時間：2023-06-01 09:46:19
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業員工規劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：員工 職業生涯規劃 管理
一、職業生涯規劃概述
1.職業生涯規劃的內涵
對職業生涯規劃的理解是建立在對職業選擇和職業發展階段深刻理解的基礎上的。
所謂職業選擇，既是個人依據自己對職業的興趣，期望，能力分析，對職業進行細致分析，評估，選擇與自身素質相符的某一職業從事工作的過程。職業選擇是職業生涯發展規劃實現的先決條件。
職業生涯發展階段，既是個人或者組織在職業發展過程中，依據一定標準，劃分的具有質變的成長過程。大致來講，職業生涯共經歷成長、探索、成熟、維持、衰退五個發展階段，每個階段都有自身特點，職業發展階段分析是執行職業生涯規劃的基礎。
職業生涯是與工作相關的一個連續過程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動和價值態度兩方面的內容，必須注意的是，職業生涯是一個職業發展階段，并不包括對職業成就的評價。
職業生涯規劃，即時是指，員工或企業組織通過對影響職業生涯發展的各種因素進行分析，在個人發展與企業發展共同發展的原則下，制定出相應的工作目標，并制定相應的工作，學習，培訓計劃的過程，職業生涯規劃的主體是個人、員工或者企業組織。
2.職業生涯規劃與企業人才培養的關系
職業生涯規劃與企業人才培養具有共同目標，既為企業發展服務。人才培養的最終目標是使員工建立明確的發展方向，職業生涯發展規劃為企業人才培養明確方向和目標。
首先，企業人才培養可以為員工職業生涯規劃提供如職業指引，職業培訓，職業晉升等服務，使員工職業生涯規劃得到更好的實行，其次，明確的職業生涯發展規劃方向，可以為企業制定人才培養計劃，人力資源規劃等方面提供保障。
3.職業生涯發展規劃的意義所在
首先，職業生涯規劃可以加速員工成長，增強員工歸宿感。通過對員工個人特征進行分析，員工和企業可以更好的匹配與個人特點相符的職業和崗位，員工在工作過程中由于有長遠的計劃，可以增長成長速度，同時，員工由于有好的規劃，對未來充滿期待，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。
其次，職業生涯規劃是企業新型創新人才的需要。現代企業生產方式的轉變以及全球競爭的加劇，企業對人才提出了更高的要求，企業對創新性人才的需要日益加大，同時對于企業知識性人才和核心技術人才也更加重視，人才的穩定性對于企業發展來說十分重要，加強職業生涯規劃，可以增強員工對企業的信心，從而留住更多的優秀人才。
最后，職業生涯規劃可以實現員工也企業的合作共贏。加強職業生涯規劃設計，不僅為員工個人發展提供更好的前景，而且員工個人的發展可以有效促進企業發展，實現兩者之間的合作共贏局面。
二、我國企業員工職業生涯規劃發展中現狀
1.影響職業生涯規劃的因素分析
影響員工職業生涯發展規劃的主要因素有：
第一，工作初期的環境適應。工作初期，員工往往充滿很高的期待，然而通過一段時間后發現，現實與理想存在一定差距，新的工作不僅僅面臨的巨大的挑戰，而且個人期待與現實存在差距，在工作環境和收入水平上并不符合個人預期，這時候就會產生沮喪甚至退縮，影響整個職業生涯規劃。
第二，工作績效問題。企業衡量員工價值的重要指標就是工作績效，當企業對員工績效評估不高時，往往對影響到員工的個人收入，這時候員工就會對在該企業的發展前景產生懷疑，不能集中精力提高業務成績和技術水平，從而影響職業生涯規劃。
第三，工作壓力問題。企業為了獲取巨大經濟利益，往往會對員工制造一定的壓力，適當的壓力可以為企業發展添磚加瓦，但過大的壓力往往會適得其反，同時會給員工造成一定的心理負擔，員工這時候就會考慮個人發展問題，從而影響職業生涯規劃。
2.我國企業員工職業生涯規劃普遍存在的問題
當前，我國企業員工職業生涯規劃普遍存在以下問題：
（1）員工層面的問題
一是，員工職業生涯規劃觀念淡薄。部分員工職業生涯觀念淡薄，沒有對個人職業發展作個長期的規劃，在選擇職業和崗位上往往只是為了滿足目前所需，缺乏前瞻意識，還有部分員工對職業生涯規劃理解不夠，職業生涯規劃不全面。
二是，員工職業生涯規劃管理不積極。當前企業存在比較多一個情況就是，員工在選擇企業和工作崗位時，往往是根據企業需要選擇，而不是根據個人特點來選擇合適的企業和崗位發展，在工作過程中，也完全聽從企業安排，不主動的去對職業生涯做好規劃。
三是，缺少自我評估。員工在選擇工作前，首先要做的就是對個人特長，個人特點，專業愛好等進行分析，根據綜合性的自我評價，選擇合適的職業和崗位，但員工在這方面的關注往往不夠。
四是，職業生涯規劃缺少科學指導方法。部分員工具有職業生涯規劃意識，也愿意配合企業進行職業生涯規劃，但由于缺乏科學的指導方法，員工在職業生涯規劃效果上并不理想。
五是，員工職業目標不明確。部分員工對個人長遠職業目標不明確，還有一些員工只是注重短期效果，被動的接受工作，沒有對職業目標作長遠規劃。
（2）企業層面的問題
一是，企業招聘忽視應聘者要求和愿望。企業在招聘時都會設立自己的標準，但招聘時企業對員工的個人情況，員工要求和期望了解不夠。
二是，企業沒有對員工崗位進行規劃。企業在招聘員工后，往往根據員工基本情況分配工作崗位，但企業忽視對員工崗位勝任力度的評價，缺少崗位調節政策。
三是，職業培訓單一。企業在員工培訓時候，往往投入較大力度在技能培訓，業務介紹上面，而對企業員工職業生涯發展規劃培訓力度明顯不夠。
四是，缺少職業生涯發展激勵。主要是企業在員工個人價值實現，員工個人收入上面的激勵手段和方式上不合理。
五是，績效考核不合理?？冃Э己耸敲總€企業都會面臨的問題，績效考核不合理也是大多數企業普遍存在的問題，績效考核不合理導致職業生涯發展規劃執行效果不理想也是我國企業普遍存在的問題。
三、我國企業員工職業生涯發展規劃對策分析
1.職業生涯規劃原則
職業生涯規劃可以遵從以下原則：
一是，利益整合，既職業生涯發展規劃兼顧員工利益和企業利益。
二是，公平性原則，企業在職業生涯發展規劃制定上標準統一，一視同仁。
三是，協作性原則，既企業和員工制定職業生涯規劃時共同參與，執行過程中互相配合。
四是，動態性原則，既，職業生涯發展規劃執行過程中根據員工執行情況，隨時進行調整。
2.改善我國企業員工職業生涯規劃對策
改善我國企業員工職業生涯發展規劃，可以從以下幾個方面著手：
（1）企業員工職業生涯規劃流程
首先，做好招聘工作，招聘過程中中重視對應聘者個人特點和興趣進行分析；其次，做好崗位管理工作，工作過程中，分階段的對員工崗位工作情況進行分析，隨時調整與員工工作能力或者個人特點匹配的工作崗位；再次，采取多樣化，多渠道的培訓方式和手段；第四，做好員工業績考核，考核標準一是需要統一，而是需要具有激勵因素，對于部分有潛力的員工，可以個人特點設計考核標準；最后加強晉升和調動管理。
（2）企業員工職業生涯規劃實施對策
首先，企業的管理層要通過在公司內培育出重視持續學習和員工成長的企業文化，來展示公司致力于員工職業生涯發展的決心；其次，職業生涯發展項目必須整體進行，以減少來自部分員工的阻力，他們可能會認為公司的這種變化不過是一時之舉。為了做到這點，將職業生涯發展的舉措與其他對服務員工的管理過程無縫地結合起來是很重要的。；最后，企業應該盡可能的為每一名員工提供量身定制的職業生涯發展項目。
參考文獻：
關鍵詞：企業 職業生涯 規劃
職業生涯規劃是指企業員工或者企業組織通過對硬性職業生涯發展的相關因素進行深入地研究與分析，基于員工個人與企業共同利益發展的大前提下，制定出相應的工作目標，同時根據生產的實際情況對工作、學習、培訓計劃進行安排的一個過程。由此可見，職業生涯規劃的主體可以是個人、員工或者企業組織。
一、企業員工職業生涯規劃的意義
首先，企業員工職業生涯規劃可以幫助員工迅速成長，提升員工對企業的歸屬感。企業對員工個人進行性格方面的分析，能保障員工上任到與自身特點相符合的崗位與職業。而員工由于自身特點與職業、崗位相適應，必然帶著持續性的工作激情，并會有長遠的計劃，一定程度上有助于加快員工成長。久而久之，員工對自己的未來充滿了期待與信心，便能樹立更強的工作責任心與工作積極性。
其次，員工職業生涯規劃是企業新型創新人才的客觀需要?，F代市場競爭日趨激烈，企業之間的競爭無疑是人才之間的競爭。因此，企業對人才培養提出了更高的要求，尤其是對創新型人才、企業核心技術性人才、知識性人才的需求量越來越大。企業加強員工職業生涯規劃，一定程度能幫助員工樹立信心，企業對員工更加信任，員工自然對企業的未來更加期待，相輔相成的模式才能留住更多優秀人才。最后，做好員工職業生涯規劃能讓員工與企業合作共贏。
