時間：2023-06-11 09:33:50
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理現狀分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】石油企業；績效考核；現狀分析
石油企業作為我國的支柱型能源企業，其機構體量較為龐大，產業業務細分程度較高，這就對經營管理層提出了較高的要求，石油企業內部績效考核作為企業管理層把握企業整體運營的有效手段，在管理實踐中起到了非常重要的作用。建立并運用科學績效考核體系，是企業管理層客觀、公正地對個部門、班組在企業中的表現進行評價和監督有效手段。同時，也是決策層調整人事、組織機構和政策的重要參考。
一、石油企業績效考核管理手段的應用及發展現狀
績效考核作為現代企業管理的重要手段，在石油企業也經歷了實踐、探索、發展的各個階段。發展至今，績效考核已不僅僅是人力資源管理的一個簡單工具，對績效考核結果的科學分析，使它與企業經營戰略和其他管理環節的緊密結合。通過運用科學的考核標準和方法，對各部門、各班組員工的工作績效進行定期的考評，不僅可以為人力資源部門制定薪酬、激勵和發展員工潛力工作提供數據支撐。同時也能夠通過定期的考核加強員工的自律。現階段，石油企業管理層正通過借鑒參考外國同行的人力績效考核方法，結合我國國有企業實際，研究、分析、實踐適合石油企業的績效考核改革，使石油企業實現高速良性發展。
二、現階段石油企業績效考核工作中的不足
由于我國正處在改革開放逐步深化的階段，國有石油企業，作為國家經濟體制轉制重點單位，在績效考評體制起步較晚，盡管努力借鑒國外的先進理念，并結合自身實際制定除了一套符合自己特色的績效考核方。但在實際運用中仍面臨不少需要解決的問題。我國國內成品油行業尚未建立起包括內部運營指標、客戶指標和員工發展指標在內的完整的績效考核指標體系。盡管各大石油企業都在積極探索，并不時的對績效考核內容和辦法進行調整和完善，但由于我國現代企業發端較晚，所以沒有較為成熟的體系和方法進行借鑒，績效考核的基礎工作相對薄弱。
（一）業績考核任務目標與戰略目標不匹配
石油企業在制定各部門、各班組的考核標準時，通常是要征求各部門、各班組的意見，即自下而上的提出年度目標，并報上級審核。各基層單位由于考慮到自身利益，在上報年度目標時或多或少的留有余地，出現避重就輕地提出簡單易行的工作目標，而并不關注企業全年發展戰略和整體績效；而上級單位在審核下級提出的指標時也沒有考慮到整體戰略目標的再分解，而只是滿足于大面上完成集團下達的任務指標，缺乏目標引導，最終導致戰略稀釋現象的發生。
（二）績效考評工作缺乏系統分析
績效考評工作進行過程中，由于沒有建立系統分析方法，導致考評定位的模糊與偏差。產生這種現象一是由于單位、個人各層次的績效目標出現脫節；二是單位、個人績效的性質差異，缺乏合作協調的效果。即使制定了相應的考評辦法，依然崗位職責的模糊，最終無法準確判斷一個崗位工作完成的好壞，各崗位目標難以清晰明確；三是各崗位忙閑不均，使得同一職級的不同崗位之間存在工作量的大小和工作難易程度差別較大。還可能造成爭權卸責，人員浪費。如果沒有明確的工作規范、科學的考核體系，各崗位職責模糊，這就極易會造成人浮于事的現象。
（三）指標制定體系、考評過程粗放、缺乏考評分析
一是由于石油企業產業鏈較長，分工細、崗位多，無法平衡各個方面的要求，再加上考核形式較為單一化、過場話，指標體系缺乏針對性。
二是石油企業在考評中大多強調事后獎懲而忽視事前的引導問題。對各層次的階段性考核實行年終一次考核獎懲。這種考核方式過于粗放，標準設計不科學，是一種平均主義的考評。并且考評結果評價較為簡單，例如“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”和“基本完成”，對于這幾個標準之間的區別，沒有做出明確的說明。
三是由于石油企業把獎金分配作為績效考評的最終結果，僅用獎金分配辦法取代績效考評制度。這樣的考核不嚴密，誤導員工過分注重結果，可能使員工對未來職業發展前景產生迷茫。
（四）績效考核缺乏必要的反饋機制
許多石油企業在進行績效考評之后，缺乏考核結果的反饋過程。考核結果無反饋的形式表現以下為三種：
一是沒有建立考評信息反饋機制。由于我國石油企業引入現代企業管理較晚，導致沒有建立起考評反饋機制。
二是主管機構主觀上和客觀上不愿將考核結果反饋給被考核者。考慮到反饋可能引起下屬的不滿，為避免引起巨大的爭議，只作考核，卻不將結果反饋，使考核工作失去了重要的激勵、獎懲和培訓的功能。
三、對于改善績效考核機制的若干建議
隨著我國國有企業改革的不斷深入，我國石油企業與國際接軌的步伐日益加快，企業績效考核體制改革也將不斷深化，我們必須正視實際運用中出現的各種問題與不足。在考核理念和主要指標的設計上要遵循質量效益優先，考核制度要體現出石油企業利益最大化的具體要求的同時，考評目標要充分考慮到石油企業自身長期發展的戰略與短期發展的有效結合。
一是考核內容細致化、科學化，要增加細化考核的類別，對于不同工種要加以區分。制定考核方案時，不僅關注工作成績，更應對其進行全面的考核，以便對考核對象的優缺點進行分析、整理，能夠更好的促進考核對象的工作。
二是規范目標制定程序，要使員工和管理人員對目標的制定工作清楚了解，規范考核任務的分解與制定的流程，與企業整體的戰略目標相吻合。
三是打破一年一評的工作模式，對干部和業務的管理采用定期檢查考評的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。
四是要與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核客觀，不流于形式。對下屬經營管理進行全方位的評價，確保下屬在長、短期和各個方面的平衡發展。反饋保證了評價的客觀性，也有助于上級對下級的了解。
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②數據來源：中國制藥設備網，網址.
③數據來源：中國安全生產商務網，網址.
