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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目管理風險控制，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號TU-0 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2013）96-0062-02
1項目風險控制的定義
項目風險控制就是，作為項目經(jīng)理，有必要有能力全面掌握從項目籌建到項目結(jié)束全過程中可能會出現(xiàn)的風險因數(shù)，施行事前控制，事中檢查，事后總結(jié)的三部原則，使項目按照預(yù)期目標發(fā)展。
2項目風險的分類
即質(zhì)量風險、進度風險、資金風險和安全生產(chǎn)風險四方面。
3項目風險的認識
3.1質(zhì)量風險
3.1.1人員組成因素
工程質(zhì)量掌握在誰的手里？如果工程一出質(zhì)量問題，一般人毫不猶豫就會想到監(jiān)理怎么管的？為什么沒有檢查到？很多人認為只要現(xiàn)場的質(zhì)檢員、監(jiān)理或甲方代表管理嚴格，把好質(zhì)量關(guān)，就能管出優(yōu)質(zhì)工程。但在實際中，監(jiān)理再苦再累，看到管到的也是局部，判定某分項工程是否合格是通過國家規(guī)范引用的概率論原理抽查，以一定比例以點帶面做出判斷。如：國標JGJ18-2003《鋼筋焊接及驗收規(guī)程》5.1.5規(guī)定：鋼筋焊接接頭外觀檢查時，每一檢驗批中應(yīng)隨機抽取10%的焊接接頭。檢查結(jié)果，當外觀質(zhì)量各小項不合格數(shù)均小于或等于抽檢數(shù)的10%，則該批焊接接頭外觀質(zhì)量評定為合格。
行內(nèi)有句俗話：工程質(zhì)量掌握在工人手里。施工隊伍的選擇對工程質(zhì)量起到根本的作用。如果再細化，我們作為業(yè)主在選擇施工單位時，要落實施工單位作業(yè)人員隊伍，不能只看單位資質(zhì)或幾個管理人員就判斷優(yōu)劣。但這點作為業(yè)主是很難控制的，因為在簽訂施工合同時，業(yè)主無法知道技術(shù)工人隊伍組建情況，只有通過施工企業(yè)項目經(jīng)理掌握。
優(yōu)秀的現(xiàn)場監(jiān)理人員也是必須的。業(yè)主在與監(jiān)理公司鑒定合同時，應(yīng)該仔細查閱監(jiān)理人員的資料，避免濫竽充數(shù)，保證監(jiān)理隊伍的人員質(zhì)量。業(yè)主對現(xiàn)場監(jiān)理人員有更換的權(quán)力。
3.1.2設(shè)計方案因素
優(yōu)秀的設(shè)計方案不僅滿足功能使用要求、限額設(shè)計，而且要因地制宜，材料常規(guī)，施工組織方便。如果施工工藝復(fù)雜或難掌握，定會造成較的質(zhì)量誤差。例如：云天化高中部還建工程中，原設(shè)計圖有10m高，80mm厚的現(xiàn)澆遮陽板與結(jié)構(gòu)層樓板連接，混凝土的澆筑質(zhì)量很難保證，容易發(fā)生漏振、不密實的質(zhì)量問題。經(jīng)與設(shè)計商定后改為預(yù)制安裝，施工方便，操作簡單，質(zhì)量好控制。作為業(yè)主，圖紙審核不僅僅是審費用、審遺漏，還要檢查圖紙的可施工性。
前者是指施工質(zhì)量，當面對設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計風格時，我們則是無能為力，由于各種關(guān)系，項目管理者往往沒有權(quán)限修改。如：建筑外觀格調(diào)與周圍環(huán)境不搭配、建筑風格與使用功能不協(xié)調(diào)、外墻涂料抗污不能滿足本地要求等等都屬于設(shè)計質(zhì)量問題。
3.1.3其他因素
上述兩點的質(zhì)量風險，我們公司控制力度也較差，需要更好的體制完善。相對的，與施工直接相關(guān)的，如施工工藝、施工方案、施工機具等的正確選擇，各種檢驗檢查制度都比較完善，實施都很方便。這類因數(shù)對工程質(zhì)量起到直接作用，也被各層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，所以運做較好。
3.2進度風險
由于建設(shè)工程具有規(guī)模宏大、工程結(jié)構(gòu)與工藝復(fù)雜、建設(shè)周期長及相關(guān)單位多等特點，決定了建設(shè)工程進度將受到許多因素的影響。從產(chǎn)生的根源看，來源業(yè)主、勘察設(shè)計、施工及材料、設(shè)備供應(yīng)單位、政府、建設(shè)主管部門、協(xié)作單位、自然條件等等。常見風險因素如下：
1）業(yè)主風險因素。即業(yè)主使用要求改變而進行設(shè)計變更；提供的施工場地條件不能滿足工程正常需要；不能及時向施工單位或供應(yīng)商付款等。公司的基礎(chǔ)建設(shè)項目中也常遇到這類問題，建設(shè)過程中或工程建設(shè)完工后業(yè)主才發(fā)現(xiàn)某項使用功能沒有考慮到，提出增加內(nèi)容，要求施工單位又要重新組織材料、人員進場，往往使得工程遲遲不能完工。施工單位最怕就是施工過程中增加內(nèi)容，那樣會打亂他們的工程計劃和施工節(jié)奏，造成其他部位窩工，甚至影響到工程結(jié)算，增加施工企業(yè)內(nèi)部資金壓力；
2）勘察設(shè)計風險因素。即勘察資料不準確，特別是地質(zhì)資料錯誤或遺漏；設(shè)計內(nèi)容不完善，有缺陷或錯誤；施工圖紙供應(yīng)不及時、不配套，或出現(xiàn)重大差錯等；
3）施工技術(shù)風險因素。即施工工藝錯誤；不合理的施工方案；施工安全措施不當；不可靠技術(shù)的應(yīng)用等；
4）自然環(huán)境風險因素。即復(fù)雜的工程地質(zhì)；不明的水文氣象條件；地下埋葬文物的保護處理；洪水、地震、臺風等不可抵抗力等。例如正在施工的某工程，由于現(xiàn)場地質(zhì)條件復(fù)雜，前期也沒做地質(zhì)勘察，對巖石層、粘土層、地下水的分布情況不明。施工單位進場后，土方開挖施工時，才發(fā)現(xiàn)巖石層很淺，幾乎都需要爆破施工。使得無法實現(xiàn)原計劃工期，而且工程費用巨增。這是典型對自然環(huán)境風險因素考慮不周；
5）社會環(huán)境風險因素。即外單位臨近工程干擾；節(jié)假日交通、市容整頓的限制；臨時停水、停電、斷路；甚至法律及制度變化，騷亂、罷工、企業(yè)倒閉等。例如云天化高中部還建三期室外運動場工程，不僅受到雨季影響，而且因為水富縣30周年縣慶文藝演出選擇在運動場布置，為大力支持水富縣政府布置會場，拆除了大量施工臨時設(shè)施，等縣慶結(jié)束后再恢復(fù)施工。又如麻子溝灰渣場改造工程，縣政府有關(guān)部門沒有及時解決農(nóng)民征地賠償問題，當?shù)剞r(nóng)民多次集體示威，阻擋施工單位車輛進入現(xiàn)場，希望政府出面解決土地問題。業(yè)主在工程建設(shè)籌備初期就要對社會風險因素做出分析，特別是對政治性工程，要了解改工程啟動原因，分析利弊方可能會帶來什么困難，要有解決問題的預(yù)案。另外在選擇施工單位時，要把施工單位的當?shù)貐f(xié)調(diào)能力作為重要考察點；
6）組織管理風險因素。即各種申請審批手續(xù)的延誤；合同簽定遺漏條款；計劃安排不周密，組織協(xié)調(diào)不力，導(dǎo)致停工待料、相關(guān)作業(yè)脫節(jié)；領(lǐng)導(dǎo)指揮失當，使參加工程建設(shè)的各個單位、各專業(yè)、各施工過程之間交接、配合上發(fā)生矛盾等；
7）材料、設(shè)備風險因素。即材料、構(gòu)配件、機具、設(shè)備供應(yīng)環(huán)節(jié)的差錯，品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)目、時間不能滿足工程的需要；施工設(shè)備不配套，選型不當，安裝失誤等。公司正在籌建的煤化工項目，在材料、設(shè)備選型方面做的很詳細，也是風險控制的重要環(huán)節(jié)之一。
無論是作為業(yè)主還是施工單位，項目進度風險控制，必須進行WBS分解，認真分析，每項風險都必須做相應(yīng)的預(yù)案，當風險來臨時才能從容應(yīng)對。進度風險控制不僅直接影響到工程投入后各方產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，更重要的是驗證企業(yè)的管理水平高低，體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展勢頭。
3.3資金風險
資金風險控制不是簡單的業(yè)主付款不及時，施工單位資金周轉(zhuǎn)壓力的問題。我認為，作為業(yè)主，對資金風險控制應(yīng)該站在項目建設(shè)全局且最高的角度控制。即從項目資金籌備——工程預(yù)付款——工程進度款——竣工結(jié)算——施工企業(yè)內(nèi)分包結(jié)算——包工頭與農(nóng)民工結(jié)算的全工程跟蹤。為確保工程順利進行，嚴禁施工單位把工程款用在與本工程無關(guān)的地方，建立相應(yīng)的手段進行監(jiān)督。由此可以看出，錢要到農(nóng)民工手里要經(jīng)過很長分層結(jié)算過程，如果某個中間環(huán)節(jié)延誤，農(nóng)民工拿不到錢會給建設(shè)方造成不良的社會影響。作為業(yè)主應(yīng)該把各環(huán)節(jié)的工作時間加以詳細的期限和保證措施寫入合同中。例如，**工程，項目竣工后幾個月了，由于中間環(huán)節(jié)延誤，農(nóng)民工遲遲拿不到錢而引起公憤，在公司大修期間準備靜坐公司大門，好在工程部、保衛(wèi)部的及時調(diào)節(jié)沒有發(fā)生。無論責任在哪一方，都會給公司帶來負面影響。
另外，資金風險還有匯率浮動、通貨膨脹等因素，這個可以通過財務(wù)技術(shù)處理，合同里應(yīng)有處理預(yù)案。
3.4安全生產(chǎn)風險
安全重與泰山。現(xiàn)在工程建設(shè)項目都是安全一票否決制，工程質(zhì)量再好，出了安全事故一樣被否定成績。作為業(yè)主，控制工程建設(shè)的安全風險一定要細話抓落實，不能一味只在會議上強調(diào)，具體應(yīng)該抓如下幾個方面：
1）落實安全責任制度。具體檢查施工單位安全管理體制是否健全，檢查現(xiàn)場安全員資格證書，大項目要求施工單位編寫針對該工程的安全生產(chǎn)計劃書。有的施工單位上報安全管理人員名單與實際不相符，安全員無資格證書等；
2）現(xiàn)場作業(yè)人員安全教育。根據(jù)公司化工性質(zhì)，要對施工單位作業(yè)人員進行化工常識培訓，公司安全管理的基本知識交底等；
3）施工機具安全。包括施工用水、用電、作業(yè)工具的使用安全。防觸電、防設(shè)備傷人；
