時間：2023-07-03 17:56:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業銷售策略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
當前，軟件界在探討中國軟件產業國際化的問題，如何提高國際競爭力，如何開拓國際市場，在國外市場建立產品的銷售服務渠道，如何贏得海外客戶，將產品交付和實施成功？
現實情況是：現階段在中國大陸，有多少家國際化的企業：海爾、TCL、聯想？更不用說在整體規模實力，以及競爭力較弱的國內軟件業界。用友到日本設立分支機構就是走向國際化了嗎？前階段金蝶的徐少春、金山軟件的雷軍都承認公司還算是小型軟件企業。
與此相反的是，如今，幾乎所有的世界領先軟件企業都已敲開了中國市場的大門，他們在中國設置研發中心，并帶來了大量優秀的產品、技術和解決方案，中國市場已經變成了一個國際競爭的市場。國內軟件市場國際化，是對國內本土的軟件廠商很大的挑戰。
我個人認為，如何在越來越激烈的國內軟件市場，占有足夠的市場份額，這才是最重要的事。只有成功的市場銷售策略，才能造就成功的軟件企業。如世界頂級的軟件企業-“微軟”，以及SAP、ORACLE等國際化的軟件企業。
一、 對于市場來說，建立、培訓、支持、管理渠道，共同發展、實現雙贏至關重要。
渠道就是連結你的產品/服務與你的客戶的通道。如果渠道不通暢，或沒有戰斗力，或相對競爭對手，您的分支機構沒有競爭力，那么即使市場宣傳、推廣活動做得再好，客戶也不會購買您產品/服務，市場工作也無法產生效益。
以華東地區某知名的企業管理軟件供應商為例，03年原有20幾個子/分公司，實際上大部分的分支機構，完全沒有戰斗力，且相對競爭對手，缺乏競爭力。總部對分分機構的培訓（銷售、實施服務）與支持（售前或售后）很少，只是在舉辦市場活動時，才有總部的領導下去發表一些演講或談話。分支機構看似很忙，經常到處與潛在客戶交流，演示，提供所謂的解決方案，但3個月到半年下來，一單未簽。即使簽了幾個小單的，因為實施服務跟不上，用戶抱怨太多，軟件服務款難收。導致人員渙散，銷售或實施隊伍人員異動，總部也不輕易撤銷分支機構，只好加大資金投入（燒錢），或更換管理人員，最后撐不下去了，只好關門。因經營績效太差的緣故，在04年通過整頓后，只剩下7-8個分支機構。
但是當我有幸與此公司的銷售總監，以及人力資源部負責人進行交流時，他們口口聲聲地表示：我們公司品牌響，知名度較高，公司及領導也獲得很多榮譽，公司管理制度非常完善且規范，且各種培訓較為到位，且執行也很到位，經營績效也較為理想！我個人認為：這是軟件企業的中高層管理人員，對公司極為不負責任的言行，其公司文化也非常浮躁！
軟件企業的分/子公司的銷售及實施服務都有問題，如何對區域的商或經銷商，進行培訓（產品、銷售、實施服務）以及支持（售前、售后）。對于市場來說，建立、培訓、支持、管理渠道，共同發展、實現雙贏至關重要。
二、對于銷售來說。建立以售前顧問為核心的銷售團隊，規范銷售流程，確保企業績效，實現軟件企業的持續穩定發展！
首先，軟件企業必須與潛在客戶達成共識，并明確一個問題：我們的企業用戶，為什么要上ERP？這是WANT（是否需要）的問題，還是MUST（必須）的問題。
答案是：ERP是企業經濟效益的解決方案，通過選擇實施ERP，優化企業管理，提高企業競爭力，幫助企業實現最大化利潤。
為什么？因為對企業（客戶）來說，除了利潤（利益），什么都是假的！！！
接下來的問題是，當前軟件銷售最大的問題是什么？
沒有標準答案，我們先來看一組場景，是照相機銷售員與客戶的對話。
ERP的銷售，是解決方案式的銷售，給客戶提供的應該是解決問題的方案而不是自己的產品。是以客戶為中心（不是以產品為中心）的銷售模式。
顧問式銷售，銷售員是企業的醫生或為公司的產品服務辯護律師，也是給客戶提供忠告的人，更是一名成功者。
ERP銷售要成立以售前顧問為核心的醫療隊，或受售前顧問保護的辯護小組。國內很多的軟件企業，有必要對現有的銷售團隊，以及銷售流程，進行徹底檢討和改變。
在日益激烈的企業管理軟件市場競爭環境中，組建、培養優秀的銷售團隊，和加強對銷售活動的管理，確保實現企業績效。是越來越多軟件企業面臨最重要、最迫切的管理問題。
在廣東地區也有一家港資的企業管理軟件供應商，總經理及咨詢總監自稱15年以上的企業信息化管理經驗，大部分的潛在客戶的調研，交流，演示到方案，都親自出馬，公司的市場部門及銷售部門形同虛設，市場人員、業務員、售前顧問、電話銷售等人員異動非常頻繁。但從03年5月至04年6月，只簽下兩個單，實際收款共20幾萬元，但實際上公司每月運營支出在30多萬元左右。據說公司大股東是經營傳統的制造行業，有大把錢可以再燒幾個月，所以至今還活著。。。。。。
另外，自稱國內前列的企業管理軟件商，其在很多地區的分支機構，其分支機構負責人經常抱怨：有效的潛在客戶信息太少，特別是A/B級潛在客戶。有時即使是A級潛在客戶，但因為業務員在初訪時，未建立好感，建立專業及負責任的形象，導致無法促進下一步的交流與演示。所以經常是總經理或銷售部負責人陪同初訪，即使有機會進行交流或演示，業務員也提心吊膽的，因為售前顧問的問題，經常把交流、演示搞砸了，所以演示10幾家下來，甚至提供了所謂解決方案，一家未簽。
如果沒有規范的銷售流程，與訓練合格的銷售團隊，如何執行戰略，監控績效？如何確保軟件企業持續穩定發展？
要探討格蘭仕的“價格戰”是否繼續打下去？格蘭仕將來的銷售策略在哪里？首先必須分析和明確“價格戰”的概念，并介紹這里的“價格戰略”的概念。這里的“價格戰略”和“價格戰”只有一字之差，但是兩者確實是有本質區別的。下面分別簡單進行說明。
“價格戰略”是企業通過價格的合理化調控來制定合適的銷售策略，以達到產品的銷量增加的目的。在這里，價格是合理的價格，是在產品銷量達到一定規模、成本得到控制和降低情況下、含有一定利潤的價格，價格的調控是對總體利潤的多少進行調控，因此企業可以在“價格戰略”下長期生存和發展。
價格戰略可以由于價廉物美而使得該產品的消費群體擴大，從而使產品的銷量增加，而不僅僅是純粹與其它同類企業爭市場份額。
“價格戰略”是企業為了長期發展而用來制定銷售策略的指導方針，消費者對以“價格戰略”來制定銷售策略的企業的產品容易產生信任感，從而使企業可以長期穩定的占有相應的市場份額。
由此可見，“價格戰略”是科學、高級的營銷管理戰略之一。
“價格戰”是企業依據自身雄厚的實力、在不怕虧損的指導思想下，通過瞬間大幅度降低產品的價格（甚至是以傾銷價格）來制定的銷售計劃，用來推廣自己或擠垮競爭對手，最終的目的是為了占有市場、抬高價格。
形象看來，“價格戰”確實是一場“血淋淋”的商業戰爭，結果自然會導致無數同類企業在這場“戰爭”中犧牲；但是，同時“勝利者”和“生存者”也勢必元氣大傷，而且“戰爭”的發起者也一樣可能會在“戰爭”中成了“犧牲者”。這也就是為什么“價格”會被稱為“雙刃劍”的原因。另外，價格戰只能是一場一場進行的（國內家電市場的價格戰的案例已經太多了，在此不進行枚舉），也就是說價格戰只能是一種短期的行為，是不可能長期維持下去的，否則，企業的結果必然是——虧本直至破產。
所以，“價格戰”實際上只是簡單的價格競爭，是一種低級的營銷手段。另外更應值得注意的是：產品的低價格自然可以增加銷售額，但是，企業的短期行為的做法必然會打擊消費者對企業和企業的產品的質量的信心！每一輪價格戰之后，必然有一批消費者購買的產品的服務質量會受到影響的。 二、格蘭仕微波爐營銷策略分析
現在我們都知道，格蘭仕微波爐營銷策略主要包括四個方面。在這里對這四個方面不再進行詳細介紹，只進行簡單、必要的分析，從而可以看出：格蘭仕的營銷策略是非常優秀的銷售策略。
首先，是產品質量和服務質量。
眾所周知，這是一項產品和生產產品的企業賴以存在的基本，只是實際上真正能將這點時刻放在第一位的企業并不是有那么多。能做到這點的企業就已經成功了一大半。我們從格蘭仕的銷售策略發現，格蘭仕能夠意識到這一點并認真去做這一點，就知道格蘭仕并不是僥幸成功的。
其次，普及知識和立體公關。
格蘭仕在這個步驟的階段實際上就是主動“創造”微波爐的消費市場的階段。事實上，在經過格蘭仕的普及知識和立體公關之后，微波爐才走進了中國的老百姓家庭這個巨大的消費群體中的，在此之前，微波爐的使用者主要只是上海北京的部分家庭。格蘭仕的這種“創造消費市場”的主動經營戰略值得所有企業借鑒。
第三、成本控制和降價
格蘭仕微波爐營銷策略引起爭議的所謂“價格戰”就是在這個方面。因此在這里的分析稍微詳細些。
事實上，格蘭仕在這個方面所進行的并不是“價格戰”，而是以“價格戰略”為方針制定的營銷策略。
格蘭仕的降價原則不是象“價格戰”一樣基于“不怕虧損”，格蘭仕的大幅度降價是基于成本的大幅度降低。在沒有達到規模效應的情形下，降低成本的最有效的手段就是擴大規模，用規模去降低成本，然后用低成本去進一步擴大規模，形成一個良性循環。
格蘭仕擴大規模的戰略就是“創造”消費市場，讓微波爐從“貴族化”消費品走到老百姓的家庭消費，使整個消費群體一下擴大了千百倍，然后根據消費市場的規模核算成本，并依據專業化、高效高質低耗的成本管理體系，形成自己的成本優勢，使產品的成本大規模降低，因此產品的價格可以遠遠低于同行的價格，從而迅速穩定地占領了自己應有的市場份額。
