時間：2022-04-28 17:47:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
市場經濟就是以市場為導向的經濟體系，是以價格為導向的競爭經濟。現代企業管理的目標已不再是短期內利潤最大化，而是如何取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。盡管企業可以采用不同的戰略來開發其競爭優勢，但無論采用哪一種方式，都離不開成本管理，企業成本管理是企業管理的重要組成部分，是實現現代企業管理目標的一個必要途徑。
20世紀90年代以來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，企業越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業結合本單位實際情況，采取有助于加強成本管理，提高經濟效益的管理方式。例如邯鋼就在這方面進行了新的探索，并取得了顯著成效。但仍有一部分企業的成本管理水平比較落后，主要體現在以下幾個方面：
一、我國企業傳統成本管理方法存在的弊端
（一）企業成本管理側重于宏觀需要
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要，而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。
（二）企業成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
（三）企業成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性，而手工操作是很難達到這些要求的。
（四）傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
（五）成本信息的嚴重扭曲
傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：1用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；2分配越來越多與工時不相關的作業費用；3忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
二、我國企業成本管理現狀形成的原因
（一）企業的成本管理尚未與不斷變化的外部經濟環境相適應
成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，它與外部經濟環境密切相關。目前對成本管理影響最大的經濟環境變化主要有兩方面：一是我國產品買方市場的建立；二是指以電子技術為特征的變革。二者使得作為社會生產活動主要參與者的企業受到了重大影響。
目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統的成本管理過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應現代成本管理的需要。企業如果再單純地以降低產品生產成本作為企業成本管理的全部內容，將會使企業無法立足于市場。企業在買方市場條件下應該在獲取最大經濟效益的前提下進行全面成本管理。電子技術的革命是以計算機的普及運用為主要特征，計算機的運用為現代成本管理提供了方便。計算機運算速度快，并且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意義。我國有些企業的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統的手工操作，這種方式已經很難適應現代化成本管理的要求了。
（二）部分國有企業管理者的素質不高，市場觀念淡薄，經營管理不善
市場經濟體制是與計劃經濟體制截然不同的經濟體制，在傳統的計劃經濟體制下，企業沒有真正成為自主經營、自負盈虧的主體，這在一定程度上影響了其主觀能動性的發揮。而在市場經濟條件下，企業是以市場而不再是以政府的指令計劃為導向，而有些管理者未適應外部經濟環境的變化，樹立市場競爭觀念，他們仍然存在著計劃經濟條件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到應有的作用，甚至有的企業領導、吞占國家財產，企業人心渙散，無法加強成本管理。
（三）企業成本管理存在短期行為
國有企業的管理者的流動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯出現階段性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。
（四）缺乏成本約束激勵機制
企業不能嚴格執行成本管理制度，而且缺乏應有的成本管理的內部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業缺乏激勵機制，去調動管理者和廣大職工的積極性。
（五）企業的技術水平制約了成本的降低
技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業管理者為了改進產品成本，就需要不斷地提高技術水平。但是一些國有企業領導對技術創新的興趣不高，原因是經理的任期一般短于技術創新的收益期，也就是說技術開發往往減少本期利潤，但不一定能增加經理任期內的利潤，指望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業績的技術創新方案是不現實的。
（六）企業成本核算存在問題
1993年我國進行會計改革，企業會計有了天翻地覆的變化，而成本核算只是由完全成本法改為制造成本法，其他變化不大。隨著市場經濟的發展，企業管理需要不斷強化，成本核算中的問題日益暴露出來，難以適應市場經濟的需要，與知識經濟時代的步伐相適應。
（七）成本資料缺乏準確性
一、成本的概念和內容
1、成本概念及其與相關概念的區別
成本是指為特定目的而發生的資金耗費。成本是一個用貨幣形式反映企業經營耗費的概念。成本概念有它特定的內容，在會計中，一般是以特定產品對象來描述相對應的成本。
支出是指企業發生的各種現金流出，而不管流出的現金的性質。在會計中，一般是以整個企業為主體來反映企業發生的各項支出的。
費用是指企業在一定的經濟活動中發生的支出，每一種費用的發生一般也都有其特定的目的。在會計中，一般是以一定的經濟活動為主體來反映企業發生的各種費用的。
2、成本的內容
按照馬克思的觀點，成本就是CV，即消耗的物化勞動和活勞動消耗中的必要勞動部分(工資性支出)。一般來說，一個單位要有效開展經營活動并維持其正常運轉，至少需要勞動資料、勞動對象、勞動力、管理活動、財務活動、銷售活動等要素，并消耗相應的成本(CV)，但這只是一個抽象的”理論成本”。
在會計中，主要是為便于進行成本計算和賬務處理，從投入產出和經濟效益的角度來反映和分析成本的，因此會計成本和理論成本是有差異的。以產品為例，在會計中，一般把產品成本的內容分成三個項目：①直接材料：指生產中與產品形成直接相關的各種材料、燃料的消耗。②直接人工：指支付給直接生產工人的各種工資福利性支出。③間接費用：指產品生產中發生的、除上述直接項目以外的各種間接性的生產消耗以及車間的管理費用(不包括總廠和公司的管理費用)。
二、降低企業成本的傳統方法
1、傳統成本管理實務對生產制造成本的協同控制
現代成本會計的7個主要職能是成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會計的重要環節，在成本會計中居于中心地位。它同成本會計其他職能是密切聯系的，成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本計劃的依據，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本核算是成本決策預期目標是否實現的最后檢驗，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。
2、幾種降低生產制造成本的方法和途徑
依不同的成本習性控制辦法，降低成本的途徑是采用變動成本分析法或稱直接成本分析法，變動成本分析法是把成本按其性態分為變動成本、固動成本、半變動成本。變動成本分析法是一種基礎方法，便于利用成本資料進行本量利予測和決策，且可直接進行成本控制和差異原因分析。
依事先采取標準作業的控制辦法，降低成本的途徑又有標準成本或計劃成本法，以及按三要素進行成本差異分析。便于企業編制予算，促進和簡化成本計算。
其它生產制造成本管理方法還有責任成本會計、目標成本計算、質量成本會計、成本決策、成本預測。
三、通過成本效益分析法降低企業成本
1、成本效益分析法的意義
長期以來，我們在評價企業成本工作績效時，往往把成本升降作為唯一標準。至于這種成本耗費效益如何，卻不是產品成本指標本身所能反映出來的。所以成本工作績效考核應通過投入與產出關系進行評價，在實踐中片面強調降低成本，勢必挫傷企業為未來增效而支出某些短期看來高昂但卻必要的費用的積極性，從而影響產品更新換代和企業技術革新。
由于未能正確樹立成本效益思路，導致企業在競爭中注重采用低成本戰略，而忽視采用差異化戰略。企業投產新型差異化產品，從短期看往往開支較大，但實際上這些新型差異化產品可以擴大市場占有率，從而得到更高的成本效益。所以，為未來增效而正視樹立成本效益思想，有利于企業競爭戰略的制定。
2、我國出現的具有全過程的成本管理方法
我國企業在長期實踐中，也積累了許多行之有效的成本會計經驗，如編制成本計劃階段的項目測算法，成本指標歸口分級管理，包括班組經濟核算在內的廠內經濟核算制，實際上都是強調“以人為本”，充分調動廣大職工管理和控制成本的積極性、創造性，至今仍不失為現代成本會計的有效方法。邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的經驗，以及濰坊亞星集團有限公司實行的“購銷比價管理”，把企業管理成本的重點從以內部生產為中心，延伸到對銷全過程的控制。這些方法結合企業實際特點，對降低企業成本有一定啟示作用。
