時間：2023-09-27 16:31:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目工程成本管控，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、工程項目成本管控
結合國有管道施工企業的特點，工程項目成本管控應著重做好5個方面的工作。
1.加強宣貫，形成共識，營造項目成本管控的良好內部環境
首先，企業管理層應認真研究企業所處的內外部環境，清醒認識所面臨的復雜嚴峻的經營形勢，必須轉變管理模式，通過管理創新，探求最適合本企業的成本控制模式。其次，要通過講形勢、講責任，在全體員工中樹立“企業是我家，成本管理人人都有責”的大局觀念，切實增強全員成本控制責任意識，使每位員工都認識到項目成本管控與自己的切身利益息息相關，只有人人挖潛增效、提高項目效益，企業才能生存和發展，個人收入才有保障，個人價值才能體現。
2.做好項目投標前的成本測算
合理的價格是取得效益的前提。項目投標前，企業一定要組織經營、技術等有關人員仔細研究業主招標文件，掌握工程工期、工程質量要求、工程工藝技術等情況。組織人員進行工程現場踏勘，全面細致地掌握工程沿線地形地貌、各地段地面附著物、工程難點、道路交通等情況。依據了解到的項目信息，編制初步的人力、設備等施工資源計劃，組織經營、技術、財務、設備、物資部門等有關人員進行項目成本估算，并結合競爭對手情況和公司的投標策略，集中研討分析成本估算結果是否有下降的空間，最終確定商務報價。在當前的市場形勢下，要堅決防止兩類情況出現：一是為了工程中標而“饑不擇食”，一味低價中標；二是“先低價中標，依賴理想化而不可靠的現場索賠來提高最終結算收入”的想法。隨著業主方管理的日益規范和嚴格要求，項目索賠的難度將越來越大。
3.做好項目規劃，尤其是做好施工資源配置計劃工作
項目規劃包括施工工期、人力資源、設備物資、分包工程等專項規劃。對企業來說，規劃的目的有兩個：一是使項目運行效果最佳，達到業主要求的工期、質量要求；二是使項目運行、資源配置最科學、最經濟，使工程項目成本最低，效益最佳。一個好的項目規劃應具備兩個特點：一是工期安排既緊湊又合理，使施工資源得到充分運用，避免因工期拖延而造成項目延誤、工程成本加大。二是施工資源配置（包括人力、設備、分包事項）安排最經濟、最合理，資源消耗最小，沒有出現或者盡最大程度少出現施工資源閑置、窩工等情況。
4.實行項目目標成本管理，確定項目成本控制和效益目標
目標成本管理，是指在經營管理活動中，把成本目標從企業目標體系中抽取和突出出來，指導、規劃和控制成本的發生和費用的支出，籍以達到降低成本耗費、提高資本增值效益的目的。在工程合同簽訂、項目部成立、項目規劃編制完成并評審通過后，要立即組織項目部、企業總部機關的經營、財務、設備、物資等有關部門，根據已確定的項目規劃，編制項目目標成本。目標成本的編制，可采取由項目部編制、企業總部各部門審定的的自下而上的方式，也可采取由企業總部直接編制下達的自上而下的方式。不論采取哪種方式，都需要由企業總部和項目部達成一致意見，以便于目標成本的可操作、可執行。目標成本經審定后，由企業負責人和項目經理簽訂責任書，明確項目的成本控制和經營效益目標。并根據企業的年度績效考核方案，結合項目實際情況，確定項目的責、權、利，明確對項目部的績效考核評價方式，使企業和項目部及施工機組對項目的成本控制目標、個人績效考核兌現方式等一目了然。這樣做有利于充分激發一線員工進行成本管控的主觀能動性，使項目效益和個人收益達到最大化。
5.切實加強項目實施過程中的成本費用管控，確保實現項目成本控制目標
對項目實施過程中的成本管控，包括項目部層面的管控和企業總部層面的管控。在項目部層面主要應做好4個方面的工作。（1）工程進度控制。分析影響工程進度的因素，采取措施消除不利因素影響，確保工程進度按照項目規劃實施。在保證工程質量、安全的情況下，通過加快施工進度、縮短工期，可有效降低工程消耗。（2）施工資源管控。結合施工實際，動態管理人力資源，使人員處于滿負荷工作狀態，提高人力資源的利用率。為使施工工序更加合理，減少窩工和重復用工，不斷加強施工方案動態修訂和比選工作。根據施工進展合理配置施工設備，降低機械使用費。整個項目“一盤棋”實行資源共享，優化施工工序，避免交叉作業對設備利用率的影響。項目操作層之間實施設備共享，減少設備的搬遷頻率，節約設備搬遷成本。（3）材料成本控制。實行材料領用責任制、專料專用、包干控制的方法，加強現場管理。嚴控采購價格管理，堅持“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則。嚴格控制材料進場時間及材料下料管理，杜絕材料浪費。充分利用場地，盡量減少中間運輸環節，杜絕材料的二次倒運費用。剩余材料要及時回收，做好保管和登記工作。（4）分包工程成本控制。一是明確分包合同界面，避免合同履行中的爭議。盡量采用清單工程量描述分包內容，做到不錯項、不漏項。做好合同風險預測，避免工程施工過程中或竣工結算時發生合同爭議及扯皮現象。二是及時、準確地做好工程量確認工作，嚴格把關。三是了解施工現場，掌握分包商施工資源投入情況。在分包方提出無理索賠的情況下，把握結算的主動權，防止信息量不足而被蒙蔽。在企業總部層面，主要是隨時掌握項目進展信息，組織有關部門對項目部成本管控工作進行檢查指導。檢查項目規劃的落實情況，施工資源是否按項目規劃進行配置；對施工過程中發生的各種耗費進行監督，監督成本費用發生的合規性和合理性，與目標成本進行對比分析，及時發現偏差和管理薄弱環節，督促項目部采取應對措施，努力挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本的途徑。
二、工程項目內部審計
內部審計是獨立監督和評價本企業財務收支、經濟活動是否真實、合法和效益的行為，以促進加強經濟管理和實現經濟目標。工程建設單位內部審計部門的審計重點應放在對工程項目的審計上，項目內部審計和前述項目成本管控有機結合起來，可以有效提高審計效率，更好地發揮審計對控制項目成本、提高項目經營效益方面的作用。
1.配備好審計力量
工程項目審計對審計人員素質要求較高，不僅需要有專業的審計知識，還需要有豐富的工作經驗。審計組需要配備經營、財務、技術方面的業務水平高、責任心強的專業人員。
2.加強工作的溝通與協調
審計人員要全過程關注項目成本管控工作，與前述項目成本管控人員要保持緊密的工作溝通和聯系，共享項目信息和工作成果，以便提高審計效率和審計效果。
3.實施全過程跟蹤審計
實行項目中標直至項目最終結算關閉全過程跟蹤審計。審計組要定期或不定期地到項目現場開展審計工作，審計范圍覆蓋目標成本審定、項目規劃、項目制度建立執行、項目業務流程、管理控制、專業管理、財務核算、經濟效益、績效考核等項目的各個方面。通過項目跟蹤審計，深入有效地查找管理問題，督導項目部加強管理，提高管理水平，進而提高整個企業的經營管理水平。
4.現場審計的重點
（1）項目規劃的執行和落實情況。項目規劃是項目管理的總綱，落實執行好項目規劃是保證項目順利進行、實現項目目標的必要條件。審計組要檢查項目部是否制定了科學具體的運行計劃，是否建立了確保規劃實施的運行機制和保障措施（包括建立責權利保障體系），為業內工作人員創造必要的條件。
（2）施工資源的配置是否合理高效。審計組要通過檢查施工資源運行記錄、施工現場核查、訪談有關人員等方法審核項目部是否存在閑置資源、低效與無效資源等問題。
（3）項目績效考核政策是否得到全面落實。檢查企業總部制定的績效考核方案及企業總部與項目經理簽訂的責任書是否得到了落實。比如，對施工人員的薪酬是否按照績效考核方案及時進行了兌現，是否存在未按規定及時兌現員工薪酬而影響員工工作積極性的問題。
（4）檢查項目成本入賬的及時性和準確性。核對合同簽訂和執行進度，檢查現場人工、材料、機械、分包等成本是否及時進行了成本歸集，財務賬面是否準確反映了當期實際工程成本。尤其是分包、材料、租賃等成本在未結算、發票未收到的情況下，是否進行了成本預提或暫估入賬。只有工程實際成本在財務賬面上得到及時和準確的反映，才能進行項目成本對比分析，否則分析結果會出現偏差甚至錯誤。
（5）人工、材料、機械成本費用的審計。對照合同、考勤記錄、設備運轉記錄等原始資料，審核各項費用計算、結算是否準確無誤。審核項目現場用工是否按照企業規定經過了審批，現場臨時用工是否及時進行了清退。材料定價是否合理，材料質量是否符合要求，出入庫手續是否齊全完整，是否存在材料浪費問題，現場剩余材料是否進行了及時退庫并沖減工程成本，外租設備是否存在“大材小用”而造成資源浪費的問題，租賃時間是否準確，有無多結算租賃費的情況等。
一、目標成本管理
目標成本，指在正常生產條件下要達到的成本水平，即標準成本。施工項目成本是建筑施工企業的主要產品成本，以項目作為產品核算對象，而施工項目成本是要使施工項目達到質量優、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標。