格蘭仕董事長梁慶德的話，就是對“價格戰略”方針下的銷售策略的最好注解：成功的市場和產品定位，是格蘭仕微波爐確立行業地位的基礎。
第四、開發新產品和開辟新領域
任何再好的產品都有被淘汰的時候。企業要生存發展當然要不斷地開發新產品和開辟新領域。這跟第二方面一樣，都是屬于“創造消費市場”的經營戰略。然后，開發的新產品又重新納入由產品質量和服務質量開始的營銷渠道。 三、格蘭仕將來的營銷策略探討——品牌戰略、創造消費市場的經營戰略、質量管理、價格戰略
從“價格戰略”和“價格戰”的簡單分析以及格蘭仕的營銷策略分析我們可以知道，格蘭仕的銷售策略并不是“價格戰”，而是以“價格戰略”為方針的銷售策略，相信相當多人（包括格蘭仕的管理人員）都沒有注意到這點本質的區別。
由此可見，格蘭仕之前的銷售策略是完全正確的：第一、它不是“價格戰”，而是應用“價格戰略”，將產品從“貴族化產品”定位到“百姓消費品”，然后利用科學辦法確定產品作為“百姓消費品”的可能的銷售規模，從而確定規模生產的產品的成本和銷售價格；第二、格蘭仕的經營戰略不是簡單地去適應消費市場，是主動地“創造”消費市場；第三、格蘭仕的銷售策略放在第一位的是產品質量與服務質量。
因此，格蘭仕將來的營銷策略只需要在這個基礎上，依據格蘭仕今天的企業發展方向進一步修正并完善即可。
今天的格蘭仕已經取得了很大的成就，不但是中國名牌戰略推進委員會正式公布的首批中國名牌產品之一，而且已經入選了世界行業500強。可見，格蘭仕已經走過了名牌企業的初級創業階段。
在討論格蘭仕進一步的營銷策略之前，我們必須先明確：格蘭仕將來的目標是什么？一方面，按照企業目前的思路，格蘭仕可以發展成為“全球制造工場”；另一方面，格蘭仕也可以發展成為無論質量還是價格都是完全可信賴的品牌，從而使格蘭仕的產品能逐步發展成世界著名品牌產品。
下面就格蘭仕要作為品牌的銷售策略作一個初步探討。如果格蘭仕要成為一個“全球制造工場”，可以按照目前的運作方式和銷售策略，注意保證產品的生產質量，盡量控制和降低成本，就可以獲取制造產品的微利了。
第一、 品牌戰略
結果要使人隨時能聯想到，格蘭仕＝質量和價格都是可信賴的。
這樣，格蘭仕首先必須建立正確的品牌觀念，認識到品牌建設的重要性，投入相應資源來進行品牌的建設，以完善“格蘭仕”品牌的品牌結構。雖然，今天的“格蘭仕”已經具有相當高的知名度，但是，知名度并不等于品牌，品牌需要馬上使人能夠產生質量、信譽、形象、等等的聯想。
由于信譽等等的聯想是要長期形成的，所以今后格蘭仕在系列產品銷售的過程中，要將品牌的建設、維護、鞏固上放在首位，絕不能夠做出有損品牌形象的任何行為。
同時，優秀的品牌具有強大的市場號召力，這對格蘭仕今后的產品推出當然是很有好處的。換句話來說，品牌的建設對一個計劃長期發展的企業是必要的，而且品牌將來所帶來的市場回報也會是相當大的。
第二、 “創造消費市場”的經營戰略
即根據自己的特點和優勢，根據品牌建設的計劃，在充分考慮到產品和市場定位的基礎上，不斷開發新產品和開辟新領域，永遠站在消費的前沿，做市場的創造者和引導者。
第三、 質量管理（包括產品質量管理和服務質量管理）
建立并嚴格執行質量管理體系，保證生產過程中的產品質量。優秀的產品質量不但是品牌建設的基礎，而且將使產品的后繼服務成本大大減少。
完善銷售和服務網絡，按照品牌建設計劃建立規范的服務體系并嚴格執行，以保證產品的服務質量。
第四、 價格戰略
顯然，連續發生這樣的事情，任何一個人碰到了都不會有太好的心情。同時，面對這樣的事情，讓人傷心外，更是值得我們去反思：為什么經銷商不能與我們愉快地實現合作呢？事實上，這不是徐總一家太陽能企業所遇到的問題，為數不少的太陽能企業也遇到了與此相同或類似的問題。用通俗的話來講，就是太陽能企業與其經銷商心思不一致，處于“同床異夢”的狀態。那么，太陽能企業如何才能讓所有的經銷商都與自己的心思一致呢，用什么辦法才能“籠絡”全體經銷商，并且實現優良的合作和共贏全國市場銷售的奇跡呢？
一、與經銷商建立戰略合作伙伴關系
大家都有一種感覺，那就是：家是溫暖的。其實，經銷商也是一個孩子，他們找企業合作經銷其產品，也需要這個企業給予“溫暖”，如銷售指導、人員培訓，等等。但是，很多經銷商卻感覺不到企業這個“家”的溫暖。因此，一些企業的品牌不知名、產品不優良等原因造成經銷商的終端銷售不順暢，導致經銷商們怨聲載道，慢慢地就失去了合作的耐心和興趣，廠商的銷售從此便處于惡性循環之中。其中，太陽能企業更不例外，筆者較為深入地接觸了近百家太陽能企業，發現絕大多數的太陽能企業都做的是一錘子的買賣——與經銷商合作，把貨發出去了，就對經銷商不聞不問了，對于經銷商的人員招聘、營銷團隊、產品上市、網絡分銷、市場傳播、促銷活動、銷售技能、售后服務等問題很少主動幫助解決，導致經銷商的銷售靠自己摸著石過河，緩慢得很。因為這樣，很多經銷商都處于虧本的邊緣，慢慢地也就沒有了銷售的信心。如此，間接導致了太陽能企業的銷售業績難以火紅起來。
面對這種情況，太陽能企業如何才能與其經銷商搞好關系，讓經銷商們能夠感覺到企業這個家的溫暖呢，從而信心百倍和全力以赴地展開市場運營，實現優良甚至火爆的終端銷售呢？這就需要太陽能企業更新運營合作觀念，由之前的“一錘子買賣”和輕散型的合作關系，轉變為與經銷商建立戰略合作伙伴關系，從而全方位地展開與經銷商們的合作，指導、協助和督促經銷商把區域市場的運營工作做好，一步一個腳印地實現終端銷售的好轉與飛躍。要注意地是，與經銷商建立戰略合作伙伴關系，不是停留在這個概念的炒作，而是要形成實實在在地合作機制，科學合理的指導、協助和督促每一個經銷商把銷售業績做起來，這是關鍵。
二、指導經銷商組建優良的營銷團隊
筆者發現，很多太陽能經銷商對終端運營銷售很不在行，包括對人員招聘、團隊組建等基礎工作也不熟練。顯然，經銷商要想把銷售做好，首先要解決的就是招聘優秀員工，組建優良的營銷團隊。面對這一問題，雖然簡單，但太陽能企業應該重視起來，指導和幫助經銷商進行優秀員工的招聘和組建實戰能力強悍的營銷團隊。
其中，要做好以下幾個方面的工作：一、營銷團隊的完整規劃，即幫助經銷商確認需要多少人和需要怎樣的人，這要根據經銷商的資金實力、自己網點建設能力、分銷開拓需求和整個市場的大小來決定。例如要招十個人，那這十個人都要做什么，完成什么工作，實現什么目標，以及相關人員在一段時間內要兼顧什么，都要規劃清楚。二、精準人員招聘，即根據招聘需求進行準確地應聘人員的選擇，實現精準的“看人”。那么，如何精準的“看人”呢？我們可以從以下幾個方面來看：一是書面簡歷；二是著裝禮貌；三是溝通洽談能力；四是過往工作經驗；五是當場表現能力；六是突發問題解決能力。顯然，通過以上的專業考核，一個優秀的人才或者具備潛力成為一個優秀的人才就挖掘出來了，這對經銷商日后的運營和發展都極具幫助。三、員工技能培訓提升，錘煉成強悍的一線實戰團隊，即把團隊成員的工作技能都一一地提升上來，包括管理技能、銷售技能、解說技能、服務技能、客戶開拓技能等相關工作技能。顯然，只有每個員工都能獨擋一面，順利地完成其工作，如此，強悍的一線實戰營銷團隊才算是建立成功，才能使經銷商的整體銷售實現質的飛躍。
三、指導經銷商快速分銷建全網絡
為數不少的太陽能經銷商的網絡分銷能力非常的有限，所以全國太陽能市場出現這樣的現象，即一個經銷商憑自己的實力開設了幾個店鋪，然后就做著這幾個店鋪，充其量占了整體區域市場的五分之一，甚至連十分之一都沒有，導致整個市場的網絡完全沒有鋪設起來，也為最終的銷售設置了障礙。這個方面，有不少的經銷商已感覺出來了，但對網絡分銷的實施束手無策，久而久之就放任自流了。顯然，如果太陽能企業能夠指導和幫助經銷商快速地進行網絡分銷，有效地建全網絡，那經銷商則會對廠家信任度更好，合作得更加的愉快。
實際上，要做好網絡分銷，快速建全網絡并不困難，主要做好兩個方面：一是區域市場網絡規劃；二是區域市場網絡開拓。其中，區域市場網絡規劃主要涉及三個方面：一是自身能力評估，即是根據自己的資金實力、團隊實力、運營經驗、管理實力等來評估自己如何進行網絡分銷開拓與運營；二是市場情況評估，即是對整個區域市場進行評估，如整個區域市場可以容納多少個網點，并且分片區、分人口、分商業機會等進行評估；三是分銷規劃，主要是對自己建設網點的規劃、剩下網點二級分銷商開拓的規劃、剩下網點建設的規劃，以及整個分銷開拓時間表及網點建設表的規劃。
二、區域市場網絡開拓則四步即能完美到位：第一、開拓計劃與目標，即第一階段的開拓時間計劃、開拓片區規劃和開拓目標確定，同時可以把第二階段和第三階段的計劃與目標設定好。第二、開拓人員執行表，這就涉及到了具體人與時間的開拓工作了，一定要時間、地點、目標、人員等全部統一到位，方能實現優良的開拓效果。第三、確定分銷開拓的方法，如關系分銷開拓、炒作分銷開拓、拜訪分銷開拓等方法。第四是分銷開拓問題解決與攻堅，即在開拓中出現了問題，要立即組織大家快速地將分銷開拓中存在的問題解決掉，這樣不但有助于員工的工作積極性，對經銷商的整體運營工作都有巨大的幫助。
四、指導經銷商實施優良的促銷活動
