時間：2023-10-15 15:34:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全面預算管理考核辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業；財務預算；管理
1、企業財務預算管理的特點
全面性：包括全員性、全程性以及全方位。全員性指的是財務預算管理關系到企業的各個部門，全員都要參與，任何一個環節出現了問題，都會影響到企業的整體效益；全程性指的是財務預算管理涉及到編制、執行、考核、評價以及獎懲等企業經營活動的所有環節，是生產全過程的財務預算管理；全方位指的是包括經營、成本、籌資以及財務預算等各個方面的預算。戰略性：企業的構建必須以企業的戰略為導向，符合戰略要求的財務預算的管理才能夠對企業的發展起到推動的作用，才能夠使得企業的戰略目標得到實施。系統性：包括橫向和縱向兩個方面。橫向系統性指的是各個部門的工作內容都是相關聯的，任何一個部門的預算的目標沒有完成，都會影響到其它部門預算的執行；縱向系統性指的是財務預算的編制、控制、考核以及評價各個環節構成了一個很完整的體系，緊密結合在一起，共同完成財務預算的目標。
2、企業財務預算管理的重要性
2、1加強了企業的內部控制
企業的各個職能部門要協調一致才能夠最好的實現企業的預算，傳統的預算是按照職能部門來劃分板塊進行管理，造成了各個職能部門的管理沒有整體性和統一性。企業制定了預算以后，就開始進入實施階段，管理工作就進入了控制的階段，要能夠讓經濟活動按照計劃來進行；但是企業的外部環境在隨時變化，就會出現執行的情況與預算產生偏差，這個時候需要把預算與實際的執行情況進行對比，為企業提供有效的監控措施。企業制定了預算，就不能只是作為一種形式，很多企業很隨意的進行預算，中途多次修改預算表格，預算沒有發揮作用，預算工作白做，企業的資源浪費，導致了企業內部控制職能薄弱的狀況。如果內部控制好，嚴格按照預算的指標進行企業的內部控制，出現了偏差，也會設定一個上限，不能超過上限，因此，預算的管理能有效加強企業的內部控制。
2、2加強了企業績效的考核
績效的考核對員工的加薪有很重要的影響作用，在制定績效考核標準的過程當中，首先要把企業的戰略目標進行分解，讓企業中的各個職位與責任相匹配，每個員工都要承擔自己的崗位職責。績效管理能夠實現企業的戰略目標，績效的指標不能與企業的戰略目標脫節，而企業的預算是企業戰略目標的量化指標，用預算作為企業績效考核的指標可以發揮績效考核的導向作用，預算可以表明管理工作的標準，可以根據預算的實際執行情況來評價工作的成效。預算還可以把各個職能部門的目標量化。企業制定預算是各個職能部門合作的結果，最后所確定的整體預算是各個職能部門綜合平衡的結果。各個職能部門預算的目標是企業預算的總目標的分解，預算可以把各個職能部門的奮斗目標量化，可以根據預算來安排活動。科學的預算管理體系是公司的作戰方案，是企業的最高權力。公司的戰略一般是根據企業的內部環境以及外部環境的綜合系統來分析企業的發展趨勢，財務是預算管理就是以公司的戰略為出發點，通過規劃未來的發展目標對公司的戰略目標來落實。
3、加強企業財務預算的管理措施
3、1加強財務預算指標的合理性
財務預算指標在企業的經營管理活動中有很重要的作用，合理的預算指標，能讓預算管理發揮作用，要想保證預算指標的合理性，就要確保編制預算的基礎可靠，而且預算指標在確定之前要經過修正。
編制基礎是編制預算的根據、假設以及參考資料。要想做到編制基礎可靠，就要收集完整的參考資料，比如國家的財政、稅務以及勞資等等政策；行業的技術水平、增長速度、市場競爭情況以及發展方向，區域的經濟水平、地方的補貼優惠以及限制的規定；企業的自身情況，包括企業的市場定位、融資與投資的計劃、成本、控制力度、人員構成以及薪資等等資料。然后，要對所收集到的資料進行整理，分類歸檔，進一步分析和對比，確保材料的真實性和完整性。做出一些判斷，比如企業的市場機會，財務風險以及工作的重點和難點。最后，擬出編制預算的假設以及定量的依據，對企業的內部環境以及外部環境進行假設和推測，對經營活動的方方面面做出量化的假設。
3、2科學考核
考核是保證預算實施的措施，具有強制性，所以應該具有科學性：考核辦法自身具備合理性，即在考核辦法中充分體現權責對等、獎罰適度和操作便捷的原則;考核辦法要得到考核對象的認識和認同，即要讓考核對象知道、理解和認同考核辦法，這其實非常重要，如規定在某某地方抽煙罰款1萬元，只有當可能的受罰者知道并認同的條件下，處罰才能兌現;保證實施考核的人或部門具有獨立性，即做到三獨立，一是獨立于制定者，二是獨立于被考核者，三是獨立行使考核權力;考核頻次合理，這要求同時做到考核實施時間上可行，考核經濟，考核有助于確保目標的實現。例如，對年度銷售指標進行考核時，實行日、周年度考核，都是不合理的，日、周考核頻次太多，時間上不可行，考核成本也較高，年考核雖然時間上可行，也較經濟，但不利于目標的實現。
企業要深刻認識財務預算管理，才能夠實施財務預算的管理，讓財務預算成為企業的戰略和提高經營績效的有力工具，保證企業進一步落實戰略，提高企業的效益，把企業的價值最大化。
參考文獻：
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[3] 徐學蘭,馬銀花. 中小企業應對金融危機的財務預算管理舉措[J]. 會計之友(中旬刊), 2009, (07) .
