時間：2023-04-10 11:04:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇精細(xì)化合同管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關(guān)鍵詞】建筑工程；施工企業(yè)；合同管理
隨著城市化建設(shè)步伐進一步加快，建筑業(yè)市場競爭也日趨嚴(yán)峻，尤其是中國進入WTO后，業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工等各方對合同管理的意識越來越強。在實際建筑工程合同管理中，施工企業(yè)不僅要高度重視合同簽訂前的管理工作，同時還要重視合同簽訂后的動態(tài)精細(xì)化、精益化管理，確保企業(yè)在工程施工建設(shè)過程中獲得較大經(jīng)濟效益。由于受傳統(tǒng)建筑工程建設(shè)理念和合同管理思想等因素的制約，很多施工企業(yè)在實際項目合同管理中均存在一些不足問題，給企業(yè)帶來了巨大經(jīng)濟損失。筆者在結(jié)合多年工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對建筑施工合同管理過程中常見的不足問題進行分析，并提出建筑施工企業(yè)合同精細(xì)化、精益化管理防范對策，目的在于提高建筑施工企業(yè)合同管理水平，有效維護施工企業(yè)項目建設(shè)施工過程中的合法權(quán)益和社會經(jīng)濟效益。
一、建筑施工企業(yè)合同精細(xì)化管理必要性
1999年3月15日中華人民共和國主席令第十五號公布《中華人民共和國合同法》，并于當(dāng)年10月1日起開始施行。施工承包合同是建筑施工企業(yè)實施與監(jiān)管后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要依據(jù)，一旦建筑施工承包合同簽訂后，施工企業(yè)在工程項目建設(shè)施工過程中的所有生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，均需要納入到承包合同相關(guān)技術(shù)規(guī)范和約定條文中取。目前，我國建筑行業(yè)施工企業(yè)在實行總包、分包、內(nèi)部承包等生產(chǎn)經(jīng)營活動中，均嚴(yán)格按照其與業(yè)主方所簽訂的項目施工建設(shè)承包合同相關(guān)條文要求，承擔(dān)相應(yīng)權(quán)利義務(wù)及經(jīng)濟責(zé)任，這樣可以使施工企業(yè)對內(nèi)對外的合同關(guān)系具有一脈相承、目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)高度統(tǒng)一等特性，施工合同管理從結(jié)構(gòu)、形式、內(nèi)容、以及范圍等方面，均有利于建筑施工企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定的建設(shè)發(fā)展。
二、建筑施工企業(yè)合同管理現(xiàn)存主要問題
由于受市場、環(huán)境、管理水平等諸多因素的影響，建筑施工企業(yè)在實際項目合同管理過程中還存在不注重項目經(jīng)濟效益、信息溝通不完善、合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}。
（1）不注重項目經(jīng)濟效益。一些施工企業(yè)投標(biāo)人員在進行項目投標(biāo)過程中，片面追求承攬工程項目數(shù)量及項目規(guī)模大小，沒有充分重視項目經(jīng)濟效益。尤其是在單一的業(yè)績考核制度體系下，很多施工企業(yè)投標(biāo)人員為了完成任務(wù)業(yè)績，單純片面追求承攬工程項目數(shù)量及項目規(guī)模大小，并沒有對工程項目施工建設(shè)的可行性、社會經(jīng)濟效益等技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)進行綜合評估考核，存在“中標(biāo)就行”的錯誤理念，沒有充分結(jié)合建筑市場、人力資源等因素，對工程項目預(yù)付款支付方式、施工現(xiàn)場條件、合同變更及索賠要件、施工工期、竣工結(jié)算模式等，與合同風(fēng)險有關(guān)的相關(guān)指標(biāo)進行合理評估分析，從而造成施工企業(yè)虧損項目增多，企業(yè)經(jīng)營利潤大大降低，直接影響到企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定的建設(shè)發(fā)展。（2）合同信息溝通不完善。一些施工企業(yè)項目合同管理相關(guān)職能部門在解讀施工合同過程中，由于沒有充分分析和掌握合同內(nèi)容，對合同沒有完全吃透，加上合同變更、修正、補充、中止等信息溝通不暢，導(dǎo)致實際合同管理中合同管理質(zhì)量水平較低，出現(xiàn)工地上已按照設(shè)計變更數(shù)據(jù)完成對應(yīng)工程量施工，而計量部門卻還不知情，經(jīng)常出現(xiàn)事后再進行補簽資料等不利情況，使合同管理成本大大增加，同時還給施工工期、變更索賠帶來巨大難度。（3）簽訂合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)。一些施工企業(yè)在合同簽訂過程中，依然受計劃經(jīng)濟項目管理模式的影響，對施工合同不太重視，簽訂的合同條款存在不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，這樣對合同雙方?jīng)]有形成有效約束力。簽訂合同條款中經(jīng)常出現(xiàn)對合同履約及違約條款等表述過于粗略簡單，從而造成在項目施工管理中合同不能有效執(zhí)行，合同履約程度較低，違約現(xiàn)象在合同管理中時有發(fā)生，有的甚至還出現(xiàn)由于施工材料供應(yīng)商和勞務(wù)承包隊伍在合同履行過程中多次要求提價等不利現(xiàn)象，直接影響到工程項目的施工進度和施工現(xiàn)場合同管理水平。
三、建筑施工企業(yè)實施精細(xì)化合同管理要點探討
針對目前建筑行業(yè)中施工企業(yè)在合同管理過程中存在的諸多不足問題，施工企業(yè)就必須結(jié)合企業(yè)自身實力情況，在充分整合企業(yè)內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，采取有效技術(shù)措施改進合同管理工作，規(guī)范項目管理，規(guī)避合同管理風(fēng)險，有效提升企業(yè)項目經(jīng)營經(jīng)濟效益。（1）建立精細(xì)化合同管理保證體系。施工企業(yè)要結(jié)合工程項目實際情況，建立完善系統(tǒng)的精細(xì)化合同管理保證體系，要設(shè)立專門的項目合同管理智能部門，在合同執(zhí)行過程中，采取精細(xì)化、精益化理念，將合同總體管理目標(biāo)逐一分解到具體工程項目活動中。同時，施工企業(yè)要建立精細(xì)化報文和行文管理制度，對于工程中涉及到合同相關(guān)的內(nèi)容均以書面形式進行事件記錄保存，確保各工程活動均有根有據(jù)的高效實施進行。（2）推行權(quán)責(zé)利項目合同管理模式。在項目合同管理模式上，施工企業(yè)應(yīng)將項目經(jīng)營利潤作為管理目標(biāo)，以項目經(jīng)理部為中心成立項目權(quán)責(zé)利合同管理體系，以項目實際承包責(zé)任合同為基礎(chǔ)，明確項目合同管理各部門和工作人員的“權(quán)”、“責(zé)”、“利”關(guān)系。同時，在合同精細(xì)化管理過程中，要始終貫徹執(zhí)行“誰控制、誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)、誰受益”的項目合同管理責(zé)任分解責(zé)任制和“收益和成本掛鉤、分配和上繳掛鉤”的項目合同管理動態(tài)監(jiān)控機制，實現(xiàn)項目合同管理的全過程、全方位、多層次動態(tài)監(jiān)督管理。（3）高度重視合同公證管理。目前，建筑工程項目合同管理中，雖然對合同公證法律上沒有做出具體強制要求，但對于施工企業(yè)而言，為了維護企業(yè)在項目經(jīng)營過程中利潤和經(jīng)濟效益，應(yīng)該在合同精益化管理中，積極提倡合同公證管理，即將合同公證作為項目合同精細(xì)化管理中的一項非常重要的措施手段，確保合同在項目建設(shè)過程中高效優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行。（4）注重合同風(fēng)險的規(guī)避與轉(zhuǎn)移。由于建筑工程項目影響因素較多，其在實際施工建設(shè)過程中，時常會出現(xiàn)無法按時開工、受到自然、地質(zhì)等因素引起不可抗力現(xiàn)象等問題發(fā)生，從而導(dǎo)致實際施工工程量大大增減、工期出現(xiàn)延長等，導(dǎo)致施工合同發(fā)生較大變更，這就給施工企業(yè)合同執(zhí)行管理帶來巨大壓力。施工過程中，合同變更事件一旦發(fā)生或即將發(fā)生，施工企業(yè)就必須結(jié)合工程變更實際情況及時與相關(guān)單位辦理相關(guān)合同變更簽認(rèn)手續(xù)，并及時收集索賠資料和依據(jù)，在規(guī)定范圍內(nèi)提出相應(yīng)的索賠，以期將企業(yè)的損失降低到最低限度。另外，為了有效規(guī)避和轉(zhuǎn)移施工過程中可能出現(xiàn)的安全事故等不可預(yù)見風(fēng)險損失，施工企業(yè)應(yīng)采取與社會保險機構(gòu)簽訂保險合同等精細(xì)化管理措施，有效化解施工過程中可能存在的風(fēng)險問題。（5）加強項目施工分包合同管理。施工企業(yè)合同管理工作人員，在訂立分包合同過程中，要充分結(jié)合工程實際情況，根據(jù)主合同相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟要求，認(rèn)真劃清分包合同界面，并在分包合同了明確合同雙方各自權(quán)利和義務(wù)，做到合同條文的精細(xì)化劃分。另外，合同管理人員還需要及時建立相關(guān)分包合同檔案資料，以便在合同管理過程中對分包范圍和部位進行實時動態(tài)跟蹤間斷管理，有效提高項目合同管理質(zhì)量水平。
對于建筑施工企業(yè)而言，針對合同管理過程中現(xiàn)存的主要問題，成立完善系統(tǒng)的合同管理機構(gòu)和職能部門，建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細(xì)化合同管理程序，并采取有效措施合理避免合同風(fēng)險和損失，是當(dāng)前合同精細(xì)化、精益化管理工作中的一個重點，同時也是施工企業(yè)高效優(yōu)質(zhì)建設(shè)發(fā)展的重要保障基礎(chǔ)。
參考文獻
[1]常慧敏．淺談加強施工合同管理[J]．山西建筑．2010，36（9）：
193～194
關(guān)鍵詞：建設(shè)單位；合同變更；高效審核；方法；措施
引言：合同變更關(guān)乎合同結(jié)算乃至項目竣工決算和國家驗收，是投資管控的重點和難點，如何順利推進和完成合同變更工作，確保投資管理合理得當(dāng)，是業(yè)主投資控制的重難點，同時也是促進工程順利實施的關(guān)鍵。
一、加強合同變更管理的意義
（一）合同變更管理是投資管控的重難點
合同變更是投資控制體系中極其重要的管理環(huán)節(jié)，是投資概算控制的重要指標(biāo)和投資控制成效的評估要點，合同變更是結(jié)算辦理的前提條件，關(guān)乎最后的工程決算和國家驗收。隨著建筑市場的不斷規(guī)范化和參建各方地位趨于合理，施工合同的承包方式根據(jù)內(nèi)外部形勢變化不斷調(diào)整，逐步放開單價包干形式，合價包干項目相應(yīng)減少，合同變更數(shù)量整體上而言較前有所增多。而且由于不同階段實行不同承包方式，合同變更原則有差異，對合理理解、嚴(yán)格把控不同的變更原則，達到變更審核的合規(guī)性，合理性提出了很高要求。
（二）合同變更越來越成為政府部門審查、審計和監(jiān)管的重點
近年來，隨著建設(shè)市場整體環(huán)境的逐步規(guī)范化和法制化，政府有意識地加強對市政投資項目的監(jiān)管，對合同變更審查不斷深化、細(xì)化，審計要求也越來越高。尤其是合同變更是否成立，是否合理合規(guī)，成為審點。隨著政府對合同變更的介入程度和管控力度漸強，也增加了對外的協(xié)調(diào)工作和辦理時間。合同變更受政策環(huán)境和政府行為影響越來越大。
（三）理順合同變更有利于促進工程和諧建設(shè)
合同變更及時、順利的辦理，是變更款項按時支付到位的前提條件，同時可促進結(jié)算辦理，保證合同尾款盡早支付。對解決合同對方資金壓力、保證工程建設(shè)積極性，促進合同正常履行，維護業(yè)主的履約信譽，推動參建各方和諧、互信建設(shè)工程具有現(xiàn)實意義。
（四）合同變更管理透明化有利于降低廉政風(fēng)險
嚴(yán)密的合同變更管理體系，明確的審核原則，透明的審核要求，將有效杜絕審核人員以個人經(jīng)驗和理解自由裁量合同變更，降低廉政風(fēng)險。
三、加快合同變更辦理、提高合同變更審核質(zhì)量的一些想法
（一）建立合同變更管理流程一體化
為解決方案變更、設(shè)計變更和合同變更管理流程缺乏統(tǒng)籌考慮的問題，通過促進設(shè)計、方案管理部門與合同管理部門之間的鏈接，使成為一個較為緊密的整體，達到變更管理流程一體化，提高合同變更辦理的效率和質(zhì)量。
（二）提高合同變更管理精細(xì)化水平
為解決承包商和業(yè)主對支持材料要求標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，通過細(xì)化合同變更支持材料要求，使承包商在準(zhǔn)備支持材料時更加有的放矢，業(yè)主審核時有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作為審核依據(jù)，促使變更審核更加透明化。減少審核人的自由裁量權(quán)，降低廉政風(fēng)險，提高合同變更管理精細(xì)化水平。
（三）提高合同變更首次申報資料質(zhì)量
基于政府部門審計和監(jiān)管的不斷深化、細(xì)化，對合同變更材料填寫提出更高要求。通過規(guī)范變更表格的填寫要求，使支持材料能夠全面真實反映合同變更的合規(guī)性、合理性，達到合同變更審核的深度，提高合同變更審核效率。
（四）優(yōu)化合同變更審核流程
合同變更集中審查的管理模式提高了審核質(zhì)量。但同時帶來了審核效率不高的問題。通過研究現(xiàn)有合同變更管理制度，在風(fēng)險可控情況下，優(yōu)化部分流程，提高變更審核效率。
（五）建立各部門嚴(yán)格、明確的審核時限約束機制
通過建立明確的各部門變更審核時限，如果超時，將被嚴(yán)格考核，達到提高合同變更辦理效率目的。
（六）提升合同變更信息管理水平
如果合同變更信息管理還是依靠人工登記，存在信息零散、不方便跟蹤查詢的缺點。導(dǎo)致變更信息的缺失和管理工作的被動和滯后，影響變更辦理進度和管理效率。加快完善建設(shè)管理信息系統(tǒng)，提高合同變更信息管理化水平，方便合同變更審核的跟蹤和檢查，增強建設(shè)投資管控力度，提高合同管理前瞻性、敏感性。
四、加快合同變更辦理、提高合同變更審核質(zhì)量的五項具體措施
（一）以合同變更精細(xì)化管理為突破口，提升合同管理水平
1.使合同變更辦理流程完整、清晰
通過繪制合同變更流程圖詳細(xì)展現(xiàn)一個合同變更從啟動到結(jié)束的全部環(huán)節(jié)，并標(biāo)注各環(huán)節(jié)工作重點及應(yīng)注意的事項，指導(dǎo)合同變更辦理。提醒承包商、監(jiān)理、項目部重視方案變更、設(shè)計變更資料的完整性、有效性，減少因合同變更前端資料不完整、不規(guī)范引起的退單，提高變更審核效率。
2.編制針對具體變更類型的支持材料清單