促銷活動是太陽能經銷商最感興趣和最為需求的營銷工作之一，同時也是太陽能經銷商做得并不理想的工作之一。因此，太陽能企業應該指導和幫助經銷商每年實施幾次較大型的、成功的、甚至是火爆的促銷活動，把銷售業績不斷地推向。這樣，太陽能經銷商將對企業刮目相看，由此更愿意踏踏實實地與企業良好地合作，共同把太陽能品牌和銷售做起來，這也是太陽能企業團結、“籠絡”經銷商一個簡單而實效的方法。
因此，太陽能企業應該協助其經銷商做好全年度的系列促銷活動工作，其中包括促銷規劃、促銷創作、促銷執行和促銷管理。例如促銷規劃，除了時間規劃外，在促銷方式上，可以設置炒作型促銷活動、競爭型促銷活動、特殊型促銷活動、小型系列促銷活動等多類型、系列化的促銷活動。當然，這些活動都應該以廠家和經銷商的人力、物力和財力為基礎進行規劃和策劃執行的。又如促銷創作，需要根據區域市場的實際情況、資金實力和當次促銷活動的目的，進行巧炒的構思，力爭抓住區域市場消費者的心理，一針見血地把握他們的真實需求，從而策劃出實效又新穎的促銷活動出來，實現優良的促銷效果。再如促銷執行，則需要根據執行促銷方案，嚴格地進行執行，使促銷方案完全執行到位，為實現優良的促銷效果打下關鍵的基礎。第四，就是展開全年度的促銷管理，包括對每次促銷活動地分析，如成功的促銷活動要分析出其成功的具體原因，有做得不理想的促銷活動也要找出其具體原因，這樣通過多方面和長期的努力，使得下一次的促銷效果越來越好，銷售業績就會越來越理想。顯然，只有通過優良的促銷管理，總結經驗，揚長避短，才能使日后的每次促銷活動都能取得優良的銷售業績。
五、與經銷商齊心協力實現優良甚至火爆的銷售
對于太陽能企業而言，經銷商出現不主推自己企業的產品，或者數月不進貨，或者突然中斷經銷合作等情況，其主要原因都是經銷商的銷售業績不佳造成的，而進一步的原因就是太陽能企業沒有指導和幫助經銷商改變銷售艱難的現狀，讓經銷商無法看到與企業合作的前景或者扭轉當前銷售不佳的敗局而作的無奈的選擇。因此，太陽能企業理應科學地指導和協助經銷商，把銷售做起來，即太陽能企業應該與經銷商齊心協力，實現每個區域市場優良甚至火爆的銷售，讓經銷商的心永遠向著企業，那合作才能愉快和長久，這也是太陽能企業“籠絡”經銷商的最佳辦法。
因此，太陽能企業應該指導和幫助經銷商把銷售工作系統化。其主要工作內容包括：銷售目標的科學制定、銷售渠道的完善開拓、銷售策略的正確選擇、銷售策劃的全面實施、銷售方法的有效使用、銷售操作的嚴格執行、銷售困境的有效破局、銷售實施的科學管理等工作。這些工作都要求踏踏實實地做好，火爆銷售才能真正實現。
例如銷售策略。很多太陽能企業和經銷商對銷售策略是不太重視的，結果使得日常銷售磕磕碰碰，全年的銷售都非常的不爽快。實際上，制定好科學實效的銷售策略，并且以具體行動全面貫徹，必將收獲優良甚至火爆的銷售業績。銷售策略的制定和選擇是一個很專業的工作，如年度整體銷售策略，需要根據區域市場經濟情況、經銷商實力、傳播推廣、消費習慣、市場競爭情況等方面，通盤考慮和制定，并由經銷商和分銷商執行。又如分時段銷售策略，是針對節假日、特別事件、淡旺季制定分時策略，使銷售能始終維護在良好的水平之上。再如對特殊地區地段銷售策略，即對邊緣地段、特殊地區地段制定針對性銷售策略，把其地區的銷售有效地提升上來。第四如團購與工程銷售策略，怎樣把區域市場的學校、醫院、洗浴中心、生活小區等團購業務和樓盤的工程業務提升上來，是一個很重要的課題。顯然，只有策略制定和選擇對了，再貫以有效地執行，銷售業績就會突飛猛進。如果沒有銷售策略，東打一槍，西放一炮，這兒被競爭對手“欺負”，那兒消費者對自己毫不理睬。如此，銷售就好不到哪兒去。
顯然，只有把火爆銷售系統的每一個工作都扎扎實實地做好，通過辛苦，由量變到質變，在一定的時間內，經銷商和企業的整體銷售都會出現絕對性的大提升。所以，太陽能企業應該與經銷商齊心協力地把銷售工作做扎實，做出實效，做出火爆銷售效果來，這才是留住經銷商，實現太陽能品牌全面大發展的關鍵之舉。
關鍵詞：價值鏈；延伸；差異化；銷售；鋼材
中圖分類號：TG142 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
自從2009年全世界發生經濟危機以來，中國的鋼鐵企業不斷的出現產能過剩的現象。鋼材市場供大于求的現象日益嚴重。在目前這樣的市場情況下，國內面臨的市場壓力是巨大的，鋼材的銷售狀況不容樂觀。為了改善鋼鐵企業的銷售狀況，很多企業采用了差異化的銷售策略。所謂的差異化的策略就是指為終端客戶提供與行業對手不同的產品與服務，采用與其它行業對手不同的銷售渠道和銷售價格。差異化銷售的策略始終以客戶的需求為第一目的，從而為客戶創造高價值的產品與服務。鋼鐵企業在實行差異化的銷售策略時，必須要做到把客戶的基本需求、企業產品的實際競爭力以及同行業競爭對手的實力三個因素綜合考慮起來，正確地做到三者的統一。本文針對我國目前的鋼材市場的競爭狀況，基于鋼鐵企業的產品銷售的價值鏈延伸戰略，為鋼材在生產成本、銷售價格以及售后服務等方面提出一種差異化的銷售策略，為鋼鐵企業的找到一條合適的銷售模式。
一、鋼鐵企業的價值鏈延伸概念及其產品的差異化銷售模式分析
1.鋼鐵企業的價值鏈延伸概念
鋼鐵企業產品的價值鏈是指在鋼鐵產業的生態系統中，由一系列為產業化產前、產中、產后提供不同功能服務的價值型鋼鐵企業或者單元組成的價值創造系統。國內外鋼鐵企業的價值鏈延伸主要通過以下幾種方式進行，比如入股的方式、長期合同方式等，進一步與鐵路、港口進行合營以及相關的戰略合作，目的是為了實現鋼鐵產品、路、港口的價值橫向延伸。鋼鐵產品價值鏈的延伸不僅包括向鋼鐵產品的下游延伸，同時還包括著向上游的延伸。鋼鐵企業的價值鏈包括向增值環節的橫向與縱向的延伸。目前我國的鋼鐵企業在本世紀初開始向國外的企業延伸，越來越重于在全球范圍內尋找鋼鐵產品的潛在銷售客戶，尋找優質的銷售資源，從而為最優越的鋼鐵生產區域進行尋找價值鏈的環節的不斷延伸，從而在全球范圍內尋找最專業化的有效生產，在空間上呈現出由現有控制資源的開發所在的區域內鋼鐵產品核心的銷售、跨區域銷售、跨國進行鋼鐵產品的銷售，并逐漸開始了鋼鐵產品價值鏈的全球化的價值鏈格局，所以鋼鐵產品的銷售要對其產品的價值鏈進行延伸，結合企業的核心競爭力以及競爭對手的實力，并充分考慮到客戶的實際需求，不斷的拓展鋼鐵產品的銷售渠道。
2.鋼鐵差異化銷售模式分析
一般來說鋼鐵產品的差異化銷售策略主要分為三種，包括鋼鐵產品的差異化，主要是指企業所銷售鋼材的性能、質量和服務要明顯的優于競爭對手。企業品牌形象的差異化，鋼鐵企業通過品牌推廣戰略，使得企業的鋼鐵產品在客戶心目中留下良好的形象，從而使得客戶的購買心里發生差異化選擇。市場的差異化就是鋼鐵產品的銷售政策以及銷售環境的不同所造成的差異，目前為了搶占銷售市場，很多企業在產品定價、付款方式以及售后服務方面都采取了有利于自己企業發展的差異化銷售模式。首先對于產品價格差異化而言，不同的客戶以及在不同的銷售階段采取不同的價格策略；對于付款方式而言，大多數鋼鐵企業才采用的是現款現貨的付款方式；在售后服務方面，很多鋼鐵企業提供的有償的售后服務。
二、基于價值鏈延伸的鋼材差異化銷售的基本策略
1.提供差異化產品和企業核心競爭力
鋼鐵企業的價值鏈延伸不僅取決于企業自身的核心競爭力，而且與其所在的位置密切相關。鋼鐵企業只有不斷提高自身的核心競爭力，才能為客戶提供差異化的產品，從而實現鋼鐵產品的價值鏈延伸。鋼鐵企業的核心產品也被稱作為實質產品，是指消費者購買某種產品所追求的實際利益，是客戶真正的需求所在。鋼鐵企業核心產品的差異化主要體現在品種、合金元素含量以及金屬材料的冶煉工藝等。一般的在鋼鐵企業核心產品差異化上主要有兩種策略：一種是采取多品牌策略，適合規模較大的鋼鐵企業；而單品牌的策略體現出產品銷售渠道的轉移性，容易建立一定的品牌模式，適合中小型鋼鐵企業的營銷。對于鋼鐵企業的售后服務中，很多企業采用了附加產品的售后服務。我國很多鋼鐵企業對鋼材的初加工能力較弱，產品附加值低，如果能夠為客戶提供適當深度的加工服務，則會獲取更多的利潤，同時提供這種附加的產品售后服務，可以拓寬鋼材的銷售渠道。
2.鋼鐵產品銷售價格的差異化——基于產品價值鏈延伸的產品成本管理
不同的客戶采取不同的價格策略，鋼鐵企業的產品價格主要取決于其生產成本。在成本管理方面要對企業內部與外部的價值鏈進行優化，不斷的進行延伸，降低產品的價格，提高市場競爭力。鋼鐵企業的內部價值鏈的優化主要包括采購環節的成本管理以及產品生產環節的成本控制，并進行精益生產的基本模式，采用國際流行的標準化生產模式，即以客戶需求為生產制造的起點，追求零庫存。在企業外部而言，與眾多企業合作不僅費時費力，而且不能保證合作的長期性，筆者建議選擇幾家有能力、有潛力和有信譽的供應商或者銷售商作為聯盟對象，有助于企業實現外部環境的價值鏈優化。
三、小結
本文針對我國目前的鋼材市場的競爭狀況，提出了基于鋼鐵企業的產品銷售的價值鏈延伸戰略。首先對鋼鐵企業的價值鏈延伸概念及其產品的差異化銷售模式分析；其次針對這種基于價值鏈延伸的差異化銷售模式，作者提出了自己的實現對策，主要包括提供差異化產品和企業核心競爭力，其次在銷售價格上實現差異化，主要是基于產品價值鏈延伸的產品成本管理的優化。
參考文獻：
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[2]姚富貴.鋼材銷售中的差異化策略實施[J].科技致富向導，2011，17：23.
