時間：2023-09-01 16:56:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程分包結算管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）合同風險
分包合同的主要風險包括合同的及時性和有效性兩個方面，及時性方面的風險是指合同雙方細則未談妥，或者合同存在一定的歧義，造成合同的執行過程中出現問題。一旦出現工程問題，兩方的責任無法準確的劃分。合同有效性方面的風險是指合同雙方簽訂的合約一些條款可能不符合法律的要求，如果出現合同爭執，可能沒有法律依據。這兩類風險是合同風險的主要構成部分，也是需要重點防范的部分。合同風險給發包方企業將直接造成財務方面的風險，可能導致發包方企業利益受到損害，影響工程的正常進行。
（二）資金風險
建筑工程對于資金的需要很大，資金風險是發包方企業面臨的重要風險，發包企業需要嚴格控制分包企業的資金支付，保證資金按照工程進度準確的支付，避免提前透資的情況發生，從而實現有效資金管理。發包企業派駐到分包企業中的財務人員需要分析分包方的資金情況，明確資金的使用是否有效，降低資金被挪用或者不足的風險。在實際的工作中，有時會發生雙方合同沒有明確分包方大額資金支付的流程，沒有確定派駐代表是大額資金支付的必要環節，導致發包企業的派駐代表難以實施有效的監督。
（三）成本結算風險
在工程中，經常會出現施工分包成本結算不規范的情況，分包企業既沒有做好工程的事先預算，也沒有在工程進程中的事中做好成本控制，加大了發包企業的成本結算風險。由于發包方企業在工程分包中缺少有效的管理，施工方可能偷工減料，減少成本的支出，導致工程質量不達標，存在安全的隱患。工程核算風險的具體表現為超結算工程款、未建立結算對比臺賬、項目審批不嚴格等，這些都是工程核算中存在的重要風險因素，導致發包企業在成本核算中無法準確、及時的核算工程款。
（四）稅務風險
工程建設通常需要交納營業稅，我國《營業稅暫行條例》中規定，建筑企業的營業稅稅率為3%，計算的應納稅所得額為工程價款，但是企業把項目分包后，發包企業的工程承包金額可以扣除發包部分的金額來計算企業應納營業稅稅額。對于分包方，需要就其承包的部分計算營業稅。由于雙方企業的財務人員對分包工程認識存在偏差，納稅金額計算不統一，在實際操作中存在稅收籌劃問題。由于雙方在工程款的金額上可能存在一定的分歧，導致發包方可能多繳納了營業稅，給企業帶來了經濟損失。
二、降低發包方企業財務風險建議
（一）建立一套較為完善的財務控制體系
發包企業需要健全內部控制制度，公司的內部控制體系可以從事前防范、事中控制、事后監督這三方面進行。公司需要建立一套嚴格的內控規章制度，包括《企業財務管理辦法》、《企業預算管理暫行辦法》、《企業資金授權審批管理辦法》等一系列相關的制度。在企業的經營管理中，要合理設置職能部門，明確各部門的職責，建立完善的財務控制和職能分離體系。充分考慮公司內部不兼容職務以及相互分離的制衡要求，形成內部相互制約、相互監督的格局。事中控制體現在保障資金安全性、完整性、合法性等方面，包括對現金、銀行存款、其他貨幣資金等的控制。在內部控制中，事后監督也是必不可少的一個環節。在每個會計期間或者每項重大經濟活動完成之后，內審部門都必須按照監督程序，審計各項經營活動，及時發現企業內部控制中存在的問題以及薄弱環節。
（二）強化分包資金的管理
為了加強對分包企業的資金統一管理，發包企業需要做好資金的管控工作，完善管控模式與架構。需要統一企業的信貸流程，理清公司的賬號，嚴格企業的資金審批權限，從而保證資金的合理使用。企業的資金分為交易性目的、保障目的和投資目的，對于不同的資金，需要有不同的管理方式，有針對性的進行資金的管理。不同資金的使用要根據具體的情況建立完善的審批、劃撥和監督工作，保證資金準確的投入到需要的項目中，杜絕資金被挪用的風險。
（三）積極進行納稅籌劃
發包企業需要積極的進行納稅籌劃，降低營業稅、城建稅、教育費附加等稅負水平，在最近幾年由于全球經濟危機的影響，我國的貨幣供應量較大，造成通貨膨脹、貨幣貶值，通常每年的實際通貨膨脹率都在3%以上，因此，在合理的時間范圍內進行納稅時間籌劃，也能夠降低稅負水平。這主要是通過納稅期限來實現，通過合理延長納稅時間可以增加貨幣的時間價值，降低機會成本。此外，發包企業需要及時和分包企業溝通，雙方確定準確的合同金額，避免在納稅時出現計算上的分歧。
三、結束語
關鍵詞：成本管理 變更索賠 精細化管理
中圖分類號：F234 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）02（a）-0120-02
1 成本管理工作的主要做法
公司成本管理工作主要在全面實行模塊化、強制推行勞務分包限價及公開競價、勞務分包結算原則、責任成本科學測算、變更索賠策劃等方面進行了全過程全方位的指導、督促、檢查、考核，⑾钅砍殺救粘9芾磧牘程管控相結合，止住了虧損項目的擴大。
1.1 強制推行勞務分包限價及勞務分包公開競價制度
新建項目進場后15日內，公司下達上限價通知，嚴禁項目分包單價超公司下達的分包限價，避免分包單價畸高或異?，F象。對分包工程執行公開競價，在集團公司競價群招標公告，擴大了分包企業的擇優選擇，杜絕了惡意扯皮搞退場經濟的不合格隊伍。
1.2 強化分包合同結算的執行力度
勞務分包結算按照“三統一”“四不結算”的原則，即沒有合同不結算、超出技術交底數量不結算、超合同單價不結算、超合同清單項目不結算。對完工項目及時辦理末次驗工并及時簽訂封帳協議，通過2年多的執行，目前公司由于分包結算而發生的訴訟案件已基本沒有。
1.3 變更索賠策劃及考核書的簽訂
項目進場后即成立以項目負責人為組長的變更索賠組織機構，強化變更索賠理念，提高經營質量。
1.4 責任成本的科學測算與下達
堅持現場調查，堅持集體把關評審，根據實施性施工方案，由工程部審核措施量及機械設備的使用時間；物機部審核材料市場價格及設備租賃價格；財務部及人力資源部審核管理費。
1.5 收尾及完工項目管理
根據收尾項目管理辦法，公司對進入收尾階段的項目及時下達收尾項目通知書，并要求及時辦理分包結算及封帳協議，避免了分包隊伍退場后還扯皮的現象。同時，根據剩余工程確定并固化剩余成本，制定收尾計劃并落實責任人，簽訂《竣工結算考核責任書》，加快了結算辦理進度，同時也提高了結算辦理效益。
但是，項目成本管理從歷來的粗放式管理，過渡到精細化后臺管控后，大大限制了項目經理原來諸侯式管理權限，讓項目管理從隨意性變為流程化、模塊化、信息化，在一定程度上制約了項目的主觀能動性。因此，項目成本管理工作中還有很多不足，具體體現在：一是勞務限價存在超指導價問題，由于受外協隊伍資源及對市場價格體系把控的影響，仍然存在部分勞務限價超指導價問題。二是例外事件控制困難，項目存在發生例外事件后予以申報的情況，并多流于形式。三是勞務分包公開競價不嚴謹，招標仍然存在走形式的現象，多數分包合同仍然采用公開競價后再實施談判的方式，限制了隊伍的引入及優勝劣汰的市場規律。四是變更索賠整體策劃及目標利潤不夠深入與明確，項目參與的積極性與主動性不足。過程跟蹤落實情況不理想，與業主或設計關系不到位，計劃項目未有實質性的開展。五是責任成本預警整改落實不到位，存在的主要問題及原因分析未從主觀上面分析整改，而是過多地強調客觀原因。六是收尾及完工項目管理，存在責任人落實不到位，完工結算嚴重滯后，三次經營結果欠佳等情況。
由于存在以上諸多問題，因此，公司在今后的工作中更要采取有效措施，不斷提升成本管理水平。
2 如何進一步加強成本管理
由于面臨基建市場的日趨競爭，要想使企業提質增效和可持續發展，公司管理必須從過去依靠規模擴張的粗放式管理轉變為以降本增效為目的的全周期精細化管控。因此，成本管理需進一步加強以下工作。
2.1 轉變觀念，提高項目主動性
由于管理規范化后，項目自力受到一定制約，項目部不能及時處理和解決問題，導致項目部喪失積極性。為解決凸顯的矛盾，在制度框架內應充分給予項目經理自主創新和責任主體的決策權，且過程中充分發揮項目部特別是項目經理的主觀能動性，切實改變精細化管理執行過程中的“一管就死、一放就亂”的不利局面。
2.2 完善體制，健全考核機制
集團公司出臺了各種成本管理制度和辦法，公司也相應優化了具體管理辦法，但在制度執行上面仍然存在兩張皮現象。需要進一步完善管理體系，一是修訂更適合公司的管理辦法，讓辦法具有指導性、操作性。二是健全考核機制，獎罰分明，工程項目成本管理是否落實到位，關鍵在執行，重點在考核，做到考核不打折、不拖延及吃大鍋飯平均主義現象。
2.3 抓好成本管理過程控制及關鍵環節
加強項目成本全過程管控，對項目成本進行全要素卡控。首先應堅持方案決定成本的思路。項目需根據工程類別，做到實施性方案應進行經濟技術優選，合理配置資源確保降本增效。二是加強成本要素卡控。對成本要素人工費的控制，合理下達綜合人工費后不再調整，避免實報實銷；對成本要素材料費的控制，按照調查的施工當地材料價格，下達合理的材料市場采購價，實現項目部對自行采購的材料做到真正的貨比三家；對成本要素機械費的控制，根據施工方案確定的施工主要設備，下達項目機械費控制指標單價，除非公司工程部調整重大施工方案，否則，機械費下達后不予調整，避免項目部盲目施工、隨意零星租賃、重復開挖等設備費的浪費；對成本要素管理費的控制，結合項目實際施工周期核定管理費，減少項目人員配置臃腫養閑人的弊端。三是強化責任成本預警管理。對新上項目要及時準確下達責任成本，堅持集體評審，切實提高責任成本的預測準確率；對具備考核條件的項目及時考核兌現，建立正向激勵機制；根據成本要素分解責任成本，找出盈虧主觀原因及責任人，及時根據確定的原因群策群力，予以糾偏。四是加強勞務分包管理。堅持公開競價制度，加強分包合同交底，讓現場管理人員知道分包工序包含的內容，避免重復收方及隨意調整合同單價。五是狠抓收尾項目管理。對收尾項目成立管理小組，明確項目經理為收尾管理的第一責任人。根據剩余工程量確定并固化剩余成本，避免形成收尾成本黑洞，同時，確保項目收尾人員穩定。六是強化片區分管領導對成本管理工作的監督及指導，公司分管領導需全面參與項目的成本過程及收尾管理，對出現的問題及時處理解決，避免問題擴大化。
2.4 變更索賠的策劃落實
對在建項目下達變更索賠目標計劃，開展月度變更索賠會，對未落實項目進行原因分析，屬于不能實現的項目應及時調整，重新找到突破點。其次是做好考核工作，與項目部簽訂變更索賠考核目標書及竣工結算考核書，設定考核結算金額及完成時間，建立激勵機制。
由于項目成本管理是一個任重道遠的工作，因此，只有在實踐中不斷地改革與探索，才能不斷地提高成本管理水平，將公司的發展引入到健康、良性的發展中。
參考文獻
【關鍵詞】施工企業；工程分包；管理
0.引言
