時間：2023-09-20 16:57:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理的職能，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：人力資源 戰略 角色定位
1、概論
人力資源管理要支撐企業的競爭優勢，成為企業戰略性管理的重要組成部分，必須明確人力資源管理在企業中扮演的角色，只有這樣才能進一步明確現代企業人力資源管理不僅是人力資源管理部門的職責，更是企業高層管理者與直線管理者所必須履行的職責。人力資源管理戰略的實現需要將人力資源管理部門在組織中的戰略地位上升，并在組織上得到保證，使高層管理者關注并參與企業的人力資源管理活動。從某種意義上說，企業的所有管理者都是人力資源管理者，因為他們都參與招募、面談、甄選和培訓等活動。另一方面，也要認識到一般管理者同人力資源管理部門的管理者的區別。
2、現代企業中的人力資源管理觀點
2.1 現代人力資源管理的重心
現代人力資源管理在20世紀90年代隨著企業外部環境日益競爭激烈而發生了深刻的變化，主要表現為人力資源管理正逐步從傳統的強調專業職能角色向戰略導向的人力資源管理轉變，由行政權力型轉向服務支持型。人力資源職能部門的權利淡化，直線經理的人力資源管理責任增加，員工自主管理的責任增加。
人力資源管理不僅是人力資源職能部門的責任，而且是全體員工及全體管理者的責任。過去是人事部門的責任，現在企業高層管理者必須承擔對企業人力資源管理責任，關注人力資源的各種政策。
2.2 人力資源管理的橫向劃分
目前的人力資源管理在某種程度上可以分為：專業職能部門人力資源管理工作；高中基層領導者如何承擔履行人力資源管理的責任；員工如何實現自我發展與自我開發。
2.3 企業人力資源管理的根本任務
企業人力資源管理的一項根本任務就是：如何推動、版主企業的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發和管理的責任。要實現這種轉變，除了要在理論、技術和方法上解決人力資源管理如何支撐企業的戰略外，還需要對人力資源管理在企業中的角色重新定位，在企業的日常運營中強化人力資源管理的戰略職能，提升人力資源管理在企業整個運作體系中的位置。
發達國家企業人力資源管理的實踐經驗表明，企業人力資源部門所履行的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務等方面所花費的時間比重越來越小，而人力資源產品開發和戰略經營伙伴的職能正日益上升。
2.4 人力資源管理的角色
人力資源管理的角色不僅表現在對人的管理控制上，更重要的是如何找到人與事的最佳結合點。因此，企業的人力資源管理不僅是一種人事管理的專業活動，更重要的是他必須與經營相聯系，是在戰略指導下的一種專業性的管理活動。
在企業管理實踐中，企業高層管理者對人力資源管理部門的期望越來越高，之所以不少人力資源沒有受到重視，主要原因是企業人力資源部門沒有發揮應有的功能，與企業發展戰略的要求缺乏主動的配合。要提高企業人力資源管理的戰略地位，實現人力資源管理與企業經營管理系統的全面對接，人力資源管理必須在企業中扮演戰略伙伴、專家顧問、員工服務者和變革推動者四種角色。
戰略伙伴：是企業戰略角色的主動參與者，能夠主動提供基于企業戰略發展的人力資源規劃及系統解決方案，實現將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動中；是人力資源與企業戰略相結合。
專家顧問：能運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢，以此來提高企業人力資源開發與管理的有效性。
員工服務者：能夠與員工進行良好的溝通，建立暢通的溝通渠道，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持，來提高員工的滿意度，增強員工忠誠感。
變革的推動者：積極參與變革與創新，能夠主動組織變革過程中的人力資源管理實踐活動，提出各種適應組織變革的人力資源管理具體活動方案，來提高員工對組織變革的適應能力，并能妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革的進程，以便實現企業組織變革的“軟著陸”，盡量避免出現對企業大的震蕩與傷害。
在當代，企業人力資源管理只有實現這樣的定位，并盡快完成這樣的定位和角色轉換，才能有效的支撐企業的競爭優勢，才能成為名副其實的企業人力資源部，實現其戰略管理功能。
3、人力資源管理的職責分擔
在現在人力資源管理的參與者中，越來越強調人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，更是企業各層各類管理者的職能，應該說企業所有的管理者都是人力資源管理者。因此必須對人力資源管理者的各類參與者進行明確的界定，并且對其職能進行合理的定位，有效的促進企業內部的人力資源管理職責分工，從而使人力資源管理部門真正變為企業的戰略伙伴和人力資源產品的開發者和提供者。
3.1 人力資源管理者的一般分類
一般來講，企業中，人力資源管理者可以分為兩大類，一般人力資源管理者和專業人力資源管理者。一般人力資源管理者是指直線管理人員（直線經理），他們是人力資源管理實踐活動的主要承擔者；而專業人力資源管理者往往指人力資源部門管理人員（職能經理），他們是人力資源管理程序、方法、政策的制定者。
3.2 直線經理與職能經理
人力資源管理實踐活動中，直線經理與人力資源部經理相互作用、協調配合工作，一方面人力資源經理要求直線經理提供信息，給予更多的支持；另一方面直線經理要求人力資源經理在人力資源管理實務上，不光是監控和評價的角色，更多的是應起到服務和咨詢作用。因此，人力資源經理應懂得溝通，具有親和力，善于處理投訴，幫助解決問題。在企業內部，人力資源部是一個有權力的部門，但又不是“權力部門”，真正的權利落在直線經理身上，而人力資源部門及其管理人員只是配角，處于二線，其顧問性的作用。
3.3 企業人力資源管理中各主體的職能及角色定位
具體來看，參與企業人力資源管理的主要責任主體包括：企業高層管理者、直線管理人員、人力資源部門和企業每一位員工。他們在人力資源管理方面都有各自的角色、職權與職責。
3.3.1 企業高層管理者的職能與角色定位
高層管理者從大局著眼把握未來人力資源管理的發展方向倡導企業各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。由于他們所處的位置，其角色定位為：人力資源戰略的倡導者、人力資源政策的制定者、領導團隊的建設者、人力資源政策的把握者、自我管理者。
3.3.2 直線管理人員的職能與角色定位
他們的具體職能主要包括：
（1）把合適的人配置到合適的工作崗位上去。正所謂察能受官，量才錄用。即根據不同的才能來安排適當的職位，根據其表現、成績的不同給予工資報酬。
（2）引導新員工盡快進入組織。幫助員工了解和適應組織紀律及工作環境、要求，從而盡快進入工作角色。
（3）培訓和開發。有計劃的組織員工進行培訓，提高員工知識技能改善員工的工作態度，激勵其創新意識，使之能適應本職工作，并產生新的突破。
（4）提高每位員工的工作績效，鼓勵職工的士氣。建立和實施高績效工作系統的一個重要方面是企業的人力資源管理，為提高員工的工作績效，可采取“員工參與和授權”。建立有利于授權的整體組織管理結構及支持授權的各項具體人力資源管理措施，如選拔機制，精神、物質獎勵計劃等。
（5）協調、處理好各種工作關系。這是管理的核心，也是所有管理人員包括人力資源管理者的任務。有效的處理好這種工作關系，可以消除許多潛在的障礙。
（6）解釋公司政策和工作程序。幫助員工了解企業內部的各項政策、制度；明確自身工作程序，使任職者提高素質，適應職位和崗位要求。
（7）保護員工的健康，改善工作環境。人力資源的健康，是一個企業長遠發展的基礎。因此，作為管理者必須做好人力資源管理中員工健康的管理，為員工提供一個良好的工作環境，使之保持最佳工作狀態。
（8）控制勞動成本。降低勞動成本是提高效益的關鍵之一。隨著勞動力價格的不斷下降，有效的控制勞動成本，既可以使員工獲得更多的實惠，也可以使企業的投入得以得到更多的回報。
現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。其角色定位為：人力資源政策和制度的執行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者。
3.3.3 人力資源管理部門的職能及角色定位
在人力資源管理職權、職責的分擔上，由于人力資源部門所處的特殊位置，有人力資源專業職能人員組成的人力資源部門發揮著至關重要的作用，它是整個企業人力資源管理系統的設計、實施的組織者和監控者。因此他的運行質量的高低直接關系到整個企業的人力資源管理水平。
我國企業人力資源部門的主要職責：
（1）人力資源規劃：配合公司戰略，制定公司人力資源規劃和方針政策，提出3-5年的人力資源戰略；建立和執行公司的人力資源管理政策和制度。
（2）組織結構設計和崗位設置：根據公司的發展狀況，對公司組織結構和職位設置進行設計和調整。
（3）人員調配：根據組織結構和人員變動情況，調配人員；優化公司的人力資源配置，提高公司人力資源的有效性
（4）人員招聘：根據各部門用人需求，負責公司的人員招募，組織人員的甄選和錄用。
（5）培訓開發：制定員工的培訓計劃，組織員工培訓，組織培訓效果評估。
（6）績效管理：建立、實施和管理公司薪酬與福利體系
（7）員工關系管理：建立公司和員工間的溝通了解渠道和方法；管理員工的勞動合同。
（8）企業文化建設：組織對公司文化的提煉、傳播，提高公司凝聚力
（9）人力資源數據庫建設與管理：建立相關行業專家數據庫，為解決公司的人力資源問題提供信息。
