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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業(yè)模式的基本邏輯，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；投資項目；決策；經(jīng)濟(jì)評價；經(jīng)濟(jì)效益
中圖分類號：F830.59 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02
一個成功的商業(yè)模式可以提高公司業(yè)務(wù)的核心競爭力、可以重構(gòu)價值鏈，甚至改變競爭規(guī)則。因此，商業(yè)模式對一個公司獲取有利的市場競爭地位、實現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益并長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。
本文將結(jié)合商業(yè)模式的基本概念和關(guān)鍵因素來分析投資項目經(jīng)濟(jì)評價過程中提前思考設(shè)計商業(yè)模式的重要意義，設(shè)計出成功的商業(yè)模式需要考慮到的關(guān)鍵因素，以及如何和經(jīng)濟(jì)評價相結(jié)合，從而獲得更為準(zhǔn)確的評價結(jié)果和更好的運營效果。
一、商業(yè)模式的基本概念和創(chuàng)新形式理解
簡單來講，商業(yè)模式就是關(guān)于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)。關(guān)于商業(yè)模式的定義有很多，比如哈佛大學(xué)教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同認(rèn)為商業(yè)模式是一個三維立體模式，包括“客戶價值主張”（指在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費者提供服務(wù)或產(chǎn)品時所需要完成的任務(wù)）、“資源和生產(chǎn)過程”（即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式）和“盈利公式”（即企業(yè)用以為股東實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值的過程）。
為了更清晰準(zhǔn)確地說明商業(yè)模式的含義，從闡明商業(yè)模式關(guān)鍵因素和其間邏輯關(guān)系的角度出發(fā)，個人將其總結(jié)為一個公司在組織其可利用的各種資源（資金、原材料、設(shè)備設(shè)施、人力資源、品牌和知識產(chǎn)權(quán)等）選擇、生產(chǎn)并銷售服務(wù)和/或產(chǎn)品的過程（生產(chǎn)或/和服務(wù)方式、營銷方式、客戶關(guān)系管理等）中為客戶創(chuàng)造獨特價值并使公司獲得最大限度經(jīng)濟(jì)效益的方式。
要解剖、分析一個商業(yè)模式，就必須分析清楚這個公司的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生過程中各種關(guān)鍵因素及其整體邏輯，包括選擇提供的產(chǎn)品或/和服務(wù)、組織生產(chǎn)的方式、營銷方式、收費方式等等。通常人們提到的商業(yè)模式創(chuàng)新，均以經(jīng)濟(jì)效益增加為目的，既指整體邏輯的創(chuàng)新，也指其中各種關(guān)鍵因素的調(diào)整創(chuàng)新。比如，通常比較常見的商業(yè)模式“餌與鉤（Bait and Hook）”模式（也稱為“剃刀與刀片”模式，或是“搭售”模式）就是“營銷方式”這一關(guān)鍵因素的創(chuàng)新。此種模式出現(xiàn)在二十世紀(jì)早期，在這種模式里，基本產(chǎn)品的出售價格極低，通常處于虧損狀態(tài)，而與之相關(guān)的消耗品或是服務(wù)的價格則十分昂貴，如打印機(jī)（餌）和墨盒（鉤）等。下圖有助于理解一個商業(yè)模式的各種關(guān)鍵因素和整體邏輯。
二、投資項目決策過程中設(shè)計商業(yè)模式的重要意義
從以上分析可以看出，投資項目決策評價過程中要重點考慮的一些因素，比如投資建設(shè)項目的目標(biāo)產(chǎn)品/服務(wù)、需要建設(shè)的設(shè)施和購買的設(shè)備、建設(shè)期融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產(chǎn)或/和服務(wù)的成本、銷售價格等均也是商業(yè)模式設(shè)計中的關(guān)鍵因素。按照通常的經(jīng)濟(jì)評價方法，對這些只是進(jìn)行市場行業(yè)情況分析從而做出預(yù)測，沒有或很少和未來可能采取的商業(yè)模式相結(jié)合。但是，如果這個項目的商業(yè)模式及其整體邏輯不能確定，則在經(jīng)濟(jì)評價模型中輸入的相關(guān)數(shù)值準(zhǔn)確性就有待進(jìn)一步提高，肯定會影響經(jīng)濟(jì)評價結(jié)果的準(zhǔn)確度，從而會影響項目決策的質(zhì)量。
對一個企業(yè)和公司來講，在持續(xù)發(fā)展過程中，提到商業(yè)模式的創(chuàng)新時，通常考慮的是某些關(guān)鍵因素的創(chuàng)新。因為在固有商業(yè)模式之下，整體邏輯創(chuàng)新是非常困難的，這將是一個系統(tǒng)性的工程，在創(chuàng)新過程中，不可避免地會與各個利益相關(guān)方進(jìn)行競爭，大多數(shù)情況下創(chuàng)新出來的價值增值就是對方的利潤來源。但是，對一個準(zhǔn)備新建的投資項目來講，在項目設(shè)計之初就充分結(jié)合行業(yè)競爭情況，充分分析各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素，提前思考設(shè)計商業(yè)模式，不僅會提高項目決策的準(zhǔn)確度，也會為項目盈利創(chuàng)造先機(jī)。
如果不提前設(shè)計商業(yè)模式并且和項目決策及建設(shè)相結(jié)合，項目一旦建成投產(chǎn)，整體商業(yè)模式中的大部分關(guān)鍵因素已被固定下來，比如產(chǎn)品和服務(wù)的種類、需要建設(shè)或購買的設(shè)備設(shè)施的型號和生產(chǎn)能力、組織生產(chǎn)的方式、原材料獲取的方式等，后期可以調(diào)整的空間就比較小。一旦發(fā)現(xiàn)項目盈利能力下降，可以采取的措施也將非常有限。
三、投資項目決策過程中設(shè)計商業(yè)模式需要考慮到的關(guān)鍵因素
1.投資項目產(chǎn)品類型和產(chǎn)能的確定要與商業(yè)模式設(shè)計相結(jié)合
一個投資項目首先要解決的問題就是將來提供的產(chǎn)品和/或服務(wù)類型及產(chǎn)能規(guī)模。這是投資建設(shè)生產(chǎn)和/或服務(wù)能力的基本目標(biāo)。從商業(yè)模式的角度來講，選擇產(chǎn)品及產(chǎn)能時，要考慮到產(chǎn)業(yè)價值鏈定位、市場定位和市場規(guī)模三個問題。
關(guān)于產(chǎn)業(yè)價值鏈定位，要重點考慮目標(biāo)投資項目處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中，在這個鏈條中可能處于何種地位，企業(yè)結(jié)合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何定位。目標(biāo)投資項目準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)不能有產(chǎn)業(yè)鏈主存在，即不能有價值鏈的龍頭存在，因為優(yōu)秀的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)具有發(fā)展成為龍頭和鏈主的最大可能性，而不是在一開始發(fā)展就受制于別人。
關(guān)于市場定位，核心是否能夠?qū)ふ业揭粋€差異化的市場，為這個市場提供獨有優(yōu)勢的產(chǎn)品。確立好的市場定位的關(guān)鍵是細(xì)分市場，并尋找到能夠利用自身優(yōu)勢來滿足該細(xì)分市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。需要考慮三個最基本的問題：（1）是否進(jìn)行了差異化的市場分析？（2）目標(biāo)投資項目是否為目標(biāo)市場和顧客創(chuàng)造了獨特價值？（3）目標(biāo)投資項目與競爭性產(chǎn)品是否有明顯差別？
關(guān)于市場規(guī)模，關(guān)系到目標(biāo)投資項目的產(chǎn)能規(guī)模的確定，在一個成功的商業(yè)模式里，最需要關(guān)注的是這樣三個問題：（1）目標(biāo)市場規(guī)模是否足夠大？（2）是否能保證高速增長？（3）如何保證持續(xù)性的增長？
2.投資項目經(jīng)濟(jì)性分析要與商業(yè)模式設(shè)計相結(jié)合
產(chǎn)業(yè)價值鏈定位、市場定位和市場規(guī)模三個問題解決之后，產(chǎn)品及產(chǎn)能規(guī)模即可確定，接下來就要結(jié)合需要建設(shè)或購買的設(shè)備設(shè)施進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性分析了。在一個投資項目經(jīng)濟(jì)評價過程中，無論采用哪種決策衡量指標(biāo)，如內(nèi)部收益率、凈現(xiàn)值、投資回收期等，都要以項目生命周期內(nèi)各年的凈現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)來測算。圍繞這個基礎(chǔ)，需要充分分析影響凈現(xiàn)金流量的各個因素。總體來講，可以分為現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入兩個方面。
現(xiàn)金流出包括的因素有資本性投入、各年生產(chǎn)成本、各種稅費等，涉及到融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產(chǎn)或/和服務(wù)的成本等各個方面。
資本性投入，在項目經(jīng)濟(jì)評價過程中是指項目建設(shè)期的支出。通常這部分資金數(shù)額會較大。從商業(yè)模式設(shè)計的角度考慮，應(yīng)該是選擇一種有效的“資本模式”。資本模式是指企業(yè)獲得資本的方式以及資本運行的方式，這是整體商業(yè)模式的支撐體系。
項目建成投產(chǎn)后，各年的生產(chǎn)成本是指項目每年的運營費用，包括原材料獲取方式與價格、生產(chǎn)或/和服務(wù)的成本等，需要設(shè)計出高效的“運營模式”，達(dá)到運營最有效、費用最小化的目標(biāo)。運營模式是指企業(yè)內(nèi)部人、財、物、信息等各要素的結(jié)合方式，這是商業(yè)模式的核心層面。每一個環(huán)節(jié)都需要以實現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益為目的來精心考慮與設(shè)計。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續(xù)而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)而變得空心化。
現(xiàn)金流入包括的主要是銷售價格，與商業(yè)模式中的“銷售模式”和“收入模式”緊密相關(guān)。銷售模式是指產(chǎn)品或服務(wù)的銷售方式，這是商業(yè)模式的最基本體現(xiàn)，是商業(yè)模式的實現(xiàn)通道。缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業(yè)模式也沒有用。麥當(dāng)勞的連鎖銷售方式、安利的無店鋪直銷方式、微軟的客戶捆綁銷售方式、攜程的網(wǎng)絡(luò)銷售方式等均為比較典型的成功銷售模式。“收入模式”是指針對服務(wù)和產(chǎn)品收費的策略，比如利潤乘式模式是指從單一產(chǎn)品獲取最大利潤提升到重復(fù)多次利用這個產(chǎn)品盈利。
以上分析基本是圍繞“業(yè)務(wù)選擇、融資模式、運營模式、營銷模式和收入模式”這個主鏈條開展的，遵循了現(xiàn)金流入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、產(chǎn)品流出轉(zhuǎn)化為增值的現(xiàn)金這個基本線路。任何一個投資項目的決策及建設(shè)要考慮的主要因素也基本依照以上主要流程展開，因此，結(jié)合商業(yè)模式進(jìn)行分析、設(shè)計、決策十分有必要。除了針對以上各個關(guān)鍵因素進(jìn)行單獨考慮之外，還必須深入研究它們之間聯(lián)合優(yōu)化的可行性，把它們作為一個整體予以仔細(xì)推敲，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。
參考文獻(xiàn)：
[1]Mark Johnson＼Clayton Christensen＼＼Henning Kagermann. 商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書.
