時間：2023-02-08 07:02:56
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關鍵詞：企業集團；財務人員控制；財務制度控制；財務目標控制；財務信息控制
企業集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。企業集團母子公司財務控制系統，是基于母子公司間的產權和資本紐帶關系，為實現企業集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結合，它是企業集團公司財務控制系統的核心，也是在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的。從機制角度分析，財務控制系統的目標是企業財務價值最大化，而不僅僅是傳統上控制一個企業的財務活動的合規性和有效性。本文試就企業集團母子公司財務控制系統構建作一探討。
筆者認為企業集團母子公司財務控制系統是由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建成的有機整體。
一、財務人員控制系統
提高企業集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財務監控，母公司對子公司財務人員的控制通常可采取四種方式：
（一）委派制
企業集團公司委派的財務總監，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務總監，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策：把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執行情況進行監督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理，定期向企業集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。從而，使企業集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現，并且監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護企業集團公司的權益。這是目前多數企業集團采取的做法。缺點在于子公司經營者缺乏對市場靈敏度的感應。
（二）指導制
子公司的財務負責人由子公司總經理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時，母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業務上的指導，無權對子公司財務部門命令。此方式的弊端在于容易形成“內部人控制”。
（三）監督制
子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自，母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監或財務監事，負責監督子公司的財務活動。
（四）集中制
在企業集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。以某企業集團（廈門國貿）為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的合理分工來設置，分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業集團整體的財務狀況。
上述四種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監制度。財務總監有兩種職權：享有對子公司財務計劃制訂的參與權，財務計劃執行的監督權；對重大財務事項，財務總監與總經理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任。
二、財務制度控制系統
以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業集團公司開展財務活動的行為準則，建立統一財務會計制度，也是企業集團公司實行科學財務管理的前提條件。
為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上，有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上，母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。
企業集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、執行機構（經理層）和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。
三、財務目標控制系統
為實現企業集團公司整體的財務目標，必須建立自上而下的財務目標控制系統，包括：
（一）財務目標評價系統
財務目標評價系統，是以母公司財務目標為基礎制定的母子公司財務評價體系。圍繞企業集團公司股東財富最大化的理財目標，應實行預算控制，建立財務信息網絡系統，同時應構建以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發展能力為輔助的財務目標評價系統。
1.實行預算控制，建立財務信息網絡系統。企業集團公司可根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制：（1）預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業集團公司審視子公司的經營活動。（2）預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預算是以企業集團公司的發展規劃為依據，可保證企業集團目標計劃的實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。（4）通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。
2.構建子公司的考核指標體系。企業集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業集團公司下達的投資回報指標。企業集團公司為確保投資回報的順利實現，可以從以下兩個方面著手：（1）合理確定投資回報率，確保資產保值增值。企業集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實際情況以及在一定經營期間所能達到的業績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產保值的前提下，達到資產增值的目的。對企業集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業集團公司長遠發展的需要。（2）建立各項財務指標執行情況的指標管理體系，使考核和監督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：①現金比率，即現金余額/流動負債。其中，現金余額是指企業會計期末現金流量表中的現金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產負債表中流動負債合計。現金比率越高，說明企業的短期償債能力越強。②經營凈現金比率。經營凈現金比率=經營活動的凈現流量/流動負債。該比率從經營凈現金流入的角度反映企業短期償債能力。③流動比率，是企業流動資產與流動負債之間的比值。反映某一時點現金及其等價物的可短期變現流動資產的償債能力。④不良資產比率，是企業年末不良資產總額占年末資產總額的比重。不良資產主要包括：三年以上應收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產損失比率，是企業一定時期待處理資產損失凈額占資產總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業的凈利潤與平均凈資產的比率，反映企業按凈資產計算的增值率。
（二）資金控制系統
資金控制系統包括現金控制系統、籌資控制系統和投資控制系統等內容。
1.現金控制系統。對大中型企業集團而言，設立內部銀行是企業集團母子公司實施現金控制的有效手段。內部銀行是企業集團公司借用商業銀行的結算、信貸和利率等杠桿而設立的企業集團母公司財務部門的內部資金管理機構。它是內部結算中心、內部信貸中心、內部資金調劑中心、內部信息反饋中心的復合體。通過其自身的業務活動向有關方面提供可靠的財務信息。在內部銀行制度下，每個受控的子公司都在內部銀行開設賬戶，其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內部銀行根據母公司為各子公司核定的資金額度，結合實際需要發放貸款，并對各單位定額內和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。
2.籌資控制系統。母公司在現金預測基礎上，研究企業集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與企業集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規律，實現企業集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。
3.投資控制系統。企業集團內部的投資管理是企業集團財務控制系統重要環節，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結果、意見，以利改進財務控制。具體應該做到：
（1）提出可行的企業集團投資的戰略意圖和基本原則。企業集團總部應明確規定整個企業集團投資戰略的目的，投資領域中保護什么發展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。在企業集團提出投資戰略和基本原則時，企業集團最高決策制定機關應充分考慮國家的中長期發展規劃和產業結構政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，企業集團的經營能力管理水平等。并需考慮目標行業增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業巨大的盈利機會，更要認真研究該行業中已存在的和潛在的競爭對手的技術能力、營銷渠道，權衡自己的能力，仔細測算本企業集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。
目前，我國的企業集團發展尚處于起步階段，企業集團的規模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業集團的首選。這種方式下企業集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產業鏈上，減少母子公司間的流轉成本，提高產品的競爭力，降低其市場風險。企業集團的發展也可以選擇另一條發展道路，即進行多角化的投資來分散經營風險。進行多角化投資時因其發展所涉及的行業和項目應當是“有所不為，有所必為”，必須優先考慮產業的關聯性，充分考慮核心枝術與核心產品的優勢，使綜合性企業集團中經營領域有所偏重，追求企業集團的核心競爭力，這樣既有利于整個企業集團減少風險，又有利于擴大生產規模，提高生產效率和競爭能力，以發揮企業集團的經營綜合優勢，保持企業永遠成為一棵“青蘋果”。
（2）投資決策權的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權，這是大家公認的。但對子公司的投資決策權問題，則有不同的做法：有的企業集團公司，子公司基本上沒有投資決策權，只有在簡單再生產范圍內進行技術改造的權利；有的企業集團規定，子公司有限額投資權；有的企業集團公司以子公司所有者權益（自有資本）的一定比例確定投資權，在一定時期內，無論投資項目多大或多小，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。我認為，如果不給予子公司任何投資決策權，盡管母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權這種辦法簡便易行，但各子公司規模不同，不宜實行“一刀切”的統一限額。
（3）投資計劃設計、投資決策及決策機制的構建。投資方向初步確定以后，在投資方案設計前應進行廣泛的信息分析與收集工作，從財務決策支持網絡中調出并補充收集有關總市場規模，年度增長率，主要或潛在對手的產品質量、價格、市場規模等信息，分析自己的優劣勢，選擇合適的投資時間、投資規模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應報企業集團最高權力審批。企業集團最高權力機關應考察其是否與企業集團的長遠規劃相匹配，與其內部環境、外部環境相協調，并權衡投資項目的風險和收益以決定投資計劃的取舍。
（4）投資方案實施過程中的財務控制。在投資方案的實施過程中，應進行跟蹤調查，并與財務評價系統相聯系，考察其是否達到了既定目標，資產的使用是否有效率。判斷資產使用是否有效率的指標可以采用總資產利潤率、資本保值增值率和剩收益。在評價結果不理想時，需查找原因，并將結果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產業退出戰略。
（三）收益控制系統
企業集團公司收益是指企業集團公司整體的會計利潤，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結果。企業集團母子公司的收益控制，除了上述建立統一財務會計制度外，還應通過實行對子公司權益利潤率和資產負債率的控制、實施盈余管理策略及合理的利潤分配政策等方式來實現。
1.實行對子公司權益利潤率和資產負債率的控制。權益利潤率和資產負債率控制是企業集團公司對子公司的資本結構控制中非常重要的一種方法，企業集團公司可對子公司下達權益利潤率和資產負債率的具體指標。
權益利潤率=資產利潤率÷（1-資產負債率）=凈利潤÷所有者權益
