時間：2023-02-16 20:17:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇產品線調研報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
經過對來自全球72個國家或地區、18個行業不同規模企業的3018位CIO的面對面訪談，日前，IBM了2011全球CIO調研報告《CIO的智勝之道》。這是繼IBM 2009年的《CIO的時代新聲》之后，第二個針對CIO的深入調研報告。
該報告是IBM全球信息科技服務部（GTS）歷時兩年完成的。在這些參與訪談的CIO中，有69位CIO來自中國。IBM GTS市場與戰略副總裁Diane Brink介紹說，隨著信息技術與企業業務的發展，企業越來越依賴于CIO將數據轉變為有用的信息，從而支持正確決策的產生。因此，CIO們正在評估多種方式，以更好地利用新興的數據資源。調查顯示，商業智能與分析、移動解決方案、虛擬化、云計算成為CIO在未來3～5年最重點關注的領域。
為了滿足不同企業的業務需求，調研結果顯示，目前CIO們主要擔負著四種不同的使命。另外，對來自中國的69位CIO的調研結果顯示出，與以往相比，中國的CIO們已經與全球各國的CIO持有越來越一致的觀點，并對云計算等新變革技術的應用抱有更加積極的態度。
云計算及商業智能與分析成關注重點
Diane Brink說，通過本次全球CIO調研發現，CIO們的愿景正在不斷演進，對于未來“最重要的遠見性計劃元素”，有60%的CIO表示他們將在未來五年中應用云計算技術，以增強企業的競爭力。這一結果與2009年相比，幾乎增長了一倍。Diane Brink解釋說，該數據顯示出隨著企業業務需求的不斷增長，業務信息量也不斷增加，企業正在努力尋求可以簡單、直接的訪問數據，以獲得業務洞察的能力。云計算技術的出現正可以解決這一難題，為企業提供高效、廉價、隨需使用的數據服務交付方式。這一調研結果不僅體現出云計算對于企業業務發展的價值已經得到了市場的廣泛認同，更重要的是CIO們已經開始進行云計算技術實施的評估與準備工作，云計算也真正進入到產業實施階段。目前，云計算已經與外包共同成為CIO實現IT變革，推動企業業務發展的關鍵工具。可以預見，隨著云計算在企業業務中的不斷應用，高效而智能的云計算時代已經到來。
在本次調查中，“商業智能與分析”仍然受到CIO們的青睞而位于首位，有83%的CIO表示將通過商業智能與分析技術來實現從大規模數據中獲取業務洞察的目的。而主數據管理、客戶分析、數據倉庫和可視信息儀表板則成為CIO將數據轉化為洞察的優先事項。為了應對現代市場的快速變化，CIO更傾向使用移動計算解決方案以獲得應對變化的靈活性。而帶有擴展與增強功能的移動設備也已經成為企業應對不斷增長的生產需求與新市場機遇的重要武器。調查中，74%受訪的CIO認為，移動計算解決方案將改變現有的市場規則。這一系列調查數據體現出，世界正在向更加智能化、互聯化的方向發展。快速增長的數據量將為企業帶來更多的商業機會，CIO將不斷利用云計算、分析技術等方式來實現對數據價值的深刻挖掘，幫助企業搶占未來市場的競爭高地。
四大使命推動業務發展
此次調研與去年IBM所做的全球CEO的調查相比，CIO與CEO所關注的內容趨向一致，均高度重視洞察力、人員技能與客戶，并將風險管理作為其首要任務。同時，CIO高度重視數據的運用，尤其是主數據管理、數據倉儲和客戶分析，并相信商業智能和業務流程管理對提升競爭力至關重要。
調查發現，目前，中國CIO已經開始考慮創新技術對業務模式的影響，例如云計算、分析技術、Web2.0等，甚至將其納入未來3～5年的計劃之中。通過與全球其他地區的CIO調研結果對比可以發現，中國CIO在對IT及IT價值的認知上已經與其他國家的CIO保持一致。中國的CIO正逐漸認識到自身在企業業務創新與變革中的重要作用，并積極尋求在業務中充分發揮IT價值的機會。
通過面對面的訪談，并結合全球CIO調研結果，IBM提出為了滿足不同企業的業務需求，中國CIO主要擔負著高效管理、提升運營、推進轉型和開拓創新四種使命。其中提升運營是中國CIO的主導使命。而這些使命并不是一成不變的，需要根據企業不同發展環境、發展階段的需求而不斷變化。
一、我國企業采購業務存在的問題
1.采購無計劃
采購部門沒有根據企業的實際需求情況或者根據已經經過批準的采購計劃、采購申請單進行采購，而是盲目的采購或者不及時采購，造成物資大量積壓或者供應脫節的情況。如某藥廠引進新生產線時，采購部門為了維修方便，無節制的大批量采購了該產品線專用的備品備件。待到產品線淘汰拆除后，倉庫里依舊存放著大量未被使用過的該產品線的備品備件，對公司的資金造成了極大的浪費。
2.供應商選擇不合理
采購人員為了私人的利益在采購中沒有進行招標議標或者詢價比價等活動，而是直接選擇有回扣的供應商，往往造成采購物資質量得不到保證，或者采購價格高于市場平均價格，致使企業利益受損。
3.虛報損耗，中途轉移
采購部門或者物流部門為了中飽私囊，在運輸的途中偷偷轉移物資，而對公司上報謊稱為途中損耗。
4.混淆采購成本
會計人員在會計記賬中對采購成本沒有很好的區分，確認的成本不能真實反映企業為采購物資而發生的費用或損耗。例如，在生產性的企業里，與原材料采購相關的運輸費用、保險費用、合理損耗等，都需要計入采購成本。
5.驗收不合規
采購人員、倉庫人員或專業素養不夠，不能順利的完成物資驗收，不能嚴格驗收采購物資的質量和數量，誘發物資驗收中的舞弊行為，造成偽劣物資濫竽充數，輕者損害企業利益，重者使偽劣產品充斥市場，損害消費者利益。
6.違規結算，資金流失
通常企業在收到采購發票后，根據發票金額授權會計簽發付款憑單，出納審核后支付劃撥款項。如果沒有嚴格的付款申請審批，可能會造成對同一筆采購業務重復付款，付款金額與發票不符或者誤期支付失去客戶信譽。
二、解決問題的有效手段——加強內部控制制度建設
在現行的管理模式下，我國很多企業雖然經過多年的逐步完善，已經建立了一些管理制度，但由于各種規章制度的設計大多流于理論，和企業的實際情況相脫離，使企業在實際工作中收效甚微。如引進的國際流行的招標方式、詢比價方式時往往只是提及到相關概念，沒有規范的操作流程，失去了招投標管理在企業采購中節約成本的應有作用。同時，內部控制的關鍵是任何人都不得擁有超越內部控制制度所規定的權力和權限，如果能做到這一點，就會大大減少采購中出現的各種問題。但實際上權力超越制度的傳統理念使制度的執行過程往往被權力中斷，這種癥結在現代企業中相應規范制度缺失時顯得尤為突出。當發生相關事項時，無制度來規范，無流程來參考，無權限來定責，使得采購管理顯得紊亂無章，領導一支筆定事項。所以，加強內部控制制度的建設是勢在必行的舉措。
三、采購業務內部控制制度的建設內容
建設采購業務內部控制制度首先應了解采購業務不相容崗位，確保建設的內控制度得到有效運行。采購業務不相容崗位至少包括：請購與審批；詢價與確定供應商；采購合同的訂立與審計；采購與驗收；采購、驗收與相關會計記錄；付款審批與付款執行。考慮這些不相容崗位，采購業務的內部控制制度應包括以下幾個方面：
1.職務分離制度
采購環節中的主要業務有提交請購單、編制計劃、 審批計劃、市場調研、招標投標、簽訂采購合同、訂貨、收貨和入賬等。在這些業務中需要進行職務分離的主要有：
(1)生產或銷售部門根據生產使用量或銷售需要量提出需要采購的物資品種和數量，倉儲部門依據提供的需采購物資品種、數量及現有庫存量，制定采購計劃，報預算管理部門審批，然后由采購部門依據經管部門提供的市場調研報告進行公開詢價。
(2)由生產或銷售部門、采購部門、財務部門和法律部門、經營管理部門共同組織招標投標來選擇供應商，并會同供貨單位簽訂采購合同。
(3)物資的采購人員不能同時負責所購物資的質檢、驗收、保管。
(4)物資的采購人員、保管人員、使用人員不能同時負責會計記錄。
(5)采購人員應與負責付款審批的人員相分離。
(6)審核付款人員應與付款人員相分離。
(7)記錄應付賬款的人員應與出納人員相分離。
2.請購單控制制度
在確定物資采購時，必須由物資的使用部門根據未來一定期間的需要量，以填制《采購申請單》的方式提前通知物資保管部門，《采購申請單》有使用部門的制單、審核、批準人員簽字。保管部門根據使用部門提供的需要量，再根據現有物資的庫存量計算出請購量，正式提交“物資請購單”。經過物資保管部門主管簽字的請購單報預算管理部門審批并會同采購部門、財務部門、確認制定采購計劃。財務部門根據資金使用情況簽署執行意見，采購部門將采購計劃報主管領導批準、存檔備案并辦理招標訂貨手續。
3.審批控制制度
根據企業生產、使用情況的實際需求，兼顧所需物資的特性，結合現有庫存情況，制定出品種、數量、交貨期較高準確性的采購計劃，上報經營管理部門審批，金額較大的一類物資采購由總經理審批。對于計劃內的采購項目，具有請購權的部門應嚴格按照計劃執行進度辦理請購手續；對于超計劃和計劃外代購項目，具有請購權的部門應對需求部門提出的申請進行審核后再辦理請購手續，并報審批人審批，審批人根據其職責、權限以及實際需要進行審批。
4.訂貨控制制度
采購部門提供附有供應商相關信息的調研報告，并定期對供應商的信譽、價格、質量進行評估，建立包括價格、質量標準、折扣、付款條件、供應商信譽、電話、地址等供應商檔案，從中篩選質量好、價格低、信譽好的合格供應商。由其組織生產或銷售部門、財務部門、法律部門共同進行招標投標，最終確定供應商。采購部門具體辦理訂貨手續簽訂訂貨合同及訂貨單，并將訂貨單及時傳送給生產、銷售、倉儲和會計等有關部門，以備合理安排生產、 銷售、收貨和付款。企業對物資采購如有可能采取招投標形式，以增加現有供應商的競爭意識。
5.貨物驗收控制制度
企業所采購的貨物運到后先入驗收庫由業務部門開具入庫通知單、驗收單。質檢部門按照國家標準、行業標準、企業標準進行質量檢驗，各類物資必須具備各種規定資證。驗收合格后出具 “質量檢驗合格單”或在驗收單上加蓋“質檢合格”章。如不合格查明原因，并向主管書面報告，及時向供應商提出異議。
驗收人員根據入庫通知單、驗收單及所附有關質量證明書、合格證、 技術圖紙、裝箱單、過磅單、發貨明細對貨物進行數量、質量驗收。驗收中發現數量、質量不符或數量短缺、損壞、無質量證明和技術資料等無法驗收時，及時向供應主管書面報告。
采購人員把蓋章齊全的入庫單、驗收單、采購合同以及發票送到財務部門進行報賬，物資會計要對所送來的單據核對、整理，無誤后進行賬務處理。
6.貨款支付控制制度
由采購請購單、訂貨單和驗收單共同構成的收貨業務完成后，財務部門就取得了供貨方的發票、驗收單和采購合同等表示貨物已經驗收入庫并應支付貨款或應付賬款已經發生的原始憑證。這些原始憑證經過審核確認無誤后，財務部門將之連續編號，并及時、準確記錄物資的增加和銀行存款、預付賬款的減少或應付賬款的增加。如有部分退貨，需從原發票中扣除后再辦理結算。對物資的核算，必須根據企業的整體管理要求設置一級賬戶和明細賬戶并正確地進行記錄。會計正確地進行計量并記入適當的賬戶和適當的期間，由專人按照約定的付款日期、折扣條件管理應付賬款，已到期的應付賬款須經有關授權人審批 后方可辦理貨款結算與支付。
7.會計稽核與對賬制度
它一方面要求，無論是貨款的支付，還是應付賬款發生的記錄，對進貨業務涉及的所有原始憑證、記賬憑證，都必須經過稽核人員或會計主管審核后方能記賬；另一方面要求，對進貨業務發生的應付賬款必須及時、定期地與客戶對賬，防止債務虛列及由此造成的業務人員舞弊行為。
捷成消費品董事陳楚榮告訴《新營銷》記者：“P&E是一個很好的平臺，讓我們與終端客戶和分銷商直接溝通，所以我們每年都嘗試找到新的品牌和時尚產品，把它們帶給中國消費者，進行深層次的溝通，把我們所有的新品一次性地展示給他們。”
已經是卡西歐、賓得、祿來和多個攝影周邊產品如鏡頭寶貝等國際知名品牌的中國商，捷成又了4個品牌，分別是德國專業攝影配件品牌CULLMANN（科耳曼）、頂級濾鏡品牌Kenko Zeta、西班牙休閑包Picasso（畢加索）和香港ZKIN隨身相機袋。它們豐富了捷成消費品的產品線組合，使之形成了多元化的品牌格局。捷成消費品中國業務總經理梁美山說：“捷成一直希望將高品質的國際品牌帶到中國，對現有的產品線再加強、再豐富，希望為現有的經銷商和終端用戶提供更多的選擇。”
除了向中國市場引進高品質的產品外，捷成還致力于食品相關產品的研發和創新。近年來，中國食品工業取得了驚人的發展，每年都有超過20%的增長，2010年上半年增長率更達到了26.6%。
捷成在上海成立了研發中心，通過先進的技術提高食品的安全性。正在擴充的捷成研發中心根據客戶需求開發預混制品，幫助客戶監督生產質量。與商業伙伴密切合作，為中國市場提供最高質量、最值得信任的食品相關產品，是捷成一貫秉持的原則。
在過去短短的幾年內，捷成在中國建立了一個擁有300多家經銷商的銷售網絡。有著上百年歷史的捷成，已經從最初的一家貿易公司發展成為專注于市場開拓和分銷的集團式企業，在其服務的行業打下了深厚的根基。
對話：
拓展產品線
《新營銷》：捷成旗下又增加了科耳曼、ZKIN等品牌，捷成與這些品牌合作，主要看重對方的哪些優勢？
陳楚榮：捷成與很多品牌保持著長期合作關系，例如，與賓得的合作時間長達20余年，與卡西歐的合作超過了15年。捷成選擇品牌首先看它的產品，再看它未來的發展方向，最重要的是看雙方長期發展的目標是不是一致。一個品牌要想打進一個市場是需要長期投入的，只有兩家公司理念一致，長期合作，才有機會成功。所以捷成除了要了解對方的產品，還會從兩家公司的文化、對市場的看法等方面考察雙方是否具有一致性。
《新營銷》：你們如何看待未來消費品行業的發展？是否為此做市場調研？
陳楚榮：消費品市場會越來越大，市場的發展更加多元化、個性化。例如數碼市場，每年都有超過10%的增長。德國捷孚凱市場咨詢有限公司（GFK）的調研報告指出，單反相機在2011年估計有30%-40%的增長。在這個領域，最有競爭力的是入門級單反相機以及相關的周邊設備，如攝影包、三腳架等。
捷成的消費品目標客戶是中產者，中國的中產階層相對其他國家來講，對國外品牌和新事物的接受能力比較強，追求時尚、個性化的產品。所以在攝影配件方面，我們會繼續尋找一些比較獨特的產品來滿足這個市場。
《新營銷》：捷成是如何細分目標消費群體的？基于市場細分，捷成如何組合產品線？
梁美山：捷成的消費群體大概分為兩類：一種是專業的記者、攝影師等，另一種是攝影愛好者，比較年輕的群體。專業人士對攝影包或三腳架的需求比較專業，重視攝影包的耐用性、穩固性，要求三腳架可以承受更大的重量。而對于攝影愛好者來說，拍照是他們和朋友交流的工具，是生活的一部分，所以他們要求三腳架輕便、小巧，便于攜帶。例如，普通三腳架收在包里的時候是圓柱形的，占用更大的空間，而德國科耳曼的一款三腳架收起之后是扁平的，很適合放在電腦包里攜帶。
陳楚榮：認識到顧客群體需求的多樣化之后，捷成嘗試引進不同概念的配件。例如，一些時尚的女士喜歡把相機放在休閑包里，所以捷成引進了半專業攝影配件天霸攝影包（Tenba）、時尚的ZKIN攝影包、圖案比較抽象的畢加索攝影包等。捷成根據用戶的特點和要求，提供不同的解決方案，讓他們享受攝影的樂趣。
