時間：2022-06-13 06:23:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務(wù)總監(jiān)崗位要求，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
第一條為進(jìn)一步完善國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的管理、監(jiān)督和營運體制，建立健全公司內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)賬務(wù)管理和會計監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)的保值增值，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，根據(jù)《市市屬國有獨資公司財務(wù)總監(jiān)管理辦法（試行）》和國有資產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)定，制定本辦法。
第二條本辦法適用于經(jīng)市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱市國資委）授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。
二、任職資格
第三條財務(wù)總監(jiān)的任職資格要求：
（一）堅持黨的基本路線，堅決執(zhí)行黨和國家的方針、政策。思想品德端正，遵紀(jì)守法，廉潔自律，嚴(yán)守財務(wù)規(guī)章制度，能夠自覺維護(hù)出資者的權(quán)益，有維護(hù)國有資產(chǎn)安全和增值的事業(yè)心和責(zé)任感。
（二）具有較全面的財會專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗，有較強(qiáng)的理論水平和政策水平，熟悉經(jīng)濟(jì)、財稅等方面的法律、法規(guī)。
（三）具有財會專業(yè)大專以上文化程度，或在財會崗位上擔(dān)任十年以上財務(wù)主管，并具有會計中級以上專業(yè)技術(shù)職稱。
三、職務(wù)任免與管理
第四條財務(wù)總監(jiān)由市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會辦公室（以下簡稱市國資辦）推薦，報市國資委批準(zhǔn)后按一定組織程序予以委派，負(fù)責(zé)對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司財務(wù)會計活動進(jìn)行監(jiān)管。
第五條對財務(wù)總監(jiān)實行統(tǒng)一管理、定期輪換、年度考核的管理辦法。
第六條財務(wù)總監(jiān)實行聘任制，聘期三年。期滿由委派機(jī)構(gòu)根據(jù)考核情況決定續(xù)聘或解聘。
第七條財務(wù)總監(jiān)可同時兼任外部監(jiān)事。
第八條凡有下列情況之一者，不得再擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)：
（一）委派期間因違法亂紀(jì)、瀆職失職給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失的；
（二）因監(jiān)控、審核、操作失誤，導(dǎo)致國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失的；
（三）不堅持原則，不如實反映公司財務(wù)情況，參與公司在賬目上弄虛作假的；
（四）違反財經(jīng)紀(jì)律、制度，利用職權(quán)貪污、挪用公款或個人借用公款數(shù)額較大到期未清償?shù)模?/p>
（五）經(jīng)委派機(jī)構(gòu)考核不稱職的；
（六）患病無法正常履行崗位職責(zé)的；
（七）其他不宜擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)的情況；
四、崗位職責(zé)
第九條財務(wù)總監(jiān)的主要職權(quán)：
（一）列席董事會會議、可查閱經(jīng)理辦公會議記錄，并提出財務(wù)管理、運作方面的意見與建議；
（二）對規(guī)定事項與經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)簽；
（三）監(jiān)督檢查企業(yè)財務(wù)運作和資金收支情況及年度財務(wù)收支計劃的實施；
（四）定期向委派機(jī)構(gòu)報告企業(yè)資產(chǎn)、效益和財務(wù)狀況。及時發(fā)現(xiàn)和制止企業(yè)違反國家財經(jīng)法律、法規(guī)的行為和可能造成國有資產(chǎn)損失的經(jīng)營行為，不能有效制止的，應(yīng)向委派機(jī)構(gòu)報告；
（五）財務(wù)總監(jiān)在市國資辦對公司進(jìn)行考核審計前，提出書面意見；
（六）委派機(jī)構(gòu)賦予的其他職權(quán)。
第十條財務(wù)總監(jiān)的主要責(zé)任：
（一）對委派機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，監(jiān)督公司財務(wù)會計活動依法運作，維護(hù)國有資產(chǎn)的安全完整；
（二）對公司的違規(guī)行為知情不報、不加制止，甚至主動參與的，應(yīng)承擔(dān)主要責(zé)任；
（三）對在工作中，因個人主觀原因造成監(jiān)管工作失誤、公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，包括：
1、公司上報重要財務(wù)報表和報告失真，應(yīng)與公司法人共同承擔(dān)責(zé)任；
2、對公司國有資產(chǎn)的流失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；
3、對公司重大投資項目決策失誤造成的經(jīng)濟(jì)損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；
4、對公司嚴(yán)重違反財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；
5、其他違反法律、法規(guī)的事項承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
五、聯(lián)簽制度
第十一條財務(wù)總監(jiān)對以下事項與經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)簽，主要包括：
（一）公司重大對外負(fù)債事項；
（二）公司資產(chǎn)處置事項（轉(zhuǎn)讓、出售、拍賣、改制剝離等）；
（三）公司呆帳、壞帳及資產(chǎn)盤盈盤虧處理方案；
（四）公司利潤分配方案；
（五）公司通過銀行辦理轉(zhuǎn)往港、澳、臺及境外的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算事項；
（六）公司一次性提取大宗現(xiàn)金30000元以上事項；
（七）公司對外單位及下屬企業(yè)提供貸款擔(dān)保、抵押、質(zhì)押事項；
（八）公司超過年度預(yù)算的費用支出事項；
（九）其他需要實行聯(lián)簽的重大經(jīng)營事項。
第十二條為保證聯(lián)簽制度的嚴(yán)肅性，凡屬聯(lián)簽范圍的事項，公司有關(guān)部門處理業(yè)務(wù)或請求付款時，在經(jīng)理或有關(guān)人員簽字后必須送財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽。若逃避或抵制聯(lián)簽，經(jīng)發(fā)現(xiàn)后追究其行政責(zé)任；造成經(jīng)濟(jì)損失的，追究其經(jīng)濟(jì)責(zé)任直至法律責(zé)任。
六、考核獎懲
第十三條財務(wù)總監(jiān)的考核由委派機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。年度考核結(jié)果分優(yōu)秀、稱職、不稱職三個檔次，考核意見記入本人檔案，作為續(xù)聘、解聘和獎懲的重要依據(jù)。
關(guān)鍵詞：財務(wù)總監(jiān)制；委派；運行；國有企業(yè)問題；建議
中圖分類號：D412.67 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
財務(wù)總監(jiān)制起源于西方國家,1995年我國經(jīng)濟(jì)體制改革的前沿陣地深圳市國有資產(chǎn)管理部門，率先向國有企業(yè)派出財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行試點，由此，揭開了我國財務(wù)總監(jiān)委派的序幕。目前我國國有企業(yè)出現(xiàn)的資產(chǎn)流失嚴(yán)重，資金運營效率低下，會計信息虛假等一系列問題的根源，在于產(chǎn)權(quán)約束和財務(wù)監(jiān)控乏力，因此設(shè)置財務(wù)總監(jiān)崗位來解決這些問題具有重大意義。
1 財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)試運行成效
經(jīng)過一段時間的委派實踐，財務(wù)總監(jiān)在發(fā)揮事前、事中、事后監(jiān)督三者相結(jié)合的優(yōu)勢經(jīng)營管理中取得了初步成效:(1) 防止國有資產(chǎn)流失。實行財務(wù)總監(jiān)制度前，有些大型企業(yè)的法人代表權(quán)力過于集中，缺乏制約機(jī)制，出現(xiàn)了一些驚人的國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象。實行財務(wù)總監(jiān)制度后，杜絕了此類現(xiàn)象的發(fā)生，保護(hù)了國有資產(chǎn)的安全和完整，保障了國有資產(chǎn)的保值增值。(2) 解決會計信息失真問題。由于實行國有企業(yè)財務(wù)決算由財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理共同負(fù)責(zé)，財務(wù)總監(jiān)配合內(nèi)審部門做好報表年審，在公司、CPA和經(jīng)營者之間進(jìn)行協(xié)商溝通，從而保證所有者了解到真實的財務(wù)狀況，在很大程度上解決了企業(yè)財務(wù)狀況虛盈實虧和虛虧實盈等現(xiàn)象，提高了會計報表和年度決算的可信程度。(3)維護(hù)信息反饋系統(tǒng)。財務(wù)總監(jiān)定期向所有者匯報企業(yè)情況，遇有重大情況及時反饋，以利于所有者獲得真實的信息并及時采取相應(yīng)措施，從而保障所有制者利益不受損害。
2 財務(wù)總監(jiān)委派制試運行產(chǎn)生的問題
根據(jù)財務(wù)總監(jiān)制取得的成績以及國有企業(yè)所有者主體缺位的現(xiàn)狀還未消除，推廣并完善財務(wù)總監(jiān)制勢在必行，當(dāng)前必須客觀的面對委派實踐中暴露出的問題。這些問題主要有:
（1）職能定位不清。據(jù)一份調(diào)查報告對160多家公司進(jìn)行了調(diào)查，這160多家公司中有國有控股企業(yè)，有民營企業(yè)，有東部企業(yè)，也有西部企業(yè)，有上市公司，也有非上市公司從結(jié)果來看,由于處于不同的行業(yè)和不同的規(guī)模，企業(yè)的經(jīng)營特點不一樣，經(jīng)營規(guī)模從幾千萬到幾百億不等。我們對財務(wù)總監(jiān)職能做如下劃分：①基本財務(wù)職能，即財務(wù)控制員、財會計長所履行的職能。它包括建立和完善日常的財務(wù)會計核算等方面。②重要財務(wù)職能，即司庫所履行的職能。它包括籌融資、資金管理、生產(chǎn)管理(包括供應(yīng)鏈管理、管理信息系統(tǒng)ERP、物流管理)等方面。③高級財務(wù)職能，這是財務(wù)控制員和司庫都不具備的職能。它包括制定公司預(yù)算(全面預(yù)算)參與重大投資項目等方面。
對160家公司的調(diào)查結(jié)果：
職能履行度
職能項目 職能執(zhí)行率
職能滿意度
基本財務(wù)職能 100% 60%
重要財務(wù)職能 76% 50%
高級財務(wù)職能 43% 50%
由上表我們可以很清楚的了解到在各個公司、項目中，財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)并沒有得到很好的實施,這一問題需要急切的加以解決。
（2）激勵與約束機(jī)制不健全。目前對財務(wù)總監(jiān)的激勵還不夠，其待遇不太合理，難以考核財務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績，缺乏完善的財務(wù)總監(jiān)再監(jiān)督體系。就財務(wù)總監(jiān)的待遇而言，目前基本只對短期利益重視，還不能解決財務(wù)總監(jiān)未來的“出路”問題。
（3）素質(zhì)不到位。財務(wù)總監(jiān)負(fù)有監(jiān)督與管理服務(wù)的雙重職能，其工作的特殊性要求財務(wù)總監(jiān)一定要有崇高的職業(yè)道德水平，嚴(yán)于律己。我國的會計人才市場還很不發(fā)達(dá)，會計人員的選拔、任用、培養(yǎng)、流動的市場機(jī)制沒有真正建立起來，要選聘到眾多高素質(zhì)的財務(wù)總監(jiān)有一定的難度。
此外，還存在其他一些問題。如財務(wù)總監(jiān)的管理制度中還有許多不夠具體的地方，對財務(wù)總監(jiān)制的理論研究不夠深入，尤其是表現(xiàn)在認(rèn)識財務(wù)總監(jiān)與經(jīng)營者、總會計師、會計負(fù)責(zé)人的關(guān)系，財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督與管理服務(wù)職能如何相容，財務(wù)總監(jiān)的法律地位等問題。
3 完善財務(wù)總監(jiān)制的建議
我國財務(wù)總監(jiān)制還存在不少問題，還需要在許多方面不斷完善，下面主要論述從明確財務(wù)總監(jiān)的定位，建立財務(wù)總監(jiān)激勵與約束機(jī)制以及發(fā)揮預(yù)算在財務(wù)總監(jiān)工作中的作用等幾方面來完善財務(wù)總監(jiān)制。
（1）明確財務(wù)總監(jiān)的定位。財務(wù)總監(jiān)實行雙向負(fù)責(zé)制，是財務(wù)監(jiān)督與管理服務(wù)相統(tǒng)一的必然要求。從所有者對財務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系、工資、獎金、福利待遇實際控制看，首先財務(wù)總監(jiān)應(yīng)向所有者負(fù)責(zé)。財務(wù)總監(jiān)主要是代表所有者進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督，這是由當(dāng)前存在的主要矛盾― 國有資本監(jiān)督弱化決定的。從財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行的企業(yè)財務(wù)管理角度說，財務(wù)總監(jiān)就要向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這種負(fù)責(zé)，不是直接的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，總經(jīng)理不能直接決定財務(wù)總監(jiān)的考核、評價、獎勵以及去留等，只能就財務(wù)總監(jiān)對企業(yè)財務(wù)管理所作的管理服務(wù)做出評價，由所有者審定，從而來評價財務(wù)總監(jiān)，進(jìn)而由所有者來決定財務(wù)總監(jiān)的命運，這也是為了使監(jiān)督者不受制于經(jīng)營者。對于財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行管理服務(wù)時具有的職權(quán)的理解，注意并非是管理決策權(quán)，而是一種為管理服務(wù)的職責(zé)，管理決策權(quán)屬于經(jīng)營者。
另外，在委派財務(wù)總監(jiān)的實踐中，還要注意的一個問題是關(guān)于財務(wù)總監(jiān)級別問題。許多地方委派財務(wù)總監(jiān)時都認(rèn)為，為了保證監(jiān)督的有效執(zhí)行，監(jiān)督者應(yīng)當(dāng)有較高的級別。對于委派者的問題，一則因董事會并非是國有企業(yè)真正的所有者，二則為了保證監(jiān)督的權(quán)威性和有效性，財務(wù)總監(jiān)派出機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層級應(yīng)較高，由主管財政部門或?qū)ｉT的國有資產(chǎn)管理部門派出較為合理。但這里強(qiáng)調(diào)的是財務(wù)管委派者的層級高，而并非財務(wù)總監(jiān)本身的級別。因為首先財務(wù)總監(jiān)即不是國家的行政人員，也不定位于國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，不能給予其領(lǐng)導(dǎo)級別，為監(jiān)督的需要，只需由“級別高”的委派者賦予他們足夠的權(quán)力就可以了。作為監(jiān)督者強(qiáng)調(diào)的是具有獨立于企業(yè)之外的利益，如人事關(guān)系、工資福利、獎金等獨立于企業(yè)，而不是級別定位的高低。
（2）健全財務(wù)總監(jiān)的激勵與約束機(jī)制。財務(wù)總監(jiān)的激勵與約束包括對財務(wù)總監(jiān)工作表現(xiàn)好時的激勵措施以及對其未能履行職責(zé)甚至違法違規(guī)的再監(jiān)督及懲罰機(jī)制。為保持監(jiān)督的獨立性，監(jiān)督者的人事關(guān)系、工資、福利、獎金必須獨立于受派單位，而由委派機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)集團(tuán) 財務(wù)委派制 問題 對策
一、財務(wù)總監(jiān)委派制的概念及特點
（一）概念
財務(wù)總監(jiān)委派制是一種經(jīng)濟(jì)監(jiān)督制度，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、財產(chǎn)所有權(quán)相分離時，出資人委派一名財務(wù)總監(jiān)參與到企業(yè)的重大決策中，監(jiān)控并組織企業(yè)的日常生產(chǎn)財務(wù)活動，也可以說是一種特殊的行政管理措施。在當(dāng)前的企業(yè)制度下，財務(wù)總監(jiān)委派制能夠有效的監(jiān)督企業(yè)的所有權(quán)，維護(hù)企業(yè)的所有權(quán)益，保證資產(chǎn)增值穩(wěn)值，規(guī)范會計信息真實性。
（二）財務(wù)總監(jiān)制特點
1、財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)特殊
財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)具有特殊性，一般是在公司的治理層面上行使監(jiān)督權(quán)利，財務(wù)總監(jiān)是所有者的代表，實時監(jiān)督和約束著經(jīng)營者的行為；另外，財務(wù)總監(jiān)又是受派企業(yè)的管理人員，在工作中必須承擔(dān)建設(shè)好會計的基礎(chǔ)工作，憑借企業(yè)價值的管理人身份全程、全方位地參與企業(yè)的監(jiān)督和管理，為增加企業(yè)價值和提高股東回報而切實履行本職工作。在受派企業(yè)內(nèi)部形成了董事會、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理三權(quán)相互制約的機(jī)制。
2、委派主體多面化
公司內(nèi)部財務(wù)總監(jiān)的委派存在多面的委派主體，其主要分為以下幾類：由公司的資產(chǎn)管理部門直接委托派送；經(jīng)過公司董事會研究決定而委派；總經(jīng)理直接委派；相關(guān)部門聯(lián)合委派，例如董事會和產(chǎn)權(quán)部門合作、聯(lián)合委派；通常而言，通過所有者直接委派的財務(wù)總監(jiān)更能夠切實有效地行使財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)，而通過經(jīng)營者委派的財務(wù)總監(jiān)的作用的發(fā)揮主要是看經(jīng)營者是否愿意。
3、選拔條件苛刻
由于財務(wù)總監(jiān)的工作非常重要，在人員的選拔上對其硬性條件要求很高，甚至可以說是比較苛刻的，需要同時具備業(yè)務(wù)和道德上的能力，并且需要對財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行實時的考核和定期的崗位輪換。
二、實施財務(wù)總監(jiān)委派制，目前還存在的問題及分析
房地產(chǎn)集團(tuán)的資產(chǎn)較其他企業(yè)具有很大的流動性，在資產(chǎn)的管理上較為困難，通過實施財務(wù)總監(jiān)委派制可以有效的解決諸如公司會計信息失真、財務(wù)收支混亂、資產(chǎn)流失等問題。盡管如此，但在實施委派財務(wù)總監(jiān)工作中但隨著房地產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)管理的深度和廣度不斷加強(qiáng)，遇到一些諸如財務(wù)總監(jiān)信息取得不對稱、專業(yè)勝任能力、選拔機(jī)制和業(yè)績考核等深層次的、亟待解決的問題。
（一）財務(wù)總監(jiān)工作不易開展
對于房地產(chǎn)集團(tuán)派駐的財務(wù)總監(jiān)，所屬子公司等容易產(chǎn)生抵觸情緒，認(rèn)為財務(wù)總監(jiān)只是起到房地產(chǎn)集團(tuán)的眼線作用，是房地產(chǎn)集團(tuán)對他們的不信任。對于財務(wù)總監(jiān)的到來，他們表示無奈，不歡迎，甚至相當(dāng)排斥。財務(wù)總監(jiān)如果處理不好與子公司、項目公司和外地公司工作人員的關(guān)系，工作極難開展，工作環(huán)境相當(dāng)艱難。受派公司工作人員不配合財務(wù)總監(jiān)工作，關(guān)鍵的工作資料不予提供，造成信息不對稱，會直接會導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)了解不到最真實的財務(wù)狀況，無法向房地產(chǎn)集團(tuán)反映真實的經(jīng)營情況及受派公司各項目的成本狀況，起不到有效的預(yù)警及監(jiān)督作用。
（二）財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績難以衡量