4）勞動保護用品。檢查勞保用品的正確佩帶，用品質(zhì)量是否可靠等；
5）施工方案編制的安全性。從安全角度審核施工方案可實施性，不能因為工期進度、費用等理由拿安全去冒險；
6）現(xiàn)場安全圍護。這個是要求有經(jīng)驗的安全員對施工現(xiàn)場臨邊做可靠圍護，防高空墜落、防硬物碰傷、防垮塌；
7）安全應(yīng)急預(yù)案。有必要預(yù)防，萬一出了安全事故，能馬上啟動簡潔有效的方案來處理問題。
4結(jié)論
根據(jù)以上總結(jié)，我認為，目前公司在項目建設(shè)風險控制中，安全風險控制方面做的比較好，各級領(lǐng)導(dǎo)也很重視，各種培訓、教育制度比較完善；但在質(zhì)量風險控制的人員因素和資金風險控制中的建設(shè)款流向監(jiān)督等方面做的還不夠，需要各級領(lǐng)導(dǎo)和項目管理者共同完善。
總之，風險控制重點是事前控制，編制預(yù)防措施，再按計劃對風險因素進行分解，逐一抓落實。
參考文獻
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一、風險的內(nèi)涵
目前，專家學者對風險的理解基本可以歸納為兩種定義：第一種，風險是損失發(fā)生的不確定性，即風險由不確定性和損失兩個因素構(gòu)成。第二種，風險是在一定條件下，一定期限內(nèi)，某一事件的預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果之間的變動程度。變動程度越大，風險越大；反之則越小。項目風險是指由于項目所處環(huán)境和條件的不確定性，項目的最終目標背離項目相關(guān)利益主體的期望，給項目相關(guān)利益主體帶來損失的可能性。產(chǎn)生項目風險的原因很多，主要是由于項目團隊不能實現(xiàn)準確預(yù)知所有干擾項目未來發(fā)展的因素、發(fā)展方向和影響程度。項目的一次性特點導(dǎo)致了風險的不重復(fù)性、無法彌補性和后果的嚴重性。項目團隊根據(jù)項目所處的不同階段，通過對可能遇到的風險進行風險識別、風險評估，并以此為基礎(chǔ)合理地采用多種管理方法、技術(shù)和手段對項目實施中涉及的風險施以適宜的應(yīng)對策略和有效的監(jiān)控，從而有力地控制風險，妥善處理風險造成的不利后果，使項目朝著有利于實現(xiàn)目標的方向發(fā)展。
二、數(shù)據(jù)中心IT項目風險控制
與任何其他工程項目一樣，系統(tǒng)整合項目也存在各種各樣的風險，有些風險甚至是災(zāi)難性的。在軟件開發(fā)過程中，人們關(guān)心的問題是，什么風險會導(dǎo)致軟件項目的徹底失敗？顧客需求、開發(fā)環(huán)境、目標、時間、成本的改變對軟件項目的風險會產(chǎn)生什么影響？人們必須抓住什么機會，采取什么措施才能有效地減少風險、順利完成任務(wù)？所有這些問題都是軟件開發(fā)過程中不可避免并需要妥善處理的。軟件工程的風險控制和管理包括：風險識別、風險分析、風險跟蹤和風險關(guān)閉。
三、數(shù)據(jù)中心IT項目風險類型
目前，數(shù)據(jù)中心的所有項目的風險歸結(jié)起來有以下幾種類型：人員人力風險、技能風險、設(shè)備資源風險、過程管理風險、技術(shù)風險、外部環(huán)境風險等六種類型。每種類型都有各自的特點，我們需要針對性的制定風險解決方案。
四、應(yīng)對措施
第一，針對人員人力方面風險需要增強計劃性，在項目任務(wù)的安排中不能太過理想化，要將項目成員可能擔負多個項目任務(wù)的情況考慮進來，加強和項目成員的溝通，在項目任務(wù)的完成上要充分發(fā)揮項目成員的積極性和能動性。與開發(fā)部門溝通，在開發(fā)人員不足的情況下，讓其盡量安排人力，或者通過其他方式增加人力。另一方面盡可能在項目工作發(fā)生延期前發(fā)出預(yù)警。對于新人比較多的項目，加強對新人技術(shù)的培訓的同時要加強新人彼此和老員工之間的溝通，使其盡快融入團隊。
第二，在技能風險方面，盡量爭取提早學習項目實施中使用到的新技術(shù)，加大對項目成員的培訓力度。
第三，設(shè)備資源風險方面，及時跟進采購，保證相應(yīng)設(shè)備能及時到位，提前了解清楚采購的設(shè)備的市場價格，一面因為采購過程中設(shè)備漲價，而影響采購進度。與廠商和招標中心保持及時溝通。
第四，過程管理風險方面，項目不能如期開始時，及時調(diào)整實施策略，關(guān)注重點內(nèi)容，設(shè)定任務(wù)節(jié)點，盡快實現(xiàn)項目的啟動。在項目管理過程中存在意見分歧時要指定每個發(fā)文專人征求和溝通，分歧較大的條款計劃重新上會評審。當實現(xiàn)系統(tǒng)與預(yù)期有出入時，使用迭代的方式進行開發(fā)，每2周進行用戶體驗以便于及時修正需求。由于招標采購流程過長，導(dǎo)致項目進展延遲時，要及時和招標中心保持溝通。
第五，技術(shù)風險方面，針對需求的實現(xiàn)無法實際滿足團隊工作需要，可以使用原型法，速集成，持續(xù)改進。針對現(xiàn)有技術(shù)無法滿足或我方的應(yīng)用條件過于特殊的風險，可以采取訪談個例的方式，研究歸納出通用方法通過兼容性測試和版本升級降低風險發(fā)生的可能性。針對由于新舊兩代物理服務(wù)器的CPU型號不同，要升級ESX版本，可能會引起虛擬機停機，進而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)中斷的風險，讓廠商尋找解決方案，如果會影響業(yè)務(wù)，盡量選擇在非業(yè)務(wù)時間進行。
關(guān)鍵詞：電力工程 項目管理 風險控制
電力工程項目管理（PM），其目標可簡述為以有限的資源實現(xiàn)工期、質(zhì)量與成本的最佳狀態(tài)。在實現(xiàn)此目標的過程中，項目管理者不可避免地會遭遇各種不確定性因素，風險控制的重要性也由此得到凸顯。根據(jù)工程行為主體的劃分，施工單位在工程建設(shè)中會遇到工程地質(zhì)、人力、設(shè)備材料等諸因素的影響，加上建設(shè)周期長、工序繁多、人機協(xié)調(diào)難度高等工程建設(shè)特征。這些不確定因素直接或間接地影響到施工單位未來收益的多寡。
其中，在國家電網(wǎng)公司建設(shè)“兩型一化”（資源節(jié)約與環(huán)境友好型、工業(yè)化)變電站的背景下，對于變電站土建的建設(shè)工藝標準也更加嚴格，變電站工程項目管理中的細節(jié)問題往往會成為影響工程創(chuàng)優(yōu)和工程零缺陷的潛在風險因素。因此，極強變電工程項目管理中的風險控制措施措施，就顯得尤為必要了。
1變電站土建工程項目管理的風險分析
工程項目風險，主要指項目工程建設(shè)中，由于自然因素或其它意外事件引發(fā)人身傷亡與財產(chǎn)、經(jīng)濟損失的不確定性。由于近年來，建筑行業(yè)競爭的無序性與不規(guī)范性，部分建筑企業(yè)甚至已淪落至“中標靠低價，盈利靠索賠”的窘困境地。具體來說，變電站工程項目管理在施工階段所學解決的風險因素主要包括以下三點：
1.1成本風險
成本風險即“投資無底洞”，指成本超出預(yù)算可控范圍對工程效益可能構(gòu)成的影響。建筑企業(yè)尤其是中小企業(yè)在項目管理中存在的一些問題都使得成本風險的危害性不斷放大，包括：成本管理觀念滯后，與工期、質(zhì)量控制不相匹配，事后被動的成本控制與經(jīng)濟效益相分離；項目管理機構(gòu)未能理順與各職能部門在成本管理間的內(nèi)外關(guān)系；成本分析與考核內(nèi)容單一、陳舊，方法落后；成本管理手段滯后，獎懲機制不夠健全。這些都可能造成建筑企業(yè)在電力工程項目成本管理出現(xiàn)諸多疏失，經(jīng)濟效益下降。
1.2工程期風險
工程期風險即進度控制的風險性。電力工程項目開工前，建設(shè)方通常會依據(jù)項目技術(shù)參數(shù)判斷出工程持續(xù)時間，根據(jù)預(yù)測工期訂立合同條款。但合同工期屬于預(yù)測性質(zhì)的估計，不確定性因素的干擾很多，如氣候因素對電力工程建設(shè)的影響尤為顯著；工程設(shè)計變更也會造成施工難度增加與工期延誤；人、機、材保障到位不及時；意外事故包括變電站土建工程由于安全、占地補償糾紛對工期的影響。此外，盡管工期風險主要指工期延誤的風險，但這不代表工期越短風險就低，缺乏工程質(zhì)量保障的趕工期行為同樣會構(gòu)成施工單位的經(jīng)濟效益風險。
1.3工程質(zhì)量風險
工程質(zhì)量是建筑企業(yè)的生命線，變電站土建工程也是如此。尤其是牽涉到電網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，直接關(guān)乎到網(wǎng)內(nèi)企業(yè)與居民的的正常安全用電，工程質(zhì)量的影響更為重要。具體來說，變電站土建工程質(zhì)量風險仍是人的不規(guī)范操作所引起的。工程人員在利益驅(qū)動下出現(xiàn)違規(guī)行為如偷工減料、違規(guī)操作；主觀懈怠，麻痹大意的思想嚴重；等等。這些都會使工程質(zhì)量風險轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益損失的隱患。
2變電站土建工程項目管理中的風險控制措施
成本、質(zhì)量與工期三要素間由于諸多人為或自然因素的影響，存在有連鎖風險的關(guān)系。要妥善地處理好這些工程項目管理中可能遭遇的風險，應(yīng)從以下幾點出發(fā)，趨利避害，力求獲取企業(yè)效益的最大化。
2.1制定風險管理計劃
首先，施工單位必須形成風險意識，施工工作的執(zhí)行與監(jiān)管在考慮項目效益的同時，也需要從思想上對潛在風險加以重視，不能麻痹大意。
其次，運用專業(yè)知識辨析出工程施工中各種風險對項目工期、質(zhì)量、成本等風險控制對象的危害性高低，形成風險級別。
再次，對于變電站工程項目管理存在的諸多風險因素，施工單位應(yīng)在不同的風險控制階段應(yīng)采取規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解等措施。包括：參照同類型電力工程土建項目制定出操作性強的項目進度計劃，保證項目管理的可控性，并引入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)加以監(jiān)管；根據(jù)工程風險有側(cè)重點地加強巡檢工作，就項目進展可能出現(xiàn)的緊急情況，健全突發(fā)事件應(yīng)急機制；嚴格財務(wù)管理流程，將各項成本費控制在核定范圍內(nèi)。
2.2工程項目管理中的成本風險控制
第一，合同履約過程中應(yīng)將成本風險控制措施落實至細節(jié)處。項目管理者應(yīng)注意在與業(yè)主、相關(guān)各方的往來事項中，堅持管理到位和責任承擔，防止履約過程出現(xiàn)盲目簽認、無依據(jù)決策等引發(fā)的風險損失；
