時間：2022-03-23 10:54:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.1一般資料
收集2012-2013年筆者所在醫院使用新建消毒供應中心實施護理管理規范管理后的資料，為規范化管理后組；以2011-2012年舊消毒供應室護理管理規范管理前的資料，作為對照組。
1.2護理管理規范管理實施方法
1.2.1建筑布局
舊消毒供應室是180平方米，周圍環境條件差。潔污通道未分開，各區域密閉性差。2010年在護理部的支持下，新建消毒供應室建在醫技綜合樓二層，面積700平方米，接近手術室，周圍環鏡清潔，無污染源。三個通道。三區劃分明確，有實際屏障、緩沖間。各區氣流從潔到污，物流從污到潔，不交叉，不逆行。
1.2.2設施設備
舊消毒供應室較簡陋，所有的器械、器具，均是超聲+手工清洗。在新建消毒供應中心時，按照規范配置了污物回收器具、分類臺、手工清洗池、壓力水槍氣槍、清洗消毒設備及配套、純水機設備、干燥設備及相應清洗用品；帶光源放大鏡的器械檢查臺、包裝臺、器械柜、包裝材料切割機、醫用封口機、及非手觸式洗手設備等，設施齊全。
1.2.3工作開展
舊消毒供應室回收處理再生的滅菌物品種類20種，特殊及專科的物品勻由科室處理，消毒供應室滅菌。新建消毒供應中心后，在護理部的協調下，實施集中管理模式，接收處理全院所有重復使用的器械及物品，尤其是手術室，婦產科，口腔科所有器械的清洗、包裝、滅菌工作；接收了全院臨床科室使用的濕化瓶、止血帶、呼吸管路的清洗消毒工作。發揮最大專業優勢，保護環境和職業安全。
1.2.4人員培訓
由于傳統的原因，在筆者供應室工作的護士大多為年齡較大，身體較差或各種原因不能勝任臨床工作的人員，素質參差不齊，缺乏專業學習、進修，造成了供應室管理工作上的一些困難和缺陷，影響了安全措施的有效執行。護理管理規范化管理后，建立消毒供應室人員的繼續教育制度，根據專業進展，開展培訓，更新知識，先后選派技術骨干參加專業學術培訓。全科70%人員外出參加省級、市級消毒供應室專業培訓班學習，轉變了護理理念和工作態度。定期組織供應室護理人員學習《消毒供應中心管理3項強制性行業標準》、《醫院感染管理辦法》、《醫療機構消毒技術規范》和《手衛生》等法律法規，進一步加強護士職業道德教育，增強安全意識，規范操作。同時科室堅持每個月進行2次業務學習，每月1次安全知識培訓考核，讓大家掌握供應室專科知識，汲取掌握新知識、新技術，與時俱進，不斷提高綜合素質和防范護理缺陷的能力。每月進行1次理論、操作考試，不斷提升工作人員操作技能和理論知識水平。從根本上提高供應室全體專業素質。
1.2.5工作質量
根據以往院護理質控組、科質控組檢查存在的問題，以及對照《消毒供應中心管理3項強制性行業標準》和《醫療機構消毒技術規范》查找工作中存在的薄弱環節，影響工作質量和效率的問題。筆者總結后發現各工作環節主要存在：各項規章制度或操作規程不健全，安全管理制度，措施不健全，安全教育薄弱，護士不認真執行各項技術操作規程，職業防護不到位，防止交叉感染的措施不力，清洗器械不合格，除銹不徹底，包裝質量不合格，各種效果監測記錄不及時等安全隱患。規范化管理后把消毒供應室質量納入全院醫療質量：(1)實行分級管理，針對查出的缺陷和問題，召開科務會，討論原因、整改措施，并書面進行整改反饋上報，護理部追蹤評價，不能馬上解決的問題進入下一個PDCA循環質控點。(2)嚴格落實職業安全防護措施，建立職業安全手冊。配備完善的防護用具，加強手衛生管理，提高手衛生的自覺性，依從性。(3)嚴格執行清洗消毒及滅菌技術操作規范。加強下收下送管理，按回收流程進行污染器械密閉回收。做到專人，專車。選擇正確的清洗方法及操作步驟，保證清洗效果，嚴格清洗過程中每一個環節的質量檢查；無菌間由專人管理，滅菌物品檢測合格后方可進入無菌間，無菌物品應分類，分架按時間順序存放，做到位置固定，標識清楚。(4)每日對浸泡的消毒劑濃度進行隨機抽樣監測，每月對無菌物品、室內空氣，物體表面、工作人員手等進行細菌學監測，形成CSSD特有的質量控制體系，以保證滅菌質量。
1.2.6臨床溝通和滿意度調查
每月發放臨床對消毒供應室滿意度調查表，建立與臨床科室有效的溝通，每季度護士長下科室征求意見和建議。規范化管理后，服務態度不佳，解釋不到位，下收下送不及時，滅菌物品數量不夠，器械性能不良等現象明顯改善。
1.3統計學處理
采用SPSS13.0軟件對所得數據進行統計分析，計量資料用均數±標準差(x-±s)表示，比較采用t檢驗；計數資料以率(%)表示，比較采用字2檢驗。P<0.05為差異有統計學意義。
2結果
2.1臨床滿意度
護理管理規范管理后，下收下送從以前的當面清點改成不在臨床清點，密閉箱式運送回供應室清點反饋。這需要消毒供應中心與科室之間建立配合和信任，護理部的協調和供應室護士長的溝通發揮了作用。臨床滿意度2012-2013年較2011-2012年明顯上升，差異有統計學意義(P<0.05)。
2.2工作質量、管理質量分
護理管理規范化管理后，消毒供應中心的工作質量、管理質量得分明顯提高，差異有統計學意義(P<0.05)。
2.3人員培訓考核
護理管理規范管理后，消毒供應中心人員培訓技能操和理論知識考核得分顯著提高，差異有統計學意義(P<0.01)。
2.4執行合格率
護理管理規范化管理后，手衛生、職業防護、消毒液濃度檢測、呼吸管路濕化瓶清洗消毒、器械清洗消毒除銹，滅菌物品合格率，均比對照組明顯提高，差異均有統計學意義。
3討論
（一）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。
（二）企業核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業核心能力是其獲得持續競爭優勢的基礎，是企業知識長期累積的結果，是企業不同的生產技能和技術的綜合表現。方統法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。
（三）戰略聯盟
Gill&Butler（2003）認為，如果聯盟的企業不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協同問題研究甚少。對企業核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協同問題。戰略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。
二、供應商成本管理機理解析
供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。
（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向
從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業永恒的話題，是企業管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。
（二）供應商成本管理———產品成本組成的必然要求
隨著供應鏈的發展，人們逐漸認識到，單靠企業自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業內部和企業外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業，而且需要協調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。
（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果
在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協調供應鏈中各個企業的成本管理才能實現。
（四）供應商成本管理———核心能力協同的需要
核心能力是企業生存和發展的基礎，什么是本企業的核心能力，是各個企業應該搞清楚的重要問題。對于制造企業來說，認清企業自身的優勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大核心能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優勢。
