時間：2022-04-04 20:40:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇休閑服裝營銷方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
居安思危
希望(陜西)體育用品有限公司總經理朱文建就是其中的一員。該公司是中國西北地區最大的運動鞋服營銷機構之一，擁有10年的運動休閑類產品規模化零售及5年品牌經驗。目前為PLAYBOY運動休閑系列陜西省總。公司的前身陜西超越體育用品有限公司，1998～2004年是安踏運動鞋服西北市場最大的零售商，曾創下安踏全國單店銷售冠軍。2005年6月公司PLAYBOY(美國)品牌。目前PLAYBOY全省零售網點超過120家(自營店鋪60余家、加盟店鋪60余家)，且每年以20％--30％左右的速度遞增，年銷售額位列全國前5名。公司擁有1000平米的辦公環境及K4000平米的庫房面積，辦公室在職員工80余人，零售精英400余人。
“比起十幾年前剛剛入行時，行業形勢發生了很大變化。”朱文建說，過去的服裝生意更簡單、更容易。只要在商場租個柜臺，租金很低，顧客需求量很大，稍微好一點的款式，一天的銷售量就很可觀。現在房價越來越高，利潤越來越薄。
還不僅僅是店租的問題。這兩年國內市場競爭越來越激烈。
首先是眾多新來者進入中國內銷市場，分割原有的商、經銷商市場份額。制造成本上升、人民幣增值等因素導致眾多原來的外銷企業轉型內銷市場，海外市場的低迷促使大量海外品牌的進入中國市場，這些熟諳國際游戲規則的新入場者，偏向于繞開商和經銷商，經營自己的渠道。他們所帶來的新的市場運作規則，對傳統的經營模式帶來一定程度的沖擊。
其次是品牌商渠道革命所帶來的威脅。新勞動法帶來的勞動力成本壓力、新稅收制度帶來的不對稱競爭、原材料成本的上升。都使品牌商不堪重負。成本倒逼機制，迫使品牌商縮短銷售渠道環節，要么收回店鋪進行直營要么繞開大商，直接與加盟商簽約。
朱文建敏銳地感受到行業發展的趨勢，盡管他身處的陜西運動休閑服裝市場，上述這些壓力還不是很明顯。“這兩年國內品牌成長很決，競爭主要是來自國內品牌。”“從運動休閑裝來看，海外品牌的沖擊還不是很大。和女裝還不太一樣，很多海外品牌還沒有進來。”朱文建提到一個值得關注的變化是，進入中國市場的國際品牌出現品牌價值稀釋的趨勢。“過去ADIDAS、NIkE被看做是有身份的品牌，買ADIDAS的不會買國內運動品牌，買國內運動品牌的認為自己買不起ADIDAS。但現在的消費者心里，沒有這種分別，同一個消費者會同時消費ADIDAS和國內運動裝品牌。”
起源于美國的PLAYBCY運動休閑服裝，早在1986年就進入了中國市場，因此在經營模式上完全是本土化運作。但是其國際化的品牌形象仍然在市場推廣方面很有優勢。PLAYBOY的“兔子頭”形象，和McDonald的大M、NIKE的“小鉤子”、POLO衫上打馬球的小人一起，是全球認知度最高的商標。在陜西運動休閑服裝市場，這一“超值的長銷型休閑品牌”，仍然有很大的市場號召力。
“ 從2005年經營到現在，我們在陜西市場的市場份額算中上，空間依然很大。經濟增長引發消費需求增長，我們的空白網點依然很多，現有的網點也還有很大的提升空間，需要花2～3年去完善。公司整體正處于一個快速高效的發展階段。”
在發展態勢良好之時發現潛在的風險，在危機之時發現并存的商機，唯有如此，才能成就大氣象、大格局的事業。
學習的熱情
當中研國際時尚品牌管理集團總裁祝文欣在大連服博會的網商峰會上見到朱文建時有些意外，他沒有想到一位陜西總商，會千里迢迢趕到一個東北三省交流為主的會場去參會。
朱文建一節不落地聽完了連續三天的網商峰會。吸引他的是峰會上的電子商務內容。“電子商務和網商是今后的發展趨勢。我要讓自己去接觸這些新的東西。將來不是你愿不愿意，而是你必須去面對去接受的行業現實。”
三天的峰會之后，朱文建對電子商務有了更深的認識，“阿里巴巴只能解決店址的問題，能不能賺錢的問題還是要你自己解決。”這方面朱文建認為中研等機構更了解服裝行業，更能提供合適的網絡營銷解決方案。
“行業的游戲規則發生變化，對經營者的素質要求越來越高。”作為省總商的朱文建忙著自我充電、接觸行業信息。
他將學習看成是分銷商負責的做法。“零售商不太能夠走出他所在的區域，去了解發展更好的市場，把握行業變化。想要帶領分銷商一起實現很好的發展的話，總商就必須給他們提供這些。”“在大連的三天，我要盡量去多接觸、多聽，比在我自己的公司更有價值，對我公司發展更有益處。”
“行業形勢對總商提出了更高的要求，主要是系統化、規范化的市場運作能力。要制定出適合行行現狀、適合當地行業發展的組織框架，規范崗位職責、工作流程、績效，規范化運作。只有具備真正的系統運營能力才能實現商與分銷商一體提升’否則的話，單，個分銷商三年五年乃至十年的發展，是非常有限的。”
7月，一條由《越獄》男主角Wentworth Miller和巴西超模BrunaTenorio代言的ME&CITY品牌廣告開始在一些黃金檔試播。
ME&CITY系列是美特斯邦威企業(以下簡稱美邦)新推出的一個面對都市職場人群的品牌。從邀請當紅小生Miller代言來看，美邦延續了他一貫的大手筆品牌運作思路。
無論是目標消費群的縱向延展――通過品牌重建或者品牌系列化，以涵蓋更寬的年齡帶；還是終端的橫向延展――通過豐富現有產品線，以滿足現有消費群多領域的需求，這都是遲早的事情――溫州出身的企業從來不會待在自己的一畝三分地裹足不前。
但讓我驚訝的是，美邦在品牌延伸時，走了一條誰也沒有走過的路：以終端的橫向延展為基礎的消費群縱向延展。換句話說，就是要將ME&CITY和美邦這兩個針對不同年齡、不同收入、不同購物習慣的消費群的品牌，全放到原有的美邦專賣店去銷售。
這條路的確不同尋常，而且大膽，但問題是：行得通嗎?
目的；搶市場?創利潤?
長遠來看，美邦推出ME&CITY是遲早的事。服裝行業的人群細分特征很明顯，如果只做20歲左右人群的中低端休閑服市場，對美邦來說實在很浪費。
ME&CITY采用獨立的品牌代言、設計風格，貌似要完全撇開美邦的影子，獨立運作，卻要“在08秋冬主要于全國各地美特斯邦威的大型店鋪中以店中店形式推出。”
為何在終端上與美邦并不分開?
或許，我們在美邦最近的招股說明書中，能找到答案：
“美邦目前在全國擁有直營店和加盟店共計2211家，其中加盟店1927家，直營店284家。公司2007年的銷售額為31.57億元，占到總鋪面的87.16％的加盟經營店鋪，銷售額貢獻達62.2％。”
以休閑服裝行業平均45折供貨價計算，也就是說，平均每家加盟店的年銷售額約為226萬元，單個加盟店毛利約為120萬元。事實上，對于常年打折促銷的美邦而言，加盟商年毛利能保證在40％已屬不易。
再考慮到專賣店基本都開在A類地段，昂貴的場租、裝修、稅費再加運營費用，以美邦目前的單店年銷售額，很難保證加盟商能有好的贏利。
事實上，從美邦部分直營市場的子公司財務狀況上，已可看出端倪：據美邦財報顯示，2005年，美邦旗下子公司全部虧損，累計虧損4043.92萬元；2006年，除沈陽美邦和北京美邦開始贏利之外，其他子公司仍然虧損，累計虧損4051.54萬元(以上部分資料來源《21世紀經濟報道》、《上海證券報》)。
直營店尚且虧得一塌糊涂，加盟店能好到哪里去呢?對于美邦這種“直營＋加盟”的連鎖企業，加盟網絡的穩定性是企業最關鍵的。為什么ME&CITY要放在現有的美邦專賣店里賣?答案不言而喻：為了提高加盟店的贏利。
有人會問，要提高單店贏利，美邦可以提價，可以加快新品開發的數量和頻率，為什么一定要通過ME&CITY來實現呢?
對于以百元為主要價格帶的品牌企業美邦來說，要想既提高產品毛利，同時又不影響產品的質量，還得保持高強度的空中廣告轟炸，可折騰的空間并不大。而且，其一年7000個款式的新品開發數量，對國內企業來說，基本已屬于極限。要知道擁有400多個設計師、22家自營工廠、近500個生產供應商的ZARA，一年也不過開發出15000個新款而已。
所以，通過ME&CITY系列，推出比原來更高價格、更高毛利的產品，輻射購買力更強的職場人群，成了美邦扭轉單店獲利不佳的最后法寶。從目前有限的ME&CITY產品來看，299元一件的ME&CITY襯衫，毛利的確比美邦系列高出不知多少。
短期來看，美邦期望通過ME&CITY解決門店贏利問題，等到在職業休閑服裝領域做大了，再行剝離，獨立運營。或許，這正是美邦的如意算盤。
戰略：提高客單價?拓展新消費群?
要提高單店利潤，有兩種方法：一是提高客單價――通過提高產品售價或提高單個顧客購買量來獲得；二是吸引更多的顧客來消費，除此之外，別無他法。
但這里所說的“吸引更多的顧客”，是指通過營銷手段，將同屬一個消費群的顧客盡量多地吸引過來。
許多品牌通過產品品類的橫向拓展，提高顧客單位貢獻，提升了業績。Hermes從皮具到絲巾，菲拉格慕從皮鞋到時裝，LV甚至還推出了極具中國特色的麻將、撲克。目前，達芙妮也在嘗試橫向延展，推出了達芙妮品牌的手表和太陽鏡。你不能奢望人們專程去購買達芙妮的手表或太陽鏡，但許多消費者并不拒絕在購買達芙妮的鞋子時，順帶捎上一塊手表或者一副太陽鏡。
所有上述品牌的終端橫向拓展，都是基于更大滿足現有消費群為中心的。而這一點，正是被美邦所忽略的。如果延伸產品的目標消費群，不是現有產品所覆蓋的，勢必無法借助于現有人群產生關聯消費。如果需要通過各種推廣手段拉消費者進店，這和另開一家新店又有何區別?
但美邦正在做的，是將兩個完全不同的消費群體都吸引到自己的品牌店來消費，成敗殊難預料。
美邦作為青少年休閑服飾巨頭，其品牌印象早已根深蒂固。在消費者心目中，美邦價格低，活動多，折扣大，這樣的終端，怎么去賣中檔的職業裝?當ME&CITY進駐了美邦店，消費者會產生混亂，美邦到底是賣什么的?
模式：Belle模式?Armani模式?還是Baleno模式?
營銷模式的核心是消費者、品牌和終端，對于多品牌戰略而言，其根本在于如何平衡消費者、品牌和終端之間的適配性，尤其是處理好母品牌和子品牌之間或并行、或從屬的關系。
而ME&CITY的營銷模式，一直在錯位：ME&CITY品牌和美邦品牌之間的關系錯位，ME&CITY消費者和ME&CITY銷售終端的適配性錯位。
在詳析這些錯位之前，我們來探究一下服飾行業具有典型意義的多品牌模式。
1 百麗模式。
百麗鞋業在2007年無限風光，在香港聯交所上市，融資86.6億港元，上市當天就創造了市值達789億港元的神話。這個神話是由Belle(百麗)、天美意、思加圖、他她(TATA)等多個品牌共同締造的，而且這些品牌也是目前百貨商場中能見度最高的鞋業品牌。絕大多數忠實消費者到現在都還不知道，這些品牌居然是一家的!
