時間：2023-07-04 17:08:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理考核評價辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】 行政單位 績效考核評價指標體系 改進對策
前言：
自我國引入績效考核評價體制以來，在各個行業中已取得了良好的效果，尤其是近些年來，績效考核評價指標體制在行政單位的實行，儼然已經成為我國行政單位進行資金宏觀調控的重要手段，行政單位改革的一種重要內容。然而由于行政單位的日常活動繁雜、范圍廣泛，以至于部分行政事業單位在實行績效考核評價指標體系的過程中，尚存在一定的問題，大大降低了行政單位績效考核的作用，解決工作刻不容緩。以下筆者從績效考核評價指標體制的含義及其制定原則入手進行粗淺的分析與探討，并提出幾點改進行政單位績效考核評價指標體系的對策，以期真正做到考準、評實，調動廣大干部職工的工作積極性。
1. 行政單位績效考核的含義及其制定原則
1.1行政單位績效考核的含義
績效考核主要是指在現代化管理中，運用特定的指標或標準，對單位員工過去已經發生的工作行為、工作業績進行綜合評估，并且充分利用評估結構對員工將來的工作形成進行正面導向的方法。尤其是近些年來，績效考核評價指標體制早已成為單位管理重要手段。然而與企業不同，在行政單位的績效考核評價體系中，其所考核的依據，不僅僅是單位員工過去已經發生的工作行為、工作業績，而根據他在社會經濟發展所處的特殊性質，其考核內容依據業務管理的不同，主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行全面考核。也就是說，在行政單位的績效考核，是按照我國行政機關以及相關國有企業事業單位的實際反町管理權限，定期或不定期地對所屬公職人員在工作中的政治素質、業務表現、行為能力、工作成果等情況，進行系統全面的考察和評價過程。進而在工作中做到正確的人員獎懲、職務升降、工資增減、培訓和辭退等客觀管理活動。
1.2 構建行政單位績效考核指標體系的基本原則
在構建行政單位績效考核評價指標體系時，行政事業單位應遵循以下幾點原則：首先，公平性原則。因為只有績效考核評價指標體系能夠保證絕對的公平、公正，其所考核的內容，考核所得出的結構才有可信度，才能起到激勵員工的最終作用；其次，客觀性原則。客觀性原則既是指在制定績效考核評價體系時應該避免摻入主考官、主考單位的主觀感彩，應更多的針對客觀情況進行公允評價，才能真正保證績效評價結果的客觀有效；再次，全面性原則。全面性則是指在制定績效考核評價指標體系時，其內容應該包含單位員工的方方面面成績，而不僅僅是以工作業績為主；最后，顯著性的原則。考核評價指標的選取應能最大限度地揭示事業單位員工崗位與職務之間的差異，對于那些基本類似或指標值相差不大的指標可適當舍去，以減少指標的冗余。
2. 進一步改進行政單位績效考核評價指標體系的對策
2.1根據行政單位的實際需求有針對性的制定績效考核評價指標體系
為了更好將績效考核評價指標體系適用于行政單位之中，根據行政單位人員的不同層級、不同崗位，有針對性地制訂科學合理的績效考核評價指標體系尤為重要。也就是說在制定指標體系中，應該針對事業單位不同層級或不同類別的考核對象，分別設計具體的考核指標，以區別其工作性質及強度的不同。同時，對不同層級、不同類別的考核對象進行考核時，考核指標應該賦予不同的權重。這樣才能更清楚、更有效地反映職工工作業績的差別。
2.2 在制定行政單位績效考核評價指標體系時應細化的其指標內容
在行政單位績效考核評價指標體系的制定中，行政單位應該首先從人力資源開發與管理的角度上出發，采用定量與定性結合的科學方法制定績效考核內容，以此提高行政單位績效考核的有效性。尤其是在實際實施過程中，針對每一個考核指標，我們還應該有具體而又詳細的說明其指標評價考核內容，以便考核者、被考核者能夠準確的掌握所要考核，把握考核內涵，降低因不了解考核指標還以所造成的行為偏差。另外值得我們注意的是，在行政單位所制定的指標體系中，其“績”所考核的指標，可以分解為“個性指標”和“共性指標”。而采用定性指標與定量指標相結合的形式，不僅能夠幫助行政單位在績效考核工作中，克服原有考核指標過于機械化、缺乏針對性的不足點，還能有側重點的分層對考核對象進行指標權重分析，進而在很大程度上有效提高行政單位績效考核結果的可靠性與準確度。
2.3 加強對行政單位績效考核評價指標體系考核周期的確定
目前我國行政單位在績效考核評價中，主要以全年工作指標為基準，進行績效考核工作，大大的降低了績效考核工作的動態性，無法充分調動員工的積極性。因為，行政單位的干部員工其表現水平，不是一個單方面的指標體現，更是一個全面的動態表現過程，是一個在某一段時間內全部素質水平的表現，具有一定的變化性。也正因如此，行政單位的績效考核評價標準體系，應針對這一對臺情況，建立月度考核、半年考核、年終考核指標相結合的方式，利用過程管理與目標管理想結合的方式，來對人員的工作績效進行考核。也就是說在進行考核工作時，重點注重員工在平時工作中的積累，形成整體印象，以便為半年、年終考核提供較為詳實的資料。同時，由月度、季度所呈現出的考核結果，也能給員工一個正確的導線作用，不僅有效提高了績效考核的準確度，也切實發揮的績效考核促進員工工作積極性的最大作用。
2.4進一步量化行政事業單位績效考核辦法
行政單位要堅持發展創新、注重實績，客觀公正、獎勤罰懶，實事求實、反對作假，量化考核、便于操作，綜合評定、群眾公認，統一領導、分級負責等原則，實行定性與定量考核相結合，體現干多干少不一樣，干好干壞不一樣，全面、客觀、公正地評定各目標責任單位工作業績，實現工作績效與經濟獎懲、政治待遇掛鉤，對各行政事業實行了績效考核辦法，大大提高了全體干部的工作責任感。
3.應用行政單位績效考核行業軟件提高管理效率
根據人事管理原理，結合全國行政事業單位（特別是基層行政事業單位）的現狀，在各地多年績效考核實踐基礎上，推行行政單位績效考核行業軟件，強調績效過程，上下級間可針對指標（任務）實時溝通、及時反饋，真正將績效提升落實在每項具體工作中。
績效考核管理的基礎是目標的確立與分解，沒有目標的確立與分解就沒有績效管理，因而行政單位在實施績效管理的時候必須保證所設立的目標及目標的分解具有科學性、可實現性，同時要保證所設立目標具有可衡量性。
其特點是實現了⑴隨需應變的考核流程；⑵靈活的考核表，可自由配置；⑶自定義角色，實現多人協同評價；⑷實時績效跟蹤與反饋，讓績效不流于形式。行政單位績效考核行業軟件以信息化的績效過程管理，將實現員工目標、任務追蹤、評估反饋的無縫銜接，原本周期性的績效管理任務也將通過上下級間的實時反饋、溝通變成一個真正持續提升的過程。在績效執行的過程中，幫助員工持續提升，有效的發掘潛在人才并激勵、保留，不斷驅動組織績效的提升！
績效考核系統采用光標閱讀機、高速掃描儀、客戶端采集包、計算機網絡和手工采集為錄入手段，以多種統計學分析方法和用戶自定義方法為基礎，結合各地復雜考核流程，強調考核的本地化和個性化，既兼顧人力資源管理，又充分考慮了軟件的通用性和使用的簡捷易懂，用戶可根據考核單位的實際情況自行定義測評項目、測評人身份以及在匯總中的權重。從而形成了一套過去無法想的高效工作機制和高精確的考核結果。工作方法的創新，必然開創良好工作局面，這使得人力資源管理理部門從繁瑣耗時的手工勞動中解脫出來，為應用單位績效考核體系的完善以及充分發揮績效管理的作用奠定了堅實的基礎。
但是有的錯誤認識是將績效考核系統與績效管理系統混為一談，只重視打分，而忽略實際任務的管理。因此每季度的考核也成了形式主義，逐步陷入績效“只考不管”、“考而無用”的困境。在應用行政單位績效考核行業軟件時要明確績效管理系統不僅重視考核流程，更關注管理實效。通過推動全員參與績效管理，將考核、執行和反饋有機結合起來，真正塑造行政單位需要的績效文化，最終實現組織績效的不斷提升，將人才資本轉換成績效成果。
結束語：
綜上述所述，本文筆者對行政事業單位績效考核評價指標體系的含義及其制定原則進行粗淺的探討，使我們更加清楚的認識到，雖然我國行政單位引入績效考核評價指標體制時間不長，但其儼然已經成為行政單位加強財政資金管理，提高財政資金運行效率的重要管理手段。因此，行政單位在日常管理中，更應該建立一套科學合理的績效考核評價指標體系，進而推動行政單位治理結構的完善，調動干部員工的工作積極性。
參考文獻：
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近十年，國網河南省電力公司在實施全員績效管理的道路上不斷探索。2005年以來，建立并逐年修訂完善企業負責人業績考核管理辦法，企業業績持續提升。2009年公司制訂了全員績效管理工作三年規劃，通過打基礎、建體系、全面實施，不斷深化和優化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和經驗，為公司提升經營業績、提高員工素質發揮了積極作用。
河南省電力公司技能培訓中心（以下簡稱“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南電力工業學校、南陽電力技工學校和河南電力仿真培訓中心整合而成，主要承擔公司及代管縣供電公司技術技能培訓、公司電力仿真培訓和農電用工的技能培訓任務，是一所集中高級技術技能人才培訓、退役士兵崗前培訓、技能競賽、技能鑒定等功能于一身的新型電力教育培訓機構。
為了改變教育培訓的面貌，激發員工的工作熱情，2011年河南省電力公司技能培訓中心在認真學習領會河南省電力公司績效管理辦法，并總結其他企業成功經驗的基礎上，設計了一套制度全面、標準全理，既吸納現代企業核心價值又符合技培實際的績效管理體系，以適應電力企業對技能培訓提出的新要求。
技培中心績效管理體系建設的原則
技培中心全員績效管理堅持以戰略為指引，以業績為導向，突出考核重點，堅持考核對象分級，考核內容分類，考核目標與考核標準量化，堅持考核指標與流程統一規范，評價方法科學有效；堅持以人為本，以提升管理、促進工作為目標，考核結果堅持權責對等、強化績效激勵作用。
技培中心績效管理體系構成
技培中心全員績效管理體系包括管理組織、考核指標、考核評價、管理流程、結果應用和基礎工作等內容。通過實施“四全”管理（全面應用目標管理，全員實行量化考核管理，全面推行績效經理人管理，全員實施績效合約管理），實現績效管理“四統一”（統一考核層級和分類，統一考核模式和指標體系，統一績效計劃管理和過程管控，統一考核結果分級和應用），形成標準規范、科學精益、操作簡便的常態管理機制。