關鍵詞：全面預算管理；成本控制；績效考核
全面預算管理貫徹 “全面、持續、協調”的全面預算科學發展觀，緊緊圍繞油田增儲上產工作，以“四全”（全員、全方位、全過程、全要素）管理為重點，堅持“三匹配”（ 業務部門之間工作量、上下級工作量、工作量與價值量的匹配）、“兩統一”（財務預算與業務預算相統一）、“五同時”原則，優化業務量預算，完善零基預算定額和目標控制指標，做到全面預算管理一體化、實現綜合效益最大化。
一、完善經營運行機制，全面提升全面預算管理水平
采油礦堅持從創新和完善運行機制入手，細分成本要素，強化責任落實，規范經營行為，經濟運行質量不斷提高，全面預算管理的水平不斷提升。
1、抓細化，經營考核內容實現全分解
20項主要經營指標和復合考核指標全部分解到四級單位，九個單項費用指標（包括電費、維護作業費、工程維修費、設備維修費、運費、青賠費、管理性費用、水費、材料費）全部都分解落實到每個單位，并對不同成本要素制定不同的考核方法和激勵措施，成本運行的質量和效果有了明顯的提高。如在作業費考核方面，只對維護作業費進行考核，基層隊加大日常群挖工作量，延長檢泵周期，降低作業費用。
2、抓關鍵，重點費用控制實現雙管理
為確保重點工作量投入和重點費用的控制，采油礦成立7個成本項目組。分管副礦長擔任項目組組長，與基層隊一起對項目資金實行雙重控制，確保資金?？顚Ｓ?、投入到位；并且負責項目實施全過程的組織、協調和監控。每個項目組明確第一責任部門，對重點費用和管理指標明確管理辦法，把自營工作量指標納入項目組考核。從運行機制上引導大家挖掘內部潛力，努力增加產出和收入，降低消耗和損失。
3、抓責任，指標控制實現人人共但
機關工作責任制得到進一步落實。為進一步強化機關管理，轉變機關作風，提高機關工作人員的履責能力和執行力，在礦機關范圍內推行了績效考核辦法，全礦性的生產、技術、經濟、管理等目標20個和重點9個單項控制指標責任全部落實到機關股室，機關各部門將責任指標也都一一進行了分解落實。
二、完善成本管理機制，加強費用支出全過程監管
1、在成本監控上主要采取“兩檢查、兩通報、一預警、月運行”的管理辦法。“兩檢查”：月度的成本項目組系統檢查，每月基層單位成本管理檢查。“兩通報”：每月把檢查出的問題和考核情況通報，每月進行全礦成本使用情況通報。“一預警”：每月對項目組和各單位超支成本項目提出預警?！霸逻\行”就是采油礦每月召開一次生產、成本運行情況討論會，及時發現問題，協調解決問題。
2、在全面預算方面，開展“年、月”兩級預算優化管理。一是年度實行零基預算，消除歷史成本的干擾，增強年度預算的科學性。二是實行月度彈性預算，突出與月度生產經營目標和季節生產特點的結合，產量高位運行，成本就要增加投入。通過全面預算管理，進一步增強預算執行的精細化控制。在資金投入方面，建立成本動態預警控制機制，及時糾偏，優化成本支出結構，確保成本平穩運行。搭建成本優化信息平臺，每月組織討論確定優化方案，并定期落實方案的執行情況，進一步優化管理，超前控制成本運作。
三、完善管理創新機制，激發全員挖潛增效的潛能
1、采油礦堅持創新課題選擇面向管理、面向生產、面向油藏經營，結合實際，科學立項。通過改善經營管理建議信息平臺，收集匯總各基層單位上報的符合創新性、實踐性、效益性，能夠解決實際問題或填補管理缺失的創新課題，并從中優選出具有可操作性和推廣價值的課題進行立項。對職工提的每一條生產經營管理建議，都能及時地給予回復，讓職工得到認可、受到鼓勵，保護職工的積極性和創新熱情，為采油礦的可持續發展提供源源的動力。
2、對采油廠下達的挖潛指標，加強組織領導，加強部署安排，下設作業、電費、材料、修理費、運費、青賠費、外部勞務等7個專業組，負責各自費用項目挖潛增效任務的協調、組織及落實工作。另外，設立考核專業組，做好各項考核指標的驗收把關工作。同時，完善挖潛增效措施方案，確保挖潛增效指標全面完成。
具體做法：優化作業工作量，挖掘內部潛力，降低作業費用；加大用電治理力度，降低用電量，減少電費開支；加大材料費用控制力度，減少非生產性用料；加大自營工作量，減少外委費用。
四、健全獎懲考核機制，確保全面預算指標完成
1、按照全面預算“嚴考核、硬兌現”的考核原則，落實“嚴格預算、嚴格結算、嚴格考核、嚴格問責制”四項要求。一是要按照全面預算一體化管理要求，各級要建立產量、工作量、質量、成本執行的考核指標體系和責任承包制度，實現生產與經營的協調一致。二是針對不同管理層級和管理范圍，建立不同側重點的考核方案，橫向上要建立健全業務部門、項目組、節點、崗位考核辦法，縱向上要建立健全三級、基層、班組、個人考核。
2、充分發揮考核激勵的引導作用,強化成本管控意識，制定配套的考核評比標準，建立獎懲激勵制度，認真抓好日常檢查督導和季度評比，對核心指標進行量化考核排名，嚴格落實公開評比、嚴格考核制度，考核結果作為效益兌現和年底評先樹優的主要依據，藉此引起全礦職工的高度重視，促進全面預算管理工作常態化、制度化。
參考文獻：
[1]李麗萍.淺析企業成本管理.財會通訊,2010;7
[2]萬蘭芳.企業成本管理存在的問題及對策.2008;6
(一)制定標準成本
成本的控制在理論方面需要得到一定的加強,但對于橋梁工程而言,最重要的還是在施工環節。幾乎所有的工程,只要是發生超出成本的情況,都是在施工環節當中。因此在未來的工作中,我們需要對施工環節進行嚴格的控制。首要的工作就是制定標準的成本,有些橋梁工程追求完美,在用料和方案上一改再改,最后導致超出成本。施工環節具有很大的變數,橋梁工程在施工的過程中,雖然不能做出較大的改變,但對于現今的情況而言,只要是未施工的部分,都可以進行臨時的改變,從而達到理想的效果。超出成本也是由此而來。
(二)采用成本差異考核辦法
橋梁工程的成本問題,需要在施工的過程中,采用有效的方式方法來進行考核,這樣在不同的階段可以及時的發現問題,并且處理。成本差異考核辦法是現今社會上使用比較廣泛的一種方法,對橋梁工程的成本問題起到了較大的積極影響。本文認為,道路橋梁工程項目在施工期間,由于種種原因,發生的實際成本與預算成本和企業制訂的標準成本不符,產生不利差異和有利差異。通過考核,及時發現差異,反饋信息。其中工程項目資金收支兩條線管理是比較成功的做法。由此可見,成本差異考核辦法對于現階段的情況而言,還是比較適用的。值得注意的是,在應用這種方法的過程中,需要結合不同的橋梁工程進行一定的改變,統一的標準并不適用于所有的橋梁工程。
(三)加強預算管理,全面推進項目責任
成本管理制度建設“預算”這個詞,我們并不陌生。預算對于成本而言,也有很大的積極影響。我國在橋梁工程的建設方面,經濟效益和社會效益的確達到了一個新的高度,隨之而來的是,成本的大幅度提高,這對橋梁工程來說,是非常不利的。因此。我們需要在未來的工作中,加強預算管理,另一方面,必須全面推進項目責任成本管理制度建設。根據施工企業工程項目特點,工程項目中的工程成本構成和發生成本的地區存在差異,企業應建立以工程項目部及相關職能部門為責任中心,以可控成本為對象的管理體系。圍繞項目管理,調整和理順內部運行機制,合理編制責任成本預算,按可控原則分解可控成本和不可控成本;深化項目管理環節,加大管理力度,采取措施,使責任成本落實到實處。由此可見,推進項目責任成本管理制度建設,對于我國的橋梁工程而言,還是有很大益處的。
