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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源組織及管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
文章編號：ISSN1006―656X（2013）12-0067-01
電力公司要在行業(yè)競爭中不被淘汰，就需要在技術(shù)管理上深化改革。市場化程度不斷提高，促進了電力企業(yè)深入發(fā)展，并能夠面對各種挑戰(zhàn)。多年來，人力資源管理對于促進電力公司持續(xù)而穩(wěn)定地發(fā)展起到了重要的推動作用，特別是績效管理，作為人力資源管理中不可或缺的重要部分，對于企業(yè)的管理職能日漸凸顯出來。隨著市場競爭壓力的不斷加大，人力資源組織中的績效管理水平作為重要的方法，影響著電力公司的未來發(fā)展。
一、電力公司人力資源管理現(xiàn)狀
電力公司的人力資源管理隨著時代的變遷而不斷地調(diào)整。具有歷史意義的一次變革是在二十世紀90年代。在90年代以前，電力公司有單獨的人事管理部門從事企業(yè)的人事管理工作。為了提高人事管理的工作效率，電力公司人事部門對于事物的管理是職能的中心環(huán)節(jié)，而人則是完成事物管理的工具。作為一個企業(yè)，人事管理是一個獨立的部門，與其他部門很少溝通往來。進入90年代，電力公司開始實施勞動合同制度，勞動人事部門也參與到企業(yè)的競爭當(dāng)中，工資制度也相應(yīng)地做出了調(diào)整，不再是原有的平均分配。電力公司的干部不再是終身制，而是競爭上崗、能上能下。采取這種靈活的人力資源管理機制，是基于世界經(jīng)濟的發(fā)展以及中國市場經(jīng)濟所呈現(xiàn)出來的動態(tài)的發(fā)展態(tài)勢。電力公司運用新的人力資源管理制度激發(fā)企業(yè)員工的能動性，隨之，人力資源管理不再局限于人和事的管理，而是將人力作為一種資源。這就意味著人力資源管理對于電力的發(fā)展具有重要的作用，不但管理地位有所提升，而且可以為企業(yè)的經(jīng)營決策提供可參考性建議。
二、電力公司人力資源管理現(xiàn)狀
（一）依然采用傳統(tǒng)的人事管理模式
進入到新的歷史時期，電力公司為提高競爭實力，做出了內(nèi)部管理上的調(diào)整。人力資源管理改革被提到企業(yè)的日常管理工作當(dāng)中。但是進入到具體操作階段，人力資源管理改革并沒有對于企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮實質(zhì)性的作用，依然延續(xù)著傳統(tǒng)的人事管理模式。人員的招聘、干部的選拔任用、工資管理以及公司檔案管理等等，而且每一個環(huán)節(jié)都沒有創(chuàng)新。特別是干部的選拔和任用，采用的模式依然是傳統(tǒng)方法，工資管理也沒有實施系統(tǒng)化管理。總體上來看，電力公司在人力資源管理上是應(yīng)上級的要求而在形式上有所更新，卻沒有建立起科學(xué)性管理系統(tǒng)，與現(xiàn)代化人力資源管理制度大相徑庭。
（二）人力資源管理浮于表面
電力企業(yè)要提高競爭實力，就需要提高人才的競爭力。然而在人力資源管理上，由于缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，因此工作僅僅浮于表面，注重形式，而沒有真正意義地為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。關(guān)于人才的評價，電力企業(yè)并沒有建立起科學(xué)的評價標準，主要是基于主觀因素而建立起人才評價指標，諸如員工的專業(yè)技術(shù)水平、工作績效以及職業(yè)道德等等，導(dǎo)致在評價的過程中也是主觀評定，沒有制定合理性的標準。雖然電力公司已經(jīng)建立起了競爭上崗機制，但是在缺少競爭力的企業(yè)環(huán)境當(dāng)中，無法真正落實到位，多數(shù)的崗位延續(xù)著“配給制”。對于電力公司的人員考評所采用的方式依然是考試與考核項結(jié)合，輔之以民主測評的方式，其中依然包含著主觀因素。特別是在績效管理上，沒有制定合理的評價標準，使考評結(jié)果很難具有說服力。
（三）沒有建立起符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的薪酬管理機制
電力公司要發(fā)展，做好薪酬管理工作可以激勵員工主動承擔(dān)自己的工作職責(zé)，將職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，從而積極地為企業(yè)服務(wù)。目前電力公司的薪酬管理并沒有傾向于工作能力，依然是重學(xué)歷、重職稱，并且薪酬的制定并不是建立在崗位的基礎(chǔ)上，而是因人而設(shè)，很難起到激勵的作用。
三、電力公司實施績效管理的必要性
（一）做好績效評價工作，對于電力公司經(jīng)營管理具有重要影響
電力公司實施人力資源管理，建立起績效考核方式，可以激發(fā)員工的工作熱情，對于企業(yè)的長期發(fā)展具有實踐意義。電力工資在發(fā)展的進程中，要按照正確的軌道前行以實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，就要建立起管理者與企業(yè)員工之間的共同橋梁。績效管理所起到的作用，就是對于企業(yè)員工的工作作出評價，以為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供可供參考資料。
（二）電力公司的薪酬管理要以績效為主要依據(jù)
將后勤保障服務(wù)轉(zhuǎn)由社會來承擔(dān)，是降低電力企業(yè)成本的一個途徑。電力工程長期以來都為企業(yè)的職工提供了各種服務(wù)，但是由于缺少競爭意識，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量無法令人滿意，而且成本加劇。對于企業(yè)的一些后勤服務(wù)，電力公司可以采用外包的方式交給社會來承擔(dān)，而企業(yè)則強化主業(yè)的運作和管理以促進企業(yè)市場化發(fā)展，提高經(jīng)濟效益。
電力公司要發(fā)展，員工的專業(yè)技術(shù)水平以及管理水平是關(guān)鍵，因此對于這些崗位的薪酬要重點管理，做到重績效、輕職稱，讓企業(yè)員工形成崗位的競爭意識。一些電力公司在薪酬管理上做到了同崗?fù)辏⒏鶕?jù)員工的工作績效來提高公司待遇。一些表現(xiàn)優(yōu)秀的職工還可以獲得接受培訓(xùn)的機會，以提高企業(yè)員工的工作積極性。
（三）將企業(yè)文化與績效管理相融合，建立精神激勵
電力公司要促進員工工作的積極性，就要將符合員工心理的激勵機制建立起來。物質(zhì)獎勵，可以激發(fā)起員工工作的熱情，特別是以獎金的形式鼓勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可以帶動其他員工也同樣努力為企業(yè)盡職盡責(zé)。要使企業(yè)員工的工作積極性穩(wěn)定地持續(xù)下去，更需要建立起精神激勵。每一個企業(yè)都有自己的文化，其是企業(yè)發(fā)展的理念，以達到提高企業(yè)員工凝聚力的作用。將企業(yè)文化與績效管理相融合，在鼓勵員工提高自我工作能力的同時，還會創(chuàng)造出一個輕松和諧的企業(yè)工作環(huán)境，讓企業(yè)員工感受到集體的溫暖。
四、結(jié) 語
綜上所述，對于一個企業(yè)來講，建立人力資源管理是一項系統(tǒng)工程。電力公司要發(fā)展，就要從戰(zhàn)略的高度審視市場大環(huán)境，根據(jù)企業(yè)實際建立起人力資源管理體系。企業(yè)要發(fā)展，改革是動力。電力公司要實施人力資源管理改革，就要將績效管理工作深入持久地開展起來，以推動電力公司健康持續(xù)地發(fā)展。
參考文獻：
現(xiàn)有的各種理論基本上集中于對戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效之間的關(guān)系在宏觀層面的方向性分析，沒有對人力資源管理實踐進行細化。
目前該問題的研究有兩個問題未能解決：一是人力資源管理實踐的復(fù)雜關(guān)系，不同的人力資源管理實踐對組織績效的影響不同，導(dǎo)致現(xiàn)有的研究不能有效描述二者的管理；二是人力資源管理實踐影響企業(yè)績效需要一定的中間變量，但目前對于這一中間變量的研究較少。
當(dāng)前，研究者主要集中在單獨探討人力資源管理實踐與內(nèi)外部的契合，但是未有定量式、同時性分析人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)外部契合效應(yīng)對組織績效影響。
基于上述三點，本文從內(nèi)外契合的角度，利用人力資源實踐，分析影響組織績效的變量是哪些。
二、模型的提出
本文結(jié)合前人的經(jīng)驗分別對人力資源管理的內(nèi)外部契合與組織績效的關(guān)系進行了探究。
（一）理論基礎(chǔ)
本文采用克里斯托夫的契合理論探索人力資源管理實踐的關(guān)系，同時根據(jù)補充性契合的原理研究資源管理與組織績效之間的關(guān)系。
補充性契合模式指獨特的人力資源特征對組織的環(huán)境有彌補作用，彌補了環(huán)境中缺失的因素。斯卡伯勒指出組織員工招聘、薪酬戰(zhàn)略以及職業(yè)規(guī)劃對組織創(chuàng)新和知識整合具有重要的作用，選擇適合組織的人才能提高團隊的創(chuàng)新與知識整合能力，眾所周知，薪酬戰(zhàn)略對于創(chuàng)新過程中的知識有一定的共享作用。補充性契合模式的最大特點是人力資源管理系統(tǒng)中的措施的相互作用，這種相互作用會產(chǎn)生額外的效果，即1+1>2的效果。在補充性契合模型中，人力資源管理系統(tǒng)并不是完全意義上的整體性，其各個分項是可以單獨拿出來作為一個獨立的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以獨立進行檢驗。
補充性契合人力資源管理措施提供了整體大于部分之和的效果，按照上述效果，本研究運用AMO理論進行分析，包括二個方面，第一是補充性契合模式的交互作用方式，第二是影響組織績效影響的中間因素，因此，文章構(gòu)建了圖一的模型。
AMO理論關(guān)注員工的績效水平，它認為員工績效水平的高低是員工技能、動機和工作機會的函數(shù)[10，30]。員工績效是指與組織目標具有相關(guān)性，由員工本人實施的一系列行為，其理論模型可以表示為
員工績效=f（員工能力，員工動機，員工機會）
由AMO理論進行推論，當(dāng)人力資源管理系統(tǒng)滿足員工技能、動機和機會這三者的要求時，提高員工績效水平，組織績效會相應(yīng)提高，即使提高的比例與幅度有待測算。此外，補充性契合人力資源管理系統(tǒng)對員工績效有以下三種影響：（1）人力資源系統(tǒng)直接影響員工工作的能力，這種能力直接影響員工績效；（2）間接影響員工完成工作的動機，如對工作完成的員工進行激勵，則可提高工作績效；（3）人力資源管理系統(tǒng)提供員工工作的機會。
（二）模型的提出
基于上述分析及站在前人的基礎(chǔ)上本文構(gòu)建了基于補償性契合的戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的模型，如圖1所示。
圖1 基于補償性契合的戰(zhàn)略性人力資源管理與組織績效的關(guān)系模型
（三）模型分析
1.外部契合。組織在制定戰(zhàn)略的過程中要受到所處環(huán)境的影響，為提高戰(zhàn)略制定的有效性，組織在形成戰(zhàn)略目標的過程中充分考慮人力資源的因素以及實現(xiàn)自身的目標。不同的組織戰(zhàn)略要對應(yīng)不同的人力資源管理系統(tǒng)，首先組織戰(zhàn)略應(yīng)和組織結(jié)構(gòu)匹配；其次，注重文化對人力資源管理系統(tǒng)的影響，不同的文化背景導(dǎo)致了價值觀念的差異，這種差異會影響人力資源管理系統(tǒng)。因此，組織要將人力資源管理與組織戰(zhàn)略、環(huán)境、組織特征等因素相匹配。
戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與企業(yè)聯(lián)系起來。因此在本模型中，本文首先根據(jù)戰(zhàn)略的不同層面對戰(zhàn)略人力資源管理進行了定位，如圖1，戰(zhàn)略性人力資源管理屬于職能層戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略逐層設(shè)計出來的，這也應(yīng)證了戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)目標的匹配性。
2.內(nèi)部契合。本文在模型中所展示，在外部環(huán)境的作用下，組織的運轉(zhuǎn)會受到多方面影響導(dǎo)致組織績效下降，而戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)則彌補此種硬傷。
從模型中可以看出，戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)被劃分成了幾塊，不同的版塊能夠提升員工不同的能力。招聘與甄選是為組織選擇適合的員工；而培訓(xùn)開發(fā)是等到員工被召入組織后對其進行的能力或者崗位培訓(xùn)幫助員工的能力能夠得到更好的開發(fā)。在現(xiàn)代組織中薪酬是激勵員工的必要條件，隨著知識社會的發(fā)展，員工追尋工作的挑戰(zhàn)性、趣味性、成就感等，因此發(fā)放薪資、內(nèi)部晉升能激勵員工。另外，員工工作的績效評估能對員工產(chǎn)生一定的激勵作用。員工在組織中工作需要各種機會，當(dāng)組織提供諸如此類的保障程序時，能夠提高員工的機會需求，保障員工的各項權(quán)益。
總的來說，人力資源管理實踐實際偏重員工能力和員工態(tài)度兩個方面。
（四）契合性檢驗
補充性契合的檢驗，可以通過調(diào)節(jié)回歸分析。令Y為因變量，X1為員工技能和工作機會，X2為員工動機，Z為補充性契合的人力資源管理系統(tǒng)，檢驗內(nèi)部契合的調(diào)節(jié)回歸方程如下：
補充性契合選擇管理者作為參照樣本，因為管理者和員工對實現(xiàn)組織目標的過程理解不一樣。在AMO框架下，補充性契合旨在提高員工的技能、動機和機會，在這基礎(chǔ)上，如果人力資源管理系統(tǒng)蘊含不同的價值觀念，如個人績效和團隊績效，沖突的價值觀使員工的感知模糊，不理解組織的期望。因此選擇員工作為補充性契合的參照樣本可能會產(chǎn)生測量誤差。
三、結(jié)論
綜合上述分析，本文在人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)成的基礎(chǔ)上，從人力資源管理的內(nèi)外部契合的角度，對戰(zhàn)略性人力資源管理與組織績效的關(guān)系進行了分析。主要觀點是：（1）知識經(jīng)濟時代，組織外部環(huán)境具有動態(tài)性，組織會采用不同的戰(zhàn)略，組織要將人力資源管理與組織戰(zhàn)略等因素相匹配，同時要考慮人的因素。（2）由于人的差異性，不同的員工，組織應(yīng)采用不與之相匹配的管理方式，可以通過人力資源管理系統(tǒng)來影響員工的態(tài)度和能力，進而對組織績效產(chǎn)生影響。（3）在外部環(huán)境的作用下，補充性契合的人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部存在相互作用，在AMO框架下，獨特的人力資源管理實踐整體效應(yīng)大于分支，旨在提高員工的各項技能、動機和工作機會，最終提高運營績效；檢驗補充性契合應(yīng)選擇管理者作為參照樣本。（作者單位：四川大學(xué)）
參考文獻：
[1] 王朝暉，羅新星，戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)部契合及中介機制研究：一個理論框架，管理科學(xué)，2008，12.