全員績效管理工作實行“分級管理，分類考核”。考核層級為兩級，即中心考核部門、部門考核班組。考核分為三類，即企業負責人考核、管理機關考核和班組考核。中心成立績效管理委員會，下設績效管理辦公室，設立績效管理員。各部門配合績效辦公室開展績效管理工作。實行績效經理人制度，績效經理人是被考核者的直接管理人，績效經理人負責與被考核者確定績效目標、簽訂績效合約、實施考核、進行溝通反饋、制定改進工作計劃等。被考核者在績效經理人的指導下，進行崗位績效自我管理，制訂個人績效計劃并實施；對工作中存在的問題，及時與績效經理人進行溝通；對考核結果有異議的，及時向績效辦公室進行申訴。
績效考核方法及實施
績效考核分為管理機關績效考核和班組績效考核，管理機關績效考核是指對職能、業務部門和管理員工的考核。管理部門實行定量考核和定性評價相結合的方式。考核內容包括目標任務指標與減項扣分指標。
目標任務指標（100分）
考核內容包括關鍵業績指標和重點工作任務指標。
關鍵業績指標包括上級下達指標、根據部門職責提煉的關鍵業績指標以及其他部門分配的關聯性指標。評價時采用目標比較法、歷史評價法、標桿評價法等方法，由指標業務分管部門進行評價。
重點工作任務指標由上級確定的年度重點工作任務、本部門年度重點工作任務和臨時性重要交辦任務組成。對重點工作任務指標從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價，采用部門自評與績效經理人評價相結合的方式。
減項扣分指標
是將安全生產、反腐倡廉、隊伍穩定、保密工作、輿論宣傳、依法治企等項目作為減分項指標進行考核。每發生一起，扣減相應分值，減分累計計算。
部門考核采用部門自評、指標業務分管部門評價、績效辦公室匯總計算、績效管理委員會審定的流程進行考核。管理部門考核采用季度、年度考核評價的方式。
員工實施目標任務制與減項扣分指標考核。目標任務制考核內容包括目標任務指標、綜合評價兩部分。目標任務指標（80分）：考核內容包括關鍵業績指標和重點工作任務指標，由部門目標任務指標分解落實并結合崗位職責提煉形成。綜合評價（20分）：包括考勤、工作態度、工作能力、創新精神等內容。重點對管理創新、破解難題等方面的工作給予評價。
部門主要負責人綜合評價指標由其績效經理人考核，部門副職、部門員工由其績效經理人進行考核，并與部門考核結果掛鉤。員工考核采取季度、年度考核評價的方式。
年度綜合評價得分取本人當年季度綜合評價的平均分。
績效管理實施流程
績效管理實施流程包括績效計劃、監控與輔導、考核評價、溝通與反饋、績效申訴五個環節，通過對五個環節的過程管理，達到績效管理過程控制的預期目的，實現績效管理工作目標。
制訂績效計劃、簽訂績效合約是全員績效管理工作的基礎和前提
每年10月下旬，中心啟動下一年度績效計劃編制工作，研究擬定關鍵業績指標和重點工作任務建議，績效辦公室匯總后報本單位績效管理委員會審定。各部門根據與中心所簽定的年度業績考核責任書和中心“兩會”確定的年度重點工作任務，結合本部門實際，建立績效考核指標體系；逐級分解并確定部門年度考核目標任務。部門根據年度考核目標任務，編制《重點工作任務計劃書》并將工作任務指標分解到員工。各級績效辦公室組織員工與其績效經理人簽訂績效合約，確保全員覆蓋。
績效監控與輔導是績效管理工作的關鍵環節和有效保障
各級績效經理人須月度跟蹤監控績效計劃進展情況，做好績效記錄，及時糾正工作中與績效合約內容可能出現的偏差，尋找影響績效的原因，進行必要的溝通和輔導，雙方共同尋求提高績效的方法，促進績效計劃的實現。建立績效看板制度，實施績效管理的全過程可控、在控、能控，并進行結果反饋。績效管理辦公室定期將各部門關鍵業績指標完成情況及部門績效考核結果進行分析排序并公布。部門及班組內部公布員工績效考核結果。并按季總結本單位績效指標完成情況、分析存在的問題、提出改進建議，并形成分析報告。分析報告報本單位績效管理委員會。每年12月，各部門對本年度績效考核情況進行全面總結。
人力資源部做好員工績效計劃、績效考核結果、績效溝通的信息歸檔工作，形成員工績效檔案，為員工的能力提升和職業發展提供支撐。
績效委員會及部門內部召開季度、年度績效管理例會，總結當期工作，確定績效考核結果，提出改進措施；并制定下期工作計劃，做到工作有計劃、任務有總結。
考核評價是績效管理工作的重點內容和結果體現
根據績效計劃確定的目標與標準，定期對企業負責人、管理機關、一線員工進行考核。
年度績效考評流程：
（1）合約調整。每年12月，績效辦公室啟動本年度部門及部門主要負責人績效考評流程。部門主要負責人根據年度實際工作調整績效合約內容，提交績效經理人審核。
（2）初評。關鍵業績指標及減項扣分指標由指標業務分管部門考評，重點工作任務指標由承擔部門自評總結；同時，提供績效證明。初評后，提交中心領導審核評價。
（3）中心領導考評。中心領導考評審核部門年度重點工作任務指標，并由中心分管領導進行綜合評價后，交績效辦公室匯總計算。
（4）績效委員會審定。績效辦公室匯總計算后提交績效管理年度例會，由績效委員會審定并確定部門及部門主要負責人年度績效等級結果。
（5）績效辦公室歸檔。結果公示5個工作日后，績效辦公室歸檔部門及部門負責人年度績效結果。
溝通與反饋是績效管理工作的有效手段和基本方法
在考核時績效經理人必須與各被考核者進行面談和溝通，將考核結果進行反饋。績效經理人和被考核者要共同對考核結果進行分析，充分肯定被考核者成績，指出問題、分析原因，提出改進措施、明確努力方向。
績效申訴是保證考核公平、公正的制度保障
被考核者對考核結果持有異議，在績效考核結果公示5個工作日內，應首先與績效經理人進行溝通解決；若溝通無效可按規定程序向本單位績效辦公室進行申訴，績效辦公室接到申訴后應及時進行調查核實，并在接到申訴5個工作日內協調解決；不能協調的應及時提出處理意見，提交本單位績效管理委員會最終裁定。
績效考核結果應用
建立員工年度績效等級積分制度
員工的年度綜合績效考核結果，按得分順序劃分為A、B、C、D四個等級。月度績效薪金根據上一季度（年度）績效考核結果兌現發放，連續3年績效考核等級為A級的員工，由中心根據單位實際情況，給予一次性特別獎勵。
員工績效考核結果和累計績效等級積分與人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。
績效考核結果與職業發展掛鉤
將績效考核結果作為員工職務、職稱或技能等級晉級的依據，與員工職業發展通道掛鉤。上年度績效等級為A級的員工，優先推薦申報技能鑒定和職稱評定，優先推薦參加各級各類優秀（專家）人才的選拔和職業生涯規劃的重點輔導。
績效考核結果與教育培訓掛鉤
摘 要 在我國單板U型池雪上項目運動員績效管理過程中要制定合理的流程體系；設置合理的績效管理計劃；要及時合理的與運動員進行定期的溝通；考核指標要全面科學，正確的運用考核結果；獎懲分明，不斷改進計劃完善績效管理體系。
關鍵詞 績效管理 運動員管理 單板U型池
績效管理是指從確認組織目標和人員職責開始，到評價結果的應用為止的全過程的系統管理。績效管理是一個系統的對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統自身價值實現的動態過程。績效管理主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效改進與導入這幾個環節。
一、設定科學合理的績效管理流程，提高運動員學習、訓練動機水平
績效管理體系流程對于運動隊來說是具有極為重要的意義。績效管理是可以幫助運動員提高綜合素質水平的管理工具，因此，在我國單板U型池雪上項目運動員管理中教練員要高度重視對運動員績效管理工作的合理安排，運用正確的溝通方式，幫助運動員明確目標標準，使其目標具有科學性，并且通過不斷改善運動環境及條件等保健因素來激活運動員的學習、訓練動機。從績效目標的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的信息反饋和指導到績效考核、對考核結果的運動以及改進的整個循環過程都需要運動員的參與，并且管理者與運動員要有及時溝通，使運動員有積極主動地參與意識。努力滿足運動員尊重需要和自我實現的需要，努力為運動隊創造良好的氛圍。
二、每個階段教練員都要保證與運動員有持續不斷的溝通過程
在績效管理過程中，從制定計劃、指導、考核、反饋、改進的5個階段，溝通就像“劑”一樣，磨合著每個階段的連接點。在計劃階段，溝通的主要目的是教練員了解運動員內心的想法，并與運動員就計劃標準達成一致的過程。首先是教練員為運動隊的工作確定計劃后，就其詳細內容進行分解并提出對于運動隊中運動員的具體內容和時間范圍等計劃標準，教練員應根據制定的內容幫助運動員的學習、訓練的詳細的計劃進行分解，并同時要根據這些計劃標準進行反復的溝通，使運動員有積極地、主動的態度參加學習、訓練的。在績效輔導階段，教練員要認真及時的觀察運動員完成計劃標準情況，并幫助遇到困難的運動員及時解決困難；另外教練員對運動員的現狀與目標計劃之間出現的偏差及時進行糾正。在績效評價和反饋階段，教練員與運動員進行溝通主要是為了對運動員在考核期內的學習、訓練情況進行合理、公正和全面的評價；同時，教練員還應當就運動員在完成計劃標準期間出現問題的原因與運動員進行溝通分析并要幫助運動員確定下一個計劃標準改進的重點。因此，溝通和協調是績效管理不可缺少的重要環節。
三、結合運動員發展的實際情況，制定科學合理的計劃標準
績效管理這個閉合的循環過程，計劃標準的設置是整個過程的基礎，是牽引整個運動隊不斷發展的關鍵，是清楚說明期望運動員達到的結果以及達到該結果所期望運動員表現出來的行為和技能。在我國單板U型池雪上項目運動員管理過程中，教練員要開展學習、訓練的工作分析，根據運動員的實際情況來制定可行的計劃標準來增加績效管理考核評價的可操作性。計劃標準的制定還要具有清晰性，這樣可以確保運動員在清晰的計劃標準指引下進行學習、訓練。
四、輔導并且觀察運動員完成計劃期間的具體情況，詳細記錄且形成文檔
績效管理中的輔導階段是整個績效管理循環過程中耗時最久、最關鍵的環節，這個階段的好與壞直接影響到效率高低、目標完成與否的關鍵環節。同時，輔導階段通常是用溝通的方式來了解運動員現階段處于什么樣的情況，有什么樣的潛在問題，為了下一個階段公平合理的考核評價，要注重數據的手機并作詳細記錄，以便幫助運動員改進。在我國單板U型池雪上項目運動員績效管理的輔導階段，觀察記錄運動員的現狀、輔導運動員完成計劃這些工作的重點都是為了以提高運動員的綜合素質為核心的。應當注意收集能夠反映各項指標優秀的運動員同時也不能忽略較弱的運動員，這些事實和數據都必須與目標和計劃密切相聯系，而且這些事實、數據對教練員幫助運動員找出其中存在的問題和分析問題產生的原因。要在我國單板U型池雪上項目運動員績效管理中堅持“以人為本”的現代管理理念，正確運用溝通方式，幫助運動員樹立自信心，促進運動員逐步很好地完成計劃標準。