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；結(jié)構(gòu)體系；價值創(chuàng)造
20世紀(jì)80年代以來的信息技術(shù)革命，不僅改變了人們的工作生活方式，也改變了企業(yè)的運作方式，對企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。到了20世紀(jì)90年代，特別是90年代中后期互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮的興起，使得"商業(yè)模式"(busiIless model)逐漸成為一個常用的術(shù)語和人們關(guān)注的重點之一。盡管國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)對商業(yè)模式做了大量的研究，但目前關(guān)于商業(yè)模式的內(nèi)含定義和結(jié)構(gòu)體系的具體構(gòu)建仍然尚未達(dá)成一致觀點。美國著名管理學(xué)家彼德o德魯克指出，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭已不是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。可見，商業(yè)模式已越來越成為企業(yè)重新獲取競爭優(yōu)勢和生命力的出發(fā)點和歸宿點。
一、商業(yè)模式的內(nèi)涵及定義
美國學(xué)者TIMMERS于1998 年第一次對商業(yè)模式概念進(jìn)行了系統(tǒng)定義。他指出商業(yè)模式可以作為由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng), 是一個產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的框架, 其基本要素包括產(chǎn)品、服務(wù)、信息、商業(yè)參與者、價值以及收入來源等。此后，學(xué)者們分別從不同的角度對商業(yè)模式概念進(jìn)行了界定。由于學(xué)者們各自所關(guān)注的視角不同，導(dǎo)致對商業(yè)模式的定義也各不相同。對此，Morris等（2003）在考察眾多商業(yè)模式定義的基礎(chǔ)上提出，商業(yè)模式旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)邏輯等一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進(jìn)行定位和整合, 以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上Osterwalder等（2005）認(rèn)為, 商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系之上, 用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具, 其描述了企業(yè)如何通過創(chuàng)造顧客價值建立內(nèi)部結(jié)構(gòu), 以及與伙伴形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)系開拓市場、傳遞價值、創(chuàng)造關(guān)系資本、獲得利潤并維持現(xiàn)金流。概括地講，商業(yè)模式即企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和實現(xiàn)價值的基本原則（Osterwalder，2009）。類似地，Teece（2010）認(rèn)為商業(yè)模式描述了企業(yè)所使用的關(guān)于價值創(chuàng)造、價值傳遞以及價值獲取機(jī)制的設(shè)計或者架構(gòu)。
我國一些學(xué)者也對商業(yè)模式的概念進(jìn)行了界定。翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的有意義組合，核心界面包括客戶界面，內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面。高闖等（2006）以價值鏈理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為企業(yè)商業(yè)模式可以由整條產(chǎn)業(yè)價值鏈上的價值活動組成--完全一體化（盡管現(xiàn)實中并不存在），也可以由產(chǎn)業(yè)價值鏈的片段組合而成。原磊（2007）指出，商業(yè)模式是一種描述企業(yè)如何通過對經(jīng)濟(jì)邏輯、運營結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略方向等具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進(jìn)行定位和整合的概念性工具, 說明了企業(yè)如何通過對價值主張、價值網(wǎng)絡(luò)、價值維護(hù)和價值實現(xiàn)四個方面的因素進(jìn)行設(shè)計, 在創(chuàng)造顧客價值的基礎(chǔ)上, 為股東及伙伴等其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。王曉明等（2010）結(jié)合以前學(xué)者的研究，從商業(yè)模式構(gòu)建方法的視角將商業(yè)模式定義為在特定環(huán)境下，以企業(yè)及其相關(guān)利益者的價值創(chuàng)造和價值獲取（實現(xiàn)）為目標(biāo)，圍繞企業(yè)的商業(yè)活動（業(yè)務(wù)活動）而進(jìn)行的一系列整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性的設(shè)計、安排或選擇。而高峻峰等（2011）則從企業(yè)生命周期視角認(rèn)為，商業(yè)模式是一個企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的，它是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業(yè)帶來長期收益的模式，其決定了公司在價值鏈中所處的位置。
盡管國內(nèi)外學(xué)者對商業(yè)模式內(nèi)涵及定義眾說紛紜，但其所闡述內(nèi)容的關(guān)鍵信息都表達(dá)了同樣一個觀點：商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創(chuàng)造作為過程，以財務(wù)數(shù)據(jù)作為運行結(jié)果。
二、商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系的發(fā)展歷程
"商業(yè)模式應(yīng)該包含哪些要素？""各要素之間關(guān)系如何？"這些問題一直是國內(nèi)外學(xué)者們的研究重點。其主要原因是，如果不能有效地搭建商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系，就無法對現(xiàn)有企業(yè)或者預(yù)創(chuàng)立企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行描述、分析、評價以及改進(jìn)和創(chuàng)新。綜合國內(nèi)外學(xué)者的研究，其對商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系的研究大致經(jīng)歷了以下三個階段：
（一）簡單羅列階段
在簡單羅列階段，研究者為了讓讀者更好地理解商業(yè)模式的本質(zhì)，對他們認(rèn)為比較重要的一些要素進(jìn)行了簡單羅列。例如, 國外最早研究商業(yè)模式的學(xué)者之一Timmers采取簡單羅列的方式對商業(yè)模式體系構(gòu)成進(jìn)行了研究。他認(rèn)為, 商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)包括三個方面: 一是關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的體系結(jié)構(gòu), 包括對各種商業(yè)活動參與主體和他們所扮演的角色的描述; 二是對各種商業(yè)活動參與主體潛在利益的描述; 三是對收入來源的描述。此階段代表性學(xué)者的研究成果如下：
Timmers(1998)：產(chǎn)品/ 服務(wù)/ 信息流結(jié)構(gòu)、參與主體利益、收入來源；
Donath (1999)：產(chǎn)品創(chuàng)新、顧客關(guān)系、基礎(chǔ)設(shè)施管理、財務(wù)；
Chesbroug(2000)：顧客理解、市場戰(zhàn)術(shù)、公司管理、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化能力、外部網(wǎng)絡(luò)化能力；
Petrovic等(2001)：價值模式、資源模式、生產(chǎn)模式、顧客關(guān)系模式、收入模式、資產(chǎn)模式、市場模式；
Betz(2002)：資源、銷售、利潤、資產(chǎn)。
（二）細(xì)節(jié)描述階段
在細(xì)節(jié)描述階段, 研究者通過對商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)涉及的因素進(jìn)行細(xì)節(jié)描述, 使企業(yè)在了解商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)包括哪些要素的同時, 還要明白這些要素的詳細(xì)含義和在考慮這些因素時應(yīng)當(dāng)注意的問題。與簡單羅列階段相比, 這一階段的研究更加深入, 也更能指導(dǎo)企業(yè)實踐。此階段代表性學(xué)者的研究成果如下：
Hamel(2000)：核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、價值網(wǎng)、顧客界面；
Afuah等(2001)：顧客價值、范圍、價格、收入、相關(guān)行為、實施能力、持續(xù)力；
Applegate (2001)：概念、能力、價值；
Sthler (2002)：價值主張、產(chǎn)品/ 服務(wù)、價值體系、收入模式；
Gartner (2003)：市場提供物、能力、核心技術(shù)投資、概要。
（三）搭建結(jié)構(gòu)體系階段
在搭建結(jié)構(gòu)體系階段，也就是當(dāng)前階段，研究者在研究商業(yè)模式構(gòu)成體系的時候, 不僅指出商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)包括哪些構(gòu)成要素, 而且還要研究這些構(gòu)成要素的地位, 以及它們之間的關(guān)系。在這一階段, 商業(yè)模式研究已經(jīng)超越了簡單、孤立的描述, 試圖打開企業(yè)這只"黑匣子", 通過考察企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素之間的關(guān)系,來研究商業(yè)模式不同要素與企業(yè)績效之間, 以及商業(yè)模式不同要素之間的邏輯關(guān)系。此階段代表性學(xué)者的研究成果如下：
Dubosson等(2001)：產(chǎn)品、顧客關(guān)系、伙伴基礎(chǔ)與網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)；
Amit等(2001)：交易內(nèi)容、交易結(jié)構(gòu)、交易治理；
Osterwalder(2005)：價值主張、目標(biāo)顧客、分銷渠道、顧客關(guān)系、價值結(jié)構(gòu)、核心能力、伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模式；
原磊(2007)：價值主張、價值網(wǎng)絡(luò)、價值維護(hù)、價值實現(xiàn)；
Johnson等(2008)：客戶價值主張、利潤公式、核心資源、關(guān)鍵過程；
鄭稱德等(2011)：動因?qū)印⒛繕?biāo)層、情景層、基礎(chǔ)層、行動層、結(jié)果層。
三、商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系重塑
由于商業(yè)模式定義的多樣性，導(dǎo)致了其組成要素和結(jié)構(gòu)體系的多樣性。前人對此的研究經(jīng)歷了從簡單羅列到細(xì)節(jié)描述再到體系搭建這三個階段的發(fā)展，而目前正處于第三階段即結(jié)構(gòu)體系構(gòu)建。在第三階段，以往學(xué)者們研究的共性是開始關(guān)注商業(yè)模式各組成要素間的關(guān)系。因此，對于企業(yè)商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系的研究，可以從兩方面展開，即組成要素和各要素間的關(guān)系。本文認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯，這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創(chuàng)造作為過程，以財務(wù)數(shù)據(jù)作為運行結(jié)果，由此構(gòu)建出的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系包括三個階段五個要素：
（一）起點
1. 客戶細(xì)分：商業(yè)模式起點源于價值發(fā)現(xiàn)，即通過客戶細(xì)分來定位目標(biāo)市場，以此為基礎(chǔ)定義顧客價值主張。
2.價值主張：顧客價值主張是指企業(yè)為特定細(xì)分客戶群體創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)涵及外延可以概括為：新穎、性能、定制化、"把事情做好"、設(shè)計、品牌/身份地位、價格、成本削減、風(fēng)險抑制、可達(dá)性、便利性/可用性等。
（二）過程
商業(yè)模式過程體現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，"創(chuàng)造"包含兩層含義：一是為顧客創(chuàng)造價值；二是為企業(yè)自身創(chuàng)造價值。在這一過程中，核心資源是支撐，關(guān)鍵活動是實現(xiàn)路徑。
1.核心資源
核心資源是保證企業(yè)商業(yè)模式有效運行所必須的重要因素，具體而言包括實體資產(chǎn)、知識資產(chǎn)、人力及金融貨幣資產(chǎn)等。
2.關(guān)鍵活動
關(guān)鍵活動是保證商業(yè)模式可行而必須做的最重要的事情，像研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理等活動。特定的關(guān)鍵活動通常圍繞特定的人力、物力、財務(wù)等多種核心資源之間的調(diào)度而展開，其效率和效果則由企業(yè)對資源的掌控和利用能力決定。
（三）結(jié)果
商業(yè)模式運行結(jié)果通過企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)。財務(wù)數(shù)據(jù)不僅包含了企業(yè)各種資源和活動的成本及其構(gòu)成，而且還涵蓋了收入流的組成、利潤率水平等重要的經(jīng)營指標(biāo)。因此，財務(wù)模塊對于整個商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體現(xiàn)而言，是一種數(shù)字體現(xiàn)和驗證，可以更加直觀地展示企業(yè)的經(jīng)營狀況。
四、小結(jié)
自上個世紀(jì)80年代以來，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展催生了一大批優(yōu)秀而又令傳統(tǒng)行業(yè)大跌眼鏡的公司。這些公司憑借全新的商業(yè)模式在擊敗競爭對手的同時，在很短時間內(nèi)取得了巨大的成功。成立于1987年的DELL公司，以其獨特直銷模式打敗了競爭對手，成為了PC行業(yè)的巨頭之一；亞馬遜由杰夫?貝左斯于1995年創(chuàng)建，作為第一個采用B2C在線銷售商業(yè)模式的公司，亞馬遜通過短短十幾年的發(fā)展成為目前美國最大的電子商務(wù)公司，市值曾一度突破千億美元；憑借網(wǎng)絡(luò)搜索引擎起家的谷歌公司，通過成功的商業(yè)模式創(chuàng)新--網(wǎng)絡(luò)廣告收入模式，從1998成立時的車庫公司發(fā)展成為目前市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司（超過2000億美元）。這些公司對傳統(tǒng)行業(yè)造成了極大的沖擊，使得原本靠產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新為生存和發(fā)展基礎(chǔ)的企業(yè)不得開始考慮其現(xiàn)有商業(yè)模式是否已過時。
企業(yè)如果希望通過商業(yè)模式創(chuàng)新來重新獲得市場競爭優(yōu)勢，那么首先必須弄清楚什么是商業(yè)模式，哪些要素構(gòu)成了商業(yè)模式，這些要素之間的關(guān)系是什么等關(guān)鍵問題。因此，面對經(jīng)濟(jì)全球化帶來的日趨激烈的市場競爭，企業(yè)只有轉(zhuǎn)變觀念，從傳統(tǒng)的技術(shù)/產(chǎn)品/服務(wù)為中心的觀點轉(zhuǎn)變到更加全面系統(tǒng)的以商業(yè)模式為中心的觀點，才能突出重圍，找到一片新的藍(lán)海。
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[3]原 磊.商業(yè)模式體系重構(gòu) [J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007,6.
中國企業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)在經(jīng)營管理上的整體差距，集中體現(xiàn)在業(yè)務(wù)管理的流程化水平和人員管理的職業(yè)化水平兩個方面。現(xiàn)代企業(yè)管理體系的設(shè)計，必須強(qiáng)化價值導(dǎo)向、市場導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，保證以上觀念真正落實的有效辦法，就是在組織設(shè)計和績效管理二個方面，切實貫徹流程導(dǎo)向，即由流程決定組織、流程決定績效。組織管控體系的設(shè)計，首先必須體現(xiàn)“流程決定組織”的核心理念，然后再基于并行工程的思想和方法，開展流程體系和組織結(jié)構(gòu)的整合規(guī)劃。
流程規(guī)劃
流程體系，一般而言包括三個層面：公司級關(guān)鍵流程、部門級業(yè)務(wù)流程和崗位級工作流程。
關(guān)鍵流程的實質(zhì)，是對商業(yè)模式的清晰描繪。如果商業(yè)模式只停留在概念陳述的層面，而不能夠通過一個邏輯清晰、過程明確、具體可操作的任務(wù)表述來加以澄清和呈現(xiàn)，往往說明這個商業(yè)模式的構(gòu)想，存在無法付諸實踐的致命缺陷。中國企業(yè)往往容易發(fā)生這樣的問題。商業(yè)模式不清，就不可能有清晰的企業(yè)定位，戰(zhàn)略、差異化、組織設(shè)計和資源配置等關(guān)鍵性問題，都會陷于模糊和混亂。所以，首先務(wù)實地描繪出組織運行的關(guān)鍵流程，一方面檢驗和澄清商業(yè)模式的構(gòu)想，一方面為組織模式的設(shè)計提供直接指引。這是流程規(guī)劃關(guān)鍵的首要步驟。
然后才是部門級業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。這里的業(yè)務(wù)流程是廣義的概念，包括狹義的業(yè)務(wù)流程和管理流程，即分別包括以“事”為中心的流程和以“人”為中心的流程。業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃，需要基于關(guān)鍵流程與組織模式的雙重約定，進(jìn)一步匹配具體業(yè)務(wù)流程與組織單元功能。從對商業(yè)模式進(jìn)行直接描述的關(guān)鍵流程中，基于客戶需求、組織響應(yīng)、供應(yīng)商協(xié)同的邏輯順序，按照過程具體、目標(biāo)明確、責(zé)任落實的基本原則，細(xì)分出若干個具體的業(yè)務(wù)流程和管理流程，以此為索引，在既定組織模式的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的整體框架和關(guān)鍵脈絡(luò)，需要明確設(shè)定次級組織單元（通常稱之為“部門”），并界定每個組織單元的功能和職責(zé)定位。在實務(wù)中，一般首先基于具體流程規(guī)劃提出組織單元設(shè)置的假設(shè)，然后再基于假設(shè)的組織單元設(shè)計，反向驗證其與流程執(zhí)行的匹配度，通過若干個回合的假設(shè)與匹配驗證過程，最后把流程和組織優(yōu)化調(diào)整到一個滿意的匹配程度，即可認(rèn)定業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與組織單元設(shè)計的成果。在實務(wù)中，根據(jù)業(yè)務(wù)特性和組織規(guī)模的差異，可能需要多層次部門設(shè)置，所以，部門級業(yè)務(wù)流程，也可能需要進(jìn)行多層次規(guī)劃。其具體結(jié)果是，形成一個多層次的流程清單，在每一層次的每個業(yè)務(wù)流程描述中，需要具體界定其每一個獨立的步驟，包括：內(nèi)容、目標(biāo)、責(zé)任部門、執(zhí)行時限、責(zé)任邊界和成果記錄等具體內(nèi)容。
