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中圖分類號：G647文獻標識碼：A文章編號：1003-2738（2011）12-0220-01
摘要：本文根據項目管理理論的優勢,結合應用型本科高校教學團隊的特點,把項目管理技術應用于應用型本科高校教學團隊的管理過程之中,探討一種科學、有效的管理模式。
關鍵詞：項目管理；教學團隊
高等學校貫徹落實科學發展觀，就要把教育重點放在提高質量上。應用型本科院校要上層次，首要的任務就是要提高教學質量，關鍵是要按照教育部在2007年提出的實施高等學校本科教學質量與教學改革工程的意見，加強教學團隊建設，重點遴選和建設一批教學質量高、結構合理的教學團隊，建立有效的團隊合作機制。本文根據目前項目管理的優勢,結合應用型本科高校教學團隊的特點,把項目管理技術應用于應用型本科高校教學團隊的管理過程之中,探討一種科學、有效的管理模式。
一、項目管理的內涵、管理過程的調控及項目管理的運用
1.項目管理的內涵：項目管理是在一個確定的時間范圍內,為了完成一個既定的目標,并通過特定形式的臨時性組織運行機制,通過有效的計劃、組織、領導與控制,充分利用既定有限的資源的一種系統管理方法。
2.項目管理的內容及其管理過程的調控：項目管理的主要內容包括幾個方面:
①是范圍管理:根據項目的目的,界定項目所必須完成的工作范圍并對它進行管理,包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認、范圍變更控制。
②是時間管理:給出項目活動的定義、安排和時間估計,制定進度計劃并進行控制。
③是費用管理:確保項目在預算范圍之內的管理過程,包括資源和費用的規劃、費用預算和控制。
④是人力資源管理:確保項目團隊成員發揮最佳效能的管理過程,包括組織規劃、人員招聘和項目團隊的組建。
⑤是質量管理:確保項目滿足客戶需要的質量,主要包括質量計劃、質量保證和質量控制。
⑥是溝通管理:確保項目相關信息能及時、準確地得到處理,包括溝通計劃的制定、信息傳遞、過程實施報告和評估報告。
⑦是風險管理:確保項目能夠成功實現,需進行風險的識別、度量、響應和控制。
⑧是綜合管理:確保項目各要素的協調工作,包括項目計劃的制定和執行、項目整體變化控制。
3.項目管理的運用。
在60年代初期,在著名數學家華羅庚教授的倡導下,項目管理被引進中國,開始在國民經濟各個部門試點應用網絡計劃技術,當時曾將這種方法命名為“統籌法”。為了進一步推動項目管理工作,以中國科學院管理科學與科技政策研究所牽頭成立了“中國統籌法、優選法與經濟數學研究會”,國家技術監督局也組織了國內的專家,在1992年推出了網絡計劃技術的國家標準GB/T13400。項目管理的方法在許多大型現代項目中得到了廣泛的運用。例如:黃河小浪底工程項目管理；北京雍和宮立交橋的工程項目等。這些項目通過實施的項目管理工作,對于其工程的成功與運作起到了至關重要的作用。那么,對于應用型本科高校的教學團隊的管理能否采取相類似的項目管理方法,確實是一個值得研究的課題。
二、應用型本科高校教學團隊的現狀
1.教學團隊缺乏高水平負責人。
教學團隊負責人是團隊的核心和靈魂，是團隊的引導者、組織者和推動者，因此，教學團隊負責人要求是在國內本學科專業教育教學方面具有一定影響的專家、教授，有明確的教育教學改革和課程建設思路，具有團隊協作精神和較強的組織管理能力，能指導本團隊在課程體系、教學內容、教學方法和手段等方面實施改革。應用型本科高校由于受辦學時間較短、辦學經費緊張、師資力量薄弱等方面因素的制約，使教學團隊建設中普遍存在缺乏高水平負責人缺乏這一問題。
2.教學團隊結構不盡合理。
應用型本科高校的師資隊伍中年輕教師偏多，高校退休教師偏多，30歲到55歲之間的青年、中年教師偏少，年齡結構不合理，職稱結構不合理，有豐富的教學經驗、年富力強的教師偏少，教師隊伍中人員構成復雜且不穩定，進進出出的現象時有發生，這在很大程度上影響了教學團隊的穩定性，導致教學團隊的結構不盡合理。
3.教學團隊管理缺乏必要的規范性。
應用型本科院校教學團隊的管理與協調工作缺乏實效性，管理制度缺位嚴重；教學團隊的人才隊伍穩定性較差，師資的培養和利用缺乏科學的管理機制；教學團隊內部缺乏有效的管理及運行機制。
4.教學團隊缺乏科研意識和培訓提高的機會。
大多數應用型本科院校存在師資不足，導致教師教學工作量較大，工作重心是講課，無暇顧及學術水平的提高；同時還存在學校不愿投入較大的資金和精力進行教師的在職培訓，只要做好眼前的教學任務就行，科研水平和學術氛圍并不很重視的問題。由于科研和培訓機會的缺乏與不足，直接影響到教學團隊建設的質量和今后發展水平的提升。
5.教學團隊缺乏有效激勵機制。
應用型本科高校的教學團隊建設過程中缺乏按貢獻進行公平公正的薪酬激勵機制，缺乏內在激勵和外在激勵相互結合的策略，缺乏與職稱評審、崗位聘任相結合的制度措施等有效的激勵機制。
應用型本科高校的教學團隊建設除存在以上問題外還面臨很多問題，本文試將現代管理手段―――項目管理模式，用于應用型本科高校的教學團隊建設，以求解決存在的問題。應用型本科高校要建設高質量、高水平的教學團隊，其教學團隊的管理是否科學有效將是成功最關鍵的因素之一，因此探討一種科學、有效的管理模式,是應用型本科高校建設高質量教學團隊的根本保障。
三、項目管理運用于應用型本科高校教學團隊管理的具體措施
1.確定應用型本科高校教學團隊的數目(范圍管理)。
各應用型本科高校可根據自己學校教學團隊建設的具體情況,確定能夠體現本校學科專業特色的教學團隊，以學校重點專業和精品課程建設為核心，重點打造高質量、高水平的校級教學團隊并以此為基礎推出省級、國家級教學團隊，但教學團隊的數目不宜過多，或兩個，或三個，以確保建設質量和標準。
2.選拔好教學團隊負責人，配置好教學團隊人員（人力資源管理）。
一是選拔好教學團隊負責人。學校、院(部)在教學團隊負責人的選拔和培養過程中要引入競爭機制,實行動態管理。教學團隊負責人是團隊的核心和靈魂,是團隊的引導者、組織者和推動者,因此,教學團隊負責人要求是在國內本學科專業教育教學方面具有一定影響的專家、教授,有明確的教育教學改革和課程建設思路,具有團隊協作精神和較強的組織管理能力,能指導本團隊在課程體系、教學內容、教學方法和手段等方面實施改革。二是配置好教學團隊成員。教學團隊成員應是根據教學團隊目標實現的需要而引入的優秀教學帶頭人、教學骨干和教學新秀等,他們應是為完成某個教學目標而明確分工協作、相互承擔責任的、知識技能互補的教師或教輔人員。教學團隊可以打破原有的教學行政組織(如院、部、教研室),根據需要可實行跨專業或跨院、部組合。教學團隊的規模不求統一,可根據實際情況設置團隊大小。
3.擬定好教學團隊建設任務書和簽訂計劃書(時間管理)。
為保證學校本科教學團隊建設計劃項目的順利進行,教學團隊負責人與學校、學院(部)應填寫教學團隊建設任務書,簽訂計劃合同書,明確建設的期限和建設的目標,如擬定總體目標、團隊結構的發展優化目標以及提高團隊水平的目標;明確團隊負責人的責任,等等。
4.建立必要的規范制度（制度管理）。
為了能使教學團隊盡快進入工作正軌,應建立切實可行的規范,建立有利于教學團隊發展的政策和制度。學校要制定有利于教學團隊發展的激勵政策,提供必要的經費保障。要建立有效的教學團隊內部管理及運行機制,可采用目標激勵和競爭激勵等方法。建立多種評價相結合的制度,為教學團隊的可持續發展提供良好的運行機制保障。
5.建立一套科學有效的監督、考核、激勵機制(質量管理)。
一是建立基于網絡的高校教學團隊管理平臺。開發并利用基于網絡的教學團隊管理平臺,建立教學團隊網上動態檔案,將成員信息、建設目標、經費資助情況、工作任務進程、重大情況變動等信息及時反映在網頁上,實行動態監控,實時反映教學團隊業績動態,接受教職工監督。這種開放式的教學團隊網絡管理平臺,對教學團隊會產生強烈的公眾關注壓力和相互競爭壓力,從而有力地推動質量工程建設項目順利完成。
二是建立綜合激勵機制。要建立有效的激勵機制以調動教學團隊成員的積極性。在馬斯洛的五個需求層次中,高校教學團隊成員的需求已經達到了較高的層次,強烈的自尊、榮譽需求和創造、成就動機是其主要的需要,因此對教學團隊成員的激勵除采取按貢獻進行公正公平的薪酬激勵外,還可采取目標激勵、績效激勵、榮譽激勵等,應采取內在激勵和外在激勵相結合的策略,學校對教學團隊成員在職稱評審、崗位聘任等方面也應給予重點關注。