第二，簽證索賠管理強調(diào)規(guī)范性、及時性，避免權(quán)利喪失。對于項目實施過程中關(guān)乎施工單位切身利益的事項，要以簽證方式固定下來；堅持并落實低投標、勤簽證、高結(jié)算的成本控制原則。
第三，注重過程結(jié)算，降低結(jié)算拖延對企業(yè)資金墊付的壓力，提高資金時間價值。注意收集施工環(huán)節(jié)中的有效證據(jù)性資料，健全資料交接及見證措施；加強中間結(jié)算與分階段結(jié)算，縮短結(jié)算周期；建立健全應(yīng)收賬款管理流程，及時催收到期款項。
第四，重視工期資料管理，降低工期違約反訴的可能性。依據(jù)合同條款，高溫、雪災(zāi)或其他不可抗力情形對變電站工程構(gòu)成的工期延誤影響，應(yīng)及時做好工期簽證；注意收集、整理工期順延的證據(jù)，將工期索賠風險納入可控范圍。
2.3工程項目管理中的質(zhì)量風險控制
變電所土建工作不同于普通的工民建工程項目管理工作，除施工標準、工藝須符合建筑工程質(zhì)量驗收規(guī)范外，還須滿足電力建設(shè)相關(guān)的規(guī)程標準。一是要注意場地土方量的計算與調(diào)配，采用斷面法、方格網(wǎng)法測算原始地貌高程，土方平衡調(diào)配應(yīng)考慮到近期施工與后期利用的統(tǒng)一性，如變電站土方表層耕植土可堆放于待建場地，用作后期綠化土；二是注重變電土建與電氣的配合為后續(xù)電氣安裝工程創(chuàng)造良好環(huán)境，電纜敷設(shè)、電氣安裝前須加強實物與設(shè)計圖紙的尺寸核對；三是完善施工部署，變電站土建應(yīng)按土方平整、接地網(wǎng)施工、站內(nèi)道路基層、混凝土面層的順序加以落實，對于擋土墻、建筑物及構(gòu)支架等可作分區(qū)域施工處置，便于縮短工期。
此外，變電站土建工程項目管理還應(yīng)當注重電力“六化”管理，加強安全文明管理。如施工現(xiàn)場布置條理化、環(huán)保設(shè)施標準化、材料堆放定置化，等等，對于工程項目管理防范安全事故的潛在隱患及對于進度控制的風險均存在明顯作用。
3結(jié)語
綜上所述，在電力工程項目管理實踐中，項目管理機構(gòu)應(yīng)當在妥善處理好普通工民建工程風險因素的基礎(chǔ)上，進一步結(jié)合工程實踐，將電力工程施工及后續(xù)工作中可能存在的風險因素控制在最低限度內(nèi)，力爭實現(xiàn)企業(yè)效益的最優(yōu)化目標。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 項目 管理 風險 控制
中圖分類號：F293文獻標識碼： A 文章編號：
正文：
房地產(chǎn)業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，隨著城市化進程的加快，更加促進了我國房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)也越來越多，但是其中有一些企業(yè)因?qū)﹂_發(fā)項目投資風險意識不足，缺乏有效管理，最終影響到企業(yè)的投資效益，在競爭日益激烈的環(huán)境中難以立足。
一、概述
1.房地產(chǎn)投資風險
房地產(chǎn)投資風險是指從事房地產(chǎn)投資而造成的不利結(jié)果和損失的可能性大小，這種不利結(jié)果和損失包括所投入資本的損失和預(yù)期收益未達到的損失。房地產(chǎn)項目投資風險管理是近年來才出現(xiàn)的新管理理念，在對投資風險的識別以后再進行風險評估，然后再進行有效的管理，以降低投資風險造成的影響，起到以最小的投資實現(xiàn)利益最大化的目的。目前我國很少有企業(yè)建立自己系統(tǒng)的風險管理體系，社會上暫時也缺少專門從事企業(yè)風險管理的咨詢機構(gòu)，從而加大了房地產(chǎn)行業(yè)的高風險性。房地產(chǎn)具有位置的固定性和不可移動性、投資額大、建設(shè)周期長、影響因素多樣性等特性，使得房地產(chǎn)開發(fā)投資活動面臨眾多的風險，其實際收益可能在各種風險因素的影響下發(fā)生低于預(yù)期收益的現(xiàn)象，使投資者蒙受損失。因此，建立積極的風險管理策略在我國房地產(chǎn)項目投資中是非常必要的。
2.房地產(chǎn)投資風險產(chǎn)生的原因及發(fā)展趨勢。
在現(xiàn)階段，我國房地產(chǎn)企業(yè)投資風險主要表現(xiàn)在兩個方面：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。其中宏觀環(huán)境所包含的有金融風險、資源風險等，是受社會和經(jīng)濟環(huán)境的影響而改變的；微觀環(huán)境所包含的影響因素有地價風險、決策風險、技術(shù)風險和組織風險等，它們的產(chǎn)生是基于投資的具體項目所處的位置區(qū)域以內(nèi)，如過于單一的融資方式和片面追求高收益而導(dǎo)致的非理性開發(fā)等都可能造成財務(wù)風險甚至投資失敗。
此外，從主觀和客觀兩個方面來分析：客觀因素主要包括房地產(chǎn)企業(yè)間的同行業(yè)競爭，新產(chǎn)品問市；銀行貸款利率變化，投資風險增大等。主觀因素主要包含房地產(chǎn)企業(yè)信息滯后，缺乏創(chuàng)新不能滿足客戶，或只是本地區(qū)先進，這樣就失去了設(shè)計上的優(yōu)勢。
近年來，房地產(chǎn)行業(yè)也出現(xiàn)了一些新的趨勢，主要表現(xiàn)在：（1）經(jīng)濟風險降低的同時，政府調(diào)控政策帶來的風險有所上升。（2）隨著西部大開發(fā)戰(zhàn)略及各地區(qū)房地產(chǎn)政策的逐步完善，房地產(chǎn)投資風險的區(qū)域性差異正在縮小。（3）整體經(jīng)濟環(huán)境的改善使房地產(chǎn)行業(yè)的投資風險預(yù)警機制逐步健全，投資環(huán)境日臻成熟。
二、房地產(chǎn)投資開發(fā)項目風險管理方式及具體對策
1.風險管理的主要方式。
房地產(chǎn)投資風險就是從事房地產(chǎn)投資而造成的損失的可能性大小，這種損失包括所投入資本的損失與預(yù)期收益未達到的損失。目前對其管理的方式主要是風險回避、風險分散、風險轉(zhuǎn)移、風險自留。
2.風險管理的具體對策。
針對不同類型、特征和規(guī)模的風險因素，應(yīng)采取相應(yīng)的風險管理措施，最大限度地降低投資過程中各因素對最終效益的不利影響。具體說來有以下幾點：
2.1了解市場動態(tài)，提高風險預(yù)測能力。
投資前對市場情況進行調(diào)查分析是投資風險管理的重要環(huán)節(jié)。首先要了解市場需求和政府的建設(shè)規(guī)劃意圖，以保證企業(yè)投資方向的準確性及正確性。根據(jù)國家經(jīng)濟政策、住宅制度改革以及消費群體的文化背景、消費偏好來確定市場定位，設(shè)計有針對性的產(chǎn)品功能、價格區(qū)間及營銷方式，并能依照政策變動適時調(diào)整投資方案等，都是有效控制投資風險的關(guān)鍵。
2.2完善企業(yè)內(nèi)部的投資決策管理和風險管理。
企業(yè)投資要建立在市場調(diào)查的基礎(chǔ)之上，要綜合考慮市場需求和潛在的風險，以確定最佳的投資方案。對于投資決策層來說，首先要選擇合適的開發(fā)項目區(qū)位，合適的區(qū)位可以保證企業(yè)降低投資風險實現(xiàn)升值。區(qū)位確定后，還應(yīng)建立風險管理的組織體系，設(shè)立專門風險管理部門，以便合理安排資金項目，協(xié)調(diào)好投資控制與進度、質(zhì)量控制的關(guān)系，加強投資動態(tài)管理，及時發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致投資增加的現(xiàn)實問題和潛在因素。
2.3完善企業(yè)的風險管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對市場的動態(tài)風險監(jiān)測。
房地產(chǎn)投資的可行性研究、投資決策和風險管理是建立在完善的信息系統(tǒng)和良好的信息溝通渠道上的，因此，企業(yè)必須設(shè)立專業(yè)的信息管理部門，建立和完善信息系統(tǒng)，來進行信息的搜集、處理工作。通過信息系統(tǒng)對平時的國家或城市、區(qū)域的經(jīng)濟政策、行業(yè)政策、城市總體規(guī)劃、市場需求等信息進行分析處理，制定準確的信息報告，使決策管理層能夠及時準確的了解市場需求，規(guī)避投資風險；還可以建立企業(yè)開發(fā)項目的定期房地產(chǎn)市場報告制度，為決策管理層和相關(guān)部門提供項目所在地的市場月報、季報、年報，及時有效的掌握宏觀經(jīng)濟政策和房地產(chǎn)政策的動態(tài)變化情況。
2.4加強風險管理的系統(tǒng)培訓，提高員工的風險管理意識。
房地產(chǎn)企業(yè)可以通過內(nèi)部定期培訓的方式或委托外部培訓機構(gòu)培訓的方式來實現(xiàn)對企業(yè)員工的培訓，可以增強員工的專業(yè)技能，增強企業(yè)的凝聚力。通過風險管理培訓，使企業(yè)員工能夠了解企業(yè)所面臨的各種風險，知道將如何應(yīng)對即將出現(xiàn)的風險和對已存在的風險進行處理的方法，提高員工的風險管理意識，從根本上增強企業(yè)的抗風險的能力。
2.5采取投資分散策略和聯(lián)合策略，分化和降低風險。
投資分散策略包括投資區(qū)域分散、投資種類分散、投資時間分散三種。
投資區(qū)域分散：房地產(chǎn)市場具有較強的區(qū)域性特點，由于不同城市、不同區(qū)域的經(jīng)濟環(huán)境、投資政策、市場供求等情況不同，對房地產(chǎn)項目投資效益的影響也存在差異，房地產(chǎn)投資分散于不同的區(qū)域，就可以避免某一特定地區(qū)某一特定時期的市場不景氣對房地產(chǎn)經(jīng)營的影響，達到降低風險的目的。
投資種類分散：房地產(chǎn)項目種類不同所帶來的投資風險也不同，所獲得的效益也有所區(qū)別，因此投資時做到投資種類分散，可以有效的降低房地產(chǎn)企業(yè)的整體投資風險。
投資時間分散：是在投資過程中設(shè)立合理的投資時間間隔，以減少因市場動蕩造成的損失。
聯(lián)合策略是指幾個房地產(chǎn)企業(yè)通過聯(lián)合的方式，一起參與某房地產(chǎn)項目的投資，利益共享、風險共擔，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，有效的降低房地產(chǎn)企業(yè)獨自投資的風險。
三、結(jié)語