從權益利潤率的公式來看，權益利潤率與資產利潤率和資產負債率成正比。權益利潤率的高低由資產利潤率和資產負債率的高低決定。如果資產利潤率不變，資產利潤率提高則權益利潤率提高。用權益利潤率作為衡量子公司資本結構控制和資產回報的一個指標，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關；且負債越大，相應的財務風險也越大。企業集團對下屬子公司的具體負債比率高低應視各子公司生產經營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的50%-70%之間，有的應低些。
2.盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業為實現理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內，企業集團公司股東和經營者對財務報告收益在一定程序上進行控制，其主要手段是選擇適當的會計政策，通過對企業生產經營活動的調控和關聯交易等方式，目的是通過節稅等形式實現企業集團公司整體收益的最大化。
3.合理的利潤分配政策。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是企業集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足企業集團的長遠發展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是企業集團凝聚力的動力源泉所在。
對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。
四、財務信息控制系統
企業集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統的運行效率。有效的財務信息控制系統應包括下列內容：
（一）利用財務網絡電算化，強化財務信息報告制度
母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。計算機網絡技術的迅猛發展，為財務網絡電算化提供了可能，為提高企業集團公司財務信息的有效性、及時性創造了現實條件。其優點主要體現在：
1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務信息的及時性。
2.各子系統可以自動轉賬，形成統一的總賬庫，減輕轉賬工作量，既增加了轉賬的準確率，又提高了轉賬速度。
3.主管領導可方便查詢各種財務數據，并通過應用軟件隨時制成各類統計分析資料與財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據。
（二）加強內部審計制度
審計在企業集團公司治理結構中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業集團內部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業集團內部審計則主要應由企業集團公司的審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。企業集團公司對子公司進行內審的主要方法是：
1.以強化企業集團資產控制為主線，建立審計網絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。
2.設立企業集團公司審計委員會，在企業集團董事會的領導下由相關人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業務信息的充分可靠性。
3.對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況，以確定其合理性及合法性。
4.定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度，以確保內部機制的健全性。
5.企業集團公司實行總審計師制度，加強企業集團公司整體的審計規章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業進行控制。
五、結論
企業集團母子公司財務控制系統的構建，首先要構建財務控制系統，包括財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等方面；其次要保證控制系統能良好地運行。在實踐中，應為系統運行提供良好的人文環境和機制環境。以人為本，把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權制與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進企業集團永續發展的激勵機制，使企業集團在市場經濟的競爭浪潮中永遠是一棵“青蘋果”。
參考文獻
陳清泰，2000：《法人治理結構是公司制的核心》，《經濟管理文摘》第8期。
鄭石橋、周永麒、劉華，2000：《現代企業內部控制系統》，上海：立信會計出版社。
（一）財務控制模式分類
建立全方位的財務控制體系必須圍繞實現企業總體財務目標而設計財務控制模式、控制機構及組織分工等要素，而財務控制管理體系的核心在于對集權與分權的有效選擇。目前，我國企業采用的財務控制模式有三種：集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。
1.集權模式。財務管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統一控制權，同時也賦予子公司少部分的財務決策權，以增加子公司適度的經營靈活性。子公司依據母公司下達的生產經營任務及各項經營管理指標來開展工作，且子公司的生產經營活動（采購、生產、銷售等環節）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務決策實施短期財務規劃和日常經營控制。集權模式的優點在于母公司能合理配置內部財務資源，全方位地控制子公司的財務行為，通過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利于降低成本，取得規模效益。
2.分權模式。在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，不直接干預子公司的生產經營與財務活動，子公司相對獨立，子公司可根據市場和公司實際情況做出財務決策和調整經營目標，子公司將決策結果提交母公司進行備案，以實現母公司對子公司的間接管理。
3.集權—分權相結合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴格控制涉及整個企業集團生存與發展的戰略問題以及預算管理、人員控制、投融資管理、經營業績考核等關鍵環節，按照內部規定實行逐級審批。母公司制定子公司生產經營目標及考核指標，對子公司實行彈性預算與獎懲激勵機制相結合的控制辦法，子公司在集團公司授權范圍內享有充分的決策權。這種模式強調結果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現的財務控制點實行控制。
企業集團應根據外部環境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質，結合集團規模、生產經營、組織機構、財務運行模式和環境的差異，創造適合自身特點的財務控制模式。
（二）企業集團全方位財務控制的內容
企業集團作為一種企業聯合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內容：一是集團公司對自身業務進行的管理，包括單位企業財務控制的基本內容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業進行的管理，如生產成本控制、財務指標控制、重大經濟項目支出控制等。實施全方位財務控制，必須貫穿于企業集團內資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務控制下，企業集團以財務計劃目標為依據，約束和調節整個財務活動過程，保證財務活動依照既定的目標進行，實現企業集團一體化的財務控制。
二、現階段企業集團財務管理及控制中存在的主要問題
（一）財務管理觀念、方法與企業發展的不適應
企業經營決策活動離不開企業的財務管理，通過財務控制，確保企業完成財務計劃，實現對經營活動的有效管理。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業財務管理的核心更體現于對資源的優化配置與相應的財務活動的控制。許多企業集團從組建開始就建立了相應的財務管理體系。但由于主要財務管理人員的觀念落后，財務知識陳舊，缺乏對現代市場經濟環境下的企業財務管理創新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業的財務管理，不僅限制了企業經營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現象。企業財務管理人員不能有效處理好企業財務成本控制與資源優化配置的關系，沒有建立起集團內部有效的財務管理、控制制度，已經嚴重地制約了部分企業集團的發展。
（二）集團內部財務關系不合理
部分企業集團缺乏一體化的財務管理，財務管理上過度分權，對子公司經營活動不能有效控制，使子公司經營權力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團無法從戰略高度有效部署各項經營活動，出現了投資規模失控、產業結構失衡、整體收益下降的問題，無法實現集團資源的合理配置和生產要素的優化組合，削弱了集團的整體競爭優勢和綜合能力的發揮，擴大了集團的財務風險。
相反，部分集團公司在財務管理上又過度集權，限制了子公司經營活動的自主決定權，無法充分發揮子公司應有的積極性和創造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業領域內的競爭時，無法有效發揮自身與其它子公司間的經營合作，對外也無法靈活做出財務決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最佳的投資機會、經營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務一體化管理的效率、效果。
因此，企業集團在面對當前及今后的市場競爭環境下，必須選擇適合企業自身發展的財務控制模式，建立全方位財務控制體系，對企業集團財務管理進行一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現資金的有效流動和資源的優化組合、配置，對各子公司的經營活動進行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰略部署中，實現集團利益最大化。
三、建立企業集團全方位財務控制體系
（一）財務控制模式的選擇
財務管理模式的選擇必須充分考慮企業集團當時所處的發展階段、內部的組織結構形式、成員企業具體情況以及集團整體發展戰略等因素。
1.在企業集團發展戰略方面：集團公司在不同階段有不同的具體戰略，要求采取不同的財務控制模式，如在實施擴張戰略階段，應積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟利潤增長點，需要分權程度就應該大些。在穩定型戰略下，投資融資權力要從嚴把握，而對資金營運方面的權力可適當分離，在緊縮戰略下，必須強調高度集權。
2.在企業集團發展階段方面：集團公司在發展初期應選擇集權式財務管理模式，隨著集團規模的不斷擴大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權制便成為需要，而對于已
發展成熟的集團公司或規模較小的子公司應選擇集權與分權結合式財務管理模式。
3.在成員企業對母公司財務戰略影響的重要程度上：對于那些與集團核心產業聯系密切，對集團發展具有重要意義的子公司，母公司選擇相對集權控制；對于那些具有重要影響的成員企業，集團總部必須保持高度集中的控制與管理；對于那些與集團發展戰略、核心能力、核心業務關系一般，影響不大的成員企業，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發揮各自的積極性以及增強市場競爭的應變能力角度，采用分權型的管理體制較合適。
（二）建立全方位財務控制體系的步驟
全方位財務控制就是指依據財務預算和有關制度，對企業所有財務活動施加影響或進行調節，確保企業及其內部機構和人員全面實現財務預算的過程。企業集團在建立全方位財務控制管理體系前，首先需要確定財務管理控制的模式，在這個模式基礎上，才能制定財務控制的相關政策、制度、程序，建立相應的組織。如建立健全內部會計核算方法，完善授權審批制度，建立合理的內部財務關系，完善全面預算制度，設立內部財務結算中心，完善內部財務控制制度，實行定期或不定期內部財務審核等。其次，控制的目標要得到很好的執行與貫徹，需要有一個完整的財務控制機制保障，這些機制包括人員機制、制度機制、機構機制等。最后，一個全方位的財務控制的過程分為事前控制、事中控制和事后控制三個連貫的過程，是否采取財務關鍵點控制還是過程控制，往往由不同階段的企業經營過程來決定。
四、建立全方位財務控制體系的兩個要點
（一）財務控制要與戰略控制相結合
財務控制完成了企業集團內部控制操作層面的任務，還應與企業集團戰略性控制相結合。企業集團的總體設計和規劃構成集團的發展戰略，按照企業集團發展的戰略控制，企業集團始終不偏離發展的大方向。而財務控制為企業集團控制提供了基本的信息資料，它以利潤為目標，關心成本收益等短期可度量的財務信息，按照固定的程序相對穩定地進行。在不同的發展時期，企業集團將會采取不同的經營戰略和相應的財務戰略，但有時可能會因過于注重財務結果而鼓勵短期行為，這時要結合企業集團的長期生存發展目標，綜合考慮企業內外部環境，兼容長短期目標，將全局觀念、長遠觀念、整體觀念等深入貫徹到財務控制中，以加強組織和業務的靈活性，保持企業集團的市場競爭力。
（二）財務控制要與會計控制相結合
財務控制與會計控制是緊密相連、不可分割的，財務控制在完善和健全各項基礎工作、制定控制標準、分析差異以及執行結果考核評價時，無疑要利用會計控制手段，兩者在諸多時候是交叉的。財務控制的職責主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項等，側重于業務活動量的方面，關注現金收支流量活動，編制預算是其重要方法。會計控制是對經濟業務是否安全與合法進行的控制，其職責是負責記錄經營收支及資產、負債、所有者權益狀況、編制報告、對內外提供會計信息等，側重于業務活動的合法性，如會計控制關注對現金收支等活動是否合法。企業集團財務控制與會計控制相結合，才能實現全方位財務控制管理的長效性。
