時間：2023-09-22 09:45:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目循環(huán)管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)管理法；護(hù)理人員；繼續(xù)教育；管理效果
繼續(xù)教育是面向?qū)W校教育后社會成員的一種教育活動，是終身學(xué)習(xí)體系的重要組成內(nèi)容。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭力日益激烈，國家、社會、事企業(yè)單位對繼續(xù)教育關(guān)注力度不斷提高，有利于進(jìn)一步拓展技術(shù)人員、管理人員的知識范圍，不斷豐富和完善自我。護(hù)理繼續(xù)教育（CNE）是繼續(xù)學(xué)習(xí)新知識、新理論、新技術(shù)的終身性護(hù)理教育[1]，CNE質(zhì)量不僅與護(hù)理人員素質(zhì)有關(guān)，同時依賴于CNE的管理水平。PDCA循環(huán)管理法是一種新型的管理方法，包含了計劃、實(shí)施、檢查、處理四個環(huán)節(jié)，可有效提高CNE管理水平。我院針對60例繼續(xù)教育的護(hù)理人員進(jìn)行分析，探討PDCA循環(huán)管理方法的實(shí)施效果，報道如下。
1資料與方法
1.1一般資料 從2013年4月～2014年4月在我院工作的護(hù)理人員中，選擇60例作為研究對象，均為女性，年齡19～45歲，平均年齡（29.08±4.21）歲；工齡2～20年，平均工齡（13.28±2.23）年；學(xué)歷：本科7例，大專43例，中專10例；職稱：副主任護(hù)師以上2例，主管護(hù)師13例，護(hù)師28例，護(hù)士17例。
1.2方法 全部接受繼續(xù)教育的護(hù)理人員均實(shí)施PDCA循環(huán)管理方法，具體內(nèi)容為：
1.2.1計劃階段 我院自制設(shè)計繼續(xù)教育內(nèi)容需求調(diào)查問卷，由護(hù)理人員真實(shí)填寫，包括護(hù)理專科知識、技能、技術(shù)、業(yè)務(wù)、溝通、管理、計算機(jī)知識、法律法規(guī)、科研設(shè)計、論文等[2]，并調(diào)查影響繼續(xù)教育質(zhì)量水平的相關(guān)因素。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，仔細(xì)分析繼續(xù)教育存在的問題及發(fā)生原因，并制定出有針對性管理措施，設(shè)計為期5年的繼續(xù)教育計劃，每年舉辦1～2個主題學(xué)習(xí)班，并提出具體實(shí)踐要點(diǎn)，檢查督促項目落實(shí)情況。
1.2.2 實(shí)施階段 根據(jù)第一階段所制定的計劃、方案選擇合適的培訓(xùn)實(shí)施方法，針對性邀請老師授課，形式靈活機(jī)動，盡可能調(diào)動護(hù)理人員學(xué)習(xí)積極性和主動性。培訓(xùn)方式可選擇①分層次培訓(xùn)，分為新上崗護(hù)士、護(hù)士、護(hù)師、主管護(hù)師四個層次，培訓(xùn)內(nèi)容包括護(hù)理學(xué)基礎(chǔ)、理論知識、實(shí)踐操作、崗位職責(zé)、規(guī)章制度、急救知識、健康教育、溝通學(xué)、管理學(xué)、臨床帶教、護(hù)理科研、先進(jìn)技術(shù)等，內(nèi)容由淺到深；②多種途徑培訓(xùn)，組織優(yōu)秀護(hù)理人員參加省內(nèi)外、國內(nèi)外進(jìn)修和學(xué)術(shù)交流，定期組織院內(nèi)大講課，科室內(nèi)小講座，鼓勵護(hù)理人員自主學(xué)習(xí)，積極參加學(xué)歷教育；③多種方式培訓(xùn)，示范教學(xué)、視頻教學(xué)、一對一輔導(dǎo)、現(xiàn)場指導(dǎo)等。
1.2.3檢查階段 對計劃實(shí)施情況進(jìn)行分析，及時糾正出現(xiàn)的錯誤和偏差。對實(shí)施項目落實(shí)情況進(jìn)行考察，針對存在的問題，需及時反饋。護(hù)理部每月開展一次例會，護(hù)士長考察1次/w，組長每日考察。
1.2.4處理階段 鞏固繼續(xù)教育取得的成效，針對此環(huán)節(jié)未解決的問題，需在下個循環(huán)中處理。護(hù)理部及時處理存在的問題，并反饋給各病區(qū)護(hù)士長，不斷改進(jìn)和完善繼續(xù)教育學(xué)習(xí)內(nèi)容。
1.3評價指標(biāo) 采用我院自制護(hù)理質(zhì)量考核表對護(hù)理整體質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查，內(nèi)容包括健康教育、基礎(chǔ)護(hù)理、特級或一級護(hù)理、文件書寫等，總分為100分，分值越高，表明護(hù)理質(zhì)量越好。同時采用我院自制滿意率調(diào)查問卷，患者（n=200）滿意率調(diào)查問卷內(nèi)容：護(hù)理人員服務(wù)態(tài)度、語言溝通表達(dá)能力、實(shí)踐操作技能、知識技能等；護(hù)理人員滿意率問卷內(nèi)容：繼續(xù)教育內(nèi)容的實(shí)用性、針對性，教師授課水平，管理水平，教育管理效果等[3]。
1.4統(tǒng)計學(xué)處理 將此研究數(shù)據(jù)收集后建立數(shù)據(jù)庫，在統(tǒng)計學(xué)軟件SPSS20.0中作計數(shù)資料和計量資料處理，分別通過（n%）和（x±s）描述，數(shù)據(jù)比較和獨(dú)立樣本檢驗指標(biāo)為？字2和t，如果結(jié)果為差異P
2結(jié)果
在護(hù)理人員繼續(xù)教育管理中，PDCA循環(huán)管理方法實(shí)施后護(hù)理整體質(zhì)量、患者及護(hù)理人員滿意率均高于實(shí)施前，差異存在統(tǒng)計學(xué)意義（P
3討論
繼續(xù)教育是一種特殊形式教育活動，針對專業(yè)技術(shù)、管理、行政人員知識和技能不斷補(bǔ)充、完善、拓展、提高，有效提高自身專業(yè)技術(shù)水平。護(hù)理繼續(xù)教育（CNE）是一項系統(tǒng)工程，前期需要全面評估、系統(tǒng)分析、縝密計劃，并確保后期認(rèn)真落實(shí)，從而提高護(hù)理繼續(xù)教育水平。隨著醫(yī)學(xué)模式的改變，護(hù)理服務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，這就需要護(hù)理人員不斷學(xué)習(xí)，不斷更新護(hù)理理念、護(hù)理知識、護(hù)理技術(shù)，從而提高自身綜合能力，為患者提供更加優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)[4]。加強(qiáng)護(hù)理人員繼續(xù)教育工作時，由于繼續(xù)教育項目設(shè)立和實(shí)施具有一定的隨機(jī)性，缺乏針對性和實(shí)用性，護(hù)理人員僅僅為了學(xué)分學(xué)習(xí)，繼續(xù)教育質(zhì)量水平相對較低。因此加強(qiáng)護(hù)理人員繼續(xù)教育管理顯得十分重要。
PDCA循環(huán)管理方法是一種新型的管理模式[5]，主要包括4個階段，即計劃（Plan）階段、實(shí)施（Do）階段、檢查（Check）階段、處理（Action）階段，在計劃制定前，對護(hù)理人員繼續(xù)教育需求、影響因素進(jìn)行調(diào)查分析，總結(jié)存在的問題和原因，有針對地制定繼續(xù)教育計劃和方案；根據(jù)我院人力資源情況，選擇不同培訓(xùn)方法進(jìn)行項目的實(shí)施，充分調(diào)查護(hù)理人員學(xué)習(xí)熱情和積極性，滿足其繼續(xù)教育需求；每日、每周、每月檢查項目落實(shí)情況，及時反饋信息，并總結(jié)經(jīng)驗和不足，將當(dāng)下存在的問題和成功經(jīng)驗作為下個管理循環(huán)的依據(jù)，以此提高繼續(xù)教育管理水平。
本研究結(jié)果說明，在護(hù)理繼續(xù)教育中實(shí)施PDCA循環(huán)管理方法，具有一定科學(xué)性和實(shí)用性，有利于不斷完善和豐富護(hù)理人員知識和經(jīng)驗，提高護(hù)理人員綜合素質(zhì)，不斷提升護(hù)理質(zhì)量水平，促進(jìn)我院護(hù)理學(xué)科健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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[2]張李明，王清波，宿國波，等.PDCA循環(huán)在護(hù)理繼續(xù)教育管理中的應(yīng)用[J].中國誤診學(xué)雜志，2011，11（23）：5732-5732.
[3]單玉云，倪佃芳，丁元霞，等.PDCA循環(huán)法在一級醫(yī)院繼續(xù)護(hù)理學(xué)教育管理中的應(yīng)用研究[J].實(shí)用臨床醫(yī)藥雜志，2010，14（18）：121-122，126.
【關(guān)鍵詞】PDCA循環(huán)理論；電力基建項目管理；深入研究
電網(wǎng)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)也是我國重要的公用事業(yè)。由于近年來出現(xiàn)的地震災(zāi)害以及冰災(zāi)等自然災(zāi)害，給電力設(shè)施造成了嚴(yán)重破壞。電網(wǎng)構(gòu)成中輸變電工程是重點(diǎn)工程，是災(zāi)后重建的過程中對電網(wǎng)進(jìn)行加固和提高的重點(diǎn)。為保證國民經(jīng)濟(jì)能夠持續(xù)發(fā)展，電力部門需要在較短工期內(nèi)建成質(zhì)量較高的電網(wǎng)工程。所以目前電網(wǎng)建設(shè)工作中首要任務(wù)就是對電力基建工程進(jìn)行強(qiáng)化。
1PDCA循環(huán)管理的基本內(nèi)容和概念
PDCA是由Plan、Do、Check、Action這四個英文單詞的首字母構(gòu)成，而PDCA循環(huán)就是按照計劃、執(zhí)行、檢查、處理這四個順序進(jìn)行工作管理的，在管理過程中無限循環(huán)的進(jìn)行的科學(xué)程序。
1.1PDCA循環(huán)管理的計劃階段
PDCA循環(huán)管理的計劃階段主要工作任務(wù)是科學(xué)制定活動計劃、管理目標(biāo)以及對管理項目進(jìn)行具體實(shí)施的計劃措施。
1.2PDCA循環(huán)管理的執(zhí)行階段
執(zhí)行階段的工作目標(biāo)是將第一階段制定的計劃，全面組織各個方面的力量按不同的方向去執(zhí)行。
1.3PDCA循環(huán)管理的檢查階段
在檢查階段的工作目標(biāo)是對上一步的執(zhí)行的效果與預(yù)先目標(biāo)進(jìn)行對比，以此來檢查執(zhí)行是否到位。
1.4 PDCA循環(huán)管理的處理階段
循環(huán)管理的處理階段是對上一步的檢查的結(jié)果進(jìn)行處理和總結(jié)，將處理不了的問題轉(zhuǎn)移給下個PDCA循環(huán)管理系統(tǒng)中進(jìn)行，以此來達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
2PDCA循環(huán)在電力基建項目管理中的實(shí)際運(yùn)用
對電力基建項目的管理是依據(jù)項目全壽命的周期理論，主要針對電力基建項目在實(shí)施階段的管理，從工程的初步設(shè)計一直到工程完工投入使用為止。鑒于項目在實(shí)施的過程中主觀條件和客觀條件的不變因素是相對的，變化因素是絕對的。所以在項目的實(shí)施過程中必須因地制宜的選擇進(jìn)行對項目目標(biāo)的動態(tài)控制。對于工程的實(shí)施階段，由于參建方的工作任務(wù)、工作性質(zhì)、利益目標(biāo)各不相同，也就形成了不同性質(zhì)的項目管理。業(yè)主方是整個工程在施工過程中的總組織者和總集成者，所以一般形成以業(yè)主方為中心的項目管理。本文以業(yè)主項目部為出發(fā)點(diǎn)，對PDCA的全面質(zhì)量管理的循環(huán)理論在安全管理、項目進(jìn)度等實(shí)施過程中的運(yùn)用分別進(jìn)行論述。
2.1 有關(guān)PDCA在項目進(jìn)度管理中的實(shí)際運(yùn)用
2.1.1 計劃階段
在項目開始之前，要設(shè)計出科學(xué)的工程進(jìn)度計劃。電力基建項目中業(yè)主項目部對整個工程的進(jìn)度計劃是以項目里程碑計劃作為基礎(chǔ)，在實(shí)施過程中將不打破里程碑計劃為施工原則，從而編制成內(nèi)控進(jìn)度計劃，該計劃是在項目實(shí)施過程中所需要的。業(yè)主方一般要求整個項目的設(shè)計環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)、物流等環(huán)節(jié)的各單位都能按照內(nèi)控進(jìn)度計劃所列舉的要求，進(jìn)一步編制以各單位為主體的項目進(jìn)度的實(shí)施計劃，會同監(jiān)理單位將各單位所編制的計劃進(jìn)行嚴(yán)格審查，一般審查的內(nèi)容包括：
（1）對各單位設(shè)計的物資需求計劃、出圖計劃是否與整個工程的進(jìn)度計劃相符合。尤其是對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的審查，如在變電工程中組合電氣設(shè)備、主變壓器的貨到時間與土建工程的完工時間是否一致；
（2）嚴(yán)格審查各單位安排的建設(shè)進(jìn)度、關(guān)鍵線路的建設(shè)工期是否合理。如對基建工程的接入時間所安排的計劃在設(shè)計之初是否結(jié)合整體電網(wǎng)的穩(wěn)定運(yùn)行、安全性能等因素，主體工程的建設(shè)計劃與配套工程的建設(shè)計劃是否合理等；
