財(cái)務(wù)總監(jiān)工作體會(huì)

開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財(cái)務(wù)總監(jiān)工作體會(huì)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

現(xiàn)任摩托羅拉北亞區(qū)移動(dòng)終端事業(yè)部集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的張永祥，是一位標(biāo)準(zhǔn)的英國(guó)紳士，作為第二代土生土長(zhǎng)的BBC(BRITAIN BORN CHINESE), 張永祥生在倫敦，先后輾轉(zhuǎn)英國(guó)、中國(guó)香港和新加坡等地，先后在KPMG、DELL和摩托羅拉等跨國(guó)公司任職，2004年9月，作為新成立不久的摩托羅拉北亞區(qū)總部的空降兵第一次駐守北京，對(duì)中國(guó)文化充滿(mǎn)好奇的他正在認(rèn)真學(xué)習(xí)普通話(huà)。伴隨整個(gè)摩托羅拉在中國(guó)的轉(zhuǎn)型，面對(duì)艱難時(shí)勢(shì)，張永祥首次接受《首席財(cái)務(wù)官》的采訪(fǎng)，闡述了他作為一位財(cái)務(wù)總監(jiān)游走在不同文化之間的職業(yè)籌劃之道。

了解你的“聽(tīng)眾”

《首席財(cái)務(wù)官》：您的國(guó)際化背景讓我想到了很多中國(guó)本土職業(yè)經(jīng)理人在跨國(guó)公司中遇到的“玻璃天花板”問(wèn)題，你如何看待跨國(guó)公司在中國(guó)機(jī)構(gòu)CFO/財(cái)務(wù)總監(jiān)的跨文化背景？

張永祥：跨國(guó)公司對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際背景十分看重。我很多做CFO的朋友都有國(guó)際化的背景，很多來(lái)自國(guó)外和香港或在國(guó)際機(jī)構(gòu)如四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所任職。中國(guó)是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，很多跨國(guó)企業(yè)逐鹿其間。跨國(guó)公司需要的是具有國(guó)際視野的人才，否則無(wú)法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手匹敵。另外，盡管機(jī)構(gòu)所在地在中國(guó)，但跨國(guó)公司的合作伙伴很可能來(lái)自世界各地，文化上的差異會(huì)導(dǎo)致不同國(guó)家的人有不同的做事方式。你必須要了解這些不同，才能順利地開(kāi)展業(yè)務(wù)。

近年來(lái)已經(jīng)有越來(lái)越多的中國(guó)本土職業(yè)經(jīng)理人去國(guó)外讀MBA或做事情，當(dāng)他們有了一些國(guó)外經(jīng)歷后，他們的視角會(huì)變得更開(kāi)闊，人脈關(guān)系更加廣泛，解決問(wèn)題的思路也不同了。

《首席財(cái)務(wù)官》：國(guó)內(nèi)的很多“海歸”派在回國(guó)后發(fā)現(xiàn)，他們已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)中國(guó)的環(huán)境，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的真正意義在于什么？

張永祥：全球各個(gè)市場(chǎng)的情況都不同，各個(gè)國(guó)家的文化也不同，一個(gè)真正具有國(guó)際化視野的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)充分尊重這種不同。和來(lái)自不同文化的人交往要用他們所能接受的方式，這就是獲取國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的意義。

我在歐洲工作時(shí)和英國(guó)人、法國(guó)人、德國(guó)人、意大利人都打過(guò)交道，以我個(gè)人的體會(huì)，充分尊重各種文化的不同才是和全世界人做生意的辦法。我在中國(guó)做生意時(shí)，又特別注意不能僅僅局限于中國(guó)人的視角，我需要和中國(guó)以外的人打交道。我很樂(lè)意別人知道我是中國(guó)人，這會(huì)令他們相信我更了解亞洲和中國(guó)，會(huì)在這邊做得更好。從個(gè)人職業(yè)生涯講，我相信我在亞洲會(huì)比在英國(guó)得到更大的發(fā)展空間。