在現代，無論是大企業還是中小企業，行使人力資源管理職權的部門必須從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構，對企業人力資源管理起決策支持作用。具體來說，企業人力資源管理部門的角色定位為：
（1）企業人力資源管理具體政策、制度、方案的制定者。人力資源管理部門的任務之一是為企業高層領導做戰略決策提供各種信息與資料。這些信息包括員工的想法、對企業的滿意度、外部環境的影響以及企業如何保持競爭力等，尤其涉及到員工管理的政策，其具體方案的制定往往是人力資源部門的重要職責之一。
（2）人力資源政策和制度執行的監督者。人力資源部門要對企業出臺的各種人力資源政策、制度的公平性和一致性負責。雖然人力資源部門可以把多數人力資源活動的實施委派給直線經理，但他必須承擔起人力資源政策和制度執行的監督者的責任。
（3）創新者。目前，很多組織要求其人力資源部門提供新的方法和方式以解決人力資源問題、提高生產率和工作環境質量。人力資源部門要為直線業務經理開發和提供新的人力資源產品和服務，一次促使他們努力工作，使企業成為有競爭力、有效率的組織。
（4）變革者。作為改造者，人力資源部門更應放眼于未來，例如，隨著外部環境和組織戰略的發展，組織需要新的技術和競爭力。人力資源部門應預見到這些變化并相應培訓員工，以確保組織在適當的時間獲得所需要的技術和競爭力。
關鍵詞：低碳經濟 綠色 人力資源管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）10（c）-0000-00
低碳經濟已經成為人類社會經濟發展的趨勢。人力資源管理理論來源于企業管理實踐，面對低碳經濟發展的全球趨勢，研究如何從“人”這一基本要素出發，構建適應社會經濟發展趨勢的人力資源管理理念，從而推動企業管理實踐走向管理走向“綠色、和諧、以人為本”，并最終促進經濟增長從粗放式增長向集約型增長轉變，就具備十分重要的理論意義。
1 低碳經濟對人力資源管理的影響
1.1 對人力資源主體的影響
低碳經濟是為了在經濟穩定增長的同時應對全球氣候變暖、實現世界經濟可持續發展的一種新的經濟增長模式，涵蓋經濟與社會發展的各個方面。無論是工業革命以來的高碳經濟還是綠色經濟，本質上都是通過“人”這一能動性要素創造價值和社會財富的人力資源經濟，其中最重要的因素還是在于“人”，而低碳經濟對人力資源管理的宏觀影響則主要是對人力資源主體的影響。傳統的工業化生產及城市化進程，為人類社會創造了大量的財富。在傳統高耗能高投入的發展特征下，人力資源主體是以工業生產領域的產業工人為主的；而在低碳經濟時代，人力資源主體則是以集中在新能源和高新技術產業為代表的知識工作者。因此，低碳經濟企業人力資源管理應當順應低碳經濟發展的趨勢，人力資源主體的變化，必然帶來人力資源管理理念的變化。
1.2 對人力資源管理目標的影響
在傳統經濟增長模式中，由于產業結構及具體企業發展的差異，很多企業仍然停留在以“事”為中心的管理階段，企業人力資源管理無法完全擺脫作為企業管理輔助職能的地位，因此企業人力資源管理的目標也被單純的認為僅僅是為企業經濟效益服務。在低碳經濟時代，由于人力資源主體的變化，企業人力資源管理必然要轉向以“人”為中心。因為只有以人為中心，加強對知識工作者的管理，企業才能占有更多的知識，并依托知識創造更大的經濟效益、社會效益與生態效益。因此，低碳經濟時代人力資源管理的目標應該是有效整合知識工作者的知識積累，為知識工作者創造良好的工作環境，促進知識工作者利用自身知識來創造更多的社會財富。
1.3 對人力資源管理內容的影響
現代人力資源管理理論以“人”為中心的特點，決定了其管理內容必然是在考慮企業或組織工作目標的同時，也充分考慮到員工個人性格、能力、特長及發展要求等，以充分調動員工的工作熱情，實現企業或組織與員工個人的雙重發展。在低碳經濟時代，由于企業或組織被賦予了更多的社會與生態責任，因此人力資源管理的內容也必然會發生變化。具體而言，低碳經濟時代的人力資源管理需要更多的融入“綠色”“低碳”“和諧”等理念，從“人”這一根本要素出發，在人力資源管理活動的各個具體環節（如招聘、培訓、績效考核與激勵等）強調“綠色”“低碳”“和諧”的管理，并在此基礎上，整合整個價值鏈，以適應不斷出現的新技術帶來的高度不確定性競爭環境。企業人力資源管理活動本身不僅要考慮企業經濟效益和員工本身的利益，更要注重社會效益和生態效益。
2 基于低碳經濟的綠色人力資源管理概念
2.1 綠色人力資源管理概念的界定
本文將綠色人力資源管理定義為 ：以低碳經濟為基礎，融合綠色經濟理論、和諧管理管理理論、可持續發展理論及生態系統理論的有關思想；通過構建綠色人力資源管理系統，解決以往人力資源管理中不注重環保、和諧發展等“非綠色”與“非和諧”問題；改善人力資源管理的內外環境（如外部生態環境與內部管理環境），促使人力資源管理從傳統的職能管理邁向系統管理，開發和培養具備“綠色”“低碳”“和諧”思想的人才，并合理安排人才的使用；推悠笠禱蜃櫓的宏觀管理走向“綠色”“低碳”“和諧”，并最終促進經濟增長從粗放式增長向低碳集約型增長的一種人力資源管理的新模式。實施綠色人力資源管理的目的是從社會科技與經濟發展的最根本要素――人的角度出發，將傳統人力資源管理從各種人性假設的前提下解放出來，更加注重以人為本，通過對“人”這一要素的管理，為企業創造可持續發展的動力，從而促進社會經濟從傳統高碳粗放式增長向低碳集約式增長轉變。
2.2 綠色人力資源管理的內涵與特征
綠色人力資源管理強調“綠色”“低碳”“和諧”的特征，是與低碳經濟時代社會經濟增長模式的特征相吻合的 ；綠色人力資源管理從企業或組織的微觀角度出發，但著眼于宏觀層面社會經濟的可持續發展與生態效益的實現 ；綠色人力資源管理在不否定以往人力資源管理各項職能的前提下，系統的分析如何在人力資源管理的各項職能環節融入“綠色”“低碳”“和諧”的思想，在兼顧企業經濟效益、社會效益與生態效益的同時，也更加關注員工的身心健康與和諧。綠色人力資源管理具有明顯區別于傳統人力資源管理的三大特征：
（1）綠色性。綠色思想的核心是環保、無污染、低排放的原則。綠色人力資源管理仍然遵循綠色思想的基本觀點，注重對各類資源的節約利用――也包括對人力資源的優化配置，避免在人力資源管理活動中的各種非必要消耗。因此，綠色人力資源管理的綠色性必然要體現在要求員工關注企業的社會環境責任、綠色企業文化的建立，同時倡導低碳健康的辦公方式以及關注企業內部運轉與外部信息交換的整體健康。
（2）生態性。自古以來，人的活動就是處于一定自然生態環境與社會生態環境中的。尤其是在一定的文化、制度、經濟的社會生態環境下，人這一社會科技與經濟發展最根本要素才能夠得以體現和發揮自身功能。因此，人力資源的發展與生態環境的發展具有相輔相成的關系。在綠色人力資源管理理念下，人與自然生態環境和社會生態環境發生物質、信息、能量的交換必然要體現生態性，以求得整個社會經濟、文化、環境的協調發展。
（3）和諧性。綠色人力資源管理企業與外部環境之間的和諧可以通過采用現代科技手段，比如實現信息溝通便利和無紙化辦公，達到緩解生態壓力，節約能源的目的。企業內部環境的和諧則是指企業與員工之間的和諧，這種和諧狀態是以“以人為本”思想指導下的人本管理，主要通過綠色企業文化來塑造健康的員工心理、積極的工作態度、員工之間和睦穩定的人際關系。
3 綠色人力資源管理實施措施
從綠色人力資源管理的定義和內涵可以看出，綠色人力資源管理需要解決企業人力資源管理活動中的“非綠色”與“非和諧”問題。因此，首先需要對企業外部環境和內部環境綠色化，然后在此基礎上對人力資源管理的各項職能活動融入“綠色”“低碳”“和諧”的理念，并最終通過各項職能活動的實現企業綠色人力資源管理。
3.1 企業內外環境的綠色化
企業外部環境是指企業所處的政治環境、社會環境、經濟環境及生態環境等。企業外部環境的綠色化，需要政府推動經濟體制改革，為企業轉型創造有利的大環境。在經濟建設上要通過政策引導企業進行產業結構調整，促進綠色經濟、低碳經濟的發展 ；在文化建設上要通過各種方式宣傳和倡導“綠色”“低碳”“和諧”的發展觀念和生活理念 ；在社會建設上要強化企業社會責任與生態責任意識，引導社會大眾積極參與生態環境保護；在創新能力建設上，要積極支持企業開發和應用各種新能源技術與工藝，生產綠色產品或提供綠色服務。
企業內部環境是指企業內部物質環境、文化環境等。企業內部環境的綠色化，需要企業從資源配置、研究開發、生產營銷、客戶服務等方面都要從低碳化的角度出發加以考慮，因地制宜地制定出與企業經營外部環境特征相匹配的戰略計劃及其實施方案。同時，企業要建立綠色企業文化，審視自身所處的行業，了解行業技術革新的方向，在日常經營管理的各個方面樹立起“綠色”“低碳”“和諧”的理念，并建立企業綠色品牌。
3.2 人力資源管理職能的綠色化
培訓與開發環節的綠色化，要求企業對員工的培訓需要包含企業社會責任、生態責任及和諧發展思想等方面的培訓。使公司每位員工牢記公司的生態責任與社會責任，梳理企業與社會、生態和諧發展的思想。企業進行人力資源培訓與開發時要注意培訓信息要簡單明確、培訓以非正式的形式，多次分開進行，M量使用企業取得的經濟效益、社會效益與生態效益來支撐培訓與開發。企業培訓與開發要注意保持創新和主動性。
4 結語
綠色人力資源管理理論并不否定傳統人力資源管理的職能，而是通過對企業內外環境及人力資源管理各項職能的綠色化，來有效改善企業管理活動中存在的各種“非綠色”“非和諧”的弊病，為企業創造有利于實現經濟效益、社會效益和生態效益的良好環境，更重要的是能夠有力地推動企業轉型，最終促進社會經濟的“綠色”“低碳”“和諧”發展。當然，綠色人力資源管理的提出畢竟時間尚短，綠色人力資源管理的內容及過程還有待進一步的研究。
參考文獻
[1] 楊光. 綠色人力資源管理― 人力資源管理的綠色化[J]. 管理評論，2003（10）：8～10.