[2] 丁靜等，基于內(nèi)外契合的戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系研究，企業(yè)管理，2013.
[3] 顧琴軒，人力資源管理與組織績效實證研究，中國管理科學(xué)，2004，12.
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理；物流企業(yè)；組織績效
中圖分類號：F241 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）16-0093-02
一、研究綜述
在戰(zhàn)略人力資源管理的研究中，檢驗戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的實證研究占有重要的地位，近年來，此方面的研究取得了很大的進展。國外學(xué)者對戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)組織績效的關(guān)系機制進行了研究，對模型的實證驗證和實證分析得到了較多的研究成果。相比而言，中國在這方面的研究起步較晚，研究成果也有限，但這些研究對于中國背景下的戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)組織績效的關(guān)系做出了積極的探索。更為重要的是，中國是一個人力資源大國，研究中國背景下的高績效人力資源管理系統(tǒng)，對進一步通過戰(zhàn)略人力資源管理提高中國企業(yè)的競爭力，對更好的利用和發(fā)揮中國的人力資源優(yōu)勢具有重要的意義。
1.國外的相關(guān)研究。Terpstra & Rozell選擇員工招聘來源、甄選測驗的效度、結(jié)構(gòu)化的甄選程序、認知與能力測驗以及加權(quán)申請表格等五種甄選活動，探討其與組織績效的關(guān)聯(lián)性。研究發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行這些甄選活動的完整程度與盈利、盈利成長率以及整體績效之間均有顯著的正向關(guān)系。
其中比較經(jīng)典的和有創(chuàng)新的是Huselid的研究，他研究了公司的人力資源實踐和公司的離職率、盈利能力、市場價值的關(guān)系。文章對一個968家上市公司的樣本進行調(diào)查分析，研究結(jié)果表明，人力資源指數(shù)與公司的資產(chǎn)收益率指標明顯相關(guān)。
Becher & Huselid的研究較有影響，他們對員工挑選、員工培訓(xùn)和開發(fā)、績效管理對組織績效的影響研究。該研究嚴格控制行業(yè)、公司規(guī)模和銷售增長等變量后，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理實踐體系一個標準差的提高，平均每個員工能為組織增加產(chǎn)值4 000美元，增加市場價值18 000美元。
Delaney & Huselid則把人力資源管理活動分類成關(guān)于員工技能及知識、關(guān)于激勵的和關(guān)于工作結(jié)構(gòu)的三類，并認為這三方面主要影響組織績效。組織可以通過各種的人力資源活動來提升員工的技能和能力，也可以通過全面的培訓(xùn)及發(fā)展方案使現(xiàn)有的員工符合目前及未來的工作需求。然而，如果員工的技能很有用卻沒有受到好的激勵，其工作表現(xiàn)還是會受到限制，組織可以透過許多途徑影響到員工的激勵，同時，工作的結(jié)構(gòu)也會影響到組織績效。
2.國內(nèi)的相關(guān)研究。范秀成以62家制造業(yè)中外合資企業(yè)和外商獨資子公司作為樣本，檢驗了“企業(yè)運用‘高績效’人力資源管理系統(tǒng)的程度和企業(yè)績效之間存在正面的關(guān)系”和“人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略整合的程度同企業(yè)績效之間存在積極的關(guān)系”兩個假設(shè)。
黃攸立和花明將員工隊伍特征和影響組織績效因素這兩層中間機制引入戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的關(guān)系的研究中。基于平衡記分卡的思路，組織績效指標包含四個方面：組織財務(wù)狀況、客戶對組織的滿意度、組織核心業(yè)務(wù)流程、組織學(xué)習(xí)成長和創(chuàng)新能力。在影響組織績效指標的眾多因素中，重點分析了人力成本、組織知識創(chuàng)造力、市場導(dǎo)向這三個因素，并認為戰(zhàn)略人力資源管理主要通過影響組織的員工隊伍特征而與影響組織績效指標的三個主要因素發(fā)生關(guān)系。
張弘、趙曙明通過問卷調(diào)查采集中國滬深兩市56家生產(chǎn)制造型企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理和企業(yè)績效數(shù)據(jù)，利用相關(guān)分析與單因素方差分析，揭示出戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效之間存在的積極關(guān)聯(lián)。
以上大多數(shù)的實證研究都集中在制造行業(yè)，這可能是因為在制造業(yè)企業(yè)中有些數(shù)據(jù)指標，如生產(chǎn)率、次品率等指標比較容易得到客觀的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。但是中國行業(yè)眾多，對少數(shù)行業(yè)的研究是遠遠不夠的。從研究的時間上也可以看出，中國在該領(lǐng)域的研究文獻基本都是2003年之后出現(xiàn)的，這說明中國對這方面的研究起步比較晚，對于戰(zhàn)略人力資源與組織績效的研究仍是一個熱點問題，尤其是對于其他行業(yè)比如物流行業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的實證研究是一個很值得期待的事情。
二、戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)組織績效關(guān)系的實證研究模式
根據(jù)考察戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)組織績效之間關(guān)系所遵循的不同邏輯方式，可以把關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)組織績效關(guān)系的實證研究歸結(jié)為三種模式，即普遍性模式、權(quán)變模式和形態(tài)模式。
1.普遍性模式。1995年，Huselid提出了被后人稱為具有“普遍性”的人力資源管理研究方法。普遍性觀點是戰(zhàn)略人力資源管理實證中最簡單的模式，因為它隱含了自變量和因變量的關(guān)系在不同組織中具有普遍性。普遍性觀點認為，一些人力資源實踐常常會優(yōu)于其他人力資源實踐，采用這些最佳實踐可引起更好的組織績效，這些實踐稱為戰(zhàn)略人力資源實踐。在甄選方面，物流企業(yè)可以選擇員工招聘的來源、甄選測驗的效度、結(jié)構(gòu)化的甄選程序、認知與能力測驗以及加權(quán)申請表格等五種甄選活動，探討其與企業(yè)組織績效的關(guān)聯(lián)性。研究執(zhí)行這些甄選活動的完整程度與物流企業(yè)的盈利、盈利增長率以及企業(yè)整體績效之間是否存在顯著的正向關(guān)系，顯示甄選活動對于物流企業(yè)組織績效的可能影響。在培訓(xùn)方面，可以分析物流企業(yè)的員工培訓(xùn)計劃與企業(yè)財務(wù)績效間是否存在顯著的正相關(guān)關(guān)系以及企業(yè)的結(jié)構(gòu)化訓(xùn)練與組織績效間的關(guān)聯(lián)性。在績效評估和薪酬方面，分析物流企業(yè)的績效薪酬的運用與組織財務(wù)績效的關(guān)聯(lián)性以及其對于經(jīng)濟效率及市場績效的影響關(guān)系。
2.權(quán)變模式。權(quán)變觀點認為，人力資源活動和組織績效的關(guān)系受到組織戰(zhàn)略等權(quán)變因素的影響，人力資源管理應(yīng)當(dāng)與組織需求一致，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織的發(fā)展階段等外部因素，才能有效達到組織目標。權(quán)變模式方面的研究試圖展示人力資源實踐如何與不同的戰(zhàn)略定位相一致，這些實踐又如何與績效相關(guān)聯(lián)，這顯然比普遍性研究模式更為復(fù)雜，因為其隱含交互效應(yīng)，而不是簡單線性關(guān)系。換句話說，權(quán)變理論處理因變量和相關(guān)自變量之間的關(guān)系會因為權(quán)變變量的不同而不同。該研究方法假定相關(guān)自變量與因變量的關(guān)系將隨著關(guān)鍵權(quán)變因素水平的不同而變化，而組織戰(zhàn)略被認為是主要的權(quán)變因素。
一些學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)，人力資源管理活動與企業(yè)績效之間的關(guān)系會受到一些外在變量的影響。因此，我們在探討戰(zhàn)略性人力資源實踐對物流企業(yè)組織績效影響的實證研究時要注意，特定的人力資源管理活動必須配合特定的物流企業(yè)戰(zhàn)略，才會有較佳的組織績效。我們可以結(jié)合物流企業(yè)組織戰(zhàn)略的激勵性與組織績效的關(guān)系，研究當(dāng)以下三個條件滿足時：（1）物流企業(yè)的員工具備管理者所缺乏的知識與技能；（2）員工受到激勵而愿意努力地運用這些知識與技能；（3）員工貢獻其努力時，組織才能達到企業(yè)戰(zhàn)略或制造戰(zhàn)略。對于物流企業(yè)的員工而言，擁有適當(dāng)?shù)闹R與技能和了解其個人在企業(yè)組織中所扮演的角色，加上組織對員工的激勵，才能造就每位員工有高績效的表現(xiàn)。
物流企業(yè)的組織戰(zhàn)略等因素會增加或降低企業(yè)中人力資源管理活動對組織績效的影響，強調(diào)了人力資源管理活動將與物流企業(yè)戰(zhàn)略交互作用而對組織績效產(chǎn)生影響。這種研究思路在戰(zhàn)略人力資源管理活動和物流企業(yè)組織績效之間引入了權(quán)變變量（如戰(zhàn)略、組織發(fā)展階段等），體現(xiàn)了戰(zhàn)略人力資源管理的外部匹配和管理研究的權(quán)變思想，這也是該研究邏輯稱為“權(quán)變模式”的原因。
3.形態(tài)模式。形態(tài)模式從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，首先強調(diào)通過人力資源管理活動之間的相互補充和支持形成有效的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)，以實現(xiàn)最大化的內(nèi)部匹配；然后，把這些人力資源管理系統(tǒng)和相應(yīng)的戰(zhàn)略形態(tài)聯(lián)結(jié)起來以實現(xiàn)最大化的外部一致，從而實現(xiàn)了戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)外部匹配。顯然，形態(tài)研究模式的觀點一定程度上體現(xiàn)了人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)特性，它比前兩個研究模式更加復(fù)雜。
基于形態(tài)的思想，可以通過強調(diào)物流企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理活動之間的相互補充和支持所形成的不同類型的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)，來解釋企業(yè)中的各種人力資源管理活動間是如何達到內(nèi)部匹配的，進而以人力資源管理系統(tǒng)為自變量，實證研究物流企業(yè)的人力資源系統(tǒng)與組織績效的關(guān)系。那么，在物流行業(yè)中，我們可以分出兩種類型的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)：市場型的人力資源管理系統(tǒng)和內(nèi)部型的人力資源管理系統(tǒng)。市場型人力資源管理系統(tǒng)指從組織外招募、以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估、以個人為基礎(chǔ)的薪酬，同時員工的工作保障及參與較低、且工作定義比較廣泛；內(nèi)部型人力資源管理系統(tǒng)存在內(nèi)部勞動市場、有很好的訓(xùn)練、績效評估以行為為基礎(chǔ)且會進行反饋以發(fā)展員工，會有比較高的工作保障及員工參與，個人的工作內(nèi)容比較嚴格定義。我們可以研究這兩種具有不同的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的物流企業(yè)與其組織績效的關(guān)系。
參考文獻：
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[2]Huselid，M.A.The impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance[J].
