時(shí)間：2022-10-17 11:51:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)成本控制論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式，其核心是使企業(yè)的自身?xiàng)l件與外部環(huán)境相適應(yīng)，求得企業(yè)的生存、盈利與發(fā)展。面對(duì)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)局面，我國(guó)的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)因應(yīng)外部環(huán)境、調(diào)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、發(fā)揮協(xié)同作用、確定增長(zhǎng)向量和市場(chǎng)范圍，努力實(shí)踐著他們的企業(yè)戰(zhàn)略觀。
我國(guó)的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)通常為，以知名的大型零售商業(yè)企業(yè)為龍頭、以百貨零售為主業(yè)的單元核心型企業(yè)集團(tuán)。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的進(jìn)步以及商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷，我國(guó)商業(yè)企業(yè)集團(tuán)在從事百貨零售經(jīng)營(yíng)的過程中，組建配送中心及大型物流中心，開拓小批發(fā)業(yè)和配送業(yè)；商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)由原有的單店經(jīng)營(yíng)形式向連鎖經(jīng)營(yíng)形式逐步地轉(zhuǎn)化和演變，其經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)從單一向多元不斷地進(jìn)行著創(chuàng)新的嘗試。在商業(yè)企業(yè)集團(tuán)追求保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、挖掘發(fā)展?jié)摿Φ呐χ校?a href="http://m.yundu888.com/haowen/11329.html" target="_blank">成本控制戰(zhàn)略發(fā)揮著舉足輕重的作用。
一、商業(yè)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析
進(jìn)入90年代以來，我國(guó)的零售商業(yè)呈現(xiàn)出空前繁榮與活躍的局面，社會(huì)投資大量涌入，外商外資也相繼進(jìn)入，商業(yè)設(shè)施四處興建、改建，社會(huì)商品零售額連年大幅度增長(zhǎng)。但是經(jīng)過幾年強(qiáng)勁的超常規(guī)高速發(fā)展之后，我國(guó)的商業(yè)轉(zhuǎn)入了競(jìng)爭(zhēng)激烈、效益滑坡、經(jīng)營(yíng)慘淡的狀態(tài)。1997年下半年我國(guó)的買方市場(chǎng)形成，物價(jià)持續(xù)走低，消費(fèi)者需求變化迅速，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，商家打折、降價(jià)，用盡營(yíng)銷策略，使盡渾身解數(shù)，終于無法從根本上擺脫“難賣”、“賣難”的困境。銷售難于實(shí)現(xiàn)，利潤(rùn)自然下降。據(jù)國(guó)內(nèi)貿(mào)易局商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)200家大型商場(chǎng)的調(diào)查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場(chǎng)虧損，66％的商場(chǎng)利潤(rùn)比上一年同期下降。國(guó)外一些大的商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)國(guó)內(nèi)零售商業(yè)的沖擊也是商業(yè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中一個(gè)不容忽視的因素。由于國(guó)外的大型商業(yè)零售企業(yè)掌握著最先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，充分利用著最新的通訊信息技術(shù)，同時(shí)又經(jīng)歷了長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)洗禮，積累了豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，因此象沃爾瑪、家樂福這樣的外國(guó)大零售商的進(jìn)入，確實(shí)對(duì)我國(guó)的商業(yè)企業(yè)構(gòu)成嚴(yán)重的威脅。宏觀商業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷固然對(duì)零售商業(yè)提出了挑戰(zhàn)，一些城市大型零售商業(yè)過于集中、過于趨同、商店過剩、競(jìng)爭(zhēng)過度，也是商業(yè)企業(yè)集團(tuán)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的一個(gè)十分重要的不利因素。北京曾經(jīng)有個(gè)在全市建一百家大商場(chǎng)的規(guī)劃，然而一百家店還未建齊，已經(jīng)建成的一些店就開始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過于密集、數(shù)量過多的情況也很普遍，以致于我國(guó)某些城市的人均百貨商場(chǎng)面積竟然高達(dá)發(fā)達(dá)國(guó)家的十倍。商業(yè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的外部威脅（Threats）是明顯而嚴(yán)峻的。
商業(yè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理上的劣勢(shì)（Weaknesses）也不容忽視。一些商業(yè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不確定，盲目地涉足于與商業(yè)經(jīng)營(yíng)無關(guān)、自己并不熟悉的其它領(lǐng)域；一些商業(yè)企業(yè)集團(tuán)不進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查、不做長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃、不認(rèn)真地進(jìn)行新的營(yíng)銷策略的探索和新的經(jīng)營(yíng)方式的嘗試，似乎“老字號(hào)”的商譽(yù)可以永享不盡；一些商業(yè)企業(yè)集團(tuán)沒有自己獨(dú)特的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學(xué)步，只有模仿沒有創(chuàng)新；而商業(yè)集團(tuán)普遍存在的問題則是管理效率低、成本費(fèi)用高、經(jīng)濟(jì)效益差。
采用戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的SWOT分析方法，我們分析了影響商業(yè)企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)地位的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不利因素，即外部的威脅（Threats），但是從辯證的角度看同樣也存在著外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities）。零售業(yè)的開放，國(guó)外商業(yè)機(jī)構(gòu)的介入，對(duì)我國(guó)的本土商業(yè)確實(shí)產(chǎn)生了一些沖擊，但也為我國(guó)商業(yè)與國(guó)際接軌，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想和技術(shù)，進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)零售商業(yè)向正規(guī)化、連鎖化、顧客導(dǎo)向化以及商業(yè)自動(dòng)化的方向發(fā)展提供了舞臺(tái)和背景，創(chuàng)造了環(huán)境和機(jī)會(huì)。按照現(xiàn)代商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，分析我國(guó)商業(yè)企業(yè)內(nèi)部存在的優(yōu)勢(shì)（Strengths）和劣勢(shì)（Weaknesses）及其二者之間的相對(duì)測(cè)度，可以認(rèn)為在開放的零售商業(yè)的市場(chǎng)中，商家經(jīng)營(yíng)的好與差、商場(chǎng)的開張與關(guān)張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場(chǎng)“開業(yè)大擠”，“1998年是大型商場(chǎng)的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場(chǎng)又卷土重來。雖然商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場(chǎng)；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂幾家愁；雖然零售商業(yè)對(duì)外開放，“狼來了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場(chǎng)過量而又集中，但“錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)”卻使商業(yè)的良性競(jìng)爭(zhēng)初露端倪。對(duì)于商業(yè)企業(yè)集團(tuán)來說，關(guān)鍵的問題是確立科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略觀，在戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析的基礎(chǔ)之上，準(zhǔn)確地掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的S、W、O、T，合理地設(shè)計(jì)和構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，有效地進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理，適當(dāng)?shù)卮_定經(jīng)營(yíng)定域、優(yōu)化資源配置、突出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、發(fā)揮協(xié)同作用，才能在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，在激烈的商戰(zhàn)中立于不敗之地。企業(yè)戰(zhàn)略管理框架可簡(jiǎn)略地圖示如下：
戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析是商業(yè)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)思與設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略的選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略的實(shí)施與控制的基礎(chǔ)和手段。前述的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析中所識(shí)別的因素：買方市場(chǎng)的形成，國(guó)外大零售商的進(jìn)入，行業(yè)的成熟與集中，消費(fèi)需求的變化，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的加劇等不利因素；以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)的初步形成，國(guó)外先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)的引入，商業(yè)經(jīng)營(yíng)的連鎖化、信息化、自動(dòng)化趨勢(shì)與前景，商家良性競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇、自發(fā)、自覺的良性競(jìng)爭(zhēng)行為的出現(xiàn)等有利因素，共同構(gòu)成了商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的外部戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。由上圖可知，認(rèn)識(shí)和把握這種態(tài)勢(shì)將有助企業(yè)的主要戰(zhàn)略問題的識(shí)別，有助于企業(yè)戰(zhàn)略的制定、評(píng)價(jià)與選擇，有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制，有助于企業(yè)的戰(zhàn)略資源的利用與配置。
二、商業(yè)企業(yè)集團(tuán)成本控制戰(zhàn)略重點(diǎn)的確定
商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略應(yīng)力求使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生較高的附加值，使企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)產(chǎn)生盡可能多的溢價(jià)，從而保持和提高企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的最大化。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析，商業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征，包括現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)、新加入的外商企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅、供應(yīng)商和消費(fèi)者的議價(jià)能力等決定了商業(yè)的盈利潛力，以及商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的低成本戰(zhàn)略或差別戰(zhàn)略的必然選擇。商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可采用差別戰(zhàn)略，而其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略則必須采用低成本戰(zhàn)略。零售商業(yè)的差別戰(zhàn)略要求企業(yè)以與眾不同的方式提供顧客滿意的商品和高質(zhì)量的服務(wù)；而低成本戰(zhàn)略則要求以較低的成本提供與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的商品和服務(wù)。較典型的例子，國(guó)外Nordstrom公司采用差異戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)為顧客提供超高質(zhì)量的服務(wù)，而Filene公司地下商店作為打折零售店則純粹憑低成本競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)的燕莎搞高檔精品商店實(shí)行差別戰(zhàn)略，而1998年12月開張的國(guó)內(nèi)第一家主題折扣店則以極其低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者，以有保證的質(zhì)量取信于消費(fèi)者。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略觀認(rèn)為低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略二者是相互排斥的，但近年來企業(yè)戰(zhàn)略傾向于二者的有機(jī)結(jié)合，并特別強(qiáng)調(diào)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)于差別戰(zhàn)略的支持作用。商業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的革新，使得低成本追求與差異化追求的目標(biāo)有可能趨于一致，使低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有可能形成最佳的戰(zhàn)略組合。國(guó)外的大零售商沃爾瑪就是依靠先進(jìn)的信息技術(shù)和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，成功地取得了高質(zhì)量的商品、優(yōu)良的服務(wù)與低價(jià)格的有機(jī)結(jié)合。基于前述的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的外部戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，差別經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，差別商品和服務(wù)的提供，其成本也應(yīng)當(dāng)?shù)陀谙M(fèi)者愿意支付的價(jià)格，其價(jià)格也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即以追求經(jīng)營(yíng)差異為目標(biāo)的商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略也必須密切地關(guān)注和嚴(yán)格地控制成本，只有在企業(yè)可承受的成本的基礎(chǔ)之上，在低成本的企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中才能充分發(fā)揮差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。