2加強工程審計環節的控制
工程審計環節是一個必須加強的方面,現今的多數橋梁工程都非常不注重工程審計,只是片面的追求進度或者質量,或者效果。不僅使得工程的成本超出計劃,而且使橋梁工程的其它方面,也沒有達到應有的標準。這對于社會的發展來說,是非常不利的。審計環節能夠通過一些強有力的措施,將成本有效的控制在標準的范圍以內,無論是審計的方式方法,還是審計的制度,都能從側面將成本良好的進行控制。同時,建筑產品生產過程對于資源,特別是對勞動力和資金的需求帶有很大的波動性。它要求各個不同專業工種的勞動力在不同的時間依次對同一產品展開施工作業,從而使建筑產品的生產過程出現對勞動資源需求的高峰和低谷。所以這就要求施工單位在工作中要把握好、協調好各個環節及每道工序。
3其它方面的控制
橋梁工程在建設的過程中,所涉及到的范圍相當廣泛。比方說材料,無論是混凝土,還是催化劑都能夠對橋梁工程的整體產生較大的影響,材料的成本也需要得到良好的控制,否則將會引起很大的隱患。從側面來說,橋梁工程的成本需要有效的考慮到多種因素,這樣才能在合理性方面,達到一個新的高度。
全面預算管理是企業日常經營活動的重要工具，是企業進行戰略實施和控制的主要手段，是企業各級各部門的奮斗目標、協調工具、控制標準、考核依據，在經營管理中發揮著重要作用。但有些企業推行全面預算管理還存在幾方面問題需要注意。
一、不重視全面預算管理
（一）形式上重視。企業按照國家有關規定的要求，制定了本企業的預算管理辦法，每年也編制預算，上報之后就不聞不問了。
（二）只重視部分指標。預算內容是以營業收入，成本費用，現金流量為重點，企業往往只重視營業收入、成本費用的指標，不重視現金流量的指標，而現金流量的預算是企業在預算期內全部經營活動運行的質量保證，并且該三項內容存在著內在的必然聯系，現金預算是全面預算的重要內容。
（三）員工不重視。員工對預算管理知之甚少，多數認為與己無關。
二、沒有進行全過程的預算管理
整個企業的任何一筆經濟業務都應納入全面預算管理范圍，不僅是供、產、銷，還應有投資活動和籌資活動及其他經營活動，都要嚴格執行預算管理辦法的規定，沒有列入預算的，一般不予執行。
三、將全面預算管理作為財務部門的事
全面預算管理是企業所有部門、所有員工的事，財務部門除了執行、控制本部門應分擔的預算指標以外，還從事較多的統計、分析、總結和匯報工作，但永遠替代不了其他部門應分擔的預算指標的執行和控制工作。為了消除這種認識，一是從預算的編制上宜采用上下結合的參與性編制方法。因預算的編制涉及經營管理的各個部門，只有執行人參與預算的編制，才能使預算成為他們自愿努力完成的目標，而不是外界強加給他們的枷鎖。二是將預算指標仔細分解，使每一名員工都能了解與自己有關的指標和獎懲措施。三是按預算指標的執行情況進行考核，獎罰分明，加深員工對預算管理的理解。
四、權責不對等
有責任沒有權力或有責任沒有利益，授權不清等都違反了預算管理原則。其根源就是不重視全面預算管理。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全過程跟蹤控制的系統工程，為確保預算各項主要指標的全面完成，必須制訂嚴格的考核辦法，依據各部門中每一個員工對預算指標的執行結果，實施績效考核。把預算執行情況與經營者、員工的經濟利益相掛鉤，獎罰分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、員工的積極性和創造性。
五、做為孤立的管理系統，缺乏其他管理方面的整合
推行以人為本的管理理念來整合各項管理工作。
（一）企業必須樹立依靠員工的經營理念，開發員工潛能，通過全體員工的共同努力去創造組織的業績。
（二）提高員工的素質，也就是提高企業的生命力。應把員工培訓和不斷提高員工的整體素質作為經常性任務，尤其是在急劇變化的現代，每個人、每個組織都必須不斷學習，以適應環境的變化。應培訓員工的預算知識，讓每一名員工都能理解和更好地配合預算管理工作。
（三）尊重每一名員工。精心設計每一名員工最能發揮其專長的崗位，使之能人盡其才，各得其所。當員工的工作被充分肯定和尊重時，他會盡最大努力去完成自己應盡的責任，發揮其最大價值。
（四）充分調動員工的積極性、主動性、創造性，讓員工參與到全面預算管理活動中來，使企業形成凝聚力和向心力，從而形成整體的強大合力。
關鍵詞：公立醫院 全面預算管理 問題 措施
中圖分類號：F230
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）03-253-01
一、公立醫院加強全面預算管理的必要性
1.國家醫療衛生體制改革及《預算法》的客觀要求。2014年修訂的《預算法》對預算單位的財務預算管理也提出了更高要求，國家財政部、國家衛生計生委及國家中醫藥局于2015年聯合下發了《關于加強公立醫院財務和預算管理的指導意見》，《意見》明確了目標：2016年底，縣級公立醫院和城市公立醫院綜合改革試點醫院建立并實行全面預算管理制度，2020年底，所有公立醫院實行全面預算管理，醫院全面實行財務報告第三方審計和財務信息公開制度，向社會公開主要財務指標。政府利用倒逼機制迫使公立醫院加強預算管理，從這一層面看公立醫院加強全面預算管理刻不容緩。
2.醫院提高管理水平確保醫院可持續健康發展的需要。國家對公立醫院投入杯水車薪，公立醫院基本是自收自支，而目前醫療機構競爭越來越大，醫療設備更新、醫療環境改善、醫療人才隊伍的穩定，醫療技術的提高無一不是公立醫院面臨的問題，隨著醫療衛生機制改革進入深水區，分級診療已經開始實行，民營資本進入公立醫院得到進一步的鼓勵，另一邊國家嚴禁公立醫院舉債購置大型醫療設備和基本建設。醫院如何提高核心競爭力，確?？沙掷m發展，目前唯有提高管理水平，而利用預算管理手段達到規避財務風險，以最少的投入提供最優質的醫療服務是醫院提高管理水平的重要途徑。
二、目前公立醫院實行全面預算管理存在的問題
1.醫院管理層重視不夠。醫院管理層大多出自于醫療業務科室，不精通財務管理，不了解預算管理的重要性，雖然新的《醫院會計制度》和《醫院財務制度》以及醫院等級評審要求三級甲等醫院必須設置總會計師，但大多數醫院給了頭銜賦予了義務但沒有相應權利，全面預算管理仍然流于形式。還有部分醫院領導層，認為預算工作就是財務部門的事情，與其他人或者部門關系不大，年初財務部門編制個收支平衡的財務預決算報告即可，忽視了全面預算，基本沒有起到任何管理的作用。
2.參與預算編制人員水平與積極性不高。由于領導不重視，僅以財務人員負責編制，財務人員又限于專業及本人對醫院業務的了解程度有限，又沒有積極性去各部門收集影響醫院業務發展因素，加之沒有相應的信息系統支撐，財務人員僅靠EXCEL編制和分析預算，編制的預算大多著重于財務收支平衡，實行起來多數偏離實際。