一、基于知識管理的策略
在知識經(jīng)濟時代，知識是組織利潤源最大、最基本的支持要素，組織知識就是組織的核心利潤源，而組織知識即核心利潤源掌握在組織員工手中。人，既是知識創(chuàng)新的主體，又是知識的載體，因此說對人的管理（即人力資源的管理）是知識管理的核心內(nèi)容。基于知識管理的人力資源管理系統(tǒng)不僅僅支持人力資源管理部門的職能發(fā)揮，也十分有效的改進了企業(yè)員工知識獲取、累積、創(chuàng)新的傳統(tǒng)路徑，同時使企業(yè)的學(xué)習(xí)能力增強，所以將知識管理與人力資源管理有機地結(jié)合起來，開展基于知識管理的人力資源管理將成為組織建立和保持核心競爭力的重要手段。
知識管理通常來講是運用信息技術(shù)手段將人與知識充分結(jié)合，并且創(chuàng)造知識分享的文化，以加速員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)造、使用知識提高組織核心價值觀的管理方法，其目標是提高組織所有知識的共享水平和知識創(chuàng)新能力。基于知識管理的人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的責(zé)任，還依賴于組織的知識管理體系。人力資源管理部門的責(zé)任是根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展需要，根據(jù)組織內(nèi)部知識的狀況，分析研究對知識的需求，通過人才的招聘、培育、使用和開發(fā)滿足組織運作需要，并通過建立制度、形成文化，實現(xiàn)人力資源管理策略。而知識管理部門的主要責(zé)任是建立和維護知識共享的平臺，作為知識共享的技術(shù)保障，在知識共享平臺上完成知識的匯總、分析、加工和，是知識共享的具體實施部門。
基于知識管理的人力資源管理方案需要通過人力資源管理工作，鼓勵員工通過個人學(xué)習(xí)和團隊工作不斷消化和吸收獲取的組織內(nèi)外的顯性知識，進而創(chuàng)造新的隱性知識，提升組織的核心競爭力，實現(xiàn)組織與個人的共同成長與發(fā)展，另一方面，要提供必要的環(huán)境和條件，使員工愿意并且能夠?qū)⒋鎯υ谒麄冾^腦中的知識貢獻出來，實現(xiàn)組織內(nèi)部的知識共享，將員工個人的知識轉(zhuǎn)化為組織的知識，在相互溝通與交流中使個人知識相互補充、相互完善，使其作用最大化，即最大限度地發(fā)揮知識的作用。這需要人力資源管理一方面注重員工個性化的發(fā)揮，另一方面又激勵參與和分享，倡導(dǎo)“團隊精神”。
因此，知識管理和人力資源管理整合的內(nèi)涵在于通過培訓(xùn)、評價、激勵等人力資源管理方法形成一種相互學(xué)習(xí)、廣泛交流的組織文化和工作環(huán)境，創(chuàng)建一種知識共享的工作模式和工作機制，從而使有利于組織文化和組織發(fā)展的知識逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€組織的知識，從而實現(xiàn)知識由“個人隱性”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M
二、能力導(dǎo)向的人力資源管理策略
知識經(jīng)濟時代，人力資源管理將由基于工作的模式向著基于能力的模式轉(zhuǎn)變，以下方面分析決定了其必然趨勢。
首先在于工作性質(zhì)的變化。知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)工業(yè)中工作的作用正被削弱，在一些領(lǐng)域已轉(zhuǎn)變?yōu)橹橇γ芗凸ぷ鳎嗟哪X力勞動代替了體力勞動，這使原本簡單、重復(fù)的工作變得較為復(fù)雜、更具技術(shù)性，其各個環(huán)節(jié)都需要思維、創(chuàng)新，需要智力的開發(fā)，它的業(yè)務(wù)流程是智力的流程。進而更需要具有豐富的專業(yè)知識和技能的人才。其次，工作需求發(fā)生了變化。在知識經(jīng)濟時代里，作為社會主體的人的需求也隨之提高，表現(xiàn)在其工作目標上也是不斷地隨之發(fā)展。與社會進步及經(jīng)濟發(fā)展同步，人們早已不只把追求最大物質(zhì)回報作為從事任何工作的主要目標，而是更看重于在工作中獲得知識、增長才干、充分發(fā)揮自己的潛能參與企業(yè)管理，把個人意志與企業(yè)經(jīng)營理念結(jié)合起來，滿足其自尊與自我實現(xiàn)的需求。另外，經(jīng)濟全球化浪潮的影響。在此背景下，企業(yè)面對一個很難預(yù)測和不穩(wěn)定的環(huán)境，因此他們需要能夠更加迅速地對環(huán)境的變化做出反應(yīng)。這意味著，他們需要更加重視學(xué)習(xí)新的能力，并用新的、更復(fù)雜的方法來改進員工的工作績效。而要想以組織的能力作為競爭的基礎(chǔ)、要想使員工的工作績效得以改進，就必須強調(diào)個人的作用。因此，知識經(jīng)濟中的組織要想適應(yīng)全球化的經(jīng)濟競爭，就不能再把個人看作只是通過簡單的選拔與培訓(xùn)就可以很容易填補工作的組織的一員。他們應(yīng)該被看成組織的重要資源。在本質(zhì)上，他們的能力、技能和學(xué)識已成為組織競爭能力的重要組成部分。
在知識經(jīng)濟環(huán)境中，一個企業(yè)要想在當(dāng)今的經(jīng)濟環(huán)境下取得競爭優(yōu)勢，就必須將人力資源作為競爭的最關(guān)鍵和最重要的資源。這就需要在人力資源管理上發(fā)生轉(zhuǎn)變，即從基于工作的管理轉(zhuǎn)向基于能力的管理。
三、科學(xué)化的管理策略
科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，為管理工作帶來了一場前所未有的革命。我國中小企企必須運用現(xiàn)代人事考核的先進技術(shù)對企業(yè)人才進行科學(xué)考評，建立科學(xué)的考核指標體系，采用科學(xué)的人事考核信息獲取、處理、評判、質(zhì)檢技術(shù)，準確評價人才，為職工的任用、提拔、獎懲提供科學(xué)依據(jù)。
管理理論創(chuàng)新很多是結(jié)合知識經(jīng)濟的技術(shù)條件下得以推進的。人力資源再造的思路及經(jīng)營理念的落實，離不開信息技術(shù)在人力資源管理中的應(yīng)用。隨著Web技術(shù)的出現(xiàn)與應(yīng)用，信息流突破了部門的限制而延伸到企業(yè)內(nèi)外的各個角落，使得人力資源管理的再造成為可能，人力資源管理運作體系也將因此而突破封閉的模式，企業(yè)各級管理者及普通員工也能參與到HR的管理活動中來。它不僅使管理更有效，而且使人力資源部門擺脫繁雜事務(wù)性的人事工作，從而使人力資源管理由簡單的職能管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層次成為可能，進而有效的實施戰(zhàn)略人力資源管理，以應(yīng)對來自于知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。電子化的人力資源管理系統(tǒng)（eHR）的出現(xiàn)為人力資管理手段的科學(xué)化帶來了全新的體驗，拓寬了人力資源柔性化的思路，并使人力資源再造的實現(xiàn)更為可行。
關(guān)鍵詞:人力資源管理實踐組織績效組合模式
戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)是現(xiàn)代人力資源管理的前沿領(lǐng)域,近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關(guān)注。而確立戰(zhàn)略人力資源管理實踐與組織績效之間的關(guān)系是研究需要解決的首要問題,《管理學(xué)術(shù)雜志(AcademyofManagementJournal)》和《工業(yè)關(guān)系(IndustrialRelations)》以及《國際人力資源管理雜志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相關(guān)研究專刊。
許多優(yōu)秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰(zhàn)略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發(fā)組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此,深入研究戰(zhàn)略人力資源管理實踐或?qū)嵺`組合與組織績效的關(guān)系,對于我國企業(yè),提升國際競爭力具有十分重要的理論與現(xiàn)實意義。
國外相關(guān)研究綜述
人力資源管理實踐與組織績效關(guān)系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內(nèi)容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設(shè)的驗證、是否存在與組織最優(yōu)績效相關(guān)聯(lián)的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。
研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關(guān)。但是批評者認為,能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的是人力資源管理系統(tǒng),而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復(fù)制,系統(tǒng)化的人力資源管理實踐具有特質(zhì)化、復(fù)雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。
不少學(xué)者也對人力資源管理實踐與組織績效關(guān)系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz(1993)調(diào)查了美國100家最好的企業(yè),Lawleretal(1995)調(diào)查了《財富》雜志上的1000家企業(yè),均發(fā)現(xiàn)員工參與和全面質(zhì)量管理的運用導(dǎo)致更顯著的投資回報。當(dāng)這些實踐作為一個系統(tǒng)來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯(lián)合成為一個內(nèi)部一致的系統(tǒng),并直接與價值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業(yè)高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐,發(fā)現(xiàn)更創(chuàng)新的實踐活動與更高的生產(chǎn)率相關(guān)聯(lián)。在對制造型企業(yè)研究后,Appelbaumetal(2000)發(fā)現(xiàn),高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產(chǎn)率相關(guān)聯(lián)。Paauwe和Richardson(1997)總結(jié)了以往實證研究的結(jié)果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業(yè)與財務(wù)相關(guān)的績效,有些實踐還會直接影響企業(yè)的財務(wù)績效。
樣本企業(yè)人力資源管理對組織績效的影響
本文研究假設(shè)
在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質(zhì)的企業(yè)類型,這些企業(yè)中除有少數(shù)業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)之外,還包括著大量業(yè)績一般或較差的企業(yè)。那么,不同性質(zhì)的企業(yè)是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?
