措施的基礎上，建立以“現金流量控制管理”為核心、以“現金流量循環與規劃管理”為基礎、以“融資管理和投資管理”為重點、以“資金分析監控”為控制的現金流量全方位管理。提高資金集中率和資金周轉率、降低下屬單位資金余額，實現融資成本綜合最低，實現資金規范、高效運作。
(二)電網企業現金流量控制管理
現金流量控制管理是資金集約化管理體系的核心，本文將作重點討論，主要包括以下組成部分：
1 科學制定集團資金管理政策，系統建立內部資金管理“價值觀”
資金管理政策可謂是企業內部資金管理工作的“基本法”，是企業現金流量控制的基本政策依據，是規范企業資金運作基本秩序的基石，資金管理政策缺失或者缺乏合理性、系統性，都可能導致企業內部資金管理的混亂。我們認為，電網企業資金管理的“價值觀”，即資金管理主要核心政策可以建立如下：
2 建立科學的現金流量管理組織體系，確保現金流量有序在控運作
企業資金管理組織體系是資金一切活動的管理主體。建立科學的現金流量管理機制同樣非常重要，核心是構建集團總部多層次現金管理組織架構，建立以財務部門為現金流量綜合管理部門、其他核心業務部門共同參與的綜合管理機制，各司其職。各負其責，確保現金流量有序在控運作。
(1)構建組織架構(如圖3所示)
(2)現金流量的綜合管理部門――財務部
財務部對現金收支直接管理，由于企業的每項活動都涉及資金籌集與運用，因此財務部門責無旁貸地要承擔起現金流量的管理責任。重點有三個方面：一是建立安全在控的現金流量管理模式，加強資金信息管理，防范資金風險；二是優化資金調配，降低資金成本，提高存量資金收益；三是為公司持續發展提供持續的財務資源的支持，實現現金流量的動態平衡。
(3)現金流量管理責任部門
各部門都參與了現金流量管理的各項活動，以現金流量管理流程為基本線，對現金流量進行分解，設置責任部門和管理職責(如表3所示)。
3 對下屬單位推行資金集中管理模式為代表的集約化管理
集團總部對下屬單位實施高度集中的資金管理模式是資金集約化管理的主要外在表現形式，電網企業應針對下屬單位類型的不同，分別采取不同的資金管理模式。電網企業的下屬單位有兩種類型：分公司和子公司，分公司以地市供電企業為代表，子公司以電力施工、設計、制造等單位為代表，但部分省級電網公司可能還有一類特殊的子公司，即近幾年因電力體制改革接管的原躉售縣級供電企業，廣東電網公司即有50家縣級供電企業子公司。對分、子公司資金集中管理基本策略如圖4：
(1)母、分公司資金集約化管理
母、分公司資金集約管理主要采用資金收支兩條線管理方式，目前我國各省級電網公司基本上都實現了省、市、縣三級機構資金收支兩條線管理，收入賬戶和支出賬戶分離運作，收入賬戶只收不支(除向上級賬戶歸集資金外)，支出賬戶只支不收(除收上級資金核撥外)。分公司所有收入定期歸集至省公司，支出資金由上級單位按資金預算分次核撥，有效地提升了母公司資金集中度，極大地減少資金在分公司的分散沉淀。
盡管省級電網企業已經實施母、分公司全面資金兩條線管理，但具體精細化管理程度方面還是有一定提升空間，比如收支賬戶實現零余額管理。地市分公司實施集中結算等等，通過進一步深化和完善資金歸集、資金支付模式，可以進一步降低分公司資金余額，母、分公司資金收支兩條線管理具體優化策略如下表(如表4所示)。
特別值得一提的是，母、分公司資金支出集中管理業務提升的重點是實現支出賬戶日間透支管理和地市分公司集中結算兩個方面。
在支出賬戶日間透支管理模式中，省公司不再對地市分公司撥款，地市分公司也不再對縣級分公司撥款，地(市)、縣級公司日間的資金支出在省公司給地(市)、縣公司支出賬戶核定的支用額度之內透支對外支付，日終。由上級賬戶自動補足下級賬戶資金，依次填平各地(市)、縣公司支出戶透支資金。顯然，支出賬戶日間透支管理比支出資金分次劃撥式管理更加有效地減少了資金存量占用。
地市分公司集中結算管理意味著縣級分公司的資金支出業務統一集中到地市分公司結算，縣級分公司只保留確實需要屬地化管理的資金支付業務，如地方稅費等，實施地市分公司集中結算管理后，減少了一級資金運動環節，省、地市、縣三級支出級次壓縮為省、地市兩級級次，提高了資金運作效率。地市分公司集中結算和支出賬戶日間透支管理相結合，更是相得益彰，資金集中管理成效非
同一般。
(2)母、子公司資金集約化管理
省級電網企業資金集中管理往往集中于對分公司的管理，而子公司由于運作的獨立性，過去往往游離于資金集中管理范圍之外。但是子公司資金分散沉淀也很大，沒有為集團有效盤活利用，造成不必要的資金浪費。對子公司的資金集約化管理主要有兩方面策略(見表5)。
在資金分散管理模式下，子公司保函保證金率主要靠自己與銀行談判。勢單力薄，省公司通過建立與銀行的戰略合作關系，利用集團信用，可以有效降低子公司的保函保證金率，從而可以盤活子公司大量保函資金。