房地產(chǎn)集團(tuán)對其資產(chǎn)進(jìn)行有效管理的最大障礙在于其資產(chǎn)流動性大，難以簡單的用數(shù)字進(jìn)行衡量，在實際經(jīng)營中，子公司的經(jīng)營者可以通過利用現(xiàn)金、利潤等評價指標(biāo)來衡量經(jīng)營者的業(yè)績，集團(tuán)之所以委派財務(wù)總監(jiān)，其直接目的是反應(yīng)經(jīng)營者的真實利潤指標(biāo)、現(xiàn)金整合能力等。這時如果利用一些利潤指標(biāo)來衡量財務(wù)總監(jiān)的績效，會導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)作假的可能性。這中間就存在如何衡量財務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)能力的問題。
（三）財務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)有待提高
首先，財務(wù)總監(jiān)被集團(tuán)公司受到人情因素的影響，導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)產(chǎn)生判斷偏置，不對其履行監(jiān)管的職責(zé)，這將直接導(dǎo)致子公司資產(chǎn)的流失、財務(wù)數(shù)據(jù)的作假等現(xiàn)象的出現(xiàn)。其次，在現(xiàn)實中財務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)也有待提高。在工作中，擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)的人員業(yè)務(wù)技能參差不齊，有些甚至是剛出校的學(xué)生，有些是將要退休的“老法師”，有豐富的專業(yè)工作經(jīng)驗，但工作進(jìn)取心相對保守，專業(yè)更新、知識結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理要求，存在較大問題，完全適應(yīng)工作要求的不多。
三、解決財務(wù)總監(jiān)委派中存在問題的對策
（一）建立宣傳，統(tǒng)一認(rèn)識機(jī)制
一是明確財務(wù)委派制度的必要性，在房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)全面推行，沒有特殊，沒有例外。在實踐中，容易出現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)在執(zhí)行房地產(chǎn)集團(tuán)相關(guān)管理制度時，與子公司等受派公司發(fā)生沖突，房地產(chǎn)集團(tuán)管理層卻維護(hù)受派公司違規(guī)的行為。如果是這樣，財務(wù)總監(jiān)委制度勢必流于形式。二是明確外派財務(wù)總監(jiān)的工作性質(zhì)。首先是服務(wù)，其次是核算反映，最后才是監(jiān)督。房地產(chǎn)集團(tuán)管理層需要在執(zhí)行財務(wù)委派制之前，就應(yīng)向受派公司管理層明確財務(wù)總監(jiān)的定位，從源頭上避免子公司管理者與外派財務(wù)總監(jiān)在實施日常工作中的沖突。
（二）建立財務(wù)總監(jiān)的激勵機(jī)制
對財務(wù)總監(jiān)激勵主要包括物質(zhì)激勵和精神激勵。筆者所在的房地產(chǎn)集團(tuán)，從考核工資標(biāo)準(zhǔn)、考核獎金標(biāo)準(zhǔn)、考核薪酬的兌現(xiàn)以及績效考核指標(biāo)的權(quán)重等方面，都制定詳細(xì)的考核執(zhí)行的辦法。公司在確保財務(wù)總監(jiān)基本工資水平的基礎(chǔ)上，可采取多種方式進(jìn)行物質(zhì)或精神激勵，比如賦予其獎金、期權(quán)持股或頒布榮譽(yù)獎、提升其職務(wù)等。由于財務(wù)總監(jiān)的薪酬不和受派企業(yè)的業(yè)績聯(lián)系在一起，因此對財務(wù)總監(jiān)的考核主要是看其在財務(wù)上的管理能力、業(yè)務(wù)素質(zhì)、組織協(xié)調(diào)能力、遵紀(jì)守法情況等多個非效益化指標(biāo)綜合考慮的基礎(chǔ)上進(jìn)行測評，依據(jù)各項所占對應(yīng)權(quán)重及評分標(biāo)準(zhǔn)來打分，分季度、年度考核，按考核結(jié)果決定財務(wù)總監(jiān)報酬。對考核后達(dá)不到要求、工作不盡職的財務(wù)總監(jiān)則采取一系列懲罰措施，例如警告、辭退、解聘等，盡最大努力消除財務(wù)總監(jiān)委派制帶來的“人治”問題和缺陷。
（三）建立系統(tǒng)的管理制度
在選拔上必須嚴(yán)格按照高標(biāo)準(zhǔn)、高要求的規(guī)范執(zhí)行，排除投機(jī)取巧、濫竽充數(shù)、在其位而不謀其職的人員，防范財務(wù)總監(jiān)，避免出現(xiàn)失職現(xiàn)象。嚴(yán)格選拔出思想素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、工作經(jīng)驗豐富、執(zhí)行能力果斷的財務(wù)總監(jiān)，為企業(yè)的運行、監(jiān)督、決策提供強(qiáng)有力的幫助，在追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的同時，努力維持企業(yè)資產(chǎn)的增值保值。在選拔方式上，集團(tuán)企業(yè)采取對外公開招聘、求職者公平競爭的方式進(jìn)行選拔，以期產(chǎn)生一套競爭力大的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，促進(jìn)財務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)能力和政策水平的提高。
采取聘用制。聘用制是以合同的形式確定單位與職工之間基本人事關(guān)系的一種用人制度，在房地產(chǎn)業(yè)中，財務(wù)總監(jiān)的工資、各種津補(bǔ)貼、福利待遇等都應(yīng)該由派出單位負(fù)責(zé)，才能體現(xiàn)公平公正原則。
采取定期換崗政策，實行回避制度。在很多大型企業(yè)中，高層領(lǐng)導(dǎo)大多數(shù)有親屬關(guān)系或直接的經(jīng)濟(jì)利益，為了防止出現(xiàn)壟斷現(xiàn)象，應(yīng)該執(zhí)行財務(wù)總監(jiān)輪崗政策，盡量回避敏感性話題，并打破傳統(tǒng)的終身制度。
開展定期培訓(xùn)。時代的發(fā)展要求人們的知識要跟上發(fā)展的步伐，及時吸收新知識新技術(shù)，才能在工作中游刃有余。集團(tuán)企業(yè)要定期開展財務(wù)業(yè)務(wù)管理、職業(yè)道德等方面的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高財務(wù)總監(jiān)以及整個團(tuán)隊的業(yè)務(wù)能力。
完善離任審計制度。在聘用期滿后，財務(wù)總監(jiān)離任時必須進(jìn)行嚴(yán)格、客觀、公正的工作評價，全面了解總監(jiān)的工作內(nèi)容和工作方式，一旦發(fā)現(xiàn)有漠視法紀(jì)、違法亂紀(jì)的行為就立刻采取相應(yīng)的懲罰措施，對其作出教育開導(dǎo)、解除合同等處理方式。
（四）建立完善的監(jiān)督機(jī)制
1、重視日常管理
集團(tuán)企業(yè)在堅持“誰委派、誰管理”的原則下，在實際管理工作中開展工作例會、組織業(yè)務(wù)訓(xùn)練等的方式掌握財務(wù)總監(jiān)的日常工作，促進(jìn)財務(wù)總監(jiān)自我管理。
2、開展全面考評
定期對集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行全面考評，考察財務(wù)總監(jiān)對國家相關(guān)法律、法規(guī)的掌握程度，對企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的執(zhí)行力度，對企業(yè)重大決策的參與程度等，并根據(jù)財務(wù)總監(jiān)的工作任務(wù)評定其工作能力和業(yè)績，將考核結(jié)果整理歸檔作為日后是否續(xù)聘、獎勵的參考。
3、制定不定期報告工作的章則
財務(wù)總監(jiān)的工作關(guān)乎著企業(yè)的資金控制情況，需要不定期的報告工作內(nèi)容，確保財務(wù)管理公開化，才能夠?qū)ζ溥M(jìn)行公平合理的考核評價，因此委派出的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該不定期的向母公司報告工作開展的情況，以便母公司能夠嚴(yán)密、及時地監(jiān)控受派駐單位的運營管理變化，確保掌握子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，提高預(yù)防和整改能力。
參考文獻(xiàn)：
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[2]銀祥軍.淺談我國跨級監(jiān)管的幾個問題[J].事業(yè)會計，2004（1）
當(dāng)前我國已經(jīng)具備了比較完善的公司制度，在企業(yè)制度中，財務(wù)總監(jiān)發(fā)揮著舉足輕重的作用。與中小型企業(yè)相比，上市公司的資產(chǎn)具有流動性，財務(wù)管理工作更為繁雜，只有充分發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的職能作用，加強(qiáng)財務(wù)方面的監(jiān)督管理，才能保障上市公司的穩(wěn)定運營以及利益的最大化[1]。
2上市公司財務(wù)總監(jiān)的職能
在上市公司中，財務(wù)總監(jiān)又被稱為CFO，其主要職能作用在于完善企業(yè)內(nèi)控機(jī)制，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，管理企業(yè)的現(xiàn)金資源和財務(wù)信息，其具有以下幾個方面的職能。2.1財務(wù)總監(jiān)具有基礎(chǔ)管理職能。所謂的基礎(chǔ)管理職能指的是財務(wù)總監(jiān)必須全面負(fù)責(zé)企業(yè)的財務(wù)管理工作，通過設(shè)置規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、完善系統(tǒng)流程、完善系統(tǒng)流程、設(shè)置職責(zé)權(quán)限以及設(shè)置財務(wù)管理所需的機(jī)構(gòu)和崗位等方式來開展資金收支和預(yù)算管理，從而保障整個上市公司經(jīng)濟(jì)運行的穩(wěn)定。2.2財務(wù)總監(jiān)具有制度建設(shè)和規(guī)范職能。上市公司的財務(wù)管理工作內(nèi)容較多，為了保障財務(wù)管理的穩(wěn)定性，財務(wù)總監(jiān)必須抓好制度建設(shè)工作，并根據(jù)上市公司的發(fā)展需要來對現(xiàn)有財務(wù)管理制度進(jìn)行不斷的規(guī)范和完善。財務(wù)總監(jiān)要將適合本公司發(fā)展的財務(wù)運行機(jī)制建立起來，保障財務(wù)管理的規(guī)范性，從而實現(xiàn)自律管理、制度支撐。2.3財務(wù)總監(jiān)具有參與決策職能。上市公司的發(fā)展過程中，會計發(fā)揮著舉足輕重的作用，正是因為財務(wù)總監(jiān)在負(fù)責(zé)財務(wù)管理工作中具備了財務(wù)資源和財務(wù)信息優(yōu)勢并且在財務(wù)處理以及信息處理方面占據(jù)非凡地位，因此財務(wù)總監(jiān)具有參與決策的職能，能夠在上市公司發(fā)展的過程之中給予其最為妥善的決策意見和決定。在公司重大決策中，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該提供必要的財務(wù)信息支持，發(fā)揮參謀作用。2.4財務(wù)總監(jiān)具有財務(wù)人員培養(yǎng)和管理職能。上市公司的穩(wěn)定發(fā)展離不開高水平的財務(wù)管理團(tuán)隊的支持，而財務(wù)總監(jiān)是財務(wù)管理團(tuán)隊的核心人物，因此財務(wù)總監(jiān)具有根據(jù)公司發(fā)展的需要，引進(jìn)、培養(yǎng)并管理財務(wù)人員的職能，不斷提高財務(wù)管理團(tuán)隊的工作效率和水平，并做好財務(wù)管理人員的人才儲備工作。2.5財務(wù)總監(jiān)具有風(fēng)險防控職能。防范并控制財務(wù)風(fēng)險是財務(wù)總監(jiān)的一個重要職能，財務(wù)總監(jiān)必須參與風(fēng)險管理，為上市公司防控市場風(fēng)險提供必要的財務(wù)信息支持，并不斷提高公司財務(wù)管理的安全性和穩(wěn)定性。
3上市公司財務(wù)總監(jiān)的作用
3.1對公司的資金運作進(jìn)行監(jiān)督管理。在上市公司的財務(wù)管理中，財務(wù)總監(jiān)是首要領(lǐng)導(dǎo)者，也是負(fù)責(zé)人，其最根本的作用就在于保障上市公司利益的最大化。當(dāng)前大多數(shù)上市公司都采取了設(shè)置分公司的形式來分散法人權(quán)利，盡量減少財務(wù)舞弊的行為，總公司主要是通過財務(wù)來對分公司進(jìn)行管理和控制。因此財務(wù)總監(jiān)必須實時了解各分公司以及總公司的貸款情況、預(yù)算投資情況及財務(wù)報表，并對其進(jìn)行分析，如發(fā)現(xiàn)不合理的資金流動或分公司濫投等情況，要及時采取控制措施，從而保障上市公司資金運作的穩(wěn)定性[2]。3.2制定科學(xué)合理的投資戰(zhàn)略。財務(wù)總監(jiān)具有參與決策職能，因此在上市公司的財務(wù)管理中，財務(wù)總監(jiān)有制定投資戰(zhàn)略的作用。通過各種財務(wù)管理手段，財務(wù)總監(jiān)能夠全面地掌握各分公司及總公司的財務(wù)狀況，并且了解各分公司及總公司管理層的發(fā)展動向，因此其應(yīng)該提出切實有效的投資戰(zhàn)略。財務(wù)總監(jiān)要本著公平原則，對分公司進(jìn)行任務(wù)分配和資金分配，保障上市公司財務(wù)戰(zhàn)略符合其發(fā)展的需要。3.3對公司內(nèi)外關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。在上市公司的對外關(guān)系中，財務(wù)總監(jiān)起著重要的樞紐作用。財務(wù)總監(jiān)要扮演好政府、市場、客戶、銀行與公司之間的橋梁角色，并在這里對外關(guān)系中建立良好的信用，對公司的內(nèi)外部關(guān)系進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，使公司能夠得到政府部門和銀行的支持，并獲得真實有效的市場信息，保持優(yōu)質(zhì)的客戶群，特別是在公司有資金需求甚至資金危機(jī)時，能夠獲得銀行的資金供應(yīng)。除了要對外建立良好的關(guān)系之外，財務(wù)總監(jiān)還必須保障公司內(nèi)部分配的合理性、公平性，獲得股東及員工的信任與支持。
4進(jìn)一步發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)在上市公司財務(wù)管理中的職能與作用的措施
財務(wù)總監(jiān)對于上市公司的重要作用已經(jīng)得到了社會的廣泛認(rèn)可，因此，必須采取相應(yīng)的措施，將財務(wù)總監(jiān)在財務(wù)管理中的重要作用更好的發(fā)揮出來。4.1對財務(wù)總監(jiān)的定位進(jìn)行明確，加強(qiáng)財務(wù)總監(jiān)與管理層之間的交流。上市公司應(yīng)該對財務(wù)總監(jiān)的定位進(jìn)行明確，構(gòu)建財務(wù)總監(jiān)與管理層之間的交流、合作機(jī)制。首先，要打造財務(wù)總監(jiān)與股東和CEO之間的交流平臺，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該廣泛參與公司的高層會議，并聽取高層管理人員的建議，將財務(wù)總監(jiān)全面參與公司重大決策的制定作為一項基本管理制度。其次，要打造財務(wù)總監(jiān)與分公司或下屬財務(wù)管理團(tuán)隊的交流平臺，將完善的財務(wù)信息交流系統(tǒng)建立起來，使財務(wù)總監(jiān)能夠通過網(wǎng)絡(luò)對各分公司及總公司內(nèi)部的財務(wù)狀況進(jìn)行實時、真實的了解，也便于分公司財務(wù)主管人員及時向財務(wù)總監(jiān)運行工作匯報，這樣也有利于財務(wù)總監(jiān)了解總公司及分公司下屬財務(wù)人員的工作能力。最后，要建立財務(wù)總監(jiān)與客戶、市場及銀行的溝通機(jī)制，財務(wù)總監(jiān)要與客戶、其他企業(yè)以及銀行的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層建立穩(wěn)定的關(guān)系。4.2對財務(wù)總監(jiān)的職能進(jìn)行宣傳，保障財務(wù)總監(jiān)工作的順利開展。財務(wù)總監(jiān)要開展工作、發(fā)揮作用離不開公司上下的認(rèn)可和支持，因此上市公司應(yīng)該在全公司范圍內(nèi)對財務(wù)總監(jiān)的職能進(jìn)行宣傳，保障領(lǐng)導(dǎo)層、高層管理層、員工層以及分公司都對財務(wù)總監(jiān)的職能、權(quán)限、作用進(jìn)行充分的了解，使上市公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層能夠?qū)ω攧?wù)總監(jiān)的地位進(jìn)行認(rèn)可，使財務(wù)總監(jiān)開展工作時能夠得到有效的配合。在任命財務(wù)總監(jiān)時，可以同時下達(dá)相關(guān)宣傳文件，并在高層會議、股東會議中突出財務(wù)總監(jiān)的管理職能。對財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行具體委派時，還應(yīng)該在分公司管理層進(jìn)行宣傳教育，要求其能夠配合財務(wù)總監(jiān)的工作。4.3提高對財務(wù)總監(jiān)本身能力的要求。鑒于財務(wù)總監(jiān)在上市公司財務(wù)管理中的重要職能與作用，在任用財務(wù)總監(jiān)時，上市公司必須充分考慮財務(wù)總監(jiān)本人的職業(yè)素養(yǎng)和能力，任命能夠勝任本職工作的人員擔(dān)任這一職位。首先，財務(wù)總監(jiān)必須具備宏觀戰(zhàn)略思考能力，對數(shù)字的敏感性較高，具有全局觀念，能夠通過財務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、預(yù)測企業(yè)發(fā)展形勢。其次，財務(wù)總監(jiān)必須具備完善的財務(wù)知識結(jié)構(gòu)，掌握本企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)基本知識，了解本企業(yè)生產(chǎn)流程，掌握企業(yè)兼并重組、企業(yè)管理以及相關(guān)經(jīng)濟(jì)法律、投融資活動、稅務(wù)、審計、會計、財務(wù)等多方面的知識，同時具備一定的公司治理能力、談判能力、營銷能力、公司治理能力、績效管理能力等。再次，財務(wù)總監(jiān)必須具備良好的語言溝通能力，能夠?qū)ω攧?wù)管理工作的各類數(shù)據(jù)進(jìn)行清晰的表述，幫助公司作出決策，并協(xié)調(diào)公司內(nèi)外關(guān)系。具備良好的團(tuán)隊管理能力，能夠上市公司培養(yǎng)高素質(zhì)、高效率的財務(wù)管理團(tuán)隊。最后，鑒于財務(wù)總監(jiān)的重要職能作用，財務(wù)總監(jiān)必須具有高度的法律意識、敬業(yè)精神和職業(yè)道德。
5結(jié)語
上市公司的穩(wěn)定發(fā)展離不開穩(wěn)定高效的財務(wù)管理，而財務(wù)總監(jiān)又是財務(wù)管理工作的核心，其職能和作用不容小覷。盡管我國財務(wù)總監(jiān)制度的設(shè)立比美國晚將近20年的時間，但是我國上市公司可以通過一系列的措施明確財務(wù)總監(jiān)的職權(quán)范圍，保障財務(wù)總監(jiān)職能作用的發(fā)揮。
作者:盧應(yīng)伶 單位:江蘇通達(dá)動力科技股份有限公司
【參考文獻(xiàn)】
管理會計在我國企業(yè)中起步并不算晚，但發(fā)展不快，至今仍相對滯后。對管理會計沒有足夠重視和持續(xù)運用，其中一個重要原因就是未建立起實施管理會計的長效機(jī)制。因此，建立管理會計的實施機(jī)制是發(fā)展管理會計的重要環(huán)節(jié)。如何建立管理會計的實施機(jī)制？本文聯(lián)系上海電氣集團(tuán)的實際進(jìn)行探討。
一、企業(yè)負(fù)責(zé)人重視是實施管理會計的前提
管理會計不同于財務(wù)會計受國家政策法規(guī)的約束，如果企業(yè)負(fù)責(zé)人不重視，很難在企業(yè)內(nèi)部有效開展；管理會計更多和企業(yè)管理結(jié)合在一起，涉及企業(yè)各個部門, 不僅是財務(wù)部門的事，沒有企業(yè)負(fù)責(zé)人在最高層面重視和統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)很難有效實施。財政部在《促進(jìn)管理會計發(fā)展指導(dǎo)意見》中明確指出：“各單位負(fù)責(zé)人要切實履行會計工作職責(zé)，將管理會計工作納入本單位整體戰(zhàn)略，周密部署，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)。”說明企業(yè)經(jīng)營者的重視是實施管理會計的重要前提。
上海電氣企業(yè)集團(tuán)各級負(fù)責(zé)人都非常重視管理會計的運用和實施。主要體現(xiàn)在：
1．集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)重視。上自集團(tuán)董事長、總裁、財務(wù)總監(jiān)，下至各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁、財務(wù)總監(jiān)，各企業(yè)總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，都非常重視管理會計在企業(yè)財務(wù)管理中的運用，積極為企業(yè)和集團(tuán)創(chuàng)造價值。上海電氣經(jīng)營者一直重視會計工作，集團(tuán)董事長要求下屬經(jīng)營者不僅要重視和支持管理會計工作，還要懂會計，學(xué)會計；他本人為了系統(tǒng)掌握財會知識又參加了上海國家會計學(xué)院的專業(yè)會計碩士（MPAcc）學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，在他的帶動下集團(tuán)首席運營官和首席信息官也參加了MPAcc 的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，可見集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子對會計工作包括管理會計工作的重視。