因此,本文的假設(shè)是:同一地區(qū)和時期內(nèi),企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業(yè)性質(zhì)相同,但組織績效不同的企業(yè)人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。
樣本數(shù)據(jù)調(diào)查與處理
從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業(yè)的人力資源管理實踐情況進行了調(diào)查。其中,國有及國有控股企業(yè)46家,占56%;民營企業(yè)36家,占44%。被調(diào)查企業(yè)主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫(yī)藥及房地產(chǎn)企業(yè)。在46家國有及國有控股企業(yè)中,組織績效好的企業(yè)為12家,績效居中的企業(yè)為20家,績效差的企業(yè)為14家;在36家民營企業(yè)中,組織績效好的企業(yè)為11家,績效居中的企業(yè)為16家,績效差的企業(yè)為9家。需要說明的是,組織績效是由企業(yè)的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務(wù)指標來綜合衡量。
在本文所涉及的樣本企業(yè)里,所謂組織績效好是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于上述情況的兩者之間。
在調(diào)查期間,共發(fā)放“企業(yè)人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業(yè)的有效問卷97份,民營企業(yè)的有效問卷69份。被調(diào)查的直接對象是企業(yè)人力資源部經(jīng)理、主管以及總經(jīng)理。
筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業(yè)安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團隊和工作再設(shè)計、培訓(xùn)和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓(xùn)、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設(shè)計調(diào)查表。
該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較,若A實踐比B實踐重要則打2分,同樣重要則打1分,不重要則打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調(diào)查對象根據(jù)自身企業(yè)目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。
對于有效問卷,按照國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)兩個組別進行分類統(tǒng)計,針對每一種人力資源管理實踐,先分別統(tǒng)計組織績效好、中、差企業(yè)的均值,再統(tǒng)計總體均值及其標準差,由此得到表1和表2的結(jié)果。
本文的不足
本研究的不足之處在于:一是組織績效以財務(wù)指標衡量具有局限性,還應(yīng)包括更多的非財務(wù)指標;二是僅對四川省部分企業(yè)做了小規(guī)模調(diào)查,樣本數(shù)據(jù)不充足;三是調(diào)查只針對管理層,故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設(shè)計還存在諸多不完善之處。
因此,這些因素可能對研究的結(jié)果會造成一定影響,這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。
本文研究的目的
本文研究的目的是為了擴展戰(zhàn)略人力資源管理實踐與組織績效在我國本土化的研究,發(fā)現(xiàn)其特殊性,從而更好地豐富人力資源管理實踐對企業(yè)績效影響的認識。
通過對我國西部企業(yè)的實證研究,筆者發(fā)現(xiàn)在同一地區(qū)和時期內(nèi),不同性質(zhì)企業(yè)的人力資源管理實踐的組合模式不相同,即國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)所采用的人力資源管理實踐組合模式存在一定差別。
本文主要結(jié)論
首先,由表1的統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn),組織績效好、中、差的國有及國有控股企業(yè)對同一種人力資源管理實踐注重程度的均值沒有顯著差異(其均值的最大差異不超過2),也就是說,這些企業(yè)對人力資源管理實踐的排序基本相同。進一步觀察發(fā)現(xiàn),總體均值大于20的人力資源管理實踐包括招聘時的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓(xùn)和技能開發(fā)、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等,這6種實踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實踐的總體均值(9.41)。
因此可以說,在同一地區(qū)(四川省)和時期內(nèi),國有及國有控股企業(yè)人力資源管理實踐組合基本一致,并且在這一組合中存在著發(fā)揮重要作用的幾種實踐活動。同樣,由表2的統(tǒng)計結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)也存在類似結(jié)論。綜合以上結(jié)論,可以直接檢驗本文所提出的假設(shè)是成立的,即在同一地區(qū)(四川省)和時期內(nèi),企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實踐組合基本一致。
本文認為,雖然企業(yè)績效、行業(yè)特點、生產(chǎn)規(guī)模等不同,但是由于都處于同一時期和地區(qū),企業(yè)的外部環(huán)境、地域文化、勞動力素質(zhì)等因素基本相同,因此,絕大多數(shù)企業(yè)可能采取相同或相近的人力資源管理實踐和政策。例如,無論是組織績效好、中、差的企業(yè)都能意識到人才的重要性,因此,企業(yè)十分重視“招聘時的挑選”、“培訓(xùn)和技能開發(fā)”、“內(nèi)部晉升”等實踐活動。
其次,仔細對比表1和表2的結(jié)果,進一步發(fā)現(xiàn)前6種人力資源管理實踐在組成和排序方面有差異,即國有及國有控股企業(yè)發(fā)揮重要作用的人力資源管理實踐與民營企業(yè)有所不同。國有及國有控股企業(yè)依次是招聘時的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓(xùn)和技能開發(fā)、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等;而民營企業(yè)依次是誘引薪金(激勵)、對實踐的測量、招聘時的挑選、培訓(xùn)和技能開發(fā)、內(nèi)部晉升、高工資等。
本文認為,由于國有及國有控股企業(yè)正經(jīng)歷著由計劃體制向市場體制的轉(zhuǎn)變,特別是處于我國欠發(fā)達地區(qū)的西部國有企業(yè),一方面要適應(yīng)市場的需要,另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力,它們必須過渡到市場導(dǎo)向的管理機制,但又不能操之過急。
此時,就要求建立以招聘和晉升為核心手段,以培訓(xùn)、激勵和考核為協(xié)同手段的人力資源管理實踐組合模式。這一組合模式以組織內(nèi)部人員為導(dǎo)向,強調(diào)充分發(fā)揮和利用現(xiàn)有人員的能力,在通過招聘、晉升、追求就業(yè)安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時,又通過培訓(xùn)、激勵和考核等手段來促進組織以能力為基礎(chǔ)的留人機制的建立。
而民營企業(yè)由于是以市場為導(dǎo)向,其產(chǎn)品、運作及管理都適應(yīng)市場需要,其人力資源管理實踐也以市場需要為準繩,在用人、留人上更加基于能力而不是關(guān)系。因此,管理者往往以激勵和考核為核心手段,以招聘、培訓(xùn)、晉升、高工資等為關(guān)鍵協(xié)同手段的人力資源管理實踐組合模式,以此來促進組織成員的良性流動和工作績效的提高。
參考文獻:
1.HuselidMA.TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance[J].AcademyofManagementJournal,1995.
【關(guān)鍵詞】人力資源 人力資源配置 模型
一、引言
杰克?韋爾奇曾說，“用人之道，其精髓就是將合適的人放在合適的位置上，使其長處得以發(fā)揮，短處得以克服。這樣個人和組織都能得到持續(xù)的發(fā)展。”我國目前的人力資源配置尚處在觀念導(dǎo)入階段，主要仍然是依靠配置者的經(jīng)驗分析與主觀判斷，結(jié)果人事不合、結(jié)構(gòu)失衡等等現(xiàn)象時有發(fā)生，給組織造成巨大的內(nèi)耗，嚴重影響了組織的人力資源效率與效益，已經(jīng)成為制約組織生存與發(fā)展的瓶頸。如何有效地配置人力資源，已成為了人力資源管理的一個亟待解決的新課題。
二、人力資源配置的涵義
對于人力資源配置的定義，理論界并沒有達成共識。從組織管理的微觀角度來看，所謂人力資源配置就是通過考核、選拔、錄用和培訓(xùn)，把符合組織價值觀和發(fā)展需要的人才及時、合理的安排在所需要的崗位上，形成一定的結(jié)構(gòu)效應(yīng)，并使之與其他經(jīng)濟資源相結(jié)合，使得人盡其才，提高人力資源利用率，最大限度的為組織創(chuàng)造更多效益。根據(jù)這樣的定義，人力資源配置包括人力資源初始配置及再配置兩個部分，初始配置是指組織從外部吸納人員的招聘活動，再配置則是指在組織內(nèi)部進行的晉升、降職、輪崗及其與它們相關(guān)的一系列活動。
三、人力資源匹配模型要素的構(gòu)建
1、數(shù)量要素
顧名思義，數(shù)量要素就是指，配置人員在數(shù)量上產(chǎn)生與崗位對應(yīng)關(guān)系。但是，這種關(guān)系并不是一成不變的，會隨著組織外部環(huán)境及自身的變化發(fā)生改變。
2、質(zhì)量要素
（1）人與事的匹配。人與事的匹配又可稱為“人崗匹配”，它是人力資源配置的重點。人崗匹配指崗位的要求與個人能力及素質(zhì)的匹配。進行人崗配置時，應(yīng)該根據(jù)每個人的能力模式和能力水平將其安排在相應(yīng)的崗位上，因人而異，按能配崗；還應(yīng)根據(jù)崗位的能力要求安排適合的人，因崗選人。實現(xiàn)人崗匹配的前提是工作分析和人才測評，工作分析是對崗位的認識（崗位職責(zé)及崗位的要求）、人才測評是對個人的認識（知識、能力、性格、技能等）。
（2）人與人的匹配。如果將人崗匹配比作“選零件”，重在人與事的統(tǒng)一，能與位的對應(yīng)；那么人與人的配置則是人崗匹配的展開與深化，它猶如“裝整機”重在人與人的協(xié)調(diào)，部分與整體的和諧。人與人的匹配是指在一個組織或一個部門中，具有各種職位類別、專業(yè)知識、能力、素質(zhì)、性格、經(jīng)驗和性別、年齡的人員，從縱向和橫向兩個方面達成恰當(dāng)?shù)谋壤渲茫尸F(xiàn)相對穩(wěn)定的有機聯(lián)結(jié)。同質(zhì)性容易造成相互磨擦、相互削弱，很難成互補結(jié)構(gòu)，造成耗散減值。因此，優(yōu)勢互補是我們在人與人匹配中首先考慮的，使群體內(nèi)部成員間，互相補充、互相學(xué)習(xí)、互相激勵，產(chǎn)生群體結(jié)構(gòu)優(yōu)化的整體效能。
3、人與組織的匹配
傳統(tǒng)的配置模式光考慮個體能力是否符合崗位要求有它的局限性，忽略了個體與組織文化、價值觀之間的匹配程度，這種局限性在人才激烈競爭的今天日益凸現(xiàn)。因此在組織人力資源配置過程中除了要看個體的能力與崗位要求是否相符合外，還必須通過一定的方法考查個體的一些內(nèi)在特質(zhì)與組織文化及價值觀之間的匹配程度。所謂人與組織的匹配指個人的價值觀與組織的價值、文化理念，個人目標與組織目標相一致，彼此有認同感。因此要求組織對自身的價值觀及文化特性有清晰的認識。
四、人力資源靜態(tài)模型的構(gòu)建與應(yīng)用
人力資源配置模型的構(gòu)建思路是配置模型是配置過程的系統(tǒng)呈現(xiàn)，表現(xiàn)出系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及運作機制；另一方面模型可以被認為是一種目標狀態(tài)，建立目標模型的意義在于，雖然在實際的操作與管理過程中或許存在一些不效率或不規(guī)則的因素，但是知道了“應(yīng)該是什么樣的”，就可以在最大程度的認識、規(guī)避這些因素，向目標狀態(tài)靠攏。
在過去的研究中，人力資源配置靜態(tài)模型是將人力資源配置看作一個孤立的系統(tǒng)，由人崗配置過程中的各管理環(huán)節(jié)進行鏈接而構(gòu)成。人力資源配置的靜態(tài)模型應(yīng)該從系統(tǒng)論的觀點出發(fā)，將組織人力資源配置看作一個與外部相同的有機系統(tǒng)，描述了組織人力資源配置的體制結(jié)構(gòu)，如圖1所示。
組織人力資源配置所處的環(huán)境分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。所謂外部環(huán)境，是組織人力資源配置系統(tǒng)以外影響組織人力資源配置的要素總和，包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境及文化環(huán)境等。內(nèi)部環(huán)境則是位于組織與組織人力資源配置系統(tǒng)之間的環(huán)境因素，它直接影響和作用與組織人力資源配置系統(tǒng)，包括組織目標、組織制度、組織文化、高層管理者的決策風(fēng)格等。需要說明的是，外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境中的某些因素并不與組織人力資源配置構(gòu)成直接的對應(yīng)關(guān)系，因此無法在模型中用因果方向直接描述。
人力資源規(guī)劃是人力資源配置的前期性工作，在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。人力資源配置可以說是人力資源規(guī)劃的延續(xù)、細化和動態(tài)管理。組織人力資源規(guī)劃通過需求和供給預(yù)測，可以得出計劃的人力資源配置需要和人力資源配置可得性，之后就可將二者進行比較，得出配置計劃。
五、人力資源配置動態(tài)模型的構(gòu)建與應(yīng)用
從經(jīng)濟學(xué)角度，組織人力資源配置存在需求與供給的矛盾，即組織需求與個人供給的矛盾。需求與供給的均衡狀態(tài)才是組織人力資源配置的最優(yōu)狀態(tài)。而均衡是相對的，組織的人力資源不可能一直保持在一個最優(yōu)配置的狀態(tài)，需要通過調(diào)整，以達到新的均衡狀態(tài)，而因此產(chǎn)生的配置水平的提高也意味著更高層次的效率產(chǎn)出。從管理學(xué)角度，組織人力資源配置的動態(tài)模型應(yīng)該是一個完備而閉合的管理循環(huán)系統(tǒng)，如此一來才可以使組織人力資源配置產(chǎn)生螺旋式的動態(tài)優(yōu)化態(tài)勢。同時，組織人力資源配置并不是一個獨立存在的，它是貫穿于組織人力資源配置始終的，是起點、初衷，也是終點、結(jié)果。因此組織人力資源管理的其他模塊必然與之發(fā)生密切關(guān)系，并且決定它的最終效果。
以往對于人力資源配置動態(tài)模型的構(gòu)建，實際上只是將“動態(tài)配置”的概念生硬的連接到靜態(tài)配置模型之中，仍然沒有逃脫一種單向的過程性描述，也沒有對于動態(tài)配置本身的機理進行闡述和分析。本文構(gòu)建的組織人力資源配置的動態(tài)模型意在對組織人力資源動態(tài)配置的誘因和循環(huán)過程，及其與人力資源管理相應(yīng)關(guān)節(jié)的關(guān)系進行深入的剖析，并在此基礎(chǔ)上討論模型的科學(xué)應(yīng)用。
在時間的緯度上，組織人力資源配置系統(tǒng)的外部環(huán)境、內(nèi)部成份都會發(fā)生變化，崗位需求變動及個人能級會也隨著時間的推移而發(fā)生變動。如圖2所示a、b、c三個結(jié)點分別代表人－崗匹配、人－人匹配以及人－組織匹配。箭頭A表示由于員工供給的變化，即員工能級的變化導(dǎo)致的再配置過程，箭頭B代表由于組織需求，即崗位能力需求與人員機構(gòu)需求所導(dǎo)致的再配置過程。
崗位分析又稱職位分析、工作分析，它建立起人與崗的對應(yīng)關(guān)系，是人力資源配置的起點。科學(xué)的崗位分析不應(yīng)該只強調(diào)職位說明書的系統(tǒng)性和穩(wěn)定性，把某職位“凍結(jié)”在組織的某一點上，而是要求崗位分析重視崗位的動態(tài)管理，在穩(wěn)定中保持靈活、在嚴密中保持彈性。員工能力評價是根據(jù)員工能力模型，分析確認員工所具備的與崗位要求相關(guān)的能力，并在此基礎(chǔ)上確定該員工在崗位層級及組織人員結(jié)構(gòu)中的位置，為實現(xiàn)人崗匹配及人員機構(gòu)合理奠定基礎(chǔ)。這些是實施績效管理的必要基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)組織人力資源優(yōu)化配置的必要條件。科學(xué)績效管理是對人力資源配置效果的評價與反饋，也是人力資源動態(tài)配置的必要環(huán)節(jié)。隨著時間的推移，員工的原有知識、技術(shù)可能變得陳舊，不再適合該崗位；或者崗位本身對員工的知識、能力、技術(shù)提出了更高的要求。這時應(yīng)首先考慮是否可以通過培訓(xùn)的方式使其獲得該崗位所需的知識和技能。通過培訓(xùn)，可使個人能級及人員結(jié)構(gòu)發(fā)生有益的變化，從而重新達到新的匹配平衡。另外，組織應(yīng)該注意培訓(xùn)的及時性與針對性，注重培訓(xùn)的目的與效果。
【參考文獻】
[1] 赫伯特?G?赫尼曼、蒂莫西A?賈奇：組織人員配置[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005.