難道渠道沖突問題真的是那么難解決嗎？
其實，我們仔細一看，企業的渠道沖突基本上都來自于這些方面：政策制定不平衡、促銷執行不到位、返利時間或返利物不恰當、渠道費用不合理、沒有嚴密的物流控制、新舊產品的渠道策略失當、強勢終端溝通乏力、貨款管理不完備等等。而這些卻都完全與企業制定的策略有關。看來，企業自身的弊端引發的渠道沖突，卻在渠道上去找問題，找解決辦法，真的是南轅北轍！難怪渠道沖突問題似永無解決之日！
說渠道沖突不只是渠道問題，而是企業營銷戰略及執行問題一點都不為過！說得重一點，渠道沖突問題是企業病，而不是渠道病！
一、戰略上的缺失：
渠道沖突問題的產生主要是企業營銷戰略的缺失和渠道戰略的不合時宜性。
首先，企業在戰略上經常將渠道當作唯一的將產品銷售成功的因素，而將企業應有的責任往往忽略，也就是說，企業的產品一推出，企業在心里面就在默默祈禱：“希望產品能通過渠道一炮打響，希望渠道成員能夠很快接受產品，并且以最快的速度分銷出去，希望渠道成員能夠在沒有追加投入的情況下能完成銷量，能收回貨款......所以，只要企業將產品生產出來，剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成員承載了太多的責任，這種責任與現實情況是不可調和的。
我們只要上市場走走，在經銷商處經常就可看到這樣的企業新產品上市方案：“本公司新產品XX將于XX月XX日隆重上市，為圖產品上市取得良好效果，特進行渠道促銷活動，一級批發商進XX箱贈XX，二級批發商進XX箱贈XX，日期：XX日—XX日......”企業最重要的產品上市活動—產品銷售最重要的前期工作基本上就是用簡單的政策讓渠道成員在短時間內大量進貨，至于這時的渠道管理以及上市后的市場管理就提也不用提了！這樣的銷售戰略，渠道上能不出現問題嗎？
其次，企業在戰略上將渠道當作外部資源被企業制定營銷戰略時所忽略或輕視，造成渠道成員與企業的利益點不一致，從而產生企業與渠道成員間的不可調和。也就是說，企業經常會將渠道各級成員當作“工具”，而不是合作伙伴、事業拍檔，這樣，渠道成員就是一個一個的單獨個體，與企業的戰略目標并不合拍，戰略目標和根本利益的不一致當然會產生個體之間的沖突。不可否認，渠道沖突問題發生最嚴重的企業的就是那些在一個區域找到一個經銷商后就放手不管的企業，他們基本上是能發出貨能收到錢就什么都不管的企業，僅將經銷商當作賣貨工具，最終卻都吃到了渠道沖突的苦頭！
再者，企業在戰略上還將原來一些老的渠道模式繼續應用，這些渠道模式明顯不能適應現實銷售的要求，從而產生渠道沖突。我們并不排斥傳統大流通大批發大占有的銷售方式而一味的鼓吹直銷如何如何好，深度分銷如何如何好，但傳統的模式確實在社會化大分工、精細化管理的情況下，必須進行有效的調整，如進行管理的加強、人員的培訓、區域的合理性調整，否則是必須要重建渠道或重新培植渠道成員的。
我們會經常發現中國現在企業能利用一個機會而將企業壯大的例子，但我們很少能發現一個企業能真正將渠道當作自己企業的一部分，來共同完善一個企業的營銷整體戰略的。以前很多企業流行在產品已研制出來可以銷售的時候去招商，這就明顯是將經銷商當作外部而不是企業一體的表現，所以，招商形式越來越走下坡路也就不足為奇了。可以說，現在許多企業還沒將渠道提高到戰略的重要性上來，只是覺得產品銷售需要渠道，而并不覺得渠道與企業、產品等本身就是密不可分的，如果在制定營銷戰略時，只在最后想到這些產品在推向市場時要利用到渠道，這就已經錯了。
二、策略上的偏差：
其一，企業在制定銷售策略時，產品、價格、渠道、促銷、消費者各項因素往往是孤立的或者有些因素根本就沒有考慮到。系統性不強造成渠道策略是背離企業應該制定的整套合理營銷策略的，渠道成員在實際執行過程中，因而被迫進行主觀的調整，調整過程會與整體市場不協調，因而產生渠道沖突。最常見的例子就是，只單純制定渠道政策而忽略了消費者，消費者結果對產品還是不買帳，渠道成員沒有辦法，從而使得渠道政策最終變異成為渠道成員砸價、竄貨的有利條件，將市場砸得一塌糊涂。
其二，由于很大程度上，企業制定銷售策略時重心會落在企業銷售量的完成上，基本上忽略了渠道成員應該如何完成的步驟及具體行為，至于渠道成員通過什么方式或手段來完成任務經常被企業忽視，因而不可控的渠道行為造成了渠道沖突。這種只問結果不問過程的策略是非常好制定的，但如果不對過程進行約束，渠道成員就會對策略有不同的理解，從而產生不同的行為方式。我們會經常看到企業的銷售策略書中很多時候只是提到能達到多少目標銷量，以及需要多少費用等，將渠道成員需要承擔的責任與義務只字不提，或者最多只是說，如果違規，將遭到嚴格處罰等這種事先警告形式，這些都明顯不是一種負責任的管理行為。
其三，有的時候，企業選取渠道成員時以流通能力、資金能力考察為主，忽略了渠道成員的其它考核因素如信譽、價值觀、經營理念等一些軟指標，因而造成渠道成員思路不一、素質參差不齊，從而為渠道沖突埋下隱患。這是企業選取渠道成員最容易犯的一個毛病，也是最難解決的一個問題之一。因為沒有找到預期的渠道成員，從而退而求其次，將就選取一個并不滿意的經銷商，最終有可能埋下一個定時炸彈。
現在有些企業已經達到幾天一個銷售策略、一個銷售代表手上同時掌握著幾個銷售政策的程度。競爭對手有什么動靜即刻進行反攻，也不管這個政策會帶來什么不良的后果。而這些未經仔細考慮的銷售策略由于都要在渠道上開展，將產生很大的渠道問題，這些渠道問題也就是渠道沖突的導火索。很多企業都在鼓吹其制定的銷售策略如何合理和有效，其實從這里可以看出，多次的讓渠道吃西藥，雖能立馬止痛，但最終會將渠道治垮的！
三、錯誤的渠道管理思想：
無論是“企業本位”思想、不事先杜絕而是事后嚴罰的思想，還是只想用罰款、保證金、返利等即得金錢利益來控制渠道成員的思想，都是企業一種不端正的渠道管理思想。而我們發現，無論是企業，還是現在的一些所謂專家，都在鼓吹事前保證金制度、事后嚴罰制度，這些都不應成為杜絕渠道沖突的指導思想。很多企業沒有從根本上去想如何杜絕的問題，這使渠道沖突像一個毒瘤，成為企業永遠的痛。
思想決定行為，由于有了這些思想，企業在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。同時由于有了這些思想，使企業離市場太遠，貿易式的業務關系與渠道深耕細作的思想發生碰撞，這種不和諧將產生巨大的渠道管理成本—這是企業為渠道沖突的發生而必須付出的代價。
四、極差的市場服務能力：
企業能力與渠道運作及發展不相匹配。在很大程度上，現在的企業的市場服務能力還較弱，服務渠道成員的能力比較差，在這方面，我們離國際企業還有不小差距。很多企業還處在“管理市場”、“管理渠道”的時代，而對由于產品要滿足消費者需求從而必須對渠道成員服務，以求其更好更快地服務消費者的認知不足。企業的功能應該是“服務”而不是“管理”，沒有認識到這一點，企業的市場服務能力很難建立起來，企業在渠道成員眼里就是一個“只是索取利潤，對渠道不聞不問”的不良形象。服務不到位，使本來就不太規范的渠道在執行過程中出現問題。所以，現在很多企業在大力推廣“渠道下沉”、“精耕細作”、“深度分銷”等等，都是在加強企業對市場的服務能力，從而避免渠道問題的產生。
其二，在與渠道成員的利益點達不到一致（如滿足消費者的需求、毛利率、客流量、產品表現等）的情況下，與渠道成員博弈的能力弱，博弈地位的不同促使沖突的產生。比如，現在大家討論的熱點就是企業與現代渠道的沖突問題，這就表現出了企業與商業的博弈，而有些大型國際企業卻能與現代賣場達到共贏，就是因為雙方能力相當，談判地位均等。現在有些企業實際上被幾個大戶控制，也是因為企業在某些市場的運作能力還不如經銷商，從而使企業處于一種被動狀態。
其三，作為渠道的起始點，企業對市場和渠道成員的把握能力及領導能力弱。市場服務功能太弱，根本不知道如何去服務市場，只知道用高壓政策去“管”渠道的企業，將市場服務交由渠道成員去做的企業，現在都一個個地衰敗和逝去。市場是需要企業去服務的，因為所有的渠道成員至少都是企業的消費者。企業沒有從“管理”市場到“服務市場”進行轉變，或者讓參差不齊、素質各異的各級渠道成員去全面地管理、有限地服務他們的下線客戶，當然，使參差不齊、素質各異有了進行沖突的可能。
五、隨處可見的不當的渠道管理行為：
當然，在戰略、策略、能力、思想都發生偏差、缺失或者存在錯誤的情況下，企業的銷售行為就肯定已經嚴重偏離了市場要求的軌道，這種由于企業的錯誤而導致的渠道沖突也就“無處不在”。而那些不公平公正，大戶與小戶不對等，“只許州官放火，不準百姓點燈”的執行方式，業務員為銷量縱容渠道沖突的產生的可悲行為以及在渠道上的各項措施執行偏差都將渠道沖突一次一次地延續下去，在一次一次的無奈處罰中渠道沖突也逐漸升級，從而徹底地將企業的渠道攪亂，最終出現渠道崩盤。
[關鍵詞]中小企業 對外貿易 發展困境 發展出路
中小企業對外貿易經濟是中小企業發展的新型方向，然而自全球經濟變緩的形勢下對中小企業對外貿易經濟提出了新的挑戰與要求。2010 年第四季度，中小企業對外貿易經濟收入急轉直下，僅301 億元，不足全年貿易收入的 10%，同比下降約60% 。可以說，短期看全球經濟形勢不利于銀行保險利益的增長，然而不可否認，全球經濟形勢對于規范該行業并推進其順利運轉，推進產業結構轉型有重要的意義。中小企業對外貿易經濟是中小企業發展的新型方向，然而自全球經濟變緩的形勢下對中小企業對外貿易經濟提出了新的挑戰與要求。以全球經濟新形勢為切入，審視全球經濟形勢下我國對外貿易經濟的困境與問題，即合作模式的短視化、銷售過程的失常化、產品過程的單一化、監督體系的缺失化等，考察全球經濟形勢下我國中小企業發展的標尺與衡量，即明確中小企業各部門的責任劃分、中小企業抑制傭金價值競爭下的兩敗俱傷、中小企業拓寬產品的銷售路徑與銷售策略，在此背景下探索全球經濟形勢下我國中小企業發展的出路與選擇，提出合作模式的戰略化、貿易中介的專業化、監督體系的全面化等出路。
一、全球經濟形勢下審視我國中小企業對外貿易經濟發展的困境與問題
中小企業對外貿易經濟自20世紀90年代開始興起，21世紀初呈蓬勃發展之勢，然而在發展中不難看出，存在重規模輕效率、重數量輕質量的粗放型發展傾向。基于全球經濟形勢，提出合作模式的短視化、銷售過程的失常化、產品過程的單一化、監督體系的缺失化是當前我國中小企業對外貿易經濟發展存在的困境與問題。
1.合作模式的短視化
審視當前中小企業對外貿易經濟合作模式處于非常初級的層次，即海外為中小企業提供網點、客戶信息、客戶級別、客戶信譽等，中小企業則在駐外點與客戶辦理業務，中小企業再向駐外點支付相應的手續費，兩者的合作模式只有利益為目的，合作模式松散、簡單，缺乏相應的規范制度，可以說合作模式的短視化。中小企業對外貿易經濟合作中還存在可以與多家公司合作的的情況，至此中小企業處于劣勢，中小企業只能通過一定的傭金來獲得競爭與資源，中小企業對外貿易經濟發展的合作模式在缺乏規范的制度下未能妥善處理相應的客戶服務與長期合作，使中小企業對外貿易經濟發展的可持續發展面臨困境。
