時間：2022-05-13 20:10:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目管理辦法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：歲修工程；項目管理
一、工程管理中的問題及難點
1.編制及管理上的不完善。長期以來，基層水管單位因體制原因，人員構(gòu)成復(fù)雜，結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)技術(shù)人員偏少，往往重要的技術(shù)崗位缺少相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人員，存在相關(guān)的編制和人員配備不符合要求的情況，導(dǎo)致管理分工落實不到位，這樣一種狀況就直接導(dǎo)致基層水利管理工作的不精細。同時長期以來事業(yè)單位形成的“平均主義”，導(dǎo)致部分人員工作中缺少積極主動性，甚至相互推諉，這些都不利于管理工作健康有序開展。
2.管理人員缺乏經(jīng)驗，細節(jié)工作不到位。由于近幾年來，單位人員流動性大，目前正值技術(shù)人員斷層，“青黃不接”的時候，單位新進大學(xué)畢業(yè)生，雖擁有科班出身的專業(yè)背景，但因缺少工程管理的實踐經(jīng)驗，剛剛接手管理工作難免理不清頭緒，細節(jié)工作處理不到位。在不能完全領(lǐng)會相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、規(guī)章的前提下，在維修工程實施過程中，難保不出現(xiàn)紕漏。輕則引起矛盾糾紛，重則影響工程質(zhì)量，給單位造成不必要的損失。
3.造價控制中出現(xiàn)的問題。造價控制主要與預(yù)算單價及方案的完整性緊密相關(guān)。近3年來，材料及人工價格上漲幅度較大，由于歲修工程是上一年上報方案，項目審批下發(fā)基本都在半年以后。在沒有充分的市場調(diào)研，適時地調(diào)整材料、人工單價，難以做出合理、合情的預(yù)算的單價。
方案的完整性同樣重要，如果出現(xiàn)設(shè)計漏項，較大的設(shè)計變更，工程實際造價往往超出預(yù)算。由于歲修工程下?lián)芙痤~固定，無法追加投資，而且不能由此降低施工標準，這種情況下比必然導(dǎo)致經(jīng)費超支，從而變成單位的負擔。
4.項目的特殊性。歲修工程投資規(guī)模在二十萬到五十萬之間，一般由政府采購，發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位。因為投資規(guī)模小，達不到引進監(jiān)理的門檻，同時還必須按照建設(shè)程序來進行實施。水管單位在這一過程中扮演者傳統(tǒng)意義上的建設(shè)方業(yè)主，同時還要兼具監(jiān)理單位所承擔的作用。如何在建設(shè)過程中扮演好雙重角色，如何把項目管好，工程質(zhì)量有保障，對基層水管單位來說是一項不小的挑戰(zhàn)。
1.加強制度建設(shè)。俗話說，沒有規(guī)矩不成方圓。沒有制度的管理必然沒有質(zhì)量。完善水管單位維修工程管理首先要從制度建設(shè)入手，水管單位應(yīng)建立維修項目工程的管理制度和責任追究制度。進一步明確中小型基建項目以及維修工程的合同管理、現(xiàn)場管理，明確工程特殊材料及點工的核定、工程質(zhì)保、竣工驗收、財務(wù)結(jié)算的程序和管理要求，明確因管理失職、監(jiān)督不到位造成水管單位經(jīng)濟損失責任人的責任，并針對工程管理中遇到的問題適時修訂和完善相關(guān)制度，健全各關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的控制措施，不斷優(yōu)化水利工程維修管理制度環(huán)境。懲獎并施，才能提高相關(guān)人員的積極性，進一步強化責任意識。
2.建立技術(shù)人員培養(yǎng)機制。“麻雀雖小，五臟俱全”，在歲修工程實施的全過程包括：設(shè)計文件編制、工程造價編制、招標文件編制、工程招標、施工過程管理、工程量審核、工程驗收及資料整理。在沒有引入中介機構(gòu)的情況下，技術(shù)人員需要參與項目實施的全過程，這就要求專業(yè)人員要有過硬的技術(shù)水平，基層的情況更是需要一人身兼數(shù)職。提高技術(shù)人員業(yè)務(wù)水平是提高單位管理水平的重要舉措，形成梯級的人員結(jié)構(gòu)，做到“以老帶青”，建立制度化、常態(tài)化的人員培養(yǎng)機制。水管單位應(yīng)重視技術(shù)人員隊伍的知識結(jié)構(gòu)建設(shè)，有計劃的安排人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和進修。
3.新技術(shù)新方法的引進。工程造價是管理工作已經(jīng)成為水管單位發(fā)展中不可缺少的組成部分，在維修工程預(yù)算方面所取得的工作成績和經(jīng)濟效益有目共睹。隨著計算機的普及和應(yīng)用軟件的迅速發(fā)展，目前已開發(fā)出不少用于項目管理的專門軟件，比如造價軟件，大大提高了預(yù)算人員的工作效率，又嚇跑規(guī)避造價風險。管理軟件的合理運用，在輔助管理人員設(shè)計、決策等方面也起到十分重要的作用。
4.加強過程監(jiān)督。由于歲修工程的特殊性，項目管理缺少中介的監(jiān)督管理機構(gòu)，這就要求水管單位要加強過程監(jiān)督的投入，委派相關(guān)技術(shù)人員作為駐工代表，參與材料設(shè)備采購，工程項目變更、隱蔽工程驗收等關(guān)鍵程序，糾正施工變更隨意性大、隱蔽工程減低標準施工等問題。通過現(xiàn)場旁站、巡視、測量、實驗等方式對發(fā)現(xiàn)的問題進行分析與糾正，但這一過程必須是在對現(xiàn)行規(guī)范充分領(lǐng)會的基礎(chǔ)上來進行。
三、結(jié)束語
僅從實際工作中總結(jié)的幾點個人意見與想法，同時結(jié)合自己親身體會，希望能對基層水管單位能有所裨益吧。
參考文獻：
[1]王玉艷.臨沭縣小型水庫工程管理存在的問題及對策[J].水利建設(shè)與管理，2009（01）.
論文關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制，代建制模式，政府工程管理企業(yè)
隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜，經(jīng)營風險也隨之逐步加大，因此控制和防范經(jīng)營風險成了企業(yè)目標實現(xiàn)的關(guān)鍵，內(nèi)部控制就是企業(yè)控制和防范風險的一道防火墻。在經(jīng)濟迅速發(fā)展的過程中，代建制模式下的政府工程項目管理企業(yè)經(jīng)歷了從無到有，并且迅速發(fā)展壯大，同時政府工程項目暴露出許多弊端：像管理人員的專業(yè)水平不高、管理經(jīng)驗積累不足、管理成本相對較高、政府控制能力相對較弱等，這就很容易造成政府投資工程項目超投資、超標準、超工期等現(xiàn)象，也容易給各方提供牟利的空間。因此越來越多的政府工程管理企業(yè)開始意識到內(nèi)部控制對優(yōu)化企業(yè)管理、增強企業(yè)競爭實力和防范風險具有至關(guān)重要的作用。
一、代建制模式下的政府工程項目管理企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀
經(jīng)過十幾年的研究與探索，我國政府開始逐步采取“代建制”模式管理學(xué)論文，實現(xiàn)了“投資、建設(shè)、管理、使用”的適度分離，從而有效控制使用單位無限制的擴大項目建設(shè)規(guī)模，提高政府對工程項目的監(jiān)督力度，從而保證工程項目建設(shè)和管理的專業(yè)化水平。目前代建制模式下的政府工程項目管理企業(yè)內(nèi)部控制是以內(nèi)部會計控制為主，兼顧與會計相關(guān)的其它控制，存在的問題主要有以下幾個方面：
（一）政府對工程項目管理企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行缺乏強制性措施
我國“代建制”政府工程管理企業(yè)作為政府投資項目管理中一個新出現(xiàn)的且十分重要的角色，得到了政府及建筑業(yè)的關(guān)注，許多企業(yè)也抓住這一契機，紛紛通過各種方式開展工程項目管理業(yè)務(wù),但代建制還屬于新型項目管理模式，我國相應(yīng)法律法規(guī)還不是很健全，企業(yè)內(nèi)部控制，只能參照建筑施工企業(yè)。我國的建筑施工企業(yè)，只有上市公司在發(fā)生融資行為時，才被強制性披露其內(nèi)部控制方面的信息，只要不進行融資，則可以不披露或少披露。這樣，就難以達到內(nèi)部控制報告應(yīng)有的效果，尤其是在強調(diào)管理當局對內(nèi)部控制的義務(wù)和責任、在向投資者或其他財務(wù)報告的使用者提供對決策有用的信息等方面是遠遠不夠的。因此，為加強企業(yè)風險管理，應(yīng)當強制性要求企業(yè)建立并實施內(nèi)部控制①論文提綱格式。
①李連華．公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的鏈接與互動．會計研究，2005，(2)：65-68．
（二）內(nèi)部審計監(jiān)督機制不完善
一個完整的企業(yè)內(nèi)部控制制度，應(yīng)該有內(nèi)部審計來監(jiān)督執(zhí)行，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差、修改并最終完善企業(yè)內(nèi)部控制。企業(yè)設(shè)
立內(nèi)部審計部門，完善其內(nèi)部控制組織設(shè)置，關(guān)鍵是要按照不相容職務(wù)相分離的原則，科學(xué)劃分企業(yè)內(nèi)部各部門的職責權(quán)限，形成相互制衡的機制。內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)直接受董事會或下屬的審計委員會領(lǐng)導(dǎo)，以保持其獨立性和權(quán)威性。但是目前很多政府工程管理企業(yè)對于審計人員發(fā)現(xiàn)的問題重視不夠，對于審計人員提出的意見和建議不能積極整改，或者雖然上報整改方案，但是沒有真正執(zhí)行，等到再審計檢查時類似的問題還依然存在，而且審計人員也沒有處罰權(quán)管理學(xué)論文，發(fā)現(xiàn)問題不能及時處罰，這樣影響了審計部門的審計意見和執(zhí)行效果。
（三）內(nèi)部控制制度不夠健全