國內外企業集團主要采取。資金池管理方式實施對子公司的資金集中管理，具體又可以細分為名義資金池(子公司資金無需劃轉、現金頭寸集團共享)和集團賬戶管理等形式。集團賬戶管理是總部對子公司實施資金集中管理的比較好的形式，具體做法上。省公司(總部)設立一級賬戶，所屬子公司屬地開立的銀行賬戶作為集團二級賬戶，一級賬戶作為總賬戶對二級賬戶資金的流量和存量進行統一管理和調度。實現對子公司的資金收入歸集和子公司支出資金的實時下撥。通過實施集團賬戶管理。建立省公司與子公司的資金池，可以有效集中子公司資金，并根據子公司資金周轉情況。調劑母公司與子公司、子公司之間的資金余缺，而且不影響子公司的業務運作，整個集團公司的資金流動更趨合理，有效盤活子公司閑置資金，提高了集團資金利用率，同時還實現了對子公司的資金運作監控。
4 全面實施銀行賬戶的優化配置，構筑資金集約化運作的基礎平臺
省級電網公司下屬分、子公司數量多。銀行賬戶設置龐雜，資金運作鏈條長，導致資金運作效率低下和存在資金安全風險隱患，全面構筑以資金集中運作1分公司資金收支兩條線管理、子公司集團賬戶管理)為基礎、高度精簡的收支賬戶體系勢在必行，根據供電類、施工類、中心機構等不同特點，通過制訂各單位賬戶設置原則及賬戶控制標準，建立公司系統賬戶標準管理體系。
5 建立以資金管理(結算)中心或財務公司為平臺的內部資金集中管理模式
通過集團內部專設的資金集中管理機構實施資金集約化管理，討論最多的是資金結算中心和財務公司，本文也將結臺電網公司實際進行一定切入。在具備資金結算中或財務公司后，本文前述討論的母、分公司、母、子公司資金集約化管理可以依托資金結算中或財務公司來實現。其實整個資金集約化運作體系都與之密切相關。由于省級電網公司一般只能成立資金結算中心，資金結算中心成立后則代表省公司總部及財務部具體擔負部分資金集約化管理職能(具體見下文描述)。而省級電網公司與財務公司則更多的是一種資金業務合作關系。本節重點討論相關職能及其對內部現金流控制影響。
(1)資金結算中心
資金結算中心是由企業集團內部設立的，辦理成員單位、成員企業現金收付和往來結算業務的專門機構，它通常設立于集團財務部內，是一個獨立運行的職能機構。結算中心主要職能如下：①集中管理成員單位和成員企業的現金收入，各成員單位和成員企業收到現金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用；②核定成員單位和成員企業日常留用的現金余額；③統一撥付成員單位和成員企業因業務所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；④統一對外籌資，確保整個集團的資金需要；⑤辦理成員單位和成員企業的往來結算，計算成員單位和成員企業在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入。資金結算中心具體運作模式本文不再贅述，可參考相關文獻。
從資金結算中心核心職能設置上來看，主要覆蓋資金收支管理、對外籌資和內部結算，將上述財務業務歸并給作為財務部門的一個內設獨立機構――資金結算中心獨立進行運作，主要是為了發揮資金結算中心的專業化和集中管理優勢。依托資金結算中心平臺，不僅依然可以實現本文前述分、子公司資金集約化管理目標，而且還對分、子公司資金管理產生了另外一個非常重要的影響，那就是可以實現集團成員間內部結算管理，即將內部成員間原先的獨立資金結算活動轉化為“內部會計工作”，不需借助銀行和資金運動即可由資金結算中心完成集團內部成員的內部交易結算。
省級電網公司一般下屬分、子公司數量較多，分、子公司之間內部交易量較大。特別是內部供電企業和施工企業之間的交易，采用以省公司資金結算中心為平臺的內部結算交易模式后。不僅可以節省大量資金交易成本。還可以大量減少資金在基層單位的運動與沉淀，總部對分、子公司的現金流管理更加集中有效，資金風險更加降低。
(2)財務公司
財務公司是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。財務公司主要職能：①通過在企業集團內部轉賬結算等加速資金周轉；②通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內部產品購銷兩方面的問題；③運用同業拆借、發行債券及新股，從事外匯及有價證券等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心；④將集團暫時閑置的資金進行短期投資或投向高效的產業和行業，或者用于集團本身發展的項目，使資金使用效率最大化。⑤通過對集團內部提供擔保、資信調查、信息服務、投資咨詢等為企業集團各單位提供全方位服務。因此財務公司不僅可以實現資金結算中心職能，還具備更多強大的金融功能。現在我國兩大國家電網公司都已成立財務公司，各省級電網公司通過與系統財務公司合作，可以實現資金收付管理、融資管理、投資管理和結算管理等方面的集約化管理。資金結算方面。不僅可以實現內部資金結算。還可以實現對外資金集中支付。
(3)資金結算中心和財務公司結合模式