《首席財(cái)務(wù)官》：中國(guó)本土財(cái)務(wù)經(jīng)理人應(yīng)該如何突破職業(yè)“玻璃天花板”？

張永祥：要學(xué)會(huì)在不同的文化之間順暢溝通。中國(guó)人有時(shí)候比較被動(dòng)，不喜歡表現(xiàn)自己的成績(jī)有多好，但美國(guó)人就不同，美國(guó)市場(chǎng)可能也有很多問(wèn)題，但他們?nèi)匀粫?huì)向董事會(huì)展示美好的發(fā)展前景。他們會(huì)說(shuō)盡管我們有很多問(wèn)題，但是我們?nèi)匀豢梢哉业浇鉀Q問(wèn)題的方法，我們知道機(jī)會(huì)在哪里。這樣投資人會(huì)對(duì)投資美國(guó)市場(chǎng)很有信心，認(rèn)為它很有潛力。在這一點(diǎn)上，中國(guó)人一貫“謙遜”的做法很容易讓投資者質(zhì)疑，我們?yōu)槭裁匆顿Y中國(guó)市場(chǎng)，這里的人對(duì)自己都沒(méi)有信心。我們需要更多地關(guān)注我們自己，更多地看到市場(chǎng)樂(lè)觀(guān)的一面，首先對(duì)自己有信心，才能讓投資者對(duì)我們有信心。談話(huà)最重要的是了解聽(tīng)眾是誰(shuí)，他們需要你怎樣。

有時(shí)候，你必須像收音機(jī)一樣有很多頻道，和美國(guó)人打交道就要用美國(guó)人能夠接受的方式，和中國(guó)人溝通就必須遵循中國(guó)的文化，而和歐洲人交往就要像歐洲人一樣。你必須具備隨時(shí)切換頻道的能力。我想這方面能力的欠缺可能也是形成玻璃天花板的原因之一。因此中國(guó)本土的財(cái)務(wù)經(jīng)理人要想打破玻璃天花板就必須了解你的 “聽(tīng)眾”，要讓總部對(duì)你有信心，信任你，認(rèn)為你有能力做好工作。

除了文化的原因之外，就是要把中國(guó)的業(yè)務(wù)做大、做強(qiáng)。如果中國(guó)市場(chǎng)在跨國(guó)公司的整體部署中處于更加重要的地位，總部就必須傾聽(tīng)來(lái)自中國(guó)的聲音，因?yàn)槟銓?duì)公司整個(gè)業(yè)務(wù)的影響力巨大。從這個(gè)角度看，玻璃天花板的形成并不僅僅受人為因素驅(qū)動(dòng)，更多是受到公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)。所以對(duì)于我們中國(guó)或亞太市場(chǎng)的CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)說(shuō)，重要是把業(yè)務(wù)做好，讓總部聽(tīng)到我們的聲音，了解我們的業(yè)績(jī)。

財(cái)務(wù)高管要介入運(yùn)營(yíng)的所有方面

《首席財(cái)務(wù)官》：在你看來(lái)，什么是財(cái)務(wù)高管的核心素質(zhì)？

張永祥：我認(rèn)為首先必須懂得企業(yè)管理，必須要會(huì)像商人一樣思考。充分了解CEO想要什么，如何為他的決策提供支持。財(cái)務(wù)總監(jiān)的思維必須超越財(cái)務(wù)工作基本層面的問(wèn)題，這樣才能有效的支持企業(yè)運(yùn)營(yíng)，幫助企業(yè)提高效率。這是財(cái)務(wù)經(jīng)理職能轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。

《首席財(cái)務(wù)官》：一名財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作非常繁雜，您通常如何安排時(shí)間和精力？什么方面你花時(shí)間和精力最多？

張永祥：我認(rèn)為最多的時(shí)間和精力要放在關(guān)注業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)上。我必須時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出了什么問(wèn)題，并解決這些問(wèn)題，幫助企業(yè)成長(zhǎng)是我最重要的工作。大概50%的精力和時(shí)間要花在企業(yè)運(yùn)營(yíng)上，剩下的時(shí)間會(huì)分配給成本控制、合規(guī)、會(huì)計(jì)等工作上。

