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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業文化價值觀的理解，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業文化建設；建筑施工企業
Abstract ：The construction of enterprise culture in state-owned construction enterprise status gradually increased, thus the enterprise culture construction in construction enterprises in the market is more and more important, for the enterprise development laid certain foundation.
Key word s:The enterprise culture construction; construction enterprise 中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012
隨著市場競爭的加劇，國有建筑施工企業的市場主導地位面臨著巨大的挑戰，保持國有施工企業持久的競爭力，創造優秀的企業文化，從根本上提高企業的生產經營管理水平，以適應現代市場經濟發展的需要。當前，企業文化建設應達到兩個方面的目的：對內調動職工的積極性，對外提高用戶滿意度，提高企業競爭力。建設國有建筑施工企業文化，要從企業發展和成長的實際需要出發，結合企業自身條件和職工素質，把職工的積極性與企業的生產經營目標結合，建立適應現代社會經濟時代企業發展所需要的新的價值觀念、新的服務理念和新的競爭理念，從而達到內增素質，外樹形象的目的。
企業整體價值觀的確立要與企業文化建設結合
著名管理學家巴納德在《管理工作者的職責》一書中，強調企業組織的價值觀念問題，是人的積極性問題。因此，企業應有意識地通過建立共同的價值觀，加強人力資源管理，從而統一企業職工的思想，使人們朝同一方向努力，推動企業前進。建筑施工企業在長期實踐和發展過程中，形成了自己的企業文化價值觀，如“團結拼搏、開拓創新”、“歷實百年基礎，鑄就千載豐碑”、“企興我榮、企盛我欣”等等，這些已成為國有建筑施工企業的精神支柱和行為準則，凝聚了巨大的群體合力和規范力。對于這些能激勵職工積極性，增強企業凝聚力和吸引力的企業文化價值觀，我們仍應繼續堅持。但是，隨著市場競爭的加劇和職工個性的張揚，打破傳統理念的框框，建立體現現代管理思想，富有鮮明特色的國有施工企業價值觀，對于吸引和留住人才，保持企業持久競爭力，確保國有建筑施工企業的主導位置，到頭重要。因此，國有建筑施工企業文化價值觀要樹立“以人為本”的思想，通過與人力資源管理相結合，充分尊重個人價值觀的實現。
――要從制度上對職工個人利益予以充分保障。企業必須承認合法追求個人利益是職工的基本權利，是激勵職工的必要前提，企業的職工激勵機制一定要建立在充分尊重職工個人利益的基礎之上，要努力使企業利益與職工利益協調一致起來，使企業成為職工心目中真正認同的利益共同體。
――要從管理上對職工的心理需求予以充分滿足。對職工的激勵過程，就是不斷滿足職工個人心理需求的過程。因此，做好企業職工激勵工作，更要深入地研究職工的心理需求，盡力滿足職工的心理需求。在設計職工激勵方式時，如在確認考核指標、工作定額時應充分考慮職工的自信心、自愛心，在設計精神鼓勵項目時，應充分考慮職工的期望值、榮譽感等等。
――要創造適宜的工作環境調動職工的創造力。創造好的工作環境和平等溝通的平臺，使職工之間沒有觀念、資歷、權力、等級、背景等方面的障礙而能實現自由交流，創造公平競爭的人際環境和企業氛圍，使企業成為職工施展才能，實現自身價值、抱負和追求的廣闊舞臺。
企業文化建設要與職工思想政治工作相結合，樹立學習創新的理念
企業文化建設和職工思想政治工作有很多共同的地方，把開展職工思想政治工作與塑造企業形象結合起來，既注重精神層面的工作，又強調外觀形象的塑造，通過企業文化建設，不斷加強思想政治工作，不斷學習創新。
必須時刻注重學以致用、學而創新。要實施有效的學習培訓計劃。強化職工素質和再學習，推動企業向國內外先進企業學習經驗，創造新思維，掌握競爭本領，不斷提高綜合素質。
要樹立和培養典型人物。在對企業文化進行宣傳后，有一部分人能夠直接認同并能運用理念指導自己的行動，他們就是企業的骨干。企業應把這部分骨干樹立為典型，充分利用其示范效應，使理念形象化，從而使更多的人理解并認同理念。
[關鍵詞] 企業文化 四個結合
創造優秀企業文化，從根本上提高企業的經營管理水平，以適應現代市場經濟發展的需要。當前企業文化建設應達到兩個方面的目的:對內調動職工的積極性，對外提高企業知名度和競爭力。建設油田企業文化，要從企業的實際需要出發，結合油田的自身條件和職工素質，把職工的積極性與企業的目標結合起來，建立適應新經濟時代下油田發展所需要的新的價值觀念、新的服務理念和新的競爭理念，從而達到內增素質，外塑形象的目的。
一、企業整體價值觀的確立要與人力資源管理緊密結合，以充分調動員工的積極性為其主要目標
油田在長期實踐和發展過程中，形成了自己的企業文化價值觀，如“天不怕，地下怕，哪里有石油哪里就是我的家”、“廠興我榮，廠盛我欣，廠衰我恥”等等。這些成為油田企業的精神支柱和行為準則，凝聚了巨大的群體合力和吸引力的企業文化價值觀，我們仍應繼續堅持。但是，隨著市場競爭的加劇和員工個性的張揚，建立體現現代管理思想，富有鮮明特色的油田企業價值觀，對于吸引和留柱人才，保持企業持久競爭力，至關重要。因此，油田企業文化價值觀要樹立“以人為本”的思想，通過與人力資源管理相結合，充分尊重個人價值的實現。
1.要從制度上對職工個人利益予以充分保障。企業必須承認合法追求個人利益是職工的基本權利，是激勵員工的必要前提，企業的員工激勵機制一定要建立在充分尊重職工個人利益的基礎之上，要努力使企業利益與職工利益協調一致起來，使企業成為職工心目中真正認同的利益共同體。這就要求企業的管理人員特殊是人事、組織管理人員，應當認真地關注職工個人的愿望，真誠地聽取職工對工作報酬實現的條件、途徑和方法的意見。同時，在現行的體制中，切實有效地在薪酬管理中逐步引進“集體談判”機制，誠懇地與職工平等交換利益分配方面的意見。
2.要從管理上對職工的心理需求予以充分滿足。對職工的激勵過程，就是不斷滿足職工個人心理需求的過程。因此，做好企業職工激勵工作，要更深入地研究職工的心理需求，盡力滿足職工的心理需求。在設計職工激勵方式時，如在確認考核指標、工作定額鼓勵項目時，應充分考慮職工的期望值、榮譽感等等。
3.要創造適宜的工作環境調動員工的創造力。創造好的工作環境和平等溝通的機會，使職工之間沒有觀念、資歷、權位、等級、背景等方面的障礙而能實現自由交流，創造公平競爭的人際環境和企業氛圍，使企業成為職工施展才能，實現自身價值、抱負和追求的廣闊舞臺。創造有利于個人發展的客觀環境和條件，包括鼓勵職工勤奮學習、不斷更新知識，奮發進取，實行公平競爭，選拔能者、才者，讓優秀人才脫穎而出。
二、企業的經營理念要與市場競爭的局面相結合，倡導爭創一流企業的精神
長期以來，油田企業由于受到計劃體制的影響，形成了依賴政府的心理和習慣，這種精神狀態與市場經濟的發展是格格不入的。我國加入WTO后，把競爭理念引入到企業文化的經營管理理念中顯得尤其重要。
1.要強化職工的競爭意識，培育職工認識自我、評價自我，表現自我和完善自我的能力，不斷提高其參與競爭的心理素質。
2.要教導職工樹立危機感，講求實效。要有自信心，敢于和競爭對手拼高低。
3.要立足未來，苦練內功，挖掘群體的智慧，提高整體競爭力，以最高的整體素質、最新的技術、最低的成本、最優的產品在市場競爭中求生存、求發展。
三、企業的管理理念要與企業的管理目標相結合，打造務實高效、團結協作的職工隊伍
1.企業應精簡管理層次，減少運行中的繁雜層次和流程，建立扁平化的組織模式，使這種層次少、幅度寬的扁平式組織結構大大提高運營效率，使職工的能量得到重視和發揮。
2.要加強企業領導、部門領導與職工的溝通，讓職工了解本單位的運行情況，了解單位的經營決策，而不是讓職工成為一無所知的局外人。要尊重人、理解人、關心人、信任人，形成良好的適合本企業發展的管理理念，提高企業的凝聚力和職工的責任感。