（3）對于各分項的工程進(jìn)度計劃與總體進(jìn)度計劃是否協(xié)調(diào)一致、在邏輯上是否合理。
對業(yè)主項目部審定之后的實(shí)施計劃將運(yùn)行與整個工程，再經(jīng)由各層分解為月計劃和周計劃，業(yè)主項目部依據(jù)逐層計劃，對工程施工、物資供應(yīng)、項目設(shè)計的進(jìn)度和實(shí)施情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤。
2.1.2 實(shí)施階段
待項目轉(zhuǎn)入實(shí)施階段之后，各單位按照制定的計劃和工序進(jìn)行分頭施工。但在實(shí)際施工過程中，受到設(shè)計變更、外部協(xié)調(diào)、物資投入情況的各種因素的影響，其實(shí)際的施工工序、施工進(jìn)度或多或少會產(chǎn)生一定變化，這些情況的出現(xiàn)需要業(yè)主項目部和監(jiān)理單位對產(chǎn)生影響的因素及時發(fā)現(xiàn)、及時處理，并加強(qiáng)對施工進(jìn)度的控制。具體控制的辦法是：
（1）加強(qiáng)與工程所在地政府的溝通，發(fā)揮地方供電局的資源優(yōu)勢，對外部環(huán)境加大協(xié)調(diào)力度，努力創(chuàng)造和諧的施工環(huán)境，幫助施工單位排除干擾因素，保證正常施工秩序的進(jìn)行；
（2）監(jiān)理公司要對施工場地加大監(jiān)督巡查的力度，保證施工能夠按進(jìn)度、按計劃的進(jìn)行；
（3）對甲供設(shè)備的協(xié)調(diào)工作力度要加大。要求業(yè)主項目部要安排專人負(fù)責(zé)甲供設(shè)備的協(xié)調(diào)工作，確保物資供應(yīng)能夠更得上工程進(jìn)度；
（4）對申請延長工期的施工的單位嚴(yán)格把關(guān)；
（5）為了確保施工單位的資金周轉(zhuǎn)，要及時對合理的工程款的支付憑證進(jìn)行處理。
2.1.3 檢查階段
通過對每個工程的進(jìn)展情況進(jìn)行分析和跟蹤，業(yè)主項目部可以及時了解整個進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決工程施工遇到的問題。
（1）要求施工單位按周報告施工進(jìn)展情況，編制《施工周報》，并按月上報設(shè)計進(jìn)度，編制《設(shè)計月報》,方便業(yè)主項目部及時掌握和了解工程進(jìn)度情況，及時對出現(xiàn)的問題進(jìn)行解決；
（2）要求各個施工單位對施工現(xiàn)場以現(xiàn)場視頻或者照片的形式進(jìn)行記錄，以便掌控到多個施工現(xiàn)場的實(shí)際進(jìn)度情況；
（3）嚴(yán)格督促設(shè)計單位和施工單位按照合同所規(guī)定的要求提供充足的物力和人力；
（4）對工工程的物資需求情況進(jìn)行跟蹤檢查，為確保主要物資的及時供應(yīng)，要求物資單位編制《物資供應(yīng)月表》;
業(yè)主項目部通過上述的資料與進(jìn)度的實(shí)際計劃進(jìn)行對比,就可以了解工程的實(shí)際進(jìn)度情況,及時判斷出滯后項目對整個工程可能造成的影響。
2.1.4 處理階段
對工程施工的階段，如果出現(xiàn)如上所述的因素而導(dǎo)致工期發(fā)生改變，業(yè)主項目部必須及時采取措施，盡可能的排除或降低這些因素對整個工期造成的影響。
（1）通過檢查階段，及時發(fā)現(xiàn)問題或者預(yù)防可能出現(xiàn)的問題，及時采取措施，確保工程順利進(jìn)行。例如假設(shè)由于一些原因?qū)е妈F塔不能按計劃送達(dá)施工現(xiàn)場，為了防止因為這種情況而影響真?zhèn)€工期，業(yè)主項目部要盡早對施工單位提出整改方案，及時調(diào)整機(jī)械設(shè)備、人力的資源配置，將影響力降到最低；
（2）在施工進(jìn)行過程中，一旦出現(xiàn)對工程的進(jìn)度影響很大的設(shè)計變更，這時業(yè)主要與設(shè)計單位進(jìn)行協(xié)調(diào)并及時設(shè)計變更通知，嚴(yán)格督促施工的單位盡快設(shè)計對應(yīng)的出施工方案。如果出現(xiàn)工期不可調(diào)整的情況，可以采取趕工措施，在合同允許范圍內(nèi)給施工單位合理的補(bǔ)償；
（3）業(yè)務(wù)主管部可以規(guī)定在某一個固定時間召開月會或者周會，及時對工程的月計劃和周計劃進(jìn)行協(xié)調(diào)，確保工程的順利執(zhí)行。
3 結(jié)束語
在電力基建項目管理中引入PDCA循環(huán)理論，并對PDCA在項目進(jìn)度中的實(shí)際運(yùn)用進(jìn)行了探討。PDCA循環(huán)理論在電力基建項目管理中進(jìn)行運(yùn)用可使整個項目的進(jìn)度處于動態(tài)監(jiān)測中，每經(jīng)過一次循環(huán)都能及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，從很大程度上保證了整個施工項目和進(jìn)度都處于可控狀態(tài)，提高了管理的有效性和科學(xué)性。
參考文獻(xiàn)：
摘要目的：PDCA循環(huán)管理模式對降低老年精神分裂癥患者跌倒事件發(fā)生率和提高患者護(hù)理滿意度的影響。方法：隨機(jī)抽取我院精神科PDCA循環(huán)管理成立前后各100例患者，分別為常規(guī)護(hù)理組和護(hù)理干預(yù)組，常規(guī)護(hù)理組患者接受精神科病房常規(guī)護(hù)理干預(yù)，護(hù)理干預(yù)組患者則接受PDCA循環(huán)管理指導(dǎo)下的護(hù)理措施干預(yù)，比較兩組老年精神分裂癥患者跌倒事件發(fā)生率及護(hù)理滿意度。結(jié)果：護(hù)理干預(yù)組患者跌倒事件發(fā)生率低于常規(guī)護(hù)理組(P＜0.05)，護(hù)理滿意度高于常規(guī)護(hù)理組(P＜0.05)。結(jié)論：PDCA循環(huán)管理能夠明顯降低老年精神分裂癥患者跌倒發(fā)生率，提高患者護(hù)理滿意度，可考慮在臨床上進(jìn)一步推廣。
關(guān)鍵詞 PDCA循環(huán)管理；精神科；跌倒事件；護(hù)理滿意度；護(hù)理質(zhì)量
doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2015.03.054
跌倒是指突發(fā)、不自主的、非故意的改變，倒在地上或更低的平面上，往往給患者造成新的傷害，嚴(yán)重威脅患者的身心健康［1-2］。老年精神分裂癥患者由于體質(zhì)差、精神癥狀、反應(yīng)遲鈍、行動緩慢、步態(tài)不穩(wěn)、抗精神病藥物不良反應(yīng)、自我保護(hù)能力差等導(dǎo)致跌倒幾率大大增加［3-4］。為此，優(yōu)化老年精神分裂癥患者跌倒預(yù)防措施具有重要的臨床意義。我院精神科為迎接等級醫(yī)院專家評審，提升醫(yī)療質(zhì)量，根據(jù)2011版《二級綜合醫(yī)院評審細(xì)則》要求，科室必須開展醫(yī)療質(zhì)量與安全管理，而科室管理的始終遵循PDCA循環(huán)管理原則。我科自2013年1月成立PDCA循環(huán)管理小組，確立“降低精神科收治的老年精神分裂癥患者跌倒事件發(fā)生率和提高患者護(hù)理滿意度”為活動主題，進(jìn)行PDCA循環(huán)管理，收到了滿意效果，現(xiàn)報道如下。
1資料與方法
1.1一般資料隨機(jī)抽取我院精神科，2012年1~12月100例老年精神分裂癥患者設(shè)為常規(guī)護(hù)理組，其中男57例，女43例；年齡65～75歲，平均(70.19±2.92)歲；病程2～15年，平均(8.36±2.91)年。以2013年1~12月100例患者設(shè)為護(hù)理干預(yù)組，其中男56例，女44例；年齡66～75歲，平均(70.93±2.89)歲；病程2～15年，平均(8.47±2.87)年。兩組患者在性別、年齡、平均病程方面比較無統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05），具有可比性。
1.2方法常規(guī)護(hù)理組患者接受精神科病房常規(guī)護(hù)理干預(yù)；護(hù)理干預(yù)組患者則接受PDCA循環(huán)管理指導(dǎo)下的護(hù)理措施干預(yù)，活動步驟具體如下：
1.2.1組建科室PDCA循環(huán)管理小組由管理經(jīng)驗豐富的主管護(hù)師擔(dān)任該主題活動的組長，護(hù)士長擔(dān)任副組長，其他人員為小組成員。
1.2.2小組成員培訓(xùn)由小組組長進(jìn)行培訓(xùn)，采取多元化的培訓(xùn)方式進(jìn)行，如文字和多媒體教育相結(jié)合、書面與口頭教育相結(jié)合、集體講座和個人教育相結(jié)合、理論講座和實(shí)際案例相結(jié)合的方式，對小組成員進(jìn)行患者跌倒預(yù)防方面知識的培訓(xùn)。
1.2.3按照PDCA循環(huán)原理安排檢查工作（1）計劃階段（P）。通過“魚骨圖”“原因樹”和“推移法”等方法分析精神科收治的老年精神分裂癥患者跌倒事件發(fā)生率和患者護(hù)理滿意度影響因素，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，老年精神分裂癥患者跌倒事件主要原因如下：藥物因素(性低血壓、行動遲緩及其走路不穩(wěn)等導(dǎo)致患者跌倒，便秘、排尿困難使患者在排便排尿時屏氣并用力導(dǎo)致腦缺血缺氧出現(xiàn)突發(fā)性暈厥跌倒)、疾病因素(癲癇發(fā)作、糖尿病、高血壓病、低血鉀等軀體疾病)、環(huán)境因素(未及時擦干精神病房內(nèi)廁所及走廊水漬，精神分裂癥患者鞋底或地板太滑，精神科病房廁所、浴室或走廊內(nèi)無扶手，因患者穿的褲子太長導(dǎo)致走路時踩中褲腳而跌倒)、護(hù)理人員對預(yù)防跌倒事件風(fēng)險意識差等。設(shè)定目標(biāo)為優(yōu)化護(hù)理服務(wù)措施，降低老年精神分裂癥患者跌倒事件發(fā)生率，提高患者護(hù)理滿意度。（2）執(zhí)行階段（D）。①定期組織專項培訓(xùn)。采用小講課及早會提問等形式學(xué)習(xí)跌倒事件風(fēng)險及其預(yù)防措施相關(guān)知識，反復(fù)強(qiáng)化培訓(xùn)年輕護(hù)士，對護(hù)理人員進(jìn)行防范跌倒的教育和職業(yè)道德教育，提高護(hù)理人員主動保護(hù)患者意識。對典型案例分析進(jìn)行討論和教育，提高護(hù)士護(hù)理安全意識。②全面評估患者的病情，進(jìn)行分級管理。綜合考慮患者藥物因素和疾病因素，做到心中有數(shù)，根據(jù)患者的實(shí)際情況進(jìn)行跌倒分級護(hù)理管理。首先，采用美國Morse跌倒風(fēng)險評估表對患者跌倒的危險性進(jìn)行評估：得分＞1分且＜6分為有低度的跌倒危險，得分≥6分且＜13分為有中度的跌倒危險，得分≥13分為有高度的跌倒危險［5］，分別設(shè)置黃色、橙色和紅色防跌倒標(biāo)識，優(yōu)化患者跌倒管理。③加強(qiáng)藥物副反應(yīng)的觀察，設(shè)置溫馨提醒。護(hù)理人員熟悉每例患者抗精神病藥物的使用情況，掌握各類抗精神病藥物的作用、副反應(yīng)及處理方法，針對性地給予預(yù)防干預(yù)措施，并選擇在病房、活動室、走廊、治療車及床頭等地方設(shè)置溫馨提醒，采取擬人化、口語化等短句形式給予提醒標(biāo)識，內(nèi)容醒目直白。④加強(qiáng)環(huán)境安全管理，優(yōu)化護(hù)理安全管理。及時擦干精神病房內(nèi)廁所及走廊水漬，保持地面清潔、干燥、平坦；精神科病房廁所、浴室或走廊設(shè)置扶手；衣著合身，穿合腳的防滑平底鞋；對行走步態(tài)不穩(wěn)者如廁時給予攙扶，限制其在病房內(nèi)的活動范圍，必要時可考慮將患者保護(hù)性約束于床上，減少發(fā)生跌倒的幾率。（3）檢查階段（C）。由組長組織檢查上述各項措施落實(shí)情況。每月進(jìn)行隨機(jī)抽查，對患者跌倒事件發(fā)生率、患者護(hù)理滿意度等進(jìn)行現(xiàn)場考察，根據(jù)護(hù)理人員工作落實(shí)情況進(jìn)行獎懲。（4）處理階段（A）。對患者跌倒事件發(fā)生率和患者護(hù)理滿意度情況進(jìn)行公示，對檢查中存在的問題進(jìn)行糾正和改進(jìn)，對于效果顯著的護(hù)理操作流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，不斷改進(jìn)PDCA循環(huán)管理。
1.3觀察指標(biāo)比較兩組老年精神分裂癥患者跌倒事件發(fā)生率和患者護(hù)理滿意度［6］。采用護(hù)理工作滿意度調(diào)查表調(diào)查患者護(hù)理滿意度，總分100分，將滿意情況分為3個等級， 分為非常滿意、基本滿意和不滿意，80～100分為非常滿意，60～79為基本滿意，<60為不滿意。
1.4統(tǒng)計學(xué)處理采用spss 19.0統(tǒng)計軟件包對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計數(shù)資料比較采用χ2檢驗，等級資料比較采用Wilcoxon秩和檢驗。檢驗水準(zhǔn)α=0.05。
2結(jié)果
2.1兩組患者跌倒事件發(fā)生情況比較（表1）
2.2兩組患者護(hù)理滿意度比較(表2)
3討論
