時間：2022-08-03 23:31:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目經(jīng)理職責，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
現(xiàn)場項目經(jīng)理需要良好的團隊合作和協(xié)調(diào)能力，較好的與人溝通能力;以下是小編精心收集整理的現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責11) 是項目合同執(zhí)行責任人，對項目設(shè)計質(zhì)量負責;
2) 參加合同編制與評審，了解本項目的工作目標，工作范圍，制定本項目的設(shè)計進度計劃，質(zhì)量計劃;
3) 負責組織項目團隊按合同要求及公司頒布的有關(guān)技術(shù)管理流程和規(guī)定完成相關(guān)服務(wù);
4) 負責本項目機電各專業(yè)設(shè)計人員間的管理、協(xié)調(diào)及工作安排;
5) 負責本項目外包團隊的協(xié)調(diào)管理及付款安排;
6) 及時組織在業(yè)主、設(shè)計院、酒管、其他顧問公司間的溝通和協(xié)調(diào)，通過有效的技術(shù)和管理交流以確保完成合格的機電成果;
7) 與經(jīng)營部協(xié)作，跟蹤本項目的收款計劃及收款進度，為本項目的收款主要責任人;
8) 負責與項目公司甲方的日常溝通協(xié)調(diào)，保證項目上雙方的交流順暢;
9) 參與項?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽鋇目計攔ぷ?
10) 定期向直屬上級匯報項目的進展情況;
11) 公司安排的其他工作。
現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責21、負責項目發(fā)運現(xiàn)場管理工作，途中押運工作
2、與客戶對接，有較強的現(xiàn)場溝通能力
3、可以獨立完成項目現(xiàn)場勘驗，制定運輸方案以及報告
現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責31、作為公司在施工現(xiàn)場的代表全面負責組織現(xiàn)場的管理工作，與業(yè)主或施工分包方聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)，履行合同義務(wù)和權(quán)力。
2、負責項目實施的計劃、組織、領(lǐng)導和控制，對項目的質(zhì)量、安全、費用和進度等目標全面負責。
3、負責與項目相關(guān)部門之間的內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)。
4、組織施工工程檔案資料的報驗、整理、歸檔和移交，組織辦理工程驗收及相關(guān)工作。
現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責41.工程公司所轄工程項目的施工組織工作，防水施工項目現(xiàn)場管理;
2.工程項目預算的編制;
3.工程資料編制(報驗資料、驗收資料、結(jié)算資料);
4.協(xié)調(diào)業(yè)主、施工單位和監(jiān)理單位之間以及與其他各專業(yè)之間的關(guān)系;
5.施工過程中，負責防水施工質(zhì)量、進度和成本的控制，解決施工中出現(xiàn)的具體專業(yè)技術(shù)問題;
6.建立施工標準化系統(tǒng);
7.領(lǐng)導交辦的其他工作。
現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責51、計劃管理：組織制定項目工程進度計劃，定期檢查工程進度計劃的執(zhí)行情況，并采取有效措施解決施工進度中存在的各種問題。
2、技術(shù)管理：參加項目前期規(guī)劃設(shè)計的方案討論;
參與施工圖設(shè)計階段和優(yōu)化階段的具體工作;參與設(shè)計技術(shù)部進行施工圖交底，組織項目各專業(yè)工程師認真熟悉施工圖紙，熟練掌握建筑工程設(shè)計和施工技術(shù)規(guī)范。
3、現(xiàn)場安全文明管理：加強各項目現(xiàn)場安全文明施工管理，會同監(jiān)理單位共同對施工現(xiàn)場的安全文明施工進行嚴格的檢查和管理，確保各項目工地文明施工達到當?shù)卣块T制定的標準;
負責現(xiàn)場環(huán)境的檢查、維護等日常工作。
4、質(zhì)量控制管理：監(jiān)控工程建設(shè)施工工藝和隱蔽工程的質(zhì)量，并嚴格審查施工單位上報的各種施工組織和技術(shù)方案并監(jiān)督執(zhí)行;
5、成本控制管理：強化成本意識，負責嚴格、合理控制現(xiàn)場的經(jīng)濟技術(shù)簽證，并按時編制上報項目月度、季度、年度資金需求計劃;
嚴格審查工程款項的支付申請單。
6、合同管理：
參與合同談判及合同的審查工作：組織項目部全體人員熟悉合同的主要條款;負責施工過程中合同的嚴格執(zhí)行工作;
7、負責各施工單位合同執(zhí)行的后評價考核工作
。
8、現(xiàn)場材料控制管理：負責材料設(shè)備現(xiàn)場檢查、驗收、堆放、材料質(zhì)量監(jiān)管把關(guān)等現(xiàn)場管理;
9、招投標管理：組織參與編制項目的招投標計劃工作;
參與考察工程施工單位、勘察單位、監(jiān)理單位等，配合成本控制部進行施工單位材料采購的招標、議標工作。
10、搞好項目部團隊建設(shè)，組織本項目員工的培訓、考核工作，通過溝通和激勵等方式，挖掘員工潛力。
定期組織召開項目部周工作例會及現(xiàn)場工程協(xié)調(diào)會，及時解決工作上和工程上存在的各種問題。
11、完成領(lǐng)導交辦的其他工作。
全面負責項目部日常綜合管理工作。
現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責61、全面負責項目的工程管理工作，不斷完善提升相關(guān)管理機制;
2、根據(jù)各項目開發(fā)計劃，制定相應的工程進度計劃并監(jiān)督執(zhí)行;
3、抓好質(zhì)量控制點，保證各項目的工作質(zhì)量、安全文明施工;
4、負責各項目開發(fā)的組織、協(xié)調(diào)和管理，有效進行進度和成本管控;
5、妥善處理與公司內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)線以及施工單位、政府部門的諸多方面關(guān)系;
6、及時、妥善處理各項目開發(fā)過程中出現(xiàn)的重大問題。
現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責71、負責項目施工現(xiàn)場協(xié)調(diào)和推進，并解決項目執(zhí)行中的各種問題;
負責建筑施工工程項目的人員管理、安全施工和技術(shù)質(zhì)量監(jiān)管工作。
1.
認真貫徹、執(zhí)行國家的政策、法規(guī)和公司各項規(guī)章制度；全面負責項
目工程進場前人力財力的組織工作和入場后施工現(xiàn)場的管理工作；主
持項目部工作。
2.
全面完成公司下達給工程項目的各項考核指標，確保工程質(zhì)量、安全、
工期的實現(xiàn)，認真履行施工合同。
3.
參加項目施工組織設(shè)計的編制和工程預結(jié)算的會審，堅持項目過程精
品，動態(tài)管理，標價分離，嚴格獎罰。
4.
負責主持編制和組織實施施工合同內(nèi)容的施工進度計劃，按時向公司
報送工程實物完成量，按時向業(yè)主收取工程進度款。
5.
嚴格按公司質(zhì)量管理體系工作和質(zhì)量方針要求實現(xiàn)工程質(zhì)量目標，負
責組織對施工過程中的各種技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本等相關(guān)工作實施
情況的考核。
6.
合理統(tǒng)籌安排好項目工程的物資、勞動力、施工技術(shù)、設(shè)備、后勤、
行政、社會治安綜合治理、文明施工等的管理工作。
7.
負責完成公司經(jīng)理授權(quán)處理的事宜，定期或不定期將工程現(xiàn)狀上報公
司，并執(zhí)行公司的指令。
8.
負責與政府相關(guān)部門、業(yè)主、監(jiān)理、分包單位的協(xié)調(diào)工作。
9.
定期組織項目部各專業(yè)人員進行業(yè)務(wù)培訓，開展“qc”小組活動。
10.負責對本項目工程完工后的工作總結(jié)。
技術(shù)負責人
1．貫徹執(zhí)行國家有關(guān)技術(shù)政策及上級技術(shù)管理制度，對項目技術(shù)工作全面負責。
2．組織施工技術(shù)人員學習并貫徹執(zhí)行各項技術(shù)政策、技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、標準和技術(shù)管理制度。貫徹執(zhí)行質(zhì)量管理體系標準。組織技術(shù)人員熟悉合同文件和施工圖紙，參加施工調(diào)查、圖紙會審和設(shè)計交底。
3．負責制定施工方案、編制施工工藝組織設(shè)計，并向有關(guān)技術(shù)人員進行交底。
4．組織項目各項規(guī)劃、計劃的制定，協(xié)助項目經(jīng)理對工程項目的成本、安全、工期及現(xiàn)場文明施工等日常管理工作。
5．組織項目部的質(zhì)量檢查工作，督促檢查生產(chǎn)班組開展自檢、互檢和交接檢，開展創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程活動。
6．負責整理變更設(shè)計報告、索賠意向報告及索賠資料。
7．參加建設(shè)單位組織的各種施工生產(chǎn)、協(xié)調(diào)會，編制年、季、月施工進度計劃。
關(guān)鍵詞：園林綠化；質(zhì)量監(jiān)控；管理
一、引言
伴隨著我國園林綠化行業(yè)的發(fā)展進步，我國園林綠化工程質(zhì)量和服務(wù)水平得到了顯著提升。過去數(shù)年以來，我國各個地區(qū)遠慮建設(shè)投入大幅度增加，很好的改進了城市環(huán)境狀況。建設(shè)高質(zhì)量的園林綠化工程，是廣大市民的愿景[1]。園林綠化質(zhì)量是整個工程管理的中心環(huán)境，借助園林綠化工程招投標市場選取優(yōu)良的施工團隊是保證質(zhì)量的前提。對于園林綠化工程而言，應將園林綠化工程整體質(zhì)量放在首要位置。本文從多方面對園林綠化工程質(zhì)量管理進行探討，希望能為相關(guān)企業(yè)提供參考價值。
二、成立項目經(jīng)理部門
（一）成立項目經(jīng)理部