2．開展經(jīng)營者管理會計培訓(xùn)。上海電氣多次組織管理會計知識培訓(xùn)。2013 年邀請上海國家會計學(xué)院專家教授給企業(yè)經(jīng)營者講授“全面預(yù)算管理”“績效考核管理”等管理會計知識。正是通過全面普及培訓(xùn)，上海電氣開始推行更符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的新管理指標(biāo)體系，實現(xiàn)了集團(tuán)預(yù)算管理模式的轉(zhuǎn)型升級，促進(jìn)了集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展。
3．實行財務(wù)總監(jiān)委派制。上海電氣自2004 年起就全面實行了財務(wù)總監(jiān)逐級委派。將財務(wù)總監(jiān)寓監(jiān)督于管理中，在參與管理和決策的過程中促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，防范企業(yè)風(fēng)險。上海電氣一開始就明確了財務(wù)總監(jiān)的定位，所以在財務(wù)管理中實現(xiàn)了“兩個暢通”：一是集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)對下屬企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的指令暢通。集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)可以直接或通過集團(tuán)財務(wù)部門，對企業(yè)財務(wù)總監(jiān)下達(dá)財務(wù)管理包括管理會計的要求；企業(yè)財務(wù)總監(jiān)也可以直接向集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)反映企業(yè)財務(wù)狀況和存在的風(fēng)險。二是企業(yè)財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的交流暢通。總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)成了密切的戰(zhàn)略伙伴，相互交流、相互配合、相互提醒。通過財務(wù)總監(jiān)委派的制度安排，明確其功能定位，可以有效地將集團(tuán)對管理會計的實施要求貫徹落實到企業(yè)，并得到企業(yè)總經(jīng)理的支持。這樣的機(jī)制安排，也改變了過去有些財務(wù)總監(jiān)只管監(jiān)督或只按總經(jīng)理意圖做賬的狀況，把管理會計與企業(yè)實際相結(jié)合，參與各項企業(yè)管理，其作用明顯提升；同時財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)中的地位也明顯提高。
二、會計轉(zhuǎn)型是實施管理會計的關(guān)鍵
傳統(tǒng)的會計是以記賬和核算為主，編制各類財務(wù)報表是最終目標(biāo)。而管理會計需要提供對企業(yè)未來進(jìn)行預(yù)測、分析和規(guī)劃并支撐企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)部報告。內(nèi)部報告不僅包含會計報表的信息，還包括表外財務(wù)信息、非財務(wù)和業(yè)務(wù)信息；不僅包含歷史數(shù)據(jù)，還要通過一系列預(yù)測數(shù)據(jù)或模擬數(shù)據(jù)；不僅包含企業(yè)自身的數(shù)據(jù)，還包括國內(nèi)外同行業(yè)數(shù)據(jù)等。因此，要有效實施管理會計，會計工作轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵。上海電氣為適應(yīng)管理會計的運用實施，在會計工作上實現(xiàn)了四個轉(zhuǎn)型：
一是從會計核算向信息數(shù)據(jù)共享轉(zhuǎn)型。會計工作不再滿足于編制財務(wù)報表，而是實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)信息收集和共享的功能，并且財務(wù)信息不再局限于三張財務(wù)報表上的數(shù)據(jù)，而是服務(wù)于企業(yè)財務(wù)管控體系的財務(wù)信息庫。上海電氣通過上線SAP 合并財務(wù)報表系統(tǒng)并三層貫通底層工廠和企業(yè)的erp 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在集團(tuán)總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面各自形成用于各類財務(wù)分析的數(shù)據(jù)庫，并建立管理駕駛艙，方便管理層掌握集團(tuán)經(jīng)營狀況并迅速作出決策，實現(xiàn)了傳統(tǒng)會計核算向信息數(shù)據(jù)共享的轉(zhuǎn)型。
二是從會計報告向決策支持轉(zhuǎn)型。會計人員以前編制財務(wù)分析報告，很多時候是為財務(wù)分析而分析，很少提出實際偏離預(yù)算的主要因素和提供決策的建議和意見，針對企業(yè)在經(jīng)濟(jì)運行過程中暴露的問題也很少主動去研究。上海電氣財務(wù)團(tuán)隊近年來堅持問題導(dǎo)向，每年都會針對集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運行和財務(wù)經(jīng)營狀況中的重大事項或問題編制財務(wù)專題報告，形成針對性的建議提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參閱和決策。
1. 每年都會編制公司競爭環(huán)境和與競爭對手分析的報告。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)據(jù)此找出差距，采取相應(yīng)對策，努力保持競爭優(yōu)勢。
2. 開展集團(tuán)發(fā)展瓶頸問題研究提供決策分析。如針對困擾集團(tuán)多年的毛利率下降問題，財務(wù)團(tuán)隊通過采取由點到面的分析方法，對集團(tuán)主要核心產(chǎn)品的毛利率及其趨勢進(jìn)行了分析研究，并進(jìn)而得出整個集團(tuán)毛利率的變化趨勢和關(guān)鍵影響因素。先后開展了百萬千瓦機(jī)組、核電常規(guī)島、核電核島、風(fēng)電、大型鑄鍛件等產(chǎn)品的毛利率趨勢及盈利情況分析，并提出對策建議，促進(jìn)集團(tuán)實現(xiàn)了連續(xù)三年毛利率每年增1 個百分點。
3. 針對海外工程項目面臨的匯率風(fēng)險，開展了人民幣升值對集團(tuán)海外工程業(yè)務(wù)盈利情況影響的專題分析。進(jìn)而又提出了鎖定匯率風(fēng)險的策略和適用的套期保值工具，在領(lǐng)導(dǎo)重視和各方面的共同努力下海外工程業(yè)務(wù)保持了穩(wěn)定的收益。
4. 開展了主要生產(chǎn)要素價格變化對上海電氣影響的專題分析、集團(tuán)利潤結(jié)構(gòu)專題分析、合資企業(yè)合損益波動等專題分析。這些專題報告都在企業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中發(fā)揮了重要作用。
三是從偏重會計向偏重財務(wù)轉(zhuǎn)型。會計工作固然重要，但現(xiàn)在通過信息化系統(tǒng)已成為標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作，財會領(lǐng)導(dǎo)和財會人員可以用更多的精力抓好財務(wù)管理，并努力使財務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造價值。在資金管理上，實行“集中化管理，網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控”將集團(tuán)內(nèi)下屬企業(yè)80% 以上的資金都集中到電氣財務(wù)公司，有效提高了資金使用效益，同時通過財務(wù)公司網(wǎng)銀系統(tǒng)和銀行賬戶系統(tǒng)對資金進(jìn)行實時監(jiān)控，防范資金風(fēng)險。
四是從財務(wù)向產(chǎn)融結(jié)合的轉(zhuǎn)型。財務(wù)加強(qiáng)后，進(jìn)一步向產(chǎn)融結(jié)合轉(zhuǎn)型。上海電氣財務(wù)團(tuán)隊充分發(fā)揮融資租賃、項目融資等金融服務(wù)方面的優(yōu)勢，推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新，提升融資服務(wù)能力，為上海電氣各產(chǎn)業(yè)板塊的市場開拓與銷售提供了有力的支持，有效促進(jìn)了集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
三、人才隊伍建設(shè)是實施管理會計的保證
我國雖然有1 600 萬會計人員，是一個會計人才大國，但不是強(qiáng)國，高端會計人才相對缺乏，其中能夠較好地為單位管理高層提供有效經(jīng)營和最優(yōu)化決策信息的管理會計人才匱乏，人才力量比較薄弱。據(jù)了解，美國具備一定規(guī)模的企業(yè)，其經(jīng)營部門（如生產(chǎn)和銷售）都設(shè)有管理會計師崗位；90%的會計人員從事管理會計工作，75% 的工作時間用于決策支持。因此，我國管理會計要發(fā)展，人才隊伍建設(shè)是保證。正因如此，推進(jìn)管理會計人才隊伍建設(shè)被財政部《指導(dǎo)意見》列為全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的主要任務(wù)和措施之一。
上海電氣重視管理會計人才隊伍建設(shè)。
1．堅持財務(wù)人員培訓(xùn)，建立財務(wù)虛擬團(tuán)隊。上海電氣近年來一直重視對財會人員的培訓(xùn)，每年都安排有針對性的財務(wù)培訓(xùn)。在培訓(xùn)方式方法上既考慮財務(wù)負(fù)責(zé)人，又兼顧到一般財會人員；既安排理論知識培訓(xùn)，又組織實務(wù)培訓(xùn)和現(xiàn)場學(xué)習(xí)。2014 年為進(jìn)一步落實管理會計在集團(tuán)的實施和運用，安排了多場管理會計培訓(xùn)，邀請上海財經(jīng)大學(xué)、上海國家會計學(xué)院著名教授授課。
上海電氣根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略實施和財務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，建立了“財務(wù)虛擬團(tuán)隊”，即有的財會人員雖然在基層工作，但隨時可以召集起來，參與集團(tuán)重大財務(wù)及管理會計問題的研究，成為集團(tuán)的財務(wù)專業(yè)人才庫。為了進(jìn)一步提高財會人員的專業(yè)素質(zhì)，集團(tuán)多次系統(tǒng)地組織對“財務(wù)虛擬團(tuán)隊”的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括國際會計準(zhǔn)則、海外并購、成本管控、稅務(wù)籌劃等綜合性知識。
2．加強(qiáng)崗位交流，培養(yǎng)復(fù)合型人才。上海電氣注重財務(wù)人員的輪崗交流，如實行財務(wù)總監(jiān)在不同企業(yè)輪崗；企業(yè)財會人員和集團(tuán)總部財務(wù)人員的輪崗交流。此外，在組織上，招聘選拔公司內(nèi)外的優(yōu)秀人才，如從工程技術(shù)、經(jīng)營管理、信息化隊伍中選拔人員，經(jīng)過財務(wù)知識培訓(xùn)和實踐成為復(fù)合型財務(wù)人才；從海外和跨國公司引進(jìn)國際化人才，充實調(diào)整財會隊伍，并引入競爭機(jī)制，優(yōu)化財會隊伍結(jié)構(gòu)。目前公司的財會隊伍學(xué)歷層次不斷提高，平均年齡合理下降，財會人員中懂得國際慣例、熟悉公司業(yè)務(wù)、掌握現(xiàn)代化管理知識的人員越來越多，外語水平也普遍提高，在實施管理會計和促進(jìn)集團(tuán)國際化現(xiàn)代化建設(shè)中的作用明顯提高。另外，公司積極鼓勵年輕財會人員參加各類資格考試和評審，近三年每年均有5 ～ 10 名年輕財會人員評上高級會計師，集團(tuán)累計已有40 多名高級會計師和1 名正高級會計師。
3．設(shè)置管理會計崗位。上海電氣總部和下屬大部分企業(yè)專門設(shè)置管理會計崗位，專門從事管理會計信息的收集、維護(hù)和管理會計報告的編制。通過專門設(shè)置管理會計崗位，使得管理會計工作有了組織保證，有效推動了管理會計的實施，促進(jìn)了管理會計體系在上海電氣的建立。
四、信息化建設(shè)是實施管理會計的基礎(chǔ)
管理會計無論發(fā)展到哪一階段，都還是離不開財務(wù)會計的支持。財務(wù)會計數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確和可靠將直接影響管理會計工作的效果。因此，加強(qiáng)財務(wù)會計工作和保證會計信息質(zhì)量是實施管理會計的基礎(chǔ)。而信息化建設(shè)無疑也是實施管理會計的重要基礎(chǔ)，要依靠信息化系統(tǒng)實現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)活動的有機(jī)融合，從源頭上防止“信息孤島”。財政部《指導(dǎo)意見》中全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的任務(wù)和措施之一，即為推進(jìn)面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)。以信息化手段為支撐，實現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)活動的有機(jī)融合，推動管理會計功能的有效發(fā)揮。首先要將管理會計信息化需求納入信息化規(guī)劃，其次充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進(jìn)管理會計工作的有效開展。
上海電氣一直狠抓會計信息質(zhì)量。公司每年都以上海市國資委對年報批復(fù)的意見、年報審計機(jī)構(gòu)和內(nèi)審部門，對總部和下屬企業(yè)審計管理建議的整改為抓手，促進(jìn)企業(yè)基礎(chǔ)管理，提高會計信息質(zhì)量。公司一直致力用先進(jìn)的理念推進(jìn)信息化管理，努力把公司管控流程用信息系統(tǒng)反映和控制，公司目前已經(jīng)建立了集團(tuán)與下屬企業(yè)一體化、財會信息與業(yè)務(wù)信息一體化的財會信息系統(tǒng)，包括會計核算系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)和風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。實現(xiàn)了企業(yè)（工廠）、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)到公司總部的三層信息貫通。財務(wù)和業(yè)務(wù)信息一體化以后，公司總部財務(wù)管控可以精細(xì)延伸到企業(yè)單個產(chǎn)品的分析；另外，財務(wù)團(tuán)隊還充分運用內(nèi)部信息平臺開發(fā)了財務(wù)信息業(yè)務(wù)動態(tài)KOA 展示系統(tǒng)，將公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營業(yè)績、運行風(fēng)險、預(yù)警指標(biāo)等實時展現(xiàn)給各級管理層，進(jìn)一步加強(qiáng)了預(yù)算控制；在應(yīng)收賬款管理上，公司還借助于信息系統(tǒng)開發(fā)了應(yīng)收賬款動態(tài)管理系統(tǒng)（ARMS），對集團(tuán)應(yīng)收賬款實行動態(tài)過程管理。上海電氣通過狠抓會計信息質(zhì)量和信息化建設(shè)，促進(jìn)了管理會計水平的提升。
五、社會各界推動是實施管理會計的支撐
企業(yè)是實施管理會計的主體，應(yīng)在管理會計體系建設(shè)中發(fā)揮主要作用，同時也需要得到社會各界推動、支持、和服務(wù)。社會各界的推動將是企業(yè)實施管理會計的有力支撐。根據(jù)財政部部長樓繼偉《加快發(fā)展中國特色管理會計，促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級》的報告精神，社會各界的推動作用分別是：
1. 政府部門的指導(dǎo)推動作用。政府部門需要大力倡導(dǎo)學(xué)習(xí)和應(yīng)用管理會計，加強(qiáng)宏觀指導(dǎo)，建立信息交流機(jī)制，制定管理會計人才培訓(xùn)、“注冊管理會計師”資格認(rèn)證、后續(xù)教育規(guī)劃，推動指引體系建設(shè)，培育和規(guī)范管理會計咨詢服務(wù)市場。
2 .行業(yè)協(xié)（學(xué)）會的紐帶橋梁作用。行業(yè)協(xié)（學(xué)）會是聯(lián)系企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與政府的紐帶橋梁，需要組織管理會計理論研究和實踐經(jīng)驗交流，征集管理會計案例，制定注冊管理會計師能力素質(zhì)評價標(biāo)準(zhǔn)，開展注冊管理會計師培訓(xùn)，參與資格認(rèn)證，促進(jìn)會計人員素質(zhì)提升、職能轉(zhuǎn)變。
3. 科研院校的研究提升作用。科研院校需要深入了解我國管理會計的實踐和典型案例，把西方管理會計理論和我國實際相結(jié)合，發(fā)展中國特色的管理會計理論。改進(jìn)管理會計教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)方法，提高院校培養(yǎng)管理會計人才的有效性。
4. 中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)咨詢作用。中介機(jī)構(gòu)需要提高自身管理會計的咨詢服務(wù)能力，建立專門團(tuán)隊，充實懂管理、懂會計、懂信息系統(tǒng)、懂中國國情的咨詢?nèi)藛T，在咨詢實踐中服務(wù)企業(yè)、提升自我，促進(jìn)管理會計發(fā)展；會計師事務(wù)所可試行管理會計審計或在管理建議書中注重管理會計改進(jìn)提升的建議。
在社會各界的推動下，企業(yè)的管理會計實施機(jī)制將得以進(jìn)一步完善、提升和持續(xù)運行。
姓名：劉先生性別：男
婚姻狀況：已婚民族：漢族
戶籍：湖南-婁底年齡：39
現(xiàn)所在地：廣東-東莞身高：168cm
希望地區(qū)：廣東-深圳、廣東-東莞
希望崗位：財務(wù)/審(統(tǒng))計類-財務(wù)總監(jiān)
財務(wù)/審(統(tǒng))計類-財務(wù)主管/經(jīng)理
財務(wù)/審(統(tǒng))計類-財務(wù)管理師
財務(wù)/審(統(tǒng))計類-財務(wù)分析師
尋求職位：
待遇要求：18000元/月可面議
最快到崗：隨時到崗
教育經(jīng)歷
1995-09～1999-07湖南商學(xué)院會計電算化本科
培訓(xùn)經(jīng)歷
2006-06～2006-09蔡博培訓(xùn)注冊會計考試科目
工作經(jīng)驗至今12年7月工作經(jīng)驗，曾在4家公司工作
***公司名稱（2009-05～2011-12）
公司性質(zhì)：外資企業(yè)行業(yè)類別：電子、微電子技術(shù)、集成電路
擔(dān)任職位：財務(wù)總監(jiān)崗位類別：財務(wù)總監(jiān)
工作描述：1.建立完善的公司財務(wù)管理核算體系，制定財務(wù)制度，保證貫徹、執(zhí)行和公司財務(wù)運作的良性運作；為公司提供準(zhǔn)確的會計報表，審批公司財務(wù)報表及相關(guān)資料，并對相關(guān)問題進(jìn)行釋疑；
2.提高員工滿意度，合理配置、考核、使用人才，保證財務(wù)工作的運作合理、有序進(jìn)行、組織員工培，積極培養(yǎng)、推薦可用之才；
3.健全和完善內(nèi)部控制，組織制定落實整改方案，監(jiān)督員工完成。
4.組織本部門員工嚴(yán)格按照相關(guān)法規(guī)、制度，及時、準(zhǔn)確、全面完成公司財務(wù)核算任務(wù)，并審核各類財務(wù)報表，為高層決策提供可用依據(jù)；
5.制定本部門工作計劃、發(fā)展規(guī)劃；組織制定公司財務(wù)預(yù)算，并監(jiān)督執(zhí)行；
6.提高公司流程水平，指導(dǎo)建立并不斷完善各項業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，提高工作效率積極，監(jiān)控業(yè)務(wù)流程運行。
7.制財務(wù)收支，在職權(quán)范圍嚴(yán)格審批各項財務(wù)收支；
8.健全財務(wù)IT管理，指導(dǎo)部門財務(wù)信息化工作，審核ERP財務(wù)管理政策；
9.滿足公司擴(kuò)展需要，積極開展融資、籌資活動；
10.確保公司運作合法，嚴(yán)格財務(wù)核算的范圍和內(nèi)容，并及時向董事會提出改進(jìn)建議，參與集團(tuán)的運作策劃。
***公司名稱（2005-11～2009-05）
公司性質(zhì)：外資企業(yè)行業(yè)類別：電子、微電子技術(shù)、集成電路
擔(dān)任職位：財務(wù)經(jīng)理崗位類別：財務(wù)主管/經(jīng)理
工作描述：1.負(fù)責(zé)完成總公司規(guī)定的各類報表，及時向總公司財務(wù)匯報公司的財務(wù)狀況;
負(fù)責(zé)公司的年度預(yù)算及預(yù)算與實際的差異分析;
2.負(fù)責(zé)公司各項費用控制,降低成本,以及各產(chǎn)品成本核算及分析；
3.負(fù)責(zé)完善公司財務(wù)核算制度與內(nèi)控體系,協(xié)助會計師完成年度財務(wù)、所得稅、外匯及其他總公司規(guī)定報表的審計；
4.負(fù)責(zé)資金的合理利用及調(diào)度;
5.全權(quán)負(fù)責(zé)金蝶ERP系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)各模塊實施與維護(hù);
6.負(fù)責(zé)財務(wù)隊伍建設(shè)，增強(qiáng)隊伍凝聚力,負(fù)責(zé)與公司其他各部門協(xié)調(diào),負(fù)責(zé)其它日常工作.