由于不同變更原因?qū)?yīng)的支持材料不同，針對每類的變更原因，分別給出變更審批的材料明細(xì)要求及材料提交的時段。使各審核環(huán)節(jié)經(jīng)辦人員遵循同一標(biāo)準(zhǔn)以達到有效縮短審核時間的目的，變更審核更加透明化。承包商也可依據(jù)支持材料清單提早準(zhǔn)備資料，加快承包商上報進度。支持材料要求會隨著政府審核要求及技術(shù)支持接口等條件的改變，合同變更支持材料亦隨之動態(tài)更新。
3.制定規(guī)范的變更支持材料填報模板
對常用的變更表格編制填空式模板，承包商只要根據(jù)模板要求填空，就可以將本次變更的招標(biāo)階段情況、施工圖情況、變更原因，變更依據(jù)合同條款、變更支持材料組成、工程量審核情況、變更金額等情況說明清楚。達到全面反映變更情況、滿足變更審核深度的要求，減少中間重復(fù)解釋環(huán)節(jié)，提高變更審核效率的效果。同時反促監(jiān)理、項目部提高變更審核質(zhì)量。
4.確立變更審核時限要求
確定變更審核環(huán)節(jié)合理審核時限，經(jīng)分析，承包商上報時間長的原因：（1）是承包商在正式申報合同變更申請之前，與監(jiān)理單位及業(yè)主會先有一個溝通過程，其中包括一次或多次各方參加、不同等級的合同變更審查會議，這個時間段短則半個月長則兩個月；（2）普遍存在因資料不全而被退回的合同變更申請反復(fù)申報的現(xiàn)象，這個時間段短則幾天長則半年都有； （3）業(yè)主對變更上報時限無明確規(guī)定，承包商自由空間大。（4）變更工程施工完成后才上報合同變更。通過減少開會審查環(huán)節(jié)、統(tǒng)一變更支持材料清單，加快承包商變更上報進度。通過建立各部門審核時限，提高變更審核效率。
（二）簡化合同變更審核流程
針對變更原因清晰、變更依據(jù)明確、支持材料齊全，風(fēng)險可控的合同變更，可以加大授權(quán)、分散審查，減少集中開會審查環(huán)節(jié)。
（三）建立部門疑難雜癥例會制度
為了及時解決合同管理過程中的疑難問題，統(tǒng)一普遍問題的審核標(biāo)準(zhǔn)，可以實行疑難雜癥例會制度，對合同辦理過程中的疑難問題、普遍問題集中審議。較好彌補由于個人力量薄弱、專業(yè)知識有限造成遲遲難以決策的不足。
（四）提升合同變更信息管理水平
通過合同信息平臺上合同變更的規(guī)章制度、范本，建立各類管理臺帳。加強與管理部門的有效溝通。提高變更審核效率。
（五）廣泛開展合同變更管理知識培訓(xùn)
廣泛開展合同管理培訓(xùn)。組織部門積極參與、充分交流和溝通。承包商、監(jiān)理可以并對合同管理、變更審核工作提出寶貴建議。通過系列培訓(xùn)提高各業(yè)務(wù)部門合同變更管理的重視程度。合同管理工作的改進更加有的放矢。
【關(guān)鍵字】房地產(chǎn)企業(yè)精化管理措施
中圖分類號：F293.33 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、房地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理的內(nèi)涵
通常，我們將精細(xì)化管理的內(nèi)涵歸納為3 個方面： 一是規(guī)范化，二是精細(xì)化，三是個性化。它是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的關(guān)鍵一步。精細(xì)化管理就是要求把每一項工作都抓細(xì)、量化，有利于落實到行動中。精細(xì)化管理就是以人為根本，以細(xì)為基礎(chǔ)，以精為目標(biāo)，以綜合運用現(xiàn)代管理方法為手段，通過建立和優(yōu)化工作流程，對管理對象施以不斷完善的動態(tài)化管理過程。
“精細(xì)化”管理是針對過去企業(yè)“粗放化”管理而提出的，即管理上的精耕細(xì)作。精細(xì)化管理強調(diào)目標(biāo)的細(xì)化、分解、落實，強調(diào)數(shù)量化和精確化。精細(xì)化管理以提高企業(yè)經(jīng)營績效為目的，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化、分解、落實，保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠在各個環(huán)節(jié)得到有效貫徹并發(fā)揮作用，通過細(xì)化企業(yè)管理單元，明確管理目標(biāo)，改進管理方式，確保企業(yè)管理思想的高效、準(zhǔn)確地貫徹到位。
二、房地產(chǎn)企業(yè)實施精細(xì)化管理的必要性
1、外部環(huán)境的變化迫使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施精細(xì)化管理
如今，土地供應(yīng)日趨緊張，國家采取進一步的緊縮調(diào)控。“管嚴(yán)土地，看緊信貸”房地產(chǎn)開發(fā)的兩大命脈——土地和資金均被納入了國家宏觀調(diào)控的范圍，尤其是2009 年下半年以來，國家為加強對土地供應(yīng)開發(fā)的管理，不僅加大了對閑置土地的監(jiān)管和處理力度，而且還出臺《關(guān)于進一步加強土地出讓收支管理的通知》，要求分期繳納全部土地出讓價款的期限原則上不超過一年，特殊項目可約定在兩年內(nèi)全部繳清，以及首次繳納比例不得低于全部土地出讓價款的50%等措施。另外，消費者在購買商品房時越來越理性，市場的主導(dǎo)權(quán)正在從開發(fā)商手中逐步轉(zhuǎn)移到消費者手中。市場格局的這一系列變化意味著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)唯有持續(xù)強化產(chǎn)品創(chuàng)新、強化內(nèi)部管理，為市場提供性價比更高的產(chǎn)品，才能適應(yīng)中國房地產(chǎn)市場未來的變化趨勢，長久地立于不敗之地。
2、內(nèi)部環(huán)境的壓力要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施精細(xì)化管理
多年來低價拿地和寬松的貸款政策降低了行業(yè)門檻，產(chǎn)品供不應(yīng)求的狀況更使得開發(fā)商不重視商品房建造與客戶服務(wù)的精細(xì)化，而把土地與資本運營當(dāng)作發(fā)展的重中之重，片面追求發(fā)展速度，忽略了對產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)的提升和優(yōu)化。在這種發(fā)展模式下，隨著項目開發(fā)成本大幅度增加、財務(wù)風(fēng)險不斷擴大、利潤空間不斷縮小，整個行業(yè)的利潤率都呈逐年下降的趨勢，另外消費者更加理性和成熟，對商品房的品質(zhì)要求也越來越高，這一切都內(nèi)生性地要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變，從外延性擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵性發(fā)展，即以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為核心，認(rèn)真、精細(xì)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、專業(yè)地開發(fā)商品房，這是提升產(chǎn)品價值和企業(yè)價值的唯一手段。
三、我國房地產(chǎn)企業(yè)管理現(xiàn)狀
我國房地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)歷了手工作坊管理、粗放管理、規(guī)范管理、精細(xì)化管理、精益化管理5 個階段。目前，65％以上的房地產(chǎn)企業(yè)還處在粗放管理階段，22％的企業(yè)正處在由粗放式管理向規(guī)范化管理的過渡階段， 只有不到13％的企業(yè)已經(jīng)開始從規(guī)范化管理向精細(xì)化管理過渡。2010 年以來，隨著國家對房地產(chǎn)業(yè)的連續(xù)調(diào)控，房地產(chǎn)市場的環(huán)境條件發(fā)生了很大的變化，在國家一系列調(diào)控措施的打壓下， 尤其是對閑置土地的收回或處罰的政策，杜絕了投機炒作行為，房地產(chǎn)企業(yè)不得不面臨轉(zhuǎn)型和調(diào)整。在內(nèi)部、外部環(huán)境的雙重壓力下，精細(xì)化管理成為當(dāng)前我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)面臨的重要的戰(zhàn)略選擇。一些房地產(chǎn)企業(yè)已致力于從規(guī)范化管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，以期通過管理的精細(xì)化構(gòu)筑新的競爭力。在目前的環(huán)境下，行動比別人快一步就是競爭優(yōu)勢。
四、房地產(chǎn)企業(yè)實施精細(xì)化管理的方法
1、成本領(lǐng)先策略——全過程成本控制
（1）以合同管理為突破口深化項目成本管理 。建設(shè)項目是施工企業(yè)效益的源泉，項目管理作為施工企業(yè)的成本中心，管理的好壞，特別是成本管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。強化合同管理是促成成本管理扎實運行的有效手段。
（2）項目實行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是企業(yè)有序運作的一個不可或缺的必要組成部分。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要有計劃性，預(yù)算管理就是計劃性的一種體現(xiàn)。項目預(yù)算的重點是項目支出的預(yù)算管理，即根據(jù)項目預(yù)算控制每一筆項目支出是否在預(yù)算范圍內(nèi)。在對項目進行精細(xì)預(yù)算的基礎(chǔ)上，財務(wù)人員按照項目預(yù)算對項目成本進行實時控制；各級主管在其權(quán)限范圍內(nèi)可以獲悉每個項目的信息，使各級管理者能夠掌控項目、規(guī)避風(fēng)險。實施預(yù)算管理是實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要保障手段。
（4）工程造價控制。降低工程成本，有效地控制工程造價是關(guān)鍵。工程造價的控制是貫穿于項目建設(shè)全過程，即在投資決策階段、設(shè)計階段、建設(shè)項目發(fā)包階段和建設(shè)實施階段，把建設(shè)工程造價控制在批準(zhǔn)的造價限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。造價控制應(yīng)從以下幾個方面入手:優(yōu)秀工程設(shè)計是有效控制工程造價的前提，工程招投標(biāo)是有效控制工程造價的核心，施工管理是有效控制工程造價的重要環(huán)節(jié)，竣工結(jié)算是有效控制工程造價的關(guān)鍵，“以人為本”是有效控制工程造價的基礎(chǔ)。
（4）強化內(nèi)審，有效防止成本控制失效。為了遏制內(nèi)控失效，必須強化內(nèi)部審計工作，針對內(nèi)控失效的現(xiàn)狀，在重新建立健全內(nèi)控制度時，有針對性地加強相關(guān)方面的內(nèi)部審計工作。根據(jù)各部門的特點，實施“防、堵、查”為主線的遞進式的監(jiān)控措施；加強內(nèi)部考核的力度，使內(nèi)部審計工作制度化；內(nèi)部審計應(yīng)從傳統(tǒng)的防錯向服務(wù)轉(zhuǎn)變；內(nèi)部審計應(yīng)從事后審計向事前審計和事中審計轉(zhuǎn)變；配備高素質(zhì)的內(nèi)部審計人才。
2、項目策劃精細(xì)化
房地產(chǎn)企業(yè)依據(jù)自身現(xiàn)狀，根據(jù)對客戶需求的準(zhǔn)確分析和客戶購買力的有效判斷，按照“精細(xì)”思路，找準(zhǔn)關(guān)鍵問題與薄弱環(huán)節(jié)，編制完整而詳盡的階段性樓盤策劃書，使后續(xù)具體工作有章可循、有制可依，只有這樣，才能讓客戶買得稱心、住得舒心，由此可見，項目策劃精細(xì)化的重要性。在項目策劃階段對客戶的分析尤為重要，只有在策劃階段對客戶進行合理分析的基礎(chǔ)上編制的項目策劃書才能符合客戶與市場需求。
3、選材與施工管理精細(xì)化
良好的施工工藝和合理的建筑用材是保證產(chǎn)品品質(zhì)的重要因素。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以建造品質(zhì)優(yōu)良的樓盤為目標(biāo)，嚴(yán)格把好選材與施工管理這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。選材與施工管理的精細(xì)化是鑄就品牌房產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。施工質(zhì)量精細(xì)化要追求高標(biāo)準(zhǔn)， 造精品、創(chuàng)品牌，建造百年建筑，讓樓盤建筑成為城市凝固的、永恒的藝術(shù)。
4、物業(yè)服務(wù)精細(xì)化
服務(wù)的精細(xì)化是一種理念、態(tài)度和文化，是先進的理念、認(rèn)真的態(tài)度、精益求精的文化，簡而言之，即為精心的態(tài)度、精細(xì)的過程、精品的成績。物業(yè)服務(wù)的精細(xì)化要求房地產(chǎn)企業(yè)緊密結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，努力營造物業(yè)服務(wù)精細(xì)化的企業(yè)氛圍。物業(yè)服務(wù)精細(xì)化管理的最終目的是通過精細(xì)的理念、態(tài)度和文化把看似簡單的事情做精、做細(xì)、做好。
【參考文獻】
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[關(guān)鍵詞]降本增效；精細(xì)化管理；經(jīng)濟效益
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.171
降本增效是企業(yè)經(jīng)營管理中的一項長期、系統(tǒng)、持續(xù)的工作。在當(dāng)前經(jīng)濟快速發(fā)展的情況下，國內(nèi)外市場競爭越來越激烈，形勢仍然十分嚴(yán)峻，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以降本增效為目的，重視加強創(chuàng)新管理機制，以全員、全面、全方位的精細(xì)化管理為手段，最大限度降低各項成本，努力實現(xiàn)效益的最大化，保障企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定的發(fā)展。
1 企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀
1.1 未建立健全項目成本管理體系
許多企業(yè)未以三體系管理標(biāo)準(zhǔn)和制度為框架，以風(fēng)險控制為核心，依據(jù)項目管理“四控一協(xié)調(diào)”理論（安全、質(zhì)量、進度、造價控制和項目協(xié)調(diào)），制定了《工程造價管理程序》、《銷售項目造價管理程序》、《投標(biāo)和銷售合同管理程序》、《采購控制程序》、《工程執(zhí)行概算實施管理程序》、《分包管理程序》等成本控制文件；沒有推行“三算”管理（“投標(biāo)概算、合同預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算”管理），未建立完善的企業(yè)項目管理流程，形成了一套適應(yīng)自身業(yè)務(wù)特點的工程成本管理體系。
1.2 前期項目可研分析不夠嚴(yán)謹(jǐn)