施工項目管理的中心是成立施工企業(yè)所屬的項目經(jīng)理部門，并確定項目經(jīng)理，即為整個項目的負責人。園林綠化工程牽涉面較廣，屬于綜合性系統(tǒng)。園林綠化工程內(nèi)容較多、形式多樣、工程量較大，園林綠化工程需同土地、建筑、市政，以及其它部門相互合作，同時其還設(shè)計美術(shù)、文學等領(lǐng)域，藝術(shù)文化內(nèi)行需要逐漸提升，另外各種施工方式都不一致，對質(zhì)量的要求也不相同，且容易受到季節(jié)性和自然因素的影響，所以施工項目的質(zhì)量要比普通項目質(zhì)量更難監(jiān)控。因而，施工之前務(wù)必進行組織設(shè)計，使園林綠化工程質(zhì)量得到保障。
（二）制定施工項目管理目標
項目經(jīng)理部要實時安排相關(guān)人員對施工圖紙進行確認，在審核無誤后方可投入使用。項目經(jīng)理部要安排專員于施工現(xiàn)場勘查，對施工現(xiàn)場情況進行全方位了解，同時對施工質(zhì)量、竣工日期、收益目標、施工安全程度做好計劃。施工目標在根本上確定了項目經(jīng)理的管理職能，所以要按時組織項目經(jīng)理部程度對項目目標進行了解，擬定施工項目管理工作規(guī)章制度，繪制項目管理體系圖紙、匯編施工項目管理規(guī)定，對目標進行管理。
（三）擬定制度和規(guī)范
園林綠化工程項目經(jīng)理要構(gòu)件合理并有效的園林項目管理部門，并擬定相應的規(guī)章制度，進而確保整個項目目標得以實現(xiàn)。比如：項目經(jīng)理崗位責任、技術(shù)崗位負責項目和責任、生產(chǎn)安全規(guī)則，項目財務(wù)規(guī)則以及注意事項。項目經(jīng)理要對各項規(guī)章制度進行審核、校對，且嚴格監(jiān)督各個部門執(zhí)行情況[2]。
三、園林綠化工程管理方式
構(gòu)建完善的施工項目經(jīng)理責任制，是園林綠化工程質(zhì)量監(jiān)管的首要目標，園林綠化施工項目監(jiān)管的責任是完成項目經(jīng)理責任制的主要內(nèi)容，項目經(jīng)理之所以可以承擔整個項目的職責，是在于自上而下的目標管理與崗位基本職責。
（一）園林綠化項目經(jīng)理與企業(yè)經(jīng)理目標職責
園林綠化項目經(jīng)理確定后，要同園林綠化企業(yè)經(jīng)理商議《項目管理目標責任書》[3]，該職責書是項目經(jīng)理的職責任務(wù)，是從項目開始到項目竣工交付利用全程及項目經(jīng)理部組建、解散和后期重大問題處理的法律文件，主要內(nèi)容是由工程效益、工程進度、整體質(zhì)量、成本控制、文明施工，以及安全施工等項目構(gòu)成。
（二）項目經(jīng)理內(nèi)部人員簽訂目標管理職責
項目經(jīng)理是實施個人負責制期間，需要根據(jù)管理的復讀于能位匹配準則，將單一責任轉(zhuǎn)化為仍然有責，于內(nèi)部成立以項目經(jīng)理為中心的分工負責管理責任制度，確切每個崗位工作人員的責任，將崗位職責明細、分清，將各個行業(yè)人員之間的工資協(xié)同關(guān)系屢清楚，確定各個崗位中、責、權(quán)、利等關(guān)系，將企業(yè)橫向管理目標落實到個人。
（三）開展園林綠化工程項目監(jiān)理制
開展園林綠化工程項目的監(jiān)理制是保證園林質(zhì)量的關(guān)鍵，伴隨著園林綠化工程建設(shè)的不斷開展，園林綠化工程監(jiān)理制已經(jīng)完全落實到園林綠化工程施工過程中。園林綠化工程監(jiān)理是一種高性能的技術(shù)服務(wù)，很好的遵守了科學原則，將科學態(tài)度和方法落實到工作中。園林綠化監(jiān)理工作人員，既可以保護業(yè)主的利益，還可以維護施工團隊的利用，使得整個施工質(zhì)量得到保證。園林綠箭監(jiān)理人員要從自施工開始至竣工當日做到全程監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)不達標的材料、工藝、產(chǎn)品要及時調(diào)整，確保園林綠化每個環(huán)節(jié)沒有問題出現(xiàn)，進而保障園林綠化工程的綜合質(zhì)量。
（四）增強綠化工程后期保養(yǎng)管理
增強園林綠化工程后期維護保養(yǎng)管理，是園林綠化工程質(zhì)量管理的保障，當前普通的園林綠化工程施工工期少于半年，但是園林綠化工程合同規(guī)定的從工程施工到移交需要2a，即綠化保養(yǎng)規(guī)定為樹苗的兩個生長季節(jié)周期，目的在于保障綠化樹苗存活。園林綠化工程后期保養(yǎng)管理是樹苗存活的重要因素，若園林綠化工程施工精良，但是后期保養(yǎng)卻做好不，勢必將直接影響整個園林綠化工程的效果，直接導致工程整體質(zhì)量下降。若后期保養(yǎng)管理得不到保障，例如：不按時為樹苗澆水，那么將造成樹苗存活率低；若樹苗支架不牢固，必將造成樹苗歪斜；若不及時除草，必將造成雜草生長；若不及時打治蟲要務(wù)，必將造成蟲害問題；所以，增強園林綠化工程后期保養(yǎng)維護，是保證工程質(zhì)量的重要方式。
四、結(jié)語
整體而言，園林綠化工程質(zhì)量管理要做好有計劃、有方法、有執(zhí)行力、有后期保養(yǎng)，才能使整個工程按時按質(zhì)按量的完成，進而確保工程質(zhì)量不斷提升。此外，園林綠化工程施工要重視對其質(zhì)量管理，同時對成本、安全、竣工日期進行監(jiān)控，將當代企業(yè)管理思想灌輸至管理過程中，保證施工工程整體質(zhì)量達到要求。（作者單位：鹿景園林建設(shè)集團有限公司）
參考文獻：
[1]庫爾班江.阿吾力.淺議園林綠化工程施工存在的問題與管理對策[J].中國農(nóng)業(yè)信息.2012，01（17）：22-23.
據(jù)小王介紹，這兩個項目分別是由兩個項目經(jīng)理來擔任。其中，項目經(jīng)理A屬于“謙虛”型，對于客戶提出的問題，無論大小都認真給予解決，客戶對此非常滿意。然而，項目進度卻拖得較長。而且，客戶總想把所有的問題都改完再說，項目已經(jīng)一再延期。
相比之下，項目經(jīng)理B顯得稍有些“盛氣凌人”，對于客戶提出的問題，大多都不予理睬，客戶對此不是很滿意。不過，該項目的進度控制得較好，基本能按期完成項目。
話剛一說完，小李就搶著說：“A比較像我。一般，在和我的一些戰(zhàn)略客戶打交道的時候，我基本是有求必應，與客戶的關(guān)系處得如魚得水。這樣做肯定不會錯。就像前天，我連合同都寫錯了，找到客戶，人家二話沒說就同意改了。你說，如果是B的話，可能嗎？”
小王對此不以為然，“對項目經(jīng)理來說，成本、質(zhì)量和時間是最為重要的三要素。與客戶的關(guān)系當然很重要，但也要全盤考慮項目的各要素。對于用戶的要求，應該在有限的范圍內(nèi)給以解決，但不可以做出太大的犧牲。一味的遷就用戶將會使整個項目失敗。”
小林接著小王的話說：“當前，國內(nèi)的項目，一般情況下是由銷售出面簽單，再由項目經(jīng)理接手后續(xù)的工作，因此客戶關(guān)系多在事前已經(jīng)搞定。發(fā)生新的情況后，可以由公司的公關(guān)部出面與用戶進行協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理可以在此過程中堅持一下原則，與公司的公關(guān)部，一個紅臉，一個白臉，唱一出好戲。”
小趙反駁道：“不管怎么樣，客戶才是第一位的。客戶可以給你帶來收入，也可以給你帶來更多的客戶和工作。有什么道理不多配合一下他們呢。說實話，我對B的做法還是蠻欣賞的，可惜行不通。因為客戶是上帝，如果按照B的做法，后果會造成作一次項目丟掉一個客戶，太不劃算了。”
上面案例中所提到的問題，想必不少項目經(jīng)理都經(jīng)歷過了。實際上，這個課堂中提出的問題，清晰地刻畫了當前國內(nèi)不少IT項目經(jīng)理的尷尬境地。
遷就，or拒絕？
如果按B的做法，對客戶的要求一概不理，自顧自地按照最初的設(shè)計和計劃閉門開發(fā)，很可能會由于沒有用戶的參與，使得開發(fā)出來的產(chǎn)品與用戶的需求相處甚遠，導致驗收通不過，收不回尾款而使公司利益受損。
對于客戶來說，達不到需求的滿足而浪費了投資，客戶的利益也會受到損失。事實上，客戶不滿意，則項目就不算成功，項目經(jīng)理的成績就不算好，項目組成員的辛勤勞動最后就只能落得個“沒有功勞，只有苦勞”的份。
如果按A的做法，完全順著客戶的意見走，客戶滿意度就一定會高嗎？其實也不一定。由于需求變更，會帶來工作量的大量增加，甚至可能會出現(xiàn)大量的無效勞動，既拖延了進度，也打擊了項目組的士氣。進一步說，頻繁變動的需求也會導致質(zhì)量管理困難大增，測試標準和測試計劃需要隨時跟著調(diào)整。
此外，項目工作往往是需要成員之間的緊密配合才能夠完成的。頻繁的變更要求，會導致成員之間的協(xié)調(diào)工作變得困難，給產(chǎn)品質(zhì)量留下許多隱患。
以上所有這些問題會造成項目風險極大地提高，項目可能會讓成員看不到未來在哪里。進度一拖再拖，設(shè)計一改再改，“臭蟲”越來越多，士氣越來越疲，公司越來越不滿意，用戶開始越來越急。到最后，項目經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)這個項目已經(jīng)成為了一個“不可能完成的任務(wù)”。
既不能一概拒絕客戶的變更要求，也不能一味地遷就客戶，其實，這里面可以采取具體的措施。
那么，如何才能夠把握拒絕和遷就的“度”呢？這些措施如何才能夠發(fā)揮作用呢？這需要項目經(jīng)理首先明確自己的角色和職責。明確了這個，才會知道項目經(jīng)理需要怎么去做才可以實現(xiàn)角色的要求。
掌握“平衡”要先認清“角色”
在客戶面前，項目經(jīng)理代表公司。因此，需要項目經(jīng)理時刻緊記，維護公司的良好、專業(yè)的形象，為公司爭取最大的利益。
與客戶建立并維持良好的合作關(guān)系，有利于在客戶心目中樹立公司的形象。對于客戶的變更要求，要讓客戶明確知道變更的后果，并進行充分地溝通，獲得客戶對變更帶來的時間和費用的可能增加表示認同，以避免公司的利潤受損。
在項目中，項目經(jīng)理要保證客戶的需求得到切實的滿足，以獲得高的客戶滿意度。為此，項目經(jīng)理要在開始確定項目范圍的時候，與客戶密切合作，評估范圍變更的頻度和程度，以建立有效的變更管理機制，允許客戶的變更要求得到必要的滿足。同時，通過合理的變更，來不斷清晰客戶的真實需求，明確產(chǎn)品的最終功能和性能要求，使產(chǎn)品最終達到滿足客戶切實需求的目的。
在項目組成員面前，項目經(jīng)理是一個管理者。項目經(jīng)理要預先進行項目籌劃，要先“紙上談兵”。同時，項目經(jīng)理還是一個領(lǐng)導者，要領(lǐng)導項目組成員克服困難，避免項目變更帶來的無效勞動、進度延遲等后果打擊成員的士氣，要保證成員始終保持良好的心態(tài)和積極的熱情與客戶協(xié)作，完成變更的要求。