***公司名稱（2003-02～2005-10）
公司性質(zhì)：外資企業(yè)行業(yè)類別：電子、微電子技術(shù)、集成電路
擔(dān)任職位：會計經(jīng)理崗位類別：財務(wù)主管/經(jīng)理
工作描述：1.面負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理工作及全盤帳務(wù)處理,負(fù)責(zé)財務(wù)分析與財務(wù)報告；
2.負(fù)責(zé)公司的預(yù)算及預(yù)算的調(diào)整;負(fù)責(zé)公司各項費用控制及制定考核制度；
3.負(fù)責(zé)公司各産品成本核算及分析；
4.負(fù)責(zé)完善公司健全財務(wù)核算制度與內(nèi)控體系;負(fù)責(zé)各部門協(xié)調(diào)；
5.負(fù)責(zé)資金分配調(diào)度管理;
6.參與鼎新ERP系統(tǒng)各模塊維護(hù);
7.負(fù)責(zé)財務(wù)隊伍建設(shè)，增強(qiáng)隊伍凝聚力,負(fù)責(zé)其它日常工作.
***公司名稱（1999-07～2003-01）
公司性質(zhì)：外資企業(yè)行業(yè)類別：計算機(jī)硬件
擔(dān)任職位：成本主管崗位類別：成本經(jīng)理/主管
工作描述：1.負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理,協(xié)助財務(wù)總經(jīng)理編制各類財務(wù)管理報表;
2.負(fù)責(zé)公司成本核算、分析、控制:主要是標(biāo)準(zhǔn)成本維護(hù),異常成本單據(jù)處理,人工制費分?jǐn)?編制各類成本報表,通過對材料人工制費實際耗費與標(biāo)準(zhǔn)差異、變動成本、失敗成本等各種成本分析,找出差異原因,確定責(zé)任歸屬,進(jìn)行業(yè)績評價,提出改善對策;
3.靈活運用企業(yè)的會計政策和稅收政策，進(jìn)行稅務(wù)規(guī)劃;
4.負(fù)責(zé)年度預(yù)算編制;
5.參與公司上ORACLEERP系統(tǒng)實施過程，并任專案組長.
項目經(jīng)驗
金蝶K3系統(tǒng)上線（2005-11～2006-01）
擔(dān)任職位：公司方面主要負(fù)責(zé)人
項目描述：為了使公司成立時就賬務(wù)清晰,公司決定引進(jìn)金蝶K3系統(tǒng)，并要求在短期內(nèi)把供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)制造管理等主要模塊成功上線。
責(zé)任描述：此項目部資金達(dá)50萬，從評估到上線時間緊迫，而且公司其他部門6位主要負(fù)責(zé)人員對ERP系統(tǒng)不熟悉，但公司期望很高，任務(wù)艱巨。作該項目公司的主要負(fù)責(zé)人，全力與金蝶公司的2位顧問配合，對公司涉及金蝶K3系統(tǒng)的所有人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，僅用兩個多月便把金蝶K3系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)制造管理等模塊成功上線，金蝶公司都稱我們完成的不錯。
技能專長
專業(yè)職稱：會計師
計算機(jī)水平：中級
計算機(jī)詳細(xì)技能：熟練掌握計算機(jī)基礎(chǔ)知識，并能熟練運用Excel、Word、Powerpoint等office軟件編制各種文件報表，熟練運用louts、outlook等處理郵件，并具有很好的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)知識與技能.
技能專長：熟悉Oracle、SAP、鼎新、用友、金蝶等ERP系統(tǒng).
語言能力
普通話：流利粵語：一般
英語水平：CET-4
英語：良好
求職意向
發(fā)展方向：現(xiàn)代意義上的財務(wù)管理人員，必須突破傳統(tǒng)財務(wù)視野，領(lǐng)悟財務(wù)戰(zhàn)略方面的知識及其運作手段；從戰(zhàn)略高度去審視企業(yè)價值問題；有效對企業(yè)的財務(wù)進(jìn)行預(yù)算管理。大量接觸國內(nèi)外前沿性的財務(wù)管理知識和信息；深入了解相關(guān)國際規(guī)則并借鑒國際企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗,因此準(zhǔn)備參加一些相關(guān)方面財務(wù)培訓(xùn)。
其他要求：
關(guān)鍵詞：會計制度；會計科目；明細(xì)分類賬；成本計算
1.大瑞食品加工有限責(zé)任公司背景信息
大瑞食品加工有限責(zé)任公司位于山西省渾源縣，坐落于道教圣地――北岳恒山腳下。公司成立于2005年11月，注冊資本500萬元，目前有員工近200人，是我縣成立最早的科技型農(nóng)副產(chǎn)品加工企業(yè)。
目前，公司專業(yè)從事食品加工，目前有兩大品牌系列的產(chǎn)品。具體包括：“向前”牌渾源蓮花豆、渾源油辣椒、渾源恒山特產(chǎn)、小雜糧和四季鮮苦菜，“恒宗”牌渾源涼粉。
2.具體會計制度設(shè)計的內(nèi)容
會計制度設(shè)計的內(nèi)容，具體而言，就是會計制度設(shè)計的對象。
2.1會計崗位的設(shè)計
大瑞食品加工企業(yè)屬于中小型工業(yè)企業(yè)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況適當(dāng)調(diào)整具體崗位設(shè)置。大瑞食品加工企業(yè)分別設(shè)置了財務(wù)總監(jiān)、出納、往來結(jié)算、固定資產(chǎn)核算、明細(xì)賬、成本核算、稅務(wù)以及總分類帳這八個會計崗位。
2.1.1財務(wù)總監(jiān)。本企業(yè)該崗位應(yīng)設(shè)置1人。大瑞食品加工企業(yè)專門設(shè)立財務(wù)科組織會計工作，該科室設(shè)財務(wù)總監(jiān)是企業(yè)會計、財務(wù)工作的管理者，是企業(yè)財務(wù)部門的龍頭。本企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)會計人員的培訓(xùn)；憑證的審核；報表的審核；對會計工作的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)；按授權(quán)批準(zhǔn)制度規(guī)定審批財務(wù)收支；提出會計機(jī)構(gòu)和會計崗位的設(shè)置、會計人員配備的方案；制止和糾正違法違規(guī)行為，制止無效時，提請企業(yè)負(fù)責(zé)人處理。綜上，本食品加工企業(yè)設(shè)置該崗位。
2.1.2出納。本企業(yè)該崗位應(yīng)設(shè)置1人。該崗位負(fù)責(zé)現(xiàn)金和銀行存款收付業(yè)務(wù)。大瑞食品加工企業(yè)的出納崗位主要職責(zé)是銀行存款日記賬和現(xiàn)金日記賬的逐筆登記；保管庫存現(xiàn)金，保證現(xiàn)金賬戶余額與庫存現(xiàn)金相符；保管印章、借條、收據(jù)、支票和匯票；辦理現(xiàn)金收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)。綜上，本食品加工企業(yè)設(shè)置該崗位。
2.1.3往來結(jié)算崗位。本企業(yè)該崗位應(yīng)設(shè)置2人。由于本食品加工企業(yè)處于擴(kuò)張階段，業(yè)務(wù)量近幾年發(fā)展的比較好，往來業(yè)務(wù)猛增，為更好的管理設(shè)置了該崗位。其中一名往來結(jié)算會計主要負(fù)責(zé)計提壞賬準(zhǔn)備，對確實無法收回的應(yīng)收款項查明原因，并按規(guī)定報批處理；定期為財務(wù)總監(jiān)提供債權(quán)信息；積極掌握債務(wù)人的資信情況，配合相關(guān)部門保證收入款及時回籠；與對方債務(wù)人核對往來賬目，保證無誤。另一名往來結(jié)算會計負(fù)責(zé)對確實無法支付的應(yīng)付款項應(yīng)查明原因，定期為財務(wù)總監(jiān)提供債務(wù)信息；負(fù)責(zé)與對方債權(quán)人核對往來賬目，保證無弄虛作假。綜上，本食品加工企業(yè)設(shè)置該崗位。
2.1.4固定資產(chǎn)核算會計。本企業(yè)該崗位應(yīng)設(shè)置1人。固定資產(chǎn)核算會計其職責(zé)主要有擬訂固定資產(chǎn)管理與核算實施辦法，劃定固定資產(chǎn)與低值易耗品的界限，編制固定資產(chǎn)目錄；按制度規(guī)定計提固定資產(chǎn)折舊；參與固定資產(chǎn)的清查盤點，分析固定資產(chǎn)的使用效果，促進(jìn)固定資產(chǎn)的合理使用，提高固定資產(chǎn)利用率；辦理固定資產(chǎn)購置、調(diào)入調(diào)出、價值重估、折舊、調(diào)整、內(nèi)部轉(zhuǎn)移、租賃、封存、出售及報廢等會計手續(xù)，定期進(jìn)清查核對，做到賬物相符。綜上，本食品加工企業(yè)設(shè)置該崗位。
2.1.5明細(xì)賬會計。本企業(yè)該崗位應(yīng)設(shè)置1人。大瑞食品加工企業(yè)屬于中小型工業(yè)企業(yè)，劃分了較多的明細(xì)分類賬。明細(xì)賬會計主要負(fù)責(zé)登記填制原材料、庫存商品、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)成本、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、應(yīng)交稅費和其他賬戶的明細(xì)賬；經(jīng)營的各科目明細(xì)賬每月終結(jié)時，做出科目余額表；填制憑證。綜上，本食品加工企業(yè)設(shè)置該崗位。
2.1.6成本核算會計。本企業(yè)該崗位應(yīng)設(shè)置2人。由于本企業(yè)為食品加工業(yè)，加工成本核算成為會計工作的重中之重。其中一名成本會計主要負(fù)責(zé)建立原始記錄和定額資料；對各生產(chǎn)部門的成本進(jìn)行監(jiān)督和管理，督導(dǎo)成本控制及清點存貨，審核每一張領(lǐng)料單、銷售等原始單據(jù)，并根據(jù)這些單據(jù)填寫各費用分配表；進(jìn)行成本核算，登記產(chǎn)品成本匯總表。另一名成本會計則主要負(fù)責(zé)根據(jù)成本核算結(jié)果，向財務(wù)總監(jiān)提出相關(guān)建議；嚴(yán)格控制采購成本，對高于報價或不符合規(guī)定的物資及時上報財務(wù)總監(jiān)，建議相關(guān)處理意見；有權(quán)隨時抽查工廠各供貨商的供應(yīng)情況，對工廠常用物品要進(jìn)行抽樣市場調(diào)查，以確保供貨商價格的合理。綜上，本食品加工企業(yè)設(shè)置該崗位。
2.1.7稅務(wù)會計。本企業(yè)該崗位應(yīng)設(shè)置1人。同別的工業(yè)企業(yè)相同，本企業(yè)為了控制成本設(shè)置了該崗位。大瑞食品加工企業(yè)涉及的稅種主要包括：增值稅、企業(yè)所得稅、城建維護(hù)建設(shè)稅、教育費附加。該稅務(wù)會計主要負(fù)責(zé)為按時到稅務(wù)機(jī)關(guān)登報本企業(yè)賬務(wù)，及時報稅，準(zhǔn)確填寫納稅報表。負(fù)責(zé)為企業(yè)提供合理準(zhǔn)確的相關(guān)稅務(wù)建議方案，使企業(yè)在稅務(wù)這塊能更好的節(jié)約成本。綜上，本食品加工企業(yè)設(shè)置該崗位。
2.1.8總分類賬會計。本企業(yè)該崗位應(yīng)設(shè)置1人。主要負(fù)責(zé)組織會計崗位及傳遞會計憑證；登記總賬，編輯總賬科目余額試算平衡表；綜合分析企業(yè)財務(wù)狀況和財務(wù)成果，進(jìn)行財務(wù)預(yù)測，提供財務(wù)決策資料；對經(jīng)營活動的未來現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)測，編制現(xiàn)金預(yù)算；編制財務(wù)報表。綜上，本食品加工企業(yè)設(shè)置了該崗位。
3.具體運行中的建議
以上對大瑞食品加工企業(yè)會計制度在崗位設(shè)置進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，目前本企業(yè)運行狀態(tài)良好，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來較多，生產(chǎn)經(jīng)營狀況總體趨勢向前發(fā)展，企業(yè)利潤逐年穩(wěn)定上漲，但是，企業(yè)在運行過程中仍存在許多問題，以下是具體的一些建議：
3.1往來業(yè)務(wù)方面。大瑞企業(yè)往來業(yè)務(wù)量的增加，導(dǎo)致企業(yè)原有采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)不能更好的與業(yè)務(wù)量相結(jié)合，采購部門與倉庫管理部門聯(lián)系不密切，導(dǎo)致銷售旺季采購貨物和產(chǎn)成品過多貨物積壓，庫存空間緊張，對庫存的管理也存在問題。另外，往來業(yè)務(wù)在會計處理方面，出現(xiàn)收不回來的賬款即壞賬的情況越來越多，該企業(yè)會計人員沒有單獨對壞賬進(jìn)行會計處理，導(dǎo)致年末資金出現(xiàn)“虧空”賬目。
3.2資金管理方面。大瑞企業(yè)由于業(yè)務(wù)量猛增，部分會計人員存在失職，出納有隨時支取現(xiàn)金的現(xiàn)象，先支取后審批，不能及時登記賬簿，很容易出現(xiàn)錯誤，損害企業(yè)利益；存在白條抵押現(xiàn)象，相關(guān)人員用不符合規(guī)定的憑證抵充現(xiàn)金，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金收支不平衡，資金賬戶賬實不符，財務(wù)出現(xiàn)空缺；該企業(yè)主要費用的開支都需要經(jīng)過總經(jīng)理的簽字同意，由于業(yè)務(wù)量較大，導(dǎo)致辦事效率下降，資金流通速度較慢，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
3.3廢品損失處理方面。大瑞企業(yè)為食品加工企業(yè)，由于季節(jié)等各種原因，庫存中會有過期產(chǎn)品和不合格的半成品，為了減少損失，可以將這些產(chǎn)品以合理價格銷售給飼料廠等，更大限度的使廢品得以再利用。
3.4工作人員素質(zhì)方面。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，銷售量的增加，企業(yè)相關(guān)人員的素質(zhì)有待提高。加強(qiáng)對會計工作人員的培訓(xùn)及管理；對產(chǎn)品質(zhì)量要加強(qiáng)監(jiān)測，提高技術(shù)人員專業(yè)素質(zhì)要求；積極引入高素質(zhì)管理人才。（作者單位：山東財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
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以前說到酒店財務(wù)，大家就會想到記賬、算賬；說到酒店財務(wù)管理，大家同樣會想到那是計財部的事，與其他部門沒關(guān)系。而現(xiàn)代酒店財務(wù)管理則是酒店經(jīng)營管理的核心，任何一個部門、任何一個人都和財務(wù)管理發(fā)生著關(guān)系，凡涉及酒店資金流向的每一個環(huán)節(jié)，從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購，都滲透著財務(wù)管理。酒店資金的循環(huán)過程稱作酒店供應(yīng)鏈體系，供應(yīng)鏈體系是否高效有序運轉(zhuǎn)，決定酒店財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
目前，酒店行業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置一般根據(jù)不同的規(guī)模、等級和內(nèi)部管理的需要而制定，沒有固定一成不變的模式。大部分酒店財務(wù)部共由五部分組成：會計核算、審計、收銀、采購和供應(yīng)（庫房），財務(wù)總監(jiān)直接分管財務(wù)部及其采購、供應(yīng)；財務(wù)部是直接由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的一個重要部門，財務(wù)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置決定了財務(wù)部的特殊地位。從實踐中我深深體會到這種財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置的好處是：
其一，可以建立相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和組織體系，以協(xié)調(diào)管理人員的日常工作；有利于節(jié)約和調(diào)動人力、物力、財力；統(tǒng)一控制和調(diào)動，加速資金周轉(zhuǎn)，保證會計核算工作順利進(jìn)行，充分發(fā)揮財務(wù)與會計的“反映和監(jiān)督”的職能。使我們的財務(wù)管理工作各個環(huán)節(jié)能環(huán)環(huán)相連，做到以經(jīng)濟(jì)主體運行的有序性來應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的非確定性。財務(wù)部設(shè)置成本控制部及成本經(jīng)理（因我酒店規(guī)模不大只設(shè)置成本會計），直屬財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)管理，對于整個酒店的成本控制、毛利率的調(diào)整、成本核算、合理庫存量的調(diào)整等，能起到?jīng)Q定性的作用。成本經(jīng)理又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對自己分管的項目，各司其職，各負(fù)其責(zé)，形成層層把關(guān)，有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算（一般酒店均配置2-3名工作人員）。按慣例。餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標(biāo)準(zhǔn)的成本核算單，這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細(xì)膩的工作（又稱菜單工程），每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成后的“標(biāo)準(zhǔn)菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經(jīng)”，主要菜單經(jīng)過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制部要據(jù)此進(jìn)行成本核算和控制，發(fā)現(xiàn)有不正常的成本訊號。有向廚師長提出予警的職責(zé)。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數(shù)地完成部門的目標(biāo)利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導(dǎo)而只能“跟著感覺走”，而我們王子國際酒店缺少的就是這本“圣經(jīng)”。