企業(yè)決策大多依據(jù)項目可研分析，可研分析的不嚴(yán)謹(jǐn)直接影響到企業(yè)決策的正確性。例如投資項目的可研分析對市場前景的預(yù)測及推進時間的預(yù)測過于樂觀，對市場前景分析的偏差會造成投資規(guī)模大于實際的需求，加大投資成本，影響收益；對項目推進時間的偏差會導(dǎo)致及時生產(chǎn)的困難，從而占用有限的資金；對項目的經(jīng)濟效益預(yù)測過于樂觀，未充分分析材料價格變化、物流價格變化、匯率變化等風(fēng)險因素，造成項目虧損；對項目地人力、材料、機械、環(huán)境等因素對項目的影響分析不夠嚴(yán)謹(jǐn)，造成成本劇增；項目執(zhí)行時遇到的困難在前期均未預(yù)測分析到，增加了項目執(zhí)行的管控難度。
1.3 “三算”管理執(zhí)行不夠嚴(yán)格
在加強工程項目管理，有效地控制了項目成本方面，企業(yè)并未嚴(yán)格執(zhí)行“三算”管理。存在部分項目在投標(biāo)階段未組織進行《投標(biāo)概算》的審定，在項目合同簽訂階段未按商法程序進行《合同預(yù)算》的評審，在項目實施階段未及時編制《執(zhí)行預(yù)算》目標(biāo)進行有效管理控制；存在部分項目執(zhí)行預(yù)算管理不到位，缺乏執(zhí)行計劃指導(dǎo)方案或預(yù)算管控不嚴(yán)；存在部分項目雖已完工移交，但合同決算、竣工決算等工作未及時進行。
1.4 項目執(zhí)行不夠“精細(xì)化“
工程項目執(zhí)行應(yīng)緊密圍繞“四控一協(xié)調(diào)“，在保障安全、保證質(zhì)量、滿足進度的同時，抓好項目的設(shè)計、采購、施工全過程造價管控，扎實做好項目協(xié)調(diào)，有效防范法律風(fēng)險，確保項目效益目標(biāo)的實現(xiàn)，因此必須要求項目執(zhí)行的精細(xì)化管理。但是許多企業(yè)存在項目執(zhí)行不夠精細(xì)化的現(xiàn)象：如未能合理確定合同工期，不合理工期導(dǎo)致項目成本、安全風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險和法律風(fēng)險增加；項目設(shè)計不合理，造成設(shè)計變更多、施工難度高或者工程量偏差大，影響了工期，增加了項目成本；項目質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，工程質(zhì)量不符合合同要求，導(dǎo)致客戶的索賠或者延遲付款；項目備品備件管理不嚴(yán)，庫存量多，占用流動資金，增加運行成本；項目建設(shè)未加強安全管理和費用投入，發(fā)生事故后造成企業(yè)的財產(chǎn)和形象的損失；項目管理工作不扎實，管理記錄不全，有效證據(jù)不夠，項目糾紛最終未能達到訴訟目標(biāo)；項目采購未大力推行招競標(biāo)制度，大多通過直接采購或者其他特殊方式采購，未能很好地優(yōu)選供方、合理控制采購價格；資金管理不善，未合理安排資金使用，存在墊資、超付、代付現(xiàn)象，并未及時收款；項目執(zhí)行過程中，各項費用控制不力，超預(yù)算；對國家各項政策研究和利用不足，不能完全享受或者爭取享受國家的優(yōu)惠政策，或者在國家不鼓勵提倡的方向進行投資活動。
2 企業(yè)降本增效的對策與建議
2.1 強化全面預(yù)算管理，嚴(yán)格成本預(yù)算的全過程管控
全面推進預(yù)算管理工作，強化工程項目“三算”管理，將企業(yè)經(jīng)營、項目執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)納入預(yù)算控制范圍，認(rèn)真核算執(zhí)行預(yù)算的價格，嚴(yán)格執(zhí)行價格比對，嚴(yán)格控制無預(yù)算資金支出，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支。逐步建立執(zhí)行預(yù)算的定期分析機制，確保執(zhí)行預(yù)算管理過程的真實有效。加大完工項目決算，及時收回資金，提升項目效益。
2.2 加強設(shè)計優(yōu)化和技術(shù)創(chuàng)新，降低工程項目成本
降低成本是企業(yè)實施技術(shù)革新的動因。在人工成本、原材料價格、物流費用不斷攀升的情況下，優(yōu)化設(shè)計、技術(shù)創(chuàng)新已成為企業(yè)降本增效的重要抓手，應(yīng)廣泛采用新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備和新材料。針對制約企業(yè)工程項目降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)化工程設(shè)計方案、優(yōu)化技術(shù)改造方案，改造傳統(tǒng)工藝技術(shù)，淘汰落后設(shè)備。強化設(shè)計管控力度，努力提升設(shè)計質(zhì)量和技術(shù)優(yōu)勢，提高工程量計算的準(zhǔn)確度，最大限度減少設(shè)計變更，防控因設(shè)計變更和技術(shù)創(chuàng)新帶來的風(fēng)險，努力降低成本。
2.3 創(chuàng)新項目管理，多層面推進降本增效
企業(yè)在項目管理中應(yīng)大膽創(chuàng)新，提升管理能力，降低工程成本。如建立了一套完整的“基于權(quán)重理論及贏得值原理的項目整體控制及預(yù)測管理模式”，較好實現(xiàn)了項目成本與進度的統(tǒng)一管理；推行模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、區(qū)域化的項目管理體系，每一個項目的人員配置、臨建建設(shè)、文檔管理等一致化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化；開展設(shè)計優(yōu)化工作，通過優(yōu)化系統(tǒng)布置方案、精確計算優(yōu)化配置等方式，降低成本；進行技術(shù)工藝改進，節(jié)省造價；在物流環(huán)節(jié)推行運輸規(guī)模效益的策劃管理，保證供貨進度和現(xiàn)場需求進度有效協(xié)調(diào)統(tǒng)一；在建設(shè)環(huán)節(jié)中，不斷提升對各種建設(shè)資源的調(diào)配能力、各種影響項目進度因素的協(xié)同管理能力。
2.4 深化項目精細(xì)化管理，實現(xiàn)項目效益最大化
項目實施必須落實管理效益理念，走精細(xì)化管理模式。精細(xì)化管理的宗旨是過程控制的細(xì)節(jié)管理，是實現(xiàn)管理效益的根本途徑。要做實合同評審，細(xì)化合同評審，有效識別和預(yù)防商法風(fēng)險；要做細(xì)項目執(zhí)行前的策劃工作和執(zhí)行計劃、執(zhí)行預(yù)算的編制工作，對項目執(zhí)行中的風(fēng)險或不可控因素要有相應(yīng)的預(yù)案和對策，并且對風(fēng)險形成的損失控制在“可接受”范圍；在項目執(zhí)行中要堅持價值思維及經(jīng)濟性為前提的科學(xué)決策，細(xì)化優(yōu)化人員配置和機具配置等，有效降低工程管理成本；通過細(xì)化優(yōu)化管理流程，細(xì)化優(yōu)化管理制度，細(xì)化優(yōu)化分解經(jīng)營指標(biāo)，細(xì)化優(yōu)化“三算”，提高管理水平，增加經(jīng)營效益。
2.5 加大招競標(biāo)采購力度，嚴(yán)格控制采購成本
企業(yè)應(yīng)客觀、準(zhǔn)確的分析在采購管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，不斷完善采購制度。整合供應(yīng)鏈，推行招競標(biāo)制度，開展集中采購是降本增效的重要手段。認(rèn)真做好項目采購策劃，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好設(shè)計、采購、施工工作，提高招競標(biāo)比例，加強大宗物資集中采購力度，推廣使用打捆采購等規(guī)模采購力度，提高采購效率，降低采購成本，保障效益目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.6 健全激勵機制，完善成本控制體系
企業(yè)應(yīng)堅持價值思維，堅持效益優(yōu)先，實施目標(biāo)成本管理，針對成本控制的各個環(huán)節(jié)，落實控制指標(biāo)和具體要求，層層分解到項目執(zhí)行、生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，責(zé)任落實到人，并與其切身利益掛鉤，建立健全成本控制的激勵和約束機制，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲。開展各環(huán)節(jié)目標(biāo)成本分析，進行成本差異調(diào)差分析，及時糾偏，不斷完善成本控制體系。
3 結(jié) 論
降低成本、提高效益是企業(yè)發(fā)展的永恒主題。降本增效是一項長期不懈的工作，企業(yè)要把降本增效、管理提升放在經(jīng)營戰(zhàn)略的突出位置，樹立現(xiàn)代成本管理理念，創(chuàng)新管理機制，以降本增效為目的，以精細(xì)化管理為手段，以績效考核為重點，形成全員、全過程、全方位的成本管理與控制格局。使降本增效落實到每個員工的具體行動中，滲透于項目生產(chǎn)經(jīng)營全過程，融入到生產(chǎn)經(jīng)營管理的每個環(huán)節(jié)中，最大限度降低各項成本，努力增強經(jīng)營效益，保持企業(yè)的健康、持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。
參考文獻：
[關(guān)鍵詞]轉(zhuǎn)型升級 風(fēng)險管控 防范能力
中圖分類號：U4 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）44-0377-01
隨著公路建設(shè)市場經(jīng)濟競爭日益激烈，加之基礎(chǔ)設(shè)施日益大型化、復(fù)雜化的特點，對參與企業(yè)的投資能力、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)能力、資源整合能力提出了更高的要求。對于大多數(shù)的公路施工企業(yè)而言，一方面受到產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈上高端價值環(huán)節(jié)的擠壓，另一方面原本不高的利潤受到分包、轉(zhuǎn)包、社會干擾等不利因素的侵蝕。在這樣的形勢下，施工企業(yè)在劇烈的市場變化中能否實現(xiàn)理想的經(jīng)營成果，能否使企業(yè)實力增強，能否使企業(yè)抗風(fēng)險能力提高，關(guān)鍵在于通過科學(xué)的轉(zhuǎn)型升級抓住市場機遇，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，做到“在發(fā)展中轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型中發(fā)展。”
一、公路施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實質(zhì)上是一種戰(zhàn)略的選擇
公路施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級主要體現(xiàn)在三個方面：一是經(jīng)營結(jié)構(gòu)，二是發(fā)展方式，三是商業(yè)模式。企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟組織，通俗地講，經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是解決“干什么”的問題，即進入行業(yè)與提品的選擇。發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型是解決“怎么干”的問題，即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營采取的方法與形式，也就是選擇什么樣的生產(chǎn)關(guān)系打造核心競爭力，以贏得市場、做大做強。商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型是解決“怎么賺”的問題，即選擇什么樣的企業(yè)盈利模式，選擇什么樣的價值創(chuàng)造邏輯。簡要分析公路施工企業(yè)的盈利模式，其階梯式演進可大致分為五種：施工承包商模式（企業(yè)按圖施工）、工程總承包商模式（EPC、BOT、BT等）、工程建設(shè)服務(wù)商模式（建設(shè)管理CM、項目管理服務(wù)PMC）、產(chǎn)業(yè)發(fā)展商模式（房地產(chǎn)開發(fā)商，要求資本運營能力）、城市經(jīng)營商模式（城市綜合體運營商，要求規(guī)劃設(shè)計、投融資、城市開發(fā)、城市建設(shè)等集成能力）。這五種模式一定程度上也反映了企業(yè)在價值鏈環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型升級。
二、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的有效路徑
企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是一個持續(xù)發(fā)展的過程，在這個過程中，做到以下“六化”是至關(guān)重要的，即 “區(qū)域化經(jīng)營、專業(yè)化發(fā)展、精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化運行、信息化驅(qū)動、科技產(chǎn)業(yè)化推進”等工作方針。
1、堅持區(qū)域化經(jīng)營。區(qū)域化經(jīng)營有利于經(jīng)營開發(fā)和項目管理的結(jié)合。開發(fā)時，區(qū)域負(fù)責(zé)人可以在關(guān)系聯(lián)絡(luò)、信息收集、投標(biāo)協(xié)助、項目前期策劃中發(fā)揮作用。中標(biāo)后，區(qū)域負(fù)責(zé)人先前積累的良好公共關(guān)系可以為項目班子開展工作創(chuàng)造有利環(huán)境，較為充分的前期策劃可以為成本控制奠定工作基礎(chǔ)。項目收尾階段，區(qū)域負(fù)責(zé)人仍可保持與相關(guān)各方的公共關(guān)系，協(xié)調(diào)處理調(diào)概索賠、質(zhì)量保修等事項，繼續(xù)跟蹤項目信息。
2、堅持專業(yè)化發(fā)展。堅持以專業(yè)化為先導(dǎo)，著力培育具有較強核心競爭力的專業(yè)化作業(yè)團隊，發(fā)揮企業(yè)固有的專業(yè)優(yōu)勢的同時，也要針對市場的變化，努力向相關(guān)行業(yè)的多領(lǐng)域拓展，確保企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)。通過集團內(nèi)部各分子機構(gòu)資源的綜合調(diào)配、統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)在經(jīng)營活動中的深度融合，確保企業(yè)在不同領(lǐng)域都能有較好的收獲，進而實現(xiàn)多元化發(fā)展的穩(wěn)步提升。
3、堅持精細(xì)化管理。國內(nèi)施工企業(yè)面臨著國際和國內(nèi)兩個市場的激烈競爭，企業(yè)間的價格競爭仍會持續(xù)下去。因此，施工企業(yè)要降低成本擴大利潤空間，其唯一的途徑就是改變粗放式管理，實施精細(xì)化管理。應(yīng)當(dāng)將成本管理、質(zhì)量管理、安全管理等精細(xì)化管理理念進行宣傳貫徹，并作為方法進行指導(dǎo)、作為工具進行運用，必將提高項目及企業(yè)的經(jīng)營效益，提升其管理水平。