最后是崗位級工作流程設(shè)計。責(zé)任必須落實到具體崗位和具體的責(zé)任人，才能夠被有效執(zhí)行。把上述部門級業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步細(xì)化，確保每一個業(yè)務(wù)流程，按照責(zé)任到崗的原則，細(xì)化為更為微觀、明確、具體、完全匹配實際責(zé)任崗位的工作流程。其基本方法可以參考部門級業(yè)務(wù)流程規(guī)劃部分的闡述。依然要貫徹“流程決定組織”且“流程與組織并行設(shè)計”的基本原則。只有完成了具體落實到崗位的工作流程規(guī)劃，整個組織體系的實際運行，才能獲得執(zhí)行性保障，才能具備真正有序且可實際操作的游戲規(guī)則。
組織設(shè)計
組織運行的效率，取決于組織資源的有效配置。組織結(jié)構(gòu)的基本功能，就是規(guī)劃組織資源配置的藍(lán)圖。企業(yè)擁有的資源，可以概括為人、財、物、信息四大類型。組織結(jié)構(gòu)的基本模式，是由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式所決定，二者往往直接決定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理念，包括如何處理：集權(quán)與分權(quán)、秩序與靈活性、自由創(chuàng)新與風(fēng)險控制、責(zé)任界定與資源共享、組織文化的統(tǒng)一與發(fā)揮本地優(yōu)勢等各方面的基本關(guān)系。理順了這些基本關(guān)系，還要進(jìn)一步評估組織所擁有的現(xiàn)實和潛在的資源狀況，決定組織結(jié)構(gòu)的基本模式。一般而言，總是從直線式、直線職能式、矩陣式、事業(yè)部制、母子公司制、網(wǎng)絡(luò)制等基本組織模式中加以選擇和組合。在現(xiàn)實的實踐中，已經(jīng)很難界定純粹單一的組織模式，往往都是包含多種基本模式的復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)。
一旦組織結(jié)構(gòu)的基本模式明確以后，具體的組織單元功能規(guī)劃、職責(zé)描述、責(zé)任與風(fēng)險界定以及信息溝通方式的設(shè)計，就必須緊密結(jié)合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計和規(guī)劃，以并行工程的方式進(jìn)行。
如果要說這是模仿，應(yīng)該說是一種好的模仿，最起碼是模仿+創(chuàng)新。針對這個方面，本刊記者對著名企業(yè)管理專家譚小芳進(jìn)行了采訪。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：怎樣理解您所說的創(chuàng)新能力較強(qiáng)的商業(yè)模式？
譚小芳：商業(yè)模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)是在上世紀(jì)50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現(xiàn)的頻度極高，關(guān)于它的定義仍然沒有一個權(quán)威的版本。
目前相對比較貼切的說法是：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。
商業(yè)模式的定義就是為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。商業(yè)模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的跟商業(yè)模式有關(guān)的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式等，不一而足。
商業(yè)模式是一種簡化的商業(yè)邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。單單的說教似乎十分乏味，那么我們下面來看一個案例：
1987年，當(dāng)羅杰和琳達(dá)?梅森決定創(chuàng)立公司時，他們希望能夠選擇一個有吸引力的行業(yè)。最終他們選擇了兒童保健業(yè)。在美國，兒童保健行業(yè)作為一種商品業(yè)務(wù)運作，其特點是利潤率低，沒有進(jìn)入壁壘，鮮有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，巨大的勞動強(qiáng)度，無品牌效應(yīng)。然而，梅森成功地創(chuàng)立了他們的新公司“明亮地平線”，并使之成為雇主贊助、兒童保健、早期教育、工作―生活解決方案的世界領(lǐng)先公司，并且在美國、加拿大和歐洲等地?fù)碛?00多個兒童保健中心，為世界頂級雇主提供服務(wù)。此外，他們獲得了平均高達(dá)50%的投資回報率。如此成功的業(yè)績，是怎樣做到的呢？
中國互聯(lián)網(wǎng)雖然技術(shù)創(chuàng)新能力稍弱，但商業(yè)模式創(chuàng)新能力較強(qiáng)。一是推出了有別于美國的許多業(yè)務(wù)，如短信業(yè)務(wù)；二是做出了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與增值業(yè)務(wù)分離的許多商業(yè)模式，如免費模式，有的還具有世界水平，如騰訊；三是做出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新，如阿里巴巴；四是探索出一條民營企業(yè)與國有企業(yè)合作競爭的模式。對比其它行業(yè)，許多外商進(jìn)入的領(lǐng)域，民族企業(yè)都失敗了，但在中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，情況倒了過來。這些都不是簡單模仿來的。
成功的秘密在于，他們在這一市場領(lǐng)域競爭中開發(fā)了一種新的商業(yè)模式，“明亮地平線”的創(chuàng)始人將注意力集中在雇主身上，而不是像其他幼兒護(hù)理中心僅僅將特定的家長作為目標(biāo)客戶；他們和雇主建立合作伙伴關(guān)系，通過融資建設(shè)中心，而不是自己建立中心；不搞成本競爭，而是注重服務(wù)質(zhì)量差異化；為老師提供的報酬比業(yè)內(nèi)平均水平高20%―30%，并附帶優(yōu)厚的福利待遇，而依據(jù)業(yè)內(nèi)平均工資來控制人力成本；為兒童保健中心制定不同的規(guī)劃、操作時間、年齡群組成，來滿足客戶的需求，而不是為每個中心提供相同的標(biāo)準(zhǔn)化總課程。簡而言之，“明亮地平線”在日常保健行業(yè)中建立了一個完全不同于它的競爭對手的商業(yè)模式。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您認(rèn)為什么樣的商業(yè)模式是優(yōu)秀的商業(yè)模式？
譚小芳：我認(rèn)為，好的商業(yè)模式設(shè)計，其秘訣就是要能創(chuàng)造更大的“商業(yè)模式價值”。交易價值越大、交易成本越低，商業(yè)模式的價值就越大。為達(dá)到這一目標(biāo)，你一方面要改進(jìn)“滿足顧客需求的方式”，為整個交易結(jié)構(gòu)創(chuàng)造更大的價值；另一方面要考慮，是將各個利益相關(guān)者放在企業(yè)內(nèi)部、還是外部，以降低“交易成本”。而最終，你能從中分享多少（盈利模式），則取決于你擁有的資源能力以及各利益相關(guān)者的實力對比。
實際上，要想設(shè)計出一個成功的商業(yè)模式，必須要回答三個基本問題：什么是商業(yè)模式？什么是好的商業(yè)模式？支撐一個商業(yè)模式背后的邏輯是什么？
但在實踐中發(fā)現(xiàn)，即使給成熟公司提供更多更好的建議，告訴它們?nèi)绾巫兊酶袆?chuàng)新力，以發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式，對它們來說都是毫無意義的。問題的根源不在于發(fā)現(xiàn)，而在于組織架構(gòu)。對成熟公司來說，唯一有幫助的建議是如何克服阻礙新商業(yè)模式實施的組織架構(gòu)問題。這才是商業(yè)模式創(chuàng)新管理的真正重點――不是如何發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式，而是如何實施新的商業(yè)模式。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您認(rèn)為創(chuàng)新在商業(yè)模式中起著怎樣的作用？
譚小芳：現(xiàn)改變自身的商業(yè)模式是危險的，有的時候甚至是致命的。所以，我認(rèn)為，成熟公司不僅能夠發(fā)現(xiàn)新的、競賽重整的商業(yè)模式，而且可以將這種新的商業(yè)模式與現(xiàn)存商業(yè)模式同時加以采用。
富士康的商業(yè)模式就不是好的商業(yè)模式。富士康是一個擁有80萬員工的純代工企業(yè)。它沒有自己的產(chǎn)品，更沒有自己的品牌，只是用別人指定和提供的零部件，為名牌企業(yè)組裝產(chǎn)品。這樣的企業(yè)利潤完全來自于工人。一方面，靠提高工人的勞動生產(chǎn)率來提高收益，一方面靠控制工人的工資獎金來降低成本。簡而言之，它的利潤靠的是工人“多干活”和“少拿錢”，賺的是工人的“血汗錢”。
近年來，商業(yè)模式成為業(yè)界高度關(guān)注的熱點。據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新。然而，美國管理協(xié)會近期的一項研究表明：全球企業(yè)對新商業(yè)模式的開發(fā)投入，在創(chuàng)新總投資中所占的比例不到10%。
這是因為，人們對商業(yè)模式的了解還不甚清晰：商業(yè)模式的確切定義是什么？什么是好的商業(yè)模式？商業(yè)模式包括哪些要素？管理者和學(xué)者對此還是莫衷一是，眾說紛紜。
但我堅持認(rèn)為，除非改變命運，否則，某些企業(yè)的增長不過是死得更悲壯而已。改變命運需要建立“以終為始”“根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在”的思維模式。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：什么是您觀點中企業(yè)命運邏輯？
譚小芳：企業(yè)命運邏輯有如下幾點：第一，企業(yè)增長只有兩個結(jié)局，不在增長中死亡，就在增長中改變命運。每個人都想改變命運，每個企業(yè)都想改變命運。不能改變命運，努力等于白費，增長終將歸零。改變命運不是夢想，只要遵循相應(yīng)的邏輯，改變命運可望又可即。第二，只有在行業(yè)最終狀態(tài)找到一席之地，企業(yè)才改變了命運。第三，要想改變命運，只能以行業(yè)格局中規(guī)模最小的那一家企業(yè)為最低目標(biāo)。第四，如果現(xiàn)在還不是行業(yè)龍頭，那么改變命運必須實現(xiàn)跨越式增長、顛覆式增長。第五，跨越式、顛覆式增長必須抓住改變命運的“機(jī)遇之窗”。第六，中國弱勢企業(yè)的快速崛起必須解決“以小博大”的營銷問題。第七，改變命運的增長必須找到可以復(fù)制的營銷模式，模式才是成功之母。
最近，我一直在給客戶講授商業(yè)模式創(chuàng)新方面的課程和講座，也在做商業(yè)模式與商業(yè)環(huán)境方面的研究，并編輯成文字與讀者共享。
商業(yè)模式是什么？一個成功的商業(yè)模式從剛開始的一個思維雛形到后來被社會廣為認(rèn)可的一種商業(yè)行為，對于企業(yè)來說各種穿插其中的因素只有自己才會明了。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：怎樣才能在互聯(lián)網(wǎng)時代建立有競爭力的商業(yè)模式？
譚小芳：當(dāng)然，如果單就商業(yè)模式而談商業(yè)模式，無所謂好壞，商業(yè)模式的優(yōu)劣，要放在特定的行業(yè)特定的發(fā)展階段進(jìn)行分析。那么，到底什么是好的商業(yè)模式呢？一般而言，好的商業(yè)模式適應(yīng)形勢，順應(yīng)需求，整合資源從而創(chuàng)造屬于品牌自身的競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑品牌的核心競爭力。
首先，要順應(yīng)形勢。好的商業(yè)模式都是適應(yīng)形勢，順勢而為的產(chǎn)物。在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，每一個崛起的互聯(lián)網(wǎng)品牌背后都有著自己獨特的商業(yè)模式支撐。傳統(tǒng)門戶背后是在線新聞，騰訊QQ背后是即時通信，盛大背后是游戲，百度背后是搜索，優(yōu)酷背后是視頻，阿里巴巴、淘寶、攜程、當(dāng)當(dāng)背后是電子商務(wù)，前程無憂背后是招聘等等，這些知名互聯(lián)網(wǎng)品牌無不是某種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的代表。
其次，要創(chuàng)造優(yōu)勢。好的商業(yè)模式往往具有開創(chuàng)性，能構(gòu)建品牌自身的競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力。
在醫(yī)藥行業(yè)，哈藥集團(tuán)在醫(yī)藥行業(yè)率先采用大廣告投入，大品牌集群的發(fā)展模式，開創(chuàng)了醫(yī)藥行業(yè)的“哈藥模式”。這種發(fā)展模式通過品牌藥的大量廣告投放促進(jìn)品牌藥銷售，同時拉升了企業(yè)品牌知名度，而隨著企業(yè)品牌知名度的上升，繼而推動普藥的銷售。哈藥集團(tuán)通過這種為業(yè)界稱為“哈藥模式”的發(fā)展方式，贏得市場先機(jī)，躋身醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)陣營。
還有，成功的商業(yè)模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。
另外，勝人一籌的商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。
[關(guān)鍵詞] 商業(yè)模式；構(gòu)成要素；框架
一、引言
對商業(yè)模式的研究熱潮始于20世紀(jì)末期的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮。互聯(lián)網(wǎng)興起之后，涌現(xiàn)出許多新的公司經(jīng)營模式，同時網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，出現(xiàn)了各種不同的業(yè)務(wù)流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式，迫使企業(yè)重新考慮競爭優(yōu)勢的來源、結(jié)構(gòu)以及過程，這使商業(yè)模式受到了從業(yè)者和投資家的廣泛關(guān)注。
人們認(rèn)識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業(yè)模式，并隨著企業(yè)內(nèi)部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續(xù)的競爭力，從而保證自己的生存和發(fā)展。許多知名的商業(yè)雜志和管理期刊，已經(jīng)廣泛使用商業(yè)模式這個詞語，來陳述成功企業(yè)的經(jīng)營典范。盡管“商業(yè)模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認(rèn)的概念體系。業(yè)內(nèi)人士對于他們所說的商業(yè)模式到底是什么含義以及商業(yè)模式的構(gòu)成要素等關(guān)鍵性的概念問題，并沒有一個統(tǒng)一清晰的認(rèn)識，商業(yè)模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業(yè)模式的理解在一定程度上產(chǎn)生了一些混亂，從而削弱了其對企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)意義。
本文擬通過對商業(yè)模式基本概念等相關(guān)文獻(xiàn)的考察，對商業(yè)模式的定義和構(gòu)成要素等關(guān)鍵問題進(jìn)行綜述，并在此基礎(chǔ)上，對這些基本概念進(jìn)行簡要分析。
二、商業(yè)模式的定義
商業(yè)模式從全新的角度來考察企業(yè)，是一個正在形成和發(fā)展中的新的理論和操作體系，因此在相關(guān)的文獻(xiàn)中，研究者們提出了多種商業(yè)模式的定義。根據(jù)研究者們定義角度和出發(fā)點的不同，筆者將其概括為三大類：財務(wù)角度的定義、系統(tǒng)角度的定義和戰(zhàn)略角度的定義。
1.財務(wù)角度的定義
Hawkins (2001)將商業(yè)模式描述為企業(yè)與其向市場提供的產(chǎn)品和服務(wù)之間的商業(yè)關(guān)系，認(rèn)為商業(yè)模式界定了一種可行的成本/收入結(jié)構(gòu)，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot (2002)的定義同樣關(guān)注了商業(yè)關(guān)系和成本/收入流，認(rèn)為商業(yè)模式明確了商業(yè)投資中不同的參與者之間的關(guān)系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。
Rappa (2001) 則將商業(yè)模式定義為公司通過創(chuàng)造收入而維持自身生存的商業(yè)方式，認(rèn)為商業(yè)模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家樊綱也認(rèn)為“賺錢了才是商業(yè)模式”。
2.系統(tǒng)角度的定義
Paul Timmers（1998）將商業(yè)模式看作是由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng)，并對商業(yè)模式做出了如下定義：“一個產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的框架”，其中包括“對商業(yè)活動及其作用的描述”、“對不同商業(yè)參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內(nèi)容。
Amit和Zott (2001)則進(jìn)一步以網(wǎng)絡(luò)為中心對商業(yè)模式進(jìn)行研究。他們將商業(yè)模式描述為：為了開拓商業(yè)機(jī)會而設(shè)計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細(xì)描述了通過公司、供應(yīng)商、渠道和顧客的網(wǎng)絡(luò)協(xié)作來實現(xiàn)交易的方式。為了定義商業(yè)模式，Tapscott和 Ticoll (2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)，代表了一種供應(yīng)商，渠道，商業(yè)服務(wù)的提供方，設(shè)備供應(yīng)商，以及顧客都以網(wǎng)絡(luò)作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統(tǒng)。
3.戰(zhàn)略角度的定義
Magretta (2002)認(rèn)為商業(yè)模式是“解釋企業(yè)如何運作的故事”，將商業(yè)模式定義為“一個企業(yè)對如何通過創(chuàng)造價值，為客戶和維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的所有參與者服務(wù)的一系列設(shè)想”。她認(rèn)為對商業(yè)模式的理解應(yīng)包括對參與者及其角色的識別，對價值的認(rèn)識，以及對市場運作和市場關(guān)系的把握。Magretta將商業(yè)模式創(chuàng)新與價值鏈理論相結(jié)合，認(rèn)為新的商業(yè)模式都是對現(xiàn)有價值鏈的調(diào)整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關(guān)的商業(yè)活動，另一類是與銷售有關(guān)的商業(yè)活動）的創(chuàng)新。此外她還進(jìn)一步區(qū)分了商業(yè)模式和戰(zhàn)略的概念，指出商業(yè)模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協(xié)調(diào)，而戰(zhàn)略描述的是影響績效的關(guān)鍵要素。