商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與經(jīng)濟(jì)效益可以通過交叉分析的方法進(jìn)行度量，方法中涉及商品毛利率、商品周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率指標(biāo)。交叉分析的結(jié)果表明，較低廉的進(jìn)價(jià)成本，較嚴(yán)密的庫存成本控制是提高商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與經(jīng)濟(jì)效益必要條件，實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以比追求差異戰(zhàn)略獲得更低的毛利和更高的資產(chǎn)收益率。在商業(yè)的微利時(shí)代，在我國(guó)消費(fèi)低迷的零售商品市場(chǎng)上，在國(guó)外商業(yè)以雄厚的資金為基礎(chǔ)、以低價(jià)位策略進(jìn)軍我國(guó)零售業(yè)的情勢(shì)下，在消費(fèi)者的價(jià)格敏感度極高，相對(duì)議價(jià)能力極強(qiáng)的銷售環(huán)境中，商業(yè)經(jīng)營(yíng)必須充分發(fā)揮其價(jià)格機(jī)制的作用。而價(jià)格機(jī)制又必須在與其成本控制機(jī)制的融合中發(fā)揮作用，因此商業(yè)企業(yè)集團(tuán)只有通過加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)低成本、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，使成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，才能憑借低成本的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造相對(duì)的低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，才能在激烈的商業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存、獲利、發(fā)展。
獲得成本領(lǐng)先的企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是嚴(yán)格控制成本。商業(yè)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施低成本戰(zhàn)略，首先要在其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中體現(xiàn)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略思想，同時(shí)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系的架構(gòu)中將成本控制的目標(biāo)系統(tǒng)化、具體化，做好成本控制的整體戰(zhàn)略布局，制定出成本控制的戰(zhàn)略對(duì)策和具體措施，以便充分發(fā)揮其職能戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略二者之間的互動(dòng)作用、發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間的互動(dòng)作用，通過企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施為財(cái)務(wù)的成本控制創(chuàng)造條件，同時(shí)通過財(cái)務(wù)的成本控制為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功實(shí)施提供保證。
所謂生產(chǎn)成本控制，指的是針對(duì)印刷企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象，采取相應(yīng)控制手段從而達(dá)到降低生產(chǎn)成本目的的過程。具體來說，可歸納為以下幾個(gè)途徑：
（一）建立嚴(yán)格的原輔材料考核制度。通過執(zhí)行考核制度控制原輔材料的使用率，考核的對(duì)象包括打印紙張、油墨、揩布等，按月統(tǒng)計(jì)上述材料的使用量，并評(píng)估數(shù)據(jù)是否合理，從而最大限度地節(jié)約物料成本。
（二）建立節(jié)約激勵(lì)制度。所有物料的使用對(duì)象均為“人”，鼓勵(lì)員工節(jié)約勤儉，一方面可降低生產(chǎn)成本，另一方面可用省下來的費(fèi)用提高員工福利，可謂一舉多得。建立節(jié)約激勵(lì)制度要充分尊重員工的主觀能動(dòng)意識(shí)，鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)新能力，從各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)約用材。我司針對(duì)浪費(fèi)現(xiàn)象，建立節(jié)約激勵(lì)制度后，對(duì)員工提出的廢舊進(jìn)口膠輥打磨再利用方案進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，一年就可為公司節(jié)約40萬元。
（三）物盡所用。比如將白破進(jìn)行改裁，用于平版印刷或制作便簽本；改PS廢版用作白版；用廢報(bào)紙與紙廠直接串換新聞紙；對(duì)廢油墨、洗車水等回收再利用等。
（四）依靠技術(shù)進(jìn)步控制生產(chǎn)成本。科技技術(shù)的創(chuàng)新總是能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化，在提高工作效率和控制企業(yè)成本有著顯著效果，例如油墨預(yù)置技術(shù)就曾給印刷企業(yè)帶來革命性的改變，與傳統(tǒng)技術(shù)相比，該種技術(shù)能顯著縮短調(diào)墨工藝時(shí)間，同時(shí)又使得印刷質(zhì)量顯著提高，從而最大限度地節(jié)約了紙張損耗數(shù)量。
二、采購(gòu)成本控制
一般而言，印刷企業(yè)約3/5的銷售收入均用于采購(gòu)紙張、油墨等物料上，如果能降低這些物料的采購(gòu)費(fèi)用，那么就可的控制采購(gòu)成本，因此降低采購(gòu)價(jià)格是控制采購(gòu)成本的最主要手段之一。具體做法是通過“陽光”采購(gòu)，綜合價(jià)格與質(zhì)量因素，采購(gòu)企業(yè)所需的合理數(shù)量的物料，避免物料的堆積占用企業(yè)流動(dòng)資金，以下將從4個(gè)方面進(jìn)行闡述。
（一）公開招標(biāo)采購(gòu)，防止暗箱操作。綜合對(duì)比招標(biāo)價(jià)格，合理選擇廠家。但值得注意的是，不能一味追求招標(biāo)的最低價(jià)格，在對(duì)比選擇廠家時(shí)，價(jià)格因素與質(zhì)量因素要同時(shí)考慮。比如高速輪轉(zhuǎn)機(jī)對(duì)紙張質(zhì)量的要求就要高，如果低價(jià)格采購(gòu)的紙張張力無法保證高速輪轉(zhuǎn)機(jī)用紙要求，那么就容易出現(xiàn)印刷失效等問題，從而造成紙張浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。
（二）采用ERP管理系統(tǒng)管理采購(gòu)物料的數(shù)量、類別、價(jià)格等，通過反饋物料庫存情況，決定是否需要更新物料庫存，從而提高資金使用率。
（三）實(shí)行破損理賠制度，若運(yùn)輸過程中產(chǎn)生的物料損失，責(zé)任應(yīng)歸咎于供應(yīng)商方，約定由供應(yīng)商進(jìn)行賠償處理。
（四）建立價(jià)格補(bǔ)償機(jī)制。若簽訂采購(gòu)合同后紙張價(jià)格出現(xiàn)持續(xù)走低的狀況，針對(duì)新聞紙、書刊紙等大宗產(chǎn)品，可與廠商直接協(xié)商聯(lián)系，要求他們補(bǔ)償紙張數(shù)份。
三、質(zhì)量成本控制
質(zhì)量成本控制與印刷企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤。一般來說，質(zhì)量成本包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本與外部故障成本4個(gè)部分，從以下4個(gè)方面可達(dá)到質(zhì)量成本控制的目的。
（一）基于ISO9001質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部操作，明確崗位職責(zé)，從而顯著提高全體員工的質(zhì)量成本控制意識(shí)。
（二）建立“責(zé)任連帶”制度。“責(zé)任連帶”制度指的是，如果產(chǎn)品加工過程中出現(xiàn)批量成品質(zhì)量問題，不僅要追求此道工序的直接責(zé)任，而且還要追究上道工序的責(zé)任。這樣一來，既保證了上道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，又明確了本道工序的生產(chǎn)質(zhì)量要求，還要確保交付給下道工序的產(chǎn)品質(zhì)量。
（三）嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)濟(jì)賠償。無論事故大小，都要明確事故責(zé)任方，必要時(shí)要進(jìn)行數(shù)額不等的經(jīng)濟(jì)處罰，以避免同樣事故的產(chǎn)生。例如我司某位員工由于工作職責(zé)疏忽，導(dǎo)致某報(bào)刊全部重印，造成了極大的經(jīng)濟(jì)損失，按照經(jīng)濟(jì)賠償條例與“責(zé)任連帶”制度，不僅對(duì)該員工進(jìn)行了數(shù)以千元的罰款，而且要追求相關(guān)負(fù)責(zé)人的連帶責(zé)任。通過此次事故的教訓(xùn)與警示，同樣的事故至今再也沒有發(fā)生。
（四）積極采用數(shù)碼打樣等先進(jìn)技術(shù)，提高印刷質(zhì)量。印刷質(zhì)量不僅與曬版、印刷、裝訂有關(guān)，而且與版面設(shè)計(jì)也有非常大的關(guān)系，例如報(bào)紙廣告的色彩應(yīng)用就與期刊的色彩應(yīng)用有非常大的差別，在電腦上顯示的版樣也許看上去非常艷麗，但有時(shí)候印刷出來的效果差強(qiáng)人意，與想象中的模樣相差甚遠(yuǎn)。采用數(shù)碼打樣技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)在于可事先發(fā)現(xiàn)問題所在，可將上述的色差現(xiàn)象扼殺在搖籃中。
四、設(shè)備技術(shù)成本控制
設(shè)備技術(shù)成本控制是指合理采用新技術(shù)，保證設(shè)備持久運(yùn)行，力爭(zhēng)設(shè)備壽命周期最大化。控制過程包括設(shè)備選購(gòu)、安裝調(diào)試、使用、維新等環(huán)節(jié)，其成本包括購(gòu)置費(fèi)、維修管理人工成本、維修材料費(fèi)、和外來維修費(fèi)等。以下將從5個(gè)方面具體闡述設(shè)備技術(shù)成本控制。
（一）從技術(shù)含量、設(shè)備質(zhì)量、工作效率等角度綜合分析設(shè)備的購(gòu)置流程，權(quán)利其價(jià)格、性能、可維修性、使用壽命等指標(biāo)，選擇適合企業(yè)階段運(yùn)行要求的設(shè)備。
（二）建立設(shè)備維修、保養(yǎng)責(zé)任與考核制度，按照“連帶責(zé)任”標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)人員職責(zé)直接掛鉤。
（三）淘汰“少開班次，延長(zhǎng)使用周期”過時(shí)的觀念，用“增加單機(jī)班次，提高單機(jī)產(chǎn)量”的新標(biāo)準(zhǔn)加以代替，促使設(shè)備的更新?lián)Q代，從而改善企業(yè)工作效率，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（四）針對(duì)設(shè)備昂貴的進(jìn)口產(chǎn)品（維修費(fèi)用高，維修替代零部件少）難以維修的特點(diǎn)，積極尋找國(guó)內(nèi)產(chǎn)品作為替代品，一方面降低了設(shè)備管理成本，另一方面也促進(jìn)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的銷量。
（五）鼓勵(lì)企業(yè)員工技術(shù)創(chuàng)新,研發(fā)或修理一些輔助備件。這不僅可以大大節(jié)約維修開支，而且還有利于提高技術(shù)人員的維修水平。
五、服務(wù)成本控制
“客戶至上”的理念體現(xiàn)了企業(yè)的服務(wù)態(tài)度與發(fā)展方向，作為服務(wù)行業(yè)的一種，印刷企業(yè)更要重視客戶服務(wù)。既要重視服務(wù)質(zhì)量，又要合理控制服務(wù)成本，即滿足客戶需求的前提下，盡量將服務(wù)成本降至最低（服務(wù)成本包括貨物包裝運(yùn)送費(fèi)、接待費(fèi)、聯(lián)誼活動(dòng)費(fèi)、禮品等）。
六、結(jié)束語
1、企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化
標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)標(biāo)志。企業(yè)從生產(chǎn)，加工，銷售，都是按照標(biāo)準(zhǔn)化去要求的。只有這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品才會(huì)是標(biāo)準(zhǔn)化的，才能各項(xiàng)指標(biāo)都能達(dá)標(biāo)，也能是消費(fèi)者滿意。
2、企業(yè)管理的系統(tǒng)化
從制造企業(yè)的組成來看，企業(yè)就是一個(gè)系統(tǒng)的管理體系。這個(gè)系統(tǒng)與內(nèi)外部都有著緊密的聯(lián)系，不僅包括，原料，產(chǎn)品，資源，財(cái)力，物力還包括外部的競(jìng)爭(zhēng)者，銷售商。只有把企業(yè)看成是一個(gè)系統(tǒng)，才能使這個(gè)系統(tǒng)緊張有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。
3、企業(yè)流程化管理