房地產(chǎn)投資是指將資金投入到房地產(chǎn)綜合開發(fā)、經(jīng)營、管理和服務(wù)等相關(guān)的經(jīng)濟活動中，以獲得預(yù)期收益的投資方式。只有企業(yè)自身及時的了解動態(tài)，從項目最開始階段到最后的完成階段實施全程的動態(tài)監(jiān)控、全面的風險管理分析，實行動態(tài)的、系統(tǒng)的、全過程、全方位的項目風險管理，設(shè)立專門的風險管理機構(gòu)，制定風險管理計劃，明確風險管理目標，明確各部門風險管理人員的責、權(quán)、利，通過有效的信息共享，加強各部門協(xié)調(diào)，采用各種風險防范的措施，主動性的控制風險，增強房地產(chǎn)企業(yè)抗風險的能力和提高企業(yè)的盈利能力，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；風險控制
隨著我國市場競爭不斷加劇，建筑工程項目管理從散放化向精細化發(fā)生轉(zhuǎn)變，這點在建筑行業(yè)已逐漸成為共識。現(xiàn)階段，國內(nèi)已有一定數(shù)量的大型工程項目展開了風險管理方面的實踐分析，專家和學者對風險控制進行理論方面的研究并取得了理想的成果，然而這些管理理論與管理技術(shù)主要集中在了投資方面，對建筑企業(yè)的項目分析管理缺乏關(guān)注，建筑企業(yè)也對其忽視。
1 我國施工項目風險管理現(xiàn)階段出現(xiàn)問題
建筑工程的分線管理工作開展必然需要強大的機構(gòu)進行支撐，應(yīng)用項目管理法也應(yīng)結(jié)合實際管理狀況來設(shè)立對應(yīng)的管理部門，并將各機構(gòu)職責進行劃分，配備對應(yīng)的管理人才，從而控制建筑工程管理風險展，項目風險管理機構(gòu)在設(shè)立后應(yīng)根據(jù)組織目標來開展管理活動，避免出現(xiàn)管理機構(gòu)形同虛設(shè)現(xiàn)象，然而我國大多數(shù)建筑企業(yè)對工程項目的風險管理的水平目前處于初了解與積累經(jīng)驗階段，管理方法過于單一，缺乏規(guī)范與管理體系的約束，抗風險水平偏弱。
1.1 風險管理體系缺乏規(guī)范要求
大部分施工企業(yè)沒有建立完整的風險管理信息體系，僅僅憑借經(jīng)驗作出處理風險決策，管理效率較低。
1.2 風險調(diào)控機制尚未健全
大多數(shù)國內(nèi)建筑施工企業(yè)對風險控制沒有做出科學的定位，在工程項目部以及施工企業(yè)的組織框架設(shè)置方面沒有重視風險調(diào)控的職能，缺乏專職部門和人員來履行風險管理職責。
1.3 缺乏風險控制意識
我國施工企業(yè)管理人員缺乏風險控制意識，對風險控制重要性體會不足，對風險控制的措施僅局限于建筑工程進度、質(zhì)量、安全等方面，沒有具體明確風險控制的目標。
1.4 風險框架結(jié)構(gòu)不完善
現(xiàn)階段，大部分施工企業(yè)在具體工程項目管理過程中均沒有設(shè)置風險管理相關(guān)的部門與職位，在客觀上為工程項目管理造成不利影響。
2 加強建筑工程風險管理的措施
2.1 風險調(diào)控措施
項目工程的風險調(diào)控主要是降低產(chǎn)生風險的頻率，甚至避免工程風險的出現(xiàn)，從而降低潛在損失的防范風險措施。
2.1.1 強化風險避免意識，制定科學防范方針，管理人員應(yīng)強化風險回避意識，通過加大財、人、技術(shù)、物等方面的投入，提高管理人員、施工人員安全意識以及技術(shù)水平，采用先進的管理手段，推動管理各項工作規(guī)范化、制度化發(fā)展，從而增強施工企業(yè)的整體管理水平，從而減少安全、質(zhì)量事故等工程風險的發(fā)生頻率，通過制定風險應(yīng)急方案，從最大程度上降低風險，真正做到防范于未然。
2.1.2 加大建筑工程合同管理要點，施工合同不僅是建筑工程的法律管理文件，也是建筑工程項目的風險管理參考依據(jù)，施工企業(yè)應(yīng)當簽訂有利于合同發(fā)展的協(xié)議并且堅持“安全第一，利益第一”的原則，承包商應(yīng)與建設(shè)單位簽訂互惠平等的協(xié)議條款，承包商轉(zhuǎn)移或減少風險所存在的基本手段，在配備管理人員方面，應(yīng)組織全面了解合同的專業(yè)技術(shù)人員參與商務(wù)合同簽訂方面，這就要求建筑企業(yè)必須配備既掌握工程技術(shù)，同時也熟練法律、既了解經(jīng)營管理，又掌握財務(wù)、造價的綜合素質(zhì)等專業(yè)人才，只有這樣談判人員才可以確保在合同談判過程中處于智力平衡與對稱信息狀態(tài)，增強談判技巧與力量，提升風險的辨別水平。
在調(diào)控策略方面，施工企業(yè)在安排方面應(yīng)當充分了解工程合同項目中轉(zhuǎn)移與限制風險，最終實現(xiàn)雙方的項目風險的科學分配。施工企業(yè)對業(yè)主在大多數(shù)情況下能夠避免責任的條款應(yīng)進行全面研讀，嚴禁隨意接受業(yè)主的免責條款，務(wù)必要明確業(yè)主的責任風險條款。在實施與簽訂合同的過程中，施工企業(yè)隨意相信客戶的口頭保證與承諾，多定少說是項目管理人員養(yǎng)成良好的工作習慣。筆者認為工程項目的管理應(yīng)當重視一字千金并不是一諾千金，各方協(xié)商討論的方案結(jié)果、決定以及向?qū)Ψ阶龀龅某兄Z，只有將其列入合同中通過各方蓋章簽字文字才保證其有效性與真實性。
2.2 分散風險措施
對建設(shè)單位來講，建筑工程項目分散的風險主要根據(jù)法規(guī)條例將工程標段合理劃分，將各個工程量相當、難度相差不大的項目工程，將其分發(fā)給各個承包人，這樣能夠有效推動承包單位工作的積極性，除此以外有效分散了承包單位的管理風險，從而獲取理想的投資效益。對于承包單位來講，分散工程風險主要通過分包工程和形成聯(lián)合投標集體等方式分散所承擔的風險，尤其對于那些施工工期長、投資規(guī)模大、技術(shù)要求較高的工程項目，承包單位應(yīng)當著重考慮其對應(yīng)的合作手段，共同承擔工程風險，實現(xiàn)達到風險科學分擔。
除此以外，施工企業(yè)根據(jù)工程項目實際施工進度的情況，實時簽訂變更以及補充協(xié)議，實時調(diào)整各方的責任以及權(quán)利，這也是分散風險的重要措施。
2.3 自留風險措施
在建筑工程管理過程中自留風險是屬于財務(wù)管理性技術(shù)范疇，就是由自己所在單位或個人來承擔風險所產(chǎn)生的各項損失，對于一些不能分散且不能轉(zhuǎn)移的工程風險，均由風險承擔企業(yè)及個人來承擔，對此風險承擔企業(yè)及個人應(yīng)當應(yīng)全面評估、測算風險金，以補缺風險發(fā)生的經(jīng)濟損失，對工程建設(shè)單位來講，風險金主要是預(yù)留金，避免在施工中由于額外的設(shè)計變更、清單誤差、工程索賠等造成風險產(chǎn)生，對承包單位來講，風險金主要用以施工過程中產(chǎn)生的工期延誤、質(zhì)量事故、反索賠等。
3 結(jié)語
現(xiàn)階段，我國處于建筑工程發(fā)展的高峰期，工程建設(shè)的規(guī)模以及復(fù)雜程度也遠超以往，工程質(zhì)量和工傷等事故時有發(fā)生，極大增加了工程風險。我們應(yīng)在工程施工發(fā)承包、合同履行中增強風險意識，預(yù)先制定風險防范計劃，合理分配風險，從而保證工程建設(shè)順利實施，維護建設(shè)領(lǐng)域經(jīng)濟秩序，促進建筑市場走上健康、良性發(fā)展的軌道，更好地實現(xiàn)工程項目的經(jīng)濟效益。
參考文獻
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項目風險管理是人們對潛在的意外損失進行辨識、評估、預(yù)防和控制的過程。工程項目管理是指在一定的約束條件下，為達到項目目標(在規(guī)定的時間和預(yù)算費用內(nèi)，達到所要求的質(zhì)量)而對項目所實施的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。建筑工程由于其規(guī)模大、周期長、生產(chǎn)的單件性和復(fù)雜性等特點，在實施過程中存在著施工不確定的因素，比一般產(chǎn)品生產(chǎn)具有更大的風險，進行風險管理尤為重要。風險管理是對項目目標的主動控制。國際上把風險管理看作是工程項目管理的組成部分。
一、項目風險管理
風險管理是近20年才發(fā)展起來的一門綜合性邊緣科學， 是處理由不確定性產(chǎn)生的各種問題的一整套方法，其理論和實踐涉及到自然科學、社會科學、工程技術(shù)、系統(tǒng)科學、管理科學等多種學科。風險管理主要涉及技術(shù)風險、設(shè)備質(zhì)量風險、可靠性工程問題、采礦、設(shè)備維護與更新、自動儀表可靠性分析、金融和經(jīng)濟決策等領(lǐng)域，而應(yīng)用到工程項目管理是近十幾年才興起的。
項目風險管理的體系如圖1所示，風險識別、風險評估、風險分析和風險控制。
項目風險管理首先是對項目的風險進行識別，然后將這些風險定量化，以便對風險進行有效控制。
(一)風險辨識。風險辨識是指找出影響項目質(zhì)量、進度、投資等目標順利實現(xiàn)的主要風險，是項目風險管理的第一步，也是最重要的一步。進行風險辨識時，風險管理者不僅要辨認所發(fā)現(xiàn)或推測的因素是否存在不確定性，而且要確認這種不確定性是客觀存在的。然后，管理者要將辨識出的風險一一列出，建立風險清單并分類。
(二)風險評估。風險評估是指采取科學方法將辨識出并經(jīng)分類的風險據(jù)其權(quán)重大小予以排隊，為有針對性、有重點地管理好風險提供科學依據(jù)。風險評估的對象是項目的所有風險，而非單個風險。
(三)風險分析。風險分析是指應(yīng)用各種風險分析技術(shù)，用定性、定量或兩者相結(jié)合的方式處理不確定性的過程。風險分析是協(xié)助風險管理者管理風險的一種工具，它并不能代替風險管理者的判斷，所以，風險管理者還應(yīng)辯證地看待風險分析的結(jié)果。
(四)風險控制。風險控制是指風險管理者采取各種措施和方法，消滅或減少風險事件發(fā)生的各種可能性，或者減少風險事件發(fā)生時造成的損失。只有做好風險控制工作，才可以說風險管理者成功地管理了風險。
二、風險管理與工程項目管理的關(guān)系
風險管理是工程項目管理不可缺少的一部分，目的是保證項目總目標的實現(xiàn)。風險管理與項目管理的關(guān)系如下：
(一)從項目的成本、時間和質(zhì)量目標來看，風險管理與項目管理目標一致。只有通過風險管理降低項目的風險成本，項目的總成本才能降低。項目風險管理把風險導(dǎo)致的各種不利后果減少到最低程度正符合各項目有關(guān)方在時間和質(zhì)量方面的要求。
(二)項目范圍管理來看，風險管理向項目范圍管理提出任務(wù)。項目范圍管理主要內(nèi)容之一是審查項目和項目變更的必要性。一個項目之所以必要、被批準并付諸實現(xiàn)，無非是市場和社會對項目的產(chǎn)品和服務(wù)有需求。風險管理通過風險分析，對這種需求進行預(yù)測，指出市場和社會需求的可能變動范圍，并計算出需求變動時項目的盈虧大小。這就為項目的財務(wù)可行性研究提供了重要依據(jù)。項目在進行過程中，各種各樣的變更不可避免。變更之后，會帶來某項新的不確定性。風險管理正是通過風險來識別、估計和評價這些不確定性，然后向項目范圍管理提出任務(wù)的。