全方位財務控制不僅對企業集團經營活動進行全過程的監控，而且能對經營成果作合理的評價，全方位財務控制體系是企業集團發展的“軟基礎”。企業集團要確保財務控制系統能良好地運轉，并在實踐中不斷完善，需要將企業集團的整體規劃及戰略目標分解、貫徹到具體的財務管理工作中，改善母公司與子公司的內部控制系統，強化預算管理，重視評價、執行、糾正情況，從而提高企業集團的科學管理水平，防范經營風險，提高企業集團整體經濟效益。
參考文獻
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在我國，很多水利管理部門屬于全額撥款型的事業單位，與現代化的經營企業相比，其內部財務控制還存在很多不足支出。特別是防汛抗旱物資的財務管理還存在許多漏洞，這些問題不僅影響了水利事業單位有效行使職能，而且也增加了自然災害突發時的處理風險，因此提高水利事業單位財務控制水平，實現防汛抗旱物資的有效管理便具有了重要的現實意義。
二、目前水利事業單位內部財務控制存在的問題
1.水利事業單位內部財務控制基礎較差。
首先，事業單位的主要領導一般由當地政府委任，很多地區的水利事業單位領導由于自身管理水平的制約，現代化的管理意識還比較淡薄。表現在財務控制方面則是對財務控制缺乏足夠的重視，一些水利單位的領導甚至認為，財產是屬于國家的，自己在短暫的任期內沒有必要為了加強財務控制做些“費力不討好”的工作。其次，受到我國事業單位長期傳統管理模式的影響，單位內部“人文氣息”色彩較濃，秉承著“以和為貴”的思想，單位內部財務控制的“軟環境”還比較差，出于種種考慮，很多水利事業單位內部并沒有進行必要的財務控制宣傳，加上單位內部財務控制與員工薪資和福利以及職務變遷長期脫節，很多員工對財務控制理解片面，認為財務控制僅僅是財務部門的事情，與自己并無多大關聯，很多水利事業單位員工參與財務控制的積極性不高。
2.水利事業單位財務控制管理不善。
首先，由于洪澇干旱等自然災害具有較大的不可預見性，這就需要相關水利事業單位做好充足的防洪抗旱減災預防工作。也正是由于自然災害的不可預見性給水利事業單位的預算管理增加了困難，在很多防汛抗旱物資管理部門，救災物資的采購存在著很大的偶然性，有時物資的采購僅靠相關負責人的經驗判斷進行，一旦所管理地區發生自然災害，有可能讓相關水利事業單位措手不及。其次，固定資產的管理對于水利事業單位尤其是像防汛抗旱物資供應管理站這樣事業單位來說尤為重要，綜合防汛搶險艇、搶險照明燈、大功率水泵等一般價值較高，但是在很多水利事業單位內部，這些價值昂貴的固定資產只有在發生險情的時候才會被臨時使用，平時的保養和檢修工作不足，由于年久失修導致很多些固定資產白白流失的現象屢見不鮮。
3.水利事業單位財務控制人才綜合素質水平不高。
首先，由于很多水利事業單位是全額撥款型事業單位，這就使得一些財務控制人員缺少了必要的工作壓力和動力，導致很多財務控制人員對工作缺乏認真負責的態度。其次，防汛抗旱物資管理站等事業單位的一些重要財務控制崗位只有一些經驗豐富，實踐能力強的財務控制人員才能勝任，然而很多水利事業單位在招聘相關財務控制人員時存在重政治素質輕業務素質的情況。再次，在一些水利事業單位內部，一些財務控制人員法律意識淡薄，加上防汛抗旱物資的使用具有不確定性，一些財務控制人員利用物資使用周期空檔，將國家防汛抗旱物資轉租、轉借，這不僅損害了國家的利益，而且一旦發生突發自然災害，將會帶來嚴重的后果。
三、水利事業單位加強內部財務控制的相關對策
1.水利事業單位應該夯實內部財務控制基礎。
一些水利事業單位如防汛抗旱物資供應管理部門等，其經營性收入極少，其內部經費支出基本依靠財政撥款。但同時，水利事業單位又因為獨特的性質，資產管理項目十分繁雜，因此水利事業單位要想實現有效的內部財務控制，則必須夯實內部財務控制基礎。首先，水利事業單位的主要領導要充分提高對財務控制的重視程度，認識到財務控制對于單位充分行使職能的重要作用。水利事業單位可以根據具體情況，設立財務控制辦公室，加強財務控制的權責機制。其次，水利事業單位應該根據自身情況引進信息化電子信息財務管理平臺，減少財務控制中的人為干預因素，避免因個別員工因私利而侵吞集體財產的現象。再次，水利事業單位內部應該加大對于財務控制的宣傳，使全體員工認識到財務控制需要單位內部各個部門以及每個人的配合才能夠最終實現，而不僅僅是個別部門和個別人的責任。同時將財務控制任務作為單位內部績效考核的重要手段之一與員工的各項薪資福利掛鉤，以此激發單位員工對于參與財務控制的熱情，為水利事業單位加強財務控制打下牢固的基礎。
2.水利事業單位應該健全內部財務控制管理體系。
首先，水利事業單位應該加強內部預算管理，防汛抗旱相關事業單位要根據所管轄地區的地質地貌以及氣候環境，綜合地區歷史自然災害發生時間和地點，有針對性地分配資源，對于那些自然災害高發地要給予充分的物資準備，對自然災害爆發幾率相對較小的地區適當降低相關物資的采購規模。需要注意的是，一些防汛抗旱基礎設施的建設往往需要大量的人力和財力投入，相關管理部門對這一方面的預算要進行嚴格控制和管理，避免造成重復建設，浪費國家資源。其次，水利事業單位應該制定完整的固定資產管理制度，定期對防汛抗旱設備就行維護和檢修，對于高價固定資產的折舊更新、報廢、處理與棄用等要在專業人士的指導下進行，避免違規人員利用管理上的漏洞為自己謀私利。對于像帳篷、棉被、手電等一類的移動固定資產，水利事業單位的相關管理部門應該在其醒目位置設置標識編號，做好出入庫的管理登記工作，并及時跟蹤相關物資的使用動態。湖北潛江市稅務局是潛江市政府主管水行政的職能部門，負責管理轄區的水資源以及防汛抗旱排澇工作，單位在日常工作中根據所轄地區具體情況，制訂了合理的防汛抗旱物資管理分配制度，并對重大固定資產及時進行檢修和維護，提高了單位內部財務控制水平。
3.水利事業單位應該加強財務控制隊伍的建設。
首先，水利事業單位應該改革財務控制人員的選聘機制，提高準入門檻，在符合國家事業單位人員引進要求的前提下，增加對財務控制人員綜合業務水平的考察。特別是對于防汛抗旱物資的財務控制，水利事業單位應該尤其注重應聘人員的職業判斷能力以及具體實踐經驗，以提高防汛抗旱物資的實際利用率。其次，水利事業單位要重視財務控制人的繼續教育，為財務控制人員創造良好的學習培訓環境。近年來，便攜式防汛搶險氣壓植樁機等一批新型防汛抗旱物資的使用大增加了自然災害的處理效率，但同時新設備的使用、管理以及維護還不夠完善，因此財務控制人員不僅應該及時更新業務知識，而且對新型防汛抗旱物資的使用和管理有一定的了解，以便適應不斷變化的財務控制環境。再次，水利事業單位應該注重財務控制人員道德水平的提高，通過積極引導教育以及行政道德約束手段等措施來防范財務控制人員的道德滑坡行為。開封市防汛抗旱物資儲備站是開封市水利局的下屬事業單位，該單位十分重視對財務控制人員的道德教育和業務培訓，及時更新財務控制人員對于新型物資的知識，提高了單位財務控制人員的綜合水平。
四、結語
關鍵詞 財務控制系統；系統思考；實施
中圖分類號 F275 文獻標識碼 A 文章編號 1006－5024(2009)05－0180－03
基金項目 遼寧省教育廳文科基地項目“股權分置改革后上市公司內部控制問題研究”(批準號：20060331)
作者簡介 倪筱楠，沈陽大學經濟學院副教授，會計學博士，研究方向為財務、審計理論與實務；(遼寧沈陽110044)
李榮梅，遼寧大學工商管理學院教授，碩士生導師，研究方向為財務、審計理論與實務。(遼寧沈陽110036)
在我國資本市場日益發展的今天，隨著企業財務管理活動中不確定因素的增多，企業財務控制系統的構建及運行仍僅局限于我國現階段企業提升治理能力和管理水平的有力手段，在企業財務控制系統理念中亟待引進系統思考。在復雜的企業財務背景下，企業作為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的相對獨立的經濟組織，要在競爭中求生存、謀發展，必須以系統視角建立有效的企業財務控制系統。
一、系統論與企業財務控制的有關解析
(一)系統及系統論的解釋
所謂系統是指相互聯系相互依存的一系列事務組成的整體，而系統論是指把對象作為系統來認識和處理的理論，系統論是對事物“完整性”進行的科學探索。從系統論的觀點來看，企業財務控制活動是一個復雜的大系統。大的系統往往由若于子系統構成，即可以分成若干個子系統，各子系統之間又是相互依存、相互制約的。因此，系統具有整體性和相關性的特點；由于所研究的系統是各子系統分層次的合理構建，所以，系統又具有層次性和有序性的特點；同時，所研究的系統自身還是一個有機系統，系統還具備了高層次系統的特殊性，即具有目的性和適應性的特點。我們只有在了解上述各個特點的基礎上，才能對企業財務工作進行科學、全面的認識，才能推動企業財務工作的順利開展。
(二)企業財務控制解釋
企業內部控制是指組織為了提高經營效率和充分有效地獲取和使用各種資源，達到既定的管理目標，而在內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、方法和程序。它是有效執行企業組織策略的必要工具。而企業財務管理是對資金運行進行的管理，企業財務管理涉及企業生產經營活動的各個環節，所以，企業財務控制是企業內部控制的中心。企業財務控制是企業為了對財務活動進行約束和調節，使之按照一定的程序和方式，確保企業及其內部機構和人員全面落實實現財務預算的過程。企業財務控制與企業財務預測、決策、預算、控制和分析，構成財務管理的基本環節，財務控制對于實現財務管理的目標具有決定的作用。企業財務控制是借助貨幣這一尺度，對生產經營活動所實施的控制，它是一種連續性、系統性、綜合性最強的控制，企業財務控制在企業經濟控制系統中處于一種特殊的地位，起著保證促進監督和協調等。
(三)系統論與企業財務控制關系分析
任何社會組織都是由人、物、信息組成的系統，任何管理都是對系統的管理，沒有系統，也就沒有管理。系統原理不僅為認識管理的本質和方法提供了新的視角，而且它所提供的觀點和方法廣泛滲透到人本原理、責任原理、效益原理和倫理原理之中，從某種程度上來說，系統研究在管理研究的有機體系中起著統帥作用。根據系統認識論的觀點，客觀存在的系統即系統客體，是系統性科學認識的源泉和理論系統的原型，而科學的理論系統，是客觀存在的系統在思維中的反映。將企業財務控制活動視為一項系統工程，從系統論的基本方法出發來分析系統的特征，研究系統要素之間及其與環境的相互關系和變動規律。企業財務控制系統是復雜的適應系統，也是一個完整的知識系統，涵蓋企業財務控制活動的整個過程。企業財務控制系統是企業財務系統的子系統，企業財務控制系統研究的深入將豐富企業財務管理的內容，將龐雜企業財務控制活動從系統論的視角來思考和規范，它將會使企業財務控制活動產生巨大的創造力，從而極大地提升企業財務管理水平。
二、我國企業財務控制系統運行的障礙及原因分析
(一)傳統財務體系難以使財務控制效果達到最優化
傳統財務體系的缺陷主要表現在理財主體缺位、財務管理方面難覓所有者之蹤影；理財理念不夠先進、缺少可能使企業及其財務管理成為自組織和自適應系統的理念與嘗試以及缺少基本方法論三個方面，傳統企業財務體系缺陷共同導致傳統財務體系很難成為整體最優的控制系統，也使財務管理或控制的效果難以達到最優化。
(二)個別企業基本財務信息不真實
財務信息是以價值形式綜合反映企業的經營活動。通過財務信息可以正確評價企業的經營業績。預測企業的發展前景，現代企業大都規模龐大，組織機構復雜，完善的信息系統是企業管理的基礎，財務信息是最有效、最能反映情況的信息之一。由于企業財務報表不真實，加之企業財務會計制度、會計科目的設置不統一規范。因此，財務報表難以正確地反映實際的財務信息。
(三)多數企業財務結構不科學
許多企業的財務結構嚴重不合理，特別是資本結構不合理。債務比重和資產與負債所有者權益之間的對稱結構極不合理，在企業面臨資金短缺的情況下，為維持生產經營正常進行，繼續大量借貸，通過進一步加大負債比率，擴大企業規模，使得債務負擔愈加嚴重，而造成惡性循環。
(四)一些企業貪大、求全、資源分散
企業的主要目的之一是獲得經濟效應。許多企業跨入了很多行業、很多領域。各領域彼此之間并沒有業務間的聯系，并且這種關聯程度低的領域，由于涉及的行業多，管理的難度大大增強，需要精通多個行業和跨行業綜合經營的人才，若企業經營涉及到多個行業的幾十個領域，如何對這樣一個相當多角化經營的企業進行管理和控制是十分困難的。
三、企業財務控制系統的重構
(一)基本出發點
鑒于企業財務控制中存在著亟待解決的問題，并且企業財務控制是一項繁雜的系統工程，因此，提高控制效能的關鍵在于合理地設置財務控制系統。在企業財務控制大系統下，構建出財務信息處理控制子系統、現金收支控制子系統、成本控制子系統、投資項目控制子系統及資產存量控制子系統是適用的分系統普遍的構建思路。構建財務信息處理子系統，為了對財務信息處理進行實時控制，企業應設置審核、編號、復核、審批等控制點，強化會計稽核工作，保證信息質量；構建現金收支控制子系統，它是對貨幣資金的收入和支出、原材料采購和產品銷售、債權債務的處理，銀行借款的申請和歸還以及財務成果的形成和利稅的解繳等進行控制，超過現金預算要經批準，以現金收支報告，反映控制的實際情況；構建成本控制子系統，依產品標準成本、定
額成本和費用預算等的要求，控制企業生產產品發生的消耗，設置生產產品發生人力物力和財力消耗的環節控制點，非經批準不得突破定額標準；構建投資項目控制子系統，根據資本預算控制投資項目的現金流量，加強預算審核，對直接費用和間接費用進行子項目控制；構建資產存量控制子系統，實施現金、銀行存款、存貨、固定資產等實物資產控制，依據合法憑證，要定期盤點，盤盈盤虧填寫報告表，經批準才能處理。
(二)具體設置高效的企業財務控制系統構想
企業財務控制是一項繁雜的工作、系統的工程，如何根據控制對象的不同，合理地設置企業財務控制系統，設置企業財務控制系統是提高企業管理控制效能的關鍵。目前，在企業財務控制大系統下，比較適用的子系統普遍的設置方法是設置企業財務信息處理控制子系統、現金收支控制子系統、成本控制子系統、投資項目控制子系統及資產存量控制子系統。設置企業財務信息處理子系統，為了保證財務信息的處理符合企業財務總體目標和財會制度的要求，必須對財務信息處理進行實時控制。企業應設置審核、編號、復核、審批等控制點，強化會計稽核工作，保證信息質量；設置企業現金收支控制子系統，現金收支控制子系統主要對貨幣資金的收入和支出、原材料采購和產品銷售、債權債務的處理，銀行借款的申請和歸還以及財務成果的形成和利稅的解繳等進行控制，超過現金預算的支出，要經一定部門批準。最后通過現金收支報告，反映現金收支預算控制的實際情況；設置企業成本控制子系統，企業成本控制子系統主要根據產品標準成本、定額成本和費用預算等的要求，對企業生產產品所發生的各種消耗所進行的控制，凡是生產產品發生人力物力和財力消耗的部位都應設置控制點，非經批準不得突破定額標準；設置企業投資項目控制子系統，企業如有投資項目，應建立投資項目控制子系統，根據資本預算控制投資項目的現金流量，加強預算審核，對直接費用和間接費用進行分項目控制；設置企業資產存量控制子系統，企業資產存量控制子系統主要對現金、銀行存款、存貨、固定資產等實物資產進行控制。資產的保管使用要保證安全，手續規范，收付要依據合法憑證，要定期盤點，發生盤盈盤虧要填寫報告表，經一定批準手續才能處理。