【關鍵詞】人力資源管理 公共部門 公共部門人力資源管理
1 問題的提出
在公共部門人力資源管理領域,人力資源管理與公共部門人力資源管理之間關系是一個不容回避的理論問題。圍繞此問題,目前國內學術界主要有兩種傾向:一種是避而不談或含糊其辭,這種傾向在學術界占主流,目前在國內出版的公共部門人力資源管理專著和教材大多數都采取這種方式;另一種是把公共部門人力資源管理看成是人力資源管理下面的子學科,或者說,公共部門人力資源管理是人力資源管理一般理論、技術在公共部門雇員管理的特殊運用。筆者認為,把公共部門人力資源管理看成是人力資源管理的子學科,公共部門人力資源管理看成是人力資源管理的組成部分,是對二者關系的嚴重誤解。本文擬從歷史的、邏輯的視角論述人力資源管理和公共部門人力資源管理各自的發展歷史,揭示人力資源管理與公共部門人力資源管理之間的關系。有關此問題的探討,對于公共部門人力資源管理教學與科研、乃至學科發展都具有積極的意義。
2 人力資源管理及其發展歷程
在企業管理和人力資源管理(human resource management--hrm)領域,人力資源管理就是企業人力資源管理,這一點是勿容置疑的。之所以這樣講,我們可以從國外有關人力資源管理或人事管理發展歷史的文獻中得到支持。
人力資源管理最早由美國學者提出。人事管理或人力資源管理的產生是一個積累的過程,人力資源管理是此前的雇傭管理實踐的集大成。它既是企業組織管理應對環境變化的產物,也是組織應對環境變化的方法和手段的集合。在不同的歷史發展階段,企業所面臨的環境不同,企業自身的情況也不同,就會有不同的雇傭管理實踐。
導致人力資源管理的出現是由于當時美國企業所面臨的環境因素變化,這些包括:日益加劇的國際產品市場的競爭,來自日本的威脅,工會組織的削弱等等。其中起關鍵作用的是日趨激烈的國際競爭環境和日本的威脅。面對激烈的國際競爭,理論界和企業界不得不思考究竟什么是企業的競爭優勢的源泉,如何使企業在競爭中生存和發展。面對來自日本的威脅,歐美的學者和企業家想從日本企業的成功中尋找管理方面的秘訣,日本企業對員工的管理理念、方式及管理模式對歐美的管理界產生了巨大的影響。在這樣的背景之下,人力資源管理作為與過時的觀念相聯系的人事管理的代替者讓人耳目一新。人力資源管理是對此前的雇傭管理--人事管理(personnel management—pm)的繼承與發展,人力資源管理繼承了以往人事管理的大部分職能,是傳統的人事管理或雇傭關系管理的最新形式或發展階段。
真正意義上的人力資源管理的出現是在20世紀50年代以后的事,而在此之前,組織中的對人管理經歷了不同的發展時期或階段。杜爾伯恩(j. dulebohn)等人將雇傭管理實踐的發展分為11個階段:前工業時代,工業革命和工廠制度,現代公司和管理資本的出現,科學管理、福利工作和產業心理學,第一次世界大戰和人力資源管理職業的出現,人際關系運動,產業關系的黃金時期和人事管理保持職能,工作生活質量時代,現代人力資源管理職能的出現,戰略焦點時代,今天的人力資源管理職能。[1]
人力資源管理發展具有兩個顯著特征:首先,人力資源管理代表企業對工業革命以來極大地影響雇傭關系各方面的環境和組織變化的反應。人力資源管理不僅僅是從業已出現的變化發展而來,還代表組織用來應對這些變化的主要手段和方法。工廠制度,現代公司的出現,管理資本是使管理雇傭關系的新方式成為必須的因素。包括全球競爭、提高生產力、政府立法、私營部門工會組織的削弱、技術變化、服務導向經濟等等這些因素也會影響雇傭關系管理,要求人力資源管理給予回應。
其次,人力資源管理是科學管理、福利工作、產業心理學在第一次世界大戰時合并而形成的。這種合并還在繼續,并且成為人力資源管理的明顯的特征。人力資源管理成為交叉學科,來自不同學科的管理實踐者和學者就雇傭關系的各個方面交換各自的觀點。通過從不同的學科吸收理論和知識,人力資源管理繼續進化。
3 公共部門人力資源管理及其發展進程
公共部門人力資源就是公共部門雇用的各類人員,也就是政府機構、事業單位、公共企業和非政府機構雇用的各類人員。公共部門人力資源管理就是公共部門依照法律對雇員行使管理職能與活動過程的總稱。
公共部門人事管理經歷了與企業人力資源管理完全不同的發展歷程。根據羅納德·克林格勒和約翰·納爾班迪的研究,美國的公共人事管理的演進歷程可以分為五個階段:恩賜制度,公務員制度,集體談判制度與弱勢群體保護行動/反優先雇傭法案(affirmative action),可選擇替代的組織形式、機制和彈性雇傭關系[2]。他們還分析了中美洲一些個國家的公共人事管理的歷史,在他們看來,雖然中美洲國家的公共人事管理發展歷史與美國發生的演進歷史存在著一些差異,但是可以說中美洲國家的公共人事管理制度經歷了與美國公共人事管理制度大體相同的發展過程。
而在尼古拉斯·亨利(nicholas henry)看來,美國公共人力資源管理演進大致分為7個階段:守夜人時期(the guardian period,1789-1829)、分贓制時期(the spoils period,1829-1883)、改革時期(the reform period,1883-1906)、科學管理時期(the scientific management period,1906-1937)、行政管理時期(the administrative management period,1937-1955)、職業生涯時期(the professional career period,1955-1970)、職業公共行政時期(the professional public administration period, 1970-現在)。
對比于美國的公共人事管理發展進程,英國公共人事管理經歷了資產階級革命之前的君主恩賜制、資產階級革命革命以后的個人贍徇制、資產階級兩黨政治建立以后的政黨分贓制以及英國現代文官制度等等幾個階段。[5] 在公共部門人力資源管理的發展進程中,雖然也借鑒、吸收了科學管理、人際關系學派等理論成果,但從總體而言,公共部門人力資源管理的發展歷程完全有別于人力資源管理。
4 公共部門人力資源管理與人力資源管理之間的關系
對于人力資源管理與公共部門人力資源管理之間的關系,我們可以從以下幾個方面來認識:
第一,我們通常所說的人力資源管理是指企業人力資源管理,而不是人力資源管理一般或普遍原理。今天的公共部門人力資源管理與人力資源管理雖然存在一些相同點:如相同的基本理念,相同的目標,相同的基本職能與方法。但是,公共部門人力資源管理的主體、客體都與私營部門人力資源管理有著本質的差別。 因此,人力資源管理與公共部門人力資源管理不是一般與特殊或普遍與具體的關系,也不是整體與部分的關系。公共部門人力資源管理不是人力資源管理的一般原理、方法在公共部門的具體運用。
第二,從概念關系方面講,人力資源管理與公共部門人力資源管理的關系不是屬概念與種概念的包含關系,而是一種交叉關系,公共企業人力資源管理既是人力資源管理的研究對象,也是公共部門人力資源管理的研究對象。
第三,從學科關系方面講,根據我國的學科、專業分類目錄,人力資源管理與公共部門人力資源管理分屬于同一學科門類的不同的一級學科,前者屬于工商管理一級學科企業管理二級學科,后者屬于公共管理一級學科。
第四,從學科發展歷史角度來講,人力資源管理與公共部門人力資源管理經歷了各自的演進歷程。公共部門人力資源管理有其自身的發展歷程,有其自身的特殊性,因而,公共部門人力資源管理需要自己的管理模式,而不僅僅從企業人力資源管理借鑒管理方法與技術。
第五,從學科發展趨勢來講,人力資源管理的理念與模式將對公共部門人力資源管理產生較大影響。
自從20世紀80年代中期以來,許多發達國家公共管理部門發生了變革。曾經支配20世紀絕大部分時期的傳統的公共行政模式,已經轉變為彈性的、以市場為基礎的新公共管理模式。新公共管理試圖把現代管理方法與經濟學的邏輯規范結合起來,與傳統的公共行政相比較,新公共管理更強調:對顧客、產品與結果的關注;采用目標管理方法與績效測量方法;應用市場與市場機制來取代中央集權型管制;競爭與選擇;通過權力、義務、責任的協調一致來下放權力。傳統公共行政模式基于兩種理論,即官僚制理論和政治官員與行政人員相分離的理論;而新公共管理的理論基礎也有兩個,它們分別是經濟學理論和私營部門管理理論。
“公共管理并不是要廣泛地、不加鑒別地采用私營部門的方法,它所指的應是發展一種獨具特色的公共管理。這就要求考慮到公共部門與私營部門的區別。”[6]
在私營部門管理理論成為公共管理基礎理論、公共行政向公共管理轉型的大背景下,公共人力資源管理面臨如下的變革:行政向管理轉變,前者主要是執行指令,而后者意味著實現結果,并為此承擔個人責任;執行向決策轉變,關注過程向關注結果與目標轉變,這意味著新公共管理更強調:對顧客、產品與結果的關注,采用目標管理方法與績效測量方法,引入戰略管理;終身雇傭向柔性雇傭轉變。因此,人力資源管理對公共部門人力資源管理也必將產生影響,人力資源管理的理論、方法與技術必然會為公共部門人力資源管理所借鑒。法納姆認為,在公共服務領域出現的人力資源管理和雇傭關系有五個主要特征—人事職能更具有戰略性、注重效率、柔性雇傭、雙重雇傭關系、政府古典式雇主形象的改變。“在此情況下,政府的人事職能似乎日益依托私營部門的人力資源管理(hrm)理念及其流行模式,并把它們應用到公共服務的一些特殊領域”。[7]但公共部門雇傭管理與企業人力資源管理各有其自身特征,這些特征決定了公共部門人力資源管理對企業人力資源管理的借鑒、應用必然有局限性,不能完全照搬。
5 結論
從以上的論述,我們可以分兩方面來概括人力資源管理與公共部門人力資源管理之間的關系。
一方面,從學科發展歷史、學科歸屬等角度來講,人力資源管理就是企業雇員管理,人力資源管理與公共部門人力資源管理是各自獨立的學科,人力資源管理與公共部門人力資源管理各有其自身的理論與實踐淵源,有其自身的發展歷程,把公共部門人力資源管理看成是人力資源管理的子學科或組成部分,是對二者關系的嚴重誤解。
另一方面,在公共行政向新公共管理轉變的背景下,私營部門管理理論成為公共部門管理的兩大理論基礎之一,私營部門管理技術被移植到公共部門管理領域,公共部門人力資源管理也面臨相應的變革。因此,公共部門人力資源管理借鑒、引入企業人力資源管理的有關理論與技術也是一種學科發展的必然。
參考文獻
[1] gerald r. ferris, sherman d. rosen, and darold t. barnum.handbook of human resource management[m], blacwell publishers inc. usa, 1996, 第18頁.
[3]羅納德·克林格勒/約翰·納爾班迪.《公共部門人力資源管理:系統與戰略》,孫柏瑛等譯,中國人民大學出版社,2001,第40-41頁.
[4] 歐文·e·休斯.《公共管理導論》,張成福、王學棟譯,中國人民大學出版社,2007,第6頁,第53-54頁.
[5] 孫柏瑛,祁光華《公共部門人力資源管理》中國人民大學出版社2004,pp33-34.