3.要通過對管理理念的提煉，使之成為職工工作的準則，不斷自我調整和控制自己的行為，提高對企業的忠誠度，從而實現個人目標和企業目標的高度一致。
四、企業文化建設要與職工思想政治工作相結合，樹立學習創新的理念
企業文化建設和職工思想政治工作有很多共同的地方，它把開展職工思想政治工作與塑造企業形象結合起來，既注重精神層面的工作，又強調外觀形象的塑造。要通過企業文化建設，不斷加強思想政治工作,不斷學習創新。
1.必須時刻注重學以致用、學而創新。要實施有效的學習培訓計劃，強化職工素質教育和再學習，推動企業向國內外先進企業學習經驗，創新思維，掌握競爭本領，不斷提高綜合實力。
一、企業文化與企業發展之間的辯證關系
從企業的層面上來看，企業文化是企業所依賴的一種文化價值觀。企業是一個實體，企業里的一切圍繞著生產和經營展開活動，只有經濟價值觀，沒有文化價值觀。但事實是在企業的一切經濟活動中無不充滿著文化的氣息，文化的價值觀始終主宰著企業的一切營銷活動和它的經濟價值觀。企業文化已不以人的意志為轉移地溶入到企業管理的方方面面。但是，由于企業文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人們所認識與重視。其實它就像空氣里的氧氣一樣無時無刻地環繞在我們身邊，雖然看不見摸不著，可是離了它卻不行。所以企業文化對企業的長遠發展起著舉足輕重的作用。
從企業員工個人的層面上來看，企業文化是員工行為的指導思想。企業里的員工，已不僅僅只想通過勞動從企業中獲得相應的經濟回報，他們還需要被社會和企業認可，并有一種個人的成就感和歸屬感。企業是員工賴以實現自身價值的環境寄托，企業也就是員工之家。讓員工們認識到企業是自己的企業，這就是好的企業文化產生出來的積極作用。反之，員工們認為企業不是自己的企業，吃光、用光、敗光，這是失敗的企業文化產生的消極作用。企業文化就是全體員工認可和共有的企業核心價值，它規劃了員工基本的思維模式和行為模式，并漸漸將其演變成一種習以為常的規則。而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過程中具有延續性和保持性，這樣的企業文化能使企業真正立于不敗之地。
二、我國企業文化建設中存在的誤區
1、注重企業文化的形式而忽略了內涵
在企業文化建設過程中最突出的就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。企業文化活動和企業CI形象設計都是企業文化表層的表現方式。企業文化是將企業在創業和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過、整合而形成的一套獨特的價值體系，是企業適應市場的策略和處理企業內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創業者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了在創業過程中創業者集體形成的經營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業文化，如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，所以不能形成文化推動力，對企業的發展產生不了深遠的影響。
2、將企業文化等同于企業精神而脫離企業管理實踐
有些企業家認為，企業文化就是要塑造企業精神或企業的圣經，而與企業管理沒有多大關系。這種理解是很片面的。企業文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因為企業組織和事業性組織都屬于實體性組織，它們不同于教會的信念共同體，它們是要依據生產經營狀況和一定的業績來進行評價的，精神因素對企業內部的凝聚力、企業生產效率及企業發展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發揮作用的，它是滲透于企業管理的體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業的經營理念和企業的價值觀是貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節和整個過程中的，并與企業環境變化相適應的，因此不能脫離企業管理。
3、忽視了企業文化的創新和個性化
企業文化是某一特定文化背景下該企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現，不是標準統一的模式，更不是迎合的標語。綜觀許多企業的企業文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。其實，每一個企業的發展歷程不同，企業的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環境作出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。企業文化是在某一文化背景下，將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業文化的類型和強度也都不同，正因如此才構成了企業文化的個性化特色。
三、全面構建企業文化中應該注意的若干問題
1、企業文化的構建要以人為本
首先，發現并關注細節。企業中蘊含著某種有價值的獨特文化因素，這是任何一個企業在創辦或運行過程中都會有的因素。比如說，有的員工非常愛護自己的機器，有的員工上下班非常準時，有的員工特別節儉，有的員工喜歡著裝樸實整潔，有些員工非常喜歡新的知識，甚至業余時間自費去讀培訓班，有的員工喜歡鉆研，總想改進產品形狀和功能等等，這些都是比較好的細小的文化現象。我們的管理者通常不會特別注意這些事情，這些事情并沒有得到應有的重視。只有善于培育企業文化的管理者，才會知道它們的價值，發現它們的價值，因為它們是企業文化形成的基礎要素。好的企業文化，就是在一些瑣碎的積極要素基礎上成長起來的。
其次，立足于內部。對于企業文化因素，有些管理者不認為那是從本企業孕育出來的，而是看重外部引進、移植。企業管理者通常認為：企業可以任意造就文化，甚至認為管理者自己可以造就企業文化。其實，這種企業文化移植論，少數人創造論是不合乎實際的。企業文化是內生的，而不是外在的，更不可能由少數人強加給多數人。這種強加給企業的文化由于缺少根基，往往成為一種裝飾。好的管理者恰恰善于發現本企業積極的文化因素，能夠慧眼識珠。
再次，走出口號，走向員工。把概括的文化其特征描述、標志性事件、典型案例與代表性人物品格、思想、選擇恰當的方式和途徑傳達給全體員工，使他們努力理解這種文化表現。員工接受與否是企業文化形成的關鍵。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能員工接受這種文化，非本企業產生的文化因素會引起抵觸，難以與本企業完全對接，管理者本身沒有文化潛質則很難發現企業文化的因素，即使看到一些文化因素也難以與之產生共鳴，概括提煉失真，不當，員工也不會接受。可以利用各種渠道滲透到員工的工作和活動中去，目的就是讓員工企業文化，接受企業文化。
第四，融進員工的意識。員工對企業文化的接受、理解和認同，要在企業經營活動中體現出來，即表現在日常的工作中。最初可能是被動的，員工會按照企業文化的要求約束自己、規范自己。如果這種被動的約束與規范不能轉變成員工的自覺行動，企業文化建設也會流產。所以企業文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業文化才算初步建立起來。員工的自學行動是企業文化初步建立的標志。再有，企業每一項經營戰略的實施、每一件高質量的產品都要靠全體員工的有效工作來實現。要通過多種方式加強對員工的文化和業務培訓，并教育引導員工樹立為用戶服務、為用戶提供滿意產品的價值觀念和職業道德觀念，增強工作責任心。企業經營展豐富多彩的、有企業特色的文化娛樂活動，以各種活動為載體，豐富員工的團隊精神，提高企業凝聚力。
第五，突出和依靠主體。在企業文化建設中，領導者的關鍵作用和員工的主體作用缺一不可，員工的主體地位不可忽視和動搖。強調突出和依靠主體，就是要注意吸收員工長期以來在實踐中創造的特色文化原料，注意發現和升華員工在工作中創造的閃光點，不斷充實企業文化的。突出和依靠主體，還要在提出和形成企業文化關鍵要素的過程中走群眾路線，使企業文化的內涵在反映企業方向與反映職工的意志和根本利益兩個方面有機結合起來。突出和依靠主體，還要在企業文化諸多要件都按程序正確確立起來以后，必須通過反復深入的宣傳教育和思想工作達到全員認同，變為全體員工的自覺行動。突出和依靠主體，還表現在領導者和領導班子要率先垂范地實踐企業文化的信條，自覺接受職工群眾的監督，使企業文化不僅成為領導者對全體員工的要求，也同樣成為全體員工對領導者群體的要求。