（一）目標成本的測算目標成本測算依據是項目合作價格、經驗數據、項目實際情況，測定要正確處理好產值、工期、成本之間的關系。產值是工程項目的經濟總值，不能忽略，但追求產值有工程質量、安全、成本等因素，這些因素都是不可忽略的。應統籌兼顧，做到既降成本，又全面完成其他各項經濟指標。
（二）預算合同管理在工程項目的投標之前，要做好投標報價的編制工作。投標的編制要研究市場的各種有關信息、動態，搜集、掌握各個競爭對手的狀況。在工程項目中標之后要做好分企工程的工程造價，仔細審視合同，以保證合同的嚴密性。分包工程要注重分包隊伍的資質，規范合同管理，并做好評審工作的程序，建立合同查詢系統，不斷檢查合同履行情況，還要注意有關合同的信息反饋。
（三）制定好成本控制標準
1、成本控制要分級控制、全員控制。成本是綜合性指標，涉及到企業所有部門，人人都要有成本控制的意識。成本控制標準要按照定額、計劃等來制定，不能留空。要確保合同的嚴密，形成一個成本控制網。
2、成本控制要注重工程項目的全過程。成本控制不僅僅是施工領域中的費用，而是貫穿于成本形成的全過程，包括施工方案、勞動組織、材料供應等各個方面。只有對全過程進行控制，才能促進各項成本的降低。工程項目的過程控制應是動態的，不能一定終了。因為目標成本是依據甲方要求和施工方案的內容確定的，其過程與工程竣工結算有可能有出入，到那時再糾正，已為時已晚矣。基于此，制定成本控制標準要考慮到工程項目的動態性。
二、資金管理
工程項目中資金管理是整個工程項目管理的重中之重，施工企業間的競爭現已成多方位，資金應是首要問題，有很多工程項目需要施工企業墊支施工；按期應結的工程款沒能結；超預算的意外資金需求等，這些都需要企業有充足的資金實力。不過，再有資金實力的施工企業，如果管理不好，或者說管理水平不高，都不能使資金得到很好的運用，也就不能取得很好的經濟效益。
（一）以人為本的工作思路人是企業管理的第一要素，也是工作的中心。資金管理絕不能眼睛只盯著幾個掌握錢的領導和財務人員，而是要把管理視野放寬，工程項目的每個層次、每個環節，所有的施工人員。只有人人有了成本意識和資金管理意識，才能達到資金科學管理的效果。具體來說，應培養職工的資金管理意識，外請專家，內請行家，講授資金管理對工程項目的重要性，工程項目經濟利益是主要由資金管理產生等理論與實踐，讓職工懂得資金管理的重要意義與怎樣實現高水平的資金管理。另外，要加強有關資金管理制度的檢查、監督與考核，使制度落在實處。
（二）抓好成本的預測和計劃資金管理絕非單純算好賬、把好關，而是一門科學。資金管理對成本控制有著至關重要的意義，因此，財務預測和計劃非常重要。工程項目立項后，要強化事前控制和合同管理，要在項目開發前做好編制施工預算、成本計劃工作，測算出工程總實際成本和分成本。在各中合同的簽訂與資金的使用，要特別注重項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等內容。預測和計劃能很好地籌劃資金的總盤子，做到有計劃、有步驟、科學合理地使用資金。
（三）加強物資管理物資在工程項目中占比最多，因此，管好物資也就管好了資金。首先，編制施工預算作為物資需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報物資部門，由物資部門根據項目編制的采購計劃和企業的資金情況采購物資，提高物資計劃的嚴格性。其次，建立企業自身的價格信息網絡，保持市場信息渠道的通暢，及時、準確地把握不同地區、不同規格的材料、半成平的價格信息，保證有關人員隨時隨地調用，適當調整材料、設備價格，做到資源共享。中鐵十六局集團二公司十分注重物資管理，從源頭抓起，控制現場物資的數量、質量。公司要求各項目部加強材料周轉監督管理，使周轉材料的管理納入正常軌道。
伴隨著我國逐步建立的社會主義市場經濟，企業越來越認識到成本管理在路橋工程中的重要作用。這在交通行業，特別是對于路橋施工企業是風險和機遇并存。路橋工程施工階段的成本控制，其基本原理是將計劃當成控制項目的目標值，定期比較項目工程進展中的目標值與實際支出額，分析并找到投資控制目標值和實際支出間的偏差，找出產生偏差的原因，并采用改進措施對其進行控制，從而使得目標能夠順利實施。
1路橋工程項目成本控制遭遇的難題
要想管控路橋項目成本，就應當找到當前路橋項目成本管控中呈現的不足。剖析探究這些問題可以讓我們找到成本管控中依舊存在的問題，這樣才可以有的放矢，提出有側重性的改進舉措。
1.1成本管控認知力度不夠
伴隨國內工程管理的發展，路橋項目的成本管控也獲得了較大程度的發展，可是對于路橋項目的成本管控還處于初始時期。大多數路橋項目成本管控關注的依舊是項目建設真正的開支，并非整體項目所有要素的成本。當前國內對路橋項目的成本管控缺少一定的認知，即使采用改進舉措也是不科學的舉措，對于項目成本管控的改善并未發揮本質上的作用。
1.2很難明確的項目實際開支
定額編制機制是目前大多數路橋項目成本管控的方式，此機制在路橋項目實施預算過程中需要常常換算，諸多換算的實施便會讓其出現誤差，無法客觀地體現市場的價格。快速發展的當代社會讓建造路橋項目的多種工藝與原料的更替也愈來愈頻繁，以前所使用的定額編制機制來明確成本的方式也產生了比較顯著的不足。其滯后的方式不僅效率不高，并且誤差可能會讓路橋項目產生很大的損失。
1.3經常變更的項目提高了建設成本
路橋項目是一項比較巨大的工程，諸多要素均能夠對其成本產生影響，可是在項目建設的過程中任一要素均有可能產生變動，如果某個要素的變動不在可控范圍，那么整個工程所需的費用便會產生變化。在真正的作業過程中，通常會出現建設企業與施工企業為了謀求自我利益而忽視整個項目效益的問題，這樣就導致路橋項目常常產生變化。過于頻繁的變化會讓成本大幅度增高，讓最初的項目預算和現實狀況產生很大的差異，讓項目無法正常施工。
1.4施工單位競爭意識薄弱
招投標是國內目前路橋項目建設企業使用的重要方式，此種方式讓公司間構成了一定程度的競爭。可是目前在制定標底時，因為對本身狀況的認知不到位，所以招標標底往往無法科學的確定。在對公司本身的財務情況預算不到位的狀況下確定的項目招標標底讓施工企業間缺乏一定程度的競爭。競爭的缺乏會讓進步空間變窄，競爭才是公司成長與前進的原動力。唯有深層次剖析路橋項目的真實狀況，進而確定標底才有較強的競爭力，這樣才可以找到更恰當的施工企業，才可以更順暢的建造路橋項目。
2改進路橋項目成本管控的舉措
中國目前在路橋工程成本管控方面和之前比較有了長足的發展，但是，部分妨礙成本管控實行的問題依舊存在，為了補充目前項目成本方式的缺陷，現提出下述措施，以期提供借鑒。
2.1增強重視項目成本的控制，深化認知
近些年伴隨國內增強對項目成本的管控，建筑行業也增強了對路橋項目成本管控的重視，可是其重視程度依舊較低。管控路橋項目的成本不僅僅體現在管控整個建造過程中的開始，本質意義上的管控成本是考慮如何管理與分攤項目開支。需要剖析且找到可以對成本產生影響的多種要素，比如項目建設的前后順序、建造時間與項目品質等，這樣才可以讓收益達到最好水平。改變以前對成本管控的認知與措施及單方面對成本的管控，讓總體收益可以最大化。重視路橋項目成本的管控，了解成本管控的本質含義，這樣才可以從根本上增強項目成本的控制。
2.2合理的責任考評機制的構建
路橋項目機制比較巨大，其中包括諸多層面，當然管控項目成本也必定較為繁雜。要想高效地實施此項工作，就需要構建合理的考評機制。工程經理是項目成本管控的中心，要將所有工作，所有時期具體到個人身上。所有工作均可以找到具體的管理者，這樣產生問題的時候才可以第一時間補救。細化項目的管控開支、建設開支和收益，讓每名員工均負責具體的工作，明確所有員工的權責，全面激發管理者的主動性。考評機制具體到個人，改變以前一攤子全收的格局，提升辦事的成效，更為有助于管控項目成本。
2.3施工前增強成本管理
項目建造的準備是項目建造之前著重實施的工作，項目的主要工作盡管并不是該項工作，可是其優劣也會對于整個項目的建造管理產生很大的影響。因此，應該仔細抓好前期的成本管控準備工作。路橋項目建設的前期工作有項目招標、項目技術交底、項目設計、簽署協議四個環節，在這四個環節中均應該抓好成本管控工作。
2.3.1控制設計階段的成本進行整個工程的規劃便是工程設計階段，工程設計的規劃能夠直接對工程的成本和質量造成影響，要從整體上把握整個工程，建立有效的競爭機制。動力是通過競爭產生的，這樣才能夠找出最好的設計方案。在對工程設計方案進行選擇時應當認真考慮工程的成本和質量，讓其達成一定的平衡。還有就是避免頻繁變更工程的設計方案，工程建設中各個因素的變化都可能增加工程成本。
2.3.2控制招標中的成本工程招標便是找施工企業，一定要將路橋工程的實際狀況結合起來去設置招標標底，在施工企業間形成一定的競爭。在對招標標底進行設置時考慮的不僅僅是工程項目所需要的設備和投資的費用，還應當考慮公共關系費用、管理費用等各種投入。只有設置出正確的標底才能夠找到理想的施工企業，才能夠降低項目的成本。