關鍵詞:人力資源;戰略;發展
人力資源從產生至今,經過近一個世紀的發展,早已超越了原來僅對培訓、選拔、績效管理、薪酬設計的單個功能的人事管理、分析,演化成為目前為保持組織持久競爭力而進行的一種開發人的“活的資源”的管理體系,無論是從觀念還是實踐活動方面都表面出戰略性特征,這就是目前越來越受到現代企業關注的“戰略性人力資源管理”。對戰略性人力資源管理的研究始于20世紀80年代中期,當時的研究者們是想站在更高的角度考慮人力資源管理對整個企業績效的影響。德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發表的文章《人力資源的管理:一種戰略觀》標志著戰略性人力資源管理的開端,掀開了探索人力資源管理、增強企業競爭優勢的途徑與方法的新篇章,人們對人力資源管理在提高企業績效中所扮演的戰略角色的關注興趣迅猛增長。
筆者從事人力資源管理6年,在實際工作中越發感覺實施戰略性人力資源管理將是促進企業管理上檔升級的一項刻不容緩的工作。
一、戰略性人力資源管理的產生背景
戰略性人力資源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)是戰略管理理論與人力資源管理理論共同發展的結果。戰略一詞來自希臘語中的Strategos,是一個軍事術語,指的是在一場戰爭或者戰斗背后所隱含的宏偉構想。戰略管理一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。戰略管理理論是解釋組織的成功與失敗,追求對組織的成功與失敗進行預測的科學,最大目的是明確為什么在同一市場的競爭中某些企業能夠長期保持競爭優勢,并分析這些競爭優勢的來源,探討的是增強組織競爭優勢的途徑或規律。
20世紀80年代,戰略管理理論的第四代資源說開始流行,其核心是將企業的競爭能力由外部環境來源轉向企業內部資源確定。20世紀90年代初,在彭羅斯、沃納等多名學者的研究成果基礎之上,研究者們提出了著名的論斷:企業核心能力是企業持續競爭優勢之源。審視企業內部的資源,研究者們發現組織中的人力資源管理滿足企業優勢資源的價值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四個特點。資源觀的提出使得人的因素從幕后走向了前臺,為人力資源管理從微觀到宏觀面的發展提供了支持,這一觀點的發展,顯著地影響了戰略管理和人力資源管理兩個領域,架起了兩個領域之間的橋梁。
戰略管理理論的發展為解釋人力資源管理的組織貢獻提供了理論平臺。研究者們發現,只有當人力資源管理與組織的戰略實施系統配合得天衣無縫時,人力資源才能顯示出其價值。
二、戰略性人力資源管理的體系
對人力資源進行戰略性管理是企業戰略不可或缺的有機組織部分,包括了企業通過人力達到組織目標的各個方面。由于人力資本是獲取競爭優勢的主要資源,戰略也需要人來執行,所以最高管理層在開發戰略時必須認真考慮人的因素。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結構和文化,組織績效和業績,特殊能力的開發,以及管理變革。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工,使組織獲得持續的競爭優勢,從而形成組織的戰略能力,依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源建立競爭優勢。
戰略性人力資源管理是一個有機的體系,由戰略性人力資源管理理念、戰略性人力資源規劃、戰略性人力資源管理核心職能和戰略性人力資源管理平臺四部分組成。
(一)戰略性人力資源管理理念是靈魂,其核心是以人為本,以此來指導整個人力資源管理體系的建設
戰略性人力資源管理理念視人力為資源,認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的,企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力,而重視人的職業能力必須先重視人本身,把人力提升到了資本的高度。企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境,保證員工在充分的授權內開展自己的工作,并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性,激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。
(二)戰略性人力資源規劃是航標,其核心是實現人和戰略的匹配,指明人力資源管理體系構建的方向
戰略性人力資源管理規劃,吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果,遵循戰略管理的理論框架,高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中,同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上,明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足,清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制,并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系,從而形成一個完整的人力資源戰略系統。
(三)戰略性人力資源核心職能是手段,其核心是打造戰略所需的人力資源隊伍,依此確保理念和規劃在人力資源管理工作中得以實現
戰略性人力資源管理核心職能包括四個方面職能。一是人力資源配置,其核心任務就是要基于企業的戰略目標來配置所需的人力資源,引進滿足戰略要求的人力資源,輸出不滿足企業需要的人員,通過人力資源動態配置實現人力資源的合理流動。二是人力資源開發,其核心任務是對企業現有人力資源進行系統的開發和培養,從素質和質量上保證滿足企業戰略的需要。三是人力資源評價,其核心任務是對企業員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價,一方面保證企業的戰略目標與員工個人績效得到有效結合;另一方面為企業對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。四是人力資源激勵,其核心任務是依據企業戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵,通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能,在為企業創造價值的基礎上實現自己的價值。
企業通過實現上述四項職能,可以構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。
(四)戰略性人力資源管理平臺是基礎,其核心是構建戰略性人力資源管理的基礎,在此基礎之上才能構建和完善戰略性人力資源管理職能
戰略性人力資源管理平臺包括四個方面。一是人力資源專業隊伍,它是構建戰略性人力資源管理體系的重要保障。戰略性人力資源管理對人力資源專業隊伍有著較高的要求,不僅明確界定人力資源管理部門的定位、定職、定責,也對主管高層領導提出了明確要求,旨在從各個方面保證人力資源專業隊伍能成為構建戰略性人力資源管理的人力基礎。二是人力資源組織環境,它是構建戰略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從企業戰略出發,設計出一套適合企業戰略需要的組織結構,并細化每個職位的設置,并根據企業外部環境進行優化,為企業構建戰略性人力資源體系提供相應的組織環境。三是人力資源專業化建設,它是構建戰略性人力資源管理體系的專業保障。人力資源的專業化建設內容包括:組織系統的崗位分析以明確每個崗位的工作職責、工作職權、工作條件和任職資格;根據企業業務和職位特征設定相應的定員標準;組織系統的崗位評價,作為制定薪酬序列的重要依據;根據企業戰略需要和崗位類別開發出相應的素質和能力模型。四是人力資源基礎建設,它是戰略性人力資源管理體系正常運行的基本保障。這就需要通過建立人力資源管理信息系統高效為各項人力資源管理活動提供客觀的信息,開展日常的事務性工作保證人力資源管理體系的有效運行。
企業通過上述四個平臺,可以為構建戰略性人力資源管理體系提供相應的組織保證和專業能力。
三、戰略性人力資源管理的作用
戰略性人力資源管理對企業的作用主要表現在以下幾個方面:一是對達成企業的戰略和目標提供支持,確保所有的人力資源活動都產生附加值。二是加強文化管理,釋放并開發人的內在能力。三是開發流程使員工的貢獻達到最大,對那些具有潛力的員工,在他們的職業生涯早期就該對他們進行組織和管理方面的遠景規劃。四是在全企業范圍內,使每一個人的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。五是設計、執行和管理各種系統,提供特殊的技能培訓,以確保員工學到相關的經驗。六是通過專家招聘、開發和培訓員工,使他們具有應對變化環境的技能和態度。七是管理一個不斷增長的多種職業生涯模式、多種職業追求的員工隊伍。
四、戰略性人力資源管理的障礙
盡管戰略性人力資源管理對企業而言意義重大,但在現實中許多企業在采用戰略方法進行人力資源管理的過程中困難重重。其中的障礙主要表現為以下六個方面。
第一,大多數企業追求短期利益,專注于眼前的工作績效,關注每個季度的短期財務指標,投資者也期望看到自己的財富每個季度都在增長。而人力資源的投資所獲得的回報是一種滯后指標,這種投入的回報往往會在未來的3-5年才有可能表現出來。所以目前大多數企業并不愿意采用戰略的觀點對待人的問題。
第二,目前,企業中人力資源管理人員所接受的一般管理培訓通常不足以使他們理解整個企業的戰略,也不足以理解企業所面臨的財務、運營以及市場等方面的問題和挑戰,再加上他們一般并沒有進入企業的決策層,所以進行戰略思考的能力很弱,對其他職能人員的影響力也很有限。
第三,大多數部門管理者只了解傳統的人力資源工作或操作職能,將人力資源部門看做是與其業務工作沒有關系的官僚機構,更多地將人力資源部門當作敵手而不是同盟,認為人力資源管理的任務增加了管理工作,耽誤了他們的本職工作。
第四,職能管理人員對技術問題的關注多于對人力資源管理問題的關注,他們很少將自己作為人力資源管理者對待。事實上,任何對員工的績效負有責任的人都是人力資源經理,人力資源職能人員只是為協調員工關系提供內部支持或幫助。
第五,人力資源管理活動的成果難以量化。由于競爭壓力,企業常常以利潤為導向,而人力資源管理活動的效果很難用直接的數量方法來計量,例如培訓、團隊建設等對組織的戰略貢獻都很難用數量化的指標來衡量,所以人力資源計劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支持。
第六,由于戰略性人力資源管理可能引發變革,因此會受到傳統的抵制。采取戰略性人力資源管理的方法意味著對一系列工作實施重大變革,包括工作的組織方式,員工雇用、培訓及開發方式,工作績效測量方式,員工薪酬的給付方式等等。這些都會引起那些因循習慣,希望維持現狀,特別是年長的員工或技能較少的人員的反對。
總之,戰略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于企業的文化、歷史、價值觀以及管理規則可能成為實施戰略性人力資源管理的阻力。
五、戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理
戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理在許多方式上有根本的區別,傳統的人力資源管理只是在觀念上轉變為把員工視為企業最有價值的資源和資產,不是被管理和控制的工具,強調了盡量滿足員工的各種需要,進而充分發揮其主動性和積極性。這種傳統的人力資源管理的主要特點就是:一方面,其并不直接參與企業的戰略決策;另一方面,其與諸如營銷、財務、生產、研發等部門仍處于相對較為隔離的狀態。戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理相比,在管理理念、管理內容、管理形式、管理方式等各個領域有了“質”的飛躍。其最大的區別就在于:在戰略性人力資源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與企業的戰略決策,在明確的企業戰略前提下,與其他部門協調合作,針對企業內部和外部環境制定策略,共同實現企業的戰略目標。