三是落實團隊的考核機制。教學團隊建設期結束后,由學校學術委員會進行驗收與評定。學校對建設成績優秀的團隊給予獎勵。對進入國家級、省部級教學團隊支持計劃或申報成功國家級、省部級“質量工程”項目的教學團隊,學校按相關規定給予獎勵,由團隊責任教授支配使用(或分配)。教學團隊負責人根據團隊成員的個人貢獻進行薪酬二次分配。學校可設立“優秀教學團隊獎”,每3年評選1次。對超額完成建設任務、成效顯著的教學團隊,學校給予獎勵。對不能按期完成建設任務、成效差的教學團隊,學校可停撥建設經費,并責令學院(部)進行整改。
參考文獻：
[1]陳思維. 項目管理理論在高校高水平運動隊管理中的運用，武漢體育學院學報，2005（2）。
[2]盧游杰. 現代項目管理學, 北京:首都經濟貿易大學出版社，2004。
高校創新團隊是以學術問題為紐帶，以科學技術研究與開發為內容，以科研創新為目的，由為數不多的學科知識與技能互補的科研人員組成的既分工又協作，具有良好互動性和凝聚力的學科內或跨學科的創新研究群體。
2000年，國家自然科學基金委員會開始試行設立創新研究群體科學基金，以穩定地支持基礎科學的前沿研究，培養和造就具有創新能力的人才和群體。2004年，教育部開始推行長江學者和創新團隊發展計劃，其目的是為了大力推進創新團隊建設，提高高校的整體科研水平，充分發揮優秀人才的群體力量，爭創標志性重大成果。2006年，國務院全文頒布了實施國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006-2020年），強調要依托重大科研和建設項目、重點學科和科研基地以及國際學術交流與合作項目，加大學科帶頭人的培養力度，積極推進創新團隊建設。這些政策舉措一方面表明有關主管部門對優秀人才群體和創新團隊的高度重視，另一方面則在高校中掀起了構建創新團隊的熱潮。以北京市為例，2005―2007年實施的“人才強教計劃”和2009-2011年實施的“人才強教深化計劃”中均包含了創新團隊建設計劃，2013-2015年實施的“高層次人才引進與創新團隊建設三年行動計劃”中則包含了創新團隊建設提升計劃。
高校創新團隊是高校為適應時展而在科研隊伍管理中推行的一種人才組織模式，是高校培養人才、加強學科建設、提升科研水平、增強創新能力的重要途徑。創新團隊建設對于提升高校的創新力和競爭力具有重要意義，也為國家科技創新實力的提升作出了積極的貢獻。但是，在創新團隊自身建設與評價方面，還存在諸多問題，本文就其中存在的問題，提出了相應的對策建議，以期能為高校創新團隊的建設與評價提供有益的參考。
二、高校創新團隊建設與評價存在的問題
（一）創新團隊運行機制不完善
對于創新團隊建設，各高校一般首先是對創新團隊進行遴選和認定，然后對經認定的團隊提供經費資助，而當創新團隊成立后，卻沒有建立相應的團隊支持體系，缺乏科學的團隊管理機制，團隊管理中管理責任不明確，團隊帶頭人被瑣碎事務纏身，將精力更多地用在團隊之外，以便爭取到更多的科研項目，贏得更多的外部支持和資源，而在團隊的內部管理上，往往重視不足，從而使科研工作不能順利開展，未能達到預期的效果。另外，現有團隊大多屬于單一學科創新團隊，團隊成員知識、技能同質現象較為嚴重，成員層次性不清，相互間激烈競爭，缺乏合作互助精神，結果導致研究力量分散，團隊精神難以形成。
（二）創新團隊評價體系不健全
目前，大部分高校都采用年度考核、中期檢查、結題驗收的評價方式，但創新團隊的評價體系還存在著簡單量化的問題，未能發揮對團隊建設的促進作用，也沒有充分考慮團隊的可持續發展。由于受到評價成本以及可操作性等因素的影響，目前的評價往往重視對有形成果的評價，如論文數、專利數、獲獎數等，而考核結果中所反映出來的教師問題以及如何幫助他們克服這些問題，不斷完善其職業生涯規劃，還有團隊自身存在的問題以及如何提升團隊建設水平，促進其可持續發展等這些考評要達到的真正的目的反而被忽略了。創新團隊評價尚缺乏科學的評價體系和長效機制。
（三）創新團隊文化建設薄弱
團隊文化是團隊有效運行和團隊工作能力培養的關鍵因素之一。目前，高校創新團隊的成員缺乏主動協作意識與動機，在組織中不能主動參與和交流，他們一般只習慣于在有限的空間里單兵作戰進行學術研究，忽視了更大環境中的知識與智慧的支持。也正是由于教師缺乏團隊協作的思想基礎，不少高校現有的團隊表面上是一個整體，但實際上組織成員之間相互協作少，導致原創性和重大學術成果稀缺。團隊內部難以形成和諧寬松、合作互助、共同學習、彼此激勵的工作氛圍，這樣無疑不利于團隊凝聚力的形成，而離開了團隊文化的支撐，團隊也勢必不能高效運行。
三、創新團隊建設與評價的對策建議
（一）完善創新團隊運行機制
首先，應建立健全創新團隊內部管理機制。在明確團隊目標的基礎上，對團隊規模、專業結構、組成人員條件以及內部管理做一些原則性的規定；在給予團隊帶頭人自主的內部經費調控權、人員引進權、考核權和分配權的同時，對其進行必要的監督和管理，使團隊以一種相對獨立的方式運作；充分尊重團隊成員的參與權和發言權，使之在適當的位置上參與決策過程，從而調動團隊成員的積極性和創造性。其次，應完善創新團隊外部管理機制。科研管理部門要建立科研項目管理、科研經費管理、科研設備管理、科研人才管理等相應的管理制度，使團隊活動有章可循；建立資源共享機制，充分考慮各類資源的整合，積極嘗試改革資源配置方式，打破基層學術組織之間的資源壁壘，避免不必要的浪費。
（二）健全創新團隊評價體系
定期對高校創新團隊進行評估，既可使優秀的創新團隊加強團隊建設和管理，促進其科研水平不斷提高，又能促使一般的創新團隊總結經驗，找出差距，及時采取改進措施。首先，細化績效評價指標，正確處理定量與定性評價的關系，提高評價結果的準確性，并在實踐中對評價體系進行科學性、有效性檢驗，不斷改進和完善評價體系。其次，重視科研成果質量的考核，評價不僅僅局限于所取得科研成果的多少，更要注重科研成果的級別和科研成果的轉化，使科研成果能為學校和社會帶來更大的經濟和社會效益。再次，評價體系要充分考慮如何調動團隊成員積極性和主動性，同時將合作和團隊精神納入評價體系，促進團隊的可持續發展。
《周一清晨的領導課》是一本解決管理問題的好書，本書共分八章，每章都有著對管理者的不同的指引。
在讀完這本書后我感到這本書里記錄的內容對于我的管理很重要，有很多的問題正式我面臨的問題書中感受到要做一名合格的管理者其實是要付出很多的努力的。管理和自然是一樣的都有這各自的規律，在讀了這本書后我得到的啟迪是這樣的
作為管理者領導問題是普遍存在的，但是只要我們勇敢的去解決問題而不是回避問題，當領導者遇到問題時不要責備你下屬我們應該花更多的時間去解決問題，這樣我們的問題可能會在短時間呢解決掉，不會影響我們的工作。作為管理者要清楚如何為自己制定計劃并進行實施，計劃一定要落在書面上，一切口頭的計劃都不會被重視，同時做好計劃后你要把你的計劃，傳達到你的每一個員工，使他們清楚的知道，并為之工作。
我們在從事管理過程中，作為管理者不論如何都要對自己的行為以及團隊的業績負責，要榮辱與共，團隊有著創造奇跡的力量，在管理團隊時要注意幾件事情，那就是要讓團隊的每一個成員都十分的清楚我們的首要問題是什么，我們的首要工作是什么，這樣所有的成員才會為了同一個目標共同的努力。
同樣重要的問題是要保持和老板有效的溝通，這樣你才會清楚你下一步的工作重點，才可以更有效的制定和完成你的計劃，才可以與老板把持一致。
在我們實施團隊管理的時候會遇到管理的黑洞（讓團隊感到迷惑的某些事情，成為令許多經理掉下去的陷阱他們把它稱之為管理黑洞）如何讓我們的管理遠離黑洞呢？在管理中我們要做到讓你的員工清楚團隊目前首要的問題，什么才是第一位的，塑造好自己的團隊，利用績效考設的方法去讓每一個員工得到他們應該得到的，你的職責并不是通過關照最差的員工來降低最低線，你應該通過承認并嘉獎超級明星來提高上線，清楚你的團隊內游手好閑、怨天尤人的成員，凈化你的團隊。通過自己做正確的事情堅持正義的真理來讓你的團隊成員更加的敬重，因為你做的任何事情都會影響到你的員工，因為你的員工看著呢，他們要靠你樹立做正確事情的榜樣。
書中說道企業最大的財富是什么，大衛布萊爾說是員工，二托尼卻說是合適企業的員工，是的不適合企業的員工再多也不會幫助到企業，所以你在選擇你的團隊的成員是一定要選擇適合你團隊工作的人，如果你選擇正確的話你的管理將成為你的樂趣，所以作為領導者首先是選擇最合適的員工來完成工作，不要為了填補一個空缺而降低你的標準那樣你在以后的管理中會很累。
