時間：2022-06-27 01:14:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1．1研究對象
本次研究選取2013年1－12月為對照階段，另將該院實施績效考核措施后2014年1－12月設為觀察階段。對照階段研究對象選取該院醫務人員共30人(男性15人、女性15人);出院患者60名，年齡24～50歲，平均年齡(31．10±5．28)歲。觀察階段研究對象選取該院醫務人員25人(男性14人、女性11人);出院患者60名，年齡23～48歲，平均年齡(32．10±4．28)歲。對兩階段醫務人員服務質量、工作效率和患者滿意度的差異進行觀察、比較和分析。
1．2方法
建立完善的績效考核制度，將社會效益與醫院醫療水平兩方面結合考慮，淡化經濟指標考量意識，側重于提高醫院醫療技術與服務質量;以“技術高效”、“多勞多得”的標準衡量醫務人員獎金的基礎，將手術技術含量的高低、風險程度的高低、工作量大小、管理職責作為考核指標，考核結果作為衡量醫務人員的獎金。在考核過程中，對不規范的醫療行為進行懲處，與獎金掛鉤，調動醫務人員工作積極性，提高工作效率，改善醫療質量。做好績效溝通反饋工作。對實施系統的績效考核方案前后，醫務人員服務質量、患者滿意度，以及工作效率進行觀察、記錄，并進行比較。
1．3評價標準
自制服務質量評價量表及工作效率評定表(內容包括每日接診人數等)，并在醫院內部組成小組進行服務質量評定。以分數＞80分為優質，60～80為好，＜60為一般。同時制定患者滿意度調查問卷(0～100分，包括對醫務人員服務態度、工作質量等的滿意度)，分數＞85為滿意，70～85為一般，＜70分為不滿意。
1．4統計學方法
所有數據進行分類和匯總處理，采取統計學軟件SPSS19．0對上述匯總數據進行分析和處理，計數資料采取率(%)表示，對比采取χ2檢驗;對比以P＜0．05為有統計學意義。
2結果
2．1績效考核前后的醫務人員服務質量比較
實施績效考核后(觀察階段)，醫務人員服務質量評分結果高于績效考核前(對照階段)，組間比較差異具有統計學意義(P＜0．05)。
2．2實施績效考核前后的患者滿意度比較
實施績效考核后，患者對保健院滿意度都得到了顯著提升，觀察階段患者滿意度于對照階段，組間比較差異具有統計學意義(P＜0．05)。
2．3不同階段醫務人員工作效率情況比較
實施績效考核后醫務人員工作效率都得到了顯著提升。觀察階段醫務人員工作效率高于對照階段，組間比較差異具有統計學意義(P＜0．05)。
3討論
公立醫院績效考核無論是政府層面還是機構自身層面，都還需不斷分析與探討，需要不斷改進，不斷完善績效考核方案。新醫改形勢下，公立醫院在績效考核方面還在試行當中，也取得了有目共睹的成績，但是在開展新的績效考核方案實踐工作中，還存在一些困惑和難題。
3．1考核指標的設定要符合醫療事業的發展規律
在設定績效考核指標時，應該具備指向性，以公益性質為輔，社會效益為主，投入更多的時間與資金致力于醫療服務質量安全和服務效率，推動醫院的醫療水平，達到醫院的可持續長遠發展目標。這一目標不僅是公立醫院的醫療改革的目標，更是公立醫院對醫務人員績效考核的最終目標。同時，在醫務人員績效考核方案設定時，還應約束醫務人員的醫療行為，例如抗生素的合理使用，嚴格要求患者的平均住院時間，不能超過最高住院時間，患者每日平均費用的限制，減輕患者的經濟負擔，規范操作醫療設備，減輕患者治療的痛苦感，緩解患者的緊張情緒等。涉及到臨床指標值的設定時，還應考慮醫院每個學科的專業特色，醫院的規模、等級，特殊情況下還須考慮醫院的歷史文化，多方面綜合考慮才能制定出科學合理、真實可靠的績效考核指標，考核結果才能得到更高的認可。
3．2考核數據的實用性是有效評價醫院績效的前提
績效考核數據的真實性、準確性、可比性是保障績效考核結果的重要條件，隨著醫院管理的信息化，相關政府單位和各種醫療機構都創建了功能齊全、技術先進的信息交流平臺，這一信息交流平臺保障了數據的真實性、準確性。從公立醫院績效考核指標設定而言，不僅要確保數據的真實性、準確性、可靠性，首要考慮的應是考核數據是否適用于績效考核標準。不同的數據衍生出不同的考核指標，構建完善的績效考核指標，是確保績效考核結果公平、公正的前提。
3．3醫療機構內部績效考核要順應公立醫院改革的需要
【摘要】績效考核是人力資源管理的核心內容之一,本文針對高校教學科研人員績效考核體系存在的問題進行分析,最終構建合理的績效考核體系。
【關鍵詞】高校;教學科研人員;績效考核
1構建高校教學科研人員績效考核體系的意義
高校教學科研人員考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的績效考核不僅能為教育管理部門提供教學科研人員的工作情況和工作過程的信息,更重要的是能極大地激發職工的工作熱情,促進優秀人才脫穎而出,獲得公平的而不是平均的勞動報酬。長期以來,許多高校教學科研人員的考核大多由各學院(部門)來進行,高校只是掌握了教學科研人員考核的結果,對于在考核過程中具體的量化指標掌握得不夠全面,這樣把考核的結果應用于教學科研人員的薪酬調整、崗位調整和職稱晉升等相關人事決策中就缺乏了堅實的信息基礎,對職工的積極性的提高也有重大的阻礙。
建立合理而公正的績效考核制度,可以對教師的工作能力、工作成績進行考核,并根據考核結果,對那些工作積極、成果斐然的人員給予與自身貢獻相匹配的獎勵這樣可以促進教師的工作積極性;同時,通過績效考核的結果,也可以發現部分教師存在的不足,從而努力提高自身素質。完善的績效考核制度不僅可以使校內產生良性競爭的氣氛,誘導教師提高教學質量和學術水平,端正學風,同時,學術水平和教育質量的提高也能夠吸引大批的優秀人才,從而為建設一支素質良好、結構優化、精干高效的師資隊伍提供根本保證,也是學校學科建設、人才培養和科學研究等方面工作迅速發展的根本保證。
2高校教學科研人員績效考核中存在的問題
2.1考核制度不夠完善:高校由于其自身的特殊性,人力資源管理體系還不完善,大多數學校在考核過程中存在只重過程不重結果的現象,造成只重量不重質、對于教師的日常工作的質量關注不夠。且我國目前尚未建立健全教師考評制度,對于教師考評的概念和理論仍處于萌芽階段。研究發現,大部分員工對學校所作出的考評持不滿意態度,認為考評是無效的,難以對績效做出恰如其分的評價,也就難以成為實施一系列管理措施的依據,或者因此實施的管理措施也難以起到應有的作用,甚至起到不良的作用。
2.2考核指標不夠健全:考核指標體系無法兼顧全面性與可操作性,考核指標過于復雜,在相對較緊的考核時間和較多參評者的情況下,可能會加大工作量統計難度;考核指標過于簡單,又可能造成評審工作的片面性。基礎學科與專業課之間、文理科之間,由于學科特點不同、科研條件不同,導致科研成果、教學成果的難易程度不同,因而用同一指標體系去進行衡量,可能會“厚此薄彼”。
2.3考核方法存在的問題:考評者對考核標準認識上的有時不統一,會造成考核數據的誤差,被考評者由于某些不正確思想,提供不真實材料,被考評者所在單位缺乏平時考核材料,對被考評者提供的評審材料又不認真核實,致使某些基礎數據含有一定的水分。在考核過程中,許多高校多采取表格打分、手工統計匯總的情況,統計工作耗時費力,效率較低。
2.4考核結果缺乏反饋:績效考核并不是最終結局,還需要針對考核結果與教師進行溝通,對結果進行反饋和應用。溝通反饋渠道并不暢通,考核之后,教師只知道一個簡單的最終結果,不了解自己的優勢與不足,缺乏對教師的反饋;沒有對績效考核結果進行認真客觀的分析,沒有與教師薪酬、獎勵、職業發展機會掛鉤,沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助教師在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。有問題的教師得不到及時改進,業績好的教師得不到及時的鼓勵,挫傷了他們的積極性。
3高校教學科研人員績效考核體系構建
3.1以360度績效考核法為導向:
360度考核法也叫立體考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不僅包括上級,還包括同行、下級、自身。這樣,不僅可以獲得被考核者多層次的信息,還能獲得多角度的反饋,還可以從反饋中清楚地知道自己的長處和不足。360度考核法是一個比較有效的手段,如對教師課堂教學效果的評價,就需要上級(教研室主任、系主任、教務處相關人員)、同行、學生對其進行考評,獲得不同人員的全方位反映。
