時間：2023-08-31 16:08:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的類型，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]商業模式；價值鏈；企業
近年來，有關商業模式的問題日益引起人們的關注。人們發現，在新經濟時代涌現出來的一大批明星企業如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業務領域中創造和運用了一種與眾不同的新商業模式從而獲得了豐厚的利潤回報。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。與之相應的是，在國外的學術界中已有大量的學者開始對商業模式的本質及其構成進行研究，希望能夠找出那些成功商業模式的“基因密碼”以供其他企業所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業模式的研究中還沒有形成普遍認可的理論體系，甚至連“什么是商業模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業模式的構成體系就更是千差萬別了。在國內，對商業模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦。
一、商業模式的本質與衡量維度
雖然有關商業模式的定義很多，大致可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。在一項對現有商業模式構成研究文獻的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理，發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面，由此他們將商業模式定義為是企業為了從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現。我們認為，Shafer等人的表述抓住了商業模式的本質內涵――商業模式反映的是企業價值創造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業模式的定義。
既然商業模式的本質是反映企業價值創造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實現和延續，對于一個成功的商業模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業模式本質的維度變量有哪些?
Schweizer指出，一個成功的商業模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業如何在價值網絡中進行定位以創造價值?第二，企業在價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?第三，企業能夠最終獲取的利潤是否足夠大?
對于第一個問題的回答，涉及到企業在產業價值鏈乃至產業價值網絡中的戰略定位。企業價值鏈同時與上游的供應商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構成了一條完整的產業價值鏈；而與企業有緊密聯系的各利益相關者所在的產業價值鏈交織在一起，就構成了價值網絡。在價值網絡中，處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起，共同為顧客創造價值；產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成，每一個成員創造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業經營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因為處在產業價值鏈或價值網絡的不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。所以，從最大化創造和實現價值的目的出發，成功的商業模式要求企業在產業價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。
根據戰略管理學者的觀點，企業的競爭優勢可以來自于兩個方面，一是企業自身所擁有的核心資源和能力，二是企業在市場上所處的競爭位勢。具體到企業在價值鏈或價值網絡中的定位，如果這種定位有利于企業接近和獲取價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補性資源，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在對這些戰略性資產的擁有上。如果這種定位使得企業在整個價值鏈或價值網絡中具有很高的進入壁壘，其他企業很難與之相競爭，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機制的基礎之上。典型的例子就是企業通過創新在原有的價值鏈或價值網絡上增加了一個新的價值創造環節并且定位于此，由此就具有了先動優勢，再通過合理的建立進入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業在價值鏈或價值網絡中的定位是有利于其獲取戰略性的互補性資源還是有利于其建立較高的進入壁壘：如果是前者，企業競爭優勢來源于內部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業競爭優勢來源于其在價值鏈或價值網絡中的競爭位勢。
企業在價值鏈或價值網絡中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。企業要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創造的價值不被其他企業所侵占和挪用，即需要具備強大的競爭優勢，二是要在自身創造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網絡的其他價值創造環節中挪用和占有別的企業所創造的價值。而能否做到后一點就取決于企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否具有核心和關鍵的地位、是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。