二、企業員工職業生涯規劃發展的現狀
1.影響職業生涯規劃的主要因素
（1）環境適應。新員工到了一個新的工作環境，初期往往會充滿很高的期待，但是一段時間之后會發現，現實與理想其實有很大的差距，新的工作環境不僅依然有巨大的壓力，而且由于個人期待與現實存在的巨大差異，在工作環境與收入水平上并不符合個人預期，就必然會產生沮喪的情緒，進而影響整個職業規劃的發展。
（2）工作績效。每一個企業在對員工的衡量過程中必然離不開工作績效這個重要內容，若是企業對某位員工績效評估不高時，必然就會影響到員工的實際收入，此時員工就會對企業發展的實際前景產生質疑，長期下來就無法集中精力專注工作，導致業務成績與技術水平低下，進而影響到自身職業規劃的發展。
（3）工作壓力。企業為了追求高更的經濟效益，會適當制造一些壓力給員工，但是這個度若是沒有準確把握，導致壓力過大的情況出現就會適得其反，尤其是為員工的心理上增加了負擔，員工就會對個人的發展問題進行思考，進而影響到職業生涯規劃。
2.企業員工生涯規劃普遍存在的問題
（1）員工面臨的問題。一是員工職業生涯規劃的意識比較淡泊，忽視對自身發展進行長期的規劃，在選擇崗位方面主要是從當前利益出發，缺乏一定的前瞻意識。二是職業生涯規劃管理不夠積極。員工在選擇企業與職業崗位的過程中，通常是根據企業的需要來選擇的，真正以個人特征與優勢來選擇的比較少，而且整個過程通常會完全根據企業的安排，沒有考慮過主動做好職業生涯規劃。三是自我評估的缺乏。員工在選擇工作初期，首先要對自身的特點、特長、專業、愛好等等進行研究與分析，通過綜合性自我評估，才進行職業崗位方面的選擇，而這方面大部分員工關注度都不高。
（2）企業面臨的問題。企業招聘過程中對應聘者要求與愿望的忽視。企業一般在招聘時都會有自己的標準，但是對員工的個人情況、期望了解比較少。另外，企業對員工培訓的方式較為單一，通常培訓過程將較大力度投在業務介紹、技能等等方面，而職業生涯規劃相關的培訓較少。企業缺少職業生涯發展的激勵，主要是表現在企業對員工個人價值方面的實現，往往存在員工個人收入與企業激勵手段與方式上的不合理。
三、企業員工職業生涯發展規劃對策
1.加快完善企業員工職業生涯規劃方案
首先，要堅持以人為本的理念來制定招聘策略，要注重應聘者的個人興趣與特點，并針對性進行研究與分析；其次，切實做好崗位管理工作，分不同的階段對員工崗位工作情況進行分析，根據員工工作能力及個人特點相匹配，加強對工作崗位的調整；再次，培訓方式要靈活多樣化；最后，員工業績考核標準必須要統一，并且要賦予一定的激勵因素，尤其是針對有潛力的員工，可以針對性以個人特點來對考核標準進行設計。
2.以實現人的全面發展為重心
人力資源管理部門要通過在企業內營造出重視持續學習與員工成長的企業優秀文化，進而展示公司致力于員工職業生涯發展的決心；另外，企業員工職業生涯發展項目要整體開展，充分將職業生涯發展的措施與其他對服務員工管理的策略完美地結合起來；最后，企業要照顧到每一名員工，要為每一名員工盡可能提供量身定制的職業生涯發展項目。
[關鍵詞]職業生涯規劃 企業員工
職業生涯規劃是企業管理領域中新的內容,是促進傳統的以工作或職位為導向的企業人力資源管理模式,向以人為本的人力資源管理轉變的管理新模式。職業生涯規劃本身包含了相對獨特的內容,對其它人力資源管理環節具有人本主義管理的哲學的指導意義。
一、個人職業生涯規劃
職業生涯發展貫穿于人一生的過程。在個人職業生涯規劃時了解自己、有堅定的奮斗目標,并按照情況的變化及時調整自己的計劃,才有可能實現成功的愿望。這就需要個人進行職業生涯規劃。
第一,自我的了解。了解自我是指與職業有關的個性心理特點,主要包括興趣、特長、性格的了解,包括對職業價值觀、職業興趣、職業潛能、人格等的了解,也包括對自己的學識、技能、智商、情商的了解。自我了解的目的,是認識自己、了解自己,從而對自己所適合的職業和職業生涯目標做出合理的抉擇。
第二,職業生涯機會和環境的了解。職業生涯機會的了解,主要是了解周邊各種環境因素對自己職業生涯發展的影響。在制定個人的職業生涯規劃時,要充分了解所處環境的特點、掌握職業環境的發展變化情況、明確自己在這個環境中的地位以及環境對自己提出的要求和創造的條件等等。只有對環境因素充分了解和把握,才能做到在復雜的環境中避害趨利,使你的職業生涯規劃具有實際意義。
第三,選擇職業。職業選擇是了解了自我和了解了職業之后,在個人和職業之間進行匹配的過程,職業選擇不僅考慮職業自我和職業本身,還應該考慮社會觀念、家庭立場、社會就業狀況等,考慮的因素越多,決策的準確性越強。
第四,確定職業發展目標。目標是規劃的目的,決定規劃所要努力的方向,是正式規劃的第一步。目標反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀。在準確地對自己、機會和環境了解之后,我們可以確定適合自己、有實現可能的職業發展目標。在確定職業發展的目標時要注意自己性格、興趣、特長與選定職業的比配,更重要的是考察自己所處的內外環境與職業目標是否相適應,不能妄自菲薄,也不能好高騖遠。合理、可行的職業生涯目標的確立決定了職業發展中的行為和結果,是制定職業生涯規劃的關鍵。
第五,選擇職業生涯發展路線。在職業目標確定后,向哪一路線發展,如是走技術路線,還是管理路線,是走技術+管理即技術管理路線等,此時要做出選擇。由于發展路線不同,對職業發展的要求也不同。因此,在職業生涯規劃中,必須對發展路線做出抉擇,以便及時調整自己的學習、工作以及各種行動措施沿著預定的方向前進。
第六,制定職業生涯行動計劃與措施。在確定了職業生涯的終極目標并選定職業發展的路線后,行動便成了關鍵的環節。對應自己行動計劃可將職業目標進行分解,即分解為短期目標、中期目標和長期目標,同時可以根據環境變化制定和調整短期行動計劃,并針對具體計劃目標采取有效措施。職業生涯中的措施主要指為達成既定目標,在提高工作效率、學習知識、掌握技能、開發潛能等方面選用的方法。
二、企業的職業生涯規劃
個人發展是企業發展和社會發展的基礎,只有充分發揮人的主觀能動性,幫助企業建立以人為本的職業生涯開發與管理的目標體系,幫助企業的每個職員實現自我價值,通過做好職員的職業生涯開發與管理,把企業的人力資源最大限度的變成人力資本,企業才能最終實現未來的愿景。
職業生涯規劃,對企業來說,是幫助員工找到個人目標和企業發展機會的結合點,為員工提供心理上的滿足,優化配置企業的人力資源,因此應該根據本企業的發展方向,為處于不同階段的員工做好職業生涯規劃是企業不可推卸的責任。
第一,早期發展階段。企業的任務是發現員工的才能,幫助員工建立和發展職業錨。處于職業生涯發展早期的員工所需要的是注重發展前景,積累豐富的經驗,為使自己更有競爭力和可持續發展打基礎。為此,企業可以采取一些措施,滿足這些員工的需求?？梢詾閱T工提供具有挑戰性的工作任務,讓他們認識到工作的艱辛,從而激發他們的學習和工作愿望;也可以實施工作輪換,讓他們挖掘多方面的知識和技能,以應對未來多變的企業發展需求。
第二,中期職業發展階段。處于職業生涯發展中期的員工的工作特點是:相當長的一段時間處于職業生涯發展的“高原期”,晉升受到限制,一些員工會因此覺得工作單調、乏味,工作動力受到影響。解決這個問題對于組織發展以及員工個人的發展都至關重要。因此,企業為了使員工保持一種積極成長取向,一方面要通過其他的方法,如工作輪換、增加薪酬等措施抵消員工的消極情緒,另一個更重要的方面是建立評價員工成功或價值的新觀念體系,讓職位沒有提升的員工覺得自己有價值、在進步、有意義,以減少他們的失敗感。
關鍵詞:國有企業 職業生涯 規劃管理
一、國企員工職業生涯規劃管理現狀
在我國,大多數國有企業都缺乏建立與企業發展戰略相結合的企業員工職業發展規劃,國有企業員工的職業生涯規劃管理工作還十分落后。下面就以2007年國家勞動與社會保障部的數據進行說明,數據是從對我國53家國有企業,接近1000企業經營管理者和員工的調查得出。
第一,在國有企業的經營管理者對于“員工職業生涯規劃管理”這一工作的理解程度上,大多數都是剛剛了解或接受這一概念,還停留在“知道大概”的程度。其中,“知道大概,比較了解”占55.8%,占據一半之多,“聽說過,不太了解”占28.3%,“知道其含義,非常了解”占14.2%,“完全沒聽說過,不知道”占1.8%。
第二,在我國的國有企業中針對本企業的職業生涯規劃管理工作方面,大多數企業還處于探索階段、起步階段,基本上都是零星地開展員工的職業生涯規劃活動。其中,“形成職業生涯規劃與管理系統”的企業約占16%,“從來沒有任何職業開發管理活動”的企業約占32%,“零星的職業生涯規劃與管理活動”約占52%。
第三,大多數國有企業員工對于自己的職業生涯規劃與管理還認識不足,不了解其重要性。其中,5.8%的員工認為十分必要,21.4%認為很重要,35.7%認為比較重要,25%認為可有可無,12.1%認為沒有必要、不需要。