(三)從項目管理的計劃職能來看，風險管理為項目計劃的制定提供了依據(jù)。項目計劃考慮的是未來，而未來充滿著不確定因素。項目風險管理的職能之一恰恰是減少項目整個過程中的不確定性。這一工作顯然對提高項目計劃的準確性和可能性有極大的幫助。
(四)從項目的成本管理職能來看，項目風險管理通過風險分析，指出有哪些可能的意外費用，并估計出意外費用的多少。對于不能避免但是能夠接受的損失也計算出數(shù)量，列為一項成本。這就為在項目預(yù)算中列入必要的應(yīng)急費用提供了重要依據(jù)。從而增強了項目成本預(yù)算的準確性和現(xiàn)實性，能夠避免因項目超支而造成項目各有關(guān)方的不安。有利于堅定人們對項目的信心。因此，風險管理是項目成本管理的一部分。沒有風險管理，項目成本管理則不完整。
(五)從項目的實現(xiàn)過程來看，許多風險都在項目實施過程中由潛在變成現(xiàn)實。無論是機會還是威脅，都在實施中見分曉。風險管理就是在認真的風險分析基礎(chǔ)上，擬定出各種具體的風險應(yīng)對措施，以備風險事件發(fā)生時采用。項目風險管理的另一內(nèi)容是對風險實行有效的控制。
三、項目實行風險管理的好處
(一)通過風險識別，可加深對項目和風險的認識和理解，澄清各方案的利弊，了解風險對項目的影響，以便分散風險。
(二)通過檢查和考慮所有到手的信息、數(shù)據(jù)和資料，明確項目的各項有關(guān)前提和假設(shè)，推動項目執(zhí)行組織和管理班子積累有關(guān)風險的資料和數(shù)據(jù)，以便改進將來的項目管理。
(三)通過風險分析不但可以提高項目各種計劃的可信度，還有利于改善項目執(zhí)行組織內(nèi)部和外部之間的溝通，同時也為項目施工、運營選擇合同形式和制定應(yīng)急計劃提供依據(jù)。
(四)將處理風險后果的各種方式更靈活地組織起來，能夠在項目管理中減少被動，增加主動，有利于抓住機會，利用機會。
(五)風險管理為以后的規(guī)劃和設(shè)計工作提供反饋，以便在規(guī)劃和設(shè)計階段就采取措施防止和避免風險損失; 風險即使無法避免，也能夠明確項目到底應(yīng)該承受多大損失或損害。
(六)通過深入的研究和情況了解，可以使決策更有把握，更符合項目的方針和目標，從總體上使項目減少風險，保證項目目標的實現(xiàn)。
四、在工程項目管理過程中運用風險管理，應(yīng)注意的問題
【關(guān)鍵詞】EPC 工程總承包項目合同 風險分析 處理
1. 項目風險的識別
一般地講，EPC 總承包項目在EPC 合同起草階段，就應(yīng)啟動項目管理程序進行項目風險的識別、風險的分析和風險的控制等進行研究，制訂風險應(yīng)對、風險控制及處理辦法。
我認為，EPC 總承包項目的風險管理重點是工程質(zhì)量、HSE 管理、項目進度、項目成本等風險，那么EPC 總承包項目如何進行風險識別呢，首先應(yīng)建立項目風險識別管理體系，確切地講應(yīng)該在項目實施的準備階段，就要求項目管理團隊（以下簡稱：項目組）的設(shè)計、采購、施工等管理部門積極參與，分別建立各階段的風險識別體系。建立該體系的主要目的，首先是判斷EPC 工程總承包項目中設(shè)計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)存在的各類風險；其次是找出風險源及產(chǎn)生的原因。在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，項目組要針對項目設(shè)計、采購、施工、進度計劃、合同草擬等每個具體環(huán)節(jié)所面臨的風險源及產(chǎn)生原因進行識別，可以按照下列步驟進行：
1.1 充分研究項目技術(shù)、經(jīng)濟因素。要研究建設(shè)項目工程內(nèi)容及生產(chǎn)規(guī)模和建設(shè)規(guī)模、采用何種專利技術(shù)、建設(shè)資金來源、概算（或投資）編制辦法；了解項目建設(shè)的技術(shù)條件、質(zhì)量水平，設(shè)備制造、運輸、安裝條件、施工及吊裝方案（尤其是大型設(shè)備，如：加氫或加氫裂化反應(yīng)器、精丙烯塔等）以及采用的標準、規(guī)范；了解項目建設(shè)工期、EPC 總承包工作范圍和業(yè)主承擔的風險范圍等等；更要了解建設(shè)項目的背景和業(yè)主（或發(fā)包方）的資信情況等。針對上述內(nèi)容分別進行具體分析，可以切實發(fā)現(xiàn)找出很多具體的風險因素和風險產(chǎn)生的原因。
1.2 建立項目風險源清單,列出項目在設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)風險點。設(shè)計環(huán)節(jié)，勘察設(shè)計條件、設(shè)計文件及深度、設(shè)計技術(shù)條件、采用的標準和規(guī)范、設(shè)計主要工程量、概算編制辦法及規(guī)定等等。如：某EPC 項目延遲焦化裝置，由于詳勘資料沒有描述該裝置的儲焦池（120m×20m）處于一條地下沖擊溝之上，開挖時發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場采取了毛石回填的措施增加了費用，所以勘察設(shè)計條件也是風險源。采購環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的風險源主要研究采購合同法律層面上的風險，例如：僅合同條款方面就有合同標的、合同價款、交付與驗收、合同支付與結(jié)算等等，有經(jīng)驗的承包商在規(guī)避物資采購風險方面會有一些關(guān)于“物資采購防范法律風險”的提示性文件，這類文件詳細明確地提示了不同階段及各項工作（或條款）所要防范的風險源，項目組可以根據(jù)具體情況參考制訂項目自己的清單。施工環(huán)節(jié)，現(xiàn)場HSE 管理、施工程序、施工分包管理、施工規(guī)程及規(guī)范、現(xiàn)場條件及措施、大型機具進出場管理、工程進度、施工方案及變更等等。
1.3 風險的歸類。首先把項目風險源清單中列舉的風險因素按照風險的類型進行分類細化，針對性地制訂應(yīng)對的策略、方法及實現(xiàn)項目目標的措施；其次參照以往項目經(jīng)驗，劃分風險等級。對于EPC 總承包項目，項目組的主要任務(wù)是項目目標的順利實現(xiàn)，熟悉的是項目管理體系和控制管理的程序，從這個角度來講項目的風險可以分類為工程質(zhì)量風險、HSE（環(huán)境、安全、健康）風險、工期進度風險、成本費用風險、企業(yè)信譽風險、法律風險、其他風險等。另外，項目風險按照其后果或因素屬性還可以分為，經(jīng)濟的、市場的、業(yè)主（或發(fā)包方）的、自然的、其他風險等等，其歸類方式?jīng)]有固定的模式。也可以根據(jù)項目的工程范圍、工作內(nèi)容和項目的特定環(huán)境或特殊條件設(shè)定和分類，不再贅述。
2. 風險分析
從項目管理的角度項目風險可分為：工程質(zhì)量風險、HSE（環(huán)境、安全、健康）風險、工期進度風險、成本費用風險、企業(yè)信譽風險、合同法律風險、其他風險等等。項目組內(nèi)各部門經(jīng)理負責組織對這些風險進行分析研究，共同制訂風險預(yù)防措施和規(guī)避風險的辦法。為了更好地對項目風險進行分析，各類風險需要了解掌握的重點內(nèi)容有下述幾個方面：
2.1 工程質(zhì)量風險。了解掌握勘察設(shè)計條件、設(shè)計技術(shù)條件和技術(shù)規(guī)定、采用的技術(shù)標準和規(guī)范、主要工程量、施工企業(yè)管理和工人的技術(shù)水平、業(yè)主和監(jiān)理人員的技術(shù)水平、以及現(xiàn)場施工技術(shù)方案和條件等。
2.2 HSE（環(huán)境、安全、健康）風險。了解業(yè)主對HSE 管理的要求、項目HSE 管理體系、項目應(yīng)急預(yù)案等等。項目安全事故是風險的性質(zhì)是較嚴重或災(zāi)難性的，是項目風險關(guān)注的重中之重必須重點防范。
2.3 工期進度風險。了解項目實施計劃、關(guān)鍵控制點、施工企業(yè)管理水平、施工技術(shù)和裝備水平、設(shè)計采購施工各環(huán)節(jié)勞動力資源保障情況等等。
2.4 企業(yè)信譽風險。調(diào)查了解項目業(yè)主和分包方的資信情況，了解業(yè)主其他項目的管理與支付的情況，了解分包方的履約能力等。
2.5 合同法律風險。研究招標文件，對合同的協(xié)議書和一般合同條件、特殊條件、通用條件進行對比分析，重點研究合同條件中的支付條款、稅收、外匯幣種、價格調(diào)整、合同結(jié)算等條款，重點分析各種限制性條款，避免合同在簽訂和履行過程中的不慎帶來的損失等等。
3. 風險控制和處理
項目風險控制和處理的方法同風險理論是基本一致的，主要有：風險預(yù)防、風險轉(zhuǎn)移、風險分散和風險自擔。
3.1 風險預(yù)防，系指事先采取相應(yīng)措施，防止風險的發(fā)生，它是處理風險的一種主要方法。EPC 總承包項目一旦成立，在項目策劃書或項目實施計劃文件中對項目風險識別、風險分析、風險控制及預(yù)防措施是有專篇論述的，項目組各部門經(jīng)理及主要成員有義務(wù)完善風險內(nèi)容，并按照文件中建議的控制和預(yù)防措施，落實到總承包合同、分承包合同及相關(guān)的項目實施程序文件中。比如項目的現(xiàn)場簽證管理，要求現(xiàn)場專業(yè)工程師必須認真核實主要工程量，必要時可針對項目特點，采用頒發(fā)項目簽證補充規(guī)定的方式，重申簽證管理要點和工作流程，要求費用控制工程師見證和復(fù)核工程量，以避免現(xiàn)場管理不善帶來的損失。項目要預(yù)防風險，最有效的辦法就是建立項目風險管理體系，更加具體的指導(dǎo)項目管理的各種活動，有意識地采取項目風險主動防范的措施。
3.2 風險轉(zhuǎn)移，系指項目以某種方式將部分風險合理地轉(zhuǎn)嫁給他人承擔。項目對風險轉(zhuǎn)移采取的方式有三種，一是利用設(shè)計分包合同、采購合同和施工分包合同將風險轉(zhuǎn)移給設(shè)計分包方、采購供應(yīng)商和施工分包方；二是將風險轉(zhuǎn)移給項目擔保人或擔保銀行；三是通過購買工程保險和第三者人身傷害險等將風險轉(zhuǎn)移給保險公司，一旦發(fā)生損失情況由承保的保險公司承擔風險損失。對于EPC總承包項目，業(yè)主往往利用強勢把屬于業(yè)主的風險轉(zhuǎn)嫁給總承包方，另一方面項目風險轉(zhuǎn)移給分包也是有限的一般不超過合同額的5%，總承包方風險壓力是非常大的，項目組是否能夠合理地將風險轉(zhuǎn)移下去或不接受業(yè)主風險，需要通過風險分析活動進行決策。項目HSE 方面的風險，為避免意外事故造成的損失，應(yīng)通過購買保險來轉(zhuǎn)移一部分風險損失。