3、價值鏈成本效益分析法在降低成本中的應用
價值鏈成本效益分析法就是運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，確定各要素環節的成本效益，從而選擇和改造具有競爭優勢的資源，通過重構價值鏈獲取相對成本優勢，從而贏得競爭。
4、作業成本法與成本管理在降低成本中的應用
作業成本法從1988年產生至今，已在西方國家獲得廣泛應用，該方法主要從零存貨、全面質量管理、成本動因、價值鏈以及多技能的工人等新思維、新觀念出發，對作業管理從成本發生的根源上展開分析，建立最優的動態增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改進作業成本效益。
四、價值鏈分析法降低成本
價值鏈成本效益分析法主要從以下方面進行切入應用：
1、運用價值鏈分析法確定與成本有關的價值活動
企業價值活動的分類，根據所生產產品的關系，可分為三種：(1)直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動;(2)間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，如企業基礎設施，人力資源管理，技術開發;(3)服務活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如培訓、維護保養、技術支持等，旨在提高產品或服務的附加值。
2、以企業價值鏈來歸集和分攤成本
從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態，并且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，產生一個反映全部成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。
通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，網絡系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。
3、影響企業成本的結構性因素
結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本效益的結構性因素：①企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，成本會增加。②級差地租效應。地理位置導致企業在勞動力、管理、基礎設施、原材料、稅收負擔等方面的差異。是超額利潤重要來源。企業的地理位置固有其外部歷史原因，但可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。③生產能力的利用程度。企業生產能力的利用程度不僅取決于環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置于企業自身控制之下，以此決定企業成本削減或增加的合理程度。④自制與外購。過多的自制，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，對市場反應遲鈍;而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展非專業化。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。
4、尋求成本優勢的戰略途徑
A、控制影響成本的結構性因素
①選擇規模。根據市場需求選擇規模，企業規模又決定成本結構，如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，目前已發展為165家，成本利潤率達12。
②控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地;能源供應充足;運輸成本相對低;人力資源分布;接近消費市場等。
③均衡生產作業和調節市場需求波動。企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程控制的目的是保證生產的均衡和穩定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。
④適當聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能準確認識這種聯系并加以利用，是可以改變成本狀況的。如聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典范。
B、再造價值鏈
重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，企業在經歷了一段曲折后重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：采用不同的工藝：利用自動化差異;變間接銷售為直接銷售;采用新的分銷渠道;前向或后向整合等。美國西南航空公司曾長期穿梭于大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當于延長航程;機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價;乘客可到登機口自動售票機購票，以節省傭金;這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。
五、運用作業成本法降低成本
1、作業成本法與成本管理
作業成本法自從1988年美國第一家企業推行至今，它已在西方國家獲得了較多的應用。而且所應用的行業也從制造業推廣到服務業、國防工業，、金融業等行業。作業成本計算制度，特別是其中包含的零存貨、全面質量管理、成本動因、價值鏈以及多技能的工人等新思維、新觀念，還是很有啟示意義的。
作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計人作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。
2、作業成本法管理的主要內容
作業是成本計算的核心和基本對象，作業的劃分是從產品設計開始到物料供應，從生產工藝流程的各個環節、質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本，同時，通過對所有與產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除不增值作業，改進增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加企業價值的目的。
成本動因是決定成本發生和資源耗費的真正原因。針對傳統的以數量為基礎的成本分配方法在制造費用上分攤不精確的情況，它采用多重動因二維成本模型攤方法來計算各種目標的成本，作業成為資源和產品的中介，作業鏈分析和價值鏈分析成為成本管理的基礎，這有利于揭示企業各環節上的問題。
作業成本法產生的基礎以及特點，如促進成本分配的精確化，提供有意義的非財務信息，拓展成本服務的范圍，直接影響企業內部制度等特點。作業管理從成本發生的根源上展開分析，區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改進作業成本效益方式，從而達到持續降低成本的目標。
六、降低企業成本途徑的啟示
為了適應現代成本會計的發展，必須實行全方位、全過程、全員管理成本，使決策層和所有部門、單位都重視成本，人人關心成本，提高全員成本效益意識和素質。具體可從以下方面著手：
1、努力提高管理創新和技術進步
雖然我們有激勵創新的政策如合理化建議獎、技術進步獎，但這些政策各個企業執行不一樣，標準不科學，甚至流于形式。過去我們較多強調企業的應變能力，但應變能力是適應而非創新，因此應大力提倡企業的創新精神，提高科研成果的轉化率，使其盡快轉化為生產力，最終取得明顯的成本效益。
2、加強策略成本管理
目前我們的產品缺乏真正意義上的競爭優勢，其中原因是生產規模不經濟，生產建設投資高，產品能耗物耗高，這些因素基本都是在產品設計和工廠建設過程中忽視策略性成本管理造成的，它們對成本影響深遠，在生產經營過程中難以改變，在今后的決策中，應高度重視策略性成本管理，把策略性成本管理作為決策的必經程序。
3.加強生產經營過程中價值鏈的管理
我們在成本管理時比較重視對成本費用發生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發生較直觀，而各制造程序、作業程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發現。事實上，成本費用的發生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業程序以及物流的選擇則是我們可優化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業應對其制造程序附加值大小進行計算分析，通過價值鏈分析優化資源配置。
關鍵詞：作業成本管理 實施 適用性
作業成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是指企業利用作業成本法核算所獲得的信息，有針對性地進行作業過程管理，實現持續改善和創新，達到不斷消除浪費，降低成本提高效率，并最終實現企業經營目標的一系列活動。
作業成本管理是由兩個相互關聯的活動組成，一方面是作業成本的核算過程，即成本分配活動；一方面是作業的控制過程，即作業成本控制活動，通過對作業成本產生的原因、確認、計量、分配、控制等過程實施作業成本管理。
