集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理論文

開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理論文篇1

一、建立集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的必要性

（一）集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理特性

第一、財(cái)務(wù)管理關(guān)系復(fù)雜。集團(tuán)企業(yè)與各成員企業(yè)間以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，決定了集團(tuán)總部與成員企業(yè)在財(cái)務(wù)管理關(guān)系上是控制與被控制，各成員企業(yè)保持各自獨(dú)立性，不存在行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。第二、財(cái)務(wù)管理對象多樣。各成員企業(yè)間規(guī)模大小不等、從事行業(yè)不一、所在地域不同、原有企業(yè)文化有別，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理對象的多樣性。第三、財(cái)務(wù)管理職能延伸。集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理不僅限制于對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)核算的狹義財(cái)務(wù)管理，更延展至投資管理、融資管理、資本控制。第四、財(cái)務(wù)管理難度加大。由于各成員企業(yè)多樣性，各經(jīng)營者對財(cái)務(wù)管理認(rèn)知程度差異性，財(cái)務(wù)管理多層級(jí)，專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員相對缺乏，增加了財(cái)務(wù)管理難度。

（二）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的重要性

1.為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供保障構(gòu)建科學(xué)化的財(cái)務(wù)管理制度體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，合理的保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，整合資源、降低企業(yè)運(yùn)營成本，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。2.明晰集團(tuán)總部、成員企業(yè)各層級(jí)責(zé)權(quán)利建立規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度體系，明確劃分各層級(jí)的工作職責(zé)、權(quán)利與義務(wù)，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制，避免應(yīng)職責(zé)歸屬不清造成財(cái)務(wù)管理真空地帶，出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理漏洞。3.建章立制，明確財(cái)務(wù)管理底線建立健全財(cái)務(wù)規(guī)章制度，明確指出各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理要求，做到集團(tuán)總部每項(xiàng)財(cái)務(wù)管理規(guī)定都有據(jù)可查，保證管理制度的有效運(yùn)行。搭建財(cái)務(wù)管理框架，集團(tuán)成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)在集團(tuán)統(tǒng)一框架內(nèi)實(shí)施。4.集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化進(jìn)一步夯實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，規(guī)范各環(huán)節(jié)工作程序，建立標(biāo)準(zhǔn)化工作藍(lán)本，明確與上下游工作對接流程，做到財(cái)務(wù)工作精、細(xì)、準(zhǔn)。

二、建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度面臨的問題

（一）碎片化制度不能滿足集團(tuán)化管理需要

集團(tuán)總部既是經(jīng)營主體又是管理機(jī)構(gòu)，為此許多財(cái)務(wù)制度是從集團(tuán)總部單體制度演變生成，缺少對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)制度在內(nèi)容上缺失，不能適用于集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理需要。

（二）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制度難以落地

集團(tuán)總部不經(jīng)過實(shí)地業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)調(diào)研，未考慮各成員企業(yè)所處行業(yè)特性，采取一刀切的方式制訂集團(tuán)化財(cái)務(wù)制度。這樣造成財(cái)務(wù)制度可操作性低，形成“有制度不依”的局面。或向反方面發(fā)展，集團(tuán)財(cái)務(wù)制度實(shí)施后，業(yè)務(wù)無法正常開展，出現(xiàn)“管死業(yè)務(wù)”的情況。

（三）制度欠缺精細(xì)化，質(zhì)量失準(zhǔn)

管理者以制訂多少數(shù)量的制度為噱頭，為自身業(yè)績博彩。隨著集團(tuán)不斷擴(kuò)張，行業(yè)進(jìn)一步的擴(kuò)展，制訂的財(cái)務(wù)制度繁雜，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度點(diǎn)到為止。財(cái)務(wù)制度未得到及時(shí)全面梳理、整合，甚至出現(xiàn)制度間自相矛盾，無法作為各成員企業(yè)工作藍(lán)本。

（四）集團(tuán)總部缺失后續(xù)監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)管不到位

集團(tuán)總部缺少對財(cái)務(wù)制度執(zhí)行的后續(xù)檢查、審計(jì)及考核，對成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理缺乏約束性。各成員企業(yè)對集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)制度敷衍了事。集團(tuán)總部與各成員企業(yè)間仍是各自為政、各不相關(guān)。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的對策

（一）明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的框架體系

1.國家法律法規(guī)《公司法》、《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》等國家財(cái)稅法律法規(guī)，集團(tuán)企業(yè)必須依法執(zhí)行。2.公司章程與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)公司章程是公司的基本法，是企業(yè)制度體系核心。法人治理結(jié)構(gòu)是公司重要組織機(jī)構(gòu)，股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)，各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡。集團(tuán)總部在建立健全自身法人治理結(jié)構(gòu)外，也應(yīng)規(guī)范成員企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度必須遵守公司章程、法人治理結(jié)構(gòu)決議。3.集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理制度集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度是集團(tuán)全部成員企業(yè)財(cái)務(wù)工作的基本法，是各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度細(xì)則和工作規(guī)范形成的依據(jù)。集團(tuán)總部應(yīng)建立財(cái)務(wù)管理制度體系，具體可為：第一層面，基本制度，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度基本綱要。第二層面，根據(jù)基本制度縱向深入制訂的重要財(cái)務(wù)制度。其主要涵蓋人員管理、資金管控、資產(chǎn)管理、非貨幣資產(chǎn)管理、信用管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、財(cái)務(wù)信息化機(jī)制、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管控、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)告機(jī)制等。第三層面，各成員企業(yè)在集團(tuán)基本財(cái)務(wù)制度和重要財(cái)務(wù)制度框架內(nèi)，自行制訂本公司財(cái)務(wù)管理制度。