在資金結算中心和財務公司都具備的情況下。重點是如何有效融合資金結算中心和財務公司各自優勢。形成資金管理中心和財務公司一體化有機運作的資金管理體系。對于省級電網公司而言，資金管理中心是其內設專業職能機構，財務公司則是上級開設的系統內專業金融機構，那么合理的分工是由資金結算中心行使公司總部資金集中運作具體管理職能，由財務公司承擔資金(內部和對外)結算功能和金融功能。資金結算中心和成員單位則以在財務公司統一開設的母子賬戶(類似于前文所述“集團賬戶”，資金結算中心為一級賬戶、成員單位為二級賬戶)形式體現資金集中管理關系。
(三)電網企業現金流量循環與規劃管理
“資金之于企業如同血液之于人體”。人體內的血液如果整體流動不暢或是某個部位梗塞，人就要生病。企業也是一樣，資金是企業生產、經營、發展的動力，是企業實現擴大再生產的價值載體。如果資金流動遲緩甚至資金鏈出現斷裂，企業的經營管理將無以為繼。從
這個角度講。對于電網企業而言，資金鏈安全的意義不亞于電網生產安全。企業現金管理的基本目的是保障資金鏈安全，既保證企業正常經營所需的現金需求，降低流動性風險，又不使企業保留有過多的現金余額，達到兩者之間的動態平衡，而這主要依賴于現金流量循環周轉和現金流量動態規劃管理。通過建立完善的現金流量循環周轉和現金流量規劃動態管理體系，確保資金鏈安全和運作高效。
1 現金流量循環周轉
利用現金流量分析，尋找現金流量循環周轉規律，確定現金流量有序在控；根據現金流量循環周轉規律，統籌安排資金收付，確定應收應付管理政策，充分利用現金流量周轉空間，提高資金使用效率，加速資金周轉。
2 現金流量規劃管理
以預算和現金流量趨勢為基礎。構建各級現金流量規劃模型，建立并不斷完善公司本部、分公司、子公司、縣級供電企業現金流量規劃管理，形成多層次多維度現金流量規劃體系，自下而上、綜合籌劃，測算合理資金存量，實施資金控制，確保現金流量規范有序；預測資金余缺，合理安排投融資。(如圖5所示)
(1)中長期現金流量規劃：根據公司中長期發展規劃開展中長期現金流量規劃，對全局資金進行規劃。
(2)年度現金流量規劃：在公司年度預算的基礎上進行年度現金流量規劃，按現金流量趨勢分解到季、月、旬、日，并根據現金流量實際執行情況進行滾動調整。實行“年預算、季計劃、月平衡、旬調度、日安排”的管理方法。
(3)合理資金存量測算：根據收支預算及趨勢，測算資金缺口及其概率、資金支付需求與比例，作為確定合理資金存量的依據，并以此來控制實際資金存量，提高資金使用效率。降低資金成本。
(4)資金余缺管理：根據現金流量規劃與合理資金存量，預計資金余缺，在資金有溢余時選擇適當的投資產品增加資金收益。在資金有缺口時籌集資金補足缺口，滿足資金支付需求。
(四)電網企業融資管理
電網企業自有資金積累相對于巨大的資金需求而言顯得嚴重不足，資金來源方面一直嚴重依賴于外部融資，而且融資規模巨大，財務費用居高不下。因此融資管理顯得非常重要，融資管理的目標就是融資結構最優、融資成本最低。在保證償債能力和資金流動性要求的前提下，深入研究融資方式，科學確定債務結構，努力挖掘公司資金潛力，降低融資規模和融資成本。有效控制資產負債率。融資管理主要有三方面內容：一是融資政策管理：研究國家宏觀財政政策和貨幣政策。確定融資管理政策：二是融資方式管理：根據公司實際情況研究融資組合，多渠道融資。降低融資成本和風險(如圖6所示)；三是構建融資的統一管控模式：各下屬單位融資由公司本部集中管理，通過融資集中審批、完善月度融資等方式，逐步構建集中管控的融資模式。
融資管理方面可采取的具體措施有：一是依靠現金流量動態管理，科學確定公司資金支出規模、臺理測定資金存量。預測資金缺口，為融資決策提供有效支持。二是堅持“以收定支”和加大資金挖潛力度，減少外部融資依賴度。逐步引導付款時間和收款時間匹配，從源頭確保資金的動態平衡。減少對外部融資依賴。采取優化資金收支兩條線管理、歸集分公司自留資金、采用集團賬戶盤活子公司閑置資金和盤活履約保函保證金等方式。充分發揮自有資金潛力，不僅有效減少外部融資依賴度，而且還做到提前還款。三是運用法人賬戶透支產品推遲外部融資。根據日常經營需要，事先向銀行申請賬戶透支額度，賬戶透支額度可循環使用，增強企業資金周轉能力，有效預防流動性風險。合理推遲外部融資。四是制定合理融資策略。結合公司資金周轉特點和融資需求，采用短期融資券、循環額度貸款、中期票據、財務公司長短期貸款、銀行項目貸款相結合的方式降低外部融資成本。五是充分把握國家貨幣政策調整時機。進行貸款置換。降低融資成本。六是加強負債率控制。研究制定資產負債率控制方案，分析影響資產負債率的關鍵因素，確定科學合理的債務結構，統籌安排增供擴銷、成本控制、進一步提高資金集中率、降低資金存量、利用公司信用適度延長工程款支付時間等措施，堅持按需提款。將資產負債率控制在穩健范圍以內。
(五)電網企業投資管理