以上我們從商業模式的本質出發，運用價值鏈理論總結出了反映商業模式價值創造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業在價值鏈或價值網絡中的定位，通過企業在價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示；(2)企業在價值鏈或價值網絡中的競爭優勢，通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭位勢來表示；(3)企業在價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤，通過企業在價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示。
二、商業模式的類型
(一)聚焦型商業模式
1、定位。聚焦型商業模式是指企業將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上，或者是企業通過價值鏈創新在原有的產業價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創造環節并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產業價值鏈條ABc上，企業創新性地增加了新的價值創造環節D和E，并且將自己的經營業務全部聚焦于D和E，從而使原有的產業價值鏈條發生了改變。
2、競爭優勢。采用聚焦型商業模式的企業主要是通過從事新的價值創造環節進入原有的產業價值鏈的，在其進入之前該產業價值鏈本身就處于有效運轉狀態，因此新價值創造環節的加入對該產業價值鏈而言主要是增加了最終能夠創造總價值的數量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創造環節不具有影響整條價值鏈良性運轉所需的互補性戰略資產，采用這種商業模式類型的企業也就不能將自身的競爭優勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創新而具備了先動優勢和難以模仿的在產業價值鏈中占據
的獨特競爭位勢上。
3、潛在利潤。由于新增的價值創造環節并不會極大地改變原有產業價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創造環節的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創造環節所產生的利潤。采用這種商業模式類型的企業能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創造的最大價值(即圖1中D和E所產生的價值)，因此潛在利潤相對較少。
(二)一體化型商業模式
1、定位。一體化型商業模式是指企業從事的經營業務覆蓋了整條產業價值鏈的各個環節，如圖2所示。
從圖中可以看出，一條完整的產業價值鏈由ABCDE五個價值創造環節構成，而企業所開展的經營業務則剛好包含了這五個環節，從而覆蓋了整條產業價值鏈。
2、競爭優勢。采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，由此導致其面對的競爭環境最為激烈，從事該產業價值鏈中任何一個價值創造環節經營業務的任何一個企業都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優勢的是實現該產業一個完整的價值創造活動所必須的較之競爭對手數量更多、質量更好、互補性更強的戰略性資產。
3、潛在利潤。由于采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，所以它所能夠創造和最終獲取整個產業活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業模式相比，這種商業模式潛在利潤較大。
(三)協調型商業模式
1、定位。與一體化型商業模式有些類似，協調型商業模式也是指企業將自身的經營業務覆蓋多個價值創造環節，但是與一體化型商業模式不同的是，協調型商業模式所覆蓋的價值環節不單單屬于一條產業價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創造環節的數條有所聯系但又有所區別的產業價值鏈所構成的價值網絡(見圖3)。
從圖中可以看出，一個完整的價值網絡是由三條產業價值鏈所構成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業所開展的經營業務剛好包含有每條產業價值鏈中的一個價值創造環節(C1、C2、C3)。因此，該企業的經營不僅會影響每一條產業價值鏈的價值創造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網絡的價值創造和流動過程。
2、競爭優勢。采用協調型商業模式的企業的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產業中與其從事相同價值創造環節的企業。與這些競爭對手相比，該企業并不具備競爭優勢，因此只能將競爭優勢建立在內部所擁有的互補性戰略資產上。由于采用協調型商業模式的企業所經營的業務跨越了單個產業的范圍，通過對內部互補性資源和能力的充分開發和使用以支持各項經營業務的有效開展，能夠起到協調整個價值網絡良性運轉的作用。而這一點則是其競爭對手所無法做到的。
3、潛在利潤。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的利潤不僅僅來自于一條產業價值鏈，而是來源于整個價值網絡。并且，該模式所包含的每一個價值環節都會對其各自所在的產業鏈條上的上游價值環節產生重要影響，因此還有可能侵占其上游環節創造的價值。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的潛在利潤更大。
(四)核心型商業模式
1、定位。核心型商業模式是指企業通過價值創新在由數條產業價值鏈構成的價值網絡中增加了一個新的價值創造環節。所增加的這個價值環節不僅對于整個價值網絡來說是一個新的增值環節，而且對于價值網絡中的任何一條產業價值鏈來說也是一個新的增值環節。
從圖中可以看出，在由三條產業價值鏈構成的價值網絡中，最核心的價值創造環節是C，它不僅是保證整個價值網絡價值順暢流動必不可少的一個環節，也是保證每條產業價值鏈價值順暢流動必不可少的環節。而價值環節c不同于三條產業價值鏈中原有的環節C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環節進行創新整合而來，因此對任何一條產業價值鏈乃至整個價值網絡而言都是一個新的價值創造環節。由此可見，核心型商業模式是在協調型商業模式的基礎上經過價值創新而產生的。