（二）制訂集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的制度流程

1.制度流程的制訂原則制度流程的制訂應(yīng)遵循以下原則：第一、支持集團(tuán)戰(zhàn)略，以集團(tuán)戰(zhàn)略為主導(dǎo)。集團(tuán)戰(zhàn)略決定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而財(cái)務(wù)管理制度是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)保障。第二、制度內(nèi)容完整、涵蓋面廣，適用于全集團(tuán)。財(cái)務(wù)制度不能以點(diǎn)帶面，要具有橫向貫通性。第三、要分層級(jí)深入各事項(xiàng)。財(cái)務(wù)制度不僅要有廣度，也要強(qiáng)調(diào)深度，應(yīng)具有縱向下鉆性。需要將各財(cái)務(wù)事項(xiàng)要求表明清楚，確保各層級(jí)財(cái)務(wù)人員可研可用。第四、制訂基礎(chǔ)要立足于實(shí)際。財(cái)務(wù)制度不能過于理想化，要與集團(tuán)整體實(shí)際情況相結(jié)合。既不能違背會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，也不能脫離于實(shí)際，否則會(huì)造成財(cái)務(wù)制度變成一紙空文。2.財(cái)務(wù)制度建立的具體流程（1）確立財(cái)務(wù)管理地位在集團(tuán)各成員企業(yè)中高級(jí)管理層中確立財(cái)務(wù)管理的核心地位，確立財(cái)務(wù)管控對集團(tuán)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的促進(jìn)作用。在集團(tuán)中應(yīng)樹立并宣講財(cái)務(wù)制度垂直管理的理念，各級(jí)成員企業(yè)應(yīng)貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)制度標(biāo)準(zhǔn)化。（2）梳理現(xiàn)有財(cái)務(wù)制度因財(cái)務(wù)制度制訂時(shí)間差異，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度針對內(nèi)容也存在差異。由于制訂時(shí)期不同、初衷不同，個(gè)別制度可能存在相悖的情況。為此徹底梳理現(xiàn)有財(cái)務(wù)制度，對已偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及管理需求的制度做修訂補(bǔ)充或廢止。在現(xiàn)有財(cái)務(wù)制度基礎(chǔ)上搭建財(cái)務(wù)制度體系，避免各財(cái)務(wù)制度間相互矛盾。（3）分步驟制訂實(shí)施財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)工作不能一蹴而就，要站在實(shí)際基礎(chǔ)上逐步持續(xù)提升。財(cái)務(wù)制度的制訂是自上而下頒布、自下而上實(shí)施反饋修訂的過程。（4）推進(jìn)財(cái)務(wù)管理制度信息化財(cái)務(wù)管理制度缺失信息化支持，各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作實(shí)施效率效果都會(huì)下降。財(cái)務(wù)制度與信息化是相互促進(jìn)，信息化是財(cái)務(wù)制度執(zhí)行、考核的主要保障，財(cái)務(wù)制度又是信息化不斷完善的依據(jù)。（5）加強(qiáng)對管理層的培訓(xùn)財(cái)務(wù)制度不僅是財(cái)務(wù)人員熟知，更需要集團(tuán)各成員企業(yè)管理層的支持。對管理層的培訓(xùn)是財(cái)務(wù)制度執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)。培訓(xùn)目的使管理層了解財(cái)務(wù)制度制訂的初衷、執(zhí)行的措施、對業(yè)務(wù)的規(guī)范、及對其自身考核的側(cè)重點(diǎn)。（6）及時(shí)更新完善財(cái)務(wù)制度體系財(cái)務(wù)制度的建立需要隨時(shí)完善，不能一成不變。財(cái)務(wù)制度應(yīng)該具有應(yīng)變能力，適應(yīng)市場變化及內(nèi)部管理需要。應(yīng)定期對財(cái)務(wù)制度進(jìn)行集中修訂，并根據(jù)新興業(yè)務(wù)及時(shí)補(bǔ)充更新原有制度。

（三）財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的事項(xiàng)