2、企業文化要不斷創新
員工把企業文化與自身融為一體，從自己身上就能體現出企業文化，員工需要像完善自身一樣去完善企業文化，這些都僅僅完成了企業文化建設的初始進程。創新企業文化才是企業文化建設的第二步進程。由于企業是處在一個不斷變化的環境中，企業不能固守一種固定文化表現形式，它既要保持其文化的本質不變，又要不斷創新它的表現形式，增添新的文化內容，這是企業文化獲得鞏固和發展的必然要求。
[關鍵詞]跨國企業；文化沖突；原因與應對
[中圖分類號]F276.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0097-02
1 企業文化的外延和內涵
1.1 企業文化的概念
企業文化是一種新的現代企業管理理論，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。企業文化有廣義和狹義兩種，廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀和道德行為準則的綜合。
1.2 企業文化的一般特點
一是隱形性。企業文化盡管有外顯部分和內隱部分的分別，但它主要是意識形態，屬于上層建筑范疇，并以價值觀為內核，存在于職工的思維之中；二是潛移性。企業文化作為一種意識形態，一種精神，它對職工行為的影響是潛移默化的；三是穩定性。企業文化一旦定型，在人們的心靈中真正有了共同的信仰，那就會有很強的慣性，將在長時期內發揮作用；四是可塑性。從企業文化的形成與變化的角度看，它是在企業長期生產經營活動的實踐中，通過領導者和各級組織的共同努力，逐步塑造而成的；五是繼承性。縱向看，企業文化可以繼承過去文化中的各種因素，包括好的和不好的。因此，對于過去的企業文化要加以鑒別，使優秀的、健康的成分繼續發揚光大。
2 跨國公司企業文化的特點
所謂跨國公司，就是指由兩個或兩個以上國家的經濟實體所組成，并從事生產、銷售和其他經營活動的國際性大型企業。跨國公司企業文化有以下特點：
2.1 多元性
與國內企業相比較而言，跨文化企業所屬成員一般都具有多元化的價值觀念和復雜的信念結構，尤其是跨文化企業成立之初這種特點更為明顯。來自不同文化背景中的職工各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現其期望的迥然不同的行為規范和行為表現。
2.2 復雜性
跨文化企業的經營環境與國內企業有很大區別。一般來說，國內企業的經營環境比較單純，企業內部文化隔閡和價值觀念差異較小，易于建立企業文化，也容易在管理方式、決策和執行方面取得共識。相反，跨文化企業所面臨的經營環境就要復雜得多。除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業成員在管理目標的期望上、經營觀念上、管理協調的原則上，以及管理人員的管理風格上均存在明顯的差異。
2.3 過程性
由于存在文化價值觀和基本信念方面的差異，以及民族性格和行為方式上的差異，跨文化企業要想建立和形成自己的企業文化所需時間周期就長得多，花費的各種代價也要比國內企業大許多，整個過程也比國內企業要復雜曲折。跨文化企業中存在著差異較大甚至相互沖突的文化模式，不同文化背景中的人們無論是心理世界還是外部行為系統都存在著顯著的差異。這些差異只有逐步被人們相互理解和認識，進而產生關心、同情和認同心理，然后才能逐漸取得共識，并最終建立起共同的全新的企業文化。
2.4 沖突性
跨文化企業的所屬成員因為來自不同的文化背景，所以即使全新的跨文化的企業文化形成以后，這種企業文化內部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式，這就使得同一個跨文化企業存在著“大同而小異”的行為規范和習慣。文化沖突的原因在于地域差異造成的價值觀念的不同。
3 跨國公司文化沖突的原因
3.1 不同國家價值觀方面存在差異
價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發點。不同企業的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業文化研究專家霍夫斯特德在大量調研基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權利距離的態度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。
3.2 管理者對于文化的認識的偏差
企業管理者在跨國企業文化差異的認識上，往往存在一些認識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業管理者能夠正確認識文化差異，并且采取相應的措施進行跨國企業文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。
3.3 基于不同類型的行為模式
行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德?劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數據，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業經營方式的差異，同時也造成了經營中的文化沖突。
3.4 溝通誤會
溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在，人們對時空、習俗、價值觀等的認識也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產生溝通誤會。對合作方的社會環境、文化背景缺乏足夠了解，文化敏感性差，人們習慣于從自身的文化角度出發來判斷和分析來自對方的信息，從而產生誤判、誤解和沖突。
3.5 不同的感性認識
感性認識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現象的和外在的認識。一個人獨特的感性認識是在自己特殊文化背景中通過親身經歷獲得并發展起來的，存在某種慣性，其變化不及環境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。僵化不變的企業文化是導致文化沖突的又一重要原因。許多跨國公司不注意與東道國的文化交流、融合，工作人員亦多因循守舊，不愿變革，仍然沿用原來的管理模式，這勢必會加劇企業內的文化沖突。
4 文化沖突的解決方法
4.1 實施本土化策略
跨國公司本著“思維全球化和行為本土化”的原則來進行跨文化管理。本土化的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。
4.2 多元文化相容策略
實施這個策略的前提是允許多元文化并存，根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：一是文化的平行相容策略。在跨國公司的子公司中并不以母國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和子公司文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，二者同時運行于公司的操作中，充分發揮跨文化的優勢，即“文化互補”。二是隱去兩者主體文化的和平相容策略。雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化摩擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分，即“”。
4.3 共同價值觀管理
在有兩種或以上的文化在公司并存的情況下，管理中要注意對對方的文化尊重和理解，以平等的態度交流。在此基礎上，找到兩種文化的結合點，發揮兩種文化的優勢，在企業內部逐步建立起統一的價值觀。如果一個公司缺乏明確的價值觀，很難獲得成功。
4.4 跨文化培訓