不過也難怪，獨立的品牌、獨立的終端、獨立的形象，甚至連網站都是獨立的，百麗國際似乎刻意想打造一個完全獨立的多品牌體系。當然這種品牌獨
立，源自多品牌市場定位的獨立性，百麗的知性、天美意的活力、思加圖的時尚、他她的嫵媚，每個品牌在各自的細分市場都有做大做強的可能，同時又可以避免訴求的不同，導致消費者對品牌印象的模糊。
這一點和斯沃琪集團頗為類似，作為當今世界最大的鐘表工業集團，斯沃琪旗下擁有歐米茄、雷達、浪琴、天梭、美度、斯沃琪等手表品牌。
百麗和斯沃琪既是公司品牌，也是主推產品的品牌，都采用了獨立渠道、獨立品牌的并行結構模式，更重要的是，在推廣過程中，他們都在刻意回避公司品牌的背書功能，避免品牌干擾。
而ME&CITY似乎始終放不下美邦的品牌包袱，先標上美邦LOGO，一開始的電視廣告也有美邦LOGO，拋開終端整合不談，似乎唯恐天下人不知道ME&CITY就是美邦產的。
可事實上，美邦的品牌資產在ME&CITY的目標群體中，不一定屬于正資產，尤其對于男士職業裝，品牌的精神歸屬效應，才是真正影響消費行為的決定性因素。
做無線零售直銷的襯衫品牌PPG，它為什么要打那么多形而上的電視品牌廣告?在休閑服領域，產品大于品牌，但在商務裝領域，品牌大于產品，
2 Armani模式。
即母子品牌模式，如Armani，Giorgio Armani是專門針對上層社會富人階級的主打品牌，其后又開發了以都市新貴為目標的Emporio Armani，以及以年輕時尚人群為目標的ArmaniJeans，就像一個大家庭其樂融融。
國內的休閑服品牌GIORDANO(佐丹奴)，參考Armani模式，推出了其商務裝品牌GI。RDAN。concepts，但銷售一直不溫不火。
顯而易見，多品牌戰略，對母品牌的品牌資產和品牌影響力的要求極高，其價值體現要能延伸到子品牌所映射的目標群體身上，否則毫無必要，甚至還會對子品牌產生負面作用。
3 Baleno模式。
這是我個人最欣賞的模式。在多品牌結構上，Baleno采用的是和百麗一樣的獨立平行結構，BaLeno(班尼路)、Samuel&Kevin(S&K／生活幾何)、I.P.Zone(互動地帶)、ebase……前前后后共開發了12個品牌。
除了獨立終端以外，班尼路還特意開發了Inbase(時尚基地)這么一個零售品牌，把所有的品牌終端都放了進去，保證客流的最大化利用，同時又可以避免品牌之間的相互干擾。
試想一下，2000平方米的Baleno專賣店里面，放進去Samuel&Kevin、I.P.Zone、ebase品牌，和2000平方米的Inbase商場里面，放進去上述品牌，同樣兩個終端，對銷售的貢獻、品牌的影響，顯而易見是不一樣的。
上面三種模式中，盡管各自采取了一些不同的策略，但仍然有一些規律性的東西被遵守著，譬如終端的獨立性，母品牌品牌資產的取舍等等。
而ME&CITY營銷模式的錯位，其最重要的一點就在于終端和消費者之間的錯位。由于美邦現有的目標人群和ME&CITY的目標群體之間，沒有太多的重疊部分，ME&CITY根本無法借勢到美邦的現有客流，這就失去了終端合并的最大意義。
當然，如果考慮到短期的開店速度，以實現ME&CITY的規模效應，從而分攤推廣費用，那就另當別論了，
但事實上，由此帶來的銷售損失，可能會遠遠大于終端合并帶來的經營性財務收益。很難要求相對小資的小白領，混在學生堆里挑衣服，而服裝行業又是一個典型的、彈性需求的、沖動性購買的市場，80％的銷售，都是在漫無目標的逛的過程中產生的。小白領們都不進你的終端，又怎么來產生銷售?
在快消品領域，強勢品牌最討厭那些雜牌軍貼著自己，放在賣場的貨架上。一個道理!
品牌：加分?減分?
Armani采取母子品牌的多品牌模式，是因為母品牌能夠為子品牌帶來高附加值支撐。
海爾采取同一品牌的品牌模式，是因為海爾品牌已經從十年前的產品品牌，逐漸提升為企業品牌，從而為整個產品群提供企業品牌背書功能。
斯沃琪取獨立并行的多品牌模式，是因為各自品牌的定位和訴求有較大的差異，品牌獨立有助于消費者形成清晰的品牌印象。
所以，當決定取何種品牌結構時，第一時間就需要考慮到，母品牌能為子品牌帶來什么樣的資源?這些資源是否有助于子品牌的銷售?子品牌的經營是否會對母品牌產生負面影響?
顯而易見，ME&CITY念念不忘美邦這么些年所培養出來的消費群，以及美邦品牌的知名度、美譽度。我估計美邦的如意算盤是這樣的：隨著18～25歲這個穿美邦長大的消費群進人工作崗位，ME&CITY開始接替美邦為他們提供商務服飾方案，這個群體之前有過美邦品牌的消費體驗，為了減輕ME&CITY的推廣壓力，美邦又遮遮掩掩地告訴消費者“ME&CITY也是我們的”，從而實現品牌間的無縫銜接。
聽起來不錯。但美邦顯然夸大了母品牌對子品牌的資源援助功能，忽視了兩個不同定位的品牌之間，品牌價值的對沖。
美邦能為ME&CITY提供什么?無非兩點：第一，美邦作為企業品牌的背書功能，讓顧客更快地知道ME&CITY，第二，體驗過美邦產品的消費者基礎。而這兩點看似有利的因素，恰恰也構成了對ME&CITY品牌的最大沖擊。
我們知道，消費者選購中檔次商務裝品牌的決定性因素排序，男性為：品牌、款式、質量、價格，女性為：款式、品牌、價格、質量，對于ME&CITY的設計能力，我們絲毫不懷疑，價格也相對能夠承受，但質量和品牌卻會因為美邦品牌的影響，而被人為地打了折扣。
我們先剖析一下美邦品牌的品牌價值結構，以佐證美邦品牌背書對ME&CITY的負面影響。
我們常放在嘴邊的品牌價值，其實是消費者對品牌認知、理解、偏好的總成，可細分為產品使用價值、品牌情感價值和品牌期望價值。美邦在品牌塑造上投入了很大精力，但營銷組合是畸形的：產品質量一般，缺乏路演公關等消費者深度溝通，高頻率的打折促銷，過分依賴廣告對顧客的影響力，導致了一個倒三角的品牌價值結構：品牌期望價值良好，而情感價值及產品使用價值偏低。
母品牌的情感價值偏低，它的品牌黏性就會降低，消費者不太容易愛屋及烏，而對產品質量的不信任，更會直接影響到對新品牌的嘗試沖動。因此，美邦的品牌價值認知，和消費者對商務服裝的需求要素之間，產生了對沖。
另外，在美邦品牌價值體系中得分最好的期望價值和ME&CITY目標群體的需求之間，也存在著落差：校園系列玩的是個性，這和“不走尋常路”的品牌訴求非常吻合，但CITY系列追求的則是奮斗、努力、成就、精英，玩個性被中國的職場教育稱為“不成熟”，我想剛進入職場的美邦人們，肯定不愿意被冠以這個定語吧。
面對消費市場格局的調整，以及人們生活方式的改變，跑馬圈地式的粗放發展方式恐難以為繼。一批高效整合資源、創新運營模式的品牌脫穎而出，創造出了一個個商業財富奇跡；一批回歸產品本真、崇尚文化內涵的品牌受到追捧。
作為亞洲地區最具規模與影響力的服裝服飾品牌展會，CHIC 2014以“力行”為主題，深度挖掘和拓展展會新價值，并通過“全渠道”“全資源”“全模式”的視野構建行業商貿協作平臺，為品牌企業在新時期的發展提供有力支持。
全渠道――無縫隙貼合市場，多元化創贏未來
在渠道多元化的當下，百貨、電商、經銷商、專業市場、買手等各類零售渠道交織并存，而大數據、物聯網等技術引發“第三次工業革命浪潮”到來，“全渠道”零售變革將隨時引爆。
在如今衣著類商品極大豐富的同時，消費者的購物方式正悄然發生著轉變，愈發多樣化的購物渠道在消費者手中自如切換，倒推著企業與零售商在“全渠道”道路上摸索前行。
面對消費模式之變，有前瞻目光的傳統零售商開始將各種渠道資源進行整合，為客戶進行無縫式消費體驗，力爭在“水泥（實體店）+鼠標（網絡）+手機（移動終端）”的“全渠道”零售時代中保持領跑姿態。對此，CHIC 2014配置了品牌開拓市場進程中的各類渠道資源，為品牌提供“全渠道”解決方案。
作為一個成立不久的新銳設計師品牌，由留日設計師陳洇霖所創的“洇霖i：RIN CHEN”，以設計師品牌集成店模式參展CHIC 2014。設計師陳洇霖希望通過CHIC找到品牌商、投資商及合作伙伴，結合傳統的百貨零售模式與新型的設計師品牌集成店模式擴大自己的品牌知名度。
幫助品牌拓展渠道是CHIC的基礎優勢所在，像“material girl”、“Robe Di Kappa”等希望優化渠道提升影響力的參展品牌，不僅能通過CHIC專業觀眾資源（2013年到會觀眾達10.5萬人）實現商貿訴求，還可以通過與商家、經銷商的對接活動拓展渠道：CHIC 2014中國商業聯合會將邀請商場代表和參展品牌舉行見面會；中國商業地產聯盟將攜旗下購物中心客戶現場觀展，并將在展會結束后對具有特色的購物中心進行實地考察和參觀；中國紡織工業聯合會流通分會將組織專業市場經銷商、商觀眾到場；而CHIC SHOWS 高端商貿對接秀也將邀請100家一線商場負責人、100家實力商參與現場互動，將品牌T臺秀與商貿對接完美結合。
此外，CHIC還力邀原佛羅倫薩小鎮運營商RDM公司董事長包毅方（Mr.Poma）、芭蕾雨國際控股有限公司總裁黃璽慶等嘉賓在CHIC 2014“奧特萊斯論壇”上與觀眾分享精彩觀點，論壇當天10家奧萊購物中心還將進行現場品牌招商。
與“洇霖i：RIN CHEN”在傳統渠道上尋求新合作不同，同為設計師品牌的“杰J.I.E”則更看重新渠道的挖掘。設計師施杰于2013年在北京正式推出這一高端設計師品牌，并將其帶到了CHIC 2014的現場。“今年參展CHIC要做的不是尋找經銷商和商，而是希望與買手以及買手店合作，展會現場可以直接訂貨。‘杰J.I.E’之前與買手店有過合作，在當地也賣得非常好，此次參展我們對買手店的合作充滿信心。”施杰說道。
正是看到了新興渠道的發展趨勢，CHIC 2014在力邀傳統渠道的同時還聚焦買手制，將聯合巴黎時尚營銷管理學院組織百余位來自法國、香港、中國內地等地的買手親臨現場，與來自中國和歐洲的設計師以及媒體嘉賓展開交流活動。
而在另一新興渠道――線上營銷方面，“實體店鋪客流量被線上分割，線下門店有限的空間難以滿足消費者對款式多樣化的需求，這是線下品牌目前面臨的重要問題……”戰狼世家男裝董事長施海容提出了自己的困惑。為了滿足品牌企業的線上營銷需求，CHIC 2014引入電商資源，通過國內優秀的電商平臺與品牌對接，不僅可以推廣有意拓展線下渠道的電商品牌，更為線下品牌獲取“觸網”經驗提供窗口。屆時，圍繞“O2O”“電商”、“大零售時代服裝企業轉型”等話題的中國服裝商業論壇電商板塊，將與現場觀眾共同分享生動案例。