在公司里面，項目經(jīng)理是作為項目與公司各相關(guān)部門溝通的界面。項目經(jīng)理要代表項目與其他相關(guān)部門就項目變更帶來的相應變化進行溝通、協(xié)商，以獲得來自其他部門的必要的協(xié)作。
在上級領(lǐng)導面前，項目經(jīng)理既要作為項目結(jié)果的最終責任人，對公司負責。還要作為項目組的代表，為項目組爭取公司領(lǐng)導的支持。對于變更帶來的工作量的增加、工作強度的提高，應該有相應的激勵措施以鞏固項目組成員的勞動積極性。
項目經(jīng)理在明白了自己的位置和責任后，就會明白上文講到的案例，表面上看起來是一個對客戶的變更要求“拒絕還是遷就”的問題，實質(zhì)是項目經(jīng)理對自己的角色和職責不清楚，以致在實際的項目工作中，按照自己的經(jīng)驗和性格，采取了“一味地遷就或者一概拒絕”這樣簡單的處理辦法。
如果我們不先弄清楚項目經(jīng)理的角色和職責，僅僅簡單照搬書上介紹的變更管理措施，那么在實際執(zhí)行時，“謙虛型”的A依然會同意許多的客戶變更要求。同時發(fā)現(xiàn)那些變更管理措施除了給自己增加工作量外，對于減少客戶的變更要求絲毫起不了作用；而“盛氣凌人”的B將發(fā)現(xiàn)，這些變更管理措施是一個阻礙客戶提出變更要求的有力工具，通過繁瑣的變更申請程序、復雜的變更評估流程，讓客戶知難而退。這樣的后果，只能是客戶更加不滿意。
如何平衡客戶、公司、項目組和領(lǐng)導之間的利益，保證項目組成功提供項目產(chǎn)品并使客戶滿意，是項目經(jīng)理最大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)遠大于來自產(chǎn)品技術(shù)本身的難度。
關(guān)鍵詞：項目管理；項目經(jīng)理；能力；提升方法
中圖分類號：F272 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）032(C)-0277-02
前言：項目管理中的項目經(jīng)理可謂是核心人物，他關(guān)系著整個項目的成敗甚至影響著公司在競爭中能否始終利于不敗之地，決定著企業(yè)能否始終獲取經(jīng)濟利益。在項目管理活動中發(fā)揮綜合集成、團隊領(lǐng)導、制定決策、促進溝通、營造氣氛等職能并充當相應的角色。這就要求項目經(jīng)理應有較強的經(jīng)營管理知識、專業(yè)技術(shù)知識、法律與財務(wù)知識等知識。
一、項目經(jīng)理職業(yè)特征概況
項目經(jīng)理的職責。
隨著全球范圍競爭的加劇，國內(nèi)行業(yè)動向的發(fā)展變化，傳統(tǒng)的任務(wù)執(zhí)行者和只擁有單一技術(shù)技能的專家模式的項目經(jīng)理已經(jīng)無法適應新的形勢了。當前，優(yōu)秀的項目經(jīng)理不但要有過硬的技術(shù)能力、多方面的經(jīng)營管理能力、還有具有良好的親和力，針對團隊能夠進行有效的激勵等多方面技能。他必須保證項目全體成員能夠有機的組合成一個配合良好、合理高效的團隊。項目經(jīng)理的主要職責如下表1所示。
表1：項目經(jīng)理的主要職責
二、項目經(jīng)理應具備的基本能力
（一）項目經(jīng)理應具備的基本技能
在工程管理工作中，項目經(jīng)理起著舉足輕重的核心作用，能力優(yōu)秀的項目經(jīng)理是完美項目管理的基礎(chǔ)與前提。借鑒國外先進的管理模式并結(jié)合國內(nèi)行業(yè)實際，本文概況為項目經(jīng)理應具備三方面技能（詳見表：2）。
表2：項目經(jīng)理應具備的基本技能
（二）項目經(jīng)理應具備的幾種能力。項目經(jīng)理把經(jīng)驗和知識合理的結(jié)合起來并在工程管理活動中加以運用便是能力素質(zhì)的體現(xiàn)，能力素質(zhì)是項目經(jīng)理素質(zhì)體系中的核心。1、協(xié)調(diào)控制能力。從工程項目內(nèi)部講，可以協(xié)調(diào)各部門成員間的復雜關(guān)系，控制工程項目的資源配置狀況，保證項目總體目標的全面推進。從外部環(huán)境講，能夠協(xié)調(diào)好工程項目與社會、各級政府、各利益相關(guān)方面之間的關(guān)系，為工程項目營造良好的外部條件。2、創(chuàng)新能力。因為工程項目的存在激烈的市場競爭，項目經(jīng)理必須具備創(chuàng)新能力。只有不斷創(chuàng)新才能保障始終立于不敗之地，項目經(jīng)理必須思路開闊、思維活躍，想常人之不敢想才能有創(chuàng)新的火花。3、組織能力。項目經(jīng)理可以運用先進的管理學理論和組織理論，構(gòu)建一個科學合理、高效精干的組織架構(gòu)，并制定行之有效的配套規(guī)范。使組織內(nèi)部人盡其才、物盡其力。4、分析決策能力。包含以下三點：收集整理并篩選有用信息的能力，根據(jù)實際情況變化制定多種方案的能力、紛亂處當機立斷的抉擇能力。5、交際能力。對企業(yè)內(nèi)和所有人員交流暢通無障礙；對企業(yè)外面的各種機構(gòu)和人員同樣可以進行有效社交的能力，并且不單單是一種被動的應酬，而應是能夠在外界為企業(yè)建立良好形象，讓人感覺有儒將風范。6、激勵能力。也即是充分調(diào)動企業(yè)下屬員工們工作積極性的能力，項目經(jīng)理的有效激勵能夠從工程項目上下屬、全體員工的默契程度和工作效率中反映出來。
三、項目經(jīng)理必須做好的事情
項目經(jīng)理對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同相關(guān)的所有重要事項；對內(nèi)負責組織項目的實施與管理，是項目的領(lǐng)導者與組織者。所以，作為項目經(jīng)理，應該而且必須做好以下事項：
（一）加強對項目組織機構(gòu)的合理設(shè)置。項目經(jīng)理需要根據(jù)工程規(guī)模的大小與難易程度合理設(shè)置項目機構(gòu)，要合理參考組織設(shè)計原則，做到人職合理，各司其職。項目經(jīng)理必須確定項目的組織原則和形式，做到良好的組織與分工，才能充分發(fā)揮所有成員的作用，提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用。
（二）加強項目管理制度的健全和完善。項目經(jīng)理要建立健全的管理制度和管理系統(tǒng)，從而保證項目實施有章可依。在執(zhí)行上，項目經(jīng)理要堅持依法辦事，違章必究，獎罰嚴明，必須制定好現(xiàn)場管理制度，另外，其他制度也是十分重要的，包括工地例會和人員管理制度等。
（三）加強項目計劃的執(zhí)行與監(jiān)督。項目經(jīng)理要做好項目工作，完善預定目標，就必須在項目實施前制定科學合理的計劃，強化項目的監(jiān)督檢查力度，一旦出現(xiàn)問題就要從嚴處理。項目經(jīng)理要督促全體成員堅持共同的目標、履行共同的原則、遵循規(guī)范的程序、采用科學的方式做好工作的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能獲得良好的效果。
（四）保證好合同的有效履行。項目經(jīng)理作為合同項目上的全權(quán)委托人，需要代表公司對合同中所有重大事項負全責，包括合同實施、合同調(diào)整、合同的違約等方面，總之，項目經(jīng)理要對合同承擔起主要責任。
（五）加強項目的組織協(xié)調(diào)。要保障工程建設(shè)取得成功，一方面，要求公司工作予以完善；另一方面，還要求業(yè)主、分包單位之間的協(xié)作合作以及政府、社會兩方面的指導和支持。項目經(jīng)理要合理處理好各個方面關(guān)系與利益，構(gòu)建良好的關(guān)系。
（六）加強項目要素的控制。項目經(jīng)理要做好對先進項目管理技術(shù)的運用，合理控制好項目進度、項目質(zhì)量、項目成本。另外，工程質(zhì)量的保證，提供業(yè)主滿意的工程產(chǎn)品，是施工方的基本責任與義務(wù)，建立良好健康的企業(yè)形象，奠定企業(yè)長期前進發(fā)展的基礎(chǔ)。
（七）強化項目的安全管理。質(zhì)量與安全就是企業(yè)的生命與保障。項目經(jīng)理作為安全管理的首要責任人，必須注重項目的安全管理工作，做好安全管理，避免項目發(fā)生質(zhì)量和安全事故。
（八）加強索賠管理。在工程的建設(shè)中，索賠是必要，也是必須的。這也就要求施工單位加強合同管理水平的提高，認真了解合同的有關(guān)條款，增強索賠意識，強化索賠管理，減輕項目的風險。
四、提高項目經(jīng)理工作能力的幾種措施
（一）多途徑學習經(jīng)驗。在當今的知識經(jīng)濟時代，作為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該積極主動的抓住一切機會盡可能從事與項目管理相關(guān)的工作，盡可能的參加不同類型、不同主題的項目會議。在日常項目工作中，要虛心向有技術(shù)經(jīng)驗的人請教做到不恥下問，并留意其他項目成員如何進行規(guī)范操作及怎樣應用各類技能，勤思考善記錄。
（二）參加項目管理技術(shù)類的培訓。項目經(jīng)理通過參加各類項目管理知識和技能培訓可以更快的提升自己的能力。例如參加各類學習培訓班或去高校旁聽項目管理相關(guān)的研究生課程；自己通過網(wǎng)絡(luò)或圖書館查閱自學材料、視聽材料等。
（三）經(jīng)常和技能強的項目經(jīng)理進行工作交流。和技能強獲得成功的同行進行交流探討并虛心請教，可以了解前輩們是如何培養(yǎng)自己項目管理方面的能力并借鑒他們的經(jīng)驗指導自己的工作實踐。通過他們的建議可以使后來者少走很多不必要的彎路，這不但可以節(jié)省寶貴的時間而且可以減少損失。
（四）多做自我批評。項目經(jīng)理應該及時總結(jié)、敢于承認錯誤、勇于開展自我批評。在完成某些項目時，發(fā)現(xiàn)資金超出預算或工期拖沓等；出現(xiàn)諸如此類的問題時要求項目經(jīng)理及時總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題后認真研究問題的原因，探析癥結(jié)的根源。
結(jié)語：項目經(jīng)理在項目工程管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，社會對于優(yōu)秀的項目經(jīng)理需求在不斷增大，要求也不斷提高。項目經(jīng)理應注重培養(yǎng)自己的品格、提高領(lǐng)導和決策水平、增強對全局的掌控把握能力。
作者單位：江蘇神州市政園林建設(shè)有限公司
參考文獻：
[1]張進.建筑企業(yè)項目管理者勝任力結(jié)構(gòu)模型研究[D].西安建筑科技大學,2008,(09).