以電網企業巨大的外源融資需求，資金投資業務相對較少，投資管理主要有三個方面內容：一是投資政策管理：根據資金市場狀況和公司風險偏好，確定公司投資管理政策，提高資金收益：二是投資運作管理：對資金集約化管理盤活的資金或暫時閑置資金按照公司投資政策進行短期投資，或投向高效的產業和行業，或者用于集團本身發展的項目，使資金使用效率最大化。子公司的閑置資金往往以委托貸款形式用于集團內部資金運作所需。三是投資監控管理：關注市場情況。對已有的投資進行密切監控，降低投資風險。
(六)電網企業資金分析與監控
資金分析與監控主要實現兩個目標：為資金管理決策提供輔助支持，作為防范資金風險的有效有段發揮預警作用。一是資金分析：建立各級單位資金分析模板，從易到難、由粗到細、逐步縮小分析周期，分層面、分階段推行。二是資金監控：與主要商業銀行和財務公司互聯，搭建適應公司資金管理運作要求的信息平臺，監控各單位資金運轉情況，結合資金分析的結果，實施實時監控、事前監控、事后監控，建立資金安全性、流動性、效益性各類監控指標。三是資金報告：建立標準化資金報告模板，實現對現金流量管理全方位的監測報告。
(七)構建資金集約化管理的保障體系
資金管理運作體系的有效運作離不開相關保障措施，主要是制度標準、配套措施、評價考核、信息系統四大保障措施，制度標準明確統一規范、配套措施提供實施保證、評價考核作為激勵手段、信息系統實現技術支撐。
1 建立制度標準
制度標準將明確資金管理運作的原則、職責、內容、方式，具有較強約束力的制度和標準化的模型模板將作為資金管理運作的基礎和依據。
2 采取配套措施
資金集約管理模式的變革將會帶來經營管理模式的變革，公司資金運作方式、資金計劃管理方式、外部銀行服務等均需要適應這一變化而采取相應措施(如表6所示)。
3 實施評價考核
建立分層次、科學、合理的評價考核指標，作為績效考核的內容，提升公司整體資金運作水平。促進公司經營績效的提高，關鍵指標：資金集中率、資金周轉率、基層資金存量、綜合融資成本、資金上繳率、資金計劃準確率。
4 搭建信息系統
資金集約化管理需要借助先進的信息系統支持，通過先進的企業內部信息網絡和銀行信息網絡及銀企互聯技術支持資金集約化管理的有效運作。資金管理相關信息系統建設不是一項簡單的工程。架構比較復雜，先進性、安全性要求高。具體應根據企業資金集約化管理運
作體系及其業務組成來予以搭建。
三、結語
通過創新和實施資金集約化管理舉措，建立資金集約化管理運作體系，著力提升資金集約化管理水平，可以為企業集團贏得更好的資金運營綜合效益，實現資金運作更加安全、資金運作更加高效、資金效益更加明顯的資金管理目標。主要成效體現在以下方面：
(一)明確了資金集約化管理的提升路徑
通過構建資金集約化管理體系，為集團資金集約化管理工作的有效開展提供了系統及方向性指引。
(二)賬戶結構體系得到有效精簡
銀行賬戶體系作為資金運作的基礎結算平臺，隨著資金集約化的實施將得到精簡優化。以支持集團資金高效運轉，同時也大量減少了因為“資金鏈”長所帶來的資金運作風險。
(三)資金運作更加高效
依托資金集約化管理體系，資金被高效集中到總部統籌運作，避免了在基層的“沉淀”，內部資金得到盤活和集中高效使用：現金流動性管理水平得到有效提升，資金支出以“最低現金存量滿足業務結算需求”的方式進行管理，內部營運資金需求和電網投資需求得到有效保障。
(四)資金需求有效降低。融資規模得到有效控制
依托資金集約化管理體系，通過內部資金盤活和資金支出有效控制，集團整體資金需求得到有效降低。外部融資依賴度減少，融資規模受到有效控制。
(五)資金交易和融資成本有效降低
依托資金集約化管理體系，集團內部資金結算方式節約了大量資金交易成本，而融資規模的有效控制和融資方式的有效管理則有效降低融資成本。
(六)資金風險得到有效預防
資金集約化精簡優化了銀行賬戶體系，同時集團內部資金業務受到集中管控與高度監管，大量減少了內部資金風險點，另外，資金高效統籌運作管理有效提升了公司應對流動性風險、政策性風險的能力。
(七)財務結構保持穩健，有效控制財務風險
依托資金集約化管理體系，通過資金收支的有效管理，融資需求有效降低，集團負債水平得到有效控制，確保集團財務結構保持穩健水平。財務風險得到有效控制。電網企業資金集約化管理研究／周駿 龐圣玉 李舒林
【摘要】電網企業是資金密集型企業，面臨龐大的現金流量和投融資規模，如何保障資金安全和滿足企業內部資金流動性需求。并在此前提下有效提升資金運作效益，成為擺在電網企業面前的嚴峻課題，解決之道是實施資金集約化管理。文章以省級電網公司為主要討論對象，綜合借鑒當今資金集約化管理理論與實踐，提出“以資金集約化運作體系構建為牽引、以具體創新資金管理舉措為支持”的資金集約化管理思路。并對資金集約化運作體系具體組成內容和可行的資金管理措施選擇進行了比較深入的討論。
【關鍵詞】電網企業；資金集約化；管理
一、引言