“要突破線上和傳統電商的雙重瓶頸，使之互補、聯動，O2O或是一劑良方。”施海容表示。CHIC 2014，戰狼世家男裝將攜O2O模式精彩亮相。
全資源――多維度配置資源，高效率集成創新
在資源信息碎片化的當下，除了產業鏈條的資源整合之外，以物流、風投、金融、科技等構成的品牌成長“全資源”，正備受矚目。
歷經21載傳承與發展，CHIC已成長為服裝產業鏈品牌推廣、市場開拓、創新展現、潮流的國際化資源分享平臺。
來到CHIC 2014的東莞市天綾服飾有限公司總經理郭志剛此刻擁有兩個身份。一個身份是參展商，帶著他的“小草娃”和“J2童品庫”參展；另一個身份則是專業觀眾，他希望能遇到更多優秀的童裝品牌，并與之洽談深入合作。“希望有更多的客戶進入童品庫，并逐漸覆蓋全國的產品庫，一步步扎實地做下去最后實現終端的多樣化發展。”
CHIC 2014將在10萬平米的展館內廣泛邀請專業觀眾與千余個參展品牌進行商貿對接，并梳理產業鏈資源，搭建政府、協會、零售渠道、品牌企業、設計師、國際資源、傳媒之間的“全資源”的互動平臺，這也正是急于整合資源的“郭志剛們”所關注的。
以“服裝數字化設備全面解決方案提供商”亮相博覽會的上海和鷹科技，不僅帶來了“未來工廠”的服裝生產過程，并展示了“時尚門店顧問”系統，讓觀眾感受時尚服飾的虛擬搭配、試穿，以及數字化設備對服裝行業的變革。董事長尹智勇表示，去年在CHIC亮相后，波司登、海瀾之家、順美等知名品牌紛紛洽談合作。
綜觀中國服裝業的產業鏈條，從設計研發到專業生產，從面輔料供應到營銷管理，將產業鏈條中佼佼者聚集一堂，可以說CHIC 2014不僅是一次產業資源的亮相，還是一個務實的產業鏈商機整合、產業鏈集成創新的平臺。
來自“中國休閑服裝名城”福建石獅，“中國西裝名城”遼寧普蘭店，“中國女裝名鎮”、“中國童裝名鎮”廣東虎門，“中國牛仔服裝名鎮”廣東均安，“中國皮革皮草服裝名城”佟二堡、“中國羊毛防寒服名城”陜西榆林等產業集群地的優勢企業，或組團或獨立參展。中國褲業展團則匯聚了鄭州集群和西柳集群兩大褲裝集群，鄭州的夢舒雅、逸陽、依貝奇，西柳集群的寶琦威、圣蘭翔、戈爾、百億獅隆、夢如花等企業，以不同的形式展示中國服裝產業鏈上優異的資源。
而在構建設計創新優勢方面，CHIC 2014設計師區匯集了“洇”“單喜”“FURAZ”“針之秀”“TISUO”等獨立設計師品牌，以及“智庫”、“利東銘元”、“視覺能量”、中紡設計中心等專業機構，為服裝品牌商提供品牌服務、服裝設計、生產貿易等服務。此外，國際羊毛局帶來的“探究高端服裝品牌的品質奧秘”活動，以及海寧皮革城、哥本哈根皮草的皮革皮草趨勢展示，在為服裝品牌提供趨勢、色彩、工藝等方面指導的同時，更帶來了豐富的資源。
國際品牌悠久的歷史和成熟完備的產品體系吸引著眾多中國運營商，而不少知名的海外品牌商也同樣期盼通過CHIC的平臺，找到志同道合的合作伙伴共同開拓中國市場。來自意大利、法國、德國、韓國、奧地利、土耳其、日本等19個國家和地區的400余個品牌在“秀”出CHIC的國際資源之外，還將通過CHIC期間針對海外展商開展的中國市場研討會、海外品牌聯演等活動，尋求多維度的合作商機。“我們期望通過CHIC平臺將整個供應鏈從原料到技術、到加工、到成衣、到零售商的環節串聯起來，幫助廠商理順各環節并實現優化。”作為本屆展會的展商，國際羊毛局相關負責人介紹說。
全模式――尋覓下一個增長點，穩抓商業話語權
在品牌模式創新的當下，企業成敗最重要的因素不僅僅是技術，更是它的商業模式，縱覽品牌運營“全模式”成為渴求。
在消費意識逐漸覺醒的當下，商業業態和品牌模式正在被顛覆，而中國服裝品牌在經歷了上一輪的攻城略地、迅速擴張之后，開始了模式上的創新與突圍。
曾經的“明星代言+”模式風靡服裝界，而后的輕資產虛擬經營模式助推了一批品牌的興起。近年來，快時尚模式呈現橫掃之勢的同時，SPA商業模式、設計師品牌模式、O2O線上線下互動模式、D2C網絡平臺銷售模式、品牌商/渠道商雙運營模式、集成店模式、生活方式體驗店模式等新型商業模式層出不窮，模式體系的創新正在為品牌發展帶來變革性的影響。
CHIC 2014上，品牌商業模式創新的趨勢得以凸顯。
男裝展區的“阿仕頓”品牌是SPA自有品牌專業零售商經營模式的突出代表。通過品牌運作、商品企劃到生產、零售均由公司統一控制的一體化運作模式，減少各種中間環節，“阿仕頓”實現了“時尚、超值、多款”的品牌運營理念。
男裝高級定制區內，以“紅領”“埃沃”為代表的5個資深定制品牌不僅展現了精湛的定制工藝，更讓柔性生產模式走進人們的視野。例如紅領集團旗下品牌CAMEO展示的RCMTM平臺技術，這是全球唯一的男士正裝定制領域的大型供應商平臺，3D設計效果展示讓客戶直觀地體驗每一處細節，15個工作日的定制周期與第一時間查詢面料庫存大大節約了客戶的時間成本，量體數據及時傳輸與板型數據庫的自動匹配讓整個定制流程高效嚴密。
休閑裝展區的“諾奇”“戰狼世家”，女裝展區的“粉紅大布娃娃”則代表了時下最炙手可熱的O2O線上線下互動模式。他們將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前臺。“諾奇”在去年“雙11”期間創造了天貓平臺男裝銷售前20名的優秀成績，今年將把交互式體驗平臺在展位現場進行展示。而“粉紅大布娃娃”則是“淘寶年終大促冠軍店鋪”和“消費者最喜愛店鋪”，通過多年的積累及每天發生的真實數據，對消費者的消費習慣、產品偏好有著清晰的認知，并以此增強產品的多元性。
在童裝展區，“J2童品庫”“SCHWARTZ”等品牌為集成店模式開辟先河，將多個不同需求層次與特點的品牌集中在同一賣場內進行營銷。“J2童品庫”以“J.2”“小草娃”品牌為主，集成了眾多童裝品牌，實行開放平臺的產品整合。而由溫州寶樂多兒童用品有限公司獨家引進的法國高端童裝品牌“SCHWARTZ”，旗下了國外多個高端童裝品牌，希望采用獨具特色的商品，以多品牌、多層次的商業營運平臺模式打開國內童裝市場的新局面。
關鍵詞：李寧公司；品牌；銷售對象；內部管理；本土優勢
上世紀90年代，一個來自“體操王子”的名字品牌———李寧，強勢地出現在我們眼前，并扛起國產運動服裝品牌的大旗，迎戰外資品牌。“李寧”曾是中國體育服飾業的一張名片，在國內運動品牌享有第一寶座的地位，并逐漸踏上國際化道路。然而，2012年第30屆夏季奧林匹克運動會舉辦之時，自創立伊始就致力于推進國內體育事業的李寧體育用品有限公司險象環生：經營不善、高層震蕩、品牌定位搖擺、業績下滑、盈利預警、士氣低迷……
一、李寧服飾經營面臨的挑戰
2010年，李寧公司重塑品牌，選擇了全面擁抱90后這一年輕消費群體作為重點品牌路線，放棄了其他年齡階段的目標人群，發動了聲勢浩大的“90后李寧”的新品牌推廣攻勢，試圖從年輕消費群中取得更多的市場份額以保持持續的高增長。這一做法的初衷是正確的，是李寧公司主動求變的行動，力圖在原有基礎上提升品牌競爭力。但事與愿違，李寧公司業績連年下降，訂單金額下跌，李寧公司股票大跌，被耐克和阿迪達斯等世界品牌遠遠甩在后面，國內運動品牌第一寶座的地位也被安踏奪走；李寧公司的國際化也未帶來實質性的收益，國際品牌李寧已成空中樓閣；連續推出的幾個子品牌全部失敗，庫存嚴重過剩，被迫關掉500多家實體店；之前空降的職業經理人走光，11年元老級CEO也黯然退場，淡出公司具體業務、享受生活十余年的創始人又要重出江湖。盡管此后公司公布了一些調整策略，關閉業績不好的門店，提升單店銷售收入以促進業績增長，但并未達到止跌目的，市值至今蒸發約50億港元。這對中國群雄割據的運動品牌市場而言，是一個危險信號。
二、李寧服飾經營的失利因素
雄踞國產運動品牌龍頭十幾年的企業為何會落得如此下場？將李寧面臨的困境簡單地歸之于競爭、成本等市場因素是不客觀的，而是品牌定位、企業管理、文化及危機應對等方面的綜合問題讓它失去了核心競爭力。
1.缺乏服飾品牌的廣泛認同
李寧不能夠做得更大更強，有一個重要的原因是缺乏品牌內涵：李寧公司到底是什么？它傳遞的品牌理念是什么？它能滿足消費者怎樣的情感訴求？它與耐克阿迪達斯等國際品牌的區別在哪里，與以晉江幫為代表的國內二線品牌的區別在哪里？它的核心競爭力又在哪里？李寧品牌的個性到底是什么？從之前的“中國新一代的希望”“把精彩留給自己”“我運動我存在”“anything is possible”到現在的“make the change”，李寧公司一直沒有給出清晰的答案。在價格上，相對于其他國產品牌它定得過高，甚至大部分與耐克、阿迪達斯的價格持平，但是與這個價格相稱的價值卻沒多少。像耐克、阿迪達斯等國外成功的運動品牌，其主導的運動精神才是其品牌定位的精髓。他們也都集體性地放棄了以目標人群的年齡來進行品牌定位，以增加目標人群。然而，李寧在體育和時尚之間、專業和大眾化之間的選擇上搖擺不定，在戶外、羽毛球、乒乓球、籃球、跑步等多個領域進行多品牌布局，難以讓消費者有牢固的品牌印象，也就難以產生自覺不自覺的產品與需求的聯想。
2.缺乏對銷售對象的準確把握
在市場的前后夾擊中，李寧打出“李寧，90后”的全新定位，拋棄原本以35-40歲的二三線城市中產階級為主的忠實客戶。這一舉動無疑傷害了1990年以前出生的消費者，感覺自己被漠視了。而追求個性時尚的“90后”也不買賬，李寧與國際品牌耐克、阿迪達斯相比，無論外界宣傳評價還是自身優勢都明顯不足。
當然，細分市場針對目標人群的營銷手段也是一種有效的策略。“80后”“90后”逐漸成為消費的主力軍，要是能占據住這部分消費人群，也占有了較大部分的市場份額。李寧公司其實是90后。這家1990年創辦的公司的狀態，與它一度想營銷指向的“90后”人群的狀態卻差得太遠。后者是在國內經濟進入繁榮期出生的一代人，正逐漸成為勞動力和消費市場的主力，但李寧公司卻無法與它的目標人群一樣走進輝煌的時期。“90后”在消費上強調自我的重要性，同時也通過消費來滿足自我。但是，他們在大多數消費情境中，都表現得頗為理智。而且他們喜歡新鮮事物，會做一些低成本的嘗鮮消費。但是90后李寧的各個戰略中都沒有把握好“80后”“90后”本質特征，包括新標語“make the change”，僅僅是改變嗎？這個口號確實很沒個性，又不能給人帶來力量。以紅色為底色的LOGO和店面為紅色的裝修都讓人有一種很老的中國傳統品牌的保守感覺，這與目標人群的個性化是背道而馳的。確立了目標人群，但是把握不了目標人群的心，不僅失去了計劃中的主力客戶，還失去了原來忠實的客戶。