3.缺乏考核和激勵機制。多數公立醫院著重于對收入預算進行考核和激勵，疏于對成本支出資金流量預算進行考核。這樣就造成醫院所做的預算沒有約束力，各項支出及資金使用隨意性很大。
三、公立醫院加強全面預算管理的措施
1.領導重視的前提下健全醫院預算管理組織機構。有健全的管理機構也必須有決策管理層重視方能免于流于形式，預算管理委員會每個成員才能發揮主觀能動性，各部門工作也便于協調，全員參與使預算管理的每個環節得到有效落實。
2.加強預算信息系統建設，提高預算分析考核效能。預算編制需要有大量的數據作支撐，通過對數據的分析才能編制出更加合理的預算，在預算執行中讓各預算執行部門都可以看到自己的預算執行情況，將編制、執行和考評有效地結合起來，從而更好地事前控制、事后監督。
3.完善預算編制的內容及方法。一是要培養出預算管理方面人才是公立醫院做好預算管理工作的必備條件；二是根據預算項目內容不同制定不同的預算編制方法；三是加強執行過程中的跟蹤分析，及時調整預算。
4.建立預算管理的績效考核。醫院應將預算責任落實到人，制定考核辦法按月考核，使全面預算管理工作良性發展。
總之，公立醫院做好全面預算管理工作不是一蹴而就，醫院應根據自己目前預算管理現狀，分析制定出適合開展本醫院特點的全面預算管理工作方法。
參考文獻：
[1] 鄒玉龍，姜新毛.公立醫院全面預算管理問題分析及對策.經濟師，2015（7）
長期以來，我國醫院的經濟效益都處在政府的庇護下，沒有相應的市場競爭機制，主要是受到國營醫院和計劃經濟的影響，造成了醫院經營的競爭意識薄弱，醫院預算管理體系相當缺失。近年來，國務院提出了推動公立醫院管理體制改革，在此背景下，醫院也在經營機構體制上進行了改革，很多醫院的所有權和經營權已經出現不斷分離的現象，醫院產權結構呈現出多樣化的特點。相關的產權所有者除了關注醫療成果，還會更加重視醫院在市場競爭中的地位和醫院的經濟效益。醫院的財務規劃、管理和控制工作是否合理規范直接影響著醫院的經濟效益，為此，醫院構建全面預算管理體系具有現實必要性。通過構建全面預算管理體系，有利于醫院內部信息的溝通，協調各部門各科室采取相關行動，共同完成醫院的工作目標，讓相關的管理者合理控制經濟業務情況，對醫院的資源進行合理的配置，提高醫院的資源使用效率，加快醫院運營計劃和整體戰略發展目標的實現。
二、建立健全醫院的全面預算管理
(一)建立健全醫院全面預算的體系
醫院經營目標預算包括醫院科研成果、業務收入、投資項目、工程項目、成本費用等預算。醫院財務預算包括資金、現金流量、資產負債表、投資等預算。為此，建立健全醫院全面預算的體系需要醫院的財務部門做好資金的規劃工作，按照不同的部門和科室進行綜合的考慮，合理的控制醫院的財務資金支出，明確全面財務預算工作的相關責任人員，確定醫院全面財務預算的主要工作目標。
(二)零基礎預算法在醫院預算編制和管理中的應用
零基預算編制方法起源于美國，一直以來，我國醫院采用的都是基數法進行編制醫院預算工作，每年醫院都會在預算的基礎上，就醫院的具體情況和計劃變化等因素綜合估算醫院本年度收入支出的增長情況，然而，隨著我國社會經濟的快速發展，市場競爭的日益激烈，基數法的編制預算工作已經不能適用醫院的發展要求，存在著諸多的劣勢，為此，零基預算法在很多醫院的預算編制和管理中得到了應用，主要宗旨就是在進行預算時忽視上年度的預算情況，完全按照本年度市場的具體情況和本年度的經濟目標，重新進行本年度預算的分析和估算。這種預算方法不受以往計劃經濟的束縛，根據市場經濟的要求，合理進行醫院預算項目的安排，突出重要的預算，實現醫院資金分配達到最優化，從而提高醫院在市場經濟中的競爭力。
(三)建立健全醫院全面預算管理的組織機構
醫院實施全面預算管理是醫院預算控制的基礎和保證。醫院成立預算管理委員會作為醫院預算管理的決策機構，其主要職責是通過醫院財務預算計劃、組織、控制和協調等步驟，合理制定醫院預算管理目標，提出預算目標，審批年度預算，并對預算執行過程和結果進行協調、監控和考核評價。醫院預算管理委員會辦公室由各個部門的醫院職能部門構成，醫院部門之間相互合作，相互溝通制定合理的醫院財務預算目標，負責擬定醫院全面預算方針政策。醫院建立健全全面預算管理體系，預算決策組織機構直接進行醫院全面預算管理的授權和審批等等主要環節，醫院執行層各個部門之間緊密合作，采取組織機構自上而下，組織結構橫向合作，從而完成醫院全面預算管理目標。
(四)增強醫院全面預算管理體系的監督與考核
預算監督機制是實現醫院全面預算管理的最終控制環節，是加強醫院全面預算管理執行質量的策略，是對經過編制、審批和執行后的醫院全面預算編制執行結果的一種確認。醫院預算管理委員會應結合醫院的實際情況，實行切實有效的預算監督機制。由于醫院預算與執行結果總會有差距，所以醫院預算管理委員會必須對預算的執行情況建立相應的考核制度，考核制度應該具備定義明確、責任可控、量化指標、過程公開的要求。評價各部門業績的重要指標就是預算與執行結果的差距，并根據預算考核辦法的相關規定，獎勵執行效果好的部門，懲罰執行效果差的部門，從而提高全面預算管理質量，保證全面預算管理的權威性和約束力。
三、結束語
為全面搞好XX年全面預算管理與財務管理工作，我們計劃重點抓好以下幾個方面的工作：(一)根據上級公司下達的預算指導意見，進一步搞好預算管理工作。預算管理作為財務管理中的重要一環，與全面做好財務工作息息相關。在明年的工作當中，要進一步加強對科室、站所的費用預算指導與預算管理，認真做好預算的分析、分解與落實工作，使全面預算管理真正成為全員預算管理，讓預算真正發揮其應有的作用。
(二)結合iso9000質量認證，當好領導的參謀，確保完成上級局(公司)下達的各項指標。今年，公司已走上了良性發展的快車道，卷煙銷售與煙葉經營質量不斷提高，企業資產得到進一步凈化與整合。結合市局(公司)貫徹9000質量認證體系，本著“嚴、深、細、實”的原則，全面強化兩煙責任制的制定與落實，在千辛萬苦抓增收的基礎上，千方百計研究節支，力爭完成各項任務指標。同時，認真研究搞好多種經營工作，圍繞盤活資產，對現有閑置的網點和煙站進行對外租賃;認真清理往來帳戶，大力回收貨款，減少資金占用，提高企業資產負債結構，降低企業資產負債率。根據上級公司物資采購的要求，進一步健全物資比價采購制度。
(三)繼續開展會計從業人員的培訓活動，進一步搞好煙站的基礎工作，提高管理水平。企業越發展進步，財務管理的作用就越突出。所著企業的不斷發展壯大，對財務管理的要求也越來越高。為了適應這一要求，就必須繼續開展會計從業人員的培訓，提高會計從業人員的水平。在提高會計人員水平的基礎上，進一步加強檢查督促與指導，搞好會計的基礎工作，為更好的參與企業的經營管理工作打下堅實的基礎。
總之，今年財務科的工作在各位領導的支持與幫助下，在各科室和基層站所的配合下，按照黨委的部署和安排，認真組織落實，取得了較好的成績。但是，來年的任務更重，壓力更大，我們財務科全體成員將變壓力為動力，積極進取，開拓創新，充分發揮財務管理在企業管理中的核心作用，為企業的發展壯大做出新的更大的貢獻!
