時(shí)間：2023-08-24 17:17:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇風(fēng)險(xiǎn)管理主要程序，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建的原則
(一)系統(tǒng)性原則
系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體性原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)是由各組成要素相互聯(lián)系、相互作用所形成的一個(gè)有機(jī)整體，系統(tǒng)的各組成要素是不可缺少、不可分割的;系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)目的性原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)通過系統(tǒng)功能的發(fā)揮而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，而系統(tǒng)功能的發(fā)揮又與系統(tǒng)的組成及結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系;系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)整體性能是否最優(yōu)會受到該系統(tǒng)組成管理要素及要素間關(guān)系變化的影響，若想發(fā)揮系統(tǒng)的最優(yōu)性能，就需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整系統(tǒng)組成管理要素及管理要素間的關(guān)系，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)整體性能的目的。
(二)環(huán)境分析起點(diǎn)原則
構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，它就有邊界，邊界外面就是環(huán)境。任何活動(dòng)的實(shí)施都是在一定環(huán)境下進(jìn)行的，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)具有主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境并受環(huán)境影響的雙重特性。管理的目標(biāo)受集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)馭，制定集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此，只有進(jìn)行環(huán)境分析，才能知曉集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理所面臨的迫切形勢，以及所面臨的優(yōu)勢和劣勢，然后利用環(huán)境造成的機(jī)會，回避環(huán)境造成的威脅，發(fā)揮自身優(yōu)勢，回避自身劣勢。所以，確立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)時(shí)，必須以環(huán)境分析為起點(diǎn)。
(三)目標(biāo)導(dǎo)向原則
目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的方向、也是評價(jià)管理效果的依據(jù)。我們應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向確定集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主體、活動(dòng)和保障措施。當(dāng)然集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施目標(biāo)和集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)保持一致，這是由環(huán)境分析的結(jié)果確定的。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理乃至戰(zhàn)略管理的一部分，隨著環(huán)境的不斷變化，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理處于不同發(fā)展階段，可能會面臨不同的問題，因此需要以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理為目標(biāo)，保持兩者目標(biāo)的一致性。
(四)具體問題具體分析原則
具體問題具體分析原則是指我們在構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架時(shí)，在確定集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主體、活動(dòng)和保障措施，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)時(shí)，要立足于我國的現(xiàn)狀，根據(jù)我國國情，而不是一味地照抄照搬國外的做法。當(dāng)然，我們構(gòu)建的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架可以隨著環(huán)境而變化、調(diào)整、優(yōu)化，是適應(yīng)環(huán)境的。具體問題具體分析原則要求我們能夠根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)改變集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)成要素，針對環(huán)境保護(hù)目標(biāo)中出現(xiàn)的新的問題不斷完善模式。目前，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的環(huán)境發(fā)生著非常迅速、異常巨大的變化，這對我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架提出了新的要求，即要根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整層次和目標(biāo)，明確主體、完善活動(dòng)、健全保障體系、優(yōu)化實(shí)施基礎(chǔ)，合理保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的整體目標(biāo)。
二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建
(一)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的三層結(jié)構(gòu)
1.目標(biāo)層。目標(biāo)是任何實(shí)踐活動(dòng)的最終歸宿，也是指導(dǎo)實(shí)施層的重要依據(jù)。目標(biāo)是實(shí)施主體的方向和考評依據(jù)，沒有目標(biāo)的行為是沒有任何意義的，沒有目標(biāo)的實(shí)施活動(dòng)也不會實(shí)現(xiàn)預(yù)想的效果和效率。因此，目標(biāo)層的目標(biāo)要素就是按照環(huán)境分析起點(diǎn)原則分析、制定、選擇的切實(shí)可行的目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)層面的長期的、整體的目標(biāo)，具體目標(biāo)是不同層次責(zé)任主體的具體目標(biāo)。
2.管理層。管理層是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的核心部分，是目標(biāo)層訴諸于實(shí)踐的具體表現(xiàn)。管理層包括責(zé)任主體、程序方法和保障體系等要素。管理層以目標(biāo)層為導(dǎo)向受到目標(biāo)層的制約，同時(shí)又對目標(biāo)層層級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起決定作用。管理層更離不開基礎(chǔ)層的支持和保障。因此，管理層是連接目標(biāo)層和基礎(chǔ)層的橋梁，它是目標(biāo)層的具體實(shí)踐和基礎(chǔ)層的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。
3.基礎(chǔ)層。從目標(biāo)的建立到為完成目標(biāo)所開展的管理活動(dòng)，基礎(chǔ)層都是這個(gè)過程的基點(diǎn)。它立足于實(shí)際，詳細(xì)分析目前面臨的現(xiàn)狀和實(shí)情，是整個(gè)框架構(gòu)建的基礎(chǔ)。管理層的管理主體、管理活動(dòng)和保障體系受基礎(chǔ)層的約束和限制，同時(shí)基礎(chǔ)層又為管理層提供支持和保障。
(二)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的要素分析
1.管理目標(biāo)。管理目標(biāo)是企業(yè)通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理達(dá)到的目標(biāo)，是我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的根本出發(fā)點(diǎn)和核心。我們在構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架時(shí)就必須從管理目標(biāo)出發(fā)。在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中管理目標(biāo)屬于目標(biāo)層的要素。管理目標(biāo)是在對集團(tuán)企業(yè)的宏觀、微觀環(huán)境進(jìn)行SWOT分析后得出的戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)，在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，考慮了企業(yè)使命和風(fēng)險(xiǎn)承受度后制定的。當(dāng)然，目標(biāo)應(yīng)該從上向下層層分解，每一層管理主體都負(fù)有與其權(quán)責(zé)相對應(yīng)的目標(biāo)、指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。
2.責(zé)任主體。責(zé)任主體是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心力量，其中，股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，站在所有者角度，通過有效管理所有者的財(cái)權(quán)，對集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理;董事會是集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，從財(cái)務(wù)管理的角度看，同樣是經(jīng)營者財(cái)務(wù)監(jiān)督體系的核心和最高層。董事會從行政者的角度，通過全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策有效性，對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理;監(jiān)事會是公司的司法者，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)全面了解集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，跟蹤監(jiān)督董事會和高級管理層為完善內(nèi)部控制所做的相關(guān)工作，檢查和研究日常經(jīng)營活動(dòng)中是否存在違反既定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理政策和原則的行為;總經(jīng)理及其集體是公司經(jīng)營管理最高執(zhí)行層。從日常財(cái)務(wù)監(jiān)督的組織、管理和實(shí)施過程看，總經(jīng)理及其集體的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)執(zhí)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制政策，制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的程序和操作規(guī)程，及時(shí)了解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平及其控制情況，并確保集團(tuán)企業(yè)具備足夠的人力、物力、恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、管理信息系統(tǒng)以及技術(shù)水平，來有效地識別、度量、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并定期或者不定期評價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的效果和效率;部門主要包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制部門、財(cái)務(wù)控制部門、內(nèi)部審計(jì)部門等。企業(yè)所有崗位能夠?qū)嵤┗蛘邊⑴c財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的人，都是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體，通過各自職責(zé)的履行情況，對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。企業(yè)所有崗位都是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體;之所以把子公司單獨(dú)列為一個(gè)責(zé)任主體，是因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)所屬的子公司往往也存在背離母公司的傾向，從而使母公司面臨失控，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
3.程序方法。程序方法是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本程序和方法，是責(zé)任主體所表現(xiàn)的行為集合，表現(xiàn)為責(zé)任主體進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的行為舉動(dòng)，同時(shí)也是控制系統(tǒng)主要監(jiān)督、控制的內(nèi)容，包括規(guī)范的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序方法至少應(yīng)該包括:風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)度量、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對和管理評價(jià)等。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果和效率是由責(zé)任主體實(shí)施程序方法的效果和效率決定的，必須加強(qiáng)責(zé)任主體實(shí)施程序方法的引導(dǎo)、控制和評價(jià)，以便使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理朝著有利于管理目標(biāo)去組織、貫徹和實(shí)施。
4.保障體系。保障體系是保證各責(zé)任主體按照企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程來實(shí)施管理的程序方法得以落實(shí)的制度、機(jī)制和手段。保障體系是連接責(zé)任主體和程序方法的橋梁，是責(zé)任主體和程序方法的信息傳遞和溝通體系，是責(zé)任主體實(shí)施程序方法的保障機(jī)制。沒有健全、有效的保障體系，僅僅依靠責(zé)任主體的程序方法，很難保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效果和效率，所以我們要建立、健全責(zé)任主體實(shí)施程序方法的保障體系。包括:完善風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)、開展信息化、建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)、健全內(nèi)部管理制度和審計(jì)等。
一、構(gòu)建專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架
1、公司成立負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管控的專業(yè)部門（如風(fēng)險(xiǎn)管理委員會），明確風(fēng)險(xiǎn)管理委員會及各專業(yè)委員會，風(fēng)險(xiǎn)管控部、各渠道部門，后援部門和資源部門等在風(fēng)險(xiǎn)管理工作中的角色及工作職責(zé)，通過不斷修訂和完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度、流程、加強(qiáng)分公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，保證風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、公司各部門結(jié)合部門的風(fēng)險(xiǎn)類別，建立并完善相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的制度化，標(biāo)準(zhǔn)化，推動(dòng)分公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)。各部門要通過對日常業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，收集風(fēng)險(xiǎn)管理信息，對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提出整改建議并及時(shí)報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管控部。依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管控部下發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)管理建議書完成整改。
4、公司明確將風(fēng)險(xiǎn)管理納入各部門日常經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，各部門負(fù)責(zé)人為本部門風(fēng)險(xiǎn)管理第一責(zé)任人，對于違反相關(guān)內(nèi)容的部門和個(gè)人，依據(jù)公司下發(fā)的規(guī)定結(jié)合自身的實(shí)際情況，給予追究和處罰。
二、公司各部門有效配合風(fēng)險(xiǎn)管理工作
1、風(fēng)險(xiǎn)管控部牽頭組織，定期收集整理各部門上報(bào)的各類風(fēng)險(xiǎn)信息，以及外部監(jiān)管信息，通過分析匯總，由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會審批后發(fā)放至各部門遵照執(zhí)行。該部在年度風(fēng)險(xiǎn)識別和評估的基礎(chǔ)上，對“內(nèi)險(xiǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)”、“內(nèi)險(xiǎn)識別和評估方法”不斷進(jìn)行補(bǔ)充和完善，建立公司風(fēng)險(xiǎn)管理庫。制定年度計(jì)劃，組織開展風(fēng)險(xiǎn)排查和制度執(zhí)行檢查工作，對各部門、各機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控合規(guī)效果進(jìn)行評估，對需要整改的事項(xiàng)下達(dá)風(fēng)險(xiǎn)管理建議書。風(fēng)險(xiǎn)管控部年中、年末組織召開風(fēng)險(xiǎn)管控工作建議，總結(jié)公司風(fēng)險(xiǎn)管控工作開展情況，并提出改進(jìn)建議上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會。
2、人力資源部負(fù)責(zé)建立績效考核制度，對各級管理人員的考核，薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升等決定與風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控合規(guī)成效相掛鉤。配合風(fēng)險(xiǎn)管控部每月定期組織開展風(fēng)險(xiǎn)排查和內(nèi)部審計(jì)檢查工作，對檢查中發(fā)現(xiàn)的各級人員的違規(guī)情況報(bào)備人力資源部，人力資源部記入人員檔案并納入各層級績效考核。
3、計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)下發(fā)的會計(jì)制度進(jìn)行日常會計(jì)處理；依據(jù)預(yù)算體系，完成預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析與考核的工作；建立財(cái)產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，確保財(cái)產(chǎn)安全，配合風(fēng)險(xiǎn)管控部進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相關(guān)調(diào)查。
4、銷售管理工作由營銷業(yè)務(wù)部，培訓(xùn)部、銀行業(yè)務(wù)部、團(tuán)體業(yè)務(wù)部、健康保險(xiǎn)部、保費(fèi)部、財(cái)富管理業(yè)務(wù)部、各機(jī)構(gòu)共同完成，主要負(fù)責(zé)建立并保持書面程序，對銷售人員的甄選、簽約、薪酬、考核、檔案、品質(zhì)管理、宣傳材料管理等進(jìn)行控制；定期對銷售人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，建立銷售人員失信懲戒機(jī)制；對于銷售過程中已識別的風(fēng)險(xiǎn)，建立并保持控制程序；執(zhí)行公司的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。
5、運(yùn)營管理部和法人運(yùn)營部主要負(fù)責(zé)核保核賠，單證管理及保全管理，建立明確有核保，核賠標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施權(quán)責(zé)明確、分級授權(quán)，相互制約，規(guī)范操作的承保理賠管理機(jī)制；明確核保核賠人員的適任條件，定期對核保核賠人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保核保核培人員具有專業(yè)操守并勤勉盡職；對單證的印刷、保管、領(lǐng)用、作廢和核銷及檔案的保管實(shí)施控制。
6、客戶服務(wù)部主要負(fù)責(zé)客戶的咨詢投訴管理、客戶的回訪、客戶服務(wù)及柜面管理。建立并保持咨詢投訴處理程序，對咨詢投訴處理中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行核實(shí)、分析、反饋、進(jìn)行整改和跟蹤監(jiān)督，并對公司業(yè)務(wù)品質(zhì)管理進(jìn)行原則確定、統(tǒng)一管理；建立并實(shí)施業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對柜面活動(dòng)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行規(guī)范管理，并建立客戶服務(wù)質(zhì)量考評機(jī)制；按照有關(guān)規(guī)定確定客戶回訪范圍和內(nèi)容，對客戶反饋信息進(jìn)行分析整改并定期跟蹤。
7、信息技術(shù)部主要負(fù)責(zé)信息安全管理、建立信息安全管理體系、對硬件、操作系統(tǒng)，應(yīng)用程序和操作環(huán)境實(shí)施控制，確保信息的完整性，安全性和可用性；出入計(jì)算機(jī)機(jī)房有嚴(yán)格的審批程序和出入記錄；對系統(tǒng)數(shù)據(jù)資料采取加密措施，建立健全網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，對網(wǎng)絡(luò)安全，故障、性能、配置等進(jìn)行有效管理；對完絡(luò)設(shè)備，操作系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，應(yīng)用程序等設(shè)置必要的日志。