1.1項目經(jīng)理與企業(yè)經(jīng)理層次
國內(nèi)的園林企業(yè)在改制以后，普遍建立了經(jīng)理負責制，目標責任制的實施，要求園林工程項目經(jīng)理必須與所屬企業(yè)的經(jīng)理，按照園林工程項目的建設(shè)要求，簽訂《項目管理目標責任書》，在責任書當中，詳細闡述項目經(jīng)理在該項目施工建設(shè)過程中的責任范圍，主要包括施工效益、工程進度、工程質(zhì)量、成本降低率、文明施工、安全生產(chǎn)要求等內(nèi)容，從而明確項目經(jīng)理的任職目標，該責任書是項目經(jīng)理從園林工程項目施工建設(shè)開始，到竣工驗收結(jié)束整個過程中，項目經(jīng)理部建立、處理園林工程項目重大問題、規(guī)定善后的企業(yè)法文件，一旦簽訂，項目經(jīng)理就必須根據(jù)責任書開展管理工作，達到其中規(guī)定的管理目標，對整個園林工程建設(shè)項目及其過程負責。同時，在目標責任設(shè)置上，必須結(jié)合責任內(nèi)容與績效考核，將其作為項目經(jīng)理績效考核的主要依據(jù)。
1.2項目經(jīng)理與本部其他人員層次
項目經(jīng)理可以與項目部其他人員簽訂《項目部工作目標責任書》，在責任書當中明確其他成員的主要職責，以及應該承擔的責任，在此基礎(chǔ)上按“管理的幅度”和“能位匹配”的原則，將“一人負責”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭巳吮M職盡責”，在內(nèi)部建立以項目經(jīng)理為主的分工負責崗位目標管理責任體系，項目部的每一個人的工作職責都被具體化、規(guī)范化、清晰化、責任化，一旦完不成工作任務(wù)和要求，就需要承擔相應的責任，整個項目成員之間的關(guān)系，以及成員與項目經(jīng)理的關(guān)系更加明確，將企業(yè)橫向目標管理責任制落實到具體責任人，使其在工作中每一個環(huán)節(jié)都有明確的目標要求，避免出現(xiàn)工作失誤、失職等情況。
1.3項目經(jīng)理部與施工隊之間的關(guān)系
在園林工程建設(shè)中，單純地依靠園林公司人力資源不可能完成施工建設(shè)任務(wù)，實際上在一些大型園林工程當中，實際的施工建設(shè)工作與建設(shè)工程一樣，都是由具體的施工隊完成，這些施工隊伍都是由具體的承包人組織起來的民工、下崗職工、離退休人員等組成。為了提高施工隊伍的積極性，保證其能夠在預期時間內(nèi)完成建設(shè)人員，項目部在管理當中應與每一個施工隊簽訂《施工目標責任書》，在責任書之內(nèi)確定其園林綠化范圍，并與其做好工程交底，明確該施工段之內(nèi)的主要植物類型，栽種要求、栽種時間、養(yǎng)護要求、施工工期等，在此基礎(chǔ)上做好綠化工作，完成園林綠化任務(wù)，保證綠化質(zhì)量。
2目標責任制的實施建議
2.1建立目標責任監(jiān)控制度
單純地簽訂《項目管理目標責任書》等責任性文件，實際上并不能達到目標責任制的要求，還必須保證責任書的內(nèi)容和要求能夠真正貫徹到園林工程項目管理實踐當中。針對實施要求，建議建立目標責任監(jiān)控制度，項目部應該要求每一個項目部成員每天早上匯報前1天的工作情況，各個施工隊將前一天的工程完成量及完成情況，于第2天的10點之前上匯報給項目部辦公室，由辦公室進行匯總，提交給項目經(jīng)理審閱，項目經(jīng)理可以抽查部分路段、分項工程的綠化工程實際完成情況，每天都能全面把握整個綠化工程的進程。每周開展一目標責任檢查工作，主要由項目經(jīng)理組織，由項目部其他責任人員以及每個施工隊的責任人，檢查每個施工隊責任范圍內(nèi)的園林工程建設(shè)，包括質(zhì)量檢查、進度檢查等，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時采取措施進行糾正，保證整個工程按照責任書的規(guī)定進行。
2.2目標責任與績效考核相結(jié)合
為加強中鐵上海工程局集團第一機械化施工分公司鄭萬鐵路項目經(jīng)理部物資管理工作，特此成立鄭萬鐵路項目經(jīng)理部物資管理工作小組。
小組組長：項目經(jīng)理
副組長：書記
組員：副經(jīng)理、總工程師、安全總監(jiān)、安質(zhì)部長、財務(wù)部長、工程部長、工經(jīng)部長、辦公室主任、試驗室主任、物機部長。
其主要職責：
1. 組織或協(xié)助上級物資管理部門開展施工前期市場調(diào)查，編制采購供應方案；
2. 組織開展權(quán)限范圍內(nèi)的物資采購管理工作；
3. 負責組織項目經(jīng)理部廢舊物資處理等工作；
4. 負責監(jiān)督項目部物資采購合同的評審、簽訂及履行情況；
5. 負責組織開展項目物資成本核算、勞務(wù)隊伍物資消耗核算與扣款、項目物資成本盈虧分析等工作。
中鐵上海工程局集團有限公司
關(guān)鍵詞：工程建設(shè)，企業(yè)，項目經(jīng)理
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
隨著我國建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制改革的不斷深入，建筑施工企業(yè)工程承包企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化，以工程項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理體制已基本形成，建筑施工企業(yè)工程承包企業(yè)普遍實行了項目經(jīng)理負責制和項目成本投標制。工程項目是建筑施工企業(yè)工程承包企業(yè)面向建筑市場的窗口，工程項目管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。作為對工程項目施工過程全面負責的項目經(jīng)理素質(zhì)的高低，直接反映了企業(yè)的形象和信譽，決定著企業(yè)經(jīng)營效果的好壞。因此，怎樣做好一名工程項目經(jīng)理是擺在各建筑施工企業(yè)人員面前的一個新課題。通過參加工程項目管理現(xiàn)就如何當好一名工程項目經(jīng)理談?wù)剛€人體會。
一、決策
項目經(jīng)理需要把握項目的方向，需要指引小組成員有效地完成項目目標，需要進行項目決策，這些都是項目經(jīng)理的領(lǐng)導職能。項目經(jīng)理是項目組織的最高決策者，及時、正確地做出各種決策，既是項目經(jīng)理的基本任務(wù)，也是項目管理能否順利實施的重要前提，更是項目能否實現(xiàn)預期目標的關(guān)鍵。需要項目經(jīng)理做出的決策有兩種：一種是項目在實施過程中，各階段所涉及的不同問題的決策，即問題決策。如投資、進度安排等。這些決策中有一部分屬于確定性決策，如招標、設(shè)備采購、投資等，還有一部分屬子不確定性決策。即使是確定性決策，當環(huán)境發(fā)生變化時，其性質(zhì)也會發(fā)生相應的變化。另一種決策，是在組織過程中發(fā)現(xiàn)的，即矛盾決策。如在工作過程中，項目組織內(nèi)部發(fā)生矛盾時需要做出的有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、人員變動等方面的決策。
另外，還有班子內(nèi)部、外部的矛盾，決策等。這一決策成功與否標準是決策后是否調(diào)動了各方面的積極性，能否保證項目目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理指導職能具體體現(xiàn)在：
1)具體指導實施項目計劃中的各項活動；
2)提供階段性的項目進展報告及相關(guān)信息；
3)定期對項目的進展情況進行評價，必要時對項目的計劃、組織結(jié)構(gòu)及人員進行變動；
4)根據(jù)項目計劃。評價項目績效；與項目小組及其主管討論項目表現(xiàn)；
5)負責與項目內(nèi)外部門的聯(lián)系、匯報、溝通與檢查；處理沖突，化解矛盾，減少風險；
6)促進項目小組團隊建設(shè)；
7)協(xié)調(diào)解決職能部門與項目小組之間的沖突或問題；
8)隨時了解項目的總體進展，及時解決發(fā)生的問題和矛盾；
9)確保糾正措施及時實施。
二、計劃
項目經(jīng)理必須首先十分明確項目的目標，并就該目標一致。接下來，項目經(jīng)理還要與項目團隊就如何實現(xiàn)這一分的考慮和統(tǒng)一的安排：具體需要做哪些事情，什么時間做，需要什么樣的材料、設(shè)備或工具，花多少費用去做，會有哪些風險等，這些就是項目策劃的內(nèi)容。然后，項目經(jīng)理還要與項目團隊就項目目標與具體計流，以便使項目小組的每個人都對成功地完成項目目標所達成共識。項目經(jīng)理的計劃職責具體包括：
1)定項目目標，并取得管理層與客戶的一致意見；
2)制定項目計劃，并取得管理層的批準；
3)確定項目所需要的資源；
4)制定項目管理所用的技術(shù)、方法、程序與規(guī)章；
5)建立項目管理的信息管理系統(tǒng)。
三、組織
項目經(jīng)理是項目責、權(quán)、利的主體，是項目的組織者。他技術(shù)、財務(wù)等專業(yè)負責人。項目經(jīng)理必須把組織職責放在首位目內(nèi)部建立一個領(lǐng)導核心，實現(xiàn)項目班子的最佳組合和有效項目經(jīng)理組織工作的核心就是組織精干的項目管理組織理結(jié)構(gòu)、配備人員、制定規(guī)章制度、明確崗位責任，建立項外部的溝通渠道等。對于項目小組的工作，項目經(jīng)理要獲得小的承諾；對于承包商的工作，項目經(jīng)理需要與對方界定各自的圍并達成協(xié)議。
另外，項目經(jīng)理還要營造一種團結(jié)緊張、嚴肅工作環(huán)境，使各方面的人員都能高效地工作。組織工作的成功項目組織能夠高效率運轉(zhuǎn)和能夠?qū)崿F(xiàn)有效的領(lǐng)導。協(xié)調(diào)是項目組織工作的重要內(nèi)容。項目經(jīng)理既是指令的發(fā)又是外部信息及基層信息的集中點。因此，他有責任建立一的信息管理系統(tǒng)，確保項目組織內(nèi)部橫向與縱向的信息聯(lián)系目組織與外部信息聯(lián)系暢通無阻，從而保證項目管理順利進目經(jīng)理組織工作的具體內(nèi)容包括：
1)開發(fā)項目所需人力資源，組建項目小組；
2)建立適當?shù)捻椖抗芾斫M織結(jié)構(gòu)圖；
3)對項目各職位進行描述，規(guī)定責任分配矩陣；
4)確保項目小組成員理解和接受他們的職責；
5)組織小組成員制定項目計劃；
6)促進項目團隊內(nèi)外部的有效溝通；
7)根據(jù)批準的項目計劃，配置各種資源。
四、控制
項目實施過程中，各種重要信息，指令、目標、計劃都由項目經(jīng)理決策后發(fā)出，來自項目內(nèi)部的有關(guān)信息、指令也要通過項目經(jīng)理匯總、。因此，項目經(jīng)理必須根據(jù)項目內(nèi)部和外部的各種信息反饋，不斷地對項目計劃進行調(diào)整與控制，以達到項目各有關(guān)方和母體組織的預期目標，使項目取得成功。具體的控制職能包括：
1)確定項目活動的優(yōu)先級；
2)按照項目變更控制程序的要求，對項目的范圍及其他變更進行評價和溝通；
3)對成本、進度和質(zhì)量進展情況進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取整改措施；
4)對分配下去的工作表現(xiàn)進行跟蹤，保證這些工作能按要求完成；
5)與項目分承包商保持充分有效的溝通，確保合同條款得到有效履行。
五、其他
當好項目經(jīng)理，除了具備必須的領(lǐng)導才能外，項目經(jīng)理的個人素質(zhì)高低，直接關(guān)系到項目管理的成敗，這里將項目經(jīng)理的素質(zhì)要求概括為品德素質(zhì)、能力素質(zhì)、知識素質(zhì)和身體素質(zhì)四個方面。
1)品德素質(zhì)：要求項目經(jīng)理具備正直、誠實、誠信，關(guān)心他人的道德品質(zhì)，以及認真負責、遵紀守法、銳意進取、造福社會的責任感。
2)能力素質(zhì)：一個稱職的項目經(jīng)理應該具備多方面的能力，包括領(lǐng)導能力、技術(shù)能力、組建團隊的能力、解決沖突的能力，以及創(chuàng)業(yè)能力、獲得及分配資源的能力，具體包括：
A)獲得充分資源的能力。
B)組織及組建團隊的能力。組建團隊是項目經(jīng)理的首要責任，要取得好的績效，一個關(guān)鍵的要素就是項目經(jīng)理應該具備把各方面的人才聚集在一起，組建成一個有效團隊。
C)權(quán)衡目標的能力。項目目標有多重性。而且在項目生命周期的不同階段，項目目標的相對重要性也不同，另外，項目目標與企業(yè)目標及個人目標之間也存在著權(quán)衡關(guān)系。
D)應付危機及解決沖突的能力。項目經(jīng)理應該具有對風險和不確定性進行評價的能力，同時應該提高果斷應對危機的能力。對于沖突的解決，要了解沖突發(fā)生的關(guān)鍵原因并及時采取應對措施。
E)談判及廣泛溝通的能力。項目經(jīng)理必須具備談判技巧，只有這樣，才能獲得充分的資源，解決項目實施中的問題，最終保證項目的成功。
F)領(lǐng)導才能及管理技能。項目經(jīng)理要有快速決策的能力，同時在組織內(nèi)部要有威信。在具備領(lǐng)導才能的基礎(chǔ)上，還應該掌握一定的管理技能，如計劃、人力資源管理、預算、進度安排及其他控制技術(shù)。