PDCA循環(huán)是一種適應(yīng)慣性運(yùn)行質(zhì)量的全面管理方法，是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序［7-8］。該理念由美國質(zhì)量管理專家戴明在20世紀(jì)90年代根據(jù)信息反饋原理提出，最早應(yīng)用于企業(yè)管理［9-10］。目前，PDCA循環(huán)理念也被廣泛應(yīng)用于醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，并取得較為滿意的結(jié)果［11-12］。PDCA 4個字母代表的含義為：P表示計劃(plan)，即寫自己所要做的，包括確定方針、目標(biāo)和制定活動計劃；D表示實(shí)施(do)，即做自己所寫的，實(shí)際去做，實(shí)現(xiàn)計劃內(nèi)容；C表示檢查(check)，即檢查自己做過的，總結(jié)執(zhí)行結(jié)果，注重效果，找出問題，分析原因；A表示處理(action)即糾正自己做錯的， 對總結(jié)結(jié)果進(jìn)行處理，與標(biāo)準(zhǔn)對照找出不合格項目，針對不合格項目采取糾正措施和預(yù)防措施，未解決的進(jìn)入下一個循環(huán)［10，13］。既往研究報道了該理論應(yīng)用于外周靜脈留置針輸液管理和糖尿病合并非酒精脂肪肝患者隨訪管理中，取得了滿意效果［12，14］。但是，迄今為止，尚未見到該理念應(yīng)用于精神科收治的老年精神分裂癥患者跌倒事件發(fā)生率方面的報道。為此，本研究筆者確立“降低精神科收治的老年精神分裂癥患者跌倒事件發(fā)生率和提高患者護(hù)理滿意度”的活動主題進(jìn)行PDCA循環(huán)管理，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，護(hù)理干預(yù)組老年精神分裂癥患者跌倒事件發(fā)生率明顯低于常規(guī)護(hù)理組，護(hù)理滿意度明顯高于常規(guī)護(hù)理組。
綜上所述，PDCA循環(huán)管理能夠明顯降低老年精神分裂癥患者跌倒發(fā)生率，提高患者護(hù)理滿意度，可考慮在臨床上進(jìn)一步推廣。
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關(guān)鍵詞：電力工程管理；PDCA管理模式；應(yīng)用
中圖分類號：F407文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
在電力工程不斷的進(jìn)步與發(fā)展過程中，人們對于電力工程的管理工作提出了較高的要求。面對我國科技化的全面覆蓋，電力工程管理工作也邁向了智能化、數(shù)值化的方向，最顯著的就是PDCA管理模式的應(yīng)用。
一、PDCA 管理模式的定義
PDCA循環(huán)管理模式是由美國戴明統(tǒng)計學(xué)家首先倡導(dǎo)的，因此又稱之為戴明循環(huán)，是實(shí)現(xiàn)高效管理的一種科學(xué)的管理程序。在 PDCA 管理模式中，P 代表的是計劃（Plan），D 代表的是執(zhí)行（Do），C代表的是檢查（Check），A代表的是處理（Action）。計劃階段，即在調(diào)查和分析預(yù)應(yīng)用PDCA循環(huán)管理模式項目所有相關(guān)情況的基礎(chǔ)上，依據(jù)實(shí)際情況制定出可行的實(shí)施計劃，并根據(jù)計劃制定出相應(yīng)的具體實(shí)施方案。執(zhí)行階段，即依據(jù)計劃和實(shí)施方案展開具體的工作，并嚴(yán)格對實(shí)施的過程進(jìn)行控制。檢查階段，即在具體的執(zhí)行中，定期根據(jù)相應(yīng)的計劃對具體的實(shí)施情況進(jìn)行檢測，以及時發(fā)現(xiàn)實(shí)施中存在的問題。
處理階段，即根據(jù)檢查的結(jié)果對實(shí)施計劃視情況及時作出更加科學(xué)的調(diào)整，以利于計劃的更合理實(shí)施；并在此基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，為后續(xù)的項目實(shí)施提供科學(xué)依據(jù)。以上可見，PDCA 循環(huán)管理模式是一個動態(tài)的管理模式，是循環(huán)式的，在具體的實(shí)踐運(yùn)用中不斷科學(xué)化的管理模式；同時，在具體的管理過程中，也是動態(tài)化的，具有開放性的，能根據(jù)實(shí)際情況的變化，以及具體的實(shí)施效果，靈活作出相應(yīng)的調(diào)整，并非固化的，一旦制定管理計劃后，便將管理與實(shí)際執(zhí)行情況相脫離，不能從實(shí)際出發(fā)作出動態(tài)化的調(diào)整的管理模式，而是在整個管理過程中，管理計劃始終與任務(wù)的具體執(zhí)行密切相連，更利于任務(wù)的合理執(zhí)行。PDCA循環(huán)管理模式的整個管理過程是科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模诠芾碛媱澋挠行鋵?shí)，利于管理的高效化。
二、電力管理工程的現(xiàn)狀
當(dāng)前對于電力工程管理的研究也有很多，但是，大部分存在明顯的弊端，集中體現(xiàn)為過于分散，沒有概括集約型，且在管理技巧和措施上沒有創(chuàng)新性，不能全面的解決當(dāng)前我國電力工程管理的問題，自然不能有效地提升電力工程管理的水平。但是PDCA模式的出現(xiàn)，填補(bǔ)了這一空白，能有效的進(jìn)行監(jiān)測，數(shù)據(jù)的傳遞和處理實(shí)現(xiàn)智能化和網(wǎng)絡(luò)化，為電力工程管理工作提供了有效的支持，并能從宏觀上提升管理水平。
三、電力工程管理中PDCA管理模式的應(yīng)用
（一）PDCA管理模式計劃階段
1.安全管理
在運(yùn)用 PDCA 管理模式對電力工程進(jìn)行管理時，需要發(fā)揮主觀能動性，對未來可能出現(xiàn)的狀況進(jìn)行充分的綜合考慮，內(nèi)容主要包含有管理人員的確定、相關(guān)技術(shù)的實(shí)施、設(shè)備是否完備與正常、資金的使用與管理以及系統(tǒng)的可靠程度以及安全程度是否達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)等。
2.質(zhì)量管理
在計劃階段，首先需要對電力工程的現(xiàn)狀進(jìn)行一定程度上的研究，然后在研究的基礎(chǔ)之上進(jìn)行對于管理網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，并且建立起與之相對應(yīng)的管理措施。這與傳統(tǒng)的電力工程管理相類似。并制定出一套針對性較強(qiáng)且行之有效的應(yīng)急方案，例如，對相應(yīng)工程的決策環(huán)節(jié)、建設(shè)環(huán)節(jié)以及運(yùn)行環(huán)節(jié)進(jìn)行明確的劃分，然后分別對各個環(huán)節(jié)中可能會出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)見，并對其進(jìn)行一定程度上的分析。然后根據(jù)分析結(jié)果，在以后的管理過程當(dāng)中格外注意這些方面的問題，并對相關(guān)的措施進(jìn)行嚴(yán)格落實(shí)。
（二）PDCA管理模式執(zhí)行階段
1.安全管理工作
從電力工程的執(zhí)行階段來看，該階段中的PDCA管理工作是最為重要的，通過工程項目執(zhí)行階段的有效管理，能夠決定整個管理工作的成效。在該階段的PDCA安全管理中，首先要進(jìn)行數(shù)據(jù)庫構(gòu)建，在信息數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上來進(jìn)行工程的運(yùn)行和管理。通過信息數(shù)據(jù)庫，借助數(shù)字化模式來記錄各項安全管理措施的具體執(zhí)行情況，同時對工程運(yùn)行中出現(xiàn)的問題進(jìn)行逐一記錄，然后在數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行存儲。在這里一般采用的是網(wǎng)絡(luò)存儲和本地存儲的雙向存儲模式，通過這種存儲方式，以后在進(jìn)行數(shù)據(jù)處理時就能夠?qū)Ω鞣N信息進(jìn)行快速有效的提取，更好的實(shí)施安全管理工作。
2.質(zhì)量管理工作
在電力工程執(zhí)行階段的質(zhì)量管理中，一些電力企業(yè)目前采取的仍然是比較傳統(tǒng)的崗位描述制度。在這種制度下，員工以個人為中心，在對某個崗位工作人員的工作職能進(jìn)行描述時，往往容易產(chǎn)生比較模糊的描述和定義，甚至出現(xiàn)描述重合等問題，這些都給質(zhì)量管理工作的執(zhí)行帶來了阻礙。因此，在PDCA管理模式下，對傳統(tǒng)的崗位描述制度進(jìn)行了改革，采用的是智能表制度，該制度以整個管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，并根據(jù)這個中心目標(biāo)，對相關(guān)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，從而將各個分散的管理點(diǎn)同各自的責(zé)任人進(jìn)行一一對應(yīng)，解決了崗位描述制度中的弊端，讓員工以質(zhì)量管理為己任，保證了工程質(zhì)量。
3.進(jìn)度管理工作
在電力工程的執(zhí)行階段，要想做好工程進(jìn)度管理工作，就需要對工程執(zhí)行人員、工作崗位以及集體責(zé)任三個重要要素進(jìn)行確定。PDCA管理模式很好的遵循了這一原則，對整個電力工程管理措施的執(zhí)行情況進(jìn)行著持續(xù)跟進(jìn)，保證了工程進(jìn)度。
(三)PDCA管理模式檢查階段
檢查階段是提高工程質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，由于在計劃的具體執(zhí)行中，往往會出現(xiàn)一些特殊情況，需要對計劃作出及時必要的調(diào)整，以利于工程的科學(xué)進(jìn)行，而檢查環(huán)節(jié)正是發(fā)現(xiàn)問題和糾正計劃以及制定新方案的環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)的具體內(nèi)容主要包括如下幾方面：
1.對電力工程的具體執(zhí)行環(huán)節(jié)隨時進(jìn)行嚴(yán)密的檢測，尤其對于工程中易發(fā)生問題的環(huán)節(jié)以及工程的核心環(huán)節(jié)要加強(qiáng)檢查力度。在通過工程現(xiàn)場的相關(guān)檢測設(shè)備做好日常檢查的同時，還應(yīng)定期進(jìn)行實(shí)地抽查，以利于及時發(fā)現(xiàn)可以避免的工程問題。
2.要對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題嚴(yán)格進(jìn)行責(zé)任追究，以儆效尤，并利于后續(xù)工程中責(zé)任落實(shí)力度的提高；另外，要根據(jù)出現(xiàn)的問題及時作出實(shí)施方案的調(diào)整，通過對問題原因的查找，并結(jié)合工程繼之的計劃實(shí)施制定更加科學(xué)完備的實(shí)施方案。
3.對于制定的新的實(shí)施計劃和方案應(yīng)繼續(xù)做好檢查和跟蹤工作，并從思想上尤加重視，以保證新計劃的有效執(zhí)行，并確保新計劃的科學(xué)化。
（四）PDCA管理模式處理階段
處理階段是PDCA管理模式中比較機(jī)動的一個階段，是根據(jù)上一階段臨時情況的調(diào)整，而作出回應(yīng)并進(jìn)行具體執(zhí)行的階段。此階段應(yīng)注意兩個方面：
1.處理過程要同執(zhí)行過程保證嚴(yán)格的處理程序，并同步加強(qiáng)相應(yīng)的監(jiān)督工作，以利于處理工作的有效落實(shí)，并保證處理方法得當(dāng)，處理結(jié)果高效。同時，處理的過程要同原計劃未變動部分的執(zhí)行一體化，以保證整個電力工程的系統(tǒng)化。
2.處理階段中要注意對處理的方式及時作出總結(jié)，并與之前相應(yīng)的處理計劃相比較，將新的計劃予以清晰化，并應(yīng)用于后續(xù)的電力工程項目中。要注意此過程并非是電力工程項目的結(jié)束過程，因PDCA循環(huán)管理模式是一種循環(huán)式的管理模式，實(shí)際上處理階段的理論總結(jié)又是下一個電力工程項目開始的依據(jù)，因此，要保證此環(huán)節(jié)經(jīng)驗總結(jié)的科學(xué)化。
結(jié)束語：
在我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展作用下，電力工程也在迅速發(fā)展。電力工程管理中PDCA管理模式的應(yīng)用，為電力系統(tǒng)的工作提供了可靠的依據(jù)。對于種新型的管理模式，必須進(jìn)行有效的利用與開發(fā)，這樣才能使電力工程管理工作達(dá)到另一個新高度。
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關(guān)鍵詞：降儲 增效
運(yùn)用“PDCA工作法”原理，從控制儲備資金管理入手，以計劃管理為跟蹤總點(diǎn)，分層次展開，通過到貨登記簿、配送指令、采購?fù)ㄖ獑巍⒁茡軉嗡奈灰惑w管控流程，分部進(jìn)行系統(tǒng)管理，對影響系統(tǒng)的各個主要環(huán)節(jié)，進(jìn)行重點(diǎn)控制和建立信息反饋系統(tǒng)。在運(yùn)行過程中及時、快速反饋信息，并根據(jù)反饋信息快速調(diào)節(jié)，將移撥單回收做為下一個循環(huán)的節(jié)點(diǎn)，總結(jié)分析原因后，進(jìn)行下一步工作計劃的開始，形成了一套四位一體的閉環(huán)跟蹤管理方法，這套方法，環(huán)環(huán)相扣，嚴(yán)謹(jǐn)精細(xì)，改變了原礦管人員受傳統(tǒng)供應(yīng)管理方式和思維慣性的限制，有效的控制了儲備資金占用，取得了良好的經(jīng)營效果。
一、閉環(huán)管理管理工具的特點(diǎn)