由于建筑業市場競爭的加劇，任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求。為了充分利用外部資源，工程分包是一個很好的選擇，這樣有利于公司的資源配置。如何加強對工程分包的管理，確保工程進度、質量和安全目標的實現，這些都是需要我們思考的問題。本文將從工程分包管理的重要性、法律法規、制度、分包商選擇、分包合同、履約管理等方面淺析施工企業如何對工程分包進行管理。
1.工程分包管理的重要性
為加強對工程分包的監督管理，規范工程分包秩序，確保在建項目進度、質量和安全在控受控，提高在建項目的履約能力，提高顧客滿意度，維護企業的整理利益與社會信譽，對工程分包進行規范化管理是必需的。
2.工程分包管理需遵守的法律和法規
工程分包管理必需遵守《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》等有關法律法規及企業上級領導機關制定的有關管理辦法。
3.確定企業內部工程分包管理的基本制度
企業需根據自己的管理目標、管理理念及方法，確定企業內部工程分包管理的行為準則和制度。
4.建立工程分包管理組織體系
（1）組織的任務：一是規定每個人的責任；二是規定各成員之間的關系；三是調動企業內每個成員的積極性。
（2）確定組織結構：根據企業總的管理體系，確定工程分包管理的組織體系，明確各級人員在職、責、權方面的結構體系。
（3）明確各級管理機構、管理部門及人員在工程分包管理方面的職責和權力，避免出現管理空缺、管理漏洞等方面的問題。一般施工企業工程分包管理涉及工程管理、財務、資金、安全等多個部門。
5.工程分包招投標
（1）工程分包招標必需遵守《中華人民共和國招標投標法》的規定，可采用公開招標、邀請招標、競爭性談判招標等招標方式。
（2）對分包商的資格審查：包括分包商的企業法人營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、建筑業企業資質證書、安全生產許可證。
（3）除了以上資質文件以外，還需進一步了解分包商人員、設備的組成情況、近三年已完工程項目情況、主要業績和安全生產記錄等。
6.分包商的選擇原則
互惠互利，以達到雙贏的目的；堅持長期合作；優勢互補，充分利用社會資源，以達到優化企業資源配置；競爭性選擇分包商。
7.分包合同相關
（1）專業分包合同可根據國家頒布的《建設工程施工合同（范本）》編寫，勞務分包合同可根據國家頒布的《建設工程施工勞務分包合同（范本）》編寫。
（2）分包合同中需對施工地點、工程內容、分包價格、工期、資源投入、材料供應、計量支付、質量要求、安全責任、違約責任、爭議糾紛解決方式、農民工工資支付、五項保證金（履約保證金、進度保證金、質量保證金、安全保證金、農民工工資發放保證金）等關鍵內容進行明確。
8.對分包商履約過程的控制和管理
（1）加強與分包商的溝通聯系，對分包商進行全面的交底。交底的內容包括：項目現場概況及當地人文地理環境情況、技術標準、規范、質量、進度、安全及環境保護目標以及其它需要交底的事項。
（2）嚴格監視工程進度和工程結算額，建立預警機制。
（3）進場驗證：分包商進場后，需對分包商進行現場驗證，驗證的內容包括：營業執照、建筑業企業資質證書、安全生產許可證、組織機構代碼證、稅務登記證；管理人員名單，核對管理人員的資質證書和上崗證書及是否跟分包合同一致；分包隊伍花名冊和相關上崗證書；特殊工種花名冊和相關上崗證書。
（4）對分包商進行教育和培訓：負責對分包商進行技術交底和質量、安全等的教育和培訓。企業應對分包商質量安全教育等方面給予幫助和指導。
（5）對分包工程的進度、質量、安全、環保、文明施工等情況進行全面的動態管理，對發現的問題及時進行糾偏，防止出現失控現象，杜絕出現“以包代管”的情況。
（6）監管分包商的人員及持證上崗情況：對分包商的所有現場人員實行實名制管理，對分包商人員的的更替和流動嚴格控制；落實分包商人員持證上崗和勞動保護及特種作業人員持證上崗情況。
（7）及時加強與分包商的信息交換，建立分包管理例會制度，協調各方關系。
（8）對分包工程的關鍵部位和隱秘工程，實行施工全過程旁站監督制度，并做好質量記錄。
（9）對分包合同的履約情況做好控制及檢測工作，防止分包商違約。
（10）建立健全分包工程驗收制度，收集工程施工過程記錄和竣工檔案相關資料。
（11）對分包工程的材料、設備加強管理。
9.分包工程款的支付
（1）執行分包工程現場簽證、結算、支付的程序，嚴格按照 “先結算、后支付”的原則執行。
（2）支付分包工程款時應對分包商的應扣款項進行確認，：甲供材料款；甲供設備使用費；質量保證金、農民工工資保證金等；項目部代繳的分包商應納稅金；分包商有償使用發包方設施和服務的費用；由于分包商的違約引起的賠償費用。
10.主要法律風險的防范
（1）分包的合法性風險：遵守國家相關的法律規定，進行專業分包應符合主合同的要求，分包工程承包企業需具有相應資質。
（2）分包合同管理風險：工程分包合同的格式應規范、條款應嚴謹、內容應全面、單價應合理。
（3）分包商授權管理風險：必須注重材料領用單、設備使用單、工程計量單、財務支付單等單據上分包商簽字的有效性，上次各單據的簽字人員必須是分包商的合法委托授權人。
（4）為分包商擔保的風險：嚴禁為分包商充當擔保人，尤其是連帶保證人。嚴禁為分包商與第三方簽訂的材料采購、設備租賃等合同的履行提供履約保證。
【參考文獻】
[1]中華人民共和國建設部.房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法.
關鍵詞：新形勢；建筑工程監理；對策
中圖分類號： TU198文獻標識碼： A
建筑工程的監理工作，指的就是具有監理資質的單位，受到建筑工程項目的建設單位的委托，以國家相關的法律法規作為指導，經過建設主管部門批準，對建筑工程實施過程中的投資、招投標以及施工和驗收等部分進行全程的監督與管理，這其中也包括對工程物資以及施工機械和設備的管理。近年來我國監理工作取得了巨大的進步，然而也應當看到由于制度缺陷等原因造成的一些問題阻礙了其發展的腳步。
一、建筑工程監理的地位和作用
建筑工程的監理工作是為了規范建筑市場的秩序，完善工程監理方面的法律法規及其制度，提升建筑行業的整體水平，增強企業的核心競爭力，逐步建立起來的一套健全、完整的咨詢服務體系，建筑工程監理工作能夠實現對建筑工程項目的建設質量進行有效監督與管理，確保國家、公眾以及業主的利益。
我國在建設領域實行建設工程監理制度已經有二十四年的歷史，在此期間，我國建設監理經過規劃準備、試點和穩步發展階段開始向社會化、專業化、現代化的管理模式轉變，初步形成了相互制約、相互協作、相互促進的新運行體制，較好地促進了建設項目管理水平的提高,建設監理隊伍得到了鍛煉和發展，監理的立法工作取得了初步成績，監理工作正朝著規范化、制度化、市場化的方向健康穩步發展。通過二十幾年的發展，監理工作在工程建設中的作用越來越重要，得到了社會的普遍關注和認可。但是，建設監理制在推行過程中也存在一些問題，只有認真研究和分析這些問題，找出原因和解決的辦法，才能更好地推進工程監理事業健康發展，從根本上保證人民群眾生命財產安全。
二、新形勢下強化建筑工程監理的對策
1、準備階段
（1）做好總承包合同的合同交底，做到心中有數工程投標人員與項目管理人員往往是兩個不同的組織，因此在進場前，應由投標人員向項目管理人員進行合同交底，組織相關人員召開專題會議。學習、研究招標文件、合同條款，對其中需注意的問題、存在的疑問，大家共同討論，研究對策。
（2）建立各項規章制度，保障日常管理順暢項目初始，應根據項目組織機構、工程管理特點，制定合約部管理制度，可從分包管理、計量管理、索賠管理、成本管理等方面制定相應管理辦法，使日常工作運行順利。制定部門及部門內各人員的崗位職責，調動大家的工作積極性，減少工作之間的推諉，提高工作效率。
（3）編制成本計劃，確保成本管理受控在工程中標后，及時收集材料、人工市場價等相關資料并進行整理，編制成本計劃，清楚本工程的盈利點和虧損點，為工程成本控制做好基礎工作，并為公司標后預算提供基礎數據。項目經理部的技術人員應根據設計文件、工程承包合同、施工組織設計、以往類似工程實際執行情況及有關經濟指標完成情況的分析資料等，在充分理解具體工程項目的特點、重點、難點后，研究尋找降低成本的途徑，制定合理可行的能夠降低成本的具體措施。
（4）制定工程分包計劃，統籌安排施工生產項目開工后，項目經理部應確定本工程需進行分包的工程范圍，由合約部根據項目部需求計劃制訂項目總體分包招標計劃。分包計劃應與項目進度計劃結合，與項目工作分析結構內容相一致。根據工程類型、特點、項目部自有資源等，確定各項工程的分包模式，采取勞務分包或專業分包。
2、實施階段
（1）及時簽訂分包合同，防控合同法律風險總包與分包雙方要及時簽訂一份嚴密并符合法律規定的分包合同，明確雙方的義務和責任。如一時無法訂立合同的，要先簽訂安全環保協議或意向書，對安全、質量、定價等有關事項原則進行初步約定，以降低風險。
分包合同簽訂后，應由合同管理部門對相關人員、部門進行合同交底，交待各分包單位的分包范圍，承擔的施工任務，材料、設備的供應、需注意的事項等，便于現場管理人員安排施工生產，采購物資等。在合同履約過程中，實時監控合同履約情況，評估履約不符的風險和風險受控狀態。及時提出防控風險建議和措施，切實增強風險防范能力。
（2）按期分包結算，加強資金支付控制按照合同約定按期做結算，抓住合同要點，即合同的分包方式、合同單價、物資設備的供應。各種主材的損耗率及超耗的約定按照現場工程量簽認單進行結算，經過審核雙方確認的進度款結算單，作為中期支付工程款的依據。
及時建立分包工程合同管理臺賬，反映項目與分包商之間的合同額、結算額、材料領用、設備租賃、支付額、質量保證金及其他各項費用，全面、動態的反映分包工程合同狀況，有效監控工程結算、工程款支付，避免超結、超付。
（3）加強日常計量管理，為工程順利進展提供資金保障合同管理和計量人員應熟悉合同文件，應認真學習相關文件關于計量與支付（即與業主的驗工計價）的規定，以及業主或監理下發的有關計量支付的管理規定，了解掌握計量與支付工作程序及要求，以保證計量與支付工作的順利進行。計量工作不僅是計量人員的事情，它需要我們整個項目所有人員配合。項目領導應重視計量工作，制定計量管理辦法，成立計量管理領導小組，由專人分別負責質保資料、簽證資料、工程量計算資料的整理與歸檔。通過制度管理，大力促進項目計量工作的程序化、規范化。
（4）注重變更資料的收集與整理，為竣工決算做準備工程項目因建設周期長、地質情況與設計圖紙不同等原因，在施工過程中，通常會有現場變更、設計變更等。但變更新增項目單價的不確定，或變更項目工程數量及事項的確認周期長等，導致變更項目在施工過程中計量困難。需在日常做好資料收集、簽證等工作，加強與業主、設計、監理相關人員的溝通與協調，建立良好的溝通機制，為順利進行竣工結算工作準備完善條件。