理財部XX年工作計劃書(二)
一、制定崗位職責、完善業務操作規程、加強各項制度落實工作
1、制定信用社會計、出納、儲蓄操作規程
今年，我們財務科將按照新編財務制度和信用社日常會計、出納工作實際，結合省聯社下發的各項制度文件，制定出適用于我轄的會計、出納、儲蓄日常操作流程。在財務管理和支付結算上，優化會計、出納操作的各個環節，使各項操作統一口徑，統一標準，讓信用社會計、出納工作真正步入規范化的渠道，切實杜絕盲目操作和操作方式多樣化這一現況。另外，我們還著重抓一個試范點，由我們財務科牽頭，現場指導，及時解決信用社在運行過程中的實際問題，待規范化之后，再組織信用社會計、出納人員進行學習和交流，從而，徹底統一會計、出納操作流程，使信用社會計、出納工作逐步向高效科學的方向發展。
2、建立信用社業務操作考核辦法，完善獎罰制度
為進一步加強信用社措施落實力度，提高內勤員工業務操作能力，切實促進員工按操作規程辦理業務，今年，我們財務科將全面建立、健全信用社業務操作考核辦法，將日常業務和微機處理充分結合，加強內勤員工在制度落實上的考核力度，制定出詳細的獎罰辦法，以此來有效提高員工按規程進行業務操作意識，確保我轄各項業務的正常運轉和全年業務操作安全無事故，促進我縣年底各項財務管理制度的全面落實。
3、建立信用社內勤各崗位職責
為了使信用社財務管理工作更加規范、財會人員崗位職責更加明確，今年，我們財務科將依照市辦精神，制定出《××縣農村信用社內勤員工崗位職責》，職責中，對會計、儲蓄、微機、出納等內勤崗位制定出明確的權責范圍，規定出各崗位的業務范圍，同時在崗位職責中對各崗位的協同操作提出要求，以此，進一步規范了會計操作統一了操作口徑 ; 提高員工的職責意識和思想覺悟，指導員工按權操作、按規定辦理業務，提高了內勤員工的自律性
二、搞好信用社費用核定，繼續做好信用社各項常規檢查
1、科學核定信用社財務費用
信用社費用指標及各項財務經營指標核定是否科學、合理，直接關系到信用社全年目標計劃的完成。今年，我們將按照上級行和聯社辦公會要求，認真測定、科學核算各項財務費用指標。為此，我們財務科將著重從三方面入手：( 1 )以年終決算報表數字為基礎，認真分析上年財務數據，合理核定當年各單位費用支出。( 2 )組織信用社進行一次全年經營情況預測，并結合有關金融政策和本年工作需要，認真編制 XX 年度財務收支計劃，特別是對營業費用支出，要對每項支出寫出充分的理由，經聯社審查批準后，按計劃執行。( 3 )根據年初上級行對我轄的費用及財務指標的核定數額，合理調整各社全年費用總額。這樣一方面能使信用社在年初便建立一個較科學的約束機制，另一方面我們在全轄的財務費用核定上也有了一定依據，以此為信用社的全年財務計劃的制定和財務工作的開展打下基礎。
1.1健全完善全面預算管理組織體系和制度體系根據全面預算管理需要，構建了層級明確、權責對等的三級預算管理組織體系———集團預算管理委員會、集團預算處、各單位預算科。即：以預算管理委員會為主體，突出歸口部門的預算管理權限，充分發揮各單位預算管理機構的作用，突出加強預算管理的綜合協調與事前控制能力的預算管理組織體系。為推進全面預算管理提供了組織保證，為協調各層級、各單位、各部門的關系，及時發現問題，解決問題，建立了暢通的信息渠道。制定了統一的《全面預算管理辦法》，在其框架下制定完善了預算編制制度、執行控制制度、分析報告制度、追加調整制度、預算考核辦法、預算管理流程和預算編制辦法等一系列規章制度，形成了較為完善的全面預算管理制度體系，為全面預算管理的施行提供了制度保障，推動公司全面預算管理走上規范化、制度化、科學化軌道，大大提高了全面預算管理的有效性和執行力。
1.2明確預算主題，進行流程再造根據自身生產經營特點，確定了“以成本控制為基礎，以資金控制為核心，防范和化解企業風險”的預算主題。一是將成本管理作為企業管理的主線和核心，以預算總成本為基礎，在確定預算目標的同時，將成本控制指標層層分解落實到所有相關單位或部門。二是以資金流入流出為核心，通過“收支兩條線”和“網上銀行結算”等資金集中管理手段加強資金收支的過程控制。
1.3梳理優化預算指標體系和報表體系對已有預算指標進行梳理優化，歸納出14個預算模型、20個預算維度、1300多個預算指標，以滿足集團對于實時控制、動態預警和工作延伸的需要，以此為基礎對預算報表進行了重新設計，形成了“1＋6”報表體系：集團通用報表1套，在集團二級單位及下屬子企業應用；將基層預算報表按業務板塊整合為6套，在基層單位的區隊（車間、部門）和班組應用。
1.4全面預算管理工作流程
1.4.1預算編制審批按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、歸口負責”的程序，預算編制分年度預算和月度預算。借助ERP系統對數據的快速傳輸和處理能力以及能夠實現數據集成和共享這兩大特點，實現快速、準確地編制和調整預算，實現預算的審核、審批、上報、分解、匯總等工作，在預算編制等關鍵業務環節，通過嚴格的審批流程進行審批控制。通過預算編制使各基層單位目標更加明確，管理更加具有可操作性；通過集團總部對預算的審核審批，實現對基層單位的直接控制，形成以預算管理為切入點的戰略、預算、業績評價三位一體的有效的集團管控體系。
1.4.2預算執行控制按照“集團公司控制和各預算執行單位控制相結合”的原則，預算控制分為兩部分內容：集團層面的預算控制，即集團公司對下屬企業的預算控制；下屬企業的預算控制，即集團下屬企業對所屬單位、部門、班組的預算控制。通過預算系統與業務系統集成一體化應用，實現事前、事中控制，可根據管理需要對各下屬單位業務進行柔性控制與剛性控制相結合的業務控制。
1.4.3預算分析預警通過建立全年指標預算預測模型，定義預警時的觸發條件，可以對所有預算表中的任何一個項目進行預警。企業可以制定出多種多樣的預警，也可以定義企業需要的任何預警信息，當定義的預警條件滿足時，系統會觸發預警提示，可以以郵件或系統短消息的形式發送給指定人員。
1.4.4預算考核評價長期以來，預算評價的客觀有效與預算考核的嚴格執行都是預算管理的薄弱環節，在細化到多級責任中心的預算指標體系的基礎上，集團公司通過預算執行來考核和評價基層單位和責任人的業績，將考核情況與激勵體系掛鉤，將業績與利益關聯，實現激勵與約束的雙重效應，從而提升集團公司的績效管理水平，保證基層單位的目標和集團公司的戰略規劃一致，保證集團公司整體發展。
2取得的效果
（1）為全面預算管理提供了有效的工具和手段。實現了與各業務系統的有效銜接，提高了預算編制速度和質量，同時也提高了預算執行信息反饋的準確性。使匯總預算指標和執行情況時更加快捷和準確，降低了預算人員的工作強度，提高了工作效率和質量。使得集團公司預算管理內容更加明細化、量化。實現了對成本費用、資金收支的實時控制，并對預算各階段的結果進行實時分析、動態預警，提高預算編制、控制、分析和考核的工作效率，全面提升了預算管理水平。
（2）有效地控制了成本費用和資金支出，保證了戰略目標和年度經營計劃的實現。通過預算管理平臺，加強過程控制，大幅度降本增效。集團公司在確定預算目標的同時設定成本控制指標，并隨同預算指標被層層分解落實，大力推進實施精細化管理，細化各項成本費用開支定額標準與預算控制目標，特別是對材料、電力、修理費、管理費等可控成本控制更加嚴格，強化了預算執行的剛性約束，取得了明顯的效果。
[關鍵詞]財務管理 預算 方案 控制
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段，也是企業財務管理的重要內容。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。就像美國著名管理學家戴維?奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。下面我們就如何做好全面預算管理工作分析如下：