所謂的閉環(huán)管理指的是，一個問題發(fā)生，只有進(jìn)行了有效解決后，才能算是功德圓滿。閉環(huán)管理的目的是要絕對避免一個故障出現(xiàn)，解決問題時互相推諉以致不了了之的情況發(fā)生，最大限度地排除事故隱患。具體地講就是無論做每件事都按照計劃，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自的控制項目，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與預(yù)定的計劃指標(biāo)進(jìn)行對照檢查、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展，而這個過程管理工具叫做“閉環(huán)管理”也就是PDCA循環(huán)過程，即P（計劃）、D（實(shí)施）、C（檢查）、A（提高）循環(huán)。
二、閉環(huán)管理管理工具在八礦供應(yīng)站的運(yùn)用
第一步：對儲備資金占用情況進(jìn)行詳細(xì)統(tǒng)計分析：利用調(diào)查表、排列圖等管理工具對八礦各區(qū)隊儲備資金占用進(jìn)行調(diào)查分析，找出造成儲備資金占用高主要原因，尋找降低儲備資金的突破口：控制區(qū)隊材料使用計劃，避免大計劃小使用現(xiàn)象，平衡力庫，完善細(xì)節(jié)管理。
第二步：確定儲備資金占用可能的控制額度：儲備資金占用高，是由于管理問題還是定額問題？首先從理論上分析資金占用控制在適當(dāng)區(qū)域的可行性？依據(jù)質(zhì)量管理方法中的“回歸分析原理”、頭腦風(fēng)暴法、滾動計劃原理，預(yù)測出儲備資金占用控制區(qū)間。
第三步：集思廣益，為降低儲備資金占用出謀劃策：采用談心交流、問卷等形式就員工對公司管理等方面的意見、降低儲備資金應(yīng)采取的措施、下一步應(yīng)進(jìn)行管理創(chuàng)新的內(nèi)容、目前管理的漏洞等進(jìn)行了廣泛的收集，并邀請專業(yè)骨干，根據(jù)配件易耗、供貨廠家多的特性，尋找加強(qiáng)儲備資金管理的新方法，最后將眾多意見和建議運(yùn)用親和圖（KJ）法進(jìn)行整理和歸納得出結(jié)論。
第四步：根據(jù)質(zhì)量管理5W1H的原則，制定改進(jìn)措施計劃：依據(jù)現(xiàn)狀、嚴(yán)格制定改善內(nèi)容、達(dá)到目標(biāo)、采取的措施、完成時間、完成人。
第五步：按照管理改進(jìn)措施計劃表要求嚴(yán)格實(shí)施：
第六步：實(shí)施效果檢查：通過計劃、移撥單回收兌現(xiàn)率報表，全面總結(jié)本月工作的不足。
三、閉環(huán)管理管理帶來的效果
通過閉環(huán)管理管理模式，最大的收獲就是使我們的基礎(chǔ)管理進(jìn)一步得到了夯實(shí)。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)管理的精細(xì)化和規(guī)范化。通過將所有的事和物進(jìn)行分解、量化、考核，總結(jié)做到了職責(zé)清楚，獎罰分明，把管理中的問題解決在最短時間、最小范圍，提高了工作質(zhì)量，避免和減少了推諉扯皮，逐步實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)管理精細(xì)化。現(xiàn)在八礦供應(yīng)站所有的工作，都可以找到責(zé)任人，不致于出現(xiàn)管理的死角和空白，保證了公司各項事物都處在有效控制狀態(tài)下，從而實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)管理規(guī)范化。
【關(guān)鍵詞】太陽能；建筑熱水；分區(qū)熱水系統(tǒng)
1. 工程概況
本項目位于青浦出口加工區(qū)內(nèi)，中心路以東、橫一路以北、東環(huán)路以西、規(guī)劃河道以南的J-1O-04地塊。地塊用地面積約213畝，用地性質(zhì)為工業(yè)用地，建筑容積率0.8～2.0，建筑密度30%～50%，綠地率大于15%，建筑限高30米。
本文主要研究對象為航空技術(shù)管理綜合樓（綜合樓），綜合樓建筑面積40053平方米，其中地上23845平方米，地下16208平方米，占地面積4826平方米，建筑高度23.95米，地上五層，地下一層。綜合樓熱水需求特點(diǎn)
業(yè)主指定所有衛(wèi)生間洗手盆均供應(yīng)熱水，綜合樓各用水點(diǎn)對熱水的需求具有以下特點(diǎn)：
（1）用水點(diǎn)距離遠(yuǎn)且分散。不同用水點(diǎn)的平面布局及衛(wèi)生器具設(shè)置以功能為主要導(dǎo)向，難以保證各衛(wèi)生器具的豎向?qū)R。
（2）用水點(diǎn)數(shù)量多，水量差異大。從地下室到5層的每個衛(wèi)生間洗手盆均需設(shè)置熱水，洗手盆用水定額為50～100L/h（35℃）；同時地下室的廚房間以及一層的健身淋浴間用水量也有別于洗手盆用水，淋浴器用水定額為200～300 L/h（37～40℃）。
（3）充分利用市政管網(wǎng)壓力，地下一層及一層供水采用市政直供，二層及以上采用變頻加壓供水。
2. 熱水系統(tǒng)設(shè)計參數(shù)
（1）給水定額及計算：
本項目位于上海市，年平均日照時數(shù)為1954h/年，年平均太陽輻射量為12156 MJ/m2，年極端最低氣溫-12.1℃，全年日照百分率為45%，適合采用太陽能熱水系統(tǒng)。從耗熱量看，綜合樓的辦公、會議、餐飲和健身中心的設(shè)計小時耗熱量分別為47kW、47 kW、275kW、118kW。本綜合樓冷水給水系統(tǒng)設(shè)計時采用上下分區(qū)供水，其中地下室～地上一層為低區(qū)市政直接供水；地上二～五層由基地能源中心加壓供水。為保證各用水點(diǎn)的冷熱水系統(tǒng)壓力平衡，熱水系統(tǒng)也按照冷水系統(tǒng)分區(qū)，各區(qū)水加熱器、貯水罐的進(jìn)水均由同區(qū)的給水系統(tǒng)專管供應(yīng)。
根據(jù)使用要求、耗熱量及用水點(diǎn)分布情況，采用集中熱水供應(yīng)系統(tǒng)。本綜合樓設(shè)置太陽能集熱供水系統(tǒng)，于綜合樓北側(cè)屋面上設(shè)置太陽能集熱板48塊，總采光面積96m2，單板產(chǎn)水率為0.08m3/d，總產(chǎn)水量為3.84m3/d。采用強(qiáng)制循環(huán)、二次換熱供水系統(tǒng)，并設(shè)輔熱系統(tǒng)。太陽能熱水供應(yīng)范圍：地下室及一層衛(wèi)生間洗手盆用水；一層男女浴室淋浴用水。當(dāng)太陽能所產(chǎn)生的熱水滿足生活熱水需求時，由太陽能直接提供生活熱水，若太陽能不能滿足，則太陽能僅作預(yù)熱用。
3. 熱水系統(tǒng)管網(wǎng)布置
根據(jù)本綜合樓的不同熱水需求，系統(tǒng)管網(wǎng)布置可從以下兩方面進(jìn)行分析。
（1） 回水方式
集中熱水供應(yīng)系統(tǒng)應(yīng)設(shè)置熱水循環(huán)管道，傳統(tǒng)的回水方式是立管熱水循環(huán)，但是在本綜合樓中存在以下幾點(diǎn)問題。
a 各用水點(diǎn)分布較為分散導(dǎo)致立管數(shù)量多，配水支管長；
b 各衛(wèi)生間、淋浴室大小不一，配回水管路長短不一，難以實(shí)現(xiàn)同程布置；
c 用水點(diǎn)水資源較為浪費(fèi)，每次使用都要放掉從配水點(diǎn)到立管處管段的存水。
本工程熱水系統(tǒng)采用橫管配回水布置形式，如圖1所示：
這種橫管配回水的布置形式相對于傳統(tǒng)立管回水來說，有這幾方面優(yōu)點(diǎn)：
a 首先，布管更靈活，用水點(diǎn)改擴(kuò)建也比較容易實(shí)現(xiàn)；
b 其次，供水均勻，男女衛(wèi)生間分別布置供回水管，保證同程供水；
c 第三，冷熱水系統(tǒng)壓力平衡，冷熱水管基本保持同樣布置形式；
d 最后，使用時可較快獲得熱水，減少無效冷水量，有利于節(jié)水。
（2） 不同功能區(qū)采用不同循環(huán)管路系統(tǒng)
本綜合樓熱水系統(tǒng)可分為三部分：地下室餐廳、廚房、粗加工間、備餐間；一層男女浴室淋浴用水及衛(wèi)生間用水；二到五層衛(wèi)生間用水。
a 地下室餐廳廚房、粗加工間、備餐間由于用水量大，且水溫要求不同，宜單獨(dú)設(shè)置一套熱水循環(huán)管路系統(tǒng)；
b 一層男女浴室淋浴用水及衛(wèi)生間用水，淋浴間用水量大，供水連續(xù)，且冷水是由市政直供，宜單獨(dú)設(shè)置一套熱水循環(huán)管路系統(tǒng)；
c 二到五層衛(wèi)生間用水量較小，冷水是由基地能源中心水泵房加壓供水，宜單獨(dú)設(shè)置一套熱水循環(huán)管路系統(tǒng)。
綜上，本綜合樓熱水供水系統(tǒng)設(shè)置了3套循環(huán)管路的集中熱水系統(tǒng)。它能適應(yīng)不同用水點(diǎn)的用水要求，技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理。
4. 設(shè)備選型
不同循環(huán)管路系統(tǒng)的熱交換器均不同，其選型分別如下所示：
（1）地下室餐廳廚房、粗加工間、備餐間熱水供應(yīng)系統(tǒng)的熱交換器選擇一臺5噸的RV導(dǎo)流型容積式（自動控溫）水――水熱交換器，管程設(shè)計壓力為0.4MPa，殼體設(shè)計壓力為1.0MPa，產(chǎn)水量4.93m?/h，產(chǎn)熱量393Kw以及熱水回水泵2臺（一用一備）；
（2）一層男女浴室淋浴用水及衛(wèi)生間熱水供應(yīng)系統(tǒng)的熱交換器選擇一臺5噸的RV導(dǎo)流型容積式（自動控溫）水――水熱交換器，管程設(shè)計壓力為0.4MPa，殼體設(shè)計壓力為1.0MPa，產(chǎn)水量4.93m?/h，產(chǎn)熱量393Kw以及Q=3.5m?/h，H=16m，N=1.1Kw熱水回水泵2臺（一用一備）；
（3）二到五層衛(wèi)生間熱水供應(yīng)系統(tǒng)的熱交換器選擇一1.5噸的RV導(dǎo)流型容積式（自動控溫）水――水熱交換器，管程設(shè)計壓力為0.4MPa，殼體設(shè)計壓力為1.0MPa，產(chǎn)水量1.44m?/h，產(chǎn)熱量94Kw以及Q=1.0m?/h，H=16m，N=0.75Kw熱水回水泵2臺（一用一備）。
5. 結(jié)語
（1）本工程用水點(diǎn)較為分散，各功能區(qū)用水需求也存在差異，對于熱水系統(tǒng)的類別選擇，需綜合考慮綜合樓的設(shè)計小時耗熱量、熱源以及用水點(diǎn)分布等因素。
（2）綜合考慮本工程的設(shè)計參數(shù)，設(shè)計小時耗熱量大、用水點(diǎn)較為分散、所處地域太陽能資源豐富，結(jié)合節(jié)能設(shè)計要求，宜優(yōu)先選擇集中加熱/間接換熱/強(qiáng)制循環(huán)太陽能熱水系統(tǒng)。
（3）因為熱水系統(tǒng)的復(fù)雜性，需要各相關(guān)專業(yè)協(xié)助配合。
參考文獻(xiàn)
[1]趙穎，王春燕.西南醫(yī)院門診大樓熱水供應(yīng)系統(tǒng)設(shè)計[J].重慶建筑大學(xué)學(xué)報，2007，29（6）：105～107
關(guān)鍵詞：工藝管理 節(jié)點(diǎn)控制 閉環(huán)管理 工藝飛檢
近年來，卷煙工業(yè)企業(yè)一體化重組浪潮風(fēng)起云涌，卷煙廠工藝管理職能發(fā)生裂解，生產(chǎn)廠在工藝管理方面，普遍預(yù)防性、前瞻性以及精細(xì)化程度不夠，創(chuàng)新性的管理思想和方法運(yùn)用得比較少，相對于煙草行業(yè)提出的“卷煙上水平”要求還有一定差距。如何充分發(fā)揮卷煙廠工藝管理的作用，不斷提升過程工藝保障能力，成為企業(yè)管理中的重要課題之一。現(xiàn)結(jié)合以往工作經(jīng)驗，談一下幾點(diǎn)建議：
1、 以“創(chuàng)新帶動”的理念引領(lǐng)工藝研究活動
確定“創(chuàng)新帶動”的工藝技術(shù)理念，將強(qiáng)化科技創(chuàng)新能力作為提升質(zhì)量競爭優(yōu)勢的重要一環(huán)，逐步形成適合自身條件的科技創(chuàng)新機(jī)制。
一是堅持人才為本，優(yōu)化創(chuàng)新環(huán)境，形成以創(chuàng)新為導(dǎo)向的崗位成才氛圍。確立以項目課題制開展科技創(chuàng)新的形式，把科技創(chuàng)新工作與績效考核和員工業(yè)績檔案掛鉤，吸引和凝聚創(chuàng)新人才投身其中。同時，推動過程質(zhì)量改進(jìn)和工藝研究有機(jī)結(jié)合，大力開展針對性技術(shù)攻關(guān)，以創(chuàng)新實(shí)效鼓舞人才并在實(shí)踐中識別和造就人才。
二是堅持實(shí)踐“創(chuàng)新帶動”理念，不斷提供技術(shù)新產(chǎn)品。工藝研究是企業(yè)質(zhì)量管理中的一個活動過程，既然是一個過程就必然有輸出，因此，所謂技術(shù)新產(chǎn)品，就是指過程工藝研究成果中輸出的新方法、新理論、新技術(shù)等等。不斷提供技術(shù)新產(chǎn)品是實(shí)踐“創(chuàng)新帶動”理念的根本目的和本質(zhì)。具體而言，就是要研究運(yùn)用各種工藝技術(shù)手段，在持續(xù)穩(wěn)定提高質(zhì)量水平的同時，降低能源消耗和原材料消耗。
2 、 以“閉環(huán)管理”推動質(zhì)量改進(jìn)課題有序開展
“閉環(huán)管理”即借鑒ISO9000“預(yù)防為主、過程控制、持續(xù)改進(jìn)、閉環(huán)上升”的理念，按照PDCA循環(huán)的基本邏輯，在過程質(zhì)量控制中推行的管理模式。 “閉環(huán)管理”的方法和理念可以應(yīng)用到質(zhì)量改進(jìn)課題制推進(jìn)活動中。
一是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)過程管理的“閉環(huán)”。工藝管理人員針對過程檢查檢驗結(jié)果，借助SPC分析手段，運(yùn)用統(tǒng)計分析手段，發(fā)現(xiàn)過程工藝質(zhì)量問題和隱患，及時向車間下達(dá)質(zhì)量改進(jìn)指令，規(guī)定改進(jìn)目標(biāo)和時限，并從專業(yè)角度提出改進(jìn)建議。車間根據(jù)下發(fā)的改進(jìn)指令，圍繞問題制定課題計劃和方案、開展整改攻關(guān)、編制課題總結(jié)，并上報工藝管理部門驗證。