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關鍵詞：預算績效管理；行政事業單位；財務管理
行政事業單位是指行政單位和事業單位的統稱，它具有執法監督和社會管理的職能。因此行政事業單位的發展關系到人民的切身利益。而行政事業單位的財務管理模式作為影響行政事業單位發展的重要方面需要我們認真分析現狀從而探討如何進行預算績效管理改革促使行政事業單位財務管理的高效運行。
一、預算績效管理與行政事業單位財務管理模式的現狀分析
預算績效管理就是對資金和資源進行有效管理從而使其發揮自身最大的價值，也就是說我們要通過預算績效管理來提高自身的工作效果與效率。目前我國已經建立了相關預算績效管理體系。下面是預算管理體系的內容及預算績效管理與行政事業單位財務管理的發展現狀。1.首先是績效計劃的制定。也就是說在完成一個目標的過程中，我們希望達到怎樣的效果以及為達到該效果的具體計劃。績效計劃的制定是整個預算績效管理體系的基礎，決定著整個預算績效管理的水平。2.其次是日常的績效指導即績效溝通。在績效計劃的實施過程中，我們需要對其進行日常的指導使其在我們預設的軌道上前行。日常的績效指導是預算績效管理體系的中間力量，決定著整個預算績效管理的方向。3.最后是預算績效的評估。他是預算管理體系最重要的組成部分，因為績效的評估我們才能了解整個計劃的實施效果以及不足之處從而讓我們進一步改善我們的預算績效管理體系。目前來看，一方面，我國的預算績效管理范圍已經在不斷向外發展延伸，預算績效管理的資金也在不斷的增多。2013年的數據顯示，我國為了吸引足夠的預算管理資金，在很多項目中已經實施了預算績效管理。到年底已經大約有20.9萬個項目，涉及約3.49萬億元的資金進入預算績效管理體系中。而且我國正在專心開展重點項目，在這些重點項目的建設中我們希望合理運用預算績效管理從而從中發現問題、改善問題。另一方面，就預算績效管理體系內部來看，我國已經形成了初步的整體框架包括績效的制定、溝通及評估。但是我們也可以看到相關的具體內容還沒有得到進一步的完善。雖然我國的行政事業單位的財務管理模式不夠新穎合理，但我們也在一直創新。我國行政事業單位的財務管理包括預算管理、收入與支出管理、成本管理、債務管理以及資產管理等內容，相對來說我們的財務管理內容還是比較健全的。而且在相關的預算績效管理體系的應用下，我國的行政事業單位財務管理效率得到了一定程度的提升。目前，我國也在積極改變傳統的財務管理模式，并且希望通過適當的監督與協作進一步完善行政事業單位的財務管理工作。
二、預算績效管理體系及改革與行政事業單位財務管理存在的問題
雖然我國已經建立了相關的預算績效管理體系并且在行政事業單位財務管理中發揮了一定的作用，但是我們不能說我國現有的預算績效管理體系及行政事業單位的財務管理已經不存在問題了。其實他們其中還是存在一些需要我們做出改變的問題。1.預算績效管理的范圍不夠全面。我們希望我們的預算績效管理能夠更加全面，從而使得它在各個方面都能發揮自身的優勢特別是在行政事業單位財務管理中，我們希望二者能夠契合從而促進經濟的健康、快速發展。2.預算績效管理的資金不夠充足。一個項目的實施與發展離不開背后雄厚資金的支持，預算績效管理的實施同樣如此。它需要有更多的項目參與到預算績效管理中從而吸引更多的資金得到進一步發展。但是我們國家在資金方面還是比較欠缺的。雖然從2013年的數據顯示，我們國家的預算績效管理資金得到了進一步發展，但是從經濟發展的角度看，它的資金儲備仍然不足。3.預算績效管理的基礎工作不夠完善。我們的預算績效管理還需要進一步發展，但是我們沒有對它進行合理的宣傳，所以它的優勢以及它能給我們的財務管理工作帶來的改善對于大多數人來說還是很陌生的。我們也沒有及時的發現問題從而對預算績效管理進行改革，所以它在人們心中的可信度并不高，這也是它的發展一直停滯不前的原因所在。4.預算績效管理改革進度慢。我們的預算績效管理體系還存在多方面的不足，所以它需要我們進行改革，但是由于我國的創新能力不足加之反應速度緩慢以至于預算績效管理改革的速度難以與社會經濟的發展相適應。我們不能忽視預算績效管理存在的不足，我們應該通過以上的現狀分析來發現不足進而改變它。5.行政事業單位財務管理的相關工作不足。財務管理涉及到的方方面面都需要一定的透明度，所以全體社會成員都有責任對它進行監督。但是我國在這一方面的工作不足，沒有設置合理的監督制度。而且財務管理工作的進行需要各個部門的合作，因為它是由預算管理、收入與支出管理、成本管理、債務管理以及資產管理等模塊組成。所以各部門的有效合作和溝通可以提高我們的財務管理工作效率、改善工作效果。6.預算績效管理在行政事業單位財務管理工作中還沒有得到有效的運用。在傳統的行政事業單位財務管理工作中，我們的財政資金、資源并沒有得到合理的運用而且效率低下，所以他就不能夠有效履行自身維護經濟秩序的職責。所以我們要在財務管理的工作中合理的應用預算績效管理，通過二者有效融合提升工作效率、改善工作效果。
三、預算績效管理有效改革與行政事業單位財務管理模式發展的建議
1.加快預算績效管理的改革進度。我們的目標是到2020年全面建成小康社會，所以現在我們的社會經濟正在迅速發展過程中，他要求我們必須加快預算績效管理改革進度從而使行政事業單位更好的履行維護社會經濟秩序的職責。首先，我們可以從基礎工作開始做起。也就是說在推進預算績效管理的進程中，我們可以加強宣傳，讓大眾了解預算績效管理從而信任它并對它進行有效應用。其次，我們要不斷完善預算管理體系框架，使得預算績效管理中的績效計劃制定、績效指導以及績效評估前后銜接，成為一個充實連貫的整體。2.加強行政事業單位財務管理工作的監督和立法工作。監督工作的積極進行不僅可以間接性的提高財務管理工作的效率、改善其工作效果，而且處在監督下的財務管理工作更有利于預算績效管理的實施。然后就是立法的工作了，我們要綜合考慮各方面因素，確立全面、公平、公正的法律條例，對于違反財務管理制度的工作人員，我們要嚴格按照法律制度進行懲戒，那么我們的財務管理工作一定可以完全為了人民的利益進行，而不是為個人利益服務。這才符合行政事業單位財務管理工作的本質特征。3.加快預算績效管理在行政事業單位財務管理工作中的全面應用。在社會經濟快速發展的狀態下，行政事業單位財務管理工作要進一步提高其效率來引導經濟的健康發展。首先，行政事業單位要重視績效計劃的制定從而對財務管理工作的計劃目標有一個清晰的認識；其次，我們要重視績效的溝通過程。在行政事業單位中有很多的部門分工共同完成財務管理工作，如果沒有充分的溝通，那么就會在預算績效管理的實施過程中產生分歧或者是工作效率的降低。所以我們可以建立具體的溝通制度與渠道以方便大家的溝通與協作；最后也是最重要的是預算績效的評估工作。我們的財務管理工作做的好與不好都需要對其進行評估，評估一下這一時期績效完成情況以及效果如何。所以我們可以對績效評估的方法進行完善或者選擇一套科學的評估體系。
四、結語
到2020年全面建成小康社會的總體目標要求我們的社會經濟的發展可以加快腳步。所以我們要從承擔著維護社會經濟秩序責任的行政事業單位開始，在財務管理工作中全面推行預算績效管理的實施并在實施過程中進行進一步的改革創新，從而使得我們的行政事業單位財務管理工作效率提升，效果改善，為經濟社會的發展創造健康、良好的環境。
參考文獻：
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關鍵詞：事業單位；績效管理；探究
1引言
績效管理在事業單位人力資源管理方面起到十分重要的作用，近年來隨著企業管理制度的不斷變化和發展，績效管理也需要不斷變化以適應實際的需求，目前我國事業單位績效管理存在著一些問題，比如缺乏明確的考核目標、管理方式過于簡單缺乏科學合理性等，要明確問題并提出解決問題，才能促進績效管理制度朝著規范化的方向發展。
2我國事業單位績效管理現狀分析
2.1績效管理概況
績效管理最早是國外企業采用的考核管理體系，后來發展到國外的一些公共管理部門，績效管理在最初是企業管理里面的概念，直到20世紀末出才被應用到我國的事業單位的管理過程中，我國對于績效管理的初次引進是在1995年，相對于外國來比起步時間晚，體系發展不成熟，應用不太廣泛。績效管理指的是各級的管理者以及員工為了高效地完成工作而進行的績效計劃制定、績效溝通、績效評價等一系列的內容從而達到績效的最優管理的過程，是事業單位人力資源管理工作的重要部分和基礎性的工作，它對于提高事業單位的工作效率、提高工作人員的工作積極性、提高管理的合理性有著十分重要的作用。總之，績效管理是一個系統科學的全面提高管理工作效率的過程和活動。就我國目前情況來看，我國大多數的事業單位對于績效管理方面的重視程度不夠，沒有形成系統、全面、完善的績效管理考核及評價的標準和體系。
2.2我國事業單位績效管理現狀以及存在的問題