《新營銷》：新穎的產品可以吸引消費者的眼球，捷成采取了哪些營銷手法，向目標消費群體傳遞品牌信息、品牌文化？
梁美山：捷成通常通過一些平面媒體、網絡媒體、大型展覽會進行推廣，這些都是很好的渠道和平臺，把捷成的產品信息帶給終端客戶和分銷商。捷成還組織會員外拍活動，把新產品推薦給消費者試用。此外，捷成還在不同的網站、產品討論區、論壇等進行廣告投放。跟終端消費者互動溝通是很有必要的，可以讓更多的人認識捷成品牌。
同時，捷成與非盈利組織奧比斯協作，針對對抗盲疾問題開展“晨星計劃”。捷成承諾將500萬元分5年投入到中國農村地區需要幫助人士的眼部治療和當地醫生的職業培訓中。除了資金贊助，捷成的員工也深入參與到“晨星計劃”中，每年有近20名捷成員工代表到項目點拜訪接受培訓的醫療工作者和通過此項計劃復明的患者，通過宣講知識、結對幫助等方式持續開展志愿行動。這些慈善活動幫助了有需要的人，也向員工及消費者展現了捷成的文化理念。
多渠道營銷
《新營銷》：捷成以分銷商網絡布局內地市場，捷成選擇分銷商時，著重考量的因素有哪些？
梁美山：捷成在選擇經銷商的時候，著重看兩方面：一方面是分銷商在某個地區的覆蓋，有能力把捷成希望覆蓋的地區全都覆蓋；另一方面是雙方是否有共同的營銷理念。捷成的目標是為旗下的產品樹立品牌形象，再做品牌推廣，希望分銷商能夠配合捷成做好相關工作，在市場方面做好價格維護和渠道布局工作。
陳楚榮：不同的分銷商偏愛不同的品牌。傳統的渠道可能偏愛賣科耳曼、天霸等相對傳統的產品，而像ZKIN這樣的年輕品牌，捷成可能會選擇相對時尚的分銷商。捷成會和分銷商溝通之后做出決定。
《新營銷》：捷成的分銷網絡是怎樣構成的？如何平衡渠道之間的關系，保持品牌形象統一？
梁美山：捷成在不同的城市有不同的渠道，傳統的渠道，例如攝影器材城；新興的渠道，例如IT渠道（如中關村）、電器賣場、百貨及網購等。
捷成在不同的渠道都有自己的銷售團隊、市場團隊。銷售團隊做渠道開發、渠道布局、價格維護等工作。市場團隊每天去市場看捷成的核心客戶在銷售的過程中是否有困難，或者市場價格是否混亂。捷成采用一些適當的方法應對各種情況，確保分銷商能夠在公平的環境中銷售產品。
《新營銷》：2010年年底，捷成與萬得城電器和山田電機合作，你們會借鑒它們的經營手法嗎？
梁美山：以萬得城電器為例，它在陳列方面是從消費者的角度來做的。萬得城電器把多個品牌的相機放在一個區間，按價格從低到高擺放，消費者很容易找到符合自己心理價位的產品。同時，每款相機都有一個樣機供消費者體驗。這種手法在內地市場是比較新鮮的，捷成希望引進新的概念和經營手法，開拓單反相機和配件市場。
《新營銷》：相對內地市場捷成進入香港市場比較早，目前，捷成消費品在各地的營銷策略上有哪些不同？
陳楚榮：捷成在香港市場的滲透率為90%以上，而且還有很多攝影機以外的產品。例如，捷成幫助英國戴森吸塵器（Dyson）在香港市場發展了3年，取得了不錯的成果。捷成也希望拓展高端家用電器市場并了愛可視平板電腦（Archos）。此外，捷成還與一家公司合作開發平板電腦和手提電話。目前在香港，捷成的目標是鞏固自己在攝影市場上地位，同時向電腦和高端家庭電器兩個市場拓展。
高明：說起索尼在3D領域的優勢，其實很簡單。主要表現在兩方面，一是索尼擁有最完善的3D產業鏈，二是索尼擁有具有頂級技術的3D電視機產品。
索尼可以說是唯一一家在3D各個領域都有著豐富經驗和產品線的公司，橫跨商業與民用領域，覆蓋廣播電視、數碼、IT、游戲等眾多產業。在3D內容拍攝方面，索尼擁有強大的3D拍攝和編輯產品，甚至包括了3D專業影院投影機。我們制造的3D拍攝制作設備，確保了3D影片和節目的高質量，也促進和幫助了全世界3D內容的豐富和發展。在3D內容制作方面，索尼擁有自己的影業公司、音樂公司以及制作3D藍光光盤的技術，可以提供豐富的3D內容。而在最終消費端，索尼在3D內容制作專業設備領域的強大技術實力和開發經驗，確保我們能開發出技術更完美、畫質和性能都更優秀的消費級3D產品。目前，索尼已經擁有包括高清液晶電視機、藍光播放器、家庭音響、游戲機、數碼相機在內的5大系列民用3D產品，一系列支持3D功能的產品為消費者在家中享受3D內容提供了更多的方式和選擇。
在3D電視機產品方面，索尼一直追求畫質No.1，對于3D電視機也同樣如此。索尼3D液晶電視機擁有以下6大革命性3D LED液晶電視核心技術：防頻閃功能、LED亮度提升、2D到3D的轉換、高速精準成像、真正的3D高清1080、高清晰生動圖像。可以提供最佳的3D畫質和舒適穩定的3D動態效果。
索尼在3D方面的競爭策略就像高清、藍光等新技術一樣。索尼都是技術創新的先驅，我們投入研發去創新技術，然后再培育市場需要，不斷擴大新技術新產品的市場，將市場規模做大之后，讓產業鏈上的企業得到更大的發展空間。在初期發展階段，我們首先想的不是和誰競爭，而是要先把市場規模做大。
DH：近日我們注意到這樣一個消息，索尼在日本本土市場的目標是要獲取至少50％的3D電視市場份額。今年4月．索尼在國內曾提出一個目標3D電視機在國內做NO.1，我想問問目前這個目標有沒有變化?索尼準備采用哪些市場推廣措施來實現這個目標?
高明：索尼從去年開始，就把3D作為公司發展的一個重要戰略。索尼2010財年全球電視銷售目標是2500萬臺，其中10％為3D電視。3D電視在整個電視業務中所占的比重將會增長。
在推廣層面，索尼堅持“以顧客為中心”，百聞不如一見，一定要讓顧客親身體驗到。比如我們在世界杯期間在索尼銷售體驗店以及全國100家以上的索尼銷售店面開展3D世界杯視頻的觀看體驗活動，有累計10萬的中國消費者觀看了3D世界杯。今年6月底開始持續到2011年9月底，索尼(中國)開展大篷車全國路演暨3D體驗活動，歷時15個月的時間，裝備了索尼代表性產品的大篷車將分6路駛向全國385個城市和地區，通過300次以上的展出，向全國尤其是二、三級城市和地區的用戶全面展示索尼最新跨品類產品及索尼最新的3D產品與技術。
且前索尼3D電視的銷量穩步上升，據北京中怡康時代市場研究機構針對中國3D市場的調研報告顯示，索尼3D電視第26周上市，到28周市場份額迅速提升到第二，僅此于三星，到32周達到40.7％
DH：有報道稱，松下宜布今后除了部分普及價位的機型外，42英寸以上的電視將標配3D顯示功能。而索尼是目前市場上推出3D電視機型號最多，尺寸覆蓋范圍最廣的品牌，請問索尼有沒有類似的3D電視機產品普及計劃?
高明：索尼會根據市場需求，推出差異化有競爭力的產品組合，但從目前市場情況來看，3D仍然是大屏幕電視的優先配置，55寸和46寸產品是3D電視的主力規格。目前索尼會盡量擴大支持3D功能的高端液晶電視產品線，集中在近期推出了全新系列的支持3D功能的液晶電視新品，從40寸、46寸、55寸和60寸4個主流型號，目前索尼在售的支持3D功能的液晶電視產品達到74個系列7個型號，為消費者提供了更多樣的選擇。
DH：索尼在裸眼3D電視機方面有沒有什么發展計劃或者規劃?
高明：3D眼鏡的方式是現在實現全高清高畫質3D體驗的唯一方法。裸眼式的3D技術現在還不成熟其可視角度小、無法實現較好的3D效果，同時成本較高，未來很長時間內，主動快門式(即眼鏡式)3D技術還會是主導。
稍微了解點IT歷史的人都知道，復印機是施樂發明的，富士施樂/施樂的復印機/數碼多功能機不管是技術還是市場份額在全球市場和中國市場一直都是處于領先地位的。但是富士施樂的打印機原來知名度一直并不高。這也是富士施樂（中國）有限公司副總裁蘇雷在十多年前接手富士施樂打印機業務時所面臨的最大問題。
在本次記者會之前，蘇雷曾經在多個場合表示過：“如果做到了市場前三，一定會找大家溝通的，看看我們有什么感想。”而在沒做到之前，蘇雷剛一直以一個創業者的心態在開拓富士施樂的打印機業務。
“夢想還是要有的！我們還是要有一份夢想、一份追求，并不斷努力。”蘇雷在記者會上感慨道，“市場時好時壞，有以50%、80%的增長率高速成長的時候，也有過幾年很艱苦的時候。在困難的時候，我們是不是能夠堅持住，去真正了解市場，從符合消費者、渠道商需求的角度去改進我們的工作，我想這是非常重要的一點。”
努力沒有白費
DC近日了2016年第一季度中國打印機市場調研報告。報告顯示：中國打印機市場新裝機總量繼續下滑，打印機市場格局發生明顯變化。截至2016年第一季度，富士施樂市場份額已升至99%，躍居中國打印機市場第二位，富士施樂也成為唯一一個連續兩年持續增長的品牌。
受整體經濟形勢低迷的影響，自2015年至今，中國打印機市場呈現整體下滑態勢。IDC報告顯示，2015全年打印機新裝機總數下降了近9%，各主流打印機廠商新裝機量均持續下滑。
而富士施樂則以12.5%的增長率逆市增長。其中，A4單功能打印機增長21.5%、A4三合一多功能一體機增長198%、A4彩色三合一多功能一體機和A3彩色單功能打印機的增長率分別達67%和73%。
在整體經濟環境不景氣的背景下，來自政府和中小企業的采購明顯萎縮。與此同時，個人消費群體的購買習慣和需求也在發生變化，價格和廣告促銷已經不再是影響消費者選購產品的首要因素，產品的性價比、可靠性、服務和來自互聯網的買家評論逐漸成為影響采購者決策的關鍵。
在過去的一年，富士施樂不僅始終保持政府集采中標率最高，其多款機型還在天貓商城銷量排名第一，可以說在商用端和消費端富士施樂打印機都保持富士施樂（中國）有限公司副總裁蘇雷了強勁的增長勢頭。
抓住機會彎道超車
從IDC的報告上可以發現，富士施樂打印機從2013年到2016年的市場占有率一直在8%到9%左右。“雖然最近幾年比較困難，但是富士施樂每年的市場占有率依然在持續上升。”蘇雷表示，“在剛剛過去的2016年第一季度，富士施樂打印機市場占有率接近10%，在中國打印機市場整體下滑的這一年，我們一直在增長。”
蘇雷認為，富士施樂打印機能實現逆市增長的主要原因就是彎道超車。因為在市場整體環境比較好的時候，大家的業績都很好，要超越競爭對手是很難的，要去轉變消費者的觀念也是很難的。但是在整體市場環境不好的時候，則是機遇和困難并存，如果抓住了市場機會則可以實現彎道超車。
IDC蟾嫦允荊從2014年開始，中國的激光打印機市場已經進入到了成熟階段，從整體上看，每季度的銷售增長率能達到10%已經是非常好的了，甚至有的季度銷售是零增長。到了2015年市場環境更加嚴峻，整體上看，激光打印機市場是負增長。“中國的IT廠商只有市場高增長的經驗，很少遇到市場不增長甚至負增長的情況。這對很多從業者來說都是一個非常大的挑戰。”蘇雷驕傲地說，“在這期間，富士施樂打印機的銷售增長率雖然也有浮動，雖然也經歷了長達一年多的市場整體增長的持續下降，但是富士施樂打印機渠道業務從來沒有出現過負增長。”
在蘇雷的演講中，提到最多的就是渠道伙伴，可見他對渠道合作伙伴的重視程度。“在整體大環境不好、市場出現負增長的情況下，我們能做到2%、3%的增長是一件很困難的事情，但是畢竟還是在增長。”蘇雷表示，“富士施樂是市場中最穩定的品牌，對于供應商、渠道合作伙伴來說我們是可以信賴的品牌。在供貨商、客戶、渠道合作伙伴中的口碑，是富士施樂打印機最在意的。”
蘇雷坦言，在2015年第二、第三季度雖然富士施樂打印機也遇到了困難，總商的庫存量也較高，但是還是艱難地度過了那個階段。從2015年第四季度開始，富士施樂打印機重回升勢，開始了持續的兩位數銷售增長率。“現在，我們有相當一部分機型是供不應求的，富士施樂打印機下游渠道是零庫存。”蘇雷驕傲地表示，“講得夸張一點，我們的總經銷商在7月底已經開始賣8月的期貨了。現在，我們整個業務進入了良性循環，總商實現了真正的零庫存。”
用好產品打動用戶
富士施樂是目前市場上為數不多的，可以提供從桌面激光打印機、工作組級數碼復合機到大型數碼復合機、數字印刷機等全線文印輸出產品，并且還可以提供包括文件管理、解決方案等服務的綜合文印廠商。
好的產品會說話，這并不是一句空話。之前大多數廠商只是簡單地將國外的產品漢化之后就引進到中國市場，甚至有些產品的界面都沒有進行徹底的漢化，操作界面還是英文的。這樣的產品放在十年前可能并沒有什么問題，但是如果是現在，那這家廠商恐怕要好好反省了。對于廠商來說，操作界面漢化最多可以稱之為及格，要將中國市場的特點融入到新產品中，才是真的合格的產品。
“最近富士施樂打印機推出了很多針對中國市場開發的產品，整個中低端的產品線，都有一個共同的特點，就是注重在中國市場的紙張適應性、網絡應用、對耗材的要求、對各種尺寸的要求、以及對維修、運輸等多方面的要求。”蘇雷強調，“在中國，運輸是必須考慮的重要因素，因此在產品的包裝上，從產品在研發時就都必須考慮中國的運輸問題。”
打印品質對于打印機來說是至關重要的考量指標。“我們的打印品質一直非常好，打印精度是1200×1200dpi物理分辨率，復印身份證時能夠將整個灰度級全都印出來。”蘇雷強調，“如果設備質量不過關，就會看不清人物的頭像，如果你用富士施樂DocuPrintM158系列復印身份證，就會發現灰度級非常好，畫面非常清晰。”
大家不要以為DocuPrint M158系列是多么高端的產品，DocuPrintMl58b在京東和淘寶上只賣八九百元，但是其1200×1200dpi的物理分辨率遠超很多品牌兩三千元的多功能打印機。
富士施樂調查顯示，中國用戶對Wi-Fi的需求非常強烈，現在幾乎所有的辦公室中都有Wi-Fi信號覆蓋。正是基于以上的調查，富士施樂推出的全新打印機都支持Wi-Fi連接功能，包括最低端的入門級產品線DocuPrint115系列、DocuPrint118系列，新推出的單功能、三合一、四合一新產品都帶有Wi-Fi功能。
除此之外，富士施樂的調查還發現了一些有意思的問題。比如，中國用戶的打印負荷量很大，但是一般都喜歡價格便宜的低端型號。眾所周知，傳統的打印機都是價格隨著打印速度和打印負荷遞增的。也正是基于這個調查，富士施樂推出了DocuPrint 228系列，這系列產品可以說是“吃苦耐勞”，月最大打印負荷達到了一萬頁，而且價格低廉，在京東上的售價只有1000元出頭。
“這些定位清晰又獨具性價比優勢的產品系保了富士施樂打印機在整個市場的表現。我們講配置要簡單，但是要耐用。帶Wi-Fi功能的DocuPrintll8系列和DocuPrint268系列在京東銷量排名都是非常靠前的型號。”蘇雷表示，“除此之外，我們也有非常高端的設備，國內和國外市場不同，在中國市場非常高端的產品應用也非常廣。”
最后，不得不提一下耗材。魍炒蠐廠商的盈利模式是打印機設備賣得比較便宜，然后通過耗材賺取利潤。但是國內的耗材市場和國外有很大的不同，因為有大量的兼容耗材存在，所以一般用戶都不會選擇價格昂貴的原裝耗材。
4月中旬，彭博社傳出IBM考慮將旗下基于X86架構的服務器業務出售給“老交情”聯想的消息。隨后，聯想集團曾在4月19日公告稱，正就一潛在收購事項與第三方進行初步磋商，但尚未透露潛在交易對象是誰，并聲明未簽訂任何協議，稱這筆交易不一定最終執 行。
這一收購交易目前遭遇變數，《華爾街日報》在5月2日稱，雙方因收購價格未能達成一致而導致收購談判破裂，聯想認為該業務的價值在25億到45億美元之間，IBM尋求交易的價格則是60億美元。
聯想集團和IBM集團對這一消息不予置評。 但聯想集團的員工向《第一財經周刊》表示，盡管收購未來可能會重啟，但現在這一輪談判已經被宣告終止。他們是在聯想集團的員工誓師大會之后四月底得知這一消息的。