3、竣工階段
（1）盡快完成竣工結算，回籠工程價款建設竣工結算是指施工單位按照施工承包合同規定，完成建設工程的施工任務，符合合同要求并通過了交工驗收后，所提交的竣工結算書經過業主和監理工程師審查簽證
（2）重視完工后的成本核算，分析項目整體盈虧狀況項目竣工后，各部門要及時整理本部門發生的各項成本，提供完整、真實的項目成本，和工程收入（業主最終確認的竣工結算值）作對比，反映工程的整體盈虧狀況。再具體分析贏利點、虧損點，各單項工程完成的工作量、收入與主材的消耗量、機械費、人工費等成本支出是否匹配，并分析原因，最終形成竣工工程成本核算資料。總結經驗教訓，為以后的工程提供成本資料，促進下一個工程的成本管理工作。
（3）做好工程造價資料的收集整理，為以后類似工程提供參考信息預算人員每負責一個項目，在完成后都要及時將該項目造價資料收集整理，可以為以后類似工程提供參考信息，并且在收集整理的過程中積累工作經驗、提高業務水平。對于新工程建設項目，再根據具體情況調整，可達到造價信息資源共享的作用。
結語：
新形勢下，工程監理已經成為建設管理體制中的一項基本制度，但由于在我國監理行業發展時間較短，市場不夠成熟，監理在工程建設中實際發揮的作用與社會期望的目標相比還有一定的差距。所以，我們要采取一切措施來搞好建筑工程監理，不斷的堅持和完善和創新這項制度，繼續加深對工程監理工作意義的再思考、再認識，積極解決監理工作中存在的問題，加強解決問題的對策研究，提出具有針對性的合理化的建議，提高監理工作的地位，使建筑工程的監理事業走上科學、健康發展的道路。
參考文獻：
[1]．韓晶晶.淺談工程建設中的業主和監理的關系[J].陜西水利，2009，（5）.
1、招投標報價風險：墊資風險，非善意手段風險，例如：工程量已經乙方復核，其中的任何錯誤皆為乙方之風險；除設計變更下工程量不做調整，漏項及未報價項目視為對業主的優惠。
2、工期風險：合同規定了工期的獎罰，但在實際施工中，因勘探、甲方報建手續、變更設計圖紙；資金甲供材料進場、分包項目施工而影響工期。
3、質量風險：為中標而承諾的質量等級過高，根本無法實現。如群體工程都同時承諾為魯班獎。
4、資金時間價值風險：房地產開發商或部分業主由于資金不到位而工程上馬，商品房賣不出去后，占用大量資金，又要負擔銀行貸款利息，因此不堪重負，這種負擔必然部分轉嫁到施工企業，造成大量拖欠施工企業工程款。項目因融資墊資無法及時回籠而產生的利息成為項目虧損的主要原因。
成本管理的現狀及存在的問題
1、項目和企業分別是企業的成本中心和利潤中心，2008年12月1日起建筑業工程量清單報價方式招投標工作開始在國有投資項目中實施，項目獲利的空間越來越小。不能簡單地認為把建筑企業的成本核算內容和方法下移至工程項目中，項目成本管理就可以自然而然在形成，并發揮預期作用，事實上，項目成本管理是對項目成本活動的管理，這個過程充滿著不確定因素，因此就不是僅僅局限在會計核算的范疇內。
2、成本管理是公司管理層、項目管理層和崗位管理層共同的職責。
質量、安全、工期、資金時間價值、承包人責任心、企業文化、供應客商、工程收尾等都與項目成本都有密切的關系。作為勞動密集型企業,大多數中小施工單位采用公司―分公司―項目部三級管理模式,公司是決策機構,分公司是監督機構,項目部是執行機構。人們往往對成本管理控制重視不夠,項目經理一提到成本管理就認為是財務部門的事,簡單地將項目成本管理責任歸于項目成本管理主管或財務人員,出現項目執行經理只負責施工生產和工程進度,技術人員只負責技術,質量員只要求質量,材料員只負責材料采購和驗收、領用發放，表面上看起來分工明確，各司其職，有條不紊，實際上工程施工成本管理控制的實質內容已經落空。
3、項目成本管理是動態反映項目一切活動的最終水準，是公正的準尺。造價是由成本和利潤兩部分組成，控制成本是實現利潤最大化的唯一途徑。項目經理部成立的最初目的是運用項目管理原理和各種科學的方法來降低工程成本，創造經濟效益。項目部人員缺乏責任感和危機感，造成干好干壞一個樣的大鍋鈑現象，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，一些在建工程的失控，項目管理混亂，不僅效益流失，成為資金流失的黑洞，而且敗壞風氣，人才墮落，更嚴重的使企業失去信譽，丟掉市場，甚至會使企業陷入滅頂之災。
4 、任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。保證質量往往會引起成本的變化但不能因此把質量與成本對立起來。企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響。
忽視工程項目"工期成本"的管理和控制，都會造成工程成本的額外增加。
建立受控狀態下精細化成本管理制度
1、成本控制要從項目運作體制與機制上加以保證。業主是企業的上帝，他們的投資需要得到應有的回報，必須讓業主在工程質量、安全和進度方面滿意，幫助業主取得政績。施工單位目的是為了效益，質量管理是為了社會效益，成本管理是為了經濟效益。供應商是企業生產的合作伙伴，外來勞務是企業勞動力的主要來源，他們絕不會干賠本的買賣。
在工程管理中，質量管得好可以獲得市優、省優、國優獎；安全管得好可以獲得安全文明工地獎；技術管得好可以獲得技術進步獎。這些都是社會效益，同樣社會給予了回報；而成本管理是做給自己企業的，是企業的利潤最大化的保證，所以必須有一定的激勵措施。
項目承包不等于項目管理，掛靠經營不等于項目承包，項目承包不可放松管理，不可以包代管，否則淪為非法轉包、違法分包、或掛靠經營，這與內部承包的根本宗旨背道而馳。承包是企業激勵項目經理積極性的一項措施，不是企業管理方式，承包人承包工程可以分為兩種方式：一種是承包人家族式管理，比如掛靠項目，追求利潤最大化，無社會效益，質量管理跟不上，最終企業路越走越窄；一種是真正的項目法運作，質量技術相應較高，但如果下屬員工有成本管理與自身利益不大的思想，可能會表現出對成本管理控制工作不太熱心，對降低工程成本漠不關心，成本管理控制在具體實踐中受阻。一個環節出現問題相關環節可能出現連鎖反應而帶來損失。
2、企業規避經營風險必須建立項目全面成本管理體系：
（1）首先有完整的組織機構，保證成本管理的有效運行，其次有明晰的運行程序，內容包括項目成本管理辦法、實施手冊、管理流程、信息載體及傳遞方式等。第三對企業的各部門和工程項目的各管理崗位制定明確的成本目標和崗位職責。第四有嚴格的考核制度。項目全面成本管理責任體系應包括嚴格的考核制度，考核包括項目成本考核和成本管理體系及運行質量考核。
（2）建立目標和制度文件，具體包括成本計劃文件和成本控制文件：
分公司對項目成本管理辦法。包括：項目責任成本的確定及核算辦法、物資管理或控制辦法、成本核算辦法、成本目標的落實措施、成本的過程控制及審計、成本管理業績的確定及獎罰辦法。
項目部對項目成本管理辦法。包括：成本目標的確定辦法、材料及機具的管理辦法、成本指標的分解辦法及控制措施、各崗位人員的成本職責、成本記錄的整理及報表程序。
（3）實施目標成本控制。根據中標預算編制成本控制計劃，根據成本控制計劃分解為月度成本計劃，按月度成本計劃確定月目標成本，控制目標成本耗費包括：
1）、在與業主簽訂合同后首先進行技術方案優化，根據基礎、結構的不同特點，分別對模板支撐、腳手架搭設、垂直運輸、鋼筋現場加工等做到方案優化，措施合理，在施工中嚴格執行。
2）、開工前制定工期網絡計劃，對機械使用時間、模板周轉次數做到合理安排，并作為施工部門實施施工安排的可靠依據。
3）、人工費方面，實行承包范圍內人工費按合同徹底包干鎖定。另外對工程的質量、文明施工、工期等獎罰制度反映于分包合同中，將有力的保證總包合同中指標的完成，也轉嫁了一部分風險。一般通過招標方式確定有資質的勞務分包隊伍。簽訂合同時應按定額工日單價或平方米包干方式一次包死，盡量不留活口，以便管理。在工程施工過程中，必須嚴格按合同核定勞務分包費用，嚴格控制支出，并每月預結一次，發現超支現象應及時分析原因
4）、材料費用的控制，對材料費的控制主要是通過實行限額領料制度和材料進場價格來進行的。
5）、外租周轉設備材料進出時間應精打細算，同時盡力減少賠償費用。
6）、加強成本核算工作，預算、財務相互之間及時溝通，發掘變更索賠事項，實踐證明：凡是項目取得較好效益的，無一不是變更索賠工作抓的好，干活養隊伍，變更索賠爭效益，這是許多項目取得成功的經驗。變更索賠是承包商確保工程質量，對業主負責并維護自身利益的重要手段。
7）、積極催討工程款，是降低施工成本的又一有效措施，項目經理在施工期間始終要把資金回收作為頭等大事來抓。
8）、修舊利廢，利用工程項目管理部其他竣工項目退下來的設備材料，經整修后繼續利用。
9）完整的資料。施工企業的產值是一項重要的考核指標，工資的核定是依據完成工作量（即產值）結算的。產值在沒有形成債權前，不構成企業的應收賬款，不是企業成本耗費的回報。而工資一旦結算，必然形成債務，形成企業風險。要轉移風險必須做到將產值轉化成債權，構成產值的額因素有：形象部位的截算工作量，變更、簽證價差的收入，利息索賠，工期索賠等，其他資金流出成本耗費的補償收入（比如配合費、分包管理費），只有以上四種收入證據完整，資料齊全，才有可能形成形象部位的債權。
3、按成本控制計劃進行成本分析和考核，隨著項目施工的進展而進行的成本分析包括：
（1） 月（季）度成本分析，分部分項工程成本分析，年度成本分析，竣工成本分析。
（2）按成本項目進行的成本分析：人工費分析、材料費分析、機具使用費分析、綜合費用分析
（3）針對特定問題和與成本有關事項的分析：成本盈虧異常分析、工期成本分析、資金成本分析、質量成本分析、技術組織措施、節約效果分析、其他有利因素和不利因素對成本影響的分析
項目資金和成本的監控和過程審計
根據公司對項目的管理需要，必須委派兩類人：財務人員和審計人員，強化對施工項目的財務及審計工作，顯得尤為重要，必須實行全方位、全過程的“實時審計”，以保證施工項目的建設資金流和成本核算始終在企業的有效監控之下。按月考核項目的成本支出情況，按基礎、主體、裝修三個階段上報項目承包成本的支出，讓公司隨時掌握項目的經營狀況，發現問題及時終止承包人資格，凍結項目資金支出，掌握承包合同內部追償的主動權。
從會計的角度考慮，項目部財務人員負責項目的核算工作，按照工程項目會計核算辦法進行成本核算，及時準確地反映會計信息。主要進行以下幾個控制：
（1）財務資金收支。嚴格執行資金收支管理辦法。工程資金是企業資金周轉的結果，屬企業法人收入，非個人私有資金，因此，財務人員有權監督項目資金流向，該款項的進出必須無條件接受企業上級管理層的監管，同時所有工程款及押金的收入必須收入到企業賬戶，不允許坐收坐支。