政府工程管理企業(yè)的內(nèi)部控制制度不是沒有制定，而是內(nèi)部控制的各項規(guī)章制度用來應(yīng)付上級檢查．裝訂成冊或張貼在墻上，但執(zhí)行中卻很隨意。像有的企業(yè)不相容職務(wù)混崗，合同的簽訂、執(zhí)行、付款手續(xù)辦理等全部由一人完成；對項目工程款結(jié)算的隨意性較大，有的結(jié)算原始單據(jù)沒有現(xiàn)場工程師或技術(shù)員的簽字或簽字手續(xù)不齊全；有的項目在沒有簽訂供料合同或設(shè)備租賃合同，就開始開工生產(chǎn)；有的項目工程合同的內(nèi)容發(fā)生了變更沒有及時簽訂補充協(xié)議；這些環(huán)節(jié)出現(xiàn)的缺陷都反映出內(nèi)部控制制度的不健全、內(nèi)部控制的薄弱、監(jiān)管力度不夠。
二、強化代建制模式下的政府工程項目管理企業(yè)內(nèi)部控制的對策
（一）法律法規(guī)不斷完善
目前，不少地方正在建立各自的政府投資項目代建制管理辦法，如陜西、吉林等省份。各界人士面對代建法律法規(guī)嚴重缺乏的問題，一致呼吁政府有關(guān)部門應(yīng)積極組織力量，重點加強立法調(diào)研，盡快研究制訂統(tǒng)一、全面、完善的代建制法規(guī)規(guī)章。相信在不遠的將來，我國將會頒發(fā)國家級的代建制管理辦法、代建制合同示范文本、代建單位的資質(zhì)管理辦法等法規(guī)及相關(guān)配套政策，將會對代建制市場的開放、監(jiān)管主體、代建制單位的設(shè)立條件和資質(zhì)審查、代建制的適用范圍和實施程序、代建制管理項目的風險評估與控制、代建制項目的業(yè)績評價等方面作出明確的規(guī)定，為代建制的順利開展提供更好的法律保障②。隨著我國代建制管理辦法、代建制合同示范文本、代建單位的資質(zhì)管理辦法等法規(guī)及相關(guān)配套政策的建立，代建制政府項目工程管理企業(yè)的內(nèi)部控制制度也將逐步完善。
（二）構(gòu)建政府工程項目管理企業(yè)內(nèi)部控制體系
政府工程項目管理企業(yè)必須強化對工程建設(shè)全過程的監(jiān)控，制定和完善工程項目各項管理制度，明確相關(guān)機構(gòu)和崗位的職責權(quán)限，規(guī)范工程立項、招標、造價、建設(shè)、驗收等環(huán)節(jié)的工作流程及控制措施，保證工程項目的質(zhì)量和進度。
（1）注重風險控制，加強職能管理
①加強會計核算和資金統(tǒng)一管理
集中會計核算和統(tǒng)一資金管理，加強企業(yè)預(yù)算管理和成本控制，
②劉笑峰 《代建制模式下的工程項目管理企業(yè)經(jīng)營管理對策》 天津大學(xué)碩士學(xué)位論文2008，21．
建立有效的內(nèi)部結(jié)算支付制度，對各施工項目部的資金由企業(yè)對資金
統(tǒng)一進行結(jié)算，按預(yù)算下?lián)埽瑢嵭薪y(tǒng)一調(diào)度管理，強化企業(yè)的資金調(diào)控力度，以便實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌安排和有效使用，形成規(guī)模效應(yīng)。
②加強大型設(shè)備和材料采購管理
企業(yè)建立統(tǒng)一的材料采購與管理、租賃使用和更新改造制度，統(tǒng)一調(diào)配，加強管理，避免重復(fù)購買，提高完好率和使用率管理學(xué)論文，加快更新改造資金的回籠；統(tǒng)一大宗材料采購，加強公司內(nèi)部的統(tǒng)籌安排，降低經(jīng)營成本③
③加強市場經(jīng)營和招標投標管理
從符合企業(yè)總體利益的角度來統(tǒng)一調(diào)配資源，優(yōu)化選擇，因此企業(yè)必須強化市場經(jīng)營和招投標管理職能，統(tǒng)一經(jīng)營決策，集中人力物力，提高企業(yè)核心競爭能力。
④加強人力資源管理
企業(yè)應(yīng)與主要管理人員、技術(shù)人員和關(guān)鍵技術(shù)工人簽訂勞動合同并在內(nèi)部有序流動，對暫時無崗人員按待崗制度處理，保持其相對穩(wěn)定性，其他人員可由施工項目部按工程需要臨時聘用；設(shè)計合理的薪酬體系和激勵機制，配合項目經(jīng)營責任制的實施，真正做到績效掛鉤，吸引員工到一線項目部從事管理和技術(shù)工作，穩(wěn)定員工隊伍。
（2）建立良好的監(jiān)督檢查機制
企業(yè)應(yīng)建立對施工項目業(yè)務(wù)的監(jiān)督檢查制度，明確監(jiān)督檢查機構(gòu)
③凌家明．內(nèi)部控制理論的演進軌跡分析．經(jīng)濟與管理，2005，19(J)：24—26．
或人員的職責權(quán)限，定期和不定期地進行檢查④。
①相關(guān)崗位及人員的設(shè)置情況，重點檢查是否存在施工項目業(yè)務(wù)不相容職務(wù)混崗的現(xiàn)象。
②授權(quán)批準制度的執(zhí)行情況，重點檢要業(yè)務(wù)的授權(quán)批準手續(xù)是否健全，是否存在越權(quán)審批行為。
③業(yè)務(wù)流程的遵循情況，重點檢查是否存在跨越流程辦理施工項目相關(guān)業(yè)務(wù)的現(xiàn)象論文提綱格式。
④責任制的執(zhí)行情況，重點檢查相關(guān)責任是否真正落實到個人。
⑤各類款項的支付情況，重點檢查工程款、材料款、設(shè)備等的支付是否符合相關(guān)法規(guī)、制度和合同的要求；對監(jiān)督檢查過程中發(fā)現(xiàn)的工程項目內(nèi)部控制中的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)當及時采取措施，加以糾正和完善。
（3）完善內(nèi)部審計制度
內(nèi)部審計部門應(yīng)該對內(nèi)部控制定期進行獨立、有效和全面的評審，并將結(jié)果向管理層直接報告，這是政府工程項目管理企業(yè)控制風險的一道防火線。在企業(yè)建立內(nèi)部控制制度時，內(nèi)審部門應(yīng)該參與評審和制度制定的全過程，這樣有利于內(nèi)審人員全面了解企業(yè)內(nèi)部控制制度的構(gòu)成體系，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵控制點，準確理解各項內(nèi)控目的、控制環(huán)境、控制方法、控制程序等。建立完善的內(nèi)部審計工作制度，包括內(nèi)審工作任務(wù)、權(quán)限、人員分工、人員崗位、審計程序、審計檔案管理
等管理學(xué)論文，制定相應(yīng)的評審辦法，制定審計標準，例如審計實施程序的標準、
④朱翠蘭．論企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督．企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2006，(J)：55-57．
審計報告的標準等。政府工程項目管理企業(yè)通過完善的內(nèi)審制度的建立，充分發(fā)揮內(nèi)部審計對內(nèi)控系統(tǒng)的全面有效審計再監(jiān)督，及時糾正控制的缺陷將顯得十分必要。
2010年4月26日，財政部會同證監(jiān)會、審計署、國資委、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等部門在北京召開聯(lián)合會，隆重了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，標志著中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本形成。《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的，就像盛夏里的一場及時雨，指引上市公司和非上市大中型企業(yè)的發(fā)展方向，提升經(jīng)營管理水平。代建制模式下的政府工程項目管理企業(yè)屬于新時期的新型企業(yè)，應(yīng)該參照《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》擺正業(yè)務(wù)發(fā)展與內(nèi)部控制的關(guān)系，嚴格管理，強化控制，對各項管理工作要形成多層次多視角全方位的風險控制體系，只有這樣，才能做好內(nèi)部控制和風險防范，才能有實力應(yīng)對日益復(fù)雜的競爭環(huán)境，促進企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。
參考文獻：
[1]李連華．公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的鏈接與互動．會計研究，2005，(2)：65-68．
[2]劉笑峰.代建制模式下的工程項目管理企業(yè)經(jīng)營管理對策.天津大學(xué)碩士學(xué)位論文,2008.21．
[3]凌家明．內(nèi)部控制理論的演進軌跡分析．經(jīng)濟與管理，2005，19(J)：24—26．
[4]朱翠蘭．論企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督．企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2006，(J)：55-57．
[5]陳關(guān)中.內(nèi)審監(jiān)督——企業(yè)風險防范的第三道防線.財務(wù)與會計,2006.12(J):52-53.
[6]劉玉廷.全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要舉措——《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》解讀.會計研究,2010.5(J): 3-16.
摘要：隨著工程監(jiān)理制度在建設(shè)中的全面推行，逐步開展工程總承包和工程項目管理服務(wù)已成為建設(shè)監(jiān)理繼續(xù)發(fā)展的方向。
關(guān)鍵詞：工程監(jiān)理；工程項目管理
Abstract: With the full implementation of engineering supervision system in construction, gradually carry out the project general contract and project management services has become the development direction of construction supervision to continue.