電網企業是技術密集型、資金密集型企業，年度運營資金規模巨大，不僅有著巨大的營運現金流入，同時也有著巨大的營運現金流出和電網投資支出。并且還有著數額巨大的外部融資。面對龐大的現金流量和投融資規模，如何通過資金集約化管理運作實現電網企業資金資源的合理調配和有效控制，如何保障資金安全和滿足企業內部資金流動性需求。并在此前提下如何有效提升資金運作效益，成為擺在電網企業面前的嚴峻課題。也是電網企業每年都認真思考、不斷尋求突破的財務管理工作重點。本文將以省級電網公司作為資金集約化管理的主要討論對象來展開論述。
二、電網企業資金集約化管理的有效選擇
企業提升資金集約化管理的具體實施選擇多種多樣，通過實施“以資金集約化運作體系構建為牽引、以具體創新資金管理舉措為支持”的管理思路可以有效提升電網企業資金集約化管理水平，提高資金運營綜合效益，具體論述如下：
(一)電網企業資金集約化管理體系構建
很多企業資金管理工作歷經多年，引入現代管理理念后也取得了一定的集約化管理成效，但是資金集約化管理往往只是局部改進，缺乏系統性構架和未來業務藍圖總體設計，資金集約化管理整體提升路徑不清晰。俗話說，規劃是先導，謀定而后動，因此，科學規劃資金集約化管理目標和資金集約化管理運作體系。為資金集約化管理提供業務藍圖指引顯得至關重要。
資金管理運作體系藍圖可以規劃為(見圖2)：以現金流量為管理對象，在構建“制度標準、配套措施、評價考核、信息系統”四大保障措施的基礎上，建立以“現金流量控制管理”為核心、以“現金流量循環與規劃管理”為基礎、以“融資管理和投資管理”為重點、以“資金分析監控”為控制的現金流量全方位管理。提高資金集中率和資金周轉率、降低下屬單位資金余額，實現融資成本綜合最低，實現資金規范、高效運作。
(二)電網企業現金流量控制管理
現金流量控制管理是資金集約化管理體系的核心，本文將作重點討論，主要包括以下組成部分：
1 科學制定集團資金管理政策，系統建立內部資金管理“價值觀”
資金管理政策可謂是企業內部資金管理工作的“基本法”，是企業現金流量控制的基本政策依據，是規范企業資金運作基本秩序的基石，資金管理政策缺失或者缺乏合理性、系統性，都可能導致企業內部資金管理的混亂。我們認為，電網企業資金管理的“價值觀”，即資金管理主要核心政策可以建立如下：
2 建立科學的現金流量管理組織體系，確保現金流量有序在控運作
企業資金管理組織體系是資金一切活動的管理主體。建立科學的現金流量管理機制同樣非常重要，核心是構建集團總部多層次現金管理組織架構，建立以財務部門為現金流量綜合管理部門、其他核心業務部門共同參與的綜合管理機制，各司其職。各負其責，確保現金流量有序在控運作。
(1)構建組織架構(如圖3所示)
(2)現金流量的綜合管理部門――財務部
財務部對現金收支直接管理，由于企業的每項活動都涉及資金籌集與運用，因此財務部門責無旁貸地要承擔起現金流量的管理責任。重點有三個方面：一是建立安全在控的現金流量管理模式，加強資金信息管理，防范資金風險；二是優化資金調配，降低資金成本，提高存量資金收益；三是為公司持續發展提供持續的財務資源的支持，實現現金流量的動態平衡。
(3)現金流量管理責任部門
各部門都參與了現金流量管理的各項活動，以現金流量管理流程為基本線，對現金流量進行分解，設置責任部門和管理職責(如表3所示)。
3 對下屬單位推行資金集中管理模式為代表的集約化管理
集團總部對下屬單位實施高度集中的資金管理模式是資金集約化管理的主要外在表現形式，電網企業應針對下屬單位類型的不同，分別采取不同的資金管理模式。電網企業的下屬單位有兩種類型：分公司和子公司，分公司以地市供
電企業為代表，子公司以電力施工、設計、制造等單位為代表，但部分省級電網公司可能還有一類特殊的子公司，即近幾年因電力體制改革接管的原躉售縣級供電企業，廣東電網公司即有50家縣級供電企業子公司。對分、子公司資金集中管理基本策略如圖4：
(1)母、分公司資金集約化管理
母、分公司資金集約管理主要采用資金收支兩條線管理方式，目前我國各省級電網公司基本上都實現了省、市、縣三級機構資金收支兩條線管理，收入賬戶和支出賬戶分離運作，收入賬戶只收不支(除向上級賬戶歸集資金外)，支出賬戶只支不收(除收上級資金核撥外)。分公司所有收入定期歸集至省公司，支出資金由上級單位按資金預算分次核撥，有效地提升了母公司資金集中度，極大地減少資金在分公司的分散沉淀。
盡管省級電網企業已經實施母、分公司全面資金兩條線管理，但具體精細化管理程度方面還是有一定提升空間，比如收支賬戶實現零余額管理。地市分公司實施集中結算等等，通過進一步深化和完善資金歸集、資金支付模式，可以進一步降低分公司資金余額，母、分公司資金收支兩條線管理具體優化策略如下表(如表4所示)。
特別值得一提的是，母、分公司資金支出集中管理業務提升的重點是實現支出賬戶日間透支管理和地市分公司集中結算兩個方面。
在支出賬戶日間透支管理模式中，省公司不再對地市分公司撥款，地市分公司也不再對縣級分公司撥款，地(市)、縣級公司日間的資金支出在省公司給地(市)、縣公司支出賬戶核定的支用額度之內透支對外支付，日終。由上級賬戶自動補足下級賬戶資金，依次填平各地(市)、縣公司支出戶透支資金。顯然，支出賬戶日間透支管理比支出資金分次劃撥式管理更加有效地減少了資金存量占用。