關鍵詞：管理；人力資源；人際關系和諧
在西方學者的視野中，人力資源管理的產生和發展大致可以劃分為五個階段：①手工藝制作階段、19世紀中葉以前；②科學管理階段19世紀末至20世紀早期；③人際關系運動階段20世紀20年代至第二次世界大戰結束；④行為科學階段20世紀60年代后期至80年代末；⑤學習型組織階段20世紀90年代初至今。
1 人力資源管理的基本任務
求才即獲取人力資源。用才即恰當使用組織的人力資源。育才即通過培訓、教育、開發提高人力資源質量，激發員工潛力。激才則通過激勵機制和措施，調動員工的工作積極性，發揮人力資源的能動性。護才即通過衛生保健、勞動安全、平等就業等措施保護勞動者合法權益，養護人力資源的持續勞動能力。留才即尊重人才、愛惜人才，保持員工隊伍的穩定，留住組織所需要的各類人才。
人力資源管理的基本職能有以下幾個方面：獲取，它主要包括人力資源規劃，職務分析，員工招聘和錄用，人力資源管理部門必須根據環境制定人力資源戰略規劃，進行工作分析，通過招聘，選拔，錄用及配置等活動為企業獲取所需的人力資源。保持，它包括組織同化，企業文化傳播，信息溝通，人際關系和諧，矛盾沖突的處理和化解，人力資源管理工作要注重員工之間，個人與組織之間關系的協調和發展，注重人與組織的協調，確保組織信息溝通渠道流暢等，從而有效地提高員工的工作質量和生活質量并提高滿意感。開發，它包括組織和個人開發計劃的制定新員工的工作引導和業務培訓，員工職業生涯的設計，繼續教育，員工的有效使用以及工作豐富化等，開發是對組織員工的知識，技能和素質的培養與提高，以增強和提高員工的工作能力。報償，報償或報酬是人力資源管理的核心，它主要包括制定公平合理的薪酬方案。提供福利與服務、經濟性和非經濟性報酬分配、各種物質和精神激勵物的運用等報償是人力資源管理中最具有激勵與效力的職能，其目的是為了提高工作效率和組織效率。
2 人事管理基本范圍
現代人力資源管理將傳統人事管理的職能予以提升和擴大，它在直線功能上得到加強，在參謀和功能上不斷擴展，在參與制定和執行企業戰略方面的作用越來越大。人力資源這個一概論是由美國著名管理德嚕克大師說了人是具有企業里任何其他資源都沒有的“特殊能力”資源。特殊能力即“協調能力，融合能力，判斷力和想象力”。這一理想直到20多年后才受到重視，被企業界和理論界廣泛接受和運用。
21世紀人力資源管理發展趨勢，更強調人力資源管理的責任：責任是人力資源管理發展的基礎上，人力資源的許多職能都歸入的框架之中，這些職能包括教育培訓等，現代責任理論的研究包括人們對責任的預見，責任的開發，責任的來源等。更強調人力資源管理的多樣性，更強調人力資源管理的公平性，更強調人力資源管理中的象征性和聲譽。人力資源管理的特點：信息時代是人才主權時代、員工是客戶，人力資源管理的新職能就是持續向員工提供客戶化的人力資源管理產品與服務。人力資源管理的重心是知識型員工、人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理重心已下移、人力資源管理的全球化、信息化。溝通、共識，信任、尊重、自主、服務、支持，創新、學習、合作、支援、授權，成為人力資源管理的新準則。
3 人力資源管理的目標
一般而言，良好的人力資源管理，有助于為組織達到以下的目標：協助組織完成發展規劃，有效地運用人員的能力與技術專才，激發組織成員的士氣和潛能，滿足組織成員的自我實現感與增加成員的工作成就感，提高組織成員的工作生活品質，協助組織負責人做出正確決策。因此人力資源管理的重要意義最終體現在使組織或企業獲得較強的競爭優勢上。人力資源經濟活動的總過程由人力資源管理與人力資源開發兩大類基本活動內容所組成。人力資源與人力資源開發的內容與活動過程既有所區別又相互聯系，兩者的涵義與應用還有宏觀與微觀層面之分。
4 結語
我國是一個人口大國，要想成為世界強國，就必須把人口大國變成人力資源大國。完成這一使命的一項重要工作就是結合我國的實際，在學習和借鑒發達國家經驗的基礎上創造出適應中國國情的、具有中國特色的人力資源管理新理論、新技術和新方法。這是我國人力資源管理要迎接的一項最大的考驗。
關鍵詞：人力資源 企業經營 影響研究
隨著經濟的發展和社會的進步，“人力資源管理”逐漸成為社會上的熱搜詞，它的地位逐漸提升，影響也逐漸擴大。雖然大部分企業對人力資源管理的重視度呈現逐年遞增的趨勢，但是仍有少部分企業依然在用老眼光看待問題，不能充分認識到人力資源管理的影響力。所以，有必要對人力資源管理在企業經營中所扮演的角色，以及它對企業經營產生的影響進行探究。
一、人力資源管理有利于為企業競爭奠定基礎
企業的主要目的是盈利，在此目的的基礎上向市場提供企業具備的商品或服務。企業的發展有利于社會的進步和經濟的發展，反之，經濟的發展和社會的進步在為企業的發展帶來機遇的同時，也催生了企業之間的競爭。不同企業之間通過相互競爭來樹立自己的威信，并贏得消費者的關注和信賴。隨著市場競爭日益加劇，企業需要積極創新發展手段，竭盡全力創造競爭優勢，在市場中站穩腳跟。為了實現這一戰略追求，企業往往會采取低價競爭、差別競爭以及“聚焦”競爭三種競爭方式。或是采取方式降低生產成本，以“物美價廉”取勝，或是突出產品設計工藝或者企業本身特色，再或者就是在某個特定的領域建立相對的競爭優勢。
企業采用這三種競爭方式毋庸置疑，但是卻忽略了人力資源管理在其中發揮的作用。“價值鏈”理念進一步說明了人力資源管理有利于為企業奠定競爭基礎，幫助企業解決后顧之憂，創建競爭優勢。作為企業需要提高人力資源管理效率，選拔高素質管理人才，并制定全面的、科學的獎懲體制，通過后期的培訓工作提高管理人才的專業素質和基本技能，用“人”作為企業長遠發展的保障。
企業的長遠發展是需要多方面因素促成的，其中必不可少的便是高效的人力資源管理。如果企業的每個員工都能做到彬彬有禮、微笑服務，并掌握高超的專業技能，而企業的管理人員知人善任，那么無疑會提高企業的外部競爭力，使企業贏得民心，贏得發展的機遇。因此，人力資源管理有利于為企業競爭奠定基礎。
二、人力資源管理有助于支持企業市場營銷活動
企業以盈利為目的，在于創造顧客，創造價值。在企業市場營銷管理、人力資源管理、財務管理等五大企業職能中，市場營銷管理無異于企業這五種職能中的領頭羊，企業只有通過市場營銷管理或者說是市場營銷活動來創造顧客、創造價值，雖然五種職能都扮演著重要的角色，但是只有市場營銷才能算作企業最特有、最重要的管理職能。其他四種職能是為這一重要職能服務的。在其他四種職能中，人力資源管理是最基礎的職能，它是生產管理、研究與開發管理以及財務管理的后盾，又直接服務于市場營銷。因此，在企業大環境中，有效的人力資源管理有利于支持企業在前方的市場營銷活動，為企業提供技術層面以及戰略層面上的支持。
人力資源管理部門會選擇適合市場營銷崗位的人員，并對人員進行客觀的評估，這就為企業的市場營銷活動提供了人員上的保障，為市場營銷活動嚴把“人員關”。“人”是企業的基礎，只有為企業提供高素質、高質量的人才，才能使企業有序運行，而消費者除了注重企業產品的質量之外還會重視企業工作人員的素質和工作能力。所以，人力資源管理的重要性可想而知。當然，除了直接保障市場營銷活動具備高素質人才之外，人力資源管理部門還會通過對其他崗位人力資源的開發和利用，間接的為企業的市場營銷活動提供有效保障。
三、人力資源管理助建企業經營優勢
企業的人力資源管理部門應該更加強調“以人為本”，堅持“以人為本”的科學的人力資源管理觀，以此促進企業和員工的共同發展。企業的人力資源管理部門只有重視人的作用，科學選拔高素質人才，并制定科學的獎懲政策，才能充分調動員工的優勢和工作積極性，助建企業的經營優勢。企業如果能充分發揮人力資源管理的作用，利用人力資源管理部門在企業內部傳遞企業文化，弘揚正確的價值觀和人生觀，在企業內部形成良好的工作氛圍，提高企業內部的凝聚力和外部的競爭力。
企業在發展過程中需要充分意識到人力資源管理的重要性，并針對當下社會對企業的需要改善企業內部管理工作，針對企業內部存在的問題制定正確的方案，同時重新設計人力資源管理活動，使人力資源管理的每一個流程都能獲得價值增值。在此基礎上借助人力資源管理部門為企業的整體工作提供保障，從根本上改變企業內部組織混亂、職責不明的狀況，真正提升企業的管理水平和管理質量，提升企業的競爭優勢，幫助企業在市場上占據不敗之地。
筆者主要探討了戰略人力資源管理對企業經營的影響，借此為企業的發展提供借鑒，提高企業對人力資源管理的重視度。
參考文獻
[1] 孫立新.人力資源管理在現代企業經營中的實施研究[J].中國商貿，2010（23）
關鍵詞：企業 戰略人力資源管理 特征 實施
一、戰略人力資源管理的涵義
戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。
在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。
二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別
戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：
1．功能作用上的區別
傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。
戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，
2．指導思想上的區別
傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。
戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。
3．投資戰略上的區別
傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。 在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。
三、企業如何實施戰略人力資源管理
實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：
1．目標與組織條件
戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。
此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。
2．實施原則
戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：
第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。
第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。
第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。
總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。
參考文獻：
引言
戰略人力資源管理主要關注人力資源管理與企業經營戰略的整合[1，2]。但是，對于整合的性質，理論界存在一定的分歧。一種觀點將戰略人力資源管理定義成為了符合企業經營戰略而制定的合適的人力資源管理系統[3，4]，這種定義實際上將人力資源管理看作被動反饋型（reactive）管理范疇。另一種觀點認為它是一些“計劃好的能使組織達到組織目標的人力資源活動的集合[1，5]”，這種觀念則將人力資源管理看作具有積極主動（proactive）的職能。盡管如此，大部分學者都贊同戰略人力資源管理通過整合的、協同的人力資源管理實踐組合來有效地管理人力資源資產，從而補充和提升企業總體經營戰略，使企業獲得更多的競爭優勢[6～8]。可以看出，戰略人力資源管理主要關注“一致化（integration）”和“適應（adaptation）”，目的是保證人力資源管理與企業戰略的一致化，人力資源政策間的協調等[8]。
就目前來說，戰略人力資源管理還屬于一個廣受討論與爭議的領域，很難找到一個清晰的框架來改進、整合各種分散不一的觀點與視角，戰略人力資源管理的研究有很多關鍵問題還需要更深入地關注[9]。文獻顯示大多數戰略人力資源管理的研究都落在人力資源管理如何與企業經營管理流程的“契合（fit或者alignment）”這個常規框架上，可惜的是很少有研究真正去探索這個“契合”真正所包涵的內容[1，10]。許多學者使用量表對戰略人力資源管理的關注非常狹窄，研究中多是從被動反饋性（reactive）視角來看待戰略人力資源管理[6，11，12]，一個顯著的局限就是未能用全面的視角去看待人力資源職能，而是只注重個別少數的人力資源實踐的戰略聯系。而研究只由單一的人力資源管理實踐引導進行，其結論可能會有失偏頗[9]。