G)技術(shù)能力。對項目經(jīng)理的另一個基本要求是他應該懂技術(shù)，了解市場，對項目及企業(yè)所處的環(huán)境有充分的理解，這樣有助于有效地尋找技術(shù)解決方案并進行技術(shù)創(chuàng)新。
H)創(chuàng)業(yè)能力。需要有全局的觀點，遠大的志向和創(chuàng)業(yè)的精神。
3)知識素質(zhì)：現(xiàn)代項目要求項目經(jīng)理具有較寬的知識面和較新的知識結(jié)構(gòu)，進行復雜、動態(tài)和系統(tǒng)的管理，因此項目經(jīng)理只有提高知識水平，掌握現(xiàn)代科學技術(shù)，特別是以計算機為代表的信息技術(shù)，才能適應現(xiàn)代項目管理的需要。
摘要隨著社會的發(fā)展，施工企業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小。雖然施工企業(yè)重視了對項目的管理，但在工程項目成本管理方面，仍存在著制度不完善、管理水平不高等問題，造成成本支出大、效益低。必須根據(jù)相應的管理模式，對施工成本進行控制，拓展企業(yè)獲利空間，提高經(jīng)濟效益。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進行分析、探討并提出相應的對策。
關(guān)鍵詞施工企業(yè)工程項目成本控制
改革開放30多年來，我國建筑施工企業(yè)在項目管理方面有了較大的改觀，但由于長期以來受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的影響，很多施工企業(yè)在項目成本管理方面仍遺留不少問題，必須盡快改進和規(guī)范，從而節(jié)約成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
一、施工企業(yè)項目成本管理主要存在的問題分析
一是施工企業(yè)項目成本管理體制不完善。任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理或董事長負責，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來，沒有形成完善的成本管理體系。
二是工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制不嚴格。“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足。
三是工程項目“工期成本”的管理和控制不科學。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。有些項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
四是項目管理人員經(jīng)濟觀念不夠強。目前，施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。
二、解決企業(yè)項目成本管理中存在問題的對策
一是實施觀念創(chuàng)新，對項目部實行“減負”政策。項目經(jīng)理和項目管理人員應把項目管理看成是一種管理科學，主動參與項目管理的創(chuàng)新，明確項目部重點管理質(zhì)量、工期、成本、安全和文明施工，使項目部騰出更大精力抓項目管理；規(guī)定各項目部只管理單個工程項目，配齊各專業(yè)管理人員，單個項目人員保持相對的穩(wěn)定性；取消項目部按序列號排名，項目部名稱依工程名稱確定，工程完工，項目部即撤銷，并進行終結(jié)審計，人員進入培訓中心待命。這樣，項目部就建成了彈性的、變動的、一次性的經(jīng)濟管理組織，更有利行使項目管理的職能。
二是實施組織創(chuàng)新，打造一批素質(zhì)過硬的項目經(jīng)理團隊。建筑施工企業(yè)項目管理的實施者是項目部，項目部是建筑企業(yè)下屬的一個經(jīng)濟組織。因此，加強項目部的組織與建設(shè)、完善項目考核辦法和建立項目責任制度對項目管理將起到重要作用。
三是完善項目合同管理機制，對不同方式運作的項目做到考核多樣化。項目經(jīng)理是按企業(yè)法人代表的委托全面履行合同的責任人，要重視研究合同條款，在執(zhí)行合同中，要對所有的變更以函件形式備案，不能帶有隨意性。對項目經(jīng)理自主開發(fā)管理工程的考核，可以借鑒民營建筑施工企業(yè)的經(jīng)驗，推行項目經(jīng)理完全責任承包，經(jīng)營機制上實行“自攬任務(wù)、自籌資金、自主經(jīng)營、自負盈虧”，由項目經(jīng)理按工程產(chǎn)值的一定比例，交納風險抵押金，對項目全責經(jīng)營，贏的重獎，虧則重罰，形成一套責任、風險、權(quán)利、利益四位一體的管理模式，改變項目經(jīng)理包贏不包虧的狀況。
四是實施管理創(chuàng)新，建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白、無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕推諉扯皮，一切有章可循、有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系。
參考文獻：
引言
國際項目管理協(xié)會1997年推出了“項目管理人員能力基準”，中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》。
一、對于項目經(jīng)理部的設(shè)立
（一）項目經(jīng)理部設(shè)立的要求項目經(jīng)理部的設(shè)立應根據(jù)施工項目管理的實際需要進行。一般情況下，大、中型施工項目，承包人必須在施工現(xiàn)場設(shè)立項目經(jīng)理部，而不能用其他組織方式代替。在項目經(jīng)理部內(nèi)，應根據(jù)目標控制和主要管理的需要設(shè)立專業(yè)職能部門。小型施工項目，如果由企業(yè)法定代表人委托某個項目經(jīng)理部兼管的，也可以不單獨設(shè)立項目經(jīng)理部，但委托兼管應征得項目發(fā)包人的同意，并不得削弱兼管者的項目管理責任，兼管者應是靠近該項目者。一般情況下，一個項目經(jīng)理部不得同時兼管兩個以上的工程項目部。
（二）項目經(jīng)理部設(shè)立的原則1、根據(jù)設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部。項目組織形式不僅與企業(yè)對施工項目的管理方式有關(guān)，而且與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權(quán)有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，同時也提出了不同的管理環(huán)境。
2、根據(jù)施工項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目經(jīng)理部。如對大型或較大型項目經(jīng)理部可以設(shè)職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設(shè)處、科；小型或一般型項目經(jīng)理部一般只需設(shè)職能人員即可。如果項目的專業(yè)性強，也可設(shè)置專業(yè)性強的職能部門，如安裝處、基礎(chǔ)工程處等待。
3、項目經(jīng)理部是一個有彈性的一次性的管理組織，隨著工程項目的開工而組建，并隨著工程項目的竣工而解體，不應搞成一級固定性組織。項目經(jīng)理部不應有固定的作業(yè)隊伍，而應根據(jù)施工的需要，從勞務(wù)分包公司吸收人員，進行優(yōu)化組織和動態(tài)管理。
4、項目經(jīng)理部的人員配置應面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明禮貌施工的需要，而不應設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門。
（三）項目經(jīng)理部的設(shè)立步驟1、據(jù)企業(yè)批準的“項目管理規(guī)劃大綱”確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織形式。
2、定項目經(jīng)理部的層次，設(shè)立職能部門與工作崗位。
3、根據(jù)部門和崗位進行一步定人、定崗，劃分各類人員的職責、權(quán)限，及溝通途徑和指令渠道。
4、組織分工確定后，項目經(jīng)理即應根據(jù)“項目管理目標責任書”對項目管理目標進行分解、細化，使目標落實到崗、到人。
5、項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，進下一步制定項目經(jīng)理部的管理制度，做到責任具體、權(quán)利到位、利益明確。
建立比較完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責，設(shè)計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。以輔佐項目經(jīng)理對項目實施進行管理。
（四）經(jīng)理部與相關(guān)方構(gòu)通的管理工作1、與業(yè)主的溝通管理（1）與業(yè)主的請示、報告一般應通過項目部經(jīng)理進行，以保證傳遞信息的完整、統(tǒng)一。
（2）項目部經(jīng)理應直接向業(yè)主代表請示、匯報工作。
（3）向業(yè)主提交的報告、發(fā)文等均應經(jīng)項目部經(jīng)理審核批準并加蓋項目部公章后才能發(fā)出，發(fā)文應有專門立檔的簽收記錄表和有關(guān)人員簽字。
（4）業(yè)主給項目部的批示、發(fā)文等應單獨立檔保存。
（5）指導日常工作的月、周工作計劃，管理月報由信息工程師準時報送業(yè)主。
（6）及時收集業(yè)主的反饋意見，對業(yè)主的投訴和不滿應及時向主管領(lǐng)導和總經(jīng)理匯報，并做出相應處理。
（7）與業(yè)主方領(lǐng)導的不定期溝通，及時協(xié)調(diào)處理有關(guān)問題。
2、與監(jiān)理、施工單位的溝通管理
（1）與監(jiān)理、施工單位的溝通一般通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進
（2）對施工單位現(xiàn)場質(zhì)量、進度的問題，一般應通過監(jiān)理單位處理，必要時可組織有監(jiān)理、施工單位參加的專題會。
（3）準時參加由總監(jiān)理工程師組織各相關(guān)方的監(jiān)理交底會、工程例會，在施工現(xiàn)場應注意維護監(jiān)理工程師的權(quán)威和尊嚴。
（4）對施工單位的指示和安排，一般應由監(jiān)理單位和安排。
（5）督促監(jiān)理單位及時提出有關(guān)的監(jiān)理月報、監(jiān)理通知及對施工單位申報資料的審批。
（6）項目部經(jīng)理應加強與總監(jiān)理工程師及施工總包項目經(jīng)理的溝通與協(xié)調(diào)，尤其是對重大問題的處理與決策。
（7）對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量與進度的管理，一般應通過總包進行。
（8）項目部應注意收集監(jiān)理、施工單位的反饋意見。
（9）與各方的收、發(fā)文件均應單獨立檔保存。
3、與設(shè)計單位的溝通管理，應做到以下幾點：
（1）由工程部經(jīng)理牽頭負責與設(shè)計單位的溝通、協(xié)調(diào)。
（2）對設(shè)計圖紙等文件的管理信息應由信息工程師統(tǒng)一登記、保存，使用時辦理領(lǐng)用手，項目部應及時組織設(shè)計單位參加設(shè)計交底會、工程例會及其他專題會。
（3）項目部各專業(yè)工程師負責與設(shè)計專業(yè)負責人協(xié)調(diào)溝通對設(shè)計變更、洽商的確認。
（4）項目部經(jīng)理應重視與總設(shè)計師的溝通、協(xié)調(diào)。
（5）凡涉及設(shè)計單位的工作計劃應抄報設(shè)計單位。
（6）與設(shè)計單位的收、發(fā)文件應單獨立檔保存。
二、項目經(jīng)理
（一）項目管理班子的產(chǎn)生及條件項目管理班子是以項目經(jīng)理為核心，共享利益，共擔風險，對外代表企業(yè)履行建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，對內(nèi)則是工程項目建設(shè)的承包經(jīng)營者。項目班子的主要職責是以較低的成本，盡可能好的質(zhì)量，盡可能合理的工期完成工程建設(shè)任務(wù)。
（二）項目經(jīng)理所具備的基本條件項目經(jīng)理是決定項目管理成敗的關(guān)鍵人物，是項目管理的柱石，是項目實施的最高決策者、管理者、組織者、指揮者、協(xié)調(diào)者和責任者。因此項目經(jīng)理至少具備以下條件：
1、具有較高的技術(shù)、業(yè)務(wù)管理水平和實踐經(jīng)驗。
2、有組織領(lǐng)導能力，特別是管理人的能力。
3、政治素質(zhì)好，作風正派，廉潔奉公，政策性強，處理問題能把原則性、靈活性和耐心結(jié)合起來；具有較強的判斷能力有敏捷思考問題的能力和綜合、概括的能力。
4、決策準確、迅速，工作有魄力，敢于承擔風險。
工作積極熱情，精力充沛，能吃苦耐勞。
6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。