四、企業財務控制系統運行與保障實施的系統思考
(一)以系統思想的方式認識和探求企業財務控制系統復雜的癥結
系統思考要從系統的角度研究系統，必須原封不動的從整體上去研究。然而，大多數人采用了一種“升降機”式的觀察方式，即我們都贊成并鼓勵我們將問題分割，我們所處的部門分割、豎井式的組織結構，也容易導致采取一些局部化的、本位主義的措施。如果我們希望從系統的角度去研究系統，就必須采用一系列新工具；如果我們希望進行明智的決策，并深刻理解每一個舉措對于系統整體的含義，就必須各個環節和諧并進。系統思考就是解決這一問題的工具、技術和方法的集合，也正是我們所急切尋找的武器：它是一套適當的、用來理解復雜系統以及相應屬性的工具包，同時也是一種更好地促使我們協同工作的行動框架。系統思考解決問題的方式就是認識到企業財務控制系統之所以復雜，正是因為系統中各個環節之間的聯系，從而使我們意識到：如果試圖理解系統，就必須將其作為一個整體來審查。所有的工具、技術和方法的設計目的，都是為了輔助進行這種整體檢驗，理解并記錄這些組件之間的聯系，解釋和探索他們作為一個整體的動態行為。
(二)設立完整的企業財務控制組織體系
系統論將所研究的現象看成是一個整體，整體性，亦即完整性是系統的重要特征。企業財務控制需要企業各部門共同參與，構建財務控制系統必須設立完整的財務控制組織體系，各部門要職責清晰，共同把財務控制工作落到實處。財務控制組織體系主要包括決策機構、專職部門以及責任網絡。在構建組織機構中，要確定單位的組織形式，明確相關的管理職能和報告關系以及為每個組織單位內部劃分責任權限，單位在確定和完善組織機構的過程中應遵循不相容職務相分離的原則。
(三)應用耗散結構理論構建企業財務控制系統
耗散結構理論認為，系統內部各要素之間的非線性作用機制是耗散結構形成的內在機理。在企業財務控制系統中，也存在著要素之間的非線性相互作用。由于應用耗散結構理論必須建立在企業及其管理上，看成是一個非平衡狀態的開放系統，此理論可以幫助企業及其財務管理者認識管理效率遞減規律，進而自覺地使企業及其財務管理成為一個自組織和自適應的系統；也可以幫助企業及其財務管理者增加負熵的基本途徑，從而使企業的生命周期充滿活力并延長。以博弈論作為基本的方法論，不必追求短期成效，通過重復博弈達到目標，建立實現“雙贏”或“多贏”效果的財務控制系統或做出這種制度安排。
(四)合理構建并適當運用內部相互聯系的授權批準程序系統
授權批準控制是指單位在處理經濟業務的過程中，必須經授權批準以進行控制。授權批準控制的形式通常有一般授權和特別授權之分。一般授權是對辦理常規性的經濟業務的權力、條件和有關責任者作出的規定。在日常業務處理中可以按照規定的權限范圍和有關職責自行辦理。特別授權是指授權處理非常規業務，如重大的籌資行為、投資決策、資本支出、股票發行等，特別授權也可用于超過一般授權限制的常規業務每筆業務都應有一系列內部相互聯系的授權批準程序。
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一、安徽民營科技企業發展概況
（一）民營科技企業的概念。所謂民營科技企業，就是以科技人員為主體，按照自籌資金、自愿結合、自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的經營機制創辦和經營，主要從事科學研究、技術開發、技術轉讓、技術咨詢、技術服務和科技成果產業化和科技產品生產經營業務的經濟實體。我們可以從兩個方面來理解：第一，“民營”不是一個所有制的概念而是一個經營層次上的概念，與民營相對應的只能是國營或官營，因此，只要不是國營或者官辦的經濟，全都是民營經濟。目前的民營經濟中存在著國有、集體、股份制、股份合作制、私營、個體等多種經濟成分。第二，科技型企業要求企業必須具備不斷創新的能力，有一定比例的科技人員，每年保持較高的研發投入。全國各地市也制定了科技企業的認定標準，目前安徽民營科技企業認定的現行標準是2000年2月20日頒布實施的皖科策字［2000］007字《安徽省民營科技企業認定辦法（試行）》，其中規定企業中從事科學研究、科技新產品開發的科技人員和大中專以上文化程度的管理人員占企業固定職工總數的20%，每年用于科學研究、技術開發的投入不低于當年技工貿收入的2%，技術性收入和科技產品銷售收入兩項占全年總收入的30%以上，等等。而這些標準與國家規定的標準相比，安徽的門檻還低一些。
（二）安徽民營科技企業發展情況。中國民營科技企業的誕生與發展是改革開放的結果。將黨的工作重心轉移到經濟建設上來，北京一批科技人員首先響應號召，放棄原來的穩定工作，創辦了中國第一批民營科技企業。隨著改革開放政策的深入和國家對民營科技人員創業的支持，越來越多的科技人員躋身這一隊伍，相繼推出各種類型的民營科技企業，將民營科技企業的發展推向。縱觀安徽，民營科技企業的發展，雖然起步晚但在政府近年來的大力支持下發展迅速，安徽民營科技企業1999～2002年期間成立的比較多，占74.4%，主要是由于改革開放給安徽，民營科技企業的發展帶來了良好的機遇，一批民營企業家抓住機會，民營科技企業的建立如雨后春筍；現階段，民營科技企業仍然蓬勃發展，截至2005年底，全省民營科技企業有5，413家。從2006年的民營企業百強排序來看，安徽民營企業的各項主要指標繼續保持較高的增長水平，對安徽經濟的貢獻進一步加大，顯示出較強的經濟活力。
（三）安徽民營科技企業對促進經濟發展的意義
1、促進社會主義市場經濟體制的形成。民營科技企業的發展不僅對經濟方面做出了貢獻，更重要的是由它的發展帶來了市場經濟觀念和法制環境的增強，對市場經濟體制的形成起到了重要的推動作用。建設社會主義市場經濟本身就是要求大力發展民營經濟，使民營經濟和國有經濟一樣為社會主義經濟建設創造條件，使社會主義市場經濟充滿活力。民營科技企業是以市場為導向，生產要素完全靠市場調節，經濟活動受市場規律的制約，自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束，擁有獨立的產權。這些獨特優勢使得民營科技企業具有強大的生命力，為國家社會主義經濟建設增添了力量。
2、為擴大內需、緩解就業壓力提供了契機。民營科技企業的資金來源主要是合伙者投入的，由于民營科技企業一般信用風險比較大，因此取得銀行的貸款比較困難。合伙投資的數額占了民營科技企業資金來源的大部分，緩解了國家在資金方面的不足，正確引導了社會閑置資金的流向，擴大了內需，創造了大量的就業機會。此時，民營科技企業已經成為了吸納就業的主力軍，為安徽國企改革順利推進和社會穩定做出了積極的貢獻。政府為安置下崗職工需要花費大量的資金，而民營科技企業可以為安徽節省再就業資金；同時，對員工的培訓也是由企業自己完成的，這對優化勞動力就業結構的層次和提高勞動力素質起到了很大的促進作用。
3、推動了安徽產業結構的升級和傳統產業的改造。當今世界，科學技術迅猛發展，知識經濟成為一種新型的經濟形式。知識經濟以高技術產業為支柱，是衡量一國增長潛力和綜合國力的重要標志。隨著我國加入世貿組織和參與國際化貿易的日益頻繁，民營科技企業起到了先鋒者的作用。安徽民營科技企業經過多年的發展，科技成分越來越高，技術創新越來越具有競爭力，素質結構得到了優化。目前，安徽民營科技企業的經濟技術活動覆蓋了國民經濟的主要行業，多數集中在通訊、電子工程、生物、新醫藥、新材料等領域，并都在往自主創新的路子上走。同時，民營科技企業還利用資產重組等方式積極參與傳統行業的改造，促進了安徽產業結構的升級。
二、民營科技企業財務控制的內涵、目標和主要特征
（一）民營科技企業財務控制的概念。關于企業財務控制的概念，目前有幾種不同的觀點，但是以湯谷良教授的“財務控制新論”為主導。財務控制的本質是從財務管理的角度實施管理控制，財務控制是企業內部控制的核心。我們可以從以下四個方面理解財務控制：財務控制的主體首先是公司董事會；財務控制的目標是企業財務價值最大化；財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業財務資源（資金、技術、人力、信息）或現金流轉；財務控制的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統一。
民營科技企業的財務控制具有自身的特點：一方面民營科技企業大多數是“家族式企業”或是脫胎于“家族式企業”的企業組織，企業的經營機制還沿襲了傳統的家族式企業管理模式，許多關鍵的崗位比如財務工作都被家庭成員占據，這樣的經營機制導致了企業的財務控制混亂，缺乏嚴肅性和權威性；另一方面在民營科技企業財務控制中，不應局限于從經營者角度加強內部財務控制，而且還應該擴展到所有者的外部財務系統，建立完善的財務控制機制。
（二）民營科技企業財務控制的目標。一個企業財務控制系統應該以財務控制目標為出發點，在企業合法經營的前提下，實現企業經營活動和財務活動的有效性，以最少的投入獲取最大的收益。對于民營科技企業來說，財務控制的目標要與企業的戰略目標一致，即企業價值最大化。我們把民營科技企業財務控制的目標分為三個層次：首先，董事會降低成本，成本是指經營者、雇員等人偷懶、偏離股東目標等原因發生的成本，這種成本會影響企業的經營效率，不利于民營科技企業自身的生存發展；其次，財務控制目標促進企業戰略目標的實現，因而企業財務控制目標的制定要根據企業的戰略計劃而進行，通過財務控制降低企業成本，防止偏離企業戰略的方向；再次，財務控制要對企業資源進行整合優化，提高資源的利用效率，實現企業價值最大化。其實，民營科技企業財務控制目標不僅是一個或幾個目標，而是一個目標系統，會隨著企業整體戰略的變化而調整與修正。
（三）民營科技企業財務控制的主要特征
1、全面性。這是由財務工作的性質和控制的特點決定的，財務工作涉及企業管理的方方面面，可以說，財務工作是企業經營管理的核心，任何活動都離不開財務；而控制活動又能滲透到企業管理的各個職能，只要有目標就需要控制。而且，財務控制不是某個或某種狀況，而是散布于企業經營管理中的一系列活動，與企業的經營管理活動密不可分，促使經營管理活動的正常運轉。因此，民營科技企業的財務控制必須全面。
2、目的性。企業財務控制是為了達到預定的目標而進行的活動。目標的設定是企業管理過程的一個重要部分，是財務控制的前提，也是促進財務控制得以實施的必要條件。民營科技企業財務控制的目標是企業價值最大化，而這個終極目標又是分解為一系列子目標來實現的，可見，民營科技企業財務控制的目的性很強。
3、動態性。企業的財務控制需要與企業戰略相協調，但又不是要求嚴格按照企業制定的戰略或是預算只字不差地執行，而是應該隨著企業經營環境、經營重心的變化而變化，這樣才能提高財務控制的適應性和有效性。在企業經營的過程中，可能發現原先制定的戰略或預算在某些方面已經不符合企業現在的情況，此時，我們就應該根據實際情況適當地調整企業的財務控制活動。因為財務控制的目標是保證財務戰略的實施，如果發現了一種更好的財務控制方法就應該敢于突破原來的方式方法，制定出能更快實現企業戰略目標的財務控制方法。
4、受環境影響。在民營科技企業中，技術更新速度加快，產品的科技含量比較高，成本的絕大部分取決于產品的研究與開發階段。企業的外部環境容易發生變化，進行財務控制必須分析目前的環境及未來的變化，分析企業壽命周期的不同階段，進而采取不同的財務戰略進行控制。因此，在科學技術日益更新的社會中，民營科技企業的財務控制受外界環境的影響甚大。
三、安徽民營科技企業財務控制現狀
眾所周知，企業的財務管理支撐著企業的經濟命脈，對民營科技企業的可持續發展有著重要的意義。目前，安徽民營科技企業普遍認識到財務控制對企業的重要性，建立了專門的財務部門，并為之配備了財務人員，加大了企業財務控制與監督的力度。但現實卻是，財務控制問題已經成為許多企業的軟肋，企業財務管理混亂、內部控制制度不健全等財務問題普遍存在于民營科技企業，其主要原因就是自身財務管理的混亂，企業缺乏真實可靠的財務資料，從而導致經營決策的失誤，這說明安徽民營科技企業的財務控制存在薄弱環節。
（一）財務管理意識淡薄，財會人員素質偏低。當前，許多民營科技企業的老板是憑借苦干和拼搏精神完成了資本的原始積累，創辦了企業。剛開始的時候，企業規模比較小，需要財務管理的水平低，一般都用親屬來管理企業的賬目，也就是所謂的家族式管理。但是面對不斷壯大的企業，面對不斷完善的市場經濟和經濟全球化的發展，民營科技企業不能只注重生產和銷售，而把企業的財務管理停留在原來的水平。原有的財務管理可能只是注重現金的流入和流出，沒有重視資金的管理和運用，擴張后的企業應注重籌資、投資和股利分配等一系列財務活動，只有企業的財務管理活動跟上企業發展的步伐，整個企業才能欣欣向榮。在民營科技企業中，“任人唯親”的現象比較嚴重，企業所有者認為把財務工作交給自己的親戚做比較放心，實際上這種做法并不能有效地提高企業的財務水平；相反，親屬不忠實的事件屢見不鮮。
（二）資金短缺，融資困難。民營科技企業融資難的問題，經過多方努力有所緩解，但是并沒有根本解決。企業資金不足就不能把科技轉化為核心競爭力，這也是制約民營科技企業發展的關鍵因素之一。究其原因，可以概括為兩個方面：第一，安徽民營科技企業成長的時間短，缺乏歷史的信用記錄和良好的公眾形象，信譽、財務、業務狀況等信息透明度低，變化大，缺乏規范，因而融資困難；第二，安徽許多民營科技企業在創立時是自籌資金的，經過多年的努力壯大，對企業資金的需求迅速上升，迫切需要健全的金融體系與之相適應，而現在的金融機構卻不能承擔如此重任，難以滿足民營科技企業的籌資問題，尤其是中小民營科技企業，因其實力較弱，很難有足夠的抵押品，也就很難獲得貸款。
（三）投資決策盲目。企業要生存發展必然要求進行投資，但當民營科技企業資金充足的時候就經常會出現盲目投資的行為。當民營科技企業成功地度過初創期、成長期之后，呈現在企業面前的是一片大好的景象和投資機會，再加上初創期的成功給經營者帶來的信心，使得經營者急于投資再發展，這種好大喜功的心態是盲目投資的根源。這種慣性使得民營科技企業違背經濟規律盲目投資，從而葬送了企業。民營科技企業在投資上的盲目性主要表現在追求多元化經營上，經營者不經過科學、細致的投資決策分析，不進行周密的財務管理活動，直接進入多個行業領域，甚至是毫不熟悉的非關聯領域，從而導致企業陷入困境。
（作者單位：安徽大學工商管理學院）
參考文獻：
[1]胡國柳，盧闖，黃鶴.企業財務戰略與財務控制[M].清華大學出版社，2004.3.