1.作業成本管理與傳統成本管理的主要區別
1.1關注對象不同
傳統成本管理主要關注成本，作業成本管理不是直接以最終商品或勞務為成本管理的對象，而是將其相關的作業、作業中心、顧客和市場納入成本管理體系，通過加強作業過程控制抓住資源向成本對象流動的關鍵。
1.2責任中心劃分及控制標準的選擇不同
傳統成本管理一般以部門作為責任中心,以該部門可控成本作為對象；而作業成本管理以作業及相關作業形成的價值鏈為主線,以價值鏈作為責任控制中心，涉及到多個部門和專業技術小組。傳統成本管理以企業現實可能達到的水平作為控制標準,而且這一標準是相對穩定的,是企業現實可能達到的；作業成本法以實際作業能力(不考慮現實的低效率和技術故障、次、廢品、非正常停工等因素的情況下,可能達到的更高產出水平)成本,亦即理想成本作為控制標準。
1.3考核對象的確定以及懲獎兌現的方式不同
傳統成本法以是否達到該標準及達到該標準的程度作為考核依據,對部門和相關責任人兌現獎懲；作業成本法以不斷消除浪費所取得的成果和接近最優標準的程度作為業績，實現的業績可以用財務指標,也可用非財務指標衡量,對作業鏈中各種作業的具體執行者,即小組(打破了部門和專業界限”)實施獎懲。
1.4關注非增值成本程度不同
作業成本管理高度重視非增值成本，并注重不斷消除非增值成本。它降低成本的途徑主要是改善作業，優化工作流程、推行標準化作業，提高增值作業的效率和消除無增值作業。通過消除非增值作業，優化作業流程，批量作業生產等方面降低成本。
2.作業成本管理的實施
2.1以作業成本法為核算體系：
作業成本法簡稱ABC法，是一種通過對所有作業活動進行追蹤動態反映,計量作業和成本對象,評價作業業績和資源的利用情況的成本計算方法。它以作業為中心,根據作業對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業中,然后根據產品和服務所耗用的作業量,最終將成本分配到產品與服務。它不是單純的論成本,而是把著眼點放在成本產生的原因和過程中,它通過對作業的確認和計量提供一種動態信息。在不斷降低直接成本同時，更關注作業過程中間接成本形成、分攤及減少,為領導進行生產經營決策提供更為準確的成本信息。
2.2成立專業小組，確立成本責任中心
根據公司成本戰略目標，結合成本結構組成，將作業鏈中主要耗費資源進行分類，制定降耗目標并以作業鏈為中心成立縱向專業小組，充分挖潛各專業人員、各層次人員智能潛力，對目前生產工藝、設備維護、生產流程等方面進行創新優化，并分階段地對資源消耗進行統計分析，有計劃有組織地開展作業成本控制工作。
2.3分析作業鏈，進行資源合理分配。
作業成本管理主要關注創造最終產品的顧客價值的作業鏈過程，通過對構成作業鏈的各項作業進行分析， 對作業鏈消耗的各種資源分類匯總，建立資源庫，確定合理的資源消耗量分配比例，并根據實際需要合理地對各項作業進行資源配置，對各項作業資源耗費所創造的顧客價值大小進行跟蹤的動態分析，盡可能降低必要作業的資源消耗，杜絕不必要作業的資源浪費。
2.4分析成本動因，系化成本控制。
成本動因是指導致成本發生的任何因素，包括資源動因和作業動因（資源包括物料、能源、設備、資金和人工等因素，作業包括單位作業、批量作業、產品作業和輔助作業等）。加強成本動因分析，并以成本動因為標準，將各項成本聚集到終極商品或勞務。系化成本控制，即對成本動因進行系統化控制。主要強調兩個方面：一是控制成本動因，找出價值鏈活動的主要成本動因，對主要動因進行排序，有針對性地對其跟蹤控制，分析；二是通過改造和優化企業的主要作業鏈活動，如商品設計與研制開發、生產、營銷等，來達到降低成本目的。
2.5加強作業成本管理的績效考評。
實施ABCM，需將作業中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和權限范圍，建立業績評價體系，分階段對各專業組（責任中心）完成情況進行獎罰兌現，提高廣大員工積極性，最大限度降低生產經營成本。
3.作業成本管理的適用性
作業成本管理將控制成本、降低成本的中心由以“商品”為中心轉移到以“作業”為中心，通過對成本成本動因與成本耗費來尋求控制成本的途徑和方法；它不是簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業的跟蹤和動態反映，通過事前、事中、事后的作業鏈及價值鏈分析，實現企業持續低成本、高效益目標。但是并不是適用于任何企業之中，它主要適用于制造費用在產品成本中比重較大；產品品種多、生產批次變化大，市場競爭激烈的規模較大的企業。
1.戰略定位分析。
戰略定位分析的立足點在于三個方面：一是成本領先戰略。以戰略發展為目標導向，通過有效的方法，讓企業在行業中憑借成本優勢，獲取更多的競爭主動權；二是差異化戰略。多元化的市場環境，強調企業在產品性能、銷售體系、售后服務等方面，形成具有企業特色、符合行業需求的產品性能，以更好地獲取市場，增加企業產品的市場競爭力；三是重點集中戰略。在現代企業經營理念中，市場細分作為重要的戰略手段，通過目標定位，讓產品針對某一特定消費領域，提供特性的消費需求。這樣一來，企業不僅可以夯實競爭優勢，而且在重點集中戰略的引導之下，做到又好又快發展。
2.價值鏈分析。
價值鏈分析作為企業戰略成本管理框架中的基本內容，旨在確定企業的價值鏈，進而明確價值活動之間的聯系。因此，價值鏈分析強化了企業成本管理，并在競爭優勢與成本優勢的雙重條件之下，為企業創造高效率的創造價值。具體而言，價值鏈分析主要包括三個方面的內容：一是行業價值鏈分析。將價值鏈分析延伸至企業上下游，為企業改善各方關系，進而形成良性的作業連；二是競爭對手價值鏈分析。通過對企業競爭對手成本的測算與比較分析，對自身的優劣進行明確，進而為企業的發展制定相應的戰略計劃；三是企業內部價值鏈分析。立足于企業實際情況，強化對如何提高增值作業效率、降低成本消耗與浪費等的分析。
3.成本動因分析。
成本動因分析是戰略成本管理的重要一環，通過對成本動因的識別、分析，強化對企業成本的有效控制。具體而言，成本動因主要分為兩類：一類是結構性成本動因。該動因對于企業基礎經濟結構起到決定性影響，其所包括的技術、經驗等要素，為企業的成本結構分析構建了基本框架；另一類是執行性成本動因。該動因影響并決定了企業操作程序的成本動因，其包括企業的產品結構、廠房建設等要素。從一定層面而言，執行性成本動因是成本動因分析的延續性工作，具有十分重要的現實意義。
二、企業戰略成本管理應用中存在的問題
1.戰略成本管理意識淡薄，缺乏良好的主觀能動性。
隨著市場經濟體制不斷完善，我國企業迎來了發展的新機遇。但從實際來看，很大部分企業在戰略成本管理上，缺乏良好的思想認識，忽視了戰略成本管理在企業發展中的重要性。首先，企業缺乏戰略成本管理工作的有效開展，戰略成本管理流于形式，難以成為企業戰略發展的有力支撐；其次，企業戰略成本管理落實不到位，未能有效地運用到戰略分析、戰略評估等工作之中，對企業可持續發展的作用力難以充分體現；再次，企業在戰略成本管理上，缺乏良好的主觀能動性，在人力、資金等方面，缺乏足夠的投入與支撐，以至于戰略成本管理難以實質性開展。
2.戰略成本管理缺乏全面性，企業各部門參與的積極性不高。
戰略成本管理是一項復雜而系統的工作，強調企業各部門主動參與、協調配合。但企業戰略成本管理呈現出財務部門“單肩挑”的尷尬局面，各部門參與的積極性不高，且缺乏良好的協調配合，以至于戰略成本管理難以全面落實。（1）企業戰略成本管理只由財務部門承擔，會計人員負責成本預算、對比等工作，而與之聯系密切的采購、銷售等部門，卻鮮有參與，以至于戰略成本管理難以全面而有效落實。特備是成本預算編制，缺乏各部門的參與，導致成本預算編制缺乏科學合理性，存在一定的片面性與局限性；（2）戰略轉變存在滯后性，在多元化的市場經濟環境下，企業更多地是被動應對，而缺乏戰略的及時轉變，以至于企業在戰略成本管理缺乏“戰略”的顯著特性；（3）企業戰略成本管理視角存在局限性，“戰略性”不足，且管理的全面性不夠，出現戰略管理“四不像”的尷尬情形。
3.產品成本控制不到位，忽視售后服務的重要性。
創新是企業核心競爭力的所在，也是企業戰略性發展的有力支撐。產品成本控制是戰略成本管理的重要內容，主要在于產品的設計與研發等環節。在科學技術快速發展的大背景之下，企業在產品成本控制仍不到位，缺乏足夠的重視。企業在產品設計、研究開發等環節的成本控制不到位，直接影響企業的長遠發展。與此同時，企業缺乏對售后服務的重視，以至于售后服務未納入戰略成本管理之中。這樣一來，企業雖然在售后服務中節省了一定的成本支出，但售后服務不到位所帶來的品牌形象受損、顧客流失等問題，對于企業的戰略性發展是極其不利的，這也強調狠抓落實售后服務的必要性與重要性。
三、強化企業戰略成本管理應用的策略
1.樹立戰略成本管理意識，構建企業核心競爭力。
面對日益復雜的市場經濟環境，企業應正確的認識當前的市場形勢，并在激烈的市場競爭中主動構建核心競爭力，以更好地推動企業的可持續發展。首先，很大部分企業仍沿襲傳統的成本管理模式，注重以目標利潤為導向下的經營管理，以至于成本管理滯后于企業的發展需求。因此，樹立戰略成本管理意識是突破傳統管理理念的束縛，也是契合企業改革發展的必要措施；其次，企業戰略成本管理的戰略性，應立足于企業的實際情況，也不能與市場需求向相脫節，而是注重戰略成本管理體系的構建，提升企業核心競爭力。是企業基于戰略的目標成本管理體系圖，從中可以知道，戰略成本管理的實施與實現是一個系統的過程，強調戰略目標導向下，成本管理的有效落實。
2.營造良好的戰略成本管理環境，強化產品設計、研發階段的成本控制。
當前，企業對戰略成本管理認識不到位，戰略成本管理的缺乏良好的內部環境。因此，企業要強化戰略成本管理的重要地位，注重各部門之間的協調配合。特別是在成本預算編制等環節，應實現各部門積極參與、各司其職，確保成本預算編制的科學性。做好教育培訓等工作，提高職工的綜合素質，這也是提高戰略成本管理的重要工作。與此同時，產品設計、研發階段是企業發展的核心內容，強化這些環節的成本控制，對于企業戰略發展十分重要。
3.強化知識資本管理，落實非生產環節的成本動因分析。