很多企業(yè)都存在著各個(gè)職能部門，這些職能部門在企業(yè)中并存，但是很容易產(chǎn)生各種各樣的接口。一旦這些接口存在，很可能使各個(gè)職能部門之間相互推諉，扯皮。這樣就嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。要想阻止這些就接口對(duì)企業(yè)造成的不利影響，就必須使企業(yè)的管理流程化。這樣下來，各個(gè)部門就不可能在相互推脫責(zé)任了，從而使企業(yè)的管理更加有效。
4、企業(yè)管理信息化
信息化是任何一個(gè)企業(yè)的必經(jīng)之路，企業(yè)只有不斷地吸取外面源源不斷的信息，才能使企業(yè)掌握更多你的信息資源，從而從信息化中獲取更多的利益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源共享，知識(shí)共享，信息快速傳遞的目標(biāo)。
二、制造企業(yè)的成本控制方法分析
（一）采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本控制方法
據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，在生產(chǎn)型企業(yè)中原材料成本占到大約總成本的百分之六十到百分之七十，所占的比重相當(dāng)大，因此在企業(yè)生產(chǎn)過程中應(yīng)當(dāng)節(jié)約材料降低成本。下面介紹四種控制方法：
1、建立原材料采購(gòu)計(jì)劃和審批制度
原材料的采購(gòu)關(guān)乎企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，保證了企業(yè)的正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行。企業(yè)要選派一個(gè)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)記錄企業(yè)每天生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、原材料儲(chǔ)備情況，通過計(jì)算得出原材料采購(gòu)量。然后填制原材料采購(gòu)單，上報(bào)采購(gòu)部門。一般來說，采購(gòu)計(jì)劃是需要由采購(gòu)部門來制訂的。采購(gòu)部門制定采購(gòu)計(jì)劃不是憑空制定的，是根據(jù)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的記錄去確定的。采購(gòu)計(jì)劃制定后，需要上報(bào)財(cái)務(wù)部經(jīng)理后，并呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。總經(jīng)理批準(zhǔn)后，以書面方式通知原材料供應(yīng)商。企業(yè)的訂購(gòu)量一般都是比較大的，所以對(duì)原材料的采購(gòu)要根據(jù)不同的情況采取不同的方式。如果，原材料的采購(gòu)量比較大，就努力爭(zhēng)取到廠家的最低折扣。如果原材料的采購(gòu)量比較少的話，可以采取零星采購(gòu)的方式。還需要根據(jù)每天的使用量，在確保有效庫存的情況下按照計(jì)劃和預(yù)算，計(jì)算出最佳訂貨點(diǎn)。這樣的話，既能保證企業(yè)對(duì)原材料的需求，也充分解決了倉(cāng)庫費(fèi)用問題。
2、建立嚴(yán)格的采購(gòu)詢價(jià)報(bào)價(jià)體系
首先是，財(cái)務(wù)部應(yīng)設(shè)立專門的物價(jià)員，定期對(duì)日常消耗的原料以及進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，以尋求價(jià)格最低的商家。對(duì)原材料的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析后作出反饋，發(fā)現(xiàn)有差異時(shí)應(yīng)及時(shí)向相關(guān)部門反映并督促糾正。同時(shí)采購(gòu)部門可以根據(jù)采購(gòu)需要，采取招標(biāo)的方式進(jìn)行購(gòu)買所需物品，在此可以亮化采購(gòu)過程中確定物價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，防止不正當(dāng)企業(yè)采用賄賂等不法手段取得供應(yīng)原材料的資格，為企業(yè)提供質(zhì)量不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的原材料，這會(huì)對(duì)企業(yè)造成更大的經(jīng)濟(jì)損失，因此在采購(gòu)過程中要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，事先預(yù)防對(duì)企業(yè)造成不必要的損失。
3、建立嚴(yán)格的采購(gòu)驗(yàn)貨報(bào)損制度
嚴(yán)格按照采購(gòu)驗(yàn)貨報(bào)損制度對(duì)原材料采購(gòu)驗(yàn)收把關(guān)。對(duì)于報(bào)損應(yīng)由生產(chǎn)和施工部門主管上報(bào)財(cái)務(wù)庫管，按照實(shí)際的品名數(shù)量填寫報(bào)損單，報(bào)損單需由采購(gòu)部經(jīng)理鑒定以后才能報(bào)損。
4、建立嚴(yán)格的原材料、配件出入庫及領(lǐng)用制度
在最基層的直接對(duì)原材料使用的工站人員對(duì)原材料的使用情況最為清楚，用一定的統(tǒng)計(jì)手段統(tǒng)計(jì)出最為合理的原材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)部門并以此為依據(jù)制定出原材料的領(lǐng)用標(biāo)準(zhǔn)，做到既不過分苛刻要求工站員工對(duì)原材料的小心使用（過分的對(duì)原材料使用的要求可能會(huì)造成員工在生產(chǎn)過程中為避免對(duì)原材料的浪費(fèi)而降低生產(chǎn)速度，這也是企業(yè)管理者應(yīng)該考慮到的問題），也能把原材料的浪費(fèi)控制在合理的可為企業(yè)所接受的范圍。通過這樣層層把關(guān)，嚴(yán)格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，從而有效地降低產(chǎn)品成本。
（二）生產(chǎn)過程中成本控制的方法
1、對(duì)人工及固定資產(chǎn)的控制方法
生產(chǎn)過程是產(chǎn)品成本形成的主要階段，這個(gè)階段產(chǎn)品所消耗的材料、人工費(fèi)用和需要計(jì)算入成本的費(fèi)用是產(chǎn)品成本形成的主要部分，因此生產(chǎn)過程成本的控制需要做到很完善。為調(diào)動(dòng)全體人員對(duì)成本控制的積極性，企業(yè)各部門以及各級(jí)員工都應(yīng)明確成本控制的權(quán)限和責(zé)任，建立健全成本控制的責(zé)任制度。各部門對(duì)閑置固定資產(chǎn)的處理也會(huì)影響到生產(chǎn)成本，應(yīng)該把閑置不用的固定資產(chǎn)上交到相關(guān)部門保管，以減少相關(guān)的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用計(jì)提，以此來減少產(chǎn)品的生產(chǎn)成本；對(duì)于閑置、重疊作業(yè)崗位的員工，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜藛T調(diào)動(dòng)，達(dá)到對(duì)人員的充分利用，以減少工資方面的費(fèi)用支出，為調(diào)動(dòng)工人對(duì)工作的積極性，各單位部門還應(yīng)有分配本單位獎(jiǎng)金的權(quán)限，例如對(duì)每月全勤的員工發(fā)放一定的獎(jiǎng)勵(lì)等。
2、對(duì)生產(chǎn)工藝和技術(shù)要求的成本控制
隨著工業(yè)技術(shù)水平的發(fā)展，生產(chǎn)技術(shù)水平對(duì)生產(chǎn)成本的控制也起到了一定的影響作用，所以企業(yè)為了達(dá)到一定生產(chǎn)數(shù)量的需求，需要對(duì)生產(chǎn)設(shè)備，生產(chǎn)技術(shù)水平有相應(yīng)的提高。生產(chǎn)設(shè)備的更新?lián)Q代，要考慮購(gòu)進(jìn)新生產(chǎn)設(shè)備在允許的折舊年限內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的平均成本，與更換新設(shè)備前的產(chǎn)品平均成本進(jìn)行比較，比較后選擇出較優(yōu)的設(shè)備選用方案，降低生產(chǎn)成本；另外對(duì)技術(shù)水平的要求在提升的同時(shí)，也應(yīng)該注意過分追求高新技術(shù)帶來的過高成本，如果企業(yè)采取新的、行業(yè)內(nèi)頂尖的生產(chǎn)技術(shù)，的確能夠提高產(chǎn)品的生產(chǎn)速率，產(chǎn)品的合格率，但是過高的合格率又對(duì)生產(chǎn)設(shè)備有嚴(yán)格的要求，對(duì)技術(shù)也有較高的要求，這是相互作用的關(guān)系，在此過程中，新設(shè)備的成本，對(duì)新技術(shù)人員工資待遇方面的成本都應(yīng)考慮在內(nèi)，選擇既能滿足產(chǎn)品生產(chǎn)需求，又能保證一定的、企業(yè)能夠接受的產(chǎn)品合格率。
3、制定合理的獎(jiǎng)懲制度
對(duì)生產(chǎn)車間確定效率、運(yùn)轉(zhuǎn)率、合格率、一等品率等，根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)制定合理的現(xiàn)金產(chǎn)量指標(biāo)，然后把員工的實(shí)際產(chǎn)量與產(chǎn)品的優(yōu)良等級(jí)化分直接與工資掛鉤，在此基礎(chǔ)上加減質(zhì)量考核獎(jiǎng)懲，把根據(jù)預(yù)算成本的百分之五到百分之十的比例作為獎(jiǎng)懲，使處在生產(chǎn)過程中的員工明白并參與對(duì)成本控制的重要性，控制節(jié)約成本不僅能使企業(yè)受益，還能使員工自身受到優(yōu)惠，如此員工還有什么理由不節(jié)約成本，在自身的工作環(huán)節(jié)中承擔(dān)自己的責(zé)任呢？
（三）銷售環(huán)節(jié)成本控制的方法
1、運(yùn)輸成本的控制方法
因?yàn)楫a(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售需要大量物與物的轉(zhuǎn)移，所以要用到運(yùn)輸，對(duì)于運(yùn)輸成本，產(chǎn)品的銷售究竟是采用自行運(yùn)輸還是由貨運(yùn)公司運(yùn)輸，兩者各有利弊。如果貨物或是原材料一次運(yùn)輸量過少，如果采用自行運(yùn)輸?shù)脑挘\(yùn)輸成本過高，則應(yīng)選擇由貨運(yùn)公司運(yùn)輸；如果貨物或原材料數(shù)量超過一定的范圍，自行運(yùn)輸比較劃算，應(yīng)選擇自行運(yùn)輸。總之，在運(yùn)輸物品之前，應(yīng)當(dāng)預(yù)先計(jì)算采用各種運(yùn)輸方式下的運(yùn)輸成本，采取最優(yōu)的運(yùn)輸方案，降低運(yùn)輸?shù)某杀荆划a(chǎn)品的數(shù)量在達(dá)到規(guī)定的數(shù)量時(shí)，才可以裝車輸出。在對(duì)零星貨物配送的時(shí)候，配送的路線安排也很重要，合理的安排貨物運(yùn)送路線，不僅能夠節(jié)約運(yùn)送時(shí)間，還能縮短行駛總路程；盡快的安排貨物的運(yùn)輸，盡可能早的完成運(yùn)輸，早日完成運(yùn)輸結(jié)算，可以減少貨物在運(yùn)輸途中由于運(yùn)輸時(shí)間過長(zhǎng)而導(dǎo)致的貨物不可避免的非人為損耗，減少不必要的損失。
2、倉(cāng)儲(chǔ)成本的控制方法
倉(cāng)儲(chǔ)的成本控制一直以來都是一個(gè)難題，也是很多企業(yè)都為之發(fā)愁的事項(xiàng)。以來是因?yàn)榻⒋笠?guī)模的物流中心，把過去零星的庫存集中起來進(jìn)行管理，對(duì)一定范圍內(nèi)的用戶進(jìn)行直接配送，這是看上去是一個(gè)優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)布局的一個(gè)重要表現(xiàn)。但其實(shí)并不是這樣的，倉(cāng)庫的減少和庫存的集中，并不意味著費(fèi)用的減少，這樣做反而有可能增加運(yùn)輸成本。這是很多企業(yè)百思不得其解的。因此倉(cāng)儲(chǔ)成本的控制的關(guān)鍵就是，要在倉(cāng)儲(chǔ)成本，運(yùn)輸成本、以及配送成本的綜合角度來考慮倉(cāng)庫的布局問題，使總的物流成本達(dá)到最低。倉(cāng)庫的成本控制的方法有很多，現(xiàn)在我們來簡(jiǎn)單介紹一下在庫存管理中經(jīng)常使用的ABC分類管理法。我們大家知道，倉(cāng)儲(chǔ)管理的關(guān)鍵重點(diǎn)是管理庫存安排，提高保管效率。我們提到的ABC分類管理法的原則主要有兩點(diǎn)，第一，抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就是說，我們忽略普通的大部門只來說這關(guān)鍵的少數(shù)。第二，突出重點(diǎn)。這個(gè)原則跟第一點(diǎn)還是有相似之處的，他講的是針對(duì)不同的貨物有不同的管理方法。舉例來說，針對(duì)品種少但占用資金額高的A類貨物，必須嚴(yán)格逐項(xiàng)控制;而對(duì)于B類物資來說，主要是把它看做是一般控制對(duì)象，需要似情況的不同根據(jù)而采取不同的措施;但是對(duì)于C類物資，則不作為控制的主要對(duì)象，一般只采取一些簡(jiǎn)單的方法控制即可。這是倉(cāng)儲(chǔ)控制的方法之一也是最有效的方法，他對(duì)于降低倉(cāng)儲(chǔ)的成本起著關(guān)鍵性的作用。同時(shí)還要加強(qiáng)倉(cāng)庫的內(nèi)部管理，提高倉(cāng)儲(chǔ)人員的工作效率，降低日常開支。在物品保管中所需的費(fèi)用雖然很多，但是各項(xiàng)費(fèi)用支出都有要有一個(gè)清清楚楚的明細(xì)，必須納入企業(yè)的計(jì)劃之中，節(jié)約使用。
3、銷售管理費(fèi)用的控制方法
（1）對(duì)應(yīng)貫徹市場(chǎng)戰(zhàn)略的營(yíng)銷實(shí)施方案，擬訂投入計(jì)劃后，制定完整的預(yù)算方案，以保證其投入的整體效益。
（2）因?yàn)殇N售費(fèi)用也涉及到繳納稅金的問題，而稅法也有相關(guān)規(guī)定銷售費(fèi)用中的某些部分準(zhǔn)予稅前扣除，也可以通過少交的可抵扣的稅費(fèi)相對(duì)增加企業(yè)利潤(rùn)，因此也需要對(duì)稅費(fèi)部分進(jìn)行考慮。差旅費(fèi):差旅費(fèi)，是指出差期間因辦理公務(wù)而產(chǎn)生的交通費(fèi)、住宿費(fèi)和公雜費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用。因?yàn)闆]有明確的規(guī)定報(bào)銷額度，通常都是按照《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》只要出差人員話費(fèi)合理，且不應(yīng)由個(gè)人來支付的費(fèi)用，都可以全額報(bào)銷。展覽費(fèi)：可以按做銷售進(jìn)行處理，按照百分之十五的扣除標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣除，但不得超過總銷售收入的一定百分比。其他的稅前項(xiàng)目在此不做過多列示。
三、綜合降低企業(yè)成本的方法
（一）財(cái)務(wù)管理預(yù)算化
財(cái)務(wù)管理預(yù)算化，是指企業(yè)各部門都要圍繞實(shí)現(xiàn)預(yù)算開展各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)有固定的預(yù)算的方法，一般來說他們按照財(cái)務(wù)預(yù)算的具體要求，按季分月下達(dá)預(yù)算任務(wù)。
（二）使用專業(yè)化的成本管理軟件
通過使用專業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算軟件代替復(fù)雜的手工核算，又為成本費(fèi)用控制及預(yù)算管理軟件輕松實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控，數(shù)據(jù)集中、管理集中，報(bào)表的時(shí)效性等保障基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
（三）領(lǐng)導(dǎo)重視財(cái)會(huì)工作
1.1能源價(jià)格不斷攀升企業(yè)控制成本面臨極大挑戰(zhàn)