2.3.3控制合同簽訂階段的成本控制簽訂合同時的成本主要體現在合同的內容方面。合同本身就是轉移工程建設的權利，這種轉移肯定存在風險，一定要對其慎重考慮。合同內容中的條款一定要對工期和工程質量等因素進行認真考慮，這是控制成本所必須的。
2.3.4控制技術交底階段的成本工程技術交底便是對工程項目中圖紙設計和各項技術進行審核交流的階段。合理分析制定各項技術準確的施工標準，盡量避免技術失誤，如此才能夠在此階段對其成本進行控制。
2.4控制施工現場的成本
控制施工現場的成本便是加強控制在路橋工程施工進程中的成本，這也是成本控制鏈中較為重要的一環。在每一天進行工程施工時都應當記錄當天的施工成本，并且對比之前的工程預算，及時了解施工成本的動向。若差距過大，那么很可能便是某個環節出現了嚴重的失誤，要仔細分析這種現象，找出其中出現失誤的原因，并對其進行及時的補救，避免超出成本預算。
3結束語
關鍵詞：建筑工程；成本管理；造價控制
Abstract: The construction project cost management and cost control has been appearing in the construction industry of the construction works. This article combine with years of practice experience, discussed strengthening cost management and control in the construction industry for reference. Key words: construction; cost management; cost control
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）05-0020-02
隨著建筑工程行業的迅猛發展，如何更有效的提高建筑企業的市場競爭力，進一步擴大建筑企業的經營利潤空間，已經成為了建筑行業內一項最為引人關注的研究課題。而其解決的最有效途徑便是加強對建筑工程的成本管理和資金投入，以高效的工程造價控制達到降低工程投資風險的目的。但是應注意到，對建筑工程成本的管控是受到多方面因素影響的，因根據實際情況進行全方位的綜合考慮。以下，本文就建筑行業工程建設的項目成本管理進行分析，同時提出相應具體的管控措施及方法。
一、建筑工程項目的成本管控原則
(一)堅決執行目標管理原則
建筑工程項目的成本管理，必須制定一合理、科學的管理目標，圍繞該目標采取各項管控措施，企業首先需要設定、分解成本目標，將其落實到各個責任主體中并嚴格執行，在實施成本管理的過程中檢查目標成果，適當進行調整、改動，從而形成有計劃、有目標的成本管控程序。
(二)最大限度縮減項目成本
建筑工程建設項目的成本管控，其主要是針對項目的整個運作過程，通過采取各種管控手段及措施，減少損失、縮減成本消耗、把控成本支出，以此來滿足企業成本管理的目標要求。
(三)全過程的成本控制
建筑工程建設項目屬一次性產品，項目成本的管控應側重于建筑的施工過程，有針對性的采取事前的預測控制、事中的動態管控、事后的管理，全過程的動態管理是項目成本控制的關鍵。
(四)全方位的成本管控
對于建筑工程項目，企業實施全方位的成本管理與控制，需要針對項目實施的各個生產環節采取管理，綜合考慮項目的質量、進度、成本、安全，分階段、有目標、有計劃的實施管控，全面成本控制、提高管控效率。
(五)責權結合原則
在建筑工程項目的實施過程中，項目經理部、設計部門、生產小組、監理機構等，不僅需要肩負起項目成本控制的責任，同時還需要充分行使其成本管控的權利，而項目經理部等主管部門及上級領導，應對項目實施過程的成本管控情況進行監督、檢查并開展績效考核、考評，實施獎懲措施。
二、建筑工程項目成本管理與控制的重要因素
(一)技術水平
建筑工程項目是一項復雜而又系統的工程，其設計水平、 技術條件、生產工藝、專項方案的專業性強弱對于項目的質量、進度、成本、安全有著直接影響。建筑工程項目的技術性， 是成本管控工作的主要目標、核心內容。
(二)管控素質
建筑工程項目的成本管理與控制，管控人員不僅需要熟練掌握管理專業、財會專業的知識與技巧，同時還需要對項目各個成產環節中的工藝、程序有所了解，而作為成本管控工作的最高領導，項目經理管理意識的高低、綜合素質的優劣、業務能力的強弱對于整個項目的成本管控工作有著決定性的影響。良好的管理素質，是項目成本管控活動效率、質量的保障。
(三)項目資金
在建筑行業市場中，企業的經營業務主要是的工程項目的成產運作。建筑工程項目的整個實施過程，其人力、物力消耗必然需要大量的資金投入，而若是實際的投資過于龐大則勢必會造成浪費，投資不足又將影響到正常的生產運作，以至于延緩施工進度、降低工程質量。
三、建筑工程項目實施前的成本管控
(一)建筑工程項目的招投標管理
在建筑工程項目的招投標階段，各個企業間的業務競爭尤為激烈，而項目標價的高低對于企業的經濟效益有著直接影響。企業在項目招投標的過程中，應綜合考慮自身的運作情況、生產能力以及發展目標，結合項目的特點與需要，進行深入的分析、研究，若確定有足夠把握獲得項目，則需要采取合理、科學的方法及手段進行操作，嚴禁為獲得項目而盲目的縮減開支。
(二)項目成本的分析、預測
建筑企業若要有效降低成本，就必須事先對其項目項成本的各種影響因素進行分析、研究，制定相應的防范、管控措施。在此基礎上，企業應結合自身的運營情況、發展目標、生產能力、技術水平，運營一定的科學方法，對項目實施的某一階段或某一環節的成本情況及目標進行分析、預測。建筑工程項目的成本預測，是一個科學、系統、完整的決策過程，不僅能夠指導企業找出項目成本管理與控制的方法、方向，同時還能為各項計劃、方案的篩選提供可靠的依據。
(三)項目合同的管控
中標后，公司應對項目部進行合同交底 ，讓項目管理班組成員了解投標時采取了哪些策略，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或可盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損。
根據合同交底內容編制項目策劃書，預計二次經營突破口，便于在工程進展過程中能夠有的放矢。同時，應做好中標單價分解工作，編制內部預算，確定成本目標，再根據施性施工組織設計和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。
四、建筑工程項目實施過程中的成本管理與控制
(一)加強施工材料與機械的管控
在進行施工材料的采購前，應事先對材料市場的行情展開調查、分析，在充分了解、掌握材料的動態價位并確定質量合格后，通過招投標的方式擇優選擇供貨廠家，第一時間簽訂協議、合同，以避免施工材料市場價格的浮動而引起資金成本的浪費、追加。值得注意的是，施工材料與設備的運輸應移交至供應方，盡可能的避免成本支出。在建筑工程施工的過程中，應依據施工組織設計、施工進度計劃等方案與材料，結合實際施工各生產崗位的需求，確定材料的消耗量與機械設備的使用時間。對于施工材料的消耗，應實行限額領料制度，防止不必要浪費的產生，而材料與機械設備的使用應盡可能的采用與之相符、相配的生產工藝與技術，最大限度的發揮其應有作用。
(二)項目施工的質量成本管控
質量成本是指為保證和提供建筑產品質量而進行的質量管理活動所花費的費用，或者說與質量管理職能管理有關的成本。項目部一次性完成合格的建筑產品也是降低成本的重要環節， 應把工程質量管理當作成本管理的重要內容來抓，在施工生產中嚴把質量關，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質量養護等，都必須嚴格按工程質量要求作業，避免不必要的返工損失。
(三)項目施工的工期成本管控
建筑工程項目的工期成本，其主要是為實現預期的施工進度與合同工期，采取各種管控措施而生成的成本支出。在實際的施工過程中，設計變更、工程事故、施工材料的短缺等情況均將直接影響到項目實施的計劃進度，以至于施工設備的閑置、生產作業的停滯，從而引起成本變化。此外，盲目的追趕施工進度反而會增加項目成本。項目的施工，應嚴格按照施工組織計劃與進度計劃進行，依據合同工期，以科學、合理的方式在保證項目質量安全的前提下縮減施工進度，才能真正降低項目成本，提高經濟效益。
五、結束語
綜上所述，作為我國經濟的支柱型產業，建筑行業的市場競爭將越發激烈，現代企業必須明確發展目標，結合自身的特點與能力，對項目的實施采取成本管理與控制，綜合考慮項目的進度、成本、質量、安全，提高經濟效益，創建高效、優質的產品，提高市場競爭力，實現企業的可持續發展。
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鋼結構企業特有的成本管理，是依循擬定好的總目標，在后續時段的實施中，有序管控耗費掉的物資成本，予以跟蹤查驗。對于搜集得來的數值，審慎予以解析，預設適宜的查驗及考核。這樣做，能強化平日之內的經營，提升原有的核算水準，有序限縮耗費成本，創設最大范疇的經營成效。工程項目配有的成本管控，是促動效益層級提升的必備路徑。