作為管理者還要學會管理好你的時間，如果你的時間管理不好的話，你會覺得你工作和生活都亂了套，你根本也沒有閑暇的時間去做其他的事情，所以時間管理很重要，好的時間管理會提升工作效率，如果你想充分的利用時間那你就要想辦法一點一點的擠時間，把零碎的時間加在一起就有時間可以支配了。你的工作就會變得很有條理，同時你也不要浪費別人的時間，時間對于我們來說都是很寶貴的。
要學會培訓你的下屬，讓他們更加優秀要清楚保持員工動力的方法保持動力的很好的方法是，續要讓員工知道那些事情做好對工作很重要，早工作的過程中你要不斷的提出反饋意見，告訴他們怎樣去做，讓你的下屬清楚你很在意他們也很關心他們的工作。還有一點就是要讓你的員工指導團隊凝聚在一起后多好，如果以上我們都做到的話那我們的員工就會主動的去完成他們每個人的工作，來裝滿你的桶了。
在管理的道路上想要發展出人投遞、就不能享受安逸平靜，就不能放任自己躺在安逸舒適的地帶上得以自鳴，要求進步。
我們曾經多次的讀到和學習到，態度決定成敗的言辭，本書也同樣的提出了這樣的說法，是說一個人要保持良好的對事對人的態度，生活中的許多的事情都與生活態度有關，如何你面對生活帶來的苦惱有關，生活是美好的，要保持樂觀自信這會有助你創造嶄新的生活。
（一）制定合理的項目實施計劃與預算資源
制定合理的項目實施計劃并進行有效的資源配置是企業經營管理的關鍵環節，研發項目作為提升企業核心價值的經營活動自然也需要高度重視這個階段的工作，這要求企業研發部門對市場動態和市場需求有充分的了解與掌握，具備較強的市場反應能力和控制能力，在企業戰略目標的指導下，合理制定研發活動的方向、投入、消耗等具體內容和工作計劃。在這個環節中，需要高度重視以下幾個方面：研發項目計劃需要根據管理需求和相關規定進行上報，由研發管理部門嚴格審核和逐一把關。例如，企業管理層下達研發項目計劃任務后，業務需求部門要向研發部門上報研發需求計劃，研發部門要及時反饋研發需求計劃，確保研發項目的需求計劃經過嚴格審查，符合并適應研發任務的目標和需求。企業要成立規范的科技管理委員會，負責研發部門上報的研發項目計劃及項目預算的審核工作，對研發計劃是否符合企業的發展目標、研發計劃的投資與產出是否高效合理、研發成果是否具有推廣價值和應用前景、研發成果是否促進企業的技術提升和經濟發展等問題進行逐一分析與探討，確保研發計劃的實用價值。企業管理層對研發計劃進行宏觀上的審核，主要針對研發計劃中難以確定的事項、研發計劃的方向與企業發展戰略是否匹配、研發計劃資源配置與消耗是否合理、研發成果是否滿足企業發展的需求等等。
（二）選擇分解項目的實施團隊
研發項目的實施計劃和資源預算經過層層審核最終確定后，就需要為分解項目選擇合適的實施團隊了，優秀的實施團隊才能更好地保證研發項目的實施效果，實現研發計劃向研發成果的成功轉換。大多企業的研發計劃都是為了實現新產品的開發、已有產品的升級以及生產技術的革新，具有很強的行業特色和專業要求，因此，一般都是依托企業自身的研發團隊進行的，主要的產生方式有以下幾種：第一，由研發項目申報人員進行項目實施。這種團隊產生方式是在項目申報階段就已經形成的，節省了團隊組建的時間，此外，這種自發產生的實施團隊在申報階段已經有了足夠的磨合和默契，對研發工作的方向和目標有更深刻的認識和把握，對相關的實施工作也比較熟悉，有利于研發工作的順利開展。但是，這樣的實施團隊也存在一定的弊端，實施人員容易局限在申報階段的認識和研究范圍內，難以在實施過程中取得新的進展和突破，也容易出現部分人員渾水摸魚、研究積極性不高的現象。第二，以內部競標的方式組建實施團隊。這樣產生方式與自發式產生截然不同，它通過內部競標的方式產生研發項目實施的總負責人，然后由項目負責人組建項目的實施團隊。這個產生過程與項目申報團隊相脫離，有效地引入了競爭機制，選擇出了一批積極負責、有思想能創新的高素質人才，組成的團隊更具開拓性和實踐性，有利于在研發項目實施中取得新的突破。當然這種方式也存在一些不足，例如在項目實施中需要花費較多的時間進行成員間的磨合，而且團隊成員也需要一定的時間對項目進行熟悉，這些都會對項目的整體實施進展造成影響。第三，結合以上兩種方式。由于以上兩種方式各有利弊，因此通過將其進行有機結合，揚長避短，形成兼具兩者優勢、更符合企業實際的實施團隊組建方式。同時，在團隊的組建中充分考慮研發項目不同內容的需要，有目的地選擇團隊成員。
（三）建立項目分解結構并下達預算
研發項目分解結構的創建和預算的下達對研發項目的具體實施效果有著重要的影響，是項目實施前的重要工作，可以合理有效地實現研發經費項目管理與預算管理的有機結合，為研發項目的具體實施提供了良好的前提條件和重要保證。創建研發項目分解結構需要立足于整體項目進行考慮，必須由項目負責人根據時間進度、研究內容重點等因素完成具體項目結構分解，然后由企業專門的管理人員進行具體操作與下達。項目預算的分解下達方式則比較靈活，既可以自上而下進行層層分解，也可以自下而上將分解預算匯總，無論哪種方法其最終的結果是相同的，都必須控制在企業研發項目的總預算范圍內，且必須嚴格按照分解項目的重要性控制分解預算。
（四）預算實施與后期管理
以上提到的項目準備工作和項目結構分解及預算分解的下達可以同步進行，當這些工作完成后，研發項目就要進入實施階段了。實施階段的預算管理需要將具體的成本根據之前建立好的分解結構進行歸類整理，并且在項目實施過程中進行監督與管理，針對研究內容及市場動態的變化作出相應的調整，結合預算超支和預算調減的具體情況，對總體預算和結構預算的調整都需要嚴格按照相關規定流程進行，在確保研發項目順利實施的基礎上實現項目效益的最大化。
（五）項目實施效果評價
研發項目實施完成后，項目實施負責人員需要對項目相關資料進行匯總整理提交給研發管理人員，由研發管理人員進行技術處理，同時將相關資料歸檔并關閉研發項目，這樣研發項目的結題工作算是告一段落了。當研發項目結題以后，企業應該組建專家鑒定團隊對研發成果及實施效果進行全面的審核與鑒定，真正意義上完成研發項目的結題工作。在這個過程中，可以充分應用項目管理與預算管理相結合的管理模式，對相關資料進行分析與完善，從而得到清晰明確、全面客觀的評價資料。
二、結語
關鍵詞：績效管理 體系
績效管理是對績效實現過程各環節、各要素的管理，是基于企業戰略的一種管理活動，強化和完善績效管理體系是企業人力資源管理部門的一項戰略性任務。一個實用有效的績效管理系統的意義主要體現在三方面：一是能最大限度地激勵員工。通過提高員工的績效水平來提高企業或者團隊的績效，確保企業經營管理目標的實現。二是能加強并促進企業良好的溝通。一個具有良好溝通功能的績效管理系統，能讓各層級人員為達成最大的績效而努力減少各種屏障，能為建立一個信息共享的企業打下堅實的基礎。三是能客觀公正地評價公司、部門和員工多個層面的業績，為企業的人力資源管理與開發等提供必要的依據。下面就結合作者開展績效管理工作的經驗，就如何建立實用有效的績效管理體系進行進一步闡述。
1 建立適應公司發展需要的績效管理理念
理念是行動的指導，不同的理念會導致不同的行為并產生相應的結果，一個企業的成功首先是理念的成功。因此，要建立實用有效的現代企業績效管理體系，首先要圍繞保障實現公司戰略目標，形成清晰的績效管理指導思想、目的和原則。
1.1 指導思想
以公司價值創造為核心，使業績透明化和管理系統化，把工作績效與團隊、員工的回報相結合，保證公司整體戰略目標得以層層分解、貫徹和落實，同時不斷促進員工成長進步。
1.2 目的
通過績效管理的實施，達到建立內部科學、公平、公正的績效評價、管理體系，促使各團隊、員工從不同角度將自身業績與公司短期利益、中期利益、長期利益相關聯，提高公司的整體運營效率，實現公司戰略經營管理目標，分享公司發展成果。
1.3 原則
戰略導向。績效管理工作要緊密圍繞公司戰略目標實現開展。公平、公正。績效管理的過程始終堅持公平、公正的原則。強調溝通。團隊、員工績效管理的整個過程始終以溝通為前提。定性與定量相結合。在目標制定、考核評估、改進提高等績效管理各環節堅持定性與定量相結合的原則。
2 建立反映公司發展戰略要求的動態指標體系