經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使得我國(guó)也一度成為一個(gè)能源消費(fèi)大國(guó)，這給我國(guó)的能源需求提出了直接的影響。這里我們所指的是石油和煤炭，它們也是火力發(fā)電的重要基火力發(fā)電企業(yè)成本控制研究陳順全江蘇射陽港發(fā)電有限責(zé)任公司224345礎(chǔ)，由于這些能源材料需求量的進(jìn)一步增加，也使得其價(jià)格在不斷上漲，成為了火力發(fā)電企業(yè)成本控制的一個(gè)重要影響因素。因此如何更好的控制企業(yè)生產(chǎn)成本，還應(yīng)該注重原材料成本的控制。
1.2人力資源成本增長(zhǎng)過快企業(yè)不易消化
人力資源成本增長(zhǎng)過快企業(yè)不易消化也已經(jīng)成為了當(dāng)前火力發(fā)電企業(yè)成本控制存在的主要問題之一，其主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是由于人力資源競(jìng)爭(zhēng)的不斷激烈，使得高素質(zhì)人才的需求在增加，因此出現(xiàn)了人才市場(chǎng)人力資源供小于求的現(xiàn)象；二是工資的比較差異與勞動(dòng)力價(jià)值的自我認(rèn)識(shí)也使得人力成本在不斷增加；三是由于我國(guó)宏觀調(diào)控政策的不斷變化，使得人力成本不斷增加，影響企業(yè)人力成本控制。
1.3融資成本不斷提高使企業(yè)難以承受
資金在企業(yè)的發(fā)展和開展生產(chǎn)之中發(fā)揮了重要的作用，而對(duì)于火電企業(yè)來說，資金就像人的血液，以較低的成本獲得足夠的資金是所有企業(yè)生存、發(fā)展的前提條件。在我國(guó)，企業(yè)融資主要是通過商業(yè)銀行和股票市場(chǎng)兩個(gè)渠道。不規(guī)范、不景氣的國(guó)內(nèi)股票市場(chǎng)也嚴(yán)重影響了企業(yè)的融資渠道，控制融資成本就成了企業(yè)控制成本的一大難題。
2加強(qiáng)火力發(fā)電企業(yè)成本控制的具體措施分析
2.1進(jìn)一步改進(jìn)當(dāng)前的煤炭作業(yè)鏈
火力發(fā)電企業(yè)主要是利用煤炭燃燒放熱進(jìn)行發(fā)電，因此加強(qiáng)成本控制，首先還應(yīng)該在煤炭的作業(yè)鏈上面下功夫。一方面，要逐步改進(jìn)當(dāng)前的的煤炭供應(yīng)鏈。煤炭是發(fā)電的重要基礎(chǔ)，因此煤炭?jī)r(jià)格高低或是供應(yīng)不足等都將影響發(fā)電的成本，所以對(duì)于火力發(fā)電企業(yè)來說，應(yīng)該改進(jìn)現(xiàn)有的煤炭供應(yīng)鏈，逐步實(shí)現(xiàn)供求的一體化，并積極和煤炭供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，穩(wěn)定煤炭?jī)r(jià)格，保證煤炭供應(yīng)。另一方面，要逐步降低煤炭中轉(zhuǎn)成本，提高當(dāng)前煤炭存儲(chǔ)和配煤的作業(yè)效率。火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)該在當(dāng)前企業(yè)煤炭管理制度和辦法的基礎(chǔ)上，完善煤炭作業(yè)管理機(jī)制，對(duì)于煤炭作業(yè)效率實(shí)行量化管理。只有煤炭各項(xiàng)作業(yè)的效率能夠得到有效的保障，才可以全面保證正常的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。
2.2切實(shí)提高火力發(fā)電設(shè)備的作業(yè)和檢修效率
火力發(fā)電設(shè)備是發(fā)電效率的保證，也是成本控制的重要環(huán)節(jié)。以往的火力發(fā)電設(shè)備的檢修方式以計(jì)劃?rùn)z修為主，不僅效率較低，而且成本花費(fèi)較大，因此我們應(yīng)該積極推廣采用狀態(tài)檢修代替計(jì)劃?rùn)z修，根據(jù)設(shè)備的基本性能和相關(guān)的設(shè)備技術(shù)說明制定專門的檢修標(biāo)準(zhǔn)，并建立專門的巡視小組，對(duì)于發(fā)電過程要全面監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)問題或是異常，要及時(shí)維護(hù)和處理，切實(shí)提高設(shè)備的作業(yè)效率和檢修效率。另一方面還應(yīng)該建立健全成本預(yù)算管理體系，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化為基本準(zhǔn)則，建立一種行之有效的成本控制管理體系，積極采用先進(jìn)的監(jiān)測(cè)診斷技術(shù)和壽命評(píng)價(jià)技術(shù)做好基本的預(yù)知檢修和事后維修，從而更好的提高火力發(fā)電廠的檢修作業(yè)效率，降低檢修的成本。
2.3降低各項(xiàng)作業(yè)中的人力資源消耗
一方面要加強(qiáng)對(duì)于發(fā)電廠中工作人員的綜合素質(zhì)培養(yǎng)，加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)工作，進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源的優(yōu)化配置。對(duì)于火力發(fā)電廠的領(lǐng)導(dǎo)階層以及相關(guān)的管理部門，應(yīng)該強(qiáng)化成本意識(shí)，加強(qiáng)成本教育，與此同時(shí)還應(yīng)該使企業(yè)人盡其責(zé)、物盡其用，努力提高資源的利用效率，提高效益的回報(bào)率。二是要緊密聯(lián)系企業(yè)的基本實(shí)際情況，制定專門的人才培養(yǎng)計(jì)劃和人才的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性，提高各部門的協(xié)調(diào)辦事能力，努力形成權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一的成本控制管理體系。同時(shí)要按照企業(yè)基本的經(jīng)營(yíng)管理模式和組織形式，明確各部門的基本職責(zé)，將一些生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)和生產(chǎn)工藝都應(yīng)該落實(shí)到人，落實(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，這樣才可以在發(fā)電企業(yè)中營(yíng)造一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才上崗認(rèn)為，全面提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，充分發(fā)揮成本控制過程中的人的積極作用。
3結(jié)束語
(一)企業(yè)人力資源成本的涵義
2007年以前，人力資源成本，又被稱之為人工成本。其主要包含員工的工資、福利費(fèi)、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、住房費(fèi)用、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)、其他七項(xiàng)。但我國(guó)從2007年1月1日開始執(zhí)行新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則起，對(duì)職工的薪酬又做出了新的定義。職工薪酬，它主要包括員工的工資、補(bǔ)貼、津貼；福利費(fèi)；工會(huì)經(jīng)費(fèi)、教育經(jīng)費(fèi)；住房公積金；失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工作、生育等保險(xiǎn)；非貨幣福利等。這種統(tǒng)一口徑的人工成本，不僅使企業(yè)的會(huì)計(jì)核算上明朗了，也使得員工的福利待遇得以提升。
(二)影響企業(yè)人力資源成本的因素
1、勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化
“民工荒”從2004年的初次出現(xiàn)，一直延續(xù)至今。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，用工短缺的現(xiàn)象，不僅僅是出現(xiàn)在一線上，而中高端人才也出現(xiàn)了短缺現(xiàn)象。所謂的“民工荒”就是指不存在廉價(jià)的勞動(dòng)力。而這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因很多，而低工資是這種現(xiàn)象的主要原因。一個(gè)企業(yè)的核心就是中高層人員，而為了使這些人才能夠留住，這就不得不使企業(yè)提高薪酬的門檻，也因此企業(yè)的成本隨之增加。
2、《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施
在2008年以前，企業(yè)不給員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)、克扣工資等現(xiàn)象屢見不鮮。自從《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施，對(duì)企業(yè)的種種現(xiàn)象加以克制，法律條文有了明確的規(guī)范。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，都會(huì)要求企業(yè)給員工“五險(xiǎn)合一”。《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施，對(duì)勞動(dòng)者的合法權(quán)益得到了保護(hù)，但卻在無形中增加了企業(yè)的人力資源成本。
3、CPI的持續(xù)走高
在日常生活中員工的薪酬水平與之分不開，如果傾向薪酬發(fā)生了變化，對(duì)員工的生活都有著重要的影響。若傾向薪酬變動(dòng)小于上漲或不變，這就會(huì)使其生活水平下降；相反，就會(huì)使薪酬水平上升。因此，在日常生活中，物價(jià)上漲，企業(yè)就要給員工進(jìn)行加薪，來保證其生活質(zhì)量。
二、人力資源的相對(duì)成本控制的措施
我國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)率自改革開放以來，有了明顯的提高，但與發(fā)達(dá)國(guó)家相差甚遠(yuǎn)。據(jù)經(jīng)驗(yàn)分析，新興經(jīng)濟(jì)體增長(zhǎng)的關(guān)鍵——提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。因此，我國(guó)勞動(dòng)生產(chǎn)率，有非常大的提升空間。人力資源成本的控制與管理，最重要是在于對(duì)人力資源成本的節(jié)約（人力資源成本總量的控制）與人力資源相對(duì)成本的降低（人力資源產(chǎn)出的提高）。而人力資源成本最主要部分就是薪酬，如何將薪酬得以控制，對(duì)人力資源成本進(jìn)行管理與控制，要使勞動(dòng)生產(chǎn)率得以提高，使人力資源的相對(duì)成本降低。具體措施如下：
(一)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也不斷的臃腫，而工作效率也越來越低下。在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)建立起優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，減去不重要的中間層，使各部門之間業(yè)務(wù)沒有重疊性。建立起明確的崗位職責(zé)、制度，對(duì)任職者的選拔、考核、能力都要進(jìn)行嚴(yán)格公平的考察。做到崗位分工明確，做到人盡其用。
(二)提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)員工培訓(xùn)
雖然說，人多力量大，但從企業(yè)方面來說，擁有數(shù)量不如擁有質(zhì)量。員工的素質(zhì)得以提高，能使企業(yè)節(jié)約更多的人力資源。站在企業(yè)的角度來說，對(duì)于一批員工進(jìn)行培訓(xùn)，能夠使員工的專業(yè)技術(shù)水平得到提高，但也很可能會(huì)造成人員的流失。在企業(yè)中，對(duì)員工的培訓(xùn)不夠重視，其培訓(xùn)的內(nèi)容、方法等不夠科學(xué)合理，也會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)工作沒有效率。因此，當(dāng)企業(yè)加強(qiáng)培訓(xùn)工作時(shí)，要從組織管理方面、投入力度方面著手，雙管齊下，才能夠真正做到提高培訓(xùn)的效率。
(三)技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備更新
勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低，主要取決于生產(chǎn)工具與生產(chǎn)設(shè)備。先進(jìn)的生產(chǎn)工具、設(shè)備，在一定程度上對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率起到重要作用。設(shè)備、工具的先進(jìn)，它可能取代人工，進(jìn)而減少企業(yè)的人工成本，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)效率有一定的提高。因此，企業(yè)想要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就應(yīng)當(dāng)引進(jìn)新的技術(shù)，對(duì)企業(yè)的設(shè)備進(jìn)行改造、更新，從而來減少員工數(shù)量，提高工作效率。
(四)對(duì)員工的流動(dòng)進(jìn)行合理管理
員工的流動(dòng)，它是一把雙刃劍，一方面能夠使企業(yè)不合格的員工得到替換，使員工的創(chuàng)造性、積極性得以調(diào)動(dòng)，不斷為企業(yè)注入新的血液。在另一方面，也會(huì)給企業(yè)造成一定的損失。在無形中，削弱了員工的士氣，使企業(yè)的無形資產(chǎn)有所流失。員工向外的流動(dòng)過度，會(huì)給企業(yè)的開發(fā)、培訓(xùn)等方面產(chǎn)生一定的費(fèi)用，使企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度受到影響。如何防范、維護(hù)好員工的流動(dòng)，是一件很重要的工作。員工有序的流動(dòng)，會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來好的影響，但無序的流動(dòng)，會(huì)給企業(yè)造成損失。在員工的流動(dòng)方面，要提前做到交接工作，防止無法接替現(xiàn)象的出現(xiàn)。企業(yè)在員工流動(dòng)上，應(yīng)當(dāng)做好防范工作，使企業(yè)的損失降到最低。
三、結(jié)束語
成本企劃：成本企劃作為一種全新的成本控制方法，其優(yōu)勢(shì)在于源流式的成本管理，并且它采用了全生命周期成本來確定目標(biāo)成本，全生命周期考慮了從設(shè)計(jì)至售后甚至廢棄的整個(gè)過程，通過這樣的成本控制方法，可以充分地參考市場(chǎng)和客戶的需求。變動(dòng)成本法：成本按經(jīng)濟(jì)用途可以分為制造成本和期間成本，制造成本包括直接人工、直接材料和制造費(fèi)用三類，期間成本包括銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用三大類。而在變動(dòng)成本法核算控制模式下，產(chǎn)品成本只包括直接材料、直接人工和變動(dòng)制造費(fèi)用，將固定制造費(fèi)用歸入期間費(fèi)用。
成本走廊涵蓋了煤炭企業(yè)所發(fā)生的全部生產(chǎn)成本和期間費(fèi)用。成本走廊管理結(jié)合作業(yè)成本法等成本核算方法，旨在通過精細(xì)化、可視化管理實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。成本走廊管理的重點(diǎn)在于控制力度的把握，因?yàn)椴煌目刂屏Χ认拢杀究刂频姆椒ā⒓?xì)化程度都會(huì)有所差別。成本走廊管理的基礎(chǔ)在于生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的完整性、準(zhǔn)確性和符合企業(yè)實(shí)際的成本走廊劃分。只有正確完整地統(tǒng)計(jì)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，才能在成本走廊LUBA劃分的基礎(chǔ)上對(duì)各單位和部室進(jìn)行成本預(yù)算和落實(shí)，建立成本定額，實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)精益化成本管理。根據(jù)前述成本控制的理論和方法，筆者擬構(gòu)建如下的煤炭企業(yè)成本走廊控制模式，如圖1所示。