3.2完善考評指標體系:
一個科學、高效的考評體系應該全面、具體,并且要有實際指導意義和可操作性。因此,本文認為構建教學科研人員的考評體系應該對不同崗位區別考評,在考評之前做科學合理的調查分析和對比分析以及可行性分析研究。以教學科研人員的過程行為為主要考評對象,從被考評者的工作過程和績效影響因素入手,設置能力素質、過程考核、結果考核等三個一級指標,每個一級指標相應地設置二級和三級指標,如能力素質設置道德素養、知識水平和能力水平等三個二級指標,過程考核可以從師德,表達能力,教學態度,教學內容,教學方法,教學手段,教學效果等幾個方面來設置二級指標,結果考核可以從教學工作量、科研工作量、科研成果獎等三個方面來設置二級指標,最后對二級指標進行詳細的分類。
3.3定性考核和定量考核相結合的考核方法:
從績效考核的方式來看,可分為定性考核與定量考核。定性考核是運用綜合分析的形式,對被考核人員進行概括性的描述;定量考核是運用數據形式,對被考核人員的各項考核因素進行量化,獲取考核結果。在高校教學科研人員績效考核中,其能力考核、過程考核中雖然有定量的成分,但對能力素質、授課質量等的評價往往都是“性質”的概念。但工作業績卻是直接的“數量”概念,如講授的課程、承擔的科研任務、發表的論文、出版的論著或教材、獲得的獎勵,甚至擔任的學術兼職等都可以用數字來反映。因此,采取定性考核與定量考核相結合的方式,比較符合考核及其工作業績的特點。
3.4建立有效的績效反饋制度:績效反饋是績效管理中至關重要的一個環節,績效管理動態的反饋可以確保教師對績效計劃的合理性和可操作性作出明智的判斷和建議,其中,績效評價結果的反饋更為重要,對績效考核結果進行分析和反饋,以提高教師業務能力和工作水平是考核的真正目的。通過績效的反饋與溝通,使教學科研人員了解組織者和學生對自己的期望,了解自己的工作績效;組織者應依據考評結果對教學科研人員不足的方面提出改進意見,對教學科研人員的優點給予鼓勵;同時績效考評的結果應該與教學科研人員的獎懲、職位的晉升等聯系在一起,做到賞罰分明,這樣考評才能不只是流于形式。并針對考核結果建立教師申訴制度,將考核結果進行校內公示,接受全校教師監督,允許教師通過合理渠道進行申訴。
參考文獻
機關事業單位是我國的重要的部門，因此，它的發展不容忽視。那么機關事業單位的人力資源管理是將機關人力資源進行有效的運用和分配，來滿足當前和未來的發展需要。科學化，現代化的人力資源管理可以有效地提高機關事業單位工作人員的工作效率，還可以為單位謀得更大的經濟效益。績效考核是人力資源管理中的重要組成部分，所以，我們應當高度重視起來。
2人力資源管理中績效考核的含義
人力資源管理中的績效考核是企業績效管理的重要的環節，是一種企業管理的方法。對企業其他管理活動起到的是戰略指導性作用。是管理人員依據考核的制度對工作人員的工作成績來進行評定。可以有效地提高工作人員的熱情，對工作效率和積極性都有不小的影響。但是近年來，績效考核的某些問題逐漸暴露了出來，影響了我們的管理，所以我們要齊心協力，找出它的問題，將它完善。
3績效考核中存在的問題
3.1認識錯誤，缺乏溝通
許多工作人員對績效考核認識錯誤，認為績效考核就是證明自己的標準，好的績效考核會讓自己前途似錦，壞的績效考核會讓自己的前途黯然無色。就這樣，每天戰戰兢兢工作，生怕做錯，可越做越錯，越做越抵觸，越做越反感，導致工作的失誤的也不是沒有。而在績效考核的過程中，上下級缺乏溝通，不能齊心協力，不能很好地反饋。因為在事業單位，一般都是下級服從上級，下級的績效考核也是由上級評定。這就造成了單向的評定，也聽不到下級的聲音。
3.2模式落后，體制不完善
我們這個時代，是與時俱進的時代，是全球化的時代。可在我們的績效考核當中，我們的模式落后，不先進，難以進行整改。我們同時也缺乏完善的績效考核制度，我們在績效考核中由于不完善出現了很多盲區，這會讓我們工作不夠精準，可能會引起我們工作的失誤。我們的體制不完善，就不能很好的激勵工作人員，難以大力提高工作的效率，和對工作的熱情。
3.3忽視考評結果，反饋不及時
在我們績效考核完成之后，有的企業有時會忽視考評的結果，長此以往，會讓工作人員抱以僥幸心理。績效考核的目的是為了更好地管理，如此一來，就失了初衷。有時工作人員，不及時的反饋給上級領導，可能會讓工作延誤，因為如果管理者看不到這些問題，那么，肯定不能解決。就給單位造成了很大的盲區，不利于工作的開展。
3.4缺乏激勵，人才不專業
面對績效考核，工作人員被評定完之后，就沒什么后話了。對于成績好的也沒什么表示，對成績不好的，也不去鼓勵。沒要獎勵沒有懲罰，會讓人覺得做得好做得不好沒什么區別。還有就是人才上專業知識不夠，能力不足，對工作的開展有些難度，同時也會延誤行程。
3.5從中作梗，考核不真實
在績效考核中，有很多形式主義，也有人掩蓋了真實的考核成績，從中作梗，弄虛作假，以達到自己的利益，可能會給他帶來升遷，待遇的提高。這就造成了對別的工作人員的不公平，做不到絕對的公平、公正的現象。不利于公司發展，工作的進程，也不利于公司信譽。
4對于績效考核中的措施
4.1教育觀念，及時溝通
面對工作人員的認識不足，要讓加強觀念的理解，全面認識績效考核。這樣才可以消除抵觸心理，才能安穩做好每一份工作。上下級要及時溝通，上級要認真評定績效考核，下級要及時反饋信息給到上級，上下級同心協力，要相互信任，共同提高工作效率，推動自身積極性，為機關事業單位帶來更高的經濟效益。
4.2與時俱進，完善體制
我們要跟上時代的潮流，不“閉關鎖國”，要讓新的血液注入我們的機關單位，我們要學習其他國家優秀的模式，要根據自己的實際情況引進，不盲目，要“取其精華，棄其糟粕”。完善體制，我們要提升績效考核的評估水準，也要優化績效的管理流程，切實調整。去努力的完善績效考核體制，讓它不斷的成長進步。
4.3注重結果，反饋及時
管理人員要重視工作人員的績效考核，這代表著工作人員的工作效率和成績。所以我們應當認真且重視。而績效考核一部分完成之后，工作人員要是有什么問題，要及時地反饋，不要往后拖，或者不說。單位需要反饋，才能更好地進步與管理。所以，我們及時反饋，增強反饋的適時性，讓領導看見，早日解決，共同進步。
4.4有獎有鼓勵，嚴格選人
在績效考核當中，對于做的好得工作人員，可以做出獎勵，精神獎勵或者物質獎勵都可以。對于做得相對差的工作人員，鼓勵他們，給他們信心，讓他們樹立正確的觀念，繼續努力不放棄不氣餒。對于工作人員的選擇，要嚴格。從學歷，經驗，能力上，任賢適用。不任人唯親。要真正的選出人才，這樣才有利于公司長久的發展。
4.5真實可信，公平公正在績效考核中，我們要保證考核成績的真實性，不被別有用心的人，有可乘之機。也不去幫他人弄虛作假，要誠實可信，保證公平公正，才是對他人對自己最好的。嚴肅認真的去對待考核，做一個好員工前，首先要做一個好人，一個對自己負責，對他人負責的人。
5結語
我們要完善機關事業單位人力資源管理中的績效考核制度，讓工作人員得到充分的體現價值的機會。我們要更好地讓人力資源進行整合，高效利用，為我們的發展貢獻力量。我們要努力，為了我們機關事業單位的蓬勃發展，為了促進我國經濟發展。
作者:薛麗 單位:蓬萊市社區網格化管理指揮中心
參考文獻
1、建立健全考核制度，全員參與。
績效考核是企業的大事，績效管理體系能否獲得成功，制度是保障，從績效考核的準備開始，制定一套完備的考核、溝通、反饋和考核結果申述機制。績效考核的管理應該是一個閉合的管理過程，在這個過程中的每一個環節，都應該有得到管理層、考核人員、員工認可的完備管理制度，隨著績效考核的逐年開展，根據實際情況逐步完善和提高。當考核員工對考核結果不滿，認為考核者在評價標準的掌握上不公正或者員工認為考核者對考核標準運用不當有失公平時，都可以通過一定的申述程序，從制度上處理績效考核出現的各種問題，確保績效考核全過程的公平公正
2、明確職責權限，遵循嚴格的考核制度。