二、鋼結構企業工程項目物資成本管理與控制的概述
(一)工程項目物資成本管理與控制的重要性
鋼結構企業慣常的建設中，慎重辨識成本狀態，是企業拓展依托的側重點。物資購進這一時段中，創設節支增收特有的新路徑，是成本管控中的側重環節。現今時段中，鋼結構特有的某些企業，沒能注重細節范疇的成本查驗，造成潛藏著的機制弊病，沒能提升原有的規制水準。成本耗費偏大，對應著的物資效能，卻沒能隨同提升。鋼結構特有的焊接流程、橋體特有的上下結構設定、鋼結構的制備、關聯的施工步驟，都會耗費采購進來的鋼材。如何精準計算這樣的耗費成本，采納可行措施，以便縮減耗材，是鋼結構企業采納成本管控的考量重點。這種情形之下，強調平日以內的成本管控，有著凸顯價值。
(二)工程項目物資成本管理與控制的意義
鋼結構特性的多重企業，在擬定好的項目管控之中，物資成本關涉的管控及運作，占到了凸顯比值。物資成本特有的平常管控，能夠協同企業，在劇烈態勢下的市場之中，不斷予以提升。強化成本管控特有的認知，讓企業范疇以內的一切成員，都確認明晰的成本意識。只有這樣，才能適宜變更著的市場走向，縮減預設的物資耗費，拓展經濟效益。
(三)工程項目物資成本管理與控制的要點
鋼結構企業特有的成本影響，包含耗費掉的人工費、鋼材采購占到的經費、鋼結構建造特有的機械運用經費、無形特性的質量成本等。鋼結構企業，應當建構完備框架之中的管控機制，有序規制獎懲。抓好本源的項目組織，注重擬定出來的側重環節。針對潛藏著的疑難，隨時予以辨識及化解。設定全程架構下的管控，限縮平日以內的物資支出。這樣做，能在最大范疇內，促動經濟成效的層級提升。
三、鋼結構企業工程項目物資成本管理的現狀
(一)物資成本管理計劃不完善
計劃特有的提報流程，凸顯了隨意的傾向。報送過來的數值，仍舊不夠精準，添加了額外范疇的購進成本。計劃報送以后，在偏短時段中，就會著手用料。設定出來的周期偏短，添加額外經費。鋼結構范疇以內的某些項目，擬定了明晰的定尺規格。選購進來的鋼板，應當依循制備好的訂貨單。然而，鋼廠沒能擬定明晰的計劃，供貨商沒能依循期限去遞交。這就耗費掉了等待時間，延誤了預設工期，添加總體成本。
(二)物資成本管理意識淡薄
現場特有的物資管理，人員還是偏少。管理認知不夠，平日以內的工作，沒能深入實質。施工項目遞增的態勢下，物資管理關涉的多重主體，忙于化解慣常見到的瑣碎事宜，無暇考量成本管控。
(三)物資成本管理工作過于形式化
物資管理特有的平常工作，通常沒能深化，停留在偏淺層級的形式之中。企業細分出來的項目部，預設了細化架構下的工程部、成本查驗的部門、對應著的物資部。然而，關涉的這些部門，很難審慎查驗核算。解析得來的物資成本，也沒能折射出本源的盈虧成因。管理者及特有的班組成員，漠視平日以內的成本管控，沒能接納成本意識。
四、加強鋼結構企業工程項目物資成本管理與控制的措施
(一)建立健全和完善的工程項目物資成本管理體系
應當依循市場狀態，隨時添加適宜內涵。擬定職責機制，把企業范疇以內的項目經理部，當成管控的責任主體。工程建造特有的鋼材耗費，占到總體耗費之中的60%。設定特定期限，統計板材特有的利用率。平日生產之中，按照擬定好的組織架構，優化慣用的下料方式。與此同時，還要適宜運用廢棄了的材料。建構完備的管控體系，預設多層級架構下的管控制度。關涉物資成本特有的機制，潛藏著偏多漏洞。
(二)加大物資成本管理培訓力度和增強意識
對于企業預設的項目經理、其他范疇的人員，強化關涉成本管控這一范疇的教育。在銜接著的多重環節以內，都要擬定培訓。例如：初始時段的物資規劃、物資購進及接續的供應、物資耗費及查驗，都應側重把關。培育出最優的成本認知，經由常規化特性的培訓，讓職員明晰物資成本凸顯出來的側重影響。
(三)加強對物資成本管理工作和成本核算控制措施
物資成本特有的查驗重點，應被設定成物資發放。建構動態特性的管理，隨時發覺疑難。花費最少金額，購進適宜物資，以此便利接續的項目建造。鋼構件固有的體積偏大，廠內范疇的倒運艱難。規格偏大的這種構件，還要配有某規格的吊裝設備。為此，還應著力去優化平日的物流，縮減必備倒運次數，縮減耗費掉的倒運時間。強化成本核驗，依循限額發料特有的機制，隨時予以核算。嚴格管控各流程以內的物資成本。
五、結束語
關鍵詞：企業；成本核算；管控
自改革開放以來，我國的市政工程建設取得了較大的進步。它具有投入資金大、工期長、質量要求高的特點，其中成本核算與管控是一大難點，成為了人們關注的熱點。要想保障市政工程建設的順利進行，就必須采取有效的措施對工程成本進行監管。這樣既可以保證工程的質量，還可以實現工程的經濟效益和社會效益。
一、鎮政府所屬國有企業成本核算與管控的薄弱環節
（一）成本管控存在偏頗
目前，鎮政府所屬國有企業成本核算與管控將會面臨兩個問題，第一就是會講企業盈利視為成本核算與管控的目標，這不僅僅是市政工程成本管理的誤區，廣泛的存在于其他類型的企業中。這些企業往往一味的去追求高額利潤，卻忽視了成本管理的科學性與合理性。第二就是依據中標的價格對企業進行成本核算與管控。正是因為上述兩個問題，容易給企業成本核算與管控帶來不穩定的因素，導致執行力度不足，長期下去，工作將無從談起。
（二）沒有協調成本與質量的關系
成本的內涵多種多樣，其中質量成本也是成本的一種形式，它是市政基礎設施工程的必要性支出，質量和成本呈現出正相關關系。在市政工程建設中，企業往往會為了提高工程的質量去增加成本的投入。市政基礎設施工程與人們的生活息息相關，有些企業為了保證工程順利完期和保證工程的高質量，投入大量的成本，卻忽視了經濟效益。還有的企業為了較少成本開支，在施工過程中偷工減料，換取低成本。這二者皆不可取。主要的原因，還是市政工程企業沒有分清成本與質量之間的關系。
（三）成本核算與管控存在誤區
現階段，許多市政企業在成本核算與管控上存在明顯的誤區。它們認為成本管控只是財務部門的責任，忽視了成本管控必須全員參與才能將成本管控到最佳的狀態。其實在人、材料、設備機械方面都存在成本管控的因素，并不是只有財務部門縮減預算就可以減少成本的支出。其實成本的管控貫穿在企業的各個方面，或者說是企業的全過程，即從招投標開始到工程竣工這個階段。
（四）成本管控無法排除外部因素的影響
隨著市場經濟的發展，市政工程物料的價格也在一直的變化。在市政基礎設施建設中，物料的價格在全部費用中占據的比重較大，有可能達到二分之一，甚至以上。所以說，物料價格的高低直接影響了成本的管控，企業必須根據市場內外不斷變動的價格和通貨膨脹指數等變量去調整成本管控的方法。但是目前鎮政府所屬的國有企業對市政基礎設施成本核算的過程中，尚無法排除外部因素的影響，時常會受到通貨膨脹因素的影響，去不斷的調整成本管控的策略，無法形成有效的管控對策，面臨著很多無法預知的挑戰。
（五）政府融資成本較高
市政基礎設施建設是政府融資涉及到的一個重要領域。它建設周期長，所需要的資金量大，是一個龐大的系統工程。政府必須通過投融資平臺去獲得融資。但是現階段地方各級政府的投融資平臺的管理模式和建設還存在很大的漏洞，在運營方面缺乏制度保障和信息不對稱等問題，導致了模式過于簡單化。除此之外，投融資平臺所籌措的資金大多都用于市政工程和公共設施方面，限制了平臺的盈利能力，增加了政府的債務負擔，使融資的成本變得較高。
（六）項目成本核算困難
成本核算困難主要是成本的變動因素比較多，主要是因為市政基礎設施在施工過程中不確定因素非常多，比如原材料的價格上漲、人工的價格、設備租賃的價格、施工條件的變化、設計變更、法律法規等政策變化等等，造成了成本核算困難。其次就是項目財務管理的混亂，施工企業沒有完整的財務管理制度，在建工程結算也只是一味的完成利潤指標，結算不及時或者不準確，長期不進行經濟活動的對比分析和總結，經營和管理脫節，部門之間缺乏有效的溝通，各自為政，使得成本核算工作流于表面形式。
（七）成本核算與管控受到本級和上級政府干涉較大
鎮屬國有企業原則意義上不是真正意義上的獨立企業，它的運行受到本級和上級政府制約。所以在成本核算與管控上也就不能做到真正意義上的自，或多或少受到本級和上級政府的干涉。
二、鎮政府所屬國有企業成本核算與管控的發展建議
（一）技術管控
要想實現成本最優的目的，就必須制定切實合理的施工方案，達到降低成本，提高工程質量的目的。在市政基礎設施建設過程中，要充分的調動工作人員的積極性，深入分析技術方案，查缺補漏，對于危險的工程要組織專家論證，對其合理性和經濟性進行仔細的分析和探討。在施工過程中，要大膽的采用新材料、新技術，改變傳統的工作流程，降低不必要的消耗。嚴把技術關，杜絕返工的現象。如果發現某一工序沒有按照要求進行施工，就要采取措施及時的解決，將安全隱患消除在萌芽之中。
（二）費用管控
對于費用管控，主要的方法就是要對各階段的成本進行管控，比如事前管控、事中管控、事后管控等等，這樣才能有效的實現成本管理的目標；加強對人工費、材料費、機械費的嚴格管控，比如要對施工材料的用量和價格方面進行合理的管控，對價格要有準確的定位。對于機械設備來說，要盡量使用施工單位已有的設備，或者租賃他人的設備，必要的時候在進行購買。施工企業要安排造價員進入現場，了解施工情況和用料情況，獲得第一手資源。如果在施工的過程中，出現了變更條令，就要對設計的更改進行嚴格的管控，并與監理單位進行溝通。