財(cái)務(wù)總監(jiān)是企業(yè)管理者，不僅僅是“數(shù)豆子的人”。影響決策和戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)說(shuō)非常重要，僅僅記錄交易是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。作為管理團(tuán)隊(duì)的一員，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須介入運(yùn)營(yíng)的所有方面，因?yàn)榇蠖鄶?shù)決策和行為將會(huì)影響公司的財(cái)務(wù)狀況。

此外，雇傭最優(yōu)秀的員工很重要，這樣可以為管理層提供最好的支持。因?yàn)槲覀儽仨毾蚬芾韺犹峁?shí)時(shí)、精準(zhǔn)的相關(guān)分析，以助于他們能夠做出正確的商業(yè)決策。

任何個(gè)人都不可能知曉一切。對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)說(shuō)，最重要的是能夠正確地提出問(wèn)題，并且知道應(yīng)該向誰(shuí)發(fā)問(wèn)。今天的商業(yè)環(huán)境極端復(fù)雜，任何人都不可能成為所有領(lǐng)域的專(zhuān)家，但作為財(cái)務(wù)總監(jiān)必須對(duì)所有領(lǐng)域都有所了解，并確保團(tuán)隊(duì)中要有各個(gè)方面的專(zhuān)家。有時(shí)聘請(qǐng)第三方咨詢(xún)機(jī)構(gòu)提供我們所需的服務(wù)也是一種選擇，這樣做往往更有效率。

《首席財(cái)務(wù)官》：績(jī)效管理是CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)的重要職責(zé)之一，公司治理水準(zhǔn)和績(jī)效管理的優(yōu)劣密切相關(guān)，您如何看待績(jī)效管理？衡量績(jī)效的主要原則是什么？

張永祥：績(jī)效管理對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)非常重要，它可以確保每位員工都專(zhuān)注地做正確的事，這樣才能確保公司的成功。績(jī)效管理不能狹隘地理解為給予報(bào)酬或獎(jiǎng)金，重要的是通過(guò)績(jī)效管理切實(shí)地幫助員工提升能力和實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)超越。

績(jī)效管理是幫助我們了解在哪些領(lǐng)域員工需要提高或接受培訓(xùn)，以便做得更好的有效工具。作為財(cái)務(wù)總監(jiān)給員工以建設(shè)性的反饋意見(jiàn)非常重要，要指出員工的不足之處，但對(duì)員工做得好的地方給予最充分的激勵(lì)才是最重要的。在績(jī)效管理中做到平衡、公正才能確保有效。

《首席財(cái)務(wù)官》：對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)說(shuō)，追逐資本市場(chǎng)的效益，盡一切努力為股東創(chuàng)造價(jià)值重要，還是應(yīng)該把主要精力放在真正關(guān)注公司的產(chǎn)品、價(jià)值上？

張永祥：我認(rèn)為兩者都很重要，這是一個(gè)“先有雞還是先有蛋”的問(wèn)題。如果沒(méi)有人為公司投資，公司就不可能有效運(yùn)營(yíng)；如果公司運(yùn)營(yíng)效率不高，投資者就不會(huì)有興趣對(duì)公司投資。但是在公司發(fā)展的不同階段，對(duì)這兩方面有不同的側(cè)重。在公司創(chuàng)立之初，融資更加重要，因?yàn)檫@決定了公司在運(yùn)營(yíng)中有多少資源可以支配。融資完成后，公司最重要的任務(wù)轉(zhuǎn)為加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)，獲取利潤(rùn)，為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值。

公司存續(xù)往往取決于公司資產(chǎn)的流動(dòng)性而不是利潤(rùn)率。因此，密切監(jiān)控公司的現(xiàn)金流量非常重要，而不僅僅是利潤(rùn)率。資本市場(chǎng)參與者更注重通過(guò)公司財(cái)報(bào)計(jì)算利潤(rùn)率。財(cái)務(wù)總監(jiān)和投資者關(guān)注的公司指標(biāo)是不同的。