我國對于績效管理的重視程度不夠，認識不全面。現代的績效管理理論是一個完整的理論系統，它由四個部分組成，分別的績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋，這四個部分一環扣一環，缺一不可，不管缺少那一部分，都無法構成完整的績效管理體系，然而一些單位沒有意識到績效管理的組織完整性，對于這四個環節了解不夠準確，一些單位缺少計劃和反饋的過程，一些單位實施和考核制度不完善，無法系統的進行管理。在管理的制度方面也存在很多問題。在人事管理方面，沒有按照規定合理的設置崗位的工作人員，存在部分一崗多職的現象，人員安排的分布不合理；對于人才的選拔沒有綜合的機制，擇優競爭機制不完善，無法選擇出優秀的人才，阻礙了高素質人才的產生和進一步發展，不利于事業單位的人力資源管理結構優化；薪酬分配制度不合理，有待完善。無法發揮人才的激勵作用，事業單位采用統一標準的工資分配模式，忽略了不同職位、不同工作的差異性，無法調動工作人員的積極性和主動性，影響工作效率的提高。績效評價的體系不科學。考核的內容過于簡單，缺少制定的考核指標和標準，沒有根據實際情況制定正確的績效計劃，沒有針對性的考核指標，考核結果不準確，缺乏真實性和有效參考性。考核角度不全面，沒能全面完整的對于工作效率進行評價和計算，忽略了周邊績效。考核結果落實不到位，考核結束之后沒有對于工作人員的工作進行相對應的獎勵和懲罰，導致績效管理實際作用效果太差，績效反饋不到位，工作人員對自己工作上出現的問題認識不到位，無法進行針對性的解決和改進。
3對我國事業單位績效管理的建議和意義
3.1對我國事業單位績效管理的建議
針對上述的問題和不足之處，這里提出了一些確切可行的具體解決措施。制定完整的績效計劃，是績效管理有組織有計劃地進行。績效計劃是績效管理四個部分的第一步，是績效管理有序進行的第一步，要根據單位的實際情況進行合理的規劃和安排，管理者要明確管理方式和管理目標，考核者要明確自身的位置和工作職能，管理者和考核者要進行交流很熱溝通，制定出完整的、切實可行的績效計劃。建立系統科學的績效考核標準和體系關鍵在管理層，管理者要明確知道績效管理的重要性，并進行系統科學的理論學習，可以借鑒國外的管理方法和模式，結合我國實際情況加以運用，要根據實際情況的變動靈活調節，保證工作效率有所提高。完善績效工資制。根據不同的崗位不同的工作制定不同的工資標準，制定完善的獎罰制度，把績效管理的考核結果與工作者的工資水平和職位變動相掛鉤，科學合理的調動工作人員的工作積極性和主動性，有效提高工作效率。加強民眾的監督，事業單位的主要工作就是為人民服務，促進信息的透明化和公開，有利于工作效率的提高。
3.2我國事業單位績效管理的積極意義
加強事業單位的績效管理是我國社會主義市場經濟不斷發展的時代需要，我國的事業單位機構分布在醫療、衛生、教育、科技等各個領域，關系到每個人的生活以及社會的進步和發展。近年來，我國的行政管理體制不斷地深化發展，我國的事業單位已經在職能、服務性質等多方面發生了改變，不僅提高了服務水平，還為社會創造了更多的經濟效益，這些都有賴于績效管理的改革創新。同時還可以有效降低政府事業單位的工作成本，在節約社會資源的同時更好地為社會提供高效的服務。還可以中社會公眾積極參與到事業單位的社會監督工作中，提高民眾的參與度，樹立事業單位在社會上的良好信譽和形象。
4結語
綜上所述，績效管理對于事業單位有效提高工作效率有十分重要的作用，我國事業單位的績效管理仍然在探索改進之中，事業單位要以正確的眼光看待不足之處，意識到績效管理的重要性，積極推動績效管理的改革和創新，完善績效考核體系，加強績效評估，不斷促進績效管理的建設與發展，從而有效提高事業單位的工作效率。
參考文獻
績效管理是現代企業普遍采用的一種管理制度，其通常無固定模式，需根據企業自身的實際情況及發展需求來設定，就煤礦企業而言，其組織系統構成較為復雜，績效管理也成為了一個大環帶小環的系統過程，保證各環節處在一個彼此促進的良心循環尤為重要，但就我國煤礦企業的整體管理現狀來看，在管理觀念、管理方法等方面仍然存在著諸多問題，從目標管理的視角來分析績效管理，構建一個規范、有效的績效管理模式，使煤礦企業全體人員都能夠參與其中，對提高煤礦企業整體管理水平及經濟效益具有重要的現實意義。
一、績效管理系統及煤礦企業績效管理現狀分析
（一）績效管理系統
績效管理是指企業各級管理者及員工共同參與的績效計劃、輔導、考核和結果使用的持續循環過程，旨在提升組織和個人的績效，達到組織目標，整個績效管理系統共涉及績效計劃、績效輔導、績效考核和結果使用四個環節，相關工作均圍繞組織目標開展，因此，也可將績效管理視為目標管理[1]。企業績效管理需要企業全員參與，強調組織目標與個人目標的一致性，促成企業與個人的同步發展、共同進步，從而形成“共贏”局面。績效管理是否能夠起到激發員工工作熱情、約束員工工作行為的作用，還需結合企業自身實際情況，正視自身存在問題，選擇恰當的切入點，這也是目前我國煤礦企業值得思考的問題。
（二）煤礦企業績效管理存在的問題
隨著國家對煤礦行業整合力度的加強，煤礦企業內部建設取得了很大的進展，績效管理理念也受到國內煤礦企業的廣泛關注，通過對國外行業內以及國內其他行業績效管理模式的借鑒，我國煤礦企業在績效管理方面也進行了大膽的探索，但是相關建設并不理想，績效管理問題可以概括為以下幾點：其一，將績效評價及考核等同于績效管理，因對績效管理體系認識不夠，忽視了績效管理中的其他內容；其二，績效考評指標不合理，煤礦企業績效評價多選用較為容易執行的量化核算財務指標，但是在實際運用中卻難以體現出績效管理的系統性和公平性，考評指標僅關注運營各環節的狀況，而對人力資源等無法量化的指標排除在外，并不能為煤礦企業的生產和決策提供全面的參考依據；其三，脫離自身實際情況，煤礦企業要想加強績效管理，必須建立一個能夠調動全員參與的績效管理體系，但因奉行“拿來主義”，未能對現有的績效管理模式進行有效改造，績效管理脫離實際，未能調動全員參與的積極性，與組織戰略相脫節也不利于煤礦企業的長遠發展。上述問題的形成原因與行業特點、自身績效管理基礎薄弱等客觀因素不無關系，但歸根結底仍是管理思想等主觀因素造成，致使績效管理嚴重脫離組織目標，未能抓住績效管理建設的“牛鼻子”[2]。
二、基于目標管理的績效管理模式在煤礦企業中的運用
（一）模式的建立
目標管理以制定和實現目標為中心，重視全員參與和自我控制，其管理過程為：制定目標分解目標執行目標結果考評和反饋，其與績效管理的各環節內容相契合，且二者均以組織目標為導向，將二者結合起來，構建一個系統的績效考評制度和工作目標體系，有利于理清煤礦企業各方面關系，協調各方面矛盾，將企業發展戰略與員工個人目標充分結合，能夠最大限度調動其生產積極性，提高煤礦企業的經濟效益[3]。煤礦企業的生產管理是一個周而復始的過程，基于目標管理的績效管理實際上為煤礦企業提供了一個不斷改進、循環上升的生產管理系統，該模式以煤礦企業總體戰略目標作為整體績效的衡量標準，然后對總目標進行分解，設定各部門特定目標并以此作為各部門的績效的衡量標準，對各目標各進行逐一分解，擬定各級管理目標并作為員工績效的衡量標準，再吸收員工提出的意見對擬定目標進行修訂，監控各目標的執行情況，及時獲取反饋信息，并對員工進行考核，形成一個溝通、控制的管理流程。
（二）模式的應用
績效管理的實行是為了更好地實現企業的戰略目標，基于目標管理的績效管理模式一定要重視對煤礦企業總體戰略目標的把控，并將各執行部門的績效目標作為重點關注對象，通過績效評價模式、績效評價指標、績效評價層次的轉變，最終將煤礦企業的目標管理系統與績效管理系統合二為一。在實際運用中，首先要結合本礦實際，綜合考慮原煤產量、目標成本、安全生產、人員工資等因素，對整體目標進行細化和量化，構成一個統一的目標體系，以此來準確反映員工的實際績效和企業的整體績效水平；然后對目標的完成情況進行監督和考核，從規范績效考核程序入手，建立其層層考核、層層把關的績效管理制度，及時糾正偏差，對具體工作進行指導，并形成下級向上級反饋意見的申訴機制，使溝通反饋貫穿于整個績效管理體系中；最后是對績效考核結果的合理運用，績效結果的反饋和評估，可使管理人員參與到績效評價當中，及時發現管理過程中出現的問題并做出改進，不斷提高自身的管理水平[4]。
【關鍵詞】高校 核算中心 績效評價
隨著高校人事制度改革的發展，高校財務機構派生出以會計核算服務為主要職能的會計核算中心，并在財務工作中發揮了積極的作用。會計核算中心的成立，一方面是高校人事制度改革的新嘗試，另一方面也提高了高校資金的使用效率，拓寬了高校的經費來源，使學校賦予的各項核算任務圓滿完成。為充分調動職工的工作積極性，努力創建效能型團隊，提高員工綜合素質，完成學校賦予的各項財務管理與會計核算任務，建立一套適用于高校會計核算中心的績效評價體系已成為當務之急。
一、績效管理及績效考核相關理論
（一）績效管理理論。筆者在查閱了相關文獻，研究相關學者的報告后認為是績效管理是指管理層以組織戰略為依據，指定特定人員共同參與績效計劃、溝通協調、考核評價、績效反饋、優化績效目標的過程。一般認為績效管理系統包括五個構成要素：績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效評估結果的運用。這五個要素之間互相交織、相互促進。