（五）供應商成本管理———概念辨析
供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業對關鍵供應商交易物品進行的成本協同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業和關鍵供應商都是各自獨立的企業；供應商成本管理也有別于企業內部成本管理，它需要雙方的協同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業與關鍵供應商建立長遠的戰略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本。可以看出，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協同管理，需要雙方結成戰略聯盟、成立共管機構、協同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的最大化。
三、供應商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協同控制、制造過程中的協同實時控制、流通過程中的同步協同控制。
（一）供應商交易物品投產前的成本協同———源頭控制
供應商交易物品投產前的成本協同如圖2所示。1.聯盟體內外調研一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規劃，擬定聯盟體產品目標成本。另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據制造企業的核心能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協同設計中目標成本控制的落實產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業通力合作，雙方的設計團隊借助于協同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協同設計平臺，如：緯衡協同設計、希達協同設計、言鼎CDMS協同設計等等。設計階段的協同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業務流程，通過開放賬簿，統一成本歸集口徑，協調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業流程再造和供應商交易物品的優化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應商交易物品制造過程中的成本協同———實時控制
借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協同。制造過程成本協同實時控制如圖3所示。1.事前：作業標準確定將上一步得到的可執行的供應商交易物品目標成本落實到作業層次，并將其設定為供應商交易物品的作業成本標準，明確各作業承擔的責任。2.事中：ERP系統實時控制ERP系統側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業流程中，作業發生時，通過數據采集系統將各作業發生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業流程可以自動繼續進行；如果不符合成本標準，停止該作業，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統對作業流程成本管理的事中實時控制，ERP系統的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發現或發生新的非增值作業，需要作業設計師再回到作業流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執行上的問題。作業執行上的問題由作業的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執行，確保成本管理效果。
（三）供應商交易物品流通過程中的成本協同工具———IOIS
ERPⅡ系統更強調協同商務，突破了傳統意義上的企業時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協同，最終實現核心制造企業與關鍵供應商共同的成本控制戰略目標。2.跨組織信息系統對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發事件的協調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，核心的制造企業和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產系統進行調整，核心的制造企業更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。
四、結語
V公司是一家汽車零部件供應商，全球汽車制造商的合作伙伴。V集團總部位于法國，現已成為全球最成功、最具創新能力的汽車零部件制造商之一，并于2013年慶祝了90周年慶典。2013年集團的銷售達121億歐元，其主機廠配套市場銷售的10%用于研發。集團在全球29個國家擁有124家工廠，16個研究中心，35個開發中心，及12個分銷平臺，擁有74800名員工。1994年，V集團首次進入中國，在溫嶺和沙市分別建立了兩家合資企業。此后，V公司開啟了在中國持續發展和不斷增長的序幕。目前，在中國擁有26家生產基地、10個開發中心和3個研究中心，在職員工達13000人。公司由四大事業部（動力總成系統、熱系統、舒適及駕駛輔助系統和視覺系統）及售后市場業務部組成。自從進入中國后，公司利用中國逐漸開放的政策迅速擴張。營運資金的管理需要不斷滿足公司擴張發展的要求。在此情況下，公司實行緊縮的營運資金投資政策。流動資產占總資產比例較低，企業將更多資金投資到獲利水平較高的長期資產上，從而提高了企業的盈利水平。同時公司推行適中的營運資金籌資政策，是指流動負債與長期負債占總資產比例相當，既節約了籌資成本，也保證了一定的流動性。使公司在保證政策經營的同時，也保持了一定的盈利能力。
二、V公司營運資金分析
基于公司的營運資金管理政策，公司希望使經營性營運資金保持在適中偏緊的水平。作為汽車零部件公司，下游整車制造廠商相對集中并且強勢，上游供應商相對分散，要想通過營運資金管理來為公司創造更多的效益，就需要盡可能縮短應收賬款周轉期，增加應付賬款周轉期。
三、V公司供應鏈融資介紹
供應鏈融資是把供應鏈上的核心企業及其相關的上下游配套企業作為一個整體，根據供應鏈中企業的交易關系和行業特點制定基于貨權及現金流控制的整體金融解決方案的一種融資模式。供應鏈融資解決了上下游企業融資難、擔保難的問題，而且通過打通上下游融資瓶頸，還可以降低供應鏈條融資成本，提高核心企業及配套企業的競爭力。在供應鏈中找出一個大的核心企業，以核心企業為出發點，為供應鏈上的節點企業提供金融支持。一方面，將資金有效注入處于相對弱勢的上、下游配套中小企業，解決配套企業融資難和供應鏈失衡的問題；另一方面，將銀行或金融機構信用融入上、下游配套企業的購銷行為，增強其商業信用，促進配套企業與核心企業建立起長期戰略協同關系，從而提升整個供應鏈的競爭能力。
（一）供應鏈融資可能帶來的好處
1.從V公司的角度來看，供應鏈融資是重新確認供應商應付賬期的機會。公司選擇合適的供應商參與到供應鏈融資，可以獲得更長的應付賬期。同時優化了公司內部的應付賬款流程。應付賬款完成發票等付款條件審核后便可以通過系統對接將發票信息發送給銀行。大大減少了處理應付賬款的人力和時間。而且供應鏈融資對比開據銀行承兌匯票減少了準備合同的環節，減少了人工成本和票據傳遞的風險。