4、堅持標(biāo)準(zhǔn)化運行。要貫徹標(biāo)準(zhǔn)化理念。形成全員標(biāo)準(zhǔn)化意識，實行管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、人員配備標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化、過程控制標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)格按規(guī)章辦事，按規(guī)范操作，使企業(yè)上下形成良好的標(biāo)準(zhǔn)化氛圍。 其次嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。特別是項目經(jīng)理要帶頭執(zhí)行 《企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)化手冊》，切實加強基層和操作層的執(zhí)行力和落實力，徹底改變舊習(xí)慣，要使全員達到“標(biāo)準(zhǔn)成為習(xí)慣、習(xí)慣符合標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果達到標(biāo)準(zhǔn)化”的要求。 第三不斷完善標(biāo)準(zhǔn)化。工程項目的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是一項長期艱巨的工作，不可能一勞永逸，好的標(biāo)準(zhǔn)、制度要在執(zhí)行中不斷檢驗、深化，在檢驗中不斷 完善。
5、堅持信息化驅(qū)動。建立信息網(wǎng)絡(luò)平臺，實行辦公自動化。現(xiàn)實工作中可以借助于網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息共享，使信息交流更加方便快捷；其次，建立以企業(yè)本部為核心的網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)，可以為企業(yè)內(nèi)部各項目部提供全方位的信息服務(wù)，方便企業(yè)各部門之間以及員工之間的及時溝通；第三，建立企業(yè)的網(wǎng)上對外窗口。通過其可以及時完成企業(yè)和其它關(guān)系部門之間的信息傳遞，既可以節(jié)約成本，也可以提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率。
3、堅持科技產(chǎn)業(yè)化推進。大力發(fā)展科技，積極引進技術(shù)人才，人才引進可采取“階梯式”方式，分層次引進。結(jié)合建筑施工企業(yè)特點，發(fā)展綠色建筑和低碳經(jīng)濟，促進施工全過程的資源、能源節(jié)約和綜合循環(huán)利用，進一步增強企業(yè)競爭力。
三、著力強化過程管理，增強和提升工程風(fēng)險防范能力
面對潛在的巨大風(fēng)險，企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展過程中，必須加強風(fēng)險管控，做到風(fēng)險可控。
1、重視前期決策，制定風(fēng)險防范措施。全面識別風(fēng)險。風(fēng)險識別是風(fēng)險評析的前提。一般來講經(jīng)營風(fēng)險通過企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級，拓寬經(jīng)營思路是能夠自主地化解這種風(fēng)險的，然而信用風(fēng)險和政治風(fēng)險是企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中是無法掌控的。所以企業(yè)必須要認(rèn)真做好工程項目前期的各項調(diào)研工作，注重信息的廣泛收集和整理，基于準(zhǔn)確信息對擬投標(biāo)項目的風(fēng)險進行全面辨析和識別。收集項目信息，了解項目所處的政治、經(jīng)濟、自然環(huán)境，工程規(guī)模、合同條件和技術(shù)要求；收集業(yè)主和競爭對手信息，了解資信情況；招投標(biāo)規(guī)范嚴(yán)格性、工程款支付情況。基于信息對項目進行不確定性分析，列出風(fēng)險清單，全面識別項目風(fēng)險。
系統(tǒng)評析風(fēng)險。風(fēng)險識別的結(jié)果就是找出項目存在的風(fēng)險因素，對于所有已經(jīng)識別的風(fēng)險因素，應(yīng)采用科學(xué)的風(fēng)險分析技術(shù)和方法，用定性、定量或兩者相結(jié)合的方式來處理其不確定性，對風(fēng)險發(fā)生的可能性以及相應(yīng)的風(fēng)險損失進行度量。風(fēng)險分析和評估是做出科學(xué)決策的基礎(chǔ)，要根據(jù)分析、評析結(jié)果來確定主要風(fēng)險因素，以及各種風(fēng)險因素的應(yīng)對措施等。
做出科學(xué)決策。科學(xué)決策是成功之母，而決策失誤所造成的損失往往是無法彌補的。決策并非一瞬間的決定，而是基于長期經(jīng)驗的積累、大量信息的收集和分析以及建筑企業(yè)自身狀況，權(quán)衡諸多因素做出正確決策的過程。決策也并非靜態(tài)的，它的做出會引發(fā)一系列的實施動作，而后續(xù)動作的實施結(jié)果會反過來對決策的科學(xué)性進行再評價和再調(diào)整。
制定防范措施。工程風(fēng)險規(guī)避重在制定防范措施，一是應(yīng)密切關(guān)注外部因素的變化，注意政策變化趨勢，預(yù)防經(jīng)濟及不可抗力等風(fēng)險要素，及時調(diào)整策略，控制風(fēng)險；二是應(yīng)加強內(nèi)部控制，注重“自身綜合素質(zhì)”的完善，從根本上增強風(fēng)險防范和抵御能力；三是應(yīng)建立完善的風(fēng)險應(yīng)急預(yù)警體系，對不可預(yù)見因而不可預(yù)控的風(fēng)險因素有所防范，以便當(dāng)其發(fā)生時做出快速反應(yīng)，將風(fēng)險損失降至最低程度。
2、加強合同管理，增強履約能力。健全合同履約流程管理體系。合同履約流程管理一般由合同調(diào)研、策劃、談判、擬定合同文本、審核、簽訂、履行、變更或轉(zhuǎn)讓、終止、存檔等環(huán)節(jié)構(gòu)成。明確流程管理各個環(huán)節(jié)的責(zé)任主體。實施對合同的全過程監(jiān)管，要在合同的準(zhǔn)備階段、簽署階段、履行階段和履行后管理階段，指定專人負(fù)責(zé)，開展綜合評價，以確保簽約主體合法、內(nèi)容全面、真實可靠、條款清楚、表述準(zhǔn)確、簽訂手續(xù)和形式完備，能有效防范合同風(fēng)險，實現(xiàn)合同流程管理的制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。
健全合同文本體系。合同文本風(fēng)險是合同管理中較易發(fā)生的風(fēng)險，主要表現(xiàn)在合同條款的不合理、不完整、不嚴(yán)密，合同內(nèi)容違反法律法規(guī)等方面。控制這一風(fēng)險的主要方法是嚴(yán)格執(zhí)行評審制度。因此，要根據(jù)規(guī)范化合同示范文本，綜合考慮合同的類型、管理方式等不同要素，建立本單位的合同標(biāo)準(zhǔn)文本體系。
3、優(yōu)化資源配置，增強綜合管理能力。建設(shè)人力資源管理與人才培養(yǎng)成長機制。人力資源管理的重點應(yīng)由高端管理人才面向提高全體員工整體素質(zhì)。既要為精英人才構(gòu)筑施展才能的舞臺，給予足夠的權(quán)力與空間，滿足其自豪感和成就感，讓他們的自我價值在經(jīng)營管理中得以實現(xiàn)，又要設(shè)計一個符合企業(yè)特點的人才數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，建立健全管理專業(yè)人才培訓(xùn)、考核評價機制，提高其專業(yè)知識、責(zé)任意識、風(fēng)險防范能力，同時要創(chuàng)新激勵機制，讓員工從根本上感覺與企業(yè)是利益共同體，增強企業(yè)凝聚力。
強化物資采購與使用過程管理。加強采購全過程管理，包括簽訂采購合同，現(xiàn)場收料用料、機具管理等幾方面入手。首先，嚴(yán)格落實責(zé)任制，通過建立信息化管理平臺，對物資的使用情況進行全方位監(jiān)控，降低材料的管理風(fēng)險；其次，將成本控制貫穿于材料、機械設(shè)備管理的全過程，在采購及簽訂合同階段對成本進行嚴(yán)格的預(yù)核算，在現(xiàn)場管理中堅持定額用料和工藝創(chuàng)新，降低料具消耗，以提高盈利水平。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團 經(jīng)濟合同 管理措施
在社會主義市場經(jīng)濟的影響下，各行各業(yè)的經(jīng)營管理理念和管理機制出現(xiàn)了不同程度的變革，都是以市場經(jīng)濟為導(dǎo)向，對內(nèi)容管理方案進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。傳媒集團的業(yè)務(wù)范圍比較廣，包括：傳告?zhèn)髅健⒒ヂ?lián)網(wǎng)科技、影視投資、金融管理和休閑體育等方面，業(yè)務(wù)范圍逐漸擴展，針對管理內(nèi)容的多樣性，在實踐階段必須落實有效的規(guī)范處理形式，滿足合同管理的各項要求。
一、傳媒集團經(jīng)濟合同管理現(xiàn)狀
（一）所屬機構(gòu)管理混亂
集團發(fā)展中對不同的所屬部門有不同的要求，由于下屬的項目部比較多，包括：廣告?zhèn)髅讲俊⒉邉澆俊⑷肆Y源管理部以及財務(wù)部等，因此需要對各個所屬結(jié)構(gòu)進行精細(xì)化管理，滿足管理機制的整體要求。但是在實踐階段存在所屬結(jié)構(gòu)管理不合理的現(xiàn)象，部分項目缺乏有效的規(guī)劃設(shè)計形式，增加整體管理難度。如果出現(xiàn)所屬結(jié)構(gòu)管理混亂的現(xiàn)象，必然導(dǎo)致合同項目流于形式。
（二）前期項目審核不合理
在簽訂合同前，需要了解對方是否具備主體資格，合同必須保證公平性和合理性。但是在傳媒集團的經(jīng)濟合同審核階段，存在前期項目評估不合理的現(xiàn)象，部分不具備資質(zhì)的集團參與到活動中，最終導(dǎo)致簽訂的合同無效。前期項目的審核顯得至關(guān)重要，缺乏完善的審核機制，必然會增加合同管理風(fēng)險，甚至對集團的經(jīng)濟效益造成損失。
（三）法律機制約束不到位
傳媒集團的經(jīng)濟合同起到明顯的職業(yè)性作用，在合同簽訂之前需要考慮到法律形式的具體要求，確定有效的約束管理形式。但是實踐階段存在法律及時不健全的現(xiàn)象，項目負(fù)責(zé)人自身業(yè)務(wù)能力不足，習(xí)慣于使用對方主體提供的格式簽訂合同，部分工作人員則沒有及時對項目進行檢查就在合同上簽字，導(dǎo)致合同評審流于形式。如果在履行合同的階段，雙方存在爭議，無法按照約定履行合同，則無法根據(jù)合同要求，獲得充分的索賠，增加了經(jīng)濟損失。
（四）合同資料管理失效
傳媒集團的合同管理起到明顯的控制作用，能及時對各項內(nèi)容進行有效的約束。因此在實踐階段需要做好跟蹤處理工作，及時對建設(shè)項目進行診斷。此外隨著項目管理水平的不斷提升，對工作人員的法律防范意識也有一定的要求。在具體管理中如果存在合同資料失效的現(xiàn)象，物資采購以及設(shè)備的租賃無法進行有效的管理，最終導(dǎo)致合同失去原有的意義。
（五）項目法律風(fēng)險大
傳媒集團項目部承擔(dān)合同的簽訂工作，在簽訂前需要做好風(fēng)險調(diào)查工作，考慮到所屬項目的具體要求，對風(fēng)險進行有效的評估和分析。但是在履行階段，需要對合同項目進行變更的時候，由于部分條例是口頭約定的，沒有按照項目條例履行，事后對方不承認(rèn)，如果沒有其他有力的證據(jù)，則會導(dǎo)致沒有理論依據(jù)，項目部需要承擔(dān)更多的風(fēng)險。項目部在合同管理和履行的階段，如果忽視了對項目部門所屬職責(zé)的有效劃分，必然對后續(xù)管理造成影響。
二、集團經(jīng)濟合同的規(guī)范化管理措施
考慮到集團經(jīng)濟合同管理的特殊性和復(fù)雜性，在后續(xù)控制階段，必須從實際情況入手，以現(xiàn)有的職責(zé)體系為例，做好不同階段項目管理工作。以下將對集團經(jīng)濟合同的規(guī)范化管理措施進行分析。
（一）采用現(xiàn)代化管理手段
傳媒集團的各項管理職責(zé)比較特殊，針對不同項目的特殊性，工作人員需要從實際情況入手，采用現(xiàn)代化的管理手段，對影響因素進行有效的評估和分析。當(dāng)前在合同處理階段會出現(xiàn)不同程度的經(jīng)濟糾紛的情況，企業(yè)外部形象受到影響，因此可以從實際情況入手，采用現(xiàn)代化的管理手段，及時對各項條例進行對比分析。集團可以借助自身改革發(fā)展時機，結(jié)合市場經(jīng)濟的具體要求，做好規(guī)范化管理工作。計算機輔助管理技術(shù)起到了重要的作用，可以采用計算機技術(shù)實現(xiàn)合同管理的評審、簽約和履行等程序的管理。分公司要對自身業(yè)務(wù)項目進行分析，按照合同機制的后續(xù)執(zhí)行要求，進行動態(tài)管理，最終保證管理的有效性。
（二）提升工作人員管理意識
傳媒集團在經(jīng)濟合同管理中可以聘請專業(yè)的管理人員進行管理，同時提倡全員管理形式。總公司和分公司需要了解規(guī)范化系統(tǒng)的要求，以責(zé)任考核形式為基礎(chǔ)，對經(jīng)濟效益進行分析。分公司在所屬指標(biāo)劃分階段，要采用層層管理和層層加壓的形式，項目負(fù)責(zé)人、經(jīng)營人員和合同管理人員要明確自身分工，對法律變革形式進行分析。此外開展合同法律法規(guī)教育，通過企業(yè)內(nèi)部媒體造勢，宣傳合同法和建筑法，通過開展“重合同、守信用”活動，強化全員
誠信意識。
（三）完善合同管理制度
傳媒集團要建立有效的經(jīng)濟合同管理制度，對各項活動進行分析。考慮到規(guī)范經(jīng)營活動的要求，要提升經(jīng)濟效益，防范各種風(fēng)險，起到維護自身權(quán)益的目的。針對職責(zé)劃分不明確以及崗位要求不明的現(xiàn)象，可以開展組織管理形式，對各個部門的具體工作進行細(xì)化處理，按照具體要求落實管理制度。在內(nèi)部管理中涉及到科技形式的應(yīng)用、品牌策劃、影視管理、知識產(chǎn)權(quán)管理等方面因素，要對各類數(shù)據(jù)進行詳細(xì)的分析，以數(shù)據(jù)為支撐，最終達到理想的管理效果。
（四）落實合同考察工作
傳媒集團作為我國新型產(chǎn)業(yè)集團，其發(fā)展前景比較樂觀，整體管理階段，涉及到的內(nèi)容有很多，但是受到內(nèi)外因素的影響，在管理階段會存在不同程度問題，增加后續(xù)管理難度，在前期必須做好基礎(chǔ)考察工作。包括對方的經(jīng)濟能力，集團內(nèi)部管理形式和未來發(fā)展趨勢等，只有將各項工作落實到實踐中，才能保證項目的有效性，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的風(fēng)險。如果合同包括附屬條件，雙方應(yīng)在主合同中明確本合同的所有有效附件，經(jīng)加蓋雙方印章后方具有同等法律效力。
（五）完善最后審核程序
律師和相關(guān)工作人員需要對涉及到的法律條款進行有效的處理，傳媒集團在后續(xù)發(fā)展中會遇到很多風(fēng)險，因此為了保證條例符合法律框架的基礎(chǔ)要求，需要做好最后的審核工作。該環(huán)節(jié)也是合同管理的重要組成部分，要不斷擴展執(zhí)行力度，以績效考核體系為基礎(chǔ)，做好后續(xù)的跟蹤管理，直到完整歸檔。同時傳媒集團要根據(jù)不同項目的屬性要求，制定出符合本集團發(fā)展的不要版本的合同，將關(guān)鍵注意事項納入到合同中，最終保證集團的經(jīng)濟效益。
三、結(jié)束語
在市場經(jīng)濟的影響下，很多經(jīng)濟主體出現(xiàn)了改變。傳媒集團需要從實際情況入手，以現(xiàn)有的風(fēng)險管理體系為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)性質(zhì)和企業(yè)發(fā)展特點，對風(fēng)險進行有效的評估。同時傳媒企業(yè)要采用規(guī)范化管理的形式，構(gòu)建項目合同管理防線，對各項影響因素進行分析，減少消極因素的影響。項目負(fù)責(zé)人要不斷提升自身綜合能力，從集團的經(jīng)濟效益入手，對合同進行有序的管理，完善管理章程，最終保證合同管理的有效性，促進集團的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 合同管理制度框架 誤區(qū) 構(gòu)建