一、預算編制宜采用上下結合的參與性編制方法
根據企業的整體發展戰略，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，對外部環境、宏觀經濟、運行機制、市場因素等綜合分析，高層管理者提出財務預算總體目標；各個預算責任中心按照預算委員會下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門預算方案；上報預算管理辦公室進行審核，對發現的問題提出初步的調整意見，及時反饋有關預算責任中心，經過反復確認與溝通，預算責任中心上報預算管理辦公室；預算管理辦公室將收集的各預算責任中心預算方案，進一步匯總整理形成財務預算、投融資預算、資本性支出預算及薪酬預算上報預算委員會審核，經審核批復，再由預算委員會逐級下達各個預算預算責任中心執行。
二、加強預算工作的控制
加強預算工作的控制，也是做好預算工作的事前、事中和事后控制。事前控制通過預算控制和日常審批流程相結合，在業務活動發生前，通過相應的審批過程，執行按規定程序批準下達的各項財務預算，達到事前控制的目的。對預算外事項的支出把關，嚴格控制此項費用的支出。其次,要做好事中控制，檢查預算執行情況,對預算執行狀況做出及時的統計、匯總和分析,發現差異,找出原因,加以控制,及時將預算執行過程中反映出來的各種信息反饋給各相關部門或單位，把握整體預算的執行狀況,實現預算的過程管理。最后,要做好事后分析、考核,相關部門在預算年度終了時,結合財務決算的編制,對年度的預算執行情況作說明及評價,對存在的問題,要查明原因,提出整改及處理意見，預算的考核結果納入績效考核當中。加強預算管理的約束力,維護預算管理的權威性、嚴肅性。
三、推行精細化管理
企業的預算工作重點是突出成本費用的預算控制。控制和降低成本費用，積極挖掘內部潛力，大力開展增收節支、降本增效的工作，推進實施精細化管理，細化各項成本費用的開支標準與預算控制目標，壓縮成本費用預算規模，落實成本費用預算控制目標及責任，保證各項成本費用的預算能夠有效地執行。通過推行精細化管理，擴展盈利空間，從而實現企業效益的最大化。
四、推行全面預算管理要抓好“三結合”
1.要與資金管理中心現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎、現金流量控制為核心，所以對企業進行預算執行和業績評價時，要根據企業的不同情況、利潤和現金流量區別對待。
2.要與落實管理制度、提高預算的控制力和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都要圍繞企業目標的實現而開展，要在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理，提高預算的控制力和約束力。企業的執行部門按照預算的具體要求，按月或季定期考核與檢查，編制季、月滾動預算并建立每月資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度；按照預算方案，跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況；適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全方位的預算管理局面。
3.要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制的系統工程，為確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各分支機構部門對預算的執行結果，實施績效考核。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎罰分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。
五、推行以風險管理為基礎的全面預算管理
開展全面風險管理，采取與內部控制管理相結合，逐步建立健全風險管理制度。推行風險管理辦法，完善公司風險管理體系的建設。提高風險防范能力，保證企業安全、穩健的運行，提高經營管理的水平。提高對風險的辨別和認知，樹立風險的防范意識，加強風險的教育和培訓，通過前瞻性視角去積極應對內外部各種可控和不可控的風險。全面預算是企業管理的手段，以風險管理為基礎，建立風險預警體系，將風險防范貫穿于管理活動中，最終實現全面預算管理的落實和推進。
六、構建信息化的全面預算管理控制系統
用計算機進行全面預算管理，不單單體現在預算的編制中，更重要的是對預算進行控制和管理，它包括：責任中心考核體系的建立與管理、預算指標體系的控制與調整、預算對比與分析、經理查詢等幾個部分，在ERP中構建全面預算管理體系要特別突出ERP對信息處理量大，處理速度快和數據集中處理的特點，強調面向企業運作流程，實現業務―財務一體化，取消手工單據和手工報表的編制和傳遞，在業務處理同時自動產生會計信息，提高信息傳遞的準確性和及時性，工作重點由簡單的記錄、統計轉向預測、監控、分析等管理方面，真正實現信息流、資金流和業務流程的集成統一。
總之，全面預算管理就是企業的前進的航程，企業戰略就是航程的目的地，在航行過程中為了達到目的地，就不能偏離航向，因為客觀環境的變化，例如出現了意外的環境變化，為了到達目的地，我們以財務管理為手段適當的調整航向，但是我們的目的地不會變，在航行過程中，所有的員工組成的團隊，在各自分工的基礎上，都朝著一個目標前進，如果哪個崗位或個人偏離了自己的職責，就要受到控制和監督，以保障整條大船的順利航行。所以，全面預算管理是全員工程，涉及到企業運行的方方面面，需要我們每個人都重視和遵守。
關鍵詞：集團全面預算；管理；指標
中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
一、集團全面預算管理概述
所謂全面預算管理指的是，在企業日常運營中，針對那些和企業生存、發展休戚相關的一列經營活動（尤其是投資和財務這兩項活動）制定相應的預算管理制度，以實現對其走向的準確預測以及高效管理。對于企業集團而言，開展全面預算管理工作具有十分積極的現實意義，一方面能夠明顯提升企業內部的管理效率；另一方面能夠優化資源配置，此外，還能夠有效明確母子公司的權力和義務，從而促進企業集團整體戰略目標的實現。
二、企業集團全面預算管理存在的不足
1.預算指標體系不完善。對企業集團的預算指標體系進行研究發現，有如下幾方面的不足：首先，過于傾向銷售與規模，不夠重視利潤指標體系，無法針對性的提高企業的盈利能力。其次，過于傾向資產收益率與成本費用利潤率，雖然能夠反映盈利能力與營運能力，但是卻不夠重視償債能力指標與發展能力指標，對于企業的償債能力與發展能力缺乏準確評估的數據，而這些指標是企業發展所必需搜集的；再次，過于重視絕對指標，而忽略了相對指標的重要性，無法促進企業的平衡發展；最后，對于非財務性指標不夠重視，而財務指標的建設上也存在一定的滯后性，對于企業的考量一般以過去的財務業績為準，而在預測企業發展趨勢時沒有引入更多的非財務指標，財務指標構成預算指標主體是非常不合理的。
2.預算調整機制不嚴格。在預算調整上，企業集團往往存在以下不足：首先，沒有準確地界定預算調整的條件，預算調整的條件在企業集團中規定的過于模糊，預算調整如果要嚴格實施就必須具備明確的量化標準；其次，審批程序存在缺陷，對于預算調整沒有在申請、審核以及審批程序中進行明確的規定，流程不夠清晰；最后，沒有嚴格的限定預算調整的審批權限，董事會與預算管理委員會對于預算目標的調整具有權力，但是在資本預算等調整方面卻缺乏足夠清晰的界定。