煤炭企業(yè)成本走廊的構(gòu)建
對(duì)一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行描述，通常可以分為活動(dòng)主體、活動(dòng)對(duì)象、活動(dòng)過程等幾個(gè)方面，在煤炭企業(yè)成本走廊的構(gòu)建過程中筆者也試著引入這幾個(gè)維度，并分別對(duì)之分析，首先是成本構(gòu)成的分析，其次是對(duì)成本業(yè)務(wù)流程的分析，最后是成本責(zé)任主體方面的分析。
（一）成本走廊成本構(gòu)成分析1.成本走廊成本項(xiàng)目劃分成本走廊將煤炭企業(yè)的成本項(xiàng)目劃分為生產(chǎn)成本和期間費(fèi)用兩大部分。其中生產(chǎn)成本開支范圍包括：材料、人工、費(fèi)用。期間費(fèi)用的開支范圍包括：管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用。管理費(fèi)用是行政管理部門為管理和組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，如勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)、工資、折舊費(fèi)、修理費(fèi)等；財(cái)務(wù)費(fèi)用是為籌集營(yíng)運(yùn)資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，明細(xì)項(xiàng)目如下：利息支出、利息收入、匯兌凈損失、金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)、內(nèi)部利息收支和其他財(cái)務(wù)費(fèi)用等；營(yíng)業(yè)費(fèi)用是指在銷售產(chǎn)品、提供勞務(wù)等日常經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用以及專設(shè)銷售機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)費(fèi)用。2.煤炭企業(yè)成本發(fā)生的特點(diǎn)分析在對(duì)煤企成本形成和管理過程分析研究的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)煤炭企業(yè)成本存在三個(gè)主要特點(diǎn)：（1）成本發(fā)生過程中各項(xiàng)資源消耗不構(gòu)成產(chǎn)品本身，且煤炭生產(chǎn)中消耗的主要材料可以回收復(fù)用和替代。因此，要實(shí)現(xiàn)深入成本控制，必須選擇合適的成本歸集對(duì)象。（2）煤炭生產(chǎn)作為一種地下作業(yè)活動(dòng)，受地質(zhì)條件變化影響比較大。因此，煤炭生產(chǎn)的隨機(jī)變動(dòng)因素多，成本變化不易預(yù)測(cè)，必須建立“自適應(yīng)”式的成本控制。（3）煤炭成本受井型、規(guī)模、生產(chǎn)能力、安全條件、開采范圍和開采深度的影響，具有“先天形成”的特征。因此，煤炭成本控制具有“層次性”特點(diǎn)。通過以上分析，煤炭企業(yè)成本形成和成本管理具有其鮮明的“個(gè)性”，影響煤炭生產(chǎn)成本的因素復(fù)雜多變。針對(duì)煤炭企業(yè)進(jìn)行成本控制研究，就要針對(duì)這些特點(diǎn)，設(shè)計(jì)可行的成本控制模式和控制體系。
（二）業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析是對(duì)煤炭企業(yè)成本走廊的活動(dòng)過程所進(jìn)行的研究分析。這當(dāng)中主要是應(yīng)用了作業(yè)成本理論的一些方法并結(jié)合煤炭企業(yè)的實(shí)際情況，輔助對(duì)業(yè)務(wù)流程的成本方面進(jìn)行了描述、分析，從而對(duì)成本走廊的構(gòu)成產(chǎn)生更直觀深刻的認(rèn)識(shí)。煤炭生產(chǎn)礦井是煤炭企業(yè)的主要生產(chǎn)單位，其基本循環(huán)主要是圍繞煤炭的采掘來進(jìn)行，其基本業(yè)務(wù)流程如圖2所示。從煤炭企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程來看，伴隨每一個(gè)環(huán)節(jié)都相應(yīng)的有成本發(fā)生，筆者試將煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中成本的發(fā)生視為一個(gè)走廊，在走廊每一環(huán)節(jié)都伴隨有成本發(fā)生，包括生產(chǎn)成本，其他業(yè)務(wù)成本和期間費(fèi)用（銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用）。通過對(duì)成本走廊不同層級(jí)的考量，可以定義不同層級(jí)的線，具體包括單元線、塊線、區(qū)線等，這是根據(jù)成本走廊的力度確定的。通過上述分析可以形成如圖3所示詳細(xì)的煤炭企業(yè)成本走廊生產(chǎn)流程。在煤炭企業(yè)整個(gè)成本發(fā)生流程中，通過細(xì)分可以得出原煤或洗煤生產(chǎn)的主要環(huán)節(jié)如下：掘進(jìn)、回采、運(yùn)輸、通風(fēng)、提升、洗煤等。在成本走廊的流程當(dāng)中，正是這些活動(dòng)消耗了企業(yè)的各種人、財(cái)、物，成本的發(fā)生體現(xiàn)在各個(gè)活動(dòng)的關(guān)系當(dāng)中，從宏觀角度去觀察，可以形象的稱之為成本走廊，將走廊中的這些活動(dòng)要素作為成本歸集對(duì)象就形成了各個(gè)管理論壇3成本中心。
（三）成本走廊的LUBA劃分通過對(duì)煤炭企業(yè)的成本構(gòu)成、成本發(fā)生特點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程的分析，成本走廊的LUBA劃分主要是根據(jù)各項(xiàng)作業(yè)成本發(fā)生的環(huán)節(jié)和范圍，依據(jù)生產(chǎn)工藝流程將成本劃分到獨(dú)立的成本區(qū)（Area）及涉及作業(yè)相互配合關(guān)系的成本線（Line）上；區(qū)又可以繼續(xù)細(xì)化到成本塊（Block），塊還可以細(xì)化到成本單元（Unit），將企業(yè)發(fā)生的成本逐級(jí)歸集于線、單元、塊、區(qū)。區(qū)：將企業(yè)按組織機(jī)構(gòu)的職能特征進(jìn)行劃分，劃分的結(jié)果相對(duì)現(xiàn)有細(xì)分的組織結(jié)構(gòu)有比較強(qiáng)的綜合性，但同時(shí)在職能層面上又相互獨(dú)立并銜接。比如將企業(yè)分為生產(chǎn)、基建、經(jīng)營(yíng)管理、黨政管理、后勤部和供銷管理六個(gè)區(qū)。塊：塊的劃分是在區(qū)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，按照工藝流程或管理職能特點(diǎn)的進(jìn)一步細(xì)分。比如生產(chǎn)區(qū)分為掘進(jìn)、回采、通風(fēng)等塊。單元：?jiǎn)卧膭澐质窃趬K的基礎(chǔ)上進(jìn)行，按照工序或工作內(nèi)容的再進(jìn)一步細(xì)分。如回采分為破煤、裝煤、運(yùn)煤、支護(hù)和處理采空區(qū)五個(gè)單元。線：根據(jù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的受益對(duì)象，將輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)和其他使不同的區(qū)塊單元受益但又不易單獨(dú)劃分為區(qū)塊單元的項(xiàng)目。責(zé)任中心：在成本走廊中，可以將成本的發(fā)生過程視作資源耗費(fèi)、作業(yè)主體、作業(yè)三個(gè)維度共同作用的過程。在這個(gè)三維空間中，用（a，b，c）這個(gè)向量來表示這個(gè)三維概念，那么每一個(gè)對(duì)應(yīng)點(diǎn)都可以被作為責(zé)任中心，每一個(gè)責(zé)任中心承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。在實(shí)際的操作當(dāng)中，可以通過對(duì)兩組向量（a，b）、（b，c）進(jìn)行跨期的絕對(duì)值比較和相對(duì)值比較，從而發(fā)現(xiàn)成本異常，最終歸咎成本責(zé)任，并作出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。責(zé)任中心的概念可以根據(jù)成本走廊的控制力度要求，分為不同的層級(jí)。適當(dāng)?shù)膶蛹?jí)可以有效地防止責(zé)任歸咎過泛，責(zé)任不夠明確的問題。成本項(xiàng)目：區(qū)、塊、單元和線的成本核算要有對(duì)應(yīng)的成本項(xiàng)目。以生產(chǎn)區(qū)為例構(gòu)建LUBA可視化成本控制如圖4所示。
成本走廊的控制力度
在成本走廊的控制體系下，對(duì)成本控制本身的成本效益的重視也非常必要。一個(gè)企業(yè)的管理不可能事無巨細(xì)，其控制范圍廣度和深度與其管理的績(jī)效存在著一定的函數(shù)對(duì)應(yīng)關(guān)系，這種關(guān)系如圖5所示。成本在Y軸顯示，成本的控制力度在X軸顯示，成本控制后的實(shí)際成本用C1表示，實(shí)施目標(biāo)成本控制而付出的代價(jià)用CC’表示，實(shí)施作業(yè)成本控制而付出的代價(jià)用Cc表示，成本控制后的成本（不考慮其他因素）用C0’表示，C0是未進(jìn)行控制時(shí)的正常控制成本。由圖5對(duì)于成本控制方法的分析可以清晰地認(rèn)識(shí)到企業(yè)選擇一定的成本控制方式的有效性在于其控制代價(jià)和帶來的控制效益之間的制衡，并不存在完全有效和完全無效的成本控制方法。煤炭企業(yè)的成本發(fā)生過程比較復(fù)雜，其涉及面廣、分布點(diǎn)多，而且很大部分是關(guān)于井下的開采，這給成本控制和管理帶來很大的困難，而且不同的煤炭企業(yè)對(duì)于不同礦區(qū)的開采過程又有很大不同，成本發(fā)生流程也相應(yīng)的變化，所以綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，權(quán)衡企業(yè)的控制力度相當(dāng)重要。綜合上述對(duì)控制力度的論述，筆者提出成本走廊系統(tǒng)中的力度概念，用力度（K）來表示成本走廊劃分的級(jí)次，它表示了成本走廊的細(xì)化程度。當(dāng)K=1時(shí)，就代表對(duì)企業(yè)的成本走廊體系只劃分一次，也就是劃分到區(qū)。以此類推，當(dāng)K=2時(shí)，說明成本走廊包含區(qū)、塊兩個(gè)層次和對(duì)應(yīng)的線；當(dāng)K=3時(shí)，說明對(duì)成本走廊進(jìn)行三次劃分，由區(qū)、塊、單元三個(gè)層次和線組成。不同的力度對(duì)應(yīng)不同的組織體系，K越大，說明成本走廊劃分的層次越多，成本的精細(xì)化控制效果越好。但層次越多，需要的人員及控制環(huán)節(jié)更多，控制成本越大。理論上來講，作業(yè)是分到單元，從而建立通用模型，但企業(yè)可以結(jié)合自己的實(shí)際情況來選擇成本走廊管理合適的控制力度，達(dá)到既能滿足成本精細(xì)化管理的目的，又不至于因?yàn)楣芾韺蛹?jí)太多導(dǎo)致成本上升太多而吞噬成本管理帶來的效益，尋找到企業(yè)成本控制的最佳平衡點(diǎn)。
一、中國(guó)聯(lián)通企業(yè)成本控制存在的問題
在之前中國(guó)聯(lián)通之所以出現(xiàn)了成本控制的問題，很大一部分原因在于缺乏完善的財(cái)務(wù)管理制度，所使用的成本管理系統(tǒng)僅僅從財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)方面進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并以此來核算出財(cái)務(wù)結(jié)果，卻忽視了成本控制的全面性。這種不健全的成本管理制度導(dǎo)致中國(guó)聯(lián)通沒有形成科學(xué)有效的監(jiān)督體制，財(cái)務(wù)部門要想發(fā)揮出其應(yīng)有的職能也受到了很大的限制。與此同時(shí)，之前中國(guó)聯(lián)通的財(cái)務(wù)管理方法主要是壓縮經(jīng)費(fèi)，并沒有將成本控制安置在其應(yīng)有的高度上，與企業(yè)的最終經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密，造成成本控制流于形式。
二、中國(guó)聯(lián)通加強(qiáng)成本控制的對(duì)策
（一）全員樹立財(cái)務(wù)成本觀念以傳統(tǒng)的思想觀念來看，成本控制就是指在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中節(jié)約成本，盡可能減少現(xiàn)金的支出。但是，如果企業(yè)能在不減少成本的同時(shí)，還能提升企業(yè)的收入，不僅不會(huì)減少企業(yè)的利潤(rùn)，還會(huì)使企業(yè)的最終利潤(rùn)最大程度地增加，因此上述思想觀念缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。財(cái)務(wù)部門的成本控制是指成本效益上的管理，也就是一定的成本能給企業(yè)帶來多大的利潤(rùn)。如果成本上的支出能為企業(yè)帶來更大的利潤(rùn)，這種支出就是有意義的。中國(guó)聯(lián)通鼓勵(lì)全員樹立財(cái)務(wù)成本的觀念，將成本控制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，提倡好的產(chǎn)品開發(fā)、用戶獲取和保有等建議。如果徐穎婷廣東石油化工學(xué)院525000某種產(chǎn)品創(chuàng)新方式短時(shí)間無法為企業(yè)帶來效益，但長(zhǎng)期來看會(huì)為企業(yè)帶來更大的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)采納。
（二）完善成本控制制度，提升財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)信息化的發(fā)展使得財(cái)務(wù)人員從繁重的記賬和算賬的工作中脫離出來，同時(shí)財(cái)務(wù)管理的多樣性也會(huì)使財(cái)務(wù)管理人員在充分掌握管理技能的同時(shí)，還需要進(jìn)行角色上的轉(zhuǎn)變。隨著現(xiàn)代化的管理制度應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，中國(guó)聯(lián)通的財(cái)務(wù)管理工作取得了一定的突破，在成本控制中能夠憑借規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，從企業(yè)外部引進(jìn)高素質(zhì)的管理人才，以此來提升財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)。
（三）中國(guó)聯(lián)通重視事前、事中以及事后的控制成本控制的重要內(nèi)容還要重視事前、事中以及事后的控制。其中事前控制是指根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用科學(xué)化的方法將可能會(huì)出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行全面、整體的預(yù)測(cè)，并根據(jù)所預(yù)測(cè)的結(jié)果做出具體的規(guī)劃，以便于在后續(xù)的管理過程中進(jìn)行相關(guān)比較。事中控制是要對(duì)計(jì)劃所實(shí)行的過程進(jìn)行控制，這也是成本控制的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是成本控制的重點(diǎn)工作。比如對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理。而事后控制是指企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理的成本進(jìn)行一個(gè)綜合的考評(píng)，這種做法一方面能夠?qū)ω?cái)務(wù)管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，找到出現(xiàn)問題的癥結(jié)，以便于在今后的工作中避免發(fā)生；另一方面也是對(duì)成本的控制效率進(jìn)行評(píng)定，最終形成成本控制的方案，為今后的財(cái)務(wù)管理成本控制提供一定的標(biāo)準(zhǔn)，有利于將成本控制應(yīng)用在每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中。中國(guó)聯(lián)通就是通過上述一系列成本控制方法，提升了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，同時(shí)也為其他企業(yè)的成本控制提供了一定的借鑒依據(jù)。