清華大學(xué)雷家肅教授也從戰(zhàn)略角度給出了定義，他認(rèn)為企業(yè)的商業(yè)模式是“一個企業(yè)如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業(yè)流程中，將最終的商品和服務(wù)提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業(yè)把上述一系列管理理念、方式和方法，反復(fù)運用，進(jìn)行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統(tǒng)”。
4.總結(jié)
從以上定義不難看出，現(xiàn)有商業(yè)模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業(yè)模式定義都是突出強(qiáng)調(diào)了商業(yè)模式的部分特征，而戰(zhàn)略角度的觀點則比較全面地提出了商業(yè)模式的內(nèi)涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進(jìn)行整合，提出如下商業(yè)模式定義：
商品社會里的任何一個商業(yè)組織，都有其特定的商業(yè)活動業(yè)務(wù)流程，這一業(yè)務(wù)流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務(wù)傳遞到客戶，并產(chǎn)生每個組織所賴以生存和發(fā)展的收益。這一與每個商業(yè)組織相聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程和其核心環(huán)節(jié)的抽象，就是它的商業(yè)模式。
三、商業(yè)模式的構(gòu)成要素
與對商業(yè)模式定義的研究類似，學(xué)者們從不同的角度出發(fā)，探討了商業(yè)模式的構(gòu)成要素，并取得了在深淺程度和嚴(yán)密度上差異較大的研究結(jié)果，提出了多種商業(yè)模式構(gòu)成框架。根據(jù)各構(gòu)成框架的出發(fā)點和研究重點不同，本文從整體上將這些構(gòu)成框架概括為3類：一類以價值創(chuàng)造為研究重點，一類以網(wǎng)絡(luò)為中心，另一類則以市場為出發(fā)點。
1.以價值創(chuàng)造為研究重點的商業(yè)模式框架
Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業(yè)模式是企業(yè)為了從技術(shù)中獲取價值而建立的合理收益架構(gòu)的認(rèn)識出發(fā)，認(rèn)為是商業(yè)模式概念與錢德勒的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)、安索夫等的戰(zhàn)略管理、波特的競爭戰(zhàn)略等理論一脈相承，因為這些理論關(guān)注的焦點都是如何將企業(yè)的經(jīng)營機(jī)會及威脅聯(lián)系起來，從而極大限度地獲取技術(shù)提供的價值。他們通過案例研究說明企業(yè)通常傾向于對適合其商業(yè)模式的技術(shù)進(jìn)行投資，而對于不適合其商業(yè)模式的技術(shù)則不會投資。這是因為商業(yè)模式?jīng)Q定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業(yè)模式框架下對技術(shù)投資進(jìn)行評價。因此，他們將商業(yè)模式視為“技術(shù)開發(fā)和價值創(chuàng)造之間的協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)換機(jī)制”，并通過界定商業(yè)模式的6項主要功能來揭示商業(yè)模式組成要素，認(rèn)為商業(yè)模式應(yīng)該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細(xì)分市場；（3）界定公司內(nèi)部價值鏈結(jié)構(gòu)；（4）定義成本結(jié)構(gòu)和潛在收益；（5）描述公司在價值網(wǎng)絡(luò)中的位置；（6）明確陳述競爭戰(zhàn)略。
Afuah和Tucci (2003) 的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創(chuàng)造。他們認(rèn)為，商業(yè)模式應(yīng)該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰(zhàn)略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優(yōu)勢。他們所描述的商業(yè)模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關(guān)活動，執(zhí)行，能力，持續(xù)性。 Mahadevan (2000)也曾指出，商業(yè)模式包括3個關(guān)鍵的組成部分：一是價值，識別業(yè)務(wù)伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業(yè)模式中需要包括用以確保產(chǎn)生收入的規(guī)劃；三是后勤，致力于與公司的供應(yīng)鏈設(shè)計相關(guān)的多方面事項。
2.以網(wǎng)絡(luò)為中心的商業(yè)模式框架
Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網(wǎng)絡(luò)為中心、關(guān)注參與者和關(guān)系的商業(yè)模式框架。他們認(rèn)為商業(yè)模式包括4個主要的組成部分：協(xié)調(diào)事項 —— 定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關(guān)系；顧客價值 ——使公司的商業(yè)模式與市場和顧客的需要相聯(lián)系；核心能力—— 面對市場機(jī)遇公司如何利用資源。
Alt和Zimmermann (2001)將使命、過程、法律因素和技術(shù)也納入了商業(yè)模式框架，提出了6種一般性因素。使命 對于愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值主張以及基本產(chǎn)品或服務(wù)特征的深入理解；結(jié)構(gòu) 決定了不同參與者的角色和對產(chǎn)業(yè)、顧客和產(chǎn)品的關(guān)注；過程 提供對于使命和結(jié)構(gòu)的更具體的觀點，揭示價值創(chuàng)造過程的元素；收入；法律因素影響商業(yè)模式和總體愿景的所有方面；技術(shù) 技術(shù)是基于IT技術(shù)的商業(yè)模式的驅(qū)動力和限定條件，技術(shù)的變化影響著商業(yè)模式的設(shè)計。
3.以市場為基點的商業(yè)模式框架
Hamel (2000) 認(rèn)為商業(yè)模式是一個實際應(yīng)用中的商業(yè)概念，并定義了商業(yè)模式的4個主要組成部分，包括核心戰(zhàn)略，戰(zhàn)略資源，價值網(wǎng)絡(luò)，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。
Linder和Cantrell (2000)提出了一種描述商業(yè)模式的全面的方法。他們認(rèn)為商業(yè)模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業(yè)過程模式，網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談?wù)撋虡I(yè)模式的時候，實際上僅是商業(yè)模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業(yè)模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產(chǎn)品模式，客戶關(guān)系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關(guān)系描述了商業(yè)系統(tǒng)在實際過程中的創(chuàng)造價值的邏輯。
4.總結(jié)
不難看出，前兩類對商業(yè)模式構(gòu)成框架的研究拘泥于商業(yè)模式的部分性質(zhì)，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業(yè)模式框架比較全面地概括了商業(yè)模式的構(gòu)成要素，提出了清晰明確的商業(yè)模式架構(gòu)。
可見，商業(yè)模式是由多個相互依存、互為補(bǔ)充的元素所組成的整體結(jié)構(gòu)。企業(yè)正是依靠這樣的整體性結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)盈利的。商業(yè)模式的內(nèi)容十分廣泛，凡是與企業(yè)活動有關(guān)的內(nèi)容，幾乎都可以納入商業(yè)模式范圍 。
四、結(jié)束語
“商業(yè)模式”這個概念，在互聯(lián)網(wǎng)火熱，風(fēng)險投資商拼命追捧dotcom公司的時候，被著力渲染，備受重視。如今時過境遷，喧囂趨于平靜。但互聯(lián)網(wǎng)熱潮的一大貢獻(xiàn)，就是教會人們要注意商業(yè)模式。當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境，快速變化仍然是主要的特征。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須知道怎樣作為，才不至于被變化所拋棄。哪怕是傳統(tǒng)企業(yè)，如果不注意商業(yè)模式，也難免遇到與dotcom同樣的困境。本文指出五個有關(guān)商業(yè)模式方面的誤區(qū)，如不糾正，會阻礙公司的發(fā)展。
誤區(qū)一商業(yè)模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰(zhàn)略。這種想法是錯誤的。商業(yè)模式和戰(zhàn)略是兩個不同的、互相補(bǔ)充的工具，想要長期創(chuàng)造價值的公司兩者都需要。商業(yè)模式是公司在目前經(jīng)營環(huán)境下賴以贏利的邏輯；而戰(zhàn)略則包含公司在行業(yè)中的長遠(yuǎn)目標(biāo)和定位，并提供一個在變化的商業(yè)環(huán)境中持續(xù)贏利的框架。
商業(yè)模式包括公司向所有與其有利害關(guān)系的各方提出的價值建議，為了兌現(xiàn)建議中的承諾和利用所獲得的回報所進(jìn)行的經(jīng)營活動。這些可以說是每一個組織的最基本元素。商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)熱潮中吸引了絕大的注意力，是因為風(fēng)險投資商所發(fā)揮的作用。風(fēng)險投資商之所以關(guān)注商業(yè)模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來業(yè)績?nèi)绾危顿Y對象賴以贏利的邏輯無疑是非常基本的因素。不能因為互聯(lián)網(wǎng)熱潮的消退，以及有些風(fēng)險投資者由于使用不可靠的評估方法導(dǎo)致投資失誤，而拋棄對商業(yè)模式的思考。公司不管是否要與風(fēng)險投資打交道，清楚了解自己如何賺錢仍然不失為一個好習(xí)慣。
當(dāng)然，對公司自身商業(yè)模式的透徹了解并不能取代公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略凸顯公司獨特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續(xù)的成功。如果說商業(yè)模式指導(dǎo)日常運作，戰(zhàn)略則告訴公司如何改變模式以利用市場變化和新的機(jī)會。
誤區(qū)二大多數(shù)高級管理者對他們公司的商業(yè)模式了如指掌。埃森哲的研究人員通過對40家公司所做的訪談發(fā)現(xiàn)，非dotcom公司中，77%的高級管理人員難以清晰地表述他們公司的商業(yè)模式，但dotcom公司中，只有33%的高層主管說不清楚他們的商業(yè)模式。然而，84%的傳統(tǒng)公司贏利，但所有的dotcom公司都虧損。這就是說，贏利公司的高層管理人員無法告訴我們他們?nèi)绾钨嶅X，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點。這是怎么回事呢？
實際上，當(dāng)這些公司管理者談?wù)撋虡I(yè)模式的時候，他們是在指兩件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商業(yè)模式的想法——如果他們關(guān)于市場、客戶和競爭者的假設(shè)是對的話，公司如何賺錢的理論，而傳統(tǒng)公司的領(lǐng)導(dǎo)談?wù)摰膭t是經(jīng)營模式。這是對一個復(fù)雜的企業(yè)的所有組成部分如何日復(fù)一日地協(xié)同工作而產(chǎn)生價值的完滿和詳盡的了解，在很多情況下，這些經(jīng)營模式是隱含的，而不是明確的，這使其難于被表述。
誤區(qū)三選擇“正確”的商業(yè)模式，可以保證公司在若干年內(nèi)有好的業(yè)績。有些商業(yè)模式確實有獨特的優(yōu)點，所以確立好的商業(yè)模式對業(yè)績有積極的影響，但沒有一個萬能的模式能保證優(yōu)異的財務(wù)回報。
一般說來，成功的商業(yè)模式有三個特點：一、提供獨特的價值。有時候這個價值是一種全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有創(chuàng)新性地把商用噴氣式飛機(jī)的所有權(quán)分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權(quán)。在更多的情況下，獨特的價值是把產(chǎn)品和服務(wù)的各種特點相結(jié)合，以便向客戶提供更多的價值——用較低的價格得到同樣的利益，或用同樣的價格得到更多的利益。例如美國的HomeDepot公司，把低價位和大型商場商品齊全的優(yōu)點，與高價位專賣店才有的對顧客的專業(yè)化的咨詢服務(wù)結(jié)合起來。
二、難以模仿。通過發(fā)展關(guān)鍵的與眾不同的特點，如對客戶關(guān)注，杰出的實施能力等，這些模式豎起進(jìn)入的障礙，保護(hù)自己的利潤流。例如麥當(dāng)勞運用自己獨有的計算方法，在某地區(qū)地價上漲之前，就已經(jīng)確定了開餐館的理想位置。
三、腳踏實地。商業(yè)模式必須建立在對人的行為方式正確的預(yù)設(shè)上，成本結(jié)構(gòu)必須符合收入流。這看起來毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯估自己的產(chǎn)品和服務(wù)對客戶的吸引力，實現(xiàn)收入以前就累積了大量的支出，并且低估始終如一向客戶提供價值的難度。
但是，哪怕是最優(yōu)秀的模式也會隨著時間的推移而失去光澤。公司必須隨著客戶需求、市場狀況和競爭威脅的變化而改變自己的商業(yè)模式。
盡管最近大受矚目，但Zara這套創(chuàng)新商業(yè)模式已悄悄運作超過30年，Zara的母公司Inditex的營收因而從零成長至將近200億美元。為何這套模式?jīng)]有立即被復(fù)制？為何它能維持且繼續(xù)成長？答案就藏在Zara的獨特創(chuàng)新形態(tài)：商業(yè)模式創(chuàng)新。
我們一直是Zara商業(yè)模式的忠實擁護(hù)者，我們寫過相關(guān)文章，也在課堂上教授這套商業(yè)模式好幾年。設(shè)計這套模式的目標(biāo)，是要能快速反應(yīng)流行趨勢，使Zara能確保擺在貨架上的都是最新流行的服飾。近期大家對 Zara模式的關(guān)注，主要把焦點放在這個模式如何發(fā)揮效用，但我們卻驚嘆于這套模式所帶來的持續(xù)成功。
Zara成立于1975年，母公司Inditex集團(tuán)則在2001年公開上市。 在Zara剛成立的前五年，創(chuàng)辦人阿曼西奧·奧爾特（Amancio Ortega）便發(fā)現(xiàn)，迅速反應(yīng)和行動速度才是主宰服飾零售業(yè)的關(guān)鍵，并非成本，因此Zara在昂貴的地點生產(chǎn)，并采取昂貴的運送方式，以便能更快速地因應(yīng)潮流趨勢。而這樣的商業(yè)模式讓Zara屹立不倒了一段非常長的時間，到現(xiàn)在已經(jīng)30年。
當(dāng)然，Zara模式近年也吸引了相當(dāng)多的模仿者與跟隨者，Uniqlo、Mango和H&M是其中的佼佼者。但一直令我們感到驚訝的是，外界花了多長的時間才了解Zara模式，進(jìn)而開始模仿。超過20年的時間，媒體鮮少提及Zara模式，競爭者也不了解，因此對手不是不屑一顧，就是漠不關(guān)心。直到近五年，Zara才被大眾媒體認(rèn)定為創(chuàng)新者，但即使到今天，仍只有少數(shù)人真正欣賞Zara模式。
相反的，看看下列這些例子。輝瑞藥廠（Pfizer）的暢銷藥威而剛于1996年取得專利，1998年上市，五年之內(nèi)就面臨兩大強(qiáng)敵，犀利士（Cialis）和樂威壯（Levitra）。盡管威而剛?cè)該碛邢冗M(jìn)入者優(yōu)勢，但不需多久的時間，競爭品牌已經(jīng)讓威而剛的市占率從90%以上，滑落至50%左右。威而剛雖是個世界超級大發(fā)明，充其量也不過讓它的母公司獨占市場五年，競爭者便已迎頭趕上。而這個產(chǎn)業(yè)可能還是擁有最多專利保護(hù)的產(chǎn)業(yè)。
看看另一個創(chuàng)新者的遭遇。蘋果公司于2007年推出iPhone，徹底改變了智能型手機(jī)市場，但不出幾個月，iPhone的創(chuàng)新觸控屏幕操作接口卻意外地出現(xiàn)在外型相似的三星手機(jī)（這也是后來蘋果與三星間一連串商業(yè)爭端的核心）。如今iPhone已經(jīng)推出五年了，當(dāng)年革命性的新界面以及隨后的應(yīng)用平臺，現(xiàn)在都已經(jīng)成為許多競爭對手智能型手機(jī)的基本功能。
我們現(xiàn)在來比較一下蘋果公司、輝瑞藥廠和Zara的際遇。當(dāng)輝瑞藥廠的技術(shù)創(chuàng)新以及蘋果公司的產(chǎn)品創(chuàng)新都在五年內(nèi)被競爭者仿效，為何Zara能夠持續(xù)從它的商業(yè)模式創(chuàng)新中獲利？是因為Zara更能防衛(wèi)它的創(chuàng)新嗎？
我們相信答案在于這些創(chuàng)新的本質(zhì)，特別是Zara的創(chuàng)新是在商業(yè)模式，而非蘋果iPhone和輝瑞、威而剛的產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新都有一些獨特的特質(zhì)，讓創(chuàng)新帶來的好處更持久。
首先，創(chuàng)新通常涉及公司流程，競爭者不易直接觀察。不同于新產(chǎn)品上市需要大張旗鼓，商業(yè)模式創(chuàng)新往往很難從外面看到。
其次，抄襲競爭者的商業(yè)模式創(chuàng)新，難度遠(yuǎn)高于模仿其產(chǎn)品設(shè)計。商業(yè)模式創(chuàng)新往往深植于企業(yè)的基因內(nèi)，反映了企業(yè)的營運邏輯，因此，競爭者若想要改變并調(diào)整自己的商業(yè)模式，變得更加困難。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè) 商業(yè)模式創(chuàng)新 路徑 對策
在全球經(jīng)濟(jì)一體化和市場競爭日趨激烈的趨勢下，商業(yè)模式的重要作用日益受到全社會特別是產(chǎn)業(yè)界的高度重視。特別是美國蘋果公司在2010年5月以2213.6億美元的市值一舉超越了微軟公司，成為世界上最具價值的科技公司后，蘋果公司的商業(yè)模式引起了世界的廣泛關(guān)注。蘋果公司的成功，依靠的不是簡單的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，而是卓越的商業(yè)模式。
商業(yè)模式及其創(chuàng)新的內(nèi)涵與特征
（一）商業(yè)模式及其創(chuàng)新的內(nèi)涵
Timmers（1998）對商業(yè)模式概念進(jìn)行了系統(tǒng)定義，他認(rèn)為商業(yè)模式可以作為由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng)；有的學(xué)者認(rèn)為商業(yè)模式指的是價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值實現(xiàn)的邏輯過程（Ghaziani，2005），它闡明的是企業(yè)如何通過價值鏈中的具體定位來獲取利潤（Chesbrough，2002）；還有的學(xué)者認(rèn)為商業(yè)模式是一個將技術(shù)可能性變?yōu)榻?jīng)濟(jì)價值的啟發(fā)式邏輯，強(qiáng)調(diào)技術(shù)和市場的連接性（Christoph，2011）。商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造基本邏輯的創(chuàng)新變化，即把新的商業(yè)模式引入到社會生產(chǎn)體系，并為客戶和自身創(chuàng)造價值（Sosna ，2010）。根據(jù)眾多學(xué)者的研究（趙曉康，2009），本文認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新就是在以客戶為中心的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確判斷客戶現(xiàn)有和潛在的需求，據(jù)此優(yōu)化組合企業(yè)的內(nèi)外部資源，對企業(yè)價值分析體系要素進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和定義，從而建立新的價值主張模式、價值創(chuàng)造模式、價值傳遞模式和價值網(wǎng)絡(luò)模式的綜合過程。