2.從供應商的角度來看，供應鏈融資為供應商提供了靈活的短期融資額度。供應商可以根據自己的需求選擇合適的提款期。鑒于核心公司的信用，供應商可以獲得更合理的融資條件。對于中小型供應商不僅盤活了應收賬款而且保證了供應商的收款期。
3.從銀行的角度看，銀行利用信用良好的公司的擔保，開拓了中小企業的融資業務，獲得貼現收益的同時風險可控。供應鏈融資也可能帶來潛在的結算等其他銀行業務。
（二）供應鏈融資的要求
1.從V公司角度來看，公司的采購部門需要分析目前的采購條款，選擇合適供應商進行談判，增加應付賬期同時吸引供應商進入供應鏈融資的項目。供應鏈融資將原本和供應商之間的應付賬款轉移給銀行，發票到期后公司必須按時支付給銀行，不能以任何理由拖延。
2.從供應商角度來看，供應商提前得到應收賬款需要支付相應的貼現成本。因為供應商的應收賬期延長，相應的貼現成本會增加。供應商需要提升自身的應收賬款流程，才能保證按時獲得賬款，例如需要及時準確開具發票給V公司，才能保證發票信息盡快通過審核發送給銀行。
3.從銀行角度來看，需要提供給V公司及其供應商穩定安全的信息平臺，從發票的上傳到放款再到發票到期日收款整個過程都在電子信息平臺上完成，既要保證及時性也要保證安全性。銀行提供的服務是否完善關系到是否有更多的供應商愿意加入到供應鏈融資的項目中。
四、總結
［關鍵詞］全球化；供應鏈管理；核心競爭力
近幾年，經濟全球化對我國企業產生的影響越來越大，企業的經營環境越來越復雜，面臨的國內外的競爭也日趨激烈。與此同時，供應鏈管理已成為企業管理的重點領域。通過供應鏈創新來降低成本創造價值，已成為許多企業樹立競爭優勢的主要途徑。但是我國企業相對缺乏合作精神，對供應鏈管理沒有給予足夠的重視。對此，有必要研究供應鏈全球化環境下我國企業供應鏈管理中存在的問題和應對的措施。
一、實施全球化供應鏈管理的意義
全球化供應鏈能適應全球市場快速反應的要求，實現在供應鏈的各環節上即時出售、即時生產和即時供應。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應盡量實時地接近最終消費者，將消費者需求的消費前置時間降到最低限度，從而贏得消費者的青睞，為企業在國際市場中占有更大的份額創造條件。
供應鏈通過整體合作和協調，在加快物流速度的同時，也減少了供應鏈各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。另外，全球化供應鏈的形成消除了非供應鏈合作關系上下游之間的成本轉嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發等，以保證企業獲得長期發展。
市場研究機構AMRResearch的“2005年供應鏈25強(SupplyChainTop25)”中，包括戴爾、IBM、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業和零售業。這些在供應鏈管理方面領先的廠商，可以識別需求，立即對市場變化作出反應，并擊敗他們的競爭者。根據AMRResearch的基準數據，領導廠商在庫存方面低于基準數據15%，產品進入市場要快60%，完成訂單方面領先17%。
二、全球化供應鏈管理戰略下我國企業面臨的主要問題
全球化供應鏈管理戰略實施的組織基礎是企業成員與上游供應商、下游客戶、第三方物流企業形成戰略聯盟式的新型合作伙伴關系，各成員在整個聯盟利益全球化的前提下制訂長期規劃，從而保證整個聯盟產、供、銷等物流運作的同步化、一體化。國內企業的傳統物流管理適應不了全球化供應鏈的發展要求。
（1）難以實現快速準確交貨。快速準確交貨體現了全球化供應鏈管理中物流管理的價值。在供應鏈管理中，要求整個物流運作實現同步化，以保證系統的快速準確交貨能力。傳統物流管理反應慢，各物流職能部門配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴重影響整個物流系統的快速準確交貨。
（2）無法保證物資采購供應的低成本和準時性。全球化供應鏈管理，通過物流運作方式的轉變，一體化運營的順利實施，將會保證在總成本最低的情況下，實現準時供應和準時采購。這是生產制造型企業供應鏈管理中十分重要的問題，是保證企業生產所需物資最低庫存準備的必要條件，也是上游供應商企業與生產企業之間實現緊密聯系的保證。對于大多數的企業來說，這個問題非常難以解決，是困擾企業生產正常進行的重要問題。
（3）物流信息的準確輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保證全球化供應鏈物流運作準時、精確的關鍵，物流管理中應當充分利用計算機數據庫技術與網絡通信技術來解決這一問題。而傳統物流管理中，物流信息逐級傳遞，企業之間物流信息相互保密，信息共享、準確傳輸和反饋是非常困難的。
（4）物流系統的敏捷性和靈活性不足。提高物流系統的敏捷性和靈活性是在全球化供應鏈管理環境下物流管理的重要職能。市場競爭日趨激烈，用戶需求多樣化、瞬時化和個性化，這些都要求企業的物流系統能夠快速響應市場變化，提供個性化的物流服務。國內企業的物流響應支持條件還未成熟，比如原材料的供應出現質量或者數量問題，生產組織不和諧，經常導致延期交貨。
（5）供需協調實現無縫供應鏈連接問題。全球化供應鏈要求上下游成員企業具有強烈的協作意識和整體利益觀，其競爭力的表現之一——快速響應需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實現物流管理的整體目標，這與上下游供需實現無縫銜接分不開。然而，傳統企業物流管理的理念是企業個體利益最大化，是一種競爭利潤的敵對關系，無法實現無縫供應鏈。
三、我國企業構建全球化供應鏈管理的思路
1.選擇合適的供應鏈管理模式
根據節點企業在供應鏈中所處的位置的不同，供應鏈管理模式可以分為4種：包括以分銷商/制造商作為核心企業的模式、以產品/服務供應者作為核心企業的模式、以制造企業作為核心企業的模式和以建立一個協調中心為主體的模式。構建全球化供應鏈的過程，是企業群體的共同意識和共同價值觀再造的過程，成員企業相互適應、相互認同后形成一種和諧的文化體系。管理全球化供應鏈的目標就是創造條件使所有成員企業都能從合作中受益。
因此，不同的企業，在組建或者加入全球化供應鏈的時候，應該根據自己的特點，選擇合適的供應鏈管理模式。
2.全球化供應鏈的合作準則
全球化供應鏈的合作準則應該體現客戶至上、核心專注、利益共享、風險共擔、信任溝通和整體運作的理念。
以顧客為中心，以市場需求為原動力——顧客需求是產品真正價值的體現。以需求拉動供應滿足消費需求，不僅可以減少因產品過時而降價促銷的風險，而且有利于減少庫存，加速企業資金流動，增加企業盈利，增加客戶滿意度，真正做到產品物有所用，價有所值。
成員企業應專注于核心業務——企業必須在全球化供應鏈上明確定位，將非核心業務外包，企業應有效地集中利用資源，強化主業，突顯核心競爭力。通過企業間的真誠合作，增加業務彈性，最終提升全球化供應鏈的整體競爭力。
加強成員企業之間的協同與合作，共擔風險，共享利益——企業優勢互補產生共贏的協同效應是供應鏈戰略的靈魂。全球化供應鏈上的企業除了追求自身的利益外，還應該一同去追求改善全球化供應鏈整體的競爭力和盈利能力，通過合作減少各環節之間的交易成本，有效提升供應鏈的長期而有效的競爭力。
3.全球化供應鏈的構建步驟
（1）分析內部和外部的環境。建立信任、合作、開放流的全球化供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境，目的在于找尋哪些產品開發供應鏈合作關系才有效；必須知道現在的產品需求是什么，產品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。
（2）尋找準目標企業。全球化供應鏈的目標企業一般而言是行業前三名或者年增長快速的優秀企業。這樣可以避免一些無謂的時間和費用成本的浪費，加強目標性和集中性。
（3）企業核心能力的識別。識別核心能力可以由外向內進行：首先，要看企業是否有明確的主營領域；其次，要對企業在該領域中的核心產品進行分析；再次，進行企業能力的分析，一般而言，大多數企業核心能力主要表現在以下幾個方面：技術方面、市場營銷方面、生產制造方面和管理方面；最后，對核心能力的發展狀況進行分析（如圖2所示）。