2、競爭優勢。采用核心型商業模式的企業的競爭優勢既可以建立在整個價值網絡中所處的核心地位上，又可以建立在內部所擁有的支撐其經營業務有效開展的互補性戰略資產上。由于企業所在的價值環節是通過創新整合而來，因此具有先動優勢，可以借此建立較高的進入壁壘；又由于該價值環節無論是對整個價值網絡還是單一的一條產業價值鏈而言都是必不可少的環節而且還居于最為關鍵的地位，因此保證該環節良性運行的互補性戰略資產也是整個價值網絡中最為重要的資源。
3、潛在利潤。在所有類型的商業模式中，核心型商業模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因為它自身所能夠創造的價值就足夠大，另一方面更是因為采用這種商業模式的企業在整個價值網絡中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環節那里侵占和挪用它們所創造的價值。
三、商業模式的演化規律
實際上，對于任何一個企業來說，它所采用的商業模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環境的變化相應地進行創新，從而使其采用的商業模式從一種類型轉變為另一種類型。因此可以這樣說，企業的商業模式創新過程就是這四種類型的商業模式之間按照一定的規律發生動態演化的過程。商業模式演化的原動力來自于對經濟租金的最大化追求。因為在不同的環境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網絡在各個價值環節之間發生轉移，所以，追求利潤最大化的企業會由此而進行商業模式創新以追尋價值的流動，從而導致在商業模式層面上出現動態的演化。
在一個產業剛剛創立的初期，進入該產業從事生產經營的企業數量不是很多，它們為消費者提供還不為大眾所完全熟悉的新產品或服務。因此這一時期市場處于賣方市場，在產業價值鏈中利潤最為豐厚的是生產和銷售環節。企業也傾向于采用聚焦型商業模式將自身的業務主要集中于生產和銷售上從而獲取較多的價值。
隨著該產業的快速成長，越來越多的企業進入這一行業，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數企業都將業務重點放在生產和銷售環節上，這些環節所創造的利潤被逐漸攤薄。在產業價值鏈中豐厚的價值由中間環節(生產和銷售)開始向上、下游環節(研發和售后服務)發生轉移。于是，眾多企業紛紛進行商業模式創新，通過前向一體化或后向一體化戰略進入這些新的豐厚價值環節。由此，商業模式也相應地從聚焦型占主導演化為一體化型占主導。
產業進一步發展，由成長期進入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產業價值鏈的任何一個環節都有大量的企業開展經營活動。采用一體化型商業模式的企業越來越感受到競爭的壓力，發現只有集中優勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業開始采用逆向一體化戰略對其經營業務進行分拆，將那些不擅長的和沒有優勢的業務紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業務。這就造成了在原有的產業價值鏈周圍出現了多條與之相配套、環節有交叉
的衍生產業價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網絡。豐厚的利潤也從該產業價值鏈向新出現的衍生產業價值鏈轉移，在整個價值網絡中流動。而企業所保留的這些核心業務中有的是原產業價值鏈不可或缺的環節，有的則是新出現的衍生產業價值流動的必經之路，此時企業已不再將其經營重點集中在原有的單一產業，而是為整個價值網絡提品和服務，商業模式也相應地從面向單一產業價值鏈的一體化型演變為面向價值網絡的協調型。
新興衍生產業的出現和成長，使得步入成熟期后的原產業與新興衍生產業在發展態勢上相比呈現出此消彼長之勢，原產業也逐漸進入到了生命的盡頭――衰退期。行業的平均利潤降至最低，企業之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰略在獲取最后的價值。絕大多數企業已經開始在考慮如何撤離該產業轉而進入到利潤正不斷增加的新興衍生產業中去。那些保留了新興產業價值鏈所需、整個價值網絡必不可少的核心業務的企業，利用自身的優勢地位，通過對經營業務進行整合和創新，為原來的價值網絡增加了新的價值環節，使得自己在新的價值網絡中占據了更為核心的地位。由于其所在的價值環節對新的價值網絡至關重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網絡從其他的環節向該環節轉移。此時，在新的價值網絡中占主導的商業模式類型已由協調型演化為核心型。
一個產業的衰亡，意味著另一個產業的新生。同樣會有新的企業采用最初的聚焦型商業模式進入這個新生的產業，重復著相同的商業模式演變之路。如此循環往復，就形成了四種類型商業模式之間的演化規律(見圖5)。
四、結論
關鍵詞：物流公共信息平臺；商業模式；案例研究；比較分析
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A 文章編號：1000-2154（2013）10-0014-08
引言
物流公共信息平臺是信息和通訊技術在跨組織物流運作中的一種應用形態，是物流企業以及相關部門之間進行信息交互的一種公共架構，目的是改進組織間協調機制，提高物流運作效率。2009年國務院通過物流業調整和振興規劃，將建設物流公共信息平臺作為我國物流業未來重點發展的九大工程之一，這一利好政策使得近幾年我國物流公共信息平臺的建設步伐不斷加快。據不完全統計，目前我國大約有幾千家正在運營的物流公共信息平臺。眾多地方政府和企業的投身建設導致平臺競爭愈來愈激烈，為此很多平臺不惜采取免費措施來吸引用戶，但免費的結果是眾多平臺無法實現盈利。另外很多不同類型的平臺爭相模仿國外成熟平臺的商業模式，但因國外平臺所處的商業環境與我國有著很大的區別，所以導致國內很多平臺的商業模式同質單一，發展受到嚴重阻礙。這些問題都促使人們需要了解我國物流公共信息平臺都有哪些類型？不同類型的平臺應如何選擇商業模式？
已有的文獻主要是對物流公共信息平臺商業模式的列舉和分類。葛祿青等分析了傳統物流信息平臺服務模式的不足，提出信息資源共享、物流服務交易和價值鏈集成三種新的服務模式。董千里等指出了專用、共用和公用三種物流信息平臺的區別，并闡述了政府模式、企業模式及混合模式三種運營模式。白雪分析了國內幾個典型平臺的商業模式，將它們分為綜合門戶型、專業型和垂直搜索型。陳火全等從管理運營模式、投融資模式和盈利模式三個方面比較了幾個發達國家物流公共信息平臺的商業模式，并指出我國物流公共信息平臺的商業模式選擇是政府控股、社會運營、公益性。