三、結(jié)論
企業(yè)如果想在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持良好的經(jīng)營(yíng)成果，就需要在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不斷降本增效，加強(qiáng)對(duì)成本的控制和管理。在今后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)應(yīng)該從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的眼光來看待成本的控制，運(yùn)用全面、綜合的方法對(duì)成本進(jìn)行控制，讓企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮出巨大的優(yōu)勢(shì)，為其不斷的發(fā)展壯大提供良好的前景。
作者：徐穎婷 單位：廣東石油化工學(xué)院
論文關(guān)鍵詞:成本控制公路建設(shè)項(xiàng)目全過程控制
論文摘要:公路項(xiàng)目作為政府公共基礎(chǔ)項(xiàng)目,成本控制具有至關(guān)重要的意義。本文通過分析目前常用的成本控制方法,最后提出全過程成本控制方法,在一定程度上控制了公路建設(shè)項(xiàng)目成本,為成本控制提供了一種新的可借鑒的方法。
1.引言
公路建設(shè)是在復(fù)雜的自然和社會(huì)環(huán)境中進(jìn)行的,成本控制面臨著許多問題,如各個(gè)項(xiàng)目參與方之間職責(zé)關(guān)系問題、勘測(cè)設(shè)計(jì)問題、偷工減料問題、新技術(shù)和新材料帶來的問題、項(xiàng)目資源的配置問題、施工現(xiàn)場(chǎng)管理問題、地質(zhì)條件問題、材料供應(yīng)問題、合同管理問題、項(xiàng)目融資問題、工期問題等。這些問題如果處理不好都會(huì)導(dǎo)致成本超支。
公路建設(shè)項(xiàng)目的成本控制涉及到工程的整個(gè)生命周期,它是企業(yè)全面管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié),工程項(xiàng)目的盈虧與成本控制的好壞息息相關(guān)。因此抓好成本控制的管理越來越被人們所重視。良好的成本控制對(duì)整個(gè)公路建設(shè)項(xiàng)目來說意義重大。
2.成本控制方法分析
成本控制的含義一般有兩種不同的理解,一是廣義的成本控制,一是狹義的成本控制。廣義的成本控制是從企業(yè)利潤(rùn)長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)出發(fā),對(duì)成本進(jìn)行的一種全面的綜合性控制。它不僅是在既定的經(jīng)營(yíng)條件下,通過對(duì)實(shí)際成本的事中、事后控制達(dá)到成本目標(biāo),而且在成本形成前的設(shè)計(jì)開發(fā)階段、預(yù)測(cè)計(jì)劃階段就進(jìn)行成本的事前控制。狹義的成本控制是作為企業(yè)成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié),它和成本管理中的成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和考核等環(huán)節(jié)相配合,形成成本管理體系。成本控制職能在成本管理中處于特殊地位,它體現(xiàn)了成本管理的目標(biāo),并且是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最直接的手段。成本控制貫穿于成本管理的其他職能之中,成本管理的其他職能都圍繞著成本控制進(jìn)行。因此,從廣義來看,成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃帶有事前成本控制性質(zhì),成本分析和考核帶有事后控制性質(zhì),這樣,廣義的成本控制實(shí)際上包括了成本管理的全過程,即成本預(yù)側(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和考核。
2.1標(biāo)準(zhǔn)成本
標(biāo)準(zhǔn)成本,是指以科學(xué)方法預(yù)計(jì)正常工作效率下產(chǎn)品生產(chǎn)所應(yīng)有的成本。通過標(biāo)準(zhǔn)成本分析,企業(yè)可以定期將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項(xiàng)目分析差異原因并及時(shí)采取補(bǔ)救措施,以控制成本達(dá)到成本抑減的目的。目前大多數(shù)公路公司采用的成本控制方法就是標(biāo)準(zhǔn)成本控制制度。標(biāo)準(zhǔn)成本制度通常分三步驟進(jìn)行:首先是標(biāo)準(zhǔn)成本的制定。公路公司一般以同行業(yè)先進(jìn)水平或歷史成本的平均值為依據(jù),結(jié)合自身營(yíng)運(yùn)的內(nèi)外部環(huán)境變化情況,提出不正常因素,并考慮未來變動(dòng)趨勢(shì)等來制定標(biāo)準(zhǔn)成本;其次是對(duì)差異的計(jì)算和分析。通過對(duì)核算后的實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的比較,找出差異,分析差異產(chǎn)生的原因,對(duì)差異及其產(chǎn)生的主客觀原因作深入的調(diào)查研究,最終落實(shí)到責(zé)任單位;最后,根據(jù)分析結(jié)果,采取適當(dāng)措施予以糾正。
2.2變動(dòng)成本法
變動(dòng)成本法是根據(jù)成本形態(tài)將企業(yè)的全部成本劃分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類,只將相關(guān)時(shí)期內(nèi)用于生產(chǎn)的直接材料、直接人工和變動(dòng)性制造費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本,而將固定性制造費(fèi)用和非生產(chǎn)成本作為期間費(fèi)用,直接計(jì)入當(dāng)期損益。變動(dòng)成本法源于管理人員對(duì)成本實(shí)施管理時(shí),銷售增加的同時(shí),利潤(rùn)卻較少這一現(xiàn)象的關(guān)注和分析。
變動(dòng)成本法是管理會(huì)計(jì)學(xué)中核算成本的基本方法。它是根據(jù)成本習(xí)性的特點(diǎn)核算成本。在計(jì)算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和存貨成本時(shí),不包括在生產(chǎn)過程中的固定制造費(fèi)用,而把其作為期間費(fèi)用來處理。變動(dòng)成本法為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行規(guī)劃和控制開辟了新途徑,體現(xiàn)了許多優(yōu)越性,但并非十全十美。
2.3作業(yè)成本法
作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心,確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè),將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入作業(yè),然后選擇成本動(dòng)因,將所有作業(yè)成本分配給成本計(jì)算對(duì)象(產(chǎn)品或服務(wù))的一種成本控制方法。該計(jì)算法是將間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客的一種成本計(jì)算方法。由于作業(yè)消耗了資源、產(chǎn)出消耗了作業(yè),因此,資源應(yīng)通過資源動(dòng)因分配給作業(yè)而形成作業(yè)成本,作業(yè)成本應(yīng)通過作業(yè)動(dòng)因分配給產(chǎn)出,即間接成本和輔助費(fèi)用采用多種成本動(dòng)因進(jìn)行分配,提高了成本分配的準(zhǔn)確性。
作業(yè)成本法具有傳統(tǒng)成本核算不具備的兩大特點(diǎn):一是在成本分配方法上引入了成本動(dòng)因概念,將傳統(tǒng)的單數(shù)量分配基準(zhǔn)改為財(cái)務(wù)變量與非財(cái)務(wù)變量相結(jié)合的多元分配基準(zhǔn),增強(qiáng)了成本信息的準(zhǔn)確性;二是它強(qiáng)調(diào)成本的全程戰(zhàn)略管理,將成本控制視野延伸到市場(chǎng)需求和設(shè)計(jì)階段,注重優(yōu)化作業(yè)鏈和增加顧客價(jià)值,提升了企業(yè)的管理層次。
2.4目標(biāo)成本法
目標(biāo)成本是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量、性能和用戶所能接受的價(jià)格及企業(yè)所能接受的目標(biāo)利潤(rùn)確定的企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的成本水平。目標(biāo)成本控制就是根據(jù)目標(biāo)成本對(duì)成本活動(dòng)進(jìn)行控制,使實(shí)際成本符合目標(biāo)成本的要求,并不斷降低成本。目標(biāo)成本法是以設(shè)計(jì)階段為中心,結(jié)合企業(yè)各個(gè)部門的管理職能,以綜合降低成本為目的而實(shí)行的成本管理方法。
2.5責(zé)任成本法
責(zé)任成本是按照項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求,在項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各責(zé)任層次分解項(xiàng)目全面的預(yù)算內(nèi)容,稱為責(zé)任成本。責(zé)任成本劃清了項(xiàng)目成本的各種經(jīng)濟(jì)責(zé)任,對(duì)責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行計(jì)量、記錄、定期做出業(yè)績(jī)報(bào)告,是加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的一種科學(xué)方法。責(zé)任成本管理要求在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任中心,并對(duì)他們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃與控制,責(zé)任中心按其控制區(qū)域和責(zé)任范圍的大小,可分為成本中心,利潤(rùn)中心和投資中心。在項(xiàng)目組織里,項(xiàng)目管理部、工程隊(duì)、班組都是一個(gè)成本中心,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)部中的有關(guān)部門,如財(cái)務(wù)、技術(shù)、材料等也是一個(gè)成本(費(fèi)用)中心。根據(jù)責(zé)任中心的劃分,確定不同層次的“責(zé)任預(yù)算”,從而確定其責(zé)任成本,進(jìn)行管理和控制。
責(zé)任成本法作為企業(yè)的一種管理控制技術(shù),它的思想是分權(quán)管理、系統(tǒng)論、控制論與運(yùn)籌學(xué)和數(shù)理經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。它以人為本,以效益為目的,以過程控制為手段,以作業(yè)單元消耗資源為對(duì)象,并拓展知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的數(shù)位管理理念,實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和倍增效應(yīng),從而推動(dòng)企業(yè)的管理創(chuàng)新能力。
2.6偏差控制法
項(xiàng)目成本控制中的偏差控制法,是在制定出計(jì)劃成本的基礎(chǔ)上,通過采用成本方法找出計(jì)劃成本與實(shí)際成本之間的偏差和分析產(chǎn)生偏差的原因與變化發(fā)展趨勢(shì),進(jìn)而采取措施以減少或消除不利偏差而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的一種方法。在項(xiàng)目成本控制中,進(jìn)行成本控制的偏差可分為三種:第一是實(shí)際偏差,即項(xiàng)目的預(yù)算成本與實(shí)際成本之間的差異;第二是計(jì)劃偏差,即項(xiàng)目的計(jì)劃成本與預(yù)算成本之間的差異:第三是目標(biāo)偏差,即項(xiàng)目的計(jì)劃成本與實(shí)際成本之間的差異。
2.7掙得值分析法
對(duì)公路施工的項(xiàng)目管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的管理計(jì)劃和控制基準(zhǔn),在實(shí)施工作中進(jìn)行定期地比較分析,然后調(diào)整相應(yīng)的計(jì)劃反饋到實(shí)施計(jì)劃中去。有效地進(jìn)行項(xiàng)目成本和進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控實(shí)際成本及進(jìn)度的狀況,及時(shí)、定期地與控制基準(zhǔn)相比照,并結(jié)合其他可能的改變,及時(shí)采取必要的糾正措施,修正或更新項(xiàng)目計(jì)劃,預(yù)測(cè)出項(xiàng)目完成時(shí)成本是否超出預(yù)算、進(jìn)度會(huì)提前或落后。可見,項(xiàng)目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項(xiàng)目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量前提下,尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案,確保對(duì)成本、進(jìn)度進(jìn)行有效地控制。掙得值分析法是工程項(xiàng)目成本、進(jìn)度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。
3.基于全過程的成本控制方法
3.1施工前的成本控制
首先,在工程投標(biāo)階段。根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件,結(jié)合建筑市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況,進(jìn)行成本預(yù)測(cè),提出投標(biāo)決策意見;中標(biāo)以后,應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模,組建與之相適應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理部,同時(shí)以“標(biāo)書”為依據(jù)確定項(xiàng)目的成本目標(biāo),并下達(dá)給經(jīng)理部。其次,在施工準(zhǔn)備階段。根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙和有關(guān)技術(shù)資料,對(duì)施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等認(rèn)真分析,并運(yùn)用價(jià)值工程原理,制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案;根據(jù)公司下達(dá)的成本目標(biāo),以分部分項(xiàng)工程實(shí)物工程量為基礎(chǔ),聯(lián)系勞動(dòng)定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計(jì)劃,在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下,編制明細(xì)而具體的成本計(jì)劃,并按照部門、施工隊(duì)和班組的分工進(jìn)行分解,作為部門、施工隊(duì)和班組的責(zé)任成本落實(shí)下去,為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。