二是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)活動的“閉環(huán)”。質(zhì)量改進(jìn)指令下達(dá)后，相關(guān)部門、車間根據(jù)質(zhì)量問題的性質(zhì)，在短時間內(nèi)快速組合成相應(yīng)的質(zhì)量攻關(guān)多功能小組，堅持定目標(biāo)、定職責(zé)、定措施、定進(jìn)度的“四定”原則，整個改進(jìn)過程做到有計劃、有目標(biāo)、有措施、有驗證。
閉環(huán)管理在質(zhì)量改進(jìn)過程管理上的應(yīng)用，使該項工作趨于全面、系統(tǒng)、科學(xué)，部門、班組直至個人的工作都形成PDCA循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，層層落實(shí)，提升過程質(zhì)量改進(jìn)境界。
3 、 運(yùn)用“節(jié)點(diǎn)控制法”創(chuàng)新工藝維護(hù)機(jī)制
工藝是使各種原材料、半成品加工成為產(chǎn)品的方法和過程。維護(hù)就是維持保護(hù)，使免于遭受破壞。因此，工藝維護(hù)是一項關(guān)系到企業(yè)整體工藝質(zhì)量控制水平的重要工作。
一是明確和規(guī)范工藝維護(hù)工作流程。節(jié)點(diǎn)控制就是在過程中，分析確定各項交接點(diǎn)、控制點(diǎn)，用一定有效的方式、對照過程計劃與目標(biāo)，對過程的進(jìn)度與質(zhì)量的控制與檢測。運(yùn)用“節(jié)點(diǎn)控制法”把所有關(guān)系到工藝維護(hù)工作的內(nèi)容按照相關(guān)部門、車間的職責(zé)，劃分為若干“節(jié)點(diǎn)”，各部門、車間將所屬“節(jié)點(diǎn)”分配到專人負(fù)責(zé)，通過各個節(jié)點(diǎn)的保證，最終形成規(guī)范的工作流程。
二是豐富工藝維護(hù)工作內(nèi)涵。工藝維護(hù)工作節(jié)點(diǎn)的劃分，使生產(chǎn)質(zhì)量相關(guān)的各個部門、車間均參與其中，工藝維護(hù)的范疇得到一定拓展。可以講工藝維護(hù)對象分為A、B兩類，A類項目包括重要的工藝參數(shù)、特殊工序控制參數(shù)、重要質(zhì)量指標(biāo)等，由工藝質(zhì)量管理部門直接維護(hù)，并對集團(tuán)公司技術(shù)中心負(fù)責(zé)，B類項目為其它二線參數(shù)和次要質(zhì)量指標(biāo)，可以由各相關(guān)部門、車間自行提出維護(hù)申請，在工藝質(zhì)量管理部門監(jiān)督指導(dǎo)下進(jìn)行維護(hù)，并進(jìn)行卷煙廠級別的最終審批實(shí)施。
4 、日常檢查與工藝飛檢相結(jié)合的二元制工藝檢查模式
過程質(zhì)量檢驗的日常工藝檢查著眼于強(qiáng)化過程工藝精準(zhǔn)控制。班組質(zhì)檢員對在制品實(shí)行首檢、巡檢、末檢質(zhì)量確認(rèn)，強(qiáng)化關(guān)鍵時段（如吃飯前后、材料更換前后等時間段）質(zhì)量檢查，并對在線檢測儀器靈敏性進(jìn)行隨機(jī)驗證；現(xiàn)場工藝員對影響過程質(zhì)量控制精度穩(wěn)定提高的相關(guān)環(huán)節(jié)重點(diǎn)控制（如制絲工藝參數(shù)的控制、煙絲結(jié)構(gòu)、梗絲結(jié)構(gòu)的狀況等）；班組質(zhì)量主管對關(guān)鍵時段工藝控制的執(zhí)行情況進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)督。
所謂工藝飛檢，可以靈活多樣，保持隨機(jī)性和時效性。利用工藝飛檢，可以拓展工藝檢查內(nèi)容，把質(zhì)量管理制度的執(zhí)行力、在線檢測儀器的完好率、煙支控制精度、工藝參數(shù)控制等作為重點(diǎn)檢查項目。一般可以由工藝質(zhì)量管理部門的高層管理人員帶隊組織裝備、質(zhì)檢、工藝、人力資源、企管等不同專業(yè)的人員對各工序進(jìn)行隨機(jī)監(jiān)督檢查，并對上一次的問題整改情況進(jìn)行驗證，檢查結(jié)果要隨時通報，納入績效考核，做到發(fā)現(xiàn)問題及時、整改問題迅速、考核驗證嚴(yán)格。
關(guān)鍵詞：民用機(jī)場建設(shè)工程項目風(fēng)險風(fēng)險管理程序
中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一 風(fēng)險和工程項目風(fēng)險管理的概念
1 風(fēng)險：是指由于潛在因素可能使未來發(fā)生的事件其實(shí)際結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)偏離，并伴隨某些損失，是不確定性與造成損失的綜合，如果用數(shù)學(xué)表達(dá)則風(fēng)險是事件發(fā)生概率與后果程度的函數(shù)，一般來說，風(fēng)險具備即風(fēng)險因素、風(fēng)險事件、風(fēng)險損失和發(fā)生概率四個要素 [1]。
2 工程項目風(fēng)險管理
風(fēng)險管理是指社會組織為防止風(fēng)險造成的目標(biāo)偏差而采取的系統(tǒng)管理活動。工程建設(shè)項目風(fēng)險管理就是組織為了實(shí)現(xiàn)工程項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、經(jīng)濟(jì)效益等預(yù)期目標(biāo)，采取的對風(fēng)險因素識別、估計、分析和應(yīng)對的管理活動。
二 民用機(jī)場建設(shè)工程項目風(fēng)險管理的現(xiàn)狀及必要性
風(fēng)險的管理納入企業(yè)管理的職能范疇起源于18世紀(jì)的法國，并興起于美國，上世紀(jì)70年代以后逐步推廣到全球，80年代風(fēng)險管理引入我國，但與國外相比，我國在風(fēng)險管理的應(yīng)用和研究方面還較為薄弱[2]。
在民航領(lǐng)域，我國民航局于2007年了《關(guān)于中國民航實(shí)施安全管理體系(SMS)建設(shè)的通知》，以全面建設(shè)民航安全管理體系，但著重點(diǎn)在于加強(qiáng)日常生產(chǎn)運(yùn)行的風(fēng)險管控，對于機(jī)場工程建設(shè)方面由于專業(yè)領(lǐng)域較窄、人才不足、參建企業(yè)少競爭不足等原因，系統(tǒng)的機(jī)場工程建設(shè)風(fēng)險管理研究和應(yīng)用投入較少。
民用機(jī)場做為社會公共交通體系中重要的組成部分，直接關(guān)系到社會大眾的切身利益，且其投資規(guī)模較大、單體工程量較大、建設(shè)涉及的關(guān)聯(lián)單位較多、高端技術(shù)應(yīng)用處于前沿地位，建設(shè)管理過程中面臨的風(fēng)險因素和不確定性極多且復(fù)雜，應(yīng)對不好不僅影響項目的順利實(shí)施，還將大大影響社會經(jīng)濟(jì)效益，甚至危機(jī)航空器和旅客的安全，因此加強(qiáng)工程項目風(fēng)險管理尤為重要。
三 民用機(jī)場建設(shè)工程項目風(fēng)險管理過程的特點(diǎn)
民用機(jī)場工程做為建設(shè)工程的一類，其風(fēng)險管理過程既具有常規(guī)工程項目特征，又有著行業(yè)特殊性：
1 具有持續(xù)管理的特點(diǎn)。民用機(jī)場的新建、改擴(kuò)建項目是持續(xù)推進(jìn)的，在總體規(guī)劃的指導(dǎo)下，分期分步實(shí)施，對于管理當(dāng)局而言在風(fēng)險管理方面有別于單個項目的一次性管理而是可以持續(xù)循環(huán)管理的過程。
2 具有系統(tǒng)管理的條件。對于大多數(shù)機(jī)場尤其是規(guī)模較大的機(jī)場，其規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)、驗收和運(yùn)行通常均由機(jī)場管理當(dāng)局主持或持續(xù)參與，在工程項目全壽命周期均發(fā)揮主導(dǎo)作用，具備全過程系統(tǒng)管理的條件。
3 具備閉環(huán)管理的優(yōu)勢。機(jī)場管理當(dāng)局為加強(qiáng)工程管理通常會設(shè)立機(jī)場建設(shè)管理崗位，并配備相關(guān)技術(shù)管理人員，將全程參與項目的籌劃決策、組織實(shí)施、成果檢驗和反饋修正等全過程，既具備實(shí)施閉環(huán)管理的主體條件，也具備人力資源條件。
4 具有持續(xù)改進(jìn)提高的可能。由于機(jī)場工程建設(shè)項目主要涵蓋飛行區(qū)場道、航站樓、貨運(yùn)系統(tǒng)、空管油料、通信導(dǎo)航、民航弱電系統(tǒng)等工程項目，專業(yè)技術(shù)和管理范疇相對固定，利于不斷改進(jìn)和總結(jié)提高，為風(fēng)險管理的總結(jié)積累、開發(fā)研究和實(shí)踐檢驗創(chuàng)造便利條件。
四 民用機(jī)場建設(shè)工程項目風(fēng)險管理程序研究
1 風(fēng)險管理程序研究現(xiàn)狀
當(dāng)前對風(fēng)險管理過程的認(rèn)識，主要有四階段、五階段和六階段管理過程之說。美國國防部根據(jù)其管理實(shí)踐，建立了五階段環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理基本過程和體系結(jié)構(gòu)，即風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險處理和風(fēng)險監(jiān)控[3]，如圖1所示。我國陳偉珂主編的《工程項目風(fēng)險管理》一書把工程風(fēng)險管理過程分為風(fēng)險辨識、風(fēng)險估計、風(fēng)險評價和風(fēng)險處置四個步驟[2]。我國王長峰、李建平、紀(jì)建悅主編的《現(xiàn)代項目管理概論》一書將項目風(fēng)險管理劃分為兩個階段，即風(fēng)險分析和風(fēng)險管理，其中第一階段風(fēng)險分析包括風(fēng)險識別、風(fēng)險估計和風(fēng)險評價3個環(huán)節(jié)，第二階段包括風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險控制和風(fēng)險監(jiān)督3個環(huán)節(jié)[4]，如圖2所示。
圖1五階段風(fēng)險管理過程 圖2六環(huán)節(jié)風(fēng)險管理過程
圖3民用機(jī)場建設(shè)工程項目風(fēng)險管理程序
2 民用機(jī)場工程建設(shè)項目風(fēng)險管理程序
鑒于民用機(jī)場工程建設(shè)項目具有持續(xù)管理的特點(diǎn)、系統(tǒng)閉環(huán)管理的條件和持續(xù)改進(jìn)提高的優(yōu)勢，結(jié)合現(xiàn)代管理學(xué)PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）閉環(huán)管理的基本過程，認(rèn)為民用機(jī)場工程建設(shè)項目可采用更為系統(tǒng)和全面的風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險評價、風(fēng)險處置和風(fēng)險監(jiān)控六階段并及時反饋處理的閉環(huán)管理程序，如圖3所示。
（1）風(fēng)險規(guī)劃：即在項目前期預(yù)先規(guī)劃和設(shè)計如何開展風(fēng)險管理，主要內(nèi)容包括明確管理組織及成員，執(zhí)行方案及方式，選取與項目相適應(yīng)的風(fēng)險管理方法、評判依據(jù)、管理周期及跟蹤措施等，以便于有組織、有計劃、有目的的開展管理工作。機(jī)場管理當(dāng)局在經(jīng)驗較少的情況下，初期可組織有經(jīng)驗的項目管理人員組成風(fēng)險管理小組，將工作分解（WBS）至最小單元逐一分析，在數(shù)據(jù)資料有限的情況下，選用專家調(diào)查法等定性分析的管理方法，逐步建立數(shù)據(jù)表格，并向定量分析、模板式管理和建立數(shù)據(jù)庫等規(guī)范化模式轉(zhuǎn)變。
（2）風(fēng)險識別：在對項目大量信息資料進(jìn)行調(diào)查和分析后，查找出項目面臨的各種風(fēng)險因素及轉(zhuǎn)化條件，并整理成文檔。風(fēng)險的識別需借助一些工具，主要有專家主觀判斷法、頭腦風(fēng)暴法（Brain Storming）、德爾菲法（Delphi）、有故障樹分析法（FTA）、工作風(fēng)險分解法等，初期可選用易于操作的專家調(diào)查法，有條件的機(jī)場應(yīng)盡量采用定量分析的方法或兩者相結(jié)合，并不斷總結(jié)積累形成風(fēng)險核對表建立數(shù)據(jù)庫。
（3）風(fēng)險估計：其核心內(nèi)容就是針對單個風(fēng)險的發(fā)生概率和損失大小量化估計，為項目總體風(fēng)險分析奠定基礎(chǔ)。對于工程項目其損失的估計主要包括進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和安全等方面，本著企業(yè)追逐利潤的極端原則，可歸結(jié)到費(fèi)用問題簡化處理。
（4）風(fēng)險評價：在估計的基礎(chǔ)上對項目各種風(fēng)險因素系統(tǒng)的分析和權(quán)衡，并根據(jù)對目標(biāo)的影響程度分級排序，找出關(guān)鍵風(fēng)險，同時對整體風(fēng)險水平綜合評估，為后續(xù)的處置提供科學(xué)依據(jù)。其中層次分析法雖然是定性的分析方法，但運(yùn)用了定量的思路，且較易操作，同時可衍生出多種更為深入的評價方法，應(yīng)用較為廣泛。