跨文化培訓是防止和消除文化沖突的有效途徑。在可能的情況下，跨國公司會選擇那些在多文化環境中有經歷和經驗的人及懂得對方語言的人作為公司的培訓人員。內容包括：對本地（子公司）民族文化及母國公司文化的認識和了解、文化的敏感性培訓以及文化的適應性訓練等，員工可以通過實踐經歷獲取應對其他文化的技能。
文化沖突的問題是當今經濟一體化時代跨國公司和外企面臨的日益嚴重的問題。本文重點探討跨國企業的特點，指出文化沖突的原因，并探討跨文化管理的策略和解決方案，包括本土化策略、多元文化相容策略、共同價值觀管理和跨文化培訓策略等，為國內企業走出國門提供借鑒與參考。
參考文獻：
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[關鍵詞] 文化差異 跨國企業文化沖突 跨國企業文化管理
一、跨國企業文化沖突產生的原因
1.不同國家價值觀方面存在差異。價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發點。不同企業的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業文化研究專家霍夫斯特德在大量調研的基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權利距離的態度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。
2.管理者對于文化的認識的偏差。企業管理者在跨國企業文化差異的認識上，往往存在一些認識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業管理者能夠正確認識文化差異，并且采取相應的措施進行跨國企業文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。
3.基于不同類型的行為模式。行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德?劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數據，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業經營方式的差異，同時也造成了經營中的文化沖突。
此外，由于不同語言造成的溝通障礙，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活態度都會導致跨國企業文化沖突。只有基于對不同文化的深刻認識，才能找到更有效的管理方法。
二、跨國企業文化沖突的管理
1.從不同維度識別文化差異。不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀、行為準則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求、不同價值觀和不同行為模式，也就是對企業中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合。文化維度分析有利于從各個側面把握文化的特點，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。
2.建立跨國企業文化溝通機制。跨國企業文化溝通是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程。跨國企業文化溝通的實質，是對彼此尊重和理解。尊重的含義是指對相互間文化差異持一種積極的心態。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，是確保信息暢通、保障有效溝通的基礎，也是確保跨國企業文化企業管理成功的關鍵之一，同時也只有通過不斷的溝通才能產生理解和信任，形成文化整合。
3.加強跨國企業文化培訓。跨國企業文化培訓是解決跨國企業文化沖突的有效途徑。當前很多企業偏重員工的純技術培訓，忽視了對員工尤其是管理人員的跨國企業文化培訓。培訓內容一般包括：認識和了解對方民族文化和母公司文化的；學習對方先進的管理方法及經營理念；開展文化的敏感性、適應性訓練；進行語言溝通、風俗習慣及沖突處理能力的培訓等。通過全面系統地講授對方文化的價值觀念、倫理道德、風俗習慣法律制度等，提高員工對對方文化的認識和文化敏感性，引導員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。同時，跨國企業文化培訓還包括培養和發展員工的觀察能力和面對面交流的能力，使員工在真實的企業環境中理解和學習對方的文化。
4.營造學習型組織氛圍。除培訓外，鼓勵員工自主學習，能夠通過學習，深入體會文化的差異以及改善自己的行為方式。只有員工獲得了內生的自主學習的力量，員工才能真正從行動上有所改變。同時，企業還需要建立團隊學習機制，鼓勵員工彼此交流學習心得，互相詢問學習中遇到的問題。通過團隊學習機制，可以營造濃厚的學習氣氛，進一步鼓勵員工的學習熱情，同時還可以集中集體智慧，解決跨國企業文化沖突帶來的問題。對于管理者來說，鼓勵員工學習，當然更要自己帶頭學習，認真研究，上行下效，才能保證良好的學習效果。
5.謀劃跨國企業文化的融合。文化沖突的一般解決方法有三種：一是凌駕，即組織內的一種文化凌駕于其他文化而成為統治文化，這種方法雖然可以在短期內取得企業內部文化的一致，避免紛爭，但從長遠看來，由于處于弱勢地位的文化成員長期積壓的反感，可能會導致最終更加嚴重的沖突。二是折衷，即不同文化采取妥協與退讓的方式，有意回避文化差異，從而實現組織內的和諧與穩定，由于這種回避并不能從根本上解決客觀存在的沖突，實際上仍然潛藏著危機。三是融合，即不同的文化在承認、重視彼此差異的基礎上，融合而形成全新的企業文化。這是一個較為復雜、困難和漫長的過程，但對于企業的長遠發展來說，這又是必需的，只有建立一個有著共同價值觀的強有力的企業文化，通過文化的引導使每個員工將自己的思想和行為同公司的戰略和宗旨相結合，才能增強企業文化的跨國適應能力。通過這種文化的融合，將形成跨國企業文化的具有東道國特色的經營管理模式，并逐步形成跨國公司的管理文化，最終建立起以公司價值觀為核心的企業文化。
參考文獻:
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一、企業健康發展是企業文化建設的目標
企業文化是一個團隊在完成一項事業的過程中所形成的共同理想信念、價值觀念和行為準則。由于企業文化具有靈魂、凝聚、約束、向導、激勵等幾方面的重要作用，因此，也就決定了企業文化其實就是一種以做大做強企業為基本內容的企業發展觀點和經營理念。企業文化建設只能緊緊圍繞這一中心，搞好生產經營，不斷提高企業的經濟效益，促進企業健康、穩步、可持續發展。這是加強企業文化建設重要性和必要性的根本所在，是企業文化建設的最高目標。 實踐中，我們每干一件事，每搞一次文化理念的宣傳，都要思考這樣做是否有利于企業的持續健康發展，是否有利于員工的精神和物質需要。因此，在建設企業文化的過程中提出的目標與口號不能大而空，不能偏離企業發展的實際。事實證明，企業文化建設，實實在在的目的就是要讓企業健康地穩定地發展，不斷壯大。離開生存和發展，離開經濟效益和社會效益，企業文化便成了無本之木、無源之水。
二、人本素質管理是企業文化建設的關鍵
企業只有具備一流的素質，才能實現一流的管理，創造出一流的產品，最終創造一流的效益。凡是人本企業都有它明顯的管理特征：一是在信任員工的基礎上激發員工的能動性和創造性；二是倡導員工進行有效學習，推動企業整體素質的提高；三是培養有利于員工與企業共同發展的價值觀。所以，企業品牌的培育過程必須是一個全面提高企業整體素質的過程。 在抓員工綜合素質提高的過程中，要著重抓了以下幾個方面：
第一，狠抓解放思想，更新觀念。企業要發展，就要學習，要變革。鼓勵職工學文化、學技術，提高業務技能，組織自培或外送培訓，開展崗位練兵和技能比賽，提升職工積極樂觀開拓進取的創業精神得到。
第二，狠抓敬業精神，培養認真習慣。要注重培養員工良好的敬業習慣，即：操作認真的習慣、負責任的習慣、使命感和事業心的習慣。
第三，狠抓團隊建設，營造真誠氛圍。一個優秀的企業領導者，應在調動職工積極性上投入更多的精力。團隊成員之間要坦誠、真誠、零距離，營造團隊真誠的氛圍。只有這樣才能激活職工的思維，發揮職工的聰明才智。
三、價值觀是企業文化建設的內核
價值觀是關于價值的信念、傾向、主張和態度。說白了，價值觀就是人的追求。價值觀是企業文化建設的靈魂，是員工心中的燈塔，是企業文化建設的依靠。經營思想的革新、企業綜合素質的提高都要通過價值觀來體現。