縱觀現有關于物流公共信息平臺商業模式的研究可有以下發現：一方面目前的研究大多是對抽象的商業模式進行理論闡述，沒有從商業模式的構成要素上對不同類型的平臺進行深入地探討；另一方面，目前對國內物流公共信息平臺的案例研究還很少，特別是近幾年國內平臺發展迅速，對成功案例的商業模式進行研究并得出有用的結論以供新建的平臺借鑒就顯得尤為重要。基于此，本文借鑒成熟的商業模式理論，對國內典型的物流公共信息平臺進行比較研究，以期得到不同類型的物流公共信息平臺商業模式的發展啟示。
二、研究框架設計
（一）研究方法
本文采用案例研究和比較分析兩種方法。案例研究是通過對事物的屬性進行分析來總結有用的結論，是對現實環境中某一現象進行考察的經驗性研究方法。由于物流公共信息平臺成功與否與其最重要的屬性商業模式高度相關，因此案例研究方法適合本文的研究對象和研究目的。比較分析法是對多個對象之間的相似性或相異性進行研究和判斷的方法。對物流公共信息平臺商業模式的研究，除了從平臺的內部進行分析外，還需要考察多個平臺之間的異同。比較和分析不同類型平臺商業模式的異同，有利于總結平臺的成功經驗，建立行之有效的商業模式以供其它平臺借鑒。
（二）樣本和指標的選取
1 樣本的選取。物流公共信息平臺可從兩個維度加以分類。第一個維度從平臺的結構類型進行區分：物流公共信息平臺從本質上來說是物流的電子商務化，而電子商務可分為純粹的網上企業和鼠標加水泥型企業，所以從這一角度，可將平臺分為電子商務型平臺和鼠標加水泥型平臺。電子商務模式是指利用互聯網技術實現完全在線的經營模式；鼠標加水泥模式是指將互聯網與傳統的線下優勢資源相結合，利用信息技術來提高傳統業務的競爭力，實現多渠道運作的經營模式。第二個維度從政府和企業在平臺中扮演的角色這一角度，分為國有主導型平臺和民營主導型平臺。本文基于這兩個分類原則，選擇了四個目前國內具有代表性的物流公共信息平臺，分別是阿里巴巴物流服務平臺、傳化公路港物流平臺、北京物流公共信息平臺和上海航運運價交易平臺（見表1）。運價交易平臺作為物流公共信息平臺的一種高級應用，起到了價格發現和物流信息整合的作用，代表了物流公共信息平臺未來的一種發展方向，所以也把上海航運運價交易中心作為比較對象之一。
阿里巴巴物流服務平臺（以下簡稱“阿里物流平臺”）是電子商務公司阿里巴巴旗下的物流交易平臺，主要為在阿里巴巴上交易的企業提供在線物流服務。依托阿里巴巴強大的用戶基數優勢，平臺在2010年成立后的短短時間內就得到飛速發展，截止2011年10月平臺已累計發貨140萬單，提供200萬條線路。阿里物流平臺是民營主導型+電子商務型物流平臺的典型代表。
傳化公路港物流平臺（以下簡稱“傳化物流平臺”）于2003年開始運行，現已開通杭州、成都、蘇州以及富陽四個公路港網點。依托多功能的物流基地和高效率的信息技術，平臺為第三方物流企業提供一系列專業服務。截至2005年底，僅杭州一個網點就引進了物流企業400多家，擁有10萬多平方米倉儲設施，日均提供5000余條交易信息。傳化物流平臺是民營主導型+鼠標加水泥型物流平臺的典型代表。
北京物流公共信息平臺（以下簡稱“北京物流平臺”）是2011年3月在北京市政府的支持下，由北京市物流協會牽頭建設，北京首發物流樞紐公司主導運營的北京區域綜合物流信息平臺。平臺以北京及環渤海區域為中心，提供區域物流資源信息。在政府部門的支持下平臺發展迅速，截止2012年6月已有2600余家物流企業人住平臺。北京物流平臺是國有主導型+電子商務型物流平臺的典型代表。
上海航運運價交易平臺（以下簡稱“上海航運平臺”）是依托于上海國際港口在2011年6月由國有企業上海航運交易所牽頭成立的，它是全球首個航運運價第三方集中交易平臺，平臺的成立填補了我國航運運價衍生品市場的空白。在成立后的短短六個月內，平臺的市場總成交量達到895萬手，交易總額超過702億元。上海航運平臺是國有主導型+鼠標加水泥型物流平臺的典型代表。
2 指標的選取。對商業模式結構的研究主要有三個方法：構件化、層次化和關系化，其中構件化是通過羅列和分析各個要素以得出商業模式的定義，在商業模式的比較分析中應用廣泛。Shafe總結分析了12個商業模式的定義，把出現頻次較高的要素分成了四類（見表2）。本文根據Shale的總結，結合物流公共信息平臺的特點，認為物流公共信息平臺的商業模式是指平臺針對自身特點采取不同的策略以達到持續發展的狀態，這些特點和策略包括目標市場、價格撮合、運營策略、信息、盈利模式和流程整合。依據Shafe的分類，目標市場、價格撮合、運營策略三個要素屬于戰略選擇類型，信息屬于價值網絡類型，盈利模式屬于獲取價值類型，流程整合屬于創造價值類型。目標市場和產品服務是很多商業模式定義中均出現多次的要素，對于物流公共信息平臺，其主要的服務就是信息。運營策略即政府和企業在平臺的發展中扮演何種角色，不同的運營策略對平臺有著重要的影響。盈利模式對平臺的外部競爭力有重要影響，價格撮合機制即服務交易價格的形成過程對認識平臺的內部結構有重要作用。最后的流程整合是平臺創造社會價值的具體體現，所以也是重要的要素之一。
基于此，從六個角度比較研究四個典型物流公共信息平臺的商業模式，探討不同類型平臺的商業模式選擇，分析這些商業模式出現的必然性，這些都使得本研究具有獨特的理論價值，對于指導物流公共信息平臺的發展具有重要的現實意義。
三、各項指標比較
（一）目標市場
物流公共信息平臺發展初期就要明確自身的目標市場。阿里物流平臺主要為在阿里巴巴上交易的中小企業提供服務；傳化物流平臺的目標市場定位于以公路運輸為主的中小物流企業和社會車輛；北京物流平臺的目標市場主要是北京及周邊區域的中小物流企業和制造商貿企業；上海航運平臺的目標市場主要定位于航運產業鏈上的船公司和貨主，為他們提供動態的運價指數。縱觀不同類型的平臺異同點很明顯，不同點表現在范圍不同，如北京物流平臺定位于區域物流資源，傳化物流定位于公路運輸，這是由平臺創建的目的和目標決定的。相同點表現在都將中小企業作為優先發展的對象，究其原因，首先，目前我國第三方物流企業基數龐大，將它們聚集到一起，為他們提供優質的服務，可使平臺獲得長尾經濟效益。其次，中小企業有加入物流公共信息平臺的需求，雖然聚集在同一區域，但它們之間面臨的最大困境就是渠道不暢通。物流信息的暢通流動，對提高區域物流運作效率至關重要。通過加入公平中立的第三方物流服務平臺，中小企業可以打通溝通渠道獲得雙贏，而且中小企業管理靈活、反應迅速、容易接受新生事物，所以很適合開展物流電子商務。因此，開發中小企業市場，利用長尾經濟理論拓展新的利潤空間，并以此提高平臺覆蓋率和達到信息化規模效應是大多數物流公共信息平臺運營初期的主要策略。
（二）價格撮合
阿里物流平臺和傳化物流平臺的價格撮合機制主要是固定價格和議價。物流企業在平臺上固定運費供貨主選擇，貨主一旦選定某個物流公司和對應的線路后即可下單交易。少量不滿意固定價格的貨主還可以與物流企業取得聯系，進入議價流程。議價過程是雙方爭奪和協調利益的過程，成交與否取決于雙方的技巧和耐心，最后或者以低于平臺的固定價格成交，也可能不成交。