3.缺乏有力的廣告宣傳
廣告和贊助活動是企業向消費者展示的最好機會。2000年后，與眾多國際品牌的贊助模式一樣，李寧公司贊助了國內外的許多隊伍以及各種運動比賽，李寧公司的廣告和市場推廣費用很高，但在中國，運動品牌的主流消費者是以休閑為主的青少年，中國人很少運動，因此將運動服裝作為休閑服裝使用，李寧的專業性進化缺乏吸引力。而且，李寧贊助的運動項目過于復雜，沒有樹立像耐克與籃球、阿迪達斯與足球之間那種牢固的聯想關系。看看李寧的90后代言人到底是誰：林志玲，林丹，巴郎·戴維斯、伊辛巴耶娃……奧運會的明星們很大程度上都是四年見一次，或者新聞會上穿個運動裝亮個像，像林志玲怎么體現得了90后的張揚和朝氣。反觀阿迪達斯、耐克的代言人：科比，貝克漢姆、C羅、納達爾、羅迪克……籃球足球網球都有，這些才是我們平時看比賽看得到的人，雖然這些成本也較高，但是廣告的效益著實好。對于李寧公司來說最核心的資產是李寧，最重要的品牌重塑應該是對“李寧”品牌的維護和管理。
4.缺乏有效的管理機制
從1990年創建到2009年業績超過阿迪達斯的這19年間，李寧公司一路高歌猛進、勢頭良好，而漸漸地，內部核心價值觀改變、凝聚力越來越弱、運營效率越來越低，對于企業文化、組織架構、公司員工管理以及應對庫存的統籌方案，李寧公司并沒有完善的計劃。公司空降的諸多高管，雖然學歷很高、經驗豐富，但他們沒有深入公司底層進行了解，根本不知道問題的根源所在。公司內部的無序導致公司文化影響力大大降低，公司跟經銷商的聯系淡化，甚至損害了部分經銷商的利益。
三、改善李寧服飾經營的措施
李寧公司的問題并不是個案，它與我國最早崛起的家電企業、達芙妮公司出現的問題頗有相似之處，在一定程度上反映了我國企業的一些共性。不僅李寧公司要自我反思謀求突破，其他的企業也應以此為鑒。
1.打造服飾品牌，發揮品牌效應
一直以來，中國缺乏品牌，其中的原因包括知識產權得不到保護，人們思想觀念中崇尚被動個性、壓抑個人表現等有關。“中國傳統社會的思想意識里，人們歷來不認為品牌有多重要，不認為無形資產值什么錢。在這種社會環境下，沒有人愿意在品牌、無形資產上進行投資。”拼品牌的時代已經到來，李寧公司具有前瞻性的認識。然而，品牌的塑造和定位并不是喊一句口號這么簡單，與之相連的包括產品創新、企業精神、核心價值等等。消費者慣于形成固定的品牌認知，認知一旦形成就不易改變。牢固的品牌是一個企業最有活力、最具創造力的因素，是在市場競爭中保持不敗之地的關鍵所在。如沃爾瑪超市，1962年在阿肯色州的一個小鎮，沃爾頓開了第一家沃爾瑪超市，以“天天平價”為基本立足點，時至今日，沃爾瑪還是以“天天平價”這一傳統吸引著消費群體。品牌需要天才、信譽、創造和毅力，而中國的企業大多缺乏這種能力。“品牌的形成需要從產品屬性、相關者利益、產品價值、產品文化、產品個性和產品使用者六個維度來制定文化營銷策略。”中國的體育用品公司應對“品牌個性”、“品牌文化”有系統的思考和解決方案，將品牌與商品密切聯系起來，使其成為人們對一個類屬商品的首要選擇，進而提升企業的核心競爭力。在進行品牌定位時，需結合大眾的生理和心理需求，通過調查等途徑，切中要害點，與目標市場相關聯，要具有產品自身的鮮明的個性和形象。只有清晰明確的品牌定位才能抓住顧客群體，培養忠誠的消費者。
2.打造本土優勢，突顯文化認同
目前，李寧公司仍在國際高端和本土低端的夾縫中艱難生存，然而，每一個品牌，即使它再成功，也有薄弱的地方，我們要善于抓住他者薄弱的環節予以突破。阿迪達斯、耐克等運動品牌的高端路線是因為有強大的國際優勢支撐。高端路線是一塊大蛋糕，不是一口能吃下的，沒有能力去吃而強行吃的結果就是自己被噎著還消化不良，最重要的是還沒吃到。與國際品牌相比，我們的優勢在于本土。他們有他們的國際優勢，我們有自己的本土優勢，我們比他們更透徹地了解中國人的需求，了解中國新一代人的特征。我們要積極打造本土優勢，滿足本土的訴求，致力將現在百分之六七十購買耐克、阿迪達斯的中國消費者轉向對本土品牌商品的消費。
3.加強內部管理，強化效益激勵
針對線上線下價格體系沖突愈發嚴重、左右手相搏的現象，要積極開拓線上線下同質同款同價之路，電商發展的同時，確保實體店的銷售，線上線下一起發展。激發員工工作熱情，可采取經濟手段和非經濟手段，非經濟手段如生存競爭、新陳代謝機制、分組競爭機制、崗位輪換、榮譽激勵等。同時，企業文化是企業經營的支撐點之一，企業需要塑造一套合宜的企業文化。對內，注重關懷員工，營造和諧溫馨氛圍；對外，以誠待人，承擔社會責任，回饋社會，充分發揮企業文化的導向功能、約束功能、凝聚功能和獎勵功能。
4.開辟童裝市場，培育新的增長點
國際知名品牌阿迪達斯、耐克早在2001年、2002年就進軍童裝市場，但由于價格原因，市場占有率低，同時，我國知名童裝品牌偏少，這都為我國運動品牌進軍童裝市場提供了機遇。而且，兒童處于生長發展階段，其換裝的頻率高于成年人，加上童裝成本低，童裝消費市場收益不小。此外，“70后”、“80后”父母消費觀念新潮，舍得為孩子購買衣服，也在孩子的穿著打扮上下足了功夫，因此，這片市場潛力巨大。
“李寧”一直走在國內“草根系”運動品牌的牽頭，它的生存環境比國際運動品牌和國內其他體育品牌更為惡劣，它遭受著這兩方面的夾擊，因此李寧公司必須尋找可以存續和擴身的空間。事實上，李寧公司也在不斷主動求變，具有居安思危的超前意識。只是，它作為我國運動品牌的標桿和先行者，率先進行了風險巨大的變革，承擔了高昂的嘗試成本，為我國運動品牌試錯，提供經驗教訓。加強內部管理，重新聚焦于品牌文化、運動精神和國內市場是正本清源的關鍵之舉。希望作為我國體育用品龍頭企業的李寧體育用品有限公司能夠化險為夷，真正把握全球體育文化產業發展的良好契機，變危機為轉機，摸清發展規律，認清發展態勢，打造國內體育用品文化品牌，振興民族企業，像原本口號“一切皆有可能”一樣，創造奇跡！
參考文獻
[1]陳志武.24堂財富課：陳志武與女兒談商業模式[M].北京：當代中國出版社， 2009：120.
[2]菲利普·科特勒.營銷管理[M].梅清豪譯.上海：上海人民出版社，2003：467.
[3]石海娥.“李寧”禍起蕭墻[J].光彩，2012（08）.
[4]張璐.“李寧”“匹克”們斷臂求生[N].天津日報，2013（01）：09.
截至今年第二季度中期，紡織服裝出口企業（以下簡稱貿易紡企）的接單狀況并不理想，主要原因是國際市場需求不旺，再加上原材料價格的大幅波動、勞動力成本的持續攀升、國際產業轉移的加速、中小企業融資難度的增加以及人民幣升值、通脹和節能減排的持續壓力。一度以要素增加繁榮起來的勞動密集型行業面臨著前所未有的嚴峻挑戰，以加工貿易貼牌（OEM）為主要特征的貿易紡企作為典型的勞動力密集型行業則首當其沖。根據中投證券的分析，由于成本的上漲，紡織服裝行業中有70%的企業利潤率在4%以下，大多為中小企業。前不久，江浙一帶更是傳出中小出口企業因不堪負重而破產倒閉的消息。為此，如何在國際產業大轉移、國內產業結構大調整的內外環境演變的情勢下，謀求生存與發展，實現戰略突圍，成為千萬產業大軍的核心關鍵。筆者基于供應鏈價值創造視角，結合多年從事貿易紡企的經營管理實踐，著眼于有效應對變化跌宕的外部宏觀環境變化，立足于企業自身核心競爭能力的培育和競爭優勢的構建，謀求貿易紡企實現轉型升級的突圍之路，以期和同行及專家學者共鳴。
貿易紡企大多處于供應鏈價值分解圖的中游（加工制造環節），附加價值是最低的（如圖1所示）。因此，本身微薄的盈利水平在內外挑戰的沖擊下愈發風雨飄搖。而供應鏈是由客戶（或消費者）的需求開始，貫通從商品設計到最初原材料供應、產品生產、銷售直至品牌以及渠道建設等過程，以及通過中間過程或經過運輸、倉儲，把產品送到最終用戶手中的各項業務活動。供應鏈及其管理是整個企業系統的戰略性問題，關系到企業的興衰。供應鏈的上下游則包含了附加值較多的增值空間。同時，不可逆轉的是未來的競爭將愈發集中體現在供應鏈的競爭上。因此，在加強供應鏈上下游的價值創造的同時，深挖中游的潛在價值，獲取價值增值，從而推進貿易紡企轉型升級是當務之急。
當然，不可否認，國內貿易紡企大多是中小型企業，企業的規模、實力及整合資源的能力有限。因此，對于中小貿易紡企來講，量體裁衣，順勢而為，在整條供應鏈上找尋適合自己實際情況的切入點，差異化運作，發揮自身的優勢，是每一家貿易紡企必須要做的功課。
一、向供應鏈上游延伸，加強原料把控和并購研發
對絕大多數貿易紡企來講，供應鏈上游多為薄弱環節，筆者以為可著重從大宗原材料走勢的把控、以并購方式增強核心競爭力以及提升主題化系列化產品設計研發能力三個方面入手不失為可行之路，具體講：
（一）加強對大宗原材料走勢的把控
面料成本是貿易紡企業務經營成本的主要部分，在服裝產品當中，面料占總成本的比例約為40-50%；而在家紡產品中，基于產品品類的差異，面料成本所占的比例則高達60-90%。由此可見，控制住面料成本是保證一定盈利空間的關鍵。隨著大宗原材料價格的高企震蕩，應大力加強對大宗原材料特別是棉和化纖走勢的分析判斷和研究把控。現在這個階段，企業如果不注重、不研究原材料波動規律，恐怕后期有再好的管理、再好的產品，也很難做到持續經營。根據對接單情況的預測，以及對原材料價格走勢的研判，提前鎖定一部分原材料價格，從而鎖定收益，應是一個追求穩健發展的企業不錯的選擇方案。
（二）嘗試以并購方式增強核心競爭力
貿易紡企一方面可實施縱向一體化發展，以服裝產業鏈為例（詳見圖2），采取兼并收購的方式整合纖維原料、織造、染整等上游供應環節，打造系統產業鏈，形成整合優勢和抗風險能力；另一方面，亦可同時實施橫向一體化發展，應有意識地選擇具備專業人才、渠道、客戶或供應網絡的同類企業，采取收購或控股、參股的方式進行擴張，以并購方式加強自身的核心競爭力。正如香港利豐研究中心指出的，回顧很多企業的合并經驗，大部分的收購并不一定能為企業帶來業務的飛躍，但為什么利豐貿易數次收購合并均能大大提升公司的盈利能力和業務效益？這是因為貿易業務十分強調規模效益，而利豐專注其核心的商貿業務，其所做的收購均是從加強企業的優勢出發。實踐證明，香港利豐先后實施并購40多次，大大增強了核心競爭優勢，獲得了快速發展。可以預見，收購對未來產業的做大做強將會起到愈發重要的作用。