（4）建立組織成員評價標準。建立合適的評價標準（如表1所示），選擇合適的評價方法，對將要構建的全球化供應鏈組織成員進行評價，選擇具有綜合優勢的成員，有利于快速有效地提高全球化供應鏈的運作效率和競爭力。
（5）成立全球化供應鏈委員會。組建協調中心，對各成員企業的業務關系進行協調，組織和實施對各成員企業的評價考核，控制各成員企業的在全球化供應鏈中的商業行為。
（6）選定目標企業。全球化供應鏈作為一個網鏈結構模型，要求每個層級中的節點企業至少有兩個以上，即使某一個節點出現失誤，另外的節點也可以有效彌補，減少了失敗的風險。這種模型的典型性案例就是Dell計算機公司，其相同的零部件的供應商有幾家，同時，Dell也允許其供應鏈上的節點企業為供應鏈以外的客戶供應零部件，以保證靈活性和成員利益最大化。
（7）建立戰略聯盟，最終形成一個為共同目標努力的全球化供應鏈組織。戰略聯盟應基于全球化供應鏈的總體戰略目標，有效實施戰略計劃和作業規劃，應用各種先進技術和方法手段，不斷優化全球化供應鏈運作，加強無縫協作，減少內耗，增進合作的強度和進度，使全球化供應鏈在合理成本基礎上快速、高效和精準地滿足客戶的需求。
主要參考文獻
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完整的供應鏈是由信息流、物流與資金流三大要素構成，且三大要素之間有著密切的聯系，其中信息流伴隨著物流與資金流雙向流通于供應鏈的各節點之間，而資金流與物流呈現出相反的流動方向，三大要素的動態流通是供應鏈維系的基礎。盡管三大要素的流通有一定的規律，但是在供應鏈各要素的管理過程中卻表現出不同步性，典型的便是供應鏈中的資金管理要么獨立于物流管理和信息管理之外，要么在管理時間上落后于其他兩大要素。
二、供應鏈資金管理評價財務體系的構建
(一)構建原則、目標及預期作用
筆者認為，構建供應鏈資金管理評價財務體系要遵循科學性、合理性與數據可得性三個原則，科學性是指在構建過程中，指標的選取、評價方法的運用等方面要科學，合理性是指所構建的評價體系要符合經濟業務往來的實際情況，數據可得性是指評價體系中的各指標要能夠準確地獲取。而構建供應鏈資金管理評價財務體系的目標在于解決好當前資金管理中存在的三大問題，科學準確地評價供應鏈資金管理的成果，發現問題，以便提出解決方案。而構建資金管理評價財務體系的作用有三點，第一點是對整個供應鏈的資金運行效果做出評價，第二點在于對供應鏈節點上的各成員資金管理效果做出評價，第三點是對各企業之間的協調合作效果作出評價。
(二)資金管理評價體系的指標選取
資金流與信息流、物流之間存在密切聯系，所以在分析資金管理時不能機械地只將經濟指標包含在內，同時需要包括一些其他指標。基于供應鏈資金管理評價體系的預期作用，所以指標選取方面需要包含三個方面的內容，一是企業供應鏈業務流程評價，二是供應鏈上下節點間關系，三是供應鏈經濟效益評價，企業供應鏈業務流程是指以供應鏈所包含的業務為視角，分析資金在業務流程中的管理效果，一般包括產銷率指標、產需率指標、產品生產周期指標、供應鏈總運營成本指標4個方面。二是供應鏈上下節點間關系評價，主要考察供應鏈各節點之間的合作情況及協調能力，包括準時交貨率指標、成本利潤率指標、售后服務滿意率、質量合格率指標等4個方面。三是供應鏈整體經濟效益評價，是指對資金在整條供應鏈中運行所產生的整體收益進行評價，這也是對整個供應鏈資金管理效果的最直觀的評價，包括銷售利潤率指標、可比產品成本降低率指標、存貨周轉率指標、應收賬款周轉率指標、總產值增長率指標、利潤增長率指標6個方面。
(三)資金管理評價體系的最終構建
根據以上分析，可以構建借助1個一級指標、3個二級指標、14個三級指標構建出供應鏈資金管理評價財務體系模型。
三、總結
供應鏈源自企業“擴大的生產”這一概念，是對企業生產活動的內涵與外延的引申。實踐中，人們將企業進行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動與過程稱作供應鏈管理。供應鏈管理具有系統性、戰略性、競爭性、合作性的特點，能夠幫助企業在生產經營中實現降低庫存、提高競爭力、創新企業間的相互關系、強化戰略合作，因此該理論得到了現代企業的青睞。
2供應鏈理論背景下，現代企業采購管理模式分析
美國著名管理學家邁克爾波特指出，供應商的價格談判與企業盈利之間存在重要關聯。傳統的采購管理正是建立在談價基礎上的，其立足于企業的采購需求，注重對供應商與資源市場的管理，以期實現以最優價格獲得最好物資的采購目標。在供應鏈背景下的現代企業采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應鏈理論進行采購管理的企業在同類企業中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應鏈理論背景下，現代企業的采購管理模式與傳統模式相比具有以下特征。首先，企業的采購目的轉變為訂單采購，與傳統的為補充庫存而采購的目的不同，供應鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的。“這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。”其次，傳統的采購管理中，企業與供應商的關系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應鏈管理背景下，現代企業與供應商之間開始交換信息、溝通聯動，構建了一種友好的、互惠互利的戰略合作供需模式。這些優勢特征促使現代企業轉變思路，嘗試建立供應鏈管理理論基礎上的采購管理新策略。
3供應鏈理論背景下，現代企業采購管理策略的創新途徑
3．1從物料采購管理角度
在供應鏈管理背景下，現代企業在制定物料采購策略時，應充分衡量物料的重要性，準確評估物料供應市場的具體情況，并與誠實守信、質優價美的供應商建立良好的合作，以期節省開支，降低采購成本。同時，現代企業還應通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應商，實現物料庫存的精細化管理，從而優化物料采購管理策略。
3．2從采購方式管理角度
首先，實行準時制采購模式，即“在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品”，從采購這一事后控制的管理方式轉變為外部資源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業實行精細化、現代化生產的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業采購管理的“指揮棒”，嚴格挑選并審核現代企業的物料供應商，并與其達成戰略合作協定，雙方在合作條款、采購流程、應急措施、物料質量等方面展開深度合作，以此創新采購方式，簡化采購流程，提高現代企業的競爭力。最后，成立現代企業的采購管理信息部門，強化企業采購管理信息系統的建設，革新現有采購方式，在供應鏈理論背景下，統籌現代企業與供應商、批發商、經銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關系，將關鍵數據及時有效地反饋給企業的信息部門工作人員進行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現績效管理。
3．3從供應商管理角度