這次交易傳聞中將要出售的X86服務器業務只是IBM服務器業務中的低端產品。IBM服務器產品線包括三類：采用X86架構以及Intel處理器的System X系列，主要針對中小企業客戶；使用自身Power處理器的System P系列；以及被稱作大型機的System Z系列。
這些服務器業務以及存儲業務都隸屬于IBM的系統技術部（System and Technology，簡稱STG）。這是IBM目前硬件業務收入的主要來源。
作為IBM在X86服務器市場曾經的拳頭產品，System X帶來的業績收入開始放緩，市場表現也不盡如人意。上一個財年System X的銷售出現小幅下滑。根據市場咨詢機構IDC的報告，2012年第四季度X86服務器市場調研報告顯示，IBM占有率為16.7%，惠普為32.7%，戴爾則是22.9%。聯想因全球占有率過低未進入公開數據排名。
這一趨勢甚至被延續到了2013年的第一季度，在剛剛公布的IBM第一季度的財報中，System X營收跌落9%，硬件產品銷售大跌17%。
硬件業務部門糟糕的表現引起了華爾街的擔憂，這也引發了CEO羅睿蘭的警惕。
《華爾街日報》報道稱，她通過內部網站，了長達5分鐘的視頻以警示IBM員工，并且讓Tom Rosamilia接替了Rod Adkin系統技術部硬件業務負責人的職位，以期改變IBM在系統、存儲和芯片業務上的不佳表現。
現在的硬件設備早已經不再是IBM的營收和利潤的核心。盡管在 1993 年，也就是郭士納加盟IBM的那一年，硬件還占據營業收入的 49%，但現在，系統與技術事業部170億美元的收入只能排在IBM五大事業單元的第四位，約占整體營收的17%，整個部門的毛利貢獻率已經從2011財年的7.1%下滑至5.1%。
況且IBM目前還難以降低生產成本，生產基地位于美國和歐洲，這與其競爭對手形成鮮明反差，戴爾在廈門有生產基地，惠普則在上海。
“它們的成本比IBM都低，對于利潤越來越薄的低端服務器市場，IBM硬件的競爭力從一開始就被削弱了。”一位曾在惠普大客戶部門工作的員工對《第一財經周刊》表示。而且 System X的芯片來自于Intel，并非像Power系統的芯片由IBM自己研發，在利潤方面也很難掌控，上述員工補充。
服務和軟件現在是IBM實現不斷增長的現實動力，軟件事業部現貢獻了IBM近一半的營收，這些部門包括云計算、智能地球等項目，而2012財年的毛利率高達86%，與此相對，硬件業務部門的毛利率僅為29%，是軟件部門的一半還少。
過去十年中，IBM的軟件業務收入翻了一番，利潤翻了三倍。同時，IBM還預計自己的業務分析收入在2015年底將達到160億美元 。
IBM在開發大數據分析的智能機器人“沃森”，并志在爭奪未來科技戰爭主導權。“沃森”主打小型機的并行運算，背后是基于Power處理器的服務器。
IBM也花了更多的精力用于基于沃森的DeepQA系統開發上，這被認為不僅能從紛繁蕪雜的數據中理出頭緒，制定解決方案，還可以預測某些事情的發生，同時還可以通過人機交互的形式發出指令以避免人類重蹈覆轍。這看起來非常有想象力。
過去兩年產生的數據占人類歷史數據總量的90%，包括谷歌和Facebook在內同樣覬覦著服務器市場。云計算和大數據概念需要的是源源不斷的服務器。對于新進入者來說，選擇低端服務器是它們最好的一個方式。
這也是聯想希望得到的機會。早在去年，聯想在集團內部提出要在服務器市場有所作為。資本市場亦需要聯想給出新的故事。
聯想現在的服務器業務主要是以政府部門為主，在中小企業客戶方面，聯想服務器的產品質量還沒有優勢，收購IBM除了渠道和客戶資源，還可以提高技術和質量。因此聯想在PC和提升利潤的戰略之下，開始嘗試對服務器市場的拓展。服務器的利潤還是高于PC的。
而對于IBM來說，一直以來，都是通過提高利潤來滿足華爾街的期待，而不是選擇規模或者市場份額。它并不需要非保住中低端服務器的市場規模，何況這早已經不是IBM的主要競爭力所在。
早在2009年前后，IBM已經流露出了將所有的重心逐漸轉移至一攬子解決方案提供商上。在一些推薦給客戶的IT架構方案中，IBM 有時候并不一定會完全推薦配置自己家的產品。
軟件服務與解決方案的主要成本是為數不多的人，這比制造業更容易帶來利潤。作為一家販賣“哲學”概念的公司，這是它很早以前就想明白的問題。
在西方，汽車、房地產、家電、通信甚至家具等廠商，都已深度介入消費金融，金融資產則以信用卡公司、普惠金融、小微金融和財富管理等方式，不同程度地切入這一市場。而在中國市場，消費金融的參與者既包括金融機構體系內的商業銀行、消費金融公司、汽車金融公司，還包括互聯網金融機構體系內的電商消費金融、P2P平臺、互聯網分期平臺。尤其是在互聯網金融政策趨嚴后，越來越多的網貸平臺宣布轉型為消費金融平臺，導致互聯網個人征信和場景化消費信貸急劇膨脹，良莠不齊。隨之而來的產品同質化也成了消費金融行業普遍面臨的難題。
線上產品成發展方向
為提升消費金融產品的便捷性和改善客戶體驗，各消費金融機構都在積極探索互聯網消費金融產品。如中銀消費金融、興業消費金融、招聯消費金融等銀行類消費金融公司都有專門的互聯網消費金融產品，客戶可在線申請貸款。
相比傳統金融機構，互聯網類金融機構在發展互聯網消費金融上具有先天優勢。2016年上半年，南京銀行的研究報告《中國消費金融市場――機遇與挑戰》披露了互聯網類金融機構的消費金融市場份額：2015年末，電商消費金融占57.7%，網絡分期平臺占22.8%，P2P平臺占17.9%。
在渠道、場景雙向滲透方面，電商具有先天優勢，而且還有海量客戶、大數據風控等，不過只能做一些小額度的業務。馬上消費金融最新調研報告顯示，目前除銀行外，很多新型互聯網金融企業也推出循環額度產品，即客戶在最高限額內分次、循環使用貸款，到期后一并歸還或提前分次歸還。報告稱，有94.21%的消費者愿意使用這種產品，而在沒有信用卡的人群中，90后占52.79%，超過半數。這種產品類似虛擬信用卡，將對實體信用卡形成沖擊。
市場分析認為，全線上、無紙化、快速審批、及時放款、隨借隨還、循環額度的產品將受到客戶青睞，必須要推進，也是消費金融未來的發展方向，如螞蟻花唄、京東白條等。這要求機構具有完善的風控技術，技術到位是基本前提，如果犧牲風控，即使流程再快，體驗再好，也不能算是成功的模式。
產品同質化嚴重
任何行業的發展，總是遵循著相似的規律，即明星企業開辟市場，追隨者進入市場共謀發展，沉淀之后，便是同質化競爭的存量市場。于是，除了壟斷行業之外，同質化幾乎成了所有行業的頑疾。
線上產品具有多種優勢，可是大家都看到了這一點，于是紛紛相互借鑒，爭相開發“近乎完美”的產品，這更加劇了消費金融產品的同質化。市場調研發現，商業銀行消費金融產品以信用卡、無抵押無擔保貸款為主，消費金融公司等則以現金貸（包括無抵押無擔保貸款、抵押消費貸款）和消費分期為主，各家消費金融機構也在積極探索互聯網消費金融產品。總體來說，同質化現象頗為明顯。
現金貸和消費分期是最常見的兩種消費金融產品。現金貸額度最高達20萬元，消費分期是指客戶在消費金融機構合作商戶購買商品或服務時，通過申請個人貸款、辦理消費分期，由消費金融機構替客戶將費用支付給商戶，客戶直接享受商品或服務的產品。也有一些創新的產品，如消費信托、消費信用保險等，但占比很小。
雖然同質化嚴重，但各機構的消費金融產品依然有自己的機會和潛力，需要時間檢驗。從機構角度來看，要綜合看客戶體驗、風險技術和盈利模式。可根據定價、額度、時效、便捷性、目標客群和宣傳推廣等因素分析和評價一款消費金融產品。總體來說，定價和便捷性是最主要的因素。
如何判定同|化成難點
本來，任何一個難題，只要邊界清晰，便總有法子治。同質化之所以成為頑疾，也是因為邊界的不清晰。產品之間究竟是不是同質化，只有用戶說了算，而用戶與用戶之間存在差異，使得同質化與否的清晰界定成為不可能。舉例來說，對于一些用戶而言，飲料與水并沒有太大差異；對另一些用戶而言，飲料之間并沒有太大差異；當然，還有一些用戶，敏感性要高得多，對于他們，換個包裝便是一種新體驗。所以，對于一家飲料制造商，如何判斷其產品的同質化競爭程度呢？這并沒有清晰的邊界，沒有硬性的標準。
另外，雖然消費金融也具有互聯網化特征，但并不存在類似社交產品的規模效應，所以也不會隨著規模的發展形成自然壟斷。畢竟規模再大，也依然要參與競爭。
消費金融產品的上述特征，使得行業更容易陷入同質化的泥潭。
只不過，在市場飛速發展的階段，產品某種程度上供不應求，似乎不必在“售”前體驗上花費太多功夫。尤其是很多針對次級用戶群體的產品，這類客戶還停留在產品可得性的階段，能獲得借款額度就已經很開心，還沒到對產品體驗“指手畫腳”的階段。也正因為如此，很多所謂的消費金融產品，年利率100%或50%以上，照樣有很多人愿意買單。
消費金融既是藍海也是紅海
沈忱（化名）是一家正在布局消費金融3C市場公司的高管。他在互聯網金融領域工作了近5年時間，對于消費金融他有著自己獨到的見解。
“我不看好現在布局3C市場，很多公司都在做，難度相當大，現在入局已經晚了。”在沈忱看來，現在布局3C場景的難點不在于如何尋找合作伙伴，而是在于一家線下門店接入多家消費金融公司的情況下，如何才能讓自家平臺在眾多接入平臺中脫穎而出。
據調查，很多線下3C場景已經接入捷信、佰仟等多家消費金融機構。一位華為手機門店的負責人表示：“我們只接入了佰仟分期。”而隨后該負責人又稱：“其他平臺的我們也可以做，不過沒有佰仟便宜。”
“要想在線下的3C場景中脫穎而出，就必須讓線下業務員跟門店‘搞好關系’。”沈忱認為3C場景的消費金融業務已經難以入局了。
近日的《中國消費金融創新報告》顯示，中國當前消費金融市場規模接近6萬億元。而易觀數據預計，今年中國整體的消費金融市場交易規模將會增長到8933.3億元。
“我認為，消費金融業務，既是藍海，也是紅海。”蘇寧金融研究院互聯網金融中心主任薛洪言指出，“從整體場景上看，消費借貸需求還未得到滿足，從局部場景上看，參與者眾，競爭激烈，新進入者已經沒有太多機會。之所以大家不去拓展到其他領域，主要原因大概是其他的場景不夠優質，業務發展的邏輯總是先吃容易吃到的，再去吃比較難的。”薛洪言直言。平臺在不斷地拓寬市場尋找新的場景。每當一個新的消費金融場景被發現，總會有大量的消費金融公司隨之跟進。
優質客群成生存關鍵
看得見未來的人，才能走得更遠。整體層面同質化紅海的到來還有段時間，但局部市場或局部客群的同質化已經非常嚴重，尤其是大家都看重的優質客群。信用卡持卡群體就是典型的代表。他們有央行征信信貸記錄，每個人都有多家銀行的信用卡，所有的互金巨頭都搶著給他們授信額度，去任何一家消費金融公司申請貸款都是秒批。
這個群體有多大呢？截至2015年末，有央行征信信貸記錄的人數達到3.8億人；截至2016年末，中國在用信用卡數量達到4.65億張，人均持卡0.31張。面對這個優質群體，破局同質化便成為戰略性布局，畢竟，失去了這類優質客群，任何消費金融業務都不可能做大。
而在當前的消費金融市場，不管是企業的發展模式、運營模式還是使用過程中的操作模式，基本都很相似。首先是基于場景。消費金融是典型的場景化金融，基于對場景的把控變相實現對消費金融產品的“壟斷”行為成為可能。淘寶、蘇寧等電商平臺，背后的花唄、任性付都是這個路子。其他基于家裝、教育、旅游、租房等場景的消費金融產品也是這個路子，只不過它們是與第三方場景合作，并不能做到獨占罷了。
其次是基于費率。現金貸之類的產品脫離了消費場景本身的壁壘保護，各個產品只能赤膊上陣，此時最好的競爭武器便是費率。此外，還款的靈活性也是一個主要因素，但還款方式之所以重要，也是因為提前還款可能帶來的違約金問題。從費率水平上看，基本上銀行的現金貸（非信用卡）最低，行業巨頭的消費金融產品和銀行信用卡次之，P2P和部分分期公司通常收費較高，市場上流傳的“高利貸”指責，基本上便是針對此類產品。
再就是基于產品使用過程中的用戶體驗。就目前的申請體驗看，除了銀行還有部分產品需要線下申請外，消費金融企業基本實現了線上自助申請，用戶體驗的流程差異很小。但是從用戶的期待心理來看，實行預授信額度策略的巨頭們無疑占據了上風，他們會提前做好風控，在存量客戶中篩選優質客戶，讓這部分優質客戶只需進行實名認證便可提款；而實行用戶申請策略，尤其是內嵌在消費過程中臨時申請的消費金融產品，由于需要進行實時風控，用戶需要額外提供一些證明材料，體驗上便略遜一籌。
不過，以上三種情況并不是基于“差異化”策略的有意為之，更多地只是一種附帶效果。比如場景，很多企業不過是有什么場景便做什么場景，想的并不是差異化；比如費率，更多地不過是基于覆蓋成本的需要，尤其是對于那些年化100%以上的高息產品，更是短視的一錘子買賣，甚至都稱不上策略；再比如申請流程，也不過是在把握基本風控的前提下，互聯網企業注重產品體驗的慣性使然。
如何破解產品同質化
關于小米的快速崛起，雷軍曾總結了經典的七字訣――“專注極致口碑快”。只是這兩年風停了、豬死了，七字訣便也沒人提了。其實，七字訣作為移動互聯網時代創業型企業快速崛起的口訣指南，現下并未過時。移動互聯網的時代背景還在，用戶的行為習慣也并未發生大的變化。反思很多所謂互聯網思維創業企業的失敗，恰恰是沒有做到這七個字。對于消費金融產品的同質化突圍，蘇寧金融研究院互網金融中心主任薛洪言指出，其實只要稍微修改一下，七字訣仍是適用的，那便是“生態低息口碑快”。
中國社會科學院金融所銀行研究室主任曾剛表示，消費金融公司可以發揮自身優勢使業務形成完整的生態體系。不要大而全，只要其中一個點，其他的都可以通過與其他機構的合作完成。所謂生態，便是要強調多元化服務，產品線集體作戰，而非靠消費金融產品本身取勝。
之所以強調生態，是因為消費金融產品本身已無太多進化的空間，要想差異化，唯有改變產品形態。就像當年蘋果打敗諾基亞，不在于蘋果造出了更好的通話手機，而是造出了“能打電話的互聯網終端”，此“手機”已非彼“手機”，產品形態有了本質變化。
同樣，傳統金融機構的消費金融產品雖然有很多槽點，但從產品本身看，已經是一款非常成熟的產品，唯有打造具有消費金融功能的一體化服務生態，才能在本質上實現差異化。從這個角度來看，電商平臺將消費金融內嵌于購物場景，便可視作一種生態化探索，也正是靠著這種生態化競爭，取得了快速的發展。未來，可沿著類似的方向進行更多的探索，而不僅僅局限于場景。
低息，指的是一個相對低息的區間，不是“價格戰”層面的一味降息，也不是利率越低越好，底線在于不能給市場留下“高息”的印象標簽，畢竟費率是消費金融產品最核心的用戶體驗。
口碑，指的是要注重與用戶情感層面的交流和互動，用戶既然很難通過產品本身產生情感上的好感，便需要運營部門下更大的功夫，通過運營來強化用戶的情感紐帶。強調口碑，不僅在于口碑是免費的廣告，更在于如果沒有口碑，花錢的廣告沒有杠桿介入，也會效果寥寥，因為任何一項營銷計劃都必須依賴一些持續發生的連鎖反應――也就是口碑，來實現所謂杠桿效應。
當云計算、大數據、物聯網成為不可逆轉的趨勢，越來越多的企業開始積極迎接更加開放與互聯的未來，努力嘗試向數字化企業轉型。而在數字化轉型從概念向實踐落地的過程中，越來越多的企業被現實馴服：數字化轉型絕不是把數據中心架設到云端、把終端設備連接到網絡、把數據收集到大數據池中那么簡單，這是一個從組織架構到業務架構重組的復雜過程，而其背后則是IT架構的重塑。