1.財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部會(huì)同人力資源部提出擬委派人員，經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)，并由成員企業(yè)董事會(huì)任命。在制度中除對任職條件、報(bào)告機(jī)制等事項(xiàng)做具體規(guī)范外，還應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)。第一、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人工作權(quán)利。強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)成員企業(yè)章程等規(guī)定并通過法定程序進(jìn)入公司董事會(huì)，協(xié)助總經(jīng)理工作。明確財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人享有重大經(jīng)營決策參與權(quán)、重大決策和規(guī)章制度執(zhí)行情況監(jiān)督權(quán)、公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員配備及任免決定權(quán)、對大額資金支出及重大事項(xiàng)聯(lián)簽權(quán)。第二、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人工作職責(zé)。對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作職責(zé)應(yīng)從建立健全財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、組織財(cái)務(wù)預(yù)算工作及執(zhí)行情況分析監(jiān)控、日常財(cái)務(wù)管理、制訂實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)、參與公司決策、恪守報(bào)告機(jī)制等方面予以明確。第三、評(píng)價(jià)考核機(jī)制。在考核內(nèi)容中除日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)考核外，還應(yīng)增加參加董事會(huì)、參加總經(jīng)理辦公會(huì)情況、在子公司經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮的作用、維護(hù)股東利益等方面的情況等考核要點(diǎn)。同時(shí)應(yīng)明確考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用，納入所在公司的績效管理體系，直接與績效薪資兌現(xiàn)及年薪調(diào)整掛鉤，作為職位調(diào)整的主要依據(jù)。第四、規(guī)范被委托企業(yè)及其總經(jīng)理責(zé)任。明確公司及總經(jīng)理應(yīng)支持財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人履行工作職責(zé)，推動(dòng)公司建立和完善財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人履行各項(xiàng)工作職責(zé)的管理工作流程。2.預(yù)算管理制度除對預(yù)算組織、內(nèi)容、編制原則程序及預(yù)算批復(fù)明確要求外，應(yīng)重點(diǎn)闡釋事項(xiàng)具體為以下幾點(diǎn)。第一、預(yù)算管理原則。強(qiáng)調(diào)預(yù)算是基于集團(tuán)總部、各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)及經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行資源配置，并定期對比分析指標(biāo)完成情況與資源使用情況。為此預(yù)算是在經(jīng)營目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，而非單純財(cái)務(wù)部憑空拍定指標(biāo)數(shù)據(jù)。第二、預(yù)算指標(biāo)與控制。明確各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的基本依據(jù)，通過建立層層分解、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任控制體系，以強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的管理。第三、建立健全預(yù)算分析制度。按月度、季度和半年度和年度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行業(yè)務(wù)、經(jīng)營與財(cái)務(wù)分析，全面掌握集團(tuán)總部和成員單位預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。并對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的監(jiān)控工作進(jìn)行考核評(píng)估，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控力度。第四、預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，或者預(yù)算的調(diào)整影響到總體目標(biāo)，應(yīng)按規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算。3.資金管理制度第一、資金管理制度在對日常資金管理行為做明確規(guī)范外，對集團(tuán)內(nèi)資金支出審批流程、各層級(jí)權(quán)限也應(yīng)做明確要求。按業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)事項(xiàng)分類，逐項(xiàng)分金額對審批流程規(guī)范。第二、關(guān)注資金集中效益、資金使用成本計(jì)量機(jī)制以及資金使用的合規(guī)性。4.會(huì)計(jì)核算辦法會(huì)計(jì)核算辦法首先應(yīng)關(guān)注與最新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的對接，隨會(huì)計(jì)準(zhǔn)則變化及時(shí)更新。辦法中應(yīng)統(tǒng)一全集團(tuán)各項(xiàng)資產(chǎn)攤銷、折舊、減值準(zhǔn)備計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)及比例。其次，規(guī)范、統(tǒng)一各會(huì)計(jì)科目設(shè)置、核算流程及使用規(guī)則。5.成員企業(yè)財(cái)務(wù)制度工作細(xì)則企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)群體，其最大優(yōu)勢在于它的整體性。因此企業(yè)集團(tuán)在制訂財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，要對財(cái)務(wù)日常事務(wù)做出統(tǒng)籌安排，根據(jù)分級(jí)管理原則，明確規(guī)定各成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)限、范圍及責(zé)任，以確保集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一、各成員企業(yè)要在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理制度框架內(nèi)，自行制訂本公司的財(cái)務(wù)人員管理辦法、資金支出審批流程、各業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)核算細(xì)則。第二、因各集團(tuán)成員企業(yè)業(yè)務(wù)類型不盡相同，在業(yè)務(wù)毛利率管控、關(guān)聯(lián)方交易等方面集團(tuán)總部較難做統(tǒng)一性規(guī)定，為此集團(tuán)總部可對各成員企業(yè)特殊性較強(qiáng)、經(jīng)常性發(fā)生且存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)做出指導(dǎo)意見，由成員企業(yè)結(jié)合本公司情況做進(jìn)一步規(guī)范。

四、結(jié)語

建立運(yùn)轉(zhuǎn)高效、管理有序、權(quán)責(zé)清晰的財(cái)務(wù)管理制度體系是提升集團(tuán)企業(yè)整體管控能力，突破發(fā)展瓶頸的重要推動(dòng)力。財(cái)務(wù)管理制度體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理事關(guān)集團(tuán)的發(fā)展和成敗，而建立一套系統(tǒng)、規(guī)范、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度，是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)。