其二，采購部與倉庫直屬財務(wù)部，便于了解商業(yè)、市場行情，降低經(jīng)營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點是：1、有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內(nèi)對采購成本確定一般是由采購部與財務(wù)部共同派員調(diào)查確認(rèn)，對任何一個“采購申請單”一定要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由財務(wù)總監(jiān)決定，對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節(jié)變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進(jìn)行市場調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果扣除一定的批零差價，最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應(yīng)商說了算。2、有利于調(diào)控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進(jìn)貨價關(guān)系密切，如果發(fā)生餐飲成本率異常，財務(wù)部門就可以立即采取行動，降低采購品種和質(zhì)量，從而調(diào)整到適當(dāng)?shù)膬r格和成本率。3、采購部直屬財務(wù)部除了有利于財務(wù)部了解價格行情、及時監(jiān)控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮情況的發(fā)生。
其三，設(shè)置專職的日審與夜審。我國加入WTO兩年多來，各行各業(yè)都與世界接軌，國內(nèi)酒店也應(yīng)向國際酒店看齊靠攏，對收入的確定是國際酒店十分重要的工作，為了保證收入準(zhǔn)確及時，國際酒店專門設(shè)置了日間稽核員（日審）和夜間稽核員（夜審），“從事夜間核數(shù)工作的人員過去中國酒店、賓館沒有這個職務(wù)”。由收款員到夜審、日審核對收入，層層審查、層層把關(guān)、確保酒店的收入不受損失，也保證了客戶應(yīng)收帳款的及時回收。餐廳收款員下班后，他們的收款機(jī)要由夜班核數(shù)員去清機(jī)，因為清機(jī)號碼和鑰匙只有夜班專人掌握，清機(jī)的同時打印出當(dāng)班收入報告及收款員的值班報告；同時日審對餐廳送來的菜單定單與報表核對，從管理制度上保證了收入的準(zhǔn)確無誤。夜班審核專門在晚上10-早6點上班，主要負(fù)責(zé)審核各營業(yè)點交來的收款報告和帳單，做銷售總結(jié)報告，并與前廳接待報告核對，當(dāng)天的收入報告第二天早上8：30前報告財務(wù)總監(jiān)，經(jīng)過夜審、日審工作，保證收入的及時入帳、結(jié)帳，不易跑帳漏帳，十分科學(xué)。曾經(jīng)聽說某酒店新來一位不熟悉業(yè)務(wù)的總經(jīng)理曾經(jīng)懷疑收款主管存在收款不入帳問題，竟下令進(jìn)行核查，一查才知道，嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，經(jīng)過日審、夜審的工作，根本不可能導(dǎo)致主管收入不入帳問題的產(chǎn)生。
其四，餐廳和其他收銀由財務(wù)部管理，收銀員不直接同客戶接觸；通過服務(wù)員的媒介，避免在收銀員、客人、服務(wù)員之間出現(xiàn)漏洞和差錯，同時也便于互相監(jiān)督和控制餐飲成本和營收。
其五，總出納集中管理酒店資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，國際酒店對現(xiàn)金流量的控制與管理十分重視，“現(xiàn)金是金”的理念，深入人心。內(nèi)部控制程序嚴(yán)謹(jǐn)又十分清晰。財務(wù)部對庫存現(xiàn)金（含銀行存款）要求必須每日盤點，并向財務(wù)總監(jiān)提交《每日現(xiàn)金流量表》。現(xiàn)金的盤點人是由日審（稽核）進(jìn)行的，目的是保證庫存現(xiàn)金的安全和合理使用。按規(guī)定每月財務(wù)部必須按期編制現(xiàn)金流量計劃與供應(yīng)商付款計劃，并向總經(jīng)理報告付款情況。以保證現(xiàn)金按規(guī)定計劃流動，確保酒店的正常運營。對酒店現(xiàn)金的支付程序也十分嚴(yán)格，每一筆現(xiàn)金支付都要經(jīng)過部門經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理的審簽同意，對總經(jīng)理的開支，財務(wù)總監(jiān)審批后還要報上級主管審批。缺一項簽章現(xiàn)金都不能支付出去。各行政與營業(yè)部門均無權(quán)對外直接采購物品，都必須通過“采購申請單”一個渠道，按規(guī)定逐級批準(zhǔn)后，由采購部集中辦理采購業(yè)務(wù)，經(jīng)財務(wù)部的驗貨、業(yè)務(wù)使用部門收貨后，此筆采購費用方可支出。國內(nèi)酒店對現(xiàn)金流量的管理重視程度不夠，不能說沒有計劃性，但畢竟線條較粗，更不可能做到天天盤點，天天編制現(xiàn)金流量表，對本部門使用的物品，由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買。而后總經(jīng)理簽字后即可到財務(wù)部報銷支款，中途甚至不必驗收。
王子國際酒店財務(wù)部組織機(jī)構(gòu)同樣由上述五部分組成，但各部的職能與上述國際性酒店還有很大的距離，我們希望在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的幫助下，在2005年將酒店財務(wù)部組織機(jī)構(gòu)的各項職能加以完善，逐步縮小與國際酒店間的距離。
另外，通過健全財務(wù)管理制度，達(dá)到營業(yè)收入控制的結(jié)果。控制是管理的基本職能之一，酒店銷售收入控制是酒店內(nèi)部財務(wù)管理的重要部分。由于營業(yè)收入控制環(huán)節(jié)中涉及崗位多，包括酒店服務(wù)員、收銀員、房務(wù)中心、廚房、酒吧、前臺、稽核員等多個崗位。要想搞好酒店收入控制，必須明確各崗位權(quán)限且協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能達(dá)到良好控制效果。同時，酒店空間廣、人員流動性大，顧客類別不一，酒店顧客中有當(dāng)?shù)乜腿恕F(tuán)體客人、有住店客人、非住店客人之分，而且這些客人層次各異，造成控制難度加大。酒店服務(wù)項目多，價格差異大，計價工作量大。僅酒店餐飲服務(wù)項目包括食品、菜肴、酒水飲料、香煙等上百個品種項目。再就是酒店收費打折有不同的標(biāo)準(zhǔn)，包括各種折扣、免費應(yīng)酬接待、住店獎勵、最低消費、計時消費以及成人價、兒童價等多種價格形式，結(jié)帳方式呈多樣化。因此，酒店收入控制應(yīng)依據(jù)這些特點，結(jié)合本酒店現(xiàn)實情況，研究制定最佳措施加以控制。
營業(yè)收入控制的同時，因成本費用直接影響酒店的利潤，是現(xiàn)代酒店管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，是財務(wù)管理不容忽視的問題之一。在激烈的市場競爭中，要不斷降低成本費用，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，就必須轉(zhuǎn)變成本控制觀念，扎扎實實認(rèn)真做好成本控制工作。
首先，成本控制的前提是滿足客人的需求。成本控制不是不分緣由地降低開支，對一些費用能減就減，完全不顧投入所能產(chǎn)生的效益大小問題。
其次，成本控制具有相對性。成本控制不僅僅是直接減少、抑制成本的發(fā)生，還包括通過充分利用經(jīng)營管理能力來實現(xiàn)成本相對控制。我們知道，酒店的固定成本，并非意味著單位產(chǎn)品（營業(yè)額）所分?jǐn)偟某杀绢~的確定。經(jīng)營能力的利用程度和管理水平的高低，可以改變—定經(jīng)營規(guī)模下企業(yè)的產(chǎn)量或營業(yè)額，從而相應(yīng)地改變單位產(chǎn)品（營業(yè)額）的固定成本額，這對于固定成本比較大，財產(chǎn)設(shè)備利用彈性大，資金周轉(zhuǎn)量大的酒店而言尤其具有現(xiàn)實意義。為此，我們首先要以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、一流服務(wù)和高雅享受、有效的營銷活動來吸引更多的顧客，從而以高收入來降低固定成本水平。其次要科學(xué)有效地配置、管理好現(xiàn)有資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效果和使用壽命，從而達(dá)到降低固定成本消耗的目的。例如，酒店7層的7＋1行政酒廊，使酒店在有限時間和空間內(nèi)發(fā)揮更大效能，既能極大滿足顧客需求，又以頗豐的收入減少成本分?jǐn)偅瑥亩欣谠O(shè)備設(shè)施充分利用和集中保養(yǎng)。
另外，必須樹立“以人為本”的成本控制理念。人是管理與經(jīng)營的根基和土壤。成本控制和實施主體是酒店全體員工，僅靠財會人員或成本控制人員來實施是不夠的，必須靠全體員工積極參與。“以人為本”的管理觀念，就是充分認(rèn)識人的價值，挖掘人的潛力，激發(fā)人的活力，有效地提高人的素質(zhì)，并使其得到最優(yōu)的結(jié)合和積極性的最大發(fā)揮。 酒店員工最熟悉酒店經(jīng)營程序、服務(wù)規(guī)程和在經(jīng)營工作中的一切物料消耗及費用開支情況，也最有辦法控制成本，而且員工的參與使得事事有人控制，處處有人把關(guān)，隨時找差距，隨時作調(diào)節(jié)，大大提高成本控制的效果。充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工搞好控制成本的自覺性。
總之，傳統(tǒng)的酒店財務(wù)管理一般側(cè)重于核算管理，而忽視了財務(wù)的調(diào)控管理。例如，有的財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)常常是總經(jīng)理簽字同意的就全力辦理，從不考慮正確與否。一個人的能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關(guān)部門當(dāng)好參謀，提供領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)。所以一張采購單，必須先經(jīng)過部門經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)審核簽字后，總經(jīng)理才能最后簽發(fā)，缺一不可，否則，決策中會有失誤發(fā)生。酒店強(qiáng)調(diào)財務(wù)工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務(wù)的控制作用。對食品、物品的進(jìn)貨價格進(jìn)行嚴(yán)格控制，財務(wù)總監(jiān)搞好經(jīng)常性市場調(diào)研，沒有財務(wù)總監(jiān)的批準(zhǔn)不準(zhǔn)隨意采購。酒店財務(wù)絕對不僅僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。
財務(wù)部并非執(zhí)行機(jī)構(gòu)，而是職能管理機(jī)構(gòu)，因此，財務(wù)管理工作必須重新思考，重新定位；在其發(fā)展和運作中，運用通過反復(fù)的磨合和運轉(zhuǎn)已形成了的一套比較完整的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒑侠淼捏w系來作指導(dǎo)。必須認(rèn)真學(xué)習(xí)、借鑒先進(jìn)酒店財務(wù)管理知識和管理方法，改進(jìn)我們的管理制度，提高我們的管理水平。
《天下無賊》中“黎叔”說過這樣一句話：21世紀(jì)最重要的是什么?是人才!
隨著房地產(chǎn)行業(yè)整體的快速無序發(fā)展逐步向目前的規(guī)范有序轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)人才的定義也從原來的“找地能人”、“找錢能人”向更廣闊的高端型人才轉(zhuǎn)變。根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，目前企業(yè)對高端職位人才的渴求達(dá)到了歷史的新高度。
智聯(lián)招聘副總裁趙鵬在接受采訪中指出，地產(chǎn)企業(yè)的核心團(tuán)隊直接決定著項目的成敗，因而對高端人才的需求非常旺盛。而對于高端人才的需求，房地產(chǎn)行業(yè)有著自己的鮮明特色，形成了“一多一少”的獨有格局。“多”是指房地產(chǎn)行業(yè)鏈條很長，因而對于人才的需求是全方位的，是全面型人才與專業(yè)型人才的結(jié)合，需求的人才類型很多。“少”則是指與其他行業(yè)一個流程需要若干人去做的情況不同，地產(chǎn)行業(yè)需要的是核心人才，一個優(yōu)秀的地產(chǎn)團(tuán)隊只需要幾個關(guān)鍵崗位的精兵強(qiáng)將就足夠了，因而就人才需求的總體絕對值而言是無法與其他行業(yè)的需求量相比的。
但現(xiàn)實情況是，目前這種專業(yè)人才、特殊人才在高端人才市場上儲備很少，而房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，又使得新職位不斷誕生。趙鵬表示，目前地產(chǎn)行業(yè)高端人才的缺失位列各行業(yè)之首。
2007年，房地產(chǎn)企業(yè)需要什么樣的高端人才?地產(chǎn)行業(yè)高端人才的具體需求又有什么特點?帶著這些問題，《房地產(chǎn)縱橫》雜志社進(jìn)行了系列采訪。
加拿大奧雅園境師事務(wù)所董事設(shè)計總監(jiān)李寶章先生說，房地產(chǎn)業(yè)高端人才最近可以用“奇缺”來形容，現(xiàn)在想找一個合適的人，太難了。“一家房地產(chǎn)公司開價年薪25萬找銷售總監(jiān)，我們找了一個月才落實。但是這已經(jīng)算不錯了。”深圳某獵頭公司的老總在采訪中如是說。
由于需求較多，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)對高端房地產(chǎn)人才都開出了較高的年薪：銷售總監(jiān)年薪30萬―50萬，項目總監(jiān)20萬―50萬，人事、財務(wù)總監(jiān)10萬―20萬，總經(jīng)理、副總經(jīng)理15萬―50萬這樣的高層人才，成本控制總監(jiān)和合約部經(jīng)理一般是20萬元到30萬元。但是即便是開出這樣的高薪，能不能找到合適的人，還得碰運氣。中海地產(chǎn)黃總在接受記者采訪時也連連感嘆，目前從房地產(chǎn)市場來看，高端人才已到了嚴(yán)重匱乏的地步，目前集團(tuán)比較缺乏專業(yè)技術(shù)人才、高級管理人才和熟悉房地產(chǎn)開發(fā)流程的復(fù)合型人才，這恐怕也反映了整個房地產(chǎn)行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)缺口。
策源置業(yè)顧問有限公司副總經(jīng)理張秀琳在接受采訪時說。前段時間公司對高端人才的引進(jìn)顯得很頭痛，策源拿出了很多高端職位招聘，盡管應(yīng)者不絕，但卻沒有找到一個合適的，張秀琳很無奈地說：“太難了，只能當(dāng)走過場，趁這個機(jī)會做做形象吧。”
萬科、沿海、榮超、招商、金地等公司，在接受采訪時，談及高端人才這個話題，答案驚人相似。因此，我們總結(jié)出2007年房地產(chǎn)高端人才的幾大新趨勢：
項目總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理奇缺
目前，地產(chǎn)行業(yè)異地擴(kuò)張勢頭強(qiáng)勁，這既與受到政府宏觀政策影響深圳拿地越來越困難有關(guān)，也與各大公司的全國化連鎖戰(zhàn)略相關(guān)。這種異地擴(kuò)張使得項目總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理這樣的職位需求量相當(dāng)大。對于很多房地產(chǎn)公司而言，為了增強(qiáng)項目的可控性，他們都不惜重金在總部所在地聘請高級管理人員，再派往外地，因而深圳房地產(chǎn)項目的減少并沒有影響到深圳對于房地產(chǎn)高端人才的需求。
“外行”進(jìn)入，對高端人才一頭霧水
近年來，越來越多的“外行”進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)。但是這些“外行”由于對整個行業(yè)了解并不透徹，因而在人才配備，特別是高端職位的設(shè)置上完全沒有任何理論依據(jù)與系統(tǒng)規(guī)劃，因而在尋找人才時一頭霧水。
如某家剛剛進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)，認(rèn)為自己需要尋找一位總經(jīng)理，于是請來了獵頭顧問。經(jīng)過豬頭顧問的專業(yè)分析與建議后，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己所需要的不僅僅是一位總經(jīng)理，而是若干位分別負(fù)責(zé)不同職責(zé)的高端人才。可見，企業(yè)自身對于人才的需求并沒有形成自己清晰的認(rèn)識，因而在人才配備上很難實現(xiàn)最優(yōu)組合，這是諸多新進(jìn)入企業(yè)所面臨的普遍問題。
全程營銷策劃成了香餑餑
在國家出臺一系列穩(wěn)定房價的舉措之前，房地產(chǎn)市場基本上都屬于賣方市場，在國家出臺一系列穩(wěn)定房價的舉措之后，房地產(chǎn)市場轉(zhuǎn)向了買方市場。賣方市場面對突如其來的銷售寒流，房地產(chǎn)營銷策劃人才成為不少開發(fā)商的希望。
但目前缺的并不是普通銷售人才。隨著買方市場 的來臨，市場對于營銷人才的要求已擴(kuò)展到前期調(diào)研、項目定位甚至客戶售后服務(wù)等，而不僅僅局限于銷售環(huán)節(jié)。然而令人失望的是，不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一時難以找到真正合適的人才，現(xiàn)在拿著高薪的房地產(chǎn)營銷不少，但有創(chuàng)意的并不多，加之大部分開發(fā)商都沒有房地產(chǎn)營銷策劃人才的儲備，由此導(dǎo)致優(yōu)秀策劃人才的斷檔。
那么，房地產(chǎn)企業(yè)究竟需要什么樣的營銷人才呢?