打破考核既是為了給員工增加工作負擔的陳觀，考核是為了更好的達成企業的目標與提高員工素質以及促進企業規劃與員工自我實現的良好機制。事實上考核增加了對上層管理者的責任與素質要求。管理者應依據員工的業績和表現做出客觀公正的評價，即“用事實說話”。對于選煤廠而言，對員工的考核首先要明確職責權限，總經理是績效管理的支持者和推動者，總經理的角色貫徹于整個績效管理的始終，推進、改善、提高都離不開總經理的關心，他的首要職責是確立體現企業價值觀的績效管理體系，監督、協調各個環節的工作。人力資源部門要負責構建公司績效管理體系，組織設計各部門、各崗位的績效考核指標，組織實施績效管理循環過程中績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價以及績效結果應用等工作，。各考核單位負責人和員工就績效考核而言，是一種彼此獲益的雙贏關系，任何一方的成績都有對方的努力在里面，鑒于這個前提，單位負責人要與員工就工作任務、績效目標進行溝通，在雙方充分理解和認同企業遠景規劃與戰略目標的基礎上，對企業的年度經營目標進行分解，結合員工的崗位說明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標，然后按照各自崗位的考核標準進行考核，做好績效記錄，精準細化。
二、績效考核中的關鍵環節
1、培訓
每個崗位都會面對績效考核，所以必須保證員工與管理者皆認真參與。根據選煤流程中的各個崗位職責和企業目標，設定不同的指標業績。企業人力資源部應該在考核開始前半年內對考評人員進行專業培訓，確保考核的質量及公正，培訓內容主要是使管理者和員工明白三個方面的內容：一是清楚認識績效考核系統，幫助管理者和員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做；二是培養責任感，培養管理者和員工的責任感是績效考核有效實施的必要條件；三是掌握績效考核的技巧和方法，一個完整的績效考核系統會涉許多評估方法和評估技巧，作為管理者和員工要會掌握和使用，才能使績效考核達到理想的效果。
2、持續溝通
績效溝通是績效考核過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展，提升效果的環節，對管理者和考核者來說，通過溝通可以幫助下屬提升能力，全面了解員工工作情況；對員工來說，通過溝通可以不斷得到自己工作績效的反饋信息，了解自己的不足之處，以便不斷改進和調整。績效溝通通常分為四個階段：第一階段為目標制定溝通，管理者和員工通過溝通要明確企業的目標是什么，部門的目標是什么，個人的目標是什么，怎么樣做才能實現目標，讓員工明明白白干工作；第二階段為績效實施溝通，溝通的主要內容應該是關鍵節點溝通，針對工作情況和工作進度適時進行，對員工提供必要的輔導和幫助；第三階段為績效反饋溝通，管理者將考核結果告知員工，清楚地說明溝通的目的和作用，同時共同制定工作改進計劃和下期工作目標；第四階段為績效改進溝通，主要是針對改進計劃進行跟進監督，對改進情況進行評估和溝通，以達到改進提高的目的。
3、有效的績效考核方法
在眾多的績效考核方法中，工作分析法和目標管理法的結合比較適合選煤廠。首先由企業高層制定總目標，根據總目標結合部門職責，在各級管理階層制定策略性目標、部門目標；在部門目標的框架下，由各級管理層和相關人員根據人員崗位職責，制定人員目標。目標分解中首要的是要突出關鍵性，向重點傾斜，并且要盡可能量化。比如可以將選煤廠的原煤入洗量、精煤產率、成本控制、安全等作為總目標并結合崗位職責按權重進行層層分解至每個職工，同時按照選煤流程為輔助來進行進行績效考核。流程化是企業的必經之路，即依據員工在流程中所發揮的作用、承擔的責任以及各環節的任務關系來設計。例如中層主管，他需要在高層制定的企業發展目標的基礎上構建具體的實施方案，和員工一起制定出個人的工作目標，然后進行具體實施，他所發揮的是承上啟下作用，考核即是針對此來進行的。
三、建立健全績效考核審計，讓考核真正發揮實效
績效審計即是對企業績效管理體系的運行有效與否的考核，即由企業高級管理人員選任人員組成績效審計委員會，對績效考核的過程和結果進行監督與審計，是績效管理體系的一個延續。通過績效審計，能在一定程度上增加考核者和員工的信任，督促考核者和員工更加充分地履行職責，完成工作，更好地遵行績效管理制度，使企業的績效考核管理體系不斷得到改進和提升。
一、績效考核在高速公路部門人力資源管理中的應用
1.全面了解員工的工作能力，將其作為績效考核的依據近些年來高速公路行業的發展極為迅速，為了提升高速公路部門工作的有效性，其部門的員工數量也在不斷的增加，對高速公路部門的人力資源管理工作越來越重要[3]。根據以往對高速公路部門人力資源的管理來看，經過一段時間的發展，一些新的專業知識可能會對一些部門人員造成困擾，正所謂逆水行舟不進則退，很多員工在專業能力及專業素質方面存在著問題，進而對高速公路部門工作質量帶來影響。通過績效考核在高速公路部門人力資源管理中的應用，可以有效的對人員工作的情況進行分析，定期對其進行考核來了解高速公路部門人員工作中存在的不足之處，以便于采取有效的措施。以員工的工作能力為基礎，定期對其進行評定，有助于績效考核的更加科學和護理，對高速公路事業的發展具有深遠的意義。
2.明確績效考核目標，提高績效考核的有效性人力資源管理都應結合高速公路部門的實際發展情況，明確績效考核目標，以此來促進高速公路部門的快速發展。人力資源管理作為高速公路部門管理的重要組成部分之一，應科學地進行績效考核目標的設定，進而對員工展開績效考核工作。此外，在目標的制定上，不僅要對員工進行監督、考核，更重要的是通過績效考核目標的設定來激勵員工的發展，以高速公路部門發展目標為準，明確自身的發展目標，將自身利益與高速公路部門利益有效地結合起來，將自身的潛能充分的發揮出來，促進高速公路行業的快速發展。另外，將績效考核應用在高速公路部門人力資源管理中，可以通過績效考核的結果，再結合市場經濟的發展情況以及高速公路部門的發展目標等來明確人力資源的管理目標，進而促進高速公路部門的快速發展。
3.通過績效考核結果，做好高速公路部門人力資源管理工作人力資源管理是高速公路部門發展的重點，只有做好人力資源管理工作，才能提高對高速公路部門人員管理的效率，規范高速公路部門員工的工作，向著高速公路部門的發展目標前行[4]。相反，如果高速公路部門人力資源管理體系不健全的話，存在的一些缺陷就會成為高速公路部門人員“鉆空子”的條件，對員工工作的積極性會產生一定的影響。而通過績效考核的應用，可以分析出人力資源管理體系中的缺陷以及不足，對其采取有效的完善措施，不斷地完善人力資源管理體系，尤其是在市場發展瞬息萬變的情況下，通過績效考核來不斷地完善高速公路部門人力資源管理體系，對保障高速公路部門的可持續發展有著極大的作用。另外，高速公路部門涉及到的人員較多，而且由于人員的分布擴散原因，如果人力資源管理體系不健全的話，勢必會對高速公路部門的工作效率帶來一定的影響，因此，必須妥善應用績效考核，以此來完善高速公路部門人力資源管理體系。
二、總結
通過本文對績效考核在高速公路部門人力資源管理中的應用分析，績效考核對高速公路部門的發展以及對高速公路部門管理的完善有著一定的作用，同時在與人員薪資聯系在一起，能夠有效的激發員工工作的積極性。作者主要從績效考核的作用以及績效考核在高速公路部門人力資源管理中的幾方面應用進行分析，希望通過本文的分析，對提升高速公路部門人力資源管理效率給予一定的啟發。
作者：張杰榮單位：江蘇省通啟高速公路管理處
近年來，為改變事業單位人力資源管理中的績效考核制度收到諸多爭議的現狀，一部分事業單位管理層在努力研究和探索績效考核的改革方向和具體措施，盡管如此，探索的成果卻不盡如人意，甚至某些事業單位因此而浪費了較多的資源。針對目前人力資源管理中績效考核存在的不足之處進行展開闡述。
1.1對績效考核存在錯誤認識事業單位工作人員對人力資源管理中的績效考核存在錯誤認識，簡單地認為績效管理就是工作上的各類標準式考核，害怕考核結果影響工作前途，對績效考核帶有抵觸、煩躁的負面心理，不愿進行績效考核，如此就使得績效考核的最初預期效果與實際情況相差甚遠，事倍功半。工作人員只是單方面看到了績效考核中的考核部分，忽視了績效考核的最初目的是進行資源整合與高效利用，不能將績效考核作為一個整體部門來看待，這自然也就無法發揮績效考核的整體作用了。
1.2績效考核適應效果不佳我國現有數萬個事業單位，各個事業單位的內部情況都存在著很大的不同，受到事業單位內部企業文化、機構設置、人員關系的多重因素影響，績效管理工作難以適應錯綜復雜的不同環境，在很多事業單位取得的效果不佳。有些事業單位人力資源管理人員因為錯誤認識的影響，僅僅將績效考核作為一種單一的考核方法，以此作為獎懲工作人員的標準，忽視了激勵工作人員的工作積極性、培訓提高工作人員的知識技能，如此一來，工作人員只重視表面功夫應對考核，實則思想和工作都沒有得到提高和轉變。