作者:秦穎 單位:新華網(wǎng)股份有限公司

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理論文篇2

集團(tuán)企業(yè)是在業(yè)務(wù)上呈現(xiàn)多元化特點(diǎn)最終而形成的母子公司聯(lián)合。二者都屬于企業(yè)法人聯(lián)合體，在管理上都以集團(tuán)章程作為行為規(guī)范。財(cái)務(wù)管理信息化方面也是如此。但實(shí)際操作中都會(huì)體現(xiàn)出一些問題。這些問題對企業(yè)財(cái)務(wù)管理形成了負(fù)面影響，需要學(xué)界以及商界來謹(jǐn)慎研究。

一、財(cái)務(wù)管理信息化對于集團(tuán)企業(yè)的重要作用

（一）提高集團(tuán)公司的經(jīng)營效率

集團(tuán)企業(yè)非普通公司可比，母子公司間彼此屬于獨(dú)立法人，這就決定了其在經(jīng)營上有各自的方式方法。但是因?yàn)槎呤且再Y本為紐帶建立起來的聯(lián)合組織，所以有必要形成一個(gè)科學(xué)的資源整合方案。而財(cái)務(wù)管理信息化顯然使得集團(tuán)企業(yè)上下可以在總體發(fā)展規(guī)劃之上，進(jìn)行收支預(yù)算、現(xiàn)金、盈余的科學(xué)管理，其中會(huì)計(jì)核算方面更可以實(shí)現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全面審核、監(jiān)控，使得經(jīng)濟(jì)活動(dòng)更科學(xué)，如此也就提升了集團(tuán)公司整體的經(jīng)營效率。

（二）提升集團(tuán)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力

通過財(cái)務(wù)管理信息化手段，使得集團(tuán)企業(yè)整體的投融資更有規(guī)范性，能夠建立母子公司投融資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，保證投資效益。另外,母子公司之間的資金往來實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)支付，將傳統(tǒng)的復(fù)雜的業(yè)務(wù)簡單化，降低了傳統(tǒng)資金往來存在的風(fēng)險(xiǎn)比率，讓自己運(yùn)作更安全。另外,通過構(gòu)建合理的財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)，可以植入風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，能夠提前發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并形成針對性的解決方案，保證了企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)營。

（三）提升集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控水平

集團(tuán)公司內(nèi)控是以財(cái)務(wù)部門為核心，以信息技術(shù)為手段，來消除母子公司間的信息孤島，保證信息對稱和共享，能夠使得母公司內(nèi)部以及母子公司都形成一個(gè)緊密的整體，資源整合對接實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，減少工作中的冗余，提高工作效率，不斷地降低企業(yè)成本。關(guān)于財(cái)務(wù)管理信息化對集團(tuán)企業(yè)的利益體現(xiàn)，一些汽車產(chǎn)業(yè)的4S店較有發(fā)言權(quán)。原本這些店面隸屬一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，彼此的經(jīng)營都有所側(cè)重，但是在總公司的財(cái)務(wù)管理信息化之下，能夠不斷地在會(huì)計(jì)核算過程里形成資源整合，保證彼此信息共享，實(shí)現(xiàn)總公司為主的資源調(diào)節(jié)機(jī)制，使得各店獲得最為合理的支持。

二、我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的問題

（一）人的問題

第一，總部會(huì)計(jì)信息采集、分析、處理以及利用能力低。集團(tuán)企業(yè)在信息化社會(huì)背景下，想要尋求發(fā)展必須要重視“信息”這一生產(chǎn)要素。故此財(cái)務(wù)管理人員必須有強(qiáng)大的信息采集、分析、處理以及利用能力，能夠在諸多信息當(dāng)中找到企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)所在，給予企業(yè)決策層良好的建議，能夠幫助操控企業(yè)的發(fā)展方向。而實(shí)際上很多財(cái)務(wù)人員的信息素養(yǎng)并不高，對企業(yè)業(yè)務(wù)不了解，做不到“業(yè)財(cái)融合”，沒有辦法去提取關(guān)鍵信息，也自然談不到信息分析和利用。第二，財(cái)務(wù)預(yù)算水平低。集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中母子公司彼此獨(dú)立，屬于兩個(gè)法人，運(yùn)營項(xiàng)目等都有差異，這使得財(cái)務(wù)在預(yù)算上迎來了不小的挑戰(zhàn)。子公司因?yàn)橐恍┮蛩赜绊懀瑫?huì)對母公司隱瞞一些情況，這就會(huì)形成“信息孤島”，收支預(yù)算編制的依據(jù)不足，導(dǎo)致形成的預(yù)算難以滿足各部門以及子公司的需求，反而影響了整體工作效率以及業(yè)務(wù)開展。

（二）技術(shù)問題

第一，缺乏統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。母子公司之間的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)不全面，這是彼此為獨(dú)立法人導(dǎo)致的。正因此就算是建立了統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，也會(huì)在人為干預(yù)下降低系統(tǒng)使用效率，會(huì)存在信息孤島。另外導(dǎo)致該系統(tǒng)缺乏的原因是，在具體工作當(dāng)中不能充分融入網(wǎng)上銀行票據(jù)交換業(yè)務(wù)，以及對應(yīng)的一些中間管理設(shè)備，導(dǎo)致系統(tǒng)兼容性差。第二，因?yàn)槟缸庸具x用的財(cái)務(wù)軟件不同，導(dǎo)致在數(shù)據(jù)的采集以及計(jì)算方法上的差異，會(huì)造成母子公司間的數(shù)據(jù)偏差。另外兩個(gè)公司使用的不同的硬件以及網(wǎng)絡(luò)安全級(jí)別，導(dǎo)致彼此間在數(shù)據(jù)傳輸過程里可能造成病毒擴(kuò)散，而導(dǎo)致企業(yè)的信息泄露，給企業(yè)經(jīng)營帶來負(fù)面影響。