（2）項目成本核算。項目截算的準確性來源于各個部門的協調配合，每月生產部門準確劃定形象進度，交預算部門按現場核定后的準確進度進行截算，劃分項目承包收入，交核算員進行盈虧分析，勞資科、生產科及時通知各項目經理進行當月人工費的結算，并報上級部門審批
（3）人工費、材料費、機械使用費的開支均依據雙方簽訂的合同支付，并依據合同的收款單位轉帳支付。
（4）實行材料按月報耗制度，項目部管理、服務人員工資及勞務公司勞務費執行按月進行結算，不允許推遲和累積任務單長期不結算。
（5）工程竣工后成本開支，已進行承包結算的項目：發生成本開支，有予提的在予提的范圍內開支，無予提的不予開支。未結算的項目，限定日期通知材料供應商及工人進行核對掛賬予提，核對賬目，進行成本估算并由核算員作出項目的成本概算。
（6）成本反饋。月末及時進行分配費用、成本結轉，上報以下簡要報表：
資金占用矩陣分布表；資金使用節超表；項目截算盈虧表；主要材料明細表；
應付帳款明細表；綜合費用明細表；
從審計對象的角度來考慮，審計的范圍不僅包括會計資料，而且包括以下內容：
1、工程承發包合同和勞務合同等經濟合同
2、全套施工圖樣、設計變更圖樣、設計變更簽證單、施工進度圖表
3、主要材料分析表、調價部分材料消耗計算表，主要材料耗用明細表
4、工程項目部自行采購材料的原始憑證
5、需要上級主管部門批準方可執行事項的批示文件
6、內部控制制度的文件。
從審計的工作范圍角度來考慮，除對上述資料進行審計外，還應對項目內部控制系統的適當性及有效性，以及對履行職責的工作質量做出評價，具體包括：
1、檢查財務和業務信息的可靠性和完整性，確定、核實、衡量、分類和報告這些信息的方法是否恰當檢查保護資產的方法
2、核實資產是否真實存在，保證資產不受損失、檢查遵守政策、計劃、程序、法律和條例的情況
關鍵詞：電網建設；分包；研究
當前國家電網公司對省級送變電企業的發展定位為“管理型、專業型、監理型”。管理型企業是指送變電企業在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環節管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業的定位，處于由傳統勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業務分包已成為省級送變電企業完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業定位，確保基建安全穩定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業“管理型”發展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業、國家電網公司、省公司分包管理法規、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當前電網建設分包管理現狀
國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。
2電網建設分包管理對策分析
2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執行組塔專業勞務分包的規定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊伍的準入條件分析
目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業企業資質等級標準》勞務分包企業資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業的特殊性，本身確需一些勞務作業外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發展規模，并可避免資質掛靠。
2.3分包任務的分配模式
通過調研，目前各輸變電企業在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統內施工企業可隨時了解分包隊伍的動態，為各送變電企業分包商選擇提供有力的依據。
2.4骨干分包隊伍培育
送變電企業應制定分包管理長期規劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優質優價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。
2.5加強分包現場同進同出管理
進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業本部、分公司與項目部的管理協同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業計劃管控。加強分包隊伍作業人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規范現場分包作業人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區分。明確分包作業人員配置，依照施工作業票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業票時，必須明確詳細作業起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業。
3預期目標和效果
1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發生安全事故以及是否發生惡意欺詐、資質掛靠等違規行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規范遵守公司規章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協議，形成相互之間的戰略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環節管控，確保分包依法合規。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業和分包隊伍自行作業現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業人員的作業狀態，防止分包作業脫離管控范圍。
4結語
關鍵詞：總承包企業；分包管理；策略
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
引言：
目前，伴隨國家建設日新月異的發展，工程建設規模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業市場普遍存在不規范行為，如：建設單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業的利潤空間越來越低。分包企業作為施工總承包企業的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著工程項目建設規模的不斷擴大，市場競爭持續加劇，這種理想的組織結構形式由于受建設方、房地產開發商墊資、壓價、拖欠工程款等不規范市場行為的影響，束縛了專業施工企業的發展，使這種理想的組織結構形式未能起到預期的理想效果。項目施工總承包企業選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業經濟效益，增強企業持續發展能力，已成為眾多施工企業面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。
一、如何優選施工隊伍
1.施工隊伍的選擇上明確標準。
規定選用分包隊伍必須符合建設部頒布的《建設工程項目管理規范》、《施工企業資質管理辦法》，必須滿足公司與業主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業應具備相應的資質，在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動，禁止建筑施工企業超越本企業的資質等級許可的業務范圍承攬工程，不具有相應專業承包資質或勞務分包資質的建筑施工企業，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務。
2.實行競標制度。
建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據中標工程特點及總包單位與業主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發出邀請，要求其在指定時間內按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。
3.堅持標準，不受干擾，集體審定。
總包單位評標小組成員應認真對投標企業資質、施工業績和標書進行評定，按照“擇優選用”的原則。首先看他們的業績、信譽、能力，綜合素質是第一位的，從好中再選優，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質量，對不合格的隊伍，關系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產生。
二、加強法律風險防范意識。
由于工程承包市場競爭激烈，業主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權利、義務和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據，這樣直接導致了合同糾紛的產生。因此在簽訂合同過程中，應要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產生因素，將其控制在最低范圍內，以保證合同的全面履行?？偘鼏挝粦訌妼洕髻r的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應得的利潤。
三、建立完善的合同實施保證體系。
合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現合同中所承諾的目標，因此應建立相應的管理辦法來保證合同的實施。
1. 實行專人專管制度。
項目部設專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養，逐步建立起一支高素質的合同管理隊伍。
2.強化制度管理。
要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。