在去年的Cisco Live上，執掌思科帥印20年的錢伯斯在卸任前的最后一次演講中表示，當下超過1/3的企業在未來十年將難以存活，能夠幸存的將是那些使其業務數字化、科技化的企業，而且期間還有很多企業將在嘗試轉型中失敗。
作為一家服務于企業級用戶的IT公司，思科也在努力進行著轉型。2012年，思科提出了“萬物互聯”戰略，不久，思科又提出把全球所有的云聯接在一起的愿景，為全球建設統一的數據平臺――Intercloud。在過去的三年多時間里，思科也在不斷進行自身架構的調整。
2016年初，思科宣布開始對自身工程技術體系進行改造，原有的工程技術部門被拆分為四大獨立單元：安全、物聯網與應用、云服務與平臺以及網絡。這四大單元的負責人將作為團隊執行領導直接向思科公司新任掌門人CEO羅卓克（Chuck Robbins）報告。羅卓克（Chuck Robbins）說，這樣做的目的是希望幫助思科這位IT巨頭繼續推進面向軟件定義網絡與服務的業務轉型。數字化轉型需要安全保駕護航
作為服務于思科15年的老員工，思科全球副總裁、思科大中華區CTO曹圖強對于思科安全業務的發展歷程有著深刻的理解。“我們在最早期的IT使用和部署當中，最關心的安全問題就是怎樣防止一些漏洞，怎樣防止別人進入我們的服務器、侵入我們的郵件、進入我們的網站做一些惡意攻擊，所以早期產品都是在產品和硬件方面做一些安全相關的部署。當時我覺得是滿足這個市場需求的，也引領了整個市場把一些安全措施部署到網絡平臺里面來。而在當今這個全數字化時代，怎樣在物聯網和云計算這兩個平臺之間經過有機整合以后提供一個全方位的新的IT服務？這讓思科重新進行了思考，在整個全數字化的時代里，我們怎樣打造一個新的安全環境，不僅讓大家心理上感覺到安全，事實上更能夠保證網絡端到端的安全，防止所有的危險，達到一個新的安全模式？”
“安全現在變得越來越戰略性而不是戰術性”，曹圖強認為，早期服務于企業客戶時，需要向客戶證明我的產品是安全的，而今則要向客戶證明你的業務運行環境是安全的，而這種安全絕不是一個產品和一個解決方案能夠實現的。
越是渴望變革的企業，在數字化轉型的過程中越是跑得快。思科將這種企業比喻成超級跑車。車開在路上，威脅無處不在，可能來自于外部，也可能來自于車子內部。越是好的跑車越離不開可靠的安全防護系統，比如安全帶、安全氣囊、限速雷達、防抱死系統、電子制動分配裝置、車輛穩定控制系統等等。安全之于數字化轉型的企業就像超級跑車里的安全防護系統，跑得越快，越不能忽視安全。在數字化轉型的賽道上疾馳不僅要有超強馬力，還必須有完善的安全預警和防護策略，才能確保順利、安全、快速的抵達終點。
威脅無處不在，網絡安全與黑客攻擊在對抗中此消彼長著，道與魔孰高孰低沒有定論。曹圖強將思科的安全模式概括為三方面：一是要覆蓋所有潛在攻擊的可能性；二是要覆蓋所有的終端設備和部署的地點；三是覆蓋業務過程的始終。思科就是將防御覆蓋到任何一個可能被攻擊的節點上。
在向全網絡覆蓋的安全服務提供商轉型的過程中，思科提出了“以網絡為核心，以威脅為中心”，覆蓋攻擊前、攻擊中和攻擊后（Before-During-After）的三位一體的BDA安全戰略。曹圖強強調說，無論是外網防御還是內網加固或者防御，或者是其他點對點的防御，其實核心都只有一個，就是可視性（Visibility）。
網絡由無數的網元組成，思科將每一個網元作為一個探針，去監測網絡行為，一旦發生異常探針后的傳感器就會發出信息：而在整個IT基礎設施之上部署高級惡意軟件解決方案，任何一個探針檢測到的數據都會匯聚到后端的大數據分析平臺，如果被快速診斷為威脅則會在這個平臺上發出警報。網絡的威脅千變萬化，一個行為是否具有威脅性需要通過行為信息比對來進行判斷，這種判斷或者是根據既有行為的比對得出，也有可能是根據行為特征通過大數據分析畫像得出判斷。
下好一盤安全棋
在轉型之中，思科的安全策略已經從單兵作戰全面轉向“以網絡為核心，以威脅為中心”全局部署。而這盤布局完整的安全棋局，是思科耗時三年、耗資50億美元換來的。
作為一家技術型公司，思科在產品研發方面有三大支柱，一是自主研發，思科自主研發團隊遍布全球，包括在中國上海的CRDC；二是投資與收購，思科收購總數近200家，從早期的交換機、路由器、服務器，可以說是包羅萬象的，而近三年來思科花了40億美元收購并入的主要都是安全方面的創新公司；三是合作伙伴，思科將合作伙伴視為命運共同體，一起合作真正提供一個解決方案。
與許多公司的簡單收購不同，思科在收購前會對收購對象進行全面考察，找到它在思科整體戰略布局中的位置，并購之后也會將其技術和產品與思科既有產品線進行全面整合，最大限度的避免“排異反應”，這既涉及到技術層面，也涉及到企業文化和人員的整合，曹圖強就是在十幾年前的并購中加入思科的。
“在思科收購的公司里，整合成功率是非常高的，這方面在整個業界里面是最成功的一個公司。”曹圖強告訴記者。“我們最近這三年購買的安全方面的公司都是在我們有一個戰略設想的情況下把它買進，好像下棋一樣，把布局布好以后，缺哪個棋子我把它買進來。所以這是我們為什么安全收購當中的成功率會這么高，整合度也非常高。”
當然，整合也是要復出高昂代價的。“思科花了40億美元去收購這些公司，又花了10億美元做整合，”曹圖強解釋道，“整合的事情非常重要，不然的話我們就跟一個點一個點的廠家沒有什么太大區別。”
多數安全解決方案提供商針對單個業務系統或攻擊防御類型的單一型安全產品或解決方案，對于業務越來越龐雜的數字化企業來說過于紛繁復雜，真正做到全面防御困難重重。更多的產品和解決方案提供的還只是戰術層面的防御，而思科以威脅為中心的戰略部署一個是時間點，一個是整個端到端的解決方案里層層布防，也有互相之間的保護。這種戰略部署不是為思科在戰略上部署，而是為所有客戶在戰略上去做一個完整部署。
思科內部有一個大數據安全和威脅信息研究中心叫Talos，每天收集的威脅日志量大概有200億條。Talos收集到的數據通過后臺大數據分析，形成一份關于威脅和攻擊的數據，有了參照數據就可以對網絡行為做出更加快速和準確的判斷。比如2016年初思科的年度安全調研報告（Annual Security Report）里提到：行業預計檢測網絡犯罪的時間為100至200天，這令人無法接受。自2015年思科年中安全報告以來，思科進一步將此數字從46小時縮短到了17.5小時。縮短檢測時間已經證明能夠最大限度地減少網絡攻擊損失，降低風險及對全球客戶與基礎設施的影響。
關鍵詞:戰略；再造
我國信息經濟與互聯網產業的發展,為通訊設備制造企業提供了難得的發展機遇與巨大發展空間。使此類企業在眾多企業中脫穎而出。華為公司是我國通訊設備制造業的老大,在它近幾年的發展中同樣受惠于此,銷售收入從2005年的不足6億美元到09年的215億美元,使其成為具有與IBM、思科等著名企業同臺競爭的實力。
當然,華為的成功經營,不完全依賴于國家的政策扶持,在面臨機遇的同時,華為經歷著從上至下,從宏觀到微觀的全面革新,正是戰略調整與經營模式的再造,使得華為取得如今的成就。
1華為戰略分析
華為從創業之初到成長、再到如今的成熟隨著階段的不同與環境的變化,他與時俱進的調整著戰略,這里我主要基于產業層面運用波特理論分析華為的戰略管理,研究華為的內部創造。
1.1波特的成本領先戰略代表企業擁有成本上的競爭優勢,專注于制造與生產效率的滿足以及成本的降低。華為公司在國際市場的競爭優勢在于,以規模經濟提高制造效率,加強品質控制和提升量產速度,并借助成本優勢來形成進入障礙,是一種“生產導向”或“成本導向”為主的經營形態。成本領先戰略關鍵成功因素在于生產標準化的產品,取得規模經濟以及生產制造上的效率。華為公司成本優勢的來源包括:追求規模經濟,專利技術,自動化組裝,原材料的優惠待遇,低成本的設計,有利于分攤研發費用的銷售規模,低的管理費用,廉價的勞動力和其他的因素。
1.2波特的專一化,集中一點戰略針對某一購買群,產品細分市場或區域市場采用差異化戰略,公司在目標細分市場需求差異化,往往集中努力于一點能夠比競爭對手更有效的滿足目標細分市場中的特殊需要。華為移動正是采取了專注3G研發的專一化,集中一點競爭戰略,為后來在激烈的通訊市場競爭中取得不敗打好了基礎。據Gartner數據,1996年至2004年九年間,全球平均每年2G和2.5G設備銷售收入約400億美元,手機660億美元,兩項之和超過1000億美元,總共算起來,2G時代九年總產值達到了10000億美元。而華為移動沒有只顧及到眼前利益,而是放眼未來,通過避開競爭激烈的2.5G市場,把技術門檻更高的3G終端作為自己進入手機市場的突破口。此戰略需要企業具有自己的核心技術和大量的資金支持。而作為國產品牌的3G先鋒華為集中企業所有資源參與3G研發。據不完全統計,華為在3G的研發中累計投入資金超過50億元,投入研發人員3500多人。加上華為比起其他廠家原先就具有的優勢,在與運營商的定制和手機的自主研發上華為完全可以和像NOKIA、MOTO這樣的主流3G終端廠家抗衡的能力。同時憑借著自己與中國移動、聯通長期良好的合作關系,無疑會在3G終端上贏得國產手機在2.5G市場上失去的領地。早在1995年,華為就開始啟動3G的關鍵技術研究,1998年則正式開始進行商用系統研2005年華為將在3G終端上投入不少于3億元人民幣的研發資金,預計在全球市場上營收至少達到7億美金(約合57.8億元人民幣)。這么多年下來,通過集中企業所有優勢,取得市場先機。
1.3波特的差異化競爭戰略代表企業擁有技術差異化的競爭優勢,比如諾基亞和摩托羅拉,這類企業專注于技術的專門研究和積累以及創新發展,并有能力將這種技術轉移和應用到產業領域,并參與產業技術標準和規格的制定,這種企業的競爭優勢在于建立技術研究開發上的利基,并形成進入壁壘。比如新產品革新,技術的卓越性,功能的完善性,產品的質量和可靠性帶來的差異化,通過技術差異化建立競爭優勢,設置一個更高的進入技術壁壘,從而使競爭對手克服起來很困難。與這些跨國企業不同,華為是做系統出身,在做手機、小靈通和數據卡之前,它的客戶基本就是運營商。在給移動運營商提供基站、交換機等設備和解決方案和服務的過程中,華為發現運營商不僅需要這些系統設備,更需要一個從系統到終端手機的完整的解決方案。不少運營商都是希望華為在制定系統設備的同時,可以在把服務延伸可以在系統到端,端到端的領域。于是,華為在當初進入終端的市場時,就沒有把手機與系統設備割裂,就是把手機作為網絡系統設備的延伸。正是基于此,華為直到2003年才根據用戶對終端需求量的增多成立獨立的手機業務部,正式開始了手機的征程。通過在終端手機的介入,完善系統設備和對于對運營商的服務,讓華為在激烈的市場競爭中,取得更為主動的地位。
2華為的對內的經營模式的再造
在成功的戰略指導下,華為在對內的經營模式上進行了整改與創新。
2.1改造管理華為的最高領導層重點考慮的一個問題是改造華為內部管理,其內容幾乎涵蓋了方方面面。
通過管理的提升,華為的未來發展能夠超越對單一競爭要素——技術、人才和資本——的依賴,而且不以盲目的低成本制造為立命之本。華為了能夠成為一個富有戰斗力的商業機構,管理層建立了《華為基本法》以確立宏觀管理的架構,再通過一系列的子法對其進行描述,然后引進非常多的管理方法和管理手段使管理目標能夠真正實現。華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級企業道路上的學習榜樣和戰略合作伙伴。華為首先確定業務模式由電信設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型,以充分發揮華為產品線齊全的整體優勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業務模式轉型過程中的知識和經驗。接下來,大約50位IBM管理咨詢顧問進駐華為,在前后5年時間內,華為為此投入約5000萬美元改造內部管理與業務流程,華為還組建了一個300人的管理工程部,以配合IBM顧問的工作。
2.2改造流程華為與IBM的合作項目——“IT策略與規劃”在1998年8月正式啟動。項目的主要內容與核心目的是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統,由集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、IT系統重整、財務四統一(財務制度和賬目統一、編碼統一、流程統一和監控統一)等8個項目。
在依靠低成本制造取得一定市場地位后華為意識到,產品成本不僅僅體現在制造成本層面。IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出,華為的供應鏈管理水平與領先跨國公司相比存在很大差距:①華為的訂單及時交貨率只有50%,行業領先跨國公司的平均水平為94%;②華為的庫存周轉率只有3.6次/年,跨國公司平均為9.4次/年;③華為的訂單履行周期長達20~25天,跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出,華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率,存在很大提升空間。
華為在2000年引入IBM集成供應鏈管理,對公司的組織結構進行了調整,成立了統一的供應鏈管理部,它包括生產制造、采購、客戶服務和全球物流。
2.3改造企業文化華為公司等級森嚴,缺乏溝通文化,導致試圖通過各種組織調整和會議來解決問題。很快,公司領導層公司領導層意識到,華為過去賴以成功的企業文化中的某些因素現在變成了管理變革的阻礙。
在2000年,公司領導層提出了著名的“灰色理論”,即在堅持原則和適度靈活中處理企業中的各種問題。在2002年初對總監級以上的高級管理者進行了封閉培訓,并且邀請北京大學哲學系和中國社會科學院的學者講授東方文化與哲學思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學思想。公司領導層希望借此開拓高層的視野,重塑他們的思維模式,為管理變革的深入推進打下思想基礎。
在選擇自己的企業文化問題上,公司領導層強調東方智慧固然重要,但要實現華為的國際化,必須實現“道術合一”;華為要超越“體用之爭”,把企業文化融入到制度才是企業文化傳承的最佳方式。而這種企業文化與制度的融合過程本身就需要人的職業化。華為借助一系列手段,如任職資格制度、5級雙通道職業發展路線等,來推動員工職業化水平。最終,華為的員工職業化與管理變革成為一個方向上的兩條線。職業化的人與管理創新之間的“排斥反應”大幅度減少。
綜上所述,華為公司的成功有著必然性,因為他在經營中針對自己的企業與產品特點正確運用了戰略與經營模式。當然,企業的發展猶如逆水行舟不進則退,華為人還要考慮如何在以后的生產經營中進一步的發展,如何擴大市場份額,如何進入世界通訊設備制造與運營商的第一梯隊中,這對華為人的戰略與經營模式提出了新的要求,否則就面臨被吞并的風險。當然我對華為未來更加憧憬,讓我們拭目以待。
參考文獻:
[1]《華為的全球化戰略》.項兵.《長江》雜志.2009年.