[關鍵詞] 企業集團 財務控制 控制模式
我國企業集團的發展已取得初步成效,企業集團整體規模不斷擴大,逐步建立形成現代企業制度;企業集團通過產權結構多元化,以社會資源進行有效整合,實現自身跨越式發展,部分大型企業集團已進入資本市場,進一步影響中國金融市場的發展。
但是由于企業集團內部母子公司間特殊的產權關系、法律關系和管理關系等使得其財務控制和單體企業相比而言,表現出控制鏈條的超長性、控制主體的多元性等特征,這些都使得企業集團的財務控制問題變得更加復雜。只有在正確的財務控制模式指導下,才能解決企業集團財務控制問題,因此本文就企業集團財務控制模式問題進行了探討。
一、企業集團簡介
1.企業集團。“企業集團”是一個外來詞,它所反映的經濟現象始于19世紀初期,美國出現的資金雄厚、跨行業經營、內部組織復雜的企業組織如“托拉斯”,還有德國出現的“康采恩”等,可以說是企業集團的早期形式,但直到本世紀50年代,“企業集團”一詞才開始使用。最早被使用是在日本,當時特指三菱、三井、住友、三和、第一勸業銀行、芙蓉(富士)六大集團,后擴展到新日鐵、日產、豐田、東芝等大型獨立的工業集團。
在我國,最早對企業集團做出官方定義的是1987年國家體改委、國家經貿委聯合的《關于組建和發展企業集團的幾點意見》,該文件認為,企業集團是適應社會主義有計劃商品經濟和社會大生產的客觀需要而出現的一種具有多層次結構的經濟組織。它的核心是自主經營、獨立核算、自負盈虧、照章納稅、能夠承擔經濟責任、具有法人資格的經濟實體。
企業集團是一種以大企業為核心,以經濟技術或經營聯系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制,規模巨大、多元化經營的企業聯合組織或企業群體組織,按照總部經營方針和統一管理的進行重大業務活動的經濟實體,或者雖無產權控制與被控制關系,但在經濟上有一定聯系的企業群體。
企業集團在結構形式上,表現為以大企業為核心、諸多企業為、多層次的組織結構;在聯合的紐帶上,表現為以經濟技術或經營聯系為基礎、實行資產聯合的高級的、深層的、相對穩定的企業聯合組織;在聯合體的規模和經營方式上,表現為規模巨大、實力雄厚,是跨部門、跨地區、甚至跨國度多元化經營的企業聯合體。
二、企業集團財務控制模式比較分析
企業集團現有三種財務控制模式:集權型財務控制模式、混合型財務控制模式、分權型財務控制模式,這三種財務控制模式各有特點和利弊,以下就這三種財務控制模式進行分析。
1.集權型財務控制模式。集權型財務控制模式是一種責權高度集中的控制模式,其特點包括高度集中的會計信息聯系、嚴格的資金管理制度和嚴密的內部控制。集權型集團的財務控制模式是集團母公司對下屬各子公司的財務實行嚴格控制和統一管理的財務體制,即財務控制決策權高度集中于集團總部,其各子公司只享有極少部分的財務決策權,其人財物、銷統一由集團母公司控制,子公司的資本募集、投融資、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員的任免等財務事項均由集團母公司統一管理,所有子公司都必須嚴格執行集團母公司的決策,各子公司只負責短期財務規劃和日常經營管理。
(1)集權型財務控制模式的優點。有利于集團財務戰略目標和財務政策及制度在集團范圍內的貫徹與執行,指揮和安排統一的財務政策,可以對戰略更好的實施、控制與協調,降低管理成本。有利于發揮集團資金整體的規模效益,提高資金使用率;有利于統一調劑集團資金,降低資金使用成本,也使得各分部能獲得低成本的資金。有利于充分發揮集團總部財務專家的作用,減少投資盲目性,提高集團整體的財務控制水平,降低經營風險和財務風險。有利于集團總部對下屬企業財務控制狀況及資金流動的控制與監督,便于衡量各分部的經營狀況和業績考核。財務控制統一一貫,有利于集團集中財權,充分利用財力,發揮整體資源優勢和財務協同效應,有利于發揮財務調控功能,完成集團統一財務目標。有利于統一規劃集團的稅收戰略,進行稅收籌劃,使整個集團的納稅金額合法的降至最低。
(2)集權型財務控制模式的缺點。對集團戰略與財務計劃的制定,子公司缺少參與,同時,財權高度集中在集團總部容易挫傷集團各子公司的積極性,降低其靈活性,極大地抑制了子公司的創造力。高度集權增加了集團整體的全局性風險,而且各子公司之間常有沖突,集團母公司的協調相對比較復雜。高度集權容易導致集團總部管理負擔過重、管理費用相對較高、決策壓力過大,極大地增加了集團經營風險。
2.混合型財務控制模式。企業集團經營的主要目的是以效益為中心,追求資本的最大化,集權與分權結合是以集團經營目的為核心,將集團內重大決策權集中于母公司,而賦予子公司自主經營權和其他決策權,可以有效地將集權與分權的優點集合起來。這是將集權與分權相結合的混合型財務控制模式。在這種模式下,財權的劃分不像集權模式那樣界限清楚。母公司對一些重要的財務事項實行集權控制,而將其他決策權下放給子公司;對一些重要的子公司集權控制,而對不重要的子公司分權控制。總部保持必要財權的同時也賦予子公司一定的財權,在子公司的主動性得到激勵的同時,經營者和子公司的財務風險也得以有效控制。
(1)混合型財務控制模式的優點。集權與分權的適當結合既能發揮母公司的財務調控和管理職能,激發子公司的積極性和創造性,能有效控制經營者及子公司風險,對不同分部的管理更靈活、更具有針對性,集團不同目標可分別得到體現,有利于集團內部交易范圍的擴大。
(2)混合型財務控制模式的缺點。總部針對不同類型分部的同一種職能在實務中容易混淆,從而產生新的不協調與低效率,對各分部的分類與責權劃分困難,總部管理費用最高。集權與分權的度很難把握,極易出現內部人控制現象。
3.分權型財務控制模式。分權型財務控制模式將財務責任和權力分散到子公司,母公司與子公司之間在經營管理、財務等方面保持相對松散的聯系,母公司一般不干預子公司的生產經營和財務活動,只對子公司完成經營責任目標進行考核和評價。
分權型財務控制模式是與集權型財務模式相對應的一種財務控制模式。在分權型財務控制模式下,母公司只保留對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權,而日常財務決策權與管理權則完全被賦予子公司,子公司只需將這些決策結果報母公司備案即可。子公司與母公司之間是相對獨立的,可以從自身情況出發進行生產經營活動與財務活動。
(1)分權型財務控制模式優點。分部子公司管理人員擁有充分的財權使集團子公司的積極性明顯提高,便于及時捕捉商機、把握投資機會,增加盈利的可能。分權模式通過間接管理的方式不僅降低了集團母公司的決策壓力,減輕了集團母公司的管理負擔,同時也避免了母公司直接干預的負面效應,極大地降低了集團整體的經營風險。成員企業在授權范圍內可以直接做出決策,減少了決策程序,提高了效率。分權模式下的集團各子公司能夠自主、靈活的管理資金,便于其根據地區和企業自身情況,更好的協調處理與當地銀行的關系,也便于企業財務人員更好的與集團總部合作,有利于培養子公司的資金成本意識和風險意識,有利于分散母公司的融資風險。集團總部不再過問各子公司具體經營事務,而是集中精力從事集團重大事務決策,使得總部管理費用大為降低。
(2)分權型財務控制模式的缺點。資金在集團范圍內難以統籌和低成本地利用,弱化母公司財務調控功能,不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題。由于各成員單位有較大的經濟自,企業集團財務權力的行使將受到一定影響,對不同單位之間的資源調動將受到各成員單位財務自的制約,因此不利于集團內部資源的優化配置,難以很好控制分部對外投資,風險較大。
資源利用效率低,各個成員企業生產經營過程中的不協調性,影響集團企業發展規模經濟,導致內部資源配置上的重復浪費,造成企業集團整體實力及市場競爭力下降。集團內部各成員企業財務目標不協調,各分部很有可能為追求各自的財務目標從而影響企業集團整體財務目標的實現。
三、企業集團財務控制模式選擇要素分析
企業集團財務控制模式的選擇要受到很多因素的影響,主要要有企業集團的發展階段、組織結構、發展戰略、企業文化的相融度、母公司的性質、子公司的重要程度、子公司的股權集中度等幾個方面的因素。
1.根據企業集團的發展階段選擇。企業集團的財務控制模式選擇在不同發展階段是不同的。企業在初創階段面臨的最大問題是管理不規范,集團企業的總體戰略不能達到充分的認同。因此該階段應該通過集權型的財務控制模式,加強管理力度,促使企業從無序走向有序。企業在進入發展階段后,規模不斷地擴大,資產日益增加,高度集權型的控制模式就難以適應開拓新市場的需要,不能滿足多元化發展戰略的要求。因此,應該積極鼓勵子公司開拓市場,增加新的經濟和利潤增長點,這時就應該適度的下放一定的經濟管理和財務控制權,實行混合型的財務控制模式。當發展到一定階段,企業集團進入成熟階段,各項經濟活動和財務活動都日益程序化和制度化,企業的發展速度放緩但收益仍會增長,面對規模的極度擴大,管理難度和復雜性也加大,為了提高管理的效率和靈活性,勢必向進一步的分權模式發展。進入衰退階段的企業,管理體制開始僵化,生產萎縮、效益大幅度下降,企業集團的凝聚力減弱。這時企業集團應該精簡機構,縮小規模,變革現有的管理體制,以提高管理效率,高度集權的財務控制模式成為首選。
2.根據企業的組織結構選擇
(1)U型結構(直線職能結構)。其典型特征是在管理分工下實行中央集權控制,這是一種高度集權的組織結構,我國一些經濟實體性企業集團在創建初期往往采取這種形式,主要適用于相對簡單的、規模較小的或生產業務比較單一的企業集團,一般采取集權的財務控制模式。
(2)M型結構(事業部制或多部門結構)。這是一種分權與集權相結合的組織結構,其顯著特征是戰略決策與經濟決策相分離,按產品、技術、銷售、地域等設立各經營事業部。它是在企業集團規模大型化,經營領域多元化、市場競爭激烈化的條件下出現的一種組織形式。這種組織結構一般是在具有較復雜的產品類別或較廣泛的分布的大型企業集團中采用,適宜采取混合型財務控制模式。
(3)矩陣型組織結構。這是一種按照職能劃分部門和按產品或地區劃分部門相結合的組織結構。每個項目、產品生產除了受有關職能部門負責人的管理外,還要接受該項目、產品的生產中位負責人的管理。這種組織形式通常在產品眾多、研制復雜、業務活動地域廣闊的大型企業集團采用,一般采用分權式財務控制模式。
(4)多維立體結構。它是U型組織結構、M型組織結構、矩陣型組織結構與時間、地區結合為一體的復雜的結構形態。這種結構主要由三類機構組成:一是按產品等級劃分的事業部;二是按職能劃分的專業職能機構;三是按地區劃分的管理中位,通常是子公司、分公司或地區總部形式。在經濟發達國家,多維立體結構已經為許多著名跨國公司所采用,一般采用混合式或分權式財務控制模式。
3.根據企業的發展戰略選擇。穩定型戰略是企業采取保守的、維持現狀的戰略,目的在于追求企業集團的穩定發展。在穩定型發展戰略下,可采取集權與分權結合的混合型財務控制模式,投融資權力集中于企業集團總部,以避免不必要的風險,而具體生產經營,資金運轉等權力可下放給各子公司,以調動其積極性,保證企業集團整體穩定,尤其要強調監控權的從嚴,由總部嚴格控制。
擴張型戰略思想指導下的企業集團,積極投資、擴大生產規模、引進新項目、開發新產品、不斷開拓新市場,為形成一個積極靈活的投資局勢,增加集團成員企業的積極性和主動性,可采取分權型的財務控制模式。
緊縮型戰略正好與擴張型戰略相反,需要一種嚴格的高度集權,統一資金調度、清算資產,才能保證資產清查的真實,資金回流的安全性和高效率。
4.根據企業文化的相融度選擇。企業文化在企業的發展歷史、價值追求、使命責任的基礎上形成,它類似于生命基因,決定了企業的面貌、風格,預示著企業的成長趨勢。企業文化也勢必影響到企業集團的財務控制模式的選擇。如果母子公司存在文化上的差異性,一般采取集權型的財務控制模式;如果母子公司文化相互融合,則趨向于采取分權型的財務控制模式或者混合型的財務控制模式。
5.根據母公司的性質選擇。根據企業集團處于核心地位的母公司不同性質,可以將企業集團劃分為資本型與產業型企業集團。資本型企業集團母公司以資本控制為主,總部扮演的是投資人的角色,對子公司的控制更關注子公司的整體財務狀況,以資本運營安全性為主要考慮因素。因此對子公司的財務控制采取相對分權的模式,但對于子公司的財務集中控制是完全必要的。產業型企業集團的母公司直接參與經營,集團母公司同時擔任著以本身生產經營活動的管理和對子公司的股權管理功能,一般采取集權的財務控制模式。
6.根據對子公司的股權集中度選擇。企業集團母子公司之間聯結的紐帶是資本,按照母公司對子公司的控股程度可以分為:絕對控股,相對控股和參股。絕對控股是指全資子公司和控股子公司,這些企業具有獨立的法人資格,自負盈虧,其全部或大部分資本被集團母公司控制,其經營權受制于集團母公司,母公司按所持股份比例參與收益分配,因此應將集權與分權管理相結合或采取相對集權的財務控制模式。對于參股子公司,集團母公司雖然持有這些企業的股份,但不能控制他們,這些企業有充分的經營自,對這些企業只能通過間接的方式控制他們的財務決策,一般通過委派董事到子公司的董會來實現其決策和控制意圖。
7.根據子公司的重要程度選擇。對于母公司而言,從確保資本杠桿的功能效應,實施集團整體的發展戰略,維護和增強集團整體的發展戰略,需要保證對于核心子公司高度的控制權。對于與集團發展戰略、核心能力、核心業務以及可預見的未來發展關系一般、影響不大的子公司,可以采取相對分權的模式。
企業集團財務控制所涉及內容很多,既有理論問題,也有一個實際操作問題。由于我國的企業集團所處的環境不同,管理的方法和手段不同,不同企業集團的財務控制模式不能一概而論。我國的企業集團應結合自身情況,在不斷探索中找出最適合本企業的財務控制模式。同時,外界的市場環境不斷變化,企業集團的發展戰略也必然處于動態之中,其戰略目標的修改必然導致組織結構的不斷調整和重新設計,因而企業集團在財務控制上,其控制方式、重點等也要相應變化。