第三,在間接費(fèi)用預(yù)算的編制及落實(shí)方面。根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間的長(zhǎng)短和參加建設(shè)人數(shù)的多少,編制間接費(fèi)用預(yù)算,并對(duì)上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解,以項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)部有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實(shí)下去,為今后的成本控制和績(jī)效考證提供依據(jù)。
3.2施工階段的成本控制
首先,加強(qiáng)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理,特別要做好每一個(gè)分部分項(xiàng)工程完成后的驗(yàn)收(包括實(shí)際工程量的驗(yàn)收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗(yàn)收),以及實(shí)耗人工、實(shí)耗材料的數(shù)量核對(duì),以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對(duì)正確,為成本控制提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。
其次,將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算資料進(jìn)行核對(duì),計(jì)算分部分項(xiàng)工程的成本差異,分析差異產(chǎn)生的原因,并采取有效的糾偏措施。
第三,做好月度成本原始資料的收集和整理,正確計(jì)算月度成本,分析月度預(yù)算成本與實(shí)際成本的差異。對(duì)于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上,認(rèn)真分析有利差異產(chǎn)生的原因,以防對(duì)后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因低劣而造成返工損夫;對(duì)于盈利比例異常的現(xiàn)象,則要重視,并在查明原因的基礎(chǔ)上,采取果斷措施,盡快加以糾正。
第四,在月度成本核算的基礎(chǔ)上,實(shí)行責(zé)任成本核算。也就是利用原有會(huì)計(jì)核算的資料,重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費(fèi)用,每月結(jié)算一次,并與責(zé)任成本進(jìn)行對(duì)比,由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異和產(chǎn)生差異的原因,自行采取措施糾正差異,為全面實(shí)行責(zé)任創(chuàng)造條件。
第五,經(jīng)常檢查對(duì)外經(jīng)濟(jì)合同的履約情況,為順利施工提供物資保證。如遇拖期或質(zhì)量不符合時(shí),應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r;對(duì)缺芝履約能力的單位,要采取斷然措施,立即中止合同,并另行找可靠的合作單位,以免影響施工,造成經(jīng)濟(jì)損失。
最后,定期檢查各部門和責(zé)任者的成本控制情況,檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實(shí)情況(一般為每月一次)。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況,應(yīng)會(huì)同責(zé)任部門或責(zé)任者分析產(chǎn)生差異的原因,并督促他們采取相應(yīng)的對(duì)策來糾正差異;如因責(zé)、權(quán)、利不到位而影響成本控制工作的情況,應(yīng)針對(duì)責(zé)、權(quán)、利不到位的原因,調(diào)整有關(guān)各方的關(guān)系,落實(shí)責(zé)、權(quán)、利相組合的原則,使成本控制工作得以順利進(jìn)行。
3.3竣工階段的成本控制
首先,精心安排,干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現(xiàn)實(shí)情況看,很多工作一到竣工掃尾階段,就把主要施工力量抽調(diào)到其它在建工程,以致掃尾工作拖拖拉拉,戰(zhàn)線拉得很長(zhǎng),機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移,成本費(fèi)用照常發(fā)生,使在建階段取得的效益逐步流失。因此,一定要精心安排(因?yàn)閽呶搽A段工作面小,人多了反而會(huì)造成浪費(fèi)),采取“快刀斬亂麻”的方法,把竣工掃尾時(shí)間縮短到最低限度。
其次,重視竣工驗(yàn)收工作,順利交付使用。在驗(yàn)收以前,要準(zhǔn)備好驗(yàn)收所需要的各種書面資料(包括竣工圖)送甲方備查;對(duì)驗(yàn)收中甲方提出的意見,應(yīng)根據(jù)設(shè)計(jì)要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理,如果涉及費(fèi)用,應(yīng)請(qǐng)甲方簽證,列入工程結(jié)算。
第三,及時(shí)辦理工程結(jié)算。一般來說:工程結(jié)算造價(jià)一原施工圖士預(yù)算增減額。但在施工過程中,有些按實(shí)結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),是由財(cái)務(wù)部門直接交付的,項(xiàng)目預(yù)算不掌握資料,往往在工程結(jié)算時(shí)遺漏。因此,在辦理工程結(jié)算以前,要求項(xiàng)目預(yù)算員和成本核算員進(jìn)行一次認(rèn)真全面的核對(duì)。
最后,在工程保修期間,應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理指定保修工作者,保修責(zé)任者根據(jù)實(shí)際情況提出保修計(jì)劃(包括費(fèi)用計(jì)劃),以此作為控制保修費(fèi)用的依據(jù)。
4.結(jié)語
公路建設(shè)項(xiàng)目成本控制是個(gè)系統(tǒng)工程,應(yīng)該在不影響質(zhì)量、工期情況下,最大限度的降低成本。本文提出的方法具有一定的指導(dǎo)意義,在工程實(shí)際建設(shè)工程中具有借鑒意義,可以有效的達(dá)到控制成本的目的。
參考文獻(xiàn):
戰(zhàn)略成本管理在國(guó)外的研究早在20世紀(jì)80年代就開始了，目前已取得了很多研究成果，并形成了相對(duì)成熟完整的理論體系，在實(shí)踐中的運(yùn)用也比較成功。然而，國(guó)內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略成本管理的研究則起步較晚，有待進(jìn)一步深入研究，建立自有的研究體系。
同時(shí)，隨著中國(guó)入世、經(jīng)濟(jì)全球化的加劇，市場(chǎng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。企業(yè)生存環(huán)境的惡化使得成本因素成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。為了贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利、求得生存發(fā)展，企業(yè)必須將成本問題提升到戰(zhàn)略高度，認(rèn)真嚴(yán)肅對(duì)待，積極探求戰(zhàn)略性的成本管理方法，打造企業(yè)獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，奠定企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)，獲得可持續(xù)性的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。因此，基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的視角，本文深入研究了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
二、戰(zhàn)略成本概述
戰(zhàn)略成本管理是一個(gè)新興的研究領(lǐng)域，從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理，將成本管理信息應(yīng)用于戰(zhàn)略管理，而不是像傳統(tǒng)的成本管理一樣，只把眼光局限于單純的降低成本上。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理要求管理人員對(duì)企業(yè)自身以及競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)進(jìn)行分析，并評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)瞬息萬變的外部市場(chǎng)環(huán)境，獲取持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
眾所周知，成本可以分為顯性成本和隱性成本。戰(zhàn)略成本管理旨在深入挖掘企業(yè)的隱性成本，并進(jìn)行分析，將相應(yīng)的成本信息運(yùn)用到整個(gè)戰(zhàn)略管理中，為企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵步驟提供成本信息，實(shí)行戰(zhàn)略性指導(dǎo)，塑造企業(yè)獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略成本管理提倡的是知己知彼，強(qiáng)調(diào)相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)地位，并持續(xù)降低成本，形成可持續(xù)性的成本優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理要求對(duì)傳統(tǒng)的節(jié)約、節(jié)省的成本管理進(jìn)行戰(zhàn)略性的拓展，充分利用成本管理信息，持續(xù)降低成本，塑造成本優(yōu)勢(shì)。
成本管理信息是企業(yè)成本分析中獲取的有效的成本收益的財(cái)務(wù)信息，還包括企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量信息、生產(chǎn)率信息等非財(cái)務(wù)信息。成本管理信息的有效管理具有重要作用，即：計(jì)劃與決策作用，包括一系列與經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的預(yù)算、現(xiàn)金管理、利潤(rùn)計(jì)劃等決策；管理與經(jīng)營(yíng)控制作用，包括高層經(jīng)理對(duì)中層經(jīng)理的行為評(píng)估、中層經(jīng)理對(duì)基層經(jīng)理行為、雇員行為的監(jiān)控；戰(zhàn)略管理作用，指將成本管理信息運(yùn)用于定位企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展形態(tài)；編制財(cái)務(wù)報(bào)告作用，指將成本管理信息融入管理層編制的財(cái)務(wù)報(bào)告的行為，在這一過程中管理者必須符合行業(yè)和規(guī)則制定機(jī)構(gòu)的要求。
三、核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)獲取市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的意義
構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)有著至關(guān)重要的作用，主要體現(xiàn)在：
（一）核心競(jìng)爭(zhēng)力及其內(nèi)容 核心競(jìng)爭(zhēng)力最具權(quán)威的定義是《哈佛商業(yè)評(píng)論》給出的，即指在一個(gè)組織內(nèi)經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于如何去協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。通俗地說，核心競(jìng)爭(zhēng)力指的是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中，能為企業(yè)贏得顧客從而保持長(zhǎng)期穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，且難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的綜合素質(zhì)和內(nèi)在能力。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有一般競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力之分，而核心競(jìng)爭(zhēng)力才是企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵。企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)力只是企業(yè)某一方面的競(jìng)爭(zhēng)力，比如營(yíng)銷方面的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品方面的競(jìng)爭(zhēng)力等等。不同于一般競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力指的是處于核心地位，且具有主導(dǎo)作用的競(jìng)爭(zhēng)力。按照表現(xiàn)形式來劃分，可以將企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力分為三類：核心能力、核心技術(shù)、核心產(chǎn)品。這三類核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系密切，環(huán)環(huán)相扣，產(chǎn)品源于技術(shù)，技術(shù)源于能力。實(shí)踐中，企業(yè)運(yùn)作過程中的許多環(huán)節(jié)都孕育著核心競(jìng)爭(zhēng)力，如低成本、短周期、快速回應(yīng)系統(tǒng)、極低的不良率等生產(chǎn)能力；高度的顧客滿意、顧客成長(zhǎng)率等顧客優(yōu)勢(shì)；敏銳的創(chuàng)新、強(qiáng)大的研發(fā)等產(chǎn)品開發(fā)能力等等。
（二）打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的意義 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上得以生存和發(fā)展的要素之一，但是，核心競(jìng)爭(zhēng)力并不應(yīng)該一成不變，它必須隨著市場(chǎng)和企業(yè)的發(fā)展而有所發(fā)展。如隨著時(shí)間的推移，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是會(huì)被模仿的，這時(shí)，企業(yè)早期的競(jìng)爭(zhēng)力就稱不上是核心競(jìng)爭(zhēng)力了。從這個(gè)角度來說，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力包含了企業(yè)的創(chuàng)新能力和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有以下兩個(gè)方面的重要意義：