近期，財新健康點與埃森哲聯合報告對目前中國市場上醫療信息化公司進行了基本梳理和重點解讀，旨在探究在分級診療模式推動下中國醫療信息化公司的發展現狀。
中國醫療信息化產業運行環境分析
截至2016年4月，中的醫療機構總數為98.8萬家，2016年全國診療人數6.6億人次。中國的醫療機構每天都有大量的有關疾病、醫療、藥品臨床試驗和健康等數據產生、存儲和流動。目前，中國一般的醫療機構每年大約產生1TB～20TB的相關醫療數據，一些大型醫療機構每年產生的數據量甚至達到了300TB～1PB。美國俄勒岡州健康科技大學醫療大數據和生物樣本大數據學者陳遵秋和陳漪伊在他們的文章中曾提到，2011年美國醫療健康系統數據量就達到150EB。到2013年，醫療機構累積的數據量比2011年增長了85%。可以預測，隨著中國醫療機構醫療信息化的普及和電子病歷的推廣，以及更多醫用級別可穿戴智能設備的問世，屆時中國每年產生的醫療數據將暴增。
國家新醫改政策對醫療衛生信息化在整個醫療改革中的戰略地位予以確認，這為整個行業的發展提供了重要的政策基礎保障。《關于促進健康服務業發展的若干意見》、《國務院關于促進信息消費擴大內需的若干意見》和《關于加快推進人口健康信息化建設的指導意見》等一系列政策均支持和鼓勵通過信息技術提高醫療服務水平和質量，提高醫院管理水平和進行醫療服務模式創新，為信息技術在整個健康服務產業的應用創造了良好的政策環境。
盡管有政策層面的大力支持和巨大的潛在市場，但因為在具體執行中的一些技術、政策、醫療倫理以及市場方面的因素，這些數據中的大部分還是被存儲起來，等待挖掘、分析和應用。但是換個角度看，這些被冷藏的醫療數據也說明還有相當大的商業機會等待釋放。
中國醫療健康行業數據
服務公司總體現狀
醫療信息化指的是將信息技術運用到醫院與公共衛生的管理系統和各項業務功能系統中，對醫院、公共衛生系統進行流程化管理，實現特定的業務功能，提高醫療衛生機構的工作效率和醫療服務質量。廣義的醫療信息化還包括在此基礎上衍生的遠程醫療、云醫院、移動醫療等。
（一）中國醫療健康數據公司市場現狀
一般情況下，醫療健康數據公司的主要產品和服務是醫療數據服務和醫療軟件產品。因此，它們的市場也是圍繞這兩個方面。
1.醫療數據市場龐大
醫療大數據的主要來源是醫院，而醫院醫療大數據的匯集主要依賴于院內信息化建設的程度。我國的醫療信息化建設始于上世紀90年代，在新醫改背景下，國家出臺了大量關于醫療信息化建設總體要求的政策，對醫療衛生領域信息化建設的投入不斷擴大，目前在醫院信息管理系統、臨床信息管理系統建設已初具規模，各類產品和服務市場正在快速成長。根據IDC統計，2014年我國醫療信息化總花費規模為223.12億元，2015年增長至243.60億元，預計2020年我國醫療信息化總花費規模將達到430.01億元，其間復合增長率為11.1%；2014年我國臨床信息化解決方案的市場規模約為20.64億元，2015年達到24.48億元，預計2020年將增長至52.17億元，其間年復合增長率達到16.71%2.
2.醫療機構信息化覆蓋程度參差不齊
由于中國醫療機構的信息化發展時間較短，從總體上看信息化覆蓋程度不夠，三級醫院和三級以下醫院、經濟發達地區和經濟欠發達地區還具有一定差別，特別是高集中度、高共享度的醫療信息化解決方案覆蓋還不夠。中國醫院協會信息管理專業委員會（CHIMA）的2015～2016年度中國醫院信息化狀況調研報告統計報告顯示，在342家三級醫院、194家三級以下醫院樣本醫院中，醫院管理信息系統整體已實施比例低于80%，其中實施比例較高的有門急診劃價收費系統，已實施比例占75%以上；住院藥房管理系統、藥庫管理系統、門急診藥房管理系統、門急診掛號系統已實施比例在70%～75%之間；有些系統實施比例則很低，如客戶關系管理系統僅占12.13%。
在醫院臨床信息系統總體實施現狀中，住院護士工作站系統實施比例最高達到75.26%，其次是住院醫生工作站實施比例為74.21%，電子病歷系統（EMR）實施比例為71.05%。已實施比例最低的是區域衛生信息系統，僅為8.77%。
從數據看，醫院管理信息系統和醫院臨床信息系統中有些細分領域已實施比例比較高，但是我們應該注意到在樣本醫院中，三級醫院的數量超過60%，而我國公立醫療機構中，三級醫院不論是在硬件設施還是優質醫療人才方面，都占有了絕大多數優質資源。因此，從全國范圍看，實際的覆蓋率要遠低于CHIMA的統計數據，同時說明醫療軟件市場遠未飽和。
3.臨床數據成為未來發展重點
另外，從CHIMA歷年的統計數據看，醫院管理信息系統市場經過二三十年的發展，市場已經趨于平穩，而醫院臨床信息系統建設的比例正在逐年增高，這一市場份額也在逐年擴大。臨床醫療數據是醫療大數據的核心價值，因此這一市場也是未來的發展重點，比如臨床數據中心（CDR）。
臨床數據中心（CDR）是以患者為中心、在醫院范圍內制作的終生縱向多媒體記錄，包含患者所有重要的臨床數據，可集成院內各科室級臨床信息系統（如醫囑、病歷、檢驗、心電、超聲、病理等），實現所有臨床診療數據的整合與集中展現，并為決策提供支持信息。
在國內，北京大學人民醫院最早進行了臨床數據中心建設的探索。該院建立了臨床數據中心CDR，目前醫院集成平臺上一共有31個廠商的53個系統，其中有23個系統已經接入了CDR中，CDR中已有410萬個患者，9.5億條臨床數據，每天通過集成平臺交互的消息有26萬條，每個月增長1600萬條臨床數據。
不過CDR上線會涉及到醫院海量數據的歷史遷移，不僅耗時長、操作步驟繁瑣復雜，還涉及到與HIS、EMPI等平臺的交接對應。北大人民醫院CDR平臺的上線共遷移了1287萬條就診數據、2763萬條用藥數據，以及1.35億條診療申請數據。
我們統計了中國采購招標網上公示的全國醫院臨床數據中心信息管理系統設備中標公示，發現建設CDR中心的醫院不僅有三級醫院，大量的二級醫院甚至社區衛生中心也有招標。單體建設金額在230萬至2000萬元不等。
（二）醫療健康數據公司總體現狀
1. 企業數量、體量及主營業務
我們根據手頭資料，統計了目前在國內醫療健康數據行業參與經營的320家公司，其中既有國內的上市公司，也有跨國醫療數據公司，還包括大量的創業公司。根據公司的主營業務，我們大致把公司分為四類：醫療信息化公司、專科醫療信息化公司、科研類大數據公司、藥事服務和醫保數據公司。其中醫療信息化公司大約有177家，這類公司的比重最大，上市公司/大公司多集中在這一領域，同時還聚集了大量創業公司。專科醫療信息化公司大約有48家，這個領域以創業公司為主。科研類醫療大數據公司大約有17家，其中包括專科類醫療大數據，如有思派網絡、新嶼科技等四家腫瘤大數據公司，也有太美醫療這樣專門向藥企、器械企業提供臨床試驗軟件和數據的公司。藥事服務和醫保數據公司大約有23家，在這個領域創業公司占了絕大多數，但影響力最大的是上市企業海虹控股，海虹控股從2009年就啟動了PBM業務。另外還有一些在地方醫保數據領域占有一席之地的創業公司，如金豆醫療與武漢醫保部門的合作。
2.公司分布地域
從地域看，這些醫療健康數據公司多集中在長三角和珠三角地區。這或許和這些地域原本互聯網IT公司眾多有關。從這些公司的所在地看，北京是全國醫療健康數據公司發展的重鎮，聚集的醫療健康數據公司最多，有59家；其次是上海，有26家；深圳位居第三，有25家公司。另外，杭州、廣州、成都、南京的醫療健康數據公司數量也都多于10家。
（三）行業競爭狀況
1.行業競爭格局分析
醫療大數據的商業價值巨大，獲取其商業運營權需要滿足兩個條件：1. 通過醫改把現有醫療行業的利益鏈條打破，使醫院有動力共享數據；2. 通過醫院、醫保的信息化建設獲取醫療大數據，并將其標準化。
而拋開政策之外的因素，針對地方政府、醫院和醫保的各方訴求，醫療大數據公司只有不斷推出相應產品和服務滿足政府、醫院、醫保等訴求，并有更多的成功案例，才能有機會獲取醫療數據的運營權。而數據就是資本，掌握更多的數據資源，在大數據時代意味著更強的市場競爭力和話語權。
據CHIMA 2014～2015年度中國醫院信息化狀況調研報告統計，在335家三級醫院、235家三級以下醫院樣本中，醫院管理信息系統整體已實施比例低于85%，其中實施比例較高的有門急診劃價收費系統已實施比例占80.35%以上；住院藥房管理系統、藥庫管理系統、門急診藥房管理系統、門急診掛號系統實施比例在75%～80%之間；住院病人入出轉管理系統、醫療統計系統、護理信息系統、藥品會計系統、手術室排班/計費管理信息系統等的實施比例在70%～50%之間；醫療管理與質量監控系統、醫學文獻管理系統實施的比例則在30%左右。總體上，三級醫院已實施的比例高于三級以下醫院。而CHIMA 2015～2016年度報告統計中，在342家三級醫院、194家三級以下醫院樣本醫院中，醫院管理信息系統整體已實施比例低于80%；其中實施比例較高的有門急診劃價收費系統已實施比例占75%以上；而住院藥房管理系統、藥庫管理系統、門急診藥房管理系統、門急診掛號系統實施比例在70%～75%之間；一些系統實施比例很低，如客戶關系管理系統僅占12.13%。
在CHIMA 2014～2015年度調查報告中，在醫院臨床信息系統總體實施現狀中，住院護士工作站系統實施比例最高達到75.26%，其次是住院醫生工作站實施比例為74.21%，電子病歷系統（EMR）實施比例為71.05%。已實施比例最低的是區域衛生信息系統，僅為8.77%。其中體檢中心管理系統、醫院傳染/感染監測系統、手術麻醉信息系統的增長幅度比較大。在2015～2016年度調查報告中已實施比例最高的是：住院醫生工作站系統三級醫院是76.90%，三級以下醫院是64.95%；住院護士工作站系統三級醫院為76.61%，三級以下醫院為64.45%；門急診醫生工作站系y三級醫院為76.61%，三級以下醫院為60.82%；電子病歷系統三級醫院為73.68%，三級以下醫院為61.86%。接近一半的臨床信息系統在我國醫院的已實施比例較上一年度有不同程度的增長，漲幅最快的有：重癥監護系統、臨床知識庫系統和放射信息系統。
大數據能產生效益在很大程度上取決于數據挖掘的水平。大數據技術實際上是對計算機科學、電機工程、通信、應用數學和認知科學發展的一個綜合考量。有些技術條件在10年前才逐漸成熟，我們今天的大數據應用水平依然處在初級階段。因此，能在大數據技術上勝出則具有先天性市場優勢。醫療大數據和精準醫療領域不斷拓展和深入，科研類醫療大數據公司因為還沒有建立起合理的運營機制，所以從市場的角度看，醫療健康大數據的應用系統仍然處于摸索中。
CHIAM 2015年調查報告顯示，醫院在選擇軟件供應商時著重考慮的因素有本地化服務、廠家實力和品牌、成功案例等。其中，有71.75%（409家）家醫院首先會考慮該供應商是否擁有本地化服務的機構；其次是廠家的實力和規模，這個比例占到61.23%（349家）；最后是供應商是否有大量成功案例，這個比例為55.79%（318家）。
2.主要競爭企業市場份額
從12家上市公司醫療健康數據產品線以及市場份額比較來看，各公司都有自己的優勢領域。基于提供醫療軟件服務未來市場將形成區域馬太效應，獲得運營區域醫療大數據后，再落地推進區域醫療服務。
互聯網醫療時代對相關行業的影響
大數據、云計算、物聯網、移動互聯網等技術推動著醫療產業不斷革新，遠程醫療、養老、健康管理和醫療控費等大健康機構開始對信息技術在醫院管理和健康管理方面的應用付諸實踐。其中，以線下醫療機構資源為依托、利用互聯網技術的互聯網醫院，成為2016年引人注目的新生事物。據統計，從2014年第一家互聯網醫院誕生到2016年11月，全國互聯網醫院約36家。其中，已經實現落地運營（已提供PC端或者APP端服務入口）的共有25家，其他11家在2016年已經公開宣布簽約在建。而IDC 2017年2月的“2017年中國醫療IT十大預測”中，預計2017年將會發展到上百家。互聯網醫療業務模式也會逐步落地，預計2016年互聯網醫療的門診量將達到370萬，后續幾年中繼續維持高速增長，到2020年問診量會達到2.96億，占到全部就醫問診量的近4%。
廣東互聯網醫院、徐匯云醫院、烏鎮互聯網醫院是幾家運營較早、知名度比較高的互聯網醫院。上海徐匯云醫院是復旦大學附屬中山醫院徐匯醫院推出的國內首家云醫院。醫生通過網絡視頻與病人面對面交流，通過詢問、觀察和醫療儀器檢測上傳的信號數據、影像圖片等對病人實施診斷的智慧醫療平臺。公開資料顯示，自2015年12月16日推出至今，注冊用戶6萬余人，共為30萬余人次提供醫療及健康咨詢服務，服務范圍已達8個省、600余家機構。通過“1+1+1”3級醫療機構及職業醫護，為病患提供視頻看病服務以及多種形式的健康管理及隨訪；將醫療服務及健康管理融合延伸至機關單位、社會藥房、養老機構、社區街道、居委會、家庭、個人，輻射包括邊遠地區。
1.廣東省網絡醫院
廣東省網絡醫院是廣東省第二人民醫院于2014年10月成立的，截止到2016年6月，已在全省21市58個縣設置網絡就診點4800余個，提供專職網絡醫生57名、兼職醫生553名，為全省100多萬群眾提網絡診療服務或咨詢服務，開具電子處方50余萬張。
2.烏鎮互聯網醫院
烏鎮互聯網醫院是桐鄉市人民政府與微醫（掛號網）于2015年12月打造的“全國互聯網分級診療創新平臺”。公開資料顯示，目前烏鎮互聯網醫院已在全國17個省市落地，并且在四川率先突破性進行在線醫保支付，實現了由國家為百姓購買服務，帶領互聯網醫療行業商業模式的落地。2016年，烏鎮互聯網醫院實名注冊用戶超過1.5億，日接診量超過5萬人次，相當于幾家大型三甲醫院的接診量。