在知識經濟時代，強化知識資本管理是企業戰略性發展的重要內容。企業要以戰略的眼光，強化對知識資本的開發、管理，促使知識資本管理與戰略成本管理有機結合，提高核心競爭力。此外，人力資源成本管理是成本管理的主要內容之一，涉及面廣，對于企業的發展非常重要。對于非生產環節的成本管理，要對非生產環節的成本動因進行全面而有效的分析，并對結構性成本動因有進一步的了解。充分考慮成本動因分析，讓非生產環節的成本管理落到實處。
四、結語
【關鍵詞】 制造型企業 成本管理 價值鏈 戰略
一、引言
我國經濟的良性發展離不開實體經濟與虛擬經濟的結合，而制造型企業作為發展實體經濟中重要的一環，對我國經濟的發展以及社會的進步推動作用極大。但是制造型企業作為支撐我國經濟發展的重要組成部分，在我國經濟不斷發展的背景下問題也逐漸凸現。由于在計劃經濟時代，制造業是我國大力支持的重要產業，其在經營管理、業務模式等方面遭受計劃經濟傳統思想的影響極為嚴重，對傳統路徑模式的依賴，使得我國制造型企業相對來說比較脆弱，尤其是在需求不足、政策發生變化以及國際市場環境發生重大變故時，其脆弱性體現得尤為明顯。因此，對我國制造型企業而言，加強企業管理尤其是成本管控非常重要。在競爭性環境中，我國企業的成本管理要基于競爭戰略，將成本管理融入到企業的戰略之中，避免企業為短期小利而失長期大利；根據目前制造型企業中成本管理現狀，企業應當加強成本管理的考核激勵，使員工認識到成本管理的有效性與自身的利益切實相關。制造型企業同時作為供應鏈中的一環，因此，其在進行成本管理時可以基于價值鏈的理念進行成本管理，使得企業可以根據自身的成本信息全方位、多角度地進行成本管控。
二、企業成本管理的內容及意義
企業成本管理指的是對企業生產經營過程中涉及到的各項成本核算、成本決策、成本分析與成本控制等科學管理行為的總稱。企業成本的管理作為一種科學管理行為，應當具有全面性、系統性、科學及合理性等特點，其管理對象是企業在運作經營過程中的資金消耗，不僅包括企業內部組織生產過程的資金耗費，還包括企業在供應鏈上對供應商、零售商等經營中利益相關者的資金費用，簡而言之，其最終的管理對象是企業的資金支出；企業成本管理的目標有具體目標和總體目標之分，總體目標是服務于企業的整體經營，即為其供應鏈上的利益相關者提供成本信息，以求從整體上提高企業的內外部成本管理水平，具體目標則是成本計算與控制的目標，通過提供成本管理意識以及成本效益比優化企業成本管理環境、降低成本，進而提高企業的競爭力。
企業需要不斷地通過提高盈利水平來發展壯大，而加強成本管理工作不僅來源于企業提高管理水平以及盈利的推動，還來源于這樣的認識即成本是體現現代企業經營管理水平的重要綜合指標之一。對于制造型企業來說，產品的質量以及成本管理水平是其取得競爭優勢的關注點，降低成本從某種意義上來說使得企業產品的市場價格在激烈的市場競爭下擁有彈性，價格的優勢是企業經營的優勢之一。加強制造型企業的成本管理，全面提高企業的成本管理水平，最大限度地挖掘企業的潛力促進增產節支，提高企業的經濟效益。
三、我國制造型企業成本管理問題解析
1、我國制造型企業的成本管理理念落后，缺乏相應的考核激勵
基于計劃經濟“節省、節約”的后遺癥，制造型企業傳統成本管理一般是采用諸多手段盡可能地降低企業的生產經營成本以及支出，提高企業的收益，這些手段只是對企業的成本進行局部、片面的控制，并沒有站在企業整體經營的角度，忽視了成本與效益的結合。再次，制造型企業內部缺乏良好的責任體制以及有效的考核機制，企業內部的成本管理的責任不清晰，沒有明確的落實到崗位或個人，成本管理缺乏激勵，大多數企業的成本管理只是在上級領導者權力的干預以及崗位的要求下進行，從事成本管理的人員在開展活動時缺乏積極性、主動性、創新性，傳統的權力硬性干預手段已經不能取得良好的管理效果。
2、我國制造型企業成本管理體制落后、不健全
大部分企業認為低成本則是高效率、高收益，僅僅根據成本習性對產品成本進行劃分與核算，并且根據經濟學原理可知規模效應能夠使得制造型企業提高自身產品來分擔單位產品的成本，降低了單位產品的成本，進而企業的盈利越多，但是忽視市場的需求，只憑片面地提高產品降低成本是不可取的，由于生產過程中的成本隱藏于企業的存貨，企業雖短期盈利增加，卻無形中增加了潛在的風險，缺乏市場觀念，使得制造型企業成本管理失控；再次，制造型企業的成本管理對會計部門的依賴性較強，企業領導者的較少干預或過分干預以及其他部門的配合不足使得我國制造型企業的成本管理片面、缺乏系統性，導致制造型企業無法實現全面成本管理。
3、我國制造型企業基于戰略成本管理手段的應用不足
對我國大多數企業來說，基于戰略思想的成本管理手段的應用明顯不足，企業的成本管理仍存在短期行為，企業的管理者為了使企業經營利潤最大化，往往通過采取一系列成本管理手段包括對成本費用的劃分、折舊計提以及壞賬損失等進行人為地調整以達成目標，卻忽視了成本管理對企業長遠發展的影響。最后，我國的制造型企業缺乏以一種“聯系的眼光”對待產品的原材料獲取、生產、銷售、物流等過程中的成本管理，企業僅僅針對自身的成本進行管控，卻忽視了成本來源于產品由原材料到消費者的全過程，將成本管理與供應鏈、價值進行割裂是企業進行成本管理的重大弊端，價值鏈分析不足導致制造型企業對成本管理缺乏全面性。
四、我國制造型企業解決成本管理問題的對策新探
1、提高我國制造型企業的成本管理意識，建立激勵機制
自改革開放以來，我國的三大產業尤其是制造型行業取得了長足的發展，但是制造型企業傳統的管理模式使得企業的應變性極低，無法有效地對內部進行改革并且適應外部的市場需求。我國制造型企業要想改善其成本管理現狀，首先必須在企業內部營造良好的成本管理氛圍及環境，對員工以及管理者進行成本管理的教育、培訓等，主要原因在企業的發展在很大程度上取決于員工的業務素質及個人道德操守，使得企業全體人員形成嚴格的成本控制意識與理念，督促員工實現自我成本管理。再次，制造型企業要明確其成本管理的崗位責任，建立完善的成本管理考核激勵機制，將科學的考核激勵機制與管理層的成本管理績效掛鉤，全面提高企業人員成本管理的積極主動性。以海門市大生源合成皮革有限公司為例，因企業時有銷售貨款發生壞帳，但企業卻缺少對業務員的考核激勵制度，因此為確保應收款安全與完整，其通過公司利益與業務員利益的一體化來降低壞帳損失，進一步保證了企業的資產完整。
2、健全我國制造型企業的成本管理體制
目前制造型企業的成本管理通常是基于內部的運作管理，卻在一定程度上忽視了與市場觀念的結合。因而在市場經濟條件下，企業應當避免將成本管理等價于降低成本，在市場需求以及各種外部環境因素的影響下，制造型企業應當通過科學合理地進行成本分析、成本計劃，并進行成本效益研究，通過對比分析來保證制造型企業各項成本支出的合理性、必要性，以較少成本支出創造更多的企業利潤。再次，由于制造型企業的成本涉及范圍比較大，成本管理工作特別復雜，因此僅僅由會計部門進行成本管理工作有失合理性，制造型企業在進行成本管理時應當由高層領導、各部門負責人以及財會部門共同進行成本預測、分析、計劃、控制等工作，通過上下結合、全員參與等方式加強制造型企業的內部協同，以期能夠全過程、全面地進行成本管理。
3、促進制造型企業成本管理與戰略的良好契合
隨著我國逐漸邁入知識經濟時代，企業面臨的競爭程度將進一步加深，因而對制造型企業這種對成本尤為敏感的行業來說，如何將其成本管理與發展戰略良好地結合起來，是其面臨的重大挑戰。對我國制造型企業來說，促進制造型企業成本管理與戰略的良好契合是其長期發展的關鍵，因此企業應當在戰略目標的指導下，根據自身的實際情況與客觀環境，打破以自我為中心進行成本管理，正確地分析企業的成本體系在競爭市場中的水平。再次，將價值鏈的思想引入制造型企業的成本管理之中，通過價值鏈注重整體、強調聯系以及多角度的應用特點，利用作業流程將成本項目資源與產品或服務的成本聯系起來，重整再造其內外部價值鏈，進而突破了制造型企業原有成本管理思想的局限性，切實提高其成本管理水平，增強企業的成本優勢。同時，分析價值鏈之間的聯系并對各個環節進行創新能夠為我國制造型企業提供發展的新思路。海門市大生源合成皮革有限公司利用中國（常樂）合成革市場，通過多形式、多渠道、多層次的資本融合，大量吸聚國內外上下游產品產業的廠商來海門常樂投資設廠和創業發展，進而形成強有力的產業發展鏈條。該企業通過信息、技術、市場、通用設施等資源共享，降低投資成本、形成合力，為促進企業的長遠發展提供動力。
五、結語
企業間競爭的加劇以及原材料等成本的提高使得制造業的經營進入了微利時代，因此其發展的未來要向“成本管理”要利潤。在新經濟形勢下，企業要不斷加強成本管理，提高管理水平，為其發展壯大以及“走出去”打下堅實的基礎。
【參考文獻】
[1] 陸俊：淺談制造企業成本費用內部控制[J].會計師，2013（16）.
[2] 薛卉：基于價值鏈分析的制造型企業成本管理方法探索[J].西部財會，2008（11）.
摘要：中小企業的成本管理事關企業的發展與壯大，本文分析了當前我國中小企業成本管理中存在的問題，探討了中小企業成本管理存在問題的成因，提出了改進中小企業成本管理的治理措施。
關鍵詞：中小企業 成本管理 現狀 治理
所謂成本，是指企業在生產和經營過程中為生產出一定的產品和勞務，而需要消耗的所有資源的價值表征，包括人力、物力、財力等，其本質是耗費和產出的統一。成本蘊含的產出和消耗的經濟本質，決定其在企業管理和經營中具有標尺地位，事關企業的興與衰，從一定程度上來說，企業管理和經營過程就是對成本的管理和調控過程。
一、中小企業成本管理中存在的問題
成本管理在中小企業發展過程中起著重要作用，目前我國中小企業成本管理卻存在著許多問題，成本管理的狀況不容樂觀。
(一)中小企業內部成員進行成本管理的主人翁意識不強
中小企業進行成本管理是企業全體利益所在。但是，很多中小企業內部成員卻缺乏進行成本管理的主人翁意識，甚至很反對企業開展成本管理。很多企業員工認為成本管理是老板的利益，是老板才要關心的問題，甚至認為企業進行成本管理無非就是剝奪更多的員工待遇，對企業成本管理參與不積極甚至是持反對態度。
(二)企業成本管理忽視了微觀需求