五、選擇合適的考核辦法，建立科學合理的績效考核體系，
績效管理中的考核體系在任何管理過程中都是不可缺少的一項環節，考核可以在一定的時期內反映出組織中人員存在的問題，所以，運動隊的考核系統需要不斷的完善，避免出現運動員為了考核而考核的現象。通過績效管理中的考核評價，發現運動員之間的差距，找出運動員完成計劃標準期間存在的問題，從而使運動員揚長避短。在我國單板U型池雪上項目運動員管理中，績效管理考核辦法要克服傳統的單純利用運動訓練指標來進行績效考核的局限，可以從運動隊中的4個角度來觀察運動員的各方面情況：首先是運動員的角度；其次是學習與發展角度；第三，運動訓練的角度；第四，運動隊內部管理流程。針對運動員自身情況建立個性化的考核指標，將運動員的訓練、學習情況制定出相應的目標標準，并可以根據運動員的實際情況，適當降低指標難度，簡化指標的復雜性，使運動員積極主動地參與到考核系統中。在績效管理考核體系中，教練員要較好的利用一些激勵形式來促進運動員學習成績、訓練水平的提高，及時幫助運動員正確對待考核結果，獎懲分明的激勵運動員，使得運動員的綜合素質得到全方位的提高。
參考文獻：
關鍵詞：績效管理；企業
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
績效管理是人力資源管理的重要環節，是一種衡量、評價、影響員工工作表現的復雜的系統工程，不但可以揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業的生產率和競爭力、企業人事決策、培訓開發、管理溝通等方面有重大的影響。
一、績效管理的基本原則
績效管理的基本原則有三個：①績效管理的首要原則是對公司目標的充分共識。它是對結果評估基本上的獎懲管理，如果對預期的商業結果不能達成一致，不同層級的經理對下級的績效考核往往會更多地從自身理解出發。沒有清晰明確的方向，部門和崗位之間不能發揮協同作用，從而使管理人員喪失對績效考核的信心；中層管理者對普通員工的績效考核，往往會演變成盡量避免得罪人的變相平均獎金；員工們為爭取高績效獎金的努力，也往往會演變成在對上層領導好惡的主觀判斷基礎上，投其所好。所以，績效管理的前提在于對企業目標的充分宣傳和一致性前提下的分解。從經理到普通員工，都有清晰明確的自身目標，績效考核才能夠做到有的放矢。
其次，要做到科學評價績效，必須注意四個問題：①科學設計考核指標；②合理設計指標權重；③指標的數量要適中；④考核指標應當定期調整。
績效管理必須結合員工職業發展，體現和引導大多數員工的共同利益。績效考核的出發點和歸宿是行為和結果，但考核對象卻是行為和結果的主體——所有干部和員工。在崗位職責明晰的前提下，績效考核應成為晉升、輪崗、降職及解職的最重要依據。通過績效考核，優秀的員工，成為推動企業發展的命運共同體；一般的員工，有機會通過輪崗人盡其才；不合格的員工，理智平靜地離開企業去尋找新的合適機會。因此，績效考核除了對商業結果獎優罰劣外，也必須兼顧員工的職業發展。
再次，重視考評結果應用。很多企業更多的引入了績效考核，而非績效管理。兩者的區別在于績效管理是通過績效評價對考評對象的薪酬、升遷等施加影響，借此來引導員工朝著公司期望的方向發展。依據考評結果對考評對象進行獎懲時，應采取多種方式相結合的方式，一般會考慮獎金浮動、工資升降、工作崗位調動、提供培訓機會等多種方式。這樣，一方面可正確引導員工，實現公司與個人共同發展；另一方面還可以通過績效管理來發現人才，為廠提供管理人員。
二、績效管理應注意的問題
績效管理的大敵是“社會懈怠”。中國有句俗話“三個和尚沒水吃”，為什么人多反而影響工作積極性，出現此現象呢？早在1920年，德國心理學黎格曼進行過一項實驗，專門探討團體行為對個人活動效率的影響。黎格曼要求工人盡力接繩子，并測量拉力。參加者有時獨自拉，有時以3個8人為一組拉。結果：個體平均拉力為63公斤；3人團體總拉力為160公斤，人均為53公斤；8人團體總拉力為248公斤，人均只有31公斤，只是個體平均拉力的一半。黎格曼把這種個體在團體中較不賣力的現象稱為“社會懈怠”。
產生“社會懈怠”這種現象，專家們的解釋是：人們可能覺得團體中的別人沒盡力工作，于是自己也減少努力；人們也可能認為個人的努力對團體微不足道，或團體成績很少一部分能歸于個人，個人的努力難以衡量，與團體績效之間沒有明確的關系，故而降低個人努力，或不能全力以赴。無論每個人發生這種現象的具體原因是什么，在團體中確實會存在著“社會懈怠”現象。為了降低“社會懈怠”現象發生的嚴重程度，國內外研究者提出許多增加個體的參與感與責任感的方法。
建立健全各種規章制度，實行工作責任落實到個人的辦法，讓個人的分配與個人績效掛鉤措施，使個體提高工作積極性，減少“社會懈怠”，是一種行之有效的做法。與此同時，通過產權改革、民主選舉等方式使個體在團體中增加歸屬感，更是從根本上解決個體發生“社會懈怠”的積極方式。
三、績效考核的要點
所謂績效考核是對員工的工作能力、專業知識、技能、工作業績及工作態度等方面的評價，所以必須建立評價標準和尺度，來衡量員工是否勝任工作，并把績效考核的結果和員工的崗位調整、薪資調整相聯系。
考核中應注意幾點：
1.不宜每月考核，以一年一次為宜。每月考核只能對員工日常處理的事務進行考核，對工作能力、專業知識無法評價。
2.不宜把考核結果與工資直接掛鉤。
3.不主張用強制分配法。因為這種方法可能會出現人和人之間的比較，導致考核結果的失真。應從以下幾方面考慮：考核者缺乏公正性或對被考核對象不熟；考核表反映的信息不能被考核者理解，加強培訓；考核周期太頻繁或對考核結果處理不當；考核表在設計上存在問題。
4.不主張人人頭上有考核。第一，考核不是一個簡單的打分過程，而是對一個人進行全面的評價，所以要花費大量的時間、精力和人力。第二，企業80%的績效由20%人控制，只要對20%人做出公正合理的評價，激發他們的積極性就能大幅度地提高企業績效。
5.考核內容的設計應概括，忌列舉式。
6.評價工作業績時要注意區分個人的努力和集體努力。
關鍵詞:鄉鎮衛生院；績效管理；問題；對策
鄉鎮衛生院是農村三級衛生服務網絡的中樞，擔負著農村地區的預防保健、基本醫療服務和公共衛生管理等重要職能[1]。鄉鎮衛生院績效的優劣直接影響到農村基層醫療衛生服務的供給效能，決定著農村衛生事業發展水平和農村基層醫療衛生服務供給水平。建立科學合理的鄉鎮衛生院績效管理體系，是推進鄉鎮衛生院內部管理創新，提高醫療衛生服務效能的最有效途徑。在新醫改大背景下，各地方政府大力推進鄉鎮衛生院管理改革，多數鄉鎮衛生院已推行和實施績效管理，但是，由于對績效管理存在理解上的偏差，加上條件制約以及受管理能力不足的影響，績效管理在鄉鎮衛生院未能有效發揮作用，績效管理改革目標并未能達到。完善績效管理體系和運行機制，提高鄉鎮衛生院管理效能仍舊是鄉鎮衛生院改革的重要任務。
1鄉鎮衛生院實施績效管理的現實意義
鄉鎮衛生院的績效管理是指為實現衛生院發展目標，采用科學的方法，通過對全員醫務人員的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動醫務人員積極性、主動性和創造性，不斷改善其行為，從而達到提高每位醫務人員的的績效水平，并最終提高衛生院整體績效的管理活動過程[2]。完善的績效管理體系能夠有效引導衛生院各部門及醫務人員不斷提升個人素質，改進個人行為，實現自我激勵從而提高自身績效水平，并最終使衛生院的運行效率和服務水平達到一個更高的高度。績效管理有利于推動衛生院及醫務人員自我調整，優化行為模式，從而達到整合資源，降低管理成本目的。同時有效的績效管理有利于明確醫務人員的具體職責不僅有利于他們實施自我管理，也為相關管理部門實現對衛生院和醫務人員的有效監管提供了有效依據和科學方法，促使鄉鎮衛生院的管理更加有效和便捷[3]。因此，績效管理是實現鄉鎮衛生院管理現代化，提供管理效能的有效措施，對推動鄉鎮衛生院及農村衛生事業的發展具有十分重要的意義和作用。
2績效管理在甘肅省鄉鎮衛生院中的發展
20世紀90年代，我國醫療機構就引入了績效管理模式。2005年中華人民共和國衛生部第一次將醫院績效作為一項重要的評價指標列入《醫院管理評價指南》（試行）；2006年和2007年作為全國“以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題”的醫院管理活動年，績效管理成為各級醫院的重要考評指標；2009年新醫改方案中，明確提出要建立以公益性為核心的醫院績效評估管理體系，績效管理成為新醫改的重中之重。為加強全省鄉鎮衛生院管理，充分發揮鄉鎮衛生院三級衛生服務網絡樞紐作用，調動基層醫療衛生人員的積極性，為農民群眾提供便捷、高效、價廉的公共衛生和基本醫療服務，實現人人享有基本衛生保健目標，甘肅省于2007年制定了《甘肅省鄉鎮衛生院績效考核實施意見（試行）》，開始在鄉鎮衛生院試行績效管理模式。2010年甘肅省又出臺的《甘肅省基層醫療衛生機構績效考核辦法》對鄉鎮衛生院績效管理進行了進一步明確，績效管理在甘肅省各鄉鎮衛生院開始全面推行。甘肅省鄉鎮衛生院績效管理具體做法是縣級衛生行政部門制定鄉鎮衛生院及醫務人員考核指標體系，年終進行考核和評價，然后根據考核結果，兌現績效工資。在實施過程中，由于地方財政匱乏，加上鄉鎮衛生院實施收支兩條線管理，衛生院沒有額外收入，無法支付績效工資。因此，多數鄉鎮衛生院是將醫務人員工資的20%～30%事先扣除，作為預留績效工資，年終考核達到標準后，補發這部分工資；如考核不合格則按比例扣除績效工資，并將扣除部分作為高績效醫務人員的績效獎勵。
3甘肅省鄉鎮衛生院績效管理存在的問題
盡管甘肅省在鄉鎮衛生院全面推行績效管理，但是由于對績效管理認識不清，存在理解上的偏差，再加上相關軟硬條件不具備，使得績效管理未能達到預期目標，問題重重，不僅沒有帶來整體地高績效，反而帶來了醫務人員的反對，影響到他們的積極性。甘肅鄉鎮衛生院績效管理存在的問題主要包括以下幾個方面：
3.1考核目標與醫務人員個人目標錯位