（二）績效考核。績效考核是績效管理中技術性最強的部分，執行力要求最高的環節，是績效管理最為重視的內容。相關研究發現，對于績效考核至今尚未形成一致的定義，筆者結合前輩研究結果，認為績效考核是考核者以工作目標任務或績效標準為依據，運用科學的考核方法，對員工成績、工作質量等進行客觀評價的過程。
二、高校會計核算中心的績效評價現狀
（一）績效評價形式落后。高等學校也在逐步將績效評價引入對教學科研人員的評價，但是各個職能部門目前所使用的績效評價基本都是沿用事業單位的考核標準，其在評價的格式方面同其他部門是沒有區別的，而且績效考核的過程過于形式化。在對財務部門進行績效評價時，所使用的考核指標并不是根據其特殊的服務性質來制定的，嚴重缺乏針對性。忽視了各部門之間的業務特點，導致評價流于形式，評價結果未能充分利用。
（二）績效考核結果利用不充分。員工每年的績效考核結果，往往被用作為此年度評優、存檔的材料，并未對考核結果進行具體分析，發現其存在的問題，更不用說是對問題的解決。對于考核優秀的獎勵設置，也并未真正調動員工的積極性，不與員工的個人成長計劃掛鉤。大家都認為優秀與合格差別不大，績效考核的內在因素被忽略，造成績效管理工作不能改善員工的行為。
上述核算中心績效管理中存在的問題，影響了會計核算中心績效評價的效度與信度，員工對于考評結果的滿意度普遍較低，績效管理因而難滿足激勵員工與組織發展的要求。
三、會計核算中心績效評價體系構建設想
績效評價體系的構建，需要做前期準備工作，分步驟進行。首先，績效評價實施過程中，必須明確責任關系，即下級只對上級負責，上級對其進行績效目標的指定和績效評價。其次，成立績效評價小組，成員由處級領導和科長組成。評價小組負責績效管理的具體工作的組織、實施；包括績效評估實施辦法的培訓和溝通，確保參與績效評估的員工和管理者都明確績效評估的目標和意義，掌握績效評估的標準和方法，負責組織協調績效評估工作日程等。最后，建立績效考評申訴平臺，在績效評估的過程中，所有參與人員均可對評估過程及結果提出質疑，確保績效考評工作的公開、公正和公平。
績效管理模型主要分為關鍵績效指標、360度績效反饋法、平衡計分卡、目標管理法。這四種模型側重點各不相同，但都有著改善績效管理，提高企業組織管理水平的重要作用。根據核算中心的條件和結合背景綜合分析，筆者建議采用360績效反饋法。會計核算中心采用360度績效評價法，由于所處層次不同，分為員工自我評價，同事評價，領導評價和服務師生的評價。通過賦予各層次不同的權重來實現績效的評價。同時針對不同的崗位采用不同的考核方法，定量考核與定性考核相結合。
績效考核實施的成功關鍵的一點在于績效評價的結果的應用，且得到最大化。通過績效反饋，不僅能為員工的努力指明方向，而且可以調動員工的上進心和工作積極性，從而提高組織的整體績效。績效反饋使員工正確認識自己的績效。有效的績效反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發展自我。
績效評價管理是一個復雜且持續的過程，需要管理者從建立、實施、結果反饋、后續跟蹤、優化等步驟來回反復去探索，通過對各個層次不同的績效結果進行相應的應用，持續的改善組織和員工績效，持續的循環，進而實現績效管理的目標。建立健全績效反饋機制，創建良好的持續的績效溝通氛圍，核算中心也要通過對各崗位職責進行優化和設計，確保考核的思想和原則能被每個員工接受。只有讓績效真正發揮其作用，才能讓績效考核持續下去，找到其生存的土壤，也唯有如此，高校會計核算中心的管理才能實現質的飛躍。
參考文獻：
[1]晏斐.會計核算中心評價體系優化研究[D].蘭州大學碩士畢業論文，2010
1.2內部控制制度不完善
盡管當前我國大多數鋼材流通企業已經陸續進行內部控制制度的建立和實施，但就目前現狀來看，企業內控制度過于形式化，其作用并沒有在實際經營中充分體現出來。究其緣由，其一是我國企業內部控制大環境形成較晚；其二是鋼材流通企業對管理工作重視程度不夠；其三是鋼材流通企業負責人對內部控制了解不夠具體和系統。以上因素的存在，最終導致鋼材流通企業內部控制制度的建立和實施仍存在一定的缺陷和弊端。
1.3內部控制執行不嚴
盡管有些企業的內控制度已建立條理清晰的工作流程、明確的職責分工、相應的內部授權、以及內部監督等措施，但由于內部控制執行不嚴，企業在對各項活動進行控制的過程中仍存在較多的漏洞或控制缺陷，致使內部控制效果不盡理想。
1.4內控監督機制缺乏
內部控制監督機制的建立，可以促進鋼材流通企業內部控制有效執行。內部控制監督機制通過整合企業資源、規范內部環境、強化內部控制關鍵人員，促使內部控制監督工作有效落實于企業管理之中。但當前鋼材流通企業的內部控制監督機制并不完善，一方面是缺乏獨立的審計部門，另一方面是相關監督制度的制定并沒有結合企業實際情況以及相關法律法規，實用性不強，其中一些內容缺乏實質性的應用效果。
2.對企業績效管理的解讀
2.1整體解讀
在企業層級管理形態下，各職能部門承擔著特定的工作內容，并完成既定的工作成果。這充分的說明了，績效管理整體層面是以職能部門為代表。職能部門應當根據鋼材市場體系，整個行業特點，鋼材流通企業現狀等相關方面，制定一系列的指標考核標準，對鋼材流通企業各部門工作任務完成情況進行考核和評價，促使企業領導了解當前企業工作實力，經營現狀，為后續合理的規劃鋼材產品經營活動創造條件。
2.2局部解讀
激發員工工作熱情是績效管理的重要任務之一。績效管理的局部層面以部門人員為代表。鋼材流通企業中績效管理的有效應用之一是制定獎懲機制，通過獎懲對表現優異的員工予以適當的獎勵，對出現錯誤的員工進行懲罰。另外，應當建立有效的績效獎金發放機制，以激勵員工為企業做出更多的貢獻。
3.構建內部控制與績效管理契合的模式
3.1完善企業內部控制制度
3.1.1建立健全的鋼材采購制度。鋼材質量、采購定價直接決定經營收益及后續經營活動的開展。所以，在建立鋼材采購制度的過程中應當對采購各個環節予以分析和考慮，如采購預算如何制定、付款方式如何選擇、鋼材質量如何檢測、各環節具體操作人員如何授權審批等，從而制定切實可行的鋼材采購制度。
3.1.2建立庫存管理制度。完善的庫存管理制度可以促使鋼材數量、質量等相關方面規范落實，通過強化庫房登記記錄、定期盤點等工作，提高鋼材存儲的安全性。由于大多數流通企業自身并不一定配備相應的倉儲設施，因此對于優質第三方倉儲企業的甄選尤為重要。這里同樣強調，優質倉庫選擇標準、選擇方法、選擇流程及權限的明確。
3.2優化績效評價機制
從管理學的角度來講，績效評價機制的構建是非常必要的，其可以促進企業管理工作科學、規范、合理開展。對于績效評價機制的建立，應圍繞公司戰略目標，結合企業內部控制制度、企業實際情況，通過績效管理手段，合理設置評價指標、評價標準及權重，建設一整套科學有效的績效評價機制。同時，要象內控制度一樣，對績效管理加強過程控制管理，以體現管理者對員工的幫助和員工的績效改進。同時，應該對內控制度的實施以及設計的各流程的重要控制點納入績效管理計劃，實施全過程的管理，并不斷完善流程，提高內控制度的執行力。通過流程的不斷優化，反過來提高公司整體的績效。人力資源部門也應將內控制度的執行納入績效考核的量化指標，以推動內控制度的不斷完善。
3.3健全與完善企業的監督體系
審計監督是企業內部控制的重要組成部分。在鋼材流通企業中實施內部控制與績效管理契合的經營模式，建立完善的監督體系是非常必要的，可以強化企業內部控制與績效管理的契合度，促使兩者在企業管理中充分發揮作用，推動鋼材流通企業的進一步發展。那么，如何構建完善的審計監督體系？首先，結合企業審計監督實際情況和監督要求，對企業審計監督機制進行完善和創新，促使審計監督工作能夠找出企業內部控制工作存在的不足，完善內控體系，強化企業內部控制的合理性與健全性。其次，提高企業內部控制執行效力，通過借助外部監督并加強內部審計監督，促使企業各項經營活動均在監督之下實施。提高企業財務會計工作透明度，為規范企業內部行為、樹立企業形象創造條件。
4.結束語
關鍵詞：構建；績效管理；體系；探索與實踐
中圖分類號：F272?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）18-0034-02
績效管理，作為一種先進有效的現代人力資源管理工具，在評價與激勵員工、建立正確的職業導向、增強團隊建設、促進企業發展等方面，發揮著至關重要的作用，是企業搞好人力資源管理的基礎和助推器。近年來，在我國企業中得到普遍的推行和運用，但在實踐中也存在不少問題和難題：一是績效管理的目標不明確，簡單地認為績效管理就是績效考核，僅與薪酬相聯系；二是管理層和員工的參與性不夠，積極性不高，認為它是人力資源管理部門的事；三是績效溝通面談流于形式，使得績效管理功能不能有效地聯系起來，無法正常發揮。如何破解難題，有效解決當前存在的問題，使績效管理真正發揮作用，關鍵在于構建一個科學合理的績效管理體系。本文將通過對四川德陽電業局變電運行中心構建的績效管理體系作具體介紹，分析、總結其成功的做法和經驗，對構建科學、有效的績效管理體系進行有益的探索。