第一，領導的價值觀。企業領導的價值觀是整個企業文化價值觀的“航標”。企業文化不是開幾次會就能產生的，也不是員工自覺產生的，它來源于企業領導者或企業領導層的世界觀和方法論。企業領導是榜樣，是企業文化的影子，企業領導的所作所為傳播出去，被員工所接受，就會影響員工的行為、習慣，也就形成了企業文化。
第二，職工的價值觀。企業文化總是建立在以職工利益為主體的基礎之上的。企業的發展，創造的價值，無一不是職工辛勤勞動創造出來的，企業要對他們的收入和福利負責任，贏得職工對企業的信心、職工的自豪感。
第三，團隊的價值觀。團隊職工的共同愿望和價值觀對企業有很重要的影響。當好的價值理念、好的愿望在員工心目中不斷強化，形成該群體的一致行為后，團隊的生產力才能發揮出來。實際工作中，我們經常用“眾人劃漿開大船”這首歌詞來教育職工，只有把個人利益與企業整體利益融為一體，把“以礦為家”的理念變成職工個人的自覺行動，充分調動職工的積極性與創造性，增強團隊合力與競爭力。
第四，管理的價值觀。從管理的文化梯次看，有科學管理、人本管理與文化管理三個層次。一個企業，科學管理是前提，是基礎；人本管理是企業發展的方向，沒有科學管理就談不上人本管理；文化管理是企業管理的最高境界，是無聲的監督，是無為而治。在實踐中，我們對這三個層次的管理價值觀是這樣理解的：第一，科技是第一生產力，科學管理也是生產力，要使企業興旺發達，就必須尊重知識、尊重人才，發揮人的聰明才智，依靠人才興業，依靠科技興企。第二，抓好企業科學管理的過程，同時也是改造人的過程，是改造人的習慣的過程，也是人本管理不斷提升的過程。人本管理就是要關心人、體貼人，尊重人，一切為了人的發展服務。第三，文化管理最終表現在制度、機制上，制度、機制是文化管理價值觀一個很重要的方面。
一、私營企業企業文化建設存在的問題
對利潤最大化的刻意追求，使私營企業領導者的思想及視野受到嚴重約束，進而影響到企業文化的建設，表現有三：
1.企業對利潤的過度追求，影響了員工的思想與行為。當員工認可利潤最大化的企業目標時，他們會很自然地追求個人在企業的利益最大化。依據公平理論和雙因素理論，企業如要留住優秀員工必須付出高于同行業或同地域的人力資源成本，才有可能減少員工的不滿。即使如此，這樣的高人力成本也僅僅是消除了員工的不滿，并不能起到很好的激勵效果。
2.忽視了員工的心理需要。員工由于長期被各種競爭及壓力壓迫著，一般都存在著精神的過度緊張和一定程度的不滿或抵觸情緒，當同行業或同區域其他行業的管理模式能使員工從這種枷鎖中解放出來，并且可以得到個性發展的滿足時，有一定工作能力或者專長的優秀員工必然不會安于現狀，他們會通過消極怠工、跳槽或其它方式來回避過度的壓力。
3.忽視了精神激勵的作用。一般來說，企業發展所需要的高級管理人才在選擇企業時比較注重個人空間的發展以及企業的文化氛圍，他們在這方面的需求往往超過了私營企業特別倚重的經濟杠桿，單純使用經濟刺激手段已難以吸引并留住高層次人才。
二、加強企業文化的激勵作用
企業文化的激勵效用不同于其它以物質利益為手段的刺激。其中主要區別在于：企業文化主要關注的是人們的思維，在特定思維方式下產生的思想，以及思想活動對員工行為的影響。企業文化的建設主要是通過影響員工思想的形成過程，去影響員工的行為。而以經濟利益為主要手段的各種物質激勵措施，關注的主要對象是員工的行為，并非員工的思想，況且物質激勵措施存在著邊際效用遞減的客觀規律，它隨著激勵強度的增加，先遞增，到一定高度停滯一段時間后，開始遞減。這表明，物質激勵的作用是有限的，因此企業在實施物質激勵時一定要適度，慎用和惜用物質激勵。
企業文化的最終使命是實現企業價值觀框架下的以員工的自我管理取代等級指揮。隨著成熟度的增加，員工會更加認同組織的價值觀，自愿并自覺遵守企業文化所倡導的行為規范。這就要求管理者對組織成員各個發展階段的合理需求有比較清醒的認識，通過不同層次，不同方式的激勵措施，激發并強化員工對符合組織價值觀需求的追求和實現。
三、私營企業企業文化的塑造方法
1.目標塑造法。管理者要有針對性地設計符合企業文化建設的目標，在既定的價值觀和行為規范下，幫助員工完成目標，使員工在目標實施過程中得到認可，并獲得成就感，從而充分調動各級人員的積極性、主動性和創造性，使員工發自內心地熱愛本企業并且心甘情愿地付出自己的勞動和知識，引導員工逐漸認同并形成企業的價值觀。
2.滿足需要塑造法。不同層次的員工在不同的階段具有不同的需求，管理者應該明白員工合理的物質和精神需求，并盡可能地使他們的主導需求與企業的價值觀以及長期發展目標相融合，通過合理有效的激勵措施來喚起員工強烈的歸屬感。
3.行為規范法。明確企業文化倡導與反對的行為，利用合理的制度來形成符合本企業文化價值觀所要求的行為規范及群體意識。
4.感化與強化結合塑造法。通過教育培訓產生的啟迪、感化誘導與企業文化建設的強化措施相結合。
5.物質激勵和精神激勵有效結合。企業文化的塑造離不開必要的經濟物質激勵手段，企業可通過期權制度、虛擬股權、職務提升、分紅、薪酬制度，以及員工持股計劃等經濟物質激勵措施的實施來反映本企業的核心價值觀。由于單一的物質激勵的邊際效應逐年遞減，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行科學的有機結合，在形式上豐富多樣，這樣才能保證激勵效應的動態化、最大化。管理者切記，一是要分析和了解員工的主導需求是什么，二是要想方設法用一定的形式去滿足他，形式是不固定的，可以靈活多樣。
6.建立合理的考評機制。激勵措施的實施離不開合理的績效考評，正確的績效評估方法和理念是各種激勵措施發揮真正效力的關健。一些私營企業在績效考核時過于看重員工以往的業績，而忽略了員工的成長需求，忽略了對員工弱點的幫助，一味地強調處罰在績效考評中的作用。這樣的考評往往會帶來較多的負面影響，促使員工形成一種抵觸情緒，消極地參與考評；各職能部門有時也會因為考評是出力不討好的工作，出工不出力，敷衍塞責，使考評流于形式，使績效考評有效性難以保證，更難以確保激勵措施的效力。
正確的做法是：增加績效考評過程中考評滲透者與被考評者之間的有效溝通，強調考評的結果不是考評活動的結束，而是幫助員工克服缺點；調整和確定合理的工作目標，完成員工的個人職業生涯設計，實現員工的個人價值。
四、私營企業企業文化建設應注意的事項
（1）表述語言要生動、簡練。企業文化不是單純的思想或矯揉造作的文字，不是企業與文化的嫁接，更不是企業家與文化人的聯誼。生動簡練的語言更容易被理解和接受，有利于企業員工在短期內形成一個清晰的概念。
（2）差異化原則。企業的價值觀是企業文化最為核心的部分，是企業文化的源泉。“產品可以被模仿，技術可以被跟進，唯有文化是一個企業最獨特的內涵，是競爭對手不能照搬的”，企業的價值觀正是企業文化的決定因素，有什么樣的結構基礎，就會有什么樣的結構主體和結構的外在部分。正是這種獨特性塑造了企業的凝聚力，它是企業核心競爭力的不可或缺的部分。
（3）全員參與、共同塑造原則。企業文化的建設應是全員參與的過程。只有通過私營企業全體員工不遺余力地宣揚，、共同執行、不斷完善，才能實現價值觀念的共享，并進一步形成自覺的行動。
【關鍵詞】企業文化 企業文化競爭力 成因 改進對策
一、企業文化競爭力不足成因分析
（一）側重技術改造與資金投入，忽視文化競爭力培養。
在實際工作中，諸多企業過度重視技術改造與資金投入，將其納為企業發展的關鍵動力，認為只要具備了人才與技術，勢必就會產生市場與效益。此外，基于一定文化價值觀念刺激下，企業員工自身行為難以與企業未來發展保持一度，沒有相應的文化價值觀念去塑造員工，引導與規范其行為，則難以發揮企業的凝聚力與向心力，難以達到“帕累托效率”。
（二）側重社會關系構建，忽視企業文化內在凝聚力構成。
在現階段，由于社會主義市場經濟體制尚未完全健全，諸多企業領導思維方式較為落后，認為只有依賴于人際關系競爭，才能獲取最佳效益。基于此種觀念誘導下，片面追求社會關系的構建，而忽視了文化競爭力的培養，束縛了企業的長久發展。
（三）側重外部形象設計與文化建設，忽視企業內在文化形象塑造。
針對企業文化競爭力塑造而言，諸多企業重要側重于文化建設，譬如企業員工服飾、外部形象、廠房布局、標識運用等，而忽視了內在文化世界的塑造，沒有接觸企業內在文化核心，無法整合員工向心力、凝聚力與競爭力，導致出現投多產少現象，不利于企業的可持續發展。
（四）側重眼前利益，忽視核心文化與價值觀的構建。