據(jù)了解，我國各行業(yè)急需350萬專業(yè)策劃人才，然而目前策劃界從業(yè)人員水平參差不齊，受過系統(tǒng)策劃學(xué)理論與實踐培訓(xùn)的寥寥無幾，執(zhí)業(yè)也不規(guī)范，策劃人也無相關(guān)資格證明l為此，建立一支素質(zhì)高 戰(zhàn)斗力強(qiáng)的營銷策劃隊伍是每一家公司追求的目標(biāo)。培訓(xùn)營銷策劃隊伍是投入最小、見效最快，獲利最大的手段。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，具有營銷策劃能力是房地產(chǎn)公司核心競爭力重要構(gòu)成要素之一。
從現(xiàn)在的情況來看，房地產(chǎn)企業(yè)需要的營銷人才首先需要有很強(qiáng)的市場觀察力，能夠敏銳地觀察到市場的變化，因此，市場上現(xiàn)在需要的營銷人才首先需要有很強(qiáng)的洞察力。當(dāng)然，僅僅能觀察到變化還不夠，還需要有很強(qiáng)的應(yīng)變能力。因此，市場上需要的營銷人才必須有很強(qiáng)的應(yīng)變能力，這也是企業(yè)在尋找能夠有效應(yīng)對形勢變化的操盤手的原因。之所以出現(xiàn)這類營銷人才短缺，原因就是因為這樣的人才并不是通過簡單培訓(xùn)便可以培養(yǎng)出來的。這種人才既要有理論基礎(chǔ)，也要有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，還要有很好的天賦，而這種人才并不多見。
財務(wù)總監(jiān)決定公司成敗
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全球化的深入，傳統(tǒng)的財務(wù)管理已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要。作為核心決策成員之一的財務(wù)總監(jiān)，其觀念其思維方式、其思考問題時所站的層面，都對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。作為企業(yè)管理決策層的重要成員，財務(wù)總監(jiān)如何才能既懂財務(wù)運營，又懂得戰(zhàn)略管理，既能管理好企業(yè)的財產(chǎn)，又能使自己成為老總的得力戰(zhàn)略伙伴，也是各公司迫在眉睫的問題。
眾所周知，順馳的失敗，很大原因與公司的財務(wù)管理有關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)里面，財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)日益重要，并且變得越來越具有多樣性和充滿活力，它的重要性不僅體現(xiàn)在財務(wù)總監(jiān)要執(zhí)行長期的財務(wù)戰(zhàn)略，還要與時俱進(jìn)地面對未來職業(yè)的發(fā)展挑戰(zhàn)，諸如財務(wù)外包共享服務(wù)最佳實踐和電子商務(wù)。所以，財務(wù)總監(jiān)不僅要從事財務(wù)管理，還應(yīng)參與生產(chǎn)管理的全過程，它的職責(zé)不僅要保證一個公司財務(wù)體系的有效運轉(zhuǎn)，還要保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
怎樣才能步入高端人才的行列呢?公司的低端人才又如何實現(xiàn)這一目標(biāo)?針對這個問題，《房地產(chǎn)縱橫》雜志社在多次深入采訪調(diào)查后總結(jié)，其實，最高效的途徑就是對公司高層次人才進(jìn)行高級培訓(xùn)。
“如果從市場上找不到合適的高端人才，那么，只能著眼于對公司高管進(jìn)行培訓(xùn)，但從目前市場來看，各種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)很多，但專業(yè)的培訓(xùn)卻很少。”中海地產(chǎn)黃總就這個問題很是無奈。記者在采訪招商、萬科、華僑城、金地等企業(yè)時，這個問題同樣困擾他們。
摘 要 社會的不斷進(jìn)步帶動了經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展又促進(jìn)了人們生活水平的不斷提升，在人們不斷提高自身生活水平的同時，企業(yè)也得到了快速的發(fā)展，企業(yè)的資金量逐漸增大，這就需要我們將企業(yè)預(yù)算部門的工作質(zhì)量切實提高，究竟如何提升企業(yè)預(yù)算部門的工作質(zhì)量已經(jīng)成為了我們必須要思考和面對的問題，筆者認(rèn)為，最為關(guān)鍵的渠道就是完善企業(yè)預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度，本文就關(guān)于預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度進(jìn)行研究。
關(guān)鍵詞 企業(yè) 預(yù)算部門 財務(wù)管理 內(nèi)控 制度 措施 特點 分析
所謂的財務(wù)管理內(nèi)控制度就是指在對社會化大生產(chǎn)所有特點符合的情況下，本著適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的需要，對市場競爭主體以及企業(yè)成為獨立法人實體的要求很好的體現(xiàn)，在我國制定的各種法律法規(guī)約束下，企業(yè)自身具有責(zé)任和獨立財產(chǎn)權(quán)一種制度。財務(wù)管理內(nèi)控制度已經(jīng)成為了現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)過程中，企業(yè)自身進(jìn)行日常運營、管理、組建規(guī)范制度的形式，同時也是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中最佳的選擇。現(xiàn)代企業(yè)會計制度最為基本的特征就是管理科學(xué)、政企分開、責(zé)權(quán)明確和產(chǎn)權(quán)清晰，做好現(xiàn)代企業(yè)會計制度基礎(chǔ)下的企業(yè)會計管理工作必須要對以下幾方面的問題進(jìn)行很好的處理和充分的認(rèn)識：
一、財務(wù)管理內(nèi)控制度特點分析
（一）動態(tài)性
財務(wù)管理內(nèi)控制度這一體系其實是一個開放系統(tǒng)，每當(dāng)實務(wù)中出現(xiàn)了更為科學(xué)會計處理的方法時候，我們就能夠?qū)χ贫冗M(jìn)行實時的修訂，以便能夠使內(nèi)控制度在實施過程中進(jìn)行實務(wù)體現(xiàn)并且出現(xiàn)更科學(xué)、更新的企業(yè)會計預(yù)算處理的方法，在企業(yè)出現(xiàn)了新經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時候，一旦新經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)成熟時候，我們開可以對新經(jīng)濟(jì)任務(wù)進(jìn)行報告、記錄、計量、確認(rèn)的規(guī)范制定，并且將這些制定的規(guī)范加入到具體的企業(yè)預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度之中去，最終使其成為我國財政部頒布的相關(guān)準(zhǔn)則體系中重要的組成部分。
（二）層次性
預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度所具有的層次性往往比較明顯，基本的制度處于對財務(wù)管理內(nèi)控制度整個體系最高的層次上，而具體的制度則處在財務(wù)管理內(nèi)控制度整個體系第二個層次上面，頒布的各項制度主要是指根據(jù)各項具體的實際情況制定、基本制度來進(jìn)行企業(yè)預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度。
（三）可操作性
在預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度這一制度中，以企業(yè)會計人員喜歡的會計報表和會計科目形式來對究竟怎樣進(jìn)行預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度的運用進(jìn)行了準(zhǔn)確的規(guī)范，這樣能夠很好的避免企業(yè)的會計人員在進(jìn)行財務(wù)管理內(nèi)控制度具體運用的過程中會出現(xiàn)一些無所適從的情況，同樣避免在企業(yè)會計人員實施財務(wù)管理內(nèi)控制度體系過程中很可能會出現(xiàn)一些混亂的局面，防止其造成的不必要的麻煩。
二、完善預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度措施
（一）完善企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制度
在財務(wù)管理內(nèi)控制度中，其紐帶就是資產(chǎn)，企業(yè)實行財務(wù)總監(jiān)制度和委派財務(wù)總監(jiān)制度也就成為了企業(yè)建立健全自身制度極其重要的內(nèi)容，同樣是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理中心的環(huán)節(jié)。財務(wù)的總監(jiān)委派制主要指在企業(yè)的委派財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行控制、組織企業(yè)日常財務(wù)活動并且參與重大的經(jīng)營和決策中的一項重要的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督制度，企業(yè)的執(zhí)行財務(wù)總監(jiān)的委派制已經(jīng)成為了財務(wù)管理內(nèi)控制度背景下將所有權(quán)監(jiān)督進(jìn)行加強(qiáng)，并且將企業(yè)所有者的權(quán)益進(jìn)行維護(hù)的需要，同樣是將國有資質(zhì)產(chǎn)增值和保值進(jìn)行確定的一種企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的措施。企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)往往具有很大的責(zé)任和職權(quán)，并且承擔(dān)著對企業(yè)自身進(jìn)行服務(wù)和監(jiān)管雙重的使用，企業(yè)的采取總監(jiān)已經(jīng)成為了完善、維護(hù)財務(wù)管理內(nèi)控制度一種很有效的方式，但是，經(jīng)過近些年來的實踐證明，企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)委派制并不是一個完美無缺監(jiān)督的制度，至今還存在著一些問題，需要我們進(jìn)行源源不斷的完善和改進(jìn)。
（二）發(fā)揮預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度中流砥柱的作用
預(yù)算部門的財務(wù)管理內(nèi)控制度不僅僅是預(yù)算部門為了實現(xiàn)自身所指定目標(biāo)，提升自身資金所具有使用效益而進(jìn)行制約、監(jiān)督以及管理一個整套管理的方法和制度，同樣是企業(yè)提升自身管理水平最為重要的部分和渠道。而就當(dāng)前形勢來看，企業(yè)的預(yù)算部門往往存在著對財務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)不重視這一現(xiàn)象，眾所周知，預(yù)算部門資金的主要來源就是財政撥款，而作為企業(yè)財政資金最為重要的組成部分，我們只有將內(nèi)控制度建立健全，才能夠最大限度的將資金使用的效益發(fā)揮出來。從世界上的環(huán)境審計發(fā)展的過程中，我們可以了解到，企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)控制度已經(jīng)逐漸深入到了環(huán)境審計這一領(lǐng)域之中，但是，因為環(huán)境問題往往具有復(fù)雜性，目前來看，世界各國中的環(huán)境審計通常都是以自己國家的審計作為主導(dǎo)，再加上最高審計機(jī)關(guān)的國際組織進(jìn)行了大力的倡導(dǎo)和推動，在這一作用下，世界各國之間最高的審計機(jī)關(guān)往往都在環(huán)境審計這一領(lǐng)域中進(jìn)行了不懈的努力。我國的情況同樣如此，在我國，國家審計機(jī)關(guān)在環(huán)境審計領(lǐng)域中的主導(dǎo)地位其實是一種對現(xiàn)實狀況起到應(yīng)對作用的策略，因此，企業(yè)的預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度一定會成為將來環(huán)境審計領(lǐng)域中的一種新生力量，我們必須要發(fā)揮預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度中流砥柱的作用。
（三）建立健全企業(yè)預(yù)算部門內(nèi)控組織機(jī)構(gòu)
在企業(yè)制定了合理科學(xué)并且符合實際情況的預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度以后，企業(yè)還必須要建立健全自身內(nèi)控組織的機(jī)構(gòu)，要求組織的機(jī)構(gòu)中各個層次中的人員都必須要按照預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度進(jìn)行自身權(quán)力、義務(wù)以及責(zé)任的履行，做到違章必究、執(zhí)章必嚴(yán)、有章必循以及有章可循，以便能夠切實將預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度執(zhí)行有效性進(jìn)行保證，企業(yè)預(yù)算部門的內(nèi)控體系必須要包括三個相對來說比較獨立的控制層次，第一個層次就是指在企業(yè)的預(yù)算部門內(nèi)全過程的將相互制約、相互牽制的預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度進(jìn)行融入，也就是指在企業(yè)的部門內(nèi)部相互平行組織的機(jī)構(gòu)之間要將財務(wù)監(jiān)督以及約束行為落實；第二個層次主要指設(shè)立其專門事后的監(jiān)督崗位，也就是指出了那些正常財務(wù)的預(yù)算核算以外，必須要定期的對企業(yè)相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)和工作進(jìn)行細(xì)致、全面檢查；第三個層次主要是指將內(nèi)部審計作用進(jìn)行強(qiáng)化，建立起有效的監(jiān)督防線，這一監(jiān)督防線主要以查為主。
結(jié)語：本文中，筆者首先從動態(tài)性、層次性以及可操作性這三個方面對預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度特點進(jìn)行了分析，然后，筆者又從完善企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制度、發(fā)揮預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度中流砥柱的作用以及建立健全企業(yè)預(yù)算部門內(nèi)控組織機(jī)構(gòu)這三個方面對完善預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)控制度進(jìn)行了研究。
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一、A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制現(xiàn)狀
(一)A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制環(huán)境 隨著D能源產(chǎn)業(yè)外部競爭的加劇，提升企業(yè)核心競爭力和新的利潤增長點成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。A集團(tuán)從單一的D能源產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展到相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，為適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營需要，集團(tuán)要求借助已形成的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，建立有競爭力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場化運作體制。內(nèi)外部環(huán)境促使A集團(tuán)強(qiáng)化財務(wù)管理，將財務(wù)管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動力。A集團(tuán)實行統(tǒng)一管理、分級核算的財務(wù)管理模式，集團(tuán)財務(wù)控制集權(quán)化程度較高，集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略、決策和財務(wù)的監(jiān)管與控制，子(控股)公司負(fù)責(zé)日常財務(wù)管理。但同時根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同又分為直接管理和間接管理：對集團(tuán)母公司、全資子公司采用直接管理；對控股公司、參股公司采用間接管理，通過派出的董事、高管人員實現(xiàn)間接管理和財務(wù)監(jiān)控。A集團(tuán)長期以來審慎對待和嚴(yán)格控制對外擔(dān)保產(chǎn)生的債務(wù)風(fēng)險，僅為控股子公司提供正常的擔(dān)保行為。
(二)A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制方式一是建立多層級的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)建立了以股東大會――董事會――母公司財務(wù)部――子公司財務(wù)部多層次緊密的母子公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。在財權(quán)的分配上，股東會擁有對重大財務(wù)事項如重大投資、籌資、資本變動、利潤分配及公司重組等方面的最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。董事會負(fù)責(zé)制定財務(wù)制度、投資籌資安排、重要財務(wù)人員任免等。母公司財務(wù)部為董事會和管理層的決策提供信息及參謀，負(fù)責(zé)組織和實施整個集團(tuán)的財務(wù)工作。子公司財務(wù)部執(zhí)行總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策和財務(wù)制度，開展本公司的財務(wù)活動。集團(tuán)總部處于財務(wù)管理的核心地位，主要負(fù)責(zé)對各子(控股)公司的財務(wù)活動進(jìn)行管理和監(jiān)控，各子(控股)公司進(jìn)行獨立核算，一方面各自對其下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財務(wù)管理，另一方面將各自的經(jīng)營成果向集團(tuán)總部匯報，接受集團(tuán)總部的管理和監(jiān)控。集團(tuán)總部財務(wù)部主要負(fù)責(zé)對集團(tuán)總部及子(控股)公司的會計核算、預(yù)算、概預(yù)算、財務(wù)風(fēng)險、資金管理、融資籌劃、稅務(wù)籌劃等財務(wù)活動的管理、指導(dǎo)和監(jiān)控。集團(tuán)規(guī)定按不相容職務(wù)分離原則設(shè)置業(yè)務(wù)和財務(wù)崗位，財務(wù)崗位主要包括會計、出納、預(yù)算、概預(yù)算、管理會計等崗位，但沒有設(shè)置專門的內(nèi)控審核崗位，內(nèi)部控制方面的審核主要是由各個崗位人員按各自職責(zé)范圍承擔(dān)部分的內(nèi)控審核責(zé)任，包括制度、流程執(zhí)行過程是否符合內(nèi)控要求。每個財務(wù)人員都從各自的業(yè)務(wù)角度看內(nèi)控效果，并對此提出建議。