1.3尚未建立激勵機制事業單位人力資源管理中的績效考核工作中，沒有建立起完善的激勵機制。具體表現是事業單位的領導階層長期位居高位，在單位內部養成了唯我獨尊的絕對權威，事業單位中的普通工作人員難以有發揮和晉升的空間。另外在員工的獎懲方面沒有突出性的實質措施，長期以來的平均主義使得工作人員大多對待工作憊懶、態度消極，有突出成績或者貢獻的員工與工作成績差的員工的待遇沒有兩樣，無法激發出員工的主觀能動性。
1.4績效考核方法可行性差事業單位中盡管存在績效考核制度，但是因為沒有量化細化，難以實際操作，使得考核制度形同虛設，難以展開績效管理工作。
2.事業單位人力資源管理中績效考核的改革方向
2.1對指標體系量化、分流一直以來，我們國家都主張勤、德、績、能四項指標結合的考評模式，此種考核模式雖說全面，但是某些方面卻無法具體進行客觀衡量，同時也與一些事業單位的工作性質和任務不能聯系起來。因此，事業單位人力資源管理中的績效考核改革過程中，應當注重考核指標的細化、量化，使考核工作具有較強的實際操作性。具體來說，考核指標不能單一化，改變過去“一刀切”的考核模式，各評估體系下根據不同的工作崗位、工作任務建立多級考核指標，并對考核指標進行盡可能詳細的描述。另外，我國事業單位中的工作崗位大多分為管理崗位、工勤崗位、技術崗位三大類，同時三類工作崗位及人員之間差異巨大，為方便績效考核，制度需要因人而異。針對不同類別、不同層次的人員，建立分別適用的評估方法，采取定量為主、定性為輔的方法，盡可能進行民主性較強的評估方式。
2.2加強考核反饋所謂反饋，就是接受后期的意見，這樣做能夠比較全面地了解所做措施取得的成效與不足，方便改進。這種事后反饋機制在發達國家已經取得很大的進步，而在我國則有所欠缺。績效考核本身就是一種溝通交通的信息傳達方式，因此更加需要重視反饋工作。及時了解被評估人員的狀態，不僅能夠幫助評估人員更好地做好績效考核工作，同時也可以通過掌握被評估者評估后的表現進行下一次評估或者培訓、升遷的調配工作。
2.3建立配套措施明確事業單位人力資源管理中績效考核的改革方向后，需要建立起相關的配套措施，這一工作可以分為三個方面：第一，進行觀念教育。對事業單位工作人員進行正確的觀念培訓，使其正確認識績效考核的內容與目的，不能片面地認識績效考核，為其灌輸績效考核是為了達到激勵提高工作人員的工作熱情與工作能力的制度的觀念。第二，確定管理原則。在事業單位人力資源管理績效考核工作明確根本原則，即使單位、部門、崗位的創造性、服務性達到最大化，具體而言是建立公平、公正、科學、嚴肅、權威、指導、適用的工作原則，并且績效考核工作始終圍繞上述原則進行展開，保持原則穩定性，增加工作人員的安全感和積極性。第三，重點制定績效考核體系。以人員到位、聯動作戰為基礎，建立規劃、實施、考核、評估、反饋五大環節相互結合的有效管理體系，切實實現人力資源管理績效考核制度的順利實施，發揮其應有的正面作用。第四，加強管理培訓。對事業單位工作人員加強培訓，包括觀念教育培訓、綜合素質培訓、知識技能培訓，使得新進人員以最快的速度、最好的狀態適應崗位、適應工作，同時也使其他工作人員根據自身的工作崗位需求加強鍛煉、提高工作能力與思想認識。另外，對于事業單位中人力資源管理工作人員，還應當進行專業的人力資源管理方面的技能培訓，使這一部分人員的工作能力達到事業單位人力資源管理改革所要求達到的水平，能夠適應改革、跟上改革，同時為改革作出有用的貢獻。
3.結語
1管理方法的數學模型
1．1建立數學模型“兩定六掛績效考核”管理方法的主要內容是在核定崗位和人員，確定崗位績效工資分數的“兩定”基礎上，把崗位績效工資分數同產品成本、產量、質量、金屬回收率、安全環保、專業管理等指標之間的關系確定下來，建立考核數學模式。
1．2確定主要參數實際應用中關鍵環節是確定考核數學模型中Fi核、Bij以及Bij三個主要參數。也就是采用該方法設計考核方案和制定考核辦法及細則。⑴部門崗位績效工資分數Fi核:根據第三冶煉廠機構優化方案和員工薪酬實施方案按照崗位人數和相應的崗位標準分數確定。⑵部門考核項目所占百分數Bij:分別為表示i部門加工成本、產量、質量、金屬回收率、安全環保、專業管理等考核指標所占標準分數百分數，即權重。可分別規定加工成本40%、產量15%、質量10%、金屬回收率10%、安全生產5%、專業管理20%。⑶考核獎勵或扣除崗位績效工資標準分數百分數Bij:根據部門工作性質、艱苦程度、考核項目確定，實質是設計考核細則并充分體現激勵機制和約束機制。
1．3實際應用步驟按照技術創新、管理創新、制度創新、挖潛增效的經營管理理念，把”兩定六掛績效考核”管理方法在第三冶煉廠2013年內部經濟責任制考核中進行了推廣應用，應用步驟簡介如下:⑴首先確定考核項目和考核指標。考核項目按加工成本、產量、質量、金屬回收率、安全環保、專業管理六大項若干明細項目確定，考核指標依據生產經營目標，按照先進客觀合理的原則制定。⑵核定部門員工人數、確定崗位績效工資標準分數。管理部門員工人數以機構優化方案為準，生產和服務部門員工人數根據勞動測評結果和崗位說明書結合實際情況核定，并依據崗位績效工資實施方案核定。部門員工人數一經核定，在一定時期內保持不變。在機制上阻止員工不合理流動。⑶制定各部門指標同崗位績效工資標準分數掛鉤考核辦法，也就是制定考核模式中的Bij和Bij。第三冶煉廠2013年生產經營目標確定為98853116，即98－完成粗鉛鋅98000t;85－完成商品鉛鋅85000t;3－完成粗銅3000t;1－產品加工成本總額在上年實際水平上降低1000萬元;16－通過實施技術經濟增量，降本增效，保持職工工資總額在考核基數基礎上增加1600萬元。根據生產經營目標，在”兩定六掛績效考核”管理方法實施方案中規定同加工成本、產量、質量、回收率、安全環保、專業管理掛鉤考核百分數依次為40%、15%、10%、10%、5%和20%，即Bi1為40%、Bi2為15%、Bi3為10%、Bi4為10%、Bi5為5%、Bi6為20%。確定Bij實質是設計考核細則。2013年對成本、產量的考核細則制定為:成本的考核采用“2±0．5”的激勵和約束機制相結合的考核方式。即完成加工成本考核指標，在得40%的崗位績效工資標準分數的基礎上獎勵崗位績效工資標準分數2%;降低加工成本，每降1%，獎勵0．5%崗位績效工資標準分數;但完不成加工成本，成本每超支1%，扣除0．5%崗位績效工資標準分數。產品產量的考核實行“2±1”考核方法。即月考核產量達到考核基數，在兌現15%崗位績效工資標準分數的基礎上獎勵2%崗位績效工資標準分數;在此基礎上每超產1%，追加獎勵1%崗位績效工資標準分數;產量達不到考核基數，每差1%，扣除1%崗位績效工資標準分數。以此類推，詳細制定質量、回收率、安全環保、專業管理項目的考核細則。⑷根據考核指標的完成情況，按照”兩定六掛績效考核”管理方法的表示式進行崗位績效工資考核兌現。案例:以2013年8月份第三冶煉廠第4個考核部門精餾車間考核兌現為例進行說明。精餾鋅加工成本考核指標732．96元/t，實際完成719．72元/t，降低1．81%;精鋅產量考核基數5425t，實際5600t，超產175t，超產3．23%;鋅錠特級品率考核指標81%，實際完成91．33%，提高10．33個百分點;精餾鋅回收實際完成了99%考核指標，安全發生一起輕傷。全廠分值5．4元/分。
2應用效果