第四,在企業員工的職業選擇與規劃中,員工最大的困惑是“不明確自己的發展方向”,這一項占到37.4%。這表明,大部分的員工對于自己的職業發展方向還十分困惑、迷茫,需要對其進行職業發展指導。
第五,在對“如何解決個人職業發展中的困惑”這一問題的調查中,大多數職工對于通過組織進行解決還不習慣甚至不信任,而企業在員工的職業生涯規劃、發展方面也還十分有限。其中,41.8%的員工選擇“通過資料學習提高”來解決這一問題,24.7%的員工選擇“自己慢慢解決”,19%選擇“找朋友、家人出主意”,7.8%選擇“找職業咨詢機構”,6.7%選擇“找領導溝通、交流”。
二、員工職業生涯規劃管理中的問題
第一,國有企業的經營管理者及其員工對于職業生涯規劃管理這一概念不甚了解,意識淡薄。大多數的企業管理者對于職業生涯規劃管理工作根本不重視,對于這一概念只是大概知道或剛剛接受,而對于它的作用、內涵及其運作形式等更是不了解。而員工則是由于種種的現實原因或歷史原因,對于進行自身的職業生涯規劃管理工作也不重視,不了解其重要性,加上員工對于進行職業生涯規劃所得的利益也不甚了解,因此更疏于進行相關活動。
第二,國有企業的組織結構相對穩定、發展通道單一,導致職業生涯規劃管理工作難以開展實施。國有企業在我國企業中占據著主導地位,而且國有企業受計劃經濟的影響較大,因此國有企業的組織結構相對穩定,而員工的流動性也就相對削弱了。一般在國有企業,員工在一個崗位一干就是十幾年,員工流動性十分弱,這就導致國有企業的管理者和員工都只是按部就班,而職業發展就要論資排輩,員工難以看到職業的發展前景,也就疏忽職業生涯規劃管理工作的重要作用。
第三,國有企業的績效考核機制不夠健全、完善,考核結果不夠全面,員工進行職業生涯規劃管理工作的動力不足。企業為提高其運行效率、增強其競爭優勢,往往都會采取績效考核的方式來激勵員工。如果能運用好這一方式,不僅可激勵員工做出更好的業績,也可提升員工的職位,成為員工職業生涯發展的動力源泉。但由于企業績效考核的不規范,考核結果難以運用,反而使其成為了職業生涯規劃管理工作的阻礙。
第四,國有企業缺乏為員工提供職業生涯規劃管理與咨詢服務的專門機構或專業人員。很多國有企業由于不重視員工的職業生涯規劃管理工作,因此未設置為員工服務的咨詢服務機構,導致有的員工想要咨詢職業發展路徑或職業生涯規劃管理等方面的內容,卻無從詢問,只能通過自身努力去解決甚至消極面對職業困惑。
三、解決員工職業生涯規劃與管理問題的措施
國有企業的規模一般都比較大,員工隊伍也十分龐大,具備豐富的職位資源與成長階梯,能夠為人才提供廣闊的成長空間,同時也具有開展員工職業生涯規劃與管理的優勢。因此,國有企業應該借鑒國內外相關的優秀做法,以科學發展觀為指導,克服一切的內外制約因素,努力做好企業員工的職業生涯規劃與管理工作。
第一,企業要以員工為中心,積極開展、實施做好職業生涯規劃與管理工作。首先,管理者應積極學習職業生涯規劃的基本理論與進行管理工作的基本方法,在觀念上重視員工職業生涯規劃管理工作,為展開工作建立思想基礎,還要經常思考、積極探尋做好相關工作的方法。其次,要成立相關機構,并配備專業人員,為展開工作提供組織保障。國有企業應該成立企業內部的員工職業生涯規劃與管理的專門機構,并聘請具有豐富人生閱歷、具備淵博專業知識、具備一定人力資源管理工作經驗的人才對員工進行職業生涯規劃的指導。再次,應完善獎懲制度,明確獎勵,為展開工作提供資金保障。國有企業應適當批準一定程度的員工職業規劃管理工作的預算,并明確規定員工完成某項任務所獲得的獎勵措施,促進員工積極、努力工作并提升自己的能力。
第二,企業要為員工設計合理的職業發展通道。國有企業要開展員工職業生涯規劃管理工作首先要做的就是設置科學合理的職位機構,建立適合企業員工成長的職業發展通道。比如:設置專業的技術發展通道與技術管理發展通道,為企業的技術人員提供服務。
第三,企業要為員工提供豐富的職業開發服務措施。國有企業為員工提供的職業能力開發措施是否充足、有效,將對員工的職業生涯規劃動力產生直接的影響。首先,要幫助員工認清自己、分析自我,為員工提供先進的測評方法與測評工具。企業可購買相關的測評工具,根據員工的詳細信息對員工進行分析、評估,幫助員工分析其是否適合這一行業或者這一類職業,幫助員工進行自我能力的提升。其次,企業要擴大員工的培訓范圍,并適當增加員工培訓的科目。企業要認真分析員工的實際需求、調查員工的培訓需要,在企業內部發放員工培訓需求表,對員工的培訓需求與愿望進行綜合收集,然后再根據需求表進行有針對性的培訓工作,切實為員工做好培訓,提升其職業技能,實現其職業發展。
第四,企業要成立成熟的企業文化。國有企業應樹立“開放、競爭”的企業文化形象,遵循“按需設崗、人崗匹配”的原則,弘揚“能者上、平者讓、庸者下”的用人文化,以及“公平、公開、公正”的選人文化,優化企業文化結構,塑造企業成熟文化,為優秀人才營造良好的發展環境,實現企業和員工的共同發展。
總而言之,國有企業要重視員工的職業生涯規劃與管理,做好職業生涯規劃管理工作,幫助員工進行職業規劃,促進員工的職業發展,從而使企業獲得更多的人才,獲得競爭優勢,實現企業的長遠發展。
參考文獻:
[1]謝成.國有企業員工職業生涯規劃與管理研究[D].武漢科技大學,2008
[2]周菊,李劍華,汪凱等.國有企業員工職業生涯規劃管理研究[J].今日湖北(下半月),2011,10:41-42
[3]李勇鋒.云南省郵政企業員工職業生涯規劃管理研究[D].云南大學,2007
【關鍵詞】青年職工；職業生涯規劃；設計；探討
在一個人的一生中，大部分時間都是在工作中度過的。工作是生活的法則，也是實現自我價值的必由途徑。在馬斯洛的需要層次理論中將人的需要由低到高分為五種類型，當低層次的需要被合理的滿足后，個體才會追究求更高層次的需要，青年最大的期望就是在企業中找到自己的位置，在崗位上體現自身的價值，最大限度地實現自身的潛能，在工作上集中體現企業發展與個人追求的相統一。做好員工的職業生涯規劃，最大限度地激發員工的潛能，是現代人力資源管理的重要課題。
1 職業生涯規劃的起源、基本含義和特性
所謂個人職業生涯規劃，是指個人結合自身情況以及眼前的機遇和制約因素，為自己確立職業目標，選擇職業道路，確定發展計劃、教育計劃等，并為自己實現職業生涯目標而確定行動方向和行動方案。職業生涯規劃具有個性化和開放性兩大特性。
第一，職業生涯規劃的個性化。每位員工的成長環境、文化背景、價值觀、能力、目標、對成功評價的標準等不盡相同，所以每個員工的職業生涯規劃也一定不會相同。
第二，職業生涯規劃的開放性。如果員工制訂職業生涯規劃時，只從主觀意愿出發，而不考慮社會和企業的需求與發展趨勢，也不考慮過來人的忠告，職業生涯往往不切實際。
2 職業生涯規劃對員工的意義
職業生涯規劃是一個人制定職業目標，確定實現目標的手段的不斷發展的過程。選擇職業道路、確定職業目標，職業生涯規劃的焦是放在個人目標與現實可行的機會的配合上。
第一，職業生涯規劃是企業文化發展的需要。本人所在的淮南煤礦是一個百年老礦，歷史上經歷的困難時期比較長，進入新世紀后，經過不懈的追求，在煤礦職工“八榮八恥”職業道德榮辱觀基礎上“自信、愛崗、規范、創新”，形成了“一切為了發展，一切為了職工”的企業宗旨，“負責任，能創新”的企業精神，實施了“建大礦、辦大電、做資本”的發展戰略。正是由于在企業文化的引領中，員工把工作當成學問做，在工作中尋找快樂，在快樂中求發展，因此，職業生涯規劃是個人追究求目標，快樂工作的需要，也是實現企業文化的需要。
第二，職業生涯規劃是員工平等發展的需要。職業生涯規劃就是要根據每個人的需要、愿望和不同的能力特點，做出合適的反應使其受到更大的激勵，以提高工作動力，尋求新的發展方向。
第三，職業生涯規劃是員工自我定位的需要。一個有良好職工規劃的員工往往看待事物和工作更加理性和清晰。從而跟隨企業發展充分的認識自己，適應企業發展的需要和工作要求，進而實現自己的晉升和進步的夢想。
3 青年職工心理特性與職業生涯規劃中的突出問題
本人所在的企業80后占60.4%，90后占8.2%。未來幾年將會有大批的90后員工進入企業，并將構成企業發展的主力軍，80、90后是一個比較特殊的群體，他們的教育背景、家庭背景和社會背景造就了他們的性格特點，優點是他們充滿朝氣，思想活躍，敢于表達，容易接受新事物，接受教育相對多，學習能力強；缺點是個性張揚，主動性不強，感性思想占的比例大，獨立性差，依賴性強，承受挫折能力差，情緒很容易波動。
針對80、90后的員工在職業生涯規劃中存在著以下的問題：
（1）自我認識不清，不能準確評估自己。自我認識是職業生涯規劃過程中的一個起始環節，客觀全面地分析自我，是科學進行職業生涯規劃的前提。充分、正確、深刻地認識自身能力、個性及相關環境，以此作為設定職業生涯規劃的基礎。