二是執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)管理制度。A集團(tuán)由總部財務(wù)部根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和管理需要，統(tǒng)一制定財務(wù)制度和管理辦法并下發(fā)，子(控股)公司在此基礎(chǔ)上根據(jù)實際情況制定各單位的財務(wù)制度，且須報集團(tuán)總部批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。對于共同控制或參股的企業(yè)，則通過董事或高管人員，爭取在董事會上與合作單位達(dá)成一致，盡可能地參照制定符合雙方要求的財務(wù)管理制度。由集剛總部針對不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)制定了財務(wù)審批制度、會計核算制度、預(yù)算管理制度、工程概預(yù)算管理制度、財務(wù)報告制度、財務(wù)總監(jiān)委派制、應(yīng)收賬款管理制度等的財務(wù)管理制度，用以指導(dǎo)和規(guī)范財務(wù)活動。A集團(tuán)通過制度規(guī)定了各種業(yè)務(wù)的審批流程和權(quán)限，業(yè)務(wù)審批流程如圖1所示。除事權(quán)審批按該流程執(zhí)行之外，資金支付審批也是按該流程進(jìn)行。
三是實行集中統(tǒng)一的資金管理。為了發(fā)揮集團(tuán)資金的整合作用，A集團(tuán)通過資金結(jié)算中心的資金運作方式，對全資和控股子公司的資金進(jìn)行集中統(tǒng)一的歸集、監(jiān)控和結(jié)算；對共同控制的公司實行定期和不定期檢查的方式進(jìn)行資金管理。集團(tuán)通過資金集中管理，提高集團(tuán)整體信用，與多家銀行建立起銀企關(guān)系。比起實行資金集中統(tǒng)一管理前，子公司更容易得到銀行授信額度支持。為了加強(qiáng)資金控制，A集團(tuán)實行財務(wù)收支兩條線，規(guī)定子(控股)公司所有收人必須進(jìn)入結(jié)算中心指定的銀行賬戶，除備用金外的預(yù)算內(nèi)支出通過結(jié)算中心支付，禁止坐收坐支；規(guī)定銀行賬戶開(銷)戶審批，除備用金賬戶外，子(控股)必須統(tǒng)一在結(jié)算中心開戶。特殊情況需在銀行開立賬戶的，必須報集團(tuán)總部批準(zhǔn)；要求按資金支付審批程序進(jìn)行層層把關(guān)；子公司對外融資業(yè)務(wù)必須報結(jié)算中心審批通過才能執(zhí)行。子公司通過結(jié)算中心對外辦理銀行業(yè)務(wù)，以收到結(jié)算中心收付款通知單作為實際收付依據(jù)。為提高經(jīng)營效率，子公司通常要求能在第一時間掌握收付款情況，以及時通知銷售部門和采購部門辦理業(yè)務(wù)。由于結(jié)算中心是一個中間環(huán)節(jié)，中心出納與子公司出納結(jié)算工作重復(fù)，加上子公司不能直接了解到銀行收付款進(jìn)度，子公司整個結(jié)算流程所用時間比自行與銀行結(jié)算時間長，信息的掌握也不及時。
四是建立集中式財務(wù)管理信息系統(tǒng)和信息溝通渠道。A集團(tuán)建立了總經(jīng)理――母公司財務(wù)總監(jiān)――母公司財務(wù)經(jīng)理――子(控股)公司財務(wù)總監(jiān)(財務(wù)經(jīng)理)――財務(wù)人員信息溝通渠道，傳遞財務(wù)信息。此外，A集團(tuán)建立了集中式的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，包括會計核算系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)以及財務(wù)分析系統(tǒng)，形成以集團(tuán)總部為中心，對各子(控股)公司進(jìn)行集中式、一體化的財務(wù)管理體系。財務(wù)管理信息系統(tǒng)上線后，A集團(tuán)進(jìn)一步規(guī)范了會計核算、全面預(yù)算管理和資金的集中管理；實現(xiàn)了集團(tuán)對子(控股)公司的會計活動、預(yù)算、資金、供銷存業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控；通過財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，集團(tuán)總部隨時獲得子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，具備了對子(控股)公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)快速、及時、準(zhǔn)確的反映，提高業(yè)務(wù)的預(yù)測、控制和分析能力的條件；子公司使用財務(wù)管理系統(tǒng)后，減輕了原來因欠缺預(yù)算編制和財務(wù)分析工具所帶來的工作量。A集團(tuán)母公司在財務(wù)核算系統(tǒng)中通過統(tǒng)一設(shè)定系統(tǒng)參數(shù)、權(quán)限、以及會計科目和報表編制格式(包括取數(shù)公式)之后，使子公司在信息系統(tǒng)控制下進(jìn)一步規(guī)范了母子公司的會計核算和財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑，原來由于會計科目使用不一致導(dǎo)致財務(wù)分析時數(shù)據(jù)來源口徑不一致的現(xiàn)象大為減少。
五是統(tǒng)一投資、融資決策。投資方面，A集團(tuán)堅持穩(wěn)健的投資風(fēng)格，在投資方面非常謹(jǐn)慎和嚴(yán)格，一直堅持圍繞核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)行長遠(yuǎn)投資的原則選擇投資項目。集團(tuán)總部實行集權(quán)管理，所有的投資
決策權(quán)歸集團(tuán)總部，集團(tuán)設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部門統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展規(guī)劃。共同控制或參股公司要求派出的董事在事先征得總部意見后，按總部意見投票。集團(tuán)總部制定項目投資管理制度、預(yù)結(jié)算管理等制度規(guī)范集團(tuán)及子(控股)公司投資及管理行為。A集團(tuán)針對具體的項目由集團(tuán)內(nèi)部人員組成項目小組進(jìn)行項目調(diào)研、分析、論證工作，部分投資項目也會請專業(yè)的咨詢公司與項目小組一起進(jìn)行。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審核項目小組或子(控股)公司提交的項目可行性報告，提出決策建議供領(lǐng)導(dǎo)決策。A集團(tuán)投資項目管理制度對項目審批權(quán)限和決策程序都有明確的規(guī)定。A集團(tuán)投資后評估工作雖然制度有時間要求，但基本上是在領(lǐng)導(dǎo)要求或認(rèn)為有需要時才進(jìn)行，沒有形成定期的跟蹤評價。融資方面，為確保投資政策及經(jīng)營方針目標(biāo)的實現(xiàn)，A集團(tuán)結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)提出的投資方向，結(jié)合長短期投資計劃和經(jīng)營計劃對資金的需要，統(tǒng)一進(jìn)行融資規(guī)劃，制定融資政策，選擇融資渠道與融資方式，監(jiān)控融資過程，安排還款計劃。集中資金管理后，金融機(jī)構(gòu)看重集團(tuán)的整體信用和效益，A集團(tuán)獲得的融資渠道增加，項目融資和子(控股)公司獲得銀行授信支持的機(jī)會增加。A集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略計劃，將融資投入到投資項目和經(jīng)營活動中，項目進(jìn)展順利，經(jīng)營周轉(zhuǎn)資金充裕。
六是實行財務(wù)總監(jiān)委派制，內(nèi)部審計和監(jiān)督評價。A集團(tuán)實施財務(wù)總監(jiān)委派制，全資子公司財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部直接委派，董事會運作公司以推薦方式委派。派出財務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)組織所在單位的財務(wù)管理工作，負(fù)責(zé)定期或不定期向集團(tuán)總部匯報派往公司的資產(chǎn)的運作和財務(wù)管理情況。派出財務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)總部人員編制，由總部實行統(tǒng)一管理與考核。集團(tuán)通過《財務(wù)總監(jiān)管理制度》加強(qiáng)對財務(wù)總監(jiān)的管理。A集團(tuán)希望能借助于財務(wù)總監(jiān)將總部部分監(jiān)管責(zé)任前移，通過財務(wù)總監(jiān)參與和監(jiān)控好子(控股)公司的財務(wù)活動和經(jīng)營活動。A集團(tuán)通過財務(wù)檢查和財務(wù)審計進(jìn)行檢查控制和監(jiān)督，集團(tuán)總部財務(wù)部以定期或不定期的形式對子(控股)公司進(jìn)行財務(wù)檢查和審計監(jiān)督。A集團(tuán)在集團(tuán)總部設(shè)置審計部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有子(控股)的內(nèi)部審計業(yè)務(wù)。審計部門定期或不定期對對子(控股)進(jìn)行內(nèi)部審計，內(nèi)部審計包括財務(wù)審計、經(jīng)營審計和管理專項審計。
二、A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題
(一)集權(quán)式控制的效率問題 A集團(tuán)實行高度集權(quán)的財務(wù)控制，對子(控股)公司業(yè)務(wù)的財務(wù)活動嚴(yán)格控制，很多業(yè)務(wù)需要經(jīng)過層層審批把關(guān)，這樣，管理控制的力度加強(qiáng)了，但產(chǎn)生了效率和責(zé)任問題。由案例可知，A集團(tuán)子(控股)公司嚴(yán)格執(zhí)行制度的同時也存在審批流程太長的問題，尤其是當(dāng)市場環(huán)境變化和業(yè)務(wù)變化較大需要做出快速反映時，更是感到缺乏自。由于是集權(quán)式管理，很多業(yè)務(wù)需要上報集團(tuán)審批，集團(tuán)給予子公司的授權(quán)是有限的。另外，從A集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程上看，其流程是合理的，但其事權(quán)審批和資金支付審批流程除結(jié)算環(huán)節(jié)外，其他基本相同。一個需上報集團(tuán)審批的業(yè)務(wù)，按正常程序完成事權(quán)審批需要的9個環(huán)節(jié)后，辦理對外付款時還要完成資金支付審批的10個流程，其效率極低。此外，結(jié)算中心的運作方式，也使子公司無法第一時間掌握業(yè)務(wù)收付款信息，影響采購和銷售工作效率。另一方面，A集團(tuán)的集權(quán)式財務(wù)控制也帶來了母子公司責(zé)任不對等的問題。很多決策和業(yè)務(wù)審批權(quán)限高度集中于母公司，子(控股)公司有時想承擔(dān)責(zé)任卻無權(quán)承擔(dān)，因此積極性受到影響；而有些子公司認(rèn)為最后都由集團(tuán)總部把關(guān)，因此對業(yè)務(wù)的管理和審核力度就會放松。隨著A集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略相對穩(wěn)定，并在集團(tuán)上下形成共識和認(rèn)可，財務(wù)控制得到了有效的實施，這時集權(quán)管理中由于權(quán)利過于集中，子公司沒有充分的自，子公司的積極性和靈活性受到限制的缺點會日漸突出，最終會影響子公司的經(jīng)營效益。因此，對于A集團(tuán)來說如何在保證集中管理的同時提高效率成為其財務(wù)控制需要考慮的問題。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合是提高企業(yè)管理積極性的關(guān)鍵，如何掌握授權(quán)的適度和合理，保證控制的同時提供一定的靈活性也是A集團(tuán)財務(wù)控制過程中需要考慮的問題。
(二)風(fēng)險控制的問題A集團(tuán)將風(fēng)險控制過多地依靠于財務(wù)部門，但由于財務(wù)部門不在經(jīng)營的第一線，有時很難把握風(fēng)險的承受程度以及從業(yè)務(wù)的源頭就開始風(fēng)險控制，因此為了能夠控制風(fēng)險，財務(wù)人員往往采取保守的態(tài)度。另外，由于沒有建立如全面預(yù)算管理的全面風(fēng)險管理機(jī)制來辨認(rèn)和處理風(fēng)險，A集團(tuán)的風(fēng)險管理制度僅體現(xiàn)在對應(yīng)收賬款及信用風(fēng)險的控制上。對于經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，A集團(tuán)財務(wù)部門和經(jīng)營部門看法也未統(tǒng)一，A集團(tuán)主要通過財務(wù)控制來推動集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)，財務(wù)部門承擔(dān)起風(fēng)險管理的責(zé)任，從而在集團(tuán)內(nèi)部形成了財務(wù)最重視風(fēng)險管理的看法。A集團(tuán)經(jīng)營過程某些業(yè)務(wù)使用銀行授信額度較大，加上業(yè)務(wù)本身存在較大的經(jīng)營風(fēng)險，在沒有建立起與有效控制風(fēng)險的經(jīng)營模式之前，財務(wù)人員面對風(fēng)險控制感到壓力很大，但業(yè)務(wù)人員卻沒有感到同樣的壓力。由于對風(fēng)險的看法不同，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員對是否開拓某些業(yè)務(wù)難以達(dá)成一致，業(yè)務(wù)人員更偏重于業(yè)務(wù)的拓展以及經(jīng)營政策的靈活性，這也意味著財務(wù)控制的難度增加。此外，A集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)督會對某些業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險進(jìn)行評價，如資金風(fēng)險、信用風(fēng)險等，但對于經(jīng)營方面，包括經(jīng)營決策、經(jīng)濟(jì)合同、投資活動的風(fēng)險評估仍在探索階段。由此可見，A集團(tuán)的風(fēng)險控制較為薄弱，子公司在編制預(yù)算或開展業(yè)務(wù)過程中，更多地只是關(guān)注市場風(fēng)險或自身績效，財務(wù)部門主要重視財務(wù)風(fēng)險和信用風(fēng)險的控制，沒有形成對風(fēng)險的整體評估和分析。因此，對于A集團(tuán)來說，如何控制風(fēng)險，評估風(fēng)險，平衡好風(fēng)險和收益的關(guān)系，從而實現(xiàn)穩(wěn)健的經(jīng)營是A集團(tuán)當(dāng)前面臨的一個重要問題。
(三)投資財務(wù)控制的問題一是如何制定可行性分析中經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)的合理標(biāo)準(zhǔn)的問題。A集團(tuán)現(xiàn)行的投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要是財務(wù)管理中常規(guī)的長期投資決策標(biāo)準(zhǔn)，凈現(xiàn)值均以銀行貸款利率為折現(xiàn)率，內(nèi)含收益率也以銀行貸款利率為標(biāo)準(zhǔn)，沒有分項目及分行業(yè)提出投資質(zhì)量和投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對于影響未來的變化趨勢的因素，多數(shù)由項目小組成員根據(jù)調(diào)研結(jié)果憑個人經(jīng)驗判斷而定，項目小組成員大部分兼顧其他工作，加上對所投資領(lǐng)域不熟悉，時間和經(jīng)驗的制約，這可能會導(dǎo)致由于客觀因素的變化而使最終的投資回報達(dá)不到同行業(yè)的投資回報水平，或與原期望水平差距較大，最終影響到可行性報告的質(zhì)量、影響項目的總體投資效果。財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求投資活動的各項投資收益水平?jīng)Q不能低于市場或行業(yè)的平均值甚至平均先進(jìn)值，否則便意味著投資活動得不償失，在市場競爭中處于劣勢地位。從這個意義上來說，如何使集團(tuán)的投資收益水平不低于市場或行業(yè)的平均值甚至平均先進(jìn)值，如何合理地確定這樣一個水平，就需要集團(tuán)制定出適合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為指引。二是投資管理制度中有關(guān)項目后評估的執(zhí)行問題。A集團(tuán)對項目的后評估工作只是根據(jù)需要或有必要時才進(jìn)行，沒有形成定期
的跟蹤評價。期間由于項目籌建資料不齊全，或因經(jīng)辦人員調(diào)動而無法查證，難以取得準(zhǔn)確的信息，從而正確評價項目效果。在沒有定期與項目方案進(jìn)行對比分析情況下，不利于及時發(fā)現(xiàn)項目投入生產(chǎn)或經(jīng)營之后的與目標(biāo)之間的差異，從而不能及時發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，總結(jié)改進(jìn)投資管理中的薄弱環(huán)節(jié)，不能有效地將制止相同問題的重復(fù)出現(xiàn)。投資管理是企業(yè)重要的財務(wù)管理問題，提高財務(wù)控制手段做好投資的事前、事中、事后財務(wù)控制管理，對保證集團(tuán)投資方案決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，完成戰(zhàn)略目標(biāo)的同時創(chuàng)造最大的價值有積極作用。A集團(tuán)需要對投資項目及時進(jìn)行后評估和項目跟蹤管理，及時總結(jié)有用的經(jīng)驗，及時發(fā)現(xiàn)項目投入生產(chǎn)或經(jīng)營之后的與原目標(biāo)之間的差異，發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，提高項目投資管理水平。
(四)財務(wù)控制系統(tǒng)的評價問題A集團(tuán)財務(wù)部沒有設(shè)置內(nèi)部控制管理崗位，每個財務(wù)人員都是從各自的業(yè)務(wù)角度看財務(wù)控制問題，沒有形成企業(yè)內(nèi)部對財務(wù)控制效果的整體評價和分析。財務(wù)控制體系的評價近兩年則由外部的會計師事務(wù)所出具內(nèi)部控制管理建議書，集團(tuán)審計部門在進(jìn)行財務(wù)審計的同時也會對制度執(zhí)行情況進(jìn)行審計，但對于內(nèi)部控制整體效果并沒有全面和系統(tǒng)的評價。由于審計人員多數(shù)是財務(wù)出身，受制于專業(yè)背景和工作經(jīng)驗，也很難做到全方位的審計。
三、A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制改進(jìn)思路
(一)增加授權(quán)、簡化流程，提高集權(quán)控制效率一是A企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要，進(jìn)行業(yè)務(wù)權(quán)限和流程的全面分析，選擇出關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)加以重點控制，對于在現(xiàn)有的財務(wù)控制體系下可控制的業(yè)務(wù)結(jié)合全面預(yù)算管理給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和流程簡化。以財務(wù)管理為例，企業(yè)的財權(quán)主要體現(xiàn)在三個層面，第一層是重大財務(wù)事項決策權(quán)，包括投資決策和資本預(yù)算、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整及對外籌資權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、業(yè)績考核權(quán)、財務(wù)制度制定等；第二層是資金調(diào)度支配權(quán)，包括對子(控股)公司的資金管理；第三層是日常財務(wù)處理權(quán)。集團(tuán)選擇集權(quán)式財務(wù)管理并不意味著將上述所有權(quán)利全部集中于集團(tuán)總部，而是可以有選擇地進(jìn)行合理分配。如為解決資金結(jié)算效率以及總部及子(控股)公司財務(wù)人員責(zé)任的問題，可以選擇資金“現(xiàn)金池”管理方式，在這種方式下，在制度和權(quán)限許可的范圍內(nèi)直接去銀行辦理對外付款，而不需再經(jīng)過結(jié)算中心辦理對外支付。從原來的子(控股)公司――結(jié)算中心――銀行，變?yōu)樽?控股)公司――集團(tuán)“現(xiàn)金池”指定銀行，從而減少資金結(jié)算中間環(huán)節(jié)的重復(fù)工作，提高結(jié)算速度。集團(tuán)總部并不會因此放松對子(控股)公司的資金控制，因為，集團(tuán)有嚴(yán)格的開戶審批要求，所有子(控股)公司必須到集團(tuán)指定的“現(xiàn)金池”銀行開戶；子(控股)公司必須是在指定的資金用途和規(guī)定額度內(nèi)支付；嚴(yán)格實行收支兩條線，嚴(yán)禁子(控股)公司坐收坐支；集中式財務(wù)管理系統(tǒng)中的資金管理子系統(tǒng)實現(xiàn)對集團(tuán)總部子(控股)公司銀行帳戶的實時監(jiān)控，可隨時掌握資金動態(tài)；子(控股)公司財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部委派，原來集團(tuán)總部的監(jiān)管責(zé)任前移；企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)認(rèn)真和誠信，加強(qiáng)了財務(wù)人員的職業(yè)道德要求。