（三）提升主題化系列化產品研發能力
紡織服裝行業是看樣成交的行業，這就對“一盤貨”提出了新的更高的要求。正如學者指出的，面對“十二五”的挑戰，中國的勞動密集型產業里的很多公司可能仍會生存下來，但可行的方式只能是通過轉移至全球經濟的不同區域，或者是升級至國內的高附加值生產鏈條。也就是說，要么升級，要么出局。而高附加值則是通過“一盤貨”展示出來的。因此，增加設計研發投入，提高設計研發能力，開發高附加值產品，特別是加強主題化系列化產品的設計研發能力，同時，借助快速反應能力的打造，為客戶提供及時的可供選擇的產品設計方案，是提升產品檔次，優化客戶結構的必由之路。
二、向供應鏈中游擴張，加強實業技術和產能網路
雖然，處于供應鏈中游的生產制造環節在轉型升級的浪潮中愈發不被重視，簡單紡織服裝產品的生產制造正在加速向越南、印度、孟加拉等國家和地區轉移，中國在簡單產品制造上的低成本優勢正在消失，但不可否認的是，中國具備完整的產業鏈，中國仍然具有復雜產品制造的比較優勢，這一點不容置疑。再加上我們大多數貿易紡企比較熟悉甚至擅長供應鏈中游環節。正因為如此，對于整條供應鏈，我們不能顧此失彼，過猶不及，而是仍然需要加強生產制造環節。筆者以為應加快自有實業提檔升級、加強技術創新和進軍中西部，三輪驅動。
（一）加快自有實業提檔升級步伐
按照研究機構的提法，在我國勞動力無限供給時代已經結束，不論是人口結構變化還是勞動人口增幅，都意味著低價而充裕的勞動力供給時代已經一去不復返，而國家人保部提出要實現勞動工資五年翻番。因此，對于貿易紡企特別是珠三角、長三角經濟發達地區的貿易紡企來講，加快自有實業的提檔升級刻不容緩。必須走專業化發展道路，加快自有實業的專業化制造能力，提升自有實業的運營效率。并重點加強質量管理能力和提升精細化管理水平，從而以專業化的能力提升產品品檔次，升級客戶結構。著力將自有實業建設成為“四個中心”：核心產品的生產中心、技術中心、質量保障中心、輻射外圍產能的總部中心。同時，對資金實力較為厚實的貿易紡企來講，可以興辦自動化程度高的、人均產出高的精品工廠，做精品項目，提高進入門檻，亦為蹊徑。
（二）加強技術創新提升效率
經過金融危機的洗禮，如今仍然活躍在市場中的貿易紡企，大多具備一定的貿工技相結合的能力。隨著勞動力成本的大幅上漲和一線產業工人的緊缺，提高生產效率勢在必行，而技術創新則是關鍵。貿易紡企要想成功轉型，能否實現技術突破是重要的制約因素。這就需要大力加強技術創新與攻關，建立支持開發和運用新技術的政策機制，在功能性和替代性面料開發、復雜款式的批量生產、新型設備引進、模板化生產、生產工藝改進、小工具運用等方面實現較大突破。同時，要加強信息技術，尤其是EPR信息技術建設。因為，信息技術是平面化世界的中心，它使樂團里的所有成員在同一時間演奏同樣的篇章，它使所有成員在演奏中同時前進，不論他們在世界什么位置。因此，貿易紡企要著力讓新技術的實際運用成為突破效率瓶頸的有效方式，以技術創新支撐企業的轉型升級。
（三）進軍中西部加強產能網絡建設
隨著國家紡織工業調整和振興規劃以及紡織產業轉移指導意見等一系列政策的出臺，中西部正在成為產業轉移的熱土。對貿易紡企來講，小部分產能自供，大部分產能外包，愈發成為趨勢，例如：紅豆集團目前只保留20%的生產，而把80%的生產外包到500多家協作企業。貿易紡企要緊抓國家產業結構調整的契機，在充分研判中西部地區承接的重點產業、招商優惠政策、勞動力供給和價格、交通物流成本以及產業配套情況等綜合考量的基礎上，發揮貿易紡企在企業品牌、市場、人才、資金等方面的優勢，向中西部地區進行產業轉移，開辟新的采購供貨基地。根據企業的實際，采取建立辦事處、自建工廠、合作辦廠、配套加工等多種適合的途徑，滲透布局，整合中西部社會產能資源，擴大并形成穩固的產能網絡，在消化訂單的同時降低成本。
三、向供應鏈下游拓展，突破營銷和進軍國內市場
對絕大多數貿易紡企來講，受能力體系所囿，供應鏈下游環節要么缺失要么脆弱，而下游卻是發展方向和未來競爭的主戰場。筆者以為，洞察前沿市場、進軍國內市場和開展電子商務是為向供應鏈下游拓展的可行之路：
（一）提升目標市場洞察能力
2009年，國外訂單不足，2010年，只要有廠就有做不完的訂單，2011年初又是沒訂單，這就是近三年來，貿易紡企的行業現狀，猶如過山車，預期的不明朗讓眾多的中小貿易紡企對未來發展的信心不足。筆者以為造成這一現狀的很重要的原因之一是大多數貿易紡企對國外前沿市場的洞察能力不足。未來幾年內，最有可能占據領先地位的企業將是那些對引起變革的市場力量進行積極回應，并從根本上了解客戶偏好發展趨勢的企業。貿易紡企大多主要依靠參展和拜訪客戶的傳統營銷方式，缺乏相應的目標市場分析機制，對國外市場洞察相對較淺。為此，要建立目標市場的分析機制，深入目標市場和銷售終端，貼近客戶和市場，通過各種渠道收集和挖掘市場和客戶需求信息，分析和預測消費者的喜好和市場需求的變化，努力提升對市場的敏銳度，不斷提升對客戶需求的準確把握能力，爭取直接與品牌商、零售商對話，力求從根本上了解客戶偏好的發展趨勢，努力成為客戶洞察的領先者。
（二）大力加強國內市場的開拓
在當前高通脹預期和緊縮貨幣政策的宏觀調控形勢下，擴大內需和釋放國內消費潛力雖然面臨重重壓力和考驗，但國家實施內需發展的戰略是堅定不移的，轉變經濟發展方式，依靠消費、投資和出口拉動經濟增長的思路是清晰的。據國家商務部推算，2010年，中國內地市場規模將達2萬億美元，遠高于出口總額，到2016年可能超越美國，達到34萬億元人民幣，在2020年之前將超過50萬億人民幣。隨著中國人均可支配收入的提高，中國隱含的巨大紡織服裝需求將會逐步釋放出來，國內市場即將步入消費的黃金時期。因此，貿易紡企應順應大勢，在穩定發展國際市場的同時，加大國內市場的開拓，一是深入探索和把握國內服裝消費市場和國內貿易的特征和變化趨勢，以國內知名品牌為目標客戶，充分發揮貿易紡企在供應鏈上積累的優勢資源開展國內貿易。二是可著眼企業核心價值的提升，創建自主品牌。當然品牌建設是一個漫長的積累和需要大量資金投入的過程。對于貿易紡企來講，創立和發展的品牌屬于后入品牌，后入品牌想要突破先驅品牌，主要有三種戰略，一是快速跟進戰略，二是差異化戰略，三是創新戰略。筆者以為，不可一味模仿，應立足實際，綜合考量品牌發展之道，可以探尋的路徑有：與國際知名品牌深度合作、與國際著名設計師合作以及借助資本市場支撐品牌建設等，努力打造和提升自主品牌的運營能力，創造品牌價值。
（三）開展電子商務網上營銷
央視焦點訪談在今年4月份曝光了淘寶網店售假行為，一度引起了熱議，的確網上銷售存在著售假、侵權及第三方電子交易平臺監管不到位等一系列問題有待加強和規范，但有一點是不可忽視的，網上營銷呈現出蓬勃發展的趨勢和迅猛的勢頭。郎咸平先生指出，中國外貿出口企業要改變身處產業鏈的最底端、利潤最低下的局面，就一定要利用好電子商務，將整條產業鏈，包括產業設計、原料采購、銷售等等產業鏈和制造，透過電子商務以及資訊系統進行高效壓縮，這樣才能幫助中國制造從國外巨頭手中要回定價權。當今世界休閑服裝零售五大巨頭之一的優衣庫（UNIQLO）于2009年4月在中國的網絡旗艦店正式上線，開店不到兩周，銷售量就突破了3萬件。據有關部門統計，2010年，我國網絡購物用戶已經有1億6051萬，網購的交易規模達4610億元。更有專家測算，“十二五”期間，網購規模將2萬億元，潛力巨大。業內預計，未來幾年，網上銷售將保持100%以上的速度增長。有道是不破不立，作為習慣于傳統思維的貿易紡企，應解放思想，轉變思路，搶抓電子商務快速發展的大好時機，結合自己的專長產品，充分利用各類較為成熟的網上營銷平臺，開展國內和國際業務的網上銷售，一方面擴大銷售渠道，另一方面培育自主品牌，從而建構新的商業模式。
以上是筆者基于供應鏈價值創造視角，就貿易紡企當前及今后的轉型升級的幾點思考和看法。限于篇幅，所勾畫的戰略路線圖也僅是粗線條的框架思路。在供應鏈價值創造的各環節，貿易紡企可根據自身情況，有重點有步驟地進行突破，一個環節的突破往往會帶來意想不到的效果。廣大的貿易紡企也應充分認識到，作為我國國民經濟的傳統支柱產業和重要的民生產業的紡織服裝業，即使面臨著國際產業轉移、國際市場動蕩、國內產業結構調整升級、成本大幅攀升以及行業內部洗牌等諸多挑戰，但衣食住行的根本需求決定了我們這個行業是一個“萬年青”行業，而且隨著經濟社會的進步和發展，傳統的紡織服裝行業正在向時尚產業轉變，更加展現出無限廣闊的發展前景。而此時此刻，恰恰需要改變和調整的是我們的經營理念和思維方式。相信，在新一輪戰略機遇期里，只要我們搶抓機遇，創新求變，加快轉型升級，貿易紡企依然能在我國國民經濟中占有重要地位，依然能為我國經濟的發展做出新的更大的貢獻。
參考文獻
[1][日]杉田俊明：《利豐：從“中介人”到供應鏈主導者》，《北大商業評論》2007年第11期.
[2]沈偉民：《周海江：破“劉易斯拐點”》，《經理人》2011年5月刊（第202期）.
[3]利豐研究中心：《供應鏈管理：香港利豐集團的實踐（第二版）》，中國人民大學出版社2009年8月版.
[4][美]麥克爾·斯賓塞：《中國發展之變》，《財經》2011年第10期.
[5]楊永清：《探求傳統紡織服裝出口企業的轉型之路》，《對外經貿實務》2009年第8期.
[6]馮國經、馮國綸等，宋華譯：《在平的世界中競爭》，中國人民大學出版社2009年9月版.
[7][美]Saul Berman等，華曉亮等編譯：《未來企業之路》，北京大學出版社2010年4月版.
20xx商場圣誕節活動總結范文一12月24日晚圓滿完成了“XXXXXXXX”圣誕節促銷抽獎活動。活動通過公司領導的支持，以及同仁們的齊心協力。取得較好的效果。對本次促銷活動作個總結，具體情況如下：
活動時間：20xx-12-12~20xx-12-25
活動主題：“XXXXXXX”
活動對象：全市市民
活動方式：降價 打折 買贈
商場形象：商場裝飾以紫色、金色為主題，凸顯九開家居的高貴。在商場內發氣球，以及商產品信息，各展位擺放贈品，裝飾展位，襯托出濃烈的節日氣氛。獎品提前購置擺放大廳，正面的位置擺上大大的“獎”字，給顧客進門第一印象就是“劃算!有東西送!”