3.健全勞務分包合同內容。
總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內容及其承包范圍，特別要注明現場內不發生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。
4.提高分包隊伍管理能力。
分包隊應培育適應市場競爭力的專業技術人員，提高專業化施工能力是分包企業逐步進化為專業施工企業的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術水平、職工素質還遠遠不適應市場競爭力的要求，差距甚遠。總包企業必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現總包方項目管理目標提供保證。
5.加強施工現場跟蹤管理。
總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監督。
6.加強施工現場動態管理。
總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質量、安全事故的發生。
7.加強分包企業用工管理。
分包企業必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業簽訂勞動合同書并經過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監督分包企業實行 “月清月結”制度，嚴格按規定發放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發生。
8.加強分包結算管理，杜絕現場清工的發生。
分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應提高意識，認真閱讀合同文本及相關施工協議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發生的用工，將其融入合同或協議中。如確有合同以外用工，項目應派專人記錄分包人每天的出勤人數計出勤時間，以便結算時做到“有理有據”。
四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。
1.施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。
在合同中已明確工程質量標準和創優目標，施工前總包方已作技術交底，但分包隊質量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質量管理制度，給予經濟處罰，實施和監督勞務隊限期整改，整改不符合質量要求不得進入下步施工。
2.施工現場勞動力影響。
勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協助分包隊調整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施?？偘郊訌姮F場進度檢查監控，實施獎罰措施，確保工期。
3.分包方無安全意識。
分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規操作，特殊作業人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設拆除、塔吊安裝拆卸、現場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業人員作安全技術交底，在施工過程中現場專職安全員要跟蹤檢查、監督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調整作業人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結合的管理手段，強制督促執行安全管理制度，確保安全生產。
4.施工交點處扯皮現象。
分包隊逃避自身義務，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結算款中扣除。
5.分包隊大局觀念淡薄。
分包隊大局觀念淡薄，只顧強調自身管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務條款，現場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統觀念。
6.分包隊管理能力不足。
分包隊內部管理不力，造成施工現場材料浪費，丟失現象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應至現場，分包隊實行限額領料，超耗自負，節約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現象，二是加強值班保衛人員教育，協助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。
隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業的政策、法律、法規逐漸國際化。進一步規范和完善建筑業專業分包體系，優化分包結構，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業化管理和專業化分包企業的發展。不善管理，不求發展，單憑有人就能承接工程分包任務低劣素質的勞務分包隊伍將會逐步被市場淘汰。
隨著市場專業化程度不斷提高，總承包企業將走專業管理的道路，總包對專業分包的依賴度進一步增加，更多的施工任務要尋找專業化分包商來完成，分包商將專注其專業核心競爭力和利潤率
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）10-227-02
在社會經濟高速發展的大背景下，高等教育的發展速度也是有目共睹。各大高校紛紛擴大招生規模，使得高校原有的陳舊的基礎設施、教學科研設施等承受著巨大的壓力。各高校近些年來對基礎設施、教學科研設施的改造和擴建工程持續投資與建設，以適應與承載校園規模的擴大。而每一項工程竣工驗收后的結算工作也以前所未有的強度撲面而來。為了提高建設資金使用效率，控制工程造價，教育部多次相關文件，要求高校審計部門加強建設工程結算審計，未經結算審計的建設工程，不予支付工程尾款。那么，高校的審計部門和基建部門與施工單位之間在進行結算審計過程中，結算審計資料的完備程度、各自的立場角度、審核人員的專業技術能力、溝通能力等因素直接影響著結算審計的難度、速度與質量。本文單就結算審計的第一步即對資料的審核重點加以梳理與分析，探討如何解決這些難點并提出完善的措施與意見。
一、報送結算審計的資料不全面，漏補現象多
竣工結算，指在工程完工后，根據竣工圖紙、設計變更和現場洽商變更與簽證等所有與工程造價相關的資料編制的最終工程造價，是項目或各分項工程竣工驗收后的最終總結，應確保結算范圍、內容及計價標準與合同范圍相一致；竣工圖紙所示的工程量與實際完成相一致，并進行精準計算；完成的工程和服務、供應的物料和設備必須符合合同約定的質量要求并通過驗收。沒有完全齊全的資料所作的結算是不完善的結算，而沒有完整齊全的資料所進行的審核就會得出不準確的結論，達不到審核所要達到的目的。
審計部門對于工程報送審計都有一份詳細的資料清單提供給基建部門，要求提交與工程造價有關的文件資料，包括招投標文件、工程量清單、施工合同、施工圖紙、變更設計通知書、監理簽證資料、設備、材料的招標采購合同及各種材料單價的簽證等，在進行工程結算審計工作之前，會對其進行整理、歸集和分析，并進行詳細的了解。但在實際結算報送審計的資料中，經常遇到如下重點問題障礙影響審計的工作?_展。
（一）結算書內容不完整
高校內修繕工程較多，規模小造價低專業單一的工程，總包單位的結算書內容能夠涵蓋其所施工的全部，但大型的修繕工程以及高校內新建或擴建工程，由于規模大造價高且專業工程多樣化，總包單位編制的結算書往往差強人意，不能反映實際的工程建設內容，特別是涉及專業分包工程經常漏項未報。甚至結算書有多本，總包一本，各專業分包多本，沒有整合出一套完整的結算書。
（二）工程合同簽署不嚴謹、條款界面不清或前后矛盾
高校內大型新建、擴建或改造項目的合同，以及小型修繕工程合同多采用建設工程合同范本，根據項目的特點甲方可在“專用條款”中提出特別要求。在合同資料的審核中發現諸如合同條款與招標文件中條款不一致、總包與分包或分包間施工界面不清、前面總價合同后面單價合同或以審計結果為準、沒有合同簽署日期等不規范現象，特別是一些實質性條款，涉及合同價格調整、綜合單價調整、暫列項暫估價的確認辦法等在“專用條款”中沒有描述清楚，都會導致竣工結算時需重復計算落實的工作量大，爭議項多，審核與被審核雙方博弈時間拉長。
（三）洽商記錄單與簽證單內容不詳實或短缺
高校內擴建、改造、修繕項目由于時間限制只能在暑假期間施工，時間緊任務重，先干再說的現象普遍，很少有項目不發生洽商變更的。結算報送的洽商記錄單只有施工單位一方簽署，設計、監理、建設方簽署不齊全，結算時互相說不清楚。簽證單內容不清晰，有的只寫內容沒有工程量，有的有工程量但內容含糊不清，或不簽意見僅簽名、只簽結果不記錄施工過程狀況、甚至直接簽價格無法核量等情況，易引起雙方在結算時因為各自理解不同而產生扯皮。
（四）竣工圖編制不規范
高?；üこ痰目⒐D編制責任者均是施工單位進行編制?？⒐D編制的不及時、不規范問題凸顯。簽字不工整寫“草書”，編制單位不是單位全稱，而是“簡稱”。竣工圖缺少建設單位、監理單位的簽字確認的現象普遍。甚至于一些修繕工程竣工圖以白圖或手繪示意。
（五）竣工驗收單滯后
通常大型的建設工程送審資料中“竣工驗收單”的簽署與時間與合同上約束的時間基本吻合，即使是各種各樣的原因導致工期延后，竣工驗收的時間也是符合建設程序的規定，只有小型的修繕工程、改造工程，時間短，工程干完就完了，缺少正式的竣工驗收程序和資料歸集，在送審時因為審計處的資料要求必須有“竣工驗收單”，只好補。開竣工的時間要么未填，要么填的時間隨意，和實際不吻合，使得一個項目的開竣工時間有多個版本。
二、審計完善資料措施，提高審計效率
一套完整的結算審計資料，是保證審計工作順利開展的基礎。高校審計人員對于在審核初始資料時發現的諸多問題，應從內部制度建設和外部咨詢配合兩方面著手抓起，專人負責督促對結算資料的收集整理和完善。特別是目前教育系統推廣的全過程跟蹤審計，將審計的觸角伸至項目資金所系的每一個細節，這也就為審計人員對項目資料從生成到完整完善都可把控得到，只有將結算資料的真實性、完整性這個基礎做扎實了，后續的結算審計工作才能高效，才能順風順水。