3.3 風險分散，有外部分散和內(nèi)部分散兩種，外部分散是指通過同外部合作，將風險分散到外部去，從而減少其風險損失。風險內(nèi)部分散是指通過內(nèi)部調(diào)整，將項目風險損失分攤到另外的項目上去，從整體上調(diào)整一部分風險損失。一般來講項目風險在項目投標報價或合同起草談判階段應(yīng)充分預(yù)計到的，應(yīng)避免或盡量減少項目風險分散到別的項目。對于涉及到專利供貨商的EPC 項目或涉外（國外）的EPC 項目，可以采用聯(lián)合投標報價的方式進行，一旦項目發(fā)生風險可以把部分風險分散到聯(lián)合體的另一方，這是目前EPC 總承包項目最常見的風險外部分散處理。
關(guān)鍵詞工程管理項目施工管理實施控制
中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼： A 文章編號：
1 引言
工程項目施工管理實施控制中的進度控制、成本控制、質(zhì)量控制、合同控制、風險控制、項目變更管理及項目的形象管理這幾方面相互影響、相互聯(lián)系，所以必須多角度的綜合控制，才能在對項目實施狀況作出正確的評價。
2 進度控制
施工進度通常是指工程項目實施結(jié)果的進展情況，在實施控制過程中不僅追求時間上與工期計劃的吻合，還追求在一定的時間內(nèi)工作量的完成程度（勞動效率和勞動成果）或消耗的一致性。在施工過程中，采用各種控制手段保證項目及各個工程活動按計劃及時開始，并在工程實施過程中記錄工程活動的開始和結(jié)束時間及完成程度。在一個工程階段結(jié)束后（如月末、季末），將各活動的完成程度與計劃對比，確定整個項目的完成程度，并結(jié)合工期、生產(chǎn)成果、勞動效率、消耗等指標，評價項目進度狀況，分析其中問題。
3 成本控制
成本控制是指在項目施工管理過程中通過控制手段在達到預(yù)定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。在工程項目管理實施過程中，成本控制只有與質(zhì)量目標、進度目標、效率、工作量要求、消耗等相結(jié)合才有它的價值。
成本控制首先要有成本計劃，通過將成本目標或成本計劃分解，提出管理、采購、施工方案等各種費用的限額，按照限額進行資金使用的控制。但有時成本的超支并非成本控制本身的問題，而是由于一些項目管理外部原因引起的，這種情況必須通過合同措施、技術(shù)措施、管理措施綜合解決。
如前面所說由于工期滯后而需要采取趕工期，改善工、器具很可能會帶來成本的超支，這時，就要在制定趕工措施時，選擇費用投資較少的最優(yōu)方案。如在東榆林水庫施工過程中對放水時間的提前造成的成本影響要及時進行測量分析，調(diào)整成本計劃，解決費用補償問題，使成本超支降低到最小。在技術(shù)措施上，可以考慮在符合工程（或合同）要求的前提下改變工程質(zhì)量標準。成本控制必須加強對項目變更和合同執(zhí)行情況的處理，這是防止成本超支的最好方法。
4 質(zhì)量控制
項目施工質(zhì)量管理的主要對象是工程質(zhì)量，要建成一個高質(zhì)量的工程，必須對整個工程項目施工實施嚴格的質(zhì)量控制。
首先在項目管理中要組建業(yè)務(wù)水平較高的、責任心較強的管理層，建立健全項目質(zhì)量體系與項目管理組織機構(gòu)，選擇專業(yè)技術(shù)熟練、綜合素質(zhì)高的施工隊伍進行作業(yè)。其次積極推行全面質(zhì)量管理，成立質(zhì)量管理小組，施工前進行技術(shù)文件會審、施工人員技術(shù)交底，施工過程中指定有質(zhì)檢資質(zhì)的人員實施、監(jiān)測及控制施工質(zhì)量，對存在的質(zhì)量問題實施糾正和預(yù)防措施，在材料采購過程中嚴格控制購進材料的質(zhì)量。三是在項目施工過程中按照項目的進展狀況定時評價項目達到質(zhì)量目標的程度，促進改進項目質(zhì)量。在施工管理中實施質(zhì)量控制的同時，還要考慮項目功能、工期和費用要求，以符合工程的整體效益目標。
5 合同控制
工程項目的實施過程實際上是項目相關(guān)的各個合同的執(zhí)行過程。工程項目管理要實施控制的主要工作之一是保證在項目實施過程中正確行使合同規(guī)定的各項權(quán)力，防止產(chǎn)生違約行為，對工程項目的各個合同執(zhí)行進行協(xié)調(diào)，對合同實施過程進行監(jiān)督，以確保項目組、各分包商、業(yè)主的工作都滿足合同要求，處理索賠與反索賠事務(wù)，如在工程項目管理中要設(shè)置專職合同工程師，在工程項目施工前，工程師要尋找合同和計劃中的漏洞，以防止造成工程的干擾，及時地發(fā)現(xiàn)自己在合同執(zhí)行中出現(xiàn)的失誤，以保證自己不違約，及時地尋找對方合同執(zhí)行中的漏洞，及時提出警告和索賠要求；二是在項目實施中合同控制要充分運用合同所賦予的權(quán)利，利用合同控制手段對各方面進行嚴格管理，如指令權(quán)、審批權(quán)等控制工期、成本和質(zhì)量，在對工程實施進行跟蹤診斷時，要利用合同分析原因，處理好工程實施中的差異問題，并落實責任。在技術(shù)、經(jīng)濟、管理、組織等措施中，首先要考慮用合同措施來解決問題。同時由于工期、成本、質(zhì)量為合同定義的目標，所以合同控制必須與進度控制、成本（投資）控制、質(zhì)量控制協(xié)調(diào)一致地進行。
6 工程項目全面風險管理
各種風險會造成工程項目實施的失控現(xiàn)象，如工期拉長、成本增加、計劃修改、設(shè)計變更等，最終導(dǎo)致工程經(jīng)濟效益降低甚至項目失敗。因此在現(xiàn)代工程項目管理中，要注重風險管理。風險管理包括風險分析、風險辨別、風險文檔管理、風險評價、風險控制等全過程。
在工程項目實施過程中，項目管理機構(gòu)要建立風險監(jiān)控系統(tǒng)，及早地發(fā)現(xiàn)可能潛在的風險并采取預(yù)定的措施，控制風險的影響范圍和影響量，以減少項目的損失。在風險狀態(tài)下，要及時修改施工方案，調(diào)整計劃，采取有效措施保證工程正常實施，恢復(fù)正常的施工狀態(tài)，減少損失。在階段性計劃調(diào)整過程中，要加強對近期風險的預(yù)測，并納入近期計劃中，同時要考慮到計劃的調(diào)整和修改會帶來新的問題和風險。項目結(jié)束時，應(yīng)對整個項目的風險、風險管理進行評價，作為以后進行同類項目的經(jīng)驗和教訓。
工程實施中的風險控制主要貫穿在項目的進度控制、成本控制、質(zhì)量控制、合同控制等過程中，關(guān)于風險控制，要分析它對整個項目、對項目的各個方面，如工期、成本、施工過程、合同、技術(shù)及計劃等方面的影響。
關(guān)鍵詞：項目管理；軟件項目；系統(tǒng)集成項目；風險控制
1 信息系統(tǒng)項目和項目管理
信息系統(tǒng)項目是根據(jù)企業(yè)需求，優(yōu)選各種技術(shù)和產(chǎn)品，進行設(shè)計開發(fā)，將各個分離的“信息孤島”連接成為一個完整、可靠、經(jīng)濟和有效的整體，并使之能彼此協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮整體效益，提高管理與經(jīng)營效率，幫助企業(yè)獲取更大的利潤。項目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)視與控制和結(jié)尾等項目管理過程進行的，包括：識別要求；確定清楚而又能夠?qū)崿F(xiàn)的目標；權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和成本方面互不相讓的要求，使技術(shù)規(guī)定說明書、計劃和方法適合于各種各樣利害關(guān)系者的不同需求與期望。有效的項目管理是完成信息系統(tǒng)項目目標的保證。
2 軟件項目管理
軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風險等進行分析和管理的活動。軟件開發(fā)需要一種開發(fā)規(guī)范來規(guī)范每個開發(fā)人員、測試人員與支持人員的工作，每個項目組成員按約定的規(guī)則準時完成自己的工作。軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，項目管理日益受到重視。在實際中，企業(yè)既有從外部采購的軟件，也有自主開發(fā)和移植的軟件系統(tǒng)，兩者共同達到企業(yè)的業(yè)務(wù)運營需求。
3 系統(tǒng)集成項目管理
信息系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計先于集成階段，作為對大型復(fù)雜信息系統(tǒng)的管理方法和IT治理模式，企業(yè)總體架構(gòu)指導(dǎo)信息化建設(shè)的方向，幫助企業(yè)建設(shè)一個可靠的、科學的、低風險的、滿足未來需要的IT架構(gòu)，以改善和增強企業(yè)的綜合競爭能力。信息系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計涵蓋的內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、工作站、應(yīng)用軟件、數(shù)據(jù)庫、信息安全、運維模式、用戶支持等，涉及的人員包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、CIO、信息規(guī)劃人員、需求和系統(tǒng)分析人員、項目管理人員，系統(tǒng)開發(fā)和實施、系統(tǒng)集成、項目監(jiān)理工程師，驗收人員和最終用戶等。進入系統(tǒng)集成項目管理階段時，需組建項目團隊，項目經(jīng)理在溝通時需要用戶參與、老板或高層的支持及明確優(yōu)先事項和需求的清晰表達。
項目計劃階段包括：(1)項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS。通過對項目目標的理解，確定工作分為哪幾個部分，自上而下將大的部分分解為下一個層次，將每個構(gòu)成要素再分解為子構(gòu)成要素，逐級完成，直到能夠分派作業(yè)并監(jiān)測，同時制定WBS詞典和WBS的編號系統(tǒng)。(2)項目進度計劃是確定每項活動的開始和完成時間，通過前導(dǎo)圖法、箭頭圖法或關(guān)鍵路徑法工具和技術(shù)將活動順序進行安排，決定活動之間的邏輯關(guān)系；接著利用類比法、專家估計法、基于WBS的子活動估計方法或量化估計方法對活動工期進行估算。(3)項目風險識別，如分解原則，是將項目管理過程中復(fù)雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)；故障樹法，是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或?qū)Ω鞣N引起風險的原因進行分解，這是風險識別的有利工具。該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關(guān)系明確，與故障樹相似的還有概率樹、決策樹；專家調(diào)查法，由于在風險識別階段的主要任務(wù)是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計，又由于有些危險很難在短時間內(nèi)用統(tǒng)計的方法、實驗分析的方法或因果關(guān)系論證得到證實，該方法主要包括：集思廣議法和Delphi法。