（三）質量管控
首先要嚴格管控材料和設備的質量。材料和設備在市政基礎設施建設中具有非常重要的作用，選擇符合標準的材料和高質量的設備才可以更好的保證工程的質量。其次就是引進高質量的管理人。為了市政基礎設施的質量管理，施工企業應該引入高質量的管理人才，加大對人才的資金投入力度，對他們進行定期的管理培訓，培訓工作技能和業務知識，提高他們的專業技術水平，以確保他們在實際的工作中可以展現出負責任、專業的工作態度。
（四）決算管控
在市政項目施工過程中，經常會因為外在因素和不可控因素去進行項目的變更。在工程開始前要進行成本因素分析、質量因素分析、安全因素分析等等，盡管全部因素都分析到位，也很難避免工程中出現的突況。在工程發生變更時，企業要做好測量記錄，包括更變發生的時間、工程量的大小、施工進度等等，在監理工程師那里進行備案。在進行工程決算時，要保護自身的合法權益，提供完整的工程變量清單，保證決算數據的準確性。
（五）責任管控
主要的方法就是建立項目成本管控責任制。健全成本管理體系，提高工作人員成本意識。在施工的過程中，要對每個施工環節進行質量監督，建立明確的質量規定，明確各單位、人員的工作職責，建立項目領導班子和項目經理責任制，采取責任連帶制度，還要建立工作人員責任制度，比如合同預算員的成本管控責任、工程技術人員的成本管控責任、材料人員成本管控責任、機械管理人員的成本管控責任等等。
三、結束語
總而言之，國有企業在進行市政基礎設施建設時，一定要注重對成本的核算與管控，建立項目成本管理責任制度，強化成本管理的理念，將責任落實到每一個人身上，加強材料和設備、人員的成本管控，不斷的革新成本管控的方法，提高企業成本管控的水平，從而有效的降低工程成本而不降低工程質量，實現經濟效益和社會效益雙豐收。
參考文獻：
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引言 房地產項目成本構成中，土地成本和工程成本所占比重較大，可達80%-90%。土地通過招拍掛摘得后，其價格相對固定，而工程成本因涉及設計、招投標及施工等復雜因素使得其壓縮空間較大。因此工程成本是房地產項目成本控制的關鍵所在。
本文就工程的目標成本編制、動態成本管控及項目開發各個階段的成本管控措施進行探討研究。
⒈ 目標成本的編制
目標成本是企業基于市場狀況，并結合企業的經營計劃，根據預期售價和目標利潤進行預先確定，且通過努力所要實現的目標。它是成本執行過程中檢查、預警、以及考核的主要依據。目標成本編制可分解為可行性研究階段、概念方案設計階段、方案階段和擴初階段。伴隨圖紙設計的深入和完善，整個成本編制是一個由粗到細的過程。
1.1目標成本編制需多部門協同完成。
目標成本編制工作由成本管理部牽頭組織，財務、工程、設計、營銷等專業部門及外聘的咨詢公司共同參與完成。目標成本需要通過企業的成本專業委員會評審后，才能定稿執行。
1.2 目標成本編制的要點：
完整性：應充分考慮到各種因素，落實各項費用，決不能出現漏項。明確編制依據和標準，建立目標成本的標準格式。
準確性：聚焦價量原則，關注系數和綜合造價。一是參考經驗數據。二是參考市場價格因素。特別是人工費和主材費的價格，并對物價變化進行評估。三是建立完善的造價指標庫，加強市場調研，提高準確性。
前置性：成本控制的關鍵是設計階段，目標成本編制時間越靠前越有利于成本的控制。
⒉ 動態成本管控
如何管理落實目標成本，保障在成本執行過程中目標成本不被突破，我們就需通過動態成本與目標成本的實時對比來實現。從而預知實際成本與目標成本的偏差，以便在管理過程中進行糾偏，達到成本控制目標。
2.1 管控重心―待發生成本
動態成本包含已發生成本和待發生成本兩部分。對于已發生成本（包含已簽合同和已確認變更），后期變化小；而對應待發生成本，由于包含預估變更和待發生合約，所以不可預估的變化多、未知多。管理的重心往往就是管異常和風險，因此，動態成本管控的重心就在于對待發生成本的管控。即待發生合同和預估變更的管理。關鍵節點一是項目定位變化。項目定位變化涉及的成本變化較大，需要重點關注。二是施工階段。這個階段主要是嚴格把控設計變更和現場簽證，大額的變更及簽證必須一單一估，一單一清，當月有效。三是主材價格和人工單價的劇烈波動。
2.2 管控手段―過程預警和強控
在動態成本管控過程中，企業首先要設定不同的控制目標，從實踐來看，一般會選擇總額控制和單項控制兩種控制模式。企業只要事先設置了控制目標，并設置了預警線和強控線，就可以在過程中通過“預警”和“強控”兩種管控手段，對項目動態成本的執行進行預先防范和提醒，從而做好對動態成本的事前控制。預警是指目標成本超標達到了企業所設定的“預警線”，就會自動進行預警報告，形成目標成本過程管控中的第一道防線。如果一旦成本繼續超額，到達設定的“強控線”，那么就會“跳閘”，強制停止付款，項目必須就成本超支問題進行總結，說明原因，并進行糾偏。
2.3 監控方式--定期報表暴露成本異常
成本月報是用以總結和分析成本發展情況的有效載體，一般包含下述幾方面的內容：編制說明、項目成本整體信息、成本明細、招投標、合同付款、簽證變更、合同結算情況等。通過明確動態成本構成、進行動態成本回顧和固化動態成本月報等手段，可以準確、及時地掌握動態成本的變化趨勢。
⒊ 項目開發各階段的成本控制
3.1設計階段
在項目作出投資決策后，控制項目投資的關鍵就在于設計。聘請適合項目特點的高水平設計是工程建設的必然選擇。
⑴ 通過建筑設計方案征集，選擇設計單位。
邀請不少于五家設計理念先進，經驗豐富的適合項目特點的設計單位參加方案征集。各單位至少出三種設計方案參加征集。聘請專家庫專家擔任評委。評委從技術先進、功能全面、結構合理、安全適用、滿足節能及環境要求等方面對征集作品進行評審，根據評委的評審結果選定設計單位。被選定的設計單位需吸納方案征集中各單位的設計亮點、精華及評委的建議進一步對方案優化和完善。
專業工程的優化設計
建設工程的設計涉及許多不同的專業領域，需要專業工程施工單位進行優化設計，達到節省造價降低成本的目的。優化設計需要經建筑設計進行確認后，方能進行施工。
⑶ 利用圖紙會審對圖紙技術上的合理性、施工上的可行性、工程造價的經濟性進行審核，避免因設計不周或失誤而造成施工中的拖延和經濟損失。
招標階段
招標階段就是通過投標單位的投標報價進行比價，以合理低價的中標原則選擇施工單位。項目總承包單位確定后，對專業分包工程進行二次招標。特別是商業地產項目，分包工程多，專業性較強，二次招標是成本控制的重要途徑。
⑴ 資格預審，把好入口關。
一是達標原則，即所有入圍單位的各項條件必須符合招標文件的要求，且必須是同等級資質單位進行比較和競爭。招標入圍單位不能低于五家，且來自不同的推薦渠道，規避串標和圍標，確保招標過程的良性競爭。二是對入圍單位近三年的類似工程進行實地考察。三是要求入圍單位提供近三年，經審計的財務報表，了解企業的經濟運行狀況。
⑵ 確定中標原則。
確定合理低價為中標原則。投標文件由資格、資信部分（10分），技術部分（30分），商務部分（60分）組成。投標報價最低者商務標得分最高為60分。商務標各名次之間有5分的差距。商務標得分最高者基本上就能中標。讓投標單位結合企業自身的管理、技術水平，資金實力等因素進行投標報價，避免投標單位圍繞攔標控制價做文章，招不到真正的低價。
⑶ 測算成本價
因中標原則是合理低價，為避免惡意低價的投標發生，要測算成本價。若投標單位的報價低于測算成本價幅度過大，評委和咨詢公司就對其質詢。投標單位解釋合理的就接受其投標，否則視為廢標。
⑷ 選定主要材料、設備的品牌
對工程建設中的主要設備和材料，在招標文件中選定2-3家品牌。投標單位在投標時必須使用選定的品牌。品牌選定的依據是符合設計圖紙的技術要求，質量和價格處于同一檔次，市場認可，性價比高。這樣在投標階段就可以控制主要材料、設備的質量和價格，使得投標報價具有可比性。
3.3 施工階段成本管理與控制
施工階段的成本管控涉及到項目工期成本、工程質量成本、工程變更成本及施工材料的成本。在項目實施過程中，必須做到按圖施工。堅持樣板引路。嚴格貫徹有關的質量體系，按工序、工藝流程施工。及時請設計人員到現場檢查指導，對施工中的偏差進行糾正。充分發揮工程監理的作用，對每道工序都要認真監督管理，嚴格把控工程變更和簽證。合理周密安排各專業分包進場穿插施工，避免工期拖延。