8、辦公室主要負(fù)責(zé)行政管理，負(fù)責(zé)建立并保持書面程序，對公司的印鑒，合同檔案，職場管理，招標(biāo)投標(biāo)、文件、品牌宣傳、固定資產(chǎn)及物料管理等環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，定期對固定資產(chǎn)及物料進(jìn)行清查，保證財(cái)產(chǎn)的安全，對工作當(dāng)中已經(jīng)識別出的風(fēng)險(xiǎn)保持控制。
9、企劃部主要根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)一制定分支機(jī)構(gòu)組織設(shè)置，職責(zé)權(quán)限，建立健全分支機(jī)構(gòu)管控制度，實(shí)現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)的全面、動(dòng)態(tài)、有效管理、包含公司經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營計(jì)劃的督導(dǎo)追蹤、分支機(jī)新設(shè)、撤銷、變更、晉級等業(yè)務(wù)。
三、樹立良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化
每個(gè)組織的存在都有其目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，存在著影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性因素。企業(yè)管理層的一項(xiàng)重要職責(zé)就是要建立一個(gè)良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，來識別、評價(jià)和控制風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用就是監(jiān)控、檢查、評估、報(bào)告管理層風(fēng)險(xiǎn)管理過程的充分性和有效性，提出改進(jìn)意見，幫助企業(yè)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制體系，從而為企業(yè)增加價(jià)值。
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系簡介
要對風(fēng)險(xiǎn)管理過程的充分性和有效性進(jìn)行評價(jià)，首先要對風(fēng)險(xiǎn)管理體系有一個(gè)初步的了解。根據(jù)美國COSO委員會《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》的要求，建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系包括相互關(guān)聯(lián)的八個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素，各要素貫穿在企業(yè)管理過程中，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供保證。
第一是內(nèi)控環(huán)境。主要是在企業(yè)中樹立風(fēng)險(xiǎn)管理理念，營造一種風(fēng)險(xiǎn)管理文化，為其他風(fēng)險(xiǎn)管理要素打下基礎(chǔ)。
第二是目標(biāo)制定。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)，才能夠確定對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有潛在影響的事項(xiàng)。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)。
第三是事項(xiàng)識別。下列事情可能給組織帶來風(fēng)險(xiǎn)：因使用不正確、不及時(shí)、不完整、不可靠的資料而導(dǎo)致決策錯(cuò)誤；記錄有錯(cuò)誤、會計(jì)核算資料不真實(shí)、不完整；資產(chǎn)保護(hù)不當(dāng)；顧客不滿意，組織信譽(yù)受損；執(zhí)行組織決策、計(jì)劃、程序不力，或有違法違規(guī)行為；不經(jīng)濟(jì)地獲取或無效地利用資源；沒有完成組織的任務(wù)和目標(biāo)。需要企業(yè)的管理者對其進(jìn)行識別、評估和反應(yīng)。
第四是風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)評估可以使管理者了解潛在事項(xiàng)如何影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者應(yīng)從兩個(gè)方面對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估-風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響。對于風(fēng)險(xiǎn)的評估應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的角度進(jìn)行。
第五是風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)。風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)可以分為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和接受風(fēng)險(xiǎn)四類。對于每一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)都應(yīng)考慮所有的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理要求管理者選擇可以使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響都在風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案。
第六是控制活動(dòng)。控制活動(dòng)是幫助保證風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序。控制活動(dòng)存在于企業(yè)的各個(gè)部分、各個(gè)層面和各個(gè)部門，通常包括兩個(gè)要素：確定應(yīng)該做什么的政策和影響該政策的一系列程序。
第七是信息和溝通。來自于企業(yè)內(nèi)部和外部的相關(guān)信息必須以一定的格式和時(shí)間間隔進(jìn)行確認(rèn)、捕捉和傳遞，以保證企業(yè)的員工能夠執(zhí)行各自的職責(zé)。
第八是監(jiān)控。對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)控是指評估風(fēng)險(xiǎn)管理要素的內(nèi)容和運(yùn)行以及執(zhí)行質(zhì)量的一個(gè)過程。企業(yè)可以通過持續(xù)監(jiān)控和個(gè)別評估兩種方式，來保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)內(nèi)務(wù)管理層面和各部門持續(xù)得到執(zhí)行。
從以上八個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素可以看出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程。是一個(gè)由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項(xiàng)并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)的，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程。
內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用
根據(jù)《內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》對內(nèi)部審計(jì)的定義：內(nèi)部審計(jì)是一種獨(dú)立、客觀的保證與咨詢活動(dòng)，目的是為機(jī)構(gòu)增加價(jià)值并提高機(jī)構(gòu)的運(yùn)作效率。它采用系統(tǒng)化規(guī)范化的方法來對風(fēng)險(xiǎn)管理、控制及治理程序進(jìn)行評估和改善，從而幫助機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。所以在風(fēng)險(xiǎn)管理中，內(nèi)部審計(jì)要發(fā)揮兩方面的作用：
第一是對風(fēng)險(xiǎn)管理過程的充分性和有效性進(jìn)行評價(jià)，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)：1.評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是否是在分析組織和行業(yè)的發(fā)展情況和趨勢、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、外部的機(jī)會和威脅的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好來制訂；2.與相關(guān)管理層討論部門的目標(biāo)，看分解到各部門的目標(biāo)是否對戰(zhàn)略目標(biāo)提供足夠的支持；3.評價(jià)管理層對風(fēng)險(xiǎn)的識別和評估是否準(zhǔn)確；4.分析控制措施是否完善，是否可以使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響都落在風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)；5.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是否持續(xù)得到執(zhí)行，監(jiān)控報(bào)告制度是否恰當(dāng)，風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告是否充分、及時(shí)。
第二是以咨詢顧問身份協(xié)助機(jī)構(gòu)確定、評價(jià)并實(shí)施針對風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和控制措施。內(nèi)部審計(jì)在該方面的作用包括：1.進(jìn)行控制和風(fēng)險(xiǎn)評估培訓(xùn)。使風(fēng)險(xiǎn)意識貫穿于整個(gè)企業(yè)的各個(gè)層面，并且使每名員工能夠有效識別風(fēng)險(xiǎn)并提出有效控制措施，實(shí)施企業(yè)全員、全過程、全方位、全天候的風(fēng)險(xiǎn)管理。2.召開控制和風(fēng)險(xiǎn)評估專題討論會。針對重大風(fēng)險(xiǎn)隱患，要集合企業(yè)內(nèi)外部的專家進(jìn)行專題研討。審計(jì)人員既是組織者，又是參與者，同時(shí)也是學(xué)習(xí)者。3.開發(fā)自我評估工具。對風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行深入研究，利用現(xiàn)代技術(shù)開發(fā)適合本企業(yè)的評估工具
將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理融入內(nèi)部審計(jì)程序
在風(fēng)險(xiǎn)管理中，內(nèi)部審計(jì)部門主要是對風(fēng)險(xiǎn)管理部門和其他相關(guān)部門所進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行再監(jiān)督。因此內(nèi)部審計(jì)程序與機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致，使這兩項(xiàng)工作產(chǎn)生協(xié)同增效的作用。
1.在編制審計(jì)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該在對可能影響機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上，制定內(nèi)部審計(jì)部門的審計(jì)計(jì)劃，確定審計(jì)項(xiàng)目。
2.確定審計(jì)范圍時(shí)，要考慮并反映整個(gè)公司的戰(zhàn)略性計(jì)劃目標(biāo)，并每年對審計(jì)范圍進(jìn)行一次評估，以反映機(jī)構(gòu)的最新戰(zhàn)略和方針。
3.編制審計(jì)方案時(shí)，通過風(fēng)險(xiǎn)因素分析來確定審計(jì)業(yè)務(wù)工作重點(diǎn)；在審計(jì)實(shí)施過程中，通過評價(jià)內(nèi)控制度，查找其中的疏漏和薄弱環(huán)節(jié)；在更新審計(jì)范圍與計(jì)劃的內(nèi)容時(shí)，要反映管理層的方針、目標(biāo)、工作重心出現(xiàn)的變化。在選擇檢測、證實(shí)風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)與方法時(shí)，應(yīng)該能夠反映出風(fēng)險(xiǎn)的重大性與發(fā)生的可能性。
組織架構(gòu)
美林證券的組織架構(gòu)可以分成四個(gè)部分，即最高決策管理、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)管理和區(qū)域管理。這里只分析美林較為重要的決策管理和內(nèi)部管理。
決策管理美林證券的最高決策管理層主要包括董事會和執(zhí)行管理委員會。董事會下設(shè)董事會辦公室、審計(jì)委員會、薪酬委員會等，主要負(fù)責(zé)公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略管理和重大投資決策，對公司內(nèi)部管理進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督等。同時(shí)，它在全球范圍內(nèi)監(jiān)管美林與公司和機(jī)構(gòu)客戶的關(guān)系，并加強(qiáng)引導(dǎo)以確保公司動(dòng)員整體資源來滿足這些客戶的多樣化需求。
執(zhí)行管理委員會主要負(fù)責(zé)公司的具體政策和管理程序的制定，公司各種決策的執(zhí)行以及總體業(yè)務(wù)的策劃、協(xié)調(diào)及統(tǒng)籌管理等。該委員會包括董事長辦公室和總裁辦公室的行政管理者，以及負(fù)責(zé)營銷企劃、技術(shù)服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、全球業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)監(jiān)管等方面的高級主管。
內(nèi)部管理美林公司的內(nèi)部管理是按照職能來劃分部門的，其重點(diǎn)是實(shí)行有效的監(jiān)管和激勵(lì)。監(jiān)管主要是通過財(cái)務(wù)稽核、法律督察和風(fēng)險(xiǎn)控制來實(shí)現(xiàn)，分別由財(cái)務(wù)部、稽核部、法律部和風(fēng)險(xiǎn)管理部等負(fù)責(zé)；激勵(lì)主要是通過人力資源管理來實(shí)現(xiàn)，由專設(shè)的人力資源部負(fù)責(zé)。內(nèi)部管理部門直接由執(zhí)行管理委員會領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)他們與董事會下設(shè)的審計(jì)委員會、薪酬委員會等保持經(jīng)常性的聯(lián)系和溝通，以便董事會可以有效地履行監(jiān)管職責(zé)。
美林的這一組織模式既不同于傳統(tǒng)的直線型、職能型架構(gòu)，也不同于按照職能、產(chǎn)品劃分的簡單的矩陣型組織架構(gòu)。總體來說，美林的組織模式屬于一種多維立體型網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。
美林的這種組織架構(gòu)具有以下主要特點(diǎn)：
一是內(nèi)部管理強(qiáng)調(diào)監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)控制。作為一家跨國集團(tuán)，美林在全球范圍內(nèi)開展投資銀行業(yè)務(wù)，需要承擔(dān)很大的政策風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)。為了協(xié)助各營運(yùn)部門管理和控制風(fēng)險(xiǎn)，美林集團(tuán)無論是在組織架構(gòu)中的部門設(shè)置，還是在政策制定、業(yè)務(wù)拓展方面都強(qiáng)調(diào)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)測量、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)控制，在進(jìn)行成本收益分析的前提下，盡力保證公司資產(chǎn)的穩(wěn)健運(yùn)營，提高資產(chǎn)的營運(yùn)質(zhì)量。
二是決策管理強(qiáng)調(diào)集中統(tǒng)一。美林集團(tuán)的組織架構(gòu)中包含了極具特色的委員會管理模式，這一模式作為集中統(tǒng)一管理的主要形式正在被越來越廣泛地采用。一般來說，設(shè)立執(zhí)行管理委員會的優(yōu)勢主要有兩方面：一方面，在集團(tuán)決策中可以采用集體智慧進(jìn)行審議和判斷；另一方面，有利于各部門之間、計(jì)劃和政策之間的相互協(xié)調(diào)。
三是多維立體型的網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)獨(dú)具特色。在美林的組織模式中，按照職能劃分部門的內(nèi)部管理、按照客戶需求劃分部門的業(yè)務(wù)管理以及地區(qū)營運(yùn)總監(jiān)負(fù)責(zé)制的區(qū)域管理這三個(gè)系統(tǒng)相互有機(jī)地結(jié)合成為一個(gè)整體，并由決策層的執(zhí)行管理委員會集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)。所有的重要決策，均通過執(zhí)行管理委員會沿著這三個(gè)方向推進(jìn)，最終付諸實(shí)施。這種多維立體型的網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)將多元化的專業(yè)分工與集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)的優(yōu)勢融為一體，是美林組織架構(gòu)的最大特色。
風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)
風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是美林證券核心業(yè)務(wù)中不可分割的組成部分。美林在從事各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，面臨著各種不同風(fēng)險(xiǎn)，包括市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、程序風(fēng)險(xiǎn)以及其他風(fēng)險(xiǎn)，需要全面地管理和控制這幾類風(fēng)險(xiǎn)。
美林集團(tuán)認(rèn)為，業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險(xiǎn)并非來自金融產(chǎn)品本身，而是來自管理上的共誤，比如違規(guī)運(yùn)作和缺乏監(jiān)管。十多年前，美林集團(tuán)總結(jié)了一套風(fēng)險(xiǎn)管理理念，盡管風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和策略一再改變，但是風(fēng)險(xiǎn)管理的基本理念卻一直維持延續(xù)下來。
這些基本理念包括六項(xiàng)原則：在任何風(fēng)險(xiǎn)管理程序中，最可靠的途徑和工具是經(jīng)驗(yàn)、判斷、溝通和聯(lián)系；加強(qiáng)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，強(qiáng)化紀(jì)律和風(fēng)險(xiǎn)意識；有關(guān)投資的決定必須以清楚、簡要的方式作出，并傳達(dá)到下屬；風(fēng)險(xiǎn)管理部門必須考慮可能出現(xiàn)的意外情況并確定風(fēng)險(xiǎn)限額，找出潛在問題和不足之處；風(fēng)險(xiǎn)管理程序的執(zhí)行必須靈活，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)是將承受損失的可能性降至最低，這樣的損失通常是由意外事件所引起，大部分風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)計(jì)模型無法預(yù)計(jì)。
公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會（Corporate Risk Management，CRM）確保這些風(fēng)險(xiǎn)在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到明確的定義、監(jiān)控和管理。為此，公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會建立了一套風(fēng)險(xiǎn)管理程序，具體來說包括以下幾個(gè)方面：
建立一個(gè)正式的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，明確定義風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控程序和它的組成部分；董事會下設(shè)審計(jì)委員會對風(fēng)險(xiǎn)管理過程進(jìn)行經(jīng)常性審查；制定明確定義的風(fēng)險(xiǎn)管理政策與程序，并得到最適合的高級分析工具的支持；在業(yè)務(wù)部門、執(zhí)行部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門間保持嚴(yán)格的責(zé)任、控制和監(jiān)控隔離的同時(shí)，促進(jìn)它們之間的交流與合作；明確定義和表達(dá)各個(gè)業(yè)務(wù)層次的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，并且經(jīng)常審視以確保其與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)實(shí)和預(yù)期的市場狀況相符合。
風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)
為了在基層交易部門強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，美林公司制定了風(fēng)險(xiǎn)控制策略和操作規(guī)程，要求相關(guān)的區(qū)域機(jī)構(gòu)和單位在識別、評價(jià)和控制風(fēng)險(xiǎn)時(shí)予以遵循。這些風(fēng)險(xiǎn)控制策略和操作規(guī)程的實(shí)施由許多部門共同完成，包括全球風(fēng)險(xiǎn)管理部、信貸部以及其他風(fēng)險(xiǎn)控制部門如財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、經(jīng)營部、法律部和紀(jì)檢部等。
在風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)上，除了各部門自己承擔(dān)其職責(zé)范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任外，美林公司還成立了由風(fēng)險(xiǎn)管理部、信貸部和有關(guān)高級管理人員組成的風(fēng)險(xiǎn)控制委員會和儲備委員會，監(jiān)察整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的運(yùn)行。風(fēng)險(xiǎn)控制委員會和風(fēng)險(xiǎn)管理部對所有機(jī)構(gòu)交易活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。其中風(fēng)險(xiǎn)管理委員會除了向董事會及其財(cái)務(wù)委員會報(bào)告工作外，在運(yùn)作上獨(dú)立于美林集團(tuán)的其他營運(yùn)部門；儲備委員會監(jiān)察與資產(chǎn)和財(cái)務(wù)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)事務(wù)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)主持，負(fù)責(zé)檢討和批準(zhǔn)美林集團(tuán)的儲備金水平及儲備金處理方法。