Keywords: project management; project management
中圖分類號：U415.1文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
近幾年來，國家出臺了一些相關(guān)的政策法規(guī)積極加以引導(dǎo)和支持，建設(shè)部也正在努力培育房屋建設(shè)項目的代建市場．開展設(shè)計施工總承包的試點工作。
工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。推行工程總承包和工程項目管理．是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革．提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益．規(guī)范建設(shè)市場秩序的重要措施：是勘察設(shè)計監(jiān)理、施工企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)．增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世貿(mào)組織后新形勢的必然要求：也是貫徹黨的十發(fā)展戰(zhàn)略．積極開拓國際市場．提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。實施工程總承包和工程項目管理服務(wù)．給監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機遇．有助于監(jiān)理企業(yè)走出困境拓展業(yè)務(wù)空間。我們監(jiān)理企業(yè)一定要抓住機遇．努力創(chuàng)造條件．實現(xiàn)向工程總承包和工程項目管理的業(yè)務(wù)延伸。
一般來說．由于監(jiān)理企業(yè)集合了一大批既懂專業(yè)技術(shù)、工程經(jīng)濟，又懂管理和法律的優(yōu)秀人才，并在多年的監(jiān)理實踐中積累了較為豐富的項目現(xiàn)場管理經(jīng)驗和大量信息資源及社會資源，熟悉市場、熟悉行業(yè)法規(guī)和技術(shù)標準規(guī)范．具有較強的協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識，建立了較為完善、行之有效的質(zhì)量管理體系，因此實施工程總承包和工程項目管理服務(wù)具有一定優(yōu)勢。目前已有部分實力較強的公路、水運工程監(jiān)理企業(yè)開展了此項業(yè)務(wù)。根據(jù)建設(shè)部確定的今后2O年建設(shè)發(fā)展的總目標和建設(shè)建設(shè)監(jiān)理行業(yè)的實際情況．監(jiān)理協(xié)會在2004年也確定了實現(xiàn)建設(shè)建設(shè)監(jiān)理繼續(xù)發(fā)展的奮斗目標．其中明確提出要以隊伍建設(shè)為重點，到2010年能基本適應(yīng)建設(shè)建設(shè)任務(wù)的需要，形成一批綜合實力較強的骨干監(jiān)理企業(yè)，部分監(jiān)理企業(yè)具備項目管理能力．能跨出國門進入國際市場承接咨詢監(jiān)理業(yè)務(wù)：到2020年．建設(shè)建設(shè)監(jiān)理隊伍實現(xiàn)規(guī)范化、科學(xué)化、信息化管理．適應(yīng)建設(shè)建設(shè)任務(wù)的需要并基本與國際接軌．適應(yīng)在更大范圍內(nèi)、更深層次上的國際合作和競爭，形成一批公信力強的品牌監(jiān)理企業(yè)。根據(jù)這一奮斗目標．監(jiān)理工作如何合理定位．如何與國際接軌，業(yè)務(wù)范圍如何向項目管理、工程總承包拓展，向國外拓展以及如何推進監(jiān)理行業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快企業(yè)發(fā)展．對于一些大型綜合類企業(yè)如何做大做強．發(fā)展成為能代表行業(yè)水平和實力的、能與國際咨詢公司抗衡的品牌骨干企業(yè)或企業(yè)集團．逐步轉(zhuǎn)型為建設(shè)建工程項目管理企業(yè)多數(shù)專業(yè)化中小型企業(yè)如何做精做專．發(fā)展成為獨具特色、規(guī)模適度、專業(yè)性強、機制靈活的充滿生機和活力的新型監(jiān)理企業(yè)．成為開展施工監(jiān)理服務(wù)的重要力量．這些問題還有待認真研究
深入思考．在實踐中不斷探索。
為了在建設(shè)中逐步推行工程項目管理．當前應(yīng)重視并做好以下方面工作。一是加強宣傳，統(tǒng)一思想．提高認識。目前．工程總承包和工程項目管理工作的推行難度還比較大，原因之一是一些管理部門業(yè)主和社會上對工程總承包和工程項目管理認識不足：原因之二是一些企業(yè)對項目管理公司應(yīng)具有的功能條件和人才要求也不是很清楚．因此要加大推行工程總承包和工程項目管理的宣傳力度．使各地建設(shè)主管部門和企業(yè)能提高認識，統(tǒng)一思想．積極支持和參與．并逐步得到社會的認可．二是建立健全工程總承包和工程項目管理法規(guī)和配套政策。目前國內(nèi)有關(guān)工程總承包和工程項目管理法規(guī)．只有建設(shè)部在2003年的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和在2004年的《建設(shè)工程項目管理試行辦法》．建設(shè)部尚未正式．因此進一步建立健全工程總承包和工程項目管理法規(guī)及其配套政策勢在必行，如抓緊研究制定工程項目招標投標管理辦法組織編寫建設(shè)工程項目管理規(guī)范和有關(guān)實施導(dǎo)則，工程項目管理合同條件范本、工程項目管理服務(wù)收費標準等。三是加快培育工程總承包和工程項目管理市場．充分發(fā)揮市場在資源配置中的基礎(chǔ)性作用．健全統(tǒng)一開放競爭有序的現(xiàn)代市場體系，按照政府調(diào)控市場．市場引導(dǎo)企業(yè)的原則，進一步規(guī)范政府行政許可行為．為企業(yè)進入市場創(chuàng)造一個良好的市場環(huán)境。四是企業(yè)向項目管理拓展．要根據(jù)自身的特點和優(yōu)勢．適應(yīng)市場需求。工程監(jiān)理和工程項目管理有很多相似之處．如兩者的管理服務(wù)方式工作程序及委托形式等大致相同。因此．監(jiān)理企業(yè)開展工程項目管理工作具有較好的基礎(chǔ)條件，但也不能一哄而起都搞工程項目管理．因為我國實行強制性監(jiān)理的根本目的是為了保證工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)．工程監(jiān)理是監(jiān)理企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)．監(jiān)理企業(yè)不能放棄自己的主業(yè)，且目前建設(shè)建設(shè)工程項目管理市場尚不夠成熟．需要有一個逐步完善發(fā)展的過程．而進入市場開展工程項目管理的監(jiān)理企業(yè)．一般須在人才結(jié)構(gòu)等方面作出重大調(diào)整。故應(yīng)該加以鼓勵的是一些綜合管理能力強、人才結(jié)構(gòu)合理的監(jiān)理企業(yè)在做好工程監(jiān)理業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上開展工程項目管理業(yè)務(wù)，多數(shù)監(jiān)理企業(yè)還應(yīng)以工程監(jiān)理業(yè)務(wù)為主，不要偏離自己的市場位置。五是努力提高工程項目管理企業(yè)的競爭力。首先要建立高素質(zhì)項目管理團隊．要在擴充實力和提升業(yè)務(wù)水平上下功夫。在人才結(jié)構(gòu)方面要合理配備各種專業(yè)的執(zhí)業(yè)人員．除監(jiān)理工程師外，還可增加造價師設(shè)計師建筑師、結(jié)構(gòu)師等注冊人員，以適應(yīng)項目管理工作全過程全方位開展的需要。在提升業(yè)務(wù)水平方面要注重人才培養(yǎng)．強化團隊成員的培訓(xùn)力度．更新觀念更新知識．使其熟悉并掌握項目管理的基本工作程序和方法內(nèi)容．以便能夠真正擔當起項目管理的重任。同時還要進一步完善各種管理制度．建立與管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的管理體系和誠信機制．制定項目管理人員的崗位職責．規(guī)范自身行為．樹立良好的社會形象等等。
關(guān)鍵詞工程項目;管理;誤區(qū)
隨著改革開放和經(jīng)濟發(fā)展步伐的加快,近年來,我國的水利基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)成果輝煌,涌現(xiàn)了一大批技術(shù)先進、管理先進和科技成果先進的水利基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目,為加快經(jīng)濟發(fā)展的步伐起到了推動作用[1]。然而,在水利建設(shè)項目實施過程中,項目管理存在的誤區(qū),不僅給國家?guī)砣肆Α⑽锪拓斄Φ荣Y源的浪費,也嚴重制約了國家建設(shè)項目的健康、有序發(fā)展。
1管理的概念
管理就是針對某一件工作,人們?nèi)绾伟阉龊?就是用最科學(xué)、最經(jīng)濟、最切實可行的方法進行控制的一個過程。“管理才能出效益”,在企事業(yè)單位、機關(guān)、工廠、學(xué)校、醫(yī)院,到處都在講管理,都提倡依靠管理來增加效益,國家也為此制定了門類較多的管理辦法,各大專院校也設(shè)立了許多管理方面的相關(guān)專業(yè),旨在通過這些管理辦法和專業(yè)學(xué)科,盡快將我國的行業(yè)管理和職能分工,提高整體素質(zhì)與管理水平。
2項目的管理的誤區(qū)
無論建設(shè)項目的規(guī)模大小,其項目管理誤區(qū)基本相似。通過對水利基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目近6年的考察和研究,筆者發(fā)現(xiàn)存在的誤區(qū)主要表現(xiàn)在以下3個方面:
2.1業(yè)主方面
長期以來,在項目建設(shè)過程中,業(yè)主習(xí)慣于按自己的思路和意圖去開展工作[2]。這個誤區(qū)的涉及面較為廣泛,曾有專業(yè)人士呼吁有關(guān)部門引起重視,但是這類問題始終沒有得到根本性的解決。
大部分業(yè)主基本能熟悉監(jiān)理工作的程序,能夠充分調(diào)動監(jiān)理的工作積極性,根據(jù)工程建設(shè)特點對監(jiān)理工作進行管理和協(xié)調(diào)。但也有不少業(yè)主對工程監(jiān)理的概念模糊,認識不清,他們認為監(jiān)理的服務(wù)費用是由業(yè)主支付,因此監(jiān)理必須服從業(yè)主的指揮和調(diào)遣,應(yīng)該按照業(yè)主的意圖來處理各種問題。這樣一來,往往造成監(jiān)理單位經(jīng)常需要面對雙重標準,即監(jiān)理規(guī)范要求和業(yè)主要求,如果這兩種標準和要求相互吻合,則有助于監(jiān)理積極開展工作;反之,用雙重標準來處理各類工程事務(wù),最終必然會對項目的建設(shè)管理造成了較大的負面影響。
目前,國家尚未對監(jiān)理行業(yè)制定相對完善的管理制度和行業(yè)法規(guī),因此監(jiān)理基本上還屬于知識性打工群體,這就誤導(dǎo)了許多建設(shè)單位的業(yè)主,他們認為,對監(jiān)理單位和施工單位的管理屬于同一種模式,都應(yīng)由業(yè)主單位進行統(tǒng)一管理。其實,這是一個非常大的誤區(qū)。FIDIC條款明確規(guī)定,任何項目建設(shè)工程的招投標工作首先均應(yīng)從監(jiān)理標開始,業(yè)主選定可靠的監(jiān)理單位以后,需要委托監(jiān)理單位幫助業(yè)主處理對設(shè)計、施工單位的招投標事務(wù),協(xié)助業(yè)主對設(shè)計及施工單位進行把關(guān)。而現(xiàn)狀并非如此,大部分業(yè)主目前都是按照先設(shè)計、后施工、最終進行監(jiān)理招標這樣一個模式進行運作,這就制約了后期的項目管理。
有些建設(shè)單位的業(yè)主甚至把監(jiān)理單位理解成是工程項目中大小責任的承擔者。有的地區(qū)流傳著這樣一句話:“工程干好了那是施工單位的成績,工程干不好那是監(jiān)理管理不好的問題”,對于這句話,筆者認為前半句千真萬確,但后半句似乎缺乏說服力,有明顯推卸責任的意思。其實,工程建設(shè)的成敗主要取決于工程設(shè)計和工程施工與管理,工程管理則使業(yè)主能充分調(diào)動各參建單位的積極性,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方面的工作。
2.2監(jiān)理單位方面
目前,一些國家級重點或大型項目中的監(jiān)理工作開展較為正常,而一些地方中小型建設(shè)項目的監(jiān)理工作情況卻不同[3]。近年來,由于國家逐步加大了水利基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資力度,造成地方一級對相關(guān)項目建設(shè)管理的人員緊張,有些地方甚至可以說是奇缺,最終形成業(yè)主單位的部分項目管理人員專業(yè)水平低下,素質(zhì)參差不齊。而監(jiān)理單位通過招投標進入項目,他們在管理過程中也發(fā)現(xiàn)一些問題,但是不能向業(yè)主如實反映或加強與業(yè)主的交流,因為他們認為如果這樣做就是與業(yè)主唱反調(diào),如此慢慢就形成了監(jiān)理單位完全執(zhí)行業(yè)主單位要求的錯誤觀念。
2.3施工單位存在的誤區(qū)
在一些建設(shè)項目中,承包人雖然同監(jiān)理單位一樣,與業(yè)主也是合同關(guān)系,但承包人往往最終與業(yè)主的關(guān)系更近一些,這是因為:第一,承包人是工程項目的主要建設(shè)者,所有工程必須經(jīng)過承包人的雙手干出來,而不是由監(jiān)理單位監(jiān)理出來的;第二,承包人有著較為豐富的施工經(jīng)驗和涉世之道,而監(jiān)理單位人員混雜、更換頻繁,使得監(jiān)理單位的總體實力較施工單位相比,相差甚遠。這就形成了監(jiān)理單位最終在業(yè)主眼里成為專挑擔子的伙計,而并非是獨立的第三方,最終造成承包人也逐漸產(chǎn)生一個想法,那就是監(jiān)理也是伙計,最終也都要聽從業(yè)主的。
在具體項目建設(shè)過程中,承包人會逐漸發(fā)現(xiàn)有部分監(jiān)理人員的業(yè)務(wù)不夠精通,個人道德素質(zhì)低下,這就使承包人慢慢產(chǎn)生了一個念頭:只要把這些人搞定,工程如何干就是自己的事情了,想怎么干就怎么干。
3消除誤區(qū)的思路
工程項目在建設(shè)過程中,存在的任何問題都是制約工程項目最終能否實現(xiàn)既定目標的絆腳石[4]。其實,行政主管部門也清楚這些問題的存在,并積極制定了一些相關(guān)的管理辦法和措施,但往往收效不大,這主要是因為管理深度不夠,方法不當,要求不嚴,執(zhí)行不力。有的部門和單位往往采用拼命加大檢查頻率的辦法來遏制某些問題的出現(xiàn),使得各參建單位只顧接待檢查,從而沒有精力去搞生產(chǎn),抓質(zhì)量,趕進度。
對待一切事務(wù)時,都必須遵循實事求是的原則,對待各式各樣的問題,都要始終保持清醒的頭腦、清晰的思路,采取理性的做法去進行分析研究,根據(jù)問題的特征制定穩(wěn)妥的解決辦法,杜絕類似現(xiàn)象的重復(fù)出現(xiàn),這才是管理的最終目的和宗旨所在。必須多方面找原因,客觀地面對,并消除各種人情關(guān)系的影響和困擾。不要搞形式主義,要真正做到廉潔奉公、務(wù)實求真和科學(xué)管理,這才是解決問題的最好方法,才是項目建設(shè)管理的最好出路。
4參考文獻
[1]黃奕?u.對施工企業(yè)加強工程項目管理的幾點思考[J].科學(xué)與管理,2009(5):115-116.