2.銷售過程的失常化
中小企業對外貿易經濟中以工作人員的身份對其產品對其宣傳，常常是處于隱瞞自我身份與產品性質的狀態，使客戶在接觸公司產品時多半誤以為購買的產品為本地產品，且具有本土性質，具有一定的欺騙性與失實性。銷售過程的失常化也導致中小企業對外貿易產品是顧客投訴最多的一項，或因其未提前說明，或因其銷售的誤導等，銷售過程的失常化也即對中小企業對外貿易的進一步持續發展造成負面效應。
3.產品結構的單一化
中小企業對外貿易的產品目前處于單一化的階段，即對外貿易的產品主要是簡易低端險，即以分紅、加工等為主，然而以分紅、加工等為主的貿易產品本身存在幾大弊端，如一是產品不能滿意客戶的多樣化、個性化需求，不能針對不同的顧客提供不能的產品選擇；二是產品的優勢不明顯，產品的分紅與利息并不比本地銷售高出多少，甚至有些還比本地銷售的獲得更少，在兩相對比之下，其競爭力則受到了質疑；三是對外貿易的資金運轉方式不利于公司的資金的靈活運轉，給公司的運作也帶來壓力，因此可以說，產品結構單一化也是當前中小企業對外貿易發展的一大弊病。
4.監督體系的缺失化
監督體系缺失化即當前監督體系不能有效對中小企業對外貿易運轉提供有效與完善的監督。目前從事中小企業對外貿易的部門主要有監督局與監事會。監督局與監事會之間缺乏有效的配合，且當監督局與監事會出現摩擦與歧義時，通常監督局會處于優勢地位，而監事會的約束力與申辯力則受損，此類不對等的監督系統也即對監督本身提出挑戰。簡言之，合作模式的短視化、銷售過程的失常化、產品結構的單一化、監督體系的缺失化是當前我國中小企業對外貿易經濟發展存在的困境與問題。
二、全球經濟形勢下考察我國中小企業對外貿易經濟發展的標尺與衡量
全球經濟形勢下考察我國中小企業對外貿易發展，其主要意義在于對外貿易發展提供了標尺與衡量，基于合作模式的短視化、銷售過程的失常化、產品結構的單一化、監督體系的缺失化是當前我國中小企業對外貿易發展存在的困境與問題，全球經濟形勢的審視下，得出明確中小企業各部門的責任劃分、中小企業抑制傭金價值競爭下的兩敗俱傷、中小企業拓寬產品的銷售路徑與銷售策略是中小企業對外貿易與發展標尺與衡量。
1.明確中小企業各部門的責任劃分
針對合作模式的短視化、銷售過程的失常化的問題，明確中小企業各部門的責任劃分，要求中小企業各部門的工作人員有效應對對外貿易的形勢，工作人員在處理對外貿易的過程中應對貿易產品向客戶理清楚，避免銷售的誤導現象出現。本地開發則側重做好產品的開發、產品的跟蹤與后續服務、工作人員內部的培訓等。在明確中小企業各部門的責任劃分基礎上推進中小企業對外經濟貿易的可持續發展。
2.中小企業抑制傭金價值競爭下的兩敗俱傷
中小企業對外貿易以“一對三”的規定抑制傭金價值競爭下兩敗俱傷，主要在于明確工作人員的傭金分配，以免使工作人員竄入海外銷售其產品，或是有關工作人員對推銷的產品積極性不高。由于工作人員本身業務較忙，常常忽略推銷相關的產品，或選擇簡單方便的產品，由此可能導致中小企業對外經濟貿易發展仍處于較低級的階段。
3.中小企業拓寬產品的銷售路徑與銷售策略
全球經濟形勢針對產品結構的單一化、監督體系的缺失化等問題，提出拓寬產品的銷售路徑與銷售策略，針對不同的產品采取不同的區域劃分與專門銷售，既有利于產品各類的多樣化，也有利于滿足不同顧客的需求，推進中小企業對外貿易發展的深度發展。簡言之，全球經濟形勢下考察我國中小企業的發展，其主要意義在于為中小企業對外經濟貿易提供了標尺與衡量，基于合作模式的短視化、銷售過程的失常化、產品過程的單一化、監督體系的缺失化是當前我國中小企業對外貿易發展存在的困境與問題，以全球經濟形勢為切入，得出明確中小企業各部門的責任劃分、中小企業抑制傭金價值競爭下的兩敗俱傷、中小企業拓寬產品的銷售路徑與銷售策略是中小企業對外貿易與發展標尺與衡量。
三、全球經濟形勢下探索我國中小企業對外貿易發展的出路與選擇
以全球經濟新形勢為切入，審視全球經濟形勢下我國對外貿易經濟的困境與問題，即合作模式的短視化、銷售過程的失常化、產品過程的單一化、監督體系的缺失化等，考察全球經濟形勢下我國中小企業發展的標尺與衡量，即明確中小企業各部門的責任劃分、中小企業抑制傭金價值競爭下的兩敗俱傷、中小企業拓寬產品的銷售路徑與銷售策略，在此背景下探索全球經濟形勢下我國中小企業發展的出路與選擇，提出合作模式的戰略化、貿易中介的專業化、監督體系的全面化等出路。
1.合作模式的戰略化
中小企業對外貿易發展模式大致分為四種： 分銷協議、戰略聯盟、合資新設以及金融集團。目前中小企業對外貿易的合作模式還處于分銷協議的初級階段，在戰略聯盟合作關系中，雙方仍然相互獨立，但合作建立在共同利益基礎之上，雙方共享資源與市場，共擔風險，組織結構松散但合作關系并不松散。中小企業不僅承擔銷售角色，而且參與到產品的設計中，利用對客戶資源信息分析以及市場反饋來設計出更符合客戶需求的產品。在我國現有分業經營、分業監管的金融環境下，戰略聯盟有利于凝聚雙方力量，避免因為各自利益所趨而帶來的諸多弊端。誠然，隨著合作的更為深入，合資新設以及金融集團的趨勢也可嘗試與探索。
2.貿易中介的專業化
針對當前銷售過程的失常化、產品結構的單一化、監督體系的缺失化，提出由貿易方面設立專業中介機構或與現有中介機構聯合從事銷售。貿易中介的專業化對于中小企業的意義在于，通過專業化中介的設立，可以使貿易能成為規模化的重要來源，擴大其來源收入，而非目前的以收取手續費為來源的方式，此種方式也不利于提高貿易從事人員工作的積極性。在具體運作中，可以相互談判，建立深度的合作方式。專業化中介則在銷售人員的素質考核、銷售人員的服務質量、銷售人員的產品通曉等方式進行監督與考察，確保相應的服務與質量。對于對外貿易的意義主要在于貿易中介的專業化可以減少銷售質量擔憂的風險，責任糾紛上也會減少，公司的聲譽也由此可以得到維護。貿易中介的專業化對于雙方的意義還在于管理成本的降低、人員成本的降低，是互利雙贏的發展路徑。
3.監督體系的全面化
隨著中小企業對外貿易的發展，監督的重要性則日益突出，可以說，可以規范的監督，任何一個產業也可能崩塌。監督體系的全面化要求監管機構加強協調，聯合制定管理辦法，進一步明確權責，防止監管力量被削弱。同時監管層應該對不同的合作模式分類監管，例如對于采取股份合作模式的主體加強準入監管，對于依靠簽訂協議方式合作的分銷模式及戰略聯盟模式則要注重市場行為監管。簡言之，以全球經濟新形勢為切入，審視全球經濟形勢下我國對外貿易經濟的困境與問題，即合作模式的短視化、銷售過程的失常化、產品過程的單一化、監督體系的缺失化等，考察全球經濟形勢下我國中小企業發展的標尺與衡量，即明確中小企業各部門的責任劃分、中小企業抑制傭金價值競爭下的兩敗俱傷、中小企業拓寬產品的銷售路徑與銷售策略，在此背景下探索全球經濟形勢下我國中小企業發展的出路與選擇，提出合作模式的戰略化、貿易中介的專業化、監督體系的全面化等出路。
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一、我國常用的房地產營銷策略
目前，我國常用的房地產營銷策略主要有房地產企業直接銷售、委托銷售和網絡銷售三種。
1.企業直接銷售策略。它是指房地產企業利用自己的銷售部門對房地產商品進行直接銷售。目前我國絕大部分房地產開發商都是采用這種銷售渠道。最常見的形式是派出銷售人員，在一個固定的場所現場售房。這種策略的優點是銷售渠道最短、反應最迅速、控制也最為有效。
2.委托銷售策略。它是指一般開發商委托房地產商尋找顧客，顧客經過商中間介紹來購買物業的銷售渠道方式。相對于直接銷售模式，委托銷售降低了開發商的風險，通過商的服務性質，更易于把握市場機會，能更快地銷售房產。
3.網絡銷售策略。網絡營銷策略是利用現代電子商務的手段，實現房產的銷售。與傳統的銷售策略相比，網絡銷售策略可以降低房地產企業的營銷成本，可以實現零距離和全天候的服務，更方便地和消費者溝通，可以樹立房地產企業意識領先、服務全面、信息完備的良好形象，有利于增加房地產企業的無形資產，有利于消除銷售的地域性等優勢。
在新形勢下，隨著市場的成熟、制度的健全以及長期發展過程中積累的一些問題，我國的房地產營銷策略遭遇了有力的挑戰，這就要求房地產企業積極思考，探索營銷策略的創新。
在房地產營銷策略的創新中，需要注意幾個關鍵的因素。第一，項目開發前的市場調查工作。市場調查對房地產企業的重要性不言而喻。市場調查需要對國內外宏觀經濟的波動與政策變化、房地產法律法規以及國家的金融環境、住房制度的改革動向等等做深入的調查。第二，強化產品策略在營銷組合中的地位。由于房地產商品的特殊性，要求房產設計上要符合消費者的喜好，建筑材料選擇要合理，物業管理信譽要好，已解決業主的后顧之憂。第三，突出企業差異。突出本企業的產品、服務和品牌差異，可以提高房地產產品的價值，形成競爭優勢，其中產品差異是最基礎的，也是要首先考慮的。第四，合理利用價格策略。房產的定價要注意消費者的心理價位和承受能力，同時要根據項目本身的開發目的確定。第五，積極拓寬營銷渠道。在以消費者為中心的市場環境下，開發商應從坐商觀念轉變為行商觀念。
二、房地產營銷策略的創新
目前，全國各地的房地產發展都處于期，人們對房地產的需求較大，對于各大房地產商，這無疑是利好消息；但是，由于房地產市場通過近幾年的發展，已經開始轉向買方市場，所以，根據目前的市場狀況，各大開發商必須要注意房地產營銷策略的創新，這樣才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
1.品牌營銷。建立良好的品牌對房地產營銷十分重要。目前，房地產市場競爭日趨激烈，房地產品牌的作用日益凸現。品牌不僅是企業或產品標識，更是寶貴的無形資產，能強化企業在市場和行業中的地位，并且在企業的兼并收購、投融資等對外合作中發揮重要的作用，從而為企業創造更加良好的經營效益。
要建立良好的品牌，必須要以優良的品質，適合的價格提高品牌美譽度；同時，兼以完善的售后服務提高品牌忠誠度以及適當的樹立品牌形象的手段提高品牌影響力，以及參加各類大型的房地產展銷會展示公司形象，推銷公司的樓盤等。而在現實的房地產營銷中，由于資金的周轉，市場的激烈競爭等問題，導致房地產開發商不注意進行品牌效應的積累，往往只是針對在建或竣工的個別樓盤借助媒體或廣告的力量進行炒作。而品牌的創造和維護應該貫穿整個項目的始終，不是個別的，而是整體的。只有這樣，才能使得品牌成為企業的競爭優勢；另外，企業往往將品牌理解成為案名，只要案名好就能樹立良好的品牌效應。其實案名只是品牌的重要組成部分，品牌應該注意“內外兼修”，即要有好的案名，更要有好的質量及服務，做到“名實雙具”。這樣創造出來的品牌，才是真正的品牌，才是能促進商品房銷售的品牌，才是人們信賴的品牌。