（三）制度問題

第一，總公司和分公司信息孤島。導(dǎo)致該問題的根本原因是：首先，母子公司是相對獨(dú)立的法人，彼此運(yùn)營項(xiàng)目不同，若是當(dāng)初沒有協(xié)商財(cái)務(wù)由總部來統(tǒng)一管理，就會(huì)在后期總部財(cái)務(wù)管理過程里出現(xiàn)子公司抗拒問題。其次，在集團(tuán)企業(yè)運(yùn)作過程中，母子公司債權(quán)不清，導(dǎo)致二者矛盾加大，最終子公司會(huì)選擇隱瞞業(yè)績等方式來保證自己利益。再次，母子公司采用了不同的財(cái)務(wù)軟件或者信息系統(tǒng)，兩個(gè)系統(tǒng)不兼容，導(dǎo)致信息不能共享。第二，財(cái)務(wù)管理缺乏監(jiān)控和審計(jì)。一個(gè)小企業(yè)的財(cái)務(wù)尚可能存在監(jiān)控不足，對于集團(tuán)企業(yè)這種情況更可能發(fā)生。總公司財(cái)務(wù)主管對子公司的財(cái)務(wù)人員缺乏監(jiān)督，會(huì)導(dǎo)致后者工作不力，或者后者在領(lǐng)導(dǎo)授意下出具虛假數(shù)據(jù)。而對集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)工作來說，則需要內(nèi)部審計(jì)來對其進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)。但是目前來看很多集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作缺乏，內(nèi)部審計(jì)權(quán)限不足，工作積極性不夠，導(dǎo)致對財(cái)務(wù)管理的監(jiān)控作用降低。第三，缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)。財(cái)務(wù)管理信息化其本身要求有關(guān)主體必須掌握相應(yīng)的信息技術(shù)、管理技術(shù)以及軟件技術(shù)和相同的會(huì)計(jì)核算方法等，這樣才能保證信息孤島得以消融。為這些需要精準(zhǔn)有效的培訓(xùn)工作來提供保障。但是目前集團(tuán)企業(yè)人資部門的培訓(xùn)缺乏信息采集、分析，做不到針對性培訓(xùn)，導(dǎo)致了在財(cái)務(wù)管理上母子公司兩個(gè)系統(tǒng)不兼容。

三、提升我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化水平的措施分析

（一）人的問題解決方案

第一，提升母子公司財(cái)務(wù)管理人員信息化意識(shí)。必須通過各種方式來提升有關(guān)主體的認(rèn)識(shí)，才能保證母子公司之間信息共享充分，消滅信息孤島。可以由總公司派遣會(huì)計(jì)人員擔(dān)任子公司會(huì)計(jì)主管，其直接向總部會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)，這樣便可以使得母子公司同步采用相同的會(huì)計(jì)軟件，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化溝通。第二，以績效考核形式來促使財(cái)務(wù)人員的信息素養(yǎng)提升，能夠有效采集信息、分析信息，找到和企業(yè)有關(guān)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，能夠?yàn)槠髽I(yè)決策提供參考。讓傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。第三，鼓勵(lì)總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不定期查賬。以不定期形式開展，使得子公司沒有足夠的時(shí)間弄虛作假，也使得子公司財(cái)務(wù)人員心生忌憚，不敢鋌而走險(xiǎn)。以這樣的方式保證子公司主動(dòng)共享信息，避免以往的單方面信息保留而形成的信息孤島現(xiàn)象。第四，在全集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)管理辦法的有關(guān)學(xué)習(xí)，使得所有人領(lǐng)悟集團(tuán)管理精神，提高會(huì)計(jì)人員的道德素養(yǎng)，盡量擺脫領(lǐng)導(dǎo)人的行政干預(yù)。

（二）技術(shù)問題解決方案

第一，積極地采購統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件，并將其推廣到子公司當(dāng)中，要求子公司必須采用。只有統(tǒng)一了軟件，才能使得財(cái)務(wù)管理信息化具有基本的條件。第二，構(gòu)建財(cái)務(wù)ERP平臺(tái)，該平臺(tái)具有更強(qiáng)的融合性，可以使得集團(tuán)企業(yè)各部門以及子公司鏈接其上，實(shí)現(xiàn)信息流動(dòng)，保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享。第三，積極需要將銀行系統(tǒng)的票據(jù)交換業(yè)務(wù)融入進(jìn)來，使得其成為財(cái)務(wù)管理當(dāng)中的關(guān)鍵一環(huán)。同時(shí)可以積極地利用一些中間管理設(shè)備，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)更健全。