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關鍵詞：事業單位；財務控制；問題；對策
一、事業單位財務控制目標的解讀
財務控制目標是財務控制活動所要達到的目的，是評價財務控制活動是否合理的標準。事業單位財務控制的目標是事業單位財務控制所要達到的目的。如前所述，財務控制的對象是事業單位及其內部機構的財務行為。應該說，事業單位外部財務控制的目標與內部財務控制的目標具有一致性，即促使其單位內部建立和完善符合管理要求的財務管理結構；依法、科學地規范事業單位的財務收支行為；督促事業單位建立行之有效的財務風險控制系統，強化風險管理，確保履行職能過程中各項業務活動的健康運行；通過財務控制堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護國有資產的安全完整；確保國家有關財務、財政管理的法律、法規和政策的貫徹執行，提高資金的使用效益。
二、當前事業單位財務控制所存在的問題
1.相關的財務管理制度不夠完善不夠健全。我國實行事業單位會計改革以來，新的經濟情況不斷涌現，但相關的制度法規尚未建立健全，這使得單位會計對經濟事項的處理產生不確定性。同時，已形成的制度法規都是根據前一時期的政治、經濟環境的具體情況制定的，導致制度法規嚴重滯后于會計事項新問題的出現。由此產生的會計信息可能與客觀實際情況存在一定的出人，必然會造成會計信息失真。
2.預算編制存在諸多不足。一些事業單位不重視預算編制，雖然國家預算管理要求事業單位應根據事業發展的計劃來編制年度財務收支計劃，但一些單位在編制預算時沒有對本年度事業計劃對預算的要求進行客觀地分析，而只是簡單的采用增量預算法，即在往年預算的基礎上增加一個系數來編制預算，這就導致了編制的預算和事業發展的規模與速度并不適應。部分事業單位對資金的收入與支出管理不規范，預算外資金理應納入單位預算管理，進行統一管理和核算，但一些單位并沒有將其納入單位預算，沒有嚴格地執行收支兩條線，甚至坐收坐支。有些單位對支出審批制度不嚴格，對資金的用途隨意進行改動，擴大了開支的范圍，導致部分單位經費使用出現前松后緊的現象。
3.財務人員綜合素質較低，直接影響財務管理水平的提高。一些事業單位領導不重視財務管理工作，缺乏財務管理意識，沒有充分發揮出財務管理應有的輔助決策和監督控制功能。有些領導對財務管理方面的政策和規定并不是很了解，不懂得對財務狀況應用會計信息來進行分析，難以在經營運作中做出正確的經濟決策。有些領導甚至認為財務管理工作只是簡單的算算賬、報報銷、發發工資，對財務管理工作的重要性缺乏足夠的重視。還有一些事業單位的領導以及財務管理者沒有把財務管理與業務管理聯系起來，把財務管理工作停留在表面，致使兩者嚴重脫節，不利于發現事業單位財務管理深層次存在的問題。很多事業單位財務管理人員財務知識落后，專業技能水平不高，缺乏專業的系統學習以及后續教育，不能及時補充新的財務以及會計知識，不利于事業單位財務管理工作的順利進行。
4.固定資產管理比較混亂，資產流失嚴重。長期以來，固定資產管理一直是事業單位的薄弱環節，資產使用效率低，存在資產閑置浪費、處置不規范等不良現象，資產流失比較嚴重。一些事業單位存在著家底不清、帳實不符的問題，實際已經報廢或完全失去使用價值的資產卻長期掛帳未作任何處理，一些單位存在著大量的帳外資產沒有入賬，導致資產處置更加隨意；還有一些單位物資和工程項目沒有通過政府采購和招投標，自行采購的公開透明度較差，更易出現侵吞國有資產現象，造成了國有資產的大量流失。
三、事業單位財務控制存在問題的成因分析
1.外部因素分析。國家機構改革后，政府對事業單位管理缺位。國資委成立后，沒有及時明確事業單位國有資產的歸屬及管理方式，各單位按照各自方式管理經營其資產，缺乏統一的管理標準和有效的監管措施。國家投資之后，沒有嚴格的資產管理制度和相關財務控制措施，導致事業單位資產利用效率低，國有資產浪費與流失的現象嚴重。
2.內部因素分析。在市場經濟體制下，事業單位的管理者和相關部門人員對其所處的經濟環境和潛在風險缺乏預期。面對財務狀況的總體失衡等問題不能及時處理，更缺乏風險防范的意識。一旦內部環境惡化，整個財務控制體系就會崩潰，喪失對單位財務活動的控制力。
四、完善事業單位財務控制的措施
1.完善財務制度，規范單位經濟秩序。單位應依照國家有關法律、法規和財務規章制度，結合本單位的實際情況科學制定各項財務規章制度。包括：經濟責任制度、財務收支制度、內部分配制度、內部審計制度、資產管理制度、績效考核制度、單位各級財務機構的設置及崗位責任制、規范單位經濟行為的管理辦法等。建立有效的約束機制和監督機制，把財務監督與內部審計和。民主監督有機結合起來，保證各項經濟活動正常、有序、規范運行。制定出最佳的財務計劃、加強會計核算和成本費用控制，實現最合理的資本結構，有效地利用各種資金，努力提高經濟效益。健全資金使用審批制度，增加資金使用透明度。
2.細化預算編制并嚴格預算控制。預算編制一是要實行“大收入”、“大支出”。即各項收入全部納入收入預算，各項支出全部納入支出預算。二是要量人為出、收支平衡，不搞赤字預算。三是要積極穩妥、統籌兼顧與節約。在編制收入預算時，既要考慮經費來源渠道的增加和收入的增長，又要盡量核實收入，避免赤字隱患；在編制支出預算時，要統籌兼顧、保證重點，切忌片面強調發展而不顧財力亂鋪攤子、上項目，避免資金使用上的浪費。根據預算計劃合理安排費用，控制費用支出。把費用分成相對固定費用和變動費用，理清費用屬性，分門別類的按預算、按計劃進行控制，做到事前計劃預測、事中控制、事后分析總結。使預算控制達到最佳效果。
一、對企業集團實施財務控制的必要性
企業集團是控股公司與其附屬公司構成的多層次經濟組織，它把資本當作紐帶，是伴隨著經濟的迅速發展而產生的創新形式。企業集團內部為降低交易費用，使資源配置效率得到提高，能夠恰當地應用市場交易和行政協調這兩個方法。
企業規模不斷增大，使得集權管理漸漸地被分權管理所取代，企業集團雖然使交易費用降低了，但卻使監管的費用增加了，不同法人聯合體擁有著多重的委托關系，使集團的內部子公司所有者缺位、浪費資源和經營權的失控等一些問題更容易出現，這對集團所有者的利益有很大的影響。所以，要在財務方面運行一體化的管控，進而促進企業集團成為真正的經濟利益的整體。企業集團運行財務控制可以使成本減少，并保持組織的優勢所在，使運用資源的聚合優勢得到發揮，進而達到集團整體發展戰略和目標。建立健全一個合理恰當的財務控制體系，將會嚴重影響到整個企業集團運行機制的優化、甚至企業的生存發展。
二、我國企業集團財務控制存在的問題及原因
現今我國的企業集團有著三個與財務活動緊密聯系的問題：失真的會計信息、財務濫收亂支和所有者資產的流失。財務監管的失控是這三個問題產生的根本原因，這也提醒我們，我國企業管理中存在著很薄弱的財務控制。
導致這些問題的原因主要有以下幾個：①不健全的組織機構使得上層財務監控機制失去效用，不完善的法人治理結構，投資環境不成熟，造成國有出資人的缺位，弱化的股東控制權帶來了嚴重的內部人控制和委托問題：股東大會流于形式；不合理、功能缺乏的董事會組成，需要加強獨立性與專業性；還沒有實現監事會的地位，使得監事會很有限地發揮監控：作為債權人的銀行實施較少的監控。內部人控制程度逐漸擴大，經營者侵吞了投資者的利益。②財務管理存在著較嚴重的分權過度，過度分散的財務權力導致企業集團不容易達到集團內財務資源的最佳配置，使企業集團規模效應的發揮成了泡影，并且使母公司監控子公司財務行為的難度增加。③需要完善控制制度。企業集團逐漸增加的組織規模，導致以前的財務控制體制與財務控制制度本身不夠全面，無法使現代企業集團的需要得到滿足，企業集團內部缺少合理的決策機構、決策程序和恰當的內部控制制度，內部審計也總是流于形式。④缺少或者沒有有效實施業績考評、激勵制度。由委托理論可知，委托人主要用激勵機制與約束機制對人進行規范并進行約束，恰當的激勵機制與績效評估是用來解決企業集團多重委托關系和健全財務控制的必要方式。但我國企業集團的績效評估與激勵機制仍不健全，經營者的利益與企業的經濟效益仍沒有真正聯系到一起，集團母公司對成員企業的管理者缺少合理可行的激勵約束機制，使經營者發揮最大的潛能受到嚴重影響。
由于企業的組織形式逐漸向集團化發展，經營方式向多元化發展，組織結構又向扁平化與網絡化發展趨勢等情況的出現，要求整個企業集團的控制要進行強化。建立企業集團的宗旨就是達到資源集聚整合與管理協同。貫徹實施該宗旨的一個重要方式就是企業集團運行合理恰當的財務控制，它有利于達到實現集團的內部財務目標，并形成企業集團的整合協同效益，使企業集團優化資源配置，使企業整體利益達到最大化。
三、我國企業集團財務控制問題應對措施
我們可以從以下方面著手來應對我國企業集團財務控制中存在的問題：
1、建立健全財務控制體系。對財務控制體系的建立健全是合理運行財務控制的基礎。我們應該基于公司治理結構的需要和生產經營活動的特點來建立財務控制體系。首先，要形成企業集團內部財務管理辦法，制定企業集團內所有部門對重大經濟決策，比如投資、擔保、股利分配政策和簽訂經濟合同的控制權等，并制定企業收發保管財產物資、貨幣資金收支和費用標準核定的職能部門及管理要求。其次，能夠運用結合一般授權和特定授權的授權批準的制度。這里一般授權表示的是規定公司在對一般經濟活動進行處理時的權利等級與批準條件，這種規定通常明確規定在企業集團的內部控制制度之中；特別授權表示的是規定公司在對特定的經濟活動進行處理時的權利等級和批準條件。
2、強化資金的控制行為。資金控制指的是集團母公司控制子公司的資金存量與流量。資金相當于企業集團的“血液”。對子公司生存和發展影響最直接的財務控制方法就是進行資金控制。實施資金控制就需要建立集團財務結算中心。結算中心基于集團財務管控的需要統一對整個集團的資金進行管理，對成員單位的內外部結算業務進行辦理，對各單位按預算控制資本支出進行監督，并對內部企業間的資金余缺進行調劑，全面發揮集團財務資源的整體優勢，達到財務資源的聚合協同效應，進而保障企業集團的償債與支付能力，使企業集團的財務風險大幅降低。
3、實施全面預算。全面預算指的是在將來的一定時期內為達到企業集團目標而規劃的量化說明，并層層分解到各子公司，當作考核評價子公司經營管理活動業績的根據，來達到超前控制子公司的經營業務。把所有企業集團的業務活動都歸到全面預算里，并將此當作依托，將各子公司的目標和激勵約束等各種控制手段融合到一塊，從而形成滲透到生產、經營、銷售和融資等各個階段的財務控制體系。
全面預算的中心主要是利潤目標，把公司的投資和生產經營活動等都歸入預算管理。用利潤目標對公司的生產經營業務進行指引，并對企業的業績進行考核。所以，應基于企業不同情況與發展目標，計算并規定出全面預算的中心指標，也就是利潤目標。全面預算也表現在公司集團具備一套系統的預算管理鏈，制定目標、溝通對接、分散實踐，等等。編制流程的規則是由上而下、由下而上和上下聯合。由各層審核以后，最后由最高管理者決定，然后簽訂業績考核合同。
1企業集團與企業集團財務控制
1.1企業集團的概念界定企業集團是以一個實力（資本、資產、產品、技術、管理、人才、市場網絡等）雄厚的大型企業為核心，以產權聯結為主要紐帶，并以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶，將多個企業、事業單位聯結在一起，具有多層次結構的母子公司為主體的多法人經濟聯合體。
1.2企業集團財務控制的定義企業集團母公司運用一系列約束手段和激勵措施促使子公司（總經理）完成年度預算，并最終實現企業集團財務戰略目標的管理過程。
1.3總目標與各分目標之間的關系如圖1-1所示：
1.4理論界普遍認為企業集團存在著三種財務控制模式：集權模式、分權模式和統分結合模式。在集權模式中，財務控制權分布于企業集團的中上層；在分權模式中，財務控制權分布于企業集團的下層；統分結合模式是介于集權模式與分權模式之間的中間形態。
2企業集團財務控制中的信息不對稱分析
2.1信息不對稱任何管理活動都是對相關信息進行“收集整理加工發送”的過程。財務控制也不例外。它就是集團母公司接收子公司傳來的相關財務信息，在綜合自己收集到的相關信息的基礎上進行加工、處理，再把加工、處理后的信息以文件的形式發送到各子公司的過程。因此，有關財務控制的信息是否真實、是否準確、是否傳送及時，都將影響到整個財務控制活動的有效性。然而，在現實生活中，母子公司間的信息是不對稱的，比如，子公司擁有更多的私有信息，而作為控制者的母公司則無從知曉這些信息。因此，為了更好地實施財務控制，就得從分析母子公司間的信息不對稱入手。
2.1.1信息不對稱的概念信息不對稱（asymmetricinformation）是指信息在相互對應的經濟個體之間呈不均勻、不對稱的分布狀態，即有些人對關于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。信息不對稱的產生既有主觀方面的原因，也有客觀方面的原因。主觀方面是由于不同的經濟個體獲得的信息不同所致，客觀方面，造成不同經濟個體所具有的信息不對稱的因素是社會關系和權力以及信息通道等諸多因素。
2.1.2信息不對稱的類型劃分
信息的不對稱性可以從兩個角度進行劃分：一是非對稱信息發生的時間，二是非對稱信息的內容。由于隱藏行動而引起的事后信息不對稱稱為隱藏行動的道德風險，由于隱藏知識而引起的信息不對稱稱為隱藏知識的道德風險或隱藏信息的道德風險。匯總上述分類情況,如表2-1所示：
2.1.3逆向選擇逆向選擇(adverseselection)是指在合同簽訂之前，合同當事人中的一方已經擁有了另一方所不具有的某些信息，而這些信息有可能影響后者的利益，于是占據信息優勢的一方就很可能利用這種信息優勢做出對自己有利，而對另一方不利的事情。要克服這種現象的發生，可以從兩個方面采取措施，一是信號顯示，二是信息甄別。