【關(guān)鍵詞】 人力資源；風(fēng)險；風(fēng)險管理
人力資源，指在一個國家或地區(qū)中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。從人力資源管理過程的角度分析，一般認為人力資源管理的風(fēng)險一方面是來自于人力資源本身的特性，一方面是來自于對人力資源過程的不善管理。研究表明，人力資源管理的風(fēng)險是企業(yè)管理的主要風(fēng)險之一，人力資源管理的風(fēng)險來自于人力資源管理各個階段。具體包括人力資源管理的人事風(fēng)險、外部環(huán)境風(fēng)險、工作分析風(fēng)險、招聘風(fēng)險、績效管理風(fēng)險、薪酬管理風(fēng)險、培訓(xùn)管理風(fēng)險、員工關(guān)系管理風(fēng)險和跨文化管理風(fēng)險等。
一、人力資源風(fēng)險的特點
1、人的心理復(fù)雜性。迄今為止關(guān)于人的相關(guān)研究并沒有詳細準確地揭示人的全部心理結(jié)構(gòu)及運行機制，一方面人力資源中的個體在決定自己行為時，表現(xiàn)出過程上的不確定性，主要表現(xiàn)在個體信息獲取、處理、輸出及反饋與主觀、客觀的依賴性。另一方面表現(xiàn)在赫爾伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假說認為，人們在進行任何有目的行為決策時，并不一定能搜尋到所有可能的方案，以及詳盡的有關(guān)方案及后果的信息。這種有限理性就使人們的生產(chǎn)經(jīng)營活動存在風(fēng)險。
2人力資源的能動性。人力資源是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力（即勞動力）附著于勞動者這一活的人體之中，而人受其大腦和高級神經(jīng)系統(tǒng)的控制，獨具思維、情感、意志和個性，具有物資要素所不具備的能動性。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當(dāng)人的主觀意愿與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現(xiàn)，并給組織帶來損失。
3、動態(tài)性。人力資源本身也是一個動態(tài)發(fā)展的過程。這種動態(tài)性表現(xiàn)在兩個方面：一是人力資源素質(zhì)的動態(tài)性，另一種是人力資源行為的動態(tài)性。人力資源的一個獨特性是他的自適應(yīng)性。人們可以在從事企業(yè)經(jīng)營活動中學(xué)習(xí)理論知識，或向同行學(xué)習(xí)，或通過具體的工作“在干中學(xué)”，使得人力資源的素質(zhì)在時間上呈現(xiàn)動態(tài)特征。當(dāng)員工素質(zhì)與組織目標一致時，有利于組織目標的實現(xiàn)；當(dāng)員工素質(zhì)的發(fā)展與組織目標不一致時，則會阻礙組織目標的實現(xiàn)。
二、人力資源管理過程的風(fēng)險
所謂的人力資源管理過程風(fēng)險主要是因為對人力資源管理的科學(xué)性、復(fù)雜性和系統(tǒng)性的認識不足，而在具體實施人力資源的工作設(shè)計與工作分析、招募、班選、績效管理、以及晉升、培訓(xùn)等各個環(huán)節(jié)中管理不當(dāng)所造成可能性危害。人力資源管理過程的風(fēng)險主要來自于人力資源管理的復(fù)雜性、人力資源管理的系統(tǒng)性以及信息的不對稱性。
1、人力資源管理的復(fù)雜性。現(xiàn)代管理理論叢林代表著管理理論的復(fù)雜性、滲透性、交互性和靈活性，其本身也說明了管理是一個復(fù)雜的過程。人力資源管理作為一種管理過程自然也具有復(fù)雜性。這是因為，人力資源系統(tǒng)是自生秩序與創(chuàng)生秩序的綜合集成體。人力資源管理系統(tǒng)是兼有自組織系統(tǒng)特性與人造系統(tǒng)的全部特性。一方面，為嚴格勞動紀律維持企業(yè)生產(chǎn)秩序，需要相對固定的規(guī)章制度和量化的考核指標，從對人力資源進行直觀的、簡單的管理；另一方面，由于人的復(fù)雜性，我們又必須輔以其他的模糊的、復(fù)雜的方法來調(diào)動人們的勞動積極性。企業(yè)競爭環(huán)境的變化使得企業(yè)的人力資源管理工作變得更加復(fù)雜。復(fù)雜多變的經(jīng)濟全球化環(huán)境，使得管理的不確定性大大增加，這些都加大了人力資源管理中的風(fēng)險。
2、人力資源管理的系統(tǒng)性。人力資源管理的系統(tǒng)性首先表現(xiàn)在系統(tǒng)的整體性，它是由相互依賴的若干部分組成的，但這各個部分不是簡單的組合，而是具有統(tǒng)一性和整體性的，在實際運行中只有充分注意各組成部分或各層次的協(xié)調(diào)和連接，才能提高其有序性和整體的運行效果。其次，人力資源管理的系統(tǒng)性還表現(xiàn)在目標的系統(tǒng)性，即組織目標和員工個人目標的有機結(jié)合。現(xiàn)代人力資源管理最突出的特點在于，它并不僅僅關(guān)注如何根據(jù)組織目標來使用人，而是把組織的整體目標與組織員工的個人目標結(jié)合起來，實現(xiàn)組織整體和組織員工的共同發(fā)展。它強調(diào)相互依賴和開發(fā)利用兩個原則。此外，組織的人力資源管理的系統(tǒng)性還表現(xiàn)在對外部環(huán)境的適應(yīng)性和自身的動態(tài)性。人力資源管理外界環(huán)境的變化會引起人力資源管理系統(tǒng)特性的改變，相應(yīng)地引起系統(tǒng)內(nèi)各部分相互關(guān)系和功能的變化。為了保持和恢復(fù)系統(tǒng)原有特性及不斷發(fā)展的潛力，系統(tǒng)必須具有對環(huán)境的適應(yīng)能力。
3、信息不對稱性。對稱信息是指每一個參與人對其他所有參與人的特征、戰(zhàn)略空間及支付函數(shù)有準確的知識。各方所擁有的個人信息都成為所有參與人的“共同知識”。由于信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難準確測度工作人員的行為，加上人力資本的產(chǎn)權(quán)特性，就構(gòu)成了人力資源管理風(fēng)險的原因。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益。其利己動機或者稱為投機動機是普遍存在的，當(dāng)信息的不對稱存在時，這種動機就有可能行為化。從而產(chǎn)生一種管理者與被管理者非協(xié)作、非效率的“道德風(fēng)險”。
參考文獻
[1]張燁：對人力資源價值計量的探討——風(fēng)險理論與完全價值計量法的耦合分析[J].貴州財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2005年03期
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[關(guān)鍵詞] 動態(tài)能力 戰(zhàn)略 人力資源管理
企業(yè)進入20世紀90年代后,隨著經(jīng)濟全球化,產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化,顧客需求的多元化和技術(shù)的不斷創(chuàng)新,出現(xiàn)了“超競爭”現(xiàn)象。如何面對變化越來越快的時代,增強企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是一個熱點話題。動態(tài)能力的研究吸引了來自不同國家及學(xué)科領(lǐng)域?qū)W者的研究目光,也日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點。對動態(tài)能力的研究引起了企業(yè)的組織、人事、制度結(jié)構(gòu),以及企業(yè)的生產(chǎn)流程等環(huán)節(jié)朝著動態(tài)戰(zhàn)略的框架下的新型戰(zhàn)略組織演化。本文主要側(cè)重于從戰(zhàn)略人力資源管理的角度分析動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源的關(guān)系,以及在動態(tài)的環(huán)境下,戰(zhàn)略人力資源應(yīng)該怎樣配合企業(yè)的總體戰(zhàn)略,提升企業(yè)競爭力,提高企業(yè)的績效。
一、文獻綜述
在動態(tài)變化的環(huán)境中,所有的競爭優(yōu)勢都是暫時的,競爭優(yōu)勢將以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉。這就是所謂的“超競爭”現(xiàn)象。也就是說一個停留在已有優(yōu)勢地位、僅僅追求收獲已存在的競爭優(yōu)勢來源的企業(yè),很快會被更富創(chuàng)新的競爭對手所取代。企業(yè)要想在動態(tài)變化的環(huán)境中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,就必須不斷創(chuàng)新,迅速地從一種競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另外一種競爭優(yōu)勢。
動態(tài)能力一詞是由提斯、匹斯安歐、舒恩于1990年在《企業(yè)能力、資源和戰(zhàn)略概念》中首次提出,于1994年的《靜態(tài)規(guī)則與動態(tài)能力》中明確了動態(tài)能力的概念,并于1997年在《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》提出分析動態(tài)能力的框架。他們認為動態(tài)能力是指能為企業(yè)整合、建立及重新配置內(nèi)部與外部能力來滿足快速變動環(huán)境的能力。Eisenhardt andMartin則認為動態(tài)能力為企業(yè)使用資源的過程,特別是整合、重組、取得及釋放資源的過程,以符合甚至創(chuàng)造市場機會。總之,動態(tài)能力強調(diào)的是企業(yè)的整合、重組的能力及怎么去整合和運用好企業(yè)內(nèi)外的所有資源的能力。動態(tài)能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學(xué)習(xí)性、開拓性等。動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源有著相似的特征。所謂戰(zhàn)略人力資源管理,其公認的定義有兩個。一個是Schuler年的定義,戰(zhàn)略人力資源管理就是人力資源管理哲學(xué)、實踐同企業(yè)戰(zhàn)略需要的系統(tǒng)結(jié)合;另一個也是目前學(xué)術(shù)界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定義,即為組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。
關(guān)于動態(tài)能力的研究,以及關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究已經(jīng)很多,但是目前基于動態(tài)環(huán)境的的戰(zhàn)略人力資源管理的研究還不多。Subba認為動態(tài)能力的形成主要由兩個因素決定的:一個因素是組織設(shè)計,建立有中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的自組織,可以促進企業(yè)業(yè)務(wù)多樣化的動態(tài)能力;另一個因素是人力資源管理。Subba從四個方面(人員配置;職位描述概念的豐富化;培訓(xùn);獎勵成功懲罰失敗會不利于探索性學(xué)習(xí))論述了HR對動態(tài)能力形成產(chǎn)生作用。Winter,Eisenhardt和Martin認為,動態(tài)能力的形成依賴于過去經(jīng)驗和知識的編碼,源于組織的學(xué)習(xí)過程。Wheeler也認為,企業(yè)的動態(tài)能力可以通過多種學(xué)習(xí)途徑獲得,在不同的企業(yè)及行業(yè)間都有共同的特點。著名的管理學(xué)大師,彼得·德魯克先生在《管理的實踐》一書中提出,企業(yè)能夠增大的資源只能是人力資源,所有其他的資源都是受機械法則的制約。人力資源之所以可以增大是因為人力資源可以不斷的學(xué)習(xí)掌握新的知識和技能。所以可以看出,在動態(tài)環(huán)境下,戰(zhàn)略人力資源管理跟企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢獲取有很大的關(guān)系,而且必須站在戰(zhàn)略的層次去看待這個問題。
二、動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略人力資源管理
1.戰(zhàn)略人力資源管理的概述
如上所述,戰(zhàn)略人力資源管理的定義,目前學(xué)術(shù)界一般采用的是:為組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。它的根本任務(wù)就是通過有效的人力資源的管理和開發(fā),幫助組織迎接內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn),創(chuàng)造價值,并確保獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配或契合(fit)是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心概念。一致性理論認為,環(huán)境與組織各部分間的契合程度越高,組織行為的效率也越高。所謂契合是指組織中某一部分的需要、命令、目標、目的,甚至于結(jié)構(gòu)與組織中其它部分的需要、命令、目標、目的和結(jié)構(gòu)相符合的程度。當(dāng)然,契合包含內(nèi)外兩個方面的契合。戰(zhàn)略人力資源管理的特點在于:把人力資源部門作為企業(yè)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的合作伙伴,幫助企業(yè)制定有效的競爭戰(zhàn)略,同時制定和采取有效的人力資源制度和策略,以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。戰(zhàn)略人力資源管理有個基本特征:
(1)人力資源的價值性;
(2)人力資源的難以復(fù)制及不可替代性;
(3)人力資源管理的系統(tǒng)性;
(4)人力資源管理的戰(zhàn)略性;
(5)人力資源管理的目標導(dǎo)向性。
通過戰(zhàn)略人力資源管理的特征,顯示了人力資源管理的重要性,以及它對培養(yǎng)企業(yè)的動態(tài)能力,提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢,完成企業(yè)經(jīng)營績效的重要作用。
2.動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源的關(guān)系
管理大師德魯克先生說過,企業(yè)的主要功能有兩個,一個是創(chuàng)造顧客,一個是創(chuàng)新。所以,企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源管理等等都是圍繞著怎樣去創(chuàng)造顧客,去創(chuàng)新才能維持持續(xù)的競爭力,提高企業(yè)的經(jīng)營績效。特別在這種“超競爭”的環(huán)境下,要求快速地響應(yīng)及內(nèi)外部資源的整合,所以培養(yǎng)企業(yè)動態(tài)能力至關(guān)重要。我們都明白,要創(chuàng)新必須要進行人力資源的不斷開發(fā)與管理,要從戰(zhàn)略的層次上去看待戰(zhàn)略人力資源管理以及企業(yè)的動態(tài)能力。眾多學(xué)者的研究也表明,動蕩的競爭環(huán)境對于智力資本與動態(tài)能力之間的關(guān)系起正向調(diào)節(jié)作用,戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)的動態(tài)能力的關(guān)系十分緊密。
首先,就理論基礎(chǔ)來說,戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有共同的理論基礎(chǔ)——資源基礎(chǔ)觀。動態(tài)能力從這個理論發(fā)展而來,盡管現(xiàn)在對于動態(tài)能力的研究還存在很多的異議,但是不能排除該理論的重大戰(zhàn)略意義。資源基礎(chǔ)觀是戰(zhàn)略人力資源管理的理論基礎(chǔ)之一,也是非常重要的基礎(chǔ)理論。
其次,就特征來說,戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性,價值性等等。而且可以說,動態(tài)能力的價值性及不可模仿性等特征的根據(jù)就是來源于人力資源的價值性及不可模仿性。
再次,企業(yè)動態(tài)能力的培養(yǎng)需要靠戰(zhàn)略人力資源的合理規(guī)劃、配置、培訓(xùn)及建立企業(yè)文化等等。企業(yè)的動態(tài)能力的背后所隱含的知識和技能是不容易被學(xué)習(xí)和復(fù)制的,這得益于知識的內(nèi)在聯(lián)系的復(fù)雜性、企業(yè)的規(guī)章制度的限制及個人理解上的困難。這些都與人這個因素有關(guān)。知識的掌握和技能的不斷創(chuàng)新,需要人力資源的不斷開發(fā),這與企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源的規(guī)劃、開發(fā)緊密相連。
最后,在動態(tài)環(huán)境下,要想達到戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合,必須以動態(tài)能力為指導(dǎo)。若要更好地培養(yǎng)企業(yè)的動態(tài)能力,就需及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略,使兩者相得益彰,互相促進。
3.動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略人力資源管理
環(huán)境動蕩通常有兩個來源:一是市場動蕩帶來的市場需求、消費者需要和競爭者策略的不可預(yù)期性;二是技術(shù)動蕩帶來的關(guān)于新技術(shù)突破的不確定性。在這動態(tài)的環(huán)境下,怎樣進行戰(zhàn)略人力資源管理才能使企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相契合呢?動態(tài)能力強調(diào)的是內(nèi)外資源的重組整合,而戰(zhàn)略人力資源只有內(nèi)外部相協(xié)調(diào)才能與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。
(1)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。內(nèi)部的協(xié)調(diào)包括人員的配置、薪酬體系,績效考核體系及企業(yè)文化建設(shè)等等。
首先,制定合理的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃及選人用人制度。針對企業(yè)動態(tài)能力的培養(yǎng)及動態(tài)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略的不斷更新,人力資源管理的規(guī)劃和人員配置結(jié)構(gòu)要緊跟戰(zhàn)略的發(fā)展的要求。一方面選用合適的人員,降低培訓(xùn)成本,充分發(fā)揮人力資源的作用;另一方面仔細篩選人員,降低企業(yè)內(nèi)部的道德風(fēng)險及逆向選擇的風(fēng)險。
其次,薪酬體系的設(shè)計要具有戰(zhàn)略的高度,建立基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng),制定寬帶薪酬及動態(tài)薪酬制度,克服工資剛性的同時也要有及時提升核心員工薪酬的機制。動態(tài)能力的強弱一方面是企業(yè)以前具有的影響力;另一方面主要來自企業(yè)的制度和企業(yè)的人力資源。一個企業(yè)的制度可以被模仿,但是一個企業(yè)的人員則是不可模仿的。怎樣留住核心員工對于企業(yè)的長遠發(fā)展意義重大。人力資源管理的核心就是要把不同背景、不同閱歷、不同價值觀的人集中到一個目標下,激勵他們圍著共同的目標去努力,而薪酬永遠是激勵的第一要素。這就要求在制定薪酬戰(zhàn)略的時候要充分考慮當(dāng)前的環(huán)境及預(yù)見未來幾年的環(huán)境的變化,要充分體現(xiàn)企業(yè)的用人理念,并在企業(yè)整體戰(zhàn)略的框架內(nèi)實現(xiàn)。
再次,做好人力資源的核心工作——績效管理。戰(zhàn)略人力資源的績效既包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績效,又包括戰(zhàn)略人力資源管理對于企業(yè)運營的貢獻績效。前者主要對各種人事管理工具的應(yīng)用,不斷地提高人力資源的作業(yè)效率,而后者則是通過對組織環(huán)境的評估,務(wù)求人力資源管理能夠成為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的貢獻者。眾所周知整個人力資源的管理工作都是圍繞著績效管理來開展的,它體現(xiàn)了整個企業(yè)的價值取向,引導(dǎo)整個企業(yè)員工的行為及各項制度的完善。知識經(jīng)濟時代,員工的管理變的更加復(fù)雜,怎樣對他們進行考核,怎樣應(yīng)用考核的結(jié)果,怎樣控制整個過程,都是績效管理戰(zhàn)略要考慮的問題。比如一些高科技企業(yè),就存在著專業(yè)技術(shù)人才的考核難題及考核結(jié)果的應(yīng)用難題。企業(yè)要重視這些核心員工的管理,設(shè)置兩條甚至多條的晉升渠道,給考核結(jié)果良好的員工及一些專業(yè)人士提供晉升渠道,解決有限的管理工作崗位的問題,體現(xiàn)專業(yè)人員的價值。
關(guān)鍵詞：人力資源；規(guī)劃；方法
人力資源規(guī)劃的作用有以下兩個方面：一是對組織方面的貢獻；二是對組織內(nèi)人力資源開發(fā)與管理自身的貢獻。
1 對組織方面的貢獻
人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而制定的。它實際上是組織的戰(zhàn)略目標在資源保障與配置上——人力資源供需（包括數(shù)量與質(zhì)量）方面的分解，是為了確保組織的實現(xiàn)而制定的一種輔規(guī)劃，它與組織的其他方面的規(guī)劃，如組織的營銷、生產(chǎn)規(guī)劃、財務(wù)規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、資源規(guī)劃等，共同構(gòu)成組織目標的支撐體系。
另外由于組織所處的內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，組織的戰(zhàn)略目標也需要不斷進行調(diào)整，因此組織對資源的需求——人力資源需求也隨之而變化，這種需求的變化必然導(dǎo)致人力資源供需之間的失街。人力資源規(guī)劃的另一作用就是要根據(jù)組織目標的變化和組織的人力資源現(xiàn)狀，分析預(yù)測人力資源的供需，采取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，確保組織目標的實現(xiàn)。而且由于人力資源規(guī)劃不斷隨環(huán)境的變化而變化，使得組織的戰(zhàn)略目標更加完善，使得組織對于環(huán)境的適應(yīng)能力更強，組織因而更富有競爭力。
總之，制定人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)保持人力資源供給與需求的動態(tài)平衡，保持人力資源在企業(yè)內(nèi)部的合理配置，使企業(yè)在市場競爭中擁有人力資源優(yōu)勢，增強競爭實力。
2 對組織內(nèi)人力資源開發(fā)與管理自身的貢獻
人力資源規(guī)劃是人力資源開發(fā)與管理自身的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃的一項基本任務(wù)是對組織的現(xiàn)有能力進行分析，對員工預(yù)期達到的能力與要求進行估計與分析。人力資源規(guī)劃的各項業(yè)務(wù)計劃將為工作分析提供依據(jù)。
組織根據(jù)工作分析的結(jié)果與員工現(xiàn)有的工作能力的分析，決定人員配置的數(shù)量與質(zhì)量，并對人力資源的需求作出必要的修正，然后組織根據(jù)人力資源的供需計劃和人員配置的結(jié)果（即剩余人員或短缺人員的數(shù)量）來決定招聘與解雇員工的數(shù)量，因此人力資源供需計劃是員工配置的基礎(chǔ)。
人力資源規(guī)劃對員工的培訓(xùn)也有很大的影響。人力資源需求計劃對人員的數(shù)量與質(zhì)量提出了要求，組織上可根據(jù)目前的人力資源供給狀況來決定對員工培訓(xùn)的范圍（參加人數(shù)）與內(nèi)容，決定培訓(xùn)的投資額度，達到以最小的人力資源成本獲得最大的效益的目的。與此同時，對員工的培訓(xùn)使得員工的素質(zhì)與能力得到提高，這又會對人力資源的供給產(chǎn)生影響。人力資源規(guī)劃與員工培訓(xùn)是相互作用的。
員工則可通過組織的人力資源規(guī)劃看到組織未來對各個層次上的人力資源需求，可參照組織人力資源的供給情況來設(shè)計自身的發(fā)展道路。因此，制定企業(yè)人力資源規(guī)劃能夠促使企業(yè)將自身的發(fā)展和需要與員工的發(fā)展和需要互相匹配，提高員工的滿意度和時企業(yè)的歸屬感，從而提高員工的勞動積極性。
人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體現(xiàn)劃與各項業(yè)務(wù)計劃。人力資源總體現(xiàn)劃是有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總預(yù)算的安排。
人力資源業(yè)務(wù)計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等。這些業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化，是人力資源總體規(guī)劃的有機組成部分，是組織內(nèi)具體的人力資源管理規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃按其應(yīng)用用途及時間幅度而言，可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃（5年或5年以亡），策略性的中期規(guī)劃（2—5年）和作業(yè)性的短期計劃（1—2年），它們與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務(wù)。
在戰(zhàn)略規(guī)劃層次，人力資源規(guī)劃涉及：組織外部因素分析，預(yù)計未來組織總需求中對人力資源的需求，估計遠期的組織內(nèi)部人力資源數(shù)量，調(diào)整人力資源規(guī)劃。重點在分析問題。在經(jīng)營計劃（戰(zhàn)術(shù)上的策略規(guī)劃）的層次上，人力資源規(guī)劃涉及對人力資源需求與供給量的預(yù)測。并根據(jù)人力資源的方針政策，制訂具體的行動方案。作業(yè)計劃則涉及一系列的具體操作實務(wù)，要求任務(wù)具體明確，措施落實。