（5）風(fēng)險處置：依據(jù)上述評價及分析的成果，采取風(fēng)險回避、轉(zhuǎn)移、緩解和自留等應(yīng)對措施，以期提高風(fēng)險控制能力減低損失。在民航業(yè)內(nèi)運(yùn)用較為常見的有制定應(yīng)急預(yù)案、專家論證、設(shè)備監(jiān)造、保護(hù)性合同約定等自留、緩解和轉(zhuǎn)移等措施，今后可加大工程保險等風(fēng)險分散轉(zhuǎn)移的應(yīng)用。
（6）風(fēng)險監(jiān)控：隨著項目的實(shí)施，要加強(qiáng)對已識別風(fēng)險的持續(xù)跟蹤，監(jiān)視殘余風(fēng)險，隨時識別新增風(fēng)險，并采取控制措施。
對于新情況、新問題應(yīng)及時反饋，并按循環(huán)流程動態(tài)處理。
五 結(jié)語
民用機(jī)場建設(shè)工程項目風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)的過程，應(yīng)貫穿工程項目從機(jī)會研究、可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工、驗收試運(yùn)行等全壽命周期，雖然在實(shí)際建設(shè)過程中機(jī)場管理當(dāng)局已開展了一些風(fēng)險管理工作，但還應(yīng)加大人、財、物的投入，以期實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、全面化和科學(xué)化的管理，同時加強(qiáng)總結(jié)和積累，為同類項目提供參考。
參考文獻(xiàn)：
[1]王有志 《現(xiàn)代工程項目風(fēng)險管理理論與實(shí)踐》 中國水利水電出版社
[2]陳偉珂 《工程項目風(fēng)險管理》 人民交通出版社2007
【關(guān)鍵詞】新形勢；閉環(huán)管理；銷售
近幾年隨著豫北地區(qū)周邊電力、煤化工等項目的興建，對鶴煤公司煤炭的需求猛增，僅鶴壁、濮陽地區(qū)大型國企及地方重點(diǎn)企業(yè)煤炭總需求（包括潛在需求）約1945萬噸，其中化工670萬噸；電力815萬噸；建材60萬噸；煤炭洗選400萬噸。由于本地區(qū)需求量的大幅增加，以及受鐵路運(yùn)輸?shù)钠款i制約，煤炭需求增加主要靠地銷——汽車運(yùn)輸方式解決，因此鶴煤公司地銷煤銷量在煤炭總銷量中所占比重快速突破50%。鑒此，進(jìn)一步加強(qiáng)對鶴煤公司地銷煤的管理迫在眉睫，結(jié)合幾年來的工作實(shí)踐，現(xiàn)淺談一下閉環(huán)管理在地銷煤管理及銷售中的應(yīng)用。閉環(huán)式管理由平衡計分卡創(chuàng)始羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維·諾頓（DavidP.Norton）在《閉環(huán)式管理：從戰(zhàn)略到運(yùn)營》一文中提出。所謂的閉環(huán)管理指的是，一個問題發(fā)生，只有進(jìn)行了有效解決后，才能算是功德圓滿。概言之，其實(shí)就是企業(yè)管理中有規(guī)劃、有布置、有落實(shí)、有檢查、有反饋、有改進(jìn)一個閉合的環(huán)式管理。閉環(huán)管理的目的是要絕對避免解決故障問題時互相推諉，以致不了了之的情況發(fā)生，最大限度地排除事故隱患。
一、閉環(huán)管理的程序和原則
1.閉環(huán)管理的程序是：（1）確立控制標(biāo)準(zhǔn)；（2）評定活動成效；（3）糾正錯誤手段，消除偏離標(biāo)準(zhǔn)和計劃的情況。
2.為不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，在實(shí)行閉環(huán)管理的過程中應(yīng)堅持以下原則：（1）系統(tǒng)整體性。強(qiáng)調(diào)局部服從全局；（2）高質(zhì)量。嚴(yán)格按質(zhì)量控制體系，創(chuàng)品牌，擴(kuò)大產(chǎn)品銷路；（3）強(qiáng)化營銷。加強(qiáng)營銷和貨幣回籠，努力使產(chǎn)銷率和貨款回籠率達(dá)到100%；（4）全方位。所有部門都納入閉環(huán)管理范圍，不留缺口；（5）明確責(zé)職。即什么事情由哪個部門或人員去辦，按照什么標(biāo)準(zhǔn)去辦，從后果中找出原因，加以封閉，杜絕同一性質(zhì)的失誤或偏差再度發(fā)生，使閉環(huán)管理在循環(huán)中產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，每循環(huán)一次，管理水平上一個臺階；（6）嚴(yán)格考核。閉環(huán)管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤，嚴(yán)格考核，獎懲兌現(xiàn)。
二、實(shí)際煤炭銷售階段的工作
具體到實(shí)際煤炭銷售工作而言，銷售階段是企業(yè)運(yùn)行過程的完成階段，這個階段作為一個完整而具體的企業(yè)運(yùn)行過程的必要環(huán)節(jié)，其任務(wù)是把產(chǎn)品賣出去，從而在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品使用價值轉(zhuǎn)移的同時，把生產(chǎn)資金重新轉(zhuǎn)化為貨幣資金，完成了企業(yè)資金的一個循環(huán)。因此，銷售過程閉環(huán)管理的真正意義，不在于煤炭的賣出，而在于資金的回籠，即銷售回款，獲得產(chǎn)出效益。針對年初集團(tuán)公司下達(dá)的有關(guān)煤炭銷售的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，首先要分部門、分礦、分品種、分用戶進(jìn)行分解，做到部門各司其職、指標(biāo)落實(shí)到人，為確保年度工作任務(wù)的完成，還要認(rèn)真做好以下幾方面的工作：（1）確定中心，分解目標(biāo)。圍繞經(jīng)濟(jì)效益最大化這個中心，將年度銷售收入確定為總目標(biāo)，結(jié)合各品種資源量將其量化分解到相關(guān)部門、具體到每一個責(zé)任人，具體到每一個品種的最低限價，每一個客戶的保底價，以便更有效地確保公司煤炭銷售總目標(biāo)的完成。（2）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范人力資源配置。根據(jù)實(shí)際銷售工作的需要將原來的部門重新進(jìn)行整合和職能分配，消除業(yè)務(wù)交叉，避免互相推諉現(xiàn)象，不斷提高工作效率。比如結(jié)合鶴煤公司品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及主要銷售區(qū)域的變化，通過內(nèi)部競聘等方式，把最合適的人員調(diào)往適合的部門，放在最需要的崗位，人盡其才，充分發(fā)揮其優(yōu)勢所在，為公司創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。（3）完善制度，規(guī)范管理。為適應(yīng)不斷變化的銷售形勢，要適時建立健全各項銷售管理制度、內(nèi)部控制制度，從制度上對銷售工作給與充分保障。加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程監(jiān)管和規(guī)范發(fā)運(yùn)程序步驟，明確各部門的職責(zé)、各崗位的業(yè)務(wù)，從根本上解決“做什么”、“誰來做”和“如何做”的問題。
三、閉環(huán)管理下實(shí)際煤炭銷售的流程
（1）各部門嚴(yán)格按職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制制度及層次管理的要求開展工作，提升本科室執(zhí)行力，確保落實(shí)的時效性。（2）價格管理部門管理員按照公司下達(dá)的各品種煤（各重點(diǎn)客戶）執(zhí)行價，及時錄入銷售ERP系統(tǒng)，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后生效；同時將價格文件及相關(guān)營銷政策發(fā)放至銷售、財務(wù)結(jié)算等相關(guān)部門。（3）財務(wù)結(jié)算部門根據(jù)客戶匯款金額及賬面余額，在系統(tǒng)中開通的客戶可使用資金額度，銷售部門按照經(jīng)過研究確定的銷售計劃，結(jié)合客戶可使用金額，以及對應(yīng)的礦別、品種、價格折算可發(fā)運(yùn)噸數(shù)，并錄入銷售ERP系統(tǒng)，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后生效。同時制定客戶身份識別卡，客戶憑此到提煤礦點(diǎn)刷卡提貨。（4）駐礦地銷科主管及具體負(fù)責(zé)人員按照當(dāng)期的執(zhí)行價對發(fā)運(yùn)價格進(jìn)行審核，并認(rèn)真登記臺帳，發(fā)現(xiàn)異常首先停止執(zhí)行，并及時向上級主管核實(shí)。（5）磅房計量時，必須由銷售駐礦司磅員負(fù)責(zé)過磅，礦方派人進(jìn)行監(jiān)磅，雙方在開具的“地銷煤出門證”上共同簽名，加蓋出門證專用章，門衛(wèi)對出門證和貨物查驗無誤后予以放行。（6）當(dāng)天計量結(jié)束后，銷售駐礦司磅員根據(jù)《過磅單》填寫《地銷煤日報表》，統(tǒng)計員對《過磅單》與《地銷煤日報表》核對，同時與銷售ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)核對無誤后，登記地銷煤日記賬。（7）銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計人員每日根據(jù)銷售ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)填制各類銷售統(tǒng)計報表，月末與銷售駐礦統(tǒng)計員統(tǒng)計數(shù)據(jù)相核對，無誤后填報各種月度統(tǒng)計報表，并按時上報。（8）客戶提煤結(jié)束后，財務(wù)結(jié)算部門根據(jù)客戶提煤數(shù)量，并按照對應(yīng)的相關(guān)營銷政策，對客戶開具增值稅發(fā)票。
四、閉環(huán)管理下煤炭銷售應(yīng)注意的問題
除了各銷售環(huán)節(jié)、節(jié)點(diǎn)根據(jù)職責(zé)、權(quán)限按流程規(guī)范運(yùn)作以外，日常管理中還應(yīng)從以下幾個方面給予加強(qiáng)控制：（1）在銷售價格方面。公司地銷各品種煤價格，由公司三級價委會按《集團(tuán)公司煤炭價格管理辦法》，根據(jù)市場行情及各礦的煤質(zhì)、庫存情況，按照隨行就市、以質(zhì)論價及適度從高的原則研究確定。對于公司制定的最低限價，任何部門、任何人都必須嚴(yán)格遵照執(zhí)行，以保證公司價格管理的嚴(yán)肅性。（2）在煤款安全方面。為保證煤款的及時足額回收，必須始終堅持現(xiàn)款銷售，實(shí)行“先付款、后發(fā)煤”發(fā)運(yùn)原則；對于大型國企及戰(zhàn)略合作客戶，在市場低迷、煤炭滯銷的前提下，為維持自身生產(chǎn)經(jīng)營及維護(hù)市場份額的需要，經(jīng)集團(tuán)公司研究后，可實(shí)行滾動結(jié)算。在煤款回收方面堅持執(zhí)行“誰賣煤、誰收款、誰賒銷、誰清欠”的追欠責(zé)任終身制。（3）在市場信息方面。主要從三個方面著手，一是加強(qiáng)對周邊主要競爭對手產(chǎn)銷存及價格變動情況的信息搜集，二是對下游客戶的需求、庫存、購煤渠道和價格及結(jié)算辦法、主要產(chǎn)品價格變動等進(jìn)行充分了解；三是時刻掌握企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、煤質(zhì)變動情況。對于出現(xiàn)明顯及重大變動的相關(guān)信息，必須進(jìn)行對比甄別、分析利弊后第一時間向上級主管部門回報，以利公司盡快對營銷策略作出調(diào)整。（4）經(jīng)濟(jì)效益分析。對每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行認(rèn)真分析，如當(dāng)月銷售收入、價格環(huán)比有何變化；產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)有何變動；各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是否完成了進(jìn)度計劃；要對各項銷售指標(biāo)變化的原因進(jìn)行綜合分析，并針對性的制定有效的應(yīng)對措施、揚(yáng)長避短。另外還要堅持地銷煤銷售例會制度，聽取銷售等各部門對前一階段相關(guān)信息的反饋，并廣泛征求各部門人員對煤炭銷售方面的意見和建議，及時采取有效措施解決當(dāng)前地銷工作中存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，安排部署下一階段的地銷煤銷售工作。
綜上所述，筆者認(rèn)為作為一位銷售領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者在日常管理中無須事必親躬，但務(wù)必能對整個流程進(jìn)行有效控制，確保銷售各環(huán)節(jié)形成管理的閉環(huán)，這樣才能把整個銷售管理工作做好做到位，保證每個環(huán)節(jié)、節(jié)點(diǎn)的安全、高效運(yùn)行。閉環(huán)管理也不是多么高深的學(xué)問，公司的各項銷售制度已經(jīng)相對比較完善了，也基本上是按管理閉環(huán)制制定下來的，只要我們不斷提高執(zhí)行力，嚴(yán)格執(zhí)行公司的制度就可以了。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維·諾頓（DavidP.Norton）.《閉環(huán)式管理：從戰(zhàn)略到運(yùn)營》
[2]楊世杰.楊志明.閉環(huán)管理原理及其運(yùn)用[J].有色金屬工業(yè).