合理探究人工費預算同現實人工費存在的差別之處，并應用有效的數據分析管理模型，快速進行修正，明確科學的成本管理控制目標。另外，應依據不同地區勞動力市場環境以及具體的用工價格，在簽訂合同之中申請有關人工經費補貼，令該項補貼金額中的一部分應用在定額以外的人工經費支出以及重要的工序建設獎勵上。這樣一來，會有效地預防人工經費超支問題，同時還會形成一定的資源空間。通信工程項目材料費涵蓋施工建設階段中耗費的建設工程項目實體的各類原材料，例如電纜線以及光纜線等，還有重要的設備工具，例如程控系統、數據信息交換設施等。另外還包括所需的輔助材料以及周轉應用材料的具體攤銷。通信工程項目成本經費中，設備材料費用占據較大比例，為此應將其作為重要內容進行預測分析。實施設備材料經費預測階段中，應針對主要材料、輔助應用材料以及他類材料實施逐項層次分析，并再次核查材料采購供應信息、采購價格、具體運輸模式與裝卸經費等。應研究定額管理中要求的具體材料型號規格同現實采購的應用材料規格差異之處。做好預測分析的基礎上，應主要強化設備材料購置合同資料的管控，創建并逐步優化設備應用材料購置的內部管控體制，完善反腐倡廉、自律管理、風險防控、糾偏公正的約束管理制度。
2通信工程項目成本控制科學途徑策略
2.1做好材料經費管控，完善監管費用預測
通信工程項目涉及的材料費管控主要為主材經費以及輔材經費，該環節對于提升成本控制效能尤為重要。因此工作人員應創建嚴格管控審批以及校驗管理體制，保證材料的領用科學到位，預防不良浪費丟失問題。施工建設階段中，應依據施工圖預算管控材料經費支出，參照設計預算額度進行材料支出按照規定百分比的科學管控。具體方式為通過每個月上報進度表，履行限額領料管理制度，良好管控材料經費成本開支。針對各類非關鍵應用材料，則可就近采購，進而節省倉儲以及材料運輸投入經費，并可令資金占用總量全面下降，確保材料經費的科學、價值化應用。通信項目工程中監管費用主要為同項目對象相關聯的各類經費。具體涵蓋工程管理經費、征地經費、項目可行性評估費用、監理經費、各類支付稅費等。該項經費預測管理過程中，可選擇的方式手段較為單一，因此操作起來難度不高。實踐工作中，可不斷總結經驗，注重匯總收集有用資料，進而在此基礎上應用科學、高性價比手段，明確合理科學的目標值，提升費用管控實效性。
2.2完善機械應用費用管控，提升效益水平
機械應用費用主要為通信工程項目總量同定額臺班的單價乘積。伴隨科技創新步伐的持續深入，各類機械設施研發技術全面更新，換代頻率日益加快。通信工程建設傳統預算定額管理辦法中，設置的施工建設機械原有價值以及折舊率呈現出一定滯后性。同時，基于通信項目工程施工建設相對來講較為復雜特殊，實際應用機械效率無法符合預算定額規定的水平，令施工圖分析預算應用機械費用通常較實際形成的費用低，進而存在應用機械經費超支的問題。為此，可基于具體通信項目工程同建設方進行交流協商，并制定出相應的機械經費補貼，通過預算經費同額外增加應用機械經費補貼，做好機械費用支付的良好管控。
2.3優化成本管控策略，提升通信工程整體質量水平
通信工程項目實施成本管控階段中，應采用成本以及進度一同跟蹤管控的方式。這是由于成本以及進度包含必然聯系性，呈現出同步關系，通信項目工程施工建設進展到何類階段，便會形成何種成本經費。倘若兩環節存在不匹配問題，便應積極快速地探究成因，通過對癥下藥，跟蹤管理，確保問題的合理解決。另外應由技術層面做好成本管控。積極引入新興技術手段，可顯著提升勞動生產效率，節約工程項目投入成本，強化企業核心競爭力。為此，通信項目工程應積極吸納高新技術人才，擴充新技術投入，樹立創新發展意識，方能與時俱進，契合時代特色，跟上技術更新形勢，實現穩步提升。實踐工作中，還應把握通信項目整體質量水平，打造優質信譽單位，提升滿意度，創建精品工程，盡到責任與義務。再者，應強化財務管理核算，該項工作可對通信項目工程做好成本管控提供更為專業的意見，并實現有效的監督管理。為此，應嚴格履行財務管理制度，針對各項成本經費的支付實施有效的限定與全面監控，預防不良浪費問題，實現可持續發展。
3結語
1.1成本管控模式無效
不管是何種意義的管理工作，都應該形成一個責任以及權力等有機融合的管控模式，只有這樣才可以獲取應有的意義，包含成本管控工作亦是如此。在該模式里項目經理起主導作用，在成本管理及項目效益方面對施工單位總經理負責，別的機構的負責人和工作者等都要具備合理的權責劃分來進行約束。然而在目前的工作中，并未按照有效模式進行，各項元素間沒有有效融合。一些管控單位并未創建有效的管控模式。
1.2不重視項目品質成本的相關管控活動
我們這里提及的品質成本具體的講，是說為確保項目的品質符合規定而產生的所有的相關的資金，和沒有符合品質規定而承擔的資金問題。該項成本分成幾種，自身問題費用，外在問題費用等等幾種。確保品質會帶來費用的改變，不過不應該將品質和成本相反看待。我們國家的建設單位一直都沒有很好的認識到品質和費用間的內在關聯，其過分的看中項目的品質，不關注項目的資金，導致從品質上看有了很好的改善，但是往往使得資金方面受到影響，資金累計受到影響。項目經理機構過分的看中經濟性特征，不重視品質，從單一的項目上來看，利潤性雖然變多了，但是由于品質無效，會出現另外的一些品質費用，不但使得總體資金增多，同時還對單位的信譽帶來非常不利的影響。
1.3不重視時間費用的管控
時間費用是說為了獲取設定的目的或者是合約中規定的時間而進行的各項活動而出現的各種資金。項目建設時間的管控是整體工程的關鍵管控內容，其關乎到建設單位是否能夠在規定的時間中獲取價值。項目都會設置專門的的時間規定。許多建設方并不對其有很好的關注，尤其是經理機構雖對其有認真地關注，很多時候單純的追趕時間，導致費用變多。
1.4管控工作者不具備有效的經濟思想
現在，我國的建設項目中面對一項非常常見的問題，也就是在項目中，關注技術的人只是單純的看中技術以及品質，而進行項目建設的只是關注建設和進展的時間等。從外表上看，有著非常清晰的分工，不過費用管控工作是由整體去負責的，其功效是依靠整體來獲取的。假如進行技術的工作者，只是關注品質，使用品質有效但是花費資金過多的設計的話，肯定會對資金有影響。
二、成本管控中要關注的理念和思想
2.1資金使用最少
建設工程資金管控的意義是要由成本管控的相關措施來獲取的。在開展核算工作的時候，首先要明確的是目標信息，不過在進行資金最低理念的時候，要確保資金的可能性等要素合乎規定，不應該單純的重視費用少而忽視其他的要素。
2.2項目全面成本控制原則
全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
2.3項目動態控制原則
施工項目是一次性的。成本控制應強調項目的中間控制，在施工過程中落實，施工準備階段是構想和預計，而竣工階段則已基本定局。
三、成本管控的關鍵方法探索
3.1建立規范的、統一的、標準的責權利
相結合的成本管理模式責權利相結合的成本管理模式，應在民主集中制的原則和規范化、統一化、標準化的原則指導下得以建立。施工項目是以項目經理部為核心的獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體和核心是項目經理部。因此，需要對每個部門海個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利。使其充分有效地履行職責;需要有一定的物質獎勵去刺激。要在層層抓落實逐級負責的基礎上.形成一個完整的責權利相結合的項目成本管理體系。以便調動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。
3.2通過品質成本管控來獲取意義
對施工企業而言，產品質量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質量過剩或浪費。無論是質量不高或過剩，都會造成質量成本的增加。都需要通過質量成本管理加以調整。因此，應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系:應采用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施下質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少而經濟效益低下的被動局面。
3.3通過時間成本管控來獲取意義
如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面:一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
3.4形成正確的經濟意識
建設方要積極地開展宣傳工作，要形成綜合思想。第一，要將意識提升到一定的高度之上，不論是管理者亦或是普通的建設者，都應該積極地開展經濟意識培養工作，確保他們在工作中切實的按照經濟重要的意識來進行。對于建設組織，除了開展綜合教育，還應該積極地開展宣講工作。
3.5確保合約內容完整有效
關鍵詞：工程造價控制；動態管理；經濟體制；材料價差
中圖分類號：TU72 文獻標識碼：A
1概述
成本管控活動是目前的管控活動的關鍵內容。結合當前的經濟體系之下的等價交換的思想，在明確好成本構造的前提下，明確價格以及價值之間的關聯。變革成本的計價信息，而且集合相關的法規體和頒布的成本數值，開展動態的管控活動，進而形成一種在總的調控背景之下的以市場為前提的價格模式。建立起政府宏觀控制，業主對建設項目投資全過程負責.強化建筑企業經營管理和成本管理；其是目前落實成本管控的關鍵點。文章分析了項目落實時期的動態管控的思想和具體的措施等，以此來為了提升項目的成本管控能力，提升利潤。