地市分公司集中結算管理意味著縣級分公司的資金支出業務統一集中到地市分公司結算，縣級分公司只保留確實需要屬地化管理的資金支付業務，如地方稅費等，實施地市分公司集中結算管理后，減少了一級資金運動環節，省、地市、縣三級支出級次壓縮為省、地市兩級級次，提高了資金運作效率。地市分公司集中結算和支出賬戶日間透支管理相結合，更是相得益彰，資金集中管理成效非同一般。
(2)母、子公司資金集約化管理
省級電網企業資金集中管理往往集中于對分公司的管理，而子公司由于運作的獨立性，過去往往游離于資金集中管理范圍之外。但是子公司資金分散沉淀也很大，沒有為集團有效盤活利用，造成不必要的資金浪費。對子公司的資金集約化管理主要有兩方面策略(見表5)。
在資金分散管理模式下，子公司保函保證金率主要靠自己與銀行談判。勢單力薄，省公司通過建立與銀行的戰略合作關系，利用集團信用，可以有效降低子公司的保函保證金率，從而可以盤活子公司大量保函資金。
國內外企業集團主要采取。資金池管理方式實施對子公司的資金集中管理，具體又可以細分為名義資金池(子公司資金無需劃轉、現金頭寸集團共享)和集團賬戶管理等形式。集團賬戶管理是總部對子公司實施資金集中管理的比較好的形式，具體做法上。省公司(總部)設立一級賬戶，所屬子公司屬地開立的銀行賬戶作為集團二級賬戶，一級賬戶作為總賬戶對二級賬戶資金的流量和存量進行統一管理和調度。實現對子公司的資金收入歸集和子公司支出資金的實時下撥。通過實施集團賬戶管理。建立省公司與子公司的資金池，可以有效集中子公司資金，并根據子公司資金周轉情況。調劑母公司與子公司、子公司之間的資金余缺，而且不影響子公司的業務運作，整個集團公司的資金流動更趨合理，有效盤活子公司閑置資金，提高了集團資金利用率，同時還實現了對子公司的資金運作監控。
4 全面實施銀行賬戶的優化配置，構筑資金集約化運作的基礎平臺
省級電網公司下屬分、子公司數量多。銀行賬戶設置龐雜，資金運作鏈條長，導致資金運作效率低下和存在資金安全風險隱患，全面構筑以資金集中運作1分公司資金收支兩條線管理、子公司集團賬戶管理)為基礎、高度精簡的收支賬戶體系勢在必行，根據供電類、施工類、中心機構等不同特點，通過制訂各單位賬戶設置原則及賬戶控制標準，建立公司系統賬戶標準管理體系。
5 建立以資金管理(結算)中心或財務公司為平臺的內部資金集中管理模式
通過集團內部專設的資金集中管理機構實施資金集約化管理，討論最多的是資金結算中心和財務公司，本文也將結臺電網公司實際進行一定切入。在具備資金結算中或財務公司后，本文前述討論的母、分公司、母、子公司資金集約化管理可以依托資金結算中或財務公司來實現。其實整個資金集約化運作體系都與之密切相關。由于省級電網公司一般只能成立資金結算中心，資金結算中心成立后則代表省公司總部及財務部具體擔負部分資金集約化管理職能(具體見下文描述)。而省級電網公司與財務公司則更多的是一種資金業務合作關系。本節重點討論相關職能及其對內部現金流控制影響。
(1)資金結算中心
資金結算中心是由企業集團內部設立的，辦理成員單位、成員企業現金收付和往來結算業務的專門機構，它通常設立于集團財務部內，是一個獨立運行的職能機構。結算中心主要職能如下：①集中管理成員單位和成員企業的現金收入，各成員單位和成員企業收到現金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用；②核定成員單位和成員企業日常留用的現金余額；③統一撥付成員單位和成員企業因業務所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；④統一對外籌資，確保整個集團的資金需要；⑤辦理成員單位和成員企業的往來結算，計算成員單位和成員企業在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入。資金結算中心具體運作模式本文不再贅述，可參考相關文獻。
從資金結算中心核心職能設置上來看，主要覆蓋資金收支管理、對外籌資和內部結算，將上述財務業務歸并給作為財務部門的一個內設獨立機構――資金結算中心獨立進行運作，主要是為了發揮資金結算中心的專業化和集中管理優勢。依托資金結算中心平臺，不僅依然可以實現本文前述分、子公司資金集約化管理目標，而且還對分、子公司資金管理產生了另外一個非常重要的影響，那就是可以實現集團成員間內部結算管理，即將內部成員間原先的獨立資金結算活動轉化為“內部會計工作”，不需借助銀行和資金運動即可由資金結算中心完成集團內部成員的內部交易結算。
省級電網公司一般下屬分、子公司數量較多，分、子公司之間內部交易量較大。特別是內部供電企業和施工企業之間的交易，采用以省公司資金結算中心為平臺的內部結算交易模式后。不僅可以節省大量資金交易成本。還可以大量減少資金在基層單位的運動與沉淀，總部對分、子公司的現金流管理更加集中
有效，資金風險更加降低。
(2)財務公司