3.預考核內容較單一。目前企業集團的預算考核方式存在許多缺陷，主要有以下幾個方面：首先，對于預算的執行結果過于重視，一般以企業的業績指標為主要考核對象，預算考核體系缺乏科學性與合理性，以結果為導向的預算考核體系對于過程的考察不夠重視，也就無法提高預算管理的科學性，水平得不到提高。其次，企業集團針對下屬單位的高層領導進行績效考核是預算考核的重心，將高層領導的績效工資與預算結果相掛鉤，而對于普通員工以及中層領導并未加以考核，在全員參與的條件下進行預算管理才能更加科學合理，而不能僅僅針對某一個層次進行考核，對于全體人員的積極性不利于提高。
三、企業集團構建全面預算管理體系的措施
1.完善預算指標體系。首先，要重新確定預算指標體系的根本原則，以集團的戰略與年度經營目標為基礎，以市場現實為導向不僅要考慮當前的財務指標，還要對企業的發展前景進行分析，以經濟效益和價值創造作為預算指標創建的基礎；要創建涵蓋各項生產經營活動的指標體系，從生產到籌資等一系列過程都要涵蓋，在現有指標體系中引入應有的非財務指標；最后，要以業績考核為指標體系設計的目的，保持指標考核體系的一致性。
其次要對預算指標體系進行改進，在上述基本原則的指導下，采用更加合理的預算指標體系，將EVA指標、平衡計分卡系統融合成一個更加科學系統的指標體系。從以下幾個方面進行改進，以利潤指標作為核算的主體，引入償債能力與發展能力指標，以股東創造價值增值為導向引入EVA指標，增加相對指標與非財務性指標。
2.規范預算調整機制。在預算調整過程中一定要確保目標的嚴肅性，一旦確定了目標應該盡量避免不要進行調整，在一定范圍內進行小幅度的預算調整。以汽車行業為例，在2010年的時候，許多汽車刺激消費政策出臺后，預算環境發生了天翻地覆的改變，國內汽車需求量不斷增多，因此在這種情況下需要對預算進行微調，但是執行結果與預算目標之間的偏差不宜超過百分之十五。
作為一個規范性較強的程序，預算調整應該以嚴格的審批程序為基礎，根據既定的程序進行規范與調整。一般情況下由預算人員提出預算調整，應該對預算的現行執行情況進行說明，對于預算調整的理由進行分析，并且確定調整的方案以及調整措施。由下屬單位提出預算調整的，應當在下屬單位內部履行完審核程序后再提交給集團進行預算調整審核。在申請預算調整時，由各個分管部門領導進行審核后，再由預算管理辦公室對于各個部門的預算調整申請進行整合審批，最后提交給董事會進行決議。
3.改進預算考核辦法。作為全面預算管理方法中的一個重點，預算考核對于預算執行者來說是非常關鍵的，能夠有效的促進其積極性的提高，有效地提升預算管理水平。
應該對預算管理工作加強考核，過去一般以集團經營業績作為考核的內容，對于預算工作的開展情況難以準確的加以反映，在這種情況下應該對預算工作加強考核，增加各個環節中管理工作的考核指標，有效的提升預算管理的水平。
企業集團現有的預算考核是針對下屬單位的高層管理人員實施的，以高層管理人員的績效工資與預算考核相掛鉤，這種方法不利與預算考核目標的全面實現，因此應當將全體人員納入管理過程中，對全體員工進行考核，將下屬單位的工資總額與考核結果相掛鉤。
四、結語
從國際形勢看，全面預算管理已經發展到一定的程度，但是對于國內企業集團來說仍處于初期探索階段。企業集團在近幾年來的全面預算管理體制探索中，不斷的完善預算全面管理的體系建設，但是仍然存在許多不足之處，文章通過探討集團全面預算管理，得出了寶貴的經驗以供參考。
參考文獻：
[1]楊懷珍.三胞集團全面預算分層管理模式探討[J].經濟師，2013（10）.
關鍵詞：電網企業 全面預算 管理
1. 全面預算管理概述
全面預算管理是企業在科學的市場預測基礎上，將企業的長期發展戰略目標進行細化和量化，層層分解、下達于企業內部的各個經濟單位，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，對企業經營活動進行預測決策和目標控制的一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，它通過業務、資金、信息的整合，明確適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。全面預算管理實現企業運營全過程管理，既能實現資源優化配置，又能提升企業經濟效益和整體效益，因此受到越來越多企業的重視和推廣。
近年來，國家電網公司以提升公司價值創造能力為目標，在全面預算管理方面開展了很多探索性的工作，在實現企業管理事后監督向事前預測、事中控制轉變，增進企業內部溝通，整合企業資源等方面奠定了一定基礎，目前已基本建成“目標有預控、項目有儲備、支出有標準、過程強控制、結果嚴考核”的全面預算閉環管理體系，提高了企業管理水平。然而，在全面預算管理推進過程中仍存在著一些問題，影響了實施效果，需進一步改進完善。
2. 電網企業在全面預算管理過程中存在的不足
2.1 業務預算與財務預算未能有機協調和整合。部門之間在預算編制、控制、分析過程中缺乏有效的協調，跨專業、跨部門的流程銜接還不夠順暢，項目預算管理剛剛起步，前端業務環節在預算編制和執行控制中的支持度、參與度需進一步提高。
2.2 成本精益化管理還不到位。成本控制仍以總額管控為主，單項費用管理不夠精細。作業成本管理尚未全面實施，基層單位業務基礎工作尚難滿足作業成本管理要求。
2.3 預算執行的監控和分析力度不足。預算過程控制不得力，預算執行分析缺乏對預算差異深入、定量的分析和挖掘，難以找到預算產生差異背后的根本原因，容易導致預算管理流于形式。
2.4 月度現金流量預算管控尚待加強。月度預算的準確度不夠高，預算編制前端業務信息準確性、及時性、規范性不足，月度預算與融資計劃的銜接不夠緊密。
2.5 預算信息化手段還不完善。預算編制在線應用尚未全面覆蓋所有業務和所有層級單位，預算、控制、分析功能尚待規范應用，與企業其他業務模塊需進一步集成融合。
2.6 預算考核機制不夠完善。目前考核評價模式相對簡單，預算執行過程和偏差的考核較弱，考核的科學性、針對性、導向性不足，預算的價值導向和激勵約束作用尚未充分發揮。
3. 改進全面預算管理的措施
3.1 完善全面預算管理體系，優化預算管理流程
建立完整的從決策、管理到責任三級預算管理的組織體系，編制《全面預算管理指南》，明確各級單位、各部門在預算管理流程中需承擔的主要工作以及具體要求，規范優化財務與業務部門、全面預算與業務預算之間的職責界面和管理流程，打破條塊分割，加強部門溝通與協調，實現財務預算與業務預算的緊密融合。
3.2 加強戰略預算管理研究，提升預算統籌調控能力
預算安排要符合公司的發展戰略要求，以“中長期滾動預算”作為預算的指導，加強對項目預算的統籌調控，建立投資能力分析模型，通過模型測算準確把握公司投資能力，根據系統需要、負荷需求、電量增長、財務能力等方面指標，合理安排投資規模，優化投資結構和節奏安排，促進投資效益提升，實現企業可持續發展。
3.3 深化標準成本應用，提升成本精細化管理水平
全面開展作業成本管理，推行標準化作業以提高作業安全水平和工藝質量，規范作業流程，提高作業工效，促進材料消耗和機械使用的管理，發揮了有限資金的最大效益。同時，根據經營環境、管理水平、資產質量、人員素質等相關因素的變化，結合成本定額在實際業務中的差異分析情況，對標準成本體系定期進行調整和修正。
3.4 強化預算過程控制與分析，提升預算執行效率和質量