美林證券風(fēng)險(xiǎn)管理部門的組織結(jié)構(gòu)是按照不同的地區(qū)及產(chǎn)品來劃分的，以確保風(fēng)險(xiǎn)管理人員可以直接監(jiān)察單項(xiàng)交易。風(fēng)險(xiǎn)管理部門的主要職責(zé)是：定期與高級交易經(jīng)理會商、商討有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)；制定風(fēng)險(xiǎn)控制及指引，以協(xié)助交易部門對沖；制定和監(jiān)督所有交易限額；同其他部門的代表一起負(fù)責(zé)審批新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的開發(fā)事項(xiàng)；在承接有關(guān)股票、高收益產(chǎn)品、新興市場包銷、物業(yè)融資以及過渡性貸款等業(yè)務(wù)之前，必須事先取得風(fēng)險(xiǎn)管理及其他控制部門的批準(zhǔn)，風(fēng)險(xiǎn)管理部有權(quán)要求削減個(gè)別交易的風(fēng)險(xiǎn)限額，甚至有權(quán)否決交易。
風(fēng)險(xiǎn)框架
風(fēng)險(xiǎn)框架（Risk Framework）是公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會的主要風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與測量工具。這一框架定義了公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力以及某些領(lǐng)域內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)集中的異常情況。這一框架及其適用范圍由執(zhí)行委員會批準(zhǔn)，而其風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)則由審計(jì)委員會負(fù)責(zé)審定。執(zhí)行委員會每年審查這一框架，并批準(zhǔn)重大變化。風(fēng)險(xiǎn)政策委員會向?qū)徲?jì)委員會報(bào)告這一框架的所有實(shí)質(zhì)性變化。
【關(guān)鍵詞】資金風(fēng)險(xiǎn)；擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)；重組風(fēng)險(xiǎn)；資產(chǎn)處置風(fēng)險(xiǎn)
本文所Q財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括貨幣資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)、債權(quán)債務(wù)重組風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)處置風(fēng)險(xiǎn)和日常財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
一 、貨幣資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理
貨幣資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是指短期貨幣資金運(yùn)營中可能存在的法律、資產(chǎn)安全、收益實(shí)現(xiàn)等風(fēng)險(xiǎn)。短期貨幣資金運(yùn)營包括結(jié)構(gòu)性存款、委托貸款及其他短期投資等。加強(qiáng)貨幣資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理，旨在保證貨幣資金資產(chǎn)安全，收益實(shí)現(xiàn)及時(shí)完整。
公司風(fēng)險(xiǎn)管理部是貨幣資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的主管部門，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)評估及相應(yīng)指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查等工作；公司財(cái)務(wù)部是貨幣資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制的主管部門，負(fù)責(zé)對內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制，其他相關(guān)部門協(xié)助。
結(jié)構(gòu)性存款按照以下基本程序進(jìn)行：
1.提報(bào)事項(xiàng)。財(cái)務(wù)部根據(jù)公司貨幣資金管理辦法的規(guī)定，確定結(jié)構(gòu)性存款意向后，將擬進(jìn)行的結(jié)構(gòu)性存款事項(xiàng)相關(guān)資料報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理部。
2.風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)管理部對結(jié)構(gòu)性存款事項(xiàng)進(jìn)行研究，對可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、評價(jià)，形成初步意見。將其上報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)，作為決策的依據(jù)。
委托貸款及其他短期投資等短期貨幣資金運(yùn)營按照以下基本程序進(jìn)行：
（1）提報(bào)事項(xiàng)。財(cái)務(wù)部根據(jù)公司貨幣資金管理辦法的規(guī)定，確定資金運(yùn)營意向后，將擬進(jìn)行的貨幣資金運(yùn)營項(xiàng)目情況說明報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理部。
（2） 項(xiàng)目調(diào)研。風(fēng)險(xiǎn)管理部會同財(cái)務(wù)部及相關(guān)業(yè)務(wù)部門對被投資單位及其擔(dān)保提供方、受托方的資產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、資信狀況等展開調(diào)研，編制調(diào)研報(bào)告。
（3）風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)管理部對擔(dān)保事項(xiàng)進(jìn)行研究，對可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、評價(jià)，形成初步意見，出具風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告，經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會審查后，作為決策的依據(jù)。
二、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)管理
擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)指公司以第三人的身份為債務(wù)人對于債權(quán)人所負(fù)的債務(wù)提供擔(dān)保，當(dāng)債務(wù)人不履行債務(wù)時(shí)，由公司按照約定履行債務(wù)或承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)管理，旨在嚴(yán)格控制對外擔(dān)保產(chǎn)生的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少損失的發(fā)生。對擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)的管理主要包括提報(bào)擔(dān)保事項(xiàng)、風(fēng)險(xiǎn)評估等程序。
公司風(fēng)險(xiǎn)管理部是擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)的主管部門，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)評估及相應(yīng)指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查等工作；業(yè)務(wù)主辦部門是擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制的主管部門，負(fù)責(zé)對內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制，其他相關(guān)部門協(xié)助。
1.提報(bào)擔(dān)保事項(xiàng)。公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)受理擔(dān)保業(yè)務(wù)后，業(yè)務(wù)承辦部門將經(jīng)過審批的《擔(dān)保業(yè)務(wù)受理書》及申請資料報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理部。
2.項(xiàng)目調(diào)研。風(fēng)險(xiǎn)管理部會同業(yè)務(wù)主辦部門對擔(dān)保申請人及反擔(dān)保提供方的經(jīng)營、財(cái)務(wù)、資信等狀況展開調(diào)研，編制調(diào)研報(bào)告。
3.風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)管理部對擔(dān)保事項(xiàng)進(jìn)行研究，對可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、評價(jià)、形成初步意見，出具風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告。經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會審查后，作為公司決策的依據(jù)。
三、 債權(quán)債務(wù)重組風(fēng)險(xiǎn)管理
債權(quán)債務(wù)重組風(fēng)險(xiǎn)指債權(quán)人與債務(wù)人所達(dá)成協(xié)議的法律風(fēng)險(xiǎn)、償債資產(chǎn)的安全完整、收益實(shí)現(xiàn)等風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)債權(quán)債務(wù)重組風(fēng)險(xiǎn)管理，旨在嚴(yán)格控制債權(quán)債務(wù)重組事項(xiàng)，保證公司權(quán)益的實(shí)現(xiàn)。
公司風(fēng)險(xiǎn)管理部是債權(quán)債務(wù)重組風(fēng)險(xiǎn)的主管部門，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)評估及相應(yīng)指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查等工作；業(yè)務(wù)主辦部門是債權(quán)債務(wù)重組內(nèi)部控制的主管部門，負(fù)責(zé)對內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制，其他相關(guān)部門協(xié)助。
債權(quán)債務(wù)重組事項(xiàng)必須按照以下基本程序進(jìn)行：
1.提報(bào)重組事項(xiàng)。根據(jù)需要，擬進(jìn)行債權(quán)債務(wù)重組時(shí)，業(yè)務(wù)主辦部門或所屬單位收集擬重組債權(quán)債務(wù)相關(guān)情況說明、擬換入換出資產(chǎn)說明和評估報(bào)告、相關(guān)資產(chǎn)重組定價(jià)、職能部門的審核意見等資料，填寫《債權(quán)債務(wù)重組申請表》，將上述資料報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理部。
2.風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)管理部對債權(quán)債務(wù)重組事項(xiàng)進(jìn)行研究，對可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、評價(jià)、形成初步意見，出具風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告。對預(yù)計(jì)損失超過100萬元的債權(quán)債務(wù)重組事項(xiàng)，必須將風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會審查后，作為公司決策的依據(jù)。
四、資產(chǎn)處置風(fēng)險(xiǎn)管理
資產(chǎn)處置風(fēng)險(xiǎn)是指公司對其占有、使用的資產(chǎn)進(jìn)行出售、報(bào)廢、核銷等行為時(shí)，存在的法律風(fēng)險(xiǎn)、收益實(shí)現(xiàn)或損失確認(rèn)合理、及時(shí)、完整等風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)資產(chǎn)處置風(fēng)險(xiǎn)管理，旨在嚴(yán)格控制各項(xiàng)資產(chǎn)處置，保證公司權(quán)益的實(shí)現(xiàn)。
資產(chǎn)處置事項(xiàng)必須按照以下基本程序進(jìn)行：
1.保管或使用部門申請。公司或所屬單位保管或使用部門根據(jù)資產(chǎn)的實(shí)際情況，提出《資產(chǎn)處置申請》，注明資產(chǎn)狀況（含名稱、數(shù)量、規(guī)格型號、賬面金額及其他詳細(xì)說明）、申請?zhí)幹迷颉M處置意見等。然后把《資產(chǎn)處置申請》報(bào)送機(jī)電部等資產(chǎn)管理部門以及風(fēng)險(xiǎn)管理部和財(cái)務(wù)部審核。
2.所屬單位審核。所屬單位資產(chǎn)管理部門對保管或使用部門提報(bào)的擬處置資產(chǎn)采用現(xiàn)場查看、資料復(fù)核等方式審核后簽署意見，將其上報(bào)本單位分管領(lǐng)導(dǎo)履行相應(yīng)的審批程序。經(jīng)單位研究同意后將上述擬資產(chǎn)處置資料上報(bào)公司機(jī)電部等資產(chǎn)管理部門以及風(fēng)險(xiǎn)管理部和財(cái)務(wù)部。
3.公司機(jī)電部等資產(chǎn)管理部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部和財(cái)務(wù)部共同采用現(xiàn)場查看、資料復(fù)核等方式對資產(chǎn)處置風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，出具風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告。
五、日常財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理
日常財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括流動(dòng)資金風(fēng)險(xiǎn)、盈利能力風(fēng)險(xiǎn)、償債能力風(fēng)險(xiǎn)、營運(yùn)能力風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展?jié)摿︼L(fēng)險(xiǎn)、收益分配風(fēng)險(xiǎn)等。加強(qiáng)日常財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，旨在及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證公司財(cái)務(wù)健康運(yùn)行。
財(cái)務(wù)部及所屬單位財(cái)務(wù)部門通過辨識、分析和評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，確定重大日常財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)清單，采用定期編制財(cái)務(wù)指標(biāo)分析預(yù)警表或其他方式對重大日常財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對建議方案，將其報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理部。由風(fēng)險(xiǎn)管理部統(tǒng)一編制風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，上報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)，作為決策的依據(jù)。
關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;風(fēng)險(xiǎn)管理;組織設(shè)計(jì);風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量
中圖分類號:F822.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1003-9031(2010)01-0067-04
當(dāng)前,國際金融市場動(dòng)蕩加劇,全球經(jīng)濟(jì)增長明顯放緩,國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境中不確定的因素日益增多,美國次貸危機(jī)演化成金融危機(jī),已迅速向全球蔓延,給全球的實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來了負(fù)面的影響。從短期來看,雖然此次金融風(fēng)暴對中國商業(yè)銀行的直接影響有限,但由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)存在很大的風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的因素在增加,使得我國商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)加劇,部分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的信貸風(fēng)險(xiǎn)、集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)、房地產(chǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等都將逐步顯現(xiàn)。因此,在這種情況下,研究商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理問題有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、我國商業(yè)銀行所面臨的風(fēng)險(xiǎn)分類
當(dāng)前,受國際金融海嘯和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下滑的嚴(yán)重影響,我國商業(yè)銀行所面臨的風(fēng)險(xiǎn)種類主要有以下三種。
一是信用風(fēng)險(xiǎn),即債務(wù)人違約率不斷提高而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。銀行的信用風(fēng)險(xiǎn)廣泛存在于信貸業(yè)務(wù)中,有資料顯示,經(jīng)濟(jì)下滑對我國商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響已經(jīng)開始逐步顯現(xiàn),部分行業(yè)信貸客戶的盈利能力出現(xiàn)明顯下降趨勢甚至已經(jīng)出現(xiàn)虧損,對第一還款來源產(chǎn)生不利影響,信貸風(fēng)險(xiǎn)程度明顯加大。隨著金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的蔓延,商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營正在面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。[1]
二是市場風(fēng)險(xiǎn),即因市場價(jià)格的不利變動(dòng)而使銀行表內(nèi)和表外業(yè)務(wù)發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn),包括利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)和商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。隨著中國銀行業(yè)市場對外開放程度的加深,越來越多的中資銀行開始走向國際,積極參與國際銀行業(yè)的市場競爭。然而,在國際金融形勢逆轉(zhuǎn)的背景下,受利率、匯率等市場風(fēng)險(xiǎn)影響,商業(yè)銀行海外投資部分的的風(fēng)險(xiǎn)將迅速凸現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì),國開行入股巴克萊銀行的投資已縮水53%,虧損超過17億美元;而民生銀行在美國聯(lián)合銀行的股權(quán)投資中已出現(xiàn)近6億元賬面浮虧,由入股時(shí)的6.8219億元縮水至0.83億元。如果危機(jī)進(jìn)一步蔓延和加深,全球宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境將進(jìn)一步惡化,流動(dòng)性將進(jìn)一步萎縮,市場需求可能進(jìn)一步下跌,商業(yè)銀行所面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)將更加嚴(yán)峻。
三是操作風(fēng)險(xiǎn),即由于內(nèi)部流程、人員行為和系統(tǒng)失調(diào)以及外部事件而導(dǎo)致直接或間接損失的危險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)很可能會帶來巨大的損失,例如法國第二大銀行――法國興業(yè)銀行所暴露出來的就是典型的銀行操作風(fēng)險(xiǎn),由于內(nèi)部員工進(jìn)行未授權(quán)的交易導(dǎo)致該行損失49億歐元,這種銀行在內(nèi)部管理上存在的疏漏給全球銀行業(yè)敲響了警鐘。盡管金融危機(jī)給商業(yè)銀行所造成的巨大損失一時(shí)難以“消化”,但在應(yīng)對外部環(huán)境惡化的同時(shí),商業(yè)銀行仍然不能放松內(nèi)部監(jiān)控。
二、我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題
(一)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織和職能上的不足
1.商業(yè)銀行未能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的集中統(tǒng)一獨(dú)立管理。一些商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理部門還沒有實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo),如中信銀行規(guī)定在總行和分行同時(shí)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會和風(fēng)險(xiǎn)管理部,但是分行的風(fēng)險(xiǎn)主管卻要受總行的風(fēng)險(xiǎn)管理部和分行行長的雙重領(lǐng)導(dǎo),這破壞了風(fēng)險(xiǎn)管理部門的獨(dú)立性。
2.風(fēng)險(xiǎn)管理部門的管理職能不完善。一些銀行將風(fēng)險(xiǎn)管理部門的相關(guān)職能分散到關(guān)聯(lián)交易控制委員會、稽核部、資產(chǎn)保全部、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理部等,從而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理部門不能對全行風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管理。如工行在董事會下設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會,但該委員會只負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、制度、審批等工作,沒有下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理部,具體風(fēng)險(xiǎn)管理工作由各業(yè)務(wù)部門和職能部門負(fù)責(zé)執(zhí)行,大大影響了風(fēng)險(xiǎn)管理部門的管理效率。
(二)風(fēng)險(xiǎn)管理水平仍然處于落后階段
1.風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量方面仍落后。在信用風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量上,商業(yè)銀行還處于信用評級、限額管理的階段,不能達(dá)到內(nèi)部評級法的水平,缺乏對國際先進(jìn)信用風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型的應(yīng)用,從而無法對信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理。例如在市場風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量上,雖然各家銀行都非常重視風(fēng)險(xiǎn)敞口的實(shí)時(shí)監(jiān)控,但除建行對資金業(yè)務(wù)引入RiskMetrics系統(tǒng)外,其他銀行仍然處于缺口管理、敏感性管理等指標(biāo)管理階段,缺乏風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的內(nèi)部模型。