在供應鏈理論背景下，選擇恰當合適的供應商已成為現代企業采購管理的關鍵所在。為提高競爭力，現代企業往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產資源則通過供應鏈，從供應商手中購買。傳統的企業在物料采購方面更傾向于選擇多個供應商，以應對物料供應不足等突發事件。而供應鏈下的現代企業采購管理傾向于減少供應商的數量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優惠的供貨價格，從而降低了生產成本。基于此，現代企業在采購管理中，應謹慎選擇供應商，對其注重應從物料質量、價格、服務水平及供應商生產經營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數優質供貨商建立互惠互利的長期合作關系，只有這樣才能充分發揮整體供應鏈的優勢。具體而言，現代企業在采購管理中，應從供應鏈采購的實際出發，采取多種措施優化供應商管理。例如，打造企業與供應商共享的物料信息系統，搭建雙方能夠順利溝通協作的平臺；關注供應商的未來發展，適當時候可以為其提供包括技術、資金以及管理在內的關鍵性的幫助；樹立企業與供應商共同發展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業文化、團隊文化，構建學習型組織，通過共同愿景激勵供應商、企業協同發展，合作共贏，從而實現與供應商共享成功的最終目標。
3．4從采購人員管理角度
采購員是現代企業采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設。在供應鏈管理背景下，現代企業應結合自身實際，規范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務。具體來講，首先，現代企業應結合采購員的素質要求，選擇優秀采購員；其次，企業應對采購員進行定時定期的業務培訓。培訓是企業員工能夠緊跟時展、通過繼續教育的方式進行學習的過程。現代企業非常重視人力資源管理與培訓工作，對采購員的培訓應主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業務知識、職業素質等方面進行。再次，企業應完善對采購員的激勵約束機制。通過構建合理的采購員績效考核體系來激發其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設，使其明確采購員采購過程中的法律責任與權利義務，建立規范的采購管理規定，杜絕違法亂紀的情況發生。
3．5充分利用電商便利，構建現代企業的網上采購平臺
供應鏈是指一個企業與其供應商、供應商的供應商，以此向前直到最初的供應商，以及與其銷售商、銷售商的銷售商，按此向后直到最終用戶之間的關系網鏈。供應鏈包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶，它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，能給相關企業都帶來收益，因此，供應鏈是一個范圍更廣的企業結構模式。
供應鏈管理是市場渠道各層之間的一個聯接，是控制供應鏈中從原材料通過各制造和分銷層，直到最終用戶的一種管理思想和技術。供應鏈管理也是一種新的管理策略，它強調供應鏈上各參與成員及其活動的整體集成。它把不同企業的目標集成起來，以增加整個供應鏈的效率。有效的供應鏈管理不僅可以降低成本，還可以提高整個生產和銷售過程的有效性，同時還可以給客戶增值。
供應鏈管理的目的在于追求效率和整個系統的費用有效性，使系統總成本達到最小，供應鏈管理的重點在于采用系統方法來進行供應鏈管理。供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，還包括以下問題：供應鏈產品需求預測和計劃；戰略供應商和用戶伙伴關系管理；企業內部與企業之間物料管理、產品設計與制造管理、基于供應鏈的用戶服務、企業間資金管理、內部與交互信息流管理等。
2基于供應鏈的財務管理重點
供應鏈中的財務問題，應該說是以物流為載體的資金流問題。財務供應鏈與物流供應鏈是同時發生的，不過前者表現為資金流，后者表現為物料流動。財務應該涉及在公司控制下的有關資本投資、借款、利潤等方面的決策。人們研究了公司財務計劃優化模型、資產負債優化模型、跨國公司財務規劃模型、金融流量模型等等。基于供應鏈的競爭財務管理是一種與環境變遷相適應的、動態的、戰略的財務管理，它要求企業結合網絡信息經濟發展的現狀，以IT為基礎選擇適合本企業創新發展的財務競爭戰略，從供應鏈發展的趨勢中把握方向，確立其持久的競爭優勢。
由于財務管理的綜合性、全面性和連續性特征，規定了它在各種供應鏈中扮演極其重要的角色，如果基于供應鏈思想的企業管理仍沿用傳統的財務管理方法，它將呈現出諸多方面的缺陷和不適，集中體現在以下幾個方面：
（1）成本形成的重心前移，如制造企業產品的75%的成本因素已在產品研發階段確定，這樣，以事后管理為主的現行財務管理系統就難以達到優化控制整體供應鏈系統的目的。
（2）現行財務管理系統難以滿足多目標要求，從而使得企業再造（BPR）、增值管理、企業資源規劃（ERP）以及現金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到實處。
（3）現行財務管理系統建立的基準點是“短期的”（1~12個月）。它反映的是企業短期的收益、成本，這種將固定成本簡單作短期化處理，淹沒了大量企業長期性和戰略性的重要信息，使企業各項管理活動績效難以真正體現。
（4）現行財務管理系統與現代管理觀念相抵觸，比如與“零缺陷”的管理潮流相抵觸等。
（5）供應鏈各節點的財務信息不準確。
（6）供應鏈診斷和改進缺乏有效的財務管理方法的支持。
供應鏈管理所提出的要求使現行財務管理系統面臨挑戰和機遇，迫切需要重構財務管理體系，即借助于信息技術（IT）、電子數據交換（EDI）、產品數據交換（PDI）、Internet、Intranet的應用發展，創建以培育和發展企業核心競爭力，獲取競爭優勢的財務管理體系。
3基于供應鏈管理的財務管理系統
物流、資金流和信息流循環雖然是各自獨立的循環系統，但它們又是密不可分的。物流循環和資金流循環相互配比，信息流的前期形成基礎來源于物流和資金流，這“三流”保持者互動促進和互動修正的關系。基于供應鏈的財務管理系統在開發設計階段就應該充分考慮這“三流”循環的成分，以增強企業的市場適應能力和競爭能力。
企業要把這樣復雜的信息流、物流、資金流及時準確地集成起來，光靠使用傳統的管理手段是很難做到的。資金占用不明，成本構成不清，消耗定額不準，考核、決策無依據等問題，使原有的財務管理系統無法滿足企業實施供應鏈管理的要求。面向供應鏈的財務管理系統，應以基于Web平臺的文本信息處理手段為依托，從企業的日常業務入手，面向未來，面向控制，從而實現基于價值的管理。
供應鏈架構下的財務管理系統，主要包括財務會計系統、管理會計系統、企業控制系統和信息決策系統。
3.1財務會計系統
企業財務會計系統借鑒現代企業管理理念，嚴格遵循會計制度的規定，采用科學、快捷的處理技術和手段，在企業信息化過程中，強調面向業務流程的財務信息的收集、分析和控制。使財務會計系統能支持重組后的業務流程，系統內部的各模塊充分集成，并與供應鏈和生產制造等系統形成無縫集成。從而使企業各項經營業務的財務信息能及時準確地得到反饋，加強對資金流的全局管理和控制。企業財務會計系統包括總賬系統、現金管理系統、工資管理系統、資產管理系統、應收款管理系統、應付款管理系統、報表系統、財務分析系統等。其中，現金管理系統、工資管理系統和資產管理系統分別用以處理企業的現金、存款、票據管理、薪資管理、固定資產的核算與折舊等業務，并生成憑證，這些憑證與總賬管理系統相集成，可以直接在總賬中進行查詢。應付/收款管理系統對業務、結算、壞賬、合同、分析等業務進行管理。
報表系統對總賬管理系統中的數據進行分類調整、匯總，按照一定的表格形式編制會計報表，集中、概括地反映企業的財務狀況和經營成果，為有關方面進行管理和決策提供所需的會計信息。財務分析系統對會計報表所提供的歷史數據進行分析、比較、評價和解釋，揭示報表數字與數字之間的關系，并指出它們的變動趨勢與金額，從而提高報表信息的決策相關性。