目前，互聯網醫院已接入桐鄉醫療機構號源，居民通過微醫APP不僅可預約當地醫院，還可預約全國的專家號。2016年，互聯網醫院營收近1億元，成為行業內唯一實現大規模營收的盈利公司。
總結
醫療IT基礎完成 數據與AI應用將成競爭熱點
通過市場和公司資料調查，以及比較CHIMA兩個年度報告數據變化，我們發現：
1. 醫療信息化經過二十多年的發展，已經初步建成HIS、EMR、PACS等信息系統，主要集中結算收費藥品進銷存等財務計費為核心的醫療軟件市場已經趨于平穩飽和，多數公司能提供HIS類產品和服務；但是這些系統在支持檢查、診斷、護理等核心\療流程方面是分散的，其保障醫療質量和提高診療水平的潛力略顯不足。
2. 醫院臨床信息系統（CIS）建設正在向更細化、服務于流程控制的方向演進，以病人管理為核心、提高醫療服務質量和患者安全、基于電子病歷的臨床信息系統成為市場的熱點。
3. 由于醫院越來越重視醫療數據的價值，為了打破院內的數據孤島，實現院內數據共享，投資建設院內集成（開放）平臺目前處于高速增長期。
近日，有報道稱，多家銀行停止與支付寶的信用卡業務合作；業內普遍認為，防止信用卡非法套現帶來行業風險是其主要原因，關于國內信用卡市場的安全問題再一次引起關注。
另有報道稱，美國因次貸引發金融危機擴大至信用卡領域，信用卡違約造成的巨大虧損即將公開化，從而使還未走出次貸危機的美國經濟遭受新一輪打擊。
報道說，美國經濟的70％依靠私人消費，而且相當比例是負債消費。美國平均每戶家庭擁有5張以上的信用卡。當前，信用卡債務已經累計達9150億美元。此外，汽車與其他消費信貸有1.5萬億美元，私人性質的抵押貸款規模有10萬億美元。
由于信用卡危機的風險已經顯現，美國銀行和花旗銀行已經提高了資產減值撥備。美國運通集團估計，無法償還的消費者貸款將占其放貸總數的20％。
與此同時，在2008中國信用卡測評會上，風險防控成為與會人員談論的焦點。多名業內人士均表示，雖然中國經濟不會受到美國金融危機的巨大沖擊，但由于信用卡行業天生的高風險性，各大銀行都應把控制風險作為其當前首要任務。
在全球金融危機的背景下，信用卡此前大規模“跑馬圈地”的時代似乎面臨終結。
被吹大的泡沫
對于近年快速擴張的信用卡市場，用“瘋狂”二字來形容毫不為過。商場門口、小區樓下隨處都可看見一張桌子加幾份傳單的信用卡推廣員，而客戶也能在填完資料后輕松地申請到一張信用卡。
信用卡的潛在消費者應該有穩定的職業和收入來源。然而，面對信用卡市場這塊巨大蛋糕的誘惑，沉浸在“圈地運動”中的部分銀行卻逐漸放松了審批條件。據了解，有的銀行直接把信用卡推廣業務外包給公司去做，推廣得越多外包公司利潤越大。
央行最新數據顯示，截至2008年11月，全國信用卡發卡量已經達到1.22億余張，信用卡信貸總額6931.73億元。短短數年間，我國信用卡行業一路跑馬圈地，從一片荒蕪迅速發展到1.2億張卡。作為信用卡發源地的美國，金融危機導致的呆壞賬損失已高達210億美元，而且預計未來1年半中這一數字將達到550億美元。有相關人士表示，此前出于利益驅動搶占市場的部分商業銀行現在正品嘗著“收賬”難的苦果。
據媒體報道，被“逼急”的廣東某銀行已開始在報紙上刊登出信用卡持有人的資料以催收欠款。隨著金融危機的蔓延，各大銀行都感受到了來自信用卡的風險上升趨勢，尤其是在金融危機中的許多私營老板、中小商戶利用信用卡套現來作為周轉資金，而且還由此衍生出專門制作假資料的黑中介。據保守估計，2008年我國信用卡不良率為1％-2％，預計明年或升至3％-4％。
中國信用卡市場發卡量一度井噴式增長。幾年間，信用卡目標客戶不斷擴大：從高收入行業管理人員到政府、事業單位等“工作與收入穩定”的中產人群，再到近年來逐步向大眾人群滲透。在發行方式上，廣告轟炸、“掃樓”、直郵、設攤等營銷方式層出不窮。而在這種發卡“”中，信用卡市場明顯出現“虛火”苗頭，其突出表現是虛高的發卡量，“睡眠卡”比率過高，客戶群體高度重疊，一個多卡、一戶多卡現象普遍。而伴隨信用卡透支制度誕生的惡意透支、惡意套現等現象，已經成為銀行防不勝防的信用漏洞。
“套現5000元以下，收取服務費3％；5000元-3萬元，服務費10.6％－2％；3萬元以上服務費1.5％。經常刷卡可辦理服務金卡，憑卡每次不管套現多少，服務費長期11.5％。”這是公開出現在某網站上的套現說明。而在報紙分類廣告中也經常能夠見到所謂“信用卡貸款”、“循環免費貸款”等字樣的廣告，這些都是在打信用卡套現的文章。而與之伴隨的是透支不還，或者利用假身份證辦卡騙現，一人多處辦卡到處套現等現象。
從現在情況來看，我國的信用卡違約率還是比較低，甚至可以和世界上最先進的發卡機構相媲美。但這并非因為我國的風險控制工作多么的出色，更多地應該歸結為信用卡初創期的特征所致。現在我國信用卡發展已經進入快速增長的時期，資料顯示，我國去年一年的新增信用卡數量，幾乎和我國信用卡面世以來到前年為止發行的所有信用卡的數量相同。數量增長一方面是業績的象征，但泥沙俱下也帶來了風險的增長。
信用卡信貸的控制能力面臨考驗
國際清算銀行(BIS)近日發表報告指出，亞洲增長快速的經濟體，信用卡放款近年來急遽膨脹然后冷凍的循環，可能損及金融穩定。據報道，銀行趁著消費市場增長，藉由降低授信標準及大開借錢方便之門，搶食財務較差者商機，追逐較高獲利，但也冒較大風險。這助長消費支出，但也造成家庭快速累積負債，且債務負擔不成比例地集中在風險較高的持卡人身上。
隨著負債累增，終至超過負荷，持卡人開始違約，延遲償還債款，促使銀行緊縮放款條件，導致民間信用市場急遽冷凍，影響經濟發展。報告指出，隨著消費者信用成為亞洲金融體系中重要的一部分，決策者需要更加了解相關的風險，并準備好對策。報告中建議，應該加強偵測失衡問題，及早察覺負債快速增長。
國際清算銀行素有央行中的央行之稱，報告特別舉出三個這種信用卡放款急遽膨脹然后冷凍的案例，分別是2002年的香港、2003年的韓國及2008年的臺灣。這份報告推估，在放款膨脹到冷凍后，為了緩和沖擊，所有帳上的信用卡放款，約有三分之一就干脆直接勾銷掉了。
相形之下，馬來西亞、新加坡及泰國的信用卡放款，迄今為止，增長的形態就比較穩定。據了解，許多亞洲國家的信用卡使用，在1998年到2005年間增長三到六倍，而每位持卡人的平均未償余額，同期間增幅也不多。從1997年亞洲金融危機后，當地銀行授信就顯著轉向消費者金融，對家庭放款的增長，超過銀行對企業等其他部門放款的增長。
有專家分析指出，從美國次貸危機來看，一旦個人還款能力出現問題或經濟發生較大波動，房貸等個人消費貸款的償還風險，就有可能傳遞到信用卡業務中。特別是國內的信用卡業務收費還存在某些不合理：利息支付比國外高。一旦現金透支在前，就不能再獲得透支消費免息，持卡人的負擔較重，到時，中國的信用卡市場或將面臨“卡殼”危機。
據了解，信用卡風險有兩種：欺詐風險和信用風險。在大規模發卡的情況下，欺詐風險是國內最大的風險。
現在任何人都可以辦個假證，這是申請欺詐。另外，風險還來源于銀行之間的惡性競爭，“你如果是第一次辦信用卡，我可能給你1萬的信用額度，后來的銀行就不考慮
這個問題，你在某個銀行有1萬的額度，那么我給你的商戶手續費收入就是一筆不少的數額了。這時你的信用額度就變成2萬甚至3萬了。”
有業內人士表示，為了競爭，銀行花費巨額支出，除優惠活動的支出之外，光一張信用卡的前期成本就要60多元，銀行在郵寄費上一年要花費幾千萬元，而信用卡本身卻免收年費。這意味著中國的信用卡面臨比國外更高的風險。
從中國的現狀來看，國人維護自身信用的觀念并不是很強。將個人信用視為可以盈利的一個資源并非個別現象，從近期媒體披露的新聞來看，普遍存在著利用信用卡分期付款的制度漏洞套取超過限額現金的活動。限額本身就是對借款者還款能力的評估，超過限額的借款壞賬風險大大高于正常借款。如果這只是偶爾、部分的個人行為也就罷了，但大量存在的借款公司已經將這一手段視為生財工具，盈利的沖動將推動這一高風險行為。
據招商銀行北京分行負責人介紹，目前，招行信用卡的發卡量已經接近2500萬張，每年的信用卡交易量接近3000億元，卡均消費量大概在2000元以上。“這是一個普遍好的數據，因為基本上超過了發達國家信用卡平均消費的水平，而且呆帳率比較低，國外是4％－6％，而我們在1％左右。”據這位負責人稱，現在經濟形勢出現變化，銀行應相應調險防范政策，確保信用卡行業整體持續穩定發展。
有專家提醒說，中國信用卡行業還沒有經歷一個完整的周期的考驗，現在銀行所公布的1％、2％的看似很好的風險指數，并不能代表這個行業對現在真正信用卡信貸的控制能力。
當前各行在信用卡業務的發展上，重規模、輕質量，不能有效區分潛在客戶，對客戶授信未予以嚴格把關，發卡對象有向高風險群體擴展的現象，過度消費、透支炒股等高風險事件時有發生。另外，不少銀行向收入不穩定人群(包括沒有固定收入的青少年和在校生等)發放信用卡，也埋下了較大的風險隱患。
風險控制成當下首要任務
2008年11月中旬，上海銀監局發出風險提示，稱近期接到大量消費者投訴，通過調查發現，部分商業銀行為追求信用卡發行量，在營銷中存在過度宣傳、風險提示不足的現象，在授信審核中存在嚴重過度授信情況。個別銀行忽視持卡人在他行已出現的還款困難情況仍向其發卡或提高其信用卡額度。還有部分商業銀行在持卡人出現逾期等異常情況后，未及時采取止付、凍結等有效管控措施防止持卡人欠款的進一步增加。除監管部門外，各商業銀行也表示，加強風險控制能力是目前的首要工作。
銀監會副主席蔣定之在談到美國次級債危機時指出，美國下一步次債風險將集中在信用卡部門產生。這種憂慮不無道理，連房貸都還不起的美國人對信用卡賬單的承受能力肯定更弱。美國次級債危機暴露已久，對于中國來說似乎直接影響不大，我們的市場上并沒有相應的金融衍生工具，在我國發生類似的次級房貸危機的可能性不大。但相對于次級房貸的問題，我國發生信用卡風險的可能性更大。
“信用卡發卡時存在的種種問題會在日后某一個時間內放大而成為風險，尤其是在經濟環境起伏較大的時期。”一位業內人士表示：“現在股市和房市都在下跌，通貨膨脹形勢嚴峻，這種情形對于信用卡來說，風險將會呈放大趨勢，產生雪上加霜的效果，雪球會越滾越大。”
次貸影響是指整體經濟滑坡，勢必會波及到信用卡這種小額信貸產品，就中國目前情況來看，股票、房市下跌，消費額下降了，如果客戶信用卡消費、透支額后期還款還不上的話，形成惡性循環的風險將是不可估量的。在宏觀經濟出現一些波動的時候，消費者的收入和消費能力都會受影響，抵御風險的能力也會減弱。國家經濟在適度放緩的情況下，信用卡業務還在大規模地“跑馬圈地”，這等于無形中放大了個人業務的信貸基數。
如何應對信用卡危機?有專家認為，監管層控制信用卡風險首先應對持卡人的信用額度有一個限制，從體制上控制持卡人，讓持卡人的信用額度在各家銀行加起來不能超過一個限額，這樣才能避免更大的風險產生。另外，對POS機的發放要嚴格審查，以防惡意“套現”。
如何“盡快實現盈利”
據介紹，2007年社會零售商品總的交易額中，銀行卡市場占20％，其中四分之一是信用卡。按照國際規則，信用卡行業6年內很難實現盈利。目前國內信用卡盈利收入主要來源于三個方面：年費、刷卡手續費和透支、逾期還款產生的循環利息。盡管國內有數家銀行先后宣布信用卡業務已經實現盈利，但一位不愿意透露姓名的業內人士則告訴記者，信用卡市場是在“賠本賺吆喝”，如何保持盈利一直是大家最為頭疼的問題。
有專家認為，中國信用卡龐大的數量中尚存大量“泡沫”，而更令人憂慮的是信用卡的質量。目前整個信用卡行業仍處于全面虧損的狀態，盈利問題是待解難題。
業內人士表示，中國的信用卡行業發展潛力巨大，但目前行業還不成熟，許多問題亟待解決。當年韓國的信用卡市場迅速發展的背景與現在中國信用卡市場快速發展的背景有類似之處，但由于韓國信用卡市場發展過快，一些基礎設施的建設被忽略，因此造成了韓國信用卡市場從2003年開始出現違約率大幅度上升的局面。之后，韓國信用卡市場出現了萎縮。因此，為了促進中國信用卡市場又好又快地發展，需要吸收其他國家的經驗和教訓。
中國銀行總行的銀行卡研究專家表示，中資銀行確實需要梳理自2003年信用卡“圈地運動”以來的發展經驗，調整營銷戰略、優化客戶結構，為信用卡市場未來的可持續發展正本清源。中國信用卡業圈地后的后遺癥逐漸顯現出來。對于中資銀行而言，發卡量泡沫是當前信用卡經營的最大風險，它直接導致了發卡銀行的盈利困境。
參照歷史和國際經驗來看，信用卡業務是可以盈利的。其最主要的盈利點是循環利息。客戶如果沒有按期歸還，就會承擔相應的利息，而利率相當高。這對于銀行來說，是一個很具有吸引力的業務，也是目前國內銀行業最直接的一塊收入。另外，信用卡業務還有一塊收入是消費手續費，這一塊業務銀行可以得到0.5～4％的手續費收入。消費手續費的提升需要很大的客戶總量，同時也需要信用卡活卡率、用卡環境、用卡使用率的提升，所以各家銀行都在積極促進客戶消費，搞分期付款、積分回報等活動，目的是讓客戶使用信用卡消費，只有使用它，銀行才能產生傭金收入。
據分析，在貸款利率4～5％的情況下，信用卡利率可以達到20％～30％以上，這對于銀行是一個巨大的吸引力；一同時，借助信用卡開發，銀行還可以建立巨大的客戶群數據庫。深圳發展銀行上海分行信用卡中心負責人說，信用卡業務除了其業務本身可以賺錢，還附帶包括廣告收益、信用卡保險收益等。
招商銀行北京分行信用卡部負責人介紹，如果信用卡不達到一定的規模，盈利確實很困難。中國是有十多億人口的大國，從國民素質來說也逐漸在提高，包括信用體制都在逐步健全，從信用卡的發展來說，這都是一些非常利好的條件。此外，各種業務創新，包括各種各樣的分期業務、非面對面業務、網上業務，這些都為銀行的盈利創造了條件。