中圖分類號：F270
文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2014）10-271-03
一、現(xiàn)代企業(yè)對合同管理的要求
現(xiàn)代企業(yè)運作離不開法治建設(shè)。現(xiàn)代企業(yè)作為企業(yè)的一種先進的組織形式是建立在企業(yè)管理現(xiàn)代化和技術(shù)現(xiàn)代化基礎(chǔ)之上的。企業(yè)管理現(xiàn)代化的實現(xiàn)途徑之一就是公司制。以法治理念作為構(gòu)建原則的公司制較好地實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理現(xiàn)代化。可以說現(xiàn)代企業(yè)的運行離不開法治建設(shè)，法治建設(shè)促進了現(xiàn)代企業(yè)的管理現(xiàn)代化。
合同管理是企業(yè)法治化運行的基礎(chǔ)。市場經(jīng)濟是法治經(jīng)濟。市場經(jīng)濟要求企業(yè)管理的運作必須堅持法治化的方向。企業(yè)法治化運行最基礎(chǔ)、最核心的工作就是合同管理。合同管理貫穿于企業(yè)成立、發(fā)展、壯大等各個縱向過程，合同管理遍布于企業(yè)采購、銷售、運輸、勞動用工、技術(shù)管理等各個橫向?qū)用妗?yōu)秀的合同管理模式可以充分發(fā)揮合同管理合法性、預(yù)測性、規(guī)范性的特點，為企業(yè)提供業(yè)務(wù)性和法治性完美結(jié)合的合同，為企業(yè)提供市場現(xiàn)實性與前瞻性完美結(jié)合的合同，進而將合同管理與企業(yè)愿景完美結(jié)合，避免在合同決策、合同執(zhí)行中的盲目性和隨意性，最大限度地為企業(yè)避免因主觀因素造成的失誤和風(fēng)險。反之，一個企業(yè)做得再好、再強，如果沒有一個優(yōu)秀的企業(yè)合同管理模式也不會走得更遠，一個不經(jīng)意間的合同風(fēng)險可能會使企業(yè)多年的努力與積累瞬間崩塌。
企業(yè)合同管理核心的工作就是做好符合現(xiàn)代企業(yè)要求的合同管理制度建設(shè)。合同管理制度是指企業(yè)為實現(xiàn)合同目的，結(jié)合本單位實際情況，依照合同法等有關(guān)法律法規(guī)，對本單位的合同相關(guān)人員在合同的訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止、糾紛解決以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的總稱。制度建設(shè)是一個制定制度、執(zhí)行制度并在實踐中檢驗和完善制度的在理論上沒有終點的動態(tài)過程。企業(yè)要想做好合同管理工作，首先應(yīng)有一個科學(xué)的、好的制度，這是做好制度建設(shè)的第一步，做到“有法可依”。當(dāng)然制度沒有“最好”，只有“更好”，制度不是寫在紙上，發(fā)個文件就萬事大吉。合同管理制度必須有明確的企業(yè)合同管理目標(biāo)、符合企業(yè)實際但又要對企業(yè)合同管理適度超前引導(dǎo)，是一個循序漸進的動態(tài)的過程。如果合同管理制度沒有超前性則不利于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，如果過度超前則在執(zhí)行中遇到阻力過大，同樣不利于合同管理制度建設(shè)。因此，一個優(yōu)秀的合同管理制度對合同管理至關(guān)重要。
二、構(gòu)建合同管理制度框架存在的幾個誤區(qū)
1.對合同管理的系統(tǒng)性認(rèn)識不到位，將合同管理的各個環(huán)節(jié)人為地割裂開來。如將招標(biāo)管理、供應(yīng)商管理與合同管理割裂。
2.對合同管理的實用性和可操作性認(rèn)識不到位，簡單地照搬法律條文，合同制度空洞無物。
3.重視合同簽訂管理而忽視對合同履行的管理，沒有使合同的經(jīng)濟效益得到充分體現(xiàn)。
4.在合同管理制度的制訂上沒有采取循序漸進的原則，制定了一個過度超前的合同管理制度，在執(zhí)行中遇到困難。
三、構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)要求的合同管理制度框架
注重合同管理制度框架的頂層設(shè)計可以有效提升合同管理制度建設(shè)的水平，促進合同管理的整體有序推進，起到綱舉目張的作用。設(shè)計符合現(xiàn)代企業(yè)要求的合同管理制度框架應(yīng)當(dāng)符合合法性、前瞻性、統(tǒng)一性、預(yù)防性、可操作性和開放性的原則。
1.合同管理機構(gòu)的設(shè)置。企業(yè)合同管理機構(gòu)的設(shè)置理論界通常分為合同業(yè)務(wù)部門、合同審核部門、合同批準(zhǔn)機構(gòu)、發(fā)文歸檔機構(gòu)等。不少企業(yè)在實際中分為合同業(yè)務(wù)部門、合同管理部門、合同批準(zhǔn)機構(gòu)等。筆者認(rèn)為后一觀點更準(zhǔn)確。企業(yè)的每一個有對外職能的部門都可能是合同業(yè)務(wù)部門，是企業(yè)特定標(biāo)的合同管理的基礎(chǔ)部門。合同業(yè)務(wù)部門是專業(yè)性的部門，不是綜合性的部門。合同批準(zhǔn)機構(gòu)的設(shè)置可以根據(jù)企業(yè)的不同規(guī)模、企業(yè)決策層的授權(quán)情況設(shè)置不同的審批環(huán)節(jié)，并且動態(tài)調(diào)整。合同管理部門（合同審核部門）在合同管理的流程中是最重要、最關(guān)鍵、工作壓力最大的一個環(huán)節(jié)，企業(yè)對該部門的設(shè)置是合同管理機構(gòu)設(shè)置最重要的基礎(chǔ)工作。合同管理部門（合同審核部門）在合同運行環(huán)節(jié)中主要職能是對合同業(yè)務(wù)部門在合同運行中的形式、內(nèi)容和程序的合法合規(guī)性進行審查，并發(fā)揮管理職能，也就是對合同運行情況進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。因此，合同管理部門（合同審核部門）是一個綜合性的管理部門，應(yīng)當(dāng)能有效協(xié)調(diào)合同招標(biāo)、文本起草、合同簽訂、合同履行、合同爭議處理等合同管理的各個環(huán)節(jié)。實踐中不能以“權(quán)力崗位分段設(shè)崗”等理由限制合同管理部門綜合管理職能的發(fā)揮。
2.授權(quán)管理。授權(quán)委托是合同簽訂履行的前提，加強授權(quán)管理可以有效防范企業(yè)合同管理中的風(fēng)險。表見制度也對企業(yè)的授權(quán)管理提出了更高的要求。首先，大型的企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)通過年度經(jīng)營授權(quán)的形式加強對下屬分公司對外經(jīng)營的管理，將分公司的日常對外經(jīng)營業(yè)務(wù)納入規(guī)范管理和正常軌道，非日常經(jīng)營業(yè)務(wù)納入單項授權(quán)管理。其次，對合同人的授權(quán)堅持權(quán)責(zé)相適應(yīng)的原則，讓實踐中真正負(fù)責(zé)合同運行的人員直接簽訂合同。實踐中存在為控制人數(shù)量代簽合同的情況，也存在為控制人數(shù)量部門領(lǐng)導(dǎo)直接簽訂合同的情況，這都有很大的弊病。單位及部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)通過審核去控制合同而不應(yīng)當(dāng)直接參與到合同簽訂過程中。最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對表見、口頭合同的控制。表見、口頭合同與市場經(jīng)濟的誠信、便捷交易相適應(yīng)，同時也給企業(yè)合同管理帶來風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過備忘錄、提示書等形式讓對方書面確認(rèn)本企業(yè)對授權(quán)管理行為的控制，管控企業(yè)授權(quán)風(fēng)險。
3.流程管理。建立符合法治理念和企業(yè)制度的流程體系。流程管理是法治理念從意識理念轉(zhuǎn)換到行動層面的產(chǎn)物。流程管理具有可控制性、可追溯性的特點，其實質(zhì)就是責(zé)任與權(quán)利相統(tǒng)一的法治理念的具體表現(xiàn)，同時可以控制領(lǐng)導(dǎo)層決策時“拍腦袋”的人治模式。一整套優(yōu)秀的、科學(xué)的、體現(xiàn)法治理念的合同管理流程是做好合同管理工作的基本前提。合同管理流程是一個綜合體系，而不僅僅是合同審核流程。有的企業(yè)在流程管理中將合同管理員排除在合同前置流程、合同履行流程之外，容易導(dǎo)致合同在審核之前已經(jīng)在法律上形成的尷尬或者合同管理頭重腳輕。合同管理員最了解合同運行流程中可能存在的問題，應(yīng)當(dāng)在合同運行流程中發(fā)揮重要作用。流程的設(shè)計要通過合同流程各階段之間的相互制約、平衡，營造對合同運行行為相對的“體外監(jiān)督”，減少“體內(nèi)監(jiān)督”。需要強調(diào)的一點是合同流程各階段之間的相互制約、平衡并不是相互保密。否則只能是失去監(jiān)督制約的意義。
4.標(biāo)準(zhǔn)文本管理。標(biāo)準(zhǔn)化文本是指企業(yè)對出現(xiàn)頻率較高的合同事前擬定合同條款的一部分或者全部內(nèi)容而多次使用的合同文本。標(biāo)準(zhǔn)合同文本的使用簡化了合同的訂立過程，也簡化了合同的審核過程，提高了合同流轉(zhuǎn)的節(jié)奏與效率。標(biāo)準(zhǔn)合同文本的推行通常是在企業(yè)合同管理發(fā)展的中級階段，合同條款帶有一定的“霸王”特征。首先，企業(yè)在推行標(biāo)準(zhǔn)化合同文本的過程中要統(tǒng)一規(guī)劃，使標(biāo)準(zhǔn)文本體系盡可能完整，盡可能覆蓋企業(yè)經(jīng)常易，達到制定標(biāo)準(zhǔn)合同文本的目的。其次，標(biāo)準(zhǔn)合同文本要考慮到交易的復(fù)雜性和多變性，可以考慮對標(biāo)準(zhǔn)合同文本的合同條款制定多個選擇項以適應(yīng)不同的商務(wù)需要。最后，標(biāo)準(zhǔn)合同文本要有一個動態(tài)的修訂過程，要向文本進一步細(xì)分，條款相對公平，制度、流程、文本相對配套的合同管理的高級階段過渡。
5.合同履行管理。簽訂一個好的合同只是一個良好的開端，合同的履行才是真正重要的環(huán)節(jié)。簽訂合同是為了履行合同，如果只是重視合同簽訂管理而忽視合同履行管理，所有的一切工作都可能成為無用功。但是合同履行管理具有的分散性、長期性、實踐性及多部門參與的特性決定了合同履行管理難度最大。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)著力加強合同業(yè)務(wù)人員隊伍建設(shè)。合同管理是一個綜合的體系，決不是合同管理員一個人的事。企業(yè)合同履行管理更要注重培育合同業(yè)務(wù)人員的交易知識、法律知識、技術(shù)知識和對企業(yè)忠誠度的建設(shè)，奠定合同履行管理的基礎(chǔ)。其次，制定合同履行切實、可操作的制度。建立嚴(yán)格的合同履行責(zé)任人制度、嚴(yán)格的合同履行不符合項即時報告制度、嚴(yán)格的合同履行日程管理制度、合同履行信息收集管理制度等。再之，企業(yè)合同管理人員則應(yīng)根據(jù)企業(yè)合同分類管理的原則介入到重點合同的履行管理中去，為合同履行提供全過程履行支持和監(jiān)督，避免只有在合同履行出現(xiàn)異常時才被動介入處理。最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立并加強合同履行中異常情況處置流程和合同異動、終止時的應(yīng)對機制。
6.合同管理信息化。隨著企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營的發(fā)展，企業(yè)總部、部門、分支機構(gòu)之間空間分離現(xiàn)象日漸增多，與企業(yè)精細(xì)化管理要求的矛盾日漸突出。傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力。企業(yè)合同管理信息化可以實現(xiàn)合同信息的快速提取和科學(xué)高效管理，節(jié)約管理成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使合同管理的作用變得更加直接。企業(yè)合同管理信息化建設(shè)過程中，合同管理人員要發(fā)揮主導(dǎo)作用，系統(tǒng)性地提出合同管理需求，科學(xué)合理地設(shè)置合同管理權(quán)限和功能模塊。合同管理信息化是為合同管理服務(wù)的，合同管理員不能淪為合同信息化管理的工具。合同管理信息化要在合同履行中充分發(fā)揮提示預(yù)警的功能，充分利用合同信息為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層決策提供依據(jù)，提升合同管理在企業(yè)中的地位。
四、結(jié)論
建立在法治基石上的現(xiàn)代企業(yè)一定要注重構(gòu)建優(yōu)秀的合同管理制度框架，優(yōu)秀的合同管理制度可以有效防范與控制現(xiàn)代企業(yè)法律風(fēng)險，促進現(xiàn)代企業(yè)的可持續(xù)、健康發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】：工程合同管理 對策和措施
中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼： A
一、工程合同管理中存在的問題
1.法律意識淡薄,合同簽訂不規(guī)范
建設(shè)工程耗資巨大、涉及面廣、個性差異大、履約時間長、合同內(nèi)容龐雜。大型項目要涉及幾十種專業(yè),上百個工種,幾萬人作業(yè),合同內(nèi)容自然龐大復(fù)雜。因此,客觀上要求合同條款細(xì)致嚴(yán)密,盡可能做到面面俱到。但在實際工作中,甲、乙雙方由于缺乏合同管理的經(jīng)驗,訂立的合同約束條款不全、內(nèi)容不明、職責(zé)不清等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。
有些建設(shè)項目在簽訂合同時為了回避業(yè)主義務(wù),不采用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,而采用一些自制的、不規(guī)范的文本進行簽約。通過自制的、籠統(tǒng)的、含糊的文本條件,避重就輕,轉(zhuǎn)嫁工程風(fēng)險。有的甚至仍然采用口頭委托的方式下達任務(wù),待工作完工后再補簽合同,這樣的合同根本起不到任何約束作用。
2 忽視合同的嚴(yán)肅性,違背等價有償?shù)脑瓌t
自覺執(zhí)行合同條款,全面履行合同義務(wù),是合同當(dāng)事人一切行為的最高準(zhǔn)則。簽訂合同的甲、乙雙方,經(jīng)濟法律地位是平等的,沒有主從之分。在實際工作中,承發(fā)包雙方忽視合同的嚴(yán)肅性,違背合同的等價有償原則,以各自的經(jīng)濟利益為中心,隨意違背合同條款。甲、乙雙方的這些違約行為,最終導(dǎo)致工程經(jīng)濟糾紛的發(fā)生。