管理會計系統是企業財務管理系統信息化解決方案的重要組成部分，它針對企業性質運用管理會計的方法，對企業進行內部管理與控制，它主要有決策和控制兩部分組成，其中決策包括銷售預測、銷售定價、產品生產、成本和投資決策，控制包括全面預算、存貨控制和成本控制。管理會計系統通過責任中心的定義，根據財務會計系統提供的基礎數據，確立預算方案，制訂預算審批流程，明確責任預算編制內容，進行責任預算的編制、審核、審批。實現對責任中心的控制、分析和績效考核。此系統以企業的經營目標為出發點以銷售預算為主導，進而延伸到生產成本和現金收支等其他方面的預算，最后編制預計財務報表。在此系統中，預算的每一部分都緊密圍繞企業的目標利潤來制定，從而保證目標利潤得以實現，同時提高企業在預算期內經營的經濟效益。企業管理會計系統中的銷售預算在整個系統中起著決定性的作用，它直接關系到企業生產預算、現金收支預算和各種財務預計報表中的有關數據。生產預算則為材料供應、人力支出、制造費用和現金收支預算及各種財務預計報表提供依據。最后，各項預算的數據經過處理編制成各種財務預計報表，為企業決策和控制提供強有力的依據。
3.2企業控制系統
企業控制系統是指采取人工和自動化相結合的措施，保護財務管理系統，確保資料的準確可靠和系統的正常運行。此系統把管理軟件和Internet有機地連接起來，充分利用先進的網絡技術實現異地數據實時快速傳遞，是企業總部和分支機構及分支機構之間信息交換的橋梁，為企業實現數字化管理提供有力的工具。同時，它采取網絡安全保護性措施，防止傳輸數據外漏。控制系統中傳輸的數據可以是整個數據庫，也可以明細到具體的業務憑證，這樣，總部可以很方便地對企業內部進行監督和指導，保證數據的一致性，并實現各部門往來業務的自動抵消和分類管理。
3.3企業信息決策系統
供應鏈中信息的作用和價值，直接對于供應鏈績效產生作用。信息作用和價值主要問題是成本和效益優化分析。信息決策系統是一種建立在集成了先進的計算機技術、信息處理技術和信息管理技術之上的信息處理和決策系統，它以管理科學、運籌學、控制論和行為科學為基礎；以計算機技術、網絡技術、仿真技術和信息技術為手段，面對復雜的決策問題，輔助中高層決策者決定活動的，具有一定智能行為的人機交互系統。近年來，微機的普及和應用使我們的工作和生活發生了巨大的變化，特別是在信息存儲、查詢、數據處理等領域發揮著不可替代的作用。網絡的發展更是以極低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代價才能完成的工作。企業的領導階層在做出短期計劃和長遠規劃時，必須對現有的及以往的企業發展狀況做一番全面的了解。企業信息決策系統的作用就是對各種報表和那些看似整齊但卻不能及時反映實際狀況的數據進行整理、加工，使其成為對決策起決定性作用的重要依據。同時，信息決策系統還要滿足領導階層無論何時何地都能了解企業的發展動態的需求。
為達到上述目的，現階段企業的信息決策系統大多分為兩個層次：一是內層的核心信息系統，一是圍繞在其外部的數據庫。內層信息系統是整個系統的核心，它主要記錄企業中所有與資源流動有關的信息資料，提供企業管理中必不可少的基本會計信息資料。外層數據庫的主要服務對象是企業中各層管理人員，它可以由這些管理者根據需求自行安排信息種類，其范圍可以隨著各層管理人員的不同需求而擴大或縮小，使其能夠更好的適應企業管理者的要求。
參考文獻
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供應鏈是一個系統和整體，只有各個環節的資源得到充分利用才能維持整個供應鏈的正常運行。缺少合作和協調會造成各個環節的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應鏈適應不斷變化的客戶需求的能力會遭到極大的削弱，基于供應鏈的供需關系也就難以滿足不斷變化的市場環境。另外，物資供應部門與生產部門缺少溝通容易造成物資供應部門采購活動缺少目的性；與技術部門缺少溝通，如果出現技術升級或產品更新，采購的物資技術含量可能滿足不了實際需求，造成材料浪費。最后，如果物資供應部門和市場部門的溝通不暢，物資供應部門則不能根據企業的生產計劃和市場形勢及時調整物資供應計劃，容易造成巨大的損失。
二、石油企業供應鏈庫存管理的對策
（一）加強物資計劃管理
首先，加強物資供應部門和物資需求部門的合作和協調，物資供應部門的工作人員每個季度都需要在生產現場進行辦公，依據現場辦公所得的數據和信息，準確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數據庫，逐漸形成一個由需求計劃引導采購和物資供應的庫存管理機制。第三，讓物資供應部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設計兩個階段，不斷優化和完善需求建議，提高對采購風險的預見性，以規避和降低風險，減少采購成本。最后，物資供應部門要加強重點工程項目的管理。編制科學的統籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據。
（二）加強物資儲備定額研究
物資儲備定額可以根據以下幾個步驟進行。首先，以金額和品種為依據將物資進行分類，并根據物資的特定進行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質。其次，總結物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規律模型或消耗定額，統計通用性物質在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。
（三）提高積壓物資處理力度
積壓物質是石油企業發展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫存物資積壓問題是絕大所數石油企業必須面臨的問題。首先，石油企業可以利用政策手段緩解庫存積壓。例如企業可以指定相關的激勵政策，鼓勵設計、施工和勘探等物資需求部門在選擇物質時首選庫存物資，尤其是積壓時間較長的物資。同時企業還要積極利用各種信息網絡，加強其它企業的聯系，將積壓的物資調劑給其它單位，實現物資互通有無。如果物資由于技術更新或產品換代造成積壓，企業可以加大技術研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。
三、結語
隨著國內管道建設近10多年的高速發展，管道建設管理模式也發生多次變化。目前在建管道工程中，運營單位、建設單位、建設單位駐現場管理代表、監理單位、EPC單位、分包單位等管理層級多，職責范圍交叉。該公司一般作為其母公司承攬EPC項目的采辦物流分包單位，執行物資代購服務和中轉站建設管理工作。在實際采辦工作中，EPC項目部的設備材料進度款撥付節點各異，有的按照工程施工綜合進度支付，有的按照業主實際支付的綜合進度款比例支付，還有的按照管理節點支付，都不以該公司與供應商買賣合同約定的付款節點為撥付依據，導致公司無法按時履行付款約定，由此將可能造成以下后果：一是有的供應商對該公司提起商業仲裁或訴訟，對公司甚至其母公司信譽帶來較大的負面影響；二是有的供應商停止繼續履約，不再供貨或提供技術服務；三是有的供應商在以后的項目報價中提高風險金，造成采購成本上升；四是有的供應商在以后項目交貨進度或產品質量方面大打折扣，影響了工程進度，增加了安全風險；五是該公司逐漸失去履約良好的供應商，對其他供應商逐漸失去控制力，造成市場詢價成本、簽約風險進一步加大；六是某公司在開展國際貿易業務時，既無法利用以往業務積累的信譽，又可能因信譽問題面臨國際法律糾紛。
二、公司現階段的供應商管理策略
目前，該公司在國內管道工程物資采辦實施過程中，主要以公開招標、談判采購和詢價采購等幾種方式進行選商，對供應商的管理主要按照以下兩部分進行。
1.一級集中采購物資方面
根據中國石油集團公司專業劃分，負責集團公司授權一級采購物資供應商的推薦、準入與考核評價；按授權組建業務范圍內的一級采購物資供應商準入、考評專業工作組；參與集團公司戰略供應商的推薦和考評。采用日常管理和年度考評相結合的方式，對一級物資供應商進行考核評價。年度考評中，對供應商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。A、B級供應商為主要采購供應商，其中，A級供應商數量控制在總量的5%以內，B級供應商數量控制在總量的15%以內；考評不合格的給予中止交易，取消準入資格的處理。
2.二級采購物資方面