企業成本管理是企業進行經營活動所應當自覺加以控制的，但是一些企業只關注國家法律與法規對于企業的要求，成本管理還沒有成為企業的內在需求;這樣就會導致企業成本管理活動過于形式化，成本管理工作還很不到位。
(三)成本管理具有明顯的短期行為
很多中小企業在成本管理方面只盯著算盤，盯著表面數據，將成本管理局限在賬目與企業盈利數據之上，能夠降低成本、提高產出的任何活動都被認為是有效的、符合成本管理的活動，而不去探究成本數據所蘊含的深刻內涵，這種極其短視的成本管理只會讓企業陷入成本管理的陷進，導致成本管理目標和企業長期戰略相互脫鉤。
(四)成本管理的內容單一、觀念落后
在傳統的成本管理觀念中，成本主要是通過控制生產產品對原材料、人力的消耗，提高勞動生產率來達到的。其實，從全局觀念來看，企業的成本滲透在企業生產與管理活動中的點點滴滴，僅僅著眼于生產活動的成本管理的效果難以體現。
(五)企業成本管理信息化程度低
傳統的成本管理受到觀念的限制，所設計的信息系統多是為了開展財務會計，傳統成本管理無法滿足管理會計的要求。
二、中小企業成本管理存在問題的成因分析
相比較國外企業，我國中小企業的盈利性不強，企業競爭力低，其中企業的成本管理成為制約企業發展的重要環節：
(一)成本管理沒有與外部經濟環境相適應
中小企業的成本管理還沒有完全轉向，不關注市場消費的需求，進行成本管理只能是毫無意義的。如果市場消費不再滿足產品的使用價值及低廉價格，而是對產品的更多功用、高品質、精良外觀的期待的話，企業成本管理就不能通過壓縮原材料價格、偷工減料、粗制濫造來開展，成本管理的原點應該是消費者的真實、變化的需求。
(二)中小企業管理者素質不高、觀念陳舊
我國的中小企業的高層管理者往往是農民或者文化程度不高的人士，他們對成本管理的觀念來自樸實的壓制成本、節制資源的想法，觀念陳舊，眼界不夠寬廣，對先進成本管理理念的接受能力不高。另一方面，中小企業由于市場對其管制薄弱，企業內部也缺乏成本管理意識，缺乏應有的內部成本管理制度，成本管理控制工作不規范，往往企業的成本管理很難達到預期的效果。
(三)戰略定位脫離實際
中小企業往往缺乏對自身的準確定位，叫得不那么響亮的目標往往受到企業的輕視，制定的戰略往往脫離實際，對成本管理戰略缺乏切實可行的方案，也無法落到實處。
三、改進中小企業成本管理的治理措施
(一)引入戰略成本控制理念
成本控制要擺脫短視、短期行為的弊端，達到促進企業健康可持續發展，成本控制就要堅持戰略化，才是符合現代中小企業成本控制的需求。戰略成本控制是企業管理人員要充分認識到成本控制的戰略意義，重視企業各項會計信息及其他經濟信息，通過管理會計人員提供并分析本身及競爭對手的資料，幫助管理者形成符合企業實際的、可執行的、具有提升意義、促進企業形成競爭優勢的企業戰略，進而企業管理者以有效地適應外部環境持續變化為出發點來制定的長效、全面、動態的成本控制目標，不斷收集并分析企業成本結構、成本行為，控制無效或者低效成本支出，改善成本結構，從而取得具有競爭優勢的新的成本控制系統。
(二)制定具有長期性、外延性、全面性和動態性的成本管理目標
成本管理不能是短期的、短利行為，成本管理應該具有長期性的目標，以企業長期發展戰略作為管理基礎，旨在為企業取得長期、持久的競爭優勢而實施的目標。成本管理不能是孤立的，而是應該具有外延性，應該將與企業生產經營活動有關的同行、政府機關、客戶、經銷商等都納入到考慮層面，需要將成本和與成本相關的因素聯系起來加以考慮，正確認識企業的內外環境變化及市場需求，實施正確適當的成本管理目標。
(三)建立全員成本管理體系
成本管理一定要得到企業的所有成員的一致認可和支持，才能取得成本管理的最大成功。很多中小企業內部成員卻缺乏行成本管理的主人翁意識，甚至很反對企業開展成本管理。其實，中小企業進行成本管理是企業全體利益所在。企業一方面要不斷提高中小企業管理者和員工的素質，促使他們提高成本管理重要性的認識，掌握成本管理的相關理論與技術，切實達到控制成本、提高產出的經濟效益性。企業進行的成本管理活動隱含在規劃、溝通、協調、控制等各個管理環節，蘊含在人事管理、物品采購、產品設計與研發、產品投產、財務管理、經銷等各個企業活動當中。
(四)以技術創新促進成本管理
中小企業應樹立不斷通過技術創新來降低產品成本的觀念。技術創新主要包括生產技術、管理技術的創新。在生產技術方面，通過生產技術創新，在保障產品質量的前提下，提高單位時間的產品生產率，進而降低單位產品的生產成本;在管理技術方面，通過流程再造、資源優化配置等方式，幫助企業整合業務流程，減少不增加價值的流程或者外包企業不十分在行的業務流程，降低浪費，在可增加價值的業務方面集中優勢資源。
(五)引進先進的信息處理平臺
成本管理是一項涉及企業全部生產要素、全部生產活動的復雜行為，企業要想提高成本管理的效果就有必要應用現代信息管理的先進成果，來提高成本管理的準備性、全面性、高效性，化解成本管理的繁難與復雜。隨著信息技術的不斷發展，各類適用于企業的系統軟件，如用友、金蝶等軟件公司開發的財務管理軟件，能夠幫助企業進行成本管理，及時、準確、安全、有效地進行傳遞并處理成本管理信息，提高了成本信息的準確性、規范性，這就大大提高了成本管理的工作效率，這是現代企業成本管理的趨勢。
(六)發揮企業文化在成本管理中的作用
越來越多的生產性企業在企業文化建設中重視以成本核算為基礎的企業管理體制的文化導向，從統一員工認識上花功夫，強調成本管理的重要性，激發員工愛企、愛崗的主人翁精神。優秀企業的成本管理絕對不是一味以降低質量為代價，而是通過不斷研發新型產品，重建工作流程，簡化生產工序，保障產品質量，降低生產成本來達到的，將成本管理活動升華為企業追求高品質、高效率的文化底蘊。
參考文獻：
[1]王靈艷.基于作業成本法下物流企業成本控制研究[D].大連：大連海事大學，2006
[2]楊黎明.外資企業成本控制研究[D].長春：吉林大學，2010
成本管理目標的確立取決于社會經濟環境的狀況、企業發展目標的要求以及企業組織結構的變革。本文從企業目標演化的角度分析了與之相適應的三種成本管理目標模式，以如何培育企業核心競爭力為導向探索成本管理目標，提升我國企業的競爭能力和綜合管理水平。
一、企業成本管理目標分析
成本管理目標與一定的社會經濟環境、企業組織結構相適應，是為實現企業目標而確立的。明確清晰的成本管理目標，有助于引導企業成本管理措施的順利實施，真正發揮成本管理方法的作用。企業的成本管理目標主要經歷了幾個發展階段：
（一）以經營效率為目標。這種成本管理目標產生于19世紀末20世紀初的資本社會從自由競爭階段向壟斷階段過渡時期。這一時期重工業和化學工業得到了快速發展，企業生產規模更大，分工協作更細。為解決傳統管理方式粗放經營、資源浪費嚴重、企業基層生產效率低下與大機器工業矛盾，需要創建一些科學的管理方法，加強生產過程的組織、協調和控制等職能，提高生產和工作效率。為此，美國著明工程師泰羅提出了科學管理學說。隨后在此基礎上，標準成本、預算控制和差異分析等科學管理方法開始成為成本管理的主要內容，從而突破了企業會計單一事后核算的格局，采取對企業生產組織活動實施事前規劃和事中控制的技術方法，更好地促進了經營目標的實現。以經營效率導向的成本管理目標，其基本點是在企業的戰略、方向等重大問題已經確定的前提下，協助企業解決在執行中如何提高生產效率和生產經濟效果的問題。生產效率和經濟效果的高低，通常可借助于投入與產出的對比關系來體現。以經營效率為目標的成本管理把標準成本和差異分析納入會計體系，通過嚴密的事先計算與事后分析，促進企業用較少的材料、工時和費用生產出較多的產品。其綜合表現就是降低生產成本，從而提高生產經濟效果，對促進企業提高生產效率和生產經濟效果具有積極的推動作用。
（二）以經營效益為目標。從20世紀50年代起，戰后西方現代科學技術的發展突飛猛進，并大規模應用于生產，生產力獲得迅速的發展。同時，跨國公司大量涌現，企業規模越來越大，生產經營日趨復雜，企業外部的市場情況瞬息萬變，競爭更加激烈。一方面強烈要求企業內部管理更加合理化、科學化；另一方面還要求企業具有靈活反應和高度適應的能力。這個時期，盈虧平衡點分析、變動成本計算法、差額分析法逐步發展起來，為企業進行預測和決策，提高企業內部經營管理水平和經濟效益提供了重要工具。與此同時，日本特色的目標成本制度在成本管理創新方面表現突出。以經營效益為導向的成本管理目標追求的是企業的經營效益。效率和效益事兩個不同的概念：效率是指以盡可能少的資源消耗實現目標要求，通常以企業內部投入產出來表示；而效益一般不能直接在企業內部反映，必須通過企業與外部的聯系才能體現，其好壞主要取決于企業經營決策是否正確。在市場經濟環境下，效率只有接受市場的檢驗才能轉化為效益，否則企業生產越多損失就越大。以經營效益為導向的成本管理目標，為企業在競爭性的市場中實現企業目標要求開辟了一條新的途徑。
（三）以價值創造為目標。將戰略和流程的理念導入以經營效益為導向的公司制企業，是美國學者為挽救20世紀80年代美國企業表現出的明顯頹勢，在學習借鑒日本企業先進管理方法的基礎上提出的組織創新，其本質就是創造價值。由此興起了成本管理會計的適應性變革---作業成本法與戰略成本管理。
作業成本法是以價值創造為導向的有效的成本管理思維，作業管理是一種全新的管理視角。作業管理以持續改善和優化價值鏈為目標，將企業成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業整體作業鏈之中，旨在消除一切不增值作業，使企業總是處于不斷改進的環境之中。以價值創造為導向的成本管理目標，其實質就是要求企業從戰略高度考慮成本問題。戰略成本管理是傳統成本管理對競爭環境變化進而組織創新所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。戰略成本管理思想主要包含三個要點：（1）實施戰略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；（2）戰略成本管理是全方位的（與各階段的價值鏈有關）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破單個企業本身的成本管理；（3）戰略成本管理重在成本避免，立足于預防，從宏觀上控制成本。