指標體系的建立是績效管理實現的基礎和保障。有了指標，也就有了績效考核的依據和標準，有了標桿和衡量尺度，從而明確了績效主體努力的方向，所以指標體系是績效管理導向的核心，如何建立至關重要。績效考核指標體系要以實現戰略目標為導向，兼顧當期和未來的需要，不僅要求完成當期的目標任務，還要求實現公司的可持續發展，并根據發展戰略的調整而動態調整，引導各團隊和員工避免短期行為，從長計議，加強能力體系建設，快速成長發展。
3 建立以過程管理為核心的績效管理流程
績效管理的目的不是秋后算賬，而是為了達到企業戰略目標而將過程打造得更加“持續高效”，所以只有建立包括目標制定及分解、計劃實施、績效指導、績效考核、績效反饋、績效改進等各個環節的全過程績效管理體系，才能有力推進公司整體績效水平的提升。
3.1 建立公司戰略
周期性制定發展戰略規劃，確定公司的發展方向、目標和措施，這是整個公司績效管理的依據。
3.2 績效目標的制定及分解
3.2.1 制定公司年度經營管理目標計劃。根據公司的發展戰略規劃，研究制定經營策略并界定重點任務，以年度報告的形式提出公司年度經營管理目標計劃。
3.2.2 制定團隊年度績效目標計劃。根據公司年度經營管理目標，公司與各團隊責任人討論、溝通，將公司目標分解成為各個團隊的目標，達成一致后確定團隊年度績效目標，簽訂年度目標任務責任書，作為團隊的年度考核標準和依據。
3.2.3 制定員工年度績效目標計劃。根據團隊年度目標任務，團隊責任人與員工雙向溝通，將團隊目標分解成各個員工的目標，達成一致后確定員工年度績效目標，簽訂年度崗位協議書，作為員工的年度考核標準和依據。
3.2.4 各團隊績效目標計劃按時間分解，落實到人。年度目標任務責任書簽訂后，由團隊制定實施計劃，把年度績效目標分解到季度，作為季度考核的標準和依據。
年度崗位協議書簽訂后，由員工制定實施計劃，把年度崗位績效目標分解到季度、月度，作為季度、月度考核的標準和依據。
3.3 績效目標計劃實施、輔導及檢查
各團隊、員工按績效實施計劃開展工作，自我不斷總結，查找問題及原因，努力完成績效目標。績效實施過程中，公司對團隊的績效目標進展情況進行跟蹤、輔導，提供所需的信息和資源，有問題及時溝通、解決，通過例會、專題會、經濟活動分析會等定期檢查，確保績效目標的完成。團隊責任人及各級主管領導對員工的績效進展情況進行跟蹤、輔導、檢查，提供支持和幫助。
3.4 績效考核
3.4.1 團隊的績效考核。團隊績效考核的周期為季度、半年、年度，內容為年度目標任務責任書中的各項目標任務、實施計劃中的分解目標以及績效指導意見的落實情況。公司根據各項考核內容對公司戰略目標實現的重要性、完成難易程度等設定權重，按計劃開展考核評價工作。
3.4.2 員工的績效考核。員工績效考核的周期為月度、季度、半年、年度。
月度、季度、半年的考核內容為年度崗位協議書中的各項目標任務、實施計劃中的分解目標以及績效指導意見的落實情況。
年度考核的內容除崗位績效目標外，還應該包括日常行為因素，以了解員工的優勢和短板，考核方式采用全面綜合考核辦法，既有上級主管的考核評價，又有部門內外的橫向互評，也有員工自己的總結述職和自評，是對員工本年度多角度、全方位的綜合考核。
3.5 績效反饋
根據考核情況，各級主管領導與團隊、員工進行溝通，不僅要告知結果，還要將績效好、壞的原因進行分析，確定改進意見。團隊、員工可以充分表達自己的意見，對績效考核結果不滿意可以按規定程序申述。
3.6 績效改進
根據績效考核反映出的差距不足和日常工作狀態，在溝通、指導、分析、總結的基礎上，公司與團隊達成共識，提出績效改進計劃并實施；團隊責任人及相關主管領導與員工達成共識，提出績效改進計劃并實施。
4 將溝通貫穿于績效管理的全過程
溝通是績效管理不可或缺的要素，缺少了持續有效的溝通，再好的績效管理體系都不可能獲得成功。建立實用有效的企業管理體系，重點要做好以下三面的溝通工作：
4.1 對整個績效管理過程進行動態跟蹤和指導
在整個績效實施過程中，考核者與被考核者之間要定期就工作進展及結果進行溝通、評判、反饋、指導，在公司內部建立促進績效提升的有效溝通平臺。
4.2 強調雙向溝通
在目標制定、實施、評價、反饋和改進的各個環節，不僅明確提出公司的要求和意見，也要重視團隊、員工的思路和想法，通過持續不斷的雙向溝通機制，達成一致，形成合力，共同推進績效目標的實現。
4.3 以對員工利益和成長負責的態度開展員工績效溝通
溝通的出發點要真正兼顧公司和員工利益，不是單純地代表公司對員工進行核查、質詢、評價，而是把他們當成有效資源進行深度發掘和培育，最后達到企業與員工共同成長的目的。
5 注重建立配套的激勵約束機制，強調績效考核結果的應用
要重視績效考核結果的應用，堅持以績效為導向，建立“人員能進能出”、“崗位能上能下”、“回報與價值創造掛鉤”的配套激勵約束機制，將績效考核結果進行使用。對績效結果好的團隊、員工加大激勵力度，在工資總額分配、薪酬分配、崗位聘任、創優評先、培訓培養方面進行充分考慮；對業績不佳的團隊和工作表現有差距、績效考核結果低于規定等級的員工也要嚴格兌現。
6 建立重視績效、崇尚進步的良好企業氛圍
企業氛圍是機制政策能夠在一個組織內生根發芽、發揮作用的土壤。國內企業從國外引進了很多先進的管理理念和政策，但在實踐應用過程中，產生了大量水土不服的案例，究其主要原因，是沒有營造一種有利于該理念和政策落地的企業氛圍，績效管理體系也是如此，企業想要取得良好的應用效果，就必須在全公司范圍內營造一種積極向上的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，形成以追求高績效為導向、“比學趕幫超”、合力同行、合作共贏的良好氛圍。
參考文獻：
[1]劉穎斐，王長壽，李國強.文化產業上市公司資本結構與企業績效實證分析[J].價值工程，2011（36）.
在大多數互聯網公司都是采用敏捷開發進行產品迭代，因為其符合精益創業的最小可用品原則，以最快的迭代速度，時刻保持跟用戶之間的接觸并獲得反饋。我在擔任項目經理期間，結合公司自身的情況，推出了一套適用于公司的敏捷開發項目管理流程。
項目管理的四大角色
產品經理
產品經理作為產品的第一責任人，負責帶領團隊做出有價值的產品。
產品經理的責任和義務：
清晰地表達產品的需求清單(需求記錄清晰，沒有歧義)
對產品需求清單的條目進行歸納(同類需求合并，大需求拆分，前置需求后置需求歸類)
確保開發團隊所執行工作的價值(解決用戶的實際問題)
確保需求清單對所有人可見、透明、清晰，并指示團隊的下一步工作(需求清單公開)
確保開發團隊對產品需求清單中的條目達到一定程度的理解
項目經理
項目經理是項目進度、項目質量的監督者，負責團隊的進度跟蹤和質量把控，在敏捷迭代的模式中，項目經理是一個服務式的領導。
項目經理服務于產品經理：
清晰地和開發團隊溝通愿景、目標和需求清單
找到有效管理需求清單的技巧
理解長期的產品規劃
項目經理服務于團隊：
指導開發團隊自組織完成產品迭代
領導開發團隊創造高價值的產品
幫助開發團隊移除進展過程中的障礙
協助開發團隊進行需求分解
評審小組
評審小組是由開發團隊leader組成的團體，評審小組從系統實現的角度評估需求的合理性、可行性，對產品的設計提出建設性意見。
評審小組的職責義務：
協助產品經理評審方案的可行性，找出產品方案可能存在的問題
協助產品經理評估方案預期的工時，讓產品經理心中有數
協助產品經理分析方案對其他模塊的影響，做好跨產品線協作
項目組成員
項目組成員作為需求的實現者，按照迭代計劃完成產品需求，交付高質量的產品包。只有開發團隊的成員才能創造產品的增量(產品增量通常指一次迭代交付的可用的軟件包)。
項目管理的四大工件
需求清單
產品需求清單是一個排序的列表，是一個持續完善的清單，包含所有產品需要的東西，也是產品需求變動的唯一來源。產品需求清單包含所有的特性、功能、需求、改進和缺陷等對未來產品進行的改變。
需求清單的內容、可用性、優先級等由且僅由產品經理負責管理。
任務清單
任務清單是一份足夠具體的計劃，包含對需求清單的分解。開發團隊在整個迭代過程中都會修改這份清單，比如開發團隊對需求有了更多的了解，需要增加一些新的任務到清單中去。
任務清單的修改只能由項目經理負責，該列表只屬于開發團隊。
項目周報
項目周報是對項目組本周工作內容的總結、以及下周的工作計劃匯報，同時項目周報需要及時反饋本周工作中存在的問題以及需要領導協調的資源。
項目周報中切忌報喜不報憂，要反映項目的真實情況。
迭代總結記錄