（三）制度問題的解決方案

第一，在集團(tuán)企業(yè)成立時(shí)起，就需要母子公司的權(quán)責(zé)利劃分清晰，尤其是財(cái)務(wù)管理方面，必須要確認(rèn)是否需要總部統(tǒng)一管理。即是進(jìn)行分權(quán)制還是集權(quán)制。二者各有利弊，分權(quán)制能夠充分調(diào)動(dòng)子公司積極性，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)制造更多利潤。集權(quán)制則可以讓總公司更了解子公司，通過財(cái)務(wù)管理手段來整合資源，確保子公司的合理運(yùn)營，也能降低集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營成本。在現(xiàn)如今競爭激烈需要企業(yè)上下齊心情況下，可以建議總部開辟網(wǎng)絡(luò)銀行賬號(hào)形成資金池，實(shí)現(xiàn)收支兩條線，要求子公司于下午下班前，將當(dāng)天利潤匯入收入賬號(hào)，若是需要資金則可以從資金池當(dāng)中提取資金將其通過支出賬戶進(jìn)入子公司，為子公司的經(jīng)營提供保障。集團(tuán)公司要按照季度進(jìn)行收支預(yù)算管理，分析所有部門以及子公司的收支情況，對合理程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，為各部門以及子公司的下一步經(jīng)營提供指導(dǎo)。第二，成立內(nèi)審機(jī)構(gòu)，并建立內(nèi)審委員會(huì)，直接對集團(tuán)公司董事長負(fù)責(zé)，在內(nèi)審委員會(huì)的監(jiān)督下對母公司、子公司乃至于各部門的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)。這樣給予了內(nèi)審部門足夠的權(quán)柄，使得其避免了傳統(tǒng)審計(jì)當(dāng)中來自于各方面的行政干預(yù)。第三，發(fā)揮總部財(cái)務(wù)主管的監(jiān)督作用。總部財(cái)務(wù)主管可以依據(jù)母子公司的關(guān)系（財(cái)務(wù)上的分權(quán)制、集權(quán)制），對應(yīng)地提出相應(yīng)的要求，并對其財(cái)務(wù)工作進(jìn)行合理的監(jiān)督和指導(dǎo)。第四，調(diào)動(dòng)企業(yè)人資部門面對集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行全面的信息技術(shù)培訓(xùn)，并建立相應(yīng)的績效考核體系，迫使有關(guān)人員積極地掌握信息技術(shù)，提升財(cái)務(wù)管理水平。若是母子公司在財(cái)務(wù)上屬于集權(quán)制，則要求母子公司必須使用同一種會(huì)計(jì)軟件。確保核算、計(jì)量上的統(tǒng)一性，減少誤差，避免系統(tǒng)間的不兼容。

四、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息化必須以母子公司間的財(cái)務(wù)關(guān)系為基礎(chǔ)，分權(quán)制、集權(quán)制不同，導(dǎo)致信息化管理水平不同。從現(xiàn)實(shí)來看，大部分集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化管理問題都具有一定共性，最終集中到了人、技術(shù)、制度三個(gè)層面。故此，提高有關(guān)人員思想意識(shí)以及技術(shù)水平，利用制度具有的激勵(lì)和約束作用，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化水平的提升。

作者:周爽 單位:貴州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理論文篇3

一、引言

（一）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)的重要力量之一是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控

時(shí)代在發(fā)展，經(jīng)濟(jì)在增長，中國境內(nèi)各大型企業(yè)及跨國集團(tuán)都在逐年增加，而國際競爭力的不斷增強(qiáng)，兼并重組的大力推進(jìn)。對集團(tuán)企業(yè)資源的整合，形成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化，高度統(tǒng)一圍繞企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持，已成為企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)開發(fā)應(yīng)用的驅(qū)動(dòng)力，并且在對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理功能進(jìn)行集中優(yōu)化的同時(shí)，改善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的強(qiáng)度和效果

（二）建立財(cái)務(wù)共享平臺(tái)試點(diǎn)進(jìn)行初步檢驗(yàn)，引進(jìn)國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)助推企業(yè)發(fā)展

運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+、財(cái)企云平臺(tái)”的大數(shù)據(jù)推進(jìn)流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、效率化是各大型企業(yè)集團(tuán)搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)最初的目的之一。全國范圍的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)，雖然有諸多成功案例，也有部分失敗案例。為考慮到倉促搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)行變革對企業(yè)集團(tuán)帶來的一些必然的不利影響和沖擊，企業(yè)財(cái)務(wù)管理對企業(yè)運(yùn)營的實(shí)際效果，部分大型集團(tuán)企業(yè)引進(jìn)國外進(jìn)行財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的搭建經(jīng)驗(yàn)，建立試點(diǎn)進(jìn)行檢驗(yàn)。在搭建初期進(jìn)行充分的梳理，將業(yè)務(wù)所有影響納入其中，全方位考慮，建立協(xié)作機(jī)制。結(jié)果證明，這種前期的試點(diǎn)嘗試對于搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的經(jīng)驗(yàn)積累具有很重要的意義。并成為正式搭建平臺(tái)時(shí)的主要推動(dòng)力，而很多大型集團(tuán)企業(yè)在前期會(huì)借助相關(guān)的咨詢公司，進(jìn)行一個(gè)搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)的前期規(guī)劃。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的搭建對企業(yè)集團(tuán)的管理模式提出了創(chuàng)新的要求