二、確立現代成本管理目標應考慮的因素
(一)成本管理目標制定應體現企業的戰略要求。成本不是孤立的，其發生受企業各種因素的影響，同時又是企業作出各種管理措施與戰略選擇的核心要素之一。企業如果將成本管理的重心過分聚集于成本本身，有可能引發成本管理與企業戰略的沖突。按照成本的戰略管理要求，現代成本管理必須注重兩個基本分析：第一，成本性態分析。現代企業是一個根據最終顧客需要而設計的一系列作業的集合體。作業成本的計算過程實際上是成本動因分析過程，企業成本是多重成本動因共同作用的結果，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本發生和變化的原因。通過對所有與產品相關的作業活動進行追蹤分析，盡可能地消除不增值作業，優化作業鏈，增加顧客價值。識別和分析成本動因有助于認識企業相對成本地位及其形成和變化的原因，為強化成本管理提供切實有效的途徑。第二，成本空間分析。現代成本管理目標是以企業全局為對象，根據企業總體發展戰略制定的。成本管理不應再局限于產品的生產經營過程，而應關注企業外部環境的變化，將視角向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析、以及產品設計，向后延伸到產品的使用、維修及處置，旨在尋求獲取提高企業競爭力的優勢。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更強調其全局性和長遠性，其實質是不斷尋求企業的戰略成本優勢。（二）成本管理目標應有利于增強企業的競爭力。傳統的成本管理強調成本降低，很少考慮成本降低對企業競爭地位的影響，這樣難以形成企業的競爭優勢。筆者認為，應從競爭優勢的培育、維持和提高角度出發，根據我國財務管理的實際情況，在制度建設和企業價值引導上下功夫。第一，構建
供熱企業的成本管理研究
一、引言
市場經濟的競爭越來越激烈，優勝劣汰是基本的競爭法則。企業想要生存，想要不斷的發展，就必須深化成本管理，采取各種有效的措施對企業成本進行降低，只有把生產競爭中的成本低于競爭對手，才能夠真正的利于不敗之地。供熱企業也不例外，想要在這一激烈的市場競爭中求發展，就必須實行成本管理。
二、成本管理在供熱企業中的重要性
供熱企業本身就是一個耗能企業，那么進行成本管理和控制就是一項和企業生產經營并存的探索活動。供熱企業作為我國的社會公共事業，目前正處于改革的發展階段，而且近些年來的企業所需要的供熱能源的價格還在不斷的提高，環保的壓力也越來越大，而且其利潤空間是由銷售熱價扣除經營成本之后所得，但是其熱價不是由企業制定，而是由國家進行統一制定，這使企業的利潤空間在不斷的縮小，甚至有些供熱企業已經出現了舉步維艱的情況[1]。成本管理的實施，其目的就是為了能夠有效的降低企業的生產成本，提高企業的經濟利益空間，所以說供熱企業為了能夠在市場經濟激烈競爭的大潮中不斷發展，并提高企業的經濟利益，實行成本管理是有效的手段。
三、有效的實現供熱企業成本管理
（1）建立現代成本管理理念。現代成本管理就是有管理人員對企業本身以及其競爭對手的相關資料進行分析，以此來幫助管理者制定企業戰略發展方向，從而創造出企業的競爭優勢，以使企業能適應于外部激烈的競爭環境。其理念主要包括有：①成本管理的重點內容以及著力點都是對企業的成本源流進行管理，其中包括有勞動資料的技術性能、勞動者的素質和技能以及產品的技術標準，企業進行職能分工，外部協作關系等；②就是要把成本管理逐漸的融合到具體的業務活動以及管理過程中，使成本管理措施都能夠有效的實施，發揮出成本管理的真正作用；③人的活動對成本管理實施的有效性也具有主導作用，其素質和技能也是影響成本管理的重要因素[2]。
（2）確定成本管理目標。關于實施成本管理其目的就非常的明確，就是為了降低成本，提高企業的經濟效益，但這一目的的實現也要根據企業的實際情況來制定出成本管理目標。
①如果在一個特定的條件下，能夠影響企業利潤的其他因素都沒有任何變化的話，那么就可以只把降低成本作為第一位；②其次就是利用成本管理來對企業的經濟效益進行提高。也就是對企業生產是成本、質量、銷量以及價格之間的關系進行充分的利用，通過調整價格、提高質量或者擴大市場份額等措施，提高企業經濟效益；③找到企業的競爭優勢。實行成本管理的目的就是幫助管理者制定企業的發展戰略方向，找到企業的競爭優勢，然后在保持其競爭優勢的前提下最大化的降低成本。④提高資源的有效利用率。
（3）成本管理的具體實施。關于成本管理的具體實施，首先要提高企業全體員工的成本管理意識，人是進行成本管理的主觀因素，為了能夠滿足經濟高速發展對供熱企業的要求，就要建立一套完善的管理體制，特別是成本管理，要提高全體員工的成本管理意識，其方法有兩個：意識把成本控制意識融合到企業文化之中；二是在企業內部實行民主、自主的管理意識。其次要對成本管理工作進行強化，確保成本信息的真實性和準確性，并對整個企業的生產經營進行全程真實反映，制定出完善的成本核算方法，對企業成本進行有效控制。然后在實施成本管理中，要確保成本管理貫穿到了企業的整個生產經營中，其中包括項目投資、產品開發以及技術改造等，并對設計、采購、質量、銷售等費用進行全面跟蹤核算、控制，確保做到標準化設計，最大化的降低采購材料和設備成本，有效的降低工程造價等。最后還可以采用一些現代化的成本管理手段，現代化的成本管理手段可以有效的提高企業的成本管理水平，目前it技術可以說發展的空前繁榮，并且具有運算速度快、信息儲存量大以及使用方便的優點，在數據的處理上不但速度快、準確性高，而且還可以進行批次處理以及實時處理，有效的提高了成本信息提供的及時性。所以說如果在供熱企業的成本管理中對it技術的這些優勢進行充分的利用，不但節約了大量的事務性勞動，還可以有效的提高企業信息的處理速度以及反饋速度，提高成本管理人員的工作效率。另外隨著人們生活條件的提高，對售后服務的要求越來越高，所以還可以加強對用戶的服務工作，提高用戶滿意度。
轉貼于
【關鍵詞】企業；成本管理；意義；傳統成本；戰略成本
市場經濟條件下企業競爭的焦點主要體現在企業如何能夠更有效地進行成本管理，因為成本管理是企業增加盈利，提高經濟效益的根本途徑之一，也是企業抵抗內外壓力，在競爭中求得生存和發展的主要保障。
一、加強成本管理的重要意義
（1）成本管理是改善企業經營管理的重要環節。提高現有企業的生產水平，發揮現有企業的作用不但要有先進的技術，還必須有一套科學的管理方法。工業企業管理的范圍極為廣泛，其中成本管理是一個重要的環節。產品成本的高低，質量的優劣，同企業自身利益更是息息相關。（2）成本管理是經濟與技術相結合的具體應用。企業要降低成本必須以不影響質量為前提；要提高質量也必須以不斷增加或少增加成本為目標。通過加強成本管理，把生產、技術、供銷、財務等部門協調起來，把經濟上的合理性同技術上的先進性結合起來考慮，正確處理好兩者之間的關系，經濟效果就更為顯著。
二、傳統成本管理所取得的成功經驗及表現
（1）成本計劃。在實踐中逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法。尤其是在編制成本計劃階段的項目測算法在今天仍然是比較科學的。成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎。（2）成本控制（即成本日常管理），針對不同的成本項目采取了各種控制方法，對于控制損失的發生、降低成本、提高經濟效益發揮了積極的作用。（3）成本計算。創造了定額比例法，簡化了完工產品和在產品之間的成本分配問題；創造了平行結轉分步法，克服了在采用逐步結轉分步法時，下一步驟的產品成本只有在上一步驟的產品成本計算完畢后才能計算出來，而且本步聚的產品成本水平，還受到上一步驟成本水平影響的缺陷，既加速了成本計算，又便于對各步聚成本升降的分析和考核；推行了成本計算定額法，初步解決了成本的日常控制問題，并有利于產品成本的定期分析，做到了成本核算同成本控制、成本分析有機的結合。（4）成本分析。一是有些企業從開展一般的經濟分析發展到聯系企業生產特點的成本技術經濟分析；二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比，發展到同行業成本指標的對比分析；三是以企業為對象的成本分析發展到深入企業內部各核算單位的成本分析，并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發展，豐富了成本分析的內容。（5）成本分級管理。創造了成本指標分級管理，將成本目標逐級分解，落實到各部門、單位、班組和個人，作為各責任單位的成本控制標準，以保證成本指標的切實貫徹；建立了包括班組經濟核算在內的廠內經濟核算制，核算和控制各部門、班組和個人的生產消耗，檢查分析分管指標的執行情況，及時發現執行過程中的問題，采取有力措施保證成本指標的實現。可以說這是具有中國特色的責任會計的一種表現形式：開展了廠部、車間和班組三級成本分析活動，既實現了專業分析和群眾分析相結合，又實現了發揚民主，集中群眾智慧，充分挖掘降低成本的潛力。以上這些經驗和方法對加強成本管理、提高經濟效益起了巨大的推動作用。但是，隨著經濟體制改革的不斷深入，傳統成本管理在諸多方面仍存在一些弊端，面臨更大的挑戰。企業在優勝劣汰的市場經營環境中，如何實現企業良性循環，成本這個影響企業效益的重要因素，越來越引起了企業管理者的重視。在新的歷史時期應對成本管理加以拓展。
三、傳統成本管理向戰略成本管理的職能轉變
傳統成本管理的成本意識主要是機械地降低成本費用，并以成本升降作為考評業績的重要依據。這一管理思想在企業成本管理中發揮了一定的積極作用。然而在目前激烈競爭的市場經濟條件下，現代成本管理中的成本意識，包括了更深的涵義。現代成本管理認為，成本管理的對象不是成本費用項目，而是管理者的成本責任。成本責任是與人相關的，只有負有成本責任的管理者，認真負責地控制各種費用開支和資源消耗，企業的成本費用才能達到有效的控制。現代成本管理認為企業成本管理的主體是企業和各級管理者，乃至全員。也就是說，企業成本的發生與各階層、各部門、各員工的活動密切相關，他們都應對其職責范圍內的成本負有管理與控制的責任。成本意識是一種高度的責任感。成本費用管理控制的好壞，很大程度上取決于管理者本身的責任感。責任感的養成，不能單純靠教育，也不單靠制度，要從企業的體制和機制入手，建立有利于人們樹立責任心的利益體系，同時加強教育、訓練，輔之以規章制度，形成一個人人必須盡職盡責的氛圍。