（一）審計內部對結算資料的管理要求要實用、可操作性強
在新的教育形勢下，高校審計部門正日益完善內部審計制度，對于高校內新建工程、改擴建工程、修繕工程的結算審計均有相應的審計管理辦法，特別是對于結算資料的交接均有一定的交接清單與資料登記表。但對于這些資料交接清單與資料登記表中各項資料的完整性與真實性，以及資料的深度，送審方如果專業能力不足則不一定完全理解。這就需要審計人員要本著為學校負責、為工程真實造價負責、與基建方利益一致的原則，有義務有責任向基建方及時宣講，將對于需提交的每一項結算資料的要求格式一一講述清楚，強調其實用性、可操作性更強，使得基建方每個項目負責人都明了一個工程項目從立項到竣工的各類資料，哪些需要收集、哪些怎樣簽署完整、哪些要蓋章到位都做到心中有數。只有這樣，才能讓審計與被審計雙方管理人員從思想上重視資料管理的重要性，從執行上有據可依。
（二）審計關口前移，強化咨詢與服務意識
高校工程預算計劃管理是目前教育系統推行的一種資金管理模式。作為一名高校審計人員，應了解學校每年度工程的建設與修繕規模內容、招投標計劃、開竣工時間計劃等，提前介入服務，將審計關口前移，并作出相對應的審計工作計劃表，標注項目竣工結算提交審計的時間節點，增強審計咨詢與服務意識，在竣工節點時或之前適當提醒在有限的時間內準備好完整的結算書及相關資料。
三、全過程跟蹤審計中，對工程資料的合規性、真實性、實時性進行監督和指導
（一）合同簽署應規范和嚴謹
審計人員審查合同應在合同正式簽署之前，包括甲方與乙方簽定的承發包施工合同、?甲方確認的乙方與第三方簽定的分包合同、各類補充合同、合同附件、合同協議書等，對發現的每一條問題，都要提出審計建議，并監督一一更正，特別是一些實質性條款，涉及合同價格調整、綜合單價調整、暫列項暫估價的確認辦法等在“專用條款”中都要描述清楚，總包與分包以及各分包間的界面更要分清楚，不留死角。合同執行過程中，審計人員要密切關注合同執行情況，需要變更或補充某些合同條款的，要及時建議甲方簽署補充協議。
（二）工程變更、現場簽證應完整
高校基建工程項目的特點之一就是投資緊張，一旦發生工程變更和現場簽證的問題，甲乙雙方在變更金額上在短時間內很難達成一致，但雙方著眼于達成進度目標，只好積壓到竣工結算時再處理。或者對工程變更先斬后奏，不及時申報變更內容也是積壓到竣工結算再補資料。跟蹤審計人員就要積極配合甲方，提出審計建議，并督促完善工程變更資料和現場簽證的完整，包括有施工單位設計人員、監理人員的簽名以及單位蓋章，并在約定的時間內審核每一份變更所附的預算，為甲方實時簽署變更提供支撐依據。
（三）核查工程資料的歸集與整理，完善簽收程序
全過程跟蹤審計在結算審計前最理想的成果就是監督甲乙雙方形成一套完整合乎規范的項目資料。審計人員接收結算資料時仍要認真核查，并嚴格執行簽字簽收手續。遞交的結算資料一般以復印件為原則，如果提交的是原件，一定要標注是原件。履行資料簽收手續的目的，一是能夠證明結算資料已經在某個時間點送達，二是能夠證明報送的結算金額及結算資料的內容、種類、份數、原件還是復印件等。
送審單位應對所提供的竣工結算資料真實性、完整性及有效性作出書面承諾并對此負責。
工程轉包、違法分包是我國建筑市場長期存在的頑疾，不僅對工程質量及安全帶來極大隱患，而且容易滋生腐敗，擾亂建筑市場秩序，在社會上產生了較壞的影響。近年來，我省花大力氣整治工程建設領域的違規問題，先后出臺了《關于嚴禁交通建設工程轉包和違法分包的通知》等管理辦法，在建筑市場抓了多個典型案例，對轉包、違法分包等公司作出取消市政道路工程投標資格、通報批評、警告等處理措施，但此類問題屢禁不止，還呈現出新的趨勢和特點，審計中如何認定轉包、違法分包是工程審計的難點和重點，現從轉包和違法分包的定義著手，淺談審計實務中工程轉包、違規分包審計方法及重點。
住建部2014年8月4日印發了《建筑工程施工轉包違法分包等違法行為認定查處管理辦法》，對工程領域轉包、違法分包進行了明確定義和解釋。
（一）轉包。轉包是指施工單位承包工程后，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部工程或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉給其他單位或個人施工的行為。具體情形包括：施工總承包單位或專業承包單位未在施工現場設立項目管理機構或未派駐項目負責人、技術負責人、質量管理負責人、安全管理負責人等主要管理人員，不履行管理義務，只向實際施工單位收取費用，主要建筑材料、構配件及工程設備的采購由其他單位或個人實施；勞務分包單位承包的范圍是施工總承包單位或專業承包單位承包的全部工程，勞務分包單位計取的是除上繳給施工總承包單位或專業承包單位“管理費”之外的全部工程價款等。
（二）違法分包。違法分包是指施工單位承包工程后違反法律法規規定或者施工合同關于工程分包的約定，把單位工程或分部分項工程分包給其他單位或個人施工的行為。具體情形包括：施工單位將工程分包給個人的；施工單位將工程分包給不具備相應資質或安全生產許可的單位的；施工合同中沒有約定，又未經建設單位認可，施工單位將其承包的部分工程交由其他單位施工的；施工總承包單位將房屋建筑工程的主體結構的施工分包給其他單位的，鋼結構工程除外；專業分包單位將其承包的專業工程中非勞務作業部分再分包的；勞務分包單位將其承包的勞務再分包的；勞務分包單位除計取勞務作業費用外，還計取主要建筑材料款、周轉材料款和大中型施工機械設備費用等。
工程轉包、違法分包往往手段隱蔽，分包、轉包協議也都是私下簽訂的，審計人員不易獲取，且承包人、分包人（轉包人）、監理人等通常會串通舞弊，審計中不易察覺。審計實務中可以采取以下審計方法來進行認定。
（一）審閱工程資料，尋找漏洞。審計人員要仔細查看業主單位、施工單位、監理單位、設計單位等提供的工程資料，順著查看工程資料中的招投標資料、施工合同、施工資料、設計資料、監理資料、竣工結算資料等，看中標單位是否與施工合同上單位名稱一致，中標單位是否具有招標文件上要求的資質，工程、質檢、安全、財務等技術人員是否具有合法任職資格，是否按照分工履行職責簽署各類工程記錄、檢驗資料等；并將前后資料進行比對，如核對招投標文件上“五大員”（項目負責人、技術員、質量員、安全員、材料員）、工程進展期間召開工程相關會議參加人、工程質量檢測施工企業負責人、工程結算上簽字人、施工記錄上項目負責人簽字是否一致，尋找轉分包疑點。
（二）詢問施工現場人員，鎖定現場負責人。在找到轉包、違法分包的破綻后，審計人員可以詢問項目建設中料、工、機的采購情況，主要看工程建筑材料、設備等物資主要由誰主導購買，施工隊伍是否由承包單位組建，項目臨時賬戶公章由誰掌控，并詢問一些項目上的具體事情，如料、工、機采購渠道、方式及聯系人，工程垃圾、廢棄物怎么處理，占地費怎么繳納，從哪個賬戶支付等，從而鎖定施工現場的主要負責人是誰，為進一步核實轉分包打基礎。
（三）審查財務資金流向，順藤摸瓜。審計人員要審查中標單位核算項目工程款的財務賬簿、會計憑證和銀行賬戶流水單，在會計賬簿上主要看“預收賬款”和“應收賬款”科目資金變動情況，看中標單位收到工程款后如何做賬，如果是自己施工項目，收到工程款后一般記在“應收賬款”科目；如果是轉分包給他人的項目，中標單位一般記在“預收賬款”科目核算，并扣除一定的管理費用后，再從預收賬款科目中將工程款轉賬給轉包單位或個人。再查看收支工程款的銀行賬戶流水單，將銀行賬戶上收到的工程款總額與業主單位支付的工程款總額核對，查看工程款主要去向，如果工程款主要支出不是用于支付材料款、人員工資、機械設備費用等，而是收到工程款后，扣留了一部分后又馬上轉出的，那就可以懷疑此工程存在轉分包的嫌疑。
（四）關注項目前期費用，尋找蛛絲馬跡。工程前期費用是在審計過程中容易忽視的環節，但是也可以從中發現有價值的線索。如投標費用的支付情況，一般情況下，如果中標企業轉分包工程時，其承接工程時發生的投標費用、購買標書等費用都是由轉包單位或個人出的，中標企業一般不做賬務處理。審計人員可以將中標企業這個情況取證，并且在招標機構確認發生了這筆賬務就可以打開一個突破口；在招投標資格預審期間，轉包單位一般會用到中標企業開具的介紹信，并要交納若干介紹信費用給中標企業，中標企業一般將收到的介紹信費用確認為營業外收入，審計人員可以通過座談及查閱財務賬營業外收入、預收款
科目等尋找轉分包的蛛絲馬跡。（五）核實身份，鎖死證據。在確認前面幾個步驟后，最后一個審計關鍵點就是核實項目實際財務負責人和施工現場負責人是否是中標企業的在職職工。審計實務中發現，轉分包承包單位或個人往往以中標企業的名義成立臨時項目部，表面上看合同履行主體沒有改變，或者轉分包承包人拿出一張中標企業聘請他作為項目負責人的協議，來狡辯其是中標企業職工，不是轉分包。這就需要審計人員在審計項目開始時，在中標企業還沒來得及作假前，就拿到中標企業在項目施工期間某幾個月份的工資發放單和“五險一金”繳款證明等材料，或者獲取項目實際負責人的身份證號，在全省社保數據系統中輸入身份證號碼查詢其近年來的社保繳納情況及社保關系，來核實項目負責人的身份，確定項目負責人不是中標企業員工，從而鎖死了工程轉分包證據。
關鍵字：經營管理；項目策劃；成本控制；效益工資
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A
1、建章立制，制度管人
抓好在建項目的標準化、規范化、程序化、精細化管理，才能提高項目部履約能力和盈利水平，從項目部管理、資源開發配置，財務管理、監督和約束機制等模塊，精心制定出各項制度，做到用制度管人、管事、管權，規范管理流程，充分發揮制度在經營管理中的重要作用。
管理制度的建立要從項目的實際出發，充份的體現出項目經營管理工作的各個方面。制度內容要全，但更要力求簡結，并應使經營管理各個制度相互協調。制度的明晰簡潔是制度建立當中重點考慮的事情，為的是制度后，能夠讓人清晰的記憶，便于制度的有效實施。同時要加強制度落實的跟蹤監督管理，并應建立明確的考核處罰措施。
2、做好項目策劃工作，從工程建設初期打下盈利基礎
依據目前建筑市場的供求關系，大部分工程項目中標價格較低，這樣就需要項目部應認真研讀合同文件，對設計圖紙進行會審，對合同協議、合同條款、技術規范進行精讀，結合現場的實際情況，對可能變更的項目、可能上漲的材料單價等進行預測，對項目的成本趨勢做到心中有數，并邀請相關專家對施工組織設計及技術方案進行研究及優化，對項目各要素進行系統的分析，找出潛在的風險和獲利點。形成系統的項目運營思路，項目按照策劃結果實施。使項目管理目標明確、經營重點清晰，為項目盈利打下堅實的基礎。
工程承包合同簽訂，并作好了合同風險、獲利點的識別之后，要著重作好合同交底工作，因為一個項目經營的好與壞，是項目管理團隊集體付出的結果，必須讓參與項目管理的各個管理者都有風險和獲利意識，這是必須對廣大項目管理者進行充分的合同交底，讓管理者都發揮積極的作用，才會真正作好項目經營管理工作。