“兩定六掛績效考核”管理方法是在強化內部管理，完善經濟責任制過程中研究設計的新方法，適宜性、操作性強，通過2013年的實際應用，作用明顯，效果良好。⑴完善了生產經營管理激勵機制和約束機制，促進了生產活動，提高了生產規模。“兩定六掛績效考核”管理方法明確了廠、部門、職工之間的責權利關系，規定了崗位績效工資考核分配原則和辦法，發揮了崗位績效工資對生產經營的導向作用，解決了生產經營管理中人的因素，從根本上調動了員工的主動性和積極性，促進了生產的穩定發展。2013年第三冶煉廠主導產品鉛錠、鋅錠完成了85002t，完成了年度計劃，綜合利用產品粗銅、精鎘分別完成3187t和303t，完成了計劃的106．23%和101%，硫酸產量在上年度1388087t的基礎上增加了2096t，增長了1．52%，實現了規模經濟效益。⑵強化了成本管理，挖掘了內部潛力，提高了經濟效益。成本管理是企業管理的重要組成部分，是企業內部管理的核心。加強和重視成本管理對促進增產節約，節能降耗，推進經濟核算，提升管理水平，實現生產型向生產經營型轉變都具有特別重要的作用。加大成本考核力度是強化成本管理的重要舉措。它促使企業內部在成本預算、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核各個環節都加強管理，采取措施，挖掘內部潛力，提高技術經濟指標，降低原燃材料消耗和能源消耗，從而達到降低成本，提高經濟效益的目的。2013年電鉛、精鋅、硫酸、粗銅、精鎘等產品總加工成本計劃48924．71萬元，實際完成45477．65萬元，實際比計劃降低3447．06萬元，降低了7．58%，創造了顯著的經濟效益。⑶明確了責任制度，加強了崗位操作，提高了技術經濟指標。為了提高鉛鋅回收率，降低產品成本，在管理中增進了考核的激勵機制和約束機制，把責任和利益緊密結合并落到實處，促使燒結、熔煉、電解、精餾等生產系統的崗位操作得到了加強，工藝技術條件得到了有效控制，冶煉鉛鋅回收率穩定提高。2013年鉛鋅冶煉總回收率分別達到了95．1%、93．4%，比2012年提高了0．99和0．2個百分點，降低了產品原料成本。⑷推動了專業管理和基礎管理工作。實行”兩定六掛績效考核”管理方法，必須制定和完善準確合理的人力資源定額，先進合理的燃料材料定額和能源定額，同時要求檢斤計量準確，化驗分析可靠，物流定置管理、量化反映。由此，全廠的各項管理工作在以往的基礎上都有了新的提升，定額管理、標準化管理、計量管理等各項基礎管理進一步加強，從而保證了考核的準確、公正、合理。各項管理制度的完善，整體管理水平的提高，又極大地推動了“兩定六掛績效考核”管理方法的有效運用，這樣相互作用，循序漸進，從整體上促進了各項管理工作的穩步提高。
作者：王健單位：白銀有色集團股份有限公司第三冶煉廠
傳統的德、能、勤、績考核制度過于寬泛，大多通過主觀自評和民主測評會的形式進行年終考核，這種考核方式很難對行政科室進行有效評價。因此，針對此類型的考核應該以量化指標為主，通過加強其服務刺激，在滿足醫院戰略需求的情況下，強化行政職能部門對于臨床的服務質量、效率，從而提高患者就醫滿意度。
1.1績效考核的對象設計
工作實施前，必須對績效考核對象進行分析。按照公立醫院現有職能部門的設置和具體工作內容，可分為“戰略運營管理”、“技術管理”、“服務保障”三大類。“戰略運營管理”類主要包括黨委辦公室、醫院辦公室、人力資源部、財務部、運營管理部、監審部、拓展宣傳部；“技術管理”類主要包括醫教部、護理部、院感科、醫保科、信息網絡部；“服務保障”類主要包括工會、總務科、基建科、設備科、保衛部、后勤服務管理科（依據本院職能部門設置進行分類）。通過對考核對象的工作內容進行分類，對同類科室共同特點進行歸納得出：“戰略運營管理”科室以完成醫院整體戰略目標和運營管理為工作目的，全面執行黨委和院部的各項指令性任務，其工作具有指揮、執行院領導指示、協調和具體監督運營管理的特點；“技術管理”科室以指導臨床規范診療、掌握臨床業務開展情況、把握醫療政策法規和對醫療業務數據負責等為主要工作內容；“服務保障”科室以滿足臨床科室需求和協助戰略運營管理類科室完成醫院后勤保障為出發點，為臨床和行政工作提供便利的條件和舒適的環境。
1.2績效考核內容和形式的設計
通過對考核對象的分析，結合醫院發展戰略來確定考核的內容和形式。在進行行政職能部門績效考核內容設計時，必須把醫院的發展、科室的發展和個人發展結合起來，所以在思路上首先考慮醫院戰略目標、崗位工作特點。在結合醫院戰略發展目標時，如果醫院處于擴張期，考核指標可適當超前，在效率指標、創新管理指標上適當考慮；如醫院處于穩定期，考核指標適當保守，在工作質量和工作業績上適當考慮等。在科室發展上要考慮科室之間的相互協作和整體工作效率。在個人發展上要考慮其學習與創新能力。其次，要考慮是以行為過程考核為主還是以結果為導向的考核為主，因為醫療機構主要以臨床服務的質量和效率為中心，故行政職能部門工作的價值更多體現在醫院整體運營的質量和效率上，通過評價業務指標和臨床滿意度來進行以結果為導向的考核，所以我們在形式上更多采納以結果為導向的考核，稱為終末期考核。
2績效考核體系的構建
2.1考核體系構建的主要內容
在公立醫院考核體系構建工作前，我們有必要對現有的評價指標進行收集，主要從權威性和實用性出發。《醫院管理評價指南（2008年版）》對社會效益、工作效率和經濟運行狀態進行了明確的界定。在實際工作中，結合考核對象類別，依據查閱文獻及借鑒國內外先進企業和醫療機構部門考核指標，綜合描述為科室管理能力（職能完成指標）、工作業績（效率指標）、可持續發展能力（學習、創新指標）和滿意度指標。按照SMART原則，采用德爾菲咨詢法獲取多個二級指標，通過對專家建議的二級指標進行加權分析，最終確定二級指標，見表1。按照行政職能部門分類分別進行考核，采用賦值百分制的形式。為方便其考核，我們把“戰略運營管理”、“技術管理”、“服務保障”分別設定代碼為A、B、C3類，再把考核指標中的一級指標進行第二輪專家咨詢，其指標權重如表2所示；附加項目不列入績效考核指標，可作為年度考核加分項目。績效考核中的二級指標按照其在一級指標工作中所占比重，由醫院辦公室擬定后經職能部門溝通再確定，其指標所占權重如表3所示。2.2對指標體系進行量化考核醫院成立由院辦、黨紀辦、人力資源部共同組建的行政管理績效考核小組，小組每月底按照職能部門完成指標情況進行考核。每個考核項目按照百分制進行打分，單項基礎分為100分和60分，以扣分形式取100分為基礎分，加分形式以60分為基礎分；通過隨機抽查科室滿意度情況進行滿意度考核。具體評分方法見表4。該考核體系的建立需要經過職工代表訪談，考核科室前期模擬考核執行情況，充分了解被考核科室、參與考核人員對職能部門績效考核后工作狀態的滿意情況，以避免執行過程中產生問題。同時，通過前期與各個層面職工的溝通，獲得職能部門和科室人員的認可和支持，讓員工意識到考核不是目的，目的是提升工作的效率，特別是提升執行力和創新能力，從而體現職能部門的價值。
3討論
3.1考核原則一定要明確
醫院行政職能部門考核一定要結合其工作職責，堅持“效率優先、按貢獻大小、兼顧公平”的原則，強調“效率優先”，充分體現考核的激勵性、公平性、經濟型和合法性。通過引入考核，讓行政管理人員理解績效薪酬概念，改善不分工作效率和質量、不分工作責任和貢獻、不分工作風險大小和技術高低的現象；同時，利用績效考核結合類別獎金基數的經濟手段，調動職工的工作積極性和熱情，較好地完成個人和科室崗位職責，實現醫院戰略目標和個人價值。
3.2借助網絡技術手段和科學工具來設計考核
在分析工作內容時，可以引入要因分析法、頭腦風暴法；在進行指標設計時，遵循SMART原則，引入科學簡便的統計分析方法。要充分利用醫院每月醫療業務統計信息和醫療質量統計信息進行考核，要利用醫院自動化辦公系統進行溝通和解釋。在考核完成后，可通過辦公系統進行結果公布和反饋。
3.3減小主觀因素對考核結果的影響
網絡營銷是企業以互聯網為基本平臺展開的營銷活動，相比于傳統營銷，網絡營銷的環境發生了很大的變化。消費者取代企業成為市場全力主體的網絡經濟時代，消費者在同種產品下往往有更多的選擇，因此企業也會面臨著更多的競爭。以顧客的滿意度為市場導向也就成為了更多企業在進行營銷活動時的基本出發點。作為企業來說，在網絡經濟時代需要很好地兼顧企業利潤和顧客需求。因此，網絡營銷的本質就是在以顧客需求為基本出發點的前提下，使得利潤的利益最大化。學術上將產出與投入的比例稱為績效，對于傳統的企業市場營銷績效，往往要求企業在市場營銷環節，在盡可能減少投入的前提下，增加銷售業績和市場占有率。這一點，顯然不能滿足網絡市場營銷;首先，網絡經濟時代的背景就決定了企業的投入范圍變大，而且其中還要考慮到顧客的實質需求。其次，網絡營銷的產出也呈現出多目標性的特點，即，要求企業在盡可能提高企業效益和市場占有率的前提下，還要實現兼顧顧客滿意度和企業可持續發展的戰略目標。
2建立網絡營銷評價體系的原則
由于網絡營銷的覆蓋面比較廣，要建立一套通用的網絡營銷評價體系，就必須遵循一定的原則，才能多方兼顧。
2.1系統性原則
系統性原則指的是，所建立的評價體系不能是側重于評價某一方面，應該具備從整體出發，多方位地反映出企業網絡營銷的不同方面的能力。
2.2科學性原則
科學性原則指的是，首先，要確保評價對象的特性和相關資料之間必然存在一定可參考的聯系，讓指標體系能夠最直觀地反映出企業急需從中獲取的信息。只有這樣科學性強的體系核算和評價，才能幫助企業找到自己在網絡營銷中的不足之處，然后進行調整。