（三）項目經(jīng)理對項目管理起著關(guān)鍵的作用，具體表現(xiàn)在以下五個方面：
1、合同履約的負責人：項目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責、權(quán)、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟條件下規(guī)范雙方行為的準則。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權(quán)委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調(diào)整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負主要責任。
2、項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學的方法協(xié)調(diào)一致的工作，取得最好的效果。
3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。
4、項目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項目建設(shè)的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持。項目經(jīng)理應該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。
5、項目控制的中心：對項目工期、工程質(zhì)量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經(jīng)理要運用先進的項目管理技術(shù)對項目的進度、質(zhì)量、費用進行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。
（四）項目經(jīng)理的權(quán)限項目經(jīng)理在授權(quán)和企業(yè)規(guī)章制度范圍內(nèi)，在實施項目管理過程中享有以下權(quán)限：
1、項目投標權(quán)。項目經(jīng)理參與企業(yè)進行的施工項目投標和簽訂施工合同。
2、人事決策權(quán)。項目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，組織制定施工項目的各項管理制度并定期進行考核，評價和獎懲。
3、財務(wù)支付權(quán)。項目經(jīng)理要在企業(yè)財務(wù)制度規(guī)定范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部組成人員的計酬辦法。
4、物資采購管理權(quán)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序的文件規(guī)定行使采購權(quán)。
5、作業(yè)隊伍選擇權(quán)。根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)或按照企業(yè)的規(guī)定，項目經(jīng)理自主選擇、使用作業(yè)隊伍。
6、進度計劃控制權(quán)。根據(jù)項目進度總目標和階段目標的要求，對項目建設(shè)的進度進行檢查、調(diào)整，并在資源上進行調(diào)配，從而對進度計劃進行有效的控制。
7、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)。根據(jù)項目管理實施規(guī)劃或項目組織設(shè)計，有權(quán)批準重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時要召開技術(shù)方案論證會，把技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。
8、現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)。項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與施工項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。項目部要根據(jù)工程項目的實際，制訂本項目的合同網(wǎng)絡(luò)圖，該合同網(wǎng)絡(luò)圖標明了各參建單位之間的合同關(guān)系，規(guī)定了各參建單位的協(xié)調(diào)溝通渠道，并據(jù)此組織制訂項目總控制進度計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃。其中，進度總控計劃要由業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、建設(shè)各方進行充分討論，達成一致意見，經(jīng)各方簽認后。成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃需經(jīng)業(yè)主審核，由業(yè)主同意后執(zhí)行。合同網(wǎng)絡(luò)圖、進度總控計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃既成為項目部與各參建單位組織協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。對于施工單位的組織協(xié)調(diào)，我認為應推行施工總承包制，通過招標和合同條件明確建設(shè)單位、業(yè)主指定分包單位的工作范圍，明確承包單位對于分包單位的管理責任和權(quán)力。明確由建設(shè)單位承擔項目的質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保的整體責任，使總包單位既有責任又有權(quán)力實施整體管理。對于業(yè)主直接負責采購的材料、設(shè)備，要在采購合同明確采購的交貨時間、地點和相應的質(zhì)量責任。總之，對于上述施工單位、供貨單位的組織協(xié)調(diào)，運用以合同管理為基礎(chǔ)，綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟、法律手段，使各方在各自利益不同的條件下，能以實現(xiàn)項目建設(shè)的大目標為原則，及時地溝通、協(xié)商，處理相互之間的矛盾和問題，使項目各單位形成一個高效的“建設(shè)團隊”。對于監(jiān)理單位，應注意樹立監(jiān)理對現(xiàn)場管理問題上的權(quán)威，尊重監(jiān)理對于施工質(zhì)量的否決權(quán)、施工調(diào)度權(quán)等國家、北京市法律、法規(guī)賦予監(jiān)理的合法權(quán)益。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進度問題，要及時地與監(jiān)理進行溝通協(xié)商，堅持通過監(jiān)理給施工單位發(fā)出相應的工作指令，同時，充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監(jiān)督管理作用，應該與總監(jiān)理工程師加強溝通與協(xié)調(diào)，尤其是現(xiàn)場施工重大問題的處理與決策，事先雙方要力爭能協(xié)商一致。要做好上述工作，就要全面掌握設(shè)計內(nèi)容，了解業(yè)主意圖，對工程管理做到心中有數(shù)。要掌握各承包單位所承擔的任務(wù)內(nèi)容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機具以及工程的施工進度計劃。要熟知各個分包合同，對分包單位可能出現(xiàn)的矛盾進行預先分析，在工作中發(fā)現(xiàn)矛盾應及時加以解決。要抓好施工關(guān)鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開好工程例會、等各種會議，做到會前有準備、會中有重點、會后有檢查，確保組織協(xié)調(diào)工作的效果。
總的來項目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項；對內(nèi)全面負責組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導者和組織者。
三、項目管理的方法項目管理的理論至今已可以說是很完備的，這不僅表現(xiàn)在豐富多樣的理論成果
（一）建設(shè)工程項目管理方法的層次性狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標、管理都應按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術(shù)性方法，或者說，項目管理思想和方法。超級秘書網(wǎng)
1、建設(shè)工程項目管理的思想性方法項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環(huán)境日益復雜，涉及環(huán)節(jié)、因素增多，項目對環(huán)境、經(jīng)濟的影響較大，并受到人文、社會關(guān)系的影響，資金來源、建設(shè)形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術(shù)方法，不能從戰(zhàn)略高度對項目進行綜合分析，不能與國家的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展觀念相協(xié)調(diào)，所以首先研究工程項目管理的思想方法。
關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；施工企業(yè)；項目管理；項目管理軟件
Abstract: Private construction enterprises to improve the level of project management, the selection of management software should be based on the characteristics of different industries, according to one's abilities, try to use the integrated series of management software, especially with the structure design software docking management software. Enterprises in the project management process, to solve the project management personnel on the application management software problem, through the establishment of adaptive software organization, design and standardize business processes, establish perfect adaptation management software application management system, recruitment and training of skilled, management of personnel and other measures, solved the private construction enterprise software operation technology level is low, management mode and business process constraints.
Key words: private enterprise; construction enterprise; project management; project management software
中圖分類號：F279.23
1 研究背景與目的意義
目前，各種類型的項目管理軟件正逐漸在施工項目中普及應用，使用項目管理軟件輔助項目管理已經(jīng)成為項目經(jīng)理的共識，在一個項目的管理過程中是否使用了項目管理軟件已成為衡量項目管理水平高低的標志之一。在有限的資源和時間條件下，施工企業(yè)應用項目管理軟件對項目進行計劃與控制，可以提高施工企業(yè)的項目管理水平，降低項目成本，增強企業(yè)競爭力，幫助用戶更加有效地實現(xiàn)項目最終的目標。
現(xiàn)在施工項目管理過程中使用的軟件數(shù)量多、應用面廣，幾乎覆蓋了建設(shè)工程項目管理的所有領(lǐng)域及建設(shè)工程管理全過程的各個階段和各個方面。目前一些國有大型建筑企業(yè)的信息管理水平普遍較高，在項目管理中應用了一些集成系列管理軟件，大量的中小型民營施工企業(yè)由于技術(shù)水平低，資本實力弱等原因，項目管理軟件應用范圍較窄，主要集中在項目施工的前期，如招投標，造價預算，施工組織設(shè)計編制等，而在施工過程中的進度、質(zhì)量、成本和安全控制方面的應用較少，項目施工管理仍然主要靠管理人員的經(jīng)驗和處理能力，很不科學。因此分析研究中小型民營施工企業(yè)項目管理軟件應用中的問題，并提出解決這些問題的對策建議 對提高民營施工企業(yè)的項目管理水平具有重要意義。