（二）商業(yè)模式創(chuàng)新的特征
相對于傳統(tǒng)的技術(shù)、產(chǎn)品或工藝等創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新有其自身的一些特征：商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點是為顧客創(chuàng)造更多的價值，而是更加注重客戶的需求，從為客戶創(chuàng)造更多的價值為出發(fā)點來設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營活動；商業(yè)模式創(chuàng)新是一種綜合集成創(chuàng)新，它不僅僅限于企業(yè)某一方面單一因素的變化，而是常常涉及企業(yè)經(jīng)營活動多個方面、多種要素同時發(fā)生重大的變化，表現(xiàn)的更加具有系統(tǒng)性和整體性；商業(yè)模式創(chuàng)新還可能開創(chuàng)一個全新的可贏利領(lǐng)域，能提高企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。
當(dāng)然，作為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新還有其自身獨特的特點。如：技術(shù)是重要支撐，常表現(xiàn)為技術(shù)支撐的商業(yè)模式創(chuàng)新，如風(fēng)電的商業(yè)模式，就迫切需要解決高峰時的儲電及穩(wěn)定供電的技術(shù)難題。商業(yè)模式創(chuàng)新還依賴于整個價值網(wǎng)絡(luò)，如移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)就需要系統(tǒng)設(shè)備制造商、運營商、內(nèi)容和服務(wù)提供商、終端設(shè)備制造商等的密切協(xié)作等（喬為國，2012）。
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)與商業(yè)模式創(chuàng)新關(guān)系分析
（一）商業(yè)模式創(chuàng)新是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動力
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)都是建立在技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)突破基礎(chǔ)上的技術(shù)驅(qū)動性的產(chǎn)業(yè)，然而僅依靠技術(shù)創(chuàng)新并不能帶動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新只有和整個商業(yè)模式結(jié)合起來才能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。企業(yè)將新技術(shù)推向市場都要借助一定的商業(yè)模式才能實現(xiàn)，商業(yè)模式是聯(lián)系技術(shù)及其經(jīng)濟(jì)價值的橋梁（Chesbrough ，2002）。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是在技術(shù)和市場都存在諸多不確定性且在不斷發(fā)展變化的條件下，如何找出合適的商業(yè)模式，把技術(shù)特性與市場需求特性二者緊密聯(lián)系起來，努力實現(xiàn)技術(shù)的潛在經(jīng)濟(jì)價值。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新對于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，它可以幫助新技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，或者可以在一定程度上彌補(bǔ)技術(shù)方面的缺陷，特別是對于我國許多企業(yè)在不具備太多關(guān)鍵技術(shù)的情況下，商業(yè)模式創(chuàng)新需要給予充分的重視（喬為國，2012）。
（二）新商業(yè)模式的建立有利于促進(jìn)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)體系的形成
商業(yè)模式創(chuàng)新需要建立市場的多個不同主體之間的密切合作，特別是共性技術(shù)平臺搭建、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)都需要政府的積極參與支持。如新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，不僅需要開展車身材料、汽車電子、動力電池及其關(guān)鍵材料的技術(shù)攻關(guān)，以及生產(chǎn)、控制與檢測裝備等的研制，而且還要積極推進(jìn)充電基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，開展私人購買新能源汽車補(bǔ)貼試點，不斷探索新能源汽車整車租賃、電池租賃以及充換電服務(wù)等多種商業(yè)模式。這種不同的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及合作模式的變化會在原有的市場上產(chǎn)生新的商業(yè)機(jī)會或者會創(chuàng)造新的市場，從而引起產(chǎn)業(yè)本身以及附屬產(chǎn)品、服務(wù)的變化，有可能會催生一些新興的產(chǎn)業(yè)。
（三）戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展能帶來已有產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）商業(yè)模式重構(gòu)
技術(shù)創(chuàng)新特別是激進(jìn)型和破壞型的創(chuàng)新必然會引起商業(yè)模式相對比較徹底的變革創(chuàng)新，引發(fā)商業(yè)模式重構(gòu)，這是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的突破性帶來的應(yīng)有之意（陳志，2011）。如蘋果公司自主設(shè)計了iPad的微處理器，獨立開發(fā)操作系統(tǒng)iOS，新技術(shù)的應(yīng)用帶來了產(chǎn)業(yè)的徹底改變，iPhone就是手機(jī)、相機(jī)、音樂播放器和掌上電腦的功能的組合，將硬件、軟件和服務(wù)整合在一起，改變了普通人的消費方式，同時也開啟了手機(jī)數(shù)碼產(chǎn)品新的商業(yè)模式。
（四）經(jīng)濟(jì)全球化背景下戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要商業(yè)模式創(chuàng)新
后金融危機(jī)時代，世界主要發(fā)達(dá)國家和地區(qū)都加快了對新興技術(shù)和新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略布局。可以預(yù)見在不久的將來全球?qū)⑿纬梢粋€以新能源和節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)、生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)及相關(guān)高科技產(chǎn)業(yè)為新的經(jīng)濟(jì)增長點的產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局。新興產(chǎn)業(yè)通常是建立在顛覆性技術(shù)基礎(chǔ)之上，會導(dǎo)致傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，甚至?xí)鼓承┊a(chǎn)業(yè)出現(xiàn)“創(chuàng)造性的毀滅”，隨著新技術(shù)的不斷商品化和新產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化，新的商業(yè)模式也將不斷隨之產(chǎn)生。同時，經(jīng)濟(jì)全球化背景下世界發(fā)達(dá)國家和地區(qū)都加快了以跨國公司為主導(dǎo)的國際分工進(jìn)程，促進(jìn)了商品、資本、人員、技術(shù)等生產(chǎn)要素的跨國界流動，形成了制造業(yè)新的全球價值鏈，而新的全球價值鏈的形成，新的產(chǎn)品、新的服務(wù)又需要新的商業(yè)模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新路徑及戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對策
（一）商業(yè)模式創(chuàng)新路徑選擇
1.顧客價值創(chuàng)新。顧客價值創(chuàng)新是指企業(yè)從顧客的利益出發(fā)，通過為顧客提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，改善顧客價值，給予顧客強(qiáng)烈的心理上的獲利感受，并通過改變顧客價值來使顧客滿意。顧客價值創(chuàng)新有三條創(chuàng)新途徑：一是要重新定義顧客和顧客需求，即發(fā)現(xiàn)潛在的顧客和發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求。二是要重新定義產(chǎn)品或服務(wù)的功能和價值的實現(xiàn)方式，這是根據(jù)新的顧客需求來進(jìn)行的，體現(xiàn)了對現(xiàn)有顧客價值的提升，改變了現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能價值和顧客價值實現(xiàn)的方式，是對產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)和形態(tài)的創(chuàng)新。三是要提供新的服務(wù)方式和途徑，此目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值，從而達(dá)到提高顧客價值的目的。企業(yè)可以通過壓縮分銷的環(huán)節(jié)，或者調(diào)整與分銷商的合作方式，甚至提供新的分銷渠道，與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道（高莉莉，2010）。
2.價值鏈創(chuàng)新。價值鏈創(chuàng)新的實質(zhì)是圍繞顧客需求，優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)部資源，使資源利用達(dá)到最大化，同時發(fā)揮成本優(yōu)勢，給企業(yè)創(chuàng)造更多的新的價值。具體有兩條創(chuàng)新路徑：一是價值鏈組合調(diào)整。就是圍繞顧客需求來確定重要的部分為中心，組合調(diào)整非重要的部分來適應(yīng)這個中心。二是價值鏈優(yōu)化整合。就是企業(yè)要積極發(fā)揮自身優(yōu)勢，優(yōu)化整合資源，實施歸核化戰(zhàn)略，以提高效率和降低總成本。
3.供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新。供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新的實質(zhì)是優(yōu)化配置企業(yè)的各種內(nèi)外部資源，形成整個供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新，保障企業(yè)在變化多端的市場環(huán)境中動態(tài)發(fā)展。具體可以通過兩條途徑來實現(xiàn)：一是要重構(gòu)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。通過優(yōu)化供應(yīng)鏈資源，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系，提高供應(yīng)鏈應(yīng)對市場變化的靈活性。二是要形成以顧客價值為中心的價值網(wǎng)絡(luò)。該價值網(wǎng)絡(luò)是以顧客價值為中心，企業(yè)需要考慮利潤產(chǎn)生的環(huán)節(jié)和自身實力，在價值鏈中選擇自己合理的位置，積極發(fā)展與合作伙伴、供應(yīng)商、分銷商的聯(lián)系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成共同為顧客提供價值的網(wǎng)絡(luò)（李椿等，2010）。
（二）戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對策
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)需要技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新雙管齊下，取得發(fā)展。
1.不斷進(jìn)行價值創(chuàng)新，努力實現(xiàn)新興產(chǎn)業(yè)載體企業(yè)價值最大化。價值創(chuàng)新是商業(yè)模式的靈魂，企業(yè)必須借助商業(yè)模式進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，努力實現(xiàn)新興產(chǎn)業(yè)載體企業(yè)價值最大化。為此，要注重輕資產(chǎn)經(jīng)營。輕資產(chǎn)主要是企業(yè)的無形資產(chǎn)，包括企業(yè)的經(jīng)驗、企業(yè)的品牌、治理制度、規(guī)范的流程管理、與各方面的關(guān)系資源、資源獲取和整合能力、人力資源、企業(yè)文化等。同時，還要為廣義的客戶創(chuàng)造價值。廣義的客戶是指企業(yè)提品和服務(wù)所涉及的內(nèi)部和外部的對象，包括顧客、員工、股東和社會。由于價值創(chuàng)造的目的是要讓整條企業(yè)價值鏈上的所有利益共同體受益，這就要求商業(yè)模式能夠創(chuàng)造四種價值：為顧客提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)；為員工創(chuàng)造良好的成長和發(fā)展空間；為股東提供持續(xù)、穩(wěn)定、高水平的價值回報；積極回報社會。
2.以客戶為中心，加快客戶商業(yè)模式創(chuàng)新。客戶商業(yè)模式創(chuàng)新是商業(yè)模式的中心，新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。為此，要精心研究客戶需求，加強(qiáng)和客戶的聯(lián)系和溝通，時時關(guān)注客戶需求的新變化，不斷提高客戶的滿意度。同時，還要實施客戶互動管理，讓客戶參與產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計、制作及定價等過程。通過多種方式加強(qiáng)和客戶的溝通和交流，且要積極實施大客戶管理，鎖定大客戶，建立客戶經(jīng)理制，為大客戶提供個性化服務(wù)。
3.加強(qiáng)政府扶持的力度，積極實施“綠色信貸”推動政策。為了促進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化，推進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，需要打造以財政引導(dǎo)、資本市場為主體的金融環(huán)境。由于新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展存在諸多的不確定性，對新興產(chǎn)業(yè)技術(shù)的投資也具有一定的風(fēng)險性，因此許多新興產(chǎn)業(yè)技術(shù)的示范工程必須由政府出面，加大支持力度，從而引導(dǎo)更多的民間資本投向新興產(chǎn)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域。新興產(chǎn)業(yè)技術(shù)的推廣不能單純依靠市場行為，在發(fā)展的初期需要政府在財政、稅收、法律、資金等諸多方面給予大力扶持。同時，也需要銀行的“綠色信貸”推動，“綠色信貸”能夠促進(jìn)和帶動國內(nèi)及國際金融機(jī)構(gòu)資金、外國政府貸款向新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域傾斜，進(jìn)一步調(diào)動新興產(chǎn)業(yè)載體企業(yè)的積極性和主動性，從而提高新技術(shù)的研發(fā)及推廣應(yīng)用。
4.發(fā)揮行業(yè)協(xié)會和中介服務(wù)機(jī)構(gòu)作用， 組建新興產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過行業(yè)協(xié)會和中介服務(wù)機(jī)構(gòu)與企業(yè)的相互配合協(xié)作，不斷發(fā)掘新商業(yè)構(gòu)想，研究新技術(shù)，開拓新市場。通過成立各具特色的新興產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，優(yōu)化整合不同區(qū)域、不同企業(yè)、不同研究院所及大專院校等的優(yōu)質(zhì)資源，積極開展技術(shù)創(chuàng)新，各成員通過減少創(chuàng)新成本、分?jǐn)倓?chuàng)新風(fēng)險、分享和轉(zhuǎn)移新技術(shù)等方式，能夠迅速捕捉新興技術(shù)和市場機(jī)會，不斷增強(qiáng)自主研發(fā)能力，有利于促進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新。
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每當(dāng)談?wù)搫?chuàng)業(yè)，不少人會自覺不自覺地談到創(chuàng)新。按照熊彼特的說法，創(chuàng)新即構(gòu)建一個新的生產(chǎn)函數(shù)。其實，創(chuàng)業(yè)也是構(gòu)建一個新的函數(shù)；在這個函數(shù)里，“建立新組織”這一變量的作用，不可輕視，甚至可能更大。因此，我們認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)新。甚至在某些時候，一些創(chuàng)新唯有以創(chuàng)業(yè)的形式來實施才可能實現(xiàn)。因此，創(chuàng)業(yè)便是創(chuàng)新的實現(xiàn)方式之一。在某些時候，如果沒有創(chuàng)業(yè)，就不可能有后續(xù)一輪又一輪的創(chuàng)新。喬布斯有不少創(chuàng)新，但如果沒有Apple公司的建立，也就不可能有Apple公司后續(xù)的一系列創(chuàng)新。
市場商機(jī)不等于創(chuàng)業(yè)機(jī)會
談創(chuàng)業(yè)，圈內(nèi)人都會想起狄蒙斯模型（見圖1）。該模型至少有三個致命缺陷：一是把一般性商機(jī)直接理解為創(chuàng)業(yè)機(jī)會；二是忽視“市場回應(yīng)”在創(chuàng)業(yè)中的至關(guān)重要性；三是忽視“機(jī)會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”與“創(chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”循環(huán)的邏輯差異性（見圖5）。
客觀地看，即便有某種細(xì)分市場商機(jī)，也只有四類因素同時出現(xiàn)時，這才構(gòu)成“創(chuàng)業(yè)機(jī)會”：
細(xì)分市場出現(xiàn)商機(jī)或潛在的商機(jī)，而且開發(fā)這種商機(jī)所對應(yīng)的市場需求在起步之初只需要“輕資產(chǎn)、小團(tuán)隊”。需要“重資產(chǎn)、大團(tuán)隊”的商機(jī)，既不是創(chuàng)業(yè)者所能為的，這樣的商機(jī)多數(shù)會引來大企業(yè)與創(chuàng)業(yè)者爭食，最后“敗下陣”的只能是新創(chuàng)企業(yè)。
相應(yīng)于細(xì)分市場中的商機(jī)，創(chuàng)業(yè)者能夠開發(fā)出多個“創(chuàng)意”，且通過多次“試錯”，能有適當(dāng)?shù)摹皠?chuàng)意”與細(xì)分市場上的特定商機(jī)“相匹配”。