一、企業現狀分析
德陽電業局變電運行中心成立于2008年9月，是四川德陽電業局下屬的一個變電運行專業化生產車間，設置有辦公室、生技科、安監科三個管理科室和6個專業性生產班組（德陽電業局變電運行專業2010年年底實行“集中監控、分區操作”管理模式：1個集中監控所和5個變電操維所）。變電運行中心主要負責全德陽范圍內70座變電站的監控、操作和維護工作，保證變電站設備的正常運行與安全操作，是該中心的核心職能。
變電運行中心目前有員工178人，其中管理人員5人，專業（管理）技術人員13人，生產人員160人，占中心總人數的90%。中心本部設在德陽市區，6個生產班組分布在德陽的5個市縣，人數多的有31人，人數最少的也有18人，每個班組設班組管理人員3人，負責班組的生產管理、安全管理、班組建設及其他事務。生產人員所占比例大，是該中心管理的一大特點；班組分散、每個班組人員較多且運行人員輪值倒班不易集中，是該中心管理的一大難點；轄區內70座變電站，運行操作生產任務重、安全壓力大（2011年全年安全執行操作近10萬項，辦理工作票3000余份，新投、改擴建變電站20余座），是該中心管理的一大重點。
二、構建績效管理體系的探索與實踐
1.領導高度重視，績效管理目標明確，以績效管理作為中心管理工作的總抓手
德陽電業局按照四川省電力公司統一部署，從2007年開始實行全員績效管理，班組人員實行“工分制”管理體系，其他人員實行“績效指標”管理體系。變電運行中心從成立之初，就按照省公司和電業局對績效管理的總體要求，把績效管理作為所有工作的總抓手，中心領導高度重視，成立了中心績效管理小組。將績效管理的目標確定為：客觀、公正、準確地評價員工的工作業績和工作態度，幫助員工不斷改進工作質量、提高工作業績、培養高素質人才，促進班組管理，優化管理、強化執行，實現企業與員工共同發展。
領導帶頭，通過深入調查、分析，各級管理人員和一線員工一起探討績效考核指標和考核標準、交流績效考核手段和考核流程、測算責任系數和工分分值，管理者和一線員工達成一致，統一思想和認識，建立了與專業化管理相適應的360度績效管理體系。
2.建立全面、切實、可行的績效管理系統和實施細則
變電運行中心現有班組員工占中心總人數的90%，且班組分布廣，人員多，工作任務重，安全壓力大。一直以來，該中心都將如何更加有效的實現班組績效管理的作用，作為中心績效管理工作的重要切入點。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況，變電運行中心提出了“積分制考核”的方式：對班組績效考核指標體系進行調整，在傳統班組“工分制”的基礎上，新增“成長類”和“態度類”兩類指標。所謂“成長類”指標，指被考核員工的技能培訓、技術比武、反事故演習等培訓成績的綜合得分；“態度類”指標則包括遵守班組內規章制度，服從工作安排，具有較高的工作效率，積極參加電業局、中心、班組的各種活動等八項考核內容。
同時，為加強對班組績效考核指標和標準的指導，經過對該中心典型班組所有人員每月工作量的實際測算，制定了《變電運行中心班組績效“積分制”評分體系表》，對班組的“積分制管理辦法”進行規范和量化，使班組“工分制考核”能夠更加準確的衡量員工日常工作。
在評定標準中，不僅體現了對工作量和工作質量的要求，還考慮了不同工作的勞動責任、勞動強度和勞動條件。考核內容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個方面對員工當月工作進行檢查、測算、打分，包含了出勤情況、交接班、設備巡視、監屏、記錄、設備試驗維護等所有運行值班人員負責的工作任務。每項工作任務的完成量化到了人數、次數、變電站等級和個數。最初的整個評定標準經過兩個班組兩個月的實際測算才最后確定每項工作任務的分值。這樣詳盡的評定標準，為班組工分制的良好實施提供了可靠依據。
2011年，變電運行中心班組員工工分制績效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，將得分與薪酬、晉升、評級等掛鉤，充分發揮了績效管理對員工工作“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的導向作用。
關鍵詞 煤炭企業 績效考核 建議
一、引言
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理系統又包括績效管理制度和績效管理程序。當前社會，市場競爭日益激烈，科學技術日新月異，知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下，企業的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。
二、煤炭企業員工績效考核的現狀分析
（一）沒有重視工作分析對員工績效考核的指導作用。缺乏科學的工作分析極易導致崗位職責模糊，很難科學地設計員工績效考核標準，考核結果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進行員工績效考核時，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統一的表格，然后召集員工用一些簡單的符號填寫好表格。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，可能會導致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認。
（二）沒有重視考核過程中各部門之間的相互關聯以及個人與部門之間的相互關聯。考核結果不能客觀的體現員工的績效。比如運輸隊的煤產量有賴于綜采隊的產量而綜采隊的煤產量很大程度上依賴于綜掘隊的煤產量。如果只是片面地對其進行剛性考核而沒有彈性與動態考核。那么結果可能會挫傷員工的工作積極性，導致部門之間協調性差，容易犯本位主義錯誤。從而致使團隊績效低下，企業的凝聚力變差。不利于企業總體戰略目標的實現。
（三）員工績效考核的標準設計不夠科學。具體表現為標準主觀性強、標準與工作的相關性不強、標準過于單一等。考核標準中只有一些主觀性的文字性要求而缺乏客觀評分的標尺，無法得到客觀的評估結果，只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關的標準來對員工績效進行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標準不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級差異的客觀現實，就容易使員工績效考核演變為平衡關系。
三、煤炭企業員工績效考核的對策建議
（一）煤炭企業員工績效考核的原則
績效考核是一項系統、復雜的工作，而想要建立一個科學、公正、適用的績效考核體系，根據國內外企業管理的實踐，必須要堅持以下幾條原則：
1、公開民主的原則。在制定考核標準時要聽取職工的意見，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標準的制定。考核前，須向全體員工公布考核標準、考核辦法和考核程序。考核結束時，要給予員工解釋和申訴的機會和權利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對考核工作產生信任感，才能對考核結果持理解和接受的態度。
2、實用性與可操作性原則。績效考核標準的制定必須以確定的工作內容和職務規范為基礎，建立科學適用的績效考核指標。考核辦法必須明確并有可操作性，尤其是考核標準要盡可能采用量化的指標。這樣在進行績效考核時，對所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時摻入個人好惡等感情成分而影響考核的公正性。
3、多角度考核原則。對員工的績效考核要做多層次、多角度的評價，要把上級評定、同級評定、下級評定和員工自我評定結合起來，盡量保持考核結果客觀、準確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產生的偏差。
（二）煤炭企業員工績效考核指標體系
煤炭企業員工績效考核指標體系的構建是一個系統工程。以不同目的考核不同的對象，其考核指標體系應該是不同的。而這一切的基礎是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎的工具，可為績效考核提供科學合理的依據。為了構建煤炭企業員工績效考核辦法，必須對煤礦組織機構及其崗位進行分析，亦即要明確組織機構中部門和崗位設置以及他們的職責。通過工作分析，對每個崗位的主要職責做出具體分析，以便在此基礎上合理地設置考核指標。指標體系的設置可以按普通員工、專業技術人員以及高層領導來劃分。結合工作分析并咨詢礦級領導及專家給出具體的考核指標。