二是強(qiáng)調(diào)子(控股)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，增加總經(jīng)理的責(zé)任，使其在授權(quán)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)發(fā)揮更大的自。集團(tuán)通過增加劃子公司的授權(quán)，進(jìn)一步明確責(zé)任，減少互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象，增加子(控股)公司的積極性和面對市場的靈活性。A集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)建立較為全面，集團(tuán)總部能對子公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)實施有效控制，因此可通過目標(biāo)控制、激勵與約束機(jī)制等手段控制子(控股)公司的經(jīng)營活動，而不需要對子(控股)公司的每項業(yè)務(wù)或財務(wù)活動從過程到結(jié)果都實施全方位的直接控制，在可控制的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，可以增加對子(控股)公司總經(jīng)理的授權(quán)，提高子(控股)公司積極性和對市場變化的應(yīng)變能力。
三是為了更好地保障增加授權(quán)以后集團(tuán)總部對子(控股)公司的財務(wù)控制，可考慮成立一個專家顧問團(tuán)作為參謀，即聘請集閉現(xiàn)在所從事的行業(yè)的經(jīng)驗資深人員作為業(yè)務(wù)參謀。A集團(tuán)一方面可借助專家顧問的經(jīng)驗，幫助財務(wù)人員分析新進(jìn)入行業(yè)的成本費用數(shù)據(jù)，尤其是合資合營過程中由于信息或經(jīng)驗不對稱而帶來的管理問題，以彌補(bǔ)集團(tuán)財務(wù)人員行業(yè)經(jīng)驗的不足；另一方面，當(dāng)總部對所投資的行業(yè)的總體成本費用合理與否有所掌握之后，總部對子(控股)的預(yù)算控制和財務(wù)管理會更有效。其目的主要是為防范所使用的信息風(fēng)險，如由于信息不完整、過時、不精確或缺乏相關(guān)性，從而導(dǎo)致判斷失誤。
(二)建立全面風(fēng)險管理，提高風(fēng)險控制水平 一是從組織層面進(jìn)行風(fēng)險控制，其中包括戰(zhàn)略層面控制和管理層面控制。A集團(tuán)風(fēng)險管理應(yīng)結(jié)合集團(tuán)多層級組織架構(gòu)建立起多層級的風(fēng)險管理組織體系：董事會――風(fēng)險管理委員會――總經(jīng)理――指定風(fēng)險管理部門――職能部門及子(控股)公司，各子(控股)結(jié)合本企業(yè)實際情況建立各自的全面風(fēng)險管理組織形式。通過組織體系的建立，A集團(tuán)可以建立起國資委在《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中所建議的風(fēng)險管理三道防線對風(fēng)險進(jìn)行有效的管理和防范，并按風(fēng)險管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險控制。戰(zhàn)略層面控制在于通過持續(xù)地評估外部環(huán)境因素變化對企業(yè)運作的影響，A集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相適應(yīng)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略，并通過管理層面控制驅(qū)使風(fēng)險評估及控制程序在整個組織中得以運行。
二是從業(yè)務(wù)流程方面進(jìn)行風(fēng)險控制。A集團(tuán)實行以D能源產(chǎn)業(yè)為核心建立相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，多元化經(jīng)營面對不同的行業(yè)風(fēng)險，風(fēng)險控制的難度較大。因此，A集團(tuán)要在集團(tuán)總風(fēng)險管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定各產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險管理目標(biāo)，對各產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險加以全面評估，然后研究制定風(fēng)險管理策略，在此基礎(chǔ)上設(shè)計、實施風(fēng)險控制流程，并在以后通過對風(fēng)險的監(jiān)控保證風(fēng)險控制的有效性。A集團(tuán)在設(shè)計風(fēng)險控制流程時，還要根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果綜合分析明確可承擔(dān)的風(fēng)險程度，確定風(fēng)險警界線及相應(yīng)采取的對策(如圖2)。對圖中的A類風(fēng)險，設(shè)計控制程序時考慮在源頭予以規(guī)避、轉(zhuǎn)移或預(yù)防；對B、C類風(fēng)險，設(shè)計控制程度時可采取檢查及改正的風(fēng)險控制措施或進(jìn)行監(jiān)控視情況進(jìn)一步調(diào)整；對D類風(fēng)險，屬于可接受的范圍之內(nèi)，可不需監(jiān)控但要持續(xù)評估。
三是從授權(quán)與自我控制方面進(jìn)行風(fēng)險控制。在完成風(fēng)險控制流程設(shè)計之后，A集團(tuán)母公司可統(tǒng)一制定風(fēng)險管理制度，通過制度建立起風(fēng)險管理的授權(quán)審批程序，對合適人員給予適當(dāng)授權(quán)，使其可以監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、持續(xù)提高風(fēng)險控制的作用。同時，通過企業(yè)風(fēng)險管理文化建設(shè)，使企業(yè)員工能夠清晰理解集團(tuán)的風(fēng)險管理控制政策，關(guān)注企業(yè)風(fēng)險的管理，主動控制風(fēng)險。
(三)建立投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高投資控制水平一是切實做好投資的可行性分析前期調(diào)研。A集團(tuán)在進(jìn)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略過程中，原想借助合作方在某一行業(yè)的資源優(yōu)勢取得管理和成本上優(yōu)勢。但由于自身不具備新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的管理經(jīng)驗，A集團(tuán)往往很難掌握對方的實際成本情況，因而容易造成實際運作后的投資效益與原來的期望出現(xiàn)偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，對影響因素帶來的
風(fēng)險預(yù)計不足，這些因素產(chǎn)生的后果直接影響了日后項目公司的生產(chǎn)運營。因此，前期調(diào)研工作是決定投資決策正確與否的關(guān)鍵。
二是結(jié)合不同投資項目的特點選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在通用的長期投資決策經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)主要有投資回收期、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等。從當(dāng)前的財務(wù)管理理論對投資決策標(biāo)準(zhǔn)的分析中可知：同一項目不同投資規(guī)模下的內(nèi)部收益率是不同的，在使用這個標(biāo)準(zhǔn)時，就要考慮投資規(guī)模這一影響因素；對投資額相同、壽命期不同的項目進(jìn)行選擇時，不能只考慮內(nèi)部收益率，還要關(guān)注投資的凈現(xiàn)值；投資回報率與內(nèi)部收益率指標(biāo)在不同的投資階段會有不同的結(jié)果。A集團(tuán)案例中，A集團(tuán)在實際的投資決策過程中，也會忽略影響這些指標(biāo)的主要因素以及其對不同投資項目決策的影響，對不同的投資項目基本采用同樣的經(jīng)濟(jì)評價標(biāo)準(zhǔn)。因此，A企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資決策時要結(jié)合不同項目特點選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)，不能不加考慮地全部項目按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策判斷，而是要考慮不同的經(jīng)濟(jì)分析指標(biāo)存在相互排斥的結(jié)果。根據(jù)投資目的綜合分析不同指標(biāo)對決策的影響程度，選擇適用的投資決策指標(biāo)進(jìn)行投資方案的對比、選優(yōu)。
三是加強(qiáng)投資項目實施過程中的財務(wù)控制。A集團(tuán)全面預(yù)算管理和集中式財務(wù)管理系統(tǒng)為項目實施過程控制提供了良好的條件。項目實施過程中，可按照概預(yù)算要求及時跟蹤項目進(jìn)展情況，包括資金去向、使用進(jìn)度、有否超出限額等。可考慮提高投資管理制度的執(zhí)行力度，通過制定細(xì)則通過定期的實際經(jīng)營的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)與可行性分析指標(biāo)的對比分析，跟蹤項目實施及營運之后的實際效果，形成對項目實施后的全過程的財務(wù)評價分析，及時分析問題，糾正偏差。
四是加強(qiáng)投資效果的財務(wù)控制。定期進(jìn)行綜合業(yè)績分析，做好投資項目業(yè)績評價。A集團(tuán)擁有集中式財務(wù)管理系統(tǒng)這樣的信息資源優(yōu)勢，可以通過系統(tǒng)建立起業(yè)績評價報表，定期地分析業(yè)績指標(biāo)，進(jìn)行項目后評估的跟蹤管理。通過對投資的實際收益情況與原可行性經(jīng)濟(jì)測算收益的對比分析，及時發(fā)現(xiàn)偏差及問題，找到解決的措施。保證投資項目營運之后能按既定目標(biāo)推進(jìn)。通過分析對比發(fā)現(xiàn)投資決策過程中存在的不足，為以后的投資決策提供一些經(jīng)驗。關(guān)注子(控股)公司資本保值增值能力。為了能突出企業(yè)集團(tuán)的資本受托人的責(zé)任，A集團(tuán)母公司還應(yīng)重點關(guān)注資本保值增值的能力，也就是子(控股)公司為集團(tuán)創(chuàng)造的價值水平。為此，集團(tuán)母公司必須加強(qiáng)對子公司的內(nèi)部控制以使子公司盡可能保持與母公司趨于一致的利益目標(biāo)。通過績效考核機(jī)制，制定出相應(yīng)的考核指標(biāo)制約束子公司的行為從而達(dá)到保值增值的目的。現(xiàn)行一般以國資委要求的考核指標(biāo)，如國有資產(chǎn)保值增值率以及主營業(yè)務(wù)收入增長率等為評價指標(biāo)。此外，公司資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加強(qiáng)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的重要指標(biāo)之一，A集團(tuán)也可考慮將其作為對子(控股)公司資產(chǎn)保值增值能力的輔助指標(biāo)嘗試使用，對比分析子(控股)公司在不同指標(biāo)下所反映的保值增值能力，使管理層能夠更好地判斷集團(tuán)的業(yè)績、投資機(jī)會和戰(zhàn)略價值。
(四)建立考核評價制度，總結(jié)完善財務(wù)控制A集團(tuán)可以通過建立內(nèi)部控制考核評價制度，將財務(wù)控制考核作為其中一項內(nèi)容，通過考核評價加強(qiáng)財務(wù)控制實施效果，通過定期或不定期的檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以改進(jìn)。可以在財務(wù)部門設(shè)置內(nèi)部控制崗位專門進(jìn)行內(nèi)部控制管理工作，通過定期的內(nèi)部控制評估報告，提高管理層對內(nèi)部控制的重視。
四、A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的啟示
關(guān)鍵詞 ERP沙盤模擬 實訓(xùn)課程 教學(xué)模式 研究
中圖分類號：F270.7
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1002-7661（2012）10-0002-03
隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的巨大變革，企業(yè)間競爭越來越激烈，對人才的質(zhì)量要求也越來越高，總體表現(xiàn)為看重實踐能力強(qiáng)的創(chuàng)新型專業(yè)人才。在這種背景下，許多高職高專開始引入ERP沙盤模擬實訓(xùn)課程，希望借此解決傳統(tǒng)實踐教學(xué)的不足。ERP沙盤模擬實訓(xùn)融角色扮演、案例分析和專家診斷于一體，最大的特點是在參與中學(xué)習(xí)，形成一種獨特的“體驗式教學(xué)”模式。它是通過直觀的企業(yè)經(jīng)營沙盤，來模擬企業(yè)運行狀況，讓學(xué)生在分析市場、制定戰(zhàn)略、組織生產(chǎn)、整體營銷和財務(wù)結(jié)算等一系列活動中體會企業(yè)經(jīng)營運作的全過程，認(rèn)識到企業(yè)資源的有限性，體會構(gòu)建企業(yè)信息系統(tǒng)的緊迫性，從根本上領(lǐng)悟科學(xué)的管理規(guī)律，提升管理能力。
一、ERP沙盤模擬實訓(xùn)課程概述
沙盤最初源于軍事作戰(zhàn)指揮的沙盤。沙盤模擬真實的地形地貌，使得作戰(zhàn)指揮員不需要親臨現(xiàn)場就能清晰地總攬全局，從而運籌帷幄，并做出最優(yōu)的決策。未來經(jīng)濟(jì)管理類學(xué)生在畢業(yè)后也將進(jìn)入競爭激烈而且殘酷的商業(yè)戰(zhàn)場。ERP沙盤模擬試驗課程就是基于軍事戰(zhàn)場和商業(yè)戰(zhàn)場的某些共性，在充分調(diào)研的情況下而設(shè)計的一門企業(yè)經(jīng)營管理課程。
、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、物資采購、設(shè)備投資及改造、財務(wù)核算及管理等等。它把企業(yè)運營所處的內(nèi)外環(huán)境抽象為一系列的規(guī)則，由扮演不同企業(yè)角色的受訓(xùn)學(xué)生組成12個相互競爭的模擬企業(yè)，通過6-8年的經(jīng)營運作，使受訓(xùn)學(xué)生有身臨其境的感覺，從而達(dá)到培養(yǎng)學(xué)生綜合素質(zhì)和創(chuàng)新能力的目的。
二、ERP沙盤模擬實訓(xùn)課程存在的問題分析
（一）ERP沙盤模擬實訓(xùn)目標(biāo)不清楚
有些學(xué)校將這門課程作為經(jīng)管類學(xué)生的社會實踐基地來建設(shè)，但沙盤模擬畢竟是“模擬”。企業(yè)實際的情況要復(fù)雜得多，對其完全模擬是十分困難的。此沙盤模擬的主要目的是讓學(xué)生對企業(yè)經(jīng)營過程有個直觀、感性的認(rèn)識，學(xué)生不應(yīng)把沙盤模擬中的活動當(dāng)作現(xiàn)實工作中的全部活動，應(yīng)正確地認(rèn)識沙盤模擬中的經(jīng)營活動，否則實踐效果必然不會理想。
（二）沙盤實訓(xùn)考核標(biāo)準(zhǔn)存在問題
現(xiàn)在很多高職進(jìn)行ERP沙盤實訓(xùn)時，對于學(xué)生的成績評價是通過對整個團(tuán)隊的最終權(quán)益和總分高低，來反映團(tuán)隊總成績，無法體現(xiàn)每個學(xué)生的能力和具體學(xué)習(xí)效果，忽視了學(xué)生個體間的差異。另外管理在于實踐，通過一次實訓(xùn)就決定學(xué)生成績好壞，顯然缺乏客觀性。
（三）專業(yè)師資的問題
ERP沙盤模擬實訓(xùn)的實踐性很強(qiáng)，對專業(yè)教師的綜合素質(zhì)要求很高，能夠任課的教師不僅需要具備豐富的理論知識，比如電子計算機(jī)、企業(yè)管理、市場營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)管理、物流以及ERP的相關(guān)知識等，而且還要有企業(yè)的實際工作經(jīng)驗。但目前高校師資力量嚴(yán)重不足，能夠勝任這門課程的教師很少，這也成了推廣這門課程的瓶頸。
（四）實訓(xùn)效果鞏固手段不強(qiáng)
許多學(xué)生在實訓(xùn)中因為各種各樣的失誤，都有想再做一遍的沖動，但是由于時間及整體性的考慮，無法再重復(fù)。因此學(xué)生在沙盤模擬經(jīng)營中的一些具體問題及經(jīng)驗很難得到解決及鞏固，這使得實訓(xùn)的效果不能進(jìn)一步得到強(qiáng)化。
三、ERP沙盤模擬課程建設(shè)思路
（一）確定課程的能力目標(biāo)，樹立職業(yè)能力本位思想
職業(yè)教育理論認(rèn)為，人的職業(yè)能力只有通過與一定職業(yè)崗位相關(guān)的實踐活動才能逐步形成，而不是像知識那樣可以依靠傳遞甚至是灌輸?shù)姆绞秸莆铡Ｒ虼耍呗殞嵱?xùn)課程的內(nèi)容必須以職業(yè)活動為背景，以工作過程為導(dǎo)向。課程的主要實訓(xùn)活動，都要緊密圍繞職業(yè)能力目標(biāo)的實現(xiàn)，盡可能貼近職業(yè)崗位活動，以此改造課程的內(nèi)容和順序。實訓(xùn)課程的設(shè)計應(yīng)當(dāng)以職業(yè)活動的工作過程為依據(jù)，體現(xiàn)職業(yè)能力本位思想。
ERP企業(yè)運營沙盤模擬實訓(xùn)課程的能力目標(biāo)是：“運用現(xiàn)有的資源進(jìn)行企業(yè)運營，獲得競爭的優(yōu)勢”。能力目標(biāo)包括通用職業(yè)能力和特定崗位能力兩方面。通用職業(yè)能力包括：與人交流能力、與人協(xié)作共事能力、計劃與執(zhí)行能力。特定崗位能力目標(biāo)為：通過ERP企業(yè)運營沙盤模擬實訓(xùn)，使學(xué)生熟悉企業(yè)經(jīng)營管理過程，體驗不同崗位的決策、執(zhí)行和評價過程，初步獲得企業(yè)經(jīng)營管理的能力。在ERP沙盤實訓(xùn)中，每個參與模擬競爭的“企業(yè)”內(nèi)部都設(shè)置多個管理崗位，包括總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)和采購總監(jiān)等。以財務(wù)總監(jiān)崗位為例，本實訓(xùn)的能力目標(biāo)如表1所示。
表1 財務(wù)總監(jiān)崗位實訓(xùn)能力目標(biāo)和環(huán)節(jié)（二）以任務(wù)為導(dǎo)向，實現(xiàn)課程與職業(yè)崗位需求的統(tǒng)一
在高職教育人才培養(yǎng)過程中，學(xué)生職業(yè)能力的形成和發(fā)展，必須參與特定的職業(yè)活動，必須對傳統(tǒng)的偏重知識傳授與驗證的課程模式進(jìn)行揚(yáng)棄。在傳統(tǒng)的知識本位型課程教學(xué)模式下，所開設(shè)的實驗實訓(xùn)課程多是某一理論課程知識的再現(xiàn)或驗證，并以“標(biāo)準(zhǔn)答案”作為評價依據(jù)。在高職教育課程教學(xué)改革中，這是行將淘汰的模式，是改革的重點對象。
“知識+實訓(xùn)”的課程教學(xué)模式是目前高職院校普遍推行的課程模式。特點是：課程的大部分時間以講“基礎(chǔ)知識”為主，課程的最后為集中的“綜合實訓(xùn)”（兩周左右）。這種課程模式中，知識、理論與實踐操作是分離的。前面的系統(tǒng)知識到綜合實訓(xùn)時學(xué)生多半已經(jīng)忘記了，能力訓(xùn)練的效果并不理想。