諸多企業領導目光短淺，沒有認清商譽這種無形資產所產生的價值，基于利益誘惑下，不惜以犧牲誠信為代價，企業社會責任履行不到位，包括法律責任、經濟責任、慈善責任、倫理責任，市場行為、自愿行為、監督行為系統有待完善。在經營活動中，未履行社會契約原則，執行政府宏觀管理要求，對公眾健康不負責，同時未承擔社會資源保護責任，企業職業道德難以提升，“依法經營、誠實守信”等思想未滲透到各個經營環節中，導致無形資產增值不高，在動態競爭中難以構建持續性競爭力。
二、企業文化競爭力改進對策
（一）健全企業知識學習機制。
一般而言，企業在知識學習及應用與交流過程中，其有效性關鍵在于企業員工的自覺性與自主性，同時強有力的組織與制度可保證知識共享。因此，在實際學習過程中，必須要積極組織團隊進行學習，不斷完善學習制度，調節心智模式，構建共同愿景，以達知識共享目的。一般而言，積極組織團隊深化學習，可促使全體成員獲取共識，并轉變為行動，基于深度討論、辯解中正確理解與把握知識，獲取個體見識，最終構成企業共識。而完善知識學習制度，可保證知識學習空間與時間，確保學習的持久。積極調節心智模式，啟發企業成員認識世界，改變其組織行動，從而樹立全新的觀念與思想，有助于形成創新性企業精神文化。此外，構建企業與員工共同愿景，有助于推動企業精神文化的傳播，激發成員工作熱情。
（二）完善企業人本管理文化體系。
為了實現企業的長久發展，必須要積極發揮人的創造性與主觀能動性，挖掘其潛在能力，形成持續性競爭優勢。針對企業人本管理而言，首先要完善激勵機制，經由刺激企業內部利益動機，構建企業實際運營激勵機制，包括福利激勵、產權激勵、薪酬激勵、獎懲激勵等物質性激勵吸引人才。同時，基于把握人的社會性心理下，經由目標激勵、理念激勵、形象激勵、自我激勵、情感激勵等精神性激勵手段激發成員進取心，增強其責任感，培養其樂觀向上的精神。此外，構建企業員工與組織溝通機制，經由意識與思想的雙向傳遞，從而調節勞資關系，增強團隊合作精神。再者，完善環境機制，完善人際關系。另外，健全競爭機制，優化人力資本，構建高素質人才隊伍，并完善社會保障與法律保障機制，改善企業福利。
（三）塑造企業家精神。
基于動態市場競爭環境下，要不斷增強企業家的敬業精神、創新精神、合作精神，規避風險，促使企業經濟增值。在這個過程中，必須要積極塑造企業家發展環境，創新文化，構建和諧的市場法律環境與制度環境，完善社會信用體系。此外，健全企業家生產機制，推進其職業化進程，構建流動平臺，制定一套合理的考核機制與評價標準，依據公開、公平、公正原則進行企業家選拔，為企業的發展提供動力支撐。
三、結束語
綜上所述，伴隨著社會主義市場經濟的不斷發展，企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須要構建企業核心競爭力，形成持久性競爭能力，才能為現代企業的發展提供源源不竭的動力，實現其可持續發展。
參考文獻：
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一、企業文化對私營企業發展的影響
企業是一個有思想和外形的實體,企業文化是企業思想的體現,是企業所依賴的一種文化價值觀,它不僅代表了企業的精神風貌,而且還蘊涵了企業的指導思想和經營哲學。企業文化作為一個群體心理定勢及氛圍,對員工具有熏陶、感染和引導作用,這種作用能使員工自覺地按照企業共同價值及行為準則去從事工作、學習和生活,發自內心地為企業創造價值。所以說,企業文化與企業發展息息相關。
縱觀世界成功企業的經營實踐可以發現,一個企業能夠在激烈的市場競爭中立足于不敗之地,與自身優秀的企業文化精神是分不開的。例如,海爾集團提出的“以人為本、以德為本、以誠為本、君子之爭、和氣為本”和“日本管理(團隊意識和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創新競爭)+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式”。同樣,不少私營企業由于不注重企業文化的建設,在短期內可能經營狀況不錯,但是,由于缺乏優秀的企業文化,無法被牽引不斷向前發展,最終經不起時間的考驗,只能在競爭中被淘汰。巨人集團、三株集團等知名私營企業的衰敗,缺乏有效的組織構建和科學化、專業化管理的隊伍可能是主要原因,但是內部沒有形成共有的價值觀念和行為準則,缺乏良好的文化理念和文化氛圍也是一個非常重要的原因。
因此,任何私營企業也都必須意識到企業文化建設的重要性。
二、私營企業企業文化建設現狀
(一)企業文化意識淡薄
目前,不少私營企業主文化水平和素養不高,管理水平滯后;不少私營企業缺乏長遠發展眼光,對企業文化建設意識淡薄,重生產、銷售業務,輕文化建設,沒有把企業的價值標準、經營理念、管理制度、行為準則、職業道德和文化建設等放在重要位置;長此以往,將導致企業缺乏向心力,員工缺乏共同的價值觀,最終趨向倒閉的深淵。
(二)對企業文化認識方面存在誤區
一是概念模糊。有些私營業主容易將企業文化建設與一般文明服務活動、文體活動視為等同概念,自認為對企業文化建設已足夠重視,而沒有深刻理解企業文化的內涵。二是脫離客觀實際,盲目效仿,沒有體現自己企業的特點。有些私營企業不分清紅皂白,不考慮客觀情況、自身特點,跟著模仿。三是缺乏創新意識,不能與時俱進。有的私營企業的企業文化模式一經制定,長期不變,不根據形勢的變化而修改和創新。隨著時間的推移,這樣的企業文化不但對企業的發展起不到推動作用,相反還會制約企業的發展。四是企業文化形式化。有的私營企業,廠房里外都是口號和標語,員工不僅統一著裝,統一佩帶工作人員標識牌,而且每天上班唱廠歌,從表面上看企業文化建設得不錯,但事實上卻說一套做一套,沒把企業文化落到實處,不能發揮企業文化的凝聚力和激勵作用。
三、私營企業構建企業文化應采取的幾點舉措
(一)提高私營企業的文化建設意識
首先,加強私營企業主對企業文化建設重要性的認識。其次,加強員工思想文化教育,擴大宣傳力度,使私營企業從老板到員工都能充分認識到企業文化與企業生存發展的密切關系,認識到文化對企業發展起著舉足輕重的作用,建設符合自身特點的高水平的企業文化。
(二)糾正認識方面的偏差,提高老板和員工的文化素養和專業水平
目前,不少私營企業由于認識方面存在不足,加上老板和員工文化素養和專業水平有限,管理水平不高,阻礙了企業文化的建設和發展。因此,要創建良好的企業文化,必須糾正認識方面的偏差,老板和員工要經常接受思想、文化教育和業務培訓,不斷提高綜合素質,為建設優秀的企業文化奠定良好的基礎。
(三)以人為本,尊重員工自我價值的實現
企業文化中的人不僅指企業家、管理者,也包括企業的全體職工。因此,建設私營企業文化必須以人為中心,尊重人、關心人,充分調動員工的積極性,使企業文化符合大多數員工的價值觀念、思想意愿。只要大多數員工思想統一、行為規范了,就能自然形成和諧、良好的文化氛圍,使廣大員工自覺融入企業,形成共同的價值觀念和一致的奮斗目標,團結協作,為企業的發展而共同努力。
(四)形式與內容相結合
優秀的企業文化,能夠激勵職工銳意進取,改善人際關系,培養企業精神,對外有利于樹立良好形象,提高企業聲譽,擴大企業影響,因此,構建企業文化不僅要注重外在形式建設,同時,也要從企業的規章制度、員工的職業道德、行為規范、價值取向、文化建設等方面多下功夫,這樣才能使企業文化言行一致,具有“真材實料”,企業也才能永葆青春、充滿活力。
(五)構建學習型企業文化
對于企業而言,學習是創造力和競爭力的源泉。在知識經濟時代,知識更新加快,技術創新不斷,企業的競爭終結為人才與科技的競爭。企業未來唯一持久的競爭優勢,就是具備比競爭對手更快速學習的能力。因此,構造具有強烈學習創新能力,能夠實現科學民主的決策機制、細致合理的利益分配機制和深入人心的員工黏合機制的學習型企業文化,符合時展要求。
(六)與時俱進,建設開放性的文化
許多企業家都曾問過這樣一個問題：大家都說企業文化是企業的靈魂，是企業基業長青的基礎，這個說法聽得清楚，但聽不明白，看起來企業文化還是虛的，落實起來無從下手。而且有些企業的文化看起來很好，經營管理也很好，但發展幾年后盈利能力卻越來越差，甚至虧損、破產。企業文化與企業經營管理之間到底是什么關系？企業文化如何發揮靈魂的作用？
企業家的提問反映出其對企業文化重視和對企業現實發展的思考，但令人無奈的是企業文化并不能像戰略、集團管控等工作一樣，讓人一目了然，也不能像人力資源、信息化等工作一樣可以具體操作和應用。另外，經過社會中大量的談玄論道“文化大師”們的故弄玄虛，企業文化更是被送入云端，愈發虛無縹緲，讓人無法觸碰。恰恰相反，優秀的企業要做的就是讓企業文化走下云端，發揮具體的作用，促進企業的健康發展。