績效管理的關鍵在于根據組織目標，結合實際將組織目標分解為部門目標，然后根據員工能力大小，在和員工共同研討基礎上合理確定員工的績效目標。其目的在于有效將組織任務合理分配給員工，并能讓員工了解自己需要完成的工作任務，從而有目的，有計劃地開展工作，在有效實現個人績效目標基礎上，最終推動組織目標的有效實現。在甘肅鄉鎮衛生院績效管理過程中，一方面鄉鎮衛生院本身的目標不能確定，因此不能合理確定員工的具體績效目標；另一方面由于管理者并不真正懂得績效管理，因此忽略了目標的重要作用，而是單方面、簡單地設立一個籠統的績效標準作為醫務人員績效目標，這個目標常常不符合醫務人員的具體情況，也不被醫務人員所認同，導致醫務人員追求的目標與醫院的發展目標、考核目標錯位甚至沖突，使得績效管理不能有效實施。
3.2重考核輕過程，績效管理不能提高醫務人員績效
績效管理是一個閉環的過程管理。當確定醫務人員的績效目標后，管理者應該對其績效實施過程進行指導、監控，及時提供必要的幫助和支持，并隨時發現問題，及時糾正偏差，以保證績效目標的實現[4]。在績效管理過程中，發現員工績效目標不合理時應及時調整目標，幫助員工達到應有的績效水平，以激發應有的工作熱情。所以，績效管理主要任務在于對過程的控制和管理。甘肅省鄉鎮衛生院在實施績效管理過程中，大家均忽略了對過程的調控和管理，往往重視對年終績效的考核，并簡單根據考核結果確定優劣，將績效考核等同于績效管理。由于只重視結果，忽略過程，使得醫務人員工作沒有積極性，簡單追求考核結果，而行為得不到改善，整體能力水平得不到提升，績效因此得不到提高，鄉鎮衛生院整體績效也得不到改善。
3.3績效考核評價體系不完善
鄉鎮衛生院的績效考核應該在公平公正的原則下進行，它是對鄉鎮衛生院所有工作人員的工作過程和工作結果的全面客觀考評。然而，鄉鎮衛生院績效考核采取的主要方式是內部考核，考核主體以上級考核為主，這種自上而下的考核方式，往往帶有較大的主觀性，無法真實反映出衛生院醫護人員的實際工作績效。另一方面，在考核方式上也較為單一，往往是直觀性的考核，做表面的評價，使得考核結果不具備客觀性和公正性。再有就是考核指標設計不合理，考核指表不健全，通常注重結果的考核，過程性指標較少，同時各類指標的權重設計不合理，并具有隨意性。由于考核評價體系不完善，使得考核結果不具有客觀性和公正性，使得醫務人員對考核不認同、不支持，甚至反感，考核通常流于形式，考核結果也不能指導具體管理實際，最終影響到績效管理的有效開展。
3.4內在動力不足，醫務人員支持度差
一方面，由于醫護人員對績效管理不了解，擔心績效管理實施會增加自身工作強度，降低工資總體水平；再加上習慣了以往平均主義的工作方式，害怕競爭，因此對績效管理持反對態度，并有意無意在思想和行為上阻礙績效管理的實施。另一方面，醫院管理者也對績效管理持反對態度。主要原因在于一是害怕改革帶來不穩定因素；二是對績效管理本身不了解，不知道如何實施；三是受條件限制，開工不足，醫務人員任務不飽滿，多數醫務人員實際上根本無法實現高績效，績效管理離開了現實基礎，績效工資也無法兌現。由于內在動力不足，使得績效管理實施困難，只能被動的推行，隨意性和變樣實施表現十分突出。
3.5績效考核結果不能用于指導管理實際
績效管理的精髓在于及時發現員工在工作中存在的問題并加以調整和改進。績效管理是根據考核結果，將有關問題反饋給員工，將考核結果用于指導具體管理實際，以提高每一個員工的績效水平。然而，在鄉鎮衛生院的績效管理中多注重結果的考核，忽視過程考核，考核結果存入檔案，或者作為績效工資的依據，往往忽略績效反饋，醫務人員不知道工作中哪些方面存在不足，哪些地方需要改進，也不知道哪些方面做的好應該進一步發揚。而管理者也不知道根據考核和評價結果去改進管理方法，或者指導醫務人員更好開展工作，最終導致績效考核失去意義。
4完善甘肅省鄉鎮衛生院績效管理對策
實施績效管理是鄉鎮衛生院管理科學化的重要途徑，是提高鄉鎮衛生院整體績效水平和服務效能的重要方法，鄉鎮衛生院應按照績效管理理論相關要求和標準，科學推進績效管理的有效實施。
4.1廣泛動員，引導醫務人員積極參與到績效管理活動中
績效管理是參與式管理，它的有效開展，離不開全員的參與和支持。因此在鄉鎮衛生院推行績效管理，應該廣泛宣傳和動員，讓全體醫務人員都參與到績效管理全過程中。一方面要讓醫務人員明白績效管理不是要求醫務人員增加工作量或者簡單增加產出，而是為了提高醫務人員的能力水平和績效水平，以有效完成工作并獲得更多的績效收益。它既有利于衛生院整體績效提高，更有利于醫務人員個人的發展，是一個雙贏的過程。其次，要通過動員和培訓讓員工主動參與到績效管理具體活動中。要讓醫務人員全面了解績效管理的程序、方法，實施過程中的注意事項等，使他們能夠全過程有效參與到績效管理各環節中，實現自我管理，自我完善，主動提高自身能力和工作績效。
4.2合理確定醫務人員的績效目標
鄉鎮衛生院管理者應和醫務人員一道，結合衛生院發展目標合理確定醫務人員具體的績效目標。醫務人員的目標必須與衛生院總體目標相一致，并能為總體目標的實現提供有效支持。在確定醫務人員具體績效目標時應充分考慮到醫務人員的能力大小，以及相關制約因素和條件，目標必須具備可行性和激勵性。醫務人員績效目標確定后需再次明確，以便醫務人員明確自身具體任務和責任，能在工作中主動向目標努力，并能隨時發現問題，調整工作行為，確保工作過程始終向目標努力。
4.3強化過程的績效管理
良好的過程是實現績效目標的基本保障，目標管理重點在于對過程的控制與管理。推進鄉鎮衛生院績效管理有效開展，必須優化醫務人員的行為，確保績效管理按預期目標和預先計劃順利開展。鄉鎮衛生院管理者應隨時與醫務人員保持有效溝通，并對其行為進行有效監控，及時發現工作中出現的各種問題，及時糾正和調整，確保醫務人員行為與績效目標保持一致，并始終符合績效目標的要求。在管理過程中，管理者應積極為醫務人員提供必要的支持和幫助，為有效實現目標創造條件；同時要隨時注意激發醫務人員的工作熱情，確保醫務人員以始終飽滿的激情努力向目標方向努力。
4.4優化績效考核方式和評價體系
科學合理的績效考核方式和評價體系有利于提高醫務人員滿意度，從而主動創造高績效。一是要結合衛生院實際情況，因地制宜地選擇適應組織發展的管理模式，制定科學合理的考核方式，讓考核方式為多數醫務人員所接受和認同[5]；二是要合理確定考核評價體系。考核評價內容要覆蓋德、能、勤和績等各個方面，并因不同崗位而有不同的重點；三是確保考核過程公平、公正和公開透明。要讓醫務人員全程參與到考核過程中；四是將各項考核指標量化，并根據崗位特點科學確定各指標權重，以保證考核結果具有可比較和可評價性。績效指標應根據崗位特點來確定，不同的崗位工作特點和任務不一樣，績效評價指標也應不同，指標權重也應有所差異。
4.5強化績效反饋與考核結果應用
績效考核結束后，要及時將績效評價結果反饋給醫務人員，幫助他們及時發現在工作中存在的問題，總結經驗；并及時做好疏導和引導工作，讓醫務人員能夠明白下一個績效周期應該如何做，怎樣才能做得更好。另一方面強化績效結果的應用。除了根據績效考核結果給予醫務人員以獎懲，達到激發醫務人員工作熱情外，還要根據績效考核結果來指導具體管理工作，如：指導醫務人員培訓，任務分配，崗位調整，薪酬等級確定等，這樣才能確保績效管理的作用能夠全面發揮。
參考文獻
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【關鍵詞】供電企業；績效管理；績效管理體系
一、企業績效管理概述
（一）供電企業實施績效管理的意義
績效管理是通過將企業戰略目標層層分解，進行科學的定量和定性評價，促使企業各級人員在工作目標、發展方向和目標要求上達成一致共識的日常管理手段。為踐行供電企業治企理念，企業應結合供電企業實際情況，實施績效管理辦法，從而實現企業價值創造、價值評價和價值分配的一致性，幫助員工不斷成長，促進公司組織能力提升，支持公司目標實現，營造個人承諾、群策群力、鼓勵創新、追求卓越的企業文化氛圍，在績效管理全面實施基礎上，提升績效文化。
（二）績效管理方法
1.KPI關鍵績效指標法。KPI即為關鍵績效指標，由公司戰略目標的分解而成，制定從上至下的各級工作目標，是公司戰略目標的細化和發展，主要在于考評組織和員工的工作業績。KPI指標體系的確定一般采用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。本文主要介紹了“魚骨圖”：（1）確定公司戰略目標的關鍵指標并分解到各業務部門和各個崗位。（2）從公司實際情況出發，確定關鍵要素KPI的標準。（3）判斷每一項業績標準的可行性和實效性，確定關鍵業績指標KPI。
2.平衡計分卡法。平衡計分卡在90年代初期由大衛·諾頓和羅伯特卡普蘭提出，從四個維度全面的考察企業，包括客戶維度、內部維度、創新和學習維度、財務維度。平衡計分卡的特點是在包含全部主要績效考核指標的同時，通過權重的調整，突出考核的重點，從而影響個人行為。
3.績效管理的流程。績效管理的流程是一個五步驟循環，具體為：績效計劃、績效實施、績效考核、效果反饋、績效成效應用。績效管理的流程如圖1所示：
二、供電企業績效管理體系的具體實施
建立績效指標體系：
1.利用平衡計分卡確定戰略維度。首先，結合魚骨圖，根據平衡計分卡的四大維度，識別公司的關鍵成功要素并確立指標，即：財務維度指標、客戶維度指標、內部流程維度指標和學習成長維度指標。如圖2所示：
在平衡計分卡四大維度確定以后，對各個維度作進一步的分解。利用關鍵成功要素法對四個戰略維度進行進一步解析，形成各維度關鍵要素。同時，本文通過調查問卷等形式對供電企業進行調研，并分別對各個維度進行更為詳細的指標分解，分析統計出各個維度的重要程度，利用層次分析法計算后，可以得到各維度關鍵要素的權重。由此，可以得到如表1所示的指標層綜合權重分析結果表。
2.組織的績效管理。組織績效管理對象為部門、業務部、班組，以季度為考核周期，采用績效合約的方式，通過季度考核和年度考核相結合進行。績效合約包括指標類項目、任務類項目、扣減類項目三大部分內容。其中，指標類項目和任務類項目，兩類考核內容權重和為100%，扣減類不占權重。各部門指標類項目、任務類項目可以根據實際的情況做出相應的調整。在進行季度考核時，各部門季度績效考核得分計算公式為：
A1——績效合約考核得分；B1——任務類考核得分；K1——扣減類考核得分；Q1——績效合約得分/最終績效得分；Ai——所轄的駐點分部績效合約中的指標類考核得分；B1——任務類考核得分；Ki——駐點分部績效合約中的扣減類考核得分。各班組績效考核得分計算公式為S1=C1+A1+B1-K1，其中，S1為績效考核得分，C1為聯動類考核得分，A1為指標類考核得分，B1為任務類考核得分，K1為扣減類考核得分，聯動類分數C1 =員工所屬部門績效合約聯動對象的考核得分×聯動權重指標類項目得分。