加強預算的可操作性，及時將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各單位、各部門、各環節和各崗位。跟蹤監控和通報各單位、各專業預算執行進度，完善預算分析體系，加強業務預算分析制度，揭示預算執行差異，剖析差異產生的環節和原因，并提出解決措施，落實前端管理責任，從源頭上提高預算執行的時效性和均衡性。
3.5 嚴格控制月度現金流量預算，提高資金預算管理水平
建立“以年度預算控制月度預算，以月度預算控制資金支付”的資金預算控制模式，確保所有支出都列入年度預算管理，所有預算項目支付前都納入月度現金流量預算控制，無預算和超預算的項目不得進行資金支付，通過對現金流的控制實現對項目支出的控制。提高月度現金流量預算精細度，細化到具體工程項目、費用科目和往來單位，優化現金支付曲線，為科學合理安排資金、優化融資計劃提供依據。
3.6 完善預算信息化系統，以技術手段促進全面預算管理
依托ERP 和財務管控平臺，構建涵蓋預算編制、執行控制、分析考核閉環管理的信息支撐體系，統一預算與控制功能規范應用，實現管控模塊與成熟套裝軟件之間的信息實時共享、控制科學嚴密，開發預算分析決策系統，建立預算分析考核模型，支持多維度、多口徑預算信息查詢分析應用，為各級管理者提供及時、有效的決策支持。通過信息化手段，實現企業事前計劃、事中控制、事后反饋三者統一。
3.7 健全預算考核與評價機制，確保全面預算管理落到實處
為了確保預算目標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，建立科學合理的預算考評體系，從偏重考核結果向結果與過程并重轉變，充分發揮內部審計在預算管理中的監督作用， 加大對預算考核結果的獎懲力度，，落實預算考核責任，實行分層考核，以考核促進各部門、各崗位的預算偏差控制意識，調動各單位、各部門人員的積極性，增強責任意識，確保預算執行的有效性。
4. 結語
總之，全面預算管理是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要全員參與、密切配合、全過程控制與執行。通過對全面預算管理各個環節的把控，提升預算的調控力、執行力和科學化、精益化水平，充分發揮全面預算管理在企業經營管理中的重要作用，，推動企業經濟效益提高，實現企業可持續發展能力。
參考文獻：
［1］張文展.我國企業加強全面預算管理的探索〔J〕.中國西部科技，2009（11）.
一 、特征：
以企業資本金運動的客觀規律為依據；以正確組織財務活動和處理財務關系為內容；以獲取企業利潤為主要目標；以貨幣形態為計量單位。
別是基層站隊，有的成本控制已經達到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節約與獎懲兌現已逐步深入人心。
3.財務預算是經營管理的出發點和落腳點。公司的財務預算是責任預算的編制基礎，責任預算以財務預算為基礎進行編制，責任會計以責任預算為對象進行核算，考核兌現以責任會計資料為依據進行考核。環環相扣之中，財務預算是上述各項工作的出發點，也是最終的落腳點。一切經營管理工作圍繞財務預算進行。
二、財務預算與責任會計相結合
現代責任會計的管理原理是以責任中心為核算對象，對其分工負責的經濟業務進行核算并考評的一種內部控制體系。其優點是職責清晰、責權對等、業績量化、便于考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標責任制考核體制轉變為責任會計的考核方式，并根據各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。2000年開始將成本中心的范圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎上，取消了利潤中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進行管理，并進一步完善了考核和獎懲辦法，全面實行成本中心管理模式。
為了更好地發揮預算管理與責任會計的優勢，我們將財務預算中的34個成本項目中除工資及附加、折舊、無形資產攤銷、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用，按責任會計的要求轉換為內控責任預算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務會計核算與責任會計核算的重復工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財務信息管理系統》中的專項核算功能，將財務會計核算與責任會計核算采用一套賬的核算辦法，對公司36個成本中心進行單獨核算，并據以考核。
通過這種將財務預算轉換為責任預算，再通過責任會計核算責任預算并據以考核兌現的經營管理模式，我們找到了如何將財務預算落實到責任主體，并通過科學量化的核算方式進行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預算管理機制，促成了油氣儲運公司連年超額完成各項考核指標。當然在實際運用過程中，也存在著責、權、利不盡對等，細節指標不盡完善等問題，但因其總體方向的正確性和機制的先進性，已經使成本控制的意識在油氣儲運公司生產經營的各個角落產生了能動作用，進而產生了巨大的經濟效益。
三、實行預算指標縱橫向分解雙重考核制度
在財務預算向責任預算轉換的過程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進行財務預算指標橫向分解到各科室和職能部門的同時，又將指標縱向分解到各基層單位，實行財務部門總攬、主控部門交叉監督、職能部門和基層單位共同對預算負責的雙重考核辦法，將責任預算予以落實。
1.預算指標的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項可控費用，首先在機關7大職能部門進行橫向分解，明確責任主體，下達控制指標。例如運費，總控部門為調度中心，即調度中心對年度預算運費總指標負責。差旅費由經理辦公室總控，即經理辦公室對年度預算差旅費總指標負責。其次，由總部門將所控費用在全公司范圍內進行二次縱向分解，比如運費，由調度中心將運費再次在公司所有用車單位和部門之間進行分解，形成各部門和單位的責任運費指標。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電暖氣費等同樣進行二次縱向分解，形成各部門和基層單位的責任預算指標。
2.雙重考核。將橫向分解的總控費用和縱向分解到底的各單項費用按公司36個責任主體分別進行匯總，形成各責任主體的責任指標，并以業績合同的形式逐一予以確認。
考核時，對某一單項費用，既考核主控部門，又考核分控部門和單位的責任。例如對運費的考核，既考核調度中心對總控費用的責任，又考核職能部門和基層單位對分控運費的責任，實行雙重考核，使各項費用由始至終接受財務的監督與考核。
四、強化預算的監督和預警功能
財務預算在執行過程中產生的偏差，必須得到及時的監督和預警。公司財務科在每月的財務預算執行情況分析中，對本期實際收支與本期預算收支做全面的分析和對比，對存在的差異認真查找原因，并在經理會議上及時進行通報，要求主控部門加強費用控制措施，并提請主控部門及時注意費用超支，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預算范圍以內。由于這種及時到位的財務監督和預警功能，使公司財務預算收支在實際執行過程中，得到了及時的調整和糾正，并始終沿著預算的指標行進。
五、做好財務預算的支持性基礎工作