在每個迭代結束后，項目組成員聚在一起召開總結會議，回顧一下在本次迭代過程中，哪些是做的好的，哪些是做的不好的，找出潛在的可以改進的事項，作為將來的改進計劃。迭代總結會議記錄就是這樣一份將會議過程記錄下來的清單已經后續跟進的依據。
項目管理的五大活動
需求清單梳理
產品經理會從不同的來源，獲取各種需求。需求清單梳理的主要工作是根據需求優先級進行需求調研、分析需求、對需求歸類、對需求分解、預估下一個版本解決什么問題。
可行性評審例會
項目經理組織評審小組對初步的產品方案進行可行性評審，主要由技術團隊發現其中可能存在的問題，給出建議。產品經理根據評審小組給出的建議優化產品方案，確保進入迭代階段時應該為當時最優的產品方案。
進度評審例會
每個迭代以進度評審會作為開始，項目組成員從需求清單中挑選出高優先級需求并配合產品目標組成當前迭代的計劃。項目組成員對需求進行拆解，形成一個個可獨立部署的任務，并對工作量進行評估，若超出迭代周期則需要壓縮工作量或移出需求。
每日站立會
每日站立會議在同樣的時間和同樣的地點召開，會議準時開始。每日站立會議不得超過15分鐘，每一個開發團隊的成員都必須發言，會議中不進行討論，發言內容需提供以下信息：
昨天完成了什么
今天即將做什么
遇到了什么困難
每日站立會議即不是向管理層匯報，也不是向產品經理、項目經理匯報，它是開發團隊的溝通會議，能幫助團隊快速發現問題。項目經理在會議結束后對會議中開發成員提出的困難進行一定的援助。
鑒于軟件開發的技術性、復雜性、對個人技能的依賴性，西方國家也遇到同樣的問題。查珀爾希爾《人月神話》一文被大量地引用，很少存在異議。文章中提到“過去幾十年的大型系統開發就猶如一個焦油坑，很多大型和強壯的動物在其中劇烈地掙扎。他們中大多數開發出了可運行的系統，不過，其中只有非常少數的項目滿足了目標、時間進度和預算的要求。各種團隊，大型的和小型的，龐雜的和精干的，一個接一個淹沒在了焦油坑中。
表面上看起來好像沒有任何一個單獨的問題會導致困難，每個都能被解決，但是當它們相互糾纏和累積在一起的時候，團隊的行動就會變得越來越慢。對問題的麻煩程度，每個人似乎都會感到驚訝，并且很難看清問題的本質。
根據筆者多年的軟件項目經驗和近年來與管理咨詢公司的合作，逐步摸索出一套團隊管理的原則、方法。這些方法對中小型團隊管理非常有效，對大型軟件項目團隊的管理也具有參考價值。
根本理念:客戶價值
一個優秀的團隊必定建立在共同的理念上。軟件項目的團隊管理中，我們強調一條根本理念:客戶價值。企業的利潤、員工的工資都來自于客戶，為客戶創造價值是團隊管理的方向和動力。每個員工都養成敬畏客戶，滿足客戶合理需求，超越客戶期望的思考方式和做事方式。做事方式上，我們強調結果導向:團隊成員聚焦在實現的目的和達到的結果上。只有給客戶帶來價值的結果才是我們真正要實現的目標。提供客戶價值是團隊的最終結果。所以首先要培養、訓練團隊成員的客戶價值意識。
如何訓練團隊成員的客戶價值意識和結果導向的做事方式呢？除了團隊負責人的言傳身教外，每天讓團隊成員自我問一問:你的客戶是誰？你為客戶做了哪些工作？這些工作的結果是什么？客戶反映如何？本周你打算做什么事為客戶創造價值？
兩條腿走路，實現團隊目標
客戶分二類:外部客戶和內部客戶。對軟件開發團隊的負責人而言，外部客戶就是付款讓我們開發軟件的公司、機構、組織，他們往往是軟件產品的最終使用者。內部客戶主要是團隊的成員，還有團隊所在公司的相關部門。內部客戶和外部客戶的關系類似基因的雙螺旋結構，相互促進，相互支撐。
只有首先做好了內部客戶價值，才會有真實、高效的外部客戶價值。同時做好外部客戶價值和內部客戶價值，才完整實現了團隊的目標。
如何做好內部客戶價值？主要建立團隊成員成長的知識管理平臺，形成經驗分享，相互鼓勵，相互探討，共同提高的文化氛圍。把知識貢獻度作為考核指標，對經驗分享效果顯著的，給予額外獎勵。
如何有效地完成項目目標，做好外部客戶價值？我們的體會是必須建立一套制度執行力體系和團隊溝通體制，絕對不能把客戶價值的實現寄托在某幾個優秀員工身上，寄托在項目經理的個人魅力上。在此推薦三套團隊管理工具:
工具1:團隊溝通機制
團隊溝通在實現團隊目標中起到非常重要的作用，首先項目經理與客戶溝通，確定項目總體目標、階段目標、驗收標準等，并召集會議討論確認以上內容。團隊內部的溝通更為頻繁，團隊成員按要求完成經理交付的工作，團隊經理如何隨時抽查各成員工作情況，如何安排過程檢查，成員之間的交叉提醒等。必須有一套高效、低成本的機制。實踐證明，計劃－總結制度不失為一套監控業績，積累經驗、分享知識的工具。
下面舉例說明:
項目成員每周五下午4:00前提交本周工作總結及下周工作計劃，格式見下表1:
表1
表2 原始計分卡片斷
表3 原始計分卡片斷
各組長匯總后交項目經理審核、備案，并發郵件給客戶負責人，抄送某某等。
如果利用軟件工具輔助實現以上模板，以圖形化方式顯示進度、業績，并采用工作流驅動方式，效率更高。
工具2:5步管理法
第一步:塑造美好的前景，放大失敗的痛苦
給團隊成員分析團隊正在從事的工作的意義，項目對客戶的重要性、緊迫性，對國家、社會的意義，建立一種為之奮斗的使命感，崇高的責任感。
然后從個人層面分析，如果目標完成得好，客戶滿意，公司滿意，每個人會有什么好處；最后從反面分析，如果不敬畏客戶，不遵從規則，產品開發失敗，客戶不認可，公司不滿意，后果將會怎樣？
舉出幾個以前失敗的例子，以事實和數據為基礎，力求真實、震撼、生動。把失敗后被扣工資、遭同事白眼、挨領導罵、甚至丟工作、遭女朋友拋棄的落魄的慘象生動地展現出來，達到觸目驚心的效果。
第二步:分析因果，建立制度
這一步在熱血沸騰的團隊成員頭上猛澆一盆冷水，嚴正指出光有決心是遠遠不夠的。無數慘痛事實的背后，是一個不以人的意志為轉移的規律在起作用！組織團隊總結出所做的這件事成功的因果關系，建立制度，靠制度保障目標的實現。這里要分析每個環節可能的失誤，如何避免失誤，假設某個成員離職了，生病了怎么辦等等。
通過成員的參與、討論，大家約定一項制度，簽名，承諾共同遵守，違反制度必遭團隊成員的白眼和懲罰。制度的出發點是把不利控制到最小。
如果有成員不認可大家約定的制度，可以在團隊工作啟動前申請退出。如在某項目中設立的基金制度:
基金制度:設項目基金，用于項目成員的加班晚餐、聚會等，由項目經理助理統一管理。
項目成員參加活動每遲到3分鐘，繳10元項目基金。工作每延遲30分鐘，繳10元項目基金。
第三步:明確結果，提前計劃
明確的結果有三個要素:有時間、有價值、可考核。團隊負責人通過和客戶溝通，明確團隊的工作結果:在什么時間，完成一件什么工作，這件工作對客戶有何價值，如何衡量結果的完成情況等等。然后把工作劃分為幾個階段，設定里程碑、檢查點，通過內部成員之間的溝通，把工作細分給每個成員。
每個成員同樣制定自己的計劃，何時完成哪些工作，工作如何衡量，有何關鍵行動措施，需要什么資源支持，如果完不成自己承擔什么責任等等。團隊負責人對成員計劃予以指導，提供資源實施計劃。結果定義時不一定全都要求設計完美的結果，大部分完美的結果等于沒有結果。
但定義結果的時候必須要問:底線結果是什么？針對最差的結果來進行責任人的一對一結果承諾，并確定第三方檢查人。責任人承諾最終結果、檢查人檢查過程結果（見圖2）。
第四步:過程檢查，整體協調
人們不做你希望的，人們只做你檢查的。按計劃對過程結果進行第三方檢查，控制過程結果質量和進度。對實現里程碑過程中的關鍵目標點，影響軟件質量的核心組件等除了進行第三方檢查外，另設立出口控制。
出口控制關鍵在于出口只有是唯一的才是可控的，通過一環扣一環來保證質量；出口控制的重點在于檢要的關鍵點結果，否則過程結果控制和出口控制容易形成雙重成本。團隊負責人根據第三步計劃中確定的關鍵點結果，對達到整體目標的過程進行控制。
如果有計劃進度延誤的情況，馬上分析原因，落實改進行動的執行人，采取改進措施，有效的措施和經驗記入分享的知識庫中，從而形成一種不依賴于特定人的自適應的循環系統，擯棄能人體制，通過系統自動管理團隊。這套系統好比輸油管，保證石油輸送到目的地（見圖3）。
第五步:獎勤罰懶，及時激勵
好人有好報，善惡皆因果。凡事必有獎懲，凡獎懲必涵蓋所有參與者。根據積分卡業績比例發放獎金。同時按照制度規定，對做出突出業績的成員及時進行獎勵，對違反制度，業績出錯的成員立即進行處罰。形成獎勤罰懶，獎優罰劣，讓優秀人才脫穎而出的機制。