北京物流平臺的價格撮合機制主要是在線議價和在線招標。對于短期零散物流資源，平臺為用戶提供網上業務室，采取在線議價的方式。而對于大型中長期物流資源，平臺采取在線招標的方式，包括單次競價、連續循環競價以及多輪循環競價。單次競價是指在規定時間內投標人只可申報一次價格；連續循環競價是指在規定時間內投標人可多次投標；多輪循環競價是指招標人規定競價輪次和每輪時長，投標人每輪報一次價格。
上海航運平臺主要是通過集中撮合的方式形成運價。買賣雙方首先向平臺提交各自的報單，包括商品品種、價格和數量等，平臺按照價格優先和時間優先兩個原則進行自動配對完成交易。所謂價格優先是指最優的價格最先成交，即出價最高的買家和最低的賣家提交的報單首先成交。時間優先原則是指在價格一致的情況下先提交報單的先成交。
從以上介紹中可以看出，不同類型平臺的價格撮合機制各有優劣。電子商務型平臺的價格撮合機制靈活多樣，在線議價和在線招標的價格撮合機制不僅滿足了不同用戶的需求，提供了多種價格形成渠道，而且使得供應商的選擇和價格的形成過程透明化。但由于是物流企業主動定價，所以不能避免價格歧視現象的出現。鼠標加水泥型平臺的價格撮合機制單一，集中撮合為其提供了很好的交易方式。這種方式避免了平臺參與者交易時繁瑣的當面議價和協商過程，既提高了交易效率又降低了交易成本，因為最終形成的價格是由平臺參與者共同決定，避免了價格歧視，所以最終形成的價格具備權威性和代表性。可以看出，各種類型的平臺要利用自身的優勢，提供靈活方便的價格撮合機制，以達到滿足用戶個性化需求，吸引和保留客戶常駐平臺的目的。
（三）運營策略
根據平臺的第二個分類原則，可將其運營策略分為國有主導型和民營主導型。
國有主導型平臺是指國有企業投資建設并占有多數股份的平臺，北京物流平臺和上海航運平臺便是這種類型的典型。這種模式的優點是建設速度快，具有高度的權威性、公益性及非盈利性，可通過政策使平臺在較短時間內得到推廣應用。但這種模式也有其弊端，比如政府的參與使平臺受到行政束縛，可能導致平臺與市場脫離、服務水平差、服務效率低以及需要政府長期的財政支持等。
民營主導型平臺是指民營企業投資運營并占有多數股份的平臺，阿里物流平臺和傳化物流平臺便是這種類型的典型。該模式的好處是明顯的，如與市場聯系緊密，因為有了市場競爭，所以服務水平和服務效率都會明顯優于國有主導型。由于不受行政干擾，平臺的積極性和創新性相比國有主導型要明顯。但這種模式弊端也不容忽視，比如由于企業視野的狹隘性可能導致平臺全局規劃性不強，由于企業的盈利性導致服務的公平公正性得不到保證，而且平臺可能面臨著投資融資壓力大、風險系數高、不具備權威性等問題。
當然這兩種模式沒有明顯的優劣之分，但由于都有不同程度的缺陷，故參照北京物流平臺的組建形式，結合我國的市場環境和物流公共信息平臺的自身特點，我們認為政府協會企業聯合運營型是目前我國平臺建設和發展的有效運營策略（見圖1）。這種模式下的平臺由政府、協會和企業聯合開發，并在運營過程中三者相互制約、各司其職。政府的主要職責是制定行業相關法律，為企業提供政策和資金支持，授予協會監督企業運營的權利；協會作為政府和企業之間聯系的紐帶和橋梁，主要職責是為政府提供政策和法律的制定建議，監督企業的日常運營，維護行業的有序競爭和發展；企業的主要職責利用政府的資金，再加上自己的內部資金以股份制形式成立公司，保證平臺前期的建設進度和后期的運營管理，為社會創造價值。并且企業對平臺的日常經營擁有完全決定權，同時企業可要求協會在行規行約上給予支持，維護企業的合法利益。由于有政府的牽頭，平臺的權威性和公益性特點明顯。協會的參與使政府和企業之間的合作更加協調。由政府資金和企業資金組成的股份制公司使得企業不會過分貪婪而忽視平臺的公益性，也使得政府不會過分注重公益性而無法調動企業的積極性和創新性，而且由于有了市場競爭，平臺的服務水平、服務質量以及服務效率都會明顯提高。可以看出，這種模式集國有主導型模式和民營主導型模式的優點于一身，同時也避免了兩者的缺點，所以實際操作性比較強。
（四）信息
阿里物流平臺和北京物流平臺主要供求信息。類似淘寶店鋪，兩個電子商務型平臺都給物流企業提供一個展示的店鋪，企業可在店鋪上企業信息和運輸線路等信息。值得注意的是，兩個平臺在保證信息真實性方面的做法有所不同，阿里物流平臺提供在線評價系統，待物流企業完成運輸后，貨主可在平臺上對本次服務進行評價，所有的評價信息均對外公布供其他貨主瀏覽決策。正負面的評價數量對用戶的選擇行為起到了很大的作用，尤其是近期的負面評價影響更大，所以阿里物流平臺上的物流企業不僅要制定有競爭力的價格，還要保證高水平的服務質量得到有價值的評論以獲取長遠利益。北京物流平臺是從源頭入手，實行企業的實名審核入駐。平臺上的非認證會員看不到認證會員的信息，這一方面促使了非認證會員要想獲取更多的信息必須實名入住，另一方面也保證了平臺上的信息真實可靠，使平臺向著誠信交易平臺的方向發展。
傳化物流平臺主要貨源信息和企業信息。解決空車返程問題的關鍵就是要打通阻塞貨源信息的障礙。由于貨源信息具有很強的時效性，信息的更新速度直接影響著交易的成功與否。所以相比運輸價格，返程車輛對貨源信息的更新速度更加敏感，這就要求平臺要提供及時準確的貨源信息。企業信息包括制造商貿企業信息、物流企業信息以及社會車輛信息，這些信息都是平臺經過嚴格的資格審查后才錄入的，而且每個企業信息都與誠信管理系統掛鉤，這個措施起到了很好的信用監督作用。
上海航運平臺的主要信息是交易行情。在集中撮合的價格形成機制下，開盤收盤價、最高最低價等交易行情對交易商的決策有著重要的影響。交易商大多都熟悉航運行情，能根據收集到的信息對運價走勢進行判斷和預測，所以即使是交易中心的很細小的信息，也可能對交易商的決策產生關鍵作用，這就要求交易中心的信息要有真實性和高質性。上海航運平臺的誠信度主要與其的運價指數的真實性有關，真實性不是通過國有企業的權威性來體現，而是通過市場來檢驗的。所以平臺的指數樣本的范圍要廣泛，信息披露制度要完善，要及時公布形成指數的原始數據采集、指數計算公式、指數編制方法及其修改與維護等信息，以增加指數的客觀性，從而提高平臺的誠信度和影響力。
另外四個平臺都相關行業信息，這也正是平臺“公共”特性的體現。行業信息主要包括行業新聞、交通路況、政策法規等。行業信息的可以推廣和普及物流業的運作規范，實現區域物流作業的標準化，也使得政府的政策法規得到及時落實。值得注意的是，四個平臺都保存著企業信息，這些信息可能是企業賴以生存的關鍵信息。保證這些信息不被非法利用，是使用平臺的企業首要關心的問題。解決隱私問題，不僅需要法律法規的進一步完善，也需要技術上的改進。信用是平臺可持續發展的關鍵，保證使用平臺的企業誠實可信，才能使平臺在業界得到認可，才能吸引更多的企業加入。所以平臺在建立初期就應考慮建立全面的信用體系，包括電子交易記錄、稅收繳納記錄、銀行信貸記錄等平臺業務的方方面面。關于完善信用制度，不同類型的平臺可借鑒四個平臺，如提供在線評價系統實現實時監督、從源頭控制實行實名入住、完善信息披露制度等。只有在隱私和信用這兩個問題上取得較大突破，通過隱私機制保護企業的合法利益，通過信用機制對服務商進行評價約束，物流公共信息平臺才能健康快速地發展。