創(chuàng)業(yè)者能夠找到并獲得將自己的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為客戶所需要的“價值”的“相關(guān)資源”。否則，創(chuàng)業(yè)就成為“無米之炊”。特別是要能夠獲得實現(xiàn)價值創(chuàng)造所需的“替代性低的資源”。
創(chuàng)業(yè)者要能發(fā)現(xiàn)并吸引到愿意與自己一起為目標(biāo)客戶創(chuàng)造并傳遞價值的有整體行動力的團(tuán)隊。否則，創(chuàng)業(yè)者無法將美好的創(chuàng)意變?yōu)榭蛻魳酚诮邮艿膬r值。
理性地看，適當(dāng)?shù)膭?chuàng)業(yè)機(jī)會是由細(xì)分市場商機(jī)、創(chuàng)業(yè)者的適當(dāng)創(chuàng)意、可得的必備資源、有整體行動力的團(tuán)隊四個要素共同構(gòu)成的。如果缺少后面三個要素，任何細(xì)分市場上的商機(jī)，都不能構(gòu)成創(chuàng)業(yè)者所希望的創(chuàng)業(yè)機(jī)會（如圖2）。
而且，創(chuàng)業(yè)者最好在細(xì)分市場的“機(jī)會窗口”敞開時起步創(chuàng)業(yè)（如圖3），這才有可能增加創(chuàng)業(yè)成功的可能性。因為“機(jī)會窗口”敞開時，市場才可能給予新創(chuàng)企業(yè)以較大的成長空間。
“機(jī)會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”與“創(chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”
創(chuàng)業(yè)具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性，但對創(chuàng)業(yè)進(jìn)行適當(dāng)分類，有利于強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)者對創(chuàng)業(yè)過程的把握。創(chuàng)業(yè)者一開始就意識到自己的創(chuàng)業(yè)活動屬于哪類創(chuàng)業(yè)，非常必要。
時下有人根據(jù)創(chuàng)業(yè)的動因，將創(chuàng)業(yè)分之為“求生型創(chuàng)業(yè)、機(jī)會型創(chuàng)業(yè)、興趣型創(chuàng)業(yè)”。其實，這一分類并無研究與實踐價值。求生型創(chuàng)業(yè)是“生存不成而被迫創(chuàng)業(yè)，從而得以生存”；機(jī)會型創(chuàng)業(yè)是“遇到適合自己的細(xì)分市場商機(jī)而創(chuàng)業(yè)，從而得以更好地生存”；興趣型創(chuàng)業(yè)是“以創(chuàng)業(yè)為興趣，視創(chuàng)業(yè)為最佳的生存方式”。這種分類最終只不過是說“創(chuàng)業(yè)都是生存型的”。
還有人根據(jù)創(chuàng)業(yè)的組織形式，將創(chuàng)業(yè)分之為“獨立創(chuàng)業(yè)、加盟創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。獨立創(chuàng)業(yè)指自己創(chuàng)辦企業(yè)，開始自己的盈利性努力；加盟創(chuàng)業(yè)是借助他人既有的商業(yè)平臺而開始自己的盈利性努力；內(nèi)部創(chuàng)業(yè)即公司創(chuàng)業(yè)，即借助公司現(xiàn)有平臺，以創(chuàng)業(yè)的機(jī)制為公司開發(fā)新的業(yè)務(wù)。這種分類有助于揭示三類創(chuàng)業(yè)的規(guī)律差異，但卻沒有能揭示三類創(chuàng)業(yè)方式共有的特點。
創(chuàng)業(yè)是一項高度動態(tài)性的商業(yè)活動。從創(chuàng)業(yè)過程來把握創(chuàng)業(yè)分類，是最有助于提高創(chuàng)業(yè)者動態(tài)能力的。因此，我們可以基于創(chuàng)業(yè)的邏輯起點，將創(chuàng)業(yè)分為“機(jī)會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”和“創(chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”。這兩類創(chuàng)業(yè)的內(nèi)涵有著較大的差異（如圖4）。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)的三種分類方法還存在交叉性聯(lián)系。
理性地看，“機(jī)會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”的基本邏輯是“細(xì)分市場出現(xiàn)商機(jī)創(chuàng)業(yè)者構(gòu)思并選擇可與之匹配的相關(guān)創(chuàng)意尋獲資源并實施創(chuàng)意開發(fā)市場并獲得市場回應(yīng)”。“創(chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”的基本邏輯是“創(chuàng)業(yè)者構(gòu)思相關(guān)創(chuàng)意在細(xì)分市場發(fā)現(xiàn)可與之匹配的商機(jī)尋獲資源并實施創(chuàng)意開發(fā)市場并獲得市場回應(yīng)”（見圖5）。
“機(jī)會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”與“創(chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”的邏輯環(huán)節(jié)是高度相似的，二者都要經(jīng)歷“商機(jī)、創(chuàng)意、實施、市場”四個環(huán)節(jié)。二者的差異，首先在于前者是“商機(jī)創(chuàng)意”，后者是“創(chuàng)意商機(jī)”。其次是在“機(jī)會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”中，“商機(jī)”是單一的，是創(chuàng)業(yè)的邏輯起點，創(chuàng)業(yè)者需要開發(fā)多個創(chuàng)意，僅當(dāng)其中存在能與特定商機(jī)相匹配的創(chuàng)意時，創(chuàng)業(yè)者的努力才可能繼續(xù)下去；而在“創(chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”之中，“創(chuàng)意”是單一的，是創(chuàng)業(yè)的邏輯起點，創(chuàng)業(yè)者需要尋找多個細(xì)分市場，僅當(dāng)存在能與特定的創(chuàng)意相匹配的商機(jī)時，創(chuàng)業(yè)者的努力才可能持續(xù)下去。
既然“機(jī)會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”與“創(chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”，都要經(jīng)歷“商機(jī)創(chuàng)意或創(chuàng)意商機(jī)、實施市場”四個環(huán)節(jié)，則創(chuàng)業(yè)者就需要致力于“分析細(xì)分市場之商機(jī)構(gòu)思能夠為目標(biāo)客戶創(chuàng)造價值的創(chuàng)意、以有效的商業(yè)模式將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為客戶愿意接受的價值開發(fā)市場并根據(jù)市場回應(yīng)程度對創(chuàng)業(yè)做出調(diào)整”。
缺少創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)難以存續(xù)與成長
中國早已從改革開放初的“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟(jì)”，創(chuàng)業(yè)者所進(jìn)入的市場都會有一定程度的競爭。而且一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊能夠想到的，其他創(chuàng)業(yè)者甚至現(xiàn)有企業(yè)的經(jīng)理人也會想到，因此創(chuàng)業(yè)者遇到競爭是必然的。在市場競爭中，缺少創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)，是難以存續(xù)與成長的。
如果審視那些“成功的創(chuàng)業(yè)者”，比如柳傳志、任正非、李彥宏、馬云、江南春等，哪一個不是“創(chuàng)新基礎(chǔ)上的創(chuàng)業(yè)者”呢？談到創(chuàng)新，不少人僅僅理解為產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新。實際上，在創(chuàng)業(yè)中，產(chǎn)品、工藝、商業(yè)模式、組織架構(gòu)、激勵機(jī)制、客戶關(guān)系管理、企業(yè)成長模式等方面的創(chuàng)新，都是十分重要的。創(chuàng)業(yè)者根據(jù)自己的創(chuàng)業(yè)特點，為創(chuàng)業(yè)注入創(chuàng)新因素，就有可能產(chǎn)生有別于他人的特點，從而可能在同行中鶴立雞群，進(jìn)而贏得某些方面的競爭優(yōu)勢。
其中，商業(yè)模式創(chuàng)新極為重要，因為它關(guān)系到創(chuàng)業(yè)者能否有效地將自己的創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻羲枰膬r值。所謂創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式，即將創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶愿意接受的價值的邏輯化的商業(yè)方式與方法。不同的商業(yè)模式體現(xiàn)著特定商業(yè)交易中利益相關(guān)者相異的交易關(guān)系，既決定著目標(biāo)客戶從創(chuàng)業(yè)者手中得到什么，也決定著創(chuàng)業(yè)者從特定的創(chuàng)業(yè)活動中可以得到什么。故正如管理思想大師德魯克所言：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。盡管德魯克這一觀點有些偏執(zhí)，但由此足見商業(yè)模式對于創(chuàng)業(yè)成敗的重要性。
創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式通常涉及創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)意價值、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、外部關(guān)系、營銷戰(zhàn)略、盈利途徑、利潤屏障等六個要素。創(chuàng)業(yè)者能否通過自己的創(chuàng)意為客戶創(chuàng)造并提供有價值的商品和服務(wù)，最為根本地決定著創(chuàng)業(yè)的成敗，而其他五個要素則是支撐并服務(wù)于創(chuàng)意價值的支撐性因素（如圖6）。
在創(chuàng)業(yè)的商業(yè)循環(huán)中，“市場回應(yīng)”也至關(guān)重要，它關(guān)系到創(chuàng)新、創(chuàng)意和創(chuàng)業(yè)是否被市場接受。以“機(jī)會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”為例，新創(chuàng)企業(yè)給市場推出自認(rèn)為“有客戶價值和競爭力的產(chǎn)品”之后，通常市場可能給出三種不同的回應(yīng)：
市場回應(yīng)達(dá)到創(chuàng)業(yè)者所期望的程度。在這種情況下，創(chuàng)業(yè)者只需沿既有路徑往前走。
市場有一定程度的回應(yīng)，但沒有達(dá)到創(chuàng)業(yè)者所期望的程度。在這種狀況下，創(chuàng)業(yè)者可能需要調(diào)整創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式甚至產(chǎn)品。
市場全然沒有回應(yīng)。在這種情況下，創(chuàng)業(yè)者需要調(diào)整自己的產(chǎn)品，甚至需要尋找新的細(xì)分市場機(jī)會。
當(dāng)然，新創(chuàng)企業(yè)借創(chuàng)新而創(chuàng)業(yè)，還需要重視“市場利益的自我保護(hù)機(jī)制”，即重視通過以下途徑來保護(hù)自己可能形成的市場利益：產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的獨特性；技術(shù)專利或軟件版權(quán)的基礎(chǔ)性；對核心資源的控制能力；提高新技術(shù)的研發(fā)門檻；迅速降低制造成本、擴(kuò)大產(chǎn)銷；盡可能地鎖定目標(biāo)客戶。
有效的核心團(tuán)隊?wèi)?yīng)是一種鉆石結(jié)構(gòu)
著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呈鉆石結(jié)構(gòu)時，這個企業(yè)就會有強(qiáng)大的競爭力。就創(chuàng)業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)的核心團(tuán)隊在職能履行上也應(yīng)是一種“鉆石結(jié)構(gòu)”（如圖7）：
目標(biāo)客戶掌控者。由此新創(chuàng)企業(yè)才能有首批客戶，進(jìn)而使新創(chuàng)企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠得到市場的持續(xù)回應(yīng)。
商業(yè)模式掌控者。由此以確保新創(chuàng)企業(yè)所構(gòu)想的商業(yè)模式得以有效的實施。
價值鏈和網(wǎng)絡(luò)掌控者。他們只有協(xié)調(diào)并有效掌控企業(yè)內(nèi)部價值鏈和外部價值網(wǎng)絡(luò)的運行，才有助于新創(chuàng)企業(yè)為目標(biāo)客戶有效地創(chuàng)造并傳遞價值。
理念與戰(zhàn)略掌控者。他應(yīng)是新創(chuàng)企業(yè)的掌舵者，為新創(chuàng)企業(yè)掌握企業(yè)運行和成長的理念、方向及戰(zhàn)略。
創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)頭人也需要注意，只有具備以下特點的人，才適合進(jìn)入核心團(tuán)隊：
四有，即有激情、有恒志、有經(jīng)驗、有社會資本；
三敢，即敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任、敢于創(chuàng)新、敢于打破常規(guī)；
三善，即善于與人溝通，善于交朋友，善于解決困難；
三特，即思想特活躍、思路特獨特、處事特靈活。
相反，具有以下特點的人不適合進(jìn)入核心團(tuán)隊：
只會說“是”。這種人不會有什么創(chuàng)造性，也不會主動而為；
做事缺少靈活。這類人應(yīng)付不了創(chuàng)業(yè)中會遇到的多變的環(huán)境；
感情用事。他們多數(shù)不能理性行事，甚至?xí)箞F(tuán)隊內(nèi)部或與外部的關(guān)系陷入尷尬；
【論文摘要】商業(yè)模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業(yè)模式創(chuàng)新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業(yè)模式的概念入手，對當(dāng)前電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式進(jìn)行了分析，指出電信運營商商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該從三個方面著手：一是在產(chǎn)品層面，著重于電信產(chǎn)品設(shè)計規(guī)則參與、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化；二是在企業(yè)層面，著重于電信業(yè)務(wù)組件和組織管理的再造和梳理；三是在產(chǎn)業(yè)層面，著重于外包策略和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟在實現(xiàn)價值創(chuàng)新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環(huán)境，許多企業(yè)對于商業(yè)模式是什么?該怎么設(shè)計和創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)有的研究很難形成一個系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業(yè)務(wù)收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機(jī)普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業(yè)的價值創(chuàng)新進(jìn)行分析，進(jìn)而提出一個電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。
1、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架
由于人們對商業(yè)模式本質(zhì)認(rèn)識上的分歧，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學(xué)者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應(yīng)有的利潤。[6]Thomas（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的總體構(gòu)造。[7]Dubossonetal（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造、價值提供和價值分配等活動的一種架構(gòu)。[9]Afuah（2003）在進(jìn)一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并確立企業(yè)獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對企業(yè)全部價值活動進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對某些核心價值活動進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。
綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，而價值創(chuàng)造是通過企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時代的日益臨近，電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀。縱向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。
這種趨勢要求對電信運營企業(yè)對產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價值創(chuàng)新活動相匹配。二是在電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價值和利潤在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運營環(huán)節(jié)的價值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來越重要的位置，因而電信運營商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時，每一環(huán)節(jié)的運作效率對整個系統(tǒng)的影響越來越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補(bǔ)，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開放性和不確定，因此對電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動融合的技術(shù)背景下，原來看似沒有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面（見圖1）。