2.3目的性原則
判斷一個體系是否具備目的性原則，我們主要是看該評價體系標準是否具備為企業或者客戶提供有參考性信息的能力。反過來看，如果我們要確保網絡營銷評價體系具有較強的目的性，就必須結合自身實際情況出發，這樣所反映出來的信息才能比較客觀。
2.4定性、定量相結合原則
網絡營銷績效考核評價指標的建立，必須要保證其能夠很好地兼顧定量指標和定性指標，不能主觀地注重某一個方面而忽視另一個方面。
3構建企業網絡營銷評價指標體系
3.1網站設計指標
(1)域名的選擇:域名的選擇應該包含兩點:即簡單明了便于記憶，要給人一種過目不忘的特殊性;其次，域名還應該與企業的名稱、商標或者主營業務掛鉤。
(2)交互能力:可以通過網絡的其他途徑如論壇、貼吧或者郵件等能夠為企業和用戶提供交流平臺的方式來進行相關的測評。
(3)檢索:網站結構及內容的設計是否成功，還有一個主要的判斷標準，即，用戶能否通過大型的搜索引擎，通過關鍵字搜索準確地找到企業相關信息。
(4)聯系方式:這是一個企業門戶網站最基本的要素之一，必須要在網站主業比較顯眼的地方準確地向用戶提供公司包括電話、地址、郵件等基本信息。
(5)更新頻率:一個好的網站，一定是能夠根據瞬息萬變的經濟、社會動態進行更新的，換句話說，只有網站的內容具備吸引更多人眼球的能力，這個網站才會有更多的瀏覽用戶，公司的潛在客戶也才會有所增加。
3.2網站推廣的指標
(1)搜索引擎上的排名:雖然搜索引擎上的排名并不一定能夠最直觀地反映出網站受歡迎的程度，但是依舊存在著很大的參考價值;此外，對于企業來說通過搜索引擎進入公司網站的用戶成為準客戶的可能性也更大。
(2)注冊用戶的數量:這是企業網絡營銷網站成功與否最直觀的一個評測標準，也是企業與相關企業進行比較的重要參考指標，它直接地反映出了企業在一段時期內的網絡營銷成果;此外，注冊用戶一般都可被直接視為潛在客戶。
(3)社會知名度:網站的社會知名度越高，說明企業在消費者當中的影響和受關注度也越大，它能直觀體現出企業在社會的影響力和地位。
3.3網絡營銷效益指標
通過實踐我們將效益指標科學地分為銷售利潤增長率和存貨周轉率兩個方面;首先，銷售利潤增長率相對來說是一項綜合性比較強的指標，它的主要功能是在于反映出在一定時間范圍內產量的增減;存貨周轉率，則主要側重于分析企業在一定時間范圍內企業資產的周轉次數;這兩者是兼顧不能分開的一個整體。
4網絡營銷效益評價
4.1網絡營銷評價是企業開展網絡營銷的必要準備
正如企業在進行內部管理時，需要反饋來作為參考一樣，網絡營銷也需要這樣的“反饋”。哪些環節做得好，哪些環節需要調整企業只有掌握了這些基本情況之后，才能開展后續工作，而能夠勝任這一工作的只有網絡營銷評價體系。俗話說“不打無準備之仗”在企業競爭日益激烈的今天，企業只有做好了一切準備工作，才能更好地迎接各種挑戰。
4.2科學地對網絡營銷評價有利于企業調整營銷戰略
網路營銷作為企業營銷中一個重要組成部分，它的改善和調整勢必會引起公司對整個營銷策略的調整。此外，網絡營銷還能給企業的決策者提供一些傳統市場營銷所不能提供的信息，讓其更好地指導企業后期工作。
4.3有利于提高企業的服務水平
網絡營銷的評價的原始數據，其絕大多數都是來自于消費者;在消費者為主導的市場經濟體系下，這些信息如實地反映了消費者的需求，對于企業來說這些都是很有利用價值的參考信息。以消費者的意愿和需求來進行后期工作的調整，無疑是最科學的。
5結論
（一）推行難
1.管理主體多頭，相互交叉
在已運行的管理方式中，由企業管理部負責組織績效、人力資源部負責員工績效、組織部及宣傳部負責中層管理人員績效、工會負責班組績效。這幾種績效管理自成體系又相互重疊，但囿于國有企業管理特色，無法全面整合各類績效，令基層管理人員覺得重復勞動，多做無用功。
2.員工缺乏信心，執行層畏難情緒較重
在實施績效管理制度之前，企業已實行了多年經濟責任制考核，將薪酬分配與經濟責任制完成情況掛鉤。該辦法只解決了組織績效問題，未能與員工績效掛鉤。而且責任制注重組織運營結果，忽視過程中員工的管理，員工的績效得不到體現，使分配機制不能做到獎優罰劣，吃“大鍋飯”的問題相當嚴重。老國企人際關系錯綜復雜，對待規則隨意性強，難以保證公平。國企員工作穩定，基本不會被淘汰，員工沒有危機意識。這些既有的現狀使得員工對于實行績效管理的意義、作用心存疑慮進而缺乏信心。而做為在員工績效管理中最關鍵的基層管理者，不清楚自己在績效管理中的職責，沒有在績效管理中充分發揮自己作為關鍵角色的作用。在績效考核中，多數是上級對下屬進行考核，一些非客觀因素會影響績效考核的結果。例如與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等。考核者的一家之言有時由于信息欠缺而難以給出令人信服的考核意見,甚至會引發上下級關系的緊張。在這種情況下，基層管理者作為績效管理的執行人，往往抱有縮小差距，回避矛盾，息事寧人的想法，畏難情緒較重，缺少主動擔責的動力。
（二）考核難主要問題有
被考核項目極少，甚至有的只停留在遲到早退、各類檢查考核上；考核分數檔次少，多數人績效得分相同，扣分或加分輪流坐莊；績效的評估結果差異極小，對工作業績體現微量，無法形成對高績效的有效激勵；面談與反饋少得幾近于無。造成這些問題的主要是原因為以下幾點：
1.做績效考核的目的不明確，考核流于形式
雖然績效管理制度已經明確其結果運用的多樣，但很多員工，特別是一些基層管理者及績效考核操作人員，其中不乏人力資源業務人員，都認為績效考核只是為了在薪酬、待遇上體現差距，沒有真正對績效考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在行為、能力、責任等方面得到切實地提高。績效考核的目的與結果是兩張皮。績效考核結果雖對績效工資分配有一定影響，但影響程度非常有限，員工干好干壞、干多干少的考核結果相差不大，結果仍是“大鍋飯”，達不到激勵作用，導致績效考核無法體現差異，最終流于形式，與考核的初衷相去甚遠。
2.沒有建立科學的績效考核指標
績效考核指標的設計是績效管理中核心內容，也是技術性較強的內容。與市場化程度較高的企業相比，國企的人力資源管理對新工具的使用能力較弱。企業崗位2000多個，如為每個崗位制訂KPI，則指標過多，考核繁瑣，且部分工作的考核數據認定困難。為了簡化考核，便于操作，員工崗位指標由所在工段制訂。雖進行過一些培訓，但就結果來看，所制訂的員工崗位績效考核總體表現為內容模糊籠統、追求“大而全”，沒有突出關鍵指標、績效考核無法體現工作內容差異、量化不夠；員工對考核指標的制訂過程缺乏參與，影響其對目標的認同感。總之，指標的科學性與系統性明顯不足。
（三）反饋難在實際工作中，績效面談和反饋基本無法落實
由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作甚至敵對的工作態度，考核者主觀上和客觀上回避將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。個人能力的不足，使其缺乏承受反饋績效考核結果的勇氣。同時，有些員工對考核結果的得出和評估過程了解不夠，容易在與他人的比較中產生不公平感。進一步加劇其對績效管理的抵觸。而反饋與面談的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。
二、解決對策
（一）深植“績效文化”
在思想觀念上達到統一所謂績效文化，是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立和完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。思想觀念是“道”，只有統一了思想，明確了方向，才能將工作順利開展下去。績效管理涉及企業所有人,或是被考核者、或是考核者，或是兩者兼有。被考核內容不只關系自身，也是企業組織績效目標的分解。所以，績效管理是所有人的事，并不只是人力資源部門的工作。要使所有人接受績效管理，必須了解為什么要做績效，做績效能帶來什么好處。績效管理相對其他管理體系，其結果運用會打破原有的利益平衡，因此，獲得關注度較高。推行時應利用好這一點，多做宣講，使員工知其然，知其所以然。要加強培訓，尤其是各級管理者的培訓，對其進行理念培養，使績效文化的理念深植人心。推動各部門之間打破條塊，跨系統整合各類績效，達到“一種考核，多種運用”，減少基層各類管理間的交叉，減輕工作量。在實施中，獲得高層領導的支持，尋求中間各層管理者全心投入，贏得一般員工的理解與認同，最終達到理念深植人心的要求。