2.人文營銷。房地產營銷應該是以人為本的，為顧客創造良好的環境，體現人文情懷。文化是人文的重要組成部分，深厚的文化底蘊或高品位文化景觀和樓盤的結合可以給顧客以享受。人文的另一個方面體現在房地產開發商與顧客的關系建立上。“顧客就是上帝”，對于現在正處于買方市場的房地產企業，應該更加注意與顧客建立良好的關系，與顧客形成互動，展示企業形象的同時，更讓顧客感受到關懷，在選擇時傾向性更加明顯。人文營銷的第三個方面體現在為買主提供最大便利上。所以，從房地產開發到售后的過程完整貫徹以人為本的原則，是提升銷售量的重要手段之一。
3.知識營銷。目前，對于大多數消費者而言，他們對房地產的理解往往只是限于“一棟房子”這樣淺顯的概念，而想了解，又苦于沒有途徑。因此，房地產開發商應當本著誠實的原則定期開展相關知識的宣講會，在宣講會前可以進行問卷調查，了解消費者在此方面的困惑，在宣講會上可以針對調查結果要求相關專業人員先進行房地產行業概況介紹，然后認真耐心地回答消費者對房地產行業或有關樓盤的任何問題，最后總結以上的內容，達到讓消費者獲得知識的目的。可見，宣講會是溝通房地產商和消費者之間的橋梁。向顧客介紹知識的同時，又宣傳了企業的品牌，提高大眾的認知度，增加購買欲望；同時，對房地產有了認識的顧客又會對房地產提出更高層次的要求，促使房地產開發商運用新技術，創造新工藝，推動市場的前進。
4.綠色營銷。居住環境的質量已經成為人們購房時考慮的重要因素，于是，開發區域的綠地覆蓋率也就成為樓盤的賣點。于是，企業紛紛提出以環境保護為營銷理念，以綠色文化為價值觀，以綠色營銷為核心的營銷戰略。
在綠色營銷上，對于單純的綠地的規劃是十分必要的。而針對目前能源緊缺而提出的綠色節能住宅的概念，同樣要運用到綠色營銷中，增加社會效應。雖然目前節能住宅的單價相對普通住宅要高，但由于“發展節能住宅是利國利民的大事”，綠色節能住宅的發展將成為趨勢，也將成為賣點。
5.合作營銷。和其他商品一樣，對于商品房的銷售同樣可以采取合作營銷的戰略。房地產開發商與很多單位存在利益關系。
首先，應該積極與下游供應商進行聯系，由于長期的合作，可以給開發商帶來一定的折扣，減少成本；同時，消費者購買商品房之后進行裝潢，開發商可以推薦房主使用與其合作的供應商的售賣的材料，既為房主提供了優惠，同時會給供應商帶來不少的收益。第二，開發商積極與金融信貸部門進行聯合，前期可以通過宣傳開發項目優勢的方式，向金融信貸部門請求貸款或通過項目融資的方式邀請進行項目合作，利用金融信貸資金進行開發建設；在后期的銷售過程中，與金融部門溝通，為顧客設計貸款或按揭的組合方式，為顧客提供多種豐富的支付手段。第三，與其他開發商進行聯合造勢，形成雙贏的格局。
6.服務營銷。對于房地產產品的服務也分為售前、售中、售后三個服務階段。在售前服務階段，首先應該向每位潛在的消費者提供真實的關于樓盤的資料，熱情地接受他們的咨詢，讓他們對所感興趣的樓盤有全方位地了解，從而有了初步的認知和傾向；售中服務是開發商必須提供符合協議規定質量合格的商品房給用戶，并協助他們辦理相關手續；在現實中，消費者往往能獲得前兩個層次的完美服務，但是，房子一旦拿到手出現差錯卻無人接手進行處理，導致產生糾紛，這對企業的聲譽影響是很大的。因此，開發商應當注意商品房產品的售后服務，對業主提出的問題給予及時地反饋與維修；并自己成立物業公司或委托第三方物業管理，為業主提供安全、舒適、美觀的理想人居環境，這是時展的必然，同時也為企業的發展奠定堅實的基礎。
B2B企業和在互聯網上開展引導性銷售策略真是一點都不為奇，2012年2月由BtoB雜志進行的B2B營銷業者的調研顯示：59%的營銷業者將引導性銷售視為他們在線營銷的最大挑戰。要實現這個目標，營銷業者在探索多種渠道尤其是社會化媒體，而目前來看，這些努力都非常有效。
目前多數受訪者依賴電子郵件營銷，57%的受訪者稱電子營銷對他們的生意貢獻了最有價值的潛在客戶，但也有很高比例的受訪者提及其他渠道。包括付費搜索（20%）和社會化媒體（13%），廣告的受訪者比廣告主更可能稱搜索或社會化媒體是他們最成功的營銷渠道，可能是因為廣告主比廣告主更加專于這些渠道。
B2B廣告主和都認為社會和媒體對他們的組織仍有很大的發揮空間。在電子郵件后，社會和媒體是最廣為采用的營銷渠道，但只有5%的受訪者稱他們的社會化營銷努力已經非常成熟，而電子郵件則達到30%。55%的受訪者稱他們的社會化營銷還在早期但非常有潛力。
數據還顯示，在社交空間中，B2B企業應該首選考慮LinkedIN和博客，一份由2011年10月的Pardot的研究發現Linkedin是引導性銷售的最有效的工具，然后是博客。
付費搜索是B2B營銷業者提升他們引導性銷售策略的另一個機會。盡管18%的營銷業者稱這是他們最大的引導性銷售來源，只有11%的人稱他們有成熟有效的搜索項目，43%的受訪者稱他們不采用搜索營銷。（來源：199IT）
一、黃金單品推廣策略闡述：
1、所謂“黃金單品”即明星產品，效果突出產品。在終端銷售上，公司集中所有的市場資源推廣宣傳某一個或某一類產品，如面膜、眼霜、粉底等，通過對“黃金單品”的造勢宣傳，切入競品消費者市場，取得與顧客第一次“親密接觸”的機會，從而逐漸帶動整個品牌的銷售。一般是新品牌拓市或新產品系列上市初期時采用該方法。
2、黃金單品推廣策略的出發點：集中企業資源，打造核心產品，尋找突破口，增強產品競爭力，同時利用對重點單品的重點推廣吸引顧客嘗試，利用黃金單品的高品質吸引顧客回頭，從而提高顧客對品牌的整體認知，帶動整體銷售。
3、黃金單品推廣策略的市場基礎：作為專營店渠道的新近品牌，進店后的首要工作是品牌宣傳，提高品牌知名度，吸引顧客嘗試購買。但品牌宣傳是一個長期的過稱，特別是和你多品牌沒有大力度的廣告宣傳，顧客對品牌的認知是我們在短期內無法改變的。但我們又希望顧客盡早嘗試購買，因此，改變在終端銷售上常規的抽象的品牌宣傳，轉向對產品利益點的宣傳，對于顧客來說更容易接受，對很多推廣實力并不強的新品牌來說也比較現實。
4、黃金單品的產品定位：企業對黃金單品的定位是終端突破、品牌宣傳、帶動整體銷售，即通過該單品的使用效果改變顧客對品牌的看法，帶動和該單品相關的整個產品系列的銷售。公司不求通過該類單品獲取利潤，在一個階段內完成推廣使命的黃金產品作為正常產品銷售，另外推出其他黃金單品。
二、 實施黃金單品推廣策略的原因：
1、品牌知名度低：作為新進市場的品牌，沒有知名度，短期內很難取得顧客的信任和嘗試使用。實行黃金單品推薦的方式，是從產品推廣方法上尋求突破，增大顧客選擇產品的可能。
2、 產品沒有突出的差異化和優勢：很多新品牌在產品概念、品牌理念或品牌文化上沒有突出的優勢，以整體系列推廣方式很難突出品牌個性和產品特色，分階段的采用黃金單品銷售策略能夠彌補上述不足。“分階段黃金單品推廣”即在一個季度或半年內主推某一個名星產品，接下來推廣其他單品，通過黃金單品的高回頭率帶動整體銷售的提升。
3、 提高顧客嘗試購買的機率：很多知名品牌，特別是中高端品牌的顧客群體，品牌忠誠度較高，一定時期內不愿隨意更換品牌，這給新進品牌的前期推廣增加了難度。要想轉移競品的顧客，僅僅靠品牌在店內的宣傳短期內不會有明顯效果，顧客的嘗試購買需要一個長期的過程。但實行黃金單品推廣策略后，企業在終端上加強了對黃金產品的渲染，由抽象的品牌宣傳轉為產品利益點的宣傳，將會比較容易的使顧客嘗試購買重點推廣的黃金單品。同時，黃金單品在店內各種方式的造勢宣傳增加了對顧客的吸引力，增強了顧客購買的信心。
4、 黃金單品推廣能加快品牌的宣傳速度：黃金單品一旦被顧客嘗試購買一定會產生較高的回頭率，顧客通過對高品質、高效果的黃金單品的體驗后，會對該品牌產生較高評價，進而購買整個系列的產品。
5、 黃金單品推廣策略利于企業集中資源做市場：一定時期內企業所有形象宣傳、促銷活動、贈品物料都圍繞黃金單品來展開，這種效果比起整體品牌的宣傳帶給顧客的印象更直觀，影響力更強。同時，黃金單品的推廣方式也彌補了很多企業前期人員不專業，培訓方法不成熟的劣勢，企業把有限的精力投入到對黃金單品的培訓上，讓自己的銷售人員用最“鋒利”的一面去PK其他競品。
6、 黃金單品的銷售策略能夠避免競品的打壓：新品牌進店后，一旦開展推廣活動，一定會招來同類競品的活動跟進和打壓。但如果企業策略性的把所有的促銷動作都集中于某個單品的推薦，會給競品一種你并不是他們的競爭對象的假象，因為對于已經有知名度的這些競爭品牌來說，他們不會再把精力集中于某個單品的推廣，包括丸美，目前也是側重于整體品牌的宣傳不再局限于眼部產品的推薦。這正給新品牌創造了機會，在無形中采用“最有殺傷力”的方式蠶食競品市場。
7、 黃金單品推廣策略能引導部分顧客弱化“只購買名牌產品”的消費意識，轉向對產品利益點的關注，這樣可以彌補企業在品牌知名度上與競品的差距，“先用產品效果說話”，進而使顧客接受企業的品牌。
8、 黃金單品的推廣方式更能得到店老板的配合：通過黃金單品的大力度推廣活動，企業在黃金單品上會產生較大的銷售數量，讓店老板很直觀的看到品牌的潛力，增加店老板對品牌的推廣信心。
9、 實行黃金單品銷售策略利于企業貨品和贈品的生產：黃金單品的推廣策略如果做的比較成功，企業在一定時期內可以側重于對黃金單品的生產，利于成本控制和庫存風險的降低。在中小樣體驗裝的生產上，企業可以集中對黃金單品體驗裝一次性大批量生產，同時減少其他產品體驗裝種類和數量，降低生產成本。
三、 黃金單品推廣策略的實施風險：
1、 企業對黃金單品的選擇必須要慎重，一定是企業有核心技術的產品，確保其使用效果，對比競爭對手有差異化和突出優勢，顧客使用后回頭率一定要高。如果黃金單品選擇不當，或產品效果不好則會讓顧客失望，甚至對整個品牌造成不利影響。
2、 如果該方法推廣不力，顧客接受面不夠大，不容易產生預期效果。因為
單個產品消費者覆蓋面有限，比如說粉底液，并不是所有的顧客都喜歡用粉底的，這就需要我們在做推廣活動時讓盡可能多得顧客參與活動，這樣才能提高目標顧客試用率；
3、 黃金單品推廣策略運用不當會給顧客一個“先入為主”的印象，即該品牌就是做某個單品的，如丸美就是專業做眼霜，也許長期難以改變顧客對品牌固有消費認知。
四、 黃金單品推廣策略的一些操作方法：
1、 形象宣傳上：黃金單品推廣期間，公司所有的宣傳物料統一使用黃金單品的主題圖案，如燈箱片、活動海報、產品宣傳單頁、吊牌、X展架、促銷服等。
2、 促銷活動：黃金單品推廣期間，節日促銷主題和日常促銷活動都圍繞黃金單品的有效推廣來展開，以黃金單品的推廣銷售為主導。
3、 體驗式銷售：A.對目標顧客進行有目的的派發中小樣體驗裝，并進行電話跟蹤，促進顧客嘗試購買；B.對店內重點顧客開展免費體驗產品活動，并進行電話跟進，促成顧客回頭購買。
4、 買贈活動：對購買本品牌其他產品的顧客開展“另加**元（出廠價或成本價）即送黃金單品”的活動，提高顧客對黃金單品的使用機會。
本文從生活事例入手，探討后續銷售在營銷中的重要性及其實現，希望能讓站長朋友明白它的重要性，那么什么是后續銷售策略呢?