信號顯示。它是指占據信息優勢的一方為了把自身的某些優秀特性或自己的某些優秀品質顯示出來，不被埋沒，而通過某種方式向處于信息劣勢的一方發出市場信號以表明自己與眾不同或自己具有某種優秀品質的行為。
信息甄別。它是指在交易之前，處于信息劣勢的一方首先以某種方式給出區分不同類型的市場信號，以求獲得自己所需要的信息，借以彌補或者解決自己在交易中所處的信息劣勢的狀況。
2.1.4道德風險
道德風險產生的根源在于雙方的目標利益不一致性和信息不對稱性。要避免道德風險的產生就必須從這兩方面入手，即滿足“參與約束”和“激勵相容約束”。所謂參與約束，是指人的自身利益會影響他所采取的行動，只有當委托人能夠保證人從雇傭合同中將要獲得的預期報酬會超過人可能從其他備選的雇傭合同中獲得的收益時，人才會參與這種行動。所謂激勵相容約束，是指人在簽訂合同后，不一定會付出最大努力來履行合同，且這種偷懶行為又不能被委托者所直接觀察到。
2.2企業集團財務控制中的信息不對稱
在企業集團財務控制活動中，從控制與被控制關系來看，施控者是集團母公司，受控者是子公司；人格化后的施控者是集團母公司董事會，受控者是子公司總經理；從委托——關系看，委托者是母公司董事會，者是子公司總經理；從雙方所掌握的信息情況來看，信息優勢方是子公司總經理，信息劣勢方是集團母公司；從所追求的目標利益來看，集團母公司追求的是集團整體利益最大化，子公司總經理追求的目標是自身利益最大化，而且子公司總經理有可能實現自身利益最大化，并且同時損害集團利益（因為子公司處于信息優勢方，他擁有一些母公司所不知道的信息）。
企業集團母公司對子公司進行的財務控制實質上就是雙方進行的關于利益獲取的博弈過程，即母公司要使自身利益最大化，并要求子公司總經理圍繞這一目標進行行為選擇；而子公司總經理處于控制關系中的權力弱勢地位（屬于被控制者），就不得不服從母公司的監督與命令，同時，他又處于信息不對稱中的信息優勢地位，擁有一些母公司所不知道的相關信息，因此他又會利用私有信息追求自身利益最大化。這種相互間的利益博弈充滿了企業集團財務控制的整個過程。
3基于信息不對稱的企業集團財務控制系統設計
信息不對稱條件下，企業集團財務控制系統的內容包括兩方面，就是一要建立集團母公司對子公司的財務控制系統框架，主要表現為財務機構設置、財務控制權分配以及財務制度設計；二要在系統框架下采取適當的控制方法，實施對企業集團經營業務的實際控制，表現為確定標準、糾正偏差、衡量業績等方面。
3.1企業集團財務控制系統的基本框架
3.1.1財務控制權分配財務控制權在財務控制系統框架的三要素中居于核心地位。這是因為，財務控制權的分配直接決定財務機構的設置和財務制度的設計。集團母公司對財務控制權進行分配的目的就是要盡量減少子公司總經理擁有的可能導致其進行逆向選擇和發生敗德行為的財務權力。
企業集團財務控制權從契約的角度，可以分為剩余財務控制權和特定財務控制權兩類。集團母公司作為子公司的股東，是子公司經營風險的承擔者，也是子公司剩余收益的索取者，必然要求掌握相應的剩余財務控制權。對于特定財務控制權，集團母公司通過契約的形式授權給子公司總經理，但擁有對特定財務控制權進行再控制的權力。
3.1.2母子公司之間財務機構的設置隨著企業集團規模的擴大，以及市場競爭環境的惡化，越來越多的企業集團認識到集團內財務整合與協調的重要性，于是紛紛成立內部銀行或財務公司，以整合集團內財務資源。筆者認為，將內部銀行升級為財務調控中心將更加符合當前市場環境對企業集團財務控制工作的要求。
3.1.3企業集團財務制度設計企業集團在特定宏觀環境及自身經營管理特點的制約下，界定各成員企業財務權限、組織財務活動、協調各財務層次的權利和義務關系、選擇財務管理政策及工作規則（程序）的一整套財務規范。
企業集團財務制度的規范對象是資本運動，其實質是財務業務。在企業集團財務管理過程中，對業務的管理又是分層次的，且每一層次對財務業務的管理都是一個過程。因此，“企業集團財務制度框架是財務業務維度、控制層次維度和管理過程維度的三維交叉點的制度的集合［注1］”。如圖3-1所示。
3.2企業集團財務控制系統的三個環節企業集團財務控制機構的設置和財務制度的設計只是分別為財務控制權力的行使提供了組織保障和法律保證。對于一項具體的財務事項，企業集團母公司還必須通過具體的控制方法，才能體現其權力的存在。財務控制的方法很多，主要有預算控制、財務總監委派制、審計控制、授權控制、風險預警控制、日歷進度表控制、激勵控制、業績考核與評價等等。
3.2.1事前控制事前控制的目的是防患于未然，在經濟事項出現前就采取措施對其風險加以防范，它主要包括預算控制、風險預警控制、授權控制、激勵控制等方法。①預算控制。預算控制是指將企業集團的決策目標及其資源配置規劃加以定量化并使之得以實現的過程。②風險預警控制。風險預警控制是指控制主體根據以往歷史經驗判斷或根據基于經驗的預測模型推測出企業將要面臨的財務風險程度，并采取適當措施加以防范的財務控制方法。③授權控制。授權控制是指控制主體（施控者）通過權力下放的形式，允許控制客體（受控者）在一定范圍內代其行使某項權力的控制方法。④激勵控制。企業集團財務激勵控制就是財務控制主體根據人的需要及其特點，采取措施減少被控制者的機會主義，以最終達到企業集團控制目標的控制方法。
3.2.2事中控制事中控制就是在財務事項進行中對其進行實時監測，并且對出現的偏差及時采取措施加以糾正，以保證財務活動按預定目標運行的控制過程，它包括財務總監委派制、審計控制、日歷進度表控制等方法。①財務總監委派制。財務總監委派制是指集團母公司委派財務人員以所有者身份到子公司，以增強子公司與集團母公司目標的一致性，維護集團母公司利益的一種控制方法。②審計控制。審計控制是指根據預定的審計目標和既定的環境條件，按照一定的依據審查、監督被審計單位的經濟運行狀態，并調整偏差，排除干擾，使被審計單位的經濟活動運行在預定范圍內且朝著期望的方向發展，以達到提高經濟效益的目的。③日歷進度表控制。日歷進度表控制是為了保證某項財務總量指標的完成，將其計劃期按日歷日期劃分為若干個小階段（如一天、五天等），列出每一小階段計劃數、實際數與累計數幾欄，在控制過程中，將每一小階段的實際完成數與計劃數對比，將到本階段為止的累積完成數與計劃期總數對比，及時檢查小階段的執行情況，并采取措施保證小階段計劃完成的一種控制方法。3.2.3事后控制企業集團財務控制系統中的事后控制主要是對已經發生的財務活動進行績效考核。它既是對已發生活動的總結，也是對將要發生活動的警示。
所謂財務控制績效考核，是指在對被控制者實現財務控制主體目標的行為和所達到的結果進行審核的基礎上，與控制主體規定的標準進行比較，并對被控制者作出評價的行為過程。
對于考核子公司總經理的指標，筆者認為，應該從當前收益、安全性、未來持續獲利能力這三個方面來確定。這三個方面指標的結合使用，既考查了子公司總經理的當前業績，也激勵了其對子公司未來發展作出貢獻的積極性，同時還有利于制止信息不對稱下子公司總經理短期利益觀和局部利益觀導致的不利行為選擇。
①當前收益指標。關于績效評價中的收益指標，筆者認為，應該用調整后的經營活動現金凈流量減去投資的資本成本后的差額作為母公司衡量子公司總經理績效的標準。如果單純用經營活動現金凈流量增加值作為考核子公司總經理績效的標準，那么必然會帶來另一個問題，即子公司總經理向集團公司要資金，擴大規模，以達到這一指標的最大化。因此，必須配以相對指標，以限制這一不利行為傾向。作為投資者的母公司，投資報酬率（＝利潤／資產）是當然的選擇。但考慮到上述分析的會計利潤缺陷及貨幣時間價值，這里的“利潤”應該用經營活動現金凈流量增加值來代替，同時，這里的“資產”也應該用子公司凈資產來代替（因為集團母公司是子公司的股東）。筆者暫且將這種被替換后的投資報酬率稱為凈資產獲現率，即
因此，要合理考核子公司總經理的績效就必須將上述的“經營活動現金凈流量增加值”和“凈資產獲現率”結合起來，一同使用。
②安全性指標。鑒于子公司總經理可以控制流動負債和流動資產，采用短期償債能力指標考核其安全性方面的績效比較合適。短期償債能力指標有流動比率、速動比率和現金比率（）。但鑒于這三個指標計算中存在著重復，因此，筆者認為不能同時使用。
③未來持續獲利能力。吸收平衡記分卡的精髓，在考核子公司總經理績效時，筆者認為應從客戶關系維護、產品質量、產品創新、不斷學習等幾個方面來確定子公司總經理在保持子公司未來持續獲利能力方面的指標。
④激勵與績效的結合。根據績效考核結果對子公司總經理進行激勵，可以提高其工作積極性。站在集團母公司的角度，對子公司總經理的激勵是基于整個集團的業績，還是基于其在子公司取得的業績？如果基于整個集團的業績，這難免會使個別子公司總經理產生“搭便車”的惰性心理；如果基于在子公司取得的業績，這又會在子公司之間筑起高墻，不利于子公司間的合作（這在生產業務存在高度相關的子公司之間表現得更為明顯），也就不利于集團利益最大化的實現。因此，對子公司總經理的激勵（獎金）可以一部分基于集團業績，一部分基于其在子公司取得的業績。
4結論及有待進一步研究的問題
4.1結論企業集團財務控制是指集團母公司運用一系列約束手段和激勵措施促使子公司（總經理）完成年度預算，并最終實現企業集團財務戰略目標的管理過程。本文通過對企業集團財務控制系統的研究，得出以下結論：①信息不對稱客觀地存在于企業集團財務控制活動中。只有從信息不對稱的角度分析企業集團的財務控制活動以及進行財務控制系統設計，才能實施有效的財務控制。②企業集團財務控制活動中充滿著博弈過程。集團母公司與子公司總經理都是經濟人，都在追求自身效用的最大化。無論是集團母公司向子公司總經理發出財務指令階段，還是子公司總經理向母公司反饋指令執行情況階段都存在著母子公司間的博弈關系。③在信息不對稱下設計企業集團的財務控制系統，應從兩個方面考慮：一是要有暢通的信息傳遞通道，以保證企業集團母公司與子公司之間信息的有效溝通；二是要有有效的控制方法，使母公司能保持對子公司總經理的控制權。④建立企業集團財務調控中心，是保證各子公司獨立經營下財務信息進一步集中的表現，也是企業集團財務控制系統適應現時市場競爭環境的需要。
4.2有待進一步研究的問題由于篇幅的限制，以及筆者知識水平和時間的限制，本文還存在一些不足之處，需要進一步完善和深入，比如：①對企業集團母公司與子公司總經理之間的信息不對稱現象只進行了重點分析，不夠全面。②對企業集團財務調控中心的具體運作方式及其與其他職能部門和各子公司的業務協調關系研究不夠深入。
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關鍵詞：企業集團 財務控制 對策
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2011）01-187-01
改革開發30多年來，我國的經濟發展變化巨大，隨著資本經營和資金擴張的深化，集團公司已日益成為我國現代企業經營管理和組織體制中的一種重要組織形式。而財務控制是企業集團的母公司對子公司實質性控制的重要方面，它滲透于企業集團的生產，經營，銷售等各個環節，因此，抓好企業集團的財務控制，是搞好企業集團最重要的環節。
一、企業集團財務控制當前存在的問題
1.預算制度不健全，資金管理不科學。相當多的企業集團沒有形成預算制度，即使實行了預算管理制度，但預算制度沒有形成為企業經營的法定依據，預算可以隨意更改，預算不科學，缺乏嚴格的考核依據。許多企業表面上看來利潤不少，但實質上有許多不良資產。應收賬款存在了許多死賬問題，而不采取處理。
2.缺乏監督，控制，考核力度。事前控制乏力，事后審計監督走過場，缺乏可行的考核辦法。一些企業集團的領導對自身家底不清楚，一些財務人員對財務經營情況不了解，很多時候只能按領導意圖處理財務，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意圖走”。內部審計制度不健全，財務監督乏力，滯后，使財務控制起不到很好的作用。
3.“人治”的成分多，“法治”的成分少。組織沖突導致財務失控這一問題表面是企業領導力的衰弱，實質上是企業管理階層合法性的衰弱。在財務控制方面，企業集團在組建和運行中，原有的財務控制的目標，體制，內容等隨之發生變化。其權利構架和利益格局隨著集團資源和資本的擴張，多層次管理權的劃分，重新洗牌，企業在成長過程中越來越壯大，必然導致后來的優秀人才不斷加盟，其業績和貢獻使其有了更多權力和利益的訴求，加之其貢獻和能力往往難以被公正的評價，不能通過正常的渠道，在制度體系內公平地解決回報問題。
4.利用關聯交易造假。企業集團內部存在大量關聯交易，甚至有的是虛假的關聯交易，這就失去了財務控制。利用會計和財務制度上的不完善，粉飾會計報表，甚至編制虛假的會計報表，來欺騙會計報表的使用者，投資者等。
二、逐步完善集團財務控制的對策
1.財務控制要以人為本。企業長治久安的基礎是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協同維系的基礎一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力，對此，我們提倡財務控制一定要和文化控制相結合，才能達到事半功倍的效果。在企業集團的財務控制中，要樹立現代財務意識和理念，統一企業的價值取向，建立規范的財務控制體制，從而走向持續做大做強的道路。
2.實行預算控制。預算是財務控制中目標管理的有效手段。預算的控制要以財務管理的目標為前提，根據企業的發展計劃規劃生產經營活動，并通過計劃的形式，具體系統地反映出企業未達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。預算的編制就是將企業的經營目標的主要指標分析，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據。