（二）建立科學的指標體系建立科學的指標體系是“術”
目前管理界各種方法和工具豐富完善。但對于國有礦山企業，人力資源管理基礎整體現代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序漸進，充分融合現有管理方法，創建適合的體系。對現有所有崗位完善崗位說明書，明確崗位職責，再根據崗位職責對崗位進行評價，甄別關鍵崗位，區別設置指標。對關鍵崗位設定KPI，對非關鍵崗位采用標準化考核，既能節約評估成本，又能保證重點關鍵業績。建立一個以流程為基礎的工作規范。確定各項工作的流程，對審批、監督、確認、評價，都留有相應記錄，形成完整的數據鏈，為量化考核提供最直接證據。根據企業每年不同的目標、崗位的變化、個人的因素，動態對指標進行調整。如新推行績效管理的企業，在推行初期，以適應新管理模式，對接原有管理模式為主要目標。指標不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指標。適應后，再通過績效管理PDCA閉環循環，從模糊到精確，從統一到差異化，從整體到個體，逐步走向更高目標。管理方法上，從開始的以人力資源部門為主導，慢慢過渡到以基層管理者為主導，融入日常管理工作，使之常態化。
三、總結
(一)績效考核機制不完善
由于醫院的行政后勤部門是一個輔的部門，主要為臨床一線服務，績效考核工作并沒有受到過多的關注和重視。醫院多是采用主觀評判的方法，對行政后勤人員進行考核。大部分醫院的績效考核人員績效考核相關知識也比較匱乏，考核工作只局限在簡單的打分上，使績效考核逐漸形式化，導致考核結果不真實、不準確。
(二)考核內容、操作中存在一定的可變性因素
醫院行政后勤人員的績效考核內容與醫院醫護人員的考核內容是不同的，醫院醫務人員主要考核工作量、服務質量、工作效果、患者的滿意度、勞動價值等，行政后勤人員績效考核則主要根據當月職責履行情況、工作執行力、勞動紀律及品質素養等方面的表現。不同科室行政后勤人員工作內容不同，同一科室行政后勤人員的級別、資歷、專長等也存在差異，可以進行定量考核的內容比較少，行政人員的臨時性工作比較多，且大部分工作的開展是由全體人員共同進行的，考核者在判斷行政后勤人員在團隊中的工作表現時難度比較大，而且由于受人為、政策等因素的影響比較大，在考核內部和實際操作上造成一定的困難。
(三)考核的標準不夠科學合理
醫院行政后勤人員績效考核的標準設置是否科學、合理，對考核目標能否順利實現有著重要的影響。醫院后勤人員的考核主要以文字考核和評語為主要標準，考核的結果容易受到個人情感因素的影響。而且大部分醫院行政后勤考核主要以人員的業績、能力、態度等進行考核，由于考核的綜合性比較強，績效考核很多是從各處拼湊來的，指標不明確。部分醫院的績效考核指標可比性不高，考核標準設置缺乏醫院相關數據的支持，還嚴重影響了考核的結果和質量，考核目標無法實現。
(四)考核的方法單一
在大部分醫院中，績效考核的方式是采用按月考核，被考核人員只需把握住醫院考核的時間規律，在考核的時間段內表現良好就可以獲得好的績效，不能充分反映行政后勤人員的實際情況。對行政后勤人員的績效考核多采用直接打分的方式，這種方式具有一定的主觀性，不能準確、全面的反映行政后勤人員的工作情況，考核的結果容易引起被考核者的不滿，影響工作效率。
(五)考核結果缺乏反饋
很多醫院在績效考核結束后，并沒有將考核結果反饋給行政后勤人員，無法調動員工的積極性，考核的目的無法實現。由于考核者對考核工作的認識不足，將考核工作形式化，考核結束后，沒有將結果反饋給行政后勤人員，無法發揮績效考核的作用。
二、醫院行政后勤人員進行績效考核的有效對策
(一)完善考核模式，減少人為因素的影響
為了實現績效考核的公平、科學、合理，就需要對整個績效考核體系進行有效地調整，減少主觀因素的比例，保證考核的客觀真實。對于定量的考核，可以通過醫院的信息系統或考核小組采集數據，例如工作效率、工作質量等，由考核小組對行政人員進行考評，定性的考核可以采用訪問、談話的方式進行。可以針對行政后勤人員的不同崗位內容，利用問卷調查的方式，增加其他相關科室以及其他層面人員意見，比如臨床一線的服務滿意度、及時性、投訴次數等內容。還可以進行不定期的績效考核方式，對行政后勤人員的工作進行隨機的抽查，更加全面的反映行政后勤人員的工作情況，提高績效考核的客觀真實性以及公平性。
(二)細化行政后勤人員的績效考核標準
行政后勤人員的績效考核應根據不同崗位、不同工作內容進行區別對待。由于工作目標以及實際的工作環境內容存在差異，所以行政后勤應根據工作人員的實際情況制定績效考核的目標，細化考核標準。由于行政后勤人員的工作任務比較繁雜，可量化程度比較低，因此需要把握住關鍵性的績效考核指標，結合行政后勤人員的工作滿意度、職責履行情況等，明確每一位行政后勤人員的績效考核指標，使績效考核的結果更加公平、真實。
(三)明確績效考核時間
在進行績效考核時，應明確醫院行政后期人員的績效考核時間、周期。醫院中層行政后勤人員的考核時間應為半年一次，普通行政后勤人員為一個季度一次，到年終進行匯總。對于行政后勤人員的業績考核，應每個月或每個季度進行一次，因此應加強行政后勤人員日常工作的動態評估，讓行政后勤人員明白績效考核不是年終的評比，而是平時工作的積累。
(四)將績效考核與獎懲相結合
醫院應為行政后勤人員建立完善的獎勵激勵機制，將行政后勤人員的績效考核與工資待遇相掛鉤，并拓寬行政后勤人員的職稱評定、晉升等渠道。對于工作中長期消極怠工、工作能力差、工作態度不好、經常被服務對象投訴的行政后勤人員要給予嚴格的懲罰，使行政后勤人員認識到績效考核的重要性，能夠在日常工作中嚴格要求自己，提高自己工作的積極性，更好的促進行政后勤工作的開展。
(五)建立有效的溝通機制
有效地溝通在醫院績效考核管理工作中發揮著十分重要的作用，在制定績效考核計劃時要認真收集資料和數據，并將績效考核的標準傳達給行政后勤人員，同時了解和收集行政后勤人員的意見和建議。強化績效考核管理者以及被管理者之間的溝通，考核人員采取一對一的方式與行政后勤人員進行溝通，了解人員的工作情況以及思想情況，幫助員工解決實際困難，提高工作認識和態度。還可以采用一對多的方式，組織全體行政后勤人員參加會議，對存在的共同問題進行說明，互相交流，發表自己的意見。建立完善的溝通機制還應加強行政后勤人員之間的協作，強化其協作能力，為行政后勤人員營造良好的氛圍，實現員工之間的良性競爭，提高行政后勤人員的工作積極性，充分發揮績效考核的積極作用。
(六)加強績效考核結果的反饋工作
醫院行政后勤人員績效考核工作除了要加強溝通之外，還應做好績效考核結果的反饋工作，讓行政后勤人員了解自己的考核結果，由主管領導向行政后勤人員反饋和解釋考核結果，如果對考核結果存在異議，應通過溝通的方式進行解決，如果無效，行政后勤人員可以將考核結果向主管考核部門申訴。行政后勤主管人員應與行政后勤工作人員共同分析績效考核結果產生的原因，發現工作中存在的問題以及有待改進的部分，從而更好地制定整改計劃，努力提升行政后勤人員服務質量。
三、結束語
關鍵詞：績效考核；員工激勵；影響
所謂績效考核，就是對日常工作中的人進行系統、全面、客觀的評價，根據事實和職務要求，考核該人對組織的實際貢獻，同時強調人的特殊性，并在對人進行考核的過程中，配合對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等其他人事活動，以提高組織績效，達成組織目標。績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據，即績效考核是人力資源管理與開發的手段、前提和依據。
任何企業的運行與發展都是以達成企業的績效目標為根本目的，而企業績效目標的實現依賴于每位員工的績效的提高。人力資源管理活動的諸多方面，如績效考核、人員培訓、工作調配、獎懲等活動的最終目的都是為了提高員工的工作績效。因此，只有企業對個體績效做出公正的鑒定與考核后，才能充分調動人的積極性，指導員工有計劃的改進工作，從而達到人力資源的有效開發和管理，實現企業的最終目的。
1我國企業績效考核的現狀