2.風(fēng)險(xiǎn)管理不全面。雖然各商業(yè)銀行根據(jù)《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》,普遍進(jìn)行了大量的內(nèi)控機(jī)制設(shè)計(jì),實(shí)現(xiàn)了制度化管理,但是仍然缺乏對操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化的計(jì)量。
3.風(fēng)險(xiǎn)管理工具有限。在信用風(fēng)險(xiǎn)方面,主要使用限額管理、銀團(tuán)貸款、貸款轉(zhuǎn)讓等方法,資產(chǎn)證券化才剛剛開始,信用衍生工具還非常缺乏。在市場風(fēng)險(xiǎn)方面,主要還是缺乏資產(chǎn)負(fù)債管理的衍生工具,如利率遠(yuǎn)期、利率期貨、利率期權(quán)、利率互換等。
4.收益考核工具單一。在收益考核上,仍然沒有使用RAROC、SVA等比較先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)收益考核工具。目前只有交通銀行實(shí)施了以經(jīng)濟(jì)資本績效考核為核心的激勵(lì)約束機(jī)制,而招商銀行提出了計(jì)劃在2008年使用RAROC和EVA進(jìn)行績效考核,并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行分配。
三、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織設(shè)計(jì)及風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量
(一)風(fēng)險(xiǎn)管理的宏觀組織和流程設(shè)計(jì)
1.商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理總體組織設(shè)計(jì)。鑒于當(dāng)前我國商業(yè)銀行采取的是矩陣式的管理,本文對風(fēng)險(xiǎn)管理部門的組織作出如下設(shè)計(jì)(見圖1)。
首先,應(yīng)該由上而下的在總行、省分行、市分行、支行、分理處和儲蓄所分別設(shè)立與之相對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門和崗位,減少組織調(diào)整成本,增加組織協(xié)調(diào)性。其次,基于獨(dú)立性要求,防止風(fēng)險(xiǎn)管理部門的工作受到本級領(lǐng)導(dǎo)的干擾,風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)該實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo),下級風(fēng)險(xiǎn)管理部門只對上級風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé),最高風(fēng)險(xiǎn)管理部門只對董事會負(fù)責(zé),從而使風(fēng)險(xiǎn)管理部門在組織上與各級行長獨(dú)立,同時(shí),風(fēng)險(xiǎn)管理部門又不能獨(dú)立于所有的業(yè)務(wù)流程之外。風(fēng)險(xiǎn)管理工作在業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)中得到落實(shí),是需要業(yè)務(wù)人員配合的。所以風(fēng)險(xiǎn)管理部門需要對同級的其他部門工作進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、把關(guān)、考評、糾正。最后,為了對銀行業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)和監(jiān)督管理系統(tǒng),包括風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行審查監(jiān)督,還必須定期進(jìn)行有效的內(nèi)部和外部審計(jì)。
在風(fēng)險(xiǎn)管理部門內(nèi)部(見圖2),則按業(yè)務(wù)種類實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)分類管理,各類風(fēng)險(xiǎn)管理部門實(shí)行以直線領(lǐng)導(dǎo)為主,同時(shí)受本級風(fēng)險(xiǎn)綜合管理部門監(jiān)督為輔的體制。這樣既可以發(fā)揮分工的專業(yè)化優(yōu)勢,又體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的集中管理原則。對業(yè)務(wù)種類不能分得過粗或者過細(xì),因?yàn)檫^粗的分類會將不同性質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)雜在一起,無助于認(rèn)識風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因,難以對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合并,而且在對風(fēng)險(xiǎn)的處理上,也容易在不同風(fēng)險(xiǎn)之間產(chǎn)生矛盾,導(dǎo)致管理的混亂;而過細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)分類則增加管理成本。
2.商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理總體流程設(shè)計(jì)。
在建立了風(fēng)險(xiǎn)管理組織后,本文根據(jù)相關(guān)管理部門的職責(zé)設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)管理的總體流程,其主要流程有:第一,董事會建立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會并授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理;第二,風(fēng)險(xiǎn)管理委員會成立垂直領(lǐng)導(dǎo)的下屬風(fēng)險(xiǎn)管理部;第三,風(fēng)險(xiǎn)管理部門建立風(fēng)險(xiǎn)管理的程序,并建立風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型及相應(yīng)技術(shù)、信息網(wǎng)絡(luò);第四,風(fēng)險(xiǎn)管理部門識別、計(jì)量、評估風(fēng)險(xiǎn)狀況,并據(jù)此制定相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略;第五,將風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略上交董事會審批,董事會將批準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略下達(dá)風(fēng)險(xiǎn)管理部門和高層管理部門;第六,高層管理者和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會將依據(jù)各自的職能將風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略細(xì)化為風(fēng)險(xiǎn)管理具體指標(biāo)和政策,并分別下達(dá)給各個(gè)分行和風(fēng)險(xiǎn)管理下屬部門;第七,各級分行和風(fēng)險(xiǎn)管理部門再將風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)細(xì)化、下達(dá)給相應(yīng)的下級部門,直至落實(shí)到崗,落實(shí)到人,同時(shí)報(bào)上級相應(yīng)部門審批;第八,上級部門批準(zhǔn)后,業(yè)務(wù)具體執(zhí)行部門在實(shí)際業(yè)務(wù)中按照風(fēng)險(xiǎn)管理的程序和政策,開展業(yè)務(wù)和進(jìn)行業(yè)務(wù)管理,風(fēng)險(xiǎn)管理部門具體執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理工作,包括培訓(xùn)、監(jiān)督、重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制、考核、建議等;第九,風(fēng)險(xiǎn)管理部門根據(jù)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)狀況,提取壞帳準(zhǔn)備和風(fēng)險(xiǎn)資本;第十,風(fēng)險(xiǎn)管理部門收集相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)信息,并將風(fēng)險(xiǎn)狀況報(bào)告給上級風(fēng)險(xiǎn)管理部門,最終風(fēng)險(xiǎn)管理部門將風(fēng)險(xiǎn)狀況報(bào)告給董事會;第十一,風(fēng)險(xiǎn)管理部門將風(fēng)險(xiǎn)信息通報(bào)給高層管理者,作為高層管理者決策的依據(jù);第十二,審計(jì)部門對各職能部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門進(jìn)行審計(jì),保證風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的落實(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理政策、程序的有效性,對其中存在的問題提出改進(jìn)意見,最后報(bào)告給董事會。這個(gè)流程可以被分解為四個(gè)子流程:組織建立流程、風(fēng)險(xiǎn)決策流程、決策執(zhí)行流程和審計(jì)流程。[2]
(二)微觀業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制程序和計(jì)量模型設(shè)計(jì)
在當(dāng)前金融危機(jī)形勢下,我國商業(yè)銀行在微觀業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理上還存在一些問題,如監(jiān)督落實(shí)不夠,缺乏先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型,未對操作風(fēng)險(xiǎn)提取風(fēng)險(xiǎn)資本等。因此,需要在業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和計(jì)量模型兩個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。本文僅以信用風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)應(yīng)用為例設(shè)計(jì)。
1.信用風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制程序設(shè)計(jì)。以信貸業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)為例,其工作流程如圖3所示。
其中在后六個(gè)環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)問題,本文根據(jù)各個(gè)崗位的具體特點(diǎn),對各環(huán)節(jié)擬采取的風(fēng)險(xiǎn)管理措施設(shè)計(jì)如圖4所示。
2.市場風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制程序設(shè)計(jì)。以非信貸的利率風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)為例。該類業(yè)務(wù)品種繁多,包括一切市場價(jià)值隨基礎(chǔ)利率波動(dòng)的產(chǎn)品,當(dāng)然信貸業(yè)務(wù)除外。它的風(fēng)險(xiǎn)頭寸形成有三種途徑:自營、代客買賣和做市交易。其基本業(yè)務(wù)流程如圖5所示。
同樣,除了普遍適用的人員培訓(xùn)措施和科技安全維護(hù)措施以外,各環(huán)節(jié)其他相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理具體措施如圖6所示。
(三)微觀制度模型設(shè)計(jì)中對業(yè)務(wù)部門多頭領(lǐng)導(dǎo)問題的分析和處理
我國的商業(yè)銀行的主體組織基本上都是矩陣式的結(jié)構(gòu),而風(fēng)險(xiǎn)管理部門則以委員會垂直領(lǐng)導(dǎo)的形式,附著于主體組織之上。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于它違背了傳統(tǒng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則,存在多頭領(lǐng)導(dǎo)問題,下層業(yè)務(wù)部門實(shí)際上受到三方面部門的管理,即本級管理部門的直接領(lǐng)導(dǎo)、上級對口部門的管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理部門的監(jiān)管。多頭領(lǐng)導(dǎo)如果職權(quán)和責(zé)任分配不清,協(xié)調(diào)不好,就很可能出現(xiàn)政出多門,導(dǎo)致下級部門無所適從,或者在工作中出現(xiàn)的問題無人負(fù)責(zé),相互之間推諉扯皮等現(xiàn)象。[3]
比較簡單的權(quán)力分配是風(fēng)險(xiǎn)部門主管風(fēng)險(xiǎn),上級對口部門主管業(yè)務(wù)考核和業(yè)務(wù)程序監(jiān)督,本級管理部門主管業(yè)務(wù)發(fā)展和其他雜項(xiàng)。這樣即保證了三大部門各自獨(dú)立行使權(quán)力,各自獨(dú)立負(fù)責(zé)。同時(shí),為了發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的積極性,風(fēng)險(xiǎn)部門和上級對口部門可以實(shí)行底線管理,在規(guī)定的底線上不干涉業(yè)務(wù),只進(jìn)行監(jiān)督考核。而由本級管理部門對業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé),監(jiān)督和激勵(lì)業(yè)務(wù)部門盡量發(fā)展業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)利潤最大化。
但這種簡單的權(quán)力分配要求權(quán)力管理職能是可以被明確區(qū)分并且沒有交叉的,而這本身是難以實(shí)現(xiàn)的。因此,即使在明確的權(quán)力責(zé)任分配前提下,部分管理職能的重疊仍是不可避免,這就要求不同部門之間存在完善的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制。比如同樣是風(fēng)險(xiǎn)部門主管風(fēng)險(xiǎn),上級對口部門主管業(yè)務(wù)考核和業(yè)務(wù)程序監(jiān)督,本級管理部門主管業(yè)務(wù)發(fā)展和其他雜項(xiàng)。但他們之間可以存在很多交叉的地方,如本級主管部門除了主要考慮業(yè)務(wù)的發(fā)展以外同樣需要考慮業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)性。風(fēng)險(xiǎn)管理部門和上級對口部門對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)管也需要協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)信息的共享,這樣即構(gòu)成了一個(gè)更加現(xiàn)實(shí)的權(quán)力分配。
另外一個(gè)減少多頭領(lǐng)導(dǎo)問題的可行辦法是從對下級部門的管理制度著手,對業(yè)務(wù)部門實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制,加強(qiáng)個(gè)人業(yè)績的考核,并按業(yè)績給予獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然,必須將風(fēng)險(xiǎn)和收益相結(jié)合考核,如使用RAROC和SVA進(jìn)行考核。通過對個(gè)人職責(zé)和激勵(lì)措施的合理設(shè)置,激勵(lì)業(yè)務(wù)部門員工主動(dòng)發(fā)展業(yè)務(wù)、防范風(fēng)險(xiǎn),從而減少管理部門的工作,相應(yīng)地減少了管理部門之間的沖突。■
參考文獻(xiàn):
[1]雷立鈞.《新巴塞爾資本協(xié)議》:我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的新理念[J].北方經(jīng)濟(jì),2006(6).
論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理；全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系；風(fēng)險(xiǎn)分散化
全面風(fēng)險(xiǎn)管~(Enterprise—wideRiskManagement，ERM)是商業(yè)銀行追求的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，這種風(fēng)險(xiǎn)管理方法旨在全面衡量、控制和管理商業(yè)銀行經(jīng)營中不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，并利用風(fēng)險(xiǎn)分散化的技術(shù)手段，全面整合風(fēng)險(xiǎn)，使銀行擁有合理的資本儲備。與全面風(fēng)險(xiǎn)管理相對應(yīng)的是經(jīng)典的風(fēng)險(xiǎn)集合管理，就是將銀行的風(fēng)險(xiǎn)分類管理，如果在整合風(fēng)險(xiǎn)類型的基礎(chǔ)上，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)算，其標(biāo)準(zhǔn)的程序是：經(jīng)濟(jì)資本(全部)：經(jīng)濟(jì)資本(市場風(fēng)險(xiǎn))+經(jīng)濟(jì)資本(信用風(fēng)險(xiǎn))+經(jīng)濟(jì)資本(操作風(fēng)險(xiǎn))+經(jīng)濟(jì)資本(商業(yè)風(fēng)險(xiǎn))。
全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系追求的目標(biāo)是既要建立風(fēng)險(xiǎn)防范的組織體系，又要有衡量銀行的各方面風(fēng)險(xiǎn)及其分散化影響的量化方法。如果將各種風(fēng)險(xiǎn)看成是一個(gè)獨(dú)立投資組合的一部分，那么銀行在實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系后，就能享受分散風(fēng)險(xiǎn)帶來的好處，而不必為每一種風(fēng)險(xiǎn)分別購買保險(xiǎn)，這樣也就降低了銀行的資本儲備，使銀行能更合理地使用自己的資金，并在競爭市場上獲得競爭優(yōu)勢。
下面我們以花旗銀行、德意志銀行和大通銀行國外商業(yè)銀行作為研究對象，對國外銀行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行分析，并為我國商業(yè)銀行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立，提供有益的思路和參考方法。
一、花旗銀行
(一)管理體系
花旗銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基本結(jié)構(gòu)是由一名副總裁直接負(fù)責(zé)全行范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，作為銀行最高的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。
花旗銀行將風(fēng)險(xiǎn)管理職能作為一個(gè)重要的職能獨(dú)立于其他的經(jīng)營部門之外，不受日常經(jīng)營部門的影響，其風(fēng)險(xiǎn)管理框架盡可能覆蓋廣泛的各個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域，以及考慮到了全球經(jīng)營業(yè)務(wù)的分散性。花旗銀行的獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理者負(fù)責(zé)建立和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理策略和其部門內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行，同時(shí)也要保證其執(zhí)行于花旗整體的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)相一致。花旗銀行獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理者負(fù)責(zé)建立和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理策略和其部門內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行，同時(shí)也要保證其執(zhí)行于花旗整體的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)相一致。
(二)風(fēng)險(xiǎn)管理基本程序和方法
花旗銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理中采取一種“風(fēng)險(xiǎn)窗口”的管理方式，其中主要包括：宏觀經(jīng)濟(jì)狀況分析和行業(yè)分析、風(fēng)險(xiǎn)敞口的評估和風(fēng)險(xiǎn)的處理三個(gè)部分。花旗銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理上非常重視將風(fēng)險(xiǎn)的管理程序提前，進(jìn)行事前的風(fēng)險(xiǎn)管理，在分析歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。對不同地區(qū)不同行業(yè)的未來走勢做出預(yù)測，從而制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管理策略，保證銀行業(yè)務(wù)的正常開展。
1．信用風(fēng)險(xiǎn)。花旗銀行將信用風(fēng)險(xiǎn)分為消費(fèi)者信用風(fēng)險(xiǎn)和公司信用風(fēng)險(xiǎn)兩大類。風(fēng)險(xiǎn)管理的程序著重于公司層面的標(biāo)準(zhǔn)，以保證風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)一性和全面性。
花旗銀行在消費(fèi)者信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面實(shí)行組合管理的原則，充分考慮到組合內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)因素的相關(guān)性和分散性，并且消費(fèi)者信貸也是花旗銀行整體信貸資產(chǎn)的很大部分，占據(jù)69％的份額。這些信貸資產(chǎn)也產(chǎn)生于成百上千的客戶，無論是地域還是行業(yè)，都具有很強(qiáng)的分散性。
公司信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面，也非常強(qiáng)調(diào)將業(yè)務(wù)經(jīng)營與風(fēng)險(xiǎn)管理的程序進(jìn)行結(jié)合，同時(shí)保證風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性，并存在一個(gè)單獨(dú)的中心，控制風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)性、風(fēng)險(xiǎn)頭寸暴露程度、以及限額的制定和管理等。并且對整體的公司信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理，提高對風(fēng)險(xiǎn)整體的認(rèn)識。