財務公司是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。財務公司主要職能：①通過在企業集團內部轉賬結算等加速資金周轉；②通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內部產品購銷兩方面的問題；③運用同業拆借、發行債券及新股，從事外匯及有價證券等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心；④將集團暫時閑置的資金進行短期投資或投向高效的產業和行業，或者用于集團本身發展的項目，使資金使用效率最大化。⑤通過對集團內部提供擔保、資信調查、信息服務、投資咨詢等為企業集團各單位提供全方位服務。因此財務公司不僅可以實現資金結算中心職能，還具備更多強大的金融功能。現在我國兩大國家電網公司都已成立財務公司，各省級電網公司通過與系統財務公司合作，可以實現資金收付管理、融資管理、投資管理和結算管理等方面的集約化管理。資金結算方面。不僅可以實現內部資金結算。還可以實現對外資金集中支付。
(3)資金結算中心和財務公司結合模式
在資金結算中心和財務公司都具備的情況下。重點是如何有效融合資金結算中心和財務公司各自優勢。形成資金管理中心和財務公司一體化有機運作的資金管理體系。對于省級電網公司而言，資金管理中心是其內設專業職能機構，財務公司則是上級開設的系統內專業金融機構，那么合理的分工是由資金結算中心行使公司總部資金集中運作具體管理職能，由財務公司承擔資金(內部和對外)結算功能和金融功能。資金結算中心和成員單位則以在財務公司統一開設的母子賬戶(類似于前文所述“集團賬戶”，資金結算中心為一級賬戶、成員單位為二級賬戶)形式體現資金集中管理關系。
(三)電網企業現金流量循環與規劃管理
“資金之于企業如同血液之于人體”。人體內的血液如果整體流動不暢或是某個部位梗塞，人就要生病。企業也是一樣，資金是企業生產、經營、發展的動力，是企業實現擴大再生產的價值載體。如果資金流動遲緩甚至資金鏈出現斷裂，企業的經營管理將無以為繼。從這個角度講。對于電網企業而言，資金鏈安全的意義不亞于電網生產安全。企業現金管理的基本目的是保障資金鏈安全，既保證企業正常經營所需的現金需求，降低流動性風險，又不使企業保留有過多的現金余額，達到兩者之間的動態平衡，而這主要依賴于現金流量循環周轉和現金流量動態規劃管理。通過建立完善的現金流量循環周轉和現金流量規劃動態管理體系，確保資金鏈安全和運作高效。
1 現金流量循環周轉
利用現金流量分析，尋找現金流量循環周轉規律，確定現金流量有序在控；根據現金流量循環周轉規律，統籌安排資金收付，確定應收應付管理政策，充分利用現金流量周轉空間，提高資金使用效率，加速資金周轉。
2 現金流量規劃管理
以預算和現金流量趨勢為基礎。構建各級現金流量規劃模型，建立并不斷完善公司本部、分公司、子公司、縣級供電企業現金流量規劃管理，形成多層次多維度現金流量規劃體系，自下而上、綜合籌劃，測算合理資金存量，實施資金控制，確保現金流量規范有序；預測資金余缺，合理安排投融資。(如圖5所示)
(1)中長期現金流量規劃：根據公司中長期發展規劃開展中長期現金流量規劃，對全局資金進行規劃。
(2)年度現金流量規劃：在公司年度預算的基礎上進行年度現金流量規劃，按現金流量趨勢分解到季、月、旬、日，并根據現金流量實際執行情況進行滾動調整。實行“年預算、季計劃、月平衡、旬調度、日安排”的管理方法。
(3)合理資金存量測算：根據收支預算及趨勢，測算資金缺口及其概率、資金支付需求與比例，作為確定合理資金存量的依據，并以此來控制實際資金存量，提高資金使用效率。降低資金成本。
(4)資金余缺管理：根據現金流量規劃與合理資金存量，預計資金余缺，在資金有溢余時選擇適當的投資產品增加資金收益。在資金有缺口時籌集資金補足缺口，滿足資金支付需求。
(四)電網企業融資管理
電網企業自有資金積累相對于巨大的資金需求而言顯得嚴重不足，資金來源方面一直嚴重依賴于外部融資，而且融資規模巨大，財務費用居高不下。因此融資管理顯得非常重要，融資管理的目標就是融資結構最優、融資成本最低。在保證償債能力和資金流動性要求的前提下，深入研究融資方式，科學確定債務結構，努力挖掘公司資金潛力，降低融資規模和融資成本。有效控制資產負債率。融資管理主要有三方面內容：一是融資政策管理：研究國家宏觀財政政策和貨幣政策。確定融資管理政策：二是融資方式管理：根據公司實際情況研究融資組合，多渠道融資。降低融資成本和風險(如圖6所示)；三是構建融資的統一管控模式：各下屬單位融資由公司本部集中管理，通過融資集中審批、完善月度融資等方式，逐步構建集中管控的融資模式。