[2]王國平,馬曉生.淺談施工企業(yè)從事受業(yè)主委托的工程項目管理[J].江蘇建筑,2009(1):95-97.
關(guān)鍵詞：管理模式，變更，電子政務(wù)
Abstract: with the development of information technology, the government e-government project as the transformation government function, improve the administrative efficiency of a project is at all levels of government in the daily work of rapidly advancing. The electronic government affairs relating to the political, economic, cultural and so on a series of social and economic problems of a large system. This paper analyzes the electronic government affairs key construction project, the paper introduces the characteristic of this kind of project management content, process, and so on, points out that the use of project management ideas and methods of project management practice problems to which attention should be paid to the project management in such project construction play a bigger role.
Keywords: management mode, change, the electronic government affairs
中圖分類號： TU17文獻標識碼：A 文章編號：
一、項目管理的定義
項目是指一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)依據(jù)規(guī)范完成。項目參數(shù)包括項目范圍、質(zhì)量、成本、時間、資源。而項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計劃、評估、控制工作活動。以按時、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達到理想的最終效果。它是“管理科學(xué)與工程”學(xué)科的一個分支。
加強電子政務(wù)建設(shè)中的項目管理，其意義在于通過對有限資源的有效計劃、組織、控制，實現(xiàn)項目管理目的，保證項目目標實現(xiàn)。
二、電子政務(wù)工程項目管理模式
1、制度保證
制度保證是開展電子政務(wù)工程項目管理的基礎(chǔ)。制度保證包括主體的項目管理辦法，以及輔助的項目合同管理辦法、采購管理辦法、資金管理辦法、驗收管理辦法、運行維護管理辦法。主要采用以項目建設(shè)為主線，圍繞項目成立項目組，實行項目組長負責制，同時明確項目組、主管領(lǐng)導(dǎo)、各職能處室在工程建設(shè)過程中的責任義務(wù)關(guān)系，不僅做到權(quán)責分明，而且實現(xiàn)了項目建設(shè)管理扁平化，有利于工作效率的提高。
2、項目立項可行性研究
項目立項可行性研究是貫徹統(tǒng)籌規(guī)劃建設(shè)原則的一個重要步驟。在前幾年電子政務(wù)工程建設(shè)開展初期，項目建設(shè)主要是需求推動型，也就是由業(yè)務(wù)部門提出建設(shè)意見，信息化部門做技術(shù)實現(xiàn)工作，經(jīng)過若干年的實踐，這種建設(shè)模式的弊端逐漸暴露出來，項目各自獨立，互不管聯(lián)，數(shù)據(jù)來源多樣，違背了信息化建設(shè)實現(xiàn)互聯(lián)互通的初衷； 因此，建議現(xiàn)在的項目立項可行性研究由信息化部門根據(jù)項目建設(shè)規(guī)劃的需要主動發(fā)起，在立項可行性研究中要統(tǒng)籌考慮所有業(yè)務(wù)需求及進度實現(xiàn)要求，貫徹落實統(tǒng)籌規(guī)劃統(tǒng)一建設(shè)的原則。
3、項目采購管理
電子政務(wù)建設(shè)項目招標是政府采購行為。嚴格按照政府采購管理辦法開展電子政務(wù)工程項目的招標采購是項目建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，也是保證公平公正原則有效執(zhí)行的關(guān)鍵。在政府采購工作中，由專門負責組織招標采購的部門來組織，而項目組負責擬定招標書、建設(shè)方案、招標文件的技術(shù)文檔等工作，兩者相互獨立，責任分工明確，共同保證項目采購工作的順利完成。
4、項目實施過程管理
實施是項目建設(shè)的關(guān)鍵階段，實施工作的好壞直接關(guān)系項目的成敗。實施的核心問題是項目的進度和質(zhì)量，轉(zhuǎn)入實施階段后，項目組的工作重點主要是切實發(fā)揮好組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理的作用。為項目的建設(shè)提供良好的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，保證項目嚴格按照制定的工程進度組織進行。特別是對同時并行的建設(shè)項目，要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、有條不紊，按照實施方案要求，將方案中包括的建設(shè)目標和主要任務(wù)落到實處。
三、如何加強電子政務(wù)建設(shè)中的項目管理
項目管理的內(nèi)容主要包括項目的整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、溝通管理、人力資源管理、風險管理、采購管理等。項目管理的這幾個方面內(nèi)容是一個有機的整體，環(huán)環(huán)相扣。其中，項目溝通管理是項目成功的關(guān)鍵，如果項目溝通不好，項目需求和范圍就無法明確，也無法取得領(lǐng)導(dǎo)和用戶的支持；項目范圍管理是項目成功的基礎(chǔ)，只有明確需求，控制范圍，才能防止需求和范圍的蔓延，才能保證項目建設(shè)質(zhì)量；項目時間管理是項目管理的重點，它將協(xié)調(diào)項目團隊按時完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率；項目質(zhì)量管理是項目建設(shè)的目標，通過嚴格的質(zhì)量管理將確保系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量；項目人力資源管理是項目實現(xiàn)的載體；項目風險管理是預(yù)防和控制風險給項目帶來不利影響的有力手段；而項目的整體管理是其中的連接紐帶，是貫穿項目生命期全過程的一項綜合性和全局性的管理工作。
一般來說，電子政務(wù)項目需經(jīng)歷3個階段，項目規(guī)劃和立項階段、項目實施階段、項目驗收和正式運行階段，每個階段都有不同的項目管理重點。
3 .1 項目規(guī)劃和立項階段
在項目規(guī)劃和立項階段，主要是做好初步需求調(diào)研，評估項目的各類風險，完成項目的可行性報告和建設(shè)方案。在這一階段，重點工作是要做好項目的溝通管理、 范圍管理和風險管理。
3. 1.1 項目溝通管理
首先，就項目需求進行溝通，明確項目初步需求和所實現(xiàn)的功能。其次，明確項目干系人及其對項目的態(tài)度，就系統(tǒng)建設(shè)目標進行溝通，形成一致意見并取得其支持，方式有:座談會、單獨溝通、電話溝通、書面溝通等。
3. 1. 2 項目范圍管理
通過溝通確定項目的初步需求，同時進行工作分解(WBS)，明確項目的初步范圍，從而初步估算出項目開發(fā)進度和建設(shè)費用等。
關(guān)鍵詞工程項目管理管理模式發(fā)展趨勢
由于我國的建筑工程項目質(zhì)量管理研究和發(fā)展歷史比較短，大部分是在學(xué)習(xí)借鑒歐美、日本等發(fā)達國家管理體系和模式的基礎(chǔ)上結(jié)合我國國情探索創(chuàng)新出來的。目前，我國的建筑工程質(zhì)量管理研究主要集中在完善政策標準體系，反映在質(zhì)量安全標準和精細化管理，新技術(shù)、新材料、新工藝的規(guī)范制定、創(chuàng)新培養(yǎng)工程人才的教育培訓(xùn)體系；深化市場競爭、誠信體系。
1建設(shè)工程項目管理的現(xiàn)狀及面臨的主要問題
建筑工程市場競爭日趨激烈，作為我國重要組成部分的工程項目管理也將遇到前所未有的挑戰(zhàn),特別是隨著近幾年我國建筑工程相關(guān)法律法規(guī)的健全和市場經(jīng)濟的完善，我國的建筑工程質(zhì)量管理在逐步提高，但仍存在一些問題，現(xiàn)狀如下：
1.1建筑工程項目施工進度不協(xié)調(diào)問題
建筑工程項目質(zhì)量與進度、成本（投資）之間仍然存在著不平衡、不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，重進度、成本而輕質(zhì)量。在當今的市場經(jīng)濟浪潮中，很多建設(shè)單位和施工企業(yè)過分注重短期經(jīng)濟效益，不僅沒有通過加強施工管理和優(yōu)化施工組織來提高經(jīng)濟效益，甚至過度壓縮工期，過度控制成本使經(jīng)濟利益最大化。不按圖施工、偷工減料、施工配套措施缺失等現(xiàn)象已經(jīng)影響到工程項目的施工質(zhì)量。質(zhì)量意識薄弱，沒有牢固樹立為用戶服務(wù)、質(zhì)量誠信、用戶滿意的觀點，相當一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營思想不端正，缺乏職業(yè)道德，只看重本企業(yè)的經(jīng)濟收入，不注重全社會的效益。
1.2偏重表面質(zhì)量，輕視隱蔽質(zhì)量
一般情況下，工程表面質(zhì)量問題大家容易發(fā)現(xiàn)也容易糾正，但很多表面問題實際是隱蔽質(zhì)量問題的外化，而且隱蔽工程往往是決定工程安全性的關(guān)鍵因素。比如鋼筋的混凝土保護層厚度不夠往往會造成漏筋、腐蝕，穿線鋼管沒有做防腐措施容易銹裂；排水管的坡度不夠，倒坡容易造成堵塞。因此，我們必須加強對隱蔽工程的質(zhì)量驗收，有問題要及時整改。
1.3偏重施工階段現(xiàn)場質(zhì)量管理，輕視施工前的準備工作管理
軍事上常講，不打無準備之仗。同樣工程施工的準備工作也非常重要，但是目前大量工程因為工期緊、任務(wù)重，往往是邊想邊干，邊干邊想，邊干邊犯錯，邊錯邊糾正，缺乏正確的工作程序，工作流程執(zhí)行不到位，不能未雨綢繆，當然也就無法防范質(zhì)量隱患的出現(xiàn)。例如：為降低人員配置成本，項目組成員有的既是施工員又是質(zhì)量員，致使工序自檢流于形式；圖紙未審核，不做技術(shù)交底，干錯了再去返工或進行設(shè)計變更；施工機械不能認真保養(yǎng)和維護，材料供應(yīng)緩慢造成窩工和質(zhì)量問題。可見，施工準備是施工實施的前提和保障，是防范質(zhì)量隱患的重點環(huán)節(jié)。
2建筑工程項目管理的新模式
工程項目必須熟悉并掌握建筑工程的項目管理規(guī)則，不斷加強競爭實力，提高項目管理水平，才能避免在激烈的市場競爭中處于不利地位。因此，提出工程項目管理優(yōu)化理念，通過采用系統(tǒng)的方法、工具和手段對建筑工程項目管理的各個方面進行控制，建立一套健全的項目管理體系，進而實現(xiàn)項目管理的科學(xué)性和高效性。
2.1優(yōu)化管理理念
建筑工程項目管理者只有改變管理理念才能真正實現(xiàn)優(yōu)化，推動項目管理者的理念優(yōu)化，為項目管理優(yōu)化創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。為了在建筑市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須加強建筑工程的項目管理，確定合理的成本目標，在確定每個目標時都要考慮其它目標的影響，進行各方面的分析比較，做到目標最優(yōu)化。并通過動態(tài)調(diào)整使整個目標系統(tǒng)最優(yōu)，滿足確定目標值的相對滿意原則。最終目的要使工程達到優(yōu)質(zhì)水平，讓業(yè)主、社會滿意，為企業(yè)在建筑工程市場競爭中奠定堅實基礎(chǔ)。
2.2建立科學(xué)的風險管理理念
風險管理是建筑工程總承包項目管理的重要內(nèi)容之一。加強商務(wù)、安全、合同、經(jīng)濟、融資等風險的管理，是成功實施建筑工程總承包項目的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。風險管理的過程通常包括風險識別、風險分析與評估、風險應(yīng)對三個階段。風險應(yīng)對通常有風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險分散和風險自留等方法。針對建筑工程總承包項目常見風險，要采取具體的、科學(xué)的、可行的風險應(yīng)對措施。
2.3建立健全的工程項目管理制度
項目管理體系是施工企業(yè)經(jīng)營管理機制的重要組成部分，只有建立了科學(xué)、高效的項目管理制度，項目才能給企業(yè)帶來預(yù)期的效益，并開拓源源不斷的市場。為推進項目管理模式的轉(zhuǎn)變，堅持以經(jīng)濟效益為中心，推動建筑企業(yè)施工項目管理工作的健康發(fā)展，促進建筑工程項目管理的科學(xué)化、系統(tǒng)化和規(guī)范化，不斷提高企業(yè)競爭力，提高項目管理水平，規(guī)范項目管理行為，根據(jù)建筑項目的特殊性，編制了項目管理目標責任書、項目管理規(guī)劃大綱、項目質(zhì)量管理辦法、項目安全管理辦法、項目誠信文化建設(shè)管理體系、項目勞務(wù)管理體系、項目信息管理體系等一系列建筑工程項目管理體系，保證建筑工程項目順利完工。