合同文件存在合同雙方權(quán)利、義務(wù)不對等現(xiàn)象。從目前實施的建設(shè)施工合同文本看,施工合同中絕大多數(shù)條款是由發(fā)包方制訂的,其中大多強調(diào)了承包方的義務(wù),對業(yè)主的制約條款偏少,特別是對業(yè)主違約、賠償?shù)确矫娴募s定不具體,也缺少行之有效的處罰辦法。這不利于施工合同的公平、公正履行,成為施工合同執(zhí)行過程中發(fā)生爭議較多的一個原因。同時,由于目前建筑市場的激烈競爭和不規(guī)范管理,大量的施工隊伍與建設(shè)規(guī)模失衡,致使業(yè)主在建設(shè)工程承包中占據(jù)主導(dǎo)地位,提出一些苛刻和不平等的條件,將自身的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包商身上。由于建筑市場處于買方市場,承包商為了獲得工程,只好接受。個別承包商在實施這樣的工程合同時,為了使自己的利益不受損失,就會采取偷工減料或非法分包、轉(zhuǎn)包等手段,給工程建設(shè)帶來隱患。
3 缺乏健全的合同管理機構(gòu)
一些建設(shè)項目不重視合同管理體系的建設(shè)。合同歸口管理、分級管理和授權(quán)管理機制不健全,誰都可以簽合同,合同管理程序不明確,或有制度不執(zhí)行,該履行的手續(xù)不履行,缺少必要的審查和評估步驟,缺乏對合同管理的有效監(jiān)督和控制。
4 合同管理專業(yè)人才缺乏
建設(shè)合同涉及內(nèi)容多,專業(yè)面廣,合同管理人員需要有一定的專業(yè)技術(shù)知識、法律知識和造價管理知識等。很多建設(shè)項目管理機構(gòu)中,沒有專業(yè)技術(shù)人員管理合同,或合同管理人員缺少培訓(xùn),將合同管理簡單地視為一種事務(wù)性工作。一旦發(fā)生合同糾紛,缺少必要的法律支援。
二、抓好合同管理的對策
1 把好合同簽訂關(guān)
簽訂工程合同時,最重要的是要根據(jù)各工程的特點,選擇恰當(dāng)?shù)陌l(fā)包方式和價款調(diào)整條件(指工程設(shè)計變更或工程簽證導(dǎo)致工程增減的結(jié)算條件和結(jié)算方法),因為不同的發(fā)包方式和價款調(diào)整條件,直接關(guān)系工程造價的控制效果。
合同文本應(yīng)盡可能選用由國家頒發(fā)的通用性合同文本,再根據(jù)擬建工程的特點和招標(biāo)文件以及發(fā)包人承包商雙方談判結(jié)果來起草。合同文本必須準(zhǔn)確表達雙方談判確定的意思,做到條款不漏項,文字表達嚴(yán)謹(jǐn),不使用模棱兩可、含混不清詞語。
在合同正式簽訂前應(yīng)進行嚴(yán)格的審查把關(guān)。其要點是:合同是否合法,是否需要公證和批準(zhǔn);合同是否完整無誤,包括合同文件的完備和合同條款的完備;合同是否采取了示范文本,與其對照有無差異;合同雙方責(zé)任和權(quán)利是否失衡,確定如何制約;合同實施會帶來什么后果,完不成的法律責(zé)任是什么以及如何補救;雙方合同的理解是否一致,發(fā)生歧義及時溝通。
2 做好合同實施管理
工程合同一經(jīng)簽訂,確定了合同價款和結(jié)算方式之后,要深入理解合同的每一個條款,切實加強日常管理,使管理行為正規(guī)化、規(guī)范化,作好處理合同糾紛的各種準(zhǔn)備,特別是索賠與反索賠的研究也是非常重要的。索賠與反索賠是合同管理的一個重要內(nèi)容,是合同雙方攻與守的關(guān)系,是矛與盾的關(guān)系。
3 重視合同后評估
合同后評估是合同管理的總結(jié)階段,往往不為人所重視,其實合同后評估工作是件很重要的工作,它是對合同好壞、管理得失的評估,它可為下一工程項目造價控制提供可借鑒的經(jīng)驗。合同后評估工作主要是總結(jié)合同執(zhí)行情況,對合同管理好的經(jīng)驗加以總結(jié)推廣,對過時、不符合現(xiàn)行法律法規(guī),以及不嚴(yán)謹(jǐn)、容易被對方索賠的條款要加以改正。
三、加強合同管理的幾項措施
1 采用合同示范文本,合同管理精細(xì)化
合同示范文本是針對當(dāng)事人缺乏訂立合同的經(jīng)驗和必要的法律常識,由有關(guān)部門和行業(yè)協(xié)會制定的,目的在于指導(dǎo)合同當(dāng)事人訂立合同。合同示范文本對合同當(dāng)事人的權(quán)利和義務(wù)進行陳列,以便當(dāng)事人在訂立合同時參考,它的作用是提醒合同當(dāng)事人在訂立合同時,更好地明確各自的權(quán)利義務(wù),防止事后發(fā)生糾紛。由于合同示范文本內(nèi)容完整,調(diào)控齊全,雙方責(zé)權(quán)明確、平衡,從而風(fēng)險較小,對一些不可避免的風(fēng)險,分擔(dān)也比較公正合理。
項目建設(shè)各方要重視合同管理機構(gòu)設(shè)置、合同歸口管理工作。做好合同簽訂、合同審查、合同授權(quán)、合同公證、合同履行的監(jiān)督管理。建立健全合同管理制度,嚴(yán)格按照規(guī)定程序進行操作,以提高合同管理水平。
2 管理人員專業(yè)化
人是合同管理中最活躍的角色,也是合同管理中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。各單位應(yīng)設(shè)置合同管理人員從事合同管理工作,加強對建設(shè)單位合同管理人員的職業(yè)道德素養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)的培訓(xùn)。根據(jù)建設(shè)工程合同的特點,總結(jié)以往合同管理方面的經(jīng)驗與教訓(xùn),對工程建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的各種情況,在合同的簽訂過程中做出有利于工程造價控制的對策,從而為國家財政節(jié)省建設(shè)資金。
3 加強合同履行管理,合同索賠研究程序化
任何建設(shè)工程施工合同履行過程中都要加強合同管理,分析不可避免的風(fēng)險,如果不能及時透徹地分析出風(fēng)險,就不可能對風(fēng)險有充分的準(zhǔn)備,則在合同履行中很難進行有效的控制,特別是對風(fēng)險大的工程更要強化合同分析工作。在合同履行中,推行索賠制度是相互轉(zhuǎn)移風(fēng)險的有效方法。我國工程承包雙方在合同履行中對工程索賠認(rèn)識不足,缺乏推行工程索賠所需的意識和動力。因此,提高索賠意識是合同管理亟待解決的問題。合同是索賠的依據(jù),索賠則是合同管理的延續(xù),深入理解合同的每一個條款,切實加強日常管理,使管理行為正規(guī)化、規(guī)范化,作好處理合同糾紛的各種準(zhǔn)備。
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關(guān)鍵詞：行政事業(yè)單位;合同管理;內(nèi)部控制;建議
所謂合同主要是指在平等的當(dāng)事人之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系方面的協(xié)議，又稱為協(xié)議、契約。合同作為一種民事法律行為，是當(dāng)事人雙方根據(jù)某一事項進行協(xié)商后的必然產(chǎn)物。一般而言，依法成立的合同從成立之日起生效，具有較強的法律約束力。行政事業(yè)單位的合同管理主要是為了合理實現(xiàn)本單位合同目標(biāo)、充分維護單位合法權(quán)益、有效降低合同風(fēng)險的發(fā)生、不斷提升行政事業(yè)單位公共服務(wù)效率、同時防止出現(xiàn)合同舞弊、預(yù)防腐敗問題發(fā)生的一項綜合性管理活動。
一、行政事業(yè)單位訂立的合同種類
行政事業(yè)單位訂立的合同種類有很多，根據(jù)合同內(nèi)容主要分為：買賣合同、供水供電供氣合同、借款合同、贈與合同、租賃合同、融資租賃合同、建設(shè)工程合同、運輸合同、技術(shù)合同、委托合同等多種類型。其中買賣合同主要指單位采購辦公用品與設(shè)備、專用設(shè)備、無形資產(chǎn)、存貨等簽訂的合同;租賃合同主要是指出租人將資產(chǎn)交付給承租人使用或經(jīng)營，承租人支付租金，雙方簽訂的合同;技術(shù)合同主要是指單位就技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)與咨詢等確立的合同。
二、行政事業(yè)單位合同管理內(nèi)部控制中存在問題分析
行政事業(yè)單位為了保障機構(gòu)運轉(zhuǎn)，履行各項職能，并更好地為社會提供公共服務(wù)，參與了眾多經(jīng)濟活動，與不同的單位簽訂不同類型的合同，但在經(jīng)濟合同管理過程中，也存在一些問題，主要包括以下方面：
（一）沒有統(tǒng)一歸口管理
1.未明確經(jīng)濟合同歸口管理部門。《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》第五十四條規(guī)定“單位應(yīng)當(dāng)對合同實施歸口管理…”。由于經(jīng)濟合同涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、專業(yè)性較強，行政事業(yè)單位對合同管理往往較為分散，由業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、政府采購部門、法務(wù)部門等分頭負(fù)責(zé)，對合同管理中的一些重要事項，如建立評審專家?guī)臁⒔M織專業(yè)的談判小組對重大合同進行商務(wù)談判、部門間的溝通等，缺乏相應(yīng)的部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)，整體管理水平難以提高。
2.合同檔案未歸口管理。一是有的單位沒有對合同檔案進行歸口管理，檔案分散在各個業(yè)務(wù)處室，導(dǎo)致難以掌握合同簽訂、履行的整體情況;二是單位各部門合同檔案管理水平參差不齊，甚至遺失合同資料。合同檔案包括合同審批流轉(zhuǎn)手續(xù)、合同正本、合同前期調(diào)研、招標(biāo)、認(rèn)價等材料，全面反映了整個經(jīng)濟活動的詳細(xì)情況，檔案管理不規(guī)范，對合同簽訂監(jiān)督以及合同執(zhí)行的跟蹤管理都十分不利。
（二）對合同事前審視不夠
1.采購需求審查不到位。根據(jù)《采購法實施條例》（國務(wù)院令第658號）要求，采購前采購人應(yīng)制定明確的采購需求，并且加以論證，專業(yè)性較強的還需請專家論證。有的行政事業(yè)單位在采購前開展的工作尚未達到此要求，對事項的認(rèn)定往往比較粗放，對如何制定、論證、提交和審查采購需求未做明確要求，也沒有相關(guān)責(zé)任規(guī)定，源頭管理不嚴(yán)，弱化了后續(xù)監(jiān)督，可能導(dǎo)致合同效益不高。
2.缺少必要的前期審查。這主要是由于缺乏必要的市場調(diào)研，同時對簽訂合同的主體缺乏專門的資格審查等造成的。合同簽訂前，對合同另一方的誠信度、履約能力、資質(zhì)等情況未做詳實調(diào)查了解，給合同履行埋下了隱患，增大了單位可能承擔(dān)損失的風(fēng)險。
（三）合同書面簽訂不規(guī)范、不完整
1.合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)。存在合同條款有漏洞，關(guān)鍵事項約定不明的現(xiàn)象。有的合同到財務(wù)付款審查時才發(fā)現(xiàn)分期付款金額加總與合同總金額不相符，合同支付方式、票據(jù)提供等難以實現(xiàn)。
2.雙方簽名及簽訂時間不明確。在合同具體簽訂時，存在雙方簽名、簽訂日期欄空白的情況，易產(chǎn)生誤解，給合同執(zhí)行帶來隱患，如發(fā)生違約將對維權(quán)產(chǎn)生不利影響。
（四）合同管理與財務(wù)管理相分離
合同簽訂、履行等信息往往只有具體執(zhí)行部門了解，財務(wù)部門未能及時跟進，如合同簽訂后，往往是等到結(jié)算時，才會向財務(wù)部門提交合同副本和相關(guān)單據(jù)申請付款，有的合同事項并未列入年初預(yù)算，導(dǎo)致合同履行時需申請調(diào)整預(yù)算，既不利于工作開展，耽誤工作進程，也加大了預(yù)算執(zhí)行難度。在行政事業(yè)的財務(wù)管理體系中，合同管理是非常重要的環(huán)節(jié)，如果財務(wù)部門不能及時對合同的簽訂、履約、收付款情況等進行監(jiān)督，將增大單位承擔(dān)經(jīng)濟損失的風(fēng)險。
三、建議
針對上述行政事業(yè)單位在合同管理內(nèi)部控制中存在的問題，提出以下建議。
（一）理順管理機制，明確職責(zé)分工
1.明確合同歸口管理部門。根據(jù)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》（財會〔2012〕21號）第五十四條規(guī)定“單位應(yīng)當(dāng)對合同實施歸口管理…”的要求，結(jié)合單位管理體制，明確部門（如法務(wù)部門）負(fù)責(zé)牽頭組織梳理、完善管理制度，保管合同檔案，組織重大經(jīng)濟合同談判、管理合同專用章等，實現(xiàn)合同歸口管理，
2.明確各方職責(zé)，建立溝通機制。明確業(yè)務(wù)部門、合同歸口管理部門，以及財務(wù)部門等相關(guān)部門在合同管理中的職責(zé)，同時建立溝通機制，部門之間定期核對合同簽訂、履行與支付情況。
3.完善管理制度并貫徹執(zhí)行。結(jié)合現(xiàn)行法律法規(guī)要求，出臺或修訂制度明確合同管理各方的職能職責(zé)、簽訂經(jīng)濟合同的范圍與條件，合同審批權(quán)限等，并對經(jīng)濟活動關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計具體流程，明確要求，規(guī)范實施。
4.加強合同檔案管理。合同歸口管理部門應(yīng)定期整理更新、報告合同簽訂與履行情況，同時各部門均應(yīng)建立職責(zé)范圍內(nèi)的合同臺賬。
（二）強化源頭管理，加強對合同的事前調(diào)研
1.強化采購需求審查。采購活動實施前應(yīng)制訂采購需求，進行立項審查，對采購目標(biāo)、服務(wù)要求等進行前期論證，對于涉及較高專業(yè)技術(shù)、法律關(guān)系復(fù)雜的合同，必須組織相關(guān)技術(shù)專家、法律專家、財會專家等進行論證，力求使采購需求切合實際，避免出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、資源浪費，并充分了解市場信息進行合理估價，根據(jù)金額大小及重要程度，分級進行立項審批。
2.加強合同簽訂前期審查。雖然行政事業(yè)單位實行政府采購，但是為了降低風(fēng)險，合同簽訂前應(yīng)對簽訂合同的對方當(dāng)事人的誠信狀況、資質(zhì)情況、履約情況、獨立承擔(dān)民事責(zé)任的能力等進行充分調(diào)查，并對其資金情況、專業(yè)技術(shù)能力、產(chǎn)品質(zhì)量保障、合同簽訂價格等多方面進行分析、比較、論證、調(diào)研。
（三）加強合同審查，強化監(jiān)督
1.加強合同審查。合同簽訂過程中，嚴(yán)格按流程進行審批;嚴(yán)格審查合同文本，明確約定事項;規(guī)范、完整簽署合同，避免出現(xiàn)漏洞，留下隱患。
2.強化合同執(zhí)行評價及監(jiān)督。根據(jù)不同的合同類型制定相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，對合同進度、完成情況、預(yù)期效果等按期進行評估，強化對合同履行情況的管理與控制，及時發(fā)現(xiàn)在合同履行過程中出現(xiàn)的問題并予以糾正。另外，通過審計等手段規(guī)范合同簽訂行為、提高合同管理水平。
（四）認(rèn)真編制政府采購預(yù)算
隨著新《預(yù)算法》的頒布，以及各項政府采購規(guī)章制度的出臺，預(yù)算管理、政府采購管理、合同管理有機結(jié)合起來，政府采購預(yù)算是行政事業(yè)單位部門預(yù)算的重要組成內(nèi)容，是簽訂經(jīng)濟合同的依據(jù)，預(yù)算編制時一定要遵循精細(xì)化、實事求是、科學(xué)有據(jù)的原則，為預(yù)算執(zhí)行打下堅實基礎(chǔ)，為合同簽訂提供有力支撐。
（五）加大合同成果利用
加大合同后續(xù)跟蹤管理，保障合同成果有效利用，充分發(fā)揮財政資金效益。
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[1]楊軍，陳春俠.科研事業(yè)單位實行政府采購存在等問題及對策探討[J].交通財會，2012（03）.