麥肯錫公司的調研報告顯示，中國本地發卡商將面臨無法盈利的可能性。因為，一半以上的信用卡客戶將永遠不會給發卡商帶來盈利，而營銷及客戶獲取的成本卻在增加。甚至在更高的營銷和客戶獲取成本下，可能只有30％的客戶能帶來盈利。
關鍵詞：廣義虛擬經濟；二元價值容介態；蘋果公司；企業成長；轉方式
中圖分類號：F272.3 文獻標識：A 文章編號：1674―9448（2012）03―0065―13
一、中美兩對蘋果公司產品不同統計口徑引發的思考：轉變經濟發展方式需要微觀層面的企業視角
轉變經濟發展方式是當前以及未來較長一段時間內中乃至全球必須面對的一個重要命題，回顧當前對于轉變發展方式的理論探索，大多側重于宏觀層面，而對于作為市場經濟運行主體的企業“轉方式”的微觀探索則不足。
2010年，中正式取代日本成為全球第二大經濟體，中美政治經濟上的競合關系愈發引起世人的關注。2010年中美兩商務部經過多年研究發表了共同簽署的報告，報告以2006年為基數，對中美貿易順差進行了分析。最后發現，中對貿易順差低估了2%，而美高估了26%；從2005年到2009年中美雙方對進出口數據的統計來分析，雙方對貿易逆差統計數據差別約800―1000億美元（見圖1）。美把中美貿易逆差作為迫使人民幣大幅升值的重要借口，借此來為美內過度信貸消費以及地產金融泡沫破滅導致的經濟危機尋找“替罪羊”，從歷史的經驗看，德和日本因貿易順差，對美元的升值都沒能解決雙方貿易逆差的問題，并給本的經濟帶來了災難。如果中政府應對不力，30多年改革開放的成果將付之東流，中經濟將陷入泥沼。
以中美兩對蘋果公司產品的不同統計口徑為切入點，就可以清晰發現中美貿易統計數據巨大差別的根本原因所在。2010年《華爾街日報》上刊登的亞洲開發銀行一項研究數據顯示：“中制造”從iPhone中僅能得到6.5美元，而iPhone的成本約為180美元，“中制造”僅拿到了3.6%的價值；2007年美的《經濟學家》發表加利福尼亞大學3位研究人員的調研報告顯示，iPod每臺售價299美元，“中制造”只拿到3美元，占比為1%，但按照美的統計，中為此獲得了150美元的順差。按每臺iPod和iPhone為中進出口貿易帶來150美元的貿易順差（虛值），2009年蘋果公司為中進出口貿易順差（虛值）貢獻了120億美元，而當年中美貿易順差統計差為835億美元，約為14.37%。
此外，一項研究表明。一部32GB配備3G的iPad造價是287美元，“中組裝”僅能拿到11.2美元，不到成本價的4%。按照美的統計，一部iPad將為中帶來250美元的順差（虛值）。預期2010年市場銷售火爆的iPad和iPhone、iPod對美統計的中美貿易逆差（虛值）貢獻將更為顯著。
這一案例給我們幾點啟示：首先，中雖然已經躍居世界第二大經濟體，“中制造”全球響亮的同時，但是在全球產業價值分工中仍處于低端，中仍然是發展中家，轉變發展方式已經刻不容緩。其次，轉變經濟發展方式不僅僅只是宏觀層面的制度安排，微觀層面的企業運營對于實現轉方式具有非常現實的、舉足輕重的意義；研究轉變發展方式，還必須加強微觀層面對企業的研究。
二、企業“轉方式”研究理論綜述
企業“轉方式”的研究，可以歸結于企業成長理論的一個研究領域。企業成長理論是管理學研究中的一個重要領域，也是管理學與經濟學研究交叉的一個重要領域。對企業成長的研究最早可以追溯到亞當，斯密的勞動分工理論，但是直到1959年潘羅斯出版了《企業成長理論》，企業成長理論才有了真正意義上的開山之作。企業成長理論大致上可以歸納為企業外生成長理論和企業內生成長理論。
（一）企業外生成長理論
企業外生成長理論認為企業成長是外生性的，強調企業外部因素對企業的成長的決定作用，尤其強調市場結構特征對企業成長的決定作用。企業外生成長理論的代表性觀點有：新古典經濟學的企業成長理論、新制度經濟學的企業成長理論。
新古典經濟學的企業成長理論是由企業規模經濟論（內部經濟和外部經濟）、企業的市場結構論和企業家理論等三部分構成，認為企業成長的動力和原因就在于對規模經濟（以及范圍經濟）的追求，而決定規模經濟的主要力量來自外在的因素。最優規模理論在一定時期內為企業的專業化和多元化成長戰略提供了理論依據。
新制度經濟學的企業成長理論發端于對企業性質的研究，其中的交易費用理論側重于探討企業與市場的關系，強調了合適的制度安排及制度創新對企業成長的重要性。
（二）企業內生成長理論
企業內生成長理論則把對企業成長研究的視角從外部因素轉移到內部因素，認為企業成長是內生性的，企業的內在條件（資源、能力、知識等）決定了企業成長的范圍和程度，是制約企業成長的主要因素。
潘羅斯在1959年出版的《企業成長理論》，核心概念是“成長經濟”，主張以其代替傳統的“規模經濟”理論，“成長經濟”就是指有利于企業向特定方向擴張的、各個企業可能享受到的內部經濟，是從企業內可能利用的生產性使用價值的獨特集合中挖掘出來的，可以使該企業在投入新產品或增產原有新產品時，比其他企業處于比較優勢地位的東西。她進一步分析道，企業是“建立在管理型框架內的各類資源的”、“獲取和組織人力與非人力資源以贏利性地向市場提品或服務”的集合體，“企業的成長則主要取決于能否更為有效地利用現有資源”。她建立了一個“企業資源――企業能力――企業成長”的分析框架。她認為企業成長主要取決于能否更有效地利用現有資源，企業資源的有效利用就構成企業能力，企業能力的關鍵是管理能力，它是企業邊界的決定因素。
1959年，馬森―海爾瑞提出“企業生命周期”的概念，認為企業發展也符合生物學中的成長曲線。但是直到1989年，愛迪斯提出的企業生命周期說才被認為是企業生命周期的奠基之作，他將“轉方式”的概念引入了企業成長理論的研究領域。他把企業成長過程分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚初期、官僚期以及死亡期等10個階段（見圖3）。他認為，企業成長的每個階段都可以通過靈活性和可控性兩個指標來體現。該理論揭示了企業的經營行為和管理實踐的變化促使企業從一個階段發展到另一個階段，管理者在企業不同的發展階段需要處理不同問題的意識和能力。企業出現停滯的主要原因是管理資源局限。該理論還指出，企業生命周期不同于生物學中的生命周期，一個組織在經歷了停滯后，可通過變革、創新來實現組織不斷的自我否定和超越，恢復生機，求得可持續成長。
1993年邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮在其著作《再造公司：企業革命的宣言》一書中，首次提出了經典的業務流程再造定義，即對業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以便在成本、質量、服務和速度等衡量企業績效的重要指標上取得顯著性的進展。“再造”無疑也是屬于一種轉方式，只是其研究對象主要側重于流程方面。
吉姆―柯林斯和杰里?波拉斯1994年出版了《基業長青》，將企業成長的研究領域拓展到企業的可持續發展方面。提出企業如果要應付世事不斷變化的挑戰，保持基業常青，要有“基本的”信念，同時必須準備改變本身的一切，即“保存核心，刺激進步”。
1998年，弗朗西斯―高哈特和詹姆斯―凱利提出“企業蛻變理論”，把企業看成是一個活的生命體，即心智、軀體、精神一應俱全的生物法人，動態地評價企業成長各階段的特點及對策，為企業蛻變規劃了四個架構：重構、重組、重振、重興。
（三）小結
企業成長理論方面的論著汗牛充棟，其中不乏經典的論述，但是對應當今“轉方式”的概念，還有許多方面可以進行進一步的探索。
首先，從“轉方式”的視角出發，強調企業成長理論中的“成長”的內涵應從“增長”轉向“發展”；發展包含了增長的概念，但同時強調“可持續”，也即“基業常青”。而企業成長理論的“成長”在潘羅斯的論著中對應的是“Growing”，從企業可持續發展和企業社會責任、企業倫理等當代企業面臨的環境而言，企業成長理論也有必要從“Growth”轉變為“Development”。
其次，盡管企業生命周期理論對于企業不同階段的不同發展模式也有相應的研究，但是尚欠缺“轉”的這樣一種視角。從“轉方式”的視角出發豐富發展企業成長理論，具有重大的研究價值。
三、二元價值容介態的企業轉方式理論模型初構
林左鳴。在研究廣義虛擬經濟時，提出了二元價值容介態的學說，并在自然容介態@的理論中對信息態和物質態進行了進一步的探索。從信息態和物質態的二元價值容介態學說出發探索企業轉方式理論，具有建構意義。
首先，二元價值容介態的企業轉方式理論將企業的發展要素劃分為物質態和信息態。但是，并不存在純粹的物質態或是純粹的信息態，物質態和信息態是相互作用的，而只是說，要素主要表現為物質態特征或是信息態特征。物質態特征的要素主要有資金、技術、管理等要素，其遵循的邏輯主線是具備資源，能夠實現產品或服務的創造，能夠組織好資源的應用。物質態要素是顯性的，如資金一般可以用資產、現金流、股價等體現，技術一般可以用新產品或服務的推出，專利保有量等體現，管理一般可以用銷售收入、利潤等體現。信息態特征的要素主要有人力資本儲備、品牌價值塑造、商業模式創新、集成網絡構建等要素，其遵循的邏輯主線是價值創造的主體是誰、為什么相信他們創造的價值、采用什么樣的模式創造價值、創造了什么價值。信息態的特征是隱性的，一般難以體現，一旦能夠體現，則事實上就已經轉化成為物質態。信息態的波動周期往往先于物質態的波動周期，具有先導性。
其次，二元價值容介態的企業轉方式理論認為，由于信息態和物質態波動周期的不一致性，企業轉方式的命題出現在企業信息態價值到達波峰的時候，而轉方式的最佳時間段是到物質態價值到達波峰之時（見圖4），這一階段，企業由于具有比較充裕的物質態支持，能夠較好地支持企業實現“轉方式”。
再次，二元價值容介態的企業轉方式理論認為，物質態和信息態雖然相互作用，往復循環，生生不息，但是當前階段轉方式的主要內涵，在宏觀經濟領域轉變發展方式是推動人文創新甚于科技創新，在微觀企業領域則是通過信息態四要素來推動企業轉變發展方式。
從理論體系的發展脈絡而言，二元價值容介態的企業轉方式理論屬于兩種學說的交叉。一是從屬于企業成長理論中的企業生命周期理論，但是創新地采用了物質態和信息態，尤其是信息態的四要素分析方法。二是從屬于廣義虛擬經濟研究，但是豐富和驗證了廣義虛擬經濟在微觀層面的企業運用。
四、以二元價值容介態的企業轉方式理論分析蘋果公司案例
蘋果公司無疑是近幾年最受人關注的公司。谷歌的2011年全球最熱門搜索關鍵詞排行榜前十位中有三樣與蘋果公司有關：喬布斯排第9位，iPad2和iphone5也榜上有名。如果繼續往前追溯，近年來谷歌最熱門搜索關鍵詞排行榜中，與蘋果公司相關的人或事從未缺席過前十位榜單。從2001年推出iPod，到2007年推出iphone，再到2010年推出iPad，蘋果公司革命性的產品，改變了數字音樂、手機、電腦行業的整體格局。一時問，探索蘋果公司神話的文章浩如煙海，大多數的文章側重于考察喬布斯1997年回歸后蘋果公司的成功，欠缺歷史與邏輯的統一的方法論。從二元價值容介態的企業轉方式理論出發，分析蘋果公司35年的沉浮，既可以使之成為理論很好的實證，也可以為解釋蘋果模式提供一種嶄新的視角。
（一）蘋果公司概況
1 發展歷程
2 公司股價表現
經過十多年的強勢崛起，蘋果公司的股票與
市值不斷創造歷史紀錄，尤其是自2007年以來蘋果公司股價一路從100美元左右飆升至2012年的600美元以上，市值最高時曾超過6000億美元，超過西班牙、希臘和葡萄牙總計近500家上市公司的總和，是名副其實的“富可敵”（見圖6）。并且有市場分析專家預測稱蘋果公司的股價將在未來一年內達到創紀錄的每股一千美元，成為首個市值超萬億的公司。
3 營收能力
從1991年到2010年蘋果公司財年的銷售數據來看，蘋果公司的營業收入實現了顯著增長，而盈利能力在近年來提升更是令人印象深刻，2010年銷售額和凈利潤分別達到652和140億美元，利潤率高達到21.5%。
4 際化程度
從1993年到2010年蘋果公司的銷售分布來看，際收入在公司業績中的比重穩步增長，在2010年際收入占公司收入的比重達到56%，際化程度非常顯著。目前，蘋果公司的產品主要有（如表1）：
根據蘋果公司公布的數據。（1999―2010年）分析，硬件銷售是公司銷售中重要的構成，2010年達到96.1%。蘋果公司主要的產品，包括iPod、iPhone、iPad和Mac在銷售額的貢獻中達到12.7%、38.6%、7.6%和26.8%，iPhone和Mac成為蘋果公司業績貢獻中最為重要的部分（iPod、iPhone、iPad銷售的火爆帶動了Mac的銷量）。
根據蘋果公司公布的數據，發現2001年推出的iPod、2007年推出的iPhone、2010年推出的iPad都非常的成功，分別銷售了2.78億、7234萬、745.8萬臺。2010年，蘋果公司的iPod在美mp3市場占有的份額超過70%。
2008年7月上線的App Store在2010年10月下載次數突破50億次，目前正沖擊100億次，按10%的下載付費比例，并假設每次付費軟件價值為1美元，App Store為蘋果公司提供的收入將達到3億美元（30%的分成）。
2003年4月在23個家iTunes及iTunes Stores幫助蘋果公司在2008年超越了沃爾瑪、亞馬遜等成為全球第一大音樂零售商，市場份額超過了25%，到2010年2月，全球消費者通過iTunes購買的音樂已經超過100億首。2011年1月7日上線的Mac Store，雖然只有1000款程序，但下載量也已經突破100萬。
（二）二元價值容介態的企業轉方式理論下蘋果公司發展階段劃分