（2）工作目標目標模糊。職業生涯規劃包括自我評估、職業環境分析、職業目標確定、實施策略與措施和反饋調整五個環節。 職業生涯的出發點首先是適合自己，適合自己的工作才是職業規劃要達到的最高境界。
（3）對自身能力不能準確的摸底。技術能力、概念性能力（邏輯思考分析能力）、交際能力、正確發現問題的創造性洞察力、開創未來的遠見力、應變力、有效執行計劃的集中力、忍耐力。這8種能力也是適應職業能力的綜合體現。
4 青年職工職業生涯規劃設計
（1）真實客觀的自我評估。自我評估是為了更好地認識自我、了解自我。只有清楚的認識自己、了解自己的興趣、能力、性格等，才能對自己的職業方向做出正確的選擇，一是要有勇氣改變自己的命運，二是發現自己的才能，追求自己的目標，三是適應而不是逃避現實。
（2）職業生涯的實施規劃。職業生涯規劃分為三個階段：一是展開階段。是要讓青年職工正確的認識自我。充分、正確、深刻地認識自身的能力、個性及相關環境，以此作為設定職業生涯目標及策略的基礎。二是確立階段。它是職業生涯的發展途徑，通俗的說就是職業定位。三是成熟階段，它是對已經確定好的職業生涯的發展路線在能力和機會方面向前推進。
5 如何幫助青年職工進行職業生涯規劃
職業生涯規劃的目標就是使員工個人發展與企業整體發展更好的結合起來，人力資源規劃指明了企業發展的需要，是實現這一結合的指導。
（1）配套制度支持。職業生涯規劃不暢的重要原因之一是缺乏配套制度支持。職業生涯體系為員工的職業和職業生涯規劃規劃不暢的重要原因之一是缺乏配套制度支持。職業生涯規劃體系為員工的職業生涯規劃描繪了美好藍圖、提供了實現路徑。與職業生涯規劃關系最密切相關的制度主要包括培訓制度、考核制度、晉升制度、薪酬制度和溝通制度。這并不是說企業缺乏培訓制度、考核制度、晉升制度和溝通制度。
（2）協調好組織規劃與員工個人意愿之間的關系。職業生涯規劃仍然是一種管理行為，其目的有二：一是通過為員工提供發展空間達到激勵目的，二是通過規劃行為為企業提供發展所需的人才，兩個目的是相輔相成的。職業生涯規劃要達到員工與企業“雙贏”的效果，使員工在企業發展的過程中獲得個人發展。
（3）企業用人機制的調整。 職業生涯規劃“雙贏”效果的實現，根本上有賴于用人機制的調整。 企業用人機制調整的關鍵是要在企業內形成以能力為基礎的人力資源管理氛圍，建立競爭機制、選拔機制、激勵機制，打破“官本位”和“論資排輩”，讓員工建立個人發展與企業發展的正相關連接，愿意與企業共同發展。
（4）培訓制度體系的完善。以業務需要為指引的培訓更類似于“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的救火隊員角色，缺乏長期規劃，不支持員工長期持續發展，也不利于企業核心競爭力建設。 在人力資源規劃指導下，職業生涯規劃體現了企業在人力資源質量上的要求，根據這一要求制定的職業發展行動計劃有利于彌補企業能力短板，這樣，培訓制度將職業生涯規劃與企業競爭力連接起來，通過員工能力發展推動企業競爭力提升。 企業培訓的另一問題是缺乏針對性，往往是“一個人肚子疼大家一起吃藥”，這不僅造成培訓資源浪費，也容易引發員工抵制情緒。與職業生涯規劃相貫通的培訓制度有利于實現培訓的個性化，提高針對性，讓員工主動培訓，提高培訓效果。國有企業要充分發揮組織和群體的力量，找出行之有效的載體來幫助和促進員工進行職業規劃，在對青年員工進行職業規劃中，要利用企業共青團這一青年組織所具有思想教育功能、服務功能和引導功能。積極引導廣大青年職工在繁重的工作任務中，加強員工職業道德教育，引導好青年職工個人職業規劃和企業整體事業規劃的統一，例如開展“青年文明號”、“青年崗位能手”、“青工技術比武”、青工“五小”成果等活動，提倡學習型組織，爭做知識型員工，共青團在對青年進行職業規劃引導工作要做細、做深、做實，對每個青年職工要關心其思想發展和進步，記錄其成長軌跡。
準確的認識自我和自我評價是制定個人職業規劃的前提，一是要實事求是，二是要切實可行，個人的職業目標一定要同自己的能力，個人物質及工作適應性相符合，要和企業目標協調一致，在此基礎上，通過學習和實踐，充分發揮個人的長處。挖掘潛在的能力，從而極大地促進員工個人的發展，提升員工的職業在就感。對企業而言，通過員工的職業生涯規劃，達到人盡其才，在企業的發展中努力尋求個人目標的實現。
參獻文獻：
[1]楊河清.職業生涯規劃[M].北京中國勞動保障出版社，2005.
[2]張再生.職業生涯規劃[M].經濟管理出版社，2002.
關鍵詞：新形勢 企業員工 職業生涯 規劃
新時期進行企業員工職業生涯規劃建設是保障企業長期可持續發展的基礎，良好的企業員工職業生涯規劃不僅可以幫助企業員工個人制定正確的職業發展方向，提高員工的工作動力，而且可以提高企業內部的凝聚力，促進企業的整體發展。但是，現階段我國企業在建設企業員工職業生涯規劃中還存在很多不足之處，不能有效的幫助企業員工樹立正確的職業目標。為此，相關企業應該進一步加強對企業員工職業生涯的規劃建設，讓每個員工都可以通過自己的努力達到理想的職業工作目標。
一、企業員工職業生涯規劃建設中存在的問題
所謂職業生涯規劃是指每個人對自己職業生涯的主客觀條件進行測定和分析的基礎上，結合自己的興趣愛好、學習能力、專業技能等，確定自己的職業奮斗目標，并不斷為之而努力。所以，在進行職業生涯規劃的過程中，需要充分了解自己的工作優勢，并充分利用自己的專業技能，使自己在職業發展中得到更大的進步?，F階段在企業員工職業生涯規劃的建設中還存在很多問題，主要體現在以下幾方面。首先，企業內部關于企業生涯規劃的評價體系流于形式，很多企業人力資源部在對待企業員工職業生涯規劃方面，認為這只是企業員工自己的事情，對企業的發展并無用處，甚至對幫助企業員工進行職業生涯規劃持抵觸態度。但是，對于那些正處于人生職業發展初級階段的企業員工來說，難以對自己的職業生涯做出正確的評價，需要專業的人力管理人員對其進行人才測評，提供專業的職業咨詢。
其次，很多企業員工對自己的能力缺乏全面的了解，不能正確的定位。自我定位是做好員工職業生涯規劃的第一步，每個人在做職業生涯規劃時，必須做到真正的了解自己，并且對自己各方面的優勢和不足全面的認識，但是，現在很多員工缺乏對自己的正確了解和評價，有的人過分的自信，盲目自大，職業生涯規劃好高騖遠，不能作為促使員工努力的動力；還有很多人自卑心理較強，所制定的職業發展目標近在眼前，無法挖掘其自身的潛力；所有這些因素都會導致員工職業生涯定位方向錯位，不利于員工的自身發展和成長。
最后，企業員工在制定職業生涯規劃時存在嚴重的投機心態，對自身的職業選擇沒有堅定的信念，容易受各種外界因素的影響?，F階段在我國國內的企業員工職業生涯發展心態大都包括三種，其一，服從于公司的安排，忽視對自身發展能力的開發和挖掘，追求安逸和穩定的工作；但是這類員工大都缺乏創新精神，不利于企業的長期發展。其二，把現在企業作為提升自己的踏板，具有較強的個人發展目標，注重提高自己的能力。其三，企業員工把自己的職業生涯發展與公司的發展保持一致，不斷提高自己的能力，讓自己的發展與企業的發展保持一致。
二、優化企業員工職業生涯規劃建設的對策分析
（一）加強人力資源規劃的指導
為了提高企業員工職業生涯規劃的科學性，幫助員工樹立正確的職業發展目標，企業應該充分發揮企業人力資源部門的指導作用，促進企業與員工的共同發展。因為如果企業員工的職業生涯發展規劃偏離了正確的方向，不僅不利于員工個人的成長和發展，而且對企業的長期可持續發展也會產生不利影響。因此，企業人力資源部門應該從以下兩方面著手，幫助企業員工確立正確的職業發展規劃。其一，企業要充分重視員工的職業生涯規劃設計，人力資源部門對員工職業生涯規劃進行正確的引導；其二，企業要鼓勵員工正確的評價自己，確立適合自己未來發展的職業生涯發展規劃，并且通過宣傳教育，向員工介紹職業發展規劃對其一生發展的重要性。
（二）注重企業人才咨詢體系建設
企業內部的人才咨詢體系建設是企業人力資源建設的重要組成部分，在很多西方國家，人才咨詢體系建設是企業人力資源管理所必備的手段，主要用于給企業員工的未來職業生涯規劃提供咨詢。但是，在我國的企業內部關于人才咨詢體系的建設只是流于形式，并沒有起到該有的作用。所以，針對我國企業員工在自我評價方面的不足，企業人力資源部門應該定期開展職業生涯規劃的課程，加強企業員工的職業生涯規劃理論知識學習，幫助每個員工通過職業咨詢后，可以正確的評價自己，確立適合自己個性化發展的職業發展規劃。
（三）加強員工職業發展規劃的管理監督工作
在企業員工進行職業發展規劃的制定過程中，企業人力資源部門需要對其進行全程管理，以確保員工的職業發展規劃有較好的反饋體系。而且對于每個不同的人來說，其制定的職業生涯發展規劃也并不是一成不變的，員工在其工作的過程中，自身的學習能力和技能會有不同程度的提高，這就要求他們對原先制定的職業發展規劃進行必要的修訂，以不斷促使員工提高自身的職業素養。針對這一特點，企業就十分有必要對員工的職業生涯發展規劃進行管理和監督，根據每個員工的自身發展，監督他們朝著既定的目標方向發展，最終實現自己的職業目標。