后續銷售就是客戶第一次購買產品之后，商家采用一些策略技巧吸引用戶繼續購買其它產品的方式。后續銷售很明顯的特點就是低成本，是有效提高利潤的最佳方式。因為后續銷售不需要太多的用戶開發成本，所以利潤就會高很多，那么如何有效的提高后續銷售策略呢?
一、首次信任成本最高
生活事例——品牌效應。你去買衣服或者洗護生活用品的時候，是不是會鎖定一些品牌進行購買呢?例如洗發水公認的是潘婷、飄柔、清揚、舒蕾等等。可是如果你事先并沒有使用過這些品牌、甚至不知道這些品牌，廠家要如何進行推銷呢?企業想要建立品牌效應，需要在各大媒體做廣告，推出簡單易記的廣告語，給人們一個潛意識的洗腦印象，而投放廣告的代價是高昂的，甚至有的企業廣告投入比研發投入都要多，為何?讓人們從潛意識中信任他的品牌，想想是不是有過這樣的經歷?
這就是后續銷售的策略，其實無論在現實中還是互聯網上，商家獲得一個新客戶的成本是最高的。如果你想取得用戶對你的信任，那么必須在任何一個細節上都讓用戶放心才行，而用戶如果在你網站上產生了第一次購買，說明他心理防線已經拆除，已經信任了你的品牌和網站，如果向他推銷更多其它產品，則相對要容易的多。
二、即使賠本也要做
生活事例——信用卡辦理。如果你聽說某某辦理信用卡還交了手續費，你一定會感覺很不可思議。因為現在辦理信用卡不僅不需要繳納任何費用，而且還有禮品相送，讓我們來粗略計算一下信用卡銀行攬到一個客戶所需要的花費：招收業務員需要支付的工資、業務員去其他城市銷售的公用開銷、送給客戶禮物的支出、減免開卡首年的年費、有些客戶拿了禮物收到信用卡確沒有開卡等等，僅這些就不是一個小數目了，那么你會奇怪：他怎么賺錢呢?
大家可能會感覺到很迷茫，為什么賠本的生意還要去做?其實這里所說的賠本只是形象化的概念。意思就是為了獲得新客戶，第一次不賺錢或者賠本也要去做，因為當客戶成為你的忠實用戶后，有數據表明，他平均會持續三年來你網站進行購物。所以，第一次你僅僅是不賺錢，但后來不但能賺，而且比第一次價格高所賺取的利潤還高。所以，賠本不可怕，怕的是沒用戶。
仔細想想，是不是這個理兒呢?一旦有客戶開啟了信用卡，就會為了減免下一年的年費而按照各銀行的不同規定去消費刷卡，然后信用卡銀行會推出諸如刷卡送積分、積分兌換禮物、刷多少送多少等等產品，這樣會獲得更多的利潤，所以銷售絕對不是“一錘子買賣”!
獲得了客戶的首次購買及初期信任感之后，接下來如何進行后續銷售呢?
三、建立客戶檔案，時常保持聯絡
這點很多站長可能也會忽略，用戶購買產品之后就一走了之，站長可能起初沒有認識到，根本沒有對客戶進行后期聯系與維護，或許時間長了連最初的聯系方式也丟了，所以很多和客戶之間的聯系也就無從談起。再一點，即使你網站暫時沒有開發出新的產品，沒有增加新的功能，可是也不要忘記你的客戶，時常的保持聯絡。
在網站上要想法設法留取客戶的聯系方式或者email，在節假日或者不經意間向用戶進行問候和反饋，長期以來，用戶就不會忘記你的網站。當他們想要某種產品或者服務時，腦子中第一印象就是你。或者當你開發一個新產品，那么只需發個群郵件，就讓一大批高質量的目標客戶知道，成本幾乎為零。這本身就為你省了不少宣傳成本。
關鍵詞：渠道沖突；營銷戰略；執行；服務市場
中國分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)12-0116-02
“野火燒不盡，春風吹又生”，用此形容我國當前廠商和經銷商的渠道沖突一點也不為過，就連以往大家覺得科技含量很高的軟件行業也面臨同樣的困境，甚至渠道沖突比傳統行業更為嚴重，渠道沖突已經成為軟件廠商渠道上的一個頑疾，解決渠道沖突同時也是他們面臨的一個最大難題。
同時軟件廠商也想盡各種辦法：在合同里嚴格約束；在銷售區域上嚴格區分；在銷售過程中嚴格控制；在問題發生時對經銷商作嚴重處理。然而這樣終究仍是沒有解決根本問題，渠道沖突總是此起彼伏，讓企業窮于應付。企業也在解決渠道沖突問題中艱難探索，難道渠道沖突問題真的難以解決嗎?
仔細考究軟件行業的企業渠道政策和營銷方式，不難出現軟件廠商的渠道沖突基本上來自予以下幾個方面：(1)政策制定不平衡。(2)促銷執行不到位。(3)返利時間或返利物不恰當。(4)渠道費用不合理。(5)沒有嚴密的物流控制。(6)新舊產品的渠道策略失當。(7)強勢終端溝通乏力。(8)貨款管理不完備等等。由軟件廠商自身弊端引發的渠道沖突，軟件廠商卻在渠道商尋找解決方案，不但沒有解決根本問題，而且越來越復雜化。根據對軟件行業內的了解，我認為軟件廠商在以下方面存在著問題：
1 戰略上的缺失
渠道沖突問題的產生主要是企業營銷戰略的缺失和渠道戰略的不合時宜性。
首先，企業在戰略上經常將渠道當作唯一將產品銷售成功的因素，而將企業應有的責任往往忽略，也就是說，軟件企業的推出產品的同時希望渠道成員也能夠快速接受并分銷，還要及時回款，而沒有追加相應的投入。所以，只要企業將產品生產出來，剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成員承載了太多的責任，而且這種責任與現實狀況是不可調和的。
其次，企業在戰略上將渠道當作外部資源被企業制定營銷戰略時所忽略或輕視，造成渠道成員與企業的利益點不一致，從而產生企業與渠道成員間的不可調和。這樣，渠道成員就是一個一個的單獨個體，與企業的戰略目標并不合拍，戰略目標和根本利益的不一致當然會產生個體之間的沖突。不可否認，渠道沖突問題發生最嚴重的企業的就是那些在一個區域找到一個經銷商后就放手不管的企業，他們基本上是能發出貨能收到錢就什么都不管的企業，僅將經銷商當作賣貨工具，最終卻都吃到了渠道沖突的苦頭。
再者，企業在戰略上還將原來一些老的渠道模式繼續應用，這些渠道模式明顯不能適應現實銷售的要求，從而產生渠道沖突。我們并不排斥傳統大流通大批發大占有的銷售方式而一味的鼓吹直銷和分銷的好處，但傳統的模式確實在社會化大分工、精細化管理的情況下，必須進行有效的調整，如進行管理的加強、人員的培訓、區域的合理性調整，否則是必須要重建渠道或重新培植渠道成員。
2 策略上的偏差
其一，企業在制定銷售策略時，產品、價格、渠道、促銷、消費者各項因素往往是孤立的或者有些因素根本就沒有考慮到。系統性不強造成了渠道策略背離企業應該制定的整套合理營銷策略，渠道成員在實際執行過程中，因而被迫進行主觀的調整，調整過程會與整體市場不協調，因而產生渠道沖突。最常見的就是，只單純制定渠道政策而忽略了消費者。消費者結果對產品還是不買帳，渠道成員沒有辦法，從而使得渠道政策最終變異成為渠道成員砸價、竄貨的有利條件，將市場砸得一塌糊涂。
其二，在很大程度上企業制定銷售策略時只考慮銷售量的完成，而渠道成員通過什么方式或手段來完成銷量通常軟件廠商并不關注，這種不可控的渠道行為就造成了渠道的沖突。
其三，有的時候，企業選取渠道成員時以流通能力、資金能力考察為主，忽略了渠道成員的其它考核因素如信譽、價值觀、經營理念等一些軟指標，因而造成渠道成員思路不一、素質參差不齊，從而為渠道沖突埋下隱患。這是企業選取渠道成員最容易犯的一個毛病，也是最難解決的一個問題之一。因為沒有找到預期的渠道成員，從而退而求其次，將就選取一個并不滿意的經銷商，最終有可能埋下一個定時炸彈。
3 錯誤的渠道管理思想
無論是“企業本位”思想、不事先杜絕而是事后嚴罰的思想，還是只想用罰款、保證金、返利等即得金錢利益來控制渠道成員的思想，都是企業一種不端正的渠道管理思想。由于有了這些思想，企業在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。同時由于有了這些思想，使企業離市場太遠，貿易式的業務關系與渠道深耕細作的思想發生碰撞，這種不和諧將產生巨大的渠道管理成本，這是企業為渠道沖突的發生而必須付出的代價。
4 極差的市場服務能力
其一，企業能力與渠道運作及發展不相匹配。在很大程度上，現在的企業的市場服務能力還較弱，服務渠道成員的能力比較差，在這方面，我們離國際企業還有不小差距。很多企業還處在“管理市場”、“管理渠道”的時代，而對由于產品要滿足消費者需求從而必須對渠道成員服務，以求其更好更快地服務消費者的認知不足。企業的功能應該是“服務”而不是“管理”。服務不到位，使本來就不太規范的渠道在執行過程中出現問題。所以，現在很多企業在大力推廣“渠道下沉”、“精耕細作”、“深度分銷”等等，都是在加強企業對市場的服務能力，從而避免渠道問題的產生。
其二，在與渠道成員的利益點達不到一致(如滿足消費者的需求、毛利率、客流量、產品表現等)的情況下，與渠道成員博弈的能力弱，博弈地位的不同促使沖突的產生。比如，現在大家討論的熱點就是企業與現代渠道的沖突問題，這就表現出了企業與商業的博弈，而有些大型國際企業卻能與現代賣場達到共贏，就是因為雙方能力相當，談判地位均等。現在有些企業實際上被幾個大戶控制，也是因為企業在某些市場的運作能力還不如經銷商，從而使企業處于一種被動狀態。