產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運營企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實質(zhì)是電信運營企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
2、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)策略
2.1產(chǎn)品層次的創(chuàng)新
2.1.1電信產(chǎn)品創(chuàng)新
電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)對質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開拓全新市場。二是對現(xiàn)有市場提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。
在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內(nèi)部運營效率和加強(qiáng)與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。
2.1.2服務(wù)創(chuàng)新
服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)對客戶的個性化服務(wù)。
2.2企業(yè)層次的功能再造
2.2.1電信業(yè)務(wù)重整
電信業(yè)務(wù)的重整涉及營銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價與收費、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個功能模塊。對業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對剩下來的活動做進(jìn)一步的簡化。整合是指對分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時間，對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門分割狀態(tài)，通過對企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細(xì)分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開通與故障排除流程的順利運行，以及負(fù)責(zé)對網(wǎng)絡(luò)運行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。
2.3電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢正在加強(qiáng)，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時，也將原來3個不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競爭優(yōu)勢。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對內(nèi)部獨立性較強(qiáng)的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對較少，主要有財務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營的不確定性風(fēng)險和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價值模塊的核心優(yōu)勢，在合理利益共享機(jī)制下實現(xiàn)協(xié)同。
2.3.2建立價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟
隨著電信運營環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\營商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競爭者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過聯(lián)盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。
一是電信運營商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時，采用與重點終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。
二是與競爭者的聯(lián)盟。包括：①與運營商之間的聯(lián)盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開發(fā)商合作開發(fā)手機(jī)游戲，與銀行合作開發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等。跨行業(yè)合作，一方面，為個人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢，使用戶從單一的對電信產(chǎn)品消費轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對生活方式和社會身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運營商的行業(yè)用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計要求。
五是運營商與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會、通信企業(yè)家協(xié)會、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。
從中國電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過程中，電信運營商應(yīng)該更加注意對SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機(jī)會主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來利益的同時也有風(fēng)險，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險，合作關(guān)系風(fēng)險，投資套牢風(fēng)險，信息共享風(fēng)險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個方面著手。
3、結(jié)論
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運營企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國電信產(chǎn)品的核心競爭力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：工具類出版社 數(shù)字化 商業(yè)模式創(chuàng)新
我國第八次全國國民閱讀調(diào)查顯示，2010年我國18周歲～70周歲國民數(shù)字化閱讀方式的接觸率為32.8%，比2009年的24.6%增加了8.2個百分點，增幅為33.3%。從閱讀走勢來看，數(shù)字閱讀群體和數(shù)字閱讀時長均有著比傳統(tǒng)閱讀群體更強(qiáng)勁的增長。[1]由此可見，國內(nèi)出版市場已由原來單一的傳統(tǒng)市場，裂變?yōu)閭鹘y(tǒng)市場和數(shù)字市場并存的二元市場。市場的變化必然要求出版單位的出版策略隨之改變。
一、商業(yè)模式創(chuàng)新理論
商業(yè)模式創(chuàng)新的概念可追溯到熊彼特關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新的概念。熊彼特意義上的技術(shù)創(chuàng)新是廣義的創(chuàng)新，囊括了產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、供應(yīng)來源創(chuàng)新和組織管理創(chuàng)新等，幾乎涉及企業(yè)管理的所有方面的創(chuàng)新，其中產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、供應(yīng)來源創(chuàng)新和組織管理創(chuàng)新屬于商業(yè)模式創(chuàng)新范疇。[2]眾多中外學(xué)者對商業(yè)模式創(chuàng)新途徑做了許多探索，不少人認(rèn)為可從商業(yè)模式組成要素的角度入手，對商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，Osterwalder指出，企業(yè)可通過改變價值主張、目標(biāo)客戶、分銷渠道、顧客關(guān)系、核心能力、價值結(jié)構(gòu)、伙伴承諾、收入流和成本結(jié)構(gòu)等因素來激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。[3][4]邁克爾?哈默認(rèn)為應(yīng)從客戶界面、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、價值網(wǎng)絡(luò)出發(fā)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。[5]Johnson 等認(rèn)為，顧客價值命題、盈利模型、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵過程四要素涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，企業(yè)要實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新須從這四個要素著手。[6]李東則對商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的研究，他總結(jié)出有三種路徑可實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新：顧客價值創(chuàng)新、成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和利潤保護(hù)模式創(chuàng)新。[7]原磊認(rèn)為：零售企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)從提高企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的能力、為伙伴創(chuàng)造價值的能力和為自身創(chuàng)造價值的能力這三種能力來入手。[8]以上學(xué)者根據(jù)自己對商業(yè)模式的理解為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出了方向，但有的過于寬泛，而有的又過于細(xì)微，不利于企業(yè)的具體操作。
筆者認(rèn)為：商業(yè)模式描述了企業(yè)識別顧客價值、創(chuàng)造顧客價值，然后通過提交價值最終使企業(yè)實現(xiàn)價值的這一基本過程，其最基本的組成部分有：客戶細(xì)分、價值主張、價值網(wǎng)絡(luò)和收入模式。商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)從以上四個方面著手進(jìn)行創(chuàng)新研究和嘗試。
二、工具書的特點和面臨的危機(jī)
工具書是根據(jù)一定社會需要、全面系統(tǒng)地匯集一定范圍內(nèi)的文獻(xiàn)資料、經(jīng)審定整理或概括、用簡明易查的方法加以組織編排、提供某些方面的基本知識或資料線索， 專供查閱和檢索的特定類型的圖書。[9]工具書的突出特點是知識性、資料性和檢索性。（1）知識性：所收集和傳遞的知識內(nèi)容廣泛，涉及面廣而深，包羅萬象，應(yīng)有盡有。（2）資料性：收集的資料從古到今，從中到外，詳盡無遺，表達(dá)精確， 信息量大。（3）檢索性：收集的資料都是按一定的科學(xué)方法組織起來的，形成的知識系統(tǒng)便于查考，能迅速解決問題，節(jié)省時間和精力。[10]
人類不可能掌握所有的知識和信息，所以查詢信息是任何時代都需要的。數(shù)字化技術(shù)前，需查詢時只能借助于紙質(zhì)的工具書，按照目錄和索引一頁頁翻去；網(wǎng)絡(luò)時代，人們有問題時更樂意通過百度貼吧、維基百科等新的方式查詢解決問題，相比翻著大部頭的工具書更加方便、準(zhǔn)確、快捷和實惠，紙質(zhì)工具書不再如以往一般廣受歡迎。
三、辭書出版社基本狀況
上海辭書出版社是一家以工具書出版為主的綜合性出版社，其前身是成立于1958年8月的中華書局辭海編輯所，1978年1月改為現(xiàn)名。主要出版各類綜合性辭典、語文辭典、專科辭典、方志、年鑒及學(xué)術(shù)與大眾讀物。《辭海》是該社標(biāo)志性圖書。著名學(xué)者舒新城、陳望道、夏征農(nóng)曾任主編。《辭海》曾獲國家圖書最高獎――國家圖書獎。[11]
如今，獲得過如此多殊榮的辭書出版社在數(shù)字化時代存在諸多困惑，面對數(shù)字化產(chǎn)品明顯的優(yōu)勢和讀者的流失，何去何從？進(jìn)行創(chuàng)新前先從自身優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境狀況著手分析：（1）優(yōu)勢：該社建社早，有深厚的文化底蘊和強(qiáng)大的編輯隊伍，出版圖書質(zhì)量高、有權(quán)威，是家口碑好的品牌社。（2）劣勢：長期的事業(yè)體制造成市場化程度不高，觀念陳舊，面對市場變化顯得力不從心。（3）威脅：受網(wǎng)絡(luò)化的沖擊，百科類圖書市場嚴(yán)重萎縮，讀者更愿意借助數(shù)字化工具釋疑解惑。（4）機(jī)會：讀者在享受網(wǎng)絡(luò)搜索便利、快捷的同時，海量的信息往往會令讀者眼花繚亂，難辨真?zhèn)危畔⒈〞r代更需要權(quán)威和精準(zhǔn)。
四、辭書出版社創(chuàng)新路徑
顯然該社舊有的經(jīng)營模式，已不適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化時代讀者的需求，但出版社良好的品牌和有特色的產(chǎn)品，是難得的財富。本文以《辭海》為例，結(jié)合前文的商業(yè)模式創(chuàng)新理論探討該社商業(yè)模式創(chuàng)新的可行路徑。
1. 重新細(xì)分讀者
用戶構(gòu)成了任何商業(yè)模式的核心。該社的用戶就是讀者，為更好地滿足讀者，出版社可把他們分成不同的細(xì)分市場，每個細(xì)分市場中的讀者有共同需求、共同的行為和其他共同的屬性。出版社須做出合理決議，到底該服務(wù)哪些讀者細(xì)分市場，該忽略哪些讀者細(xì)分市場。一旦作出決定，就可憑借對特定讀者群體需求的深刻理解，仔細(xì)設(shè)計相應(yīng)的商業(yè)模式。
《辭海》是一本百科類圖書，可根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)將市場劃分為不同的子市場。可按年齡進(jìn)行細(xì)分，可將讀者市場分成小學(xué)生、中學(xué)生、大學(xué)生等市場。按照專業(yè)類別劃分可以分成：機(jī)械類、農(nóng)業(yè)類、軍事類、文學(xué)類、化工類等市場。按照對象屬性可劃分為機(jī)構(gòu)市場和個人市場。讀者不同對產(chǎn)品的需求也有所不同，企業(yè)所使用的推廣路徑、分銷渠道也有所差別。須搞清楚自己在為誰創(chuàng)造價值，在為誰提供服務(wù)，其特定需求是什么，這是出版社成功地進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的基石。
2. 創(chuàng)新價值主張
價值主張是用來描繪為目標(biāo)用戶創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務(wù)，價值主張是用戶轉(zhuǎn)向一個企業(yè)而不是另一個企業(yè)的原因，它解決了用戶困擾或滿足了用戶需求。每個價值主張都包含可選的系列產(chǎn)品或服務(wù)，以迎合目標(biāo)市場的需求。
由于是工具書，如果僅僅將其開發(fā)成電子書供讀者閱讀的話，顯現(xiàn)不出數(shù)字化后的優(yōu)勢，因讀者使用時根本不會整本書閱讀，而是每次只需其中的一條或幾條信息。所以《辭海》產(chǎn)品的開發(fā)應(yīng)將讀者的使用習(xí)慣和數(shù)字化技術(shù)很好地結(jié)合起來。
筆者認(rèn)為，《辭海》可從以下兩個方面實現(xiàn)產(chǎn)品突破：（1）工具書在線：以互聯(lián)網(wǎng)為載體，權(quán)威、專業(yè)、高質(zhì)量的工具書為基礎(chǔ)，打造一個集文字、圖像、聲音、動畫、視頻為一體的全方位、立體化的多媒體數(shù)字出版平臺，供用戶在線準(zhǔn)確、便捷、快速地查詢。（2）內(nèi)嵌工具條：將《辭海》內(nèi)容拆成一個個詞條，設(shè)計成可嵌入電腦、閱讀器、手機(jī)的一個工具類產(chǎn)品，用戶需要時調(diào)出來，不想用時放工具欄內(nèi)。在產(chǎn)品內(nèi)容的開發(fā)上針對不同的讀者，設(shè)計不同的內(nèi)容。對于中小學(xué)生，設(shè)計帶有圖片或音頻、視頻的產(chǎn)品，形象化的內(nèi)容更容易理解且引起孩子的學(xué)習(xí)興趣。而對于大學(xué)生或其他專業(yè)用戶，開發(fā)出相對有深度且專業(yè)性強(qiáng)邏輯性強(qiáng)的產(chǎn)品。總之，對于工具書數(shù)字化產(chǎn)品的開發(fā)，不可能一本走天下，要對內(nèi)容進(jìn)行深度挖掘和加工，對于不同的終端和用戶呈現(xiàn)不同的內(nèi)容，產(chǎn)品好才能增加用戶的黏性。
3. 建立廣泛的價值網(wǎng)絡(luò)
應(yīng)選擇以網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同為驅(qū)動的創(chuàng)新路徑。通過更大范圍的聯(lián)盟或擴(kuò)張， 圍繞用戶核心價值系統(tǒng)來組建產(chǎn)品或服務(wù)， 形成價值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。價值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的企業(yè)相互協(xié)同創(chuàng)造價值， 其協(xié)同性的大小直接影響客戶需求滿足。[12]
打造各種合作關(guān)系，尋求與自身產(chǎn)品相關(guān)的利益相關(guān)方。對于《辭海》而言，工具書的特點決定了其不能走大眾路線，出版社可選擇和眾多機(jī)構(gòu)合作。（1）和蘋果公司或手機(jī)廠商合作：將《辭海》做成應(yīng)用，在Ipad、Iphone的蘋果商店里銷售或安裝Android的手機(jī)上使用。（2）和電子書包合作：2011年在中國電子書包是個熱門話題，也是將來發(fā)展的方向，多個地區(qū)已開始實驗，將專門為孩子們開發(fā)的《辭海》工具條嵌入學(xué)生的電子課本里，可更好地幫助學(xué)生解決問題。（3）和高校圖書館合作。（4）和專業(yè)性較強(qiáng)的單位合作：如環(huán)境科學(xué)、機(jī)械電器、軍事、農(nóng)業(yè)科學(xué)等，可分別和這些部門聯(lián)系建立合作關(guān)系。通過與眾多合作伙伴的合作，可更便捷地接觸到最終用戶，達(dá)到和合作伙伴共贏的目標(biāo)。
4. 收入模式多樣化
如果用戶是商業(yè)模式的心臟，那么收入來源就是動脈。什么樣的價值能夠讓各細(xì)分群體真正愿意付款？什么樣的付款方式用戶愿意接受？只有回答了這些問題，企業(yè)才能在各細(xì)分群體上發(fā)掘一個或多個收入來源，不過每個收入來源的定價機(jī)制可能不同。
出版社開發(fā)的與數(shù)字化技術(shù)相結(jié)合的《辭海》，收入模式也可多種多樣：（1）廣告收費：在詞條或書籍中植入廣告，產(chǎn)品可不收費或少收費，通過對廣告商收費實現(xiàn)收益。（2）使用收費：根據(jù)用戶使用量的多少進(jìn)行收費，比如按用戶使用詞條多少進(jìn)行收費，每個詞條可用很低廉的定價。（3）授權(quán)收費：這種收費方式主要是出售給機(jī)構(gòu)使用，比如說出售給學(xué)校圖書館，可以授權(quán)給學(xué)校供在校師生使用。
結(jié) 語
工具類出版社在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，要對產(chǎn)品的概念、顧客的需求、市場的變化重新理解，對出版社現(xiàn)有的產(chǎn)品和資源進(jìn)行深度挖掘，要立足于數(shù)字化的大背景考慮出版社的出路，這必將經(jīng)歷一個痛苦的摸索過程。
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[11] 上海辭書出版社簡介[EB/OL].http：//.cn/html_1/index_4.php，2006.