項目控制執(zhí)行階段要進行：(1)進度控制。依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。(2)成本控制。是以項目各項工作的成本預(yù)算、成本基準計劃、成本績效報告、變更申請和項目成本管理計劃為依據(jù)，以成本變更控制系統(tǒng)、績效測量、補充計劃編制和計算機工具等方法進行的。(3)質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理強調(diào)追求用戶滿意，注重預(yù)防而不是檢查，強調(diào)管理層對質(zhì)量的責任以及全員參與，持續(xù)改進。質(zhì)量控制是以工作結(jié)果、質(zhì)量管理計劃和操作定義和檢測列表為依據(jù)，以檢驗、統(tǒng)計抽樣、核對表、排列圖、直方圖、散點圖、控制圖、流程圖、趨勢分析和6δ管理法為工具進行的。項目結(jié)束時，要將最終系統(tǒng)方案整理成文檔，提交給各相關(guān)人員，并進行項目總結(jié)。
4 風險控制
作為項目管理的一部分應(yīng)有專門的風險管理計劃文檔。項目管理人員需掌握風險識別、量化、對策研究、反應(yīng)控制的方法。通過加強對項目規(guī)劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結(jié)本行業(yè)項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內(nèi)容，并切實評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。例如確定人員流動的原因并緩解這些原因，培養(yǎng)后備人員；制定文檔標準并建立機制以保證文檔能及時產(chǎn)生；對所有工作組織細致的評審；在項目里程碑處進行事件跟蹤和主要風險因素跟蹤，以進行風險的再評估；保持對風險因素相關(guān)信息的收集工作；制定有效的溝通機制，講究多樣化和溝通效率；合理設(shè)定考核指標，對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明，同時應(yīng)強調(diào)成員的相互協(xié)作。
【關(guān)鍵詞】航空項目；計劃管控；思考
航空型號項目是一個規(guī)模龐大、周期較長、涉及多學科多單位的工程項目，具有高投入、高技術(shù)、高風險、高質(zhì)量以及高要求等特點。在飛機研制過程中，對飛機生命周期的管理，最基本也最重要的就是通過對項目計劃的管控來實現(xiàn)。
1 合理的型號項目計劃應(yīng)具備的特征
一個合理的型號項目計劃可以確定項目的范圍、進度和費用，還可使失敗的概率降至最低，并最大限度地保證在預(yù)期的期限內(nèi)取得預(yù)期的效果。
因此，一個合理的型號項目計劃，首先應(yīng)該是一個工作內(nèi)容完整、節(jié)點安排合理、過程受控且研制周期最短的計劃；其次，應(yīng)該是一個資源合理分配的計劃，包括人力、工具、設(shè)備等；然后，應(yīng)該是一個風險性最小的計劃；最后，還應(yīng)該是一個所花成本最少但所得利益最大的計劃。
2 航空型號項目計劃延遲的原因分析
2.1 單型號向多型號轉(zhuǎn)變，型號項目管理人員成長緩慢、項目管理手段落后，造成計劃安排不合理、沖突，引起型號項目計劃的延遲
近年來，隨著型號任務(wù)大幅增長，航空型號項目研制計劃也由單一計劃向多個計劃并行發(fā)展。這一趨勢，造成對型號項目管理人員和項目管理手段的要求提高。在此情況下，航空型號項目計劃的安排，僅僅憑著前期的經(jīng)驗是不夠的，需要綜合考慮項目工作量、公司產(chǎn)能、技術(shù)現(xiàn)狀、試驗及生產(chǎn)準備周期、人力資源等多種因素，否則就會造成在具體實施過程中，型號項目計劃管控不住，計劃節(jié)點一拖再拖的情況。
2.2 型號任務(wù)多，設(shè)計更改增加、成品及零件配套不到位，引起型號項目計劃的延遲
隨著型號任務(wù)的增多，在限定的周期下，設(shè)計為了盡快完成發(fā)圖工作，難免有錯誤，結(jié)果造成更多的更改，甚至生產(chǎn)零件的報廢；同時，成品及零件配套工作受到產(chǎn)能的制約，再加上更改，往往不能在限定期限內(nèi)交付，種種原因都讓本就不寬裕的研制周期更加雪上加霜。
2.3 風險管控較為薄弱，對潛在風險預(yù)估不足，造成后期問題多，引起型號項目計劃的延遲
風險管控就是要探索、研究飛機研制過程中內(nèi)部和外部的各種因素，確定各種變量，分析不確定的原因，準確預(yù)估變量帶來的風險，比如技術(shù)風險、生產(chǎn)風險、試飛風險等等。但多年來，我們在風險管理方面的經(jīng)驗不足，對各種潛在的風險不能很好地預(yù)估，從而造成各種突發(fā)性問題層出不窮，不能確保型號項目計劃按期完成。
3 加強航空型號項目計劃管控的建議
在目前多型號并行的情況下，型號項目任務(wù)要想按照預(yù)定的目標高效、順利地完成，必須通過積累管理基本數(shù)據(jù)，完善項目管理手段，提高管理人員技能，加強風險控制能力，才能實現(xiàn)型號項目計劃管控的目的。
3.1 建立型號項目管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，積累基本數(shù)據(jù)，為后續(xù)型號項目立項、快速確定研制周期、快速估算飛機成本提供可借鑒性的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并達到技術(shù)經(jīng)驗、生產(chǎn)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗積累的目的
航空型號研制是一項關(guān)系復(fù)雜、不確定因素較多、研制風險較大的項目，因此在研制工作完成后，通過對型號項目全方位的總結(jié)，來實現(xiàn)基本數(shù)據(jù)的原始積累。總結(jié)的內(nèi)容應(yīng)該包括：①型號項目研制工作量；② 型號項目研制周期及重大節(jié)點工作周期；③重大節(jié)點中最終所用周期與最初計劃不一致的子項目及延遲原因；④型號研制成本及成本增加的主要項目；⑤關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵工裝、關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)及難點；⑥研制各階段風險內(nèi)容，預(yù)估之內(nèi)還是預(yù)估之外……
3.2 運用信息化手段，實現(xiàn)多型號項目計劃管控的可視化、計劃并行時重大節(jié)點沖突的顯性化
項目早期的不確定性很大，因此，項目計劃不可能在項目一開始就全部、一次性、詳細地完成，需要分階段逐步展開，并適當?shù)馗鶕?jù)計劃的執(zhí)行情況作出反饋、控制及修正。而且當多個型號項目同時開展，又由不同的項目主管負責時，很容易造成在某一時間段工作高度集中、人力資源緊張的情況，型號項目計劃的控制就非常困難，而信息化手段可以讓企業(yè)擺脫手工作坊式管理，通過項目管理平臺的建立，實現(xiàn)多型號項目計劃管控的可視化、計劃并行時重大節(jié)點沖突的顯性化，從而及時對工作內(nèi)容、計劃節(jié)點、人力資源、設(shè)備等作出適當調(diào)整，實現(xiàn)型號項目計劃的可控性。
3.3 提高項目管理人員素質(zhì)、技能，從而提高航空企業(yè)項目管理水平
型號項目管理人員的素質(zhì)對型號項目計劃安排的合理性起著至關(guān)重要的作用。隨著企業(yè)信息化的發(fā)展，項目管理由本機作業(yè)方式逐步向聯(lián)網(wǎng)作業(yè)方式發(fā)展，尤其近年來對風險控制、質(zhì)量控制、成本控制的高度重視，型號項目管理人員不能只是會排計劃、追蹤計劃就行了，不斷創(chuàng)新的管理理念對項目管理人員的技能水平要求越來越高。型號項目管理人員不但要了解飛機研制生產(chǎn)流程，還要學會項目管理方法、運籌學方法、結(jié)構(gòu)化思維方法等方法的應(yīng)用，從而能夠制定最優(yōu)的型號項目實施方案，安排合理的型號項目計劃，減少項目計劃的更改，使型號項目研制風險最低、周期最短、利益最大。
3.4 實施風險管理，加強型號研制過程中的風險控制，可降低型號項目計劃失控率
航空型號研制是一項復(fù)雜的項目，在研制過程中風險會造成項目實施的失控，如工期延長、成本增加、計劃修改等。項目一旦失控，造成的結(jié)果必然給航空企業(yè)帶來不可預(yù)估的損失。目前雖然風險管理概念已經(jīng)被引入，但實施情況并不樂觀。因此，在航空型號研制過程中大力推行風險管理是航空企業(yè)項目管理必不可少的重要一環(huán)。通過風險管理可以對潛在的意外損失進行辯識、評估、預(yù)防和控制，可以對項目實現(xiàn)過程中遭遇的風險和干擾因素起到預(yù)防作用，從而降低型號項目計劃失控率，提高航空企業(yè)管理水平，有助于航空企業(yè)競爭能力的提高。
3.5 優(yōu)化項目管理工作流程，提高項目計劃管理效率
項目管理工作流程不是一成不變的，隨著內(nèi)部和外部條件的變化，項目管理工作流程應(yīng)隨時更新和改進。尤其是成員之間或部門之間的工作交接部分，是最脆弱的、最容易出現(xiàn)問題的地方，要特別注意流程的優(yōu)化。通過對項目管理工作流程的優(yōu)化，工作流程將更加實用、簡潔。因此，一個清晰的項目管理工作流程對航空型號項目計劃的管控效率、力度至關(guān)重要。
隨著電力事業(yè)的不斷發(fā)展，電力建設(shè)方面的競爭也越來越激烈，電力建設(shè)的風險也就成為我們關(guān)注的熱點，本文闡述了電力工程項目的風險控制的概念及其控制原因，并主要闡述電力工程項目的開始以及過程中存在哪些風險，最終對如何控制及避免電力項目工程的相關(guān)風險提出自己的建議。
關(guān)鍵詞：
電力工程；風險控制；項目
一、電力工程項目的風險控制的概述
所謂風險控制就是采用各種措施用以減少風險事件發(fā)生的可能性，或者是將風險發(fā)生后造成的后果降低到最低，風險控制的方法有風險的回避、轉(zhuǎn)移和保留。隨著我國的工業(yè)化進程不斷深入，我國的用電負荷持續(xù)上升，給電力系統(tǒng)造成了沉重的壓力。電已經(jīng)成為我們生活中不可缺少的一部分，電力系統(tǒng)的建設(shè)尤為重要，為建設(shè)更加完善的電力系統(tǒng)就必須對電力工程的各項目嚴格把關(guān)。由于不同的電力工程項目具有的風險性不同，所以我們要對電力工程項目的風險進行控制，通過制定可行的檢修方案，能夠保證電力工程項目的安全有序進行，使電力系統(tǒng)更加穩(wěn)定完善。