2 民營中小型施工企業(yè)應用管理軟件的必要性
（1）民營施工企業(yè)以中小型為主，一般規(guī)模較小，施工項目單一，企業(yè)更多的是承擔大型施工企業(yè)的分包任務(wù)。目前大型施工企業(yè)廣泛應用了項目管理軟件，為了加強對分包商的管理和溝通協(xié)調(diào)，承包商需要分包商也能夠應用管理軟件編制規(guī)范的項目管理實施規(guī)劃文件；在項目實施過程中，對需要處理的所有信息應用管理軟件進行高效地采集、加工、傳遞和適時共享，減少與分包商之間對信息處理的重復工作，使建筑施工項目管理活動流程的組織更加科學化。分包商安裝了項目管理軟件，就要按照軟件要求定期記錄項目實際執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)，管理軟件再對這些數(shù)據(jù)進行處理，幫助施工企業(yè)解決只重視投標、不重視過程控制，計劃與執(zhí)行過程脫節(jié)的問題。
（2）項目管理軟件中體現(xiàn)了現(xiàn)代的項目管理理念，采用了目前先進的管理技術(shù)，民營施工企業(yè)應用管理軟件對項目進行計劃管理，可以提高企業(yè)的項目管理水平。如應用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制進度計劃，用網(wǎng)絡(luò)圖來表達項目中各項工作的進度和它們之間的相互關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)中各項時間參數(shù)，確定關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，利用時差不斷地調(diào)整和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，以求得最短工期。然后，還可以將成本與資源考慮進去，以求得綜合優(yōu)化的項目計劃方案。由于很多項目的工序繁多，協(xié)作面廣，需要動用大量人力、物力和財力。依靠傳統(tǒng)的手工方法計算編制網(wǎng)絡(luò)計劃是很難做到的，必須借助于計算機管理軟件來輔助項目管理人員完成 。項目管理軟件中有施工企業(yè)選用的各種施工項目模版，還有大量的不同行業(yè)、不同地域的項目施工定額資料，供企業(yè)參考采用。
（3）實施進度、成本與質(zhì)量目標的協(xié)調(diào)控制
項目目標之間是相互關(guān)聯(lián)的，其中最主要的是項目的費用和進度的相關(guān)性。一般情況下，如果減少費用，資源投入就會減少，相應的進度就會延長；如果趕進度，費用就有可能提高；當然，如果工期過長，又會由于資源占用的時間長而使費用上升。
項目管理是一項復雜、細致和繁重的工作，在項目執(zhí)行過程中，隨著項目的進展、環(huán)境的變化，變更是經(jīng)常發(fā)生的，變更會影響進度和費用。為了實現(xiàn)項目目標，在調(diào)整項目進度時，必須考慮進度對費用的影響。而項目進度與費用的協(xié)調(diào)控制的工作量很大，項目管理軟件能一定程度上幫助項目經(jīng)理和其他項目管理人員解決進度與費用的協(xié)調(diào)和控制問題。
3 民營企業(yè)選擇項目管理軟件的原則
目前市場上開發(fā)的項目管理軟件種類繁多，按照建設(shè)工程項目管理軟件適用階段劃分，項目管理軟件可以分為兩類：一類是適用于某個階段特殊用途的管理軟件。這類軟件定位的使用對象和范圍比較窄，如用于計算工程量和造價的廣聯(lián)達自動圖形計算工程量軟件、概預算軟件、投標報價軟件；以項目進度計劃管理為主導的P3軟件，微軟的Project2003等。另一類是對項目各階段和各目標進行集成的系列管理軟件。如中國建筑科學研究院建筑工程軟件研究所研究開發(fā)的PKPM施工系列軟件，既包括了工程設(shè)計、工程算量和造價，也有項目招投標、項目管理、工程監(jiān)理等模塊。該軟件最大的特點是項目管理軟件可以和設(shè)計系統(tǒng)集成，設(shè)計結(jié)構(gòu)模型可以對接算量和造價軟件，直接用于計算工程量和工程造價，施工企業(yè)內(nèi)部可以同施工進度、成本、監(jiān)理等模塊數(shù)據(jù)共享，對施工過程進行控制。民營施工企業(yè)不同于專業(yè)的項目管理公司，應選擇適合施工項目特點的項目管理軟件，具體可考慮如下原則：
（1）盡量選用集成的系列管理軟件，特別是能與結(jié)構(gòu)設(shè)計軟件對接的管理軟件
集成系列軟件的各個模塊數(shù)據(jù)可以共享，大大提高人工輸入數(shù)據(jù)的工作效率，減輕勞動強度。如工程量的計算是造價人員耗費時間和精力最多的工作，特別是在清單模式下，施工企業(yè)既要核對招標方提供的清單量，同時還要計算施工方案工程量，需要得到兩種計算結(jié)果。由于工期時間緊張，要求造價人員僅僅依靠圖紙來高效、精確地完成工程量計算，工作量是很大，也容易出錯。選用能和結(jié)構(gòu)設(shè)計集成的管理軟件，施工企業(yè)可以從業(yè)主或設(shè)計單位拿到設(shè)計軟件的已有數(shù)據(jù)，從而省去了人工重新錄圖、重新建立結(jié)構(gòu)模型的工作量。
（2）根據(jù)不同行業(yè)特點選擇管理軟件
現(xiàn)在的管理軟件中包含了很多的模板和不同行業(yè)、不同地區(qū)的定額資料，施工企業(yè)可以對同類項目的模板進行增刪，自動套用軟件中的資料做出各種項目管理文檔。不同行業(yè)的管理軟件中，包括的模板和定額資料也不同。如建筑行業(yè)的軟件不同于設(shè)備安裝行業(yè)，也與園林行業(yè)有差別。施工企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)所在行業(yè)的特點選擇適宜的管理軟件。
（3）量力而行，循序漸進的原則
民營施工企業(yè)資本實力弱，技術(shù)水平低，企業(yè)可以先選擇系列管理軟件的一個模塊進行試點，取得經(jīng)驗以后再逐步增加其他模塊，不要期望一步到位。
4 企業(yè)應用項目管理軟件需要解決的問題
（1）企業(yè)領(lǐng)導對應用管理軟件的認識問題
民營施工企業(yè)的領(lǐng)導能認識到項目管理軟件的重要性，但是他們對軟件應用的認識并不全面，認為給各項目部配置上計算機，實現(xiàn)計算機辦公自動化，購買了軟件安裝到計算機上，培訓安排人員使用就行了。其實管理軟件只是個輔助工具，軟件要發(fā)揮作用，還要引入新的管理模式。過去項目經(jīng)理習慣了手工操作、電話或書面直接向公司經(jīng)理直接請示匯報工作，而現(xiàn)在要求這些工作要在計算機上完成；軟件要求各部門按照嚴密的邏輯關(guān)系“協(xié)同工作”，原有管理流程也會產(chǎn)生“增刪” 等等。民營建筑業(yè)項目管理工作比較薄弱，技術(shù)水平比較低，這些要求在短時間內(nèi)使項目管理人員不容易接受，甚至產(chǎn)生抵觸。施工企業(yè)不解決管理人員的認識問題，即使安裝了再高級的軟件也可能只是擺設(shè)，不能發(fā)揮應有的作用。
（2）軟件操作技術(shù)水平低的問題
現(xiàn)在的管理軟件產(chǎn)品的操作方便易學，界面友好，可應用起來還是很困難，原因就是民營施工企業(yè)從一般員工到公司經(jīng)理，大多是農(nóng)民工出身，文化基礎(chǔ)較差，他們在實踐中積累了一定的施工經(jīng)驗和管理知識，但是對于軟件應用知識可以說是空白。目前逐漸有些大中專畢業(yè)生到民營建筑企業(yè)就業(yè)，他們對計算機的操作水平相對較高，但是他們系統(tǒng)學習過工程項目管理知識人很少，也缺乏實踐經(jīng)驗。因此，民營建筑企業(yè)缺少既熟悉計算機技術(shù)專業(yè)，又熟悉掌握工程項目業(yè)務(wù)處理流程的復合型信息技術(shù)人才，影響了管理軟件的推廣應用。
（3）管理模式和業(yè)務(wù)流程的制約問題
民營施工企業(yè)是按層級直線式的管理模式，企業(yè)聘任項目經(jīng)理，項目經(jīng)理安排工區(qū)負責人，給工區(qū)負責人下達任務(wù)，工區(qū)負責人給項目經(jīng)理請示匯報工作，項目經(jīng)理有聘任員工、采購材料、費用支出的權(quán)利。應用了管理軟件，有了專門的項目管理職能人員，管理活動打破了層級關(guān)系，轉(zhuǎn)向了過程管理，業(yè)務(wù)流程也隨之發(fā)生變化。專職的項目管理人員通過軟件系統(tǒng)可以直接給公司經(jīng)理報告項目進度、費用支出情況，公司可以通過管理軟件直接下達任務(wù)，統(tǒng)一安排材料采購，監(jiān)督項目經(jīng)理部的進度執(zhí)行、人員安排和材料使用情況。因此，原有的管理模式不適應項目管理軟件的應用，需要進行變革。
5 解決項目管理軟件應用中問題的對策建議
（1）建立適應軟件應用的組織機構(gòu)，設(shè)計和規(guī)范業(yè)務(wù)流程
根據(jù)軟件的要求和軟件應用后對項目管理的影響，對企業(yè)的組織機構(gòu)應作相應得調(diào)整。如：成立項目管理辦公室，主要負責項目投標文件的編制，項目計劃目標的制定，匯總各個項目部的項目執(zhí)行情況信息并提供給公司經(jīng)理；公司在各個項目經(jīng)理部設(shè)置專職的項目管理員，受公司的直接領(lǐng)導，項目專職管理人員負責及時、連續(xù)的記錄、填報項目任務(wù)完成情況、費用支出情況，負責員工考勤、材料消耗資料統(tǒng)計等。
利用項目管理軟件等信息化手段，把公司總部與項目部緊密聯(lián)系起來，總部可利用項目管理軟件數(shù)據(jù)庫提供的各種項目信息，迅速進行決策，決策結(jié)果能夠通過軟件迅速同步反饋給相關(guān)人員，實現(xiàn)異地監(jiān)控和指揮。。
根據(jù)民營施工企業(yè)的技術(shù)力量、資金實力等條件，公司與各個項目部之間做不到一次性建立大型的信息管理網(wǎng)絡(luò)，可以采取分步走的方式：公司項目辦公室和各個項目經(jīng)理部可以先安裝項目管理軟件單機版，總投資較小，企業(yè)容易接受。項目辦公室與項目經(jīng)理部之間的信息可以使用管理軟件的輸出功能，采用電子郵件、QQ 等傳送信息，建立起一個簡易使用的信息管理網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)管理信息的循環(huán)反饋。如圖1所示。
圖1 項目信息流程圖
管理機構(gòu)的變化和項目管理軟件的使用，需要設(shè)計和規(guī)范業(yè)務(wù)流程。由于施工企業(yè)工作地點分散，項目經(jīng)理在項目部身兼多職，在人員安排、材料采購、經(jīng)費支出方面有較多的的權(quán)利，經(jīng)理部與公司之間的項目信息傳遞，主要是公司經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的溝通，項目的執(zhí)行情況僅是項目經(jīng)理本人給公司匯報。項目經(jīng)理從公司預支出項目經(jīng)費，項目部自己負責材料采購和其它日常經(jīng)費支出，項目經(jīng)費支出缺乏及時有效地監(jiān)督，這就難免出現(xiàn)項目部自己聘用較多的親情人員、費用支出不合理、違規(guī)等問題。應用軟件以后，專職的項目管理人員按期通過軟件系統(tǒng)向公司提供信息，生產(chǎn)要素的供應權(quán)也集中到了公司，項目經(jīng)理部只有使用權(quán)，企業(yè)管理層和項目經(jīng)理層之間不是合同關(guān)系和承包關(guān)系，而是發(fā)揮企業(yè)行政體制、運轉(zhuǎn)機制和責任制度體系的作用。如在人員安排方面，企業(yè)根據(jù)項目的勞動力需求量計劃安排到項目部，不再由項目經(jīng)理自行安排；在材料管理方面，公司建立供應商管理檔案，大宗主要材料由公司統(tǒng)一從市場采購，按計劃供應給各項目經(jīng)理部。項目所需的特殊材料和零星材料，要求項目經(jīng)理部事先編制采購計劃，公司授權(quán)項目經(jīng)理部采購。項目使用材料時，項目經(jīng)理部必須建立材料使用臺賬，記錄使用和節(jié)超狀況；在資金管理方面，項目辦公室根據(jù)編制的資金需要量計劃，及時通知財務(wù)部門向經(jīng)理部撥款，財務(wù)部門定期要求經(jīng)理部結(jié)算等。
（2）制定完善適應管理軟件應用的管理制度
在浪潮舉辦的中國建筑施工企業(yè)集中管控高層研討會上，中南集團獨立董事兼顧問袁宗旺認為，建筑企業(yè)管理轉(zhuǎn)型中要加強“集中管控”，必須要實現(xiàn)兩個“轉(zhuǎn)變”，一是適度調(diào)整項目經(jīng)理部權(quán)限，實現(xiàn)總部有效的服務(wù)與控制、項目部授權(quán)管理，使項目部成為在總部指導支持下的“操盤手”的管理角色，逐步改變項目部過度分權(quán)的運營模式。二是適度調(diào)整激勵與約束機制，使總部部門和項目部統(tǒng)一在目標管理的原則指導下，完成公司的管理目標和經(jīng)營目標，形成公司有效的激勵與約束機制。建筑施工企業(yè)應用管理軟件進行項目管理是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，盡管企業(yè)員工對管理軟件的應用認識不一致，但是我們不能等待大家都認識一致了才去做，應用軟件的過程中要依靠完善的管理制度作保障，軟件才能發(fā)揮應有的作用。
1）崗位責任制度