（五）盈利模式
阿里物流平臺的主要收入是廣告費，對用戶目前實行免費服務策略，這主要是因為阿里物流平臺作為阿里巴巴大商業圈的增值服務平臺，目的是為了更好地滿足阿里會員的物流服務需求，所以平臺的建設費和維護費均是由阿里巴巴總部提供。阿里物流平臺的這種免費為貨主企業找物流，幫物流企業找貨源的策略，實現車貨雙方都降低成本的同時增加了企業對平臺的忠誠度和粘合度，間接實現了自身的盈利。
傳化物流平臺的主要收入來自硬件租賃費和信息服務費。平臺依靠倉庫、辦公室等實體設施以及數據交換系統、車輛跟蹤系統等信息平臺提供多樣化的服務以方便基地內的企業開展業務。為實現盈利，平臺實行兩種制度，一是會員制，不同等級的會員享受不同的服務；二是類似于云計算中的“軟件即服務”模式，即平臺把不同的服務模塊明碼標價，有需要的用戶交相應的費用后即可使用。在平臺初期，硬件租憑費在收入中占了絕大部分，隨著平臺的不斷發展，信息服務費的比重越來越大。在盈利模式上，傳化物流平臺探索在硬件收費和信息服務費上的一個平衡。
北京物流平臺和上海航運平臺都屬于國有主導型平臺，在社會發展中扮演著公共基礎設施的角色，所以它們的公益性較為明顯。北京物流平臺為用戶提供的諸如網上業務室、車輛貨物監控和數據交換等信息系統大多是對用戶免費開放的，上海航運平臺的運價指數也免費對外公布以供船主和貨主參考，免費服務使得國有主導型平臺帶來的社會福利要大于自身的經濟利益。不過兩個平臺為了能持續發展，都采用了社會資本介入以及市場化運作的運營方式，所以也相應地開發了很多增值服務平臺，這些增值服務就是平臺主要的利潤來源。如北京物流平臺為會員提供在線融資、在線保險等服務，收取相應的增值費用。上海航運平臺向交易商收取一定的交易手續費，交易手續費是根據買賣雙方成交合約的總價值按照一定比例所支付的費用，它能反映出交易商的交易次數、對交易中心的利用率及通過交易中心所獲得的收益。
可以看出，四個平臺的利潤來源既有共同點又有差異點。共同點表現在所有平臺都提供會員服務、數據交換等基礎服務并對企業免費開放，差異點表現在不同類型的平臺提供差異化的增值服務以擴大利潤來源。電子商務型平臺以信息撮合的方式提供服務，利潤來源僅局限于線上服務。鼠標加水泥型平臺基于實體設施與信息化管理方式提供綜合，所以其收入來源更加廣泛。國有主導型平臺以公益性為主。附帶增值服務以維持平臺發展。民營主導型平臺以盈利性為主，提供多樣化的服務吸引更多的用戶入駐平臺。所以平臺應根據自身類型提供差異化的服務以滿足不同用戶的個性化需求，從平臺服務的多樣化中創造附加價值。但要注意不能過分注重差異化而忽略基礎業務，提供數據交換、貨物定位跟蹤等基礎性業務是發揮增值服務優勢的必要條件，例如數據交換使得平臺掌握一手的運輸鏈數據，平臺可以利用這些匯總的數據運用數據分析模型進行更深層次的挖掘利用，幫助運輸企業設計更優化的線路以獲取增值服務費等。所以無論哪種類型的平臺都可提供同質化的基礎服務來維持平臺的基礎性和可持續發展性，提供差異化的增值服務來提高競爭力和增加收入來源。
（六）流程整合
阿里物流平臺與阿里巴巴電子商務商業圈的其他平臺一起構成一個閉環的供應鏈，把電子商務從網上信息、網上交易、網上支付拓展到物流配送。商流是物流的前提，物流是商流的結果，而信息流和資金流扮演者橋梁和價值轉移的作用。阿里物流平臺很好地體現了四流合一，這正是阿里物流相比于其他物流服務平臺的最大優勢。
傳化物流平臺的流程整合優勢在于信息化與實體物流基地的無縫結合。空車返程一直是困擾我國公路運輸的最大問題，傳化物流通過建立物流基地將物流產業鏈上的各種資源聚集到一起，同時提供準確及時的貨源信息，有效提升了車貨匹配效率。而按需供應、即付即用的云計算業務流程也為其他物流信息平臺的模式創新提供了很好的流程整合模式。
北京物流平臺依托政府背景和區域優勢，具有建設速度快、推廣范圍廣以及權威性高等特點。這些特點都使得平臺在短時間內聚集了大量的區域物流資源，也使得平臺的流程整合能力大幅增強。通過聚集和整合區域物流資源，平臺合并了區域的信息孤島，優化了區域供應鏈上下游以及物流企業之間整體物流資源的組合，實現了社會利益的整體提高。
上海航運平臺的流程整合優勢在于創新性地將物流服務平臺與航運衍生品結合起來，提供更高級的物流服務，為我國航運企業提供了規避風險的航運交易平臺。平臺為航運行業提供實時客觀的運價信息，不僅方便使用者制定合適的套保策略，較好地維護了航運市場的秩序和服務質量，避免了零運價的惡性壓價競爭局面，而且使得我國在航運業的運價上有了自己的定價權，使得國內航運企業不受國際航運業的干擾和波動。
作為一種新的基于互聯網的服務模式和交付模式，云計算為物流公共信息平臺提供了新的發展思路和運營模式。物流公共信息平臺可作為易擴展的開放平臺面向有需求的社會組織，基本流程是平臺運營商提供應用程序接口、開發文檔和開發環境，第三方軟件提供商開發相應的接入軟件，企業購買有需求的軟件連接平臺并使用平臺提供的服務，平臺根據企業使用服務的情況，采取按需付費或按量付費計費方式。這種模式尤其對正在成長、無法承擔企業信息化成本的中小企業有利。這樣物流公共信息平臺就像水、電、煤一樣輸送給有需要的企業、開發者以及各行各業，成為真正的社會公共基礎設施。
綜上所述，四個典型的物流公共信息平臺各項指標比較簡表（見表3）：
四、結論與啟示
物流公共信息平臺形式多樣，本文從兩個維度對其進行分類，分為電子商務型和鼠標加水泥型以及國有主導型和民營主導型。根據此分類原則，本文選取了四個具有代表性的物流公共信息平臺進行案例分析。相比于之前的研究，本文并不是對平臺的商業模式進行抽象的描述，而是將其細化，從商業模式的六個組成要素角度對不同類型的平臺進行深入的探討。并且采用案例研究和比較分析的方法，從四個平臺的比較中總結出成功平臺的必備條件。從以上分析可以看出，明確類型是物流公共信息平臺選擇商業模式的基礎。不同類型平臺的商業模式有著截然不同的特征，表現在商業模式隨著組成要素的不同而不同，只有那些與平臺自身類型相適應的商業模式才能保證平臺的可持續發展。平臺所關心的不應該只是免費或者收費模式，而應是明確何種類型采用何種商業模式的問題。以上關于商業模式組成要素的討論對于物流公共信息平臺有著以下啟示：
第一，以中小企業為目標市場是大多數平臺運營初期的主要策略。中小企業對物流公共信息平臺有現實需求，所以平臺在運營初期將中小企業作為優先發展的對象，不僅滿足了市場需求，使平臺獲得長尾經濟效益，而且可以提高平臺的覆蓋率和知名度，達到信息化規模效應。
第二，靈活采取價格撮合機制是吸引和保留用戶的有力策略。平臺應根據自身的結構類型選擇合適的價格撮合機制。電子商務型平臺可發揮網上優勢，提供諸如在線議價和在線招標等靈活多樣的價格撮合機制。鼠標加水泥型平臺可發揮線上線下互動的優勢，提供諸如集中撮合和當面議價相結合的價格撮合機制。各種類型的平臺要充分利用自身的優勢，為用戶提供多種價格形成渠道，滿足不同用戶的需求，以達到吸引和保留客戶常駐平臺的目的。