一般來說，我國的大型集團(tuán)在嘗試財(cái)務(wù)共享模式之前，所屬的分子公司都可能有一套完整的財(cái)務(wù)體系；若是搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，所屬分子公司的財(cái)務(wù)體系就會(huì)受到影響，需要重新構(gòu)建。另外，部分大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)以服務(wù)性質(zhì)為主，是一個(gè)獨(dú)立組織，以利潤為中心，具有定價(jià)及其它服務(wù)協(xié)議等功能；而財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的集中流程化處理是將會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的流程由各單位集中處理，僅涉及資產(chǎn)負(fù)債、成本利潤的核算，不涉及與被服務(wù)部門之間的服務(wù)協(xié)議關(guān)系。所以，這種情況會(huì)要求這部分企業(yè)集團(tuán)對于哪些財(cái)務(wù)流程納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心范圍有一個(gè)準(zhǔn)確判斷，對搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)需要對業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的充分了解、協(xié)調(diào)分工、財(cái)務(wù)共享平臺(tái)內(nèi)部組織架構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)等一系列的問題進(jìn)行充分的思考和合理的建議。

二、當(dāng)前大型集團(tuán)搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)存在的問題

（一）集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念亟待轉(zhuǎn)變

建立集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，不可避免的會(huì)涉及到總公司和分子公司權(quán)利、流程的重新分配，還會(huì)涉及到集團(tuán)內(nèi)部各財(cái)務(wù)人員的崗位變化，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)職重新分工，所以，不管對哪一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，都會(huì)有一個(gè)艱難的改革歷程，對于各大型集團(tuán)企業(yè)原來的管理模式及權(quán)利分配的習(xí)慣理念帶來了沖擊。如果不從集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)到基層財(cái)務(wù)人員及各業(yè)務(wù)單位改變固有思想認(rèn)識(shí)，形成統(tǒng)一合力，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的搭建將會(huì)困難重重，而過程中也會(huì)怨聲載道，達(dá)不到想要的效果。

（二）財(cái)務(wù)共享的平臺(tái)建設(shè)基礎(chǔ)很薄弱

很多大型集團(tuán)不考慮業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的差異，而業(yè)務(wù)流程的梳理很不充分，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享的平臺(tái)建設(shè)基礎(chǔ)很薄弱業(yè)態(tài)多樣化財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的建設(shè)重要基礎(chǔ)就是對集團(tuán)企業(yè)多樣化業(yè)態(tài)的流程進(jìn)行分門別類的全面梳理。但是，在部分集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的建設(shè)過程中，由于部分集團(tuán)涉及多樣化業(yè)態(tài)，業(yè)務(wù)較廣，而這些多樣化業(yè)態(tài)的流程梳理非常不充分，導(dǎo)致這部分集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)沒有打下牢固的基礎(chǔ)。比如有集團(tuán)企業(yè)對房地產(chǎn)投資這一塊的業(yè)務(wù)和施工企業(yè)基建業(yè)務(wù)的不同沒有進(jìn)行足夠精細(xì)的區(qū)別梳理，沒有將部分大量相同業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，也沒有針對不兼容的不同業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)制訂單獨(dú)的系統(tǒng)模式，按不同的系統(tǒng)模式集中到共享平臺(tái)區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)化流程和特殊化流程處理來提高工作效率。

（三）財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的建設(shè)見效甚微

有些集團(tuán)企業(yè)盲目跟風(fēng)進(jìn)行共享平臺(tái)搭建，不充分考慮企業(yè)自身需求與系統(tǒng)軟件開發(fā)商不進(jìn)行充分溝通，使得財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的建設(shè)見效甚微。財(cái)務(wù)共享平臺(tái)系統(tǒng)軟件的開發(fā)是一項(xiàng)系統(tǒng)性較強(qiáng)，難度較大的工程，需要系統(tǒng)開發(fā)商參與到集團(tuán)企業(yè)的前期業(yè)務(wù)調(diào)研，給出合理方案，做出系統(tǒng)功能的論證，制訂時(shí)間計(jì)劃，來逐漸穩(wěn)步推進(jìn)。但是，實(shí)際情況是，部分集團(tuán)企業(yè)的前期調(diào)研系統(tǒng)軟件開發(fā)商參與性不強(qiáng)，或是有些集團(tuán)由總部選定系統(tǒng)軟件開發(fā)商簽訂合同，沒有全面考慮下面分子公司業(yè)態(tài)的化多樣，需求反應(yīng)得不到充分了解和溝通，或者有些系統(tǒng)軟件開發(fā)人員對客戶的需求理解不到位，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)過程中效率較低，而共享平臺(tái)建設(shè)趕不上進(jìn)度計(jì)劃要求，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)不能達(dá)到集團(tuán)企業(yè)要求的效果。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)的對策措施

（一）加強(qiáng)完善財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)平臺(tái)基礎(chǔ)建設(shè)，充分進(jìn)行前期流程梳理