負責地區公司所屬二級物資供應商的準入管理和考核管理，然后在集團公司備案。對于二級物資供應商的準入，按照申請推薦、資格預審、準入評審、準入核準、信息錄入和準入證發放的程序辦理。對于二級物資供應商考核評價，采用日常管理和年度考評相結合的方式。年度考評中，對供應商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。其中，A、B級供應商為主要采購供應商，A級供應商數量控制在總量的5%以內，B級供應商數量控制在總量的15%以內，考評不合格的給予中止交易，取消準入資格的處理。綜上所述，該公司在具體采購業務中，對一級物資和二級物資不同供應商的準入、考評都是一致的。根據以往項目采購數據統計分析，二級物資供應商貨值只占采辦預算的30%左右，但二級供應商數量卻占項目供應商總數量的70%左右，這就意味著如果對待每種物資供應商都采取同樣的考核辦法和同樣工作精力，投入產出是不成比例的，并且效率也不高，這將造成一定的成本浪費。
三、供應商管理策略問題及解決建議
對于該公司現階段的供應商管理策略，建議針對不同種類的供應商采取差異化準入和考核管理策略，加大對一級物資供應商考核的話語權。對二級物資供應商準入和考評做管理分類，做到重點突出，優化緊密與核心供應商的關系。
1.對一級物資供應商的管理
立足中國石油集團公司授權范圍內通信設備、專用電視機供應商的準入、考評管理，加大供應商尋源，拓展供應商渠道。通過引入對企業忠誠度高和有競爭力的供應商，促進供應商之間產品品質和服務的競爭，提升供應商與該公司的業務和管理融合，共擔風險、共享收益。供應商的日常管理和年度考評要結合產品質量、售后服務和使用效果等進行綜合評價，重點培養戰略合作伙伴關系。
2.對二級物資供應商的管理
以各項物資預計采購金額占采辦預算總額的比例按權重法進行分類，劃分為關鍵、重要和一般3類供應商，其中，關鍵類供應商預算占比為50%，重要類供應商預算占比為30%，一般類供應商預算占比為20%。對關鍵類、重要類供應商，建立穩定且優先的關系，為穩定市場份額，可優先考慮預付款、合同進度付款等，做到優質優價。對于一般通用類的技術含量低、競爭充分的物資，定期更新供應商，保持市場充分競爭，做到合理低價。
3.制定具體評價指標體系層次
1.1Petri網建模基本理論Petri網是1962年由聯邦德國的CarlAdamPetri在其博士論文《用自動機通信》中首先提出來的。經過40多年的發展，不僅Petri網理論本身已形成一門系統的、獨立的學科分支，而且Petri網在計算機科學技術、自動化技術、機械設計與制造以及其他科學技術領域都到廣泛的應用。Petri網不僅可以刻畫系統的組織結構，而且可以描述系統的動態行為與系統中可能發生的各種狀態變化以及變化，之間的關系。Petri網用4個元素對系統進行建模，分別是庫所（Place）、變遷（Transition）、弧（Arc）、標識（Token）。它利用庫所、變遷和弧的鏈接表示系統的靜態功能和結構，通過標識的移動描述系統的動態行為。
1.2基本Petri網模型
1.2.1順序。如果任務一個接一個地執行，稱之為順序執行。如圖1所示，S1、S2、S3按照在圖中出現的順序執行，用順序執行可以模擬一個線性執行過程。
1.2.2并行。如果多個任務可以同時執行或以任意次序執行，稱之為并行執行。如圖2所示，T1是一個AND-spilt任務，它使得多個任務能被同時處理；T4是一個AND-join任務，它能夠同時兩個或多個并行流，并行執行可以大大的節省時間。
1.2.3選擇。必須在兩個或者多個任務中選擇一個執行，稱之為選擇執行。如圖所示，變遷T11、T12和庫所S2、S3構成的網稱作為一個OR-spilt，它在兩個任務之間選擇一個；變遷T21、T22和庫所S4、S5構成的網稱作為一個OR-join。選擇反映了系統資源的競爭狀況。
1.2.4循環。模型中某個任務反復執行，稱之為循環執行。如圖4所示，變遷T決定T4是否需要執行，以及執行的次數，直到滿足T3執行的條件。
1.3Petri網建模方法及步驟。①建模方法Petri網中有兩類元素：庫所和變遷（Transition），用庫所表示狀態（S），如事件發生的條件、地點、資源、等待隊列等；用變遷表示活動（T），如事件的執行、動作、消息的發送與接收等。其中，庫所中的資源個數用標識（token）來表示。Petri能較好地描述系統的結構，用順序關系、并行關系、選擇關系、循環關系等特征來表達生產過程中每一步生產環節和加工序列。②建模步驟。明確流程的輸入和輸出，也即流程的目標；明確流程為達到目標所經過的步驟，畫出結構層模型（即任務執行的偏序關系）；根據需要畫出某一關鍵環節的詳細流程圖；確定模型中的標識屬性，初始標識；如果是高級Petri網還要確定顏色輸入輸出函數；如果可能和參考模型作對比，修正該子模型。
1.4Arena仿真方法仿真起源于20世紀60年代。仿真是根據研究的系統的模型，利用計算機進行實驗研究的一種方法，一般定義為：“為了分析與研究已經存在的或尚未建成的系統，首先建立模型并安放到計算機上進行實驗的過程就稱為仿真”。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始基于仿真語言SIMAN及可視化環境CINEMA研制開發的可視化交互集成式商業化仿真軟件，為不同需求的用戶開發了多種產品類型。作為通用的可視化仿真環境，Arena的應用范圍十分廣泛，幾乎覆蓋可視化仿真的所有領域。在物流領域，Arena的應用涉及從供應商到客戶的整個供應鏈，包括供應商管理、庫存管理、制造過程、分銷物流、商務過程以及客戶服務等。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始研制開發的新一代可視化通用交互集成仿真環境。基于SIMAN/CINEMA發展起來的Arena，很好地解決了計算機仿真與可視化技術的有機集成，兼備高級仿真器(simulators)易用性和專用仿真語言柔性(flexibility)的優點。并且還可以與通用過程語言，如：VisualBasic，FORTRAN和C/C++等編寫的程序連接運行。目前，SystemModeling公司推出的Arena10.0版代表了現代計算機仿真軟件的最新水平。
2基于供應鏈管理環境下的業務流程再造
在供應鏈管理環境下，由于企業面臨的外部環境不斷變化，企業只有將再造的范圍由企業內部擴展到供應鏈上企業與企業之間，才能在激烈的競爭中贏得優勢。基于供應鏈管理環境下的業務流程再造把再造放在供應鏈管理的環境下，因此，只有聯合其他企業才能更好地完成再造，企業在認清自己核心業務流程的同時，將非核心業務流程外包給鏈上的其他企業。具體實施步驟如圖5所示。
2.1識別現有流程基于供應鏈上的業務流程再造由供應鏈上的核心或主導企業發起和倡導，聯合其他企業，成立流程再造小組，對鏈上現有流程進行分析，識別出哪些流程是核心業務流程，哪些流程是非核心業務流程，從而確定企業流程再造合適的切入點，以便設定具體的再造目標。實施BPR時，應選擇對實現企業戰略目標有重要影響的核心業務流程作為再造對象。選定的這些的業務流程應具有如下特點：①流程本身舉足輕重，對顧客影響巨大。②實施流程再造能取得顯著進步。③對此流程再造切實可行。
2.2分析、診斷現有流程進一步分析需要再造流程的薄弱環節以及潛在的病癥，為后續的再造工作做好準備。首先，要找出流程的主要問題是什么，企業需要針對具體問題分析病因。其次，要針對企業高層領導的決策方式、控制手段以及評價標準等等，這些對流程會產生重大影響，因此企業在再造流程時，需要相應改造管理上的流程。再次，找出問題是出在流程內部還是流程的銜接上，企業之間的流程相互影響、相互制約，因此，進行流程再造時，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應加強供應鏈上流程的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少摩擦和阻力，降低系統內耗。
2.3現有流程Petri網建模和Arena仿真利用Petri網對現有流程進行建模，再利用Arena仿真軟件進行仿真，找出現有流程的瓶頸，即找出影響整個流程效率的瓶頸環節關鍵因素（如時間、費用等），針對現有流程的瓶頸環節出現的問題實施優化再造。