（三）煤炭企業員工績效考核指標
權重層次分析法是一種用來確定某一目標的各影響因素權重的綜合方法。當目標較多、無法直接給出較準確的權時，可以先將目標成對地作比較，并通過軟件進行數值計算，得出考核指標的權重。層次分析法的主要內容有兩個：一是各層次目的權重的確定，二是根據最底層各目標的權和考核值對系統做出綜合考核。這種方法能夠統一處理決策中的定性與定量因素，具有實用、系統、簡潔等優點。
（四）不同考核主體的指標權重
為體現公平性原則，對實事求是的數據賦給的權重大一些，而相對偏差比較大的數據賦給的權重小一些，這是一種符合人的心理的想法。針對各考核主體的打分，可采用一種依賴決策數據給出權重的方法把權重與決策數據更好地結合起來，使考核結果更加公平與合理。
（五）全員參與
實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結合。績效考核通常只是上級考核下級，有些員工對自己的感性定位與績效考核的結果有些差距。只有讓員工自己對照考核標準來考核自己，找差距，才可能加深對考核內容、方法、指標等的認識，日后盡可能提高自己的績效。同時下級對上級部門、領導采取不記名考評的辦法，更能促進管理人員以身作則，加強合作，搞好服務，為提高企業的整體績效奠定基礎。
關鍵詞：薪酬管理；績效管理；創新；激勵
1 企業薪酬績效管理現狀分析
（一）當今企業薪酬管理現狀
21世紀以來，人才競爭異常激烈，我國企業在人才競爭中一直處于劣勢，人才外流相當嚴重。跨國公司的進入，利用其雄厚的資金和優厚的待遇，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才挑戰。雖然我國有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，在激勵制度和薪酬設計上先后進行了一系列的改革，從傳統的計劃經濟體制下的吃“大鍋飯”向市場經濟體制下的分配制度轉軌[1]。但是企業的內部分配機制還缺乏一套科學完備的薪酬管理制度，缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，這些問題都嚴重制約著薪酬分配制度改革的進行。因此企業的分配迫切需要科學化、規范化和制度化。
（二）薪酬管理存在的問題
1、平均主義嚴重
第一，我國企業中，員工的業績與收入不相稱。在我國企業中由于受傳統思想的影響，很多高級管理人員不敢拿自己應得的收入。由于受計劃經濟體制和平均主義的影響，不少高級管理人員自己拿低報酬，以換取上下各方面的平衡及與政策相符合，極大地打消了工作的積極性。第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相與普通崗位人員的工資收入差距不大，工齡和資歷占重要地位，與受教育程度、是否企業關鍵核心崗位關系不大。這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化。
2、激勵方式單一
如果對員工長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，很難使員工為企業長期發展和長遠利益著想。從目前狀況看，薪酬激勵方式主要是工資和獎金，對資本要素、勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式使用較少，特別是對勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式重視程度不夠。
（三）績效管理誤區
1、思想上認識不足
當今隨著人在企業中的地位的不斷上升，人力資源管理成為企業管理中的關鍵，而績效管理又是人力資源管理重要的一部分，但不是僅僅憑著人力資源部制定一個“完善”的考核指標就萬事大吉。公司要提高績效需要將經營任務落實到具體的人身上，人力資源部門需要為公司建立一個提高績效的共享的制度平臺，公司各部門應在績效制度的平臺上做好部門員工的績效管理。
2、績效體系不健全
績效管理是一個長久性的問題，但對許多管理者來說還只是停留在概念的階段，沒有更深層次的認識和理解，這給企業績效再生的推進造成了很大障礙，使績效管理偏離了正常的運行軌道。另外，管理者的責任心是決定績效管理執行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當作檢驗員工工作成績的有效工具，一味為完成任務而完成任務，屆時考核的“含金量”就只剩下水分而已，員工對考核結果是不滿意的[2]。
2 建立薪酬與績效管理協同體系
（一）打破絕對平均主義
公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信付出將會得到相應的回報。否則工作積極性與主動性將大打折扣。但是并不是說在同一企業工作的員工工資是完全相等的。
薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比于各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優勢，要重點突出“人才優勢是員工薪酬的分水嶺”。在企業內部，使薪酬分配合理拉開差距，必須做好企業內部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復雜性、難易程度、所需承擔的責任大小以及所需要工作能力、態度等方面來對崗位的價值進行量化評估，這是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。
對外公平，實際是企業所提供的薪酬具有競爭力，是指企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業的薪酬水平與本地區同行業相似規模的企業比較，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，以確保企業的薪資在市場中保持競爭力，能吸引并留住所需要的核心員工。提高企業的競爭力。
（二）完善創新薪酬管理制度
在現代市場中，每個企業都有不同的性質，同一企業內部又有許多形態各異的工作崗位，企業的薪酬管理制度也需要不斷完善和創新。企業應建立以崗位工資為主的基本工資制度；實行靈活多樣的工資支付形式，如實行資本要素、勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式。適當的實行年薪制、以及職務貨幣化消費制度等激勵方式
（三）實現激勵方式多樣化
勞動、資本、技術是生產要素，經營管理也是一種獨立的生產要素，產生經營效益。因此，要進一步搞活企業，充分調動經營者、科技人員、廣大勞動者的積極性和創造性，必須在“按勞分配”為主體的基礎上實行按要素分配的方式，根據實際情況，實行經營者、職工持股和技術入股等形式，實現分配形式多樣化。
實施股權激勵有利于建立經營者的長期激勵機制，應當積極實行。實行股權激勵的企業可引入獨立董事制度，組建企業薪酬委員會，由薪酬委員會提出股權激勵方案，禁止經營者自己決定自己的收入分配。試行股權激勵，要注意處理好上市公司和存續企業之間的關系，合理調節兩部分企業，特別是經營者之間的利益關系。
（四）正確認識績效管理
要想有效地實施績效管理，就要從思想重視績效管理，正確認識績效管理的理念，讓績效考核思想深入員工心中。首先，轉變觀念要從企業高層做起，要喚起企業高層對績效管理的重視作用，貫穿始終，直到績效管理完全實施后；其次，在績效管理實施過程中要擺正各部門、尤其是人力資源部的位置。最后，需對企業全體員工進行一次觀念再造，讓每一個部門和員工都認識到績效管理的重要性，從而賦予每個員工自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升整體管理水平。使員工明確績效管理的作用，從而主動配合企業做好績效管理工作。
（五）建立完整的績效管理體系
建立完整的績效管理體系，就是建立績效管理的流程，從管理流程式的角度加以解決。使績效考核融入到管理流程之中，成為檢驗管理者管理效果和評價員工工作成績的有效工具。通常，一個完整的績效管理體系必須具備幾個流程：設定績效目標，持續不斷的溝通、收集績效資料、表成文檔記錄、績效考核、績效管理體系的診斷和提高[3]。這幾個流程從績效目標的設定開始到績效管理的診斷結束構成一個完整的管理良性循環。目標有了，過程式的溝通和業績輔導有了，績效記錄有了，再做員工的績效考核就容易得多。
參考文獻
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[3]馬麗南：試論企業績效管理中存在的問題及其對策，科技資訊，2007年第4期.