3、做好工程的中期結算，劃清合同界限
在建項目施工過程中，要求項目在中期結算做到“月結季清”。對上，即對業主結算，合同內工程量按業主要求進行報量和審批，合同外新增工程量或合同內新增變更工程量，施工圖紙下發后及時上報施工方案及變更申請，爭取做到施工與結算同步進行，對某些變更未及時批復的項目，積極與業主、監理進行有效溝通，采取先報工程量表，按照變更申請單的一定比例暫結，待變更批復后按照批復變更單價調整中期結算報表，從而保證項目資金的正常周轉，對下，即對協作隊伍結算，對協作隊伍工程量的計量，合同內工程量由工程管理部根據所完成的驗收合同的實物工程出具工程計量表，經項目總工及項目經理審核簽字后由經營部出具結算單，對于變更單價不能及時批復的，由項目部根據對業主變更情況，做出保守變更價格預算，由項目部據此談定分包單價，對于業主不能及時確定的變更工程量，按照工程部及測量隊提供工程量的一定比例進行結算，每季度必須對所有結算進行清理，并建立協作隊伍結算臺賬，做好分包結算原件的保存工作，避免在結算時間上間隔過長造成的計量不準、混淆不清等情況，同時也減輕完工結算的壓力。
總之在中間結算中要加強對合同的解讀，劃清合同界限，明確對上、對下結算的區別，使中間結算更加清晰明確。
4、建立變更索賠工作體系，增大項目盈利空間
為了保證項目利潤，在實現項目履約良好的前提下，項目應建立以項目經理為組長，經營部門牽頭，各職能部門協作配合的變更索賠工作小組，在工程建設的全過程中注重做好變更索賠的資料收集、整理及簽證工作，對于處于緩建期的項目，重點做好停工期間的人工、機械、物料損耗等各項成本的統計工作，并積極與業主溝通，獲得業主對索賠工作的支持，項目部應定期召開索賠工作分析會，做好項目的經營分析，從中發現項目存在的問題，以便及時解決和整改，杜絕虧損，增大盈利空間。
5、規范工程分包，優化使用社會資源
一是建立合格分包商資源庫，堅持合作共贏原則，引導協作隊伍的履約能力，分包商選擇應從公司合同分包商庫進行選擇。二是加強分包流程的控制，根據項目策劃中對盈虧點的分析，確定分包單價，分包過程的合同簽訂、分包結算程序、工程量的審核及補充協議的簽訂嚴格按照公司的相關文件進行逐級上報審批。三是加強分包單價的控制，合同簽訂及分包結算程序按照公司規定權限進行審批，分包商必須交納履約保證金后方可簽訂合同，杜絕先施工后簽分包合同現象的發生。四是加強對農民工工資發放的管控及監督作用，每月對協作隊伍結算款時，首先保證農民工工資，由財務部門和經營管理部做好農民工工資發放，做到身份證和本人一一對應，避免因分包商拖欠工資造成的分包糾紛。
通過對工程初、中、后期的科學管控和分包商、分包程序的有效規范，擴大了項目盈利入口，防范了法律訴訟、分包商履約不合格等經營風險，保證了項目收益，并使企業創造良好的聲譽和社會效益。
6、實行成本分析制度，建立成本控制體系
第一，建立成本控制管理辦法，實行全方位、全過程、全員控制，要求項目部每月召開成本分析會，對各廠隊及項目部成本進行成本討論會，對增加的成本找出原因，提出對策，對降低的成本進行評估，總結經驗。
第二，降低材料成本。材料成本在整個項目成本中的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力。往往在其他成本項目（如人工費、機械費等）出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，應做好材料的采購計劃，采取招標采購的形式，降低材料的采購單價。同時，做好混合料配合比的優化設計，加強施工過程控制，降低各類材料的生產消耗量和不必要的損耗。
材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，利用現代化信息手段，廣泛收集材料價格信息，并積累系統翔實的市場信息、優化采購，還應對材料價格的上升和下降有一定的預計和準備，以平衡成本支出，降低工程項目成本。
對材料的數量控制，在工程項目的施工過程中，每月應根據施工進度計劃，編織材料需用量計劃，建立材料消耗臺賬，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；同時通過實行“限額領料”來控制材料領用數量，并控制工序施工質量，爭取一次合格，避免因返工而增加材料損耗。
第三，建立完備的成本控制體系，加強對制度執行的監督，成本控制有專人負責。項目部根據編制的實施性施工組織設計、材料的市場單價以及項目的資源配置編制并下達標后預算；項目經理部根據標后預算核定成本控制指標，預測項目的階段性目標，編制項目的成本計劃，并將成本控制指標和成本控制責任分解到部門班組和個人，做到每個部門有責任，人人肩上有擔子。
7、建立合理的效益工資分配制度，激發職工生產活力
項目部可根據項目盈利情況，對績效工資進行調整和合理分配，本著多勞多得的原則，充分運用經濟杠桿調動職工的工作積極性，激發職工的主動性，在政策允許的情況下動態調整職工工資，使每個職工都感受到盈利帶來的甜頭。
8、提高項目履約、提升信譽
在建項目的管理中，要向其他標段管理好的單位學習，同時也要參考一些項目經營、履約中存在的問題的教訓，進一步認識到項目部經理作為項目部經營班子的帶頭人，其職責的良好發揮，對于項目經營情況的好壞起著至關重要的作用。建立嚴格的考評機制，將考評結果、經營成果、工作效果與獎勵兌現掛鉤，激發項目部經理和其他班子成員的工作活力。
結束語
第七條業主、承包人、開戶銀行在建設承包協議的基礎上，簽定“工程資金管理協議書”（附件一），作為施工合同的補充協議，經甲、乙雙方簽字后的協議與施工合同具有同等的效力。新開工項目在簽訂施工合同時簽訂。
第八條工程資金管理協議書內容包括：(1)乙方(承包人)為完成項目施工成立的項目經理部在丙方(結算銀行)開設結算戶。(2)甲方(業主)的合同支付款按期、按計量匯入乙方在丙方開設的賬戶。(3)乙方必須將甲方所撥資金及自備流動資金等專項用于本項目建設。(4)甲方對乙方工程資金使用情況進行監督，以確保乙方的建設資金在工程建設期限內?？顚Ｓ?。（5）丙方受甲方委托協助對乙方在丙方開設的結算戶資金收支情況進行監督、提供信息并為乙方提供便捷有效的銀行服務。
第九條甲方的權利與責任是：(1)及時向乙方支付預付款、工程進度款和保留金。(2)審查乙方提供的購貨合同、協議和發票是否真實，檢查其所購材料、設備是否用于本項目建設，檢查其對分包單位（所有分包單位必須符合公司關于合同分包的相關規定）支付的工程款是否真實，對乙方提出的“資金支付計劃表”（附件二）向丙方作出是否有異議的支付指令，對本工程以外的購貨款項，有權拒絕簽署意見。（3）在發現乙方將本項目資金挪用、轉移，或者年終不能及時支付農民工工資時，甲方有權暫停工程撥款，要求丙方協助暫停辦理乙方帳戶內的結算，有權采取相應違約責任追究措施，直至乙方改正為止。(4)抽查丙方對乙方的資金收支監督情況，如丙方不能履行其責任，甲方有權終止本協議、要求乙方另行開戶。(5)建立“承包人資金使用臺帳”。（6）對乙方資金使用信用情況進行評級。（7）在乙、丙雙方由于資金使用等相關問題發生爭議時，甲方應負責協調、解決。
第十條乙方的權利與責任是：(1)項目經理部成立后，乙方應盡快在丙方開設結算戶；在工程建設期間，除甲方同意外，不得再另行開設賬戶。(2)確保本項目資金專款專用，不發生挪用、轉移資金的現象；保證不通過權益轉讓、抵押、擔保等任何其他方式使用結算戶的資金。(3)每月編制“資金支付計劃表”，并附有真實、合法的合同、協議和發票復印件，隨計量一并上報甲方，由甲方簽署意見。（4）在辦理“資金支付計劃表”外的結算業務時，應及時將合同、協議和發票復印件送甲方備案。(5)按期支付農民工工資，督促分包單位支付農民工工資，執行省、市有關部門制訂的保護農民工權益的各項規定與措施。（6）在保證本合同項目工程建設所需資金的前提下，在工程計量達到合同價款的×××以上時，經甲方同意，可以向上級單位繳納管理費、機械設備及周轉材料租賃費、職工保險、養老及醫療統籌基金、工會經費等款項，但須附上級單位出具的轉賬通知等有關資料。
第十一條丙方的權利與責任是：(1)成立由分管領導、業務部門負責人及經辦人員參加的項目工作小組，明確業務流程，提高工作效率，杜絕“壓票”現象。(2)根據乙方的“資金支付計劃表”及甲方的意見，按規定辦理各項支付，嚴格監督乙方違規支付資金的行為。(3)辦理乙方日常備用金的支付。（4）對乙方資金使用中的異常行為及時通報甲方。(5)每月末編制乙方“資金支付實際情況表”（附件三），并于下月初報送甲方。（6）為甲、乙方提供便利化的銀行服務。
第二章總則
第一條為確保軌道交通工程建設資金?？顚Ｓ?、保證工程質量和進度、保證資金使用的合法性，根據市政府“三統
一、兩分開”的投融資建設管理體制和《xx市軌道交通建設資金管理辦法》，結合我市軌道交通工程建設管理實際，制定本辦法。
第二條公司(指揮部)(以下簡稱業主)應建立健全工程資金監管的管理制度，監管承包人和銀行的工程資金監管協議執行情況；對承包人資金使用信用進行評級工作。
第三條業主成立由資金組、計劃、財務、工程等部門聯合組成的工程資金監管小組，建立承包人工程資金使用臺帳，實時掌握承包人工程資金動態，特別是承包人大額資金的使用。
第四條工程資金監管的對象是車站、區間、軌道等主體工程合同標以及有必要加強資金監管的其他合同標的承包人。
第五條工程資金監管范圍包括：業主撥付的各項工程資金；承包人投標時承諾的自帶資金；與項目有關的銀行貸款等資金。
第六條業主對承包人工程資金監督管理的具體內容：（1）承包商材料設備采購、租賃及外加工：控制的重點是材料設備確定用于本工程且已到現場，檢查的內容包括全部付款、部分付款、預付款和支付欠款等，承包人需提供采購租賃合同、發票、監理驗收證明等相關資料。（2）勞務分包款：承包人需提供經業主批準的分包合同、經監理簽認的勞務分包工程量清單。（3）總公司管理費及利潤、基金的提取支付：需提供總公司有關文件，銀行經辦人根據投標文件確定的管理費率、基金提取率及工程進度計量判定其是否合理，對其合理范圍內的部分，必須在保證工程建設資金需要的前提下報業主審核后方可支付。嚴格控制總公司超常規大額度從項目部提取資金（×××萬元以上）。（4）承包人“資金支付計劃表”（附件二）外大額資金使用：業主對“資金支付計劃表”外大額資金使用進行監管，嚴格控制現金提取額度，對超定額的或者偶然性項目開支，提交費用清單，判斷其合理性，無合理文件證明的，銀行拒絕大額現金支取。（5）往來款項：承包人建設期內應專款專用，杜絕資金外借。
第三章工程資金監管流程