團隊成員的即時獎懲，原則上與付出的代價，或占用精力折合成的工資百分比相掛鉤。當價值（產出、收益）不易衡量時，可以用價格（投入、成本）來替代。對培訓后仍實在不能勝任的成員，要求退出團隊。退出機制是當代價、損失超越制度預期時的一種懲罰手段。獎勤罰懶的其中一項工具就是團隊成員計分卡。
工具3:團隊成員計分卡
團隊領導及小組負責人對項目階段性成果（文檔、ppt、程序、數據等）進行審核、驗收，分5級評分。
評分結果交團隊管理秘書匯總、存檔，作為業績考核的依據，同時提交財務作為發放獎金的依據。下面以給某大型互聯網企業做的數據挖掘項目為例，展示實際應用中的計分卡（見表2、3）。
一、IT項目管理存在的問題
1.管理范圍問題IT項目實施的過程和涉及的管理范圍非常復雜，所以在其管理過程中經常出現一些問題。首先，從客戶角度來說，客戶本身對項目的界定不清晰，對項目的功能描述過于表象化，這導致項目范圍不夠明確。其次，IT項目組與客戶缺乏有效溝通，項目組對客戶需求理解不充分，必定會影響整體項目的管理。再次，客戶有可能在項目實施過程中對原有項目計劃進行變更，增加或減少業務要求，導致整個項目范圍發生變化。最后，IT項目經理管理意識欠缺，在帶領團隊做項目時，未能有效開展管理工作。
2.團隊管理問題我國IT項目團隊管理存在以下問題。第一，管理概念問題。傳統IT項目管理只重視技術發展，而忽略了團隊建設。第二，團隊合作問題。IT項目管理并非一個人的工作，而是一個團隊的工作，團隊中個人的工作出現問題，必將影響到整個項目的建設進程。第三，團隊分工不明確。IT項目目標明確，目的性很強，如果分工不明確，則可能出現責任劃分不清的問題，導致整個項目出現問題。第四，團隊溝通問題。IT項目管理是一個復雜的過程，如果團隊之間缺乏良好的溝通，項目的建設發展必將受到嚴重影響。
二、IT項目管理的優化策略
1.優化項目范圍管理要高效、優質地完成一個項目，第一要務就是利學、系統地做好范圍計劃編制。首先，在分析客戶需求、確定項目范圍后，項目經理需對項目范圍進行針對性的時間、人員拆解，根據項目要求，把項目劃分為若干可操作階段，形成更容易管理的單元，以便項目有序、有效地開展。其次，根據項目各單元劃分，科學構建項目小組，在綜合考量各成員的知識技能領域后，有效分配項目單元任務。
2.強化項目管理團隊的建設在項目實施過程中，整個項目管理工作團隊綜合工作優勢的發揮，在很大程度上受到項目經理的影響。從大量實踐經驗來看，在整個項目管理團隊為同一個項目工作、服務的過程當中，項目經理可通過實施團隊管理，確保整個項目管理人員對項目目標產生強烈的歸屬感與認同感。借助于這種方式，顯著提高整個項目管理團隊隊員行動的一致性與契合性，提高團隊工作效率。
作者：王海泉單位：上海理工大學管理學院
[關鍵詞]：人力資源管理 績效考核
一、制訂人力資源計劃，組建項目團隊
在項目計劃階段，我們需要制訂項目管理計劃，而人力資源計劃則是其中必不可少的一項。包括識別項目中的角色、職責和匯報關系，并形成文檔，也包括項目人員配備管理計劃。
通過對該項目的分析和意見征詢，我首先確定項目團隊的人員，其中包括公司的技術顧問---長期外聘的專家和質量管理人員。我對每項任務活動的總工作量、資源數量（所需人數）及工期進行估算，建立了責任分配矩陣，為具體的人員分配了具體的任務活動，讓大家明確自己的責任和目標，并清晰某個活動的相關成員。此外，我們還對人力資源的釋放標準、培訓需求、獎懲標準等做了規定。人力資源計劃編制之后，同項目管理計劃發給項目主要干系人，然后在項目啟動會上進行了討論，被審核通過。
在此后的項目執行過程中，配置那位專家被證明為非常重要和正確的。在施工方案的討論中，針對該項目的技術難點，該專家在會議中清晰分析了其中的風險，最終說服用戶放棄創新設想，采用了保守而可靠的方案。
二、建立“圓桌會議”，組織團隊成員進行交流和培訓
因為這個項目的技術難點可能會帶來一些額外風險，所以我們首先加強了對項目相關人員的培訓，并請有關方面專家進行現場授課，分析項目中存在的技術難點的背景、模型、可能的解決方案。通過對培訓的觀察，我發現專家說的多，團隊成員問題提的少，聽明白的還不多。通過私下跟一些成員交流，了解其中的原因，在第二次例會之后，決定把例會從授課式改成圓桌式，鼓勵大家提看法，無論正確或錯誤，高深或膚淺，都作為獨立的意見進行紀錄和整理。隨著圓桌會議的推進，發現它能觸發很多新內容，有專家認為很簡單很基礎但是大家不明白就會僵住的節點，也有專家沒想到的內容，有隨著計算機技術發展，實現手段的升級可以優化的技術方案。圓桌會議大大改變了培訓與交流效果，使交流途徑多元化，并活躍了大家的思維，擴展了大家的知識體系。
在工作交流時，我們強調“對事不對人”，雙方因為某個問題可以堅持，可以爭執，但是大家都要相信一點，這都是為了工作，坐下來談，根據資源分析，可能采用A方案可能采用B方案，可能A、B方案皆不可取，也有可能A、B方案都有可取的部分。這使得我們解決了大部分的沖突，團隊內也因此一直比較和諧互助。
三、建立多種形式的系統化的激勵機制，全面推行績效考核管理
在項目實施中，我考慮到項目組成員工大多來自不同的部門，我的第一步工作就是了解每一位員工并及時與他們交流溝通，從而了解員工的需求。為了提高團隊成員的積極性，我采取了相應的激勵政策，如業績激勵、發展激勵、文化激勵、感情激勵、授權激勵等。在本項目中，一開始我就申請了業績激勵，如果項目成功結束，并獲得用戶書面表彰，公司給予團隊額外的項目獎勵；申請公司給項目配備齊全的工具和必要的裝備，確保團隊有一個良好的工作環境；同時，我會讓員工認識到他們的工作是富有挑戰性的，在他們按部就班工作的基礎上注重對項目難點的關注和挑戰；我還經常邀請團隊員工參與制定與工作相關的決策，聽取他們的意見；當某個員工出色地完成了他的任務時，我會當面表揚和祝賀，也會在例會中慶祝大的里程碑，鼓舞團隊的士氣。有一位設計人員在施工方案中針對甲方的具體需求，在例會中提出有創意的修改方案，經大家討論確認是一個合理的改進，并且之后被寫入公司修訂的設計標準條款參照執行。在此后一次私下交流中，他跟我說那次的認可讓他找到一種自信，普通的員工也可以建立一條技術標準，他很喜歡那次項目經歷。
為了讓項目組成員在項目各階段都保持良好的競爭意識，我全面推行了績效考核管理。把績效分為了兩個部分，一部分是業務目標，還有一部分是行為目標，業務目標考核成員的工作完成情況。行為目標主要對他們平時的工作行為進行考核。在平時，我會注意收集與績效有關的信息，記錄好的以及不好的行為，為績效評估提供基礎資料。每周我們會在例會中進行績效評估，要求團隊成員詳細報告自己的工作進度，任務完成的實際情況，并評出績效的級別，我們還會進行了績效的診斷和提高，分析績效高低的原因并通過指導解決問題。另外，我會定期或不定期以各種方式與團隊成員進行績效溝通，發現一些未知或者未解決問題，以加快績效的進展。
四、總結
人力資源管理在項目管理中有著非常重要的地位，人力資源管理是企業中最為關鍵的一部分，他對于企業的現在和將來都有著非常深遠的影響[1].重新回顧整個項目過程，我認為在團隊的人力資源管理中達到了預期的效果。但是還是有一些需要改進的地方，比如在項目團隊中，有些兼職的成員，他們為多個項目共享，而且同時需要接受其職能經理的管理。當項目之間發生沖突，或者本項目的要求與其職能經理的要求發生沖突時，我始終處理得不夠好，在溝通方面還是欠缺。在今后項目管理工作中我會不斷地努力和提高。畢竟，人力資源管理也是一門深奧的學問，它有待于我們去挖掘，研究和探索。
10個川大學生組建的一個創業團隊，在本月舉辦的“‘挑戰杯’中國大學生創業計劃競賽”中獲得金獎，并贏來2200萬元的風險投資。23日，四川大學科技園孵化部經理王黎明透露，川大學生參賽的“食用菌廢棄物循環利用項目”已被一家名為天元科技投資的公司看上，將在近期簽約投資2200萬元。
組隊參賽本科生帶領碩士博士
四川大學03級本科生劉宗錦是這個10人創業團隊的領頭人。當她今年3月準備參加“第五屆‘挑戰杯’中國大學生創業計劃競賽”時，她怎么也沒有想到幾個月后，她會帶領一只主要由碩士、博士組成的團隊去參加全國大賽，并最終獲得大賽金獎。
學習醫藥企業管理的劉宗錦最初只是對川大舉辦的“2006年學生課外學術科技節———挑戰杯創業計劃競賽”感興趣。“我是學企業管理的，參加這項活動可以鍛煉自己的實戰能力。”就是抱著這樣的目的，劉宗錦在川大藍色星空BBS上發帖，希望能找到人和她一起組隊參加此項比賽。