綜上所述，本文在大量文獻研究的基礎上，從企業整體角度定義了由4種戰略人力資源管理契合模式組成的戰略人力資源管理契合結構（簡稱shrm契合結構），并通過對企業的實證研究，探討shrm契合結構對企業人力資源管理效能與企業組織績效的影響以及它們之間的關系。通過對契合問題的全面深入了解，將有利于企業在各種經營實踐（如企業組織重組）中使得人力資源管理與企業其他各個領域相協同匹配以保持企業的競爭優勢。更重要的是，通過對戰略人力資源管理契合結構的分析，為企業在新環境下構建適合自身的人力資源管理系統提供了一定的指導與參考。
1 文獻回顧與假設提出
carroll和schuler的研究總結了1900年到1980年間每一個10年人力資源管理創新的情況[13]，人事管理（personnel management）被認為是期間最主要的創新，而戰略人力資源管理完全沒有提及。但是從1990年代開始，戰略人力資源管理成為了主要創新之一，而且越來越引起學術界的廣泛關注。現在，人力資源被視為 “創建和實現組織使命、愿景、戰略和目標的潛在貢獻者[14]”，與企業戰略管理的關系越來越緊密。
目前，戰略人力資源管理的概念嵌入了補充、整合和契合的概念。而“契合”是兩個元素各自的需求、要求、目標、目的和結構協調一致的程度[10]。“契合”理論都是基于有效的契合能提高組織效率的前提下的[15]。在國外的研究中，有一部分學者探索了人力資源管理與企業戰略的契合問題[15～17]。也有少數研究關注了人力資源管理與企業其他職能領域的契合問題[17，18]以及人力資源角色與地位的問題。
轉貼于
第一類研究主要是討論人力資源管理與企業戰略的契合，是戰略人力資源管理的一個重要維度。它主要包括人力資源戰略與經營戰略的匹配，人力資源戰略與企業愿景的整合，高管層對人力資源問題的重視與興趣等問題，國外有不少學者從不同角度對此類問題進行過研究[3，11，15，19]。國內學者范秀成[2]以60多家制造業企業為樣本，檢驗得出了“人力資源管理與企業戰略契合的程度同企業績效之間存在積極關系”的結論[20]。李鑫等基于山東省151家企業的問卷調查，得出“人力資源管理戰略化程度高的企業，經營績效相對較好”的結論，間接地支持了人力資源管理與企業經營戰略的契合關系[21]。
第二類研究是關于人力資源角色與地位。主要涉及人力資源管理部門在董事會的地位、人力資源經理的地位與職責以及是否為高管層的成員、對人力資源管理者的一般管理培訓等。人力資源管理角色是指人力資源管理在實踐中所具有的作用、價值和意義。而國外很多學者的研究表明，人力資源部門在企業中的地位與人力資源管理角色的匹配契合是戰略人力資源管理的另一重要維度[22，23]。國內在此方面的文獻相對不足，本文認為研究以中國企業為背景，企業人力資源管理角色與人力資源部門在企業中地位的相互契合是一個很重要的、不可剔除的元素。
第三類研究是關于人力資源管理內部職能間的契合，具體指諸如各項人力資源活動的協調匹配（如薪酬管理、人才甄選、崗位設計等活動）、人力資源愿景的表達、協調的人力資源戰略、人力資源管理者之間的信息共享等。國外學者的研究說明人力資源管理內部契合的主要價值在于對組織的財務績效、生產和靈活彈性的貢獻[4，10，24]。王朝暉、羅新星肯定了內部契合對企業績效的貢獻并詳細分析了內部契合的中介機制與兩種模式[25]。綜上，人力資源管理內部職能間的契合也是戰略人力資源管理的一個重要維度。
第四類研究具體是指人力資源管理職能與組織的其他經營職能（如市場營銷、財務管理等）的匹配協調[9，24]，人力資源經理與其他職能領域的信息共享[11，16]，人力資源職責對直線經理的下放等問題[6，11，16]。張洪霞對戰略支持系統中職能支持系統的闡述表明了對人力資源管理職能與組織的其他經營職能的關注[26]。
在大量文獻研究的基礎上，綜合以上四類研究，本文界定出相對于戰略人力資源管理的四種“契合”結構（如圖1），即人力資源管理與企業戰略之間的契合（簡稱hrm-bs fit）；人力資源的角色與其地位職能的契合（簡稱hrm-rp fit）；人力資源管理內部職能間的契合（簡稱hrm-if fit）；人力資源管理與組織其他職能部分的交叉契合（簡稱hrm-cf fit）。這四種不同的契合構成了戰略人力資源管理契合結構（簡稱shrm契合結構）。
根據權變理論[34]和角色行為觀點[6]，人力資源管理策略必須結合具體經營競爭策略，才能加強組織績效或人力資源管理的有效性。戰略人力資源管理契合結構中的契合從人力資源管理和企業戰略間的密切聯系出發，有助于留住和激勵員工。綜上所述，本文根據權變理論，提出假設：
h1：戰略人力資源管理契合結構對人力資源管理效能有正向影響。
眾多學者研究討論了人力資源管理效能與企業組織績效的關系。結果發現，人力資源可能是一個持續競爭優勢的來源，支持有效的人力資源管理實踐可以通過提高企業員工與客戶滿意度、維護加強公司信譽、支持大膽創新等方式積極正向地影響企業組織績效[27～29]。殷圣儀、姚春序以浙江地區臺資制造企業與臺灣本地制造企業為研究對象，探討人力資源管理效能對企業績效的影響。實證分析發現制造行業中，人力資源管理效能越高，企業績效越佳[30]。因此，對于高新技術行業，本文提出假設：
h2：人力資源管理效能對企業組織績效產生正向直接的影響。
guest認為，在戰略人力資源管理研究領域，特別是探索人力資源管理和績效之間關系的研究仍然面臨著缺乏有關戰略人力資源管理和績效聯系的理論的根本挑戰[31]。到目前為止，關于人力資源管理和組織績效之間聯系的研究仍然沒有一個統一的結論，實證檢驗工作困難重重。
從理論上看，不同學者在考察人力資源管理與企業績效之間關系遵循不同的邏輯，關于人力資源管理與企業績效關系的研究主要有三種不同的觀點：普遍觀（universalistic perspective）、權變觀（contingent perspective）和形態觀（configurational perspective）。三種理論中，形態模式的觀點比前兩種研究模式更復雜[29]。形態模式觀點強調組織現象間的“整體本質（holistic nature）”，認為各元素間高度協調并有非線性的協同效果。所以，對管理系統的認識應該注重元素間組合的模式形態，而非其兩兩關系。第二，形態模式有一個稱為“殊途同歸性（equifinality）”的假設，暗示了多種人力資源管理系統的組合在相同條件下都可能達到高績效形態。由于形態模式觀點不是關注單一自變量與因變量如何關聯而是涉及整合的自變量系統，因此其理論核心在于“契合”。因此，本文提出假設：
h3：戰略人力資源管理的契合結構對組織績效有正向影響。
關于有效人力資源管理實踐對加強企業競爭力的問題[6，9，29]，支持權變觀點的學者發現當企業的人力資源管理戰略與企業競爭戰略相協調時，企業組織績效與人力資源管理效能都會有相應的提升[10，12，14]。但是，在討論戰略契合與人力資源管理效能的互動效應對企業組織績效的影響方面，國內參考文獻略顯不足。因此，本文提出假設：
h4：戰略人力資源管理的契合結構對人力資源管理效能與組織績效的關系有正向調節作用。
基于上述分析，本文建立了關系模型，如圖2所示。
2 研究方法
2.1 樣本與數據收集
本文采用問卷調查方式收集數據，通過郵件方式（郵政信件和電子郵件）發放問卷。為了得到更多有效數據，采用三波郵件發放電子郵件，郵政信件內附可直接寄回的帶郵票信封。研究樣本范圍主要集中在重慶和湖北開發區內的高新企業。問卷回收率達21.2%，相對同類調查研究回應率（一般在17.4%左右[29]）
轉貼于
較高。剔除無效問卷后，有效問卷108份。樣本企業中，外資企業23家，約占21%；中外合資企業36家，約占33%；民營企業42家，約占39%；國有企業7家，約占6%。
2.2 變量定義與測度
調查問卷設計主要依據國內外使用過并認為有良好信度與效度的問卷，以此為基礎加以適當的修改與調整以更加符合此次研究。shrm契合結構主要包括hrm-bs契合、hrm-rp契合、hrm-if契合和hrm-cf契合四種關鍵契合關系，共44道題目，經驗證性因素分析，其中有4項因素載荷度較低，最后運用40道題目測量shrm契合結構，其中12道題目測量hrm-bs契合、11道題目測量hrm-rp契合、7道題目測量hrm-if契合、14道題目測量hrm-cf契合[32]。人力資源管理效能問卷由23道題目構成，其中14道題目測量結構資本，9道題目測量關系資本[6]。組織績效分成財務績效與非財務績效兩個指標類別，應用9道題目測評（5道衡量財務指標，4道衡量非財務指標）[33]。上述所有變量均以likert量表1～5級衡量，1表示非常不符合，5表示非常符合。研究中，企業規模作為控制變量，參考youndt等學者的研究，以組織員工總數的對數作為組織規模的衡量指標。
2.3 信度與效度檢驗
本文以cronbach’s α值來檢驗各變量的信度，見表1，各變量α值均大于0.7，可見量表具有較好的信度。
由表2可知，驗證模型的實際值都在可接受范圍內，且各載荷系數都大于0.5，表明各變量具有較高的信度和效度。
2.4 結果分析
本文采用pearson相關系數進行分析，各變量的相關分析結果見表3。表3顯示，組織績效、人力資源管理效能、shrm契合結構指標之間都具有顯著的相關關系。其中shrm契合結構各指標之間、人力資源管理效能各指標之間與組織績效各指標之間相關度較為顯著。hrm-rp契合與組織財務績效、非財務績效以及關系和結構資本的相關度不顯著，與hrm-if契合的相關度也不顯著。shrm契合模式對于人力資源管理效能的2個指標呈正相關關系。就組織總績效指標而言，它與shrm契合結構和人力資源管理效能的各個指標都顯著正相關，初步證實shrm契合結構與人力資源管理效能有助于組織績效的提升。
進一步使用層級回歸分析法對數據進行分析，以便更深入地探討企業的shrm契合結構對組織績效的影響作用。根據delery和doty的文獻，先將控制變量（即組織規模）作為自變量加入回歸式，再將shrm契合結構的各個契合模式置入自變量，以總體績效、財務績效、非財務績效指標作為因變量進行分析，具體結果見表4。
表4中，模式 1、模式3、模式5 為shrm契合結構對組織績效的層級回歸分析，把控制變量加入自變量后再將4項shrm契合模式以逐步回歸的方式分別加入自變量中，模式7、模式9為shrm契合結構對人力資源管理效能維度的影響。shrm的各個契合模式加入回歸式后，對因變量財務績效與非財務績效的解釋力分別提升了約24%（p<0.01）和29%（p<0.01），對總體績效的解釋力提升了26%，p值達到0.05。在結構資本與關系資本方面，shrm契合模式的解釋力分別提升了19%與27%，達到0.01的顯著水平。shrm契合模式對總體績效的解釋力也提升了20%，達到0.05的顯著水平。模式2、模式4、模式6、模式8、模式10為把控制變量加入自變量后將shrm契合結構以強迫回歸的方式置入自變量中。表4顯示shrm契合結構對總體績效、財務績效、非財務績效、結構資本與關系資本的解釋力提高（δr2分別是0.091、0.128、0.087、0.097、0.078）均達到0.05的顯著水平。由此可以看出這些分析結果支持h1、h3。
模式11、模式13、模式15為人力資源管理效能對組織績效的層級回歸分析，把控制變量加入自變量后再將2項人力資源管理效能以逐步回歸方式加入自變量中，模式12、模式14、模式16為把人力資源管理效能以強迫回歸方式加入自變量中。由表5可以看出，人力資源管理效能對組織績效的解釋力很強，都達到顯著水平。值得注意的是關系資本對組織績效的解釋力最強，對總體績效約本文由收集整理為29%（p<0.01），對財務績效約為27%（p<0.01），對非財務績效約為29%（p<0.01），可見關系資本與組織績效的關系最為密切。綜上所述，h2得到支持，人力資源管理效能對組織績效有正向作用。值得注意的是，通過表4與表5的對比，發現戰略人力資源管理契合相對于人力資源管理效能對組織績效的影響更大，這在理論上符合持權變觀點學者的一些假設。
本文使用多元調節回歸分析 （moderated multiple regression， mmr）驗證shrm契合結構對人力資源管理效能和組織績效關系的調節作用。表6給出了標準化后的回歸系數，并對3個模型的方差膨脹系數vif和dw進行檢驗，證明模型不存在多種共線性和序列相關問題，具有較好的擬合效果。分析結果如表6所示，所有f值都顯著，因此回歸模型整體顯著。