3建筑工程項目管理體系優(yōu)化
在編制工程項目管理體系過程中堅持“標價分離、風險抵押、過程控制、目標考核、獎懲兌現(xiàn)”的總原則，為建筑市場的開拓奠定良好的基礎(chǔ)。下面主要針對質(zhì)量、工期、成本、安全四大目標管理體系優(yōu)化綜述：
3.1項目質(zhì)量管理體系優(yōu)化
⑴建立健全質(zhì)量管理體系，明確規(guī)定各級質(zhì)量職責。并在項目總管理機構(gòu)設(shè)立專門的質(zhì)量管理部門，明確質(zhì)量分管領(lǐng)導(dǎo)和質(zhì)量管理人員。⑵貫徹執(zhí)行國家的法律法規(guī)、標準以及企業(yè)項目質(zhì)量管理方面的制度，制定本機構(gòu)質(zhì)量管理細則。⑶組織制定各機構(gòu)年度質(zhì)量目標分解表。⑷監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)、考核、評價和服務(wù)各機構(gòu)質(zhì)量管理工作。組織和開展與質(zhì)量有關(guān)的培訓(xùn)、創(chuàng)優(yōu)評獎和群眾性質(zhì)量管理活動，指導(dǎo)、監(jiān)督工程質(zhì)量過程控制，審核并保存項目的竣工資料，組織和指導(dǎo)重大項目質(zhì)量事故的處理，兌現(xiàn)質(zhì)量目標獎罰。具體質(zhì)量管理流程包括：質(zhì)量目標分解表、過程策劃、實施、監(jiān)控、竣工驗收、考核評定。
3.2項目工期（進度）管理體系
⑴建立健全工期管理制度。設(shè)立工期管理部門，負責本機構(gòu)工期管理工作，建立和完善本機構(gòu)生產(chǎn)調(diào)度體系。⑵負責管理建筑工程機構(gòu)工期管理信息平臺。對項目工期管理工作實施監(jiān)控，全過程動態(tài)檢查、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。⑶對重點工程、合作項目以及工期管理問題突出的工程實施重點監(jiān)控及分析，建立主要工期控制點預(yù)警機制，實施動態(tài)監(jiān)督管理。具體做法：編制項目施工組織設(shè)計和重難點工程的專項施工組織設(shè)計。在已經(jīng)確定的工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的施工進度計劃，并找出控制點，及時檢查施工實際進度情況，與計劃內(nèi)進度相比較，若出現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃不斷地如此循環(huán)，直至工程竣工。項目進度控制的總目標是在保證施工質(zhì)量和不增加施工實際成本的條件下，適當縮短施工工期。
3.3建筑工程項目成本管理體系的全面性
一個項目成本控制是至關(guān)重要的。“成本”是企業(yè)績效管理的核心問題，絕大多數(shù)管理活動都是圍繞成本而展開的。成本管理是全過程、全員、全方位的管理，從投標承攬任務(wù)開始到工程竣工驗交，每一個環(huán)節(jié)每一道工序都要事先預(yù)測，認真核算和監(jiān)控。在激烈競爭的形勢下，施工企業(yè)經(jīng)濟效益的高低，很大程度上取決于工程項目成本的高低。因此，要切實轉(zhuǎn)變觀念，從粗放式管理向集約式管理轉(zhuǎn)變。以成本管理為中心環(huán)節(jié)，加強項目財務(wù)、現(xiàn)場、分包和設(shè)備管理，規(guī)范管理行為，有效降低成本，優(yōu)化管理提高效益。
3.4建筑工程項目安全管理的措施
設(shè)立專門的安全管理部門，明確安全分管領(lǐng)導(dǎo)和安全管理人員，每月考核項目專職安全員的工作績效。貫徹執(zhí)行國家的法律法規(guī)、標準以及企業(yè)、本項目部安全管理方面的制度，制定本機構(gòu)安全管理細則。負責所在工程安全管理方面法律法規(guī)的收集、上報。將年度安全目標分解至各項目部，組織對所轄項目部的工程安全監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)，負責項目安全管理過程監(jiān)控，做好項目日常安全管理工作。
參考文獻
【關(guān)鍵詞】項目管理；工程管理
1 建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)背景
我國從20世紀80年代初期開始引進建設(shè)工程 管理的概念，于1983年原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經(jīng)理負責制，1988年開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度，1995年建設(shè)部頒發(fā)了《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》，推行項目經(jīng)理負責制， 為了加強建設(shè)工程項目總承包與施工管理，保證質(zhì)量和施工安全，根據(jù)《中華人民共和國建筑法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的有關(guān)規(guī)定，原人事部、建設(shè)部決定對建設(shè)工程項目總承包及施工管理的專業(yè)技術(shù)人員實行 執(zhí)業(yè)資格制度，2002年原人事部和建設(shè)部頒布了人發(fā)[2002]111號《建造師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》的通知，2003年建設(shè)部發(fā)出《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》（建市[2003]86號）。
“鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項目管理業(yè)務(wù)” ，“據(jù)對全國22個行業(yè)236家工程設(shè)計企業(yè)的不完全統(tǒng)計，自1993―2001年，完成工程項目管理853項，合同金額近500億元”。為了適應(yīng)投資建設(shè)項目管理的需要，經(jīng)人事部、國家發(fā)展和改革委員會研究決定，對投資建設(shè)項目高層次管理人員實行職業(yè)水平認證制度，2004年原人事部與國家發(fā)展和改革委員會頒布了國人部發(fā)[2004]110號關(guān)于印發(fā)《投資建設(shè)項目管理師職業(yè)水平認證制度暫行規(guī)定》和《投資建設(shè)項目管理師職業(yè)水平考試實施辦法》的通知，2006年6月了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326―2006）。
2 建設(shè)工程項目管理的現(xiàn)狀
近幾年來在工程項目管理論和實踐上也取得了較大的發(fā)展，建立了項目管理知識體系；實行項目管理資格認證制度；新創(chuàng)了一系列項目管理組織模式，如：Partnering模式、動態(tài)聯(lián)盟模式、伙伴關(guān)系模式。在項目管理技術(shù)的發(fā)展方面也有長足的進展，但就現(xiàn)階段建設(shè)工程項目管理來看，仍存在一些質(zhì)量事故，工期拖延，費用超支等問題，特別是近兩年來出現(xiàn)的多起重大工程質(zhì)量事故，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例外的都是與項目管理有關(guān)，都是由于項目管理不善，管理不規(guī)范所造成的。這表明在項目管理這個領(lǐng)域我國與西方發(fā)達國家相比還有相當差距，其具體表現(xiàn)在以下幾方面：
2.1 工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全
2.2 在項目的獲取上還缺乏營銷的概念
2.3 工程項目管理的工作范圍有待擴展
2.4 項目管理人員素質(zhì)普遍較低
2.5 工程項目管理工作中信息化技術(shù)應(yīng)用還不夠
2.6 不重視項目的可行性研究
3 就建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀存在的問題的對策
我國的建設(shè)工程項目管理公司必須著眼于長遠發(fā)展，積極面對現(xiàn)實，堅持以創(chuàng)新為主線，認真研討工程項目管理的發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展措施，搶占市場競爭的制高點，迎接新的挑戰(zhàn)。就目前來說，國內(nèi)的建設(shè)工程項目管理公司應(yīng)就國內(nèi)建設(shè)工程項目管理現(xiàn)在存在的問題，在以下幾個方面做出積極的努力。
3.1 建立和健全項目管理的法律、法規(guī)
目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。
3.2 實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略
在知識經(jīng)濟時代，項目管理應(yīng)在積極開展網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營，實現(xiàn)管理信息化的同時，還應(yīng)實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略。它包括虛擬經(jīng)營、合作競爭、全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等。虛擬經(jīng)營是指在虛擬經(jīng)營建設(shè)企業(yè)必須控制關(guān)鍵性的資源和能力，其目的是運用自身強大的優(yōu)勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場競爭，爭取在更多的利益的前提下，形成雙贏的結(jié)果。跨文化競爭必須識別文化差異，在保持本國文化優(yōu)點的同時認識到其他文化的長處，提高適應(yīng)能力和國際競爭能力。
3.3 擴展項目管理工作的范圍
項目管理的范圍不僅包括項目的實施階段，還包括項目的前期策劃以及項目的物業(yè)管理階段，而目前國內(nèi)的項目管理公司還有很多只是針對某一方面進行工作，因此，為了積極發(fā)展國內(nèi)的項目管理，增強項目管理公司的競爭能力，必須針對不同公司的實際，逐步將項目管理的范圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風險能力。
3.4 提高項目管理人員的素質(zhì)
發(fā)達國家相當重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認定，形成了相當規(guī)模的行業(yè)。美國PMI工學(xué)會主辦的項目管理專業(yè)資質(zhì)PMP考試和資質(zhì)證書，得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，為提高我國項目管理人才的索質(zhì)，應(yīng)該經(jīng)常開展項目管理學(xué)科的國內(nèi)外交流和研討，加強學(xué)會工作，同時規(guī)范項目管理培訓(xùn)和資質(zhì)認定工作。
3.5 加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)
正是由于計算機信息化技術(shù)在工程項目管理中發(fā)揮了巨大的作用，同時由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大，因此，今后應(yīng)努力做好項目管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化方面的工作，建立項目信息平臺提供基于互聯(lián)上的項目管理和信息交流，真正實行網(wǎng)上辦一切事。這既是向國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。
3.6 做好項目的可行性研究工作
可行性研究是研究項目是否合理可行，在實施前對其進行調(diào)查研究及全面的技術(shù)經(jīng)濟分析論證，為項目決策提供依據(jù)，由此考察項目經(jīng)濟上的合理性、監(jiān)利性，技術(shù)上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而，目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作，盲目上馬，學(xué)學(xué)了事，這不僅在經(jīng)濟上造成巨大損失，也埋下質(zhì)量隱患。因此，必須加強建設(shè)項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經(jīng)濟評價，以期各投資項目獲得最好的經(jīng)濟效益和社會效益。
4 結(jié)論
中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，企業(yè)走出國門在海外投資和經(jīng)營的項目也在增加，許多項目要通過國際招標，咨詢或BOT方式運作，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。總結(jié)我國的項目管理發(fā)展趨勢，以及下一步我們應(yīng)該從積極與國際慣例接軌；建立和健全項目管理的法律、法規(guī)；提高項目管理人員的素質(zhì)；加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)；擴展項目管理工作的范圍；實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略；做好項目的可行性研究工作。
總之，由于我們工程項目管理的經(jīng)驗還不夠，尤其是國際工程項目管理的經(jīng)驗嚴重不足，同時也由于我國有自己特殊的國情，因此項目管理在我國的發(fā)展過程中難免會遇到這樣那樣的問題，只有積極面對這些問題，并認清其發(fā)展方向，才能縮短與國外項目管理的差距，增強自己的競爭力。
參考文獻：
[1]丁士昭、商麗萍主編，《建設(shè)工程項目管理》中國建筑工業(yè)出版社 2011年4月第三版.