其三，作為渠道的起始點，企業對市場和渠道成員的把握能力及領導能力弱。市場是需要企業去服務的，因為所有的渠道成員至少都是企業的消費者。企業沒有從“管理”市場到“服務市場”進行轉變，或者讓參差不齊、素質各異的各級渠道成員去全面地管理、有限地服務他們的下線客戶，當然，使參差不齊、素質各異有了進行沖突的可能。
5 隨處可見的不當的渠道管理行為
一、芙施特銷售渠道概述
（1）銷售渠道內涵。它是由商品和服務的生產者向消費者必須提供流通過程和道路的手段，服務或銷售渠道的商品從生產者流向消費者的商品或服務時，就得到這樣的擁有權或所有權，銷售渠道是指食品從生產者轉移到消費者的手段，銷售渠道是許多相互依存的商業機構組織組成。是從生產者到消費者的產品和服務通過各種渠道連接流程和聯系在一起，形成各種渠道。（2）銷售渠道特征。一是起點――生產者終點――消費者（生產和消費）。二是參與者――是食品的流通過程中的各類中間商。三是前提――食品的所有權轉讓。（3）銷售渠道的重要性。一是通過先進的技術和創新型中小企業在中國能夠保持在市場上的競爭力已經不再容易。二是銷售渠道領域創造的資源開發，使之起到的是角色的彌補作用。（4）銷售渠道的環節。一是批發商,連接廠家與消費者的橋梁與紐帶。二是零售商（無店鋪零售、店鋪零售），終端服務站，直接面向消費人群。三是商，未知領域的潛在消費需求，尋求加盟，達到互利雙贏。
二、芙施特食品公司銷售渠道存在的問題
黑龍江省雞西市芙施特食品有限公司，是一家專門生產經營蛋糕面包月餅食品生產、物流配送、銷售渠道于一體的食品公司，公司總部設在哈爾濱，于1999年在雞西設立了全資食品生產工廠，產品銷售遍及哈、齊、牡、佳、大、雞、綏等地區，并在部分地區率先打入大商、慶客隆、家樂福、大潤發等國內、國際知名的大型超市，已經通過國家“QS”質量生產認證，完全遵照ISO9001：2000質量體系和haccp食品安全管理體系的要求組織生產，并榮獲“黑龍江放心食品企業”榮譽稱號，公司員工60人，年創產值300萬元，實現利潤50萬元，上繳稅金10萬元。為雞西食品行業帶來了生機，也是最具影響力的食品企業。芙施特食品有限公司反映：（1）各級批發商素質低、跨區竄貨。管理模式差、經營意識落后。批發銷售渠道中存在于服務質量水平低，管理不善，經營意識落后的現象，許多批發商的在銷售渠道的轉換模式上意識落后，目光短淺，品牌意識差，不做網絡建設，不搞終端維護，缺乏科學性數據管理，庫存管理，客戶信息管理，區域等戰略計劃。低價跑量，爭奪客戶，擾亂市場秩序。經銷商爭奪消費者，低價跑量，跨地區串貨，擾亂了市場銷售秩序。多數經銷商都受食品廠家唯量論的影響，爭奪客戶，以獲得年終更多的反利，盲目的薄利多銷，看到的只是眼前的小慧小利，經銷商在其各自區域內進行正常價格銷售，然后在做一個小的利潤補貼低價在無責任地區的銷售逆差來爭取消費者，置廠家的營銷政策于不顧。（2）區域內經銷商之間相互低價競爭、我行我素。為了爭奪客戶，提高銷售額，來擠壓在同一地區經營同一品牌的竟爭對手，各經銷商相互間都在進行著低價格競爭，來消除區域內的竟爭對手。其結果是：經銷商和批發商沒有利潤，銷售渠道中斷，品牌信譽的下降。凡此種種都是經銷商和批發商目光短視，貪婪小利潤的低素質體現，這一點在銷售渠道網絡中反映出來。經銷商個體經營，化整為零；自己的生意，獨站一方；能賣多少，就是多少，銷售數量大或小，都從容不迫，無所謂，不思進步；沒有整體的規劃和長遠的促銷策略只是為了眼前的蠅頭小利。（3）經銷商不具備品牌運作能力和市場控制能力。由于經銷商受規模，實力，質量，管理和經營意識等因素的影響，不能做到整合營銷，發揮不了整體實力的優勢。即使經銷商手中的是品牌食品，也不能讓本地消費者視為具有較高的市場占有率的食品。仍然會出現脫銷和價格混亂情況，經銷商根本無法掌控市場局勢。經銷商的心態，促銷方針：首先，他們的銷售不喜歡讓別人來分享自己的市場；其次，和食品廠家爭奪市場的控制權。經銷商認為，除了自己，其它在這個市場上的都是小經銷商，廠家必須通過二批商來控制市場，否則就是一個爛攤子；再次，為了防止養虎為患。（4）經銷商對食品廠家的忠誠度下降、網絡渠道經營模式復雜。廠商之間的信用正在惡化，目前，大部分經銷商都不嚴格按照根據食品生產廠家的要求去促銷，甚至貨款回籠慢，拖欠現象嚴重，難以收回貨款，品牌食品廠家對待各經銷商也不一視同仁，完全不按照平等和互惠互利的原則進行供貨，廠商雙方已簽署的協議說改變就改變，沒有信用，一些大型超市有“以大欺小”現象，食品的進價，進場費高的離譜。目前的市場的銷售渠道是非常復雜的，有直接銷售，也有網絡渠道操作，以有網絡加平臺的，渠道網絡經營模式的復雜，混亂，渠道網絡的作用下降。
三、針對芙施特食品銷售渠道問題的銷售策略
（一）直接式和間接式銷售策略
根據食品的銷售過程的中間環節進行分類，雞西市芙施特食品有限公司的銷售渠道可分為直接銷售策略和間接銷售策略兩種類型。企業的生產和銷售時采取一體化經營模式，是一種直接的銷售渠道，是指食品在轉移的過程中包括從生產到消費沒有任何的中間環節。如果從生產領域轉移到消費者手中的食品是要經過中介機構或多個環節就是間接銷售渠道。直接銷售渠道的優點有價格低廉，易于控制，并使廠商和中間商能夠及時的了解市場，有利于提供服務，但是這種方法需要生產者花更多的錢，空間和人力物力，所以這種做法并不是適于廣泛銷售。間接銷售中加入了中間商環節，企業可以利用金融中介機構的人力，經驗和關系，從而起到簡化銷售過程，但是花費了較多的資金，場地和人力，所以消費量廣，市場規模大的食品，不適合采用這種方法銷售。間接銷售由于有中間商的加入，食品企業可以利用中間商的資金人力，經驗和關系，起到簡化銷售程序，縮短買賣時間，集中人力財力和物力用于發展生產規模，以增強食品的銷售能力等作用。
（二）長渠道和短渠道相關的策略
根據食品生產的消費流通時間長短可分為長渠道和短渠道銷售。食品從生產領域轉移的消費者的手中，流通的時間越長銷售渠道也會相應的越長，反之就會是較短的分銷渠道。雞西市芙施特食品有限公司生產銷售渠道有四種基本類型：生產者――消費者；生產者――零售商――消費者；生產者――商或者批發商――零售商――消費者；生產者――商――批發商――零售商――消費者。作為決定食品生產企業的間接銷售策略，一定要選擇適用于銷售渠道的長度。食品流通中節省成本，加快了社會再生產過程，應該減少中間環節，選擇短渠道銷售。但是，我們不能盲目地相信中間環節越少越好，在大多數情況下，批發商和零售商的角色，生產者是無法替代的。因此，渠道策略，無論是長或短渠道策略的使用，首先要做的是要考慮到的食品及市場的特點，經營戰略的自身條件和實施效果等。
針對芙施特食品公司上述銷售渠道的類型，還可以在其它方面對銷售渠道進行拓展策略。例如：（1）網絡類型銷售。非常適合中國國情的銷售模式，需要改進的第二聯銷體建設，更重要的是指導他們在網絡渠道銷售中成為所有業務領域的領導者，促進龐大的銷售增長，促使區域內的壟斷力量的形成，將這種規范的經營模式形成規模，擁有第二個網絡的控制和終端分銷服務的配送功能。廠商一起，并肩做戰，打開自己的市場，建立當地的品牌，引導消費，創造消費需求的自由空間。（2）直接類型銷售。直接類型銷售被看作是國內現有的渠道網絡模式定義，是地市級以下市場的操作，這樣的市場已難以控制局面，省市以上，尤其是在北京，上海等城市已不是由普通的單聲道操作和網絡操作。由廠家及相關人員進行連鎖超市，特別通道，中型熱點直接組織直銷，直銷將有助于市場的新產品的上市，產品的分布，價格控制，品牌推廣和維護。（3）平臺類型銷售。支持一到兩個相對資金雄厚，倉庫吞吐量大和管理能力強的大型分銷商，或食品生產廠家建立了自己的中轉庫。根據區，分區域商店，設置終端平臺，可以直接服務于經銷商，形成一個物流平臺。這一區域細分，二批環節取消，相較于原來的較長網絡渠道混亂現象，現在垂直的渠道網絡形態，可以提高控制和終端服務，提高經銷商的單位效益。（4）協助類型銷售。這也是策劃，宣傳，促銷，銷售和物流來完成的簡單分離，減輕經銷商和二批商的負擔。或組織一個小型多功能的直銷服務團隊，開展流動性游擊戰爭，這種團隊的形成，彌補現有渠道相應存在的網絡功能較少的缺陷。
上述方法是對現有的銷售渠道中一個臨時的補救措施。有的食品生產廠家把所有的希望和責任都寄托在經銷商身上，廠家不能做一些積極的工作，勢必給經銷商與他人，增加成本，這種做法是無益的。因為目前的渠道網絡格局，規模不通過大的變革，在短期內的是不會自然變化的。