人力資源規(guī)劃期限是短期、中期，還是長期，一般來說要與企業(yè)總體規(guī)模相一致。主要取決于企業(yè)環(huán)境的確定性、穩(wěn)定性以及對人力素質(zhì)的要求。通常，經(jīng)營環(huán)境不確定、不穩(wěn)定，或人力素質(zhì)要求低，隨時可以從勞動力市場上補充時，可以以短期規(guī)劃為主；相反，若經(jīng)營環(huán)境相對確定和穩(wěn)定，而對人力素質(zhì)要求較高，補充比較困難，就應(yīng)當(dāng)制訂中長期規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃的主要過程可分為四個階段：
1、調(diào)查分析準備階段
本階段主要是調(diào)查研究以取得人力資源規(guī)劃所需的信息資料，并為后續(xù)階段作實務(wù)方法和工具的準備。收集分析有關(guān)信息資料是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，對人力資源規(guī)劃工作影響很大。
調(diào)查不僅要了解現(xiàn)狀，更要認清戰(zhàn)略目標方向和內(nèi)外環(huán)境的變化趨勢.不僅要了解表現(xiàn)情況.更要認清潛力與問題。對于外在人力資源供需的調(diào)查分析.如勞動力市場的結(jié)構(gòu)，市場供給與需要的現(xiàn)狀，教育培訓(xùn)政策與教育工作，勞動力擇業(yè)心理與整個外在勞動力市場的有關(guān)因素與影響因素.均需作深入的調(diào)查研究分析。對于內(nèi)在人力資源供需與利用情況的調(diào)查分析，通常是人力資源規(guī)劃中最重要的部分。
2、預(yù)測階段
本階段是人力資源規(guī)劃中較具技術(shù)性的關(guān)鍵部分。主要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的內(nèi)外條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力供求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量進行預(yù)測。
在所搜集的人力資源信息的基礎(chǔ)上，預(yù)測采用主觀經(jīng)驗判斷和各種統(tǒng)計方法及預(yù)測模型，并與所實施或假定的人事政策相關(guān)，它對組織的管理風(fēng)格與傳統(tǒng)往往會發(fā)生重大影響。預(yù)測工作可靠計算機技術(shù)的幫助，以便比較分析不同的人事政策的影響結(jié)果。預(yù)測的目的是得出計劃期各類人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”的數(shù)據(jù)。
3、制定規(guī)劃階段
本階段制定人力資源開發(fā)與管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項具體的業(yè)務(wù)計劃以及相應(yīng)的人事政策，以便各部門貫徹執(zhí)行。各項業(yè)務(wù)計劃相互關(guān)聯(lián)，在規(guī)劃時要全面考慮，不能分散地作個別單一的計劃。這一階段是人力資源規(guī)劃中比較具體細致的工作階段。
4、規(guī)劃實施、評估與反饋階段
本階段是人力資源規(guī)劃的最后一個階段。組織將人力資源的總規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃付諸實施，并根據(jù)實施的結(jié)果進行人力資源規(guī)劃的評估，并及時將評估的結(jié)果反饋，修正人力資源規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃是一個長久持續(xù)的動態(tài)工作過程，它具有滾動的性質(zhì)。由于組織內(nèi)外諸多不確定因素的存在，造成組織戰(zhàn)略目標的不斷變化，也使得人力資源規(guī)劃不斷變更，因此人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)滾動地實施，不斷修正短期計劃方案。
參考文獻
[1] 林曉玲. 人力資源管理與企業(yè)競爭力[J]. 遼寧經(jīng)濟. 2010（06）
【關(guān)鍵詞】人力資源；宏觀人力資源管理；微觀人力資源管理
一、引言
從學(xué)者角度出發(fā)，人力資源管理是為實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造而對員工的招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系、績效和薪酬等一系列提供員工效率和產(chǎn)出的管理行為；在企業(yè)家看來，人力資源管理是企業(yè)為獲得盈利而對員工的選用育培等所有與人相關(guān)的管理活動。本文認為人力資源管理分為宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理。宏觀人力資源管理體現(xiàn)為“環(huán)境化”“戰(zhàn)略化”“組織化”；微觀人力資源管理體現(xiàn)為“模塊化”“外包化”“信息化”。
二、宏觀視角下的人力資源管理
1.人力資源管理環(huán)境化
在早期工廠時期，當(dāng)時員工認為工作并不光彩，只有在實在無法生存的情況下才出去工作；在科學(xué)管理時代，泰勒認為企業(yè)需要對人進行篩選和培訓(xùn)，進入“HR模塊化階段”；在行為科學(xué)管理階段，人對企業(yè)的需求越來越多，不僅僅體現(xiàn)為物質(zhì)需求，還有心理訴求，進入“HR心理學(xué)階段”；在當(dāng)下的綜合階段，員工的需求不僅僅有物質(zhì)、人際、心理感受，還要體現(xiàn)在個人價值、社會價值等方面，進入“HR以人為本階段”。本文認為環(huán)境化是宏觀人力資源管理內(nèi)容之一，指人力資源管理因諸環(huán)境（如政治、經(jīng)濟、社會、科技等）不同而不同。
2.人力資源管理戰(zhàn)略化
站在企業(yè)角度，企業(yè)戰(zhàn)略是需要落實在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略最終體現(xiàn)為人力資源管理戰(zhàn)略。根據(jù)邁特?波特的價值鏈的觀點，人力資源是屬于企業(yè)支撐性工作，并不是創(chuàng)造價值的主要來源，可實際上事是由人做的，沒有人再好的業(yè)務(wù)都是竹籃打水一場空。一般而言，人力資源管理戰(zhàn)略是來自業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略化是宏觀人力資源管理的內(nèi)容之一。人力資源管理戰(zhàn)略化是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)下，與之配套的人力資源管理活動，包括整體業(yè)務(wù)調(diào)整、整體人才管理、財務(wù)平衡等內(nèi)容。
3.人力資源管理組織化
任何企業(yè)都以組織結(jié)構(gòu)形式存在著，如直線制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制等類型。中國企業(yè)大多情況的人力資源管理工作是與組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)相掛鉤的。比如說，大型公司，社保工作應(yīng)外包出去；小型公司來看，則沒有必要。直線制的企業(yè)的員工關(guān)系管理偏簡單，而事業(yè)部制的企業(yè)則需要多元的員工關(guān)系管理方式。所以，本文認為將人力資源管理與組織結(jié)構(gòu)相鉤掛進行設(shè)置和管理是宏觀人力資源管理體系之一，指的是企業(yè)人力資源管理隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化而變化。
三、微觀視角下的人力資源管理
1.人力資源管理模塊化
對大部分的HR學(xué)生或從業(yè)者而言，企業(yè)實踐中的人力資源管理活動就等于“六大模塊”：規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系、績效與薪酬。實際上，人力資源管理的模塊化中的每一個模塊的具體工作都是以宏觀人力資源管理為基礎(chǔ)的，比如說，人力資源規(guī)劃的工作在不了解企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向則無法獲取正確的需求。大部分人力資源可科班出生的HR從業(yè)者能夠上手完成的公司任務(wù)多為模塊化工作。因此，本文認為人力資源管理模塊化是微觀人力資源管理的體現(xiàn)，指的是 “規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系、績效和薪酬”等六大HR模塊。
2.人力資源管理外包化
近些年來，企業(yè)為了節(jié)省管理成本往往將某些人力資源管理的工作外包給第三方專門的服務(wù)公司，比如外企的工資，社保繳納工作等。因為某些工作占用企業(yè)HR的大量精力，體現(xiàn)不出人力資源管理的價值。另一方面，國家政策對人力資源服務(wù)企業(yè)發(fā)展起到支撐性作用。因此，本文認為人力資源管理的另一微觀體現(xiàn)為人力資源管理外包化，指的是企業(yè)將部分HR工作承包給第三方人力資源服務(wù)方完成，降低成本，提供企業(yè)HR的價值創(chuàng)造。
3.人力資源管理信息化
從21世紀開始，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，人力資源管理的人工工作已經(jīng)無法滿足需求。同時，IT技術(shù)的發(fā)展進一步催生人力資源管理系統(tǒng)的誕生和普及。人力資源管理系統(tǒng)在企業(yè)中逐漸搭建并運行，甚至部分企業(yè)實現(xiàn)全信息化的人力資源管理系統(tǒng)。比如說，人員上班考勤系統(tǒng)、入職員工培訓(xùn)系統(tǒng)、員工薪酬系統(tǒng)等。因此，本文認為微觀人力資源管理體現(xiàn)為人力資源管理信息化，指的是企業(yè)對人力資源管理的六大模塊建立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息化。
四、結(jié)論
本文通過宏觀和微觀的視角對人力資源管理進行分析和總結(jié)，提出以下兩個觀點：
1.人力資源管理應(yīng)該分為宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理。從事HR工作的從業(yè)者不僅僅局限微觀人力資源管理工作的熟練，還應(yīng)該要跳出局限，思考宏觀人力資源管理。
2.宏觀人力資源管理包括：環(huán)境化、戰(zhàn)略化及組織化；微觀人力資源管理包括：模塊化、外包化及信息化。
參考文獻：
[1]杜恒波.許衍鳳.國外戰(zhàn)略人力資源管理研究綜述[J].江蘇商論，2008年1月
[3]商娟.企業(yè)人力資源管理策略[J].公共管理，2014年
[4]尹哲.人力資源部：雞肋還是熊掌[J].學(xué)理論，2014年9月
[關(guān)鍵詞] 二八法則人力資源戰(zhàn)略人力資源管理
近年來，隨著人力資源管理對組織核心競爭力及競爭優(yōu)勢重要性的日益凸現(xiàn)，擁有“核心競爭力”的人力資源越來越受到各類組織的重視。人們將這類人力資源稱為“核心人力資源”或“戰(zhàn)略性人力資源”，并將帕累托法則運用到人力資源管理領(lǐng)域，認為組織中20%的核心人力資源創(chuàng)造了80%的組織效益。只要管好這20%的核心人力資源，組織的人力資源管理就抓住了根本，把握了大局,不會出現(xiàn)大的失誤。按照這種思路，有些人就簡單地把對“戰(zhàn)略性人力資源”的管理等同于戰(zhàn)略性人力資源管理。
對戰(zhàn)略性人力資源管理中二八法則的這種簡單解讀其實是一種誤讀，這樣去理解和實施戰(zhàn)略性人力資源管理，不但不能體現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略性，反而會將組織的人力資源管理引入歧途，有時甚至可能給組織帶來重大的損失。
一、20％的人能創(chuàng)造80%的效益嗎
20％的人能創(chuàng)造80%的效益，這似乎是一個很容易為人們接受的命題。中國文化中對能人、精英的崇拜和迷信其實是根深蒂固的,“千軍易得,一將難求”就是這一理念的最好表述,而韓信、諸葛亮等一個個被文學(xué)藝術(shù)修飾過的人物就成了這一理念最好的示例。
但是，系統(tǒng)論的思想告訴我們，要素功能的最優(yōu)并不一定帶來系統(tǒng)功能的最優(yōu)。只有要素以合理的方式組合起來的時候，系統(tǒng)功能才有可能大于要素功能之和。因此，20%的人能否創(chuàng)造80％的效益，在很大程度上取決于組織中人力資源的組織和運用方式，其別重要的是組織中人與人之間、部門與部門之間能否很好地協(xié)調(diào)與配合。正是在這個意義上，筆者認為，過于強調(diào)20%的作用，一切工作圍著20%轉(zhuǎn)的做法是不妥的，這很可能導(dǎo)致人力資源管理過程中對組織制度和系統(tǒng)建設(shè)的忽視，造成組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的困難，帶來組織績效的下降。要讓20%發(fā)揮出最大的效益，就必須同時重視另外的80％，在人力資源的制度和系統(tǒng)設(shè)計上給予更多的關(guān)注。只有從組織的整體和全局出發(fā)，同時管好20%和80％，20%的人才能創(chuàng)造80%的效益。