2．市場風(fēng)險(xiǎn)。花旗市場風(fēng)險(xiǎn)的管理和信用風(fēng)險(xiǎn)管理一樣，都是在企業(yè)層面展開，進(jìn)行策略的制定和執(zhí)行，并且保證風(fēng)險(xiǎn)管理從上至下的一致性。每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都必須建立一個(gè)獨(dú)立的市場風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，建立市場風(fēng)險(xiǎn)管理框架，包括風(fēng)險(xiǎn)限額管理、風(fēng)險(xiǎn)測量、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面。
花旗銀行將市場風(fēng)險(xiǎn)分為：非交易組合風(fēng)險(xiǎn)和交易組合風(fēng)險(xiǎn)兩大類，并且采用不同的風(fēng)險(xiǎn)測量手段進(jìn)行管理。非交易組合風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)測量主要通過EAR(Earnings—at—Risk)和因素敏感性分析(FactorSensitivity)技術(shù)進(jìn)行。表1說明了美元收益率曲線上行或下移lOObp，對花旗稅前收益的影響。在未來一年里，如果收益率上升lOObp，花旗的稅前收益減少8．22億美元，而下降lOObp則稅前收益上升9．69億美元。
對于交易組合的風(fēng)險(xiǎn)管理，花旗銀行主要通過因素敏感性分析、VAR(Value—at—Risk)、壓力測試來進(jìn)行。每一個(gè)交易組合也都有其相應(yīng)的市場風(fēng)險(xiǎn)管框架體系，其中包含限額管理、測量和控制。
二、德意志銀行
(一)管理體系
在德意志銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系中，俘在一個(gè)專門的委員會風(fēng)險(xiǎn)小組(GroupRiskBoard)對銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理策略的制定和執(zhí)行負(fù)全部的責(zé)任，并且負(fù)責(zé)制定銀行整體的風(fēng)險(xiǎn)管理框架。委員會風(fēng)險(xiǎn)小組實(shí)際I：就是德意志銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，并且由CRO(ChiefRiskOfifcer)領(lǐng)導(dǎo)一在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會中，不同的風(fēng)險(xiǎn)歸一個(gè)統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)部門進(jìn)行管理，而不像以前分別由不同的風(fēng)險(xiǎn)管理部門進(jìn)行管理，這樣使得德意志銀行在全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面更加得心應(yīng)手。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會在德意志銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理框架中，具體的將銀行風(fēng)險(xiǎn)管理職能分為五個(gè)部分，分別由不同的部門負(fù)責(zé)實(shí)施。這五個(gè)部分分別是：風(fēng)險(xiǎn)測量和報(bào)告、限額制定、風(fēng)險(xiǎn)識別、頭寸管理和質(zhì)量監(jiān)督。
(二)風(fēng)險(xiǎn)管理基本程序和方法
在德意志銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，非常強(qiáng)調(diào)量化模型和研究的重要性，風(fēng)險(xiǎn)管理層正是根據(jù)量化的風(fēng)險(xiǎn)因素，對銀行各個(gè)不同部門和風(fēng)險(xiǎn)種類進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)額度的分配和管理。
1．風(fēng)險(xiǎn)分散化管理。德意志銀行在風(fēng)險(xiǎn)量化度量中，不僅僅重視對各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)單獨(dú)類別的量化研究，同時(shí)更加注重對銀行整體風(fēng)險(xiǎn)的研究，考慮各類風(fēng)險(xiǎn)之間的相關(guān)性和獨(dú)立性。在德意志銀行，管理層以經(jīng)濟(jì)資本來度量業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素的大小，同時(shí)考慮到不同風(fēng)險(xiǎn)的分散化作用。
經(jīng)濟(jì)資本是測量在一定程度的置信條件、一定的時(shí)期內(nèi)可能遭受的損失。在德意志銀行，置信程度為99．98％。其中，VAR作為一種比較成熟的技術(shù)，是德意志銀行用來衡量經(jīng)濟(jì)資本，測量風(fēng)險(xiǎn)因素的一種手段：
2．信用風(fēng)險(xiǎn)管理。在信用風(fēng)險(xiǎn)管理方而，德意志銀行由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會最終確定銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好，負(fù)責(zé)管理策略的執(zhí)行，并且將信用風(fēng)險(xiǎn)與其他各種風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一～管理、在量化信用風(fēng)險(xiǎn)方面，德意志銀行采用標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)成本法(Standardriskcosts)和經(jīng)濟(jì)資本(EconomicCapita1)的方法進(jìn)行度量。所謂標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)成本是一種風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償率(RiskPremium)，是根據(jù)一年的歷史數(shù)據(jù)所預(yù)測出來的由于違約所導(dǎo)致的損失所計(jì)算出來的。1999年，德意志銀行信用風(fēng)險(xiǎn)暴露的標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)成本為l0億歐元，①這是由于信用風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，銀仃預(yù)計(jì)能夠從信用風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)中所產(chǎn)生的預(yù)期收益．另外，德意志銀行通過經(jīng)濟(jì)資本的方法，將銀行所面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)、國家風(fēng)險(xiǎn)、衍生具風(fēng)險(xiǎn)等都進(jìn)行了詳細(xì)的度量，最終將各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合分折，從而得出銀行整體的風(fēng)險(xiǎn)狀況。1999年l2月31日，德意志銀行的整體風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)資本為151．6億歐元。
三、大通銀行
(一)管理體系
大通銀行其將銀行所面臨的風(fēng)險(xiǎn)分為：流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等具體種類，并且在其各個(gè)經(jīng)營部門中，分別設(shè)有獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，對各個(gè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)營所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。并且各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會將風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告向上提交給高層的經(jīng)營管理部門和人員。
在大通銀行的高層風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)中，又具體分為兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織：資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)管理和投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理。這兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)將傳統(tǒng)的銀行資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)和銀行的投資銀行業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行分別管理。大通銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)具體情況見大通銀行2004年年報(bào)。
各個(gè)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，在銀行首席風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行官的統(tǒng)一指導(dǎo)下完成各自的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，首席風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行官在整個(gè)銀行的范圍內(nèi)獨(dú)立實(shí)行銀行風(fēng)險(xiǎn)管理和控制職能，并且直接向銀行的董事會負(fù)責(zé)，向銀行的最高管理層報(bào)告銀行一定時(shí)期的整體的風(fēng)險(xiǎn)狀況和應(yīng)該采取的風(fēng)險(xiǎn)控制策略。
(二)風(fēng)險(xiǎn)管理基本程序和方法
1．風(fēng)險(xiǎn)分散化管理。大通銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理上最主要的手段是風(fēng)險(xiǎn)分散化和控制。大通銀行通過其廣泛的經(jīng)營范圍，對銀行自身經(jīng)營過程中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分散化，并且對各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行相應(yīng)的組合管理，統(tǒng)一控制，統(tǒng)一分配風(fēng)險(xiǎn)額度，以達(dá)到全面控制銀行風(fēng)險(xiǎn)的目的。正是由于實(shí)行了風(fēng)險(xiǎn)分散化的管理方法，大通銀行的經(jīng)濟(jì)資本需求，在單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)累加的基礎(chǔ)上有顯著的降低，使銀行的資源配置更加合理。
從有關(guān)數(shù)據(jù)可以看到，大通銀行通過風(fēng)險(xiǎn)分散化獲得近20％的收益。大通銀行總的經(jīng)濟(jì)資本需求是通過模型確定的，而這種預(yù)測是在風(fēng)險(xiǎn)分散化的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。把通過風(fēng)險(xiǎn)分散化調(diào)整的資本需求與普通股權(quán)益相比較，以此來估計(jì)資本的利用效率。大通銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策就是維持一個(gè)能支持企業(yè)增長的適當(dāng)資本水平，并能為風(fēng)險(xiǎn)損失提供保護(hù)。
2風(fēng)險(xiǎn)度量技術(shù)。大通銀行通過動(dòng)態(tài)來測量內(nèi)部和外部的對日常經(jīng)營業(yè)務(wù)和銀行頭寸產(chǎn)生影響的因素，并識別銀行可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素。并且由經(jīng)營部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門共同參與制定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理策略。
在度量風(fēng)險(xiǎn)因素方面，大通銀行采取綜合采用多種風(fēng)險(xiǎn)測量技術(shù)的方法，其中包括：預(yù)期損失、未預(yù)期損失、VAR和壓力測試等多種手段。并且定期的對銀行風(fēng)險(xiǎn)測量的模型的假設(shè)參數(shù)進(jìn)行檢查，保證其正確反映銀行的狀況，減小模型風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。同時(shí)，大通銀行建立了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和控制政策機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測控制機(jī)制范圍覆蓋銀行日常的所有的經(jīng)營領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，并且大通銀行的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告體系涵蓋了銀行所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)，向管理層提供日、周、月的相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。
四、對外國商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的分析
綜合上面談到的花旗、德意志、大通等外國主要商業(yè)銀行在全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面的策略和方法，有以下三方面的認(rèn)識。
第一，國際大銀行在風(fēng)險(xiǎn)的量化度量方面比較成熟，能夠較為準(zhǔn)確地對包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行度量，從而為銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理以及經(jīng)營決策提供幫助和依據(jù)。在量化度量方面，國外商業(yè)銀行在市場、信用和操作風(fēng)險(xiǎn)等方面，都在引入VAR(Value—at—Risk)的衡量方法，并利用VAR結(jié)果直觀地反映銀行可能面對的風(fēng)險(xiǎn)損失，而且在置信度的選擇上，已經(jīng)達(dá)到很高的要求，德意志銀行的置信度選擇在99．98％，已經(jīng)超過巴賽爾委員會要求的99．9％的置信度，更高于可接受的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)95％的水平。這說明在風(fēng)險(xiǎn)管理水平上，國外較先進(jìn)的銀行對自身的要求是很高的，這種風(fēng)險(xiǎn)防范的高要求將確保銀行的穩(wěn)健經(jīng)營和對風(fēng)險(xiǎn)損失的防范能力。
在利用VAR進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)量化分析時(shí)，各銀行主要采取三種方法：參數(shù)預(yù)測法(ParametricEstimation)、歷史模擬法(HistoricalSimulation)和蒙特卡羅模擬法(MomeCarloSimulation)。參數(shù)預(yù)測法能很容易計(jì)算并得到較精確的結(jié)果，但是它的假設(shè)前提是正態(tài)分布，而且對于非線性組合將很難計(jì)算。歷史模擬法的優(yōu)點(diǎn)是沒有分布假設(shè)而且很容易理解，但需要較長時(shí)期的歷史數(shù)據(jù)而且只能用一個(gè)樣本路徑。蒙特卡羅模擬法的優(yōu)點(diǎn)是在分布上約束很少，而且在精確度上能更好地控制，但是具有很強(qiáng)的時(shí)效性同時(shí)具有模型風(fēng)險(xiǎn)。
第二，國外商業(yè)銀行采用整合風(fēng)險(xiǎn)的管理方法，考慮各類不同的風(fēng)險(xiǎn)以及同類風(fēng)險(xiǎn)之間的相關(guān)性和分散性，使其能夠更準(zhǔn)確的把握銀行整體的風(fēng)險(xiǎn)特征。對銀行各類風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)性進(jìn)行分析，并利用風(fēng)險(xiǎn)分散性來確定合理的經(jīng)濟(jì)需求已經(jīng)使國外商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理最核心的內(nèi)容。這也是現(xiàn)代全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系中最前沿的問題。
關(guān)鍵詞：信貸風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)部控制；授權(quán)
中圖分類號：F830.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼： A 文章編號：1673-291X（2011）07-0077-02
一、商業(yè)銀行防范信貸風(fēng)險(xiǎn)的原則
1.機(jī)構(gòu)相互制衡原則。首先從機(jī)構(gòu)的設(shè)立和職能劃分上實(shí)現(xiàn)相互制衡，才能從組織體系上防止信貸管理過分集中帶來的問題。從職能分工角度看，推行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)構(gòu)應(yīng)分為三大部分：信貸審查機(jī)構(gòu)、信貸經(jīng)營機(jī)構(gòu)及信貸監(jiān)督機(jī)構(gòu)。信貸審查機(jī)構(gòu)通過對貸款對象資格的認(rèn)定和貸款限額的確定，從一定程度上制約信貸經(jīng)營部門的貸與不貸，貸多貸少；信貸經(jīng)營機(jī)構(gòu)（包括高級信貸人員）只有在信貸審查機(jī)構(gòu)審定貸款客戶可以與銀行發(fā)生借貸關(guān)系時(shí)，才能與客戶洽談貸款的具體內(nèi)容；信貸監(jiān)督機(jī)構(gòu)將對信貸審查機(jī)構(gòu)、信貸經(jīng)營機(jī)構(gòu)及其所有信貸管理人員的行為進(jìn)行檢查監(jiān)督，使整個(gè)信貸經(jīng)營過程按照嚴(yán)格的規(guī)章制度和程序辦理。三個(gè)部門在組織上相互協(xié)調(diào)，但卻各自獨(dú)立行使職權(quán)，從而形成一種信貸管理行為的相互制衡機(jī)制。
2.權(quán)限層次明晰原則。信貸風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)復(fù)雜的管理過程。中國商業(yè)銀行規(guī)模龐大，管理層次多，形成信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的多層次，只有明確清晰地界定各個(gè)經(jīng)營層次、各個(gè)崗位的信貸管理權(quán)限，才能使整個(gè)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)建立起科學(xué)有效的工作機(jī)制。只有做到管理權(quán)限明晰、權(quán)力明確，才能以此為基礎(chǔ)，建立起有效的崗位責(zé)任制。
3.責(zé)任明確到人原則。信貸管理行為只有以明確的責(zé)任制作保證，才能使管理行為受到有效的約束，也才能使信貸管理權(quán)力和責(zé)任對等。信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系的每個(gè)崗位、每個(gè)人，在行使相應(yīng)的管理權(quán)力時(shí)，必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。不管是集體決策，還是單人決策，都必須使責(zé)任落實(shí)到具體人。信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的責(zé)任到人，包括三個(gè)層次：一是貸款的審批決策、實(shí)行誰批準(zhǔn)、誰負(fù)責(zé)、誰簽批、誰承擔(dān)決策責(zé)任；二是在貸款經(jīng)營過程中的調(diào)查、審查、簽約、發(fā)放、監(jiān)督、收回等崗位，誰辦理業(yè)務(wù)、誰承擔(dān)相應(yīng)的專業(yè)責(zé)任；三是貸款全過程中的各個(gè)技術(shù)性側(cè)面的規(guī)范執(zhí)行都必須有相應(yīng)的技術(shù)人員負(fù)技術(shù)上的責(zé)任。貸款責(zé)任到人，必須使責(zé)權(quán)利三者相一致，做到有獎(jiǎng)有罰、嚴(yán)明公正；嚴(yán)密科學(xué)的信貸個(gè)人責(zé)任制，是建立信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要內(nèi)容。
4.工作程序規(guī)范原則。規(guī)范的工作程序，是保證信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系正常運(yùn)行的必要形式。信貸風(fēng)險(xiǎn)管理程序的規(guī)范化，是指從貸款的申請、調(diào)查、審批、發(fā)放，到使用監(jiān)督、檢查、收回，各個(gè)步驟的程序都應(yīng)規(guī)范化、制度化、公開化，以防止可能出現(xiàn)的疏漏、差錯(cuò)和舞弊行為。
5.決策方法科學(xué)原則。科學(xué)的管理，既需要科學(xué)的組織體系、工作程序，也不可缺少科學(xué)的決策方法。商業(yè)銀行建立科學(xué)的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系，必然要求信貸決策分析，特別在貸款項(xiàng)目評估、客戶評估、貸款定價(jià)、貸款投向量判斷等方面，應(yīng)逐步建立起適合商業(yè)銀行實(shí)際的數(shù)量模型，使商業(yè)銀行的信貸決策建立在科學(xué)預(yù)測、分析、判斷的基礎(chǔ)上。
二、商業(yè)銀行防范信貸風(fēng)險(xiǎn)的措施
1.提高全行人員的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)其職業(yè)忠誠。構(gòu)建良好的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理文化，必須高度重視信貸隊(duì)伍建設(shè)。信貸隊(duì)伍建設(shè)包括兩個(gè)方面：首先是“德”，即職業(yè)道德和職業(yè)忠誠；其次是“能”，即業(yè)務(wù)素質(zhì)和知識更新能力。培養(yǎng)信貸人員的職業(yè)道德和職業(yè)忠誠，除了要進(jìn)行傳統(tǒng)的思想道德教育，更重要的是不斷提高信貸人員的滿意度。一是制定合理的業(yè)績評定和收入分配制度，獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。二是要重視信貸人員的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和規(guī)劃，使每一位信貸人員都有明確的個(gè)人奮斗目標(biāo)。可以推行信貸人員等級管理制度，讓部分優(yōu)秀的信貸人員享受相應(yīng)的待遇，而不必都往管理崗位上擠。三是要建立暢通的交流溝通渠道，使信貸人員的意見、建議以及在工作實(shí)踐中形成的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蝽槙车氐竭_(dá)管理層，形成管理層與執(zhí)行層之間的良性互動(dòng)。四是高度重視信貸人員教育培訓(xùn)，不斷更新他們的知識結(jié)構(gòu)，提高他們的業(yè)務(wù)能力。