在具體的項目得分中，指標類項目得分的計算公式為：A1=（各指標考核得分×各指標相應權重），各指標考核得分由指標基礎值（a），滿分值（b）和目標實際完成值（t）計算得出，指標考核得分=80+（t-a）×20/（b-a），每項指標得分最高不超過
105分；在任務類項目得分計算中，部門任務類項目得分計算公式為：B1=60×R1×任務類總權重+40×（各項任務得分R2×各項任務相應權重）其中R1 按時完成的落實計劃數量/落實計劃總數；R2為局正職對各項任務的考核評價得分。班組任務類項目得分計算：B1=60×R1×任務類總權重+40×（各項任務得分R2×各項任務相應權重）其中各項任務R2為部門或分部主要負責人對各項任務的考核評價得分。
扣減類是對在考核周期內違反單位系統財經紀律、安全生產、廉潔從業和黨建工作的情況進行扣分，扣分項K1=財經紀律扣分+安全生產扣分+廉潔從業扣分+黨建工作扣分。
3.員工的績效管理。員工績效管理包括季度績效考核、年度績效考核及每年度末進行的年度綜合評估，其中年度綜合評估是建立在年度績效總評基礎上、結合能力和態度評價的綜合評估。員工績效合約包括聯動類、指標類、任務類、扣減類等四部分內容。其中，聯動類、指標類和任務類三類考核內容權重之和為100%，各個季度末，對被考核者的績效合約執行情況進行考核。員工績效考核計算公式：Si=Ci+Ai+Bi-Ki。公式說明：Si-員工績效考核得分，Ci-聯動類指標得分，Ai-指標類考核得分，Bi-任務類指標考核得分，Ki-扣減得分。
三、綜述
綜上所述，績效管理體系是當今世界上大多數成功的公司運用的科學管理手段。對于改進工作行為、提高工作績效都起著重要作用。設計出了一整套適合電網企業應用的績效管理實施方案，從組織、員工兩個層面將績效指標與目標進行層層分解，為供電企業績效管理相關工作提供了相關的參考和借鑒。
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[3]徐恒熹.績效管理手冊[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2006：17～20
按照國網湖北省電力公司、國網恩施供電公司績效管理工作相關部署，咸豐公司以全面開展績效考核為抓手，有效推動了管理的提檔升級。但是，由于基層站所工作點多面廣，工作崗位職責繁雜，考核指標很難用一個標準及尺度進行量化，如何有效的進行績效考核，提高考核結果的公平、公正及合理性，是值得我們探索的問題。
（一）員工思想認識存在偏差
部分干部職工認為績效考核是一種懲罰，沒有正確認識到考核是企業改造和強化員工行為的一種激勵方法，導致思想上產生抵觸情緒，考核成為了一種消極的管理行為。一方面，各單位考核者普遍存在當“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明確，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“輪流轉”等辦法，不能客觀公正的評價被考核者，致使考核的激勵約束作用不能得到很好的發揮，執行大打折扣。另一方面，績效面談流于形式，被考核者很少主動參與考核過程，多為被動接受，內心不認可績效考核結果。
（二）考核指標體系不健全
基層供電單位涉及到安全、生產、營銷、項目建設等繁瑣工作，部分工作內容不易于量化考核，導致各專業、各崗位考核尺度很難把握一致，也就很難建立統一的考核指標體系，即使健立了考核標準，往往是大而全，但實際考核中很難定性考核操作。績效管理中的一個突出的難題是對職能部門如：人力資源部、辦公室、財務部等部門的績效考核，這些部門所從事的業務對公司核心生產流程起輔助作用，績效目標很難進行量化，工作結果也很難進行評價，往往是采用簡單的評議方法，從行為態度方面進行評價，這樣的績效管理很粗糙。
二、解決問題的思路和方法
（一）解決問題的思路
根據崗位工作實際，強化全員績效考核過程管控，按照崗位職責、工作標準、現實表現、存在問題等嚴格績效考核，細化量化考核指標，讓績效考核與日常工作相結合，有效發揮績效考核的激勵杠桿作用，促進管理水平提升。
（二）解決問題的實踐過程
1.完善制度對績效考核操作細則進行了全面梳理，由各職能部門根據工作特點及要求，結合政策，并多方征求意見，確保績效考核工作有據可依。根據征求到的意見和建議，公司多次召開專題會研究討論，最終確定以積分制量化考核和自主申報考核等方式加大員工自主參與，提高考核的活力。
2.嚴格量化考評對各單位的考核由各職能部門依據考核操作細則，按月考核評價；個人考核分由單位考核分和個人部分考核得分所決定；個人部分考核分由工作出勤、工作日記、工作計劃、學習積分、建言獻策等部分組成；每月由績效辦公室根據上報的各職能部門考評分、個人部分考核分加權得出各單位考核分和個人考核分進行公示。績效辦公室加大對各單位考核執行力度的檢查及督辦，對有制不依、有章不循、考核不作為的現象進行查辦，并每月形成考核通報，以確保績效考核工作的公正性。
3.采用科學手段考核量化最難把控的是評價尺度、標準的一致性，通過引入第三方考核評價機制，使考核過程更加公平、公正，杜絕考核過程中出現的“人情”現象。同時，創新使用“微信企業號”移動辦公平臺管理模式，也就是借助員工智能手機為工作移動終端，通過目前使用最為廣泛和流行的微信為入口，在微信企業號中集成第三方應用，進行考勤管理、工作日記、流程審批、任務協作、學習培訓、新聞公告、企業用車等，滿足了所有工作場景精準收集考核資料的需求，為考核提供的依據更加充分、有力。
4.結果應用實行一月一考核、一月一排名、一月一通報，讓績效考核看得見，摸得著，員工績效考核意識及工作主動性、積極性得到提升。為進一步發揮績效考核作用，績效考核辦公室將每月考核結果及時與部門負責人溝通，以便各部門及時找準自己的優點和缺點，努力改進，不斷提高。本著“持續改進”的原則，結合工作變化以及考核發現的漏洞，及時對考核操作細則進行修訂完善，考核工作更加公平合理。同時將績效考核結果與工資分配、評先表模、崗位晉升等有機結合，讓績效結果起到了杠桿的作用。
三、對實踐過程的思考和對效果的評價
（一）高度重視，是績效考核成功的前提。縣級供電公司及其各基層站所要將績效考核作為人力資源管理的重要手段，各項工作都要以績效考核為評價，并強化結果的應用。
（二）創新方式，是績效考核成功的關鍵。一是考核的結果必須易于量化，可結合工分制，實行工作積分制考核，進一步完善工作積分制考核辦法，細化指標，便于操作。二是加大宣傳引導力度，強化員工的自我認知、自主管理、自強不息意識，讓其主動參與績效考核工作，自主申報考核。
關鍵詞：績效管理;人力資源;績效考核
中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）27-0156-02
績效考核是企業為了實現生產經營戰略目標，通過采用適合企業實際情況的標準和指標，運用科學可衡量的辦法，對各級管理者和員工在完成生產經營過程中既定任務的工作績效和效果進行價值評價的過程。績效考核實施工作包括考核計劃、考核方式和考核結果反饋這幾個方面。
一、考核計劃
績效管理走向成功的第一個關鍵步驟就是：績效計劃。績效計劃是管理者和員工共同對員工應該實現的工作績效進行探討并達成共識的過程。績效計劃工作開展的有效和到位與否，對于績效管理的成敗有著至關重要的作用。考核計劃通常包括以下幾方面內容：（1）建立績效管理小組。其主要職責是：協助總經理開展對公司高層人員工作業績的考核工作;審查并完善所在企業績效管理制度的方案;協調各部門之間開展績效管理活動;接受和解決績效考核過程中的各種咨詢和投訴;檢查并督促各部門績效管理工作的有效開展。（2）擬定實施績效管理的時間計劃安排。結合企業的實際情況，擬定出完整的績效管理工作的具體時間安排，暫定考核周期為一年。在每個季度檢查、督促并調整企業各部門以及高層管理人員對于考核指標完成的情況。（3）擬定相關制度和規范。為了確保績效管理工作能夠有效執行，擬定出配套的實施制度和具體的規范，并同時定出各部門和全體員工的具體開展績效管理的工作計劃。（4）開展績效考核。根據指定績效考核實施方案，將考核工作落實到各部門單位，開始對不同崗位和個人實施考核。（5）溝通反饋改進。根據考核結果，結合公司發展需要，對公司崗位和個人開展結果評估，將考核結果向個人進行反饋，與之溝通，并給出相應的處理措施。
二、考核方式
確定符合企業和員工實際情況的考核者是績效考核工作得以展開的第一步。通常，考核者應該能夠比較持續和全面地考察被考核者的工作狀況;同時又能夠比較客觀真實正確地評價考核者的情況。在績效考核實施過程中，可以作為考核者的有：上級、同事（同級部門）、下級、員工自己、客戶五種：
1.員工自身評價。員工自身評價是指被考核者對自己在績效考核周期間內的對照考核指標完成的工作情況。自我評價要求被考核者能夠比較客觀、實事求是地總結和評價自己在績效考核周期內的業績、態度和能力。
2.上級考核。主要指被考核人的直接上級對其進行考核。考核時應注意：考核者應當本著對公司、對工作負責的態度，根據被考核者的實際工作情況進行實事求是、比較客觀的考核，從而便于發展和提高員工的工作績效和工作能力，沒有主觀偏見，不以個人喜好作為評價標準。
3.下級考核。即下級員工對上級管理者的考核。在進行考核工作時，考核者應本著對企業和工作負責的想法，遵照客觀事實，科學嚴謹地開展考核;另外，考核被考核者的工作表現、工作態度和工作能力的時候應當采用無記名評價的方式。
4.員工互評。也稱為同級考核。該考核方式適用于所有管理崗位的人員。考核者應本著對工作、所在單位、團隊伙伴負責的態度，在客觀事實基礎上，科學開展考核;同時應當衡量和評價被考核者的工作表現、工作態度以及能力，而不是把被考核者的性格脾氣作為評價的依據;評價應盡量做到規范、公正公開，避免個人親疏好惡或者公報私仇的現象。
5.客戶評價。有一些企業也把客戶評價作為考核的一部分。有些特殊的崗位，只有客戶是能夠直接觀察并衡量員工績效工作情況的人，所以這種情況下，顧客是對此類員工進行績效評價的最好對象。
三、考核結果的溝通反饋
績效評價結束后，為了讓員工能夠了解自身工作情況，管理者應當把績效結果的具體情況、員工目標完成的情況、沒有完成的原因以及今后改進的計劃向員工進行反饋。通過員工和管理者的績效結果的持續反饋和溝通，員工的績效能力不斷得到提高，企業的整體績效水平也會不斷提高。
1.結果的溝通。管理者完成對員工的績效情況考核評價工作后，應該和員工進行本次績效考核所得結果的溝通和分析。通過員工和管理者之間對績效考核情況的持續溝通，員工的績效能力得到不斷的提高，整個企業的績效水平也會不斷得到提升。績效管理的目的是否可以實現，很大程度上取決于這一環節的績效結果的反饋和溝通。通過對績效考核結果的溝通反饋，管理者和員工共同分析績效目標完成情況、實施期間存在的問題以及這些問題如何來解決;同時通過績效結果的溝通反饋，員工可以非常清楚地知悉管理者對自身工作情況的看法;另外通過績效結果的溝通反饋，管理者和被考核者在協商達成一致的基礎上共同來確定下一個階段績效的目標和改進措施。