【關鍵詞】保險公司 現狀分析 問題 EVA EVA績效評價體系
一、我國保險公司績效評價的現狀分析
（一）我國保險公司現行績效評價方法
保險公司的企業性質決定了績效評價的微觀視角。我國保險公司微觀績效評價是針對保險的企業性質進行的評價，也就是其價值評價、風險評價、競爭力評價等。保險公司的投資者和相關利益人對其進行微觀視角的評價主要考查三方面的經營狀況，即財務效益狀況、資產安全狀況和流動狀況、發展能力狀況。這三方面的績效都能夠通過財務數據分析，運用一定的指標加以量化。所以，我國保險行業目前主要采用以下幾種績效評價的方法：
1.平衡計分卡。泰康人壽保險是較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的中國公司之一，中國人名財產保險公司也在著手運用平衡計分卡改善員工績效評價體系。泰康人壽保險在管理企業的經營績效的時候，通過平衡計分卡的理論，科學設計出了一套適合自己進行人力資源管理的體系，使之能夠很好地協調了人力資源和其他各個部門之間的關系，鼓勵各個部門之間積極的合作，促進了企業的發展。
2.戰略平衡卡為主的績效管理系統。新華人壽主營業務的收入來源主要有三個渠道：保險員營銷渠道、銀行保險渠道和財富管理渠道。要想提升企業的價值，這三個渠道是基礎。以戰略平衡卡為主的績效管理系統可以從公司的財務和人力資源入手，通過公司的各項財務數據分析各種渠道的利潤空間和發展趨勢，指導制定企業發展的戰略。同時，企業可以通過可衡量的績效指標系統，發掘企業的人才，給企業的人才以鼓勵和發展空間。
3.關鍵業績指標。平安保險股份有限公司提出了“以效益為中心”的經營概念，在評估人力資源管理的核心問題的時候，采用了KPI（關鍵業績指標）管理模式。比如平安保險在對財務部進行業績評價的時候，主要指標為公司營業費用控制率、固定資產購置超計劃率、資金管理這幾個指標，總公司的核算部根據這些指標數值和權數，對總公司和各個分公司進行評分。這些評價指標可以在一定程度上指導財務部門制定計劃，但是由于都是簡單的會計指標，很容易被管理層操控，造成偏差，導致制定的計劃不符合公司的實際情況。
4.傳統財務指標。大部分的中小型保險公司都還在處于利用傳統的財務指標來進行企業績效評價。這些中小型的保險公司，由于規模的限制、管理的不完善、企業管理層和員工的水平等諸多原因，實行平衡計分卡、戰略平衡卡、關鍵業績指標等績效評價體系存在困難。這些企業一般考慮的是傳統指標中的主營業務收入、凈利潤等財務指標。利用傳統財務指標對企業進行績效評價的弊端明顯，急需引入EVA績效評價體系來改變企業的績效評價現狀。
（二）我國保險公司現行績效評價的問題
我國保險公司雖然在績效評價方面已經采取了上述幾種方法，取得了一定的成果，但還存在以下幾個方面的問題：
1.忽視企業的長遠發展。對于一個企業來說，首要目標是盈利，但是僅僅能夠盈利，是遠遠不夠的。如何能讓企業迅速良好的發展，始終是一個大問題。隨著市場的開放程度越來越高，競爭環境越來越激烈，企業只要不進步，就會很快被其他的同行企業趕超，然后逐漸在該行業中被淘汰。在現代的企業文化中，服務理念、人文關懷和長遠發展一直都是不可或缺的因素，而發展問題始終是重中之重。
在傳統的企業績效評價體系中，財務指標是評價體系的基礎。企業的管理層往往過分重視短期的財務結果，不考慮市場開拓、產品研發等企業長期發展所要重視的問題，不愿意犧牲當期的業績，來提升企業的發展空間。在如此績效評價體系下的企業，從財務數據上看來，沒有任何的問題，但是實際情況卻和財務數據反映的情況有很大的差別。首先，企業沒有考慮市場開拓的問題，在市場開拓的初期，企業需要花大量的人力、物力，而這些消耗會給企業短期的財務報表上的數據帶來很大的影響。長期保持這樣的狀態，只維系原有的客戶群，企業的利潤在迎來一個高峰的時候，必然會逐漸下降；其次，企業沒有考慮產品研發的問題，企業產品的多樣化可以給客戶多種選擇的空間，在很大程度上提高企業的競爭力。不僅僅是保險行業，在任何行業，產品的更新換代都是企業提升競爭力一個很大的部分。
2.對非財務指標缺乏明確的評估方法。在企業進行績效評價的時候，不僅僅要對企業的財務指標進行分析，非財務指標也是企業需要重點考慮的因素。對于保險行業來說，非財務指標大致有以下幾種：客戶保持率、客戶滿意度、新客戶增長率、員工滿意度、員工培訓度。這些指標在表面上跟企業的財務指標沒有任何的關系，但這些指，標是一個企業進行正常經營和發展的根本。長期忽視這些指標，會對企業造成嚴重的不良影響。
雖然一些大型的保險公司已經重點關注了企業的非財務指標的問題，但是在一些中型乃至小型的保險企業，企業的管理層只會盲目的追求利潤的增長，而忽視企業的非財務指標。今年來，隨著市場競爭的日趨激勵，許多保險公司已經意識到了非財務指標的重要性，但是還是缺乏一套簡單、易操作的評價體系來對企業的非財務指標進行績效評價。
關鍵詞：財政資金；預算績效管理；績效考評
2018年國務院了關于全面實施預算績效管理的意見，從頂層設計對預算績效管理工作做出了重大部署，以提高各個部門對預算績效管理工作的關注度和重視程度，也為財政資金預算績效管理工作提供了戰略指引和工作方向。這對于提升財政部門整體財政資金管理能力具有重大意義，需要財政部門深入研究意見的具體工作要求，并結合實際工作現狀不斷探索，強化預算績效管理。
一、預算績效管理的意義和重要性
(一)宏觀層面政策的推動和落實建立現代財政制度的提出推動了預算績效管理工作，而2018年出臺的意見中將預算績效管理制度建設工作的戰略高度再次提升。因此，各級財政部門積極探索并推動財政資金的預算績效管理工作，是對國家頂層設計工作部署的響應和貫徹落實。只有按照政策要求形成一套規范健全的預算績效管理機制，并有效貫徹執行落實才能符合國務院工作要求。
(二)可以有效提升財政資金使用的效率和規范性實施嚴格的預算管理和績效管理工作，其最終目的就是為了確保對財政資金使用過程的一個全流程監督，通過全流程監督可以確保所有財政預算資金按照規定用途進行使用，不存在浪費或者是隨意亂花的情況。只有嚴格的績效管理制度，才會對所有不合規或者是不規范行為進行嚴厲的問責處罰和約束，進而對大家起到警示和震懾作用，杜絕一切不規范行為的發生，從而推動整體財政資金的使用規范性和效率的提升。