二、電力工程項目存在的風險
電力工程項目的風險可以分為兩大類，一類是電力工程項目開始的準備工作，另一類是電力工程項目的建設(shè)過程中。造成這兩大類的風險的原因有很多，如決策失誤、成本失控、合同管理、質(zhì)量安全、安全意識等，如提前做好控制和預(yù)防，則能很好的控制這些風險的發(fā)生。
（一）電力工程項目的發(fā)起時的風險
項目的發(fā)起的過程中的風險主要有決策失誤、成本失控、合同欺詐等，決策失誤主要說的是對電力工程項目的招標以及發(fā)包的信息存在著虛假性，致使人們的判斷力下降，從而增加了工程項目報價失誤的風險。成本失控主要是電力施工項目的企業(yè)管理的成本意識淺薄，沒有做好長期打算，致使有些項目成本失控，最后導(dǎo)致項目不能繼續(xù)進行，這會造成巨大的經(jīng)濟損失。合同管理主要說的是在簽訂的合同不規(guī)范，敘述內(nèi)容概念模糊，以及電力工程項目的工期、技術(shù)、質(zhì)量等方面和應(yīng)承擔的法律責任風險未提及，導(dǎo)致?lián)p害到施工企業(yè)自身利益工程。
（二）電力工程項目建設(shè)過程中的風險
電力工程項目的建設(shè)過程中風險主要有工程質(zhì)量、施工安全、人員安全等。工程質(zhì)量主要說的是材料的選擇到建設(shè)的完成的過程中所有的物品的質(zhì)量，工程質(zhì)量的評判標準是根據(jù)電力工程相關(guān)的規(guī)范、、法律、技術(shù)標準、設(shè)計文件，以及工程合同對項目的安全、適用、經(jīng)濟、美觀等性能在規(guī)定期限內(nèi)的綜合要求。施工安全管理過程中很難做到統(tǒng)籌兼顧，其中的漏洞以及薄弱環(huán)節(jié)層出不窮，所以導(dǎo)致了施工安全管理很難按計劃進行。例如對其重要性認識不足，策劃監(jiān)督不力，事故時有發(fā)生。人員安全主要說的是在建設(shè)工程項目過程中，工作人員應(yīng)嚴格按照管理，服從指揮，保證人員的安全問題，以降低建設(shè)過程中人員傷害的風險。
三、電力工程項目風險控制目的
隨著用電量的持續(xù)上漲，電力企業(yè)改制步伐逐步加快，電力工程項目風險控制成為了我們不能忽略安全問題。如果發(fā)生安全事故，可能造成無法彌補的損失，產(chǎn)生嚴重負面影響，電力工程項目風險的控制正能有效的解決這些問題。電力工程項目的風險控制還能夠提升經(jīng)濟效益，如果提前控制好這些風險，則能較少很大的經(jīng)濟損失，為企業(yè)帶來非常大的效益。為企業(yè)的發(fā)展做出了巨大的貢獻。
四、電力工程項目風險控制的建議
（一）加大風險管理教育的培訓
做好風險控制作為電力工程項目的核心，工程項目的工作人員在進行風險控制的過程中必須要認真負責，必須嚴格遵守風險控制措施的要求進行工作，與此同時還應(yīng)做好監(jiān)督周邊檢修人員進行風險控制措施的工作，避免安全事故的發(fā)生，減少風險的危害。加深從事電力工作的人員的安全意識，要求所有的工作人員必須經(jīng)歷過風險管理教育的相關(guān)培訓，具有一定的風險管理的相關(guān)知識。風險的管理歷經(jīng)原始反應(yīng)、經(jīng)驗處理、技術(shù)與工程以及系統(tǒng)風險管理四個階段。原始反應(yīng)階段主要依靠的是人對風險管理做出的本能反應(yīng)時期，經(jīng)驗處理階段是通過人在長期工作的情況下，對風險管理的經(jīng)驗總結(jié)時期，技術(shù)和工程是指隨著工業(yè)化的逐步加深，各種事業(yè)的技術(shù)都在蓬勃發(fā)展，人們更加注重對風險管理的發(fā)展，到系統(tǒng)風險管理階段已經(jīng)將風險管理作為電力工程項目的重中之重。
（二）建立良好的電力項目工程管理機制
電力項目工程管理機制能夠使電力工程項目決策更為科學合理；能夠減少因個人的決策失誤而造成整個電力項目的風險；增強施工企業(yè)的競爭力、執(zhí)行力與綜合實力。根據(jù)每個人的個人情況下達任務(wù)、工作，能夠使每個人都明確自己的工作目標，不會出現(xiàn)盲目的去做某件事情或去做自己不會的事情，這樣做能夠減少工作人員的出錯情況，有效的控制了發(fā)生危險的可能性，實現(xiàn)了電力項目的風險控制。
（三）加強電力工程項目的質(zhì)量保證
電力工程項目的質(zhì)量也是衡量項目風險的標準，只有質(zhì)量的到保證，才能使工程項目順利，所以控制電力工程項目的質(zhì)量也就相當于控制風險。電力工程的質(zhì)量保證包括定期審核、維護管理以及分析原因，定期審核的作用是進行工作項目進度以及質(zhì)量的檢查，保證每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量達到最好；維護管理的作用主要是維護質(zhì)量管理細節(jié)，能夠?qū)崟r有效的溝通并將質(zhì)量管理計劃實施出來；分析原因的作用是將產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因歸納分析總結(jié)出來，之后制定解決問題的辦法用以消除導(dǎo)致質(zhì)量不合格的問題。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：工程項目 目標成本管理 財務(wù)風險控制
所謂目標成本管理，就是企業(yè)在預(yù)算的前提下，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標，并就成本預(yù)測、決策以及目標成本測定的前提下，分解、考核、控制、評價目標成本的管理工作。采取以人為本、以管理為重心、以核算為方法、以效益為目標的事前成本測定、日常成本控制和事后成本考核的管理理念，使財務(wù)風險得到有效控制。
1 鎖定工程項目目標成本
所謂目標成本，簡單地理解就是中標價格與目標利潤之間的差值。一旦目標成本鎖定就必須實現(xiàn)，從而體現(xiàn)管理人員的能干，使其聰明才智發(fā)揮得淋漓盡致，進而得出適合本企業(yè)發(fā)展、具有本企業(yè)特色的目標成本管理方法。企業(yè)最終的目標是得到經(jīng)濟效益，即目標利潤，而工程項目中標價除設(shè)計變更之外不可能隨意變更，因此必須在目標成本上加強管理，能否鎖定工程項目目標成本，是管理人員管理能力高低的重要體現(xiàn)。
2 認真設(shè)計施工方案，從根本上控制成本降低財務(wù)風險
當前，還有很多施工企業(yè)在施工方案制定時，通常沒有充分考慮工程項目特點、規(guī)模、實際情況以及工期要求，也沒有分派相關(guān)技術(shù)人員深入施工現(xiàn)場進行調(diào)研，導(dǎo)致所設(shè)計的施工方案缺乏經(jīng)濟適用性，最終造成工期拖延、施工質(zhì)量不達標、以及人力、物力、財力的增加，成本失控，財務(wù)風險增大。因而確目標成本必須從施工現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到工程項目的設(shè)計、規(guī)劃和構(gòu)想階段，以順應(yīng)時展的潮流，迎合市場發(fā)展需要。在設(shè)計階段從根本上控制成本，以中標價為切入點，狠抓施工方案的組織和設(shè)計，以技術(shù)含量高、經(jīng)濟適用為目標設(shè)計制定施工方案，從根本上控制成本降低財務(wù)風險。
3 實施目標成本分解并落實到個人
在工程項目施工期間，企業(yè)應(yīng)做好人工費、機械費、材料費等方面的成本控制，預(yù)防工程項目成本超過預(yù)算，通過預(yù)防和控制財務(wù)風險，確保實際收益大于目標收益。這就需要根據(jù)成本構(gòu)成進行項目成本分解，并具體落實到成本控制責任個人，從細節(jié)抓起，確保成本得到有效管控。例如，施工現(xiàn)場的管理，通常由建筑工程師進行管控；機械設(shè)備的管理，通常由機械工程師進行管控；材料的管理，通常由材料工程師進行管控，保證材料的采購、周轉(zhuǎn)以及使用與工程技術(shù)要求和進度相匹配。使成本管控落到實處、落到個人，真正實現(xiàn)源頭控制成本。對于已產(chǎn)生的成本不一定合理時，企業(yè)應(yīng)定期對其實行否決制，找出能確實有效地降低成本和增加效益的辦法，充分意識到成本管理的重要性。
4 注重成本規(guī)劃，實行總承包管理，加強工程項目結(jié)算管理
成本規(guī)劃是工程項目目標成本管理及其財務(wù)風險控制的基本前提，總承包管理則是成本規(guī)劃的重要依據(jù)。所謂總承包管理，就是總承包方按照業(yè)主規(guī)定的時間之內(nèi)向業(yè)主提交鑰匙的工程項目管理方式。也就是由業(yè)主公布其要求、建筑功能和大約投資額度公開對外招標信息，再由具有資質(zhì)的企業(yè)參與投標，待中標后由業(yè)主向中標總承包企業(yè)進行交底，總承包企業(yè)則根據(jù)業(yè)主需求設(shè)計施工方案、論證和負責該工程項目的施工與管理，最后由總承包企業(yè)向業(yè)主方交付鑰匙。由此可見，成本規(guī)劃在這樣的工程項目管理中得到了集中體現(xiàn)，從而為總承包企業(yè)提供了更多的利潤，但也是一種企業(yè)對工程項目目標管理能力與水平的考驗和挑戰(zhàn)，更是工程項目對企業(yè)綜合管控能力和水平的檢驗。
通俗點說，由業(yè)主方提供大致的工程項目整體規(guī)劃、概算以及預(yù)算，作為總承包企業(yè)則按照業(yè)主需求，制定一套能夠達到業(yè)主需求的設(shè)計、規(guī)劃方案、項目管理及施工方案和預(yù)算金額。業(yè)主則從眾多總承包企業(yè)中選定中標企業(yè)，中標企業(yè)則按照與業(yè)主所簽合同進行項目管理和組織施工，直到交付鑰匙，從而完成項目管理。并進行工程項目結(jié)算。但由于很多企業(yè)在竣工后的結(jié)算出現(xiàn)長期擱置，導(dǎo)致應(yīng)收賬款數(shù)額難以確定，財務(wù)風險無法得到精準衡量和有效控制。因此，十分有必要成立工程項目結(jié)算小組，組織專人負責項目結(jié)算相關(guān)事宜，了解索賠法律時效，盡可能的將企業(yè)財務(wù)風險降到最低，降低企業(yè)損失，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。
5 結(jié)語
總之，工程項目目標成本管理得當及其財務(wù)風險控制與否直接關(guān)系著企業(yè)的根本利益。因此，企業(yè)應(yīng)鎖定工程項目目標成本，認真設(shè)計施工方案，從根本上控制成本降低財務(wù)風險，實施目標成本分解并落實到個人。通過實行成本否決制，注重成本規(guī)劃，加強工程項目結(jié)算管理，切實提高企業(yè)競爭實力，最終實現(xiàn)企業(yè)社會效益與經(jīng)濟效益的雙豐收。
參考文獻