2 項目成本動態管控的具體狀態
所謂的成本，在不一樣的場地之中其內涵也是不一樣的，文章分析了怎樣對其開展綜合化的管控。項目的成本是說開展好一個項目要使用的全部的資金。其涵蓋業主和設計機構等等的一些資金。通過國家目前的該項資金的構成要素得知，其涵蓋項目資金，安裝資金和裝置等的一些資金。所以的動態的管控，就是對成本動態要素開展的管控活動。針對基建項目來說，其能夠劃分為三個類型，首先是量變要素，其次是價變要素，進而是定額取費的變動因素。項目成本的管控活動，即是對成本開展的綜合化的管控和預估管控措施。
可以這樣說，最近幾年對該項成本開展的管控活動，獲取了很多的成就。在重視過去的定額體系的前提下，確保其經由法定性不斷的朝著指引性發展。獲取了一項非常優秀的計價措施，其非常的合乎市場發展規定。不過，有意義經濟體系高度的發展，目前的成本管控體系還有非常多要完善的要素。
3 項目成本動態管控中的方法
3.1 對價差的應對
為提升價差的管控，調節好價差，切實的結合各個項目的具體特征，以及市場價格的狀態，使用合理的調節價差的措施，也就是說關鍵的材料，像是鋼材以及木頭等材料結合定額差來設置。對于磚瓦等別的材料就是用結合測定綜合材差系數進行調整價差，各類工程主要材料范圍、信息價格、地方材料綜合價差系數，由當地定額站每月或按季公布，作為工程計價的基礎，也可以由承發包雙方在合同中商定價格結算的辦法，對工期短（如六個月內）的工程，或承發包雙方同意，在工程招投標或工程中標（含議標）后的合同價格，可增列材料價格風險系數。造價一次包死，決算時不再調整，風險系數可參考公布的價格預測系數、由雙方協商確定、或投標報價自行確定。凡不考慮增列風險系數的工程，在確定標價時，都必須填列“材料價格明細表”（包括招標和投標價格）。作為工程結算調整價差的依據，并應在合同中明確規定條款，單項主要材料結算價格超過（或低于）簽訂合同所列材料價格時，可對超出（或低于）部分進行調整。單項主要材料結算價格，目前根據采購時的發票價格按實結算。這種按實結算的辦法不利于促進企業加強經營管理提高經濟效益，且發票價格存在著種種弊端。亟待改進，單項主要材料結算價格的確定，應該以施工期內公布各期信息價格總和除以期數之值，而期數則按合同工期的80%確定，并以合同規定計算工期日（開工日期）為期數的始點。
3.2 人工費差額調整
當前建筑產品價格改革正在逐步展開。我們對人工費的組成和計算辦法暫不宜作改變，采用以基本工資和各項工資性質的津貼補足到預算工資單價中的形式作過渡性調整，以解決當前人工費遠遠脫離實際，減少建筑產品價格與價值偏離幅度。制止施工企業經濟效益下降的局面，隨著建筑產品價格改革的深入，加快工程造價管理的改革步伐，積極穩妥地出臺人工費改革方案，實行綜合人工費的計價辦法。
3.3 物價變化與工程造價掛鉤
物價改革進一步深化，物價放開，實行隨行就市，物價將隨著市場供求關系和社會經濟情況變化而變化，物價的變動。必然影響生活費用總指數的上下浮動。施工企業的人工費或工資收人及生活支出，也將隨之變化。為解決這個問題，采取物價變化與工程遣價掛鉤的辦法來處理，即根據當地政府定期公布的物價或生活費用總指數，測算出人工費補貼系敷，定期公布調整，作為工程計價的依據。同時，材料價差系數作為直接費，應該收取相應管理費，與社會市場物價相適應。
3.4 縮減時間增加措施資金，設置提前完工獎
當今的經濟建設速度非常快，此時建設方也要從利潤層次來考慮。規定使用較短的時間來開展完活動此時就出現了比設定的時間要提前完工的現象了，其是合理的，而且是社會的進步所認可的。不過，提倡科學的，合理的時間。并非是沒有目的的，沒有實際意義的時間。但凡是比項目的設定時間要少百分之十之上的項目，在標價之中要設置搶工資金，該項資金由單位自行來明確。積極地參加到競爭之中，而且要設置提前完工的獎勵，要結合設定的時間等來開展考核活動，那些完工很快的項目，要結合總費用的千分之零點二來開展獎勵。對于那些時間提前十分之三的，要按照千分之零點四來開展獎勵，將這些資金發給相關的工作者。以此來帶動建設速率提升。為了保證建設速率非常快，保證建設合約能夠落實好，應該在合約中訂立獎懲體系，認真的落實。
3.5 結合獎懲體系來開展活動
在關注建設速率的時候，要要重視生產優質的物質，項目的品質級別分成達標和優良。在招標資料中，或者是合約中，由建設方提出一些規定達到項目的級別。凡要求達到優良等級標準并經質監站驗收評定達到優良等級的工程，結合相關的體系對其進行鼓勵，對于那些測試不達標的就要嚴格的處罰。此類要素都要在合約中認真的論述，而且要接受相關機構的審查，不應該存在不均衡的狀態。對于獎罰的額度，也要由兩方一同來落實，通常在總的成本中占據的比例為百分之三。
結語
總的來講，建設項目的投資范圍非常的寬，其干擾要素也很繁瑣，必須要非常成體系的，綜合化的思想來分析這些干擾要素，對于那些影響要素開展全方位的管控活動，才可以實現投資管控的具體意義，也就是說要切實的結合市場體系的規定來開展活動。結合市場的發展狀態，使用科學的管控措施和優秀的管控方法，明確成本，進而合理的掌控，以此來提升利潤，提升安裝的效益，降低耗損現象，提升利潤。
參考文獻
關鍵詞：道路 橋梁工程 成本控制
中圖分類號：U448.14 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0154-01
市場經濟的飛速發展，改革開放進程的持續深入，令我國交通事業迅猛推進，道路橋梁工程則實現了前所未有的擴充。然而，工程建設規模的逐步龐大，總量的日益眾多，令其施工建設成本投入不斷增長。如何做好效益管控，節約成本投入，實現既定工期目標，提升工程建設施工水平，則成為當前我們應主力探討的重要問題。
1 道路橋梁工程成本控制科學原則
道路橋梁項目工程實施階段中，做好成本控制尤為重要。相關人員應對工程全面熟悉，制定科學有效的控制策略，方能節約經費投入，實現增收節支目標。成本管控核心目標在于借助科學方式降低投入，同時應保證施工質量與建設進度。應樹立全員成本管控理念，施工方、建設方、材料供應、預結算機構應提升管控成本意識，進而實現人盡其責的管理。應確保各環節有序開展，整體工程均應確保置于成本科學管控狀態。道路橋梁工程建設施工工序復雜、任務繁重，項目體現了唯一性、功能性特征，因此應創建完善健全管理系統，做好動態監督調節，方能實現責任、成本以及權能的科學集成，實現成本管控科學目標。
2 創建健全道路橋梁項目成本管控系統
道路橋梁項目成本管控，應做好預結算員工的管理制約以及良好牽制影響，完善組織結構系統，健全管控方式手段，明確優質監督方案，保證成本控制效益。應基于道路橋梁工作人員業務權責明確規章體制，清晰各方員工責任以及業務管理分工。針對事務處理應強化審核，核心事務應履行簽認管理。選擇員工應考量其核心素質，納入流程性、規范性管理工作進程中。應基于預結算管理，將工作進度、核心目標、應用資金狀況有效的傳達至主管部門與財務領導。同時應組建審計機構，承建領導應實施直接管控。審計團隊應進行綜合項目審計、管理監督，完善成本核計。通過經濟業務的科學防范、有效堵漏、全面核查、管理監督，有效的發覺問題、科學防范、化解矛盾風險，提升風險預警管理效能。
3 道路橋梁工程施工組織設計核心作用
道路橋梁工程建設施工前期，應完善組織設計，做好成本管控。由施工視角入手，參照施工現場條件實施細化研究，并編制科學方案做好組織規劃，明確工序與應用技術，完善施工人員綜合配置。優質的施工組織設計對工程直接經費作用顯著，現場施工環節中，應注重操作面的科學布設，完善空間描述。對于主體原材料、運輸路線、設施應用供電、現場供水、庫房管理、預制攪拌場，應做好科學安排，動態布置管理，進而對機械應用、材料購置、人員配備形成經濟影響。工期安排應遵循實際，科學明確，不應過于重視加快施工進度、提升生產效率，同時應在適度的基礎上做出較快適宜的工期安排。施工質量、工程經費與建設進度互相影響制約，因此應有效地進行平衡，做出計劃進度的科學規劃，優化施工組織設計。
4 道路橋梁工程成本控制科學策略
4.1 道路橋梁工程優化人工費管控
道路橋梁工程應優化人工費管控，不應隨意的應用并超越標準預算。實施階段中，應引入現代化手段技術、科學管理方式，進行人工費的有效組織管控。應將管控劃分為事前管理、事中以及事后控制。前期應做好科學安排計劃，參照工程總量、現實狀況實施綜合考量，進行施工取費員工總量、技術員工費用、施工工期人工經費的科學分析計算。事中管控應對道路橋梁施工建設進程中形成的人工費進行評估審核。由于中期階段會由于施工變更令人工經費增加，因此應確保審核管理精細求實。事后管控為工程結算時期做好人工經費的管控。應對責任成本人員經費標準的落實狀況實施研究核查，全面激發管控效用，提升勞動生產效率，節約人工經費投入。同時應激勵員工工作積極性，通過有效的思想教育、責任管理、分配協調、激勵管控，科學的理順各方關系，真正實現由管理創設效益的綜合目標。