(三)有利于提升政府部門工作效能和治理能力實施預算績效管理是規范政府行為的有效手段，同時也是衡量政府部門工作業績的指標之一。所以，推動預算績效管理工作也是在對政府各單位工作進行監督約束，強化他們關注并治理財政資金配置和使用中低效無效問題的主體責任，進而促進各部門更好地履行自身職責，規范自身行為，夯實主體責任，加快政府部門工作能力和工作職能的提升。
二、財政預算績效管理工作現狀分析
隨著國家和地方政府多層面的推進，預算績效管理改革不斷深化，各級財政部門的預算管理體系也在不斷健全之中，財政預算資金使用效益不斷提升。但是在整體的財政預算績效管理工作中仍然還存在一些需要完善和調整的事項，尤其基層工作面臨很多實際困難。
(一)績效管理的深度和廣度還有待提升在部分單位預算績效管理工作雖然也實實在在開展，但不同程度仍存在一種走過場的現象，沒有橫到邊豎到底，績效管理工作沒有完全深入到有關工作的各個維度和角落，也就沒法觸及到工作中的痛點，導致工作執行效果不佳。不僅工作的深度不夠，績效管理廣度也不夠，覆蓋面沒有包含所有的財政預算資金使用情況，也未覆蓋全部財政預算單位。
(二)預算績效管理理念還有待深化和牢固盡管績效管理的重要性一再被提及、被強調，但是財政部門和有關單位對于預算績效管理的重視程度還不夠深刻，相關工作理念未能貫穿到具體工作中去，進而導致相關人員在開展工作時并沒有將如何提高財政資金使用效率和規范性作為一項重要的工作職責，或者說是這種理念還不夠牢固，沒有在工作中得到真正的貫徹落實。這也就使得在預算績效管理工作中，對提高財政資源配置效率和投入產出比雖然起到了一定作用，但是并沒有充分發揮出其應有的功效，原因可能是績效管理的約束力度不足或者是績效管理的方法不對，并沒有起到激勵約束作用。
(三)預算績效管理缺乏有效的監督考核預算績效管理工作開展的成效還是需要通過有效的考評體系來予以支持，但實際工作中整體過程缺乏有效的監督和評價，不僅體現在對財政預算執行方面，還存在信息不全或失真等情況，這樣也就會造成財政部門的工作量大，還會影響預算績效管理的工作質量。
三、財政部門加強預算績效管理的工作建議
(一)加快建立全方位全過程全覆蓋的預算績效管理體系要確保財政預算績效管理對財政資金治理能力的推動，首先就要體現出“全面”這個關鍵詞。從管理對象、管理內容和管理過程等方面都要做到“全面”，以此為基礎構建工作體系，確保能夠真正對實際工作起到管理約束作用，提高財政資源的配置效率和使用效益。(1)要構建一個全方位的預算績效管理體系。財政部門需要將預算績效管理體系覆蓋到相關的各個單位部門，只要是使用財政預算資金的都要納入到績效管理體系當中，工作面覆蓋到所有有關單位，不搞特殊化，全面推進績效管理工作。(2)要建立一個全過程的績效管理評估體系。是指工作體系慣出財政預算資金的工作全過程，從預算的編制、執行、事后評價，實現對所涉及工作環節的全流程管理和考核。(3)要確定對所有財政預算資金的覆蓋。也就是說績效管理內容需要包括所有財政資金預算，包括一般公共預算、社會保險基金預算等。同時也要做到重點突出，對于社會關注度高、投入資金多跨度大的項目要堅持問題導向，持續重點關注。
(二)實現預算績效管理節點前移國務院出臺預算績效管理意見中也提到要將績效管理的關口進行前移，這樣可以更好地從源頭上來防控財政資源配置的效率和效能。因為績效管理工作并不是單單的事后管理，如果只針對歷史數據來進行分析和管理考評，對于整個工作的觸動作用不是特別明顯。所以需要將整個預算績效管理的節點向前移，開展對于重大政策或項目的事前績效評估，而財政部門就需要加強對重大政策和項目的預算審核，將此作為財政資金預算安排的一個參考依據，提前謀劃，做好早期財政預算下達的科學合理性。
(三)健全完善預算績效考評體系績效考評是績效管理體系當中重要的一個環節，為了提高績效考評結果的客觀性和準確性，財政部門需要從多維度多角度來進行考慮，建立健全預算績效管理的考評體系。(1)要科學合理選取設定績效指標框架。績效考評指標以及計量標準的設置，要分行業、分領域分別進行規劃和設計，確保績效考評指標和體系的層次性和區分性。同時也要保證考評指標中定量和定性的和諧比例關系，兩者相結合，確保考評體系的豐富性和全面性。另外還要保障績效考評結果的可比較性，提高績效考評結果的參考價值，用于評價各個單位預算的使用情況和使用效率。(2)要建立層次豐富的績效評價體系。績效評價可以采取多種形式、多種方法相結合，可以采用自評和外部評價相結合的多層次的豐富評價體系。這樣不僅能夠實現財政部門還有財政預算資金使用單位的績效管理主體責任，同時也能夠確保整個績效管理成效考評結果的客觀性，能夠從多個角度多個層次來對財政預算執行情況及效果的評價。(3)加強對考評結果的運用，實現考核管理結果對工作的促進作用。財政部門應該將預算績效考評結果與對應預算單位的財政預算資金配置和調整相掛鉤，對于整體預算考核較好的單位或項目優先配置資源，對低效無效的資金予以取消或削減，對表現一般的可以督促整改或是予以調整，切實發揮考評工作對整個財政資源配置效率提升的推動。
(四)強化預算績效管理約束(1)明確各環節工作職責，建立激勵約束機制。在明確預算績效管理工作對象的同時，財政部門還需要明確由誰來主導實施預算績效管理，確保權責對等，明晰每個工作環節所負責單位或部門的詳細職責，以及相關激勵約束機制，對于工作中出現的問題嚴格問責，秉持從嚴從緊的原則，特別是對于重大項目出現的問題要加重問責；對于業績突出的單位部門或人員應進行獎勵，調動單位和部門的積極性和主動性。(2)強化監督考核，增強責任人員的能動性。為了切實提高財政預算績效管理工作實效，需要將該項工作執行情況納入實施單位的考核評價體系，作為各級政府和工作人員的一項考核指標，并作為后期選拔任用的參考依據。并做到監督考核信息的公開，廣泛接受監督。(3)加強過程管控，形成快速預警，及時糾偏的長效機制。對于財政預算資金執行情況和績效目標完成進度做好過程管控，工作進程實時監督，問題發現一個改正一個，避免越積越多、影響越來越大，最終影響績效目標的實現。對于財政資金預算執行中出現的偏差要及時根據實際情況進行調整配置，有效堵住管理漏洞，避免財政資金的浪費和低效無效使用，保障財政資金的使用效率和效益。