讓劉宗錦沒有想到的是跟帖的人很踴躍。財務管理06級碩士生嚴林娟等不同專業的9個川大學生迅速和劉宗錦集合在一起，組成了一個年輕人的創業團隊，并取名為“UP團隊”。在接下來的幾個月中，除了一名博士因畢業退出，一名技術人才在最后加入，這個團隊其他的人員一直沒有變更過，直到最后奪得全國大學生創業計劃競賽金獎。
尋找項目
他們找遍網站科研所
劉宗錦成功組建了這個創業團隊后，首先要做的是尋找項目。而為了尋找到合適的項目，團隊成員幾乎瀏覽了所有的科技網站，并一次次前往成都各大科研院所尋找項目。最后，在一名老師的引導下，他們去了川大國家大學科技園，并在科技園孵化部經理王黎明的推薦下，選擇了一個已進入“中試”的項目———“食用菌廢棄物循環利用項目”。
“食用菌廢棄物循環利用”是川大公共衛生學院教師宋戈揚的專利項目，川大科技園已經對此項目進行中度試驗，并且有實驗基地。劉宗錦等人拿到這個項目后，這些來自醫藥企業管理專業、市場營銷、衛生檢驗等專業的學生們開始做起第一份創業計劃書。
獲獎感受
團隊團結精神最重要
經過兩個月精心準備后，UP創業團隊的《食用菌廢棄物循環利用項目計劃書》首先獲得了川大“2006年學生課外學術科技節———挑戰杯創業計劃競賽”的一等獎。接下來，又被川大選送到參加全省的創業計劃競賽，UP創業團隊又獲得了銀獎。最后，在10月18日剛閉幕的第五屆“挑戰杯”中國大學生創業計劃競賽上，UP創業團隊再次獲得金獎。
談起得獎后的感受，劉宗錦表示，作為一個創業團隊，最重要的是團結。
在參賽過程中，隊長劉宗錦被認為是非常善于利用資源。因為“食用菌廢棄物循環利用項目”是一個環保項目，她就和隊員一起找到一名聯合國地球獎的獲得者為該項目寫說明，還請到了川大校長謝和平為他們的創業計劃寫了一封信。
創業培訓
沿海大學比內地更重視
UP團隊憑借《食用菌廢棄物循環利用項目計劃書》一舉奪得全國大學生創業金獎，并吸引到2200萬元的風險投資，這出乎了川大校團委書記趙京東的意料。他說，內地大學對創業計劃大賽了解比較晚，特別是四川的高校，以前很少參加這類比賽。“這次我們去山東大學參加總決賽，印象最深的就是沿海大學對學生創業非常重視，像東南大學包了兩輛車，全程接送。”趙京東說，甚至有的大學每次參加全國性創業比賽，都是學校科技處處長都親自到場進行“督戰”。
趙京東表示，川大學生這次奪得金獎，并吸引到2200萬風險投資，這對川大有很強的啟發作用。“大學生們的努力是能轉化成財富的，而且是用科技、用大腦把無形的東西轉化成巨額的財富。”
為不斷提高管理水平和知識技能，建設學習型組織，豐富學習形式，公司有計劃、有針對性的組織了基層經理人員進行《哈佛經理人8項技能》的在線學習課程，經過了半年多的學習，對自身的管理水平有了很大的提高，下面就學習情況談幾點心得體會：
一、關于管理團隊。企業的管理可以說是對人的管理同時也可以說是對團隊的管理，為了建立一種高績效的團隊，企業管理者應該絞盡腦汁去想怎樣管理團隊。為他們提供適合的環境，以及發展空間和交流的時間。首先要建立的就是支持他們的環境，為了使團隊的效率提高，就為要他們創造一種支持性的人力資源環境，就是對他們進行支持，這些做法可以更加促進團隊成員的信任和彼此之間的欣賞，同時也可以構架良好的溝通平臺。其次就是讓團隊的成員感到有自豪感。每個成員都希望有一支光榮的團隊，同時一個優秀的團隊都有它自己的標志性的特征，如果沒有這個特征或者說是沒有這種標志，團隊成員的自豪感就會蕩然無存。其實，員工的自豪感是員工不斷奉獻的動力。所以，不僅企業要有自己的文化，企業中的團隊也要有自己獨特的標志。第三就是每位成員的能力要與角色相匹配。團隊的成員不僅要有能力勝任工作，還要善于同其他團隊成員合作。只有這樣，團隊中的每一位成員才會清楚自己的角色，要清楚自己在工作中的位置以及自己的“上家”和“下家”。進入到團隊的人，才能真正的成為團隊中的一員。第四個就是設定的團隊目標是要具有挑戰性的。管理者的作用就是帶領團隊向目標努力，并不是強調一個人的工作量。最好的辦法就是為團隊設定一個有挑戰性的目標，鼓勵每位團隊的成員團結協作。只有當全體成員全力以赴的時候才能真正的實現這個目標。
二、關于有效溝通。管理上有一個著名的雙50%，即經理人50%以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估。可是，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產生的，一個溝通不好的經理人，你能寄希望他領導好一個團隊、做好工作嗎？有人調查了100多家公司在招聘時選人的條件，發現有一條是共同的，就是溝通能力，被拒絕的通常都是難以溝通或缺乏溝通能力的人；而職位越高這種能力越被看重。管理工作中尤其需要管理者的有效溝通。在管理的實際操作中，無論是計劃、組織、指揮、決策、協調、激勵、控制，無不要求管理人員具有良好的語言及非語言的溝通技能。有效的溝通由溝通、傾聽和反饋三部分組成。一般來說正確的溝通對象是當事人。而傾聽是需要技巧的，包括事先約定溝通時間和時限、目光的接觸、積極的回應(包括點頭、手勢、面部表情等)、避免分心的舉動、確認理解(提問)和反饋(復述對方的話)等。從企業角度來看，管理溝通既是一種人際溝通，也是一種團隊溝通，它以人際溝通為基礎，包括正式溝通(會議、報告、面談)與非正式溝通(碰頭)。經理人之間的溝通需要采取積極主動的方式，既要堅持自己的原則，又要承認別人的工作，開誠布公，這樣雙方才能追求“雙贏”的結果。
三、關于績效評估。一項調查中，當問到公司為什么要進行績效評估時，企業中有98%的員工回答說“不知道”。為什么績效評估難搞？為什么考核往往難以量化？ 首先確定，一個正確的績效考核考核者應該是他的上級，由上級來設定績效標準，而且只考核員工欠缺的地方。這就需要上下級雙方要進行事先溝通，共同確認后，將績效量化，然后再進行需求分析。 績效評估是需要進行面試的，有很多公司不進行績效面試或者出了問題才進行績效面試，再不然就是讓面試流于形式，這些都往往導致無法得到有效的評估，績效評估也就難以得到員工的積極支持了。正確的績效面試應該分為五個步驟：陳述面談目的、下屬的自我評估、向下屬告知評估結果、商討下屬不同意的方面和共同制定績效改進計劃等。這樣的績效評估才能起到為人事決策和績效發展提供依據的作用。
總之，管理水平和技能的提升不是一朝一夕就能完成的，關鍵在于加強學習，勤于思考。 當我們遇到的困難時要停下來冷靜地思考，這件事為什么我做不好呢？還有沒有其它的方法可以解決它？管理者要不斷提高自身的領導水平和管理能力，將更多時間及精力放在抓組織協調和統籌管理上，努力在更高的層面上發揮作用。
關鍵詞：成功因素 項目成功 項目經理
一、項目經理
項目經理，負責項目的組織、計劃及實施全過程，以保證項目目標的成功實現。是項目班子的“靈魂”。成功的項目無一不反映了項目經理的才能，而失敗的項目同樣也說明了項目經理的重要性。
項目經理要有出色的領導能力。這是項目經理最為重要的能力之一，主要表現為明確方向、制定決策以及影響他人。項目經理是整個團隊的旗幟，率領團隊達成項目目標是項目經理的首要任務。在團隊遇到困境或者失去信心的時候，需要項目經理挺身而出，給他們以鼓舞，明確方向和決心；在項目順利開展期間，他也應該及時地指出項目可能面臨的困難，給大家施加必要的壓力。項目經理還需要具備足夠的威信，這對于解決工作中的各種沖突，協調利益相關方的關系來說是很重要的。
項目經理要愿意對所承擔的項目負全部責任。一個項目的各方面都很關鍵，作為一名合格的項目經理，應該意識到項目的所有方面都需要由自己負責。你可以把適當的事情授權給項目團隊的其他成員完成，但授權不等于授責，不要錯誤的認為工作授權出去了就可以萬事大吉，項目經理需要及時跟進授權的工作，出了問題項目經理還是需要主動承擔責任的。必須為項目部所有人員的工作承擔責任。敢擔當，是一個成功項目經理必備的素質。
項目經理要具有很強的溝通與協調能力。項目經理的主要責任之一就是集成。所謂集成，就是按照項目目標將項目的各個可交付成果按照時間、空間、邏輯順序組合在一起。而項目的可交付成果是多樣化的，它們之間存在復雜的邏輯關系，從營銷、開發、生產、采購以及質檢等，每個職能部門都有獨立的立場、方法、工作規范和組織，他們在項目的不同階段都有不同的介入方式。除了自身項目組外，還包括了客戶、供應商、管理層領導、政府部門等利益相關方。這所有的對象都需要項目經理來負責集成,而集成的最佳方法只有一個，那就是在這些部門及利益相關方之間不斷地進行溝通和協調。