1998（11）
[3]王長偉，李少霞.現(xiàn)代煤炭企業(yè)成本管理問題[J].企業(yè)導(dǎo)報.2009（11）
關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán);血常規(guī);錯誤報告單
PDCA Cycle Applied in Reducing Error Reporting Rate of Routine Blood Test
MA Chun-hong，HAN Qing-zhi,ZHENG Yan-hong
(Laboratory of Ninghe Hospital in Tianjin City, Tianjin 301500,China)
Abstract：ObjectiveApplication of PDCA circulation management mode, reduce blood error report rate, ensuring patient safty.MethodsApplication of PDCA cycle management model to find out the factors of blood wrong, in view of the main reasons, formulate rectification measures, make blood error report rate to achieve the desired effect. ResultsAfter administration of PDCA cycle of 1 years, blood routine error report rate by the management of 5.1 ‰ to 1.9 ‰, achieve the expected effect (target value
Key words：PDCA cycle; Routine blood test; The error report
PDCA循環(huán)是在國內(nèi)處得到廣泛應(yīng)用的一種管理工作方法，它是由美國著名的質(zhì)量管理專家Eo戴明博士（Dr.W.E.Deming）于20世紀(jì)50年代初提出的。所以又稱為"戴明環(huán)"。PDCA循環(huán)是質(zhì)量保證體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方式，是一種普遍實(shí)用的管理哲學(xué)[1]。血常規(guī)檢測是檢驗科三大常規(guī)檢測項目之一，是醫(yī)生診治病情必備的輔助檢查手段。錯誤結(jié)果可能造成誤診、誤治 ，甚至危及患者生命。
我科應(yīng)用PDCA循環(huán)管理方法分析、探查造成血常規(guī)錯誤報告的原因，針對主要因素制定整改對策，加以實(shí)施，并對有效措施加以鞏固，以利于持續(xù)改進(jìn)。現(xiàn)將工作情況報告如下。
1臨床資料
凡是與患者或健康體檢者實(shí)際值不符的報告，統(tǒng)稱為錯誤報告。統(tǒng)計2010年6~12月份所有的血常規(guī)檢測數(shù)量27135人次，分析反饋的所有錯誤報告單數(shù)140人次，錯誤報告率大約5.1‰左右。
2計劃階段（P）
2.1分析現(xiàn)狀根據(jù)天津市各大三級醫(yī)院血常規(guī)錯誤報告率統(tǒng)計，錯誤率一般在1.8‰~2.5‰,而我院的錯誤報告率（大約5.1‰）遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。結(jié)合本科自身實(shí)際情況，爭取將錯誤報告率控制在2‰以下。
2.2原因分析對2010年6~12月份分析反饋的140人次錯誤報告單原因分析統(tǒng)計，錯誤原因見表1。
2.3主因確定由表1可知，標(biāo)本采集、儀器校準(zhǔn)、人員操作及報告審核是導(dǎo)致血常規(guī)錯誤報告的主要因素,這和文獻(xiàn)報導(dǎo)是一致的[2，3]。
2.4制定措施①加強(qiáng)標(biāo)本采集人員的再培訓(xùn)；②加強(qiáng)檢驗人員的操作再培訓(xùn)；③嚴(yán)格質(zhì)量控制，定期由廠商用配套的校準(zhǔn)物對儀器校準(zhǔn)、比對；④嚴(yán)把審核關(guān)，增加涂片鏡檢、手工計數(shù)復(fù)檢規(guī)則
3措施實(shí)施（D）
3.1每年8月份對新入職的醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行標(biāo)本采集的崗前教育，培訓(xùn)、考核達(dá)標(biāo)率要求100%；每年2月份對全院醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行《規(guī)范標(biāo)本采集，確保檢驗質(zhì)量》的培訓(xùn)，要求參訓(xùn)率達(dá)95%以上，合格率為100%。
3.2目前全自動血液分析儀日新月異，為了保證檢驗質(zhì)量，防止醫(yī)療糾紛的發(fā)生，我們重視履行崗前培訓(xùn)，嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程。新儀器入科完成安裝調(diào)試后，由廠家專業(yè)技術(shù)人員對檢驗科儀器專管人員、具體操作人員及設(shè)備科維修人員進(jìn)行各自方塊的先關(guān)技術(shù)方面的技術(shù)培訓(xùn)、考核；對新入崗人員由檢驗科儀器專管人員進(jìn)行專門帶教，經(jīng)培訓(xùn)、考核合格后方可允許授權(quán)操作。
3.3科室規(guī)定每半年由儀器廠商用配套的校準(zhǔn)物對儀器校準(zhǔn)、比對，保存校準(zhǔn)、比對報告，保證儀器正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
3.4員工依據(jù)復(fù)檢規(guī)則，對異常血常規(guī)報告單進(jìn)行涂片鏡檢及手工計數(shù)復(fù)檢；依據(jù)職稱及工作經(jīng)驗賦予審核權(quán)限，嚴(yán)格執(zhí)行雙人審核制度。
4效果評價（C）
為了檢測措施實(shí)施效果，我們于2011年1~12月對51991例血常規(guī)化驗單進(jìn)行追蹤分析，其中血常規(guī)錯誤報告單102例，錯誤報告率為1.9‰，與2010年6~12月份血常規(guī)錯誤報告率相比明顯下降，并達(dá)到預(yù)期效果（2 ‰以下），見表2。
5鞏固措施（A）
5.1對實(shí)施結(jié)果總結(jié)分析經(jīng)過效果評價不難看出，我們所制定的整改措施實(shí)施有效。為保證其有可延續(xù)性，我們制訂了《臨檢室儀器標(biāo)準(zhǔn)操作作業(yè)指導(dǎo)書》、《臨檢室項目標(biāo)準(zhǔn)操作作業(yè)指導(dǎo)書》、《標(biāo)本采集手冊》及《血常規(guī)復(fù)檢規(guī)則》，保證血常規(guī)檢驗結(jié)果準(zhǔn)確。
5.2未解決問題的處理為了進(jìn)一步降低血常規(guī)錯誤報告率，我們將對未解決的主要因素再次進(jìn)行PDCA循環(huán)，以臻于至善。
PDCA循環(huán)是一個展開的、持續(xù)進(jìn)行的動態(tài)過程，并對各項持續(xù)改進(jìn)活動實(shí)施整合管理[4]。要不斷的進(jìn)行策劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)的PDCA循環(huán)過程，從長遠(yuǎn)角度血常規(guī)錯誤報告率會得到持續(xù)的改進(jìn)。
參考文獻(xiàn)：
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1 PDCA循環(huán)的概述
1.1 基本概念
PDCA循環(huán)，又稱戴明循環(huán)，主要分4階段為P（Plan）-D（Do）-C（Check）-A（Action），即計劃-執(zhí)行-檢查-行動。多用于質(zhì)量體系中質(zhì)量管理方面，通過漸進(jìn)的循環(huán)管理，基于上一循環(huán)的持續(xù)優(yōu)化，不斷地提高完善產(chǎn)品質(zhì)量。
1.2 PDCA循環(huán)與資金集中支付體系的聯(lián)系
PDCA循環(huán)是能促進(jìn)任何一項活動有效開展的一種合乎邏輯的工作程序，利于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化制度建設(shè)，從而進(jìn)一步推動企業(yè)有序高效運(yùn)營發(fā)展。針對資金集中支付體系，即包括資金支付的計劃，資金支付計劃的實(shí)施，資金支付計劃實(shí)施的核查和資金支付體系的改進(jìn)提升等一系列圍繞資金支付的工作程序，PDCA循環(huán)的引入將使得資金支付的每個流程進(jìn)入動態(tài)周期，形成動態(tài)循環(huán)管控系統(tǒng)，增強(qiáng)事前、事中和事后全程的過程控制，同時提高效率，提升資金管控水平。
2 PDCA循環(huán)對資金集中支付體系中的優(yōu)化
2.1 Plan：資金支付計劃
計劃是PDCA循環(huán)的起點(diǎn)。資金集中支付計劃是資金集中支付管控體系的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的資金計劃能保證資金鏈的完整，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供資源保障。
明確戰(zhàn)略導(dǎo)向的資金計劃。A公司目前的資金預(yù)算計劃，以現(xiàn)有資金規(guī)模為編制基礎(chǔ)進(jìn)行不同比例的調(diào)整而成，很難起到全面預(yù)算管理應(yīng)發(fā)揮的作用。因此，亟待樹立戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向預(yù)算理念，明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃，制定相應(yīng)行動和措施，精確完成這些目標(biāo)任務(wù)需要的資源，這正是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。具體地，資金支付作為企業(yè)資源再分配的有效手段，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)確保將資源優(yōu)先配置給最能為企業(yè)創(chuàng)造價值的生產(chǎn)活動。根據(jù)企業(yè)愿景確定公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂整體資金運(yùn)營計劃，既注重生產(chǎn)經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動中資金流的結(jié)構(gòu)匹配，又滿足企業(yè)資金規(guī)模上總體平衡。
推行“兩上兩下”的編制流程。資金預(yù)算是否能夠很好地執(zhí)行，很大程度上取決于預(yù)算的編制。目前，A公司資金預(yù)算編制粗獷，常是財務(wù)部門一家獨(dú)大，不是因為財務(wù)部門具有專業(yè)權(quán)威性，而是其他經(jīng)營部門不重視，不參與，最終只得財務(wù)部門閉門造車，造成了預(yù)算的片面性和脫節(jié)性。因此，注重真正落實(shí)全面預(yù)算管理。從業(yè)務(wù)預(yù)算到財務(wù)預(yù)算到資金預(yù)算，各責(zé)任部門通力合作，密切配合，深化預(yù)算之間的勾稽關(guān)系。針對資金預(yù)算計劃，各二級單位應(yīng)將“以收定支、量入為出、全面受控、總量平衡”作為編制指導(dǎo)思想，“自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”地編制資金計劃。各二級單位結(jié)合經(jīng)營活動業(yè)務(wù)計劃，與財務(wù)預(yù)算保持一致，初擬資金計劃，報送總部進(jìn)行審核。經(jīng)總部審核反饋意見，下級部門根據(jù)審核批復(fù)意見再次上報，最終根據(jù)總部批復(fù)計劃執(zhí)行，完成資金計劃的編制。
2.2 Do：資金支付
執(zhí)行是PDCA循環(huán)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。資金支付計劃的真正落實(shí)，才能發(fā)揮資金預(yù)算的作用。因此，如何保證資金計劃的完成，是PDCA循環(huán)管理的重點(diǎn)。
建立資金支付日臺賬，及時比對。將年度計劃細(xì)化為月度計劃，年度控制月度，月度控制實(shí)際。具體地建立資金支付日臺賬統(tǒng)計表，每日對比指標(biāo)，及時分析偏差原因，進(jìn)行糾偏，確保計劃的完成。強(qiáng)調(diào)的是不失資金計劃整體的嚴(yán)肅性，資金計劃月度間允許相互調(diào)劑，月度計劃剩余可以累積到下月，下月額度可以提前使用，但是總量須保持平衡。
實(shí)行大額資金使用審簽，直接調(diào)節(jié)。將公司大額資金分類別分限額，支付時依據(jù)公司相關(guān)審批制度實(shí)行審核聯(lián)簽，各業(yè)務(wù)部門對資金的合法合規(guī)合理性進(jìn)行實(shí)質(zhì)性審核，總財務(wù)負(fù)責(zé)人“一支筆”審批，只有經(jīng)會審符合資金支付規(guī)定的才準(zhǔn)予支付。另外，嚴(yán)格收支兩條線原則。在資金計劃額度內(nèi)支付，注重以收定支，在收入額度內(nèi)支付，防范收支失衡風(fēng)險。
深化金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)合作，加速周轉(zhuǎn)。資金時間價值和機(jī)會成本的存在，持續(xù)拓展與金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)合作，依托金融機(jī)構(gòu)平臺，建立大額資金集中支付，加速資金流轉(zhuǎn)速率，提高資金效益。同時提高人員從業(yè)技能，在建立安全高效的信息系統(tǒng)后能應(yīng)對新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險，確保資金支付安全性。
2.3 Check：資金支付跟蹤檢查
資金支付跟蹤檢查是資金計劃完成的保障。跟蹤核查，確保資金按計劃支付，尤其是杜絕計劃外支付。通過分析考核，提高資金計劃完成的執(zhí)行力。
自我檢查常態(tài)報告機(jī)制。A公司各二級單位每期末，由月度到季度到全年，對本單位的資金執(zhí)行狀況進(jìn)行總體分析，及時發(fā)現(xiàn)實(shí)際業(yè)務(wù)與預(yù)算指標(biāo)之間的差異，查找原因，進(jìn)行整改糾偏，保證各項預(yù)算指標(biāo)的順利完成。