2.4選擇再造伙伴由于再造的范圍已經擴展到供應鏈，因此，選擇一個好的再造伙伴可以使再造的過程變得相對容易，再造的效果更加明顯。基于供應鏈的業務流程再造需要再造各方互相配合、密切合作，因此，合作伙伴之間要相互信任、長期合作以及有效的信息共享。
2.5實施再造在分析和診斷出現有流程的基礎上，針對現有流程的不足之處，利用業務流程再造兩種方法中的一種方法或結合兩種方法對現有流程進行重新設計。
2.6再造后流程Petri網建模和Arena仿真利用Petri網對再造后流程再次進行建模，再利用Arena仿真軟件進行仿真，從仿真結果與再造前的流程進行對比，確認效率是否提高，瓶頸環節是否去除，再造效果是否得到體現。
2.7組織結構調整在企業業務流程再造之后還應對組織結構進行相應調整。組織結構調整的目的是要給業務流程再造提供制度上的維護和保障，并追求不斷的改進。根據業務流程再造理論的基本要求，企業在進行業務流程再造時，要垂直壓縮管理體制中的管理層次，盡可能地使企業扁平化，即組織結構以流程為中心、面向顧客以及扁平化。在調整組織結構時，企業不僅要考慮自身的運轉效率，還要考慮鏈上的其他企業，便于相互之間的協調合作。
3結論
供應鏈上商業銀行的風險是指企業在融資的過程中，因為各種不確定的、不可預測的因素，而導致預期收益和實際收益出現了偏差，不可避免的出現了損失。在商業銀行的發展過程中，供應鏈金融的發展為其提供了新的市場機會，將新的融資渠道提供給中小企業。
1.供應鏈金融是基于上下游真實交易及流動資產擔保下背景下的業務。
為了更好的與之相適應，必須建立一套完整的風險管理體系。而我國目前的銀行還處于原始的經營階段，由固定資產抵押發放貸款，還沒有深入的投入和研究供應鏈金融，這樣對該業務的進一步完善和發展起到了一定的阻礙。
2.存在著“先圈地，后發展”的思維定勢。
盡管我們早就步入了WTO時代，但卻不能真正實現由主營業務向零售銀行的轉型。國內商業銀行中，具備可操作的業務規范，并建立完善的供應鏈金融業務的確是寥寥無幾。
二、基于供應鏈下商業銀行風險管理措施
1.市場風險和法律風險的控制措施。
分析成熟的金融市場，只有實現利率市場化，才能真正的控制利率風險。商業銀行在通過改革進入利率市場化前，對利率風險的控制，應主要采取缺口管理的方法。而在一般情況下，即期利率的敏感性缺口管理即銀行的缺口管理，它通過對敏感性缺口的消除或縮小。而降低銀行利率。通過利率波動的降低，而規避銀行風險的發生。而作為的新興金融業務，供應鏈金融有著較多的參與主體，在交易過程中，由于不斷流轉的抵押物所有權，而出現所有權歸屬的法律糾紛。由于各種不確定因素的出現，而修訂和調整現行的法律法規的過程是需要逐漸完善的。作為一個客觀存在的因素，法律漏洞對供應鏈金融的發展形成了一定的制約。特別是在供應鏈金融業務的一些領域，還有法律的空白存在。制定詳細和嚴謹的合同條款和協議，并對各項流程中的職責歸屬和借貸雙方的業務和權力進行明確，可對供應鏈金融法律風險進行有效的彌補。同時，依據法律法規程序對各類手續進行辦理，能將銀行的法律風險有效降低。
2.信用風險的控制措施。
由于供應鏈上下游的中小企業，多為供應鏈金融中的受信企業，整個供應鏈信用大小，是由其營運狀況所決定的。銀行首先應對受信企業的整體信用狀況進行考慮，并分析和度量融資企業的發展前景、經營狀況和整體實力。首先，企業進行風險對抗的直接保障，就是企業整體經營規模的大小，企業如果在市場上處于主動經營的狀態，會積極參與競爭，進而將自己的整體信用水平提升。反正，則不會獲得銀行的信用認可；其次，企業的運營狀態的良好與否，在一定程度上是由企業的內部管理水平和管理者的素質所決定。高素質的人才隊伍，可使決策風險降低，同時可使企業決策的有效性提高，進而能夠控制企業的整體發展。企業信用狀況是由企業的經營狀況所決定的，企業經營狀況的三大關鍵因素，包括營運能力、盈利能力和償債能力。銀行對企業考察的標準，是看企業能否維持一定的短期償債能力。而對企業償債能力進行分析的關鍵指標，包括資產負債率等。企業償還債務和可持續發展的前提保障，就是企業的盈利能力。企業的經營運營能力簡稱為應運能力，營業周期及存貨周轉率是企業應運能力的財務指標，對企業資金的運用效率及經濟資源管理起到了一定的揭示作用。企業的資金有著越高的流動性，則就會有越強的償債能力，隨之會有越快的獲取利潤的速度。除此之外，近幾年有許多專家學者也都先后提出了基于VAR值的信用風險考量，作為銀行方抵御信用風險的一種措施。銀行方可將融資方式、產品還款方式以及其他多種影響因素綜合考量建立風險模型，利用足夠的歷史數據，采用多種方式進行風險考量測試。又因為供應鏈金融的業務模式會將風險以乘數形式放大，因此加強對信用風險顯得尤為重要。
3.加強對動產的管理。
供應鏈金融業務的主要風險之一就是操作風險，面向多個主體，組合多種金融產品，是供應鏈金融主要開展的業務。銀行首先要評價授信企業，進而對供應鏈的生產運作情況進行評估和分析，由于有眾多的人力因素出現在整個服務過程中，會不可避免的出現操作風險。所以，銀行必須大力培養一批有著豐富經驗和過硬專業知識的專職人員來控制和評估風險。并制定一套行之有效的流程規范和規則制度，對每一個業務流程嚴格控制，嚴格執行和設計各種契約。
4.加強對資金的管理。
由于供應鏈金融業務都是用未來變現的資金來完成支付，因此特別需要關注資金是否能夠按期按量回收，如果資金不能按時償還相應債務，此違約造成的影響會因乘數效應而被放大。為了保證資金能夠按期按量回收，需要實時關注授信企業的資金流動情況，需要關注是否有相關保證、擔保等額外的代償。另外，針對作為保證金留存銀行的這部分資金，銀行要切實做好封閉式管理。
5.建立內部資本充足評估程序。
根據商業銀行資本管理辦法的有關規定，商業銀行也需要建立穩健的內部資本充足評估程序。該程序是基于銀行風險暴露對銀行整體資本充足性進行預估的行內流程。該程序需要有效精準識別、衡量和管理各種風險，需要衡量足夠抵補風險所需的經濟資本，并且能夠產生向金融監管機構要求的相關報表附件等信息。
6.建設一支高素質的供應鏈金融操作隊伍。
作為一種新興的融資模式，供應鏈金融業務和傳統的信貸的全新理念有所不同，進而在風險的控制上也非常多變和復雜，要求商業銀行所組建的供應鏈操作隊伍必須具備高水平和高素質。供應鏈金融業務因為和傳統業務有所不同，因此，要求操作供應鏈金融業務的銀行人員具備以下幾個方面的素質：一是職業道德必須良好，二是具有高超的控制風險的能力，業務技能必須專業，同時工作經驗必須豐富；三是具有對關鍵崗位健全的補償措施和忠誠度。由于銀行工作人員比較熟悉供應鏈業務的運作模式，所以對于融資行為的風險所在，他們往往更清楚，這樣就很難防范銀行工作人員內部作案。銀行工作人員在一般情況下，包括以下兩種情形的違法操作，既內外串謀和內部作案。而銀行工作人員在經濟利益的驅使下，同時處于供應鏈金融業務的運行模式中，往往會更多出現與企業勾結的情況。所以對操作風險進行控制的必要措施，除了要對專門的規則進行制定外，還應提高供應鏈金融業務從業人員的職業道德素質。
三、結語
采購對賬流程如下
采購對賬操作指引
1. 目的
規范對賬工作流程，提高工作效率。
2. 涉及部門
財務部、采購部、物控部、倉庫、生產外協組、整單外發組、品質部
3. 定義
采購對賬是指特創財務對賬人員與按期間對賬的各類供應商(物料供應商，外協供應商，設備配件輔料供應商)核對月度往來應付款項的工作。
4. 對賬期間
特創公司對賬期間為上月26日至本月25日，對賬日期計算以特創ERP系統入庫日期為準。如：供應商25日發貨，特創ERP系統25日以后入庫的物料，將納入后一個對賬期間。
5. 對賬單收集時間
供應商發送對賬單的時間：所有按期間對賬的供應商應在每月的26日至30日將對賬單(excel格式電子檔和打印并蓋章的對賬單)通過郵件和傳真發送給特創財務部對應的財務對賬人員。如供應商不能在對賬單收集期間將對賬單發給特創財務對賬人員，則該對賬期間內應核對往來明細合并到后一對賬期間并將該供應商應付款項在正常的付款期間內順延。
6. 特創財務對賬時間
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