我國中小企業的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規范化、科學化的道路，并沒有形成一個良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。
以下根據考評的效果將我國中小企業績效考評的現狀分為三類：
第一類企業已經和國際接軌，其績效考評已經走向規范化，他們已經將績效考評的作用發揮出來了。第二類企業的績效考評正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考評的重要性，力求引入考評制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考評的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。第三類企業的績效考評成了走過場或者是對績效考評的利用嚴重失誤。這類企業的績效考評有可能是過程不規范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。
2公司績效考評問題和分析
2.1績效考評的理念和引導方向不明確
公司對員工的考評只根據事先確定的績效指標對其業績進行考評，達到指標算是合格，超過指標便是優異，并根據指標確定員工的獎金和升遷；對能力考核、行為考核和態度考核上，既沒有相應的指標，也沒有相應的制度規定。而對員工在工作中表現出來的能力，只著重于對知識技能與工作經驗的觀察，而忽視項目人員的基本素養和內部潛力。
2.2采用單一的考核標準，忽視對員工的激勵
公司對項目銷售人員的考評以銷售業績指標為衡量標準，雖不全面，但在一定程度上對項目銷售人員的績效管理起到較大作用；對項目實施人員則很難制定項目績效管理標準，公司也嘗試制定了一些項目績效管理標準，但考評的項目過于抽象，考核結果與員工努力程度相關性不大，對業績的可衡量性差。
2.3考評期設置不盡合理
公司考評重點放在每年年底的考評上，所以公司在周期是和獎金的發放周期一致，以一年為一個考評周期，考評在每年年底進行。
公司考評的主要目的是為了年終獎金的評定，所以，設為每年年底考評。但是，績效考評的一條重要原則是：連續的信息反饋和對員工指導必須成為企業的一項積極的日常工作活動。事實上，從考評的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考評期，對于任務績效考核指標，可能需要較短的考評期。這樣一方面在較短的時間內，考評者對被考評者在這些方面的工作產出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底來進行考評，恐怕就只能憑借主觀上的感覺了去考評；另一方面，發現問題，及時解決是非常必要的。對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時的進行工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊考評指標，則適合于在相對較長的時期內進行考評。如果說過于頻繁的進行考核，不僅會浪費大量的人力和物力，而且，員工對其產生反感，這不僅起不到應有的效果，還很可能適得其反。一般說基層人員的考評周期短一些；中層人員考評周期需長些，因為管理人員的成績不是一天兩天就能看到的。根據工作內容的不同，其完成工作任務的時間亦不同。因此，考評期限不同，需視具體情況而定。
2.4考評內容不完整，考評工作的組織實施過程不嚴謹
目前，公司績效考評的實施主要是由同事之間進行考評。考核過程中員工之間沒交流很隨意，未能嚴格執行每一項考核指標。
對于被考評者來說，只有對其績效做出公正的鑒定和評價，賞罰分明，才能充分調動人的積極性，為實現組織目標服務。而考評的實施過程最關鍵的是績效考評目標設定、記錄和評估的過程。公司最高管理層在制定整個企業目標后，其下屬單位都需要制定可促進公司總體目標實現的分目標和對策措施，并以此作為員工績效的明確標準，要想作好績效考評，實施過程是關鍵的一步。
對于公司目前的情況來看，是由員工對員工進行考評。這種考評形式存在一定的問題，雖說員工對員工的一貫行為最為了解，容易做出客觀的評價，但是同事之間存在人際關系和面子等非程序信息的干擾。這樣，考評結果出現誤差是必然的。
以上種種原因往往導致員工失去信心，對考評不予配合，這樣使得考評的結果與事實恰恰相反，不能實事求是的反應問題。對下一步的公司工作做出錯誤的引導，造成戰略性的錯誤。
3企業基于人本管理的績效管理制度設計
績效考評是績效管理的中心，企業通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。如何保證并發揮績效考評的作用是每個企業都在研究的問題。前文已經分析績效管理存在的諸多問題，因此，本文主要針對績效考核存在的問題，來提出相應的對策建議。
3.1設計合理、量化、全面、科學的考評指標及標準
確定考評指標時應當盡力注意績效指標的可以量化性，當然對于不能量化的指標也不能因此而強行量化或舍棄。在考評指標的設計中還要關注指標的全面性和科學性，只有全面、科學的指標才能起到考評的作用，才能正確評價員工的能力及發展潛力，并由此作為員工職業生涯發展的重要依據。工作標準在整個考評過程中也是重要一環，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而考評標準說明其必須達到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的考評標準，考評者還要科學的搭配考評方法。
3.2建立有效的員工申訴系統
為給員工提供一個發表意見的通道，企業應該建立員工申訴系統，員工向公司或部門反映事件，對考評結果提出異議，對公司或部門、個人的任何投訴及對公司的意見與見解等。如提出合理的改進建議。公司采取了的，公司將酌情獎勵該員工。如果是關天自己的工資或者是罰單不滿意的必需寫清楚部門與姓名才能受理。具體操作流程如表1所示：
表1
員工把要投訴的事件用文字表述清楚，放進投訴箱
人力資源部前臺文員每周開箱收集一次
整理投放資料，錄入《投放跟蹤記錄表》后把資料交給人力資源部投訴負責人。（文件位置：人力資源共享/人力資源報表）
人力資源部投訴負責人就所收到的投訴進行調查處理，在投訴表上寫明事件是否屬實、意見與處理方案，交給人力資源部經理批核.
批準不批準
給投訴人書面答復說明處理方案給投訴人書面答復，講述公司意見與不批的原因等
按程序處理事件把投訴表復印一份，復印件交還給投訴人，原件建檔留底
處理完成后，把投訴表復印一份，復印件交還給投訴人，原件建檔留底。
（三）進行績效溝通
和績效反饋
溝通在績效考評管理工作具有非常下重要的作用，溝通貫穿于績效管理工作的全過程，人本管理思想更要求上下級之間的良好溝通。從考評目標的制定到考評結果的運用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績效管理工作的成敗取決于溝通。那么績效考評管理工作中應如何進行溝通呢？可以通過以下幾個環節的溝通來提高工作績效。第一，目標，在績效考評初期，上級主管應該和考評者進行有效的溝通，做好考評者的思想工作，讓員工感受到上級的關懷，明確工作績效的目標和要求，使員工正確理解和接受，讓員工明白不是為了考核而考評，而是為了提高自己的能力，全心全意投入積極工作。第二，計劃，上級主管應該根據公司現有的資源和條件，聽取員工的意見，分清輕重緩急，并根據考評的對象選擇合適的考評指標和標準體系。明確回答考評什么，考評的步驟和方法。第三，監督，上級主管應該有多種監測手段，了解和掌握員工的行為，工作態度，以及工作進度和質量。并激勵下屬達到考評的標準。對于達不到標準的員工，主管應該能夠幫助他們讓他們學習，改進工作，提高能力，促進發展。第四，指導，在考評過程中，員工可能會遇上很多困難和問題，根據感情管理，上級主管不僅僅要對員工的具體工作進行必要的指導，還應該在精神上，物質上給予一定的支援和幫助，主動為員工排憂解難，增強他們的信心。
績效考評的終極目標是為了提高員工的工作績效，進而推動企業健康、快速發展，因此，考評結束后結果反饋工作是非常重要的。要與員工進行充分的溝通，肯定他們取得的成績，鼓勵其繼續發揚好的方面；分析存在的差距和問題，幫助他們找出未完成任務的原因，以期在今后的工作中得到改進。
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