2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)建設(shè)。先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的應(yīng)用，是構(gòu)建商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要基礎(chǔ)。由于中國市場經(jīng)濟(jì)體制和金融監(jiān)管體系的發(fā)展還不完善，現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理模型與技術(shù)在中國引進(jìn)的總體環(huán)境并不成熟，存在不少制度和技術(shù)上的制約。因此，在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)建設(shè)的過程中，我們不僅要學(xué)習(xí)西方商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理方式與技術(shù)所體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理思想和理念，還要充分考慮中國的實(shí)際情況和現(xiàn)實(shí)條件，尤其是一些根本性、制度性的前提條件。具體而言，應(yīng)注意這樣幾個(gè)方面：風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)建設(shè)要和整個(gè)銀行體制、金融體制以至經(jīng)濟(jì)體制的改革相結(jié)合，通過全面改革，為商業(yè)銀行的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部制度環(huán)境，包括法律制度、會計(jì)審計(jì)制度、現(xiàn)代企業(yè)制度等：完善金融市場，為風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)建設(shè)提供有效的市場環(huán)境：重視采用現(xiàn)代信息技術(shù)。經(jīng)濟(jì)全球化背景下的商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理，無論是在風(fēng)險(xiǎn)來源和性質(zhì)上，還是在風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)上，都變得越來越復(fù)雜。
3.全面推行授信額制。授信額制，是銀行內(nèi)部授權(quán)發(fā)放貸款限額或銀行對客戶發(fā)放貸款確定限額的制度。商業(yè)銀行作為一級法人，為了統(tǒng)一法人的地位和整體利益，必須對所屬分支機(jī)構(gòu)授予不同的貸款限額。在一個(gè)銀行內(nèi)部，也必須對信貸部門的各個(gè)環(huán)節(jié)授予不同的貸款限額，以盡力減少信貸風(fēng)險(xiǎn)，提高信貸資產(chǎn)質(zhì)量。商業(yè)銀行的授信額制，應(yīng)包括三個(gè)層次：一是商業(yè)銀行系統(tǒng)內(nèi)分支機(jī)構(gòu)的授信額，指總行、一級分行、二級分行層層實(shí)行貸款審批授信額制度；二是經(jīng)營行內(nèi)部授信額，包括信貸員、信貸主管、高級信貸主管、行長、信貸管理委員會的授信額；三是對借款人貸款的授信額和貸款限額。單個(gè)客戶貸款額度超過貸款分行的授信限領(lǐng)，必須報(bào)上一級行審批。經(jīng)審批的授信額度可作為該客戶在銀行的最高貸款限額，由分行在限額內(nèi)組織發(fā)放，年度內(nèi)可以分次或周轉(zhuǎn)使用。
4.建立信貸管理人崗位責(zé)任制。為保證信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的安全高效，應(yīng)對信貸管理人員實(shí)行等級制，將信貸管理人員（包括信貸管理委員會成員、行長、信貸主管、信貸員）按資歷、專業(yè)知識、管理技能、審批水平、決策業(yè)績等定期考核，按實(shí)際管理水平確定級別，不同級別的信貸管理人員享有不同的信貸審批權(quán)，承擔(dān)不同的責(zé)任，授予不同的授信額度，對信貸管理人員的貸款風(fēng)險(xiǎn)度達(dá)到一定界限，或風(fēng)險(xiǎn)貸款達(dá)到一定數(shù)額時(shí)，實(shí)行停貸制，即停止其信貸審批的權(quán)力，令其集中精力清收本人承擔(dān)責(zé)任的貸款。對決策出現(xiàn)嚴(yán)重失誤的應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰和刑事責(zé)任。信貸管理人員審批的結(jié)果，將作為其晉級獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)。明確崗位職責(zé)，劃清崗位責(zé)任是建立信貸管理人責(zé)任制的基礎(chǔ)，但是僅有嚴(yán)密的崗位責(zé)任制是不夠的，更重要的是建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查考核機(jī)制，使信貸稽查部門能夠按照信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的有關(guān)規(guī)章制度，對信貸風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行嚴(yán)格的稽查監(jiān)督。不管什么級別的信貸管理人員，在信貸風(fēng)險(xiǎn)管理過程中出現(xiàn)決策失誤或違規(guī)操作，必須一律從嚴(yán)追究責(zé)任。嚴(yán)格執(zhí)行制度和遵守責(zé)任制，比制定責(zé)任制更為必要和重要。
5.制定嚴(yán)格的貸款程序是加強(qiáng)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的有效手段。貸款程序是信貸管理委員會根據(jù)銀行的信貸政策來制定的。貸款程序一方面詳細(xì)規(guī)定從借款申請到貸款歸還和催收的每個(gè)具體步驟；另一方面指引信貸管理人員識別在信貸業(yè)務(wù)開展過程中潛伏的各種風(fēng)險(xiǎn)，以及應(yīng)變的各種防范措施。在貸款審批前，信貸主管必須反復(fù)核查貸款程序執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)被漏掉的步驟或沒有完成的步驟，一絲不茍地執(zhí)行貸款程序是信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵。有些呆賬損失就是由于沒有嚴(yán)格地遵循貸款程序，倉促地批準(zhǔn)發(fā)放貸款而造成的。
6.全面提高信貸內(nèi)部控制措施的執(zhí)行力。要發(fā)揮各項(xiàng)信貸內(nèi)部控制措施的作用，必須堅(jiān)持“嚴(yán)”字當(dāng)頭，制定更加全面、系統(tǒng)的問責(zé)制度，嚴(yán)肅、嚴(yán)格、嚴(yán)厲地查處各種違規(guī)行為，使其有切膚之痛，絕不能失之于寬、失之于軟、失之于清。“零容忍”是國際先進(jìn)銀行對那些超越相關(guān)制度容忍范圍的行為，堅(jiān)決按制度處理，決不寬容的普遍做淤刀，值得我們引進(jìn)與借鑒。對于那些主觀故意且行為性質(zhì)比較惡劣，對貸款安全威脅很大的信貸操作風(fēng)險(xiǎn)，不論是否給銀行帶來實(shí)際損失，也要本著“過程比結(jié)果更重要”的原則，對當(dāng)事人予其懲而毖后患，給予“痛擊”而非“痛斥”了之。比如，（1）超越權(quán)限或者變相越權(quán)審批信貸業(yè)務(wù)，或者逆程序?qū)徟刨J業(yè)務(wù)；（2）發(fā)放假名、冒名貸款；（3）受理明知虛假的信貸申報(bào)材料或者故意制作虛假信貸材料（4）在調(diào)查評價(jià)報(bào)告、客戶評價(jià)報(bào)告和擔(dān)保評價(jià)報(bào)告中隱瞞客觀情況，導(dǎo)致信貸審批決策失誤；（5）未按規(guī)定審查、核實(shí)申請人的主體資格和所提供的材料，或者因?qū)彶椤⒑藢?shí)疏忽，未發(fā)現(xiàn)申請人的主體資格和所提供材料的齊全性、真實(shí)性存在嚴(yán)重缺陷；（6）未落實(shí)貸款審批條件即發(fā)放貸款或貸款相關(guān)法律文件所約定的貸款發(fā)放條件未生效即發(fā)放貸款；（7）未按規(guī)定保管借款合同等重要信貸檔案資料、抵（質(zhì)）押物的權(quán)利憑證、保險(xiǎn)單據(jù)、質(zhì)物，致使重要資料、物品丟失、毀損；（8）辦理擔(dān)保貸款時(shí)，未按規(guī)定辦理登記等相關(guān)手續(xù)，或者未按規(guī)定核實(shí)擔(dān)保財(cái)產(chǎn)的真實(shí)性和有效性及抵（質(zhì)）押物的價(jià)值和變現(xiàn)能力，或者在抵（質(zhì)）押貸款收回前，違反規(guī)定提前解除抵（質(zhì)）押手續(xù)或提前返還抵押物權(quán)證、質(zhì)物等等。
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1.加快推進(jìn)內(nèi)部審計(jì)由傳統(tǒng)的合規(guī)性審計(jì)向現(xiàn)代的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向管理審計(jì)轉(zhuǎn)變。
風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向管理審計(jì)實(shí)質(zhì)是風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向和風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的合二為一。風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)在國際內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則中被稱為“以風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的審計(jì)”。在準(zhǔn)則“工作標(biāo)準(zhǔn)2010-計(jì)劃的制定”規(guī)定：“首席審計(jì)執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)制定以風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的計(jì)劃，以確定與組織目標(biāo)相一致的內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)重點(diǎn)”，具體內(nèi)容則在“實(shí)務(wù)公告2010-1：計(jì)劃的制定”和“2010-2：審計(jì)計(jì)劃對風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)暴露的關(guān)注”中進(jìn)一步明確。而風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)則是指內(nèi)部審計(jì)對組織的風(fēng)險(xiǎn)管理政策和程序進(jìn)行的審計(jì)，這方面分別在“實(shí)務(wù)公告2100-3：內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中的作用”、“2110-1：評估風(fēng)險(xiǎn)管理過程的適當(dāng)性”中有相關(guān)規(guī)定。人民銀行內(nèi)審工作轉(zhuǎn)型可結(jié)合國際內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則及實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)去完善風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)計(jì)劃和控制過程。
2.建立符合人民銀行實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)評估框架，探索開展風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)。
人民銀行開展風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)一般在審前要找準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、制訂風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制和管理辦法把握審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的高低；其次是解決在風(fēng)險(xiǎn)管理政策不夠明確的情況下開展風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的問題。在風(fēng)險(xiǎn)管理政策不明確的情況下，傳統(tǒng)審計(jì)是在不對被審計(jì)單位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析、評價(jià)的情況下直接決定審計(jì)執(zhí)行程序，容易導(dǎo)致審計(jì)重點(diǎn)不突出、未達(dá)到審計(jì)預(yù)期目的及成效，準(zhǔn)則“實(shí)務(wù)公告2100-4：內(nèi)部審計(jì)在尚未建立風(fēng)險(xiǎn)管理過程的組織中的作用”就是針對風(fēng)險(xiǎn)管理的方式的不同而制定的，其要點(diǎn)包括：審計(jì)師應(yīng)當(dāng)理解管理層對內(nèi)審部門在風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮作用的期望，提請管理層注意風(fēng)險(xiǎn)管理政策尚未充分建立的這種情況，并積極發(fā)揮促進(jìn)、協(xié)助作用。“2120-風(fēng)險(xiǎn)管理”規(guī)定“內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)必須評估風(fēng)險(xiǎn)管理過程的有效性，并對其改善做出貢獻(xiàn)。”確定風(fēng)險(xiǎn)管理過程是否有效時(shí)評估判斷：“組織目標(biāo)支持組織的使命并與其保持一致”；“重大風(fēng)險(xiǎn)得到識別和評估”；“選定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案，并符合組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好”；“獲取相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)信息并在組織內(nèi)部及時(shí)溝通”。人民銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)應(yīng)借鑒評估風(fēng)險(xiǎn)管理過程的有效性，以達(dá)到控制剩余風(fēng)險(xiǎn)的目的。
3.要圍繞人民銀行資產(chǎn)負(fù)債表重要項(xiàng)目、特別是重要資產(chǎn)項(xiàng)目開展績效審計(jì)。
“實(shí)務(wù)公告2120.A1-3：內(nèi)部審計(jì)在財(cái)務(wù)報(bào)告披露和管理層聲明方面的作用”、“2120.A1-4：財(cái)務(wù)報(bào)告過程審計(jì)”等內(nèi)容，對于人民銀行內(nèi)審部門圍繞央行資產(chǎn)負(fù)債表開展審計(jì)，提供了一定的準(zhǔn)則依據(jù)。準(zhǔn)則中包含的有關(guān)“舞弊的識別”、“信息安全”、“電子商務(wù)活動(dòng)的控制和審計(jì)實(shí)施”、“內(nèi)部審計(jì)在業(yè)務(wù)延續(xù)（應(yīng)急管理）過程中的作用”、“內(nèi)部審計(jì)在組織道德文化中的作用”等內(nèi)容，應(yīng)考慮要注入在對資產(chǎn)負(fù)債表真實(shí)、完整性審計(jì)的過程當(dāng)中，以維護(hù)資產(chǎn)負(fù)債表健康，要圍繞人民銀行資產(chǎn)負(fù)債表重要項(xiàng)目、特別是重要資產(chǎn)項(xiàng)目開展審計(jì)，并作為內(nèi)審工作的一個(gè)核心理念確立下來，并貫徹到有關(guān)內(nèi)審工作中去。
4.進(jìn)一步完善內(nèi)部控制審計(jì)，持續(xù)推進(jìn)人民銀行內(nèi)控安全管理長效機(jī)制建設(shè)。
近年來人民銀行內(nèi)審部門逐步探索并試點(diǎn)開展了內(nèi)部控制審計(jì)評估，并且取得了一定的成效，但開展的內(nèi)部控制審計(jì)評估大多沒有擺脫合規(guī)性審計(jì)的框架，內(nèi)部控制中存在的問題，或者對組織潛在風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)定僅現(xiàn)有的規(guī)章制度為衡量標(biāo)準(zhǔn)，對風(fēng)險(xiǎn)控制及管理的評估未跳出合規(guī)性審計(jì)的模式，與最新的國際內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則要求仍有差距。“實(shí)務(wù)公告2120.A1-1：控制過程的評價(jià)和報(bào)告”及“實(shí)務(wù)公告2130-1評估控制程序的適當(dāng)性”中主要相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：“2130-控制-內(nèi)部審計(jì)部門必須評估控制的效果和效率，并促進(jìn)控制持續(xù)改進(jìn)，從而協(xié)助組織維持有效的控制”的內(nèi)部控制評價(jià)值得學(xué)習(xí)借鑒，其中提到，“內(nèi)部審計(jì)部門所面臨的主要挑戰(zhàn)是在許多單項(xiàng)評估匯總的基礎(chǔ)上評估組織控制程序的有效性。這些評估主要來源于內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)、管理層的自我評估檢查和其他相關(guān)確認(rèn)服務(wù)提供者。隨著業(yè)務(wù)的開展，內(nèi)部審計(jì)師應(yīng)該及時(shí)與適當(dāng)管理層溝通業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)，以便采取改進(jìn)措施，糾正或減緩所發(fā)現(xiàn)的控制差異、缺陷及其后果。”的規(guī)定，對于指導(dǎo)人民銀行開展內(nèi)部控制審計(jì)評價(jià)，提高內(nèi)部控制審計(jì)水平具有極大的指導(dǎo)意義。“實(shí)務(wù)公告2120.A1-2：應(yīng)用控制自我評估對控制過程的健全性進(jìn)行評價(jià)”的規(guī)定，對于健全人民銀行內(nèi)控長效機(jī)制具有極大的參考借鑒價(jià)值。
5.在人民銀行內(nèi)部審計(jì)中逐步加快引入績效審計(jì)。
目前在人民銀行引入績效審計(jì)應(yīng)著重考慮以下幾點(diǎn)問題：一是合理選定績效審計(jì)對象及審計(jì)內(nèi)容問題。從近年人民銀行試點(diǎn)總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)看，在對各分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)干部開展的履職或離任審計(jì)中適宜引入績效審計(jì)，主要是因?yàn)樵擃悓徲?jì)既包括查錯(cuò)防弊、合規(guī)審查，又包括對領(lǐng)導(dǎo)任期內(nèi)經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性評價(jià)，并以此衡量領(lǐng)導(dǎo)決策效果及貫徹實(shí)施貨幣政策的有效性，來達(dá)到改善管理，進(jìn)一步提高履職效能的目的。績效審計(jì)的對象也適合對一些宏觀政策研究及貨幣政策貫徹執(zhí)行等彈性較大的業(yè)務(wù)部門；二是合理確定績效審計(jì)及評價(jià)的依據(jù)、量化指標(biāo)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)問題。當(dāng)前人民銀行開展績效審計(jì)最迫切需要解決的是績效評價(jià)的依據(jù)及準(zhǔn)則不足的問題，缺乏可行的量化指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。人民銀行審計(jì)準(zhǔn)則體系中關(guān)于績效審計(jì)目前仍為空白，與此相適應(yīng)的審計(jì)手段也不足，影響了績效審計(jì)的進(jìn)一步深入。同時(shí)，人民銀行內(nèi)部開展績效審計(jì)也應(yīng)避免等同于業(yè)績考核，僅可以業(yè)績考核結(jié)果作為參考因素之一，否則績效審計(jì)意義便大打折扣；三是如何選定績效審計(jì)人員，如何確定績效審計(jì)的程序及把握審計(jì)質(zhì)量是當(dāng)前極需解決的問題。績效審計(jì)工作質(zhì)量的高低，審計(jì)成效大小，很大程度上仍然受審計(jì)人員的綜合素質(zhì)的影響。因此培養(yǎng)綜合素質(zhì)較高的審計(jì)人才是推動(dòng)績效審計(jì)深入的關(guān)鍵之一。
二、面向未來，實(shí)現(xiàn)人民銀行內(nèi)部審計(jì)轉(zhuǎn)型與發(fā)展的具體措施
1.學(xué)習(xí)運(yùn)用國際內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則，轉(zhuǎn)變審計(jì)理念，推動(dòng)央行內(nèi)審工作轉(zhuǎn)型發(fā)展。
當(dāng)前，人民銀行內(nèi)部審計(jì)轉(zhuǎn)型的過程實(shí)際是學(xué)習(xí)國際審計(jì)準(zhǔn)則先進(jìn)理念的過程，在轉(zhuǎn)型過程中，突破口是向績效審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)轉(zhuǎn)型，績效審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)的審計(jì)方式、方法及審計(jì)結(jié)論均不同于傳統(tǒng)的合規(guī)審計(jì)，不單純以規(guī)章制度為判斷評估的唯一依據(jù)，而要運(yùn)用審計(jì)人員專業(yè)的判斷，主觀性增強(qiáng)。如果對內(nèi)部審計(jì)的認(rèn)識和定位仍停留在合規(guī)性審計(jì)階段，認(rèn)為缺乏規(guī)章制度明確支持的審計(jì)結(jié)論缺乏客觀性，得不到領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可，所引發(fā)的質(zhì)疑和反對將阻斷內(nèi)部審計(jì)職能定位的轉(zhuǎn)型之路。反之，如果在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)層得以理解新型審計(jì)理念，認(rèn)可審計(jì)轉(zhuǎn)型方向，就轉(zhuǎn)為積極支持內(nèi)部審計(jì)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展，就能進(jìn)一步發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在咨詢服務(wù)中的增值作用。因此，這一過程有賴于領(lǐng)導(dǎo)層的支持和推動(dòng)。
2.加快新型審計(jì)人才的培養(yǎng)和儲備。
向績效審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)轉(zhuǎn)型，最明顯的變化就是審計(jì)結(jié)論的得出的方式和程序有別與傳統(tǒng)的合規(guī)審計(jì)。在合規(guī)性審計(jì)中，只需將業(yè)務(wù)實(shí)際情況與規(guī)章制度比對，不合規(guī)處即審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題，問題依據(jù)充分有力，因此，審計(jì)人員只需要對業(yè)務(wù)工作流程有大致了解，最重要的是對規(guī)章制度的把握與認(rèn)識，把握好規(guī)章制度，其得出的審計(jì)結(jié)論就是扎實(shí)有效的。然而績效審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)中，審計(jì)結(jié)論的得出建立在審計(jì)人員的對審計(jì)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的深刻理解和把握上，依賴審計(jì)人員的準(zhǔn)確和專業(yè)的判斷，這就要求審計(jì)人員的綜合素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、判斷分析能力相當(dāng)強(qiáng)。當(dāng)前人民銀行內(nèi)部審計(jì)在新型審計(jì)人才的培養(yǎng)及儲備都不足，有必要加快專業(yè)的培養(yǎng)，以盡快適應(yīng)審計(jì)轉(zhuǎn)型與發(fā)展的需要。
3.審慎把握內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性、客觀性原則。