項目經理必須關注項目成功的三個標準 簡單地說，一是準時；二是預算控制在既定的范圍內；三是質量得到經理和用戶們的贊許。項目經理必須保證項目小組的每一位成員都能對照上面三個標準來進行工作。
項目經理無論多辛苦，都要持之以恒地工作。在每個項目管理團隊，都有大量辛苦繁重的工作,內容很乏味，但是必須完成，從這個意義上來說這些工作是非常的重要。主動去承擔這些工作對于增加工作經驗和提升名譽是很好的途徑。
二、項目團隊
資金、技術都是影響項目成功的因素，但是，主動性的項目經理和團隊才是關鍵，項目獲得成功需要有一個有效工作的團隊。
團隊是指在工作中緊密協作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束。
團隊不同于部門或小組，因為部門和小組的一個共同特點是：存在明確內部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協作。團隊則不同，隊員之間雖有分工，但彼此之間的工作內容交叉程度高，相互間的協作性強，項目團隊具有五個方面的特征：一是共同的目標；二是合理分工與協作；三是高度的凝聚力；四是團隊成員相互信任；五是有效的溝通。
由上可知，簡單把一組人員調集在一個項目中一起工作，并不一定能形成團隊，就像公共汽車上的一群人不能稱為團隊一樣。項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它更是指一組相聯系的人員同心協力地進行工作，以實現項目目標，滿足客戶需求。
要使這些人員發展成為一個有效協作的團隊，一方面要項目經理作出努力，另一方面也需要項目團隊中每位成員積極地投入到團隊中去。一個有效率的項目團隊不一定能決定項目的成功，而一個效率低下的團隊，則注定要使項目失敗。
三、項目任務和目標
明確的項目目標及方向是所有項目成功的基本因素，準確、透徹地理解項目目標是計劃及執行項目的基礎。項目目標包括兩大類：一類是項目產出物所要達到的目標要求，包括產出物的質量、數量、新科技水平、經濟技術效果等指標。例如，對自動化系統開發項目，項目目標中應包括系統功能、產品合格的標準、可擴展性等度量指標。一類是有關項目工作的目標要求，包括項目工作的工期、成本、工作質量等方面的指標。為促進項目有關各方就項目目標達成共識，顧客參與，項目經理、項目團隊、顧客之間有效溝通，正確計劃，清楚的需求描述等都是必要的。而更重要的是，在項目技術方案或項目執行中所定義的項目目標必須明確、具體，要盡量用定量化的語言進行描述，使項目目標容易被溝通和理解，要使項目團隊成員確信項目目標是能夠達到的，并且確保每個成員能夠結合項目目標確定個人的具體目標，把責任落實到人。
四、項目計劃
任何項目要保證實現項目目標，必須制定一系列計劃，其中包括項目進度計劃、成本計劃、人力和物力資源分配計劃、風險計劃、質量計劃及項目集成計劃等。根據這些計劃，就可以對項目的各項活動和任務的完成做出系統的安排。項目經理作為項目計劃的主要制定者和決策者，對項目計劃工作負有主要責任。
概括起來，項目計劃主要有六個方面的作用：1、確定完成項目目標所需的各項任務范圍，落實責任，制定各項任務的時間表，明確各項任務所需的人力、物力、財力；2、確定項目的工作規范，遵循的標準，作為項目實施的依據和指南；3、明確項目團隊各成員及其工作責任范圍以及相應的職權，使每個成員明確自己的工作目標、工作方法、工作途徑、工作期限要求；4、保證項目進行過程中項目團隊成員和項目干系人之間的交流、溝通與協作，使得項目各項工作協調一致，增加客戶滿意度；5、為項目的跟蹤控制提供基礎；6、項目計劃在項目中起到承上啟下的作用，計劃批準后應當作為項目的工作指南。制定項目計劃必須遵循四個原則：1、目的性原則，任何項目計劃的制定都應當圍繞項目目標的實現而展開。制定計劃的第一步就是分析目標，進而找出實現目標所要完成的所有任務；2、系統相關性原則，項目的各個子計劃不是孤立存在的，彼此之間相對獨立，又緊密相關，應當形成一個有機的整體。構成項目計劃的任何子計劃的變化都會影響到其它子計劃的制定和執行，進而影響到項目計劃的正常實施；3、經濟性原則，項目不僅要有較高的效率，而且要有較高的效益，因此計劃過程是對多種選擇權衡、優化的過程；4、動態性原則，由于項目環境不斷變化，經常使計劃的實施偏離項目的基準計劃，因此項目計劃要隨著環境和條件的變化不斷調整和修改，以保證項目目標的完成。項目經理和項目計劃制定人員要準確把握項目的環境條件，科學預測，在此基礎上，制定出切實可行的實施方案，并抓好貫徹執行。項目計劃的形式和工具有多種。項目進度計劃，使我們明確不同的工作應當在什么時間開始，什么時候到達里程碑節點等等。常用的衡量進度的工具有工作分解結構（WBS）、甘特圖、計劃進度網絡（PERT/CPM）等。是否按成本計劃完成項目是衡量項目成敗的重要標準。對項目成本進行計劃和控制的工具主要有項目預算、累計費用曲線等。制定人力和物力資源計劃是為了在項目工作中有效地分配有限的資源。主要工具有資源矩陣、資源甘特圖、資源分配表和資源載荷圖等。為全面掌握項目進度、預算和資源利用情況，人們經常把反映進度的甘特圖、反映預算情況的累計費用曲線和反映資源分配的資源載荷圖畫在同一張圖紙上，利用同一個時間坐標，以便直觀地比較進度、費用和資源信息。現在，人們越來越多地利用計算機輔助進行計劃和控制，方便快捷，效果不錯。
五、客戶參與和認可
項目的最終客戶是項目成功與否的最后判定者。如果項目按照技術規范實施并在預算內按時完成，卻從未或很少采用，它就是一個失敗的項目。在項目生命周期的概念設計階段，客戶的要求是制定任務及建立目標的基礎。在接下來的階段里，不斷征詢客戶意見有助于及時糾正在先前將目標轉換成績效衡量標準時發生的錯誤。但是，由于客戶需求和條件的變化，在概念設計階段精確表述客戶需求的任務說明書在計劃或實施階段可能不在有效，需要項目經理發覺其深層的需求，轉化為項目目標，并確保項目組成員及時知悉項目目標。
六、高層管理者的支持
對資源的競爭和項目環境的高度不確定性，通常是導致沖突和危機產生的原因。整個項目生命周期過程中高層管理的持續改進將幫助組織成員理解各自的任務并意識到其在項目中的重要性。在發生問題、出現危機或者面臨其他非常情況時，這種意識如果轉化為支持力量，將對問題的解決起到不可估量的作用。因此，項目經理及高層管理之間持續、緊密的溝通與配合乃是一種促使項目成功的催化劑。
七、有效的溝通
成功的項目離不開有效的溝通。只有項目團隊成員之間、項目利益相關者之間順暢高效地進行溝通，他們才能了解項目組織的目標和方向，才能減少誤會和矛盾，消除沖突，在項目組織計劃和工作任務等方面達成一致的看法，發揮積極性和主動性，團結一致地為實現組織的目標而努力。在項目溝通中，除了要遵守一般的溝通原則，還要符合項目管理的特殊要求。一般的溝通原則有六條，1、溝通之前應該將要溝通的內容和時間予以充分明確；2、要根據溝通目的和信息接收者的情況確定出溝通中使用的話語和言詞；3、要選擇合適的溝通渠道、方式和環境與氛圍；4、在溝通中要認真傾聽和觀察對方，以確定溝通的效果和分辨對方提供信息的真偽；5、要充分使用反饋這一溝通技術手段，使溝通雙方能夠相互充分的理解；6、要跟蹤和驗證溝通的效果。項目管理對溝通的要求有4 條：1、準確性。一方面，溝通中所傳遞的信息本身必須是準確的信息，而不能是似是而非、模棱兩可的信息；另一方面，信息溝通中所使用的語言和信息傳遞方式能被接收者所理解，使對方能夠獲得準確的信息。2、完整性。溝通中的完整性原則包括兩個方面，其一是信息的完備性，即所傳遞的信息應該基本完備，不能留下很大的信息缺口，否則就會使對方難以理解，從而出現溝通障礙；其二是溝通的完全性，項目組織的主管人員要努力為組織的各成員提供他們所需的信息，盡量避免不通過其下級直接同項目團隊成員進行溝通的做法。3、及時性。任何信息都有一定的時效性和實效期，過了一定的時期，就失去了指導決策的作用，從而貽誤時機，影響工作。4、注意正確發揮非正式組織溝通渠道的作用。項目管理過程中，總有一些信息不適宜通過正式組織的溝通渠道來傳遞，此時正確利用非正式組織溝通渠道，能夠有效地促進項目目標的實現。
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