2.結果的運用。為了能夠通過績效管理工作激發鼓勵員工提高自身的業績和能力，管理者應當合理地運用績效考核的結果。通常，企業可以從以下幾個方面對考核結果加以運用。
（1）結果直接與薪酬掛鉤。考核目的是為了產生更多的績效，于是要求和薪酬掛鉤，如果績效考核結果不和薪酬掛鉤，績效考核往往成為形式，所以績效考核結果是薪酬調整的重要依據之一。通過績效考核得分與績效工資系數的轉換，反應考核結果與報酬的對應關系。（2）職位的輪換。管理者可以根據考核結果的積累，來評價員工的工作表現，同時也可以更清楚地發現員工對其現有職位的適應性。如果考核能級比較好的員工，在目前的崗位上無法發揮其全部的才能;也或者考核能級比較低的員工，沒辦法適應現有的職位。對這兩種情況可以參加考核結果并結合個人選擇，將其調換至適宜的崗位，真正做到人適其事、人盡其才。（3）員工職位升遷或調配的依據。企業可以根據員工在某一階段持續的績效考核的情況來選拔員工和職務升遷。（4）個人職業生涯的規劃。通過管理者和員工之間對績效考核結果的反饋和溝通，共同分析員工績效考核完成的情況、在工作過程中存在的優缺點以及員工未來改進工作的計劃和目標等。通過這樣持續的溝通，員工不斷提高自己的工作能力和績效，從而幫助員工達成個人職業目標，同時也能夠幫助員工進行個人的職業生涯發展和規劃。
參考文獻：
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關鍵詞：績效管理 企業業績評價 研究
隨著績效工作政策的推動和進行，我們要明確績效考核制度的內涵，使其能夠適應企業內外部環境的變化，有效的發揮其在企業中的重要作用。
一、 績效管理制度的內容及其建立的重要意義
（一）績效管理制度的內容
績效管理制度的建立是以企業的戰略核心為主導建立起來的一套具有科學性與實用性的管理考核機制。它主要包括考勤制度、教育訓練評估考核辦法、績效考核制度、新進員工試用期考核辦法、晉升制度、管理法則評估制度、獎懲制度以及中期述職考核管理辦法。
（二）績效管理制度建立的重要意義
績效管理制度可以公平、公正、客觀、準確、全方位的對企業和人員進行評價，優缺點并重。考核的目的是從人事決策導向績效提升。考核的內容與企業的決策和企業的組織文化相結合，平時的考核輔導重于年底的定期考核。
績效管理制度的推行可以充分考慮到員工的切身利益，進而修改管理制度中的部分條款，以保障員工的合法權益。可以在公司發生重大變化時及時的做出改變以適應新局勢，可以完善公司的管理機制，理順公司人員的權責關系，使得公司內部各級組織清晰明了。
二、業績評價的內容及其建立的重要意義
（一）業績評價的含義和內容
業績評價是指企業為了實現自身的經營目的，運用數理統計和運籌學等科學方法，對企業的經營業績和努力程度等生產經營活動做出綜合的評判。
業績評價包括財務業績定量評價和管理業績定性評價兩部分。財務業績定量評價主要是對企業的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四方面進行定量的對比、分析和評價。管理業績定性評價是指企業在財務業績定量評價的基礎上，采用專家評議的方式，對企業一定時期內的經營管理水平進行定性的分析和綜合的評判。
（二）業績評價的重要意義
業績評價對公司和個人的發展均具有重要的意義。業績評價可以為企業提供刺激任何西藥的控制行為的必要反饋；可以有效的激勵企業員工和管理層，產生進取的動力；可以為企業的領導者行使經營選提供重要的依據；可以有效的加強對企業領導者的管理監督和約束；最后還可以為相關的政府部門等涉及到切身利益的關系人提供及時有效的信息。
三、企業業績評價的發展階段
企業業績從傳統的財務評價模式到戰略性評價模式，經歷了以實物量考核為主的單一式的指標評價發展階段、以結構型和程序型為主的業績評價框架建立的發展階段以及以如今所處于的以平衡積分卡為主的業績評價系統建立的發展階段。
（一）以實物量考核為主的單一式的指標評價發展階段
在業績評價框架和系統建立之前，我國企業所采用的是考核實物量。這個發展階段主要處于20世紀70年代，國企作為此時最主要的經濟體，單一的指標評價導致其特效率低下，缺乏創新意識和技能，無法促進企業更好的發揮經濟作用。
（二）以結構型和程序型為主的業績評價框架建立的發展階段
自20世紀80年代，隨著改革開放的發展，以產值和利潤為主的業績評價框架初步建立起來，其影響逐漸擴大，企業界和學術界對它的研究也越來越多。評價框架的建立使其就信息提供的數量和質量來說遠遠超過單一的評價體系。學者們經過大量的分析與研究，提出了結構型和程序型兩種框架性業績評價類型，其中結構型業績評價模式是眾多學者研究的重點。結構型業績評價模式的主要作用是可以確定業績評價中的各個部分，以及理清部分之間的邏輯關系。程序型業績評價模式則是從企業的戰略意義出發，實現業績評價確定的基本程序。
這兩種模式都是企業業績評價方法的巨大進步和創新，對于企業獲得更好的經濟效益具有十分重要的意義。
（三）以平衡計分卡為主的業績評價系統建立的發展階段
平衡計分卡源自哈佛教授Robert Ka-plan和諾朗頓研究院執行長David Norton的研究。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，它將企業的戰略目標逐層分解成各個具體的考核評價體系并進行考核，為企業的可持續發展提供的重要的信息支持。通常人們認為平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
平衡計分卡是一種企業內部的業績評價體系，內部業績評價系統是指企業僅僅關注自身內部的發展情況和效率。隨著經濟的發展，許多學者認為企業在關注自身內部業績評價的同時，也應該擴大評價范圍，采用供應鏈評價系統。雖然供應鏈評價系統尚未得到普遍的應用，但不得不說這也是企業業績評價系統的發展趨勢之一。
四、績效管理制度與企業業績評價
企業業績評價只是一個研究論題，尚未達到成為研究領域的地步。隨著科學技術的進步，將企業業績評價納入績效管理制度已成為不可避免的趨勢。不管是現在通常所用的內部業績評價體系，還是許多學者提出的供應鏈評價系統，都將對企業業績評價系統并入績效管理制度起到推動作用。
五、結語
企業業績評價系統的建立和改善，不但可以使企業所有者科學的決定企業下一步的發展策略，使企業完善經營管理體制，進一步促進企業經濟效益的提高，還可以幫助企業正確處理好企業短期目標與長期目標之間的關系，管理業績與經濟業績之間的關系，財務與非財務衡量之間的關系，推動企業長期健康的發展。因此，企業應充分認識到企業業績評價體系的導向作用。
參考文獻：
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摘要：醫護型護理院的出現，為解決長期需要護理的老年人托老等難題提供了解決途徑，但其本身在績效管理方面，同樣面臨著困境。平衡計分卡對護理院而言，是一種全新的績效管理模式，如何設計護理院的平衡計分卡考核評價指標，在具體應用中要注意哪些問題，是本文將要探討的內容。
關鍵詞 ：護理院；績效管理；平衡計分卡
一、引言
根據聯合國人口數據預測，在未來30 年里，中國人口老齡化將呈現加速發展態勢，60 歲及以上人口占比將年均增長16.55%，2040 年60 歲及以上人口占比將達28%左右。在這30 年里，中國開始全面步入老齡化社會。到2050年，60歲及以上老人占比將超過30%，社會進入深度老齡化階段。人口老齡化在養老保障、醫療保障、養老服務等方面向我們提出了挑戰。全國幾次較大規模調查的數據表明，我國約有3250 萬老年人需要不同形式的長期護理。而醫護型護理院的出現，為解決這一社會難題提供了出路，其主要提供社會老年人托老、日常護理、配套醫療保健服務。在中國絕大部分護理院都是民辦護理院，自負盈虧，其所有的活動都受到商品經濟價值規律的制約，完全在自由競爭中求生存、求發展，所以必須重視經營管理。作為非營利性民辦社會福利機構，在為老年人提供優質護理服務的同時，還需要考慮護理院的日常運轉，因此，建立一套行之有效的績效管理體系，提高護理院的經濟效益，是當務之急。
平衡計分卡是一種績效管理的工具，于20 世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長（Nolan Norton Institute）、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)創立。它將護理院戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，包括財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面，并對這些指標的實現狀況進行定期考核，從而為護理院戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。平衡計分卡自創立以來，被《哈佛商業評論》評為75 年來最具影響力的管理工具之一，受到理論界的推崇。在歐美國家，被護理院廣泛運用和推廣。它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法，而是在財務指標的基礎上加入了客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長等未來驅動因素。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。近年來，國內有些醫院開始關注并應用，對推廣運用平衡計分卡，完善績效管理體系，有著不可估量的現實意義。本文將平衡計分卡引入護理院的績效管理，為護理院設計合適的平衡計分卡績效考核辦法，完善護理院的績效管理體系。
二、平衡計分卡在護理院績效管理中的作用
平衡計分卡對護理院而言，是一種全新的績效管理模式。在護理院的績效管理中應用平衡計分卡法能夠滿足護理院戰略發展層層分解的要求，將護理院的戰略目標轉化成由財務、客戶（老人）、內部流程（業務管理）、員工的學習與成長四個部分組成的指標體系，使戰略落實為具體的行動，并提供了短期與長期目標、財務與非財務措施、外部與內部績效指標間的平衡，促進護理院發展。平衡計分卡可以解決護理院傳統的績效評核制度過于偏重財務構面的問題，財務指標和其他業務指標（客戶、流程、人員）的綜合評價要求，可以促使護理院既要追求財務結果，又要密切關注能使護理院提高競爭能力并獲得未來增長潛力的無形資產方面的進展。綜上所述，平衡計分卡視角下的績效管理充分將目標導向和以人為本相結合，在優化護理院績效管理，改善護理院的護理環境，降低護理院護理成本，提高護理的護理水平與質量等方面都發揮著不可替代的作用，其主要表現：