三、結束語
企業員工的職業生涯規劃建設，不僅對員工的自身發展具有重要影響，而且影響著企業的長期發展。為此，企業必須重視企業員工的職業生涯發展規劃建設，幫助員工正確評價自己，確立適合自身的職業生涯發展規劃。
參考文獻：
[1]李海榮，薛英蘭.企業員工職業生涯開發與管理[J].中國培訓.2006（06）
關鍵詞：職業生涯規劃 科學方法
近些年，受經濟全球化趨勢的影響，企業的生產與競爭環境也隨之發生了深刻的變化，與此同時，我國的社會主義市場經濟體制也日益臻于完善，企業人才戰略面臨更加嚴峻的考驗。基于緊張的市場形勢和企業人才儲備的相關要求，企業必須運用科學的方法為員工合理規劃其職業生涯。員工職業生涯規劃應符合企業的戰略規劃，將全體員工細分為新員工、中期員工、老員工三類人員分步進行。
1 新員工的職業規劃方法
在擇業方面，企業應幫助員工選擇一個符合其專業特長的職業，就業初期將其安排在一個富有挑戰性的崗位。一份關于美國一家電報電話公司的青年管理人員工作情況的調查研究顯示，這些青年管理者的工作能力、工作效率和業績表現與其所從事崗位的挑戰性呈正相關，也就是工作崗位越具挑戰性，這些員工的工作能力越強，工作效率越高，而且熱情高漲。這種現象在已有五、六年工齡的老員工中也非常普遍。由此可見，提供富有挑戰性的起步性工作是使新員工獲得職業發展能力的一個直接、有效的途徑。
1.1 幫助員工選擇匹配的職業 新員工在擇業方面發揮著主體作用，客體是被選擇的各種職業，但因職業要求、個人能力等方面的限制，擇業者最終只能權衡利弊選擇一個適合自己的職業。通常，企業招聘人員時，都會明確指出招聘崗位的特點、要求、人員需求以及該崗位的發展前景，大致掌握應聘者的專業方向、職業價值觀、興趣愛好和擇業態度以后，為其正確擇業就業提供指導和幫助，力求所選擇的職業符合求職者的能力、專業特長以及擇業愿望。
1.2 開展基礎的職業培訓 由于對工作環境、工作流程比較生疏，大多數新進員工不可能在就業初期就能完成繁重的工作內容，對企業文化不了解，缺乏團結協作的意識。為幫助新進員工盡快適應工作環境，培養其團隊意識，企業應針對新進員工開展崗前教育、輪崗培訓及職業生涯管理培訓等培訓教育活動。
1.3 準確把握員工的職業錨 職業錨，又稱職業定位。美國著名職業指導專家Edgar.H.schein經過長達12年的研究提出了職業錨理論?；诼槭±砉W院畢業生的職業規劃研究，他提出了五種職業錨：①創造型職業錨；②自主/獨立型職業錨；③安全/穩定型職業錨；④管理能力型職業錨；⑤技術/功能能力型職業錨。這五種職業錨相互交叉，彼此之間沒有明確的界限。如具有第②類職業錨的人可能同時具有第⑤類職業錨，或同時具有第①類職業錨。企業在為員工作職業生涯規劃時，首先要對員工的價值觀念、個人能力和興趣愛好進行深入調研，針對不同類型的員工給予有針對性的指導和幫助，使其充分了解其職業錨類型，鼓勵核心員工“拋錨”，以此來甄選符合崗位要求和企業戰略發展規劃的員工進入企業。
2 中期員工的職業規劃方法
大多數中期員工的職業走向已趨于穩定。這部分員工已有了堅定的職業信仰和職業發展目標。企業多根據員工的職業錨特點及其個性化需求，有針對性地幫助員工進行職業生涯規劃，發展并吸引員工穩定地“拋錨”。
2.1 進行職業發展能力的素質考評 企業應以員工的職業錨特點為依據，科學地組織安排職業發展能力素質考評，考評內容依員工職業錨類型而定，主要考評員工的專業技術能力、商務能力、指揮協調能力、控制能力和金融財會能力等方面的業績和表現。
2.2 及時準確地評估員工職業的發展 關于職業發展的職業圓錐模型由美國管理學家艾德加·沙因提出。他根據個人在組織中的發展路線，得出職務變動發展型與非職務變動發展型兩種基本職業發展類型。
2.2.1 職務變動發展型：該類型包括晉升、輪崗兩種形式，是比較常見的晉升職業發展型。晉升是一個向上爬階梯的過程，當員工的工作能力達到晉升標準后才能獲得職務晉升。
2.2.2 非職務變動發展型：現階段，大部分企業的組織構架呈扁平化發展趨勢，基層員工隊伍不斷壯大，但是上層的管理職位有限，員工晉升受限。很多企業為了穩定員工隊伍，企業不得不嘗試職位平行調動，以豐富工作內容、改進工作方法，使員工始終保持對崗位職務的新鮮感和挑戰性，甚至逐步讓員工接觸組織秘密來使其感受到自己始終被關注，以此來尋求職業發展。通常，非職務變動發展型適用于創造型和自主型員工的職業發展。
3 老年員工的職業規劃方法
老員工的退休問題是職業規劃后期必須考慮的因素。安排員工退休不僅影響企業的正常運營秩序，若處理不當也有可能影響員工情緒。因此，企業應合理處置員工退休事宜，提前做好員工的思想教育工作，穩定員工情緒，維護好員工的根本利益。在具體執行階段，企業應對員工職業生涯進行規范化管理。先分析員工的理想型職業選擇和現實型職業選擇，通過有效的指導盡量縮短理想與現實之間的差距。員工也要恰當處理個人理想與企業現實之間的矛盾，找出一個折中的擇業模式。最后，作為整個企業人力資源管理的一部分，員工職業生涯管理和其他部門緊密關聯，并需要員工、人力資源部門、企業決策層的有效配合。
參考文獻：
[1]張旭，張愛琴.企業組織發展與員工職業生涯管理[J].中國人力資源開發，2003（03）.
地圖是做什么的？它可以告訴你目前的位置，再加上你心中的目標，就可以幫你指引方向。我們說到企業大學可以為企業實現戰略，進行人才隊伍的培養，那是站在企業的角度。那從員工角度來看，企業大學能培養員工的能力，但那個能力是員工想要的嗎？那個能力是對員工的未來有幫助嗎？學習地圖能清晰的告訴員工，在能力發展的每個階段應該學習什么內容，努力的方向和目標是什么，晉級和輪崗應該具備什么樣的能力，從而為員工有意識地學習，描會了藍圖。
《企業大學》這本書說到：“在21世紀所處的經濟環境中，越來越多的附加值由人力資本創造，管理思想的的這種范式轉變：從基于效率和規模經濟的成功，轉向基于文化多元勞動力的成功，這是21世紀組織的本質?！焙唵蔚貋碚f，員工越來越成為企業的根本，所以“以人為本”，正逐漸變為“以員工為本”。正如福特汽車的首席技術官羅斯，對工程專業的學生所說的：“在你們的職業生涯中，知識正變成一盒牛奶，它的保質期就印在上面。大學學位的保質期不到兩年，所以如果你每隔三年不更新自己所擁有的知識，那么你們的職業生涯就會象牛奶一樣變質?！?/p>
而企業大學的目的，不是防止“牛奶”不變質，而是促進員工不斷地成長，每天擠出新鮮的奶來。學習地圖，也能讓員工深入理解到學習內容，和學習目標之間的關聯性。從而制定出自己在企業職業發展的途徑，和學習的途徑。在廣東移動，就有所謂的H型發展途徑，你可以成為一個管理者，也可以成為一個內部專家，所以叫H型。但無論是管理者和專家，都要不斷充實自己，要不斷學習。在業界比較著名的，還有The Leadership Pipeline——領導力通道，美國哈佛商學院教授CHARAN等人提出。領導力通道是目前市場最流行的管理理念和方法論，提升組織各個層面專業人員和管理人員的領導能力，幫助創建學習型組織。
在學習地圖中，有不同發展方向的學習通道，每個通道是一個分階段進階的過程，每個階段對應“這個組織”所規定、匹配的工作能力，如惠普的管理者培養進階圖。所以員工如果要遵循相應的發展通道，必須按照要求彌補自己的短板，進行特定、明確的能力提升，而不是完全根據自己個人的偏好進行學習。
企業大學可以為員工提供多種學習方式：去教室上課，或在網上自學，也可以去參加行動學習，或者加盟讀書會等。有了學習地圖后，學習的主動權，掌握在員工手中。企業大學成了一個工具，公司的提供的各項條件，成了資源。員工按自己的能力，公司的要求，進行主動地探索和學習，這樣的學習，效率最好，對業務的支持力度最大。
[關鍵詞]企業社會工作企業社會工作者職業生涯角色
中圖分類號：C916 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）01-0172-01
員工是企業的財富，人才是企業發展的基石，采用什么措施來吸引員工、留住員工、激勵員工成為企業人力資源管理的一個重要難題。企業如果能夠配合員工做職業生涯規劃，給員工指出一條明晰的職業生涯道路無疑可以為企業留住人才、保持足夠的競爭力。廖泉文指出職業生涯規劃是一個企業根據自身的發展定位和任務需求，結合本企業員工的職業發展需求，制定出本企業的職業需求戰略、職業變動規劃與職業通道，并采取必要的方法和手段加以實施，以實現企業發展目標與員工職業目標相結合的發展過程[1].企業社會工作用專業的手法了解員工需求，這就為企業社會工作介入員工職業生涯打下了堅實的基礎.