上級復(fù)查機(jī)制。A公司總部應(yīng)充分利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，在線快報、季報數(shù)據(jù)，加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時跟蹤分析與監(jiān)督反饋工作。責(zé)成專人跟蹤、檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，并反饋建議，監(jiān)督整改后續(xù)等工作。
不定期抽查制。組建督查組，不定期地抽查各二級單位，排查支付體系中的風(fēng)險點(diǎn)和管理漏洞。同時要將檢查時間、檢查內(nèi)容、責(zé)任人、整改措施等信息詳細(xì)登記，形成檢查改進(jìn)記錄，為日后的責(zé)任考核、工作改進(jìn)提供有力支撐
2.4 Action：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是不可或缺的部分。通過計劃、執(zhí)行和檢查，對工作流程進(jìn)行優(yōu)化，提升管控水平，是PDCA循環(huán)中的最后一環(huán)，同時也正因為新問題的遺留而進(jìn)入新一輪的PDCA循環(huán)。
合理調(diào)劑資金配置。確保年度資金預(yù)算的完成，維持公司內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，各二級單位間可以拆借資金，但要求如期償還，定期清償。各二級單位的月度資金計劃間可以相互調(diào)度，但月計劃完成偏差不能超過10%。對資金計劃的執(zhí)行要加強(qiáng)管控、分析工作，確保年度整體資金計劃的完成。
嚴(yán)肅資金預(yù)算的調(diào)整。強(qiáng)調(diào)資金 預(yù)算的剛性和權(quán)威性，已批復(fù)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整，盡可能避免發(fā)生預(yù)算外支出項目。由于市場環(huán)境、國家政策或者不可抗力等客觀因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行境況發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序規(guī)范操作。A公司目前需要建立完整的資金預(yù)算上報、追加、審核、執(zhí)行等預(yù)算規(guī)范程序。
加強(qiáng)對各單位資金支付的監(jiān)督、檢查、控制。嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位分離原則，避免舞弊風(fēng)險，對資金支付違規(guī)事件進(jìn)行相關(guān)責(zé)任認(rèn)定。
3 結(jié) 論
建立標(biāo)準(zhǔn)化制度。為了保證資金支付業(yè)務(wù)流程的高效平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)建立由制度梳理、制度規(guī)劃、制度執(zhí)行組成的制度動態(tài)管理方法，及時消除制度盲點(diǎn)，強(qiáng)化制度執(zhí)行，切實(shí)做到各項業(yè)務(wù)有法可循，有據(jù)可依，為公司資金支付工作有序進(jìn)行提供制度保障。
經(jīng)驗推廣宣傳。對核查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計對比，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)給予總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA以循環(huán)中去解決。
強(qiáng)化預(yù)算管理理念。結(jié)合全面預(yù)算管理，通過資金支付手段優(yōu)化公司資源配置，資源稀缺時代最大化資源效益。借助現(xiàn)代計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立資金支付信息化管理系統(tǒng)，實(shí)行資金支付全過程管控。
主要參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：護(hù)理教學(xué)；PDCA循環(huán)法；護(hù)理管理
PDCA循環(huán)法又稱戴明循環(huán)管理法，分為計劃（P）、執(zhí)行（D）、檢查（C）、處理（A）4個階段［1］。護(hù)理臨床實(shí)習(xí)是整個醫(yī)學(xué)教育過程中的一個重要環(huán)節(jié)，是學(xué)校教育的延伸，是專業(yè)理論與實(shí)踐相結(jié)合的關(guān)鍵，是培養(yǎng)護(hù)理實(shí)習(xí)生獨(dú)立工作能力、綜合動手能力的第一步［2］。為了更好地規(guī)范護(hù)理教學(xué)管理工作，我院將PDCA循環(huán)管理模式應(yīng)用在臨床護(hù)理教學(xué)管理工作中，取得滿意效果。現(xiàn)介紹如下。
1對象
選擇2013年6月—2014年3月在我院實(shí)習(xí)的所有護(hù)生。
2方法
2．1計劃（P）
2．1．1擇優(yōu)選拔帶教老師
帶教老師的選拔是提高臨床教學(xué)質(zhì)量的根本保證。選拔教學(xué)能力強(qiáng)，有責(zé)任心，并具有扎實(shí)理論基礎(chǔ)和熟練護(hù)理技術(shù)的高年資護(hù)士擔(dān)任帶教老師，并從中選拔善于溝通、有管理能力的護(hù)理骨干擔(dān)任科室總帶教，以確保臨床帶教質(zhì)量。
2．1．2制定教學(xué)計劃
護(hù)理部根據(jù)大中專院校實(shí)綱要求，結(jié)合護(hù)生特點(diǎn)，制定總的實(shí)習(xí)計劃，合理設(shè)計護(hù)生科室輪轉(zhuǎn)表，使護(hù)生全面掌握各專科疾病護(hù)理常規(guī)和基本技能操作，熟悉各種操作設(shè)備和功能，了解醫(yī)院新技術(shù)、新項目及最新發(fā)展動態(tài)。科室結(jié)合本專業(yè)制定教學(xué)計劃，提出科室實(shí)習(xí)的具體要求，每月組織專科講座、護(hù)理查房等教學(xué)活動。
2．1．3簽定管理協(xié)議
通過簽署醫(yī)院、校方、護(hù)生三方協(xié)議，加強(qiáng)各部門監(jiān)管力度，規(guī)范實(shí)習(xí)管理，增強(qiáng)師生的自律意識，提高臨床實(shí)習(xí)質(zhì)量。
2．2執(zhí)行（D）
2．2．1加強(qiáng)崗前培訓(xùn)
①帶教老師培訓(xùn)：每年度實(shí)習(xí)帶教工作開始前，護(hù)理部組織有資質(zhì)的帶教老師進(jìn)行培訓(xùn)，明確帶教老師責(zé)任和義務(wù)，規(guī)范教學(xué)行為，提高教學(xué)管理，確保教學(xué)質(zhì)量。②實(shí)習(xí)生培訓(xùn)：每批護(hù)生臨床實(shí)習(xí)開始前，護(hù)理部統(tǒng)一組織為期1周的崗前培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括介紹醫(yī)院基本概況，學(xué)習(xí)醫(yī)院規(guī)章制度、有關(guān)法律法規(guī)、院內(nèi)感染知識等。通過培訓(xùn)增強(qiáng)護(hù)生的職業(yè)自豪感，強(qiáng)化制度意識和護(hù)理安全意識，培養(yǎng)良好的服務(wù)意識。在培訓(xùn)結(jié)束前進(jìn)行入院考試，便于掌握各院校護(hù)生的知識和技術(shù)操作水平，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，制定合理的臨床帶教計劃，實(shí)現(xiàn)個體化教學(xué)。
2．2．2實(shí)行分級管理
采取護(hù)理部—科室護(hù)士長—總帶教—帶教老師。護(hù)理部負(fù)責(zé)制定整個帶教方案，檢查和監(jiān)督教學(xué)計劃實(shí)施情況、定期征求護(hù)生意見，及時解決帶教中存在的問題。各科室由護(hù)士長、總帶教和帶教老師組成教學(xué)組，負(fù)責(zé)臨床教學(xué)工作的管理和具體實(shí)施，確保實(shí)習(xí)計劃的落實(shí)。
2．2．3開展形式多樣化教學(xué)活動
①護(hù)理部每月組織多媒體業(yè)務(wù)教學(xué)講課1次，由各科護(hù)士長、總帶教主講，授課內(nèi)容以各科室專業(yè)特點(diǎn)、操作規(guī)程及新開展的護(hù)理技術(shù)項目為主，強(qiáng)化護(hù)生專業(yè)理論知識，了解醫(yī)院最新發(fā)展動態(tài)。②科室每月組織1次護(hù)理學(xué)術(shù)講座、護(hù)理教學(xué)查房、技能操作培訓(xùn)等形式多樣化教學(xué)活動，更好地使護(hù)生掌握臨床技能。在教學(xué)方式上，改變傳統(tǒng)的以“教”為主的單一模式，采用案例教學(xué)法、情景教學(xué)法等多種教學(xué)形式，讓護(hù)生學(xué)會換位思考，培養(yǎng)護(hù)生思維能力，提高護(hù)生自主學(xué)習(xí)的積極性。③采用“一對一”帶教方式，實(shí)行責(zé)任雙簽字制度，即帶教老師與護(hù)生簽訂帶教責(zé)任書，以加強(qiáng)雙方自我管理。帶教老師根據(jù)每位護(hù)生的特點(diǎn)，進(jìn)行個體化教學(xué)。由基礎(chǔ)的護(hù)理工作逐漸到專科性技術(shù)操作，放手不放眼，讓護(hù)生參與到實(shí)踐中，培養(yǎng)護(hù)生自己分析問題、解決問題和應(yīng)急能力，注重培養(yǎng)護(hù)生的護(hù)患溝通技巧，提高護(hù)生的實(shí)踐能力。
2．3檢查（C）
2．3．1臨床教學(xué)質(zhì)量控制檢查護(hù)理部根據(jù)擬定的教學(xué)目標(biāo)、計劃及考核標(biāo)準(zhǔn)，定期查看帶教實(shí)施情況、帶教記錄、護(hù)生排班表等；不定期檢查科室?guī)Ы谭椒ā⒆o(hù)生實(shí)踐能力。及時發(fā)現(xiàn)教學(xué)問題，反饋科室；科室針對檢查出的問題認(rèn)真剖析、提出改進(jìn)措施，對總帶教及帶教老師進(jìn)行教學(xué)質(zhì)量考核，并匯總報護(hù)理部，護(hù)理部追蹤檢查措施落實(shí)情況，及時發(fā)現(xiàn)新問題，進(jìn)入下一循環(huán)，有效促進(jìn)了教學(xué)質(zhì)量的提高。
2．3．2開展評學(xué)評教活動
①護(hù)生實(shí)習(xí)情況考評。護(hù)生出科時帶教組長對其進(jìn)行理論和操作考核，科護(hù)士長結(jié)合出勤情況、平時實(shí)習(xí)表現(xiàn)、實(shí)踐能力，認(rèn)真填寫實(shí)習(xí)鑒定表；實(shí)習(xí)結(jié)束時護(hù)理部對護(hù)生進(jìn)行理論技能考試，了解護(hù)生實(shí)習(xí)效果，做出綜合評價。②教學(xué)質(zhì)量評價。護(hù)理部對帶教老師的專業(yè)理論、教學(xué)水平、操作規(guī)范、帶教能力等方面進(jìn)行評定。護(hù)生出科前征求其對科室、老師帶教工作意見與建議，及時了解護(hù)生的學(xué)習(xí)需求，反饋給科室，不斷改進(jìn)教學(xué)方法。既調(diào)動了護(hù)生學(xué)習(xí)主動性，又增強(qiáng)了帶教老師的責(zé)任感，提高護(hù)理臨床教學(xué)質(zhì)量。
2．4處理（A）
針對教學(xué)質(zhì)量日常檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，納入科室質(zhì)量管理考核、帶教老師個人評定中。如一名新入臨床的護(hù)生，未按規(guī)定戴口罩，進(jìn)入治療室，及時批評糾正，并按照教學(xué)管理條例，對帶教老師、帶教科室做出相應(yīng)處罰并扣減當(dāng)月質(zhì)控分值，提出整改意見。每位護(hù)生出科前，進(jìn)行理論技能考試，對考核不合格的護(hù)生則延長實(shí)習(xí)時間，直至成績合格后方可離開科室。通過護(hù)生和帶教老師的雙向評價，對不負(fù)責(zé)任的帶教老師，取消其教學(xué)資格。年度實(shí)習(xí)結(jié)束時，評選出的優(yōu)秀帶教老師年終予以獎勵，優(yōu)秀學(xué)員則在醫(yī)院聘用時優(yōu)先錄取。同時，做好年度教學(xué)工作總結(jié)，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，修訂教學(xué)計劃，改進(jìn)教學(xué)方法，作為推動下一循環(huán)的動力，以促進(jìn)臨床教學(xué)質(zhì)量的提高［3］。
3結(jié)果
通過對2013年6月—2014年3月我院實(shí)習(xí)的護(hù)生運(yùn)用PDCA循環(huán)法管理，順利完成帶教計劃，每位護(hù)生均實(shí)現(xiàn)帶教目標(biāo)，掌握應(yīng)知應(yīng)會內(nèi)容，理論操作考核優(yōu)良率從84．6％上升到92．3％，綜合素質(zhì)也有明顯提高，實(shí)習(xí)結(jié)束考核合格率達(dá)100％。開展臨床教學(xué)質(zhì)控檢查和評學(xué)評教，發(fā)現(xiàn)問題，及時改進(jìn)，促進(jìn)教學(xué)質(zhì)量和管理水平的提高，護(hù)生對教學(xué)管理和教師的滿意度從86％上升到95％。4小結(jié)PDCA循環(huán)法其特點(diǎn)是循環(huán)不止地進(jìn)行下去，大循環(huán)套小循環(huán)，互相促進(jìn)，呈螺旋式上升的管理過程［4］，是程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的一種工作方法，是全面、有效的質(zhì)量管理方法。在臨床教學(xué)中實(shí)施PDCA循環(huán)管理法，能夠準(zhǔn)確反映護(hù)理臨床教學(xué)中的信息和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題，不斷改進(jìn)教學(xué)方法，提高臨床教學(xué)質(zhì)量，利于護(hù)生有效地自我管理，便于護(hù)理部對臨床教學(xué)做出正確的規(guī)劃和決策。
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