（一）平衡計分卡的應用有助于護理院戰略目標的實現。平衡計分卡以戰略為中心，關注長、短期目標的平衡，通過具體的評價內容與相關指標，將護理院的長期目標逐步分解到護理院的短期目標，對相應的部門和人員提出量化考核指標，使基層員工明確目標，共同朝著護理院的愿景去努力。
（二）平衡計分卡注重各部門的團隊合作，可以防止護理院管理機能失調。平衡計分卡通過對護理院各要素的組合，打破傳統的單一使用財務指標衡量績效的方法，讓管理者能同時考慮護理院各職能部門在護理院整體中的不同功能與作用，使他們客觀地看待各部門的貢獻及相互間業績的此消彼長，并采取措施有效提高護理院管理的整體效率。
（三）平衡計分卡可以提高激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的績效評價體系強調的是對員工工作結果的控制與考核，而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵員工創造性地完成任務，有利于提高員工的工作效率。而且平衡計分卡可以根據最近的業績來評價戰略，并通過定期和不間斷的反饋和學習，鼓勵員工積極地為護理院的未來出謀劃策、參與制定并執行戰略。
（四）平衡計分卡有利于激發護理人員及相關工作人員工作積極性。平衡計分卡視角下的績效管理，它強調的是對全體參與人員的管理思想的改變與革新，在實施平衡計分卡績效管理過程中，護理院將整體戰略進行了有效地層層分解，并將護理院的愿景和戰略通過若干科學合理結合護理院實際情況的各項指標落實到每位護理人員的日常工作行為中。這樣就充分激發了全體工作人員的積極性，使護理工作者將個人價值實現與護理院愿景和戰略相結合，也增加了他們的主人翁精神，最終保障了護理院業績提升和價值創造。
（五）護理院采用平衡計分卡法還能夠有效提高基層員工的創新能力，創新能力是護理院市場競爭力的很好體現。平衡計分卡法在鼓勵創新方面能夠起到顯著的作用，它將創新能力歸納到績效考評中，能夠促進護理院不斷的提高其服務的質量，同時對護理院在管理方面的創新也有一定的積極作用，讓護理院在優秀的管理理念下，更好的滿足市場的需求。
三、護理院平衡計分卡的構成與設計
平衡計分卡可以將護理院戰略目標在四個層面依序展開為具有因果關系的局部目標，并進一步發展對應的評價指標。
(一)財務層面：目前，護理院一般由社會、集體、個人出資興辦，在當地民政部門以民辦非企業單位注冊登記，需要自負盈虧。在競爭激烈的市場經濟環境中謀求生存和發展的護理院，首先要實現財務上的盈利。因此，護理院在進行績效管理體系設計時，財務指標的考核是首要的。而平衡記分卡最大的優點在于，它從四個方面來建立衡量體系：財務、客戶、業務管理和人員的培養和開發。這四個方面是相互聯系、相互影響的，其他三類指標的實現，最終保證了財務指標的實現。護理院的財務目標主要是提高經濟效益、降低可控成本，而提高護理院床位利用率、降低護理資源消耗、合理提高業務收入是實現財務目標的關鍵因素。
(二)客戶（老人）層面：護理院是醫養結合的養老機構，集疾病預防、治療護理和臨終關懷為一體，主要針對身患疾病而又缺人照顧的老年人而設。老年人及其家屬即為護理院的主要客戶（以下簡稱老人），護理院要做到讓家屬放心、老人安心的護理要求，才能在市場上保持競爭力，吸引潛在的客戶群，提高市場占有率。為此，護理院必須樹立“以老人為中心、提高服務質量”的理念，在平衡計分卡中關于客戶（老人）層面的考核可以設置三個因素，即老人對環境滿意度、老人對護理滿意度、老人對費用接受情況。
(三)內部流程層面：老人滿意度的提升來自護理院內部價值鏈上各種關鍵業務流程和核心技術的改進。內部經營過程的不斷改善，是形成護理院競爭能力的主要過程。在績效管理中，護理院管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，重視貫穿整個價值鏈的過程，運用平衡計分卡，按照長期創造價值過程和短期的經營過程方面設立指標，創造全面而長期的競爭優勢。
(四)學習與成長層面：學習和成長目標是實現上述三項目標和取得良好成績的推動力量。在目前日益激烈的競爭市場環境里，員工的學習能力和創新能力是決定護理院競爭力的關鍵因素。護理院要打造核心競爭力，需要采取措施，制定相應的考核指標，激勵員工不斷學習、不斷地創新，提高工作效率，改進現有技術水平和服務方式。
四、護理院平衡計分卡應用中應注意的問題
（一）加強護理院自身管理。在護理院績效管理中采用平衡計分卡法，相較于傳統的績效管理體系辦法，指標更細化，考核更全面。平衡計分卡法構建的四個層面指標之間是相互關聯的、相互牽制的。其中，財務方面的指標體系是根本性指標，其他三個方面的指標體系最終要為財務指標服務。護理院在利用這套業績評價指標體系時必須完善內部控制，加強其自身的管理，將各部門的職責進行細化、明確，在四個層面的績效評價上要相互協調進行，同時注意內外目標和長短期目標的平衡，以促進護理院績效管理職能的充分發揮，保證護理院的各項組織運作以及資源的分配都能夠緊緊圍繞著其戰略目標開展。
（二）創建完善的指標考核系統。業績（亦稱績效或效績）是指組織或個人在一定時期內投入產出的效率與效能。企業業績評價是企業為了衡量其既定目標的實現程度，以及企業內部各部門、團隊、個人對目標實現的貢獻程度的一個評判過程。從理論上講，平衡計分卡采用了多重指標、從多個維度或層面對企業或分部進行績效評價的一種系統化的方法。平衡計分卡提供了一個綜合的業績評價框架，可以將企業的戰略目標轉化為一套條理分明的業績評價體系。而護理院的經營管理有其自身的特點和復雜性，在運用平衡計分卡進行績效管理時需要結合自己的實際情況建立考核指標體系。在規劃組織的發展遠景時，護理院的管理層應綜合考慮整個行業的發展特點以及護理院所處的競爭環境，從實際出發，制定適合自身發展需要的戰略目標。并以此為基礎，合理設計平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標，對護理院的戰略目標進行層層細化、明確，建立起一套完善的考核體系。財務指標的創建和量化方面相對容易，而其他3個方面的指標就需要護理院的管理層仔細地斟酌。比如學習和成長方面，員工的開發和創新需要較長的時間，短期內很難見效，其效果需要在未來呈現，而且這種效果常常會受到眾多不確定因素的影響，因此，這方面的考核指標往往很難量化。在實際應用中，護理院可視具體情況對評價指標加以增減，以便更好評價護理院的績效。此外，護理院還應當根據自身的發展階段以及該階段的發展重點對護理院的各項績效指標進行及時的改進，這樣就能夠更好的發揮出平衡計分卡法的優勢，還能讓護理院的經濟效益最大化。
（三）與其他激勵制度有機結合。平衡計分卡法在護理院績效管理中的應用需要與護理院其他激勵制度有機結合，以保證該措施能夠有效的實施下去。特別在激勵的考核指標設計方面，平衡計分卡法能做到財務指標與非財務指標的平衡與統一。大多數護理院的戰略管理的執行者都認識到，僅僅運用財務指標來評估與分析護理院的業績具有一定的缺陷，因此都建議在業績評價方面引入非財務指標。非財務指標一般是財務指標的先行指標，較差的非財務指標必定會給企業帶來不利影響并在財務指標中體現，而出色的非財務業績通常伴有出色的財務業績。平衡計分卡正好幫助護理院實現了兩者的結合，也使得平衡計分卡的考核指標能與其他激勵制度有機地進行結合，滿足了不同管理層次管理者進行決策管理的需要。護理院實施績效管理的最終目的是對護理院員工的管理，如果離開了全體員工的積極配合，績效考核評價體系就難以得到落實。員工的積極參與還能為平衡計分卡法在具體實施過程中提出一些合理化的建議，從而不斷完善護理院的考核指標體系，最終實現績效管理目標。為更好地提高護理院全員參與績效管理的積極性，一方面護理院的領導要重視平衡計分卡法在護理院的具體實施，率先參與院里的績效考核評價，將個人報酬與績效掛鉤，為員工做出表率，降低平衡計分卡法在推行中的人為阻力，帶動護理院由上而下參與到護理院的績效管理中；另一方面要建立科學、合理的激勵機制，通過制定一些相關的激勵制度來配合平衡計分卡法績效管理的落實，對于表現優秀的員工給予物質或精神上的獎勵，提高員工的參與積極性。并根據考核評價結果，按照公平公正原則獎優罰劣，有效地提高員工的滿意度，讓他們對護理院充滿信心，在護理院的整個戰略發展中尋求到自身的價值，更好的發揮他們的創造積極性，促進護理院更好地持續、健康發展。
（四）強調平衡計分卡視角下的績效管理是一個過程管理。平衡計分卡視角下的績效管理過程包括制定業績目標、確定業績標準、進行業績輔導、業績考核與評價、反饋業績評價結果。由此可見，它是一項復雜的系統工程，絕不是單靠財務部、人力資源部等某一個或幾個部門就可以完成的，必須依靠護理院院領導的重視和各科室、各級管理者、所有員工共同的支持與配合，這樣基于平衡計分卡視角下的績效管理制度才能發揮其應有的作用。另外，平衡計分卡視角下的績效管理指標也不是一成不變的，護理院內外部經營管理環境發生變化，相應的指標體系也應發生變化，做到與時俱進。隨著護理工作的發展和變化，各項指標也應結合具體情況，要不斷及時調整更新，確保與護理院整體愿景與發展戰略保持一致。
五、結語
平衡計分卡法在國內外許多企業績效管理方面的應用已經取得了很好的效果，并逐步被推廣到醫療衛生領域，但將其應用到護理院的績效管理當中，目前需要探討的問題仍然很多，需要通過實踐去補充和完善。作為護理院的管理者，應抓住機遇、解放思想、更新觀念，建立科學的績效管理體系，調動全體員工的工作熱情和積極性，用績效提高護理院的戰略執行力，將護理院的管理水平提高到一個更高的層次，實現護理院的戰略目標。
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在傳統的績效管理模式下，從企業戰略目標分解、個人績效計劃制定、績效考核、反饋以及績效結果應用等，采取傳統的紙筆操作模式，各級考核管理者在考核表的填寫、考核結果匯總、數據分析等工作上，耗費了大量的精力，管理成本較高。同時，還容易造成考核評估不到位、考核統計復雜化、考核反饋缺乏跟蹤等一系列管理問題，未能形成有效的數據共享和實時監控。
二、信息系統的開發原則
1.技術成熟性和先進性的結合。把先進的管理理念與實際工作相結合，采用網絡和計算機技術領域的主流技術。