關(guān)鍵詞：鉆井工程項目管理必要性承包方式合同管理
一、概述
鉆井工程是一門工程科學(xué),它是一種復(fù)雜、系統(tǒng)、科學(xué)專業(yè)生產(chǎn)活動。鉆井工程是日以繼夜的生產(chǎn)活動,隨著國民經(jīng)濟不斷崛起,其功能也在不斷創(chuàng)新,由早期傳統(tǒng)陸地石油鉆井、地質(zhì)勘探向更加復(fù)雜海洋石油鉆井、天然氣能源鉆井、地球氣候變化勘探鉆井發(fā)展,而這些復(fù)雜鉆井工藝除了對科學(xué)技術(shù)有更高要求,同時也對鉆井工程管理模式提出了更系統(tǒng)、全面要求。鉆井工程項目管理化是社會化大生產(chǎn)和商品經(jīng)濟高度發(fā)展必然產(chǎn)物,它是研究在時間和資金一定條件下,如何通過科學(xué)計劃、控制和組織達到特定目標性科學(xué)。鉆井工程項目管理化,可以有效解決在鉆井工程中所出現(xiàn)效率低、質(zhì)量差、施工成本高、工期長一些通病。通過對國內(nèi)外已成熟鉆井工程項目管理經(jīng)驗了解,針對國內(nèi)鉆井企業(yè)現(xiàn)狀,解讀建立鉆井工程項目管理重要性,從而建立健全項目管理制度,提高鉆井工程相關(guān)企業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)作能力,相互配合能力,來為鉆井工程更好、更快發(fā)展提供管理保障。
二、鉆井工程實行項目管理必要性
1.由于目前人類生產(chǎn)、生活依靠大量石油、天然氣、復(fù)合型等自然資源,因此要求一些從事石油開采、天然氣開采企業(yè)加速對地下資源開采速度和提高開采量。但目前一些開采企業(yè)鉆井施工項目,在全年人員與設(shè)備不停運轉(zhuǎn)情況下,不僅達不到預(yù)定發(fā)展目標要求,還與專家根據(jù)現(xiàn)有技術(shù)和設(shè)備情況所預(yù)測鉆井能力要求相差很大,這不但降低了開采速度和開采量,企業(yè)還要承擔相關(guān)人員工資、獎金,負擔這些設(shè)備維護和管理費用,從而大量增加油氣田開支。
2.鉆井工程是一項具有系統(tǒng)性、復(fù)雜性工程,隨著國際鉆井工程技術(shù)發(fā)展,一些先進鉆井技術(shù)也傳入我國,被我們所利用,但鉆井工程分工越來越細,自然導(dǎo)致相緊密聯(lián)系一些附屬企業(yè)和技術(shù)如測井、固井等企業(yè)與鉆井開采技術(shù)成為一個龐大系統(tǒng)工程。目前大部分石油鉆井公司依然采用原始,簡單石油鉆探技術(shù)來發(fā)掘油田,這不僅浪費大量人力、物力資源,而且也是企業(yè)背上沉重經(jīng)濟負擔。
3.由于一些油氣田勘探開發(fā)屬國有性質(zhì),其中國有企業(yè)將一些鉆井工程項目分包給一些承包商,即有石油公司確定勘探任務(wù),由鉆井承包商進行鉆井作業(yè)并承擔風險。但這種關(guān)系是在非法人實體和企業(yè)間進行,在實踐中出現(xiàn)了石油公司無法監(jiān)督,承包商機構(gòu)龐大局面,使鉆井工程出現(xiàn)混亂局面,影響工程進度及生產(chǎn)質(zhì)量。
4.目前一些油氣田公司還存在全井包干制,就是油氣田公司提供勘查和設(shè)計資料,而將所有決策權(quán)、材料采購權(quán)、技術(shù)準備和指導(dǎo)工作均有承包商自行負責,但一些承包商卻不具備承擔這些風險能力,自然在一些氣候及其他不可抗拒原因造成風險便轉(zhuǎn)嫁給油氣田公司來承擔,加大了油氣田公司損失。
三、鉆井工程項目管理具體做法
1.油氣田企業(yè)設(shè)置專門部門承擔某一工程管理職責,首先明確自身職責,嚴格制定油氣田鉆井工程項目管理辦法、嚴格區(qū)分油氣田公司、承包商職責和要承擔責任,做到責任經(jīng)濟效益相掛鉤。對于已經(jīng)完成企業(yè)生產(chǎn)指標的承包商給與獎勵,對于完不成生產(chǎn)指標的承包商進行處罰,這樣極大調(diào)動廣大施工人員積極性。
2.在承包方式上,鉆井工程項目承包可以采用模糊分析方法對鉆井項目鉆井隊實行綜合評價,根據(jù)評價結(jié)果,從中選出具有一定生產(chǎn)實力和有良好信譽承保對象。這種方法為項目承包提供了一種科學(xué)評價手段,同時也為油氣田企業(yè)評價各作業(yè)隊伍提供了一種有效科學(xué)方法參考。
3.工程項目管理人員通過現(xiàn)場勘查,認真研究專業(yè)人員或?qū)＜姨峁┫嚓P(guān)地質(zhì)調(diào)查數(shù)據(jù)、設(shè)計井深等書面文件和設(shè)計文件,制定詳細、科學(xué)、可行施工組織設(shè)計和重點、難點施工方案,會同各承包商進行商討,并一致通過后報相關(guān)部門審批合格后,分發(fā)給各相關(guān)單位或個人,并依照此施工組織設(shè)計進行施工,施工中對違反該施工組織設(shè)計并造成質(zhì)量事故,有違約方承擔違約責任。
4.合同管理。在選擇好承包方式后,實行項目管理合同制,要用合同來明確各方技術(shù)經(jīng)濟責任,把合同簽訂、檢查、執(zhí)行等貫徹落實到項目管理始終。
5.項目控制和實施。在實際鉆井施工過程中,項目管理部門要制定相應(yīng)施工現(xiàn)場質(zhì)量和安全檢查方案,嚴格控制施工作業(yè)隊伍鉆井質(zhì)量、工期、成本,及時糾差,以保證鉆井項目合同和鉆井目標得意實現(xiàn)。
施工質(zhì)量差,生產(chǎn)成本高于預(yù)算成本,工期控制不當導(dǎo)致工期延長,致使開采日期延后等帶來損失都是由于鉆井工程中管理不善造成,而通過鉆井工程項目管理化,就可以避免這些問題出現(xiàn),從而提高鉆井工程各項指標在規(guī)范、合理控制下進行,推動其后期經(jīng)濟效益。
四、結(jié)論
在國際競爭日益激烈今天,如何大幅度提高鉆井技術(shù)發(fā)展,保證能源供應(yīng),是我們面臨一個重要課題。除了依靠國內(nèi)外先進技術(shù)和工藝外,建立健全鉆井工程項目管理,依靠項目管理科學(xué)性、全面性、有效性至關(guān)重要。可以說,鉆井工程項目管理必將為鉆井工程發(fā)展帶來更加光明前景。
參考文獻:
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建筑工程項目作為企業(yè)施工的主戰(zhàn)場，不僅是展示企業(yè)形象的窗口、造就和培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃，更是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉所在。建筑工程項目管理創(chuàng)新是新時代的要求，是現(xiàn)代化企業(yè)制度建設(shè)的需要，是建筑市場不斷發(fā)展和日趨完善的要求，是先進管理科學(xué)理論的要求，對建筑工程項目管理企業(yè)的生存與發(fā)展起著越來越重要的作用。
1.創(chuàng)新建筑工程項目管理理念
建筑工程項目管理是一門年輕而又充滿活力的學(xué)科，即工程項目管理學(xué)，屬管理學(xué)科的一個分支。它是研究建立體制、組織與管理規(guī)律的一門科學(xué)，研究的范圍包括管理思想、體制以及項目管理的組織、方法、手段等。研究的對象是工程項目管理總目標的控制，這個總目標包括費用（成本）目標、時間（工期）目標、質(zhì)量（包括安全）目標和其它相關(guān)目標。只有把項目管理看成是一門具有較強實踐性的管理科學(xué)，而不是看成依行政指令推行的權(quán)宜之計，才會主動地而不是被動地去推動和參與項目管理的創(chuàng)新。創(chuàng)新項目管理理念，就要通過形勢與任務(wù)教育等多種途徑，更新觀念，樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經(jīng)濟影響。從而改變過去建筑項目管理長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，提高項目管理水平，促進建筑文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟效益。
2.創(chuàng)新建筑工程項目管理組織
傳統(tǒng)的建筑工程項目管理在簽訂合同后組建項目經(jīng)理部，合同結(jié)束后又立即解散。項目部代表企業(yè)，但在管理過程中往往只考慮自身局部利益，沒有與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來而留下潛在的隱患。建筑工程項目管理組織的創(chuàng)新，把項目管理的內(nèi)容進行空間、主體延伸，從市場跟蹤、投標競爭、合同簽訂、履約、獲得社會效益和經(jīng)濟效益全過程出發(fā)，通過對項目全過程的有效管理來建立健全項目部的組織機構(gòu)，即將項目部作為企業(yè)的分公司進行定位和設(shè)立。同時，在精干主體的基礎(chǔ)上，還必須進一步簡化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤Ｆ髽I(yè)內(nèi)部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務(wù)機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責任制的落實。
3.創(chuàng)新建筑工程項目管理的制度
3.1項目承包考評制度的創(chuàng)新
完善項目承包管理制度，加強對項目責任制的考評，將責任指標細化為進度、安全、質(zhì)量、文明施工、人力資源、技術(shù)、材料、成本、結(jié)算管理等多項內(nèi)容，并且詳細制定考評標準，以此來規(guī)范項目部及項目經(jīng)理的責任范圍和行為，然后進行考核量化打分，可以收到很好的效果。
3.2風險抵押金制度的創(chuàng)新
推行項目經(jīng)理責任承包制度，建立“自籌資金、自主經(jīng)營、自負盈虧”的經(jīng)營機制，由項目經(jīng)理按工程產(chǎn)值的一定比例，拿出較大數(shù)量的風險抵押金，對項目權(quán)責經(jīng)營，贏利重獎，虧則重罰，形成一種“責任、風險、權(quán)利、利益”四位一體的管理模式，改變以往項目承包包贏不虧的狀況。