[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略 商業(yè)模式 差異性 價值
1 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵及其本質(zhì)
在所有的管理概念中，“戰(zhàn)略”是最受人們關(guān)注，也是引起爭議最多的概念。幾乎所有的人都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的重要，但是幾乎沒有人對它的理解完全相同。對戰(zhàn)略概念的理解難以達(dá)成共識，主要原因有兩方面，一是因為戰(zhàn)略是多維量的，二是因為戰(zhàn)略必須是權(quán)變的，因產(chǎn)業(yè)不同而存在差別。
美國通用電器前任CEO杰克•韋爾奇認(rèn)為，戰(zhàn)略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇，簡單地說，它就是一個行動的綱領(lǐng)，需要根據(jù)市場波動的情況經(jīng)常進(jìn)行審視和修訂，所以戰(zhàn)略（管理）不過是制訂基本的規(guī)劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態(tài)度改進(jìn)和執(zhí)行而已。另外，韋爾奇還認(rèn)為，當(dāng)你在思考戰(zhàn)略的時候，要考慮反大眾化的方向；要盡量創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客離不開你；總之，就是要把你的精力和資源投放到任何能使你與眾不同的因素上面，這樣，你即使會犯一些錯誤，但也依然可能成功[1]。
戰(zhàn)略管理大師邁克爾•波特教授在其名篇《戰(zhàn)略是什么？》的論文中強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略不是經(jīng)營效率。經(jīng)營效率指一個企業(yè)在從事相同的經(jīng)營活動時比競爭對手干得更好。通過提高質(zhì)量、授權(quán)經(jīng)營、改變管理、組織學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)外包以及虛擬組織等方法會導(dǎo)致生產(chǎn)力邊界外移。這可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率，也是獲得優(yōu)厚利潤的必要條件，但這通常并非充分條件。因為競爭對手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技術(shù)以及滿足顧客需求方面的做法。它可以使整個行業(yè)的經(jīng)營效率提高，但對企業(yè)之間的相對水平提高沒有幫助。參比（Benchmarking）往往會導(dǎo)致戰(zhàn)略趨同。由于競爭對手在質(zhì)量改進(jìn)、縮短產(chǎn)品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，戰(zhàn)略趨同會導(dǎo)致眾多企業(yè)在同一起跑線上賽跑，很容易導(dǎo)致惡性競爭。所以，波特認(rèn)為戰(zhàn)略是建立在獨特的經(jīng)營活動上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。
（1）它要求選擇一系列不同的經(jīng)營活動來提供它的價值。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于活動（Activities）--------選擇與眾不同的方式來活動，或者從事與競爭對手不同的經(jīng)營活動。
（2）戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經(jīng)營活動的位置。
（3）戰(zhàn)略就是要通過權(quán)衡制造競爭中的取舍效應(yīng)，這是因為企業(yè)既要為顧客提供某些新的選擇，同時又要減少某些產(chǎn)品或服務(wù)。如果取舍效應(yīng)不存在，那么企業(yè)根本就無法達(dá)到持久優(yōu)勢。
（4）戰(zhàn)略要求企業(yè)的所有活動相互契合，相互強(qiáng)化。契合既能夠提高競爭優(yōu)勢，也能夠保持競爭優(yōu)勢的持久性。因此，戰(zhàn)略就是在經(jīng)營活動中創(chuàng)造適應(yīng)性，戰(zhàn)略的成功要求做好許多事----而非幾件事，并且要它們尤其協(xié)調(diào)起來[2]。
被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志稱為“全球戰(zhàn)略管理領(lǐng)域權(quán)威”的加里• 哈默爾教授認(rèn)為，未來的競爭就是不斷創(chuàng)造與把握出現(xiàn)的商機(jī)的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭；企業(yè)要競爭成功關(guān)鍵是做兩件事：一是重新塑造你現(xiàn)處的競爭空間，改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則，即改變現(xiàn)有行業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)；二是創(chuàng)建一個全新的空間，以滿足顧客的需求，雖然，他們本來沒有意識到自己有這種需求。也就是說成功的企業(yè)是游戲規(guī)則的破壞者或游戲規(guī)則的制定者，而非游戲規(guī)則的追隨者[3]。其實哈默爾的戰(zhàn)略思想的核心就是“重構(gòu)競爭的基礎(chǔ)”與“創(chuàng)造未來”。其戰(zhàn)略的觀點與波特的觀點大致相同，即（企業(yè)）戰(zhàn)略就是要從事與競爭對手完全不同的業(yè)務(wù)或以完全不同的方式從事某種相同的業(yè)務(wù)。只不過波特的觀點適合于產(chǎn)業(yè)界限清晰的時代，而哈默爾的觀點適合于產(chǎn)業(yè)局限模糊的時代。
從以上杰出企業(yè)家和權(quán)威學(xué)者對戰(zhàn)略理念的詮釋可以看出，筆者認(rèn)為，在企業(yè)經(jīng)營上，戰(zhàn)略首先是一個有關(guān)選擇與取舍的問題，這些選擇與取舍包括：產(chǎn)品與市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同、自產(chǎn)還是購買等；其二，戰(zhàn)略探討的是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。其三，戰(zhàn)略的目標(biāo)是要建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一方面這種優(yōu)勢應(yīng)該來自于企業(yè)的整體活動，而非部分活動的結(jié)果。另一方面要使這種優(yōu)勢具有可持續(xù)性，就必須對企業(yè)所有的活動進(jìn)行整合，使它們具有內(nèi)在的一致性，并且具有相互的促進(jìn)作用。其四，經(jīng)營效率不等于戰(zhàn)略。雖然戰(zhàn)略和經(jīng)營效率同是達(dá)成優(yōu)良績效的要件，但是兩者的運作方式并不相同。戰(zhàn)略意味著企業(yè)選擇哪些活動，以及如何進(jìn)行這些活動。而經(jīng)營效率意味著，在進(jìn)行相似活動時，企業(yè)的績效比競爭者來得更佳。其五，戰(zhàn)略具有動態(tài)性。當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（包括 供應(yīng)商、企業(yè)自身、競爭者、顧客、新加入者、替代品、互補(bǔ)企業(yè)等）中任何一方發(fā)生十倍速的變化時，就會出現(xiàn)安迪•格魯夫所謂的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”，此時企業(yè)原有的戰(zhàn)略會失效，就必須進(jìn)行戰(zhàn)略的變革。當(dāng)然，最好的戰(zhàn)略變革時機(jī)應(yīng)該選在公司仍然健全，外部業(yè)務(wù)仍能夠保護(hù)你內(nèi)部試驗新的經(jīng)營方式的時候，這樣就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰(zhàn)略地位。總之，企業(yè)戰(zhàn)略就是包括一系列競爭性活動和業(yè)務(wù)方法的組合。管理者以此來吸引顧客，成功地參與競爭，并確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
2 商業(yè)模式的內(nèi)涵及其本質(zhì)
從源頭上看，商業(yè)模式作為一個專用術(shù)語出現(xiàn)在管理領(lǐng)域的文獻(xiàn)中大約是在 20 世紀(jì) 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在討論數(shù)據(jù)和流程的建模時，首先使用了 Business Models 這個術(shù)語。此后，在信息管理領(lǐng)域，商業(yè)模式被應(yīng)用在信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃中。20 世紀(jì) 80 年代，商業(yè)模式的概念開始出現(xiàn)在反映 IT行業(yè)動態(tài)的文獻(xiàn)中，而直到互聯(lián)網(wǎng)在 20 世紀(jì) 90 年代中期形成并成為企業(yè)的電子商務(wù)平臺之后，互聯(lián)網(wǎng)熱引發(fā)了新冒險活動的急劇膨脹，它使得構(gòu)想企業(yè)如何運作的新“理論”在技術(shù)上有了可能。于是所謂的“商業(yè)模式”就被一些新興的網(wǎng)絡(luò)公司用來賦予未經(jīng)驗證的想法以一定的合理性。此時，“商業(yè)模式”其實不過就是“請相信我們，我們明白自己正在做什么，我們將來一定賺錢”之類說辭的縮略語而已。但同時商業(yè)模式的內(nèi)涵也已經(jīng)悄然發(fā)生了變化，即從信息管理領(lǐng)域擴(kuò)展到了企業(yè)管理領(lǐng)域的更廣闊的空間。
從企業(yè)管理領(lǐng)域來界定商業(yè)模式是一件很難的事,原因在于人們對其本質(zhì)的認(rèn)識存在分歧。J. Magretta(2002)認(rèn)為,從本質(zhì)上說,商業(yè)模式是指一個企業(yè)如何通過創(chuàng)造價值，為自己的客戶和維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的所有參與者服務(wù)的一系列設(shè)想。一個成功的商業(yè)模式與現(xiàn)存的商業(yè)模式相比，代表的是一種“更好的價值創(chuàng)造方法”。它其實就是講述了一個企業(yè)如何運作的故事。在這個故事中，要有基本的人物、動機(jī)和情節(jié)。其中的人物就是這家企業(yè)服務(wù)的客戶和維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的所有參與者；情節(jié)就是這家企業(yè)如何創(chuàng)造價值并將其中的一部分作為自己的利潤的運作過程；動機(jī)就是對價值的追求意愿。另外，一種好的商業(yè)模式可以回答長期以來縈繞彼得•德魯克腦際的疑問：誰是顧客？顧客珍視什么？它也能回答每個管理者必定要回答的基本問題：我們?nèi)绾瓮ㄟ^商業(yè)活動來賺錢，還能夠解釋我們?nèi)绾我院线m的成本向顧客提供價值的潛在經(jīng)濟(jì)邏輯[4]。商業(yè)模式與企業(yè)整個業(yè)務(wù)體系運作方式相關(guān),如能得到正確使用,就可以促使管理人員認(rèn)真對待自己的業(yè)務(wù)。例如，如果電影院的管理層知道他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會決定在什么時間組織什么片源(向客戶提供的價值)、怎樣布置大廳、增加哪些附加服務(wù)、放映前播放什么樣的廣告、票價如何浮動(提供價值的方式)。更進(jìn)一步，如果了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入(收入來源)，管理層就會想辦法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時會營造一種在電影院里便于消費爆米花和飲料的環(huán)境。員工也會知道怎樣做才能為影院增加收入。
南開大學(xué)王偉毅博士認(rèn)為，從創(chuàng)業(yè)研究的視角來看,有關(guān)初始商業(yè)模式的看法基于一系列假設(shè),與其說它是企業(yè)的商業(yè)模式,還不如說是創(chuàng)業(yè)者的一種創(chuàng)意,只不過是一些沒有實現(xiàn)的商業(yè)模式構(gòu)想而已。商業(yè)創(chuàng)意來自于機(jī)會的豐富和邏輯化,并最終演變?yōu)樯虡I(yè)模式[5]。機(jī)會是經(jīng)由創(chuàng)造性資源組合傳遞更高價值來滿足市場需求的可能性。換言之,機(jī)會主要指“不明確的市場需求,或者未被利用的資源或能力”。隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準(zhǔn)確界定,機(jī)會將超脫其基本形式,逐漸演變成商業(yè)概念(business concept),包括如何滿足市場需求或如何配置資源等核心計劃。隨著商業(yè)概念自身的提升,它變得更加復(fù)雜,包括產(chǎn)品/服務(wù)概念(即提供什么),市場概念(即向誰提供),供應(yīng)鏈/營銷/運作概念(如何將產(chǎn)品/服務(wù)推向市場)(Cardozo,1986)。進(jìn)而,這個準(zhǔn)確并差異化的商業(yè)概念逐漸成熟,最終演變?yōu)橥晟频纳虡I(yè)模式,將市場需求與資源結(jié)合起來。
西南財經(jīng)大學(xué)羅珉教授在其專著《組織管理學(xué)》中專章研究了“商業(yè)模式”的理論架構(gòu)。羅珉認(rèn)為，企業(yè)的商業(yè)模式是指一個企業(yè)建立以及運作的那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營行為手段和措施。這包括了營利性組織和非營利性組織的商業(yè)模式。企業(yè)組織的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：(1) 企業(yè)的商業(yè)模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業(yè)商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地串聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。
廈門大學(xué)管理學(xué)院翁君奕教授在《商務(wù)模式創(chuàng)新》一書中，把商務(wù)模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構(gòu)成的價值分析體系提供了商務(wù)模式創(chuàng)意構(gòu)思和決策的一種思維方法。其中的價值對象是確定提交價值對象的活動；價值內(nèi)容是確定提交價值內(nèi)容的活動；價值提交是提交價值的活動；價值回收是實現(xiàn)價值回收的活動。他還運用了大量的案例說明商務(wù)模式的價值分析，力圖幫助企業(yè)人士掌握商務(wù)模式的價值分析體系，并做到有規(guī)律地系統(tǒng)思考價值創(chuàng)新點，以此構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。他在這本著作中引入了企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境的交互式界面思想，在組織面臨的不同界面和維度上，尋找商務(wù)模式創(chuàng)新的組合。
縱觀國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于商業(yè)模式含義的研究成果，筆者通過比較分析后認(rèn)為，企業(yè)商業(yè)模式至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的運作模式都隱含有一個假設(shè)成立的前提條件，如經(jīng)營環(huán)境的延續(xù)性，市場和顧客需求屬性在某個時期的相對穩(wěn)定性以及競爭態(tài)勢等，這些條件構(gòu)成了組織運作模式存在的合理性。其二，組織的運作模式是一個結(jié)構(gòu)或體系，包括了組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織與外界各種要素的關(guān)系結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)的各組成部分存在內(nèi)在聯(lián)系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，組織運作模式所包含的創(chuàng)新還是一種戰(zhàn)略變革，是使組織能夠獲得長期優(yōu)勢的制度結(jié)構(gòu)的連續(xù)體。
由此，筆者認(rèn)為：商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。
3 商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別
J. Magretta(2002)認(rèn)為,商業(yè)模式概念起源于電子試算表軟件的廣泛應(yīng)用,它使計劃人員可以根據(jù)不同的假設(shè)方便地修改參數(shù),從而得到不同的計劃方案。現(xiàn)在,商業(yè)模式已超越這種技術(shù)層面,正日益關(guān)注企業(yè)整體運作和價值創(chuàng)造與獲取的協(xié)調(diào)。因此,商業(yè)模式也日益增加了戰(zhàn)略內(nèi)容,如核心資源、價值提供、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、目標(biāo)市場等。這使商業(yè)模式和戰(zhàn)略呈現(xiàn)融合的趨勢,盡管絕大多數(shù)學(xué)者承認(rèn)這種融合現(xiàn)象,但對融合程度的看法卻存在分歧。從已有的文獻(xiàn)看,兩者還是有所差別的。
Henry Chesbrough等(2002)認(rèn)為,商業(yè)模式與戰(zhàn)略在下列三個方面有所不同:(1)商業(yè)模式起始于為顧客創(chuàng)造價值,并圍繞價值來構(gòu)建。盡管商業(yè)模式也關(guān)注價值獲取,但價值獲取與可持續(xù)性更應(yīng)該屬于戰(zhàn)略范疇。另外,當(dāng)前或潛在競爭對手對企業(yè)收益的競爭威脅居于戰(zhàn)略的中心地位,而在商業(yè)模式中并不處于中心地位。(2)商業(yè)模式不太注重為誰創(chuàng)造價值這一問題。(3)商業(yè)模式結(jié)構(gòu)假定信息只有有限的認(rèn)知作用,并受企業(yè)早期成功偏見的影響;而戰(zhàn)略通常需要仔細(xì)的分析性思考與選擇,并假定市場上存在大量的可靠信息。
Allan Afuah(2004)也對戰(zhàn)略與商業(yè)模式進(jìn)行了區(qū)分,認(rèn)為戰(zhàn)略關(guān)注競爭獲勝、獲得優(yōu)良績效和實現(xiàn)目標(biāo)。從某種程度上說,戰(zhàn)略是關(guān)于績效的,而商業(yè)模式與“賺錢”有關(guān)。不過他也提到,商業(yè)模式應(yīng)包括戰(zhàn)略和運營有效性的利潤導(dǎo)向方面,并與贏利息相關(guān)。
盡管以上這些觀點不盡相同,但都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略具有競爭特征,通過建立并保持競爭優(yōu)勢進(jìn)而戰(zhàn)勝對手、獲取優(yōu)良績效是戰(zhàn)略的主要目的和內(nèi)容;而商業(yè)模式主要描述企業(yè)各部分怎樣構(gòu)成一個系統(tǒng),并沒有把影響業(yè)績的“競爭”因素考慮進(jìn)去。從某種程度上說,戰(zhàn)略重視企業(yè)外部競爭與競爭策略,而商業(yè)模式則關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營與競爭基礎(chǔ)和依據(jù);戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)勝對手獲取利潤,而商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)本身是否就有巨大的贏利潛力。
然而,在更多的情況下,商業(yè)模式與戰(zhàn)略是融合在一起的,商業(yè)模式重視價值創(chuàng)造和獲取,而戰(zhàn)略通過價值主張向顧客提供獨特價值,兩者對價值創(chuàng)造主題的關(guān)注導(dǎo)致商業(yè)模式的許多要素與戰(zhàn)略要素相同。Elliot(2002)認(rèn)為:“企業(yè)戰(zhàn)略詳細(xì)地說明商業(yè)模式如何應(yīng)用于市場,以便使企業(yè)與競爭對手相區(qū)別。”這說明,戰(zhàn)略使商業(yè)模式在外部市場上實現(xiàn)企業(yè)間的差異化,從而表現(xiàn)出優(yōu)異績效,戰(zhàn)略與商業(yè)模式是企業(yè)的兩個側(cè)面,相互之間不存在替代關(guān)系。J. Magretta(2002)表達(dá)了相似觀點,認(rèn)為:“戰(zhàn)略思考始于良好的商業(yè)模式;而商業(yè)模式作為一個系統(tǒng),則是完成組織特定目標(biāo)的核心經(jīng)濟(jì)關(guān)系,新的商業(yè)模式在改變了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)性以后,并且很難被復(fù)制時,它自身就能夠創(chuàng)造出強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。”
綜上，根據(jù)商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的互補(bǔ)、融合關(guān)系，筆者認(rèn)為，如果企業(yè)從事某一領(lǐng)域的商業(yè)活動已經(jīng)有一段時間，那么當(dāng)它面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，需要對原有的戰(zhàn)略進(jìn)行重新定位與變革的時候，就最好首先從對企業(yè)原有的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新著手，因為戰(zhàn)略的本質(zhì)存在于具有差異性的活動當(dāng)中，而通過商業(yè)模式的創(chuàng)新就是要選擇以不同的方式來執(zhí)行活動，或執(zhí)行與競爭者不同的活動，否則戰(zhàn)略不過是一句好聽的口號，禁不起競爭的考驗；另一種情況是，如果企業(yè)正處于創(chuàng)辦階段（就像許多新興的網(wǎng)絡(luò)公司），而且有一個新穎的但不夠完善的商業(yè)運作模式，那么它最好首先應(yīng)該明確自己的戰(zhàn)略，并根據(jù)此戰(zhàn)略進(jìn)一步整合原有的商業(yè)模式，使之具有內(nèi)在的一致性和相互促進(jìn)的作用，這樣就能夠充分發(fā)揮商業(yè)模式的先發(fā)競爭優(yōu)勢。
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