四、成本管理職能轉變的有效方法
1.由傳統向戰略拓展。當前，傳統成本控制手段已面臨現今社會經濟的嚴峻挑戰，應由傳統向戰略拓展。戰略成本管理是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，有利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。戰略成本管理的范圍一般包括價值鏈分析、戰略定位、成本動因分析：（1）價值鏈分析，就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的實現成本最低化。（2）戰略定位，是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰略管理中，首先應分析企業的產品所處的生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰略。（3）成本動因分析，成本動因是指引起產品成本發生的原因。戰略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。
關鍵詞：循環經濟；國有企業；成本管理
當前，我國早已把促進循環經濟發展上升到了國家戰略高度。在循環經濟背景下，國有企業承擔著降低生產成本、提高生產效率、加強節能減排、加快轉型升級等重要任務和使命目標，而要實現這些目標，很重要的一點就是要加強對國有企業的成本管理。本文將結合我國國有企業具體實際，就循環經濟背景下的國有企業成本管理問題進行研究和探討。
一、循環經濟背景下國有企業成本管理概況
(一)企業成本管理的概念
成本是一個內涵豐富、外延廣泛的經濟學概念，當前理論界和實務界對成本的概念問題還沒有取得高度一致的共識。企業成本管理是建立在成本基礎上的管理，是指圍繞企業發展全局目標，按照企業總體發展戰略，不斷控制、改善企業內部的成本結構，從而提升企業長久性的競爭優勢的一種企業內部管理活動。企業成本管理包括對企業發生的所有費用、形成的產品成本所開展的成本預測、成本控制、成本計劃、成本分析、成本核算、成本考核等環節和內容。
(二)成本管理在國有企業發展中的作用
成本管理的直接目標是為企業發展提供成本信息，努力、持續降低企業的生產經營成本；企業成本管理的終極目標，則是服務于企業的整體經營目標和發展戰略，提升企業的市場競爭力和綜合發展能力。成本管理，有利于國有企業降低材料、人工等產品成本，提高國有企業產品和服務質量，增強國有企業的市場競爭優勢，增加國有企業的生產利潤和經濟效益，從而促進過國有企業的持續健康發展。
二、循環經濟背景下國有企業成本管理面臨的挑戰
(一)生態環境成本管理難度加大
長期以來，隨著生態危機的加劇和生態環境要求的不斷提高，國有企業發展所面臨的環境保護、低碳排放、節能減排、生態恢復等任務越來越重。而循環經濟是追求資源高效利用和循環利用的一種新型經濟，它對資源能源節約、廢棄物無害化排放、可再生資源循環利用等提出很高要求，從而對企業研發設計能力、工藝水平等提出更高要求，這就勢必對國有企業成本管理帶來更大的管理方法和技術創新挑戰。
(二)質量管理成本逐步增加
發展循環經濟，就是要逐步把嚴重依賴資源消耗實現簡單線形增長的傳統經濟模式，通過現代經濟管理方法和技術手段，逐步轉變為通過依靠生態型資源循環來實現可持續發展的新經濟模式。在循環經濟背景下，人們對生態型、環保型產品和服務的質量要求越來越高，國有企業要確保市場上的競爭性地位，必須不斷完善產品和服務質量指標體系，并加大對質量管理的人、財、物投入，這就會使得國有企業質量管理成本越來越高。
(三)人力資源成本管理難度增大
人力資源是國有企業生產發展的第一資源，對國有企業贏得市場競爭具有關鍵和決定性作用。在循環經濟背景下，需要更多具有高知識水平和創新發展能力，具備新價值觀、新生產觀、新消費觀、新經濟觀的技術性人才，這樣一方面意味著國有企業人才素質的提高，另一方面則意味著單個人才資源市場物價的大幅上漲，這就勢必人力資源工資性成本逐步增加。同時，循環經濟背景下國有企業人員的科學技術水平和綠色生態意識要求越來越高，需要加大對存量的國有企業人力資源培訓、教育、管理等方面的投入，從而助推了人力資源管理成本的上升。
(四)銷售成本管理難度提高
在循環經濟背景下，對國有企業生產的產品環境指標要求越來越高，使得國有企業產品在技術公關、市場推廣等方面的要求會越來越高，從而減少利潤空間，增加銷售成本管理的難度。例如：以前，我國國有企業生產的一些商品可以在國際國內市場上取得很好的價格競爭優勢，在產品銷售中成本較低，但隨著各國對環境標準要求越來越嚴格，因而進出口受到很大影響，隨著國際市場競爭越來越劇烈，使得公司面臨的銷售成本管理難度越來越大。
(五)戰略成本管理難度增大
發展循環經濟，不是為了影響和制約經濟增長，而是為了提升經濟發展的質量和創造更多的社會經濟價值，這就涉及到企業的戰略成本問題。戰略成本管理是根據企業的成本信息和生產經營狀況，按照不同的市場環境制定不同的成本管理策略，從而采取科學的成本管理手段和方法。在循環經濟背景下，企業實現戰略成本管理對企業信息的對稱性、完整性要求越來越高，因此戰略成本管理的難度不斷增大。
三、循環經濟背景下加強國有企業成本管理的對策
(一)遵循循環經濟約束條件，增強國有企業成本管理意識
在循環經濟背景下，企業可以通過成本管理來增加自身的經濟效益，但是必須遵循兩個約束性條件：一是必須適度、合理地利用和開發自然資源，企業利用和開發自然資源的力度不能超過自然界自我凈化、自我恢復、自我增殖的速度和能力；二是要在獲取經濟利益的過程中承擔起保護環境的責任，企業各種污染物、廢棄物的排放必須以自然生態環境的最大承載能力和自凈能力為限度。因此，要牢固樹立成本和效益理念，對國有企業干部職工開展經常性的成本管理教育，增強他們的成本管理和勤儉節約意識，積極在國有企業內部營造成本管理的良好氛圍。同時，要按照科學化、規范化的標準，對國有企業員工的工作和生活習慣進行積極引導。要建立健全國有企業成本管理體系，努力將成本管理貫徹落實到單位工作的每一個環節，確保國有企業成本管理有人抓、有人管、取得實效。
(二)抓好國有企業內部節能減排工作，控制單位運行成本
要樹立節能減排目標，建立統籌協調機制，通過科學安排，在保證滿足正常的生產、生活和科研的前提下，減少生產設備、場地等設備的損耗量和車輛的燃油量。根據國有企業內部的具體情況和特點，合理安排行政資源和經費資源，注重經費和資源使用的效益和質量。此外，加強生產儀器設備、車輛、廠房等狀況的日常監測、管理和維護，確保安全使用，延長使用壽命，從而實現國有企業成本的有效控制。
(三)加強國企內部成本核算與監督，建立成本管理激勵機制
政府要加大對遵規守法的國有企業的政策支持和財政投入力度，在人力、物力、財力上支持國有企業健康發展，減輕國有企業經濟壓力；國有企業內部要建立考核激勵機制，對成本管理突出的個人和集體進行獎勵。同時，國有企業要通過不斷優化內部成本管理，來提升國企內部的產品、服務質量和生產經營水平，從而促進國有企業的高效、優質、健康發展。
(四)牢固樹立綠色發展理念，改變成本管理的思維模式
當前我國正在大力推進綠色發展，作為現代國有企業，就需要積極承擔社會責任，將企業生產發展與促進生態文明建設有機結合起來，積極拓寬思維空間，加強對產品設計、材料采購、產品生產、售后服務等環節的成本管理，拓寬思維視野，立足優質品牌打造和企業長遠發展，不斷提升現代科學技術運用水平，促進轉型升級和提質增效。四、結束語循環經濟作為一種新型的經濟發展方式，對于提升國有企業的生產效率和經濟效益具有重要的意義。為更好地適應循環經濟新形勢、新常態，國有企業很有必要學習和強化現代管理理念，牢固樹立質量意識、成本意識和競爭意識，積極結合國有企業的當前發展的具體實際，注重對生產經營全過程的全面性、精細化管理，加強對國有企業產品服務費用和成本控制，從而提升國有企業的整體水平和可持續發展能力，促進國有企業的健康、持續、長遠發展。
參考文獻：
[1]蘇芳.淺析循環經濟視角下國有企業成本管理[J].商，2015，20：6.
[2]安彬.試論國有企業成本管理存在的問題及對策[J].中國鄉鎮企業會計，2015，11：165-166.
[3]薛聿員.循環經濟視角下國有企業成本管理問題分析[J].商，2014，08：40.
[4]張學偉.淺析國有企業成本管理存在的問題及對策[J].中國集體經濟，2016，15：44-45.
一、引言
市場經濟的競爭越來越激烈，優勝劣汰是基本的競爭法則。企業想要生存，想要不斷的發展，就必須深化成本管理，采取各種有效的措施對企業成本進行降低，只有把生產競爭中的成本低于競爭對手，才能夠真正的利于不敗之地。供熱企業也不例外，想要在這一激烈的市場競爭中求發展，就必須實行成本管理。
二、成本管理在供熱企業中的重要性
供熱企業本身就是一個耗能企業，那么進行成本管理和控制就是一項和企業生產經營并存的探索活動。供熱企業作為我國的社會公共事業，目前正處于改革的發展階段，而且近些年來的企業所需要的供熱能源的價格還在不斷的提高，環保的壓力也越來越大，而且其利潤空間是由銷售熱價扣除經營成本之后所得，但是其熱價不是由企業制定，而是由國家進行統一制定，這使企業的利潤空間在不斷的縮小，甚至有些供熱企業已經出現了舉步維艱的情況。成本管理的實施，其目的就是為了能夠有效的降低企業的生產成本，提高企業的經濟利益空間，所以說供熱企業為了能夠在市場經濟激烈競爭的大潮中不斷發展，并提高企業的經濟利益，實行成本管理是有效的手段。
三、有效的實現供熱企業成本管理