二、變動的20％和80％
首先，如何從組織中識別和選拔20%的核心人力資源？對于人力資源管理還沒上路的組織，大家可能覺得有提出這個問題的必要。而對于那些人力資源管理已有一定基礎(chǔ)的組織來說，管理者就很有可能忽視這個問題。因為在以前的工作中，這些人才或由于個人對組織的突出貢獻，或由于個人表現(xiàn)出來的不凡能力，或由于組織有意識的識別、挖掘和培訓(xùn)，都已經(jīng)進入了管理者的視野并在現(xiàn)行的人力資源管理工作中受到了重點的關(guān)注。面對變化，組織的戰(zhàn)略和人力資源系統(tǒng)必須具有充分的柔性。組織在人力資源管理中必須能夠經(jīng)常地、制度化地、系統(tǒng)地分析組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，以及這種變化對組織戰(zhàn)略和人力資源管理的影響。在此基礎(chǔ)上，組織應(yīng)能根據(jù)的環(huán)境變化及時調(diào)整自己的戰(zhàn)略，重新審視核心競爭力的變化情況，由此確定組織需要的20%的核心人力資源。這樣，組織就能動態(tài)地管理自己的核心人力資源，及時正確地識別和選拔出組織需要的人才。有了這種人力資源管理與戰(zhàn)略管理的緊密聯(lián)系，組織的人力資源管理才能真正算得上是戰(zhàn)略性的人力資源管理。
其次，如何形成一個有利于人才成長的氛圍？既然組織的核心人力資源會隨著環(huán)境及戰(zhàn)略的變化而變化，組織就必須有能力讓組織所需要的核心人力資源能夠不斷地產(chǎn)生出來。這就要求組織有一種有利于人才成長的制度體系和文化氛圍。因此，戰(zhàn)略人力資源管理中使用二八法則不只是要求組織能夠識別并運用好現(xiàn)有的20%的核心人力資源，更重要的是要求組織要有意識地形成一種促使戰(zhàn)略性人力資源產(chǎn)生的機制和文化氛圍。從某種意義上說，這一點在戰(zhàn)略人力資源管理中尤為重要。現(xiàn)在，很多組織熱衷于從外部獲取核心人力資源。但是，從長遠看，將獲取核心人力資源的途徑鎖定在外部市場是具有非常大的風(fēng)險的。組織只有具備了自己培養(yǎng)和產(chǎn)生核心人力資源的能力，才能在激烈的市場競爭中長期立于不敗之地。
三、二八法則錯了嗎
其實，對于在人力資源管理中運用二八法則一直就存在著質(zhì)疑的聲音，比如有人提出，人力資源管理中的二八法則和木桶原理是否相矛盾？木桶原理認為，組織的績效往往不取決于組織中最優(yōu)秀的人，而是取決于組織中最差的人。但是，筆者認為這只是一種形式上的悖論。在實際工作中，人們很容易理解20%的核心人力資源的關(guān)鍵作用，也很容易理解80%的制約作用。20%的關(guān)鍵作用不能否定80%的制約作用，而80%的制約作用也不能否定20%的關(guān)鍵作用，這兩者可以同時存在。
筆者認為，應(yīng)當(dāng)承認和充分認識戰(zhàn)略人力資源管理中二八現(xiàn)象的客觀性。許多成功企業(yè)的事例告訴我們，抓好核心人力資源正是企業(yè)致勝的法寶。因此，我們有必要全面認識二八原則。同時，我們絕不能因為20%的核心人力資源離不開80%的配合而貶低20%的重要性。也不能因為20%的核心人力資源是動態(tài)變化的就放棄識別和選拔這部分關(guān)鍵人才的努力。更不能忽視20%的核心人力資源賴以產(chǎn)生和生存的制度、文化的建設(shè)。
四、結(jié)語
二八法則是一種在戰(zhàn)略人力資源管理中同樣適用的法則，但是對這一法則的理解必須準確、全面，否則便會陷入一種管理的誤區(qū)。在戰(zhàn)略人力資源管理的過程中，我們必須以一種系統(tǒng)的、全面的、動態(tài)的，而不是分割的、片面的、靜止的方法去理解和運用二八法則。我們反對的是在戰(zhàn)略人力資源管理中將20%與80%割離,不注意組織人力資源管理的整體性,以及只注重現(xiàn)實的核心人力資源的管理而不重視潛在的人力資源管理,和忽視戰(zhàn)略人力資源形成機制的做法,而不是在戰(zhàn)略人力資源管理中使用二八法則。
參考文獻:
[關(guān)鍵詞] 人力資源實踐 市場導(dǎo)向 組織績效
一、引言
新經(jīng)濟時代中，“知識”成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)及競爭優(yōu)勢來源，為了保有企業(yè)的競爭力，公司必需擁有具備專業(yè)領(lǐng)域知識與經(jīng)驗的人力資源，因此，企業(yè)中的人力資源管理是否能發(fā)揮其策略性的功能，對企業(yè)有相當(dāng)重要的影響；同樣的，面對全球化的強大競爭壓力，組織處于變動快速的激烈競爭環(huán)境，消費者的偏好與需求變化迅速且愈來愈復(fù)雜、市場信息與情報充斥，企業(yè)亦積極地重視其組織中的市場導(dǎo)向，不斷地專注于市場，充分掌握各項信息，而試圖藉此在競爭中保持與提升競爭優(yōu)勢。
Harris & Ogbonna a(2001)提出，近來許多研究分別將市場導(dǎo)向、策略性人力資源管理這兩個研究主題與組織績效連結(jié)在一起，盡管此二者皆是基于組織文化的觀念，卻很少有學(xué)者研究兩者的相互關(guān)系，或者是這兩個概念該如何搭配以增進組織績效，或者是市場導(dǎo)向、人力資源管理實踐、組織績效三者的關(guān)系。
根據(jù)Mavondo et al.(2005),通過吸引、甄選和保持高質(zhì)量的員工以提供恰當(dāng)?shù)募寄埽瑢θ肆Y源實踐進行投資會對創(chuàng)造客戶價值的過程產(chǎn)生影響。從這個角度上說，Mavondo et al.指出，進行營銷領(lǐng)域研究時，必須在市場導(dǎo)向的模型中考慮整合人力資源實踐這一因素,以達到整體研究的效果并增加模型的現(xiàn)實性。
二、人力資源實踐與市場導(dǎo)向
Silverzweig & Allen(1976)提出，當(dāng)人們身為組織中的成員，在同一套規(guī)范與期望之下，經(jīng)過長時間的互動，會形成共同的價值觀，而形成組織文化，而另一方面，組織成員也能夠影響與塑造組織的文化。因此，Ogbonna(1992)提出，人力資源管理政策對于組織文化的改變扮演著相當(dāng)重要的角色；人力資源管理與組織文化的創(chuàng)造和維持有密切的關(guān)系，例如，企業(yè)可以透過實施員工關(guān)系策略、績效與獎勵制度等等，來管理組織文化，進一步地創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
Huselid(1995)亦認為，發(fā)展策略性人力資源管理需要培養(yǎng)核心組織價值，并且確保這些價值是與企業(yè)的策略方向一致的。
策略性人力資源管理的發(fā)展，必然建立在企業(yè)實施一些新的更為完善的人力資源實踐基礎(chǔ)上，也就是說單項的人力資源實踐整合在一起推動組織文化的形成。
而另一方面，Narver & Slater(1990)提到，“導(dǎo)向”是會形成某種行為的特定組織文化。對于一個想要達到持續(xù)領(lǐng)先的市場績效表現(xiàn)的組織，它必須創(chuàng)造它的持久競爭優(yōu)勢，也就是說，它必須為它的顧客創(chuàng)造出持久而優(yōu)越的價值，這個想要為顧客創(chuàng)造優(yōu)越價值并且獲得持久競爭優(yōu)勢的欲望，驅(qū)動著企業(yè)去創(chuàng)造并維持會產(chǎn)生這些必要行為的企業(yè)文化。
Narver & Slater并提出市場導(dǎo)向便是能創(chuàng)造這些必要行為的最有效能且有效率的一種企業(yè)文化，能夠為顧客創(chuàng)造優(yōu)越價值，因而為企業(yè)創(chuàng)造出持續(xù)卓越的績效。Harris(1998)認為高程度的市場導(dǎo)向必須仰賴對市場極度關(guān)切的組織文化的建立，也就是說，要發(fā)展市場導(dǎo)向的文化，必須首先要發(fā)展擁有專注市場的堅強的、廣泛的信念的組織文化。Harris & Ogbonna(2001)亦綜合過去的文獻指出，對于欲發(fā)展成為市場導(dǎo)向的公司，常常為其組織文化所阻礙。
Ruekert(1992)的經(jīng)驗論證顯示一個公司的市場導(dǎo)向程度與其員工雇傭、培訓(xùn)和報酬等實踐顯著相關(guān)。Becker and Homburg (1999),與 Mohr-Jackson(1991)一起，強調(diào)了人力資源管理時間)培訓(xùn)、員工參與、授權(quán)與報酬系統(tǒng))是推進組織形成市場導(dǎo)向的一個強有力的后盾。
此外，Mavondo et al.(2005)得到了與Ruekert(1992)相一致的結(jié)論。
三、人力資源實踐和組織績效
人力資源文獻爭議最多的問題是圍繞人力資源實踐到底是否對組織績效產(chǎn)生積極作用。事實上，人力資源管理實踐與組織的主觀績效、生產(chǎn)力、財務(wù)績效與市場價值間的關(guān)系，在過去策略性人力資源管理的大量相關(guān)研究中亦已證實有顯著的關(guān)聯(lián)性存在(Arthur,1994；Delery & Doty,1996；Fey,Bjorkman & Pavlovskaya, 2000;Huang,Huang& Uen,1998;Huselid,1995;Ichniowski,Shaw & Prennushi,1997;Youndt,Snell,Dean & Lepak,1996;黃同圳與劉靜如,1998;黃家齊,2000a;劉善仕,2004)。
這些研究認為這種聯(lián)系關(guān)系非常強并且在理論上是合理的。主要的基本原理來自資源基礎(chǔ)視角的人力資源觀。這種觀點認為因為公司的人力資源是獨一無二的對技術(shù)的整合，是難以被復(fù)制或者替代的，并且可能是有目的的使其模糊，因此可以形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢資源（Pfeffer,1999;Wright et al. 1994;Barney，1991）。這種觀點與Day(1994）和Day及Wensley(1988）提出的戰(zhàn)略市場營銷理論相似，他們提出當(dāng)一個組織擁有能提供給顧客更高價值的技術(shù)或資源時，它將具備達到更高績效的基礎(chǔ)。而這種技術(shù)和資源無疑就是人力資源實踐；通過吸引、選拔及對高質(zhì)量員工的保留,提供適合的技術(shù),行動和態(tài)度,組織的運營和功能戰(zhàn)略水平都能有效執(zhí)行。可以證明,在飛速變化的情景下,人力資源變得更重要,因為其形成了組織適應(yīng)性的基礎(chǔ),并且是公司可獲得的最具潛力的多變性和靈活性的資源。并進一步驗證了人力資源鑲嵌于組織文化和組織學(xué)習(xí)中,并且組織可以通過此種方法創(chuàng)新。
四、市場導(dǎo)向與組織績效
市場導(dǎo)向?qū)M織績效有正向影響，已經(jīng)在許多研究中獲得支持(Kohli & Jaworski,1990;Naver & Slater,1990;Jaworski & Kohli, 1993;Baker & Sinkula,1999a;Baker & Sinkula,1999b)。
Naver & Slater(1990)認為市場導(dǎo)向就是組織文化的一種，此種組織文化能有效地創(chuàng)造出顧客所需要的優(yōu)越價值，并持續(xù)地讓企業(yè)擁有卓越的績效。研究中以美國某組織的113個策略事業(yè)單位為對象，經(jīng)由文獻回顧歸納出市場導(dǎo)向的衡量方式，實證研究的結(jié)果證實市場導(dǎo)向與資產(chǎn)報酬率的關(guān)系為正相關(guān)。Jaworski & Kohli(1993)取美國公司兩組樣本，一組為222家公司，另一組為230家公司，參照Jaworski & Kohli(1990)提出的衡量方式，實證研究的結(jié)果證實市場導(dǎo)向與市場占有率、組織承諾、整體績效的關(guān)系為正相關(guān)。
Slater & Narver(1994)取美國兩家公司內(nèi)的107個策略事業(yè)單位為樣本，參照Naver & Slater(1990)所提的衡量方式，實證研究的結(jié)果證實市場導(dǎo)向與資產(chǎn)報酬率、銷售額成長、新產(chǎn)品成功的關(guān)系為正相關(guān)。
五、研究展望
綜合上述觀點可知，人力資源管理實踐、市場導(dǎo)向二者皆是基于組織文化的觀念。人力資源管理實踐推動組織文化的形成，市場導(dǎo)則為某種組織文化。由此便可以推得，透過人力資源實踐發(fā)展出適當(dāng)?shù)慕M織文化，是企業(yè)發(fā)展市場導(dǎo)向的關(guān)鍵成功因素。
但是，迄今為止沒有人驗證人力資源系統(tǒng)與市場導(dǎo)向的關(guān)系。作者認為，并不是所有的人力資源實踐都能推動組織的市場導(dǎo)向形成。而只有某一類實踐與市場導(dǎo)向是顯著相關(guān)的。所以，我認為，未來可研究的是人力資源系統(tǒng)與市場導(dǎo)向進行匹配，進而影響組織績效。并建立了人力資源系統(tǒng)、市場導(dǎo)向與組織績效關(guān)系模型(見上圖)。
參考文獻:
[1]Harris,L.C.& E.Ogbonna(2001),“Strategic Human Resource Management,Market Orientation,and Organization Performance,”Journal of Business Research,51,pp.157～166
[2]Mavondo et al.(2005 ),F.T.Mavondo,J.Chimhanzi and J. Stewart,Learning orientation and marketing orientation relationship with innovation,human resource practices and performance,European Journal of Marketing 39(2005)(11 12),pp.12351263