宣傳方式：報紙(12月10：晨報整版;12月11日晚報整版;)，單頁夾報(12月12日夾報2萬份)，張貼海報(500張)，發放宣傳單(1萬張)，拱門，場內宣傳
分析說明：
此次活動取得全公司各部門的積極配合。物管部同事負責活動現場的音箱調試、活動道具搭建及安保工作，在規定時間內完成，給抽獎活動提供了有效地硬件保障;綜合辦在活動期間負責將商場裝飾一新，提升了商場的活動氛圍，提前將獎品購置擺放到位，有效地刺激了顧客的購買欲。
總結：
A.業績統計上看，本次促銷沒有達到預期效果，預計活動期間營業額100萬，實際售賣63萬，達成率僅63%。客流統計，較為理想的是12月24日，活動其他期間客流較為平穩，平均120人次/天。
原因在于：
1.宣傳時對九開家居沒有名確的凸顯，導致客流量1/10的顧客看到宣傳直接到了三站;
2.宣傳的時效性沒有達到，一個是宣傳時間段，所有的宣傳都是在活動前3天開始的，有的甚至于活動同期，再者宣傳的時間沒有提前預留出來，活動內容的宣傳至少要提前3-4個周，應當給顧客一個了解過度的一段時間;
3.宣傳時間沒有充分利用網絡平臺的優勢，造成宣傳有死角;
4.商品擺放不夠突出特點，營業員的服務意識不高，產品專業度不夠，不能再短時間內讓顧客對商品產生興趣。營業員不會占有主動權，大多數是在跟隨顧客的思路。雖然，在活動之前舉行過統一的營業員培訓的，但是效果不佳，在整個活動期間，我們的營業員大部分沒有提高服務意識，服務質量未有提升。
除了服務員自身素質不夠高以外，商場的培訓不到位，培訓除了正式的講課以外還可以通過日常的溝通灌輸，營業員的服務質量不是一朝一夕的時間能夠到位的，要通過我們平常的不懈努力，通過我們內部培訓，定期組織專業知識學習，提升自身水平，從產品分類，材料特性，如何辨別真偽，區分產地，如何做到展位的合理布局，培訓營業員建議性銷售，能做到給商戶和營業員合理有效的指導，及制定合理培訓計劃。
B.活動期間各商戶銷售狀況，有高有低，總銷售額為654888元(其中尾款為73400元)：售賣較好的夢麗莎：128900元;瑞爾中式：146200元;南方家私：49200元;帝標：37100元;大堂紅木：2500元;百強圣：17800元;另有部分展位沒有銷售額產生，二層家飾居多，原因在于商場標示不明，沒有對顧客做好引導(正在改進中)。
C.活動成本，此次活動獎項，根據銷售額設置如下：金條(5G)3個，電視2臺(1599)，冰箱2臺(1299)，山地車4輛(460)，自行車5輛(260)，電飯煲、電餅鐺、電壓力鍋、掛燙機、電飯煲各5臺(299)，蠶絲被10床(126)，電熱水壺10個(85)，電吹風18個(56)，合計：27764元;提點：15000元。
D. 此次活動的策劃，開始的時候通過征求商戶意見和后來公司專會研究，所有人員獻策獻力，使活動方案較為完整并得以實施。但是，從細節來看還是不夠嚴謹，就活動現場的節目表演而言，沒有做好時間的規劃，以致抽獎時間比預計的推遲半小時，活動的時間節點沒有掌握好，活動用得架子規定上午就要準備好，但是一直到兩點才到位。
另，活動期間要求導購人員溝通上做到三大主動：
1.主動介紹，宣傳公司的促銷活動情況及優惠活動;
2.主動解答顧客的疑問;
3.主動加強與顧客的溝通。
通過顧客對商場的認知度調查來看，各種宣傳的途徑都帶來一些顧客群，但主要有：通過報紙，小區廣告及周邊居民了解到的居多。被朋友介紹過來的顧客也占有一定比例，所以建立顧客檔案和建立推薦機制是必須的。建立顧客檔案，是想通過對老顧客的維護讓其為商場帶來新的顧客;建立推薦機制是為了刺激讓更多的人將意向顧客帶到商場，拉動銷售。
從活動現場來看，今年的家具行業形勢確實受到一定的影響，銷售平穩，沒有，調查過幾家較大的家居商場，情形也是如此。但是潛在的剛需顧客還是有的，就看我們怎么去發覺和如何去培養顧客。當前應提升商場商品的檔次和規范提升營業員行為和素質。根據節日時間，提前將策劃方案做出。大的節日策劃在提前兩個月的時間完成，小的節日在提前一個月完成，預留充分的時間便于將方案更細致化。定時到其他商場了解情況，購買相應的書籍豐富自己的專業知識，通過詢問征求更多的建議。
20xx商場圣誕節活動總結范文二本次活動從20XX年11月18日到20XX年11月20日，共3天活動時間，總銷售額12734元，另3271元為與活動價格不銜接的其外部分，總體環比增長率37.54%的自然增長，實際增長率也達能了28%，超過了活動前20%預計增長目標。活動時間緊緊扣住了圣誕節，這次活動是為圣誕節預熱的初步目的已達到預期效果。
本期活動學期宣傳費用，DM快訊與戶外幕布及鑼鼓隊總計費用約1萬元左右，宣傳費用銷售占比1%。
從禮品發放情況來看，單比消費額有所提升，但消費額集中。禮品發放數量比實際估計數量減少30%。
在3日活動內2層應季帶返季這種新型營銷模式給消費者帶來一些新意，尤其是買一送一加贈禮品，不但給我們的活動進行了口口相傳的效果，同時也讓消費者感受到了真正的實惠。
一、從以上情況來看
1.媒體選擇：
本次活動我們沒有選擇媒體，這是一種引客缺失。如果這次我們造勢媒體的話，那么營業指標至少會上升1736%，從媒體這塊，我們忽視了它的宣傳范圍，從而導致了策略的狹隘性和目標群體偏離性。我們主打是是時尚休閑口號，目標定位在時尚女性和年輕群體，在放棄媒體的同時也放棄了爭取較高知名度的契機，也無法用一般營銷策略來彌補目標和群體共性缺失。
2.缺乏計劃性：
促銷活動是在時間的迫使下組織實施的，雖然具備了一定市場基礎，在單個活動或企業總體發展方向及年度規劃上存在較大偏差，單次活動對企業品牌積累上輕則無力可施，重則影響商場長遠發展步伐。如本次活動在獎品上貼近了百姓需求，使商場在凝客方面有了號召力與聚集力。
3.活動執行力差：
一項活動，無論大小“策占三劃占七”可見活動實施重要性，即使再好的策略，沒有人去實施，他還是等于零。員工對活動的促銷知識了解不夠，缺少熱情服務，對促銷活動促進上缺乏技巧和活力，在商戶心目中沒有“活動是在大量資金與人力投入下，營業額大幅度撥高的概念”。另外，活動在銷售過程中也沒有一個激進方案，銷售任務沒有進行細分，“籠統管理，大概銷售”也限制了銷售額的增長。
4.前瞻性和時尚表現不夠：
一個成功的活動是應該在了解最新市場信息，并多了解時尚前沿的最新動態為重要依據方可進行推廣宣傳為依據的。
二、下一部計劃
克服商場目前困難，充分準備圣誕節活動。
1.準確的商場背景
2.周密的計劃
3.密切的結合
4.密切的配合
5.強勢的執行力
職：**
20xx商場圣誕節活動總結范文三活動主題：相約圣誕之夜(圣誕狂歡夜、歡樂優惠在圣誕)
活動說明：策劃風格獨特的節日促銷，引發市民對金義百貨的強烈關注，為冬季旺銷鋪墊人氣。
活動地點：門前廣場
活動內容：
一、賣場圣誕氛圍營造
A、門前廣場可設置這樣一個場景造型：在雪地上矗立著一座別墅市的房子，房子周圍是濃郁的圣誕樹，并有著一個美麗的花園，整個房屋透著黃色的溫暖的燈光，透過窗戶可看到一家人的身影，正在歡快忙碌著準備圣誕晚會，精心布置圣誕樹，圣誕老人正悄悄爬上煙囪，悠揚的音樂從圣誕屋飄出來。整個場景靜謐而歡快，有動有靜，栩栩如生、充滿情趣。注：音樂必不可缺少的，給整個場景增加動感，可以播放一些經典的曲子。
B、營業員和收銀員全部戴一頂紅色圣誕小帽子，襯托節日氣氛，刺激顧客消費。
C、劃出圣誕商品區域，陳列各種圣誕禮品，圣誕樹排成一排，配以各種彩燈、裝飾品等，加上海報、音樂等來渲染圣誕氛圍，將商場變成圣誕晚會的天堂。
二、主持人節目促銷活動
(1)狂歡帽子節!展出款式新穎、色彩鮮麗的各款男女老少帽子!部分帽子、手套半價銷售!讓您在享受暖冬的同時，增添一抹靚麗的風采!操作說明：在寒冷的冬天，帽子是不可少的御寒用品，也越來越成為時尚年輕人著裝的一大點綴。在帽子展出陳列上，可以突出紅色的圣誕帽，一方面渲染節日氛圍，另一方面也通過圣誕帽帶動其他帽子的銷售。
(2)購物送手套!還有連環大驚喜商場購物滿1200元，憑購物小票，贈送一雙手套(手套價值5-10元左右)，在手套里還藏有獎券。同期可開展"手套節"，展出銷售不同款式的各類手套。
獎券獎項設置(可根據實際情況定奪)：
一等獎：1名，29寸彩電一臺
二等獎：3名，VCD一臺
三等獎：20名，圣誕音樂CD一張
四等獎：100名，圣誕賀卡一張所有獎券上都應該寫上祝福語：圣誕快樂、新年快樂。
操作說明：手套也是人們不可少的防寒用品，購物送手套，對顧客來說比較實在，將獎券藏在手套里又是一個新穎的促銷方式，跟西方的小孩在過圣誕節時在長襪子里得到禮物有異曲同工之妙。作為贈品的手套可為同一價位不同款式不同顏色的手套，顧客在選定一副手套后，不可再次挑選更換。獎券制作尺寸大小不宜太大，以方便藏在手套里不致掉出來。注：購物贈品還可為一些時尚臺歷、圣誕禮品、平安符(平安夜贈送平安符)等。
(3)圣誕大蛋糕
定制一個圣誕大蛋糕，直徑可長達幾米，上面寫"圣誕快樂"幾個字，并插滿蠟燭，在晚上八點，大家一起許愿，然后一起吹滅蠟燭，整個場景周圍用圣誕樹、彩燈等裝飾，并配以音樂營造氛圍，凡25日當晚6點至8點在商場購物滿1000元的顧客，憑購物小票即可分得一塊蛋糕，分完為止。
活動說明：在國外，為圣誕節添姿增色的往往還有美味圣誕蛋糕。人們常常把圣誕蛋糕做得新奇漂亮。上面用奶油或果醬澆"圣誕快樂"的字樣，四周插上特制的圣誕蠟燭。蠟燭形狀小巧，只有三四寸長，但用料精致，五顏六色，有的還做成螺旋形。點燃之后，由主人吹熄，然后大家分吃蛋糕。人們有時還在蛋糕里放進三粒豆子，以此代表圣經故事中的三個東方賢土，誰吃著豆子誰就當上了"三王"，令人感到十分有趣。
操作注意事項：可在中央大廳劃出一專區擺放蛋糕，注意維持現場秩序，以免阻塞客流;蛋糕可以做得盡量大，也可以分為幾個大蛋糕，準備切蛋糕之用具。在圣誕夜晚八點，顧客憑規定時間內的購物小票領取一份蛋糕。同時準備好盛放蛋糕之用品，如塑料盤和塑料叉，同時放置垃圾桶，以免顧客亂扔垃圾破壞環境。
(4)購物送C打
CIDER(C打)是一種不含酒精的，從蘋果汁當中提取出來的飲料，有點像香檳，國外人過圣誕的時候，晚上習慣將2升的C打和2根桂皮枝，還有黃糖一起放在鍋里煮15分鐘，于是整個房間里都充滿了圣誕的味道聯合廠家共同舉行此促銷活動，購物滿500元送一瓶C打，滿1000送2瓶，以此類推。
操作說明：可以事先通過報紙廣告、海報、DM等來宣傳西方慶祝圣誕的這一方式，將西方圣誕習俗介紹給顧客，通過增強顧客的文化意識來引導顧客的消費習慣，從而促進商品銷售。
(5)購物送免費餐券!