一方面，核心競(jìng)爭(zhēng)力能提供企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化的潛力。可以把多元化企業(yè)比作一棵大樹，而核心產(chǎn)品就是樹的枝干，業(yè)務(wù)單位是其枝條，消費(fèi)者需要的產(chǎn)品就是其花果。核心競(jìng)爭(zhēng)力相當(dāng)于維系大樹生長(zhǎng)的根系。通過眾多成功實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以發(fā)現(xiàn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是進(jìn)入新領(lǐng)域發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，企業(yè)需要依靠原有業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)在新進(jìn)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿ΑＡ硪环矫妫髽I(yè)在新領(lǐng)域中仍然可以鞏固原有的核心能力，從而維持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
另一方面，核心競(jìng)爭(zhēng)力能使企業(yè)進(jìn)行差異化地運(yùn)營(yíng)。難以模仿性是核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要特性之一。企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化的行業(yè)內(nèi)良好地發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)進(jìn)行差異化地經(jīng)營(yíng)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力正是支撐企業(yè)進(jìn)行差異化的力量，這是因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力本身具有的獨(dú)特性造就的。
由此可見，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，而如前所述，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與成本管理具有緊密的聯(lián)系。基于此，本文選取戰(zhàn)略成本這一視角來對(duì)企業(yè)塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題進(jìn)行研究。
四、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理對(duì)塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面具有不可替代的作用，主要表現(xiàn)在：
（一）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來源于成本優(yōu)勢(shì) 在“微利時(shí)代”的社會(huì)背景下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是成本之間的競(jìng)爭(zhēng)。如果企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)難以被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，那就意味著企業(yè)具有持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是如果企業(yè)向消費(fèi)者提供的價(jià)格處于市場(chǎng)水平，那么企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)給企業(yè)帶來超額的收益。成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性價(jià)值在于成本優(yōu)勢(shì)的持久性，也就是說，企業(yè)只有持久地維持成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么才具有成本優(yōu)勢(shì)的價(jià)值。而企業(yè)要獲取持久的成本優(yōu)勢(shì)，則需要開發(fā)成本領(lǐng)先的持久來源。
（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理這個(gè)概念是站在企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)和發(fā)展主動(dòng)權(quán)的層面的，而不是經(jīng)營(yíng)的層面。在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模對(duì)于發(fā)展態(tài)勢(shì)和主動(dòng)權(quán)可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影響，所以戰(zhàn)略成本管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是很重要的，尤其對(duì)于多元化企業(yè)來講更為重要。這是因?yàn)閼?zhàn)略成本管理能促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)局部利益與整體利益、當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系，處理好外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)帶來的不良影響，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)
（三）完善現(xiàn)代成本管理體系需要戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略成本管理在現(xiàn)代成本管理中占據(jù)著非常重要的位置。這是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)成本管理是全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合的管理，而戰(zhàn)略成本突破了傳統(tǒng)成本管理的研究局限，把研究重心由微觀層面轉(zhuǎn)向了企業(yè)整體戰(zhàn)略的層面，從而使得研究的領(lǐng)域更為全面和廣闊，這樣也使得企業(yè)能夠更為科學(xué)地預(yù)測(cè)成本，做出正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的大背景下，核心競(jìng)爭(zhēng)力是獲得勝利的利器。站在財(cái)務(wù)管理的層面上來分析，企業(yè)只有將戰(zhàn)略成本管理納入企業(yè)戰(zhàn)略之中，并在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都體現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理，才能塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么，企業(yè)究竟如何依靠戰(zhàn)略成本管理來塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)如何利用戰(zhàn)略成本管理來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？下文將從兩者結(jié)合視角來解決這一問題。
五、基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理策略
當(dāng)前很多企業(yè)在提升自己的戰(zhàn)略成本管理時(shí)，往往注重借鑒和形式上的模仿，卻忽視了企業(yè)的內(nèi)要求，更與構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力這一終極目標(biāo)存在較大差距，因此，本文將從以下五個(gè)方面來提出基于核心競(jìng)爭(zhēng)力視角的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理策略。
（一）結(jié)合企業(yè)真實(shí)情況，活用戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略成本管理的成功實(shí)施與企業(yè)文化和組織方式具有密切的關(guān)系，并沒有標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用模式。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理時(shí)，要具備“權(quán)變”的管理思想，不能照搬戰(zhàn)略成本管理的某一模式，而是應(yīng)該結(jié)合所處行業(yè)的性質(zhì)和特點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展情況等條件，來進(jìn)行成本的控制。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)不僅需要靈活地制定日常成本管理策略，而且還需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。還有，對(duì)于不同發(fā)展時(shí)期，企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法手段是不一樣的，這就意味著企業(yè)不能采取一成不變的戰(zhàn)略成本管理模式。
（二）革新成本管理觀念，普及員工成本意識(shí) 人們對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)長(zhǎng)期局限于通過節(jié)約降低成本水平，導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)的成本管理模式相對(duì)落后。現(xiàn)代成本管理理念注重成本效益，旨在以較少的支出獲得較大的價(jià)值從而使利潤(rùn)最大化。戰(zhàn)略成本管理將成本控制的著力點(diǎn)從供應(yīng)鏈的下游轉(zhuǎn)移至源頭，具體來說，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品的策劃、設(shè)計(jì)階段。成本戰(zhàn)略的選擇，取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而最終為提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)。因此，成本管理需要多種措施協(xié)同，需要企業(yè)管理層與全體員工的共同重視與高效執(zhí)行。
（三）保證成本信息的真實(shí)性，提供戰(zhàn)略成本信息 在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的過程中，企業(yè)應(yīng)該分析成本信息并加以利用，整合在整個(gè)戰(zhàn)略管理的循環(huán)過程中，并且運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)和信息集成的方法，緊密結(jié)合戰(zhàn)略成本管理和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這兩個(gè)方面，使得戰(zhàn)略成本管理更好地促進(jìn)企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，可以看出信息的真實(shí)性是十分重要的。企業(yè)要建立科學(xué)規(guī)范、內(nèi)容真實(shí)、反應(yīng)及時(shí)、匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本信息管理體系，從而才能保證企業(yè)能有序地進(jìn)行成本的核算，進(jìn)一步保證成本信息的真實(shí)可靠性，從而為戰(zhàn)略管理提供依據(jù)，以使企業(yè)能夠獲取競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，并塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（四）側(cè)重分析價(jià)值鏈，取代單一成本控制 整個(gè)經(jīng)濟(jì)過程中發(fā)生的成本對(duì)于在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來說才是最具意義的，所以企業(yè)必須要清楚地知道產(chǎn)品在整個(gè)價(jià)值鏈中的成本總和。這就要求企業(yè)要放棄簡(jiǎn)單的自身經(jīng)營(yíng)成本的核算，而是進(jìn)行整個(gè)價(jià)值鏈中的成本的核算。企業(yè)需要與上下游的合作廠商共同來對(duì)成本進(jìn)行控制，從而獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。
在方法上，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用信息論和控制論，分析企業(yè)內(nèi)外部活動(dòng)之間的關(guān)系，并加以利用，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，并且使成本處于最低水平。另外，要將產(chǎn)品成本的每一個(gè)影響環(huán)節(jié)作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一地分析，并進(jìn)行預(yù)算分?jǐn)偂Ｖ挥袕膬r(jià)值鏈的角度對(duì)成本進(jìn)行全面地分析，管理人員才會(huì)對(duì)產(chǎn)品的每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生充分的了解，進(jìn)而掌握其控制方法，促使整體利潤(rùn)達(dá)到最大化的水平。
（五）發(fā)揮協(xié)同作用，全過程控制成本 企業(yè)生產(chǎn)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的每一個(gè)方面都會(huì)導(dǎo)致成本的形成，可以說，成本的發(fā)生是無處不在，無所不有的。企業(yè)的全體人員，不管是技術(shù)人員還是管理人員，都應(yīng)該是成本控制的主體，控制的落腳點(diǎn)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)上，而戰(zhàn)略成本管理部門主要發(fā)揮反映、協(xié)調(diào)、解釋的作用。這就要求結(jié)合戰(zhàn)略成本管理和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，使戰(zhàn)略成本管理融合深入到企業(yè)的每一個(gè)部門和每一個(gè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，成為各部門工作的組成部分。并且，在全員參與、全方位的、全過程的管理中，戰(zhàn)略成本管理人員必須和設(shè)計(jì)開發(fā)人員相互合作，發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，設(shè)計(jì)出能為消費(fèi)者帶來最大化價(jià)值且符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的產(chǎn)品。
綜上所述，時(shí)代的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的激烈演并催生了戰(zhàn)略成本管理，也開創(chuàng)出了企業(yè)成本管理的一個(gè)新的發(fā)展領(lǐng)域。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，使得我國(guó)企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化成本意識(shí)，更新成本管理觀念，因此，樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為現(xiàn)實(shí)的內(nèi)在要求。可以預(yù)見，隨著深入地學(xué)習(xí)戰(zhàn)略成本管理的思想，不斷地創(chuàng)新戰(zhàn)略成本管理思想及不斷地發(fā)展戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐，我國(guó)的成本管理水平將會(huì)發(fā)生一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變，從而奠定塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