人民銀行內(nèi)部審計(jì)工作轉(zhuǎn)型與發(fā)展的重要切入點(diǎn)是從合規(guī)性審計(jì)為主的模式向績效和風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)為轉(zhuǎn)變的管理型審計(jì)模式轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變對內(nèi)部審計(jì)工作的獨(dú)立性、客觀性可能會產(chǎn)生一定的影響。在新審計(jì)類型方面，績效審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)不再通過將實(shí)際情況與規(guī)章制度對比來得出審計(jì)結(jié)論，而是通過獨(dú)立、客觀、專業(yè)地判斷評價(jià)組織風(fēng)險(xiǎn)管理、控制和治理過程的適當(dāng)性和效果，提出改進(jìn)的審計(jì)建議，可能會就提高工作績效和有效控制風(fēng)險(xiǎn)方面提出涉及組織管理的建議或者措施，這就可能涉及對組織治理行為的具體指導(dǎo)，進(jìn)而影響內(nèi)部審計(jì)工作的獨(dú)立性和客觀性。在轉(zhuǎn)型的同時(shí)，可能產(chǎn)生行領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部審計(jì)期望值增加，希望內(nèi)部審計(jì)不僅發(fā)揮確認(rèn)職能，而且還應(yīng)該成為各種風(fēng)險(xiǎn)防范治理、內(nèi)部控制管理的顧問和推動(dòng)者，甚至介入控制治理行為，從而影響了內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和客觀性。不過，避免審計(jì)建議影響審計(jì)人員客觀性的前提，應(yīng)是堅(jiān)持“審計(jì)建議是一種忠告，而不是強(qiáng)制執(zhí)行性的，當(dāng)然審計(jì)人員也不對采納審計(jì)建議后所出現(xiàn)的后果負(fù)責(zé)”；其次，審計(jì)人員不應(yīng)當(dāng)參與業(yè)務(wù)運(yùn)行的直接控制及治理工作；再次，內(nèi)審工作人員應(yīng)回避評價(jià)其以前負(fù)責(zé)的特定業(yè)務(wù)，避免其客觀性受到損害。
4.打破制度局限性，適時(shí)改革內(nèi)審制度。
人民銀行內(nèi)部審計(jì)在制度中明確規(guī)定了必須嚴(yán)格遵循內(nèi)審操作程序，并被列入上級對其考核內(nèi)容，一旦程序上的形式不合規(guī)必然導(dǎo)致審計(jì)結(jié)論的無效。但在新型的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)模式和績效審計(jì)模式下，可允許審計(jì)人員在其認(rèn)為能承受的風(fēng)險(xiǎn)水平下，省略部分常規(guī)的實(shí)質(zhì)性測試程序。但這種只注重審計(jì)程序形式上完整性的檢查思路和方法及制度，勢必制約新型審計(jì)模式的發(fā)展。因此，要實(shí)現(xiàn)審計(jì)轉(zhuǎn)型和發(fā)展必須要進(jìn)行內(nèi)審制度改革，打破制度局限性。
5.加快審計(jì)輔助軟件的開發(fā)應(yīng)用，完善審計(jì)信息共享平臺。
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，管理層應(yīng)當(dāng)確保本企業(yè)存在良好的風(fēng)險(xiǎn)管理流程并使其發(fā)揮作用；董事會和審計(jì)委員會監(jiān)督、判斷是否存在適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理過程以及這些過程是否充分、有效；內(nèi)部審計(jì)則對管理層和審計(jì)委員會提供幫助，就管理層的風(fēng)險(xiǎn)過程的充分性和有效性進(jìn)行檢查、評估、報(bào)告并提出改進(jìn)意見，從而確保風(fēng)險(xiǎn)管理過程是有效的，風(fēng)險(xiǎn)被降低到可接受水平。內(nèi)部審計(jì)對風(fēng)險(xiǎn)管理過程的評價(jià)和監(jiān)控是通過提供保證和咨詢服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的。
1.保證服務(wù)
內(nèi)部審計(jì)主要提供以下幾方面的保證：
1.1保證風(fēng)險(xiǎn)管理框架的設(shè)計(jì)合理
合理恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理框架是風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。合理的風(fēng)險(xiǎn)管理框架應(yīng)至少包含以下內(nèi)容：清晰的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、政策以及標(biāo)準(zhǔn)；風(fēng)險(xiǎn)討論和交流的討論會；風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任以及管理風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)威被清晰的確定以及分配給關(guān)鍵的員工；組織內(nèi)有效的雙向交流，從而保證政策在有效的被執(zhí)行；適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理過程和程序；監(jiān)控和審查風(fēng)險(xiǎn)的管理等。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)審查有關(guān)資料，確認(rèn)企業(yè)是否存在風(fēng)險(xiǎn)管理框架，如果還沒建立風(fēng)險(xiǎn)管理框架，內(nèi)部審計(jì)應(yīng)協(xié)助管理層建立合理的風(fēng)險(xiǎn)管理框架；如果存在，內(nèi)部審計(jì)應(yīng)繼續(xù)審查現(xiàn)存的風(fēng)險(xiǎn)管理框架是否全面、合理的，如果不合理，內(nèi)部審計(jì)提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。
1.2保證風(fēng)險(xiǎn)被正確識別
風(fēng)險(xiǎn)被正確識別是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的前提，即要確定企業(yè)正在或?qū)⒁媾R哪些風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部審計(jì)要對管理層識別風(fēng)險(xiǎn)的充分性進(jìn)行評價(jià)，即審查企業(yè)所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是否均已被識別出來，并找出未被識別的主要風(fēng)險(xiǎn)。采用的方法包括決策分析、可行性分析、統(tǒng)計(jì)預(yù)測分析、投入產(chǎn)出分析、流程圖分析、資產(chǎn)負(fù)債分析、因果分析、損失清單分析、保險(xiǎn)調(diào)查法和專家調(diào)查法等。
1.3保證風(fēng)險(xiǎn)管理被恰當(dāng)衡量
風(fēng)險(xiǎn)衡量是指應(yīng)用各種管理科學(xué)技術(shù)，采用定性與定量相結(jié)合的方式，估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的損失程度和發(fā)生的可能性，并找出主要的風(fēng)險(xiǎn)源，以便以此為依據(jù)，對風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)對策。內(nèi)部審計(jì)對管理層進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)衡量結(jié)果進(jìn)行再檢驗(yàn)，以確定其是否恰當(dāng)，對不恰當(dāng)?shù)墓烙?jì)予以更正。
1.4保證關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)被有效管理
在管理層選定某一風(fēng)險(xiǎn)管理策略后，內(nèi)部審計(jì)應(yīng)在剩余風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上對風(fēng)險(xiǎn)所采取的防范措施進(jìn)行檢查，即從企業(yè)總體的角度或者組合風(fēng)險(xiǎn)的角度重新計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)，審查剩余風(fēng)險(xiǎn)是否在符合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好以及是否在企業(yè)的可容忍水平，從而評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理策略是否充分得當(dāng)。對于風(fēng)險(xiǎn)缺乏充分的控制措施的情況，內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)提出改進(jìn)措施和建議，以強(qiáng)化企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，降低風(fēng)險(xiǎn)損失。
1.5保證風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告被恰當(dāng)進(jìn)行
風(fēng)險(xiǎn)管理要有效運(yùn)行，必須保證風(fēng)險(xiǎn)被恰當(dāng)、及時(shí)地報(bào)告，從而有關(guān)管理人員可以針對風(fēng)險(xiǎn)管理過程出現(xiàn)的問題及時(shí)采取恰當(dāng)?shù)拇胧ＷC風(fēng)險(xiǎn)被有效管理。內(nèi)部審計(jì)一是審查風(fēng)險(xiǎn)管理的報(bào)告線路設(shè)計(jì)的合理性，即是否能在企業(yè)內(nèi)向上、向下和橫向暢通地報(bào)告有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)信息；二是審查風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的實(shí)施情況，即是否按照預(yù)期的方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告和反饋。
2.咨詢角色
為了增加企業(yè)價(jià)值，內(nèi)部審計(jì)正從傳統(tǒng)的保證角色向咨詢角色轉(zhuǎn)變，常常需要給予管理層關(guān)于運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理過程的積極建議。這些咨詢業(yè)務(wù)將改進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理以及控制過程，特別是，當(dāng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)尚未建立或不完善時(shí)，內(nèi)部審計(jì)可以提供更多咨詢服務(wù):
2.1協(xié)助管理層建立風(fēng)險(xiǎn)管理框架，發(fā)展企業(yè)共同的風(fēng)險(xiǎn)語言，并使之在全企業(yè)得到貫徹理解。
2.2與管理層分享內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理和控制中的專業(yè)技能和知識。把內(nèi)部審計(jì)的技能和管理層的第一手資料結(jié)合起來，使內(nèi)部審計(jì)使用的分析風(fēng)險(xiǎn)和控制的工具為管理層所用。
2.3對企業(yè)員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理知識的培訓(xùn)，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)和估計(jì)研討會，為管理層確定和評估風(fēng)險(xiǎn)提供建議。
2.4協(xié)助管理層確定管理風(fēng)險(xiǎn)的最好方法，促進(jìn)管理者對風(fēng)險(xiǎn)做出恰當(dāng)?shù)墓芾怼＿@主要通過企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)研討會類型的討論，而不是內(nèi)部審計(jì)直接參與風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。
2.5協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程，特別關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理中的關(guān)鍵控制。內(nèi)部審計(jì)可以積極協(xié)助企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理過程的初步建立工作，但更為積極的作用是通過改善企業(yè)基本程序的咨詢工作對傳統(tǒng)保證業(yè)務(wù)進(jìn)行補(bǔ)充。但這些協(xié)助工作不能超出正常的保證和咨詢范圍，以免損害獨(dú)立性。也就是說，內(nèi)部審計(jì)師可以促進(jìn)、協(xié)助風(fēng)險(xiǎn)管理過程的建立，但不負(fù)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任。因此，提供咨詢服務(wù)時(shí)，內(nèi)部審計(jì)為保持獨(dú)立性和客觀性，不應(yīng)提供以下服務(wù)：（1）風(fēng)險(xiǎn)管理決策。內(nèi)部審計(jì)的責(zé)任是提供建議以及支持管理層決策的制定，而不是自行進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理決策。風(fēng)險(xiǎn)管理決策是管理層責(zé)任，內(nèi)部審計(jì)不能越俎代庖。（2）設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度。風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度的制定是董事會和管理層的責(zé)任，內(nèi)部審計(jì)的責(zé)任是根據(jù)企業(yè)設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度審查風(fēng)險(xiǎn)的管理是否恰當(dāng)，風(fēng)險(xiǎn)是否被降低到可容忍水平之下。（3）基于管理者的利益監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。管理者的利益可能與企業(yè)整體利益沖突，因此內(nèi)部審計(jì)不應(yīng)基于管理者利益管理風(fēng)險(xiǎn)，而應(yīng)根據(jù)整個(gè)企業(yè)的利益監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理過程。
二、風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)程序
關(guān)鍵詞：信用風(fēng)險(xiǎn)管理商業(yè)銀行巴塞爾法律法規(guī)體系
信用風(fēng)險(xiǎn)管理能力是衡量商業(yè)銀行生存能力的核心標(biāo)準(zhǔn)之一。隨著我國全面開放金融市場的開始，構(gòu)建完善的信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系、加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的識別和管理能力，是我國銀行業(yè)面臨的刻不容緩的任務(wù)。國際知名的巴塞爾銀行監(jiān)管委員會的《信用風(fēng)險(xiǎn)管理原則》（PrinciplesForTheManagementOfCreditRisk），對銀行業(yè)的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)即信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行了多方面詳盡的規(guī)定，對各國銀行信貸業(yè)務(wù)予以指導(dǎo)，充實(shí)豐富了以資本充足性管理為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，尤其強(qiáng)調(diào)了健全銀行自身的風(fēng)險(xiǎn)防范約束機(jī)制，對信用風(fēng)險(xiǎn)的管理、識別和控制有著很強(qiáng)的針對性。本文結(jié)合這一文件，主要討論有關(guān)我國商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理法律法規(guī)體系的構(gòu)建問題。
《信用風(fēng)險(xiǎn)管理原則》主要內(nèi)容建立信用風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。管理環(huán)境包括組織內(nèi)部和外部對組織構(gòu)成影響或潛在影響的任何因素。而管理戰(zhàn)略則是企業(yè)中帶有全局性、長遠(yuǎn)性和根本性的行動(dòng)謀劃和對策研究。對此，巴塞爾協(xié)議文本提出了3項(xiàng)原則，所述內(nèi)容都是圍繞著銀行應(yīng)建立信用風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略或計(jì)劃，要求董事會和管理層建設(shè)、執(zhí)行和依照風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和政策，識別、衡量、監(jiān)測、控制和處置信用風(fēng)險(xiǎn)，提高整個(gè)銀行識別信用風(fēng)險(xiǎn)的能力。該戰(zhàn)略計(jì)劃具有以下特點(diǎn)或要求：含有授信業(yè)務(wù)目標(biāo)；具有靈活性、穩(wěn)定性和連續(xù)性，能夠長期適用于經(jīng)濟(jì)周期的各個(gè)階段；具備權(quán)威性，能夠令銀行的高級管理層嚴(yán)格執(zhí)行；兼容性，即銀行在引進(jìn)和開展新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)之前，應(yīng)采取措施設(shè)法將其中的風(fēng)險(xiǎn)置于該戰(zhàn)略計(jì)劃充分的管理和控制之下。
確保貸款行為在穩(wěn)健的授信程序下運(yùn)行。授信是指商業(yè)銀行對其業(yè)務(wù)職能部門和分支機(jī)構(gòu)所轄服務(wù)區(qū)及其客戶所規(guī)定的內(nèi)部控制的信用高額限度。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)國家貨幣信貸政策、各地區(qū)金融風(fēng)險(xiǎn)及客戶信用狀況，對各地區(qū)及客戶授信。在巴塞爾委員會的文件中對這一部分提出了4項(xiàng)原則，要求銀行制訂和依據(jù)明確可行的貸款標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營，在審批過程中充分掌握借款人和交易對象的信息，合理、審慎的確定對特定借款人的貸款限額，健全貸款的審批發(fā)放流程，配置好授信組合，采取適當(dāng)步驟控制和緩解由于對關(guān)系人放貸而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。
保持對信用風(fēng)險(xiǎn)的衡量和監(jiān)測。《信用風(fēng)險(xiǎn)管理原則》對此提出了6項(xiàng)要求，要求銀行建立系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)管理。要求根據(jù)銀行規(guī)模和資產(chǎn)狀況設(shè)置好信貸人員管理幅度和職責(zé)權(quán)限，建立實(shí)用、嚴(yán)謹(jǐn)、高效、靈敏的規(guī)程，要求風(fēng)險(xiǎn)體系能夠監(jiān)測和評估單筆貸款以及銀行資產(chǎn)組合的質(zhì)量；鼓勵(lì)銀行開發(fā)和使用各具特色的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評級系統(tǒng)來管理信用風(fēng)險(xiǎn)；要求銀行掌握一定信息系統(tǒng)和分析技術(shù)以幫助管理層衡量所有表內(nèi)外業(yè)務(wù)所蘊(yùn)含的信用風(fēng)險(xiǎn)；要求銀行建設(shè)管理信息系統(tǒng)（ManagementInformationSystem）應(yīng)能以及時(shí)、有效和可靠的方式，收集、綜合、比較和傳送銀行與客戶的內(nèi)外部信息。
確保對信用風(fēng)險(xiǎn)的控制。在貸款質(zhì)量出現(xiàn)下降，可能出現(xiàn)信用風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，銀行應(yīng)具備強(qiáng)有力的補(bǔ)救程序，文件提出了3條原則。這些程序包括發(fā)現(xiàn)程序、評估報(bào)告程序、特殊個(gè)案處理程序。對信用風(fēng)險(xiǎn)的控制的原則性要求有：獨(dú)立、持續(xù)進(jìn)行信用風(fēng)險(xiǎn)管理評估，直接向高層提出報(bào)告，確保將信用風(fēng)險(xiǎn)控制在符合審慎監(jiān)管原則和內(nèi)部控制限額的范圍內(nèi)，對質(zhì)量下降和有問題授信進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)救和處置等等。
應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)管者的作用。這份文件也闡述了監(jiān)管部門對銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管職責(zé)應(yīng)遵循的原則，提出監(jiān)管者應(yīng)要求銀行建立識別、衡量、監(jiān)測和控制信用風(fēng)險(xiǎn)的有效體系作為總體風(fēng)險(xiǎn)管理的組成部分，監(jiān)管者應(yīng)對有關(guān)銀行信貸管理的戰(zhàn)略、政策、制度和實(shí)踐進(jìn)行獨(dú)立評估，發(fā)揮現(xiàn)場、非現(xiàn)場監(jiān)管和外部審計(jì)師的作用。
我國商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理法律制度的缺陷
我國的銀行業(yè)是在高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的，長期以來銀行承擔(dān)了過多的財(cái)政性職能，商業(yè)性信貸業(yè)務(wù)和政策性貸款業(yè)務(wù)并未加以區(qū)分，銀行普遍缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識，國家對它也無風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任要求，因而我國長期以來沒有銀行風(fēng)險(xiǎn)方面的法規(guī)。直到上世紀(jì)90年代，國家加快了金融改革的步伐，一方面引導(dǎo)國有專業(yè)銀行逐步向商業(yè)銀行過渡，另一方面開始重視外部的金融立法及銀行內(nèi)部的配套制度的建立。但在這些制度中信用風(fēng)險(xiǎn)方面的規(guī)定非常粗線條，并有大量的空白，其科學(xué)性、完整性還有欠缺。
上述巴塞爾委員會《信用風(fēng)險(xiǎn)管理原則》所倡導(dǎo)的動(dòng)態(tài)、全面、持續(xù)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)的精神和規(guī)定基本闕如。如我國銀行業(yè)核心立法之一的《中華人民共和國商業(yè)銀行法》中大量是銀行設(shè)立、組織方面的規(guī)定；在信用管理上主要規(guī)定的是信貸行為，而且著重于規(guī)定關(guān)于貸款發(fā)放規(guī)則和操作程序等經(jīng)營性內(nèi)容；對于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督管理方面的規(guī)定則只是涉及到信貸審批制度、關(guān)系人貸款限制制度、貸款保護(hù)法律措施及法律責(zé)任等。從立法內(nèi)容上看，還停留在宣言式、原則性的規(guī)定，專門性的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)定相比貸款正面性規(guī)定則顯得很薄弱，缺乏操作性。
至于金融法規(guī)主體的行政規(guī)章方面，作為信貸核心法規(guī)的《貸款通則》只是在各章內(nèi)容中分散地、原則性的規(guī)定了不良貸款分類、登記、考核、催收，貸款管理責(zé)任制、貸款債權(quán)保全等制度，沒有對貸款風(fēng)險(xiǎn)這一重要問題做出集中、專門規(guī)定。較早前中國人民銀行制定的《商業(yè)銀行授權(quán)、授信管理暫行辦法》是首部關(guān)于貸款授權(quán)、授信規(guī)定的法規(guī)，其主要內(nèi)容涉及到了授信及授信原則、授信的種類、授信的監(jiān)督這些制度，但也是停留在原則性規(guī)定上，對授信標(biāo)準(zhǔn)、授信程序、步驟、具體實(shí)施方法等操作性內(nèi)容未深入的進(jìn)行規(guī)定。
完善和創(chuàng)新我國商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理的思考
要構(gòu)建有中國特色并適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系，有必要對現(xiàn)行的法規(guī)進(jìn)行完善和創(chuàng)新，對行之有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施加以總結(jié)，提煉其基本原則、基本內(nèi)容，上升到立法層次，更有必要進(jìn)行法律移植，吸收發(fā)達(dá)國家較先進(jìn)的辦法和國際通行的制度。巴塞爾委員會《信用風(fēng)險(xiǎn)管理原則》就是最為明智的選擇。