兌換地點：總服務臺商場消費滿1000元，可獲甲天下免費券一張100元，滿20xx送兩張，限單張小票，不可累計。操作說明：對于年輕顧客和小孩來說，過圣誕節總是免不了吃的，餐券倍受歡迎，還能在邀約進餐的好友中進一步傳播金義。
(6)其他促銷活動
圣誕誕服裝大特賣：冬季休閑服裝、西裝、風衣、羽絨服、保暖內衣等。
圣誕限時特賣，開設圣誕瘋狂搶購區，可分為一元搶購區、五元搶購區、十元搶購區等，搶購商品為一些小商品，如圣誕小禮品、襪子、手套、毛巾、巧克力、餅干等等
圣誕玩具節：玩具對與年輕消費群體特別是小孩總是最具吸引力的商品之一，展出銷售不同類別、各種款式的玩具，對于促進圣誕銷售會有很大幫助。
三、特別企劃--公益活動(主持人煽情串詞)
每年的圣誕之夜，你是否會想起那個賣火柴的小女孩，是否會想起那個慈祥的老奶奶，其實在我們城市中，也還存著需要我們去關心的孩子，伸出您熱情的雙手，獻出您的愛心，讓我們共同給他們點亮"希望的火柴"。
您只要將自己的購物小票投在募捐箱內，我們就會將顧客投票金額的1%作為愛心公益捐獻給這些孩子們，并中征集十名公益熱心者，在圣誕節當天，扮成圣誕老人去看望全市各大孤兒院、福利院兒童，給孩子們送去禮物，并與孩子一同嬉戲游樂。禮物設置：冬衣、帽子襪子等保暖用品、玩具、食品等。
古人都知道扁鵲的醫術精湛，響譽全國。
有一天，魏文王問名醫扁鵲說："你們家兄弟三人都精于醫術，到底哪一位最好呢？"扁鵲答曰："長兄最好，中兄次之，我最差。"文王再問："那么為什么你最出名呢？"扁鵲說："我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都能看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以都以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。"
文王說："你說得好極了。"
對于企業經營者而言，扁鵲也說的好極了。
但遺憾的是，在國內今天的環境當中，相當多的企業總裁卻往往是更多地處在諱疾忌醫的水平上，因此，也就出現了另外的一個“扁鵲與齊桓公”的故事，從“君有疾在腠里”到“病已入膏肓，無可救矣。”我們看到了太多的英雄式的企業家在自己砸爛鋼鐵，非此不足以警醒員工，管理者，這是企業的悲哀。
我們也同時看到，國內有許多幾乎是默默無聞在經營著的中小企業，其經營者在有條不紊地延請各類顧問為自己把脈療養。
我們當然不能就扁鵲的醫術說三道四，況且也的確存在著病入膏肓的人對它的需求，但我們還是強調，雖然，扁鵲三個兄弟各有所長，以企業經營而言，也都是有效的經營者，都可以有效滿足顧客(病患)的需求，治好疾病。但是，在耗費社會資源的方面，扁鵲與被救治者都是最大的支出者。
今天這個快魚吃慢魚的時代，企業經營者不應再持只做被動響應的速度觀，而更加需要事前的“預應”；也不只是經營者才應有警覺的預應，而是需要企業全體各個領域的人，如同千手千眼觀音一般，同時保持著警覺預應的心。所以企業經營最重要的速度觀的源頭，不是硬設備、不是軟件技術，也不在組織制度上，而是在人內心中無形無相的警覺心與警覺能力。并由此產生的隨時隨地就能找到醫生，而迅速地切除腠里之病的速度。
今天的企業，特別是民營的中小企業，在WTO的全球化競爭當中，任何一次躺床治療的時間都有可能導致：沉舟側畔千帆過。所以，作為企業總裁們，已經被剝奪了休克治療的權利，但既然作為一個肌體，就必然有可能存在發病的可能，而解決的方案也就是能選擇扁鵲的大兄或者是二兄。 案例一：亨奴，編結一張求援網
7月17、18日，連續兩天，廣東亨奴實業有限公司老總卓訓彬的頭發在僅僅48個小時內似乎一下子稀疏了不少，從1986年創業到今天，擁有接近于兩個億銷售額的亨奴一直順風順水，這得益于什么，卓訓彬自己很明白。但今天的問題卻來得令他防不勝防——前段時間，又一個中層管理人員意外地辭職了，但想不到的是，他辭職之后卻轉身走進了稅務局的大門，很快，卓訓彬就接到了稅務局的查稅公函。剛剛經歷了SARS之亂的亨奴又陷入了一場人為的混亂當中……
問診
只有小學文化程度的卓訓彬，在與三個伙伴一起創業的初期并不了解什么是嚴格意義上的管理，至于人力資源的定位以及合適的新酬與績效考核等更是毫無概念，作為創業者，他們也沒有在這個方面傾注太多精力，“畢竟，市場是一步步打出來的，不是在辦公室里計算出來的，”在國內服裝行業，特別是休閑服裝領域，進入門檻比較低、利潤也比較低的情況下，企業老板不會在管理上投入太多的成本，這也是勞動密集性企業所固有的形態。
時間到2000年，當亨奴的銷售額突破了一個億的時候，卓訓彬突然意識到了這樣的一個瓶頸：適合于服裝行業的高級管理人才也并非沒有，但是，問題在于，用15000元的高薪聘請了一個高級總經理助理，但卻不知道怎么用他？正如80年代初期，太多的國企不惜血本地引進了先進設備之后，卻看不懂說明書一樣，從低門檻發展起來的企業家們在如何用好高級人才的坡度上摔了一跤，卓訓彬意識到，又到了該交學費的時候了。
2002年的一個下午，卓訓彬在一次企業家管理論壇上遇到了剛剛在臺上演講的熊超群，“這次總算是找到了廟門。”卓一邊嘟囔著，一邊矜持的站起了身子，攔住了正要擦身而過的熊：
傾訴了一肚子苦水之后，卓又回復到了原來寡言少語的狀態。
“其實，你的苦惱也是大部分進入門檻較低的企業創業者在發展到一定階段之后所遇到的共同難題——既然創業門檻低，當初也就不太可能培養較多高層次的管理人員；也正因為進入門檻低，當初一些跟隨創業的老員工也容易自立門戶，導致難以沉淀高層次的老人手；最重要的是，這一批企業家大都是從市場上拼殺出來的“經驗型”領導，他們難以完全放權給他們聘請來得助理，在這類型的企業里，越權式的企業文化比較濃厚，這里的越權不是下屬越上級的權，而是企業家、總裁越下屬的權，他們可以隔著一級、或者兩級干部而直接安排工作給第三級人員，這種情況直接導致了行為準則的缺失。”熊超群輕輕地攪動著面前的咖啡，而卓訓彬的眉頭卻越來越舒展開來。
“一句話，就是要建立企業的《崗位責任說明書》、與《績效考核表》，從而讓每一個蘿卜有自己的一個坑，而不能產生擅自的越位。為什么太多的企業在進入企業跳躍期的時候卻跳不起來，其中的原因之一就是因為企業家的這種心態使有能力的人進不來，于是在盲目的情況下，泥沙俱下，然后在無法甄別使用的情況下，有能力的人才又開始流失。”
何時撥打求助電話？
今天的亨奴面臨的問題不僅是人力資源等管理問題，因此，除了聘請熊超群為首席管理顧問協助建立和完善企業的管理組織、企業文化、人力資源、營銷策略之外，在企業的品牌形象方面，卓訓彬還請著名的服裝設計方面卓有研究的解春楠擔任顧問，技術、生產、質量管理則聘請李澤堯顧問。此外，卓訓彬還聘請廣東商學院的李幕賓教授為私人教練。近日發生離職員工反噬事件之后，又緊急聘請了法律和財務顧問。
7月18日，在亨奴的食堂里，穿著一身汗津津的T恤出現在職工食堂里的卓訓彬已經明顯地悠閑了許多，平時早燒三根香，不用臨時抱佛腳。在法律顧問、財務顧問緊急啟動之后，及時進入狀態的亨奴已不再擔心離職人員對公司的這次“反噬”。
從廣州白馬服裝批發城擺地攤，到租賃一個屬于自己的鋪位，再到開辦屬于自己的服裝制造廠，一直到今天搬到寫字樓上辦公，從一個小攤販到廠長、再到一個管理人員。在珠三角的企業家當中，擁有卓訓彬這種發展履歷的董事長、總裁相信并不少見，但真正明白了自己名片上“CEO”三個字母真正職能含義的卻也并不多見。
每一個職位都要細分，設計部、面輔料采購部、技術部、營銷中心、版房、品牌部…….隨著人員的增加、崗位的細分、授權與分權的具體化、在管理層上，亨奴在1997年85個管理人員的時候，就創造了銷售額一億元的成績，但到了今天，管理層人員已經飛躍到了200多人，但銷售額卻沒有相應的增長三倍。相反，人數雖然增多了，但卓訓彬卻感到了更多的壓力。
事實上，這種壓力也就是企業總裁們在面臨企業轉型的時候在自己個人智慧難以承受的情況下出現的疲憊。怎么解決呢？首席管理顧問熊超群對卓訓彬提出了“三個三”的解決方案：
第一個“三”是三天離職，剛剛招來的人在新的單位，三天的時間里感受到新單位與自己的種種難以默契的東西阻礙著自己的進一步發展，于是選擇離開，這種人才不足以太過于惋惜，；第二個“三”是三個月，在試用期滿之后，人才由于種種原因可能主動的選擇離開，這種情況下，作為企業家應該反思自己的企業為什么難以留人？第三個“三”是三年，如果一個員工在企業工作了三年后卻選擇了離開，這個時候，對于中小企業來說是最應該警惕的問題，如果是他主動離開企業，那么，企業總裁們應該反問自己，在員工的個人職業發展上，企業沒有到位？如果是被動的離開，企業也要反思，為什么這個崗位讓這個早應該離開的人占用了三年？
在這個時候，企業家需要求助的不僅僅是自己的人力資源部門，如果出現了這個問題就已經證明人力資源部門本身已經自身難保，唯一的求助還是要從智囊團開始。
記者分析：被求助者的功能在于防微杜漸
企業家大多是太熟悉自己的企業，有時候也就難免有“身在廬山”的局限，因此，當企業出現一些征兆的時候，也就往往被忽視；相反，旁觀者清的結果卻使得援助企業的各種類型的顧問能夠為企業家提前指正。
熊超群表示，“從告密事件來看，這實際上是一個人力資源的管理問題，在辭退或者是一個人要辭職的時候，當事人的言行都應該引起企業內從事人力管理的人的密切關注。我曾親身看到一個企業的營銷總監被辭退的時候發怒：‘公司承諾的返利你們一直沒有兌現，你們答應的提成也是拖拖拉拉，你們要明白，這些東西你們不給我，我會讓你們付出超過這些東西的100倍的代價！’這實際上就是企業的危機信號，不要以為9.11才算的上是大事件，還是這個營銷總監問題，當人力資源部門把這個問題上報給老總后，老總卻說：‘讓他折騰，我就不信，他小泥鰍還能掀多大浪，我接著他。’太多的企業危機就出現在這種頂牛的意氣當中。”
為什么今天的企業會出現那么多被抓被查的情況，這種不檢點的內部斗爭也是導火索之一。
企業在發展到一定階段之后應該如何保護自己？如何才能在遭遇到危機的時候，避免叫天天不應，叫地地不靈的困窘。首先要明白的一點就是要隨著時間、環境、地理的變化而跟隨著變化，不否認在創業的時候憑著一腔的熱血的就把企業做出來了，但不代表在企業發展到今天的時候，還能夠憑著一腔的沖勁就能把問題解決，前者憑借著個人的智慧，后者則要更多地考慮動用社會資源。
譬如在創業時，也許相當多的合約更多地是停留在口頭上、或者是白條，但在企業發展到一兩個億的規模的時候，你的每一個合同就需要請律師提前來敲定，不要以為一年給律師三、五萬元的費用是浪費，因為一個合同的潛在風險就可能將企業打入無底深淵。
還有的就是一個下屬舉報的問題，我們當然不是提倡掩蓋自己違法的行為，但目前商業間諜的存在已經給一些高科技企業帶來滅頂之災，對于中小科技企業來說，創業者往往就是靠一技之長而發家的，企業的生存風險就寄托在一兩個項目上，因此，在這種情況下，如何合法地保護企業的合法利益就不僅僅是企業簡單地把專利鎖到保險柜里這么簡單。
案例二：知識型中小企業創業者如何從具體的管理中抽身——嘉利詩，求助于“完美替身”
在快下班的時候，何柏強總喜歡到品牌部轉一轉，自從妻子從總經理的辦公室搬到品牌經理辦公室，身份從廣東嘉利詩（國際）內衣公司的總經理“降”為品牌經理后，作為丈夫的董事長在起初總是感覺欠了點什么，但到今天為止，何柏強逐漸地放下了這個顧慮，特別是SARS過后，看到各個地區的的進貨量仍有增無減，何的笑容也一天比一天地多了起來。
企業做大催生問題
從1995年創業開始，丈夫何柏強、妻子羅順興就一直是黃金搭檔，曾經在政府部門工作過的丈夫主外，身為中華女子大學客座教授、服裝高級設計師的妻子主內。1995年，廣東嘉莉詩（國際）內衣有限公司取得英國品牌戴安娜在亞太地區的權，走高檔路線的戴安娜隨后連續幾年銷量穩居中國內衣品牌前位。在妻子的主持下，嘉莉詩公司又投入巨大資金，經過反復的論證和市場調查，面向年輕的白領階層，又推出定位中檔的嘉莉詩品牌，又受到了市場的追捧。
2001年9月，嘉莉詩（國際）內衣有限公司打敗眾多的競爭者，成為英國品牌妒嫉塑身內衣的亞太區總。推出美體概念之后，羅順興憑著職業的敏感領悟到，內衣這個行業，男性消費群體已經逐步成熟，于是，公司于同一時間又引進英國著名的男性品牌內衣王者風范內衣，在此之前，2001年3月，羅已經引進素有"德意志情人"美譽的德國最大的內衣品牌之一：羅素內衣。