第三，政府協會企業聯合運營模式是目前我國平臺建設和發展的有效運營策略。根據我國的市場環境和物流公共信息平臺的自身特點，我們認為政府協會企業聯合運營模式是目前我國平臺建設和發展的有效運營策略。政府牽頭建設、協會中間協調以及股份制企業獨立運營使得平臺不僅具有國有主導型平臺的權威性和公益性等特點，而且也具有民營主導型平臺的高創造性和高服務水平等特點。
第四，完善隱私保護和信用機制是平臺持續發展的基礎。隱私問題和信用問題是物流公共信息平臺發展中必須要解決的兩大問題，平臺在建設初期就要建立完善的隱私保護制度和信用等級制度。解決隱私問題不僅需要制度上的完善，也需要技術上的改進創新。解決信用問題，其他平臺可借鑒四個平臺的信用制度來采取相應的措施。只有通過隱私機制保護企業的合法利益，通過信用機制對服務商進行評價約束，物流公共信息平臺才能健康快速地發展。
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
內容摘要：商業模式是企業獲取持續競爭優勢的關鍵，商業模式創新日益成為企業競爭優勢獲取的主要途徑和企業運轉的核心。本文通過對企業商業模式創新路徑和其路徑實施研究成果的深入分析，對企業商業模式創新未來研究趨勢進行了展望。
關鍵詞：商業模式創新 路徑 實施
企業商業模式創新是企業的不二選擇，企業商業模式創新理論也呈現“點-線-面-過程”這種進階式的發展趨勢。不僅如此，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，包括企業商業模式創新的路徑、實施與趨勢。
企業商業模式創新的路徑研究
（一）基于企業創新程度視角的企業商業模式創新途徑
有學者研究發現不同類型的企業實施商業模式創新的程度大相徑庭，這也決定了企業實施創新的途徑有所區別。Linder 和Cantrell（2000）把企業商業模式創新分為四種類型：一是挖掘型，即在不改變商業模式本質的前提下挖掘企業現有商業模式的潛力；二是調整型，即通過改變產品/服務平臺、品牌、成本結構和技術基礎來調整企業的核心技能，提升企業在價格/價值曲線上的位置；三是擴展型，即把企業的現有商業邏輯擴展到新的領域；四是全新型，即為企業引入全新的商業邏輯。Osterwalder （2004；2007）把商業模式創新分為存量型創新、增量型創新和全新型創新三類。他認為對于能夠獲得新資源、核心能力或分銷渠道的企業，可以采用存量型創新方式來供給與過去相似的產品或服務。對于在某些方面滯后的企業，可以采用增量型創新方式，在現行商業模式中增加新要素以加強競爭優勢。而對于擁有新技術并能把握機會的企業，可以在新市場形成過程中進行商業模式的全面創新。由此可見，不同的類型的企業，其實施的商業模式創新途徑也各不相同。此外，Mahadevan（2004）還考察了商業模式創新的可持續性問題。根據商業模式創新的程度和可持續性，Mahadevan 把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者，并著重討論了前三者的創新策略。Mahadevan認為，當前行業領導者應該力圖進行“妨礙性”商業模式創新，即通過實現范圍經濟、掌握壟斷資源和控制供應鏈等方式來提高現有客戶的轉換成本。趨勢創造者應該突出自己的商業模式的創新性，尋求可持續收益模式，并彌補在新領域缺乏的知識和能力。新進入者應該進行“戰爭式”商業模式創新，即降低現有客戶的轉換成本、提高交易效率，并向新客戶宣傳特殊的價值主張。
（二）基于商業模式構成要素視角的企業商業模式創新途徑
對于商業模式創新，很多學者都從商業模式構成要素展開入手，他們主張通過改變商業模式構成要素及其之間的關系，實現企業商業模式創新。Weill 等（2001）強調了改變要素之間關系的重要性，他們提出了“原子商業模式”的概念，并指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式就可構建新的商業模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。Davila等（2005）在其著作中較詳細地闡述了如何從價值主張、供應鏈和目標顧客三方面進行商業模式創新，他們認為可通過開發新產品或延伸現有產品的價值來改變價值主張，即改變送達市場的產品的價值；供應鏈創新，即改變創造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現。Johnson等（2008）認為，商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。這四個要素涵蓋了企業經營的方方面面，企業商業模式創新可以圍繞這四個要素的創新來實現的。Lindgardt等（2009）也認為商業模式創新可以通過商業模式組成要素的創新來實現。他們指出，商業模式包括價值命題和運營模式兩個要素，每個要素又分別包含若干個子要素。
（三）基于企業價值鏈視角的企業商業模式創新途徑
Magretta（2002）認為：新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，價值鏈有兩個部分組成：一部分包括所有與生產有關的活動，另一部分包括所有與銷售有關的活動。進而，他得出結論：一個新的商業模式或者起始于一個產品的創新，或者起始于一項流程的創新。RaPPa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確他們將通過開展何種活動來創造價值，以及如何在價值鏈上來選取上、下游伙伴中的位置，最終能夠與客戶產生收益。Miles等（2006）從企業組織形式的角度出發，認為企業間合作經營是推動企業商業模式持續創新的的動力和方向，這也是基于價值網絡內協作關系的創新。
（四）基于企業系統視角的企業商業模式創新途徑
Voelpel等（2004）認為商業模式創新要從客戶、技術、組織基礎設施和盈利四個方面進行系統考慮，同時還強調了商業模式創新思維的系統性和與外部環境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。
企業商業模式創新的實施研究
（一）面向戰略規劃的商業模式創新實施研究