2.實用性和靈活性。系統具有靈活的可配置性，適應同其他軟件接口的變化，適應業務流程的變化或改進。
3.可擴展性和可維護性。系統要易于擴展、修改模塊、增加新的功能以及重組系統并充分考慮其維護的難易程度。
4.安全可靠性。系統數據庫設計要保證企業的信息不受損害和穩定運行,并采用加密手段保證數據的保密性。
5.可操作性。操作界面友好、操作簡單；錄入數據要實現一次錄入后全系統共用；查詢數據要方便、快捷。
三、信息系統的設計與開發
績效管理包括績效計劃、績效指標、績效考評、績效輔導等四項主要的二級職能和動態結果反饋的延伸功能需求，對應的管理業務全流程為：首先制定績效計劃，并進一步將績效計劃轉換為可以量化考核的指標體系，指標確定后，開展周期性績效考評，并依據考評結果由各個部門領導進行對所轄員工進行績效輔導。最后，將根據考核結果確定的個人動態調整情況予以。針對以上的績效管理全過程分析，根據企業管理需要，設計績效管理各職能的功能模塊和實現方式。
1.基礎數據。一是人員信息維護。對所有需要參與考核的人員信息進行維護，實現人員信息的增、刪、改、查、批量導入等功能。二是工作項目維護。對部門重點跟蹤項目進行維護，為工作計劃填報提供數據支持，并對數據進行過濾。三是素質和業績測評指標庫維護。對企業所有的素質和業績測評指標維護，并能夠對指標信息進行有效性設置。
2.工作計劃。作為企業工作計劃系統的延伸，個人績效計劃分為部門分配和個人上報兩類，一是由企業戰略和重點工作分解，落實到部門的工作任務和計劃，通過審批后執行并分解到個人的行動任務。二是個人依據自身的崗位分工和職責，制定并經部門審批的個人行動任務。任務確定后，個人通過周和月度工作匯報，申請變更、申請驗收等方式形成匯報制度，相關領導可以做任務的溝通與督辦，對工作成果評價打分，系統實時顯現本管理層級所關注目標的進度和執行情況。
3.績效考核。考核管理者可以制定工作業績考核指標模版、素質測評考核模版，針對不同的考核層次人員進行不同形式的考核。啟動考核后，考核管理者可以對相應的被考核人員進行評測。考核評價主體采用360度評價，包括上級、同級、下級等，通過后臺人員身份設置，由系統自行判斷考核人員類別，并依據設置的類別權重，進行分數匯總。
4.結果反饋。通過績效考核反饋功能開展績效輔導，員工的年度考核結果包括業績分數、素質分數、排名、等級以及反饋人的總體評價與建議反饋給員工，員工對考核成績進行確認后，針對反饋人的建議，制定改進措施并在線提交給反饋人，完成整個績效反饋流程的閉環管理。系統后臺設置過程跟蹤，實時顯示反饋過程是否完成，方便人力資源部在規定的反饋時段內進行提醒，提高反饋率。
5.統計分析。考核數據上報以后，系統根據上報的數據進行統計分析，得出各個層次、各個考核類型的考核結果，方便考核管理者分析考核結果。
6.個人動態調整情況。根據績效考核結果，人力資源部依據企業職級、薪級、關聯系數等相關管理辦法，編制年度員工的動態調整方案，經審批后，通過本系統進行。
四、信息系統的實施效益
1.建立了績效的全過程閉環管理。聚焦績效管理的關鍵職能和環節，并且開發了個人動態調整情況的延伸功能，將績效管理作為一個有機系統進行開發，避免了僅關注績效考核的片面性。
2.降低績效管理成本，提高績效管理質量和效率。系統實現了績效評價過程和分數計算電子化，避免了傳統的紙筆操作效率低、統計差錯率高等問題，降低績效管理成本。
3.增強績效管理執行力，提升員工工作績效。通過績效考核反饋功能開展績效輔導，這一過程將傳統的柔性人際過程轉化為剛性的系統流程，實現了績效管理的全員參與、互動。
1．績效管理的概念。績效管理就是指企業中對各級的領導管理者和員工進行績效的考核，將考核的結果作為對企業管理者和員工的評價依據，因此，企業要有效的利用績效結果，對員工進行績效考核的評價，隨著考核結果的增多，績效考核的目標的也要隨著提升，在整個的績效考核工作實施的過程中，需要企業組織管理者與員工的共同參與，在考核的過程中，需要對員工進行績效輔導，在溝通的過程中，要依據績效考核制定的計劃進行，績效管理的過程是通過使用有效手段來實現企業中的組織、部門以及個人績效的提升，績效管理中最為基礎的環節就是制定完善的績效計劃；而績效管理的重要環節就是績效輔導溝通工作的開展；績效管理的核心環節就是績效考核評價，在這些關鍵的環節上，對績效管理的工作處理不當，就會產生一些負面的影響。
2．績效管理的重要意義。在電力企業中，實施績效管理工作有利于企業的員工對企業的經營效益有所了解，使得企業員工能夠準確、有效的了解到企業的未來發展的期望，企業可以通過員工對企業的期望而做出調整，并可以采取相應的措施與辦法，并通過企業中的各種途徑實現企業管理工作中制定的目標；績效管理可以對企業的管理目標進行分解，分階段逐步實施，以便員工的工作順利實施，這種管理方式使得員工的服務意識有所提高，同時也增加了客戶的滿意程度，從而增強了企業的競爭優勢；績效管理能夠改善員工的績效狀況，提升員工的工作熱情。在實際的管理中，績效管理能夠提高員工的工作能力，加強了員工在企業管理者的溝通，使得員工在工作中逐漸發現不足之處，從而在企業中能夠發揮出其有效的工作能力。
3．績效管理工作的基本原則。績效管理要堅持科學發展觀的原則，建立科學、有效的績效考核體系，這種原則有利于企業在經營管理方面的工作的開展，該項原則突出了節能減排的工作重點，使得企業的經濟效益得以長遠的發展；堅持約束與激勵的結合，企業理者與員工的薪金與企業的績效管理工作有著直接的關系，績效管理能夠提升管理者和員工的業績與薪酬，企業的效益也會隨著增長；堅持效率、公平原則，這種原則有利于企業的經營效益的合理調控；鼓勵先進的原則，這種原則要求考核標準要實施分類評級的方法進行企業績效的考核；“三位一體”的考核管理，實現薪酬分配、業績考核、績效管理的一體化實行。
4．績效管理的優勢。績效管理能夠提供可靠的信息，以支持企業對管理者和員工的管理，從而對企業中的晉升、按勞分配等工作作出相應的調整，這種管理方式使得企業中的管理者和員工有了更多的機會來施展其工作能力，能夠促使員工對自己的工作行為進行約束與調整，這樣管理者與員工有機會通過制定計劃來克服在工作績效管理過程中所揭示出來的那些低效率行為；工作績效評價可以激勵員工的行為，同時可以約束和監督員工的行為，并未企業的人力資源管理實踐提供決策的信息和數據。
二、電力企業績效管理的存在的問題
1．電力企業績效管理的文化有所缺失。電力企業還未完全的發展到市場化的水平，這主要是由于企業的市場缺少績效文化的缺失，導致市場管理機制還不夠完善，在電力企業中，大部分管理者和員工對績效管理的思想認識不充分，其思想仍停留在傳統的管理觀念中，而在企業現代人力資源管理工作中，績效管理是其核心的工作，這種管理方式與電力企業傳統的人事管理方式相比有著很大的差別，二者在管理對象、范圍、工作重心等方面都存在著差異性，而在實施績效管理時，一些管理者和員工對這種方式并不能完全的理解，在對企業戰略管理的高度認識上仍有所欠缺，因此，在企業中沒有形成有效的績效文化。績效管理關系到企業中的戰略管理、日常管理等工作，通過制定戰略目標，對其進行分解，引導員工的工作行為，績效管理有利于企業建立激勵和約束機制，而績效溝通可以幫助員工改進績效，對于電力企業的員工來說，健康的績效文化還未完全形成，企業中的良好文化氛圍也為完全形成。
2．電力企業績效管理的定位仍需要進一步明確。一些電力企業中實施了績效管理工作，但績效管理在企業中的定位還不清晰，企業中的相關部門和員工在完成工作任務后，才開始對被其進行業績的考核與評價，這種考核結果不利于企業的動態發展，績效管理定位在工作的結果上，不能夠全面的衡量員工的績效，這種績效管理方式使得員工難以及時發現在工作中的不足之處，并加以改進；這種只注重結果的考核使員工產生抵觸心理，不利于員工績效、部門績效和企業整體績效水平的提升。
3．電力企業績效管理體系還不健全，還不夠完整。電力企業中的績效管理制度相對比較獨立，缺乏系統性，而且企業中的一些制度的相關規定與企業的實際情況不相適應，企業制度缺乏實用性，而績效管理的實施范圍僅僅局限于企業中的生產人員，但對于企業中的職能部門的工作人員來說，績效管理體系對他們的約束并不大，一些企業中的考核內容比較單一，主要是對安全生產、質量目標的考核，對于企業中的員工來說，對他們的考核并不全面，加之績效考核的執行力力度不夠，在電力企業中還沒有全部的落實，電力企業的考核主要用于對員工的獎懲，這種考核形式很單一，總體看來，電力企業的績效管理體系還不夠完善。
4．電力企業的績效管理在實施上處于弱勢。績效管理的實施基礎還不夠完善，現代績效管理的重要內容就是將組織的各項職能有效的分解到各個部門和崗位，明確崗位工作職責，企業的績效管理體系就是建立在科學的工作分析基礎上，但一些電力企業缺乏科學的工作分析，企業編制的工作標準的內容與實際情況不符。
5．電力企業缺乏科學的績效管理辦法。一些電力企業在合理的績效目標和績效標準的制定上還不明確，績效管理辦法不夠科學，缺乏有效的依據來選擇科學的評價方法和評價指標；企業的績效管理水平仍比較低，電力企業在人事管理方面還不夠完善，一些管理者的素質較低，整體素質仍需提高，管理者對績效管理認識模糊不清，在操作上欠缺技能和知識，在考核過程中欠缺責任心。
三、電力企業績效管理的對策
1．電力企業要建立績效管理的長效機制，實施企業管理文化。在電力企業中，要推行績效管理機制，就要在營造良好的企業文化，績效管理需要在一個好的企業管理環境中開展，企業文化可以引導員工樹立正確的思想觀念，要推進績效管理與企業文化，就要讓員工認同績效管理的工作模式，通過績效管理來加強團隊合作和全體員工的有效溝通。
2．電力企業要建立健全的績效管理體系。電力企業要根據企業的自身條件和現狀，建立健全的績效管理體系，績效管理體系主要包括組織、部門與員工三個方面，無在哪方面，都要明確其績效領域的角色，結合各個崗位的工作職責來進行有效的管理。
3．電力企業要采取適合的績效評價辦法。績效管理的評價方法要根據電力企業的發展戰略來實施，需要考慮到企業的績效理念，針對企業中的不同對象來采取相應的績效評價方法。
4．電力企業要建立績效管理體系的組織機構。電力企業的績效管理制度要有效實施，就要建立一個機構，從而保證績效管理制度的順利實施。在企業中，績效管理工作要有專門的管理者來負責，企業的整個績效管理工作需要管理來組織、協調和監督，以為人力資源部的績效管理提供支持工作。
5．電力企業要要提升管理人員的管理水平。電力企業的管理人員要在整個績效管理體系的運行中，承擔起重要的工作責任，管理人員有責任幫助員工提升績效，輔助員工共同進步、共同發展。
四、結語