4.2 道路橋梁工程完善材料成本管控
橋梁工程施工建設環節，原材料成本經費占到工程經費總量的70%，比例顯著。因此施工環節應做好原材料應用、采購管理控制。應用階段應依據項目設計完善運輸管控、供應采購管理，做好全面檢驗審核與科學保管。選購原材料應發揮內審管理監察效用，將原材料市場價格、運輸管理、儲存應用、檢驗經費、質量標準均囊括于預算之中。應借助強化施工管控節約原材料應用，避免不良浪費以及資源丟失狀況。同時應完善原材料管理結算，快速高效的節約原材料成本，創設顯著的經濟效益。應深入市場全面調研，并應把握市場波動影響、突發狀況因素，做好防控管理，預防危機影響。
4.3 道路橋梁工程項目做好機械成本管控
道路橋梁工程，做好機械成本管控為核心關鍵要素。施工階段中應科學配備、有效應用機械設施，進而提升生產效率，節約人工經費。選擇應用施工機械，應依據工程項目特征作出合理優選，預防對施工進度、整體質量形成不良影響。應激發機械設施綜合應用價值，通過合理經濟的選擇應用、工序的有效對接、工種的合理組織搭配，最大化提升機械應用效能。再者，應強化機械設施的平衡管理調度，注重機械設施保養維護，提升綜合應用效率。機械設施的調撥應有序協調，緊湊合理，適應生產建設需求，進行有計劃的組織安排，預防環節配合不緊湊導致機械設備資源的不良浪費。另外，為確保各類重要機械的持續健康運行服務，應注重日常保養管理，促進該項工作的常態化、定期化、規范化，確保機械設施始終處于健康優良的工作狀態，通過正確規范的運轉，保障道路橋梁工程的順利開展。工程外租設施機械，應規范簽署租賃合同，并應對設施的完好狀況進行明確約定。自有項目機械設施應履行專人管理、承擔日常應用保養維護任務，提升機械設施整體完好水平。另外，應強化道路橋梁工程應用機械設施的現場管控，通過合理調度、嚴格監督管控，完善人力、物力、物資機械設施的科學投入，預防不必要的經費浪費，有效節約成本投入。
5 結語
總之，道路橋梁工程的優質、順利、持續、高效開展，需要制定切實可行的成本管控策略，遵循成本管理工作科學原則、健全項目成本管控體系建設、發揮道路橋梁工程施工組織設計核心作用、優化人工費管控、材料成本管理、機械設施成本管控，方能提升道路橋梁工程施工建設質量水平，推進交通運輸事業的健全完善發展，創設顯著的經濟效益與社會效益。
參考文獻
隨著我國經濟建設的高速發展和城市發展進程的加快，城市燃氣企業得以飛速發展，其多年來的壟斷經營模式開始受到市場競爭的沖擊，部分民營企業利用境外上市融資等方式，迅速發展壯大，不斷開拓新的市場，外資企業開始紛紛搶灘和分割國內燃氣市場，上游企業也開始向城市燃氣供應市場延伸。面對日趨激烈的競爭環境，研究如何加強成本管理與控制，對城市燃氣企業提升市場競爭力、提高經濟效益、實現可持續健康發展具有非常重要的意義。
一、城市燃氣企業成本管控存在的問題分析
我國城市燃氣企業在成本管控方面存在的問題主要表現為以下方面：
1.未樹立科學的成本管控觀念
成本管控作為企業的一項系統工程，涉及到企業生產經營活動的方方面面，與企業的每個員工都息息相關。然而很多城市燃氣企業卻并未建立“全員、全過程和全方位的全面成本管控”理念，導致員工成本管控意識不足，成本管理工作粗放。成本管控主體往往只涉及財務人員，管控重點主要停留在可控費用控制上，對工程項目立項、設計、施工到竣工驗收等具體生產經營環節的成本管控不足，而工程技術人員往往不重視成本管控，在工程設計、現場施工、收方檢尺等環節，較少考慮自身工作對公司成本會帶來的影響。
2.未建立完善的成本管理控制體系
未設置專門的成本管理部門，成本管理職責未明確分工和界定，導致成本管理工作責任主體不清。缺乏健全的成本管理制度、細則和流程，成本管控工作缺乏應有的準繩和尺度，導致企業成本管控難以有效落實。成本管控方法落后，仍停留于傳統的成本核算和簡單的成本分析上，而缺少對先進、科學方法的實踐和運用，不能依據內外部經營環境和市場變化的情況進行科學的成本預測、分析和決策，難以適應市場經濟和現代企業管理的需要。
3.未建立精細化的成本核算和分析體系
一般而言，直接成本核算和分析時能夠實現產品、項目成本的直接關聯和對應，而間接成本卻未按照業務活動或服務對象進行精細化分攤，導致最終產品、項目成本信息核算不夠準確、分析不夠全面，無法為管理決策提供有效的數據支持；核算和分析維度設置細度不夠，無法從產品、客戶、渠道和項目等多維度提供滿足精細化管理需求的成本信息；缺乏對業務流程各環節的成本核算和分析，無法為流程持續優化提供有力的信息支持。
4.缺乏合理的成本管控目標和有效的激勵約束機制
缺乏對成本控制目標、定額和標準成本的合理設定和管理，缺乏有效的手段去合理開展成員企業之間的成本比較，加之成本管理考核制度不完善、考核辦法不明確，導致未能形成有效的績效考核和激勵約束機制，未能做到獎罰分明，無法調動員工成本管控的積極性。
二、加強城市燃氣企業成本管理與控制的對策建議
1.強化員工成本管控意識，樹立全面成本管控理念
加強成本管控宣傳教育工作，強化員工成本管控意識，宣導全面成本管理思想和理念；建立“資源節約型”、“低成本運營”的良好企業文化，讓員工從被動執行成本管控制度向主動參與成本管控轉變；開展成本管控業務專項培訓，著力幫助企業員工熟悉了解相關業務環節成本管控的關鍵點和工作標準，提升員工對具體成本管控工作的認知；提倡員工在工作中的無邊界學習，促進業務、財務相互融合，提升員工成本管控能力。
2.科學設置成本管理機構，建立健全成本管理制度
根據統一規劃、集中領導、分級管理原則，科學設置成本管理機構，形成由財務部牽頭，市場部、工程部、采購部、生產運行部等多部門參與的專門的成本管理機構，引進、培養專業素質高的成本管理人員，協調企業內部各部門和各業務環節中的成本控制與管理工作，明確管理機構和人員工作職責與分工。成本管理機構負責統籌監督材料管理制度、固定資產管理制度、生產成本管理制度、費用管理制度以及成本核算辦法、成本分析辦法、成本考核辦法等制度和辦法的建立、健全和落實情況；負責企業年度成本預算目標的確定、企業成本控制目標的分解等工作，通過將成本控制工作分解落實到具體部門，形成有效的分層管理系統，提高成本管控整體效率。
3.完善成本管控措施，控制關鍵業務成本
（1）加強燃氣經銷運營管理，有效控制進銷差成本
加強對計量儀表使用的監控和管理，提高計量儀表精度與適用性，并完善計量儀表校驗、安裝及更換等管理制度，有效控制計量儀表引起的輸差。加強對站場和城市管網的巡檢查漏工作，堅決杜絕“跑、冒、滴、漏”情況。加強對偷盜用氣行為的查處和懲罰力度，同時加大宣傳力度，降低因用戶偷漏氣造成的輸差。加強抄收管理，提高進戶率、抄表率和銷售氣量的統計率，加快資金回收；建立抄表稽查和考核制度，檢查考核抄表的準確率，查處漏抄、少抄和錯抄現象。
（2）建立工程項目全過程成本管控體系，有效控制工程建設成本
城市燃氣企業涉及大量的燃氣管網基礎設施建設項目和用戶燃氣安裝工程，建立貫穿工程立項、設計、施工到竣工結算的工程項目全過程成本管控體系，是實現工程項目有效成本管控的重要方法和舉措，具體包括以下內容：科學規劃投資，加強投資可行性分析，提高投資決策水平；優化設計方案，降低工程造價，控制管網投資成本；加強工程材料采購及領退料管理，控制工程材料成本；科學組織施工，加強結算管理，控制施工成本；開展財務決算審計，確保成本真實準確。
（3）加強資金收支管理，提高資金使用效率，實現資源優化配置
城市燃氣企業集團，可以建立資金結算中心，推行資金集中管理，實行“收支兩條線”，加強對集團所屬企業資金的宏觀調控，盤活存量資金，調劑資金余缺，加速資金周轉，降低財務成本，促進資源的優化配置。此外，持續完善用戶繳費體系和結算方式。加強與銀行、第三方支付平臺關于代收氣費的業務合作，對工商業采用IC卡表預付費結算方式，對用量較大的工業戶采取周結算方式，加速資金回籠，提高資金使用效率。
4.細化成本核算體系，促進成本分析、預測和決策
持續加強財務基礎工作，建立以提質增效為目標、以財務管理為核心的成本核算體系。根據戰略管理方向劃分業務板塊，從業務流程出發，梳理成本的工作流向，細化成本核算維度，搭建清晰的成本結構，理順企業內部業務核算體系，完善各級經濟責任制，切實抓好內部各級成本核算，提高成本核算的準確性，為成本分析、預測和決策提供可靠依據，為成本管理責任制的貫徹和落實提供保障。
5.加強成本管控信息化建設，建立業財一體化信息系統和平臺
成本信息收集、獲取、分析和傳遞的及時性和準確性，直接決定著成本管控的成效。所以在網絡信息技術迅猛發展和大數據時代來臨的當下，對于城市燃氣企業而言，加強成本管控信息化建設，搭建業財一體化的成本管控信息系統和平臺，對于促進財務部門與其他業務部門的成本信息共享、溝通和交流具有特殊的意義。通過這種信息化系統和平臺的建立可以大幅提升各部門之間的信息交流速度，有效避免成本管控信息孤島的產生，讓財務部門能夠及時獲悉其他部門的成本管控工作進展與情況，從而及時跟蹤、及時調整，確保成本管控能夠始終符合公司運營的具體實際。
6.推行全面成本預算管理，實施有效激勵約束機制