企業如同行走的路人，企業文化與企業經營管理可謂是其左腿和右腿，左右配合協調才能讓人步伐穩健，如果左腿或右腿受傷了，就會步子不穩，行動遲緩，說不定還會摔跤。所以企業發展了，企業文化要跟上，否則會出亂子。不乏這樣的案例，如企業發展了，企業家卻感覺自己的想法大家越來越聽不懂，下面的人做事方法各種各樣，堅持的原則各不相同，執行力變弱了，好的戰略也總是執行不了，協調工作反而大量增多，管理效率降低，成本費用增長比收入快得多，而且公司沒有了令人驕傲的創業激情和活力，甚至連溝通都存在障礙。另一方面，如果企業進行了系統文化建設，創新了文化思想，形成了領先的企業文化價值觀念，企業的經營管理有了優化變革的方向，此時，如果企業還因循守舊，安于現狀，不能相應地進行經營管理的調整提升，那企業文化就變成了空中樓閣，就會出現我們常說的文化與經營管理“兩張皮”的現象，企業文化的作用也就難以發揮。
一般而言，每個企業都會碰到左右腿不協調的問題，但只要能夠客觀對待、科學分析，以問題解決為契機，創新企業文化管理方式，在企業范圍內實施全面文化管理，推動企業文化與企業經營管理的深度融合，促進文化的真正落地，就能實現企業發展左右腿協調、穩健步伐。
全面文化管理是我國企業文化基礎建設深入開展的必然要求，是企業文化管理發展的必然趨勢。進入新世紀以來，我國企業文化發展主要集中于企業文化的基礎建設階段。2005年國資委下發了《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，推動了在我國經濟中占主導地位的國有企業的企業文化建設，2012年又下發了《中國境外企業文化建設若干意見》，對跨國經營的企業提出了一些建議和要求。這兩個文件對國有企業領域文化建設起到重大的推動和影響作用，促進了我國企業文化基礎建設的廣泛開展和深入，可以認為是我國企業文化基礎建設時期的標志性文件。在企業文化基礎建設階段，企業文化工作的主要任務是理性回顧總結企業的發展歷程和成功經驗，固化企業生存和發展智慧，融入現代企業管理理論，借鑒先進企業的發展思想和實踐，形成符合現代企業管理要求和企業發展需要、具有時代特征和企業特點的企業文化內容體系，即提出企業的使命和愿景，明確企業的價值觀等，明確企業存在的意義、未來發展的方向和基本的價值原則；向利益相關者做出一些基本承諾和文化宣言，形成自我的約束，并獲得利益相關者的理解支持。同時，要通過多層次多方面的文化規范，為企業領導員工提供明確的行為指引，進而可以規范行為，維護內部工作秩序，提高管理效率。
全面文化管理也是我國企業轉型發展，提高發展質量的重要戰略性舉措。改革開放30多年，我國企業的發展環境已經發生深刻變化。國內競爭國際化、市場飽和度提高、經營成本增加、產業升級壓力增大、監管更加嚴格、社會期望更高等都要求企業樹立價值思維，轉變發展方式，打造核心競爭力，強化科學可持續發展能力，提高發展質量，并平衡利益相關者關系。然而，企業的轉型發展不僅需要時間、資金和技術的支持，更需要人才和文化的支持。企業只有樹立起與新戰略發展相協同的企業文化，企業的轉型發展的目標才能夠高效實現。
全面文化管理是文化建設的新理論和新思想，對企業文化工作提出了新的要求。全面的文化管理是以企業價值觀為基礎，以促進企業科學可持續發展為導向，以企業價值鏈分析為前提，以發現和創新突破企業發展瓶頸和薄弱環節為焦點，以企業各單位部門的組織協調和團結協作為手段，以解決具體問題、強化價值創造因素、提升企業價值創造能力為目標的文化管理思想。全面文化管理具有戰略性、全局性、系統性和綜合性等特點。
根據全面文化管理理論，我們將企業文化管理劃分為7個主要對象，全面企業文化管理即要對此7項內容進行管理，分別為：客戶導向文化、卓越質量文化、精益成本文化、高效行動文化、團隊協作文化、以人為本文化、持續創新文化。
全面文化管理的內容、重點和先后順序會因企業的盈利模式和發展能力要求差異而不同，如高新技術單位更加注重創新文化培養，而生產企業更加注重卓越質量文化和精益成本文化建設，而銷售類企業更加注重客戶導向文化等。雖然全面文化管理的內容會有差異，但7個方面在具體的實施過程中，都要超越于文化管理部門職責，由公司發起，各個部門的協調配合和共同努力，組成專項文化建設臨時組織，文化部門提供指導、協助和專業服務。在具體的管理措施上，也不僅是價值觀的宣傳，要能夠集宣傳、培訓、制度管理、行為規范、考核評價等諸多方式于一體，形成綜合性管理措施，有力促進和保障企業文化管理的開展。
關鍵詞：儀式；企業文化；管理
中圖分類號：G123 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）08-0123-02
一、企業儀式的重要性
1.儀式文化
在東西方文化中，儀式都是其中的重要內容。中華民族自古被稱做禮儀之邦，禮樂儀文一直是中國古典人文主義的重要內容。孔子說：“不學禮，無以立”，認為學習“禮”與成人是不可割裂的關系。我國《周禮》把王朝的禮儀分為吉禮、兇禮、賓禮、軍禮、嘉禮五大類，《儀禮》則把“士禮”詳盡地分為：士昏禮、士相見禮等十七類。儀式一直是一種重要的教育手段，文化儀式活動是企業文化的外在表現形式。企業文化的理念，正是通過各種文化儀式活動得以體現。
2.企業儀式的含義與種類
企業儀式是指企業按照一定的標準、一定的程序進行的有序活動，是企業文化的具體外顯形式，以集體行為的結構化和穩定的模式特征，使企業中的某些活動固定化、程式化。企業儀式在企業生活中指導著人們的行為，事實上，這也是企業的基本文化價值觀的現實體現。在每種儀式背后，都有一個體現了文化核心理念的寓意。企業儀式是指企業按照一定的標準、一定的程序進行的時空有序活動。企業文化中的儀式包容范圍很廣，其中有工作儀式、管理儀式（包括各種會議）、社交儀式以及各類慶典、獎勵儀式等。至于聚餐、聚會、晚會，郊游、體育活動等也都帶有儀式含義。儀式不要僵化而要因地制宜，要有利于傳達企業文化，因此企業可以自己創造出新的儀式。
儀式可以把企業運作和員工生活里發生的事情戲劇化，借以弘揚企業價值觀，從而強化自身的企業文化。抽象的價值觀往往要借助于儀式而變成生動、具體、可遵循和操作的東西，缺乏儀式的表達方式，企業文化往往會變得僵硬呆板和難以捉摸。分布于日本國內外的20萬松下職工，每天早上上班時唱晨歌，背誦“松下精神”，下班前唱晚歌。通過這些儀式，昭示了公司的價值觀，增強了員工的歸宿感和自豪感，從而使企業文化真正“活”在員工心里。精心設計的企業儀式用同一個主題貫徹整個活動，將理論性的、抽象晦澀的價值觀等企業文化語言轉化為形象生動、有形可見的行為，在一種或莊嚴、或歡樂、或熱烈、或隨和的情境氛圍中，讓員工自覺不自覺地接受了隱性教育，深化對企業價值理念的認識、理解，進而產生一種強烈的認同感。企業儀式強調一定的程序、步驟、規矩和特殊的要求。如果儀式組織得十分緊湊、有序、意義深遠，可以使員工從中認識到行為規范的重要性；如果儀式組織的程序嚴密而又創意十足，則能讓員工認識到公司對于“創新”的規范要求。
美國學者特倫斯?迪爾與艾倫?肯尼迪在《企業文化：企業生活中的禮儀與儀式》一書中，將企業儀式分為以下幾方面內容。
工作儀式：管理者和員工們每天所做的很多嚴肅的工作本身也是儀式，工作儀式本身不會直接產生作用，但因為它們提供了一種安全感和共同身份的認知，并為日常的平凡活動賦予了某種意義。
管理儀式：在企業中，管理者組織的重要會議就是最重要的管理儀式，包括會議的頻率、會場的布局、參會人員的座位排序、出席會議者的組成與數量，以及一些會議的具體操作等。會議的目的不總是為解決某些問題，會議為管理者提供了機會來展現一些企業中的事件，從而凸顯出企業文化的價值觀和信念，可以增強企業員工的凝聚力和團結心。
獎賞儀式：企業員工在工作上表現出色，體現了企業追求的價值觀，企業就會進行宣傳，通過某種場合或方式，強調企業價值觀的重要性。比如，企業組織的年度優秀員工與集體表彰大會等，通過這種獎賞的儀式，激勵員工學習先進。
3.企業儀式的必要性
企業通過企業儀式可以把企業運作和員工生活里發生的事情現實化，使抽象的價值觀借助于儀式而變成生動、具體、可遵循和操作的東西。
松下電器的企業文化建設不僅成為諸多知名大學商學院教科書中的典型案例，更是世界各地企業開展企業文化建設中競相學習的典范。我國知名企業海爾會定期舉辦諸如表彰大會、員工大會等儀式，在這些企業儀式上不斷地重復企業文化對企業發展和員工發展的重要性。同時，在儀式上，公司會獎勵表現好的員工，為其他員工樹立榜樣，起到先進示范作用。在儀式過程中產生的認同感及其英雄意識促使員工內心得到極大的展示和滿足。
如果缺乏富有表現力的事件，任何企業文化都會消亡。沒有了儀式與慶典，企業重要的價值觀就難以對員工產生影響。每一個優秀的企業及其管理者都應該懂得，創造一套適合本企業的儀式和慶典，可以使企業文化以具體的形式表現出來，可以為企業帶來切實的效益。