第十二條工程資金撥付及監管程序：（1）業主將各項工程款按時、足額撥付至承包人在指定的銀行帳戶內。（2）承包人定期編制“資金支付計劃表”一式三份（與每月財務支付月報一同上報），詳細列明業主對承包人資金管理范圍內的擬支付款項單位、內容、金額、時間，報業主審批。（3）業主根據項目資金專款專用原則，對承包人資金管理內容規定對承包人上報的“資金支付計劃表”進行審查，審查無誤后簽署無異議的支付意見。（4）業主對承包人報送的“資金支付計劃表”所進行的審查應于5日內完畢，5日內無回復應向承包人說明原因，否則視同無異議。（5）業主對承包人“資金支付計劃表”簽署意見后，一份交承包人留存；一份由業主建立“承包人資金使用臺帳”，作為今后支付依據；一份交銀行。（6）銀行根據有關規定辦理資金結算：凡在“資金支付計劃表”范圍的支付正常辦理，超出“資金支付計劃表”的，應及時告知業主。業主集承包人詳細了解情況并審查進一步的資料，確定屬于正常支付的，簽署支付意見后通知銀行辦理結算，如判定為不合理支付，簽署否定意見，通知銀行暫停本次支付。（7）銀行根據承包人資金收付情況每月填制“資金支付實際情況表”報業主。（8）業主根據銀行編制的每月實際資金收付情況調整“承包人資金使用臺帳”。（9）業主每季度對承包人資金使用信用情況進行考核。第四章監督與處罰
第十三條業主實行承包人資金使用信用評級制度，每季度對承包人資金使用信用等級進行評級，各項目承包人年度資金使用信用等級，作為承包人今后接受資金監管、工程投標的依據之一。
第十四條業主對承包人的資金信用年度評定分優良、合格、不合格三個等級。出現以下行為時業主判定承包人的資金信用季度評定為“不合格”：（1）不能履行承包合同及其附屬協議。（2）轉移、挪用大額工程資金（×××萬元以上）。（3）隱瞞開戶、私自設帳逃避資金監管。（4）嚴重拖欠農民工工資、造成農民工集體上訪。（5）債務糾紛導致法院凍結業主資金。（6）拒不執行資金監管，拒不提交“資金計劃表”、拒不執行“資金計劃表”。（7）有違紀、違法行為。（8）其他嚴重資金違規和嚴重違反資金監管“意見”的行為。承包人的資金使用信用季度評定判定為“合格”的標準為：無以上“不合格”標準所述行為。經業主聯合認定，承包人的資金使用信用年度評定判定為“優良”的標準為：一年中每季度評定均為“合格”，且承包人工程質量、進度和財務狀況良好。承包人的資金使用信用年度評定判定為“不合格”的標準為：連續兩季度被評為“不合格”。承包人的資金使用信用年度評定判定為“合格”的標準為：全年每季度評定為“合格”或有一季度評定為“不合格”，但在警示后迅速整改。
第十五條承包人資金使用評級制度與其他獎懲制度相配套，年度評級“合格”以上的單位方有資格參與各項獎勵評比及我市軌道交通工程建設投標。
第十六條承包人不得以支付工程款、上繳管理費等名義轉移、挪用、外借項目工程資金。承包人發生轉移、挪用、外借項目工程資金行為時，業主有權要求承包人限期（10天）收回，逾期不收回的承包人應承擔轉移、挪用、外借資金額×××的違約責任賠償。
第十七條承包人發生拖欠民工工資，或者對分包單位監管不力導致民工工資無法按時兌現，造成集中上訪事件時，業主有權扣留承包人合同內資金，必要時可以直接支付。
第十八條銀行不得以開展工程資金監管為由對承包人的結算申請采取壓票、拖延支付時間等方式達到截留資金的目的，銀行還應根據監管協議要求對承包人的結算、融資等工作給予方便化、快捷化。經業主、承包人認定，結算銀行有截留資金、影響工程建設行為時，業主、承包人有權終止資金監管協議另行開戶。
第十九條業主、承包人、開戶銀行三方本著實事求是、誠實信用、協商一致的原則，履行保密責任，不得將其他兩方的商業秘密透露給三方以外的其他單位或個人。
第五章附則
關鍵詞：合同管理；風險防控
合同風險是合同中不確定因素，是由工程的復雜性決定的，它是工程風險、業主資信風險、外界環境風險的集中反映和體現。合同風險防范從以下幾個階段解讀：
一、投標階段合同風險的防范
投標階段要審查合同的主體資格、資信狀況、履約能力、經營范圍、資質等級等主體信息；要對工程項目本身的合法性、真實性以及資金落實情況等標的物的狀況進行確認；有招標所需的設計圖紙及技術資料。對對方合同簽約人的簽約權限確認。在投標過程中，對招標文件要深入研究和全面分析，正確理解招標文件，具體地逐條地確定合同內容，把握業主的意圖和要求，全面分析投標人須知，詳細勘察施工現場，實地了解情況，仔細研究審查圖紙，認真復核工程量，并與項目經理部認真確定各個子項的單價和各項技術措施費用并制定投標策略，以減少合同簽訂后的風險。
二、合同簽署階段的風險防范
1、選派高水平的管理人員參與合同談判。要對施工合同進行完整、全面、詳細的研究分析，切實了解自己和對方在合同中約定的權利和義務，合同條款必須對等，合同條款的對等性是公平原則的重要內容。對于義務多、責任重、權利少這類一邊倒的合同，應謹慎與之簽訂合同。因為一旦出現糾紛，將會處于極為不利的境地。同樣，也不要簽訂權利多、義務少、責任輕的合同，否則另一方可能以該合同違背公平原則對合同的有效性提出抗辯。
2、要對合同中基本條款進行審查。對合同的通用條款及專用條款表述的內容進行確認，包括工期、圖紙、進場要求、工程變更結算、質量、安全、文明施工等各方面進行了解熟知。
3、固定總價合同或墊資合同。固定總價合同由于工程價格在工程實施期間不因價格變化而調整，承包人需承擔由于工程材料價格波動和工程量變化所帶來的風險。
例如：泰達現代服務產業區G2地塊項目機電供應安裝工程是一個總價包干合同，其中，工程單價項目第二條規定：所有工程項目的單價不應因永久或臨時工程的材料或消耗性儲存品價格、燃料或電力價格、運費或保險費、工資或津貼、貨幣兌換率升降、政府（不管是中央或地方）稅費或其它收費等變動而調整。第三條規定：所有工程項目的單價不應對任何法律、法規、規定或規章的更改或增訂而導致的價格升降而作出調整。這樣的條款把通貨膨脹的材料價格風險轉嫁給承包商。
4、業主指定分包單位或材料供應商
在簽訂正式合同前，總包單位對分包單位審核有無承擔該分包工程的資質和能力，對材料供應商的生產能力和質量保證能力進行考察，工藝流程、生產能力和質量保證能力能滿足要求，產品也經過了3C強制性認證，可簽訂合同，否則不能簽合同。
5、誠信守法，規范建設工程合同行為。
防控合同管理中的法律風險，關鍵是轉變觀念、提高法律風險意識和重視程度。項目部領導班子以及經營管理人員要加強相關法律知識的學習，同時，提高全體職工對法律的認知程度，增強其知法、懂法、守法、用法的能力，提高管理人員的談判水平。通過提高合同管理法律風險意識，為合同管理法律風險防控提供強大的思想保障。
三、合同履約過程中風險防范
合同的履行是合同制度的中心內容，是合同法及其他一切制度的最終歸宿或延伸。合同簽訂后，要根據合同的內容，將工期、質量安全職業健康、文明施工、付款條件、工程洽商變更結算、違約及賠付等等各方面對要進行施工的管理人員進行交底，這是合同履約的必要條件。
現場施工管理是防范風險的重要環節，對工程實施全過程管理，對工程質量、進度、成本嚴格控制，避免因工期延誤、質量問題、人員、材料、設備浪費帶來的風險。
1、分析合同中的漏洞，解釋有爭議的內容，包括：合同的法律基礎，承包人的主要任務，發包人的責任，合同價格，施工工期，違約責任，驗收，移交和保修，索賠程序和爭執的解決。
2、強化合同管理規章制度。完善的合同管理制度是進行有效的合同管理法律風險防控的制度保障。公司制定嚴格的內部合同管理辦法，通過制定或完善合同管理辦法，明確規定合同管理的工作內容及其職責，對合同的訂立、審批、會簽、登記等予以說明，并做好合同履行的動態監督。
3、建立健全合同管理的體系。針對項目部現有工程特點，做好人員分工，明確各管理人員在合同履約過程中的管理職責，實現合同管理工作層層有人管，事事有人抓的工作局面。因此建立健全合同管理的體系，可以為防控施工合同管理中的法律風險提供一定的組織保障。
4、加強索賠管理，用索賠和反索賠來彌補或減少已方損失。索賠的成功很大程度上取決于對索賠作出的解釋和強有力的證據。索賠證據有：會議紀要、施工日志、工程照片、設計變更、指令或通知、氣象資料、造價指數等等，注意和重視索賠資料的收集，及時合理地提出索賠，是使工程法律風險合理合法轉移的有效措施。作為承包人要增強市場意識、法律意識、合同意識、管理意識、經濟效益意識外，更關鍵的是要學會科學的索賠方法?？茖W的索賠方法在于承包人必須熟悉索賠業務，注意索賠策略和方法，嚴格要求按合同規定要求的程度提出索賠，努力促進索賠制度得到健康地開展，把開展索賠工作成為合理合法的轉移工程風險的主要手段。
5、業主違約，拖欠工程款。在施工合同履行過程中，由于一些不可預測風險的發生，業主不能履行合同或不能完全履行合同，而使公司遭受合同價款以外的損失和影響了工期的，就要依法索賠，
6、分包合同管理。分包合同簽訂一定要以承包合同為依據，分攤項目風險。對分包付款，嚴格遵循合同條款及現場施工進度情況進行確認，在項目內部逐級進行審批，按照項目部收款情況支付分包工程款，做到以收定支，合理使用資金，規避項目風險集中化，分攤項目風險。對于分包合同外變更簽證要與承包合同結算情況一致，必須一一核對，分包合同內外的增項變更一定要有現場主管施工員和項目經理簽字確認，并附必須的輔助說明及相關資料，杜絕后補情況發生。分包結算必須在承包結算完成之后進行，并依據分包合同及承包結算內容進行核實增減項。
綜上所述，在市場經濟條件下，承包人要增強市場意識、法律意識、合同意識、管理意識、經濟效益意識，更關鍵的是要增強合同風險意識并學會科學的防范和控制方法。只有這樣才能最大限度地維護自己的合法權益，以提高經濟效益，避免和減少經濟損失
四、泰達現代服務產業區G2地塊項目機電供應安裝工程合同風險分析及其防控措施
1、工程量清單的風險。投標的工程量清單和實際拿到的施工圖工程量相差很大，按照合同價大約486萬元，這部分損失我方已經通過和設計院、業主做工作，轉變為設計變更和現場簽證。
2、合同內精裝修風口問題。合同內的精裝修區域風口非我方采購和安裝，實際合同中標價約為7000萬元，而非7139.5800萬元，我方經過多方努力，以固定總價合同為依據，認為即使我方不做這部分工作也不能扣除合同價。
目前已經取得初步成效，業主答應給我方風口材料款。
3、工程款的風險。G2項目開始，我方就墊資很多，資金壓力很大，但前期工作只是預埋和預留，按照合同基本很難拿到工程款，我方就和業主做工作，解決材料款的問題，按照合同規定材料款需要把采購合同、發票、專項證明給業主，實際上這些問題涉及商業秘密，所以我方商務人員進一步和業主商談，以工程進度為主，為了不影響工程順利開展，業主答應材料到現場就給材料款，在搶工期的2個月內，我方收到工程款3700萬元，解決了資金壓力問題。
4、變更和現場簽證的風險。由于合同價很低，按照合同規定只要合同有的項目都按照合同單價，沒有的項目根據市場價，這樣我方的變更和現場簽證大部分會賠錢，根據這個情況我方的項目經理和商務經理做了大量工作，和設計院聯系改變材料材質和另簽合同的形式，目前另簽合同大約有350萬，工程款基本到位。