3.3成本管理制度的創(chuàng)新
目前的施工企業(yè)項目成本管理，基本上停留在“事后算”的被動控制為主。尚未建立起來比較科學(xué)的成本控制體系。因此，要側(cè)重于對實際成本的控制，創(chuàng)新內(nèi)部控制制度，抓好項目成本管理與核算的基礎(chǔ)工作，強化項目成本管理與核算的基礎(chǔ)工作，強化項目成本費用的日常管理，實施對施工現(xiàn)場成本管理的過程控制，建立成本考核預(yù)警機制，保證項目承包責任制落實到實處。
4.創(chuàng)新建筑工程項目管理技術(shù)
關(guān)鍵詞：油田地面工程； 項目管理； 時效性
引言
石油資源是我國經(jīng)濟體系中非常重要的組成部分，它對于我國的持續(xù)性發(fā)展有著顯著的作用。隨著科學(xué)技術(shù)的進步，在油田地面工程中也逐漸應(yīng)用了更多的工藝技術(shù)，管理方式也有所改變。油田地面建設(shè)工程所需的時間周期比較長，施工工藝較為復(fù)雜，加上外界環(huán)境的影響，使得油田地面工程中的項目管理時效性往往得不到一個有效的體現(xiàn)，針對于不同的管理問題，我們要采取合適的方式進行解決。
1油田地面工程項目管理過程中存在的問題
1.1過于追求經(jīng)濟效益
油田地面工程項目管理是一項綜合性的工作，項目管理的核心在于對整個工程進行合理的調(diào)控，保證工程各個施工流程的有序性。從整體性的工程角度來看，工程管理包括了兩個方面的內(nèi)容，一是施工質(zhì)量，二是施工成本，這兩方面的內(nèi)容更容易引起管理人員的重視，做好這兩個方面的工作，能夠很好的控制住工程整體穩(wěn)定性。如果在這個過程中，過于追求經(jīng)濟效益，就會對項目管理造成一定的影響[1]。
1.2管理人員的管理水平參差不齊
基于油田地面工程項目管理的特殊性，對管理人員的整體水平要求比較高，但從現(xiàn)實情況來看，很多項目管理人員并不具備管理資質(zhì)，他們的所掌握的理論知識不夠全面，沒有形成大局觀意識，專業(yè)技能水平欠缺。不少管理者只知其一不知其二，對相關(guān)管理條例有所了解，但只要涉及了專業(yè)領(lǐng)域的知識，就無從說起，知識儲備不足。造成的直接后果就是施工過程中缺乏專業(yè)性指導(dǎo)，有些施工問題不能及時被發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致后期施工出現(xiàn)延期現(xiàn)象。更有的管理人員徇私舞弊，沒有一個良好的責任意
1.3硬件設(shè)施不足和管理方法落后
在油田地面工程施工過程中，往往會涉及到一些技術(shù)性難題的攻克，在實踐中，缺乏設(shè)備的支撐，使得后續(xù)研究工作很難開展。油氣地面工程中對空間的規(guī)劃比較明確，空間規(guī)劃更多的是需要用到先進的儀器為支撐，所以硬件設(shè)施齊全可以有效提高工程項目管理效率。項目管理涉及的方法主要用來約束人員的行為規(guī)范，在具有的實施過程中，如果相關(guān)管理辦法無法落實到位，工作人員就會產(chǎn)生消極情緒，態(tài)度不端正，甚至可能很多工作人員會因為制度的缺失而墨守成規(guī)，不利于項目的創(chuàng)新性管理[2]。
2油氣地面工程提高項目管理時效性的措施分析
2.1建立健全高效管理機構(gòu)，規(guī)范落實項目管理
油田地面工程項目管理是一個綜合性的過程，涉及的內(nèi)容比較多，對于油田開發(fā)的穩(wěn)定性有著重要的作用。基于項目管理的特殊性，我們可以設(shè)置專門的項目管理委員會，委員會的成員主要有公司上層領(lǐng)導(dǎo)擔任。每當項目需要進行審批時，委員會的負責人對審批流程、審批內(nèi)容進行全面的把控，構(gòu)建管理一體化體系，項目管理的組織機構(gòu)要配合相關(guān)部門的工作，做好管理環(huán)節(jié)的對接工作，承擔起建設(shè)項目的工期、質(zhì)量、物資等方面的協(xié)調(diào)工作。作為項目負責人，要選擇好合適的人員構(gòu)建一支高效的項目經(jīng)理部，由項目經(jīng)理統(tǒng)一帶隊管理，實現(xiàn)團隊高度配合，發(fā)揮團隊效益。完善的組織機構(gòu)可以有效推動項目管理的時效性，可以針對于項目管理中出現(xiàn)的問題制定有效的應(yīng)對方案，是工程建設(shè)能夠穩(wěn)定性運行，為后期施工打下堅實的基礎(chǔ)。不同的項目對技術(shù)人才的需求不同，但就項目經(jīng)理而言，一定要有領(lǐng)導(dǎo)才能，較高的綜合素養(yǎng)和政治素養(yǎng)，豐富的實踐經(jīng)驗，只有掌握得越多，才能使整個管理團隊高效運轉(zhuǎn)[3]。
2.2做好項目管理的“三大控制”
項目管理呈一個階段性的過程，在具體的管理過程中，我們要做好以下三個方面的控制工作：一是投資控制，投資控制又可以分化為決策階段、設(shè)計階段、發(fā)包階段、施工階段和竣工階段，投資控制貫穿于每個小的階段，也可以這么說，這五個階段都在投資控制的限額范圍內(nèi)，對于較大的偏差我們要及時糾正，保證項目投資的準確性，協(xié)調(diào)好工程質(zhì)量、進度、成本三個方面的問題，采用合適的方式縮短施工周期；二是做好質(zhì)量控制工作，影響工程項目管理質(zhì)量的因素比較多樣化，既有人為因素的影響，也有外界因素的影響，工程質(zhì)量是可以被人為調(diào)控的，所以要做好質(zhì)量控制工作我們可以從人的角度出發(fā)，對相關(guān)人員進行系統(tǒng)化的管理，還有就是加強材料的質(zhì)檢工作，保證入場材料的質(zhì)量符合工程標準；三是做好進度控制工作，明確施工方法的表現(xiàn)形式和使用范圍，在施工過程中做到合理的調(diào)控，綜合考慮各種影響因素，在不影響施工的前提下保證計劃進度與施工進度處于一個平衡的狀態(tài)，也可以通過動態(tài)管理的方式，對工程施工進度進行監(jiān)控，調(diào)整進度變化，及時糾正偏差。
2.3做好工程項目的“兩個管理”
工程項目管理對于油田地面工程有著重要的意義，這里工程兩個管理主要是合同管理和信息管理。油田地面工程規(guī)模比較大，參與的合作單位比較多，合同涉及的金額比較大，且利益鏈較為復(fù)雜，為了合同的有效管理，專業(yè)人員要仔細審查合同的內(nèi)容，對任何可能出現(xiàn)的問題進行分析，明確承建方和投資方的權(quán)利義務(wù)，處理好項目實施過程中出現(xiàn)的糾紛問題。信息管理是基于工程項目管理交互演變而來的，因為各單位之間的交流會產(chǎn)生較多的信息，通過對信息的全面管控，可以進一步高效控制項目管理進度，各項命令也能及時傳達出去，減去了很多不必要的操作。
關(guān)鍵詞：電力小型基本建設(shè)工程；EPC模式；BOT模式；PMC管理服務(wù)模式
前言
根據(jù)《國家電網(wǎng)公司基本建設(shè)項目管理辦法》的對小型基建項目的定義，電力小型基本建設(shè)項目主要指的是供用電營業(yè)用房、辦公用房和電力系統(tǒng)的培訓(xùn)科研用房等非經(jīng)營性項目。工程質(zhì)量管理單位和小型基本建設(shè)工程項目管理單位在項目施工管理工作中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。項目管理的滯后問題是電力小型基本建設(shè)工程項目管理中的常見問題，合理化的工程項目管理模式的應(yīng)用，是對工程項目管理機制進行優(yōu)化的有效措施。
1電力小型基本建設(shè)工程項目管理的影響因素
1.1人為因素
建筑施工人員是電力小型基本建設(shè)工程的操作者。工程管理人員在工程項目施工中發(fā)揮著組織、決策的作用[1]。人員因素是工程項目施工進度的決定因素。對施工人員的工作積極性進行充分調(diào)動，是工程項目管理工作中不可忽視的內(nèi)容。從電力小型基本建設(shè)工程項目的自身特點入手，構(gòu)建公平合理的激勵機制，可以為工程的正常施工進度提供有效保障。
1.2施工材料因素
施工材料是工程施工的基礎(chǔ)要素，它對工程項目的施工質(zhì)量有著一定的影響。利用項目管理機制對施工材料的質(zhì)量控制工作進行強化，可以為工程施工質(zhì)量的提升提供一定的幫助。
1.3施工方法因素
施工方法也是工程項目施工質(zhì)量的主要影響因素。在工程施工方案的制定階段和審核階段，相關(guān)人員需要在對工程的實際情況進行分析以后，從技術(shù)、組織和管理等多個方面入手，對施工方法進行全面分析，以便對施工方法的可行性進行提升。
1.4施工機械設(shè)備因素
機械設(shè)備是施工機械化的物質(zhì)基礎(chǔ)，它也是現(xiàn)代化工程建設(shè)領(lǐng)域所不可缺少的設(shè)備。針對機械設(shè)備因素對工程項目施工進度的影響，工程項目管理機構(gòu)需要從施工現(xiàn)場的實際環(huán)境、建筑結(jié)構(gòu)和機械設(shè)備性能等方面入手，對機械設(shè)備的選用方案進行審查。項目建設(shè)單位對工程施工機械設(shè)備的合理應(yīng)用，可以為工程項目的施工質(zhì)量和綜合經(jīng)濟效益提供一定的保障。
2現(xiàn)階段我國電力小型基本建設(shè)工程管理模式
2.1傳統(tǒng)項目管理模式
在電力小型基本建設(shè)工程領(lǐng)域，傳統(tǒng)項目管理模式是國際上通用的管理模式。目前世界銀行和亞行的一些貸款項目中就應(yīng)用了這種管理模式。從電力小型基本建設(shè)工程的實際情況來看，傳統(tǒng)項目管理模式可以對建筑師、咨詢工程師和承包商的作用進行有效發(fā)揮。工程項目的評估立項工作是傳統(tǒng)管理模式中不可缺少的內(nèi)容[2]。招標機制是工程業(yè)主對工程承包商進行選擇的有效方式。在傳統(tǒng)項目管理模式下，工程業(yè)主與承包商之間需要簽訂工程施工合同。工程承包商、分包商與供應(yīng)商之間也可以從設(shè)備因素和材料因素入手，自行訂立相關(guān)合同。從我國電力小型基本建設(shè)領(lǐng)域的現(xiàn)狀來看，工程項目業(yè)主發(fā)揮的是與工程承包商進行溝通協(xié)商的作用。在國外的傳統(tǒng)項目管理模式中，咨詢工程師和建筑師承擔著協(xié)調(diào)工程項目項目的責任。可控性是這一管理模式的主要特點。傳統(tǒng)項目管理模式中所采用的一些成熟化的管理方法可以讓工程項目的管理工作得到規(guī)范。業(yè)主管理費用高、項目周期長是這一模式的主要缺點。在工程前期投入資金較高的情況下，電力小型基本建設(shè)工程的工程變更現(xiàn)象會出現(xiàn)索賠較多的問題。