首先必須建立項目辦公室和專職項目管理人員的崗位職責制度，明確項目管理人員的職責權(quán)限。崗位職責要明確規(guī)定項目辦公室的計劃職能，各項目部的項目管理人員必須按規(guī)定及時對項目執(zhí)行情況進行跟蹤記錄反饋。其次要修訂完善公司各部門和項目經(jīng)理部的管理制度，明確規(guī)定項目經(jīng)理對管理軟件應用的責任，并要求各部門支持配合項目管理人員的工作。
2）獎懲制度
有了業(yè)務(wù)流程和崗位職責，嚴明的獎懲制度就起到了保證業(yè)務(wù)流程正常運轉(zhuǎn)，員工嚴格按職責辦事的作用。項目經(jīng)理是經(jīng)理部應用管理軟件的第一責任人，因此最重要的是改變對項目經(jīng)理考核方法，結(jié)合軟件應用設(shè)置科學的考核指標衡量項目經(jīng)理的業(yè)績。目前項目經(jīng)理薪酬是年薪加獎金，其中獎金部分是公司在年底算總賬，提取項目部利潤的一定比例獎勵項目經(jīng)理，項目部虧損，項目經(jīng)理只有年薪，實際是只獎不罰，虧損由公司承擔。有的項目經(jīng)理采取多安排自己的家人在項目部領(lǐng)工資，增加非生產(chǎn)人員，或加大材料采購成本的做法獲取個人利益。另外，軟件的應用分散了項目經(jīng)理的部分權(quán)力，項目經(jīng)理難免有大權(quán)旁落的感覺，有的項目經(jīng)理甚至人心思走，不愿在該分公司工作。
項目管理軟件的應用實現(xiàn)了及時對項目執(zhí)行情況進行快速統(tǒng)計分析和考核監(jiān)督，特別是掙值分析法，可以用掙得值作為考核項目經(jīng)理的指標。掙得值本質(zhì)上是實際完成的任務(wù)量與合同價格的乘積，用掙得值和項目計劃費用、實際費用開支比較，得到項目的費用偏差和進度偏差，偏差真實反映了項目經(jīng)理的工作業(yè)績，這與項目合同規(guī)定的項目目標相一致，當實際費用支出大于掙得值時，就不應該對項目經(jīng)理進行獎勵，因此用掙得值考核項目經(jīng)理的業(yè)績是科學可行的。
為了穩(wěn)定項目經(jīng)理隊伍，避免項目經(jīng)理跳槽給公司業(yè)務(wù)造成損失，公司應建立起完善的激勵約束機制。比如公司應和項目經(jīng)理簽訂聘用合同，對項目經(jīng)理離職后參與同業(yè)競爭的行為加以限制。另外，公司可以試用期權(quán)的辦法，根據(jù)項目經(jīng)理為公司做出貢獻大小，給項目經(jīng)理一定數(shù)額的期權(quán)，按照期權(quán)的比例對項目經(jīng)理進行二次分配，增加項目經(jīng)理的收益。若項目經(jīng)理自己主動離職，則期權(quán)終止，用經(jīng)濟手段約束項目經(jīng)理隨意跳槽的行為。
（3） 招聘培訓懂技術(shù)、會管理的復合型人才
管理軟件是提高項目管理水平和工作效率的有效工具，軟件要發(fā)揮作用，關(guān)鍵還是要用人來操作。民營施工企業(yè)普遍存在著文化基礎(chǔ)低，技術(shù)人員缺乏的問題。操作項目管理軟件需要的是既懂計算機軟件技術(shù)，又會項目管理知識的復合型人才。企業(yè)從外部招聘的會操作管理軟件的技術(shù)人員，或大學生到施工企業(yè)就業(yè)，他們一般沒有實踐經(jīng)驗， 企業(yè)應首先加強大學生的實踐技能和項目管理知識培訓，了解項目運作管理和工藝過程，再從事管理軟件的操作工作。同時，企業(yè)也要從本企業(yè)中挑選有一定文化基礎(chǔ)、有實踐經(jīng)驗的年輕員工，進行計算機軟件知識和操作技能方面的培訓，解決軟件操作技術(shù)人員的不足問題。
6 結(jié)論
民營施工企業(yè)要提高項目管理水平，選用管理軟件應根據(jù)不同行業(yè)特點，量力而行，盡量選用集成的系列管理軟件，特別是能與結(jié)構(gòu)設(shè)計軟件對接的管理軟件。在項目管理軟件應用過程中，要解決項目管理人員對應用管理軟件的認識問題，通過建立適應軟件應用的組織機構(gòu)，設(shè)計和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，制定完善適應管理軟件應用的管理制度，招聘培訓懂技術(shù)、會管理的復合型人才等措施，解決民營施工企業(yè)的軟件操作技術(shù)水平低、管理模式和業(yè)務(wù)流程的制約問題。
參考文獻
[1]田元福，建設(shè)工程項目管理，北京：清華大學出版社，2005,308-318
[2]張會斌 張光海，Project 2007 企業(yè)項目管理實踐，北京：人民郵電出版社，2008，1-6
[3]季樹民,對施工企業(yè)項目管理信息化管理的思考, 中國水運，2012，第12卷（4）：62-63
[4]喻頌華，工程項目管理信息化建設(shè)探討，華中農(nóng)業(yè)大學學報，2008,78: 97-99
[5]李清立，工程建設(shè)監(jiān)理，北京：交通大學出版社，2003,115-118
[6]徐廷強等，計算機應用技術(shù)在工程項目管理中的應用分析，計算機光盤軟件與應用，2012,3：5-6
[7]許楨，計算機軟件在工程上的應用，電子世界，2012 ，1：24-25
[8]戴少，信息技術(shù)在項目管理中的應用研究，價值工程，2011,34:158
作者簡介：
劉慶明： 碩士，講師，主要研究方向：項目計劃與控制，項目融資。
關(guān)鍵詞：項目承包 承包管理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理承包責任制 問題
中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A
目前建筑裝飾施工企業(yè)經(jīng)營管理中，大多數(shù)企業(yè)對工程項目實行承包管理，采取項目經(jīng)理承包責任制。這種承包經(jīng)營模式以科學發(fā)展觀為指導，以工程項目管理為中心，以項目經(jīng)理負責為前提，以施工圖預算為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程為目標，以承包合同為紐帶，實行從工程項目開工到竣工驗收交付使用全過程的施工承包經(jīng)營管理。通過實施項目承包管理，可以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，明確項目承包者與企業(yè)、職工三者之間責權(quán)利的關(guān)系，充分調(diào)動承包者和廣大職工的勞動積極性、創(chuàng)造性，持續(xù)增強企業(yè)的市場競爭能力，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和管理水平。為更有效地、科學地、規(guī)范地實施項目承包管理，應需注意以下幾個問題。
一、要注意項目承包管理的特點
1、一次性。它以工程項目為對象，實行建筑安裝產(chǎn)品形成過程的一次性全額承包。
2、直接性。項目經(jīng)理是項目承包管理的主體，具有直接性。它是在實施項目經(jīng)理責任制的前提下，實行的一種“經(jīng)理負責、包死基數(shù)、風險抵押、單獨核算、自負盈虧”的經(jīng)營責任制。
3、全面性。它是以保證提高工程質(zhì)量、縮短工期、降低成本、保障安全、文明施工等全面經(jīng)濟效益為內(nèi)容的多項復合型技術(shù)經(jīng)濟指標的全過程承包。4、代表性。項目經(jīng)理在項目中作為企業(yè)的法人代表委托人全權(quán)負責處理施工中的一切事務(wù)和問題。
5、風險性。項目經(jīng)理應向企業(yè)交納風險抵押金，抵押金按施工產(chǎn)值分幾個擋次。交完風險抵押金后，企業(yè)與項目經(jīng)理部簽訂項目承包合同。在工程結(jié)束后，兌現(xiàn)獎罰時處置。
二、要注意項目經(jīng)理部的職責
1、項目經(jīng)理部的隸屬企業(yè)領(lǐng)導下的基本生產(chǎn)單位，在企業(yè)的領(lǐng)導、控制和監(jiān)督下進行工作，是項目全過程的管理組織，項目經(jīng)理是企業(yè)法人授權(quán)的法定代表人，對企業(yè)負責，對項目負責。
2、項目經(jīng)理部是項目管理的中心，基本職能是成本控制，履行企業(yè)與建設(shè)單位的合同，協(xié)調(diào)甲乙方關(guān)系，組織施工班組施工，對項目經(jīng)理部實行以工程項目的責任成本、工期、質(zhì)量、安全、回收工程款以及精神文明建設(shè)為主要承包與考核指標。
3、代表企業(yè)履行與建設(shè)單位的合同，負責實施合同規(guī)定的各項責任和義務(wù)，進行與建設(shè)單位、當?shù)刂鞴芾聿块T、兄弟單位等外部協(xié)調(diào)工作，維護企業(yè)全局的利益和信譽。
4、做好經(jīng)營工作，協(xié)助企業(yè)做好與建設(shè)單位的預算與竣工結(jié)算工作。
5、認真執(zhí)行國家和上級的有關(guān)方針、政策、法規(guī)和企業(yè)的各項規(guī)章制度，執(zhí)行企業(yè)的有關(guān)指令。按規(guī)定向企業(yè)上報信息，供企業(yè)進行控制和決策，配合企業(yè)管理部門做好企業(yè)全局和本項目的優(yōu)化組合和動態(tài)平衡。
6、在企業(yè)規(guī)定的范圍內(nèi)制定相應的項目管理辦法，加強技術(shù)管理，確保項目目標的順利實現(xiàn)；做好項目經(jīng)理部施工人員全過程的組織管理，協(xié)調(diào)指揮，監(jiān)督考核；并可根據(jù)工程具體情況經(jīng)企業(yè)批準對外單位發(fā)包工程和雇用勞務(wù)。
7、按照項目目標的要求，編制相應的施工網(wǎng)絡(luò)計劃，合理地組織和調(diào)度生產(chǎn)要素，努力控制成本，確保全面完成承包合同規(guī)定的工期、質(zhì)量、成本、安全和文明施工等各項經(jīng)濟技術(shù)指標和責任目標。
8、對參加項目施工的人員進行考核，實事求是地把考核結(jié)果以書面形式在工程結(jié)束時交企業(yè)人力資源部或組織部門。
9、對進入項目的機具設(shè)備進行正常保養(yǎng)、維修，提高完好率和利用率，保證企業(yè)財產(chǎn)不受損失。
10、在抓好物資文明建設(shè)的同時，要積極搞好精神文明建設(shè)，加強思想政治工作和黨建工作，強化教育和管理，不斷提高職工整體素質(zhì)，造就一支技術(shù)過硬、思想覺悟高能打硬仗的“四有“職工隊伍。
三、要注意項目經(jīng)理（部）的權(quán)力
1、有權(quán)以企業(yè)法人代表委托人的身分與建設(shè)單位洽談業(yè)務(wù)、在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)洽商和簽署有關(guān)業(yè)務(wù)性文件。
2、對所承包工程項目有經(jīng)營決策和生產(chǎn)指揮權(quán)，對進入項目的人、財、物、機械設(shè)備等有統(tǒng)一調(diào)配使用權(quán)。
3、有權(quán)制訂承包項目的內(nèi)部組織形式、管理形式，有聘任和解聘項目管理人員、班組長等權(quán)力。
4、有在企業(yè)規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)選擇內(nèi)部的獎金分配和內(nèi)部承包方式權(quán)，以及按項目承包合同及企業(yè)有關(guān)規(guī)定對現(xiàn)場職工的獎懲權(quán)。
5、有權(quán)制定所承包項目的具體管理辦法、規(guī)章制度、管理人員的職責權(quán)限和崗位責任制。有權(quán)按企業(yè)規(guī)定對違章違紀、不服從指揮、對企業(yè)造成損失等的職工給予處分。
6、在企業(yè)人員不足的情況下，經(jīng)企業(yè)批準有權(quán)對承包項目進行對外分包或雇傭外部勞動力，并對發(fā)包的工程進度、質(zhì)量、安全、成本和虧空等負責，做好監(jiān)督管理、檢查驗收，對雇傭人員做好管理工作。
四、要注意項目承包經(jīng)濟責任
企業(yè)承攬到工程后由項目經(jīng)理部進行經(jīng)濟責任承包，按“全員承包，風險共擔”的原則，項目經(jīng)理代表項目經(jīng)理部與企業(yè)簽訂項目承包合同，合同中具體明確雙方的責權(quán)關(guān)系和各項指標及獎罰辦法。
1、責任成本：項目經(jīng)理部進行責任成本承包，即由企業(yè)和項目經(jīng)理部根據(jù)施工圖、企業(yè)內(nèi)部定額以及內(nèi)部費用標準編制的責任成本預算，工程竣工后依據(jù)實際完成的工程量進行結(jié)算。項目責任成本內(nèi)實現(xiàn)的利潤為項目經(jīng)營利潤。責任成本是工程項目施工期間直接發(fā)生在工程上的費用，上述費用外其它費用項目全部由企業(yè)承擔。
2、工期：保證按照企業(yè)與建設(shè)單位簽訂合同的工期要求完成（如建設(shè)單位承認工期順延，以建設(shè)單位書面承認的工期為準）。
3、質(zhì)量：工程質(zhì)量符合合同要求或全部合格，能通過驗收，順利交工。
4、安全：包括生產(chǎn)、質(zhì)量、交通、防火等安全。無死亡事故和責任重大安全、重任事故；輕傷事故率小于30%。
5、工程分包：在企業(yè)施工力量不足的情況下，項目經(jīng)理部經(jīng)企業(yè)批準可以對外按責任成本分包。要明確規(guī)范發(fā)包方與分包方的責權(quán)利，同時要科學規(guī)避分包風險。
6、工程款回收：工程款的回收與項目經(jīng)理的基本獎金及風險抵押金是息息相關(guān)的，要加大工程款的回款力度。
五、要注意對項目承包的考核