目前，我國的銀行信用管理法律制度是以法律（《商業(yè)銀行法》）為綱領(lǐng)，行政規(guī)章（《貸款通則》、《商業(yè)銀行授權(quán)、授信管理暫行辦法》、《金融違法行為處罰辦法》等）為骨干，以大量的規(guī)范性法律文件為主體的體系。筆者認(rèn)為，應(yīng)進(jìn)一步借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，更新思路，確立嚴(yán)密完整、內(nèi)外結(jié)合、堅(jiān)強(qiáng)有力的信用風(fēng)險(xiǎn)管理法律體系。所謂嚴(yán)密完整，即建立以國家所頒布的法律法規(guī)為骨架，以金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)制的內(nèi)部管理規(guī)范為網(wǎng)絡(luò)的立體式法律即規(guī)則網(wǎng)絡(luò)，健全國內(nèi)的金融風(fēng)險(xiǎn)管理法制，并且和國際通行的金融規(guī)則實(shí)現(xiàn)合理的接軌，發(fā)揮各自的優(yōu)勢以揚(yáng)長避短。所謂內(nèi)外結(jié)合，“內(nèi)”是指金融機(jī)構(gòu)內(nèi)控機(jī)制，要求建立以風(fēng)險(xiǎn)評估和控制為核心的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理制度、信貸資產(chǎn)管理責(zé)任制和預(yù)警系統(tǒng)、考核指標(biāo)體系；“外”則是金融監(jiān)管部門的監(jiān)管手段，包括行政許可、行政檢查、行政指導(dǎo)、審計(jì)、警示、處罰的方式。
「摘要企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)倍受關(guān)注的焦點(diǎn)問題，企業(yè)能否在存在各種不確定性因素影響的環(huán)境中有序、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，在很大程度上取決于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性進(jìn)行審查和評價(jià)是現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)的一個(gè)嶄新領(lǐng)域，本文在分析了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的目標(biāo)及主要內(nèi)容。
「關(guān)鍵詞企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)由于各種不確定性因素，企業(yè)面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)，能否對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理和控制，是企業(yè)能否生存發(fā)展、實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性在一定程度上取決于企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)管理工作的監(jiān)督和評價(jià)。因此，無論是國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會對內(nèi)部審計(jì)的定義，還是我國的內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則都強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要性。我國從2005年5月1日起施行的內(nèi)部審計(jì)具體準(zhǔn)則第16號———《風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)》中更是強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部審計(jì)人員對風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行審查和評價(jià)的職責(zé)。
一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)，必須明確企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵。否則，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)便無從談起。1企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)質(zhì)首先，風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于不確定性因素的存在，如果企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外環(huán)境是確定的，則不存在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。其次，企業(yè)運(yùn)行環(huán)境的不確定性帶來了企業(yè)運(yùn)行結(jié)果的不確定性。一般來說，我們更注重企業(yè)的運(yùn)行結(jié)果，對預(yù)期結(jié)果的實(shí)現(xiàn)與否及可實(shí)現(xiàn)程度的大小成為了衡量企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大小的現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。因此，可以認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)則是企業(yè)運(yùn)行結(jié)果偏離期望結(jié)果的可能性。筆者認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)期望達(dá)到的一種結(jié)果狀態(tài)，但由于相關(guān)因素的持續(xù)不斷的變化，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)存在不確定性。因此，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可以描述為企業(yè)目標(biāo)不能得以實(shí)現(xiàn)的可能性。2企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的劃分企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可以按多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。筆者認(rèn)為，既然將風(fēng)險(xiǎn)定義為企業(yè)目標(biāo)不能得以實(shí)現(xiàn)的可能性，那么，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可以按照企業(yè)目標(biāo)的不同層次來理解和劃分，并可將其相應(yīng)劃分為：（1）企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的可能性，主要包括：由于對有關(guān)影響因素的分析不夠充分或?qū)ξ磥淼淖兓瘺]能合理預(yù)計(jì)而帶來的企業(yè)在總體戰(zhàn)略選擇環(huán)節(jié)的失誤風(fēng)險(xiǎn)；由于企業(yè)的具體戰(zhàn)略選擇失誤而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，包括企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的選擇風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)等。（2）企業(yè)日常經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)具體經(jīng)營目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的可能性，又可以劃分為企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的作業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)，如企業(yè)供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)的人事風(fēng)險(xiǎn)，如由于人員任用、授權(quán)、業(yè)績評價(jià)等方面的缺陷帶來的風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)的信息風(fēng)險(xiǎn)，如企業(yè)信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)等。（3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。狹義一般是指由于企業(yè)籌措資金而形成的風(fēng)險(xiǎn)，并主要是指企業(yè)由于舉債而形成的風(fēng)險(xiǎn)，也可稱之為籌資風(fēng)險(xiǎn)。按照本文對風(fēng)險(xiǎn)的定義，即企業(yè)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的可能性，則企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)不能得以實(shí)現(xiàn)的可能性，包括籌資風(fēng)險(xiǎn)、資金投放的風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)其他財(cái)務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，我們可以稱之為廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理COSO于2004年頒布的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》中指出“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，它由董事會、管理當(dāng)局和其他人員執(zhí)行，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。”我國內(nèi)部審計(jì)協(xié)會2005年的內(nèi)部審計(jì)具體準(zhǔn)則16號—《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)》中指出“風(fēng)險(xiǎn)管理，是對影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定性事件進(jìn)行識別與評估，并采取應(yīng)對措施將其影響控制在可接受范圍內(nèi)的過程。風(fēng)險(xiǎn)管理旨在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。”從上述對風(fēng)險(xiǎn)管理的解釋可以看出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最終目標(biāo)是為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。
二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的目標(biāo)對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià)是現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)發(fā)展的結(jié)果，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的目標(biāo)取決于對企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的功能定位。從西方企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的產(chǎn)生和發(fā)展過程來看，內(nèi)部審計(jì)是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理層次的增多和控制范圍的擴(kuò)大，基于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理與監(jiān)督的需要而產(chǎn)生的，并隨著管理的需要而不斷發(fā)展。隨著內(nèi)部審計(jì)的不斷發(fā)展，內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)也在不斷地變化，其中以國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會（IIA）對內(nèi)部審計(jì)所下定義的變化最具有代表性。國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會（IIA）理事會指出內(nèi)部審計(jì)是一種獨(dú)立、客觀的保證和咨詢活動(dòng)，其目的是增加組織的價(jià)值和改善組織的經(jīng)營。我國的內(nèi)部審計(jì)不是在企業(yè)內(nèi)部管理需要的動(dòng)因下發(fā)展起來的，而是在政府的要求下，在國家審計(jì)部門的推動(dòng)下建立起來的。1993年國家審計(jì)署成立，為了盡快建立和完善審計(jì)體系，補(bǔ)充剛剛復(fù)興的國家審計(jì)力量的不足，政府和政府審計(jì)機(jī)構(gòu)都極力敦促內(nèi)部審計(jì)的組建。但隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)越來越受到各方面的重視，對內(nèi)部審計(jì)的理解也發(fā)生了較大的變化。我國的內(nèi)部審計(jì)基本準(zhǔn)則指出：內(nèi)部審計(jì)是組織內(nèi)部的一種獨(dú)立客觀的監(jiān)督和評價(jià)活動(dòng)，它通過審查和評價(jià)經(jīng)營活動(dòng)及內(nèi)部控制的適當(dāng)性、合法性和有效性來促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展過程可以看出，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)決定了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的目的在于：通過內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程的了解，審查并評價(jià)其適當(dāng)性和有效性，提出改進(jìn)建議，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)管理包括組織整體及職能部門兩個(gè)層面。內(nèi)部審計(jì)人員既可對組織整體的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行審查與評價(jià)，也可對職能部門的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行審查與評價(jià)。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)應(yīng)當(dāng)包括以下方面的內(nèi)容：
（一）風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的審查與評價(jià)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，良好的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效的前提。因此，內(nèi)部審計(jì)部門或人員需要審查以下方面，以確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的健全性及有效性。包括：1審查風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)的健全性。企業(yè)必須根據(jù)規(guī)模大小、管理水平、風(fēng)險(xiǎn)程度以及生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)等方面的特點(diǎn)，在全體員工參與合作和專業(yè)管理相結(jié)合的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)包括風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人、一般專業(yè)管理人、非專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人和外部的風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)等規(guī)范化風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系。該體系應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因和階段不斷地進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，并通過健全的制度來明確相互之間的責(zé)、權(quán)、利，使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系成為一個(gè)有機(jī)整體。
2審查風(fēng)險(xiǎn)管理程序的合理性。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采用適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理程序，以確保風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。3審查風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的存在及有效性。企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是避免風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理的首要工作是建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，即通過對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測分析，預(yù)計(jì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，并提醒有關(guān)部門采取有力的措施。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)密切注意與本企業(yè)相關(guān)的各種內(nèi)外因素的變化發(fā)展趨勢，從對因素變化的動(dòng)態(tài)中分析預(yù)測企業(yè)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。（二）風(fēng)險(xiǎn)識別的適當(dāng)性及有效性審查風(fēng)險(xiǎn)識別是指對企業(yè)面臨的，以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)加以判斷、歸類和鑒定風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的過程。內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)實(shí)施必要的審計(jì)程序，對風(fēng)險(xiǎn)識別過程進(jìn)行審查與評價(jià)，重點(diǎn)關(guān)注組織面臨的內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)是否已得到充分、適當(dāng)?shù)拇_認(rèn)。筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：1審查風(fēng)險(xiǎn)識別原則的合理性。企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估乃至風(fēng)險(xiǎn)控制的前提是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別和分析，風(fēng)險(xiǎn)識別是關(guān)鍵性的第一步。2審查風(fēng)險(xiǎn)識別方法的適當(dāng)性。識別風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)管理人員應(yīng)在進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查研究之后，運(yùn)用各種方法對尚未發(fā)生的、潛在的、及存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的歸類，并總結(jié)出企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識別方法所要解決的主要問題是：采取一定的方法分析風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)以及潛在后果。需要注意是，風(fēng)險(xiǎn)管理的理論和實(shí)務(wù)證明沒有任何一種方法的功能是萬能的，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別方法的適當(dāng)性審查和評價(jià)時(shí)，必須注重分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門是否將各種方法相互融通、相互結(jié)合地運(yùn)用。（三）風(fēng)險(xiǎn)評估方法的適當(dāng)性及有效性審查內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)實(shí)施必要的審計(jì)程序，對風(fēng)險(xiǎn)評估過程進(jìn)行審查與評價(jià)，并重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的嚴(yán)重程度兩個(gè)要素。同時(shí)，內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)充分了解風(fēng)險(xiǎn)評估的方法，并對管理層所采用的風(fēng)險(xiǎn)評估方法的適當(dāng)性和有效性進(jìn)行審查。內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)對管理層所采用的風(fēng)險(xiǎn)評估方法進(jìn)行審查，并重點(diǎn)考慮以下因素：（1）已識別的風(fēng)險(xiǎn)的特征；（2）相關(guān)歷史數(shù)據(jù)的充分性與可靠性；（3）管理層進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估的技術(shù)能力；（4）成本效益的考核與衡量等。3審查風(fēng)險(xiǎn)評估方法應(yīng)當(dāng)遵循的原則內(nèi)部審計(jì)人員在評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)評估方法的適當(dāng)性和有效性時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：（1）定性方法的采用需要充分考慮相關(guān)部門或人員的意見，以提高評估結(jié)果的客觀性；（2）在風(fēng)險(xiǎn)難以量化、定量評價(jià)所需數(shù)據(jù)難以獲取時(shí)，一般應(yīng)采用定性方法；（3）定量方法一般情況下會比定性方法提供更為客觀的評估結(jié)果。（四）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施適當(dāng)性和有效性審查內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)實(shí)施適當(dāng)?shù)膶徲?jì)程序，對風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施進(jìn)行審查。內(nèi)部審計(jì)人員在評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施的適當(dāng)性和有效性時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮以下因素：（1）采取風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施之后的剩余風(fēng)險(xiǎn)水平是否在組織可以接受的范圍之內(nèi)；（2）采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施是否適合本組織的經(jīng)營、管理特點(diǎn)；（3）成本效益的考核與衡量等。