一、企業社會工作與員工職業生涯的規劃的內在聯系
企業社會工作的發生和發展都是關注企業員工的利益和福祉開始的，因此在企業社會工作和員工職業生涯規劃之間，存在著一種天然的、本質的內在聯系。[2]具體可以從服務的目標、服務的對象、服務內容、服務的方法四個方面來展開。
1、服務目標
社會工作使運用社會工作的專門知識滿足員工的需求，服務整個企業的目標，其目的是服務員工，企業社會工作的最終目標是協調企業和員工之間的利益，以促進雙方和諧共處，互利發展。員工職業生涯規劃包括了企業層面的職業生涯規劃和個人層面的職業生涯規劃，其本質是通過協調企業需要的和驗工需要之間的關系，獲得企業發展和員工成長之間的完美結合。可以說員工職業生涯規劃的服務目標，就是為了達到企業和員工利益的共贏。因此企業社會工作和員工職業生涯規劃之間存在共同的服務目標。
2、服務對象
企業社會工作致力于提升員工利益福祉，其服務對象主要是企業中的員工，也包括企業中的管理者和管理組織。員工職業生涯規劃則致力于幫助員工找到與企業發展和個人能力相適應的發展通道，以更好的實現其職業生涯的成長。職業生涯服務的對象，自然是企業中的員工，包括普通員工和管理者。所以從這個意義上看，企業社會工作與原因職業生涯規劃有著共同的服務對象。
3、服務內容
企業社會工作的服務領域包括基本權益的爭取與維護、員工心理疏導，建立員工與企業有效溝通網絡等。員工職業生涯規劃的服務內容則較為集中在針對員工職業成長，組織環境適應、職業生涯轉換、離職或退休輔導等方面。在服務內容上企業社會工作包含了員工職業生涯規劃的內容，而員工職業生涯規劃則是企業社會工作的核心部分之一。
4、服務手法
企業社會工作人員需要從多元的環境系統中去影響員工，其采用的方法就是社會工作的基本、服務手法，如個案工作，小組工作和社區工作，具體內容包括咨詢、團體服務、為員工辯護、社區和個人的聯結服務、協助員工與管理部門人才儲備并成為企業的決策顧問。員工職業生涯規劃也大都采用個別輔導和團體培訓的工作方式，主要表現為個案工作和小組工作的共做手法。所以在服務的方法上，企業員工與員工職業生涯規劃具有相同的工作手法。
二、企業社會工作者在員工職業生涯規劃服務中的角色
企業社會工作者在介入員工職業生涯時的角色可以分別從對員工的服務和對企業的服務層面來進行分析。
1、從員工服務層面
企業社會工作者針對員工個體的職業生涯輔導服務，表現了其咨詢者、溝通者、倡導者及聯絡者的角色，這些角色各有其工作內容與所需運用的工作技巧。
1.1 咨詢者
企業社會工作者的咨詢者角色，這要是對員工職業發展和職業轉換中遇到的問題進行評估，幫助案主明確他們自己在職業生涯中的需求，明確其困擾的問題，了解其問題產生的原因，探索各種可能解決的方法，發展他們處理職業生涯的有效問題。企業社會工作者所需要的技巧如：面談技巧、咨詢技巧、溝通技巧、建立關系的技巧，問題評估的技巧，以及人力資源管理的知識。
1.2 溝通者
企業社會工作者的溝通者的角色，主要是在企業工作環境中遇到的不公正、不合理結果與相關主管和部門進行溝通和協調，了解與評估問題的原因所在，并通過澄清和解釋去化解誤會和矛盾，有助于員工職業成長和發展。在擔任此角色所需要的能力包括：了解以及評估沖突本質和原因的能力、能創造適當氣氛并提供有效解決沖突的情境、能分解問題使有可能獲得共同立場、增加沖突的解決機會、評估各種可能解決方案，使員工獲得公平合理的結果。
1.3 倡導者
企業社會工作者的倡導者角色，主要針對員工職業生涯規劃存在的問題，發現企業現有人力資源政策和制度上的缺陷和不足，并將問題和建議積極的反饋給企業的決策者，為修正或改變現有位置或政策開展積極行動。倡導者的角色是一個高度主動的活動，社會工作者促使員工為自我需要與請求而開展行動，對促進企業員工的職業生涯規劃或增進員工福利有著重要作用。
【關鍵詞】人力資源規劃；戰略性；思考與探索
引言
當前知識經濟時代的發展背景下，人力資源成為企業參與市場競爭的關鍵因素，其在企業發展過程中占有著越來越重要的位置，在企業發展中發揮著重要的作用。如何有效的根據戰略目標來對人力資源進行科學合理的分配，實現戰略性的規劃目標，在一定程度上影響著企業的未來發展狀況，確定著企業戰略目標的實施情況。因此，企業要不斷加強對人力資源規劃的戰略性思考，正確認識當前企業在人力資源規劃中存在的問題，及時采取有效措施，提升企業進行人力資源規劃的戰略性水平，促進企業的可持續健康發展。
一、企業人力資源規劃的戰略性概述
（一）戰略性的企業人力資源規劃的基本內涵
戰略性的企業人力資源規劃，就是指企業需要在未來一段時間里保持和獲取市場的競爭優勢，來實現企業的總體發展戰略以及生產經營的發展目標，并針對當前企業生存的環境和特點，采用科學有效的方法和措施，來預測企業人力資源的供求情況，保證企業發展中對人才數量、種類、質量等方面的需求。同時，企業在生產經營過程中，采取相關政策，不斷的激勵企業員工，調動員工的工作積極性和熱情，提高其競爭能力，全面有效的利用和開發企業人力資源的發展過程。通常情況下，戰略性的企業人力資源規劃是通過企業領導決策層的指導，并由各個部門經理人員來共同參與制定和實施的活動方案，隨時可以對其進行方向性的調整，是形成企業總體戰略規劃的重要組成部分。
（二）戰略性的企業人力資源規劃的特點和內容
一方面，從企業人力資源規劃的空間上來看，戰略性規劃是相對比較完整性的規劃，它主要涉及了企業目標和企業愿景的發展途徑。另一方面，從企業人力資規的時間上來看，戰略性規劃是相對比較長遠的規劃，它主要涉及了企業的長遠發展利益而不是企業的短期發展利益，涉及了企業發展的遠期發展環境而不是近期的發展環境。一般將企業戰略規劃分為明確企業發展遠景、分析企業發展環境、設立企業發展目標、制定企業目標體系、具體的實施規劃、合理控制規劃活動的實施等程序。
戰略性的企業人力資源規劃主要包括：人力資源整體規劃和人力資源業務計劃等兩個層次。企業人力資源整體規劃主要就是在一段時間內企業進行人力資源管理的整體目標、政策、具體實施流程和整體預算的安排。企業人力資源的業務計劃主要有員工補充計劃、員工提升計劃、員工工資計劃、員工福利計劃、員工教育計劃、員工分配計劃等等。
二、企業人力資源規劃的戰略性意義
（一）促進企業的正常運營發展
由于企業整體運營環境、整體發展戰略和發展目標的變化，使得企業人員出現一定的變動，并對新的企業員工提出了更高的質量標準。企業人力資源規劃根據現有的人力狀況、人力需求的預測和市場的人力供應等方面，合理的對企業人員調整、增加以及教育培訓進行規劃，保證企業發展中對人力的需求，促進企業的正常運營發展。
（二）優化企業員工配置
因為企業發展環境的變化和企業發展戰略的調整，導致企業在人力資源的配置方面還沒有實現最佳的狀態。戰略性的企業人力資源規劃可以對當前企業人力資源配置存在的不平衡現象進行調整，科學合理的使用人力資源，提升企業的發展效率。此外，它還可以對現有的人力資源進行盤點，分析企業人力資源的結構，尋找企業人力資源的運行過程中存在的主要矛盾，有效的發揮人力資源的效能，減少企業人力資源的成本，進而提高企業生產經營的經濟效益。
（三）實現企業和員工的協調發展
相對成熟的戰略性企業人力資源規劃是在企業和員工的基礎上而制定的。企業發展經營的過程中，將人力資源規劃加入到企業發展的長期規劃中去，有效的將企業和員工進行有機的結合。員工可以按照企業對人力資源的具體規劃，預測未來企業的空缺職位，明確自身的發展目標，根據空缺職位的具體要求來不斷的培養和豐富自身。提升個人的工作能力和職業技能，滿足企業對人力資源的需求，提升企業員工的成就感和自信。
三、當前企業人力資源規劃存在的問題
（一）企業員工短缺，存在嚴重的不足現象
企業的人力資源管理工作要求管理人員要具有良好的素質、較高的學習能力、強大的領悟能力等，尤其是在企業人員的規劃編制方面，人力資源管理人員應該要具有靈活的協調能力以及獨特的戰略眼光。但是，在當前企業的發展過程中，人力資源的管理人員相對短缺，存在明顯的不足現象，有很多管理人員沒有系統完善的知識結構，也沒有接受過相關的職業培訓，嚴重缺乏人力資源的管理經驗，只是運用相關的理論知識、信息處理、信息規劃、科學技術等進行人力資源的管理工作，缺乏嚴重的可行性。所以，高層次和高素質的人力資源管理人員的缺乏是制約我國企業人力資源規劃順利進行的重要因素。此外，企業員工綜合素質低下現象普遍存在，也在很大程度上影響了戰略性企業人力資源規劃的有效落實。例如，我國相對大型企業員工中有本科以上學歷的工作人員僅僅在10%左右，而那些相對小型的企業員工水平更是低下，甚至還不到大型企業員工的四分之一。
（二）忽視了企業發展戰略和人力資源規劃的有機融合
當前，在企業的發展經營過程中，存在很多的企業領導者過于重視企業經營計劃和開發計劃等方面內容，對企業人力資源規劃的重視力度相對較為低下。首先，企業領導者對人力資源規劃的重要性缺乏正確的認識，還沒有真正的意識到人力資源是企業提升競爭能力的重要保證，是企業發展戰略實施的重要關鍵，所以導致企業領導者沒有從戰略的角度和高度來進行人力資源的規劃，有時甚至會將它“隱藏”于企業發展的長期規劃中去。其次，還有的企業在進行人力資源規劃過程中，過于注重企業短期對人力資源的需求，而忽略了企業長期發展對人力資源的需求，只是將企業人力資源規劃看作是簡單的人化，沒有將企業發展戰略規劃和人力資源規劃進行有機的結合。這樣的方法很容易使人力資源管理者忙于應對短期問題，而造成符合職位需求的工作人員之間存在著一定的時間延滯現象，影響了企業人力資源管理的效率。最后，雖然有的企業已經意識到了人力資源規劃對企業發展的重要性，但是在實際的操作過程中，很多企業無法全面提供人力資源方面的相關信息和數據，從而就不能科學有效的使用人力資源模型和預測技術，降低了企業人力資源規劃的戰略性水平。