2.2設(shè)計-采購-建造模式
設(shè)計-采購-建造模式，又名EPC管理模式，是小型基本建設(shè)工程領(lǐng)域的一種較為簡練的項目建造方式。在這一工程管理模式下，承包商需要向業(yè)主提供融資服務(wù)、項目科研設(shè)計和土地購買等服務(wù)。基于業(yè)主監(jiān)督的競標方式是對項目的供應(yīng)商和分包商進行確定的主要方式。同傳統(tǒng)項目管理模式相比，EPC模式可以對設(shè)計因素在電力小型基本建設(shè)工程中的作用進行充分發(fā)揮，這就可以為工程項目整體方案的優(yōu)化提供幫助。這一項目管理模式的應(yīng)用，也可以在對施工因素進行預(yù)先考慮的基礎(chǔ)上，對工程項目的管理費用進行有效降低。工程施工材料采購、設(shè)計與施工之間相互制約、脫節(jié)的問題是電力小型基本建設(shè)工程施工管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，EPC模式的應(yīng)用，可以在促進上述因素的合理、深度交叉的基礎(chǔ)上，對工程項目管理工作的管理效率進行提升。工程公司在EPC模式下發(fā)揮著項目總承包功能和項目管理功能，他們可以對一些前沿化的項目管理集成信息技術(shù)進行應(yīng)用。信息化管理技術(shù)的應(yīng)用，可以讓電力小型基本建設(shè)工程管理模式表現(xiàn)出全面化、科學(xué)化和動態(tài)化的特點。但是在這一模式應(yīng)用以后，業(yè)主在既不能對工程師和建筑師進行選擇，也不能對工程的細節(jié)問題進行改動。分包商會成為工程施工質(zhì)量的主要影響因素。
2.3建造-運營-移交模式
建造-運營-移交模式，又名BOT管理模式，是建立在基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化的基礎(chǔ)之上的一種項目管理模式。這一工程項目管理模式可以在對民營資本進行應(yīng)用的基礎(chǔ)上，為工程項目施工工作的開展提供資金支持。
2.4工程項目管理服務(wù)方式
工程項目管理服務(wù)方式，又名PMC服務(wù)模式，是美國、法國和前聯(lián)邦德國等國家所采取的一種項目管理模式。在電力小型基本建設(shè)工程領(lǐng)域，這一項目管理模式主要涉及到了以下幾方面的內(nèi)容：①業(yè)主方的項目管理工作；②工程項目設(shè)計方的項目管理工作；③工程施工方的項目管理工作[3]。一般而言，在業(yè)主的委托下，項目管理咨詢公司需要從管理思想、組織機制和管理方法等方面入手，對工程項目的投資問題、建設(shè)周期和項目質(zhì)量等因素進行控制，也需要為業(yè)主提供以下幾種服務(wù)：①合同管理服務(wù)；②信息管理服務(wù)；③組織協(xié)調(diào)服務(wù)。從電力小型基本建設(shè)工程項目的實際施工工作來看，項目管理咨詢公司并不會參與到施工活動之中，它只是工程業(yè)主的施工顧問。在這一工程管理模式的應(yīng)用過程中，相關(guān)單位需要對項目經(jīng)理在工程管理工作的作用進行強化。預(yù)算控制、編制項目任務(wù)書和土地資金籌集等工作是項目經(jīng)理人員所要承擔的職責。他們也需要讓工料測量師、設(shè)計者和承包商在項目施工階段的作用得到充分發(fā)揮。在電力小型基本建設(shè)工程項目的內(nèi)在規(guī)律的影響下，項目經(jīng)理人員需要對一些與實際情況相適應(yīng)的管理程序和管理模式進行應(yīng)用。
3電力小型基本建設(shè)工程項目管理的投資控制
3.1前期決策階段的投資控制
投資因素是事關(guān)工程項目管理機制的重要因素。在前期決策階段，有關(guān)單位需要從項目建設(shè)標準和投資控制目標等多個方面入手，對工程量和工程工程造價進行分析，并要在對設(shè)計概算進行評審的基礎(chǔ)上，對投資控制目標進行規(guī)范。
3.2工程項目設(shè)計階段的投資控制限額設(shè)計是設(shè)計招標中不可缺少的一項措施，相關(guān)單位可以在對一些優(yōu)秀的設(shè)計單位和合理化的設(shè)計方案進行應(yīng)用的基礎(chǔ)上，對工程項目的造價問題進行控制。在預(yù)留一定比例的質(zhì)保金以后，相關(guān)部門可以從工程結(jié)算造價入手，借助核對下對施工合同預(yù)算造價進行確定，并在工程階段未超出限額設(shè)計施工預(yù)算的基礎(chǔ)上，支付設(shè)計質(zhì)保金。
3.3招投標施工階段的投資控制
為了在招投標施工階段對工程項目投資問題進行控制，有關(guān)單位需要在對招投標工作進行規(guī)范的基礎(chǔ)上，對合同管理工作進行強化。現(xiàn)場計量與支付程序的分離，也是對施工階段的投資問題進行控制的有效方式。
3.4竣工結(jié)算階段的投資控制
交工結(jié)算支付審查報告是工程項目竣工結(jié)算階段不可缺少的因素。針對一些未按照工規(guī)定執(zhí)行的工程變更問題，有關(guān)單位需要對相關(guān)的費用進行核減。
4結(jié)論
電力小型基本建設(shè)工程項目的管理理念具有著主體多樣化的特點。電力企業(yè)企業(yè)對先進的管理程序進行應(yīng)用的措施，可以讓小型基本工程項目的管理小過和經(jīng)濟效益得到有效提升。
參考文獻
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1石油工程的項目管理現(xiàn)狀
雖然我國的石油產(chǎn)業(yè)處于世界前列，但是石油工程的項目管理水平還不如一些發(fā)達國家。石油企業(yè)的項目管理工作還存在著諸多問題。項目管理的意識不夠、落后的管理方式和不完善的管理制度都是存在于項目管理當中的問題，這些問題不能得到及時的解決，會嚴重制約我國石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
(1)缺乏項目管理意識
我國主要的石油企業(yè)僅有中石油、中石化和中國海洋石油公司，這三家石油企業(yè)在我國的石油行業(yè)當中處于壟斷的地位，這就導(dǎo)致了石油企業(yè)管理者和員工缺乏競爭意識和憂患意識，往往自我感覺良好，對于項目管理工作不重視，只是一味的抓生產(chǎn)，提高石油產(chǎn)量。石油企業(yè)的各單位部門沒有處理好各自的行政關(guān)系，造成管理松散，導(dǎo)致員工思想松懈，觀念落后，缺乏工作的熱情，對石油企業(yè)員工工作積極性產(chǎn)生了不好的影響。
(2)管理方式落后
當前我國的石油企業(yè)，在項目管理上采用的方式往往都是原有的經(jīng)驗，沒有結(jié)合當代石油工業(yè)發(fā)展需要而進行改革創(chuàng)新。現(xiàn)有的技術(shù)跟不上時展的需要，石油工業(yè)正處在快速發(fā)展的關(guān)鍵階段，落后的管理方式會成為石油行業(yè)發(fā)展的制約。現(xiàn)如今是信息科技時代，如果缺乏先進的科學(xué)技術(shù)和管理理念，石油工程的項目管理工作將會越來越艱難，由于石油工業(yè)在管理中存在的問題，其產(chǎn)生的負面影響會逐漸增大，甚至?xí)绊懙缴a(chǎn)質(zhì)量，導(dǎo)致其在世界石油行業(yè)中缺乏競爭力。
(3)項目管理制度不完善
不完善的項目管理制度，是造成石油企業(yè)項目管理意識不足和管理方式落后的主要原因。由于沒有一個完善的石油工程項目管理制度進行規(guī)范，造成企業(yè)管理者對于項目管理不重視，員工也缺乏項目管理的意識，使石油工程項目管理松散，起不到管理的作用。項目管理成了形式，使石油企業(yè)的管理工作沒有效果，嚴重影響到石油企業(yè)未來的發(fā)展。
2提升石油工程項目管理的措施
正是由于石油企業(yè)在項目管理當中還存在缺乏項目管理意識、管理方式落后和項目管理制度不完善等諸多問題，只有合理有效的解決這些管理問題，才能將石油工程的項目管理工作真正的落實好。
(1)強化項目管理意識
樹立項目管理意識，將項目管理寫到石油企業(yè)的企業(yè)文化當中去，讓每個員工都將項目管理工作重視起來。貫徹落實好石油工程的項目管理工作，首先，明確石油工程每個項目的工作目標，以目標為核心，圍繞其展開生產(chǎn)工作，使項目工作進展更加高效。然后，將項目管理系統(tǒng)化，借鑒當前世界上的石油工程的先進項目管理理念，與之接軌，讓項目管理和工程生產(chǎn)相配合，使石油工程生產(chǎn)更加高效。最后，將項目管理作為石油工程管理的重點工作，納入到日常的管理當中來，真正將項目管理融入到石油企業(yè)生產(chǎn)當中，使石油企業(yè)更好更快地發(fā)展。
(2)采用科學(xué)的管理方式
應(yīng)用科學(xué)合理的管理方式來取代原有落后的管理方式，會讓石油企業(yè)的項目管理水平得到“質(zhì)”的提升。將科技創(chuàng)新融入到項目管理的實際工作中，改進項目管理模式，將石油工程的項目管理水平提升到一個新的高度。對石油工程項目管理進行了大幅度的改革創(chuàng)新，最大限度的優(yōu)化資源利用，走科學(xué)管理之路。用最科學(xué)的方式對石油工程進行管理，從而促進石油工程項目的高效運行。
(3)建立健全項目管理制度
由于石油企業(yè)在石油工程管理中的項目管理制度不完善，導(dǎo)致項目管理工作落實的不到位。建立健全項目管理制度，在加大對石油工程管理力度的同時，還要建立明確的責任制度，將責任落實在每一個員工身上，增強每個員工的責任心。由于石油工程是一個復(fù)雜而龐大的工程，對每一項的工作都要做到面面俱到，這就需要各級部門、各級單位之間以及員工都要明確石油工程每一項的工作，能夠很好地加以把握和控制，使整個石油工程安全有序的進行下去。
3結(jié)語