3.完善各項指標考核體系。子公司在獲得運用集團公司投入資本進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標。集團公司可以參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實際情況，以及一定經營共同指向所能達到的經營業績，確定合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，使考核和監督控制體系不斷完善和科學化。
4.企業集團財務控制要長期制度化。無論企業集團財務控制采用集團權制還是分權制，或是兩種相結合的體制。在企業集團財務控制制度化中都需要一個長期過程，變短期的企業集團行為為長期的企業集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環境，在這種環境中，財務政策運行的過程中就越有可能不發生與同目標的偏差。財務失真的頻率與幅度就會大大降低，可以進一步提高企業集團行為的效率。
5.強化集團整體基本經營。隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施，子公司不斷成立，但有些子公司經營資金完全靠母公司支持，沒有在當地籌集資金開發業務，長期依賴母公司提供資金進行周轉，影響了母公司資金周轉，企業集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，在以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司。從而實現集團內資金相互調劑余缺。有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識，促進各所屬企業經濟核算，合理有效的運用資金。
6.強化集團內部審計制度。集團公司的內部審計是企業集團財務控制的有效措施，是監督企業內部會計控制是否嚴格執行，促進內部會計制度不斷完善的重要力量。科學合理的組織內部審計，對內部會計制度的評審，提高審計效率，判斷識別潛在的隱性的經營風險，增強風險防范意識，并促進企業集團內部控制制度進一步完善。
7.實行財務總監委派制。集團公司委派的財務總監其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。組織和控制子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策，對子公司的預算進行監督控制，審計財務報告，定期向母公司匯報資產運行和財務情況，這樣可以切實維護集團公司的權益。
8.提高會計人員素質。會計人員的素質現狀和積極調動如何，直接影響會計工作水平的提高和會計改革的順利進行。通過改革建立一個科學合理的培養、評價、選拔會計人員的機制，調動他們的積極性。抓好在職會計人員培訓，貫徹多形式、多渠道、多層次開展會計事業在職教育的方針，在財政部門統一規劃和保證質量的前提下，支持各地區、各部門和多種辦學力量參與會計在職教育。
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【論文摘要】中小企業與大型企業一樣需要財務控制制度。有效的財務控制制度是保證企業生產與經營成果免受管理層、員工與其他人的違法行為和錯誤行為導致的不利后果的最后一道屏障。但是由于中小企業規模較小,因此應建立與其自身特點相符合的財務控制制度。本文分析中小企業財務控制中存在的突出問題并提出相應的對策。
目前中小企業財務控制的現狀：在眾多中小企業中，有相當一部分忽視了財務管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企業管理局限于生產經營型管理格局之中，企業財務管理的作用沒有得到充分發揮。致使不少中小企業會計賬目不清，信息失真，財務管理混亂；營私舞弊、違法亂紀的現象時有發生；企業設置賬外賬，弄虛作假，造成虛盈實虧，資產流失嚴重等。為解決好上述財務管理方面的問題，必須從加強財務管理基礎工作，強化內部控制制度建設入手，加強財會隊伍建設，增強財會人員監督意識。以內部控制制度來規范中小企業內部管理、不斷提高全員法律意識，增強法制觀念。只有依靠企業全體員工的共同努力，才有可能改善企業管理狀況，搞好財務管理，提高企業的競爭實力。
1中小企業財務控制中存在的突出問題
1.1財務管理工作基礎薄弱一是對現金管理不嚴，生產經營過程中坐支、大額使用現金購物，借用銀行賬戶，個人借款長期掛賬而不清理的現象屢見不鮮。資金使用缺少計劃安排，過量生產或購置實物資產，無法應付經營急需的資金，陷入財務困境。二是應收賬款清收乏力，周轉緩慢，造成資金回收困難。原因是沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應收賬款不能收回形成呆賬、壞賬。三是存貨失控，造成資金呆滯。很多中小企業月末存貨占用資金往往超過其營業收入的三倍以上，原因是重生產、輕銷售、重產量、輕質量，管理混亂，白條抵庫、質次價高。
1.2成本費用管理水平低下相當數量的中小企業普遍存在成本費用核算不實，控制不嚴，控制體系不健全等問題。在成本費用管理過程中，往往片面追求利潤，人為造成成本費用不實。企業會計基礎工作不健全，成本核算缺乏真實準確的數據資料，企業內部缺乏科學有效的成本費用控制體系。
1.3企業內部控制制度不健全目前，多數中小企業的內部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業各個業務領域和各個操作環節，使中小企業會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現象極為嚴重。
1.4內部審計職能弱化內部審計是企業內部控制制度的一個重要組成部分。據調查，為數不少的中小企業沒有設置內部審計機構，即使設有內審機構的企業，其職能也已嚴重弱化，行同虛設，不能正確評價財務會計信息及各級管理部門的績效。于是，各級管理部門更加有恃無恐，趁機鉆了內部控制的空子。另外，內部審計機構職能的發揮從很大程度上取決于企業負責人的主觀意愿。
2解決中小企業財務管理中存在問題的對策
我國中小企業數量眾多，規模大小不一，業務性質特點各自不同，建立一套完整、科學并行之有效的企業財務管理制度是必不可少的。企業可以根據實際情況，結合自身的組織結構，形成縱橫聯系的分工、協調、制約和監督機制。這樣必然會堵塞漏洞，強化管理，減少違法違紀現象，防止貪污盜竊行為和各種舞弊行為的發生，必然會使企業走上規范運作，持續、高效的健康發展之路。
2.1建立健全內控體系①建立組織內部控制機制，內部牽制是指對具體業務進行分工時，不能由一個部門或一個人完成一項業務的全過程，而必須由其他部門或人員參與，并且與之銜接的部門能自動地對前面已完成工作進行正確性檢查。它由適當授權、不相容工作的責任分工、憑證和記錄、接近控制、獨立檢查等環節組成。②健全實物資產控制制度，一是應嚴格控制對實物資產的接觸人員，如限制接近現金、存貨等，以減少資產的損失；二是定期進行財產清查，做到賬實相符。中小企業可以安排專門的部門和人員來實施內部控制、監督和評價，提出建議，督促各個內控環節不斷改進控制，增強規范內控制度與有效執行制度的自覺性，使企業干部職工積極參與到內部控制的體系中去。
2.2切實完善財務管理內控制度的設計原則①政策剛性原則。中小企業內控制度的設計必須首先符合并嚴格執行國家有關法律、法規和國家統一的會計制度，然后結合企業自身特點和財務管理的要求進行設計。②賬、錢、物分管原則。從目前中小企業財務管理的主要問題來看，嚴格貫徹賬、錢、物分管原則是內控制度設計的重中之重。任何一項經濟業務都要按照既定的程序和手續辦理，多人經手，共同負責，努力克服貨幣資金、財產物資及有關賬簿的管理混亂現象，防止企業資產的流失。③努力做到責權利結合，實行責任追究制度企業各級管理部門和人員必須明確各自的職能和責任，建立責任追究制度。可以把財務指標落實到單位和個人（采取直線制組織結構的指標可直接落實到個人），并賦予財務管理責任人相應的管理權限，根據履行職責的情況在年末進行考評，依據考評結果，分別給予物質、精神獎勵或處罰。對于履行職責差的人員，一定要有追究責任的過程。④加強內部審計控制，內部審計機構應直接對企業最高領導層負責，并保持相對獨立性與權威性。企業通過內部審計制度對各級管理層的財務活動和管理活動進行檢查、監督和評價，包括企業經營方針的貫徹執行情況、經營目標的完成情況、企業財務會計信息的真實性和可靠性、各級管理人員的績效、內控環節的協調情況等。內部審計機構的組成人員應該由企業最高層直接聘任，讓業務能力強、思想素質高、敢說真話、敢于堅持原則的員工從事內部審計工作。
參考文獻
一、國有企業集團財務控制制約因素分析
1.薪酬制度不合理。國有企業工資總額由國有資產管理局核定，參考指標是上年的銷售收入、利潤和納稅總額，即本著兩個不高于的原則：工資總額增長率不超過勞動增長率和利潤增長率。國資委對高層管理人員實行目標管理，考核指標主要包括銷售收入、利潤和納稅額，其中銷售收入占的權重最大，達80%。高層管理者要繳納風險抵押金，承擔企業經營目標風險。從面上看，這種薪酬制度似乎是合理的，但實踐中，企業的工資總額指標通常到當年10月前后才能下達；高層管理人員的上年薪酬額也是下年10月前后才能核定。這種薪酬制度存在四個缺陷：一是工資額度下達晚，企業發放工資無所適從，不利于對員工實施薪酬激勵；二是為了確保員工工資水平，當企業遇到較惡劣的經營環境時，通常會出現高層管理人員與下層管理人員收入水平倒掛現象，不利于調動高層管理人員積極性；三是高層管理人員薪酬額度一年一定，缺乏長期激勵政策，會助長短期行為；四是考核指標以銷售收入為主、利潤為輔，與企業經營目標不一致。
2.企業財務內控制度不完善。國有企業一般對固定資產、公司員工差旅費、物資采購、成本費用和財務審批、報銷等都會作出明確規定。但是預算控制和企業內部審計制度不健全，企業存在“事前控制”和“事后控制”環節薄弱，因此對分公司授權程度無法科學度量，集權與分權易走向極端，分公司的積極性難以調動。
二、國有企業集團財務控制系統建設的思考
1.營造良好的財務控制環境。為了解決人（經理）為追求自身利益而損害委托人（股東）利益的行為，即內部人控制問題，首先必須完善法人治理的基礎性制度，營造良好的財務控制環境。就我國國情而言，當前，由黨務人員兼任監事會成員既可以降低管理成本，也可以起到代表政府、國有資產管理局監督資產運行的職能，但是書記不能監任董事長，應該兼任監事會主席，這樣才能解決監事會主席受控于董事長的問題，構建真正的法人治理結構。同時，由于國有總公司企業集團中存在四個層次的關系，即“國有資產管理局—董事會—總經理—部門經理”，應該建立以監事會為中心，包含相應的四個財務監督層次的內部財務監督體系：監事會、總部派出財務總監、內審部門、財會部門。明確各層次監督機構的責權利，保證企業各項規章制度及政策、措施的貫徹執行。
2.構建企業集團ERP信息管理系統。現代企業進入了一個前所未有的網絡化時代，供應商管理、采購價格、客戶關系管理、信用體系、成本核算、報表合并、流程再造、風險治理等等，無一不是在信息系統的運行下進行的。華為、海爾、聯想等大型企業集團，很早就開始搭建集團的信息系統，為企業的發展提供強大的信息資源。國有企業集團應該根據自身的管理流程和業務特點，開發ERP信息管理系統，進行系統設計，高效整合所有財務信息資源，快捷方便訪問各種財務相關數據，實現財務人員協同工作，并為財務控制和經營決策提供及時有效的信息。
3.建立科學的績效考核體系。個人績效、部門績效、企業績效相輔相成，個人績效是部門績效的基礎，部門績效是企業績效的保證。高層管理者對企業績效負責，中層管理者對部門績效負責。德魯克在《管理實踐》一書中歸納了成功企業在八個方面目標：提高生產力、社會責任、市場、技術改進和發展、物資和金融、人力資源、發揮職工積極性、利潤等。國資委應該借鑒這些成功企業的經驗，根據企業歷年經營情況和面臨的經濟形勢，合理確定企業高層管理者的績效考核指標，高層管理者再根據旗下子公司或分公司的使命、職能，將指標層層分解，直至個人，使企業由上往下地控制行為，轉化為員工的自我控制，從而實現從下往上的層層保證。當然在分解目標責任的同時，還要將完成目標所需要的權利下放到每個層級（即實行分權制），確保目標實現。
4.制定激勵的薪酬政策。績效工資能有效激發工作動力，高層管理者的薪酬應該與企業績效掛鉤，中層管理者薪酬應該與部門績效掛鉤，普通員工薪酬與個人績效掛鉤。各層次人當期達到與之相對應的業績標準，則可以獲得當期的績效工資。國資委應該把薪酬政策的自授予企業，企業根據自己預測的經營指標制定薪酬方案，上報國資委審批備案。
5.健全全面預算管理和內審制度。國有企業集團應該實施全面預算管理制度。全面預算主要以利潤目標為中心，將公司的投資活動、生產經營活動、財務收支等全部納入預算管理，以預算目標來指導公司生產經營活動并考核企業經營業績。企業集團通過“自上而下和自下而上”相結合的預算編制，能使成員公司明確經營管理的目標和各方的責權利關系，便于成員公司進行自我控制、批評和調整。企業集團應該設置預算管理崗位，開展預算執行差異分析，在允許的范圍內對預算進行調整和追加，同時預算管理結果要與績效考核掛鉤。同時還應該完善內審制度。企業集團應該在紀檢部設內審崗位，同時完善內審制度，明確內審項目及有關要求。重點應對成員公司重大投資項目、財務收支情況等的真實性，以及資產能否保值增值等資本運作有效性進行審計。通過內部審計，可以及時發現和糾正成員公司所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制監督作用。
作者：黎榮秋 程 單位：廣西農業職業技術學院