(1)建立現代成本管理理念。現代成本管理就是有管理人員對企業本身以及其競爭對手的相關資料進行分析，以此來幫助管理者制定企業戰略發展方向，從而創造出企業的競爭優勢，以使企業能適應于外部激烈的競爭環境。其理念主要包括有：①成本管理的重點內容以及著力點都是對企業的成本源流進行管理，其中包括有勞動資料的技術性能、勞動者的素質和技能以及產品的技術標準，企業進行職能分工，外部協作關系等;②就是要把成本管理逐漸的融合到具體的業務活動以及管理過程中，使成本管理措施都能夠有效的實施，發揮出成本管理的真正作用;③人的活動對成本管理實施的有效性也具有主導作用，其素質和技能也是影響成本管理的重要因素。
(2)確定成本管理目標。關于實施成本管理其目的就非常的明確，就是為了降低成本，提高企業的經濟效益，但這一目的的實現也要根據企業的實際情況來制定出成本管理目標。
①如果在一個特定的條件下，能夠影響企業利潤的其他因素都沒有任何變化的話，那么就可以只把降低成本作為第一位;②其次就是利用成本管理來對企業的經濟效益進行提高。也就是對企業生產是成本、質量、銷量以及價格之間的關系進行充分的利用，通過調整價格、提高質量或者擴大市場份額等措施，提高企業經濟效益;③找到企業的競爭優勢。實行成本管理的目的就是幫助管理者制定企業的發展戰略方向，找到企業的競爭優勢，然后在保持其競爭優勢的前提下最大化的降低成本。④提高資源的有效利用率。
(3)成本管理的具體實施。關于成本管理的具體實施，首先要提高企業全體員工的成本管理意識，人是進行成本管理的主觀因素，為了能夠滿足經濟高速發展對供熱企業的要求，就要建立一套完善的管理體制，特別是成本管理，要提高全體員工的成本管理意識，其方法有兩個：意識把成本控制意識融合到企業文化之中;二是在企業內部實行民主、自主的管理意識。其次要對成本管理工作進行強化，確保成本信息的真實性和準確性，并對整個企業的生產經營進行全程真實反映，制定出完善的成本核算方法，對企業成本進行有效控制。然后在實施成本管理中，要確保成本管理貫穿到了企業的整個生產經營中，其中包括項目投資、產品開發以及技術改造等，并對設計、采購、質量、銷售等費用進行全面跟蹤核算、控制，確保做到標準化設計，最大化的降低采購材料和設備成本，有效的降低工程造價等。最后還可以采用一些現代化的成本管理手段，現代化的成本管理手段可以有效的提高企業的成本管理水平，目前IT技術可以說發展的空前繁榮，并且具有運算速度快、信息儲存量大以及使用方便的優點，在數據的處理上不但速度快、準確性高，而且還可以進行批次處理以及實時處理，有效的提高了成本信息提供的及時性。所以說如果在供熱企業的成本管理中對IT技術的這些優勢進行充分的利用，不但節約了大量的事務性勞動，還可以有效的提高企業信息的處理速度以及反饋速度，提高成本管理人員的工作效率。另外隨著人們生活條件的提高，對售后服務的要求越來越高，所以還可以加強對用戶的服務工作，提高用戶滿意度。
關鍵詞：供應鏈；醫藥企業；成本管理；保障機制
目前，我國的醫藥企業處于不斷地發展之中，但與此同時，醫藥企業同樣面臨著重大的挑戰，醫藥企業要想在激烈的市場競爭中占據有利地位，就要及時發現醫藥企業成本管理中存在的問題，通過有效的控制成本費用控制與管理，不斷強化成本管理實效。作為企業相關管理人員，要深刻意識到成本管理體系中存在的固有問題，以供應鏈視角為前提，將成本管理作為工作首要目標，通過有效的控制手段，不斷降低成本，促進醫藥企業的可持續發展。
一、醫藥企業成本管理現狀
目前，時代在不斷地發展，人們的經濟水平有了顯著的提升，對生活水平要求的提高也在供應鏈的環境下更為突出。但由于我國人口老齡化問題的加劇，人們對健康重視程度也隨之增加，國家政府也相繼出臺了對醫藥企業的支持政策。與發達國家相比，我國醫藥企業的規模還較不完善，還存在很大的發展空間。由于我國的醫藥企業起步較晚，存在綜合實力不強且經營規模較小的特點。其次，企業內部缺乏完善的成本費用控制體系，導致經營效果不佳。因此，醫藥企業的相關工作人員應當將加強成本管理作為工作的首要目標，緊跟時代的發展腳步，促進企業的經濟效益不斷提高。
二、醫藥企業傳統成本管理方法中存在的弊端
（一）成本管理簡單粗放
目前，我國大多數醫藥企業管理者均缺乏成本費用控制意識，少數管理者認為進行成本費用控制就是降低原材料的價格與節省流程成本，這種方式雖然能夠在短期內達到降低成本的效果，但會在一定程度上導致企業生產的產品的質量下降，更嚴重的可能導致客戶大量的流失，反倒使企業的盈利降低。這種情況長期存在，實際上就是過去簡單粗放的成本管理模式沒有得到徹底改變，因此根本無法滿足醫藥企業成本管理需要，對成本管理產生嚴重制約。
（二）資源整合效率差
由于我國大部分的醫藥企業都將產品的研發及市場的銷售渠道作為工作的首要目標，企業的成本控制方式比較落后，企業的財務管理工作主要以核算為主，沒有針對財務管理出現的問題進行深入的財務分析。醫療企業的成本控制方式較為落后，因為其主要內容就是針對報銷工作及基本流程進行成本管理，財務工作人員沒有充分發揮其工作職能，對于成本的核算工作沒有統一的平臺進行存儲，沒有有效的結合ERP系統進行整合，導致企業對資源消耗的問題無法實時跟蹤，進而造成成本費用的浪費。
（三）成本管理缺乏保障機制
目前大多數醫藥企業的成本費用管理進本都是進行事后的控制，沒有對企業的發展目標進行事前的評估，在經營過程中也缺乏延伸管理，導致企業的收入與支出不符。與此同時，由于缺乏供應鏈管理模式的支持，導致其無法為企業整體利益服務。即使部分企業重視供應鏈的實際作用，但是在實際工作中也未能將供應鏈中每個節點與企業戰略發展目標緊密聯系在一起。以物流成本控制為例，如果不能立足于供應鏈管理角度，則無法對物流供應鏈流程進行改進，必然會顯著增加成本支出。
三、基于供應鏈視角，完善醫藥企業成本管理工作策略
（一）構建成本供應鏈，轉變粗放成本管理模式
目前，醫藥企業相關管理人員除了要做到對成本費用有充分的認識，還要將成本管理工作作為重點，以供應鏈構建為視角，利用供應鏈自身價值，不斷對自身成本管理工作進行改進。在此基礎上，還要融入現代化管理手段，在對企業的成本進行管理的同時，促進企業的經濟效益最大化。另外，還需要注意對供應鏈上的各個控制點進行監督把控，如：（1）采購訂單（2）采購收貨（3）采購驗收（4）付款收票的監督（5）形成庫存（6）銷售發貨（7）開票收款的監督流程這7個流程進行管理。通過供應鏈引導作用，將其與資金管理充分結合在一起，從空間、時間等多個方面對供應鏈進行構建，從企業戰略發展角度對其進行整改，發現內部供應鏈存在問題，及時對其進行分析和重構，節約運行成本，使成本控制更加合理。如此，不僅能夠在時間上為企業成本控制提供幫助，還能在空間上對資金預算情況開展必要監督，是粗放的成本管控逐漸轉變為精細化管理方向。除此之外，在對供應鏈閉環進行完善過程中，還需要根據市場和客戶的需求，進而對產品開發等環節進行升級管理，其中還包含六大核心模管理模塊進行優化，如：市場與客戶管理、產品開發管理、計劃與需求管理、采購與供應管理、生產與運營管理、倉儲與物流管理者六大模塊。
（二）完善成本供應鏈，促進企業資源整合效率提升
醫藥企業的管理人員首先應當將內部的報銷制度及控制費用進行規范化，對于企業的重大開支進行深入的分析，分析產品活動的可行性。同時，加強對企業供應鏈的科學分析，通過結合上下游的實際情況，結合上下游企業進行成本費用的管理，通過加強成本費用的核算提高企業的經濟效益。例如，在采購過程中進采購當下生產所需要的，從根本上減少庫存材料所占用的成本資金；不斷對成本供應鏈進行完善，通過科學的成本管理將企業的現有資源進行整合，對整個預算流程進行規范化，通過完善的預算編制，促進醫藥企業進一步實現戰略性發展目標，將企業的成本費用與戰略性發展目標的規劃收入進行匹配，通過完善成本供應鏈，將各個生產活動所需的成本費用制定相應的標準，進一步促進醫藥企業資源整合效率提升。
（三）深化成本供應鏈，為成本管理提供保障機制
以供應鏈為主要視角，開展成本管理，還應該充分重視整體管理效益的提升，對各項管理情況進行分析，總結問題，采取措施進行集中解決。在供應鏈的中心思想下，醫藥企業的成本管理不應當僅作為某個部門的工作職能，要將客戶、供應商、生產商、分銷商等成員歸納到同一個管理體系當中，為成本管理提供有效的保障機制。與此同時，醫藥企業要想進一步促進企業的健康發展，首先就必須要明確供應鏈下的成本管理模式與傳統的管理方式有較大的區別，供應鏈下的成本管理對于協同合作的要求較高，若成本管理失敗，則必須由合作的雙方共同進行風險的承擔，同理，若成本管理成功，則由合作雙方共享利益。因此，在醫藥企業的成本管理工作中，要將傳統的成本控制方式作為核心思想，注重市場外部環境的變化。另外，醫藥企業要通過構建有效的信息共享機制、協商機制、以保證供應鏈管理能夠順利實施，實現風險共同承擔，利益共享的管理機制。醫藥企業可以借鑒網絡技術的成果，利用先進的信息技術實現成本信息的共享，保證基于供應鏈視角下的醫藥成本透明化。企業應當在一定程度上保證內部信息在供應鏈之間的共享，相關的采購人員應當對供貨商的產品價格、質量、信譽度等不同方面的情況有足夠的了解，根據業務的實際需求，對同類商品進行比較，采購質量最優，價格最低的產品，對于物流的成本也要加以控制，實行有效的招標采購的工作，加速資金的周轉問題，進而保證醫藥企業的庫存最佳。在企業內部構建完善的成本管理體系過程中，要從產品的設計、生產、原材料采購、銷售等方面入手，構建合理的供應鏈，開展多方面成本管理，將產品線與業務組在供應鏈下進行精細化管理，通過有效的業務協同工作，將分崗制單審核質檢分責任管理，從根本上解決錄入信息工作量較大的問題，有效地通過利益共享，風險共同承擔等方式深化成本供應鏈，進而為醫藥企業的成本管理提供保障機制。
四、結語
綜上所述，基于供應鏈視角的醫藥企業成本管理問題，已經逐漸得到了大多數行業的認可，醫藥企業應當有效的通過成本優化方式，從供應鏈下產品的基本制造過程中尋找空間，有效地加強成本管理，對基于供應鏈下醫藥企業存在的成本管理問題進行合理的分析，以降低醫藥企業成本為基礎目標，從最大程度上促進醫藥企業的可持續發展，通過深化成本供應鏈，為成本管理提供長效的保障機制，改變醫藥企業的整體運營效果，使企業的經濟效益不斷提高。
參考文獻