首先，依靠信息系統(tǒng)等方面的技術(shù)支持，制訂完善戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、對各級(jí)職能的定位、各個(gè)環(huán)節(jié)角色的定位、各個(gè)層級(jí)組織結(jié)構(gòu)和不同的業(yè)態(tài)的操作及流轉(zhuǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化，將單一而量大相同業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)核算和賬務(wù)處理統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，從而提高財(cái)務(wù)管理的效率、減少重復(fù)工作，降低財(cái)務(wù)成本。其次，梳理集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)計(jì)管理體系及制度標(biāo)準(zhǔn)，對組織變更靈活應(yīng)對、能形成管理架構(gòu)與法人架構(gòu)的映射，達(dá)到財(cái)務(wù)核心業(yè)務(wù)高效運(yùn)作的有力支持，能完全覆蓋各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算的控制、各項(xiàng)業(yè)務(wù)事前申請的控制、憑證稽核及制證、資金結(jié)算支付自動(dòng)化、報(bào)表查詢及上報(bào)等核算事項(xiàng)，能夠?qū)崿F(xiàn)各種單據(jù)的時(shí)實(shí)管理、票據(jù)的時(shí)實(shí)管理、各項(xiàng)資產(chǎn)處置等財(cái)務(wù)輔助業(yè)務(wù)的核算支持。

（二）加強(qiáng)完善財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)平臺(tái)各項(xiàng)功能的建設(shè)

首先，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)系統(tǒng)既要滿足集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部員工的費(fèi)用、差旅費(fèi)、借款等各種不同業(yè)務(wù)管理的需求，還要滿足對外其它供應(yīng)商、企業(yè)合作伙伴工程款及其它款項(xiàng)申請支付管理。其次，滿足不同項(xiàng)目公司不同層極不同部門事前預(yù)測、合理預(yù)算、事后分析的控制，滿足各層級(jí)內(nèi)部審批流程和其他各項(xiàng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理需要。再次，通過共享總賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等運(yùn)營板塊的支持，讓財(cái)務(wù)管理思維從傳統(tǒng)的“核算型”向“價(jià)值管理型”、“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型”轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)“大財(cái)務(wù)”思維的共享服務(wù)模式。企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新涉及到集團(tuán)企業(yè)的基層建設(shè)、管理基礎(chǔ)、制度環(huán)境、業(yè)務(wù)處理習(xí)慣、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則以及財(cái)務(wù)工具的升級(jí)改變。不管哪項(xiàng)創(chuàng)新都是建立在較完善的基礎(chǔ)建設(shè)之上，因此基礎(chǔ)建設(shè)和時(shí)機(jī)選擇對創(chuàng)新措施的實(shí)施效果起著決定性的作用。我們借鑒其它發(fā)達(dá)國家財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為：完善的制度環(huán)境、充盈的市場需求、資金流的充足、時(shí)代科技進(jìn)步的逐漸完善為我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型創(chuàng)新提供了有力的初始條件。而成功的搭建并實(shí)施運(yùn)用財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，除了集團(tuán)企業(yè)針對不同業(yè)態(tài)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化的制定與實(shí)行、財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)型升級(jí)、內(nèi)部員工及財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和電子硬軟件的投入、財(cái)務(wù)管理模式新理念流程改造、再加上財(cái)務(wù)管理體系創(chuàng)新后的職責(zé)外，共享平臺(tái)軟件系統(tǒng)是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)業(yè)務(wù)處理及財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn)，將財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型新理念植入互聯(lián)網(wǎng)思維，將業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程距離變成鼠標(biāo)點(diǎn)擊的距離，可有效的突破空間上的局限性，利用互聯(lián)網(wǎng)信息平臺(tái)整合資源、建立網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理功能和作用可通過網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)運(yùn)營中的任意節(jié)點(diǎn)進(jìn)行時(shí)實(shí)控制，集團(tuán)企業(yè)的管理層對各部門及下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)監(jiān)控，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的相容性、共享性、創(chuàng)新性，向標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和流程化的管理模式邁進(jìn)。以創(chuàng)新的理念不斷開創(chuàng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的新局面。

四、結(jié)語

資本內(nèi)涵的嬗變拓展了集團(tuán)企業(yè)投資與融資的選擇范圍，企業(yè)的投資與融資和經(jīng)營活動(dòng)面對的外圍市場環(huán)境更加復(fù)雜多變，資本和信息化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的助推器。要充分發(fā)揮資本的力量，資本=錢+技術(shù)+市場+時(shí)間，是時(shí)間的有限性、空間的有限性和資源的有限性，資本的核心作用是優(yōu)化資源配置。充分發(fā)揮信息的力量，深度利用信息化工具，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理資源配置方式，加速財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同創(chuàng)新。加大業(yè)財(cái)一體化推進(jìn)力度，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)和融合，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理職能的優(yōu)化和轉(zhuǎn)型。

參考文獻(xiàn)：

[1]王文德.集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系建設(shè)探究———以A集團(tuán)共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)踐為例[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2019(10).

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[3]宋梅.淺談集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心管理模式[J].全國流通經(jīng)濟(jì),2018(29).

作者:鄧珊 單位:中交城市投資控股有限公司