一年的時間開拓了三個品牌，何柏強的擔子一下子感覺到沉重了許多，而更讓人擔心的是，作為知識分子出身的羅順興在越來越大的市場面前，感興趣的還是自己的專業所在——服裝設計與品牌開拓。而自己也僅僅是擅長做公關，在波詭云譎的市場面前，如何攤大這些品牌的市場占有率，夫妻兩個一時間有些愁眉不展。在創業初期的區域市場上，如果說還可以憑借人際關系、簡單的管理來解決問題的話，當企業擁有了5個品牌，員工增長到600多人，研發技術人員達到50人，銷售量在接近一億元，并且，產品開始越來越多的銷往全國甚至是國外的情況下，何柏強感到了力不從心。
怎樣“設計”一個總經理
2002年底到2003年初，夫妻倆在經過深思熟慮之后，給自己定下了一個目標，一定要找到這樣的一個人來協助企業操盤：第一，他要能熟練地應用管理工具，從專業性的角度來清理企業內部從創業開始就存在的不規范現象，第二，他必須熟悉全國服裝市場的操作。定下了尺度之后，人到那里去找呢？
賽艾諾管理咨詢公司的董事長熊超群參與了嘉利詩公司“尋人”的全過程，此時接過了何總的話頭：事實上，當時作為董事長的何柏強要考慮的當然不僅僅是這些：首先是總經理應該是從哪一種類型當中選取；其次，如何評估這個總經理？在薪酬設計上怎樣才能具有彈性與激勵效果？績效評估的標準怎樣制定？最后，是否給與總經理股東的法律身份。
首先是用“5個W，2個H“方法選擇總經理人選。作為當時的具體操刀者，熊超群介紹，相當多的企業家在選擇總經理人選的時候更多依靠“相逢何必曾相識”，甚至是“擇日不如撞日”，碰巧遇上了一個人才，一談之下大喜過望，于是就加封為總經理，或者是XX部總監。缺乏系統考察的選擇往往會為企業帶來定時炸彈。每一類人才都可遇不可求，但每一個企業都有自己獨特的企業癥候，這就需要有一種系統的診斷方式——“5個W，2個H“。并借此按圖索驥。
5個W：第一個是W是WHO，是誰。是要段永平類型還是要屈云波類型，還是楊杰強類型，根據自己企業的要求具體甄別；第二個是WHY，為什么要找這種類型。第三個是WHAT，找了他有什么利益。第四個是WHEN，是什么時候找他，企業不同的時候需要不同的人才，要因時而變。第五個是WHERE，到那里去找，是企業自己去挖角，還是動用獵頭公司，還是從企業內部提拔？
2個H：第一個H是How to do，即人來了應該怎樣開展工作，是否已經做好了具體的《工作說明書》等之類的準備；第二個是How much。即公司能夠未來的人提供什么樣的資源，將會有什么樣的系統來支持他的工作。
在選擇一個人之前，作為企業的總裁先考問一下自己，也許，一切都迎刃而解。
其次，用五大方向，十小指標評估總經理。設置一個KPI，即《總經理完成指標》。第一，考察總經理相比去年同期增長幅度；第二，獲利能力同期增長幅度；第三，企業在市場上的5個品牌在市場上的份額以及增長幅度；第四，市場網點建立在去年的基礎上的優化幅度；第五，基礎管理的改進狀況。前邊四條是具體的數字，第五條又怎么考核呢？在這個基礎上又可以把第五條細分為6個方面：A：制度建設，每一個作業程序制度的推進與執行進度；B：對過程控制的評估，在生產、銷售、人力資源、研究開發、財務平衡等領域出現了多少問題，并在問題產生后，具體的解決措施的制定與落實效果；C；員工成長，是否制定了企業內員工職業發展規劃，企業培訓項目、主題、需求調查、參與人數、課時安排、學員評估表等都作為總經理管轄下的目標來考量；D：客戶評價，即經銷商、供應商、客戶、員工等作出的360度反饋評價；E：品牌形象是否提高，這可以通過問卷形式的方式進行調查，以檢測品牌知名度、忠誠度、美譽度的變化；F：企業公眾形象，如政府、稅務、勞資關系等。
五個大的方向、十個指標也就具體地界定了企業聘請來的高層管理人員應該做什么、不應該做什么的茫然與無所適從。
彈性薪酬鎖定“陸強華”
對于何柏強而言，最擔心的也就是人來了，心沒來的，甚至是人到了，但剛剛做了一段時間，卻又提出走人的問題，根據企業當時的狀況，何選擇了曾經在管理顧問公司任職的柴少清空降到企業擔任總經理的職務，但會不會有朝一日出現類似屈云波、陸強華的情況呢？是否需要用給予股權的方式來更好的挽留住人才呢？
針對這種擔憂，作為設計者的熊超群與他的顧問團隊建議，對于一個剛成長起來的企業，新聘請來的總經理或者是高級管理人員從法律地位上來說，給予股東的地位還是要慎重。因為一個新的管理人員的空降坑能會對企業的銷售額、渠道整頓進入有序狀態，但也不可否認，高薪聘請的結果是管理成本的上升，間接地說，企業的利潤也會受到影響。況且，相當多企業高管人員空降后，他們也不是太在意這個股東的位置，更在意的是隨著業績的變化而出現的薪酬幅度的激勵水平。
因此，在這種考慮下，何柏強采用了年薪制聘請的方式，并將幅度定在50—150萬元的水平，正常情況下，總經理年薪取一個中間值：80萬元。如果困難太多，譬如像今年的SARS這種影響，以及其他方面因素的存在，也會最低有一個50萬元的保障水平，從而讓被聘任者無后顧之憂。而如果出現業績比較突出的情況，則可以突破150萬元的上限，從而提供一個讓種桃者也有跳起來摘桃子的機會。
思考：不要趕鴨子上樹
對于一個缺乏管理專業背景的企業來說，解決的方法只有兩個，一個是通過自己的摸爬滾打促使自己成長起來，第二個選擇就是自己抽身做自己擅長的事情，讓別的人來替自己打理。
善于設計服裝并以品牌運作為樂的羅順興在丈夫創業的時候當然是義無反顧的選擇了支持，但夫妻檔的多年合作，特別是自己主管市場的運作讓羅逐漸地感到了壓力，企業越做越大，壓力也隨著增加，這種壓力無形中也影響到了市場的有機運行。在這種情況下，企業家能否有意識的從個人創業轉到團隊創業，從而使自己從瑣碎的具體的管理事務中抽身將是一個企業能否更上層樓的關鍵，創業時期可以不存在嚴格意義上的管理，但是，在發展期的企業不要讓創業者在管理問題上“趕鴨子上樹”。 案例三：高速發展中的勞動密集型企業如何發現自己的潛伏危機并予以提前解破——以純，智慧型總裁要善于自點死穴
選擇古天樂、張柏芝做為企業品牌的形象代言人，是東莞東越公司為以純品牌推出的大手筆，72年出生的董事長郭東林談起他的代言人一臉的陽光，在他的臉上看不到一個60年代人的沉重與歷史感覺，從90年代初期在大沙頭賣水果開始，然后在一個僅有20臺衣車，幾十名工人的小制衣廠基礎上，發展成為集品牌經營、產品開發、規模生產、市場營銷于一體，擁有1500多名員工，年產各類服裝近600萬件，連鎖專賣店1000多家， 年銷售額近10個億的大型服裝公司，郭東林用了6年的時間。他和服裝設計師的妻子葉桂燕依靠個人的努力，從負債4000元創業到今天年繳稅額700萬元。
到目前為止，郭東林的以純并沒有出現一般的企業所存在的危機情況，相反，由于自身的坎坷經歷，以及從中鍛煉出來的親和力幾乎也很難相信他的企業會存在什么困難。但就是在這種形勢一片大好的情況下，窮孩子出身的郭東林卻一擲千金開始了企業的規范化進程，這個進程將耗資數百萬元，熊超群作為“外腦“就在這個時候開始介入。
關鍵時刻只有自救
對于這樣得一個智慧型的企業家來說，也依然存在種種“力有不逮“的時刻。
在企業高速發展的時候，企業家往往會疏忽高額利潤掩蓋下的管理問題，這個時候盲目地發展只能為企業的失敗提速。郭東林認為，與其在企業出現問題之后再抓耳撓腮的去思考怎么解決問題，還不如防患于未然，提前一步點自己的死穴，以便鍛煉自己的應變能力。“事實上，一個企業的總裁在企業出現問題之后還能向誰求助？沒有人真正的能夠幫到你，唯一能夠救你的就是你自己，否則，你就不是企業家。“郭東林坦言。
我們常常用木桶原理來比喻企業運營資源，即一只木桶盛水量的多少取決于它最短的一塊木板，而一個企業經營的成果也往往取決于企業自身最短的那一部分要素和資源。但事實上，太多的企業家在尋求“外腦”幫助之前，自己的頭腦中卻存在這樣一些問題——不知道自己真正缺什么
俗語說：“沒什么？想什么！”，可是話又說回來，要是不知道自己真正“沒”的是什么，恐怕不但需求找不對，還要危及企業生存。
山西某飲料企業老板不遠千里、風塵仆仆跑到上海，就為了要一句類似“農夫山泉有點甜”這樣的廣告語。最后，老板也果然找到了一位“大仙”并且花了幾萬塊錢買了一句“絕妙”的廣告詞。可是因為其它諸多要素和資源不到位，產品還是沒能走向市場企業就被銀行“收繳”抵債了，那句“絕妙”的廣告也沒發揮什么實質作用而“胎死腹中”。
還有一個案例，東北一家小型企業連續三個月沒發工資，經營者卻認為企業失敗是因為沒有導入CI，于是把好不容易從銀行貸來的20萬救命錢拿去做了套VI手冊，結果憤怒的工人拿走了工廠的機器，企業再就沒有爬起來。
可以說，對于一個尋求“外腦”幫助的企業總裁，找準自己的短項與需求就像病人看病事先要知道自己的病情一樣重要。如果你是牙疼可偏偏說自己肚子疼，要是碰到好醫生檢查下來沒什么事，堅持不亂開藥，最多牙再接著疼。要是碰到庸醫不管青紅皂白就開了藥方，搞不好不但沒把牙疼治好，反而還弄了個跑肚拉稀活受罪。
也學正是出于這種擔心，“沒事找事干”的郭東林在一直提倡的預警反應的“提前一小時”概念下，與顧問一起開始了自我診斷。他言語間不時透露出憂患意識：“由于我們一直走的是低價路線，消費對象也基本上鎖定在年輕的消費者身上，所以我們請了古天樂、張柏芝做形象代言人，但也正因為是低價路線，我們沒有太高的門檻以防止突然而來的沖擊，因此，我們今天的規模取勝是建立在今天的市場環境當中，但這不保證明天也能用這種方式獲得成功。“
31歲的董事長與他的平均年齡都在20多歲的管理人員明白，公司當然需要一個可持續成長的戰略，但是，東越的核心競爭力在那里？
善于選擇求助對象就是成功了一半
郭東林經常提到的一個故事就是“劉備三顧茅廬”：“劉備沒有諸葛亮以前老是打敗仗，有了諸葛亮以后就經常打勝仗。這就是人才的力量。在一個企業，諸葛亮值多少錢？按我的看法，是無價寶，怎么給都不過分。”他囑咐公司人事主管，對來應聘的人，不要怕他要高價，關鍵要看他是否有真才實學，是否能給公司創造相應的效益。甚至為了將廣州的一位注冊會計師挖到手，郭東林為此跑到廣州的次數比劉備光顧茅廬的次數多得多。
除此之外，郭東林又請了顧問公司對員工進行有計劃的、全方位的培訓，邀請有關專家學者為中高層管理人員講課，派出管理人員到中山大學等高校參加MBA培訓。從2002年開始，東越公司共有18名管理人員參加了高校MBA培訓，郭東林自己則參加了清華大學的民企讀書班。
熊超群表示，將危機消彌于無形的求助能力才是最高的求助能力，俗話說，大道無形，大音希聲，善治者者以不治以為功。對于一個企業總裁而言，當企業發展到一定程度，就必須要從企業的可持續發展方面予以考慮，在這個時候，企業并沒有太多的問題，但是，在目前的全球經濟競爭面前，事實上的危機在每一個時間段都有可能發生，對于企業總裁而言，通過自己的參與來提高企業的團隊建設是必要的，但也要考慮到一個企業家本人的時間成本的問題。就以純來說，目前的市場狀態是好的，但能否在短時間內練好內功將決定它的可持續發展能力。
記者手記：一個求助時代的開始
所要談到的企業當然不僅僅是亨奴、嘉利詩、以純。之所以選擇這三家企業，是因為它們分別代表了國內中小企業的三種發展狀態。他們從中層的管理危機、到高層管理者的選擇（涉及到企業家抽身的問題），再到企業可持續發展問題，從這三個層面我們試圖說明：
國內的中小企業家正在進入一個新的學習時代，這一點我們可以從發展得如火如荼的各種類型的培訓、各個大學如雨后春筍般發展起來的MBA、EMBA當中看到。
今天的經濟形態已經開始進入第四階段：從農業經濟時代的產品階段、到工業經濟時代的商品階段，再到服務經濟時代的商品增值服務階段，直到今天的體驗經濟時代的店外店經營階段，單純的制造業工廠廠長式的企業家已經很難適應市場的風云變幻，同時，因為各個區域的企業家們也越來越打破城市發展的堡壘開始經營區域化的經濟版圖，這對于僅處一隅的企業家、總裁來說，如何開放自己的心胸？在憑借著自己個人的智慧達到了企業的初級階段以后，如何讓企業從不可持續發展階段變為可持續發展？
在這個天問式的追問當中，因為國內企業家出身的土壤，尤其是素來缺乏的企業家成長環境要求，中小企業的總裁們，唯一的解決之道似乎更多地鎖定在企業的智囊團組建上。他們可以草莽式的發展為一個企業家，但卻不能草莽式的治理一個企業。