（三）對人力資源管理部門的定位不清晰，缺乏準確性
當前，我國大部分企業人力資源管理部門都普遍存在著思想認識不正確、定位不清晰、缺乏準確性的問題。雖然有的企業為了適應市場經濟的發展要求成立了人力資源管理部門，但是卻未能有效的發揮出其真正的作用。企業人力資源規劃發展形式不是很理想，相關的人力資源管理工作也不到位，在一定程度上制約了經濟的發展。企業設立人力資源管理部門只是為了簡單的處理企業人員的檔案工作，主要包括員工考勤和企業合同管理兩方面工作，沒有真正的發揮人力資源規劃的管理職能。例如，從一家企業人力經理工作的相關調查可以看出，企業人事經理將70%的工作精力都投入到了企業的行政事務中去，像員工檔案的管理、相關表格的填寫等，其中20%的精力是對企業員工所開展的咨詢服務，只有10%的精力是櫧笠搗⒄構婊戰略提供相應的人力支持。這種形式的企業人力資源管理形式，只能是提供簡單服務的內部管理部門，對企業長期發展缺少有效的統籌和規劃，沒有正確的把握企業的未來發展方向，對所實行的戰略性企業人力資源規劃缺乏有效性，在很大程度上限制了企業市場競爭能力的提升。
四、加強企業人力資源的戰略性發展的對策
（一）規范企業人力資源部門的招聘行為，加強對員工的培訓
企業在參與市場競爭的過程中，人處于相對核心的位置，能力水平較高的企業員工可以提升業務的服務水平。提高項目的工作效率，降低企業的生產經營成本，為企業發展創造出更多的價值。所以，企業在發展中應該高度重視工作人員的招聘工作，嚴格規范企業人力資源部門的招聘行為，盡量選擇高品質、高水平的優秀員工。同時，企業還要加強對員工進行相關培訓工作，通常包括企業員工的入職培訓和在職培訓兩方面，首先入職培訓就是對新招聘的員工開展一系列的教育活動，提高員工的職業素養，增強員工的專業水平。在崗培訓就是根據企業員工的日常工作表現，充分挖掘其內在的工作潛力，提升員工的業務水平和能力。開展合理有效的培訓活動有利于達成企業員工的預期發展目標，充分發揮自身的潛能。
（二）深化企業人力資源的戰略規劃
人力資源的戰略規劃就是對企業內部人員進行動態預測活動，有利于推進戰略性人力資源管理的有效落實。在企業的人力資源規劃過程中，人力資源需求的預測、市場上人力資源的供應是其主要的發展目標，根據企業發展的具體情況來招聘合適的人員，并在達成企業發展戰略的基礎上，提升企業員工的根本利益。企業人力資源的需求變化與企業用人需求、人員的專業水平、工作經驗等都有著密切的聯系。同時，企業員工的晉升、解雇和離職等因素也會對人力資源的需求產生一定的影響，由此我們可以看出，企業領導應該以發展的眼光看待人力資源的戰略規劃，準確預測企業發展對人員數量、質量和種類等方面的需求，滿足企業發展中對人才的需要。此外，企業該應該進行定期的技能培訓，不斷滿足企業員工的發展需求。全面系統的人力資源戰略規劃不僅可以促進企業的穩定發展，同時還可以提升企業的市場競爭優勢和市場地位。
（三）及時優化企業人力資源發展戰略
由于企業發展是一個動態的活動過程，所以人力資源部門應該在不同的發展階段，針對企業發展的實際情況采取有針對性的人力資源規劃方案，及時優化企業人力資源發展戰略，順應市場的發展要求，來達成人力資源規劃的戰略目標。首先，企業人力資源的規劃應該突出員工的凝聚力，樹立正確的業務導向，逐漸培養出更多高水平、高技能的新型社會人才，組建一個高質量的管理隊伍。通過選拔和培養的方式來提升企業的市場競爭能力，增強企業員工的凝聚力，從而吸引更多的優秀人才，拓展企業的發展隊伍：其次，在人力資源規劃過程中應該凸顯出企業戰略發展優勢，最終實現企業發展的戰略目標。在這一過程中，企業人力資源規劃更加注重管理的職業化和規范化發展，有效落實人力資源規劃的常規秩序。實現企業對人力資源的合理分配，保證企業的良好發展和運行，推動企業人力資源管理朝著規范化的方向發展：再次，人力資源規劃應該切實有效的提高自身的管理水平，從全局出發做好充分的準備，有效的應對各種戰略發展的變化情況：最后，要全面提升企業人力資源管理水平，注重企業員工的各方面發展，例如，專業素養、性格特點、興趣愛好、職位的匹配程度等。
（四）做好企業人力資源管理部門的定位
相對于企業的發展來說，主要是運用戰略性的人力資源規劃實現企業的穩步發展和良好運轉。將企業未來的發展戰略和支持戰略發展的具體組織作為依據，并將企業未來所需要的人員類型作為主要內容，最大限度的實現企業發展目標。所以，應該將人力資源規劃融入到企業長期的發展規劃中去，優化企業發展的戰略地位，明確企業未來的發展方向，有效落實企業人力資源規劃預測性工作，滿足企業發展對人才的需求。
他所說的問題頗有意思，值得大家共同分析探討。
脫離戰略的職業生涯規劃
1.“獨木橋”問題
很多國有企業進行職業生涯規劃的直接目的，是要打破“官本位”、解決“千軍萬馬過獨木橋”的問題，于是在行政管理序列之外，制定了技術發展通道，還有一些企業也為工人制定了技能發展通道。
這種通道設計完成后的結果，是在短期內讓大家明確了各自發展路徑，有了能力提升的積極性；也有很多人被直接聘任到更高級別的技術崗位上，與行政管理崗位在薪酬上有了一定的可比性，似乎一切都朝著良性的方向發展。而經過三、五年后的一個新的周期，原來的問題似乎又卷土重來了，原本以為會變得高等的“位子”反而開始緊張起來。
2.職業生涯規劃成了望梅止渴
如此看來，所謂的職業生涯規劃成了望梅止渴，至多是緩兵之計而已。因為不管是多少條通道，崗位的金字塔結構無法根本改變，頂端崗位少、中初級崗位多，這個結構不可能倒過來。除了少數人能夠真正得到更高級的崗位，大多數人仍然只能處于金字塔的中低端。也就是說，獨木橋變成了兩條或三條，只有量的增加，而實質性問題仍然存在。
同時，一旦有了所謂的標準，為了標準的可操作性就必然強調一些定量的指標，在與崗位層級相匹配的工資刺激下，總會有很多員工達到那些標準，而是否真正能夠創造出業績反倒退居其次。于是就出現了開篇提到的問題。
3.根本原因在于戰略脫節
究其原因，首先這種所謂的職業生涯規劃承擔了無法承受之重。很多國有企業的獨木橋問題更多地是由僵化的用人機制和缺乏必要的淘汰機制造成的，利用職業生涯規劃去解決，只是在一定程度上對問題進行了緩解，并沒有觸及到問題的實質。
其次，職業生涯規劃必須與企業戰略緊密結合。換句話說，如果一個企業發展停滯，就不會產生多少新崗位來，因為地就那么多，坑的數量也就那么多。只有企業發展了，也就是地塊增大，坑的數量才會多起來。這樣說來，前面那家企業的職業生涯規劃很可能脫離了發展戰略，而單獨地規劃員工發展。企業不發展，員工發展就沒有空間；反過來，如果員工發展了，企業卻沒有發展又會怎樣？
對于國企，特別是某些壟斷國企，由于工資水平高于市場水平，即使沒有上升空間也不會流向市場，
而是沉淀下來；對于民營企業，員工自然會選擇跳槽，廟小是容不下大和尚的。
對職業生涯規劃的再認識
1.職業生涯規劃的實質是組織與人的動態匹配
由此，職業生涯規劃絕不是以單方面地解決員工發展問題或薪酬待遇問題為指向的，而應當是組織與人、企業與員工的基于企業戰略的動態匹配過程。
一方面，企業發展戰略提出了對人員數量、結構、素質的要求；另一方面員工則從自身角度提出職業發展意愿。職業生涯規劃則是對兩者進行匹配的過程，即將符合企業戰略需要的員工意愿納入到職業生涯規劃之中。在這一過程中，企業戰略無疑占據著主導地位。
需要注意的是，企業內部有組織的職業生涯規劃和個體的職業生涯規劃的含義是不同的，前者是以企業戰略為導向，后者則是以個人成功為導向的；前者更多地滿足了企業發展中的人力資源需要，后者則是通過個體職業的維持與變更，職務的升遷或職位的變動而獲得個人的成功。
2.人力資源規劃是職業生涯規劃的前提
無疑，我們這里的討論對象是前者。這樣，人力資源規劃實際上就構成了員工職業生涯規劃的前提，只有基于對企業戰略的分析，建立企業人力資源規劃，員工職業生涯規劃才有落腳點。
但是，由于職業生涯規劃相對于企業整體人力資源規劃更為微觀和具體，它往往落實為每一個員工在一定時間段內的發展層級。因此，可以這樣理解：職業生涯規劃是人力資源規劃的具體執行層面，它是將人力資源規劃落地，且綜合了培訓開發、持續評估和繼任計劃。在這個意義上，職業生涯規劃特別符合當前所謂的“企業關鍵人才要依靠自身培養”的理念。
講到這里，似乎可以明確職業生涯規劃絕非僅僅是設計若干通道、明確階梯標準、進行職業定位等孤立性的工作，而應當從系統的角度重新審視和設計。
3.職業生涯規劃就是職業期權
企業發展是激勵員工工作有效性的前提，這一點仍需特別強調。從企業戰略出發的職業生涯規劃，不是就目前的企業狀況來設計，而是以戰略目標實現為標的，這和期權非常類似。期權的激勵性是以企業股價上升為前提，而職業生涯規劃的實現是以企業發展為前提。不同之處在于，職業生涯規劃更加強調組織與員工之間的心理契約。