模式a對控制變量進行分析，回歸結果發現高新企業組織規模與組織績效的相關性并不十分顯著。這可能是由于高新企業的核心在于提高產品的附加價值而不是達到規模效應。模式b顯示了人力資源管理效能對組織績效的正向影響。模式c的擬合優度（調整后r2）比模式b的擬合優度更大，說明shrm契合結構與人力資源管理效能整合的交互作用對組織績效的解釋力大于單個變量的解釋力，因此h4得到支持，可以認為shrm契合結構對人力資源管理效能與組織績效之間的關系起到了加強的調節作用。由此可見，shrm契合結構不僅分別對人力資源管理效能、組織績效有影響，它對與加強人力資源管理效能與組織績效的聯系也起著重要作用。
3 研究總結
論文摘要： 知識經濟時代對企業人力資源管理提出了更高的要求，與傳統的人事管理相比，現代人力資源管理具有更為人性化更適合不同人才需求的優勢，本文從傳統人事管理與現代人力資源管理的區別入手，分析了當今時代對企業人力資源管理的要求，既而提出人力資源管理創新的措施。
經濟
隨著企業環境的變化和以人為本思想的建立，世界的人事管理正在逐漸地由傳統的人事管理向現代人力資源開發改變。傳統的人事管理存在諸多弊端，已經不再適應知識經濟的要求，對人力資源的爭奪以及對創新人才的培養已經引起了各個企業甚至國家的極為關注。我國在改革開放以來，從國外引進了大量的先進技術和設備，但是對管理經驗的借鑒卻少之又少，因此現階段我國企業面臨著一個很大的管理問題，即如何實現人力資源管理創新，從而使企業的人才做到真正意義上的人盡其才、才盡其用。 經濟
1 傳統人事管理與現代人力資源管理的區別
所謂現代人力資源管理就是指組織利用一系列科學方法，協調人與人、人與事之間的關系，做到真正的人盡其才、才盡其用的過程。傳統的人事管理與現代人力資源管理之間存在著很大的差異性，主要表現在以下幾個方面：
(1)管理理念和管理重心的不同
傳統的人事管理將人視為一種“工具”，管理的重心在于“事”，而現代人力資源管理將人作為一種“資源”，并且將重心轉移到了“人”。在傳統的人事管理中，存在著極為嚴重的論資歷、惟文憑、重職稱等過時的用人觀念，而且在對人力資源管理的過程中看重規章制度及獎罰措施等可以物化的東西，對人才的管理缺乏創新；現代人力資源管理則打破了這一傳統，引入了重能力、重績效、重貢獻，鼓勵創新和競爭等新的用人理念，并在管理過程中以人為核心，注重員工的職業生涯規劃、培訓計劃等。。
(2)權力劃分的不同
現代人力資源管理的重點是對人才的培養與調度，激勵機制和工作流程的設計等方面，而對于薪金的發放，計薪方式，工作崗位的設立等方面則交由其他部門甚至外包給其他機構來制定和操作，這種分散權力，有制約性的權力才是更符合以人為本的思想和企業發展方向的。
(3)管理內容和對管理人員的要求不同
現代的人力資源管理較傳統的人事管理比較，在管理內容上有很大的拓展，其管理的重點和著力點也已經完全不同。在傳統的人事管理中，人力資源的管理僅僅就是簡單的招聘新人，填補空缺，而現代人力資源管理除此之外還要有工作設計，協調工作關系等功能。在這種形式下，新的管理方式勢必會對人力資源管理部門的人員有更高的要求，人力資源的管理人員不僅要具備人才管理的知識，同時還要具備企業管理的經驗，只有這樣才能順利的發揮現代人力資源管理的作用。
2 當今時代對企業人力資源管理的要求
(1)深化“以人為本”的思想
知識經濟時代，企業樹立以人為本的管理思想是出于對自身發展的考慮，尤其是在國家提出的科學發展觀的大背景下，我國企業更應該使以人為本的思想植根于企業的人力資源管理中，把促進人才發展、發揮人才作用作為工作的重中之重，激發出員工的潛能，使員工得到全面發展。(2)打造與時俱進的企業文化
企業文化對企業生存與發展的重要性是不言而喻的，在知識經濟背景下的企業文化更多的應該是基于人的解放與全面發展并以知識的創新與使用為主要內容的精神文化。在這種形勢下，企業應該審時度勢，創造一種帶有濃厚學習、創新、共同進步的企業氛圍，使企業員工的個人才能與經驗在自己的企業文化中得到良好的發展。
(3)強化學習氣氛
學習能力以及其對技能的掌握是企業在競爭中脫穎而出的重要組成部分，現代的人力資源管理也要求重視學習能力，強化學習氣氛。企業通過學習型的管理，可以營造更為濃厚的學習氣氛，從而能夠提高人才的學習能力和知識積累，為人才的發展提供良好的環境。
3 改進企業人力資源管理的具體做法
(1)分化人力資源管理職能。
人力資源管理包括人力資源的配置、培訓與開發、工資福利和制度建設，這些職能之間相互聯系、彼此制約，在傳統的人事管理中，這些職能完全由人事部門大包大攬，導致了權利過分集中、資源浪費以及成本增加等問題的產生，現如今由于社會大環境的變化，這些職能進行了分化，有些甚至可以外包給其他組織，這樣有利于強化各組織各部門的分工，并能降低管理成本，使各項資源得到充分利用。
(2)完善人力資源管理制度。人力資源管理制度是人力資源管理的重要組成部分，企業在制定人力資源管理制度時應將工作績效與考核系統相結合，建立有效的晉升和激勵機制，同時要建立先培訓后上崗和終身培訓的制度，以提高人才的創新能力和促進人才的職業生涯發展，另外還可以為人才提供一些法定福利之外的非法定福利項目，以此增強人才的歸屬感和忠誠度。
(3)使人力資源管理更為柔性化、扁平化。要使人力資源管理做到柔性化和扁平化，就要首先將人事管理從傳統的人事行政管理中走出來，把人才的開發與吸納作為工作的重中之重，力求把人力資源部門發展為一個既是人事行政管理機構，又是實施人才戰略的參謀部。再次要選拔培養優秀人才。人才的選拔不能僅憑學歷，要根據實際需要選擇適合企業的創新型人才，另外人才的選拔也應考慮在企業內部發現，不能只依賴從外部引進。在選擇了合適的人才后要根據企業及人才發展的需要對人才進行培養。其次要尊重人才和關心人才的成長，要營造良好的企業文化氛圍，以動態的眼光吸引并留住人才。最后要改革任用制度，建立合理公平的晉升制度和激勵機制，使人才在組織中脫穎而出。
在知識經濟背景下，人才在企業的競爭中成為相互爭奪的資源，合理有效的人力資源管理制度是吸引人才和留住人才的重要因素，也是企業更有向心力和凝聚力的重要保障。企業應該將人力資源管理創新放在一個重要的戰略位置上，真正的做到以人為本，充分發揮出人才的作用，使企業和個人目標得到共同的發展。
參考文獻：
[1]曾建權，我國傳統人事與現代人力資源管理的比較研究[J].華僑大學學報，1999,3.
關鍵詞:外包 人力資源管理 人力資源管理外包
0 引言
隨著以全球化和Internet為特征的新經濟時代的到來,產品日新月異而生命周期加速縮短,企業面臨著更加激烈的競爭。為了適應更加快速的技術革命,參與世界競爭,許多企業都積極進行組織結構及管理方式的變革和創新,努力朝著柔性化、扁平化、虛擬化的方向發展。“人力資源管理外包”正是在這樣的社會大背景下應運而生的幫助企業提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式。
1 人力資源管理外包內涵
所謂“外包((outsourcing)”,英文的直譯為“外部尋源”,其核心思想[1]是在企業內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅保留其最具競爭優勢的業務,而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專業優勢的企業。它是一種以充分利用企業外部優秀的專業化資源,從而降低成本、提高效率、增強自身競爭力的一種企業管理策略。
Greer,Youngblood和Gray[2]的定義:由外部伙伴在重復基礎上從事原來由企業內部從事的人力資源任務。Lever[3]的定義是關于從外部服務上獲得商業服務的長期合同關系。中國人力資源管理外包網[4]給出的定義是:人力資源管理外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低成本,實現效率最大化。
綜合看來,我們可以得出這樣的內涵,所謂人力資源管理外包即企業將更多的精力用于核心的人力資源管理工作,而將一些較為繁瑣且程序性很強的人力資源管理的日常事務性工作外包給專業的人力資源管理服務機構進行操作。從人力資源管理外包的發展趨勢看,其業務已經滲透到企業內部的所有人力資源管理領域,包括人力資源策略、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關系管理、勞動爭議調理等方面,是企業降低人力資源投資風險、優化人力資源管理的一種新型選擇。
2 人力資源管理外包的驅動因素分析
2.1 外部因素的驅動
2.1.1 信息技術的普及。外包的實現是以技術的不斷進步為前提的。由于網絡技術的發展,信息處理能力不斷增強,使員工之間、組織之間的溝通變得簡單有效。我們知道,在傳統企業模式中,信息獲取后,通常要經過逐級匯總,最后傳遞給管理者,由管理者做出決策,再將決策結果自上而下傳給員工。而在外包中,計算機能準確地收集、加工大量信息,并即時地傳遞給決策者,甚至有時經計算機分析、處理后,不依靠管理者的決策,訓練有素的員工就能夠根據計算機的判斷解決問題或自己做出決策,效率得以大大提高。
企業通過部分人力資源管理職能的外包和網絡技術的使用,實際上是將人力資源部的監督管理轉化為員工的自我管理,強調的是企業內部各個組成團體之間自由組合、自由拆分的水平管理。并將人力資源管理者從事務性、行政性工作中解脫出來,轉而參與企業的戰略規劃、企業的組織發展等工作。
2.1.2 經濟全球化的影響。經濟全球化對人力資源管理外包的影響主要體現在兩個方面:一是經濟全球化以及國際投資的發展,使得企業不再滿足于向國外出售產品和提供服務;越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國或第三國的公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。特別是在國外營運機構設立初期,由于對當地的法律法規缺乏了解,很多企業寧愿選擇外包人力資源管理工作。
二是隨著全球變成一個統一的大市場,整個社會所擁有的知識增加、技術進步,將導致市場一體化程度和市場容量的同時增大,個人專業化程度和全社會職業市場多樣化程度也將進一步提高。
2.1.3 企業間競爭的加劇。企業實行外包還應當是巨大的競爭壓力所致,進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率己經顯得日益重要。人力資源管理外包一方面可以使得公司裁減相當數量的雇員,另一方面可享受規模經濟的好處,所以成功的外包不僅使一個公司降低了成本,還減少了社會資源的浪費。
2.2 內部因素的驅動
2.2.1 企業所處的發展階段。企業所處的發展階段不同,其外包的動機和外包的具體形式也會有所差別。當企業剛剛成立,處于幼兒時期時,企業人員規模小,職能分工也不明確,人力資源管理處于萌芽階段,與業務工作混在一起。但事實上,小企業同樣需要專業的人力資源管理工作。小企業由于處于發展的初期,如果自己來進行人力資源管理工作可能會不經濟,如果借助外包甚至全部外包,既可以獲得專業化的人力資源管理服務,又降低了人力資源管理的成本。隨著企業的不斷發展,處于少年時期的小企業要求提供高質量的常規人事服務,處于這一階段的企業可以有選擇地外包部分事務性職能或自己不擅長的業務。采取人力資源管理外包不僅可以降低管理成本,而且可以獲取專業的人力資源管理知識,這是推動這一階段企業外包部分事務性工作的動力。
隨著企業的發展壯大,企業到了處于青年時期的中型企業階段,企業既充滿活力又相對成熟,抗風險的能力也增強。企業對于人力資源工作的專業化服務提出了要求,除了保質保量的做好基礎人事管理外,還要增加規范培訓、個性化溝通、干部培養、滿意度調查、通過政策制定人力資源管理平臺、與直線經理的大量溝通、協調。企業通過外包部分事務性的人力資源管理工作,使人力資源管理者關注于本部門的關鍵職能,致力于使人力資源管理戰略與組織發展戰略的匹配,這既有利于提供員工滿意度,又能夠最終增強企業競爭力。
2.2.2 組織結構扁平化趨勢。扁平化一方面可能是中層管理者的減少,另一方面有些時候人力資源管理者也會成為精簡的對象。這意味著人力資源管理者必須承擔更多的管理責任,為了使有限的精力都花費在從事人力資源管理的關鍵職能,提升員工的滿意度,增強企業的核心競爭力,企業將部分事務性的人力資源管理活動外包成了必然的趨勢。同時,實行人力資源管理外包也推動了企業組織結構的扁平化。對于實行人力資源管理外包的企業來講,大量的非特長業務都由合作伙伴來完成,企業可以精簡機構而更有彈性。金字塔式的總公司、子公司的組織結構讓位于更加靈活的對信息流有高度應變性和快速反應性的扁平性,這種組織結構將隨著知識經濟的發展越來越具有生命力。