1 施工企業(yè)在物資成本管理控制上存在的問題
對成本管理產(chǎn)生誤區(qū)工程成本控制是全體參建成員的事情，各部門是統(tǒng)一的、相互協(xié)調(diào)、相互配合的關(guān)系。但現(xiàn)實中往往存在工程技術(shù)人員只注重工程的技術(shù)問題，采購人員只關(guān)心設(shè)備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果相互不配合，不協(xié)調(diào)，造成各部門之間相互扯皮，既影響了施工進度也影響了施工隊伍的效益，給項目的正常施工造成影響。其次就是重供輕管思想普遍，現(xiàn)在企業(yè)項目中依舊存在重供給、輕管理的現(xiàn)象，尤其在趕工期時表現(xiàn)明顯。為了能在規(guī)定時間內(nèi)或者為了一些目的搶工期而不惜一切代價，還有工人先干活后結(jié)賬也使得在最后結(jié)算時處于劣勢。協(xié)作隊伍在施工時存在亂領(lǐng)用材料，現(xiàn)場技術(shù)員監(jiān)管不到位，項目員工成本控制管理的意識也不清晰，在工作過程中做不到精打細(xì)算，然后導(dǎo)致成本增加，產(chǎn)生一些不必要的損失。成本管理的意識不能深入人心使得控制工作難以進行。
1.1 采購能力不足
在物資采購時，項目員工不能預(yù)測市場波動，以最優(yōu)的價格完成采購目標(biāo)；還有就是不能合理的購進與工程需用量相接近的物資數(shù)量。并且多數(shù)的采購人員是管理出身，在與供應(yīng)商的談判過程中會吃虧而處于被動地位。最重要的問題時一些采購領(lǐng)導(dǎo)為了一己私利而虛報預(yù)算，中飽私囊。不僅如此有些人還提供劣質(zhì)材料使得項目產(chǎn)生無法挽回的后果。
1.2 目標(biāo)管理責(zé)任不明確
雖然一些施工企業(yè)都會采用項目部管理的經(jīng)營模式，但是往往都沒有制定出切實可行的目標(biāo)。即使制定了目標(biāo)也會因為管理不規(guī)范，目標(biāo)不明確，而沒有發(fā)揮出成本控制管理的作用。第五是員工素質(zhì)，技術(shù)能力參差不齊。一方面是項目施工過程中由于人員對圖紙審圖不清，能力不足，責(zé)任心不強等個人問題導(dǎo)致了失誤，返工等問題，使得施工成本提高。另一方面物資管理人員的專業(yè)能力都或有欠缺。老的物資管理人員還是遵循著老一套的管理策略，跟不上現(xiàn)代化進步的腳步。對物資管理的概念也有著很大的誤解，不了解物資的成本構(gòu)成以及難以預(yù)測市場的波動變化。而新一代的管理人員雖然理論知識掌握的很透徹，但是他們?nèi)狈嶋H的管理經(jīng)驗，對一些突況不知道如何從容應(yīng)對，難以掌握物資管理的變化性的特點。只能按照書本知識處理問題，會造成延誤工期，增加成本。
1.3 項目與項目間各自為政
項目物資管理人員只關(guān)心自己所負(fù)責(zé)項目成本，不能站在整個企業(yè)的角度去看待物資成本管理的重要性，加之企業(yè)物資管理部門缺乏有效的管理手段及公開的資源交流平臺，從而造成工期延誤、投入增加，資源無法有效利用甚至資源浪費。一方面導(dǎo)致目前存在很多項目對周轉(zhuǎn)材料盲目的重復(fù)投入，另一方面等各個項目工程陸續(xù)完工后，工地上周轉(zhuǎn)材料堆積如山。有些項目對這些本來可以再利用的周轉(zhuǎn)材料缺乏有效管理造成被盜或者丟失，或因為沒有地點存放沒有專人看管，而直接采取就地（按廢品價格）處理，直接造成成本增加及企業(yè)資產(chǎn)的流失。
2 企業(yè)物資采購成本管理與控制
2.1 確立物資市場采購目標(biāo)
首先，必須確立所采購的物資品種、質(zhì)量必須合格并且嚴(yán)格保證及時到貨。通常，采購物資的不合格、質(zhì)量不過關(guān)或者供應(yīng)不及時都會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)中斷，使得企業(yè)生產(chǎn)成本大大增加，影響整個產(chǎn)業(yè)鏈的進行，更為嚴(yán)重的是還將大大影響企業(yè)的信譽。因此保證物資的順利采購是企業(yè)物資采購成本管理與控制的首要目標(biāo)。其次，采購價格往往受多種因素的影響，比如產(chǎn)品是否處于熱季，產(chǎn)品是否緊缺等因素。物資采購價格低則企業(yè)相應(yīng)獲得利潤則高。最后企業(yè)應(yīng)努力減少產(chǎn)品中間流通環(huán)節(jié)，減少產(chǎn)品中間流通環(huán)節(jié)可以大大降低企業(yè)采購成本。所采購的物資在企業(yè)內(nèi)部還要進行裝運、卸載等流通環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都會造成相關(guān)費用的產(chǎn)生，因此，降低中間流通環(huán)節(jié)可以大大降低物資采購費用。
2.2 做好物資采購的決策工作
產(chǎn)品的設(shè)計決定了物資采購的決策，而技術(shù)部門對物資采購的價格因素了解不夠深入，因此物資采購決策人員應(yīng)與采購人員事先溝通，達成一致協(xié)議，共同對采購物品的種類數(shù)量以及是否采用代用品做出決定。在決定好采購物資的種類工作后，應(yīng)選擇價格低廉，質(zhì)量又合格的產(chǎn)品，這樣可以降低企業(yè)采購成本提高企業(yè)生產(chǎn)利潤。但是對于那些質(zhì)量不過關(guān)即使價格再低也應(yīng)堅決拒絕，質(zhì)量是第一考慮要素。
2.3 認(rèn)真做好庫存管理工作
企業(yè)應(yīng)充分考慮實際需求，指定嚴(yán)密的采購計劃，既能滿足生產(chǎn)需求又不會造成庫存積壓，科學(xué)的采購物資數(shù)量，根據(jù)自身實際需求以及未來的訂單需求采購相關(guān)數(shù)量的產(chǎn)品。積極推行預(yù)算管理、科學(xué)采購方案，再加上考核部門的嚴(yán)格審批，一定可以確保采購物資的準(zhǔn)確性，避免重復(fù)采購造成浪費。
2.4 提高項目員工技術(shù)管理水平
通過舉辦培訓(xùn)班、施工技術(shù)交流觀摩等提高技術(shù)人員管理水平，以經(jīng)典案例、優(yōu)質(zhì)工程來提高技術(shù)人員管理責(zé)任心。通過技術(shù)人員不斷優(yōu)化施工方案、措施、計劃來降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)成本控制指標(biāo)，持續(xù)提高建設(shè)項目盈利空間。特別是對加強采購人員的技術(shù)知識培訓(xùn)，必要時還可以讓采購員到生產(chǎn)線上工作段時間，加強采購員與技術(shù)和生產(chǎn)部門的聯(lián)系。
2.5 建立責(zé)任成本管理體制
強調(diào)“責(zé)任”和“成本”的有效結(jié)合，層層簽訂目標(biāo)責(zé)任書，以約束責(zé)任主體的成本管理行為，同時要對目標(biāo)執(zhí)行情況進行考核驗收，明確責(zé)任劃分。充實企業(yè)合同管理人員，打造一支敬業(yè)專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實的高素質(zhì)的合同管理員隊伍，加強企業(yè)合同管理的管理職能，還要加強現(xiàn)代管理技術(shù)和信息技術(shù)能力的培訓(xùn)，全力培育企業(yè)法治文化，強化合同的履行監(jiān)管，堵塞管理漏洞。考核評價時依據(jù)責(zé)任書執(zhí)行情況，兌現(xiàn)經(jīng)濟利益獎懲，并要及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為今后的項目成本管理工作提供資料支持。
結(jié)語
企業(yè)物資采購成本管理與控制的問題關(guān)鍵是要提高相關(guān)人員的素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平，其次是相關(guān)要制定切實可行的采購計劃，并督促相關(guān)采購人員嚴(yán)格按照規(guī)章辦事。總的來說，企業(yè)物資采購問題設(shè)計甚廣，只有從根本上提高相關(guān)人員的責(zé)任意識，提高相關(guān)人員的基本素質(zhì)才能從源頭上減少企業(yè)物資采購成本。
參考文獻
關(guān)鍵詞：土木工程；施工管理；存在問題；對策
中途分類號：F407.9 文獻標(biāo)識碼：A
土木工程施工管理是施工中對施工項目進行全過程、全方位的規(guī)劃、組織以及協(xié)調(diào)，是伴隨著施工企業(yè)管理體制的改革和招投標(biāo)制度的推進而進行的先進的施工管理方法和管理手段。土木工程施工管理是以推行項目責(zé)任制為主，加強對施工現(xiàn)場的管理，保障工程建設(shè)順利完工。
1.土木工程管理中存在的問題
施工企業(yè)經(jīng)營的最終目的是為了贏取更大利潤，要實現(xiàn)這一目標(biāo)，關(guān)鍵在于基層管理，即對工程項目的管理。做好工程項目管理關(guān)鍵是抓好四控制、三管理、一協(xié)調(diào)，但是在工程項目施工過程中常會出現(xiàn)這樣的問題，例如，工程項目承包考核制度不完善，承包合同缺乏嚴(yán)密性。考核制度不完善主要是承包項目自主經(jīng)營，公司負(fù)責(zé)監(jiān)督，這樣以來，為了完成項目承包指標(biāo)，卻忽視了對現(xiàn)場的精細(xì)化管理，雖然增加了工期、質(zhì)量、成本等指標(biāo)，但是這些被忽略，造成項目成本降不下來。二是在施工過程中，由于管理人員職責(zé)不清，管理不到位，管理人員素質(zhì)偏低，缺乏管理經(jīng)驗，造成現(xiàn)場管理一片混亂，致使返工現(xiàn)象重復(fù)出現(xiàn)，嚴(yán)重影響施工進度。三是有些建設(shè)方對施工方案考慮不周，造成施工中邊施工邊修改，圖紙設(shè)計按建設(shè)方建議反復(fù)修改，嚴(yán)重影響正常施工，浪費大量人力、物力、財力。
1.1質(zhì)量、進度、成本管理存在的問題
在土木工程施工過程中，建筑結(jié)構(gòu)傾斜、倒塌、漏水等問題都屬于質(zhì)量問題，我國建筑工程質(zhì)量管理體系中，仍受計劃經(jīng)濟的影響，因此一些部門因制度松懈，致使一些施工企業(yè)出現(xiàn)高資質(zhì)的能力的現(xiàn)象發(fā)生，還有一些違背市場規(guī)定和原則，超范圍承包工程，這嚴(yán)重影響了建筑工程項目施工質(zhì)量。
在實際施工過程中，工程進度受制約的因素眾多，如果管理不到位，就會影響工程進度，工程進度與質(zhì)量、成本之間密切相關(guān)，如果不加以管理，因這個環(huán)節(jié)影響整個工程，那么后果不堪設(shè)想。因此，在保證施工質(zhì)量的前提下，如何將進度、成本、質(zhì)量三者協(xié)調(diào)統(tǒng)一，是有效控制工程項目管理的重要問題。
土木工程施工成本是工程項目施工過程中所用的全部投入資金，成本投入多少直接關(guān)系到可以創(chuàng)造的效益。在建筑行業(yè)中，由于對成本管理不合理，造成現(xiàn)場成本、材料機械設(shè)備、勞動力等工程成本偏高。但是很多管理者卻忽視了成本管理，只是一味的抓進度和質(zhì)量，并沒有均衡有效控制三者之間的關(guān)系，導(dǎo)致工程成本投入過高。
1.2合同管理存在的問題
施工單位在前期合同管理中，往往只重視投標(biāo)結(jié)果而忽視合同中的條款規(guī)定，導(dǎo)致前期合同管理水平低下。因此，對合同的管理應(yīng)從工程項目的招投標(biāo)階段就要加強對合同的管理意識，要做好前期招標(biāo)階段的合同管理，就要保證合同的完整性、準(zhǔn)確性、嚴(yán)謹(jǐn)性與可行性。土木工程項目建設(shè)是一項復(fù)雜系統(tǒng)的工程，其涉及到的金額大，影響因素及存在的風(fēng)險多。因此，降低合同風(fēng)險就應(yīng)該從招投標(biāo)階段做起，分析可能存在的風(fēng)險，并采取一定的措施加以防范。
1.3管理人員的素質(zhì)水平低下
管理人員是工程施工建設(shè)的核心，管理人員的業(yè)務(wù)水平、自身素質(zhì)及政策水平是決定建設(shè)項目的質(zhì)量和成本的關(guān)鍵。但是有些建設(shè)單位的管理人員是在施工前臨時拼湊的，并沒有經(jīng)過長期的管理磨練，致使在管理工作中出現(xiàn)一些不依法管理、違規(guī)操作、缺乏科學(xué)理論和計劃性。因此，造成項目成本嚴(yán)重失控。
出現(xiàn)以上問題的主要原因是缺乏對工程項目成本全過程的控制和管理，在生產(chǎn)過程中對造成的實際生產(chǎn)成本與計劃發(fā)生的偏差沒有采取相應(yīng)措施加以解決，也沒有對已經(jīng)發(fā)生偏差的和正在發(fā)生偏差的各項成本進行控制與管理，以保證項目順利進行。另外一個原因是現(xiàn)行的施工項目成本尚未形成一個完善的成本管理體系，只是將項目成本管理責(zé)任簡單的歸于管理人員，項目經(jīng)理及相關(guān)人員并沒有加以足夠的重視。因此，要想加強對項目成本的管理，必須采取一定的管理措施加以防范，才能降低成本，提高企業(yè)的投資效益。
2.土木工程施工管理措施
2.1加強土木工程施工中的質(zhì)量管理
全面加強建設(shè)項目的質(zhì)量管理主要體現(xiàn)在投資決策階段的質(zhì)量控制、設(shè)計階段的質(zhì)量控制、施工階段的質(zhì)量控制及竣工階段的質(zhì)量控制。投資階段的質(zhì)量控制重點是提高項目決策的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，確定項目質(zhì)量目標(biāo)的同時，也要注重建設(shè)方案是否符合建設(shè)要求，是否具有可靠的數(shù)據(jù)，是否達到相應(yīng)的指標(biāo)要求。設(shè)計階段的質(zhì)量控制主要是體現(xiàn)在對設(shè)計方案和圖紙的審核，重點審查設(shè)計方案是否符合工程質(zhì)量要求，結(jié)構(gòu)是否合理，選擇的材料及設(shè)備是否符合施工要求，這無疑是對施工質(zhì)量又多了一層保障。施工階段的質(zhì)量控制是保障質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此應(yīng)建立有效的管理方法管理制度，對原材料質(zhì)量進行檢查和控制，對施工技術(shù)及施工人員進行嚴(yán)格有效管理，確保施工質(zhì)量體系良好運行。最后在竣工結(jié)算階段，監(jiān)理人員及技術(shù)人員要確保工程的驗收質(zhì)量，把好質(zhì)量關(guān)，重點是加強對隱蔽工程和重要部分的進行檢查驗收，最后驗收過關(guān)在交付使用。