二、企業儀式在煙草企業文化建設中的積極作用
煙草企業文化的發展，是隨著行業統一領導、垂直管理、專賣專營政策的實施而發展起來的。在企業文化建設實踐中，紅塔集團、將軍集團、長沙卷煙廠、常德卷煙廠等一批企業成為煙草企業文化建設先行單位，隨著國家局黨組制定下發了《中國煙草企業文化建設綱要》，組織落實了行業企業文化建設試點工作，舉辦了企業文化建設培訓班，煙草行業性企業文化建設從此步入新的發展階段。
在煙草企業文化的建設中，要充分重視企業儀式的作用，利用好企業的各種文化儀式活動，使之成為企業文化建設的各種外在形式，比如，作為煙草商業公司，在針對工業企業時，就要做好工商協同儀式的各種準備，包括對工業企業的接待儀式、工作儀式等；在針對煙農時，就要做好煙農培訓等儀式的工作；在針對零售戶時，就要做好專賣執法的工作儀式以及溝通儀式等工作，密切與零售戶間的關系，做好服務工作；在針對內部員工時，就要做好組織溝通、獎勵等儀式，傳播企業價值觀，培養員工的凝聚力和對企業的歸屬感。
因此，企業管理者應認真組織、精心策劃這些儀式的場景和主題，營造良好的儀式氛圍，使員工從中受到充分的感染和教育。在企業儀式建立起來后，要有持續性，這樣才會使廣大員工形成一種企業的文化習慣，對于企業文化建設具有重要作用。
1.企業儀式增強企業員工的內部溝通
煙草企業作為國有企業，在長期的經營管理活動中形成了傳統的交流與溝通方式，并逐漸形成一種企業的溝通儀式，這種互動的溝通儀式影響著企業中的各種關系：領導與員工、老員工與新員工、內部人員與外部人員等，明確告訴員工們在正式或非正式場合下應該如何打交道，甚至是在開會時哪個人第一個發言，由誰來結束談話等等。這種不成文的溝通儀式，在企業生活中起著重要作用，甚至成為一種規則，這些規則讓員工們清楚自己在企業中的“角色”，強化了員工在企業中的身份認同感，也為如何與企業中的其他成員溝通奠定了基礎，從一定程度上增強了企業內部的溝通。
2.企業儀式培養企業員工產生強大的歸屬感、自豪感和向心力
企業儀式中的各種細節影響著員工的行動。員工新進企業后，企業相關部門都會有關于新人的歡迎儀式與培訓工作，當新員工參與其中時，對于歡迎儀式會產生一種身份認同，意識到自己已經成為企業大家族中的一員，開始融入到企業生活中去。而新人在參加入職培訓的項目中，企業相關負責人會對新人進行工作準則方面的介紹與具體工作的講解，這種儀式有助于員工明白今后的工作內容與工作目標，培養員工產生對企業的歸屬感與向心力。
在每年的煙草企業年會中，企業全體員工歡聚一堂，在企業領導對當年的企業經營發展作總結講話后，員工們對企業的發展也有了更深的了解，同時也意識到自己在為企業的發展貢獻出一份力量，發現自己在企業中的重要性，從而增強員工的自豪感，提高員工的工作熱情和對企業向心力。在年會的慶祝節目中，員工們更是展現出自身的風采，體現出企業獨有的企業文化特色。全體員工通過這些企業儀式，激發出巨大的精神力量。
3.企業儀式有助于維持企業經營管理活動的正常秩序
企業儀式也是具有較強約束力的行為，因為無論何種企業儀式都有著一定的程序、步驟和要求，員工都必須遵從于企業儀式的規則。規范化的企業儀式可以使員工行為統一、有序。比如，在煙草企業中，每季度都會開展黨組中心組理論學習會，及時學習國家與行業的相關政策，這種制度化的理論學習可以形成一種無形的控制機制，不斷地促進各單位員工對行業的忠誠意識，從而更清晰地認識到國家與行業發展的歷程，形成行為上的約束力，通過這種管理儀式，有利于維持企業經營管理活動的正常秩序，有利于提高員工的理論素質水平。
最后，我們應該認識到，企業儀式絕不是簡單地走形式，不是形式主義的表現方式，而是企業文化建設中所體現出來的一種活動形式。企業領導者必須對此有充分且正確的認識，充分重視企業儀式的作用，要對所在企業的企業文化的組成要素要了如指掌，通過對文化儀式的關注，將企業文化的價值觀與員工聯系起來，從而使員工廣泛接受。因此，我們必須認真對待企業儀式的作用，并積極地發揮其作用。
參考文獻：
[1]邢鴻飛，胡河寧.儀式文化:企業組織傳播的象征性標志[J].今傳媒，2007，（8）.
關鍵詞： 企業跨文化沖突 解決策略 文化適應
隨著全球化進程的加快，世界經濟出現一體化趨勢，不同國家間的經濟交流與合作日益頻繁，跨國公司作為經濟全球化的重要因素活躍在世界經濟的舞臺。然而，眾多跨國公司跨國經營失敗的案例告訴我們文化適應和文化沖突的解決是成功進行跨國經營的重要因素，跨文化沖突會給企業帶來致命性的災難。因此，了解跨文化沖突產生的根源并掌握其解決策略是跨文化經營成功的關鍵。
一、跨文化沖突的概念及產生根源
跨文化沖突是指不同文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，跨國公司的跨文化沖突即指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，在企業內部由于員工來自不同文化背景而產生的沖突。
產生跨文化沖突的原因是多樣而且綜合的，語言障礙、交流方式、管理方式、民族心理、法律法規的不同都會導致跨文化沖突。然而，在眾多因素中，價值觀差異是導致跨文化沖突的根本原因。價值觀是文化的最根本、深層次的因素，支配著人們的思維方式，對文化的形成和發展起決定性作用。在價值觀差異領域最著名的理論是由荷蘭文化協會研究所所長霍夫斯泰德提出的文化維度理論。20世紀70年代末80年代初，霍夫斯泰德通過對跨國公司IBM中不同國籍不同工作地點的員工進行研究，得出不同文化價值觀的四個方面，即個人主義與集體主義、權利距離、不確定性因素規避和男性化與女性化社會。個人主義與集體主義強調個人與集體之間的關系。如果更注重個人權力和利益，即為個人主義；如果集體利益和權利大于個人利益，則為集體主義。研究結果表明，美國等西方國家個人主義傾向比較明顯，而中國、日本等亞洲國家更傾向于集體主義。在公司中，美國公司及員工更注重個人的發展及個人意見的表達，而中國、日本公司是以整個公司的利益和發展為首要因素的。權利距離是指國家機構和組織內部權力分配是否平等及地位較低的社會成員對權利不平等分配這一事實的認可程度。大部分西方國家是低權力距離國家，即地位分配不平等程度較低，社會成員對不平等分配認可程度較小；反之，大部分亞洲國家，如中國、日本等是高權力距離國家，組織內部權力分配不平等程度較高，且社會成員對權力的不平等分配較為認可和默認。亞洲公司中有嚴格的等級制度，下級對上級要絕對敬畏和服從；而在美國等西方國家的公司中，員工的職位也有上下級之分，但是下級并不會對上級絕對服從，他們認為在公司中職位低只能說明自己在這個領域有欠缺但在其他領域會比職位高的人強，上級也會充分重視下級的意見和想法，上下級之間關系較為輕松。不確定性因素規避是指社會成員對生活中不確定性因素的忍受程度。不確定性因素規避較高的國家不喜歡冒險，而是以規章制度的形式來回避不確定性因素；而不確定性因素規避較低的國家成員喜歡冒險，對社會中的反常行為容忍程度較高。男性化社會是指社會生活中男性占主導地位，男性是工作場景的主角，人們做事果斷、堅決；而女性化社會中男女分工較為平等，女性也可以在工作中獨當一面，社會制度較為寬松、仁慈。各個國家和地區在價值維度上的差異導致各自文化的不同，在一起工作、交流的過程中引起跨文化沖突。
二、跨文化沖突的解決策略
跨文化沖突給跨國企業帶來的影響可能會導致兩個極端：一是促進文化融合，形成統一文化；二是跨文化沖突處理不當而使沖突加劇，最終導致跨國經營的失敗。為了使跨文化沖突成為促進企業文化融合的積極因素，跨國經營的企業應從以下幾個方面努力。
1.樹立正確的跨文化觀念
企業應首先樹立正確的跨文化觀念，承認文化差異和多樣性，來自不同背景的員工有截然不同的價值觀和文化，文化沒有優劣之分，要充分尊重不同員工的文化價值觀，不能因為文化差異而否認員工的工作能力，要有全球文化意識，充分認識到不同的文化會開拓企業的發展道路，發展思維，為企業帶來活力。
2.建立統一的文化價值觀
企業在尊重文化差異的同時，必定還要尋求最有利于企業發展的模式，所以要在文化差異的基礎上，找到員工都能接受的公司獨特的文化。
3.對企業員工進行跨文化交際培訓
跨文化培訓對跨國公司來說意義重大。一方面可以使員工更好地適應并融入這個由不同文化背景的人組成的集體，另一方面可以使員工之間加強文化理解和文化認同，規避跨文化沖突，加強文化適應，使企業和諧發展。另外，跨文化培訓對于企業管理人員來說更重要，這對于制定正確的、符合多文化背景的公司政策及人員管理有重大的指導意義。
參考文獻：