從蘋果公司的發展歷程看，大致符合二元價值容介態的企業轉方式理論，圖13和表2是二元價值容介態的企業轉方式理論下，對蘋果公司發展過程中關鍵事件的對應分析描述。
（三）信息態四要素推動了蘋果公司的轉方式發展
蘋果公司成功地實現了發展方式的轉變，使其度過了生命周期的第一個波動周期，迎來了公司更加顯耀的輝煌。但是其當前發展方式又遇到了不可持續的挑戰，如果不能夠再一次成功實現“轉方式”，那么今天的輝煌可能很快就會成為歷史。從信息態四要素的方法論出發，能夠比較全面地解釋蘋果公司轉方式的模式。
1 人力資本儲備
所謂人力資本，是指在企業活動中貢獻出人類“非無差別勞動”的那一種人類智慧活動的對象化所實現的價值。
人力資本，第一個層面，即熊彼特的企業家理論，企業家的本質是創新，創新就是建立一種新的生產函數，是推動經濟發展的主體。喬布斯對于蘋果公司的重要性甚至是唯一性不言而喻。2011年1月，喬布斯再度宣布由于健康原因離開公司，蘋果股價當日即大跌近8%，市值損失近300億美元。以至于大家調侃，打敗蘋果的唯一方法，就是比喬布斯活得更久一些。
人力資本信息態并非恒定不變的。喬布斯從被逼離開蘋果公司到回歸，其信息態呈現了波動的趨勢，如果喬布斯沒有這樣一段經歷，蘋果公司今天的輝煌難以想象。從硅谷到好萊塢的經歷，讓喬布斯從對技術的狂熱領悟到對人性的回歸，在iPad2的首發儀式上，喬布斯說：“我曾經說過這個，但覺得還是值得重復：蘋果的DNA就是，僅有技術是不夠的。只有技術與文科（LiberalArts）聯姻，與人文（Humanities）聯姻，才能產生讓我們心靈為之共鳴的效果。”喬布斯的風格發生了變化。一名蘋果前雇員稱：“實用主義的成分越來越多。”蘋果已經將目光投向大眾市場，而不再是追求曲高和寡。iPad時最低價格只有499美元，而iPad2后iPad低版本價格更是下調了1100元，對于蜂擁而入的眾多平板電腦廠商而言，簡直是被斷了后路。在意識到Facebook的威脅后，蘋果面向iTunes用戶推出了類似的社交平臺Ping。換作當年那個傲氣十足的喬布斯，這是萬萬不可能的。
由于喬布斯的健康問題，蘋果公司在人力資本信息態上能否保持平穩不下滑，將是其能否平滑度過其生命周期第二個波動周期的重要因素。
企業轉變發展方式必須注重人力資本儲備。人力資本不是某個具體的人，某個人一時的成功不代表其能夠一世的成功。推進人力資本儲備有兩條具體的路徑，一是建立學習型組織，推進人自我的“推動”，即自我訓練和進步等。二是保持靈活的人才隊伍。
人力資本的第二個層面，是使命、愿景、價值觀。“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”喬布斯邀請百事可樂總裁Sculley加盟蘋果時的名言廣為傳頌。“活著就是為了改變世界”，喬布斯是這么說的，也是這么做的。從回歸蘋果后，喬布斯年薪一直只有1美元；身患絕癥，卻仍戰斗在蘋果公司的第一線，為的就是實現改變世界的夢想。作為信息態的使命、愿景、價值觀也是呈現波動的狀態。因此雖然當今幾乎所有的公司都已經不缺使命、愿景、價值觀，但是并不能真正地落實到整個組織持之以恒地去身體力行，信息態事實上仍處于零的狀態。從企業轉方式的角度而言，就是要不時審視企業的使命、愿景、價值觀是否適宜，更重要的是是否組織能夠去身體力行。
人力資本的第三個層面，是創造、保持人力資本的土壤。喬布斯說：“我的工作是全世界最好的工作。我要與最出色、最敬業的人才進行交流，然后共同在這個公司里創造出色的產品。蘋果是一家團隊合作非常出色的公司。你知道蘋果有多少個委員會？一個都沒有。我們的結構就像一家創業公司一樣。我們是全球最大的創業公司。我們每周開一次會，討論工作。公司最高層的團隊合作就非常出色，而這也感染到了下屬員工。因此我每天都是與不同的團隊見面，討論新理念、新問題，以及新產品。”正是這樣一種土壤，使得蘋果公司擁有主導了從第一代iMac、iPod、iPhone到iPad的首席設計師喬納森―伊夫等一批精英人才，哈佛大學商學院教授大衛―約菲表示：“如果不是喬布斯身邊圍繞著一支才智超群的團隊，蘋果一定無法如此繁榮。”約翰―格魯伯說：“（蘋果的設計師與工程師）從一個很小、很簡單、極端深思熟慮的產品出發，毫不留情地砍掉各種功能，只留下最簡約的核心。然后，將余下的功能打磨至光可鑒人……他們不是魔術師，他們是藝匠，一年只出一件令人驚嘆的成果。”根據埃森哲卓越績效研究院的研究，判斷公司人才是否富余有兩個標志，一是讓員工在工作中有暇思考，二是擁有足夠的人才儲備。這也可以作為企業是否需要轉方式、是否具備轉方式先行條件的兩個判斷標準。
2 品牌價值塑造
從際知名品牌排行榜Interbrand公司的Best Global Brands 100和Millward Brown公司的BrandZ top 100對蘋果公司品牌價值和品牌排名的歷史數據來看，2001年以來蘋果公司的品牌價值和品牌排名基本保持了迅速的增長和提高。從Interbrand的數據來看，2010年蘋果公司的品牌價值達到211億美元，較2001年增長了2.87倍；而Millward Brown的數據顯示2010年公司的品牌價值達到831.5億美元，較2006年提高4.2倍。事實上，當品牌價值體現在排行榜的數字的時候，就已經被物化，成為了物質態的一種體現。
作為信息態的蘋果品牌價值的回歸，始于喬布斯回歸蘋果后的聚焦策略。喬布斯回歸蘋果后發現，“公司根本沒有焦點，每一個小組都在做一些同樣的事情，如果蘋果公司要生存下去的話，我們就一定要砍掉更多的項目，我們要有焦點，做我們擅長的事情。”“聚焦就意味著說不，只有對一千件事情說不，才能確保我們不會誤入歧途或浪費過多嘗試。”為此，喬布斯取消了數百個軟件項目以及絕大部分硬件項目，包括顯示器、打印機以及掌上電腦項目，保持著產品陣容的簡單與集中。從之前的iPod，到后來的iPhone、iPad，對比其他公司讓消費者眼花繚亂、不知如何做出選擇的產品線，蘋果公司的產品保持著清晰的品牌識別，能夠更有效的凝聚消費者，從而實現了品牌價值的快速提升。但是時至今日，蘋果公司產品/服務線已經相應比較復雜，除了iPhone、iPad仍保持比較清晰簡單的品牌識別之外，類似iPod隨著產品線的泛化已經讓消費者難以做出簡約的判斷，蘋果公司信息態的品牌價值也是到了一個轉折點。
蘋果公司將品牌價值塑造作為一種引領文化活動而非單純的利潤訴求。蘋果公司將其產品打造的就像超級明星，擁有堅定的擁躉者，被稱之為“蘋果教”。蘋果公司一向有著嚴守新產品機密的傳統，當年iPod的秘密保持了9個月，而iPhone的所有細節保密則長達30個月，帶有宗教般的神秘色彩。從漫長的開發周期，到一些似乎不經意的“泄密”，再到上市前的種種懸念，蘋果新產品誕生過程中對消費者好奇心和注意力的誘惑和，更像是一場精心策劃的市場行動。蘋果公司新產品會可謂蘋果最重要的“布道場所”，蘋果公司和喬布斯本人對會投入極大的資源和精力。每一次蘋果會都經過數百小時的制作、修改和預演，演講者喬布斯在會上的每一個眼神、手勢、遣詞造句、乃至是不易察覺的停頓，都是事先安排好的步驟。喬布斯說：“蘋果教的偉大光芒會讓信徒們開著車子跋山涉水前往同一個幸福的終點站。”于是擁有了蘋果粉絲們能夠徹夜排隊為了搶購到蘋果最新的產品；于是擁有了蘋果粉絲們對其他人關于蘋果產品價格、功能甚至缺陷的批評嗤之以鼻；于是擁有了更多的鎂光燈開始聚焦到蘋果教，讓蘋果公司賺足人氣，市場占有率不斷擴大。
但是蘋果公司的產品逐步大眾化，已經沖擊到了其品牌價值原先“小眾化”、“精英化”的特征，如何能夠成功地度過這樣一種轉化，是蘋果公司能否保持信息態的品牌價值繼續上行的一個關鍵。此外，由蘋果公司的供應商富士康公司的員工跳樓事件及由此被揭示的蘋果公司苛刻壓榨供應商，對代工廠“現代包身/Z'’悲慘遭遇的無情冷漠，以及對環境毒害的不理不睬等缺乏企業社會責任的形象，也對蘋果公司信息態的品牌價值構成極大的威脅。
3 商業模式創新
分析蘋果公司發展的歷史，蘋果公司在傳統思維方式指導下，曾經執著于電腦和操作系統，但都沒能使得公司持續成長，公司在紅海中掙扎，甚至瀕臨窘境。究其原因在于時代特征變化，商業成功的規律在改變，但是蘋果公司沒能調適發展的模式。蘋果公司在喬布斯歸來之后，2000年前仍是基于傳統的模式來推進，包括推出iMac。從2001年蘋果公司確立成為數碼樞紐的戰略開始，蘋果公司對商業進行了重新定位，改變了商業模式，整合硬件、軟件、數字內容渠道和服務內容，提供一體化的解決方案。通過iPod+iTunes，iPhone+App Store，iPad，先后改變了傳統音樂、手機和出版行業，建立了這三個行業的新秩序。2011年蘋果公司開始推出Mac+MacStores的模式，籍此來挑戰微軟。
有競爭力的產品和服務需要有力的機制來實現，缺乏有效的機制，難以實現商品和服務的價值轉化，在競爭中難以取得持續的成功。在蘋果公司商業成功的模式中，有兩點需要關注：
在硬件方面，其不斷創新和自我破壞的機制，推動了蘋果公司的成功。當大多數競爭者還在研究已有的iPod和iPhone機型并推出相應產品時（微軟2006年推出了Zune音樂播放器，和iPod競爭），蘋果公司不斷開發出新的產品，始終保持了產品的差別化優勢，不給競爭者以機會。
在軟件方面，蘋果公司通過提供SDK開發軟件和公開的合作分成策略來追求商業成功。蘋果公司的成功引來了多個跨公司仿造蘋果模式進行基于產品與內容整合的業務轉型。黑莓、諾基亞、微軟等公司紛紛建立自己的移動應用商店，謀求在移動應用程序服務市場的收益。
商業模式創新是當前企業轉方式最需要考慮的一個著力點。回顧蘋果公司的技術發展史，各個時期都不乏創新性的產品問世，但是技術創新、產品創新并沒能夠造就蘋果的輝煌。蘋果公司近年來在研發投入方面并不特別突出。據統計，2006蘋果研發投入7.15億美元，是微軟的1/9；至2010年，蘋果的研發投入僅僅為46億美元，而微軟研發資金投入達到了310億美元；2010年微軟獲得的美專利數量排名全球第三，而蘋果僅排名第46位。但是，蘋果公司的創新無疑卻更卓有成效，其奧妙就在于蘋果公司不僅實現了技術創新，還實現了商業模式創新。2001年以后，由于蘋果開始創新自己的商業模式，將硬件、軟件和服務融為一體，才真正開始創造了一個商業史上的奇跡。
商業模式創新也是一個不斷變換的過程，蘋果公司硬件、軟件和服務一體的模式也已經被競爭對手所模仿，微軟與諾基亞結盟，谷歌與索愛、摩托羅拉等廠商合作，盡管在短期內還難以撼動蘋果公司的地位，但是如果蘋果在商業模式上不能繼續實現創新，其信息態必將處于下滑趨勢，最終蘋果公司將無法保持今天如日中天般的地位。
4 集成網絡構建
支持蘋果公司今天難以撼動的地位的一個重要因素，還有其構建的固若金湯的全產業鏈全價值鏈集成網絡能力。正如喬布斯所說，“在這個領域，設計研發制造銷售一體化，蘋果無人能敵”。
蘋果公司把控了產業鏈的制造環節，使得產品價格讓競爭對手跟進后根本無法立足。從內部網絡能力建設來講，2008年蘋果公司2.78億美元收購了P.A.Semi公司，為蘋果公司的產品提供芯片，蘋果公司為iPad研發了處理器A4。此前，蘋果公司都是使用其它公司制造的芯片，比如iMac和MacBook Pro上的英特爾芯片，以及iPhone上的三星芯片。從外部網絡能力建設來講，2005年，蘋果公司向三星和海力士定下快速閃存記憶芯片的長期供貨合約，以確保蘋果公司在這一關鍵零部件上的供貨。當蘋果公司的競爭對手們紛紛推出類似產品，其產能早已被蘋果公司買光。蘋果公司目前還掌握著全球60%以上的電容式觸摸屏產能；這在很大程度上奠定了iPhone和iPad成功的基礎，導致競爭對手難以在短期內推出類似產品。2009年，蘋果公司向東芝提前支付5億美元就NANO閃存達成長期協定；此外，蘋果公司可能與夏普和東芝合資建造LCD工廠，投資規模超過10億美元。蘋果公司也在iPhone銷售中，通過競合協議，獲得運營商的補貼。
蘋果公司從2001年開始建立體驗中心零售店，拉近產品、服務與消費者的距離，同時展示蘋果公司的體驗文化，并提供天才吧服務。目前，蘋果公司全球擁有超過230家直營店。2009年微軟決定采取設立類似店鋪，和蘋果公司進行直接的競爭。
蘋果公司通過提供平臺如iTunes Store和AppStore等，并提供標準，以分成的方式調動外部資源來豐富Mac平臺下的資源，推動蘋果公司的發展。蘋果公司為AppStore軟件商店免費發放了SDK，任何人都可以為蘋果公司iPhone、iPodTouch編程，并通過AppStore軟件商店出售軟件（銷售收入由蘋果公司和開發者三七分）。2010年春，對開發者的一項調查顯示，87%的人對為iPhone開發應用程序感興趣，而只有81%對Android應用程序開發感興趣。蘋果公司2010年推出的iPhone OS 4.0操作系統中內置了iAd廣告平臺，iAd將使開發者能夠在iPhone、iPod Touch和iPad產品的應用中加入廣告，蘋果公司負責銷售iAd廣告，并抽取40%廣告收入提成，剩余60%歸應用開發者所有。2011年iPad推出報紙訂閱服務，就像所有其它的在應用程序中進行的采購一樣，蘋果收取30%的費用。
圍繞著蘋果產品，一條龐大的配件產業鏈已經形成，許多蘋果授權經銷商并不是靠賣蘋果產品賺錢，而是依靠賣音箱等蘋果周邊配件賺更多的錢。為此，蘋果啟動了一項名為“MFI”（madefor iPod/iPhonedPad）的計劃，生產廠家必須獲得許可才能銷售蘋果的配件，且每售出一個授權配件，蘋果就會收取20%至25%的分成。
蘋果公司集成網絡的封閉性、排他性，固然為今天蘋果的成功奠定基礎，但如果不能夠與開放、共享的時代主流找到一個良好的契合點，可以預見其必將導致蘋果公司信息態的下滑，而最終將反映到物質態的下滑中。
（四）小結