2.2加強土木工程施工中進度管理
施工進度決定著施工質(zhì)量和施工成本。在建設(shè)期間，如果只求施工進度，不求質(zhì)量，不僅不能確保施工質(zhì)量安全，還會造成額外的經(jīng)濟費用；如果掌握不好施工進度，工期延誤，也會增加施工成本。因此，要想降低成本，獲取更大利潤，必須按照施工計劃進度進行，如有變動，必須按實際情況在制定一套合理的計劃安排，這樣會按照合同要求的期限順利完成任務(wù)，既保證了施工質(zhì)量，還可以降低施工成本，獲取更大的經(jīng)濟效益和社會效益。
2.3加強土木工程施工中的成本管理
在施工管理中，各目標(biāo)的管理最終是要實現(xiàn)對整個項目的成本管理。在項目投資階段主要是進行多方案的比較，選擇合理的建設(shè)方案，既要講究適用，又要講究經(jīng)濟合理，建立科學(xué)的決策體系，認(rèn)真做好項目的評價。設(shè)計階段的成本控制是工程造價管理中的重點，一項建設(shè)工程造價是否經(jīng)濟合理，在設(shè)計階段就已經(jīng)基本定型。在工程的實施階段對項目的造價管理主要是加強合同的管理，加強對現(xiàn)場施工的管理，要嚴(yán)格按照合同要求審核材料設(shè)備、工程量是否符合規(guī)范要求，要控制好工程變更，防止索賠現(xiàn)象發(fā)生。工程竣工驗收階段的成本控制主要是對合同條款、隱蔽工程的驗收、工程量的核實以及竣工結(jié)算價款的控制。項目的后評階段主要是從頭到尾對整個建設(shè)期間所花費的全部費用進行投資估算比較分析，分析項目建設(shè)形成實體過程中各因素對工程造價的影響，為的是積累經(jīng)驗，以提高造價管理水平。
2.4堅持遵約守信，強化合同管理
企業(yè)要面向市場，就要通過履行工程承包合同，按照規(guī)定的期限和售后服務(wù)來提高知名度。因此，要提高合同的編制水平，確保合同的嚴(yán)謹(jǐn)性和完整性。項目管理要以工程項目的合同條款規(guī)定實施生產(chǎn)，依靠合同保護自身的合法權(quán)益，努力在市場經(jīng)濟中自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，以占有更大的市場空間。
3.加強土木工程施工管理的重要意義
建筑工程管理是工程項目施工中的重要環(huán)節(jié)，也是一個實質(zhì)性的環(huán)節(jié)，它關(guān)系到建筑項目的優(yōu)勢，同時更關(guān)系到施工企業(yè)的切身利益，加強工程施工管理可以有效提高建筑工程的施工質(zhì)量，對于建筑行業(yè)中存在的質(zhì)量通病能夠得到很好的控制。建筑工程項目施工管理是為了確保建筑物按照設(shè)計要求保質(zhì)保量完成。近幾年隨著人們對建筑物要求的提高，建筑物樣式繁多、規(guī)模各異、影響因素眾多，例如，工序搭配、多工種交叉施工、技術(shù)方法、氣候因素等。這些因素決定了在項目施工過程中必須加強工程項目施工管理，才能保證分部分項工程順利進行，才能達到預(yù)期目的。
結(jié)語 土木工程是一項非常復(fù)雜的生產(chǎn)活動，它涉及的范圍比較廣泛，耗費大量的人力、物力和財力。為了保證施工項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成，運用現(xiàn)代質(zhì)量控制和管理方式促進企業(yè)施工質(zhì)量水平的提高，貫徹落實安全責(zé)任制度，加強設(shè)備管理，完善工程監(jiān)理制度，以此提高企業(yè)的綜合競爭力，促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻
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[關(guān)鍵字]住宅工程；造價；管理
前言：
住宅工程造價管理是一個比較復(fù)雜的過程，要充分考慮用戶、管理、技術(shù)等各種因素，工程造價取決于工程設(shè)計，計價，施工，竣工各個環(huán)節(jié)，這一些列環(huán)節(jié)又互相影響，因而我們分析住宅工程造價的時候一定要將各個環(huán)節(jié)中的各個因素綜合起來分析，施工管理人員必須全面的了解住宅建設(shè)過程中的各個環(huán)節(jié)，并且使各個單位明確自己的責(zé)任，使住宅建設(shè)工程按時按質(zhì)按量的完成
1.住宅工程造價管理的現(xiàn)狀：
在一般情況下工程建設(shè)項目費用主要由建筑工程費、安裝工程費、設(shè)備和工具的購置費以及工程建設(shè)其它費用組成。
1.1在住宅建設(shè)過程中沒有重視造價管理的重要性，一旦工程管理不善，造價管理人員素質(zhì)不高，造價管理和控制的技巧和方法不當(dāng)，沒有把控好每個細(xì)節(jié)，特別是方案的選擇上，沒有進行經(jīng)濟比選，后果是技術(shù)達到可行，但成本花得太多，付出了昂貴代價；另一種是在工程合同制定時沒有把條款精細(xì)化，合同執(zhí)行難，計價條款沒有操作性，合作雙方意見不能達成一致時，不得不變更合同或增加補充協(xié)議，甚至導(dǎo)致工程變更，往往帶來工程造價的增加；第三是在工程進度推進時，資源的分配不合理和建筑材料采購沒能進行資源和成本均衡分析，材料囤積不夠或積壓、庫存太多兩個極端，當(dāng)遇材料價格上漲或下降時，都會造成成本增加，帶來損失，隨之而來的是住宅工程造價的提高。第四是各階段的設(shè)計把關(guān)不嚴(yán)，沒有做到方案控制初設(shè)，初設(shè)控制施工圖設(shè)計，不經(jīng)意的產(chǎn)生設(shè)計變更，造成工程造價的提高，帶來投資增加，這一方面經(jīng)常被人們忽視，因而，加強設(shè)計階段的住宅工程造價管理將會在很大程度上降低住宅建設(shè)工程造價，帶來直接效益。
1.2住宅建設(shè)工程造價計劃模式?jīng)]有與市場經(jīng)濟的需求相適應(yīng)，一直以來住宅工程造價管理具有靜態(tài)以及多頭管理兩個特點。所謂的靜態(tài)管理主要是指住宅工程造價計價的工、料、機械價格在一定程度上是規(guī)定的，靜止不變的，把變化的因數(shù)考慮得太少，市場規(guī)律沒有得到體現(xiàn)，可以節(jié)約的地方?jīng)]有進行挖掘。而多頭管理是指在住宅工程造價管理的過程中以及不同階段是由不同的管理機構(gòu)進行管理的，目前所用的預(yù)算定額基本上都是政府部門制定的，具有一定的統(tǒng)一性，在各個不同的地方，工、料、機械價格都是由國家政府部門統(tǒng)一制定，在一定的時期內(nèi)保持不變，這樣就有理由建設(shè)工程造價指定的統(tǒng)一，極大的方便了住宅建設(shè)工程造價的預(yù)算。在社會主義市場經(jīng)濟的形勢下，經(jīng)濟不斷地在發(fā)展，伴隨著市場供求關(guān)系的影響工、料、機械價格都會隨之不斷地變化，因此按照國家政府部門制定的價格預(yù)算，很多預(yù)算都不能完成，現(xiàn)在實行的工程造價計劃模式不能夠適應(yīng)工、料、機械價格的變化。因而就不能將計劃經(jīng)濟的模式運用于住宅建設(shè)工程預(yù)算，來對市場經(jīng)濟條件下的住宅建設(shè)工程造價進行控制，而應(yīng)該充分的利用社會主義市場經(jīng)濟規(guī)律以及價值規(guī)律來對住宅建設(shè)工程造價進行預(yù)算。
1.3住宅建設(shè)施工過程中工程造價控制出現(xiàn)的問題。
1.3.1施工單位沒有合理的制定出住宅建設(shè)工程造價的控制目標(biāo)，在施工過程中應(yīng)該將批準(zhǔn)的住宅建設(shè)工程預(yù)算作為實際施工工程造價控制的最大值，沒有充分的發(fā)揮工程造價的指導(dǎo)作用，充分的根據(jù)工程造價預(yù)算來進行材料采購、儲存。沒有科學(xué)的合理的工程造價目標(biāo)，就導(dǎo)致住宅建設(shè)工程造價預(yù)算不準(zhǔn)確性。
1.3.2沒有充分的利用社會主義市場經(jīng)濟的經(jīng)濟規(guī)律，沒有先進的住宅建設(shè)工程材料價格管理方法，工程建設(shè)材料的采集沒有在合適的時間進行，同時工程建設(shè)材料的儲存量也不合理。應(yīng)該充分的利用市場規(guī)律以及價值規(guī)律的進行住宅建設(shè)工程造價預(yù)算。
1.3.3沒有將資源進行最有效的利用。施工組織沒有先進的管理理念，在傳統(tǒng)管理理念的束縛下，沿用老辦法，沒有將人力資源、物力資源進行合理的配置，這就導(dǎo)致了大量資源的浪費，最終使得住宅建設(shè)工程造價提高。
2.對住宅建設(shè)工程造價管理改革的一些思考：
2.1控制住宅建設(shè)工程設(shè)計階段的工程造價。在工程設(shè)計階段采用工程設(shè)計招標(biāo)制度，選擇優(yōu)秀的設(shè)計單位以及優(yōu)秀的工程設(shè)計書。工程設(shè)計單位應(yīng)該充分的考慮工程造價，與此同時政府部門應(yīng)該建立完整的工程設(shè)計法規(guī)，將工程設(shè)計和工程造價控制納入法制軌道。在住宅建設(shè)工程設(shè)計中推進價值工程理論的運用，設(shè)計人員應(yīng)該在充分考慮住宅建設(shè)工程的功能的基礎(chǔ)上，剔除一些不必要的功能，綜合考慮住宅建設(shè)工程的材料選擇、設(shè)備選擇與住宅建設(shè)工程的功能和經(jīng)濟壽命之間的聯(lián)系，盡可能的將住宅建設(shè)工程造價降低，做出低工程造價的設(shè)計書，綜合以上各個因素對設(shè)計書進行評價，是住宅建設(shè)的性價比達到最大，最終獲得最優(yōu)的設(shè)計方案。住宅建設(shè)工程造價管理人員應(yīng)積極的配合工程設(shè)計方案人員，最好是有住宅建設(shè)工程造價管理人員參與到工程設(shè)計中來，住宅建設(shè)工程造價管理人員對設(shè)計人員在工程造價方面給予足夠的支持，從而可以保障制定出工程造價低的設(shè)計方案和決策。最后充分發(fā)揮工程造價預(yù)算對于資金使用的指導(dǎo)作用，實施限額設(shè)計制度，認(rèn)真的完成住宅建設(shè)工程造價預(yù)算，將工程投資估算和設(shè)計概算做好，在概算之內(nèi)嚴(yán)格的限制施工圖預(yù)算的價格，充分的做好嚴(yán)格的限額設(shè)計制度。
2.2改革住宅建設(shè)工程計價模式。
2.2.1改變政府部門制定以及頒布預(yù)算定額的方式，減弱政府部門在工程造價管理中的作用。改變住宅建設(shè)工程造價的定額性以及執(zhí)行的強制性，定額只是政府間接控制住宅建筑產(chǎn)品的價格，而不是直接干預(yù)住宅建筑產(chǎn)品價格的形成的工具。
2.2.2在建筑安裝過程中的工程造價事先“量”、“價”的分離，由于市場規(guī)律的作用，對價格實施動態(tài)管理的方法，把工、料、機械的消耗與各種動態(tài)因素的“價”分離開，至于量則是由國家政府部門按照國家技術(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及在特定時期工藝水平的消耗量來制定定額標(biāo)準(zhǔn)。住宅建設(shè)工程造價定額將會是政府部門調(diào)控住宅產(chǎn)品價格的一個工具，按照價值規(guī)律以及產(chǎn)品在產(chǎn)生過程中所需要的必要的社會勞動力以及必要的社會勞動時間來確定住宅建設(shè)工程造價的定額。
實行以上的計價模式之后有利于住宅建設(shè)工程的招標(biāo)工作以及能夠促進建筑市場的良性競爭，建立一個競爭的機制。有利于對于工程造價進行動態(tài)管理，住宅建設(shè)工程造價將會隨著工、料、機械價格的變化而變化，最終能夠有效地控制住宅建設(shè)工程造價。
2.3控制施工過程的工程造價：
2.3.1嚴(yán)格控制材料價格，控制材料價格是一種降低住宅架設(shè)工程造價的有效方法，住宅建設(shè)工程造價管理部門應(yīng)該及時的掌握材料價格的信息，可以成立相應(yīng)的機構(gòu)來調(diào)查分析各個地區(qū)的材料價格信息，并及時反饋到各個地區(qū)。各個采購部門制定相應(yīng)的采購辦法，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，用盡可能低的價格收購住宅建設(shè)工程所需要的各種材料。
2.3.2加強施工組織管理，隨著社會的不斷的發(fā)展，應(yīng)該將計算機用于工程造價管理，計算機可以用于工程造價分析以及預(yù)測、材料價格管理、施工組織管理等方面，從而能夠及時的控制住宅建設(shè)工程造價，同時能夠及時地向工程造價管理人員反饋信息。通過計算機的應(yīng)用，是資源不斷的得以優(yōu)化，使人力資源、物力資源得到最有效的配置，從而使住宅建設(shè)工程造價降低。
2.3.3強化合同管理，來完善責(zé)任成本管理，控制工程造價的另外一個重要手段就是加強住宅建設(shè)工程施工過程施工合同的管理，施工合同中的許多條款都最終反映和表現(xiàn)工程造價。成本管理是住宅建設(shè)施工項目管理的基礎(chǔ)，因而就可以建立成本管理體系，盡可能的減少不必要的支出，減少浪費，保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。
2.4成立住宅建設(shè)工程造價咨詢機構(gòu)，這一機構(gòu)主要是監(jiān)督和指導(dǎo)工程施工、材料收購、資金結(jié)算等過程。