也就是說，企業必須保證通過人力資源規劃和包含了培訓開發、持續評估和繼任計劃的職業生涯規劃綜合體的運作，推動企業戰略的實現，這一路徑必須是有效的。如果失效，職業“期權”自然無從兌現。
基于企業戰略的職業生涯規劃體系
進行人力資源規劃。人力資源規劃是職業生涯規劃的前提，缺乏這個前提，職業生涯規劃也就無法與企業戰略對人力資源的需求結合在一起。另一方面，只有在人力資源規劃的指導下，職業生涯規劃才能避免單方面強調員工個人發展需求的問題，實現企業與員工共同發展（如圖1）。
需要指出的是，人力資源規劃可對人力資源數量、結構方面做出總體性規劃，但還必須針對企業內部的關鍵崗位進行具體的規劃，而這對于那些勞動力市場上供應充足的崗位必要性不大。這些關鍵崗位也是職業生涯規劃的重點對象。因此，企業應當首先明確關鍵崗位的范圍，而關鍵崗位可按照崗位稀缺性和戰略價值的高低構建二維矩陣進行分析。
員工評估定向與繼任人選拔。替換單法是針對具體關鍵崗位的人力資源規劃的一種有效方法，它針對某一特定崗位明確了在崗人員在未來某一時點的晉升、退休等流動可能，進而根據實現以及該崗位的任職資格特征從員工中選拔繼任者。替換單法將人力資源規劃和職業生涯規劃連接起來，從企業角度看是關鍵崗位的繼任計劃、而從員工角度看則是職業生涯規劃，這實際上是一個問題的兩個方面。
首先，企業應當針對上述關鍵崗位建立明確的繼任人選拔體系――可以看作員工職業生涯規劃中的評估與定向，其中既包括選拔標準，也包括評價方法。選拔標準就要求企業建立任職資格體系，其中最核心的是勝任力標準（素質、知識、技能），當然企業也
可以根據需要建立行為標準（工作行為、職業行為）和貢獻標準（工作成果、解決問題、知識貢獻）；評價方法則可采用基于360度的評價方法，組織上級、同級、下級進行全方位評價。這里不做贅述。
構建培訓開發體系。通過以上過程即完成了關鍵崗位的繼任人選拔，同時也明確了員工下一階段的發展目標。這時就需要按照前期評估的結果，針對其與目標繼任崗位的差距對繼任人進行培訓。這就要求企業建立起有效的培訓體系，包括培訓方法、培訓課程、培訓資源等，從而開展有針對、有計劃的繼任人培養和職業生涯開發。
現在普遍接受的觀點是，關鍵人才要依靠企業內部培養，而企業內部培養的主要方式實際上是“干中學”，即有針對性地將一些工作部署給繼任人選，或有意識地讓繼任人選輪崗以獲取目標崗位所需的綜合能力和經驗。企業不可偏廢“干中學”的培養方式。除了輪崗，“干中學”還包括諸如組成初級董事會、特別工作小組、部署專門任務等方式。
持續評估與反饋。要對繼任人進行定期評估，評估方法與繼任人選拔評估方法相同。這種評估除了360度評估，還必須進行針對性的面談，對其業績和能力提升進行反饋，聽取其意見，并制定下一階段的能力提升計劃。
建立動態調整機制，即對繼任人晉升與淘汰。當然，根據評估結果以及繼任期的時間進度，對繼任人不斷淘汰，并最終完成對繼任人的晉升決策。這一過程也就是員工實現職業生涯發展的過程。
值得深思之處
首先，職業生涯規劃的可實現性的來源是企業發展，因此職業生涯規劃必須與企業人力資源規劃、進而與企業戰略緊密結合在一起。只有職業生涯規劃有效支撐了企業戰略實現，才能夠反過來保證員工職業生涯規劃的實現，避免畫餅充饑的問題。
【關鍵詞】供電企業；人力資源規劃
1、我省電力企業人力資源規劃現狀
我省人力資源規劃發展較晚，目前尚處于起步階段，大多數電力企業對人力資源規劃的認識較為狹隘，把人力資源規劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段，將其簡單等同于招聘填補計劃，制定、實施真正人力資源規劃的企業很少，缺乏科學的管理理念?？傮w來說，人力資源規劃的基礎薄弱，缺少全面系統的研究。
2、供電企業人力資源規劃存在的問題
2.1 人力資源管理觀念意識較低
傳統供電企業的人力資源管理活動習慣于按照一成不變的固定程序來操作，實行統一的行政式管理，人事管理缺乏靈活性和自。把員工看作管理和控制的工具，固定在特定的組織結構和崗位上，沒有擺脫傳統人事管理的模式，缺乏對現代人力資源進行開發與管理的理念，不利于員工積極性和創造性的發揮。沒有形成系統、適應市場變化的人力資源規劃體系，人力資源規劃不完整。
2.2 人力資源規劃重點不突出
很多供電企業認為人力資源規劃涵蓋了企業各層次、各專業在內的全體員工，降低了人力資源管理的運作效率，增加了管理成本。電力企業必須事先根據企業發展需求和勞動力供應狀況確定關鍵人才和稀缺人才，把影響企業發展的核心人才作為規劃的重點，提高人力資源規劃的效率。
2.3 薪酬分配機制缺乏激勵性
我省供電企業長期以來形成的一些固有缺陷阻礙著激勵機制的形成，成為制約供電企業長遠發展的障礙。主要表現為供電企業一般實行的是簡單的平均主義分配制度，績效評價在薪酬體系中作用不大，不同職位類型、等級之間的薪酬標準、差距不合理，人員流動性差，對員工的激勵作用不明顯。
2.4 人力資源規劃忽視個人需求
企業人力資源規劃經常出現忽視員工個人職業生涯發展需求的現象。供電企業必須將員工的職業發展需求與企業的發展需要相結合，為員工設計職業發展通道，這樣員工在提高自身的同時也增加了對企業發展戰略的認同；同時，職業發展通道也是預測內部人員流動的重要依據。
2.5 人力資源規劃缺乏專業化
人力資源規劃的專業化主要表現在管理部門、管理人員和規劃方法的專業化。人力資源規劃作為連接企業戰略和人力資源管理的中間環節，要求從業者具有較高的綜合素質和專業素質。供電企業的人力資源規劃發展較晚，方法、技術比較落后，沒有形成較為成熟的體系模型，應立足企業實際，在確?？茖W性和適用性的基礎上積極引入人力資源規劃新理念、新方法，提高其科學性和先進性。
3、供電企業人力資源規劃的整體思路
3.1 更新人才觀念
在新形勢下，電力企業人力資源管理已經從一種維持和輔助型的管理上升為一種具有重要戰略意義的管理，全面完善的人力資源規劃是人力資源管理的基礎，而全面更新人才觀念是人力資源規劃的前提。企業的生命力在于不斷地發展創新，創新的主體是人，因此，用人機制的轉換是一切改革創新的基礎。當今社會，人才已成為最富活力的“第一資源”，因此，應及時更新人才觀念，以人力資源規劃為基礎，做到人力資源管理與人力資源規劃的有機結合，才能全面構筑適合電力企業發展的人力資源管理體系。
3.2 完善電力企業人力資源規劃的措施
企業競爭是人才的競爭，在供電企業改革中，供電企業人力資源管理必須從現有模式加以提升，只有科學地進行人力資源規劃，才能適應時展的要求。
3.2.1 改革新員工招聘辦法
在招聘新員工時，應根據不同崗位的要求確定相應的標準，為今后的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。針對生產一線全日制畢業生短缺，尤其是縣區供電企業人才缺失的棘手問題，改革畢業生招聘辦法，采取定向招聘，根據縣級以下單位和生產一線單位的實際需要，在招聘畢業生時簽訂到縣區或一線工作的協議，逐步改善縣區和生產一線單位人員結構，解決人員不好配置的問題。
3.2.2 完善崗位競聘和轉崗離崗制度
為充分調動員工的工作積極性，對機關管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優秀的人才脫穎而出。完善競聘方案，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制。
3.3 積極幫助員工制定人才培養和職業生涯規劃
員工培訓與開發是強化企業核心競爭力的重要手段。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養工作。重點培養員工的學習能力、實踐能力和創新能力。堅持學習與實踐相結合。根據企業發展目標和人力資源發展規劃，為不同層次、不同類別的員工提供發展機會和空間。對新接收的大學畢業生，逐步實現人才培養的跟蹤制度，細化培養流程，加強監督考核，有的放矢地培養人才，使他們盡快成長起來。
3.4 建立有效的激勵機制，完善薪酬分配制度
目前供電企業正積極穩步推進薪酬體制改革，加大對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，充分調動勞動者的工作積極性和主動性。建立適用于供電企業績效考核的評價指標體系，以科學的績效標準對員工的業績進行考核，薪酬制度結合績效考核的改革，是供電企業薪酬改革順利進行的一個支撐點。
3.5 人力資源規劃設計思路應符合企業特點
供電企業的人力資源規劃必須根據企業自身的特點，形成科學、實際的設計思路，以切合供電企業的生產、技術和管理特點，體現供電企業技術密集型人才需求的特點，形成具有供電企業特色的人力資源規劃體系和方法。供電企業不能把人力資源規劃作為單獨的管理模塊，為“規劃”而規劃，應從適應企業發展的人才戰略高度出發，以人力資源規劃為導向，加強企業其他管理模塊，實現各項管理制度之間的高效聯動和有效支撐，逐步提升企業的管理水平和管理效率。既要遵循人力資源規劃的一般規律和通用的體系結構，又要結合供電企業的特點，選擇合適的方法和規劃突破口。