培養(yǎng)“軟技能”

《首席財(cái)務(wù)官》：您認(rèn)為財(cái)務(wù)經(jīng)理如何才能獲得支持企業(yè)運(yùn)營(yíng)的上述所有能力，并完成這種職能轉(zhuǎn)變？

張永祥：和過(guò)去的財(cái)務(wù)經(jīng)理和財(cái)務(wù)工作相比，我們面對(duì)的挑戰(zhàn)更多，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。新的技術(shù)、管理理念和方法層出不窮，因此無(wú)論是企業(yè)還是財(cái)務(wù)經(jīng)理人自身如果想要保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力和相當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)水準(zhǔn)，就必須具備持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。

目前，從會(huì)計(jì)行業(yè)趨勢(shì)看，CFO 或財(cái)務(wù)總監(jiān)的人選正日趨年輕化。這個(gè)世界變化太快，即使是在財(cái)務(wù)這一傳統(tǒng)上相對(duì)穩(wěn)定的職業(yè)也是如此。你要跟上變化的腳步，就必須有足夠的精力和體力來(lái)應(yīng)對(duì)這些變化，這就是為什么財(cái)務(wù)經(jīng)理人要不斷給自己的能力“升級(jí)”，這也是為什么很多財(cái)務(wù)管理人員必須要讀MBA，要取得ACCA等專(zhuān)業(yè)資格認(rèn)證的原因。只有通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)才能了解世界上最先進(jìn)的知識(shí)、理念以應(yīng)對(duì)這個(gè)急劇變化的商業(yè)世界。這是一種趨勢(shì)，不僅僅在中國(guó)，全球各地都如此。

《首席財(cái)務(wù)官》：我們注意到您的職業(yè)經(jīng)歷中有很多財(cái)務(wù)以外的職位，比如運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、分銷(xiāo)總監(jiān)等，這些工作經(jīng)歷對(duì)您目前從事的財(cái)務(wù)總監(jiān)工作有所幫助嗎？

張永祥：我在不同國(guó)家從事過(guò)若干個(gè)不同的職位，我也因此獲得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)我目前的職位非常重要。擔(dān)任不同的職位讓我能夠從不同的角度觀(guān)察公司的運(yùn)營(yíng)，也可以有機(jī)會(huì)與不同職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人士共事，因此，可以讓我更加了解他們是如何思考和工作的。我認(rèn)為，所有的經(jīng)驗(yàn)都是有價(jià)值的并且是互通的，能夠在一家公司內(nèi)擔(dān)任不同職位，獲取全面的經(jīng)驗(yàn)非常重要。摩托羅拉公司的輪崗制度使我有機(jī)會(huì)獲得不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同國(guó)家和不同職能部門(mén)的工作經(jīng)驗(yàn)。

《首席財(cái)務(wù)官》：您認(rèn)為在財(cái)務(wù)總監(jiān)的能力架構(gòu)中,教育背景、執(zhí)業(yè)資格和工作經(jīng)驗(yàn)三項(xiàng)中哪一項(xiàng)是最重要的？它們各自所占的比例應(yīng)該是多少?

張永祥：工作經(jīng)驗(yàn)最重要，應(yīng)該占到50%左右。因?yàn)閺墓ぷ鹘?jīng)歷中可以學(xué)到很多知識(shí)，而從資格認(rèn)證考試和教育中并不能獲得工作經(jīng)驗(yàn)。豐富的工作經(jīng)驗(yàn)還有助于發(fā)展一個(gè)人的“軟技能”，如人際交往能力、溝通能力、演講技巧和管理技能等等。這些技能在今天的商業(yè)環(huán)境中尤為重要。執(zhí)業(yè)資格占40%，因?yàn)楂@得執(zhí)業(yè)資格意味著具備了成為一名財(cái)務(wù)總監(jiān)最基本的的技術(shù)層面的知識(shí)。這三項(xiàng)中教育背景最不重要只占到10%左右。