融資管理方面可采取的具體措施有：一是依靠現金流量動態管理，科學確定公司資金支出規模、臺理測定資金存量。預測資金缺口，為融資決策提供有效支持。二是堅持“以收定支”和加大資金挖潛力度，減少外部融資依賴度。逐步引導付款時間和收款時間匹配，從源頭確保資金的動態平衡。減少對外部融資依賴。采取優化資金收支兩條線管理、歸集分公司自留資金、采用集團賬戶盤活子公司閑置資金和盤活履約保函保證金等方式。充分發揮自有資金潛力，不僅有效減少外部融資依賴度，而且還做到提前還款。三是運用法人賬戶透支產品推遲外部融資。根據日常經營需要，事先向銀行申請賬戶透支額度，賬戶透支額度可循環使用，增強企業資金周轉能力，有效預防流動性風險。合理推遲外部融資。四是制定合理融資策略。結合公司資金周轉特點和融資需求，采用短期融資券、循環額度貸款、中期票據、財務公司長短期貸款、銀行項目貸款相結合的方式降低外部融資成本。五是充分把握國家貨幣政策調整時機。進行貸款置換。降低融資成本。六是加強負債率控制。研究制定資產負債率控制方案，分析影響資產負債率的關鍵因素，確定科學合理的債務結構，統籌安排增供擴銷、成本控制、進一步提高資金集中率、降低資金存量、利用公司信用適度延長工程款支付時間等措施，堅持按需提款。將資產負債率控制在穩健范圍以內。
(五)電網企業投資管理
以電網企業巨大的外源融資需求，資金投資業務相對較少，投資管理主要有三個方面內容：一是投資政策管理：根據資金市場狀況和公司風險偏好，確定公司投資管理政策，提高資金收益：二是投資運作管理：對資金集約化管理盤活的資金或暫時閑置資金按照公司投資政策進行短期投資，或投向高效的產業和
行業，或者用于集團本身發展的項目，使資金使用效率最大化。子公司的閑置資金往往以委托貸款形式用于集團內部資金運作所需。三是投資監控管理：關注市場情況。對已有的投資進行密切監控，降低投資風險。
(六)電網企業資金分析與監控
資金分析與監控主要實現兩個目標：為資金管理決策提供輔助支持，作為防范資金風險的有效有段發揮預警作用。一是資金分析：建立各級單位資金分析模板，從易到難、由粗到細、逐步縮小分析周期，分層面、分階段推行。二是資金監控：與主要商業銀行和財務公司互聯，搭建適應公司資金管理運作要求的信息平臺，監控各單位資金運轉情況，結合資金分析的結果，實施實時監控、事前監控、事后監控，建立資金安全性、流動性、效益性各類監控指標。三是資金報告：建立標準化資金報告模板，實現對現金流量管理全方位的監測報告。
(七)構建資金集約化管理的保障體系
資金管理運作體系的有效運作離不開相關保障措施，主要是制度標準、配套措施、評價考核、信息系統四大保障措施，制度標準明確統一規范、配套措施提供實施保證、評價考核作為激勵手段、信息系統實現技術支撐。
1 建立制度標準
制度標準將明確資金管理運作的原則、職責、內容、方式，具有較強約束力的制度和標準化的模型模板將作為資金管理運作的基礎和依據。
2 采取配套措施
資金集約管理模式的變革將會帶來經營管理模式的變革，公司資金運作方式、資金計劃管理方式、外部銀行服務等均需要適應這一變化而采取相應措施(如表6所示)。
3 實施評價考核
建立分層次、科學、合理的評價考核指標，作為績效考核的內容，提升公司整體資金運作水平。促進公司經營績效的提高，關鍵指標：資金集中率、資金周轉率、基層資金存量、綜合融資成本、資金上繳率、資金計劃準確率。
4 搭建信息系統
資金集約化管理需要借助先進的信息系統支持，通過先進的企業內部信息網絡和銀行信息網絡及銀企互聯技術支持資金集約化管理的有效運作。資金管理相關信息系統建設不是一項簡單的工程。架構比較復雜，先進性、安全性要求高。具體應根據企業資金集約化管理運作體系及其業務組成來予以搭建。
三、結語
通過創新和實施資金集約化管理舉措，建立資金集約化管理運作體系，著力提升資金集約化管理水平，可以為企業集團贏得更好的資金運營綜合效益，實現資金運作更加安全、資金運作更加高效、資金效益更加明顯的資金管理目標。主要成效體現在以下方面：
(一)明確了資金集約化管理的提升路徑
通過構建資金集約化管理體系，為集團資金集約化管理工作的有效開展提供了系統及方向性指引。
(二)賬戶結構體系得到有效精簡
銀行賬戶體系作為資金運作的基礎結算平臺，隨著資金集約化的實施將得到精簡優化。以支持集團資金高效運轉，同時也大量減少了因為“資金鏈”長所帶來的資金運作風險。
(三)資金運作更加高效
依托資金集約化管理體系，資金被高效集中到總部統籌運作，避免了在基層的“沉淀”，內部資金得到盤活和集中高效使用：現金流動性管理水平得到有效提升，資金支出以“最低現金存量滿足業務結算需求”的方式進行管理，內部營運資金需求和電網投資需求得到有效保障。
(四)資金需求有效降低。融資規模得到有效控制
依托資金集約化管理體系，通過內部資金盤活和資金支出有效控制，集團整體資金需求得到有效降低。外部融資依賴度減少，融資規模受到有效控制。
(五)資金交易和融資成本有效降低
依托資金集約化管理體系，集團內部資金結算方式節約了大量資金交易成本，而融資規模的有效控制和融資方式的有效管理則有效降低融資成本。
(六)資金風險得到有效預防
資金集約化精簡優化了銀行賬戶體系，同時集團內部資金業務受到集中管控與高度監管，大量減少了內部資金風險點，另外，資金高效統籌運作管理有效提升了公司應對流動性風險、政策性風險的能力。