2.2.3 人力資源管理職能重組的需要。信息技術的普及、經濟全球化、競爭的加劇等是促進企業進行人力資源管理外包的外界動力。這些外部環境的變化和其他一些內部因素所導致的人力資源管理職能重組的需要是推動人力資源管理外包的最直接因素。人力資源管理職能重組的壓力來自兩個方面。從外部看,隨著企業面臨的外部市場競爭的加劇,企業必須應對需要不斷提高效率和生產力帶來的壓力。同時,隨著客戶和消費者需求的多樣化,使得企業必須更加強調對客戶和消費者需要的滿足。從內部來說,隨著對外界環境變化的適應性調整,公司需要重新進行戰略定位。關鍵崗位缺少稱職人選以及不合適的組織與崗位設計成為很多企業感到頭疼的問題。企業發展對人力資源管理提出了新的要求:人力資源管理者需要花更多的時間和精力來根據企業的發展戰略挑選合格的人才;為員工的知識更新、提供培訓方面的支持;針對員工需求多樣化的特點,提供有針對性的激勵措施;需要投入更多的時間和精力用于企業文化的建設,以增強員工對企業的認同感和歸屬感等等。人力資源管理者面臨的這種現狀顯然已經不能滿足內外環境的變化所帶來的挑戰。人力資源管理職能需要進行重組,以應對新挑戰。
2.3 人力資源管理外包的風險 與其它事物一樣,人力資源管理外包也具有利益與風險并存的特點。其風險至少存在于以下幾個方面:
2.3.1 來自成本估算失誤的風險。外包的目的在于降低成本,企業將現有工作人員完成特定活動的成本與外包所產生的成本進行對比,如果外包成本遠遠低于自行完成成本,則選擇外包。因為利用服務商的專業化和規模化效應可以降低成本,但是關鍵點在于,簽訂合同之前應該對成本進行準確的預測。一般情況下,顯性的成本都較好估算,但是對于一些隱性成本很多企業卻不夠重視,因此造成企業在進行外包決策時可能做出錯誤的決定。
2.3.2 來自內部員工方面的風險。首先,影響外包企業人員獲得人力資源管理的直接知識和經驗,不利于企業內部人力資源管理技能的提高。其次,在進行外包時如果沒有充分的宣傳解釋和員工的充分理解,很容易在員工中產生恐慌而產生抵觸情緒。同時,外包還可能會使員工有“受制于外人”的感覺,甚至影響員工的工作熱情與積極性,從而不利于企業的發展。
我國相關的者指出，人力資源管理從80年代確立至今，已經歷了近20年的。這期間，全球的環境已發生了巨大變化，特別是以機技術和通信技術為代表的信息正改變著我們生活、工作的方方面面，例如，不需要到某一固定辦公室來統一辦公的"遠程職工（在中稱為Telestaff）"，相互不見面而只靠電腦和互聯網聯系的虛擬組織(Virtual Organization)。我們的社會正在結束所謂的后社會而邁入知識經濟社會。組織賴以生存的外部環境和組織的競爭方式也正進行著悄無聲息但卻深入持久地變革，組織的各種管理職能必須應潮流，不斷改變自身以應對正在改變著的世界。在這種形勢下，人力資源管理將怎樣發展呢？"后人力資源管理"將是什么樣的一種面目呢？
一、 人力資源管理面臨的現實挑戰
1． 全球經濟一體化、文化多元化的沖擊。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟牽一發而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化結果的跨國公司，既面對著不同的體制、規范和風俗習慣，同時又推動著各文化的相互了解與不斷融合。管理者們經常會遇到類似國籍、文化背景、語言都不相同的員工如何共同完成工作，以及管理制度與工作價值觀迥然不異的組織如何溝通等。
2．新的管理概念與管理的出現與。面對著激烈競爭的市場，組織必然要不斷提高勞動生產率，提高產品質量，改善服務。于是，新的管理概念和管理方法不斷應運而生。例如，質量小組（QC）、全面質量管理（TQM）、經營過程重構（BPR）等。其中，經營過程重構是再造工程(Reengineering)的一部分，它意味著對經營過程、組織結構等的重新審視和反思，就好象它們是過去匆忙之中建立起來的一樣，需要對它們進行重構和再造。與本世紀初管理和30年代行為科學的誕生相似，90年代新的管理概念與方法的出現，必然會給組織管理帶來新的生機與活力。
二、 人力資源管理發展的可能趨勢
作為上述變化的回應，人力資源管理呈現出許多新的可能發展趨勢。
可能的趨勢之一：人力資源管理部門職能的弱化及向直線管理部門的第二回歸。冷戰結束后，國際經濟一體化進程得到進一步加強，企業之間的競爭日益激烈，幾乎所有的企業都面臨來自國內、國外的劇烈競爭。隨著信息技術日新月異的發展，企業的組織形式和管理方式發生了巨大的變化。傳統的規模經濟在知識經濟社會里已不再占有昔日的優勢，取而代之的是一些規模小、技術含量卻很高的小型企業，為顧客提供高附加值的產品和服務。在中小型企業里，管理部門，尤其是職能管理部門的濃縮是降低成本的有效方式。在這些企業中，人力資源管理部門、行政管理部門，有時甚至還有財務部門都可能合并為一個部門，統一為企業提供綜合職能支持。另一方面，巨型跨國公司在新的市場環境中發現其巨大規模不再是優勢，出于激烈競爭的壓力，也在集團內部實行所謂的的"內部企業家"式的管理方式，把全球幾十萬人的大公司整編成數百個相對獨立的、自負盈虧的成本--利潤中心。這些成本--利潤中心享有巨大的自主權，在財務、人事、生產、銷售等企業管理方面享有獨立的管理權。這樣的成本--利潤中心與上面提到的單個的中小公司十分相似，其人力資源管理部門的職能弱化同樣不可避免。
可能的趨勢之二：人力資源職能的分化：人力資源管理的全部職能可以簡單概括為人力資源配置（包括人力資源規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、輪換等），培訓與開發（技能培訓、潛能開發、職業生涯管理、組織等），工資與福利（報酬、激勵等），制度建設（組織設計、工作、員工關系、員工參與、人事行政等）四大類。如果說這四大類職能是在其發展過程中逐步形成與完善的話，那么，隨著企業外部經營環境的變化，以及社會專項咨詢服務業的發展，這些職能將再次分化，一部分向社會化的企業管理服務轉移。企業的管理職能是企業實現其經營目標的手段，企業可能根據其業務需要對這些手段進行重新分化組合，以達到其在特定環境下的最佳管理。人力資源管理的四大類職能活動是相互聯系也是相互獨立的，對其進行不同方式的分化組合在上是可行的，在企業管理實踐中也經常可以看到。
可能的趨勢之三：人力資源管理的強化。人力資源管理的強化趨勢，看起來似乎與上述兩方面的相互矛盾，實則是同一個的不同側面。上述兩方面提到的人力資源管理職能的弱化和分化，涉及到的都只不過是人力資源管理的一部分職能，而非全部職能。實際上，在某些職能不斷弱化與分化的同時，人力資源管理的另一些職能卻在逐步加強。根據組織宏觀管理，具有凝聚力和長期高成長能力的組織，都具有一個被組織大多數員工認可的共同理想與使命。從某種意義上說，組織的一切管理活動都是為了實現組織的理想與使命。因而，人力資源管理也更趨于強調戰略問題，強調如何使人力資源為實現組織目標作更大的貢獻。
人力資源管理的強化主要關注：組織對風險共擔者的需求是否敏感，開發人力資源迎接未來挑戰，確保員工精力集中到增加組織投入的附加價值上等。
可能的趨勢之四：政府部門與私營機構的人力資源管理方式漸趨一致。一般來說，政府部門的管理與私營機構大相徑庭，因為政府屬于公共事務管理部門，其主要目標是公正、公平；而私營機構則多是贏利單位，效率、效益是它的典型特征。然而，自80年代以來，很多國家特別是歐美一些國家，由于國內狀況差強人意，再加上長期以來實施的福利國家制度，公共開支居高不下，社會各界對政府部門的工作成效頗和微詞。在這種情況下，歐美國家開始率先推行所謂的"新公共管理"，政府服務也應以市場觀念為主導，強調管理方式向私營機構靠攏，并引入競爭、效率和效益等概念。于是，更為講求靈活性和適應性的人力資源管理便受到了各國政府的廣泛重視。在這些變革中，最引人矚目的是改變公務員的終身雇用制度和長俸制度，開始逐步實行有彈性的入職和離職制度，建立以工作表現為基礎的激勵機制。同時，通過適當的培訓開發制度，不僅提高公務員的知識技能水平，而且加強公務員為公眾服務的責任感和使命感。這種種改革，一方面使政府部門形成了類似私營機構的具有競爭性的人力資源管理新體制，另一方面創造出以公正、效益為本的政府管理新文化，反過來又進一步著私營機構的經營理念與管理。盡管政府與私營機構的最終目的仍然差異巨大，但兩者在管理方式上的逐步接近趨勢卻越來越明顯。
關鍵詞：醫院 人力資源管理 措施分析
一、要樹立正確的人力資源管理觀念
醫院在構建人力資源管理體系的時候，首先要做的就是要樹立正確的人力資源管理觀念，要從根本上認識到人力資源管理的重要性，將人力資源管理作為一種有效的管理手段，使人力資源管理成為醫院經營管理的重要支撐。從醫院的管理現實而言，人力資源管理是基礎，只有夯實了這一基礎，醫院的整體經營管理才能上檔次，醫院的整個管理水平才能得到可靠的提高。因此，在醫院的人力資源管理中，樹立正確的人力資源管理觀念非常重要。
二、要根據內部管理實際設置人力資源管理職能
醫院在實際的人力資源管理過程中，需要做的一項重要工作就是要根據內部管理實際設置人力資源管理的職能，使人力資源管理部門有明確的工作制度可以依靠，使醫院的人力資源管理部門能夠明確自身的職責所在，能夠為醫院選擇更多的優秀人才，并發揮這些人才的作用。所以，醫院在人力資源管理的過程中，要合理設置人力資源管理的職能，明確人力資源管理的作用，使人力資源管理能夠具有明確的職責和權限。
三、要為人才創造寬松的成長環境
醫院人力資源管理的目的是吸納更多優秀人才，使人才能夠為醫院的發展服務，提升醫院的整體醫療水平。為了達到這一目的，就要求醫院要為人才創造寬松的成長環境，使人才能夠獲得舒適的成長空間，有利于人才發揮主動性和創造性，為醫院的整體發展做貢獻。從目前的經驗來看，只有醫院采取了寬松的人才政策，為人才創造了優越的條件，醫院所吸納的人才數量才能越多，人才的作用才能得到充分的發揮。所以，醫院為人才創造寬松的成長環境十分重要。
四、要堅持公正、公平、公開的人力資源管理模式
醫院的人力資源管理要像其他行業一樣，不但要重視人才數量，還要重視人才質量。要在人力資源管理中堅持公正、公平、公開的管理模式，使每一次招聘、每一次職稱晉升、每一次人才選拔都能夠做到公開化、透明化。鼓勵人才發揮優秀才能，獲得職稱的晉升和待遇的提升。從醫院人力資源管理的成功經驗來看，公正、公平、公開的人力資源管理模式必不可少，這一管理模式對人才的示范效果很好，有利于調動人才的積極性。
五、要構建權責分明的人力資源管理制度
醫院在構建人力資源管理制度的時候，除了理念和方法之外，還要注意對人力資源管理制度的權責進行詳細的說明。醫院在構建人力資源管理管理制度的時候，要充分考慮醫院管理的實際情況，要將人力資源管理作為一項基本的管理制度去看待，要充分看到人力資源管理制度的優越性，但同時也應該考慮到對人力資源管理制度加以正常的約束和限制，保證人力資源管理在獲得權力的時候，要盡到應盡的義務，只有這樣才能保證人力資源管理制度的完善。
六、要在人力資源管理制度中強化業績考核的作用
醫院的人力資源管理制度要想發揮積極作用，就要從業績考核部分下手，就要根據醫院的人員狀況和人員崗位設置，構建詳細的業績考核環節，使業績考核成為衡量人才貢獻與獎勵發放的依據。因此，醫院在人力資源管理制度中要強化業績考核的作用，通過業績考核來完善人力資源管理制度，使人力資源管理制度能夠更加體現公平的原則。從目前醫院的經驗來看，業績考核正發揮著重要的作用，對人才管理的促進作用明顯。
七、要構建合理的人員薪酬體系
在人力資源管理中，除了要強化業績考核的作用之外，還要根據醫院的發展形勢，構建合理的人員薪酬體系，并不斷完善薪酬體系，使薪酬體系能夠跟得上醫院的發展實際，使薪酬體系能夠成為鼓勵人才的有利因素。所以，醫院在人力資源管理中要通過構建合理的人員薪酬體系，來達到提升人力資源管理水平的目的，進而使醫院的整體管理水平和醫療水平得到提高。從目前成熟經驗來看，構建合理的薪酬體系，對于醫院人力資源管理制度來說十分重要。
八、要在人力資源管理制度中加入員工職業規劃因素
醫院在建立人力資源管理制度的時候，除了要讓員工發揮積極作用之外，還要在管理制度中加入員工職業規劃因素，使員工能夠在為醫院貢獻力量的同時，得到完善的職業規劃，對員工日后的成長具有良好的促進作用。所以，醫院在人力資源管理制度中加入員工職業規劃因素符合人力資源管理的實際。
參考文獻：
[1]李朝陽，陳峰.社會轉型期公立醫院人力資源管理初探[J].醫院管理雜志，2009，2