對于商業模式創新實施，德勤咨詢公司（2002）構建了一個類似的三階段（即機會分析、模式設計和計劃實施）商業模式創新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建了一個基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。在這個框架中，客戶測試主要考慮企業新的價值主張能否顯著提高客戶的滿意程度或創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張等問題；技術測試主要解決企業是否擁有實現新價值主張的技術，以及是否能夠開發更新、更能滿足企業需求的技術等問題；企業基礎設施測試旨在回答企業內部組織和外部合作伙伴能否實現和傳遞新的價值主張等問題；而財務測試則旨在測試企業利潤的可持續性以及競爭對手模仿可能對企業造成的沖擊。不僅如此，Osterwalder（2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。環境分析階段的任務主要是使規劃團隊成員就商業模式的社會、法律、競爭、技術等問題達成共識，然后規劃商業模式的框架。設計階段的主要任務是根據商業模式的構成要素來描述新的商業模式。在組織規劃階段，企業根據商業模式的構成要素將商業模式分解為業務單元和具體的流程，同時規劃支持商業模式執行的基礎信息系統。最后階段就是將設計好的商業模式付諸實施。由此可見，這些學者都是基于戰略規劃的角度而展開商業模式創新實施研究的。
（二）面向個人和組織學習的商業模式創新實施研究
有些學者，包括Sosna、McGrath等，認為企業的商業模式創新實施過程是一個個人和組織不斷學習的過程。Sosna等（2010）提出了商業模式創新實施的四個步驟：第一步是初始商業模式的設計和測試；第二步是商業模式的發展過程；第三步是精煉和改進商業模式的過程；第四步是通過組織學習保持商業模式的成長。McGrath（2010）也持類似的觀點，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。但與Sosna等學者不同的是，McGrath認為商業模式的試驗失敗和學習過程既可能發生在組織內部，也可能跨越組織邊界發生。
（三）面向持續改進的商業模式創新實施研究
Morris、Schindehutte 和Allen（2003）認為，商業模式創新就是企業在逐步加深對自身的商業邏輯認識的基礎上，不斷完善和調整自己的商業模式。商業模式創新就是從基礎層商業模式向專有層商業模式和規則層商業模式逐步遞進的過程。Chesbrough（2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。他把商業模式分為大眾化、部分差異化、市場細分式、能獲得外部支持、能整合企業創新和能動態適應市場六種，并認為商業模式是否能夠提升取決于現有商業模式是否能夠創造足夠的利潤、企業是否有足夠的開放程度以獲得外部資源以及企業是否愿意出售自己不需要的非核心資源。為了讓商業模式的劃分和升級具有可操作性，Chesbrough 還明確提出了衡量這六種商業模式的標準，分析了每種商業模式與上一層次商業模式的關鍵區別，并認為這些關鍵區別就是提升商業模式的著眼點。與此同時，Chesbrough 還強調了開放性對于提升商業模式的作用，認為這六種商業模式的總體趨勢是促使企業不斷趨向于開放式創新和管理。
（四）面向IT變革的商業模式創新實施研究
Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等學者都談到了IT 系統在商業模式創新中的作用，并強調IT 系統建設要與商業模式創新相匹配。不僅如此，包括IBM和SAP等企業也是高度重視IT系統對商業模式創新的重要性。IBM（2006）認為，IT 變革是商業模式轉變的一個內在因素，同時也決定了商業模式轉變的可行性。在商業模式創新中，企業技術人員應該配合企業管理者從三個方面實施商業模式創新的行動，即理解商業模式的系統構成、用商業思維對企業現有的IT 模式進行創新、建設柔性化和響應化的IT 基礎設施。與此同時，SAP 公司的總裁（2007） 在其著作中強調了變革時代全球經濟的信息化特征，并認為企業應該通過建立彈性信息架構和協作業務網絡來加快轉型速度，以根據客戶需要提供一套完整的服務與解決方案，而不再是滿足于向客戶提供物美價廉的單個商品或服務。
研究展望
盡管商業模式發展至今，取得了一定的成果，但仍有一些領域不夠完善，特別是國內對此領域的研究仍需要進一步探索，如何設計出適合企業戰略目標的商業模式成為創新型企業的出路，而對于有了一定模式的企業如何在動態環境下進行商業模式創新就成為企業的當務之急。企業商業模式必須考慮企業、顧客和競爭等三大因素，并在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變量作為奮斗目標。通過以上對商業模式及其創新的研究成果的系統梳理，對其未來展望如下：
第一，商業模式創新的“合法性悖論”研究。商業模式創新，一個新的商業模式出現，尤其是破壞性創新商業模式，如何突破原模式的包圍并成長為主導模式而不中途夭折的動態研究。這是企業商業模式創新不得不面對的一大難題。目前，已經開始有很多學者意識到這一問題。
第二，企業商業模式創新的案例研究。案例研究是商業模式創新研究廣泛采用的一種方法，后續的商業模式創新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。如增加資料收集的渠道以增強說服力，特別是采用與企業高管直接交流的方式來收集樣本企業的數據；還可以通過多案例研究、定量方法等研究方法來豐富企業商業模式創新的研究形式。
第三，商業模式及其創新價值評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。
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商業模式，就其最基本的意義而言是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。同時也是一種包含了一系列要素及其關系的綜合性概念，用以闡明從事業務運作的具體方法和途徑。隨著市場經濟的不斷發展與完善，對物聯網商業模式創新的研究越來越有必要。有關物聯網商業模式的研究數量不多，主要集中在商業模式的類型上，代表性的研究包括：從服務提供主體和方式角度出發，中國電子商務中心提出了物聯網發展的系統集成商主導、運營商提供網絡連接、運營商提供數據流量、運營商為客戶開發相關服務和運營商提供定制服務五大類商業模式。周曉瓊（2010）根據中國移動現有業務發展總結了七種物聯網商業模式，即企業投資自建型、企業自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統集成型、運營商與系統集成商合作型、運營商產品庫型模式。通過對AT＆T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業模式的研究和分析，張云霞（2010）、陶冶（2010）等總結出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯網商業模式。其中，通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發、應用成本較高、風險較大的限制，目前實際應用還較少。李卓賢（2011）通過對現有物聯網模式的分析總結，認為目前中國物聯網的商業模式主要有通道服務、平臺運營、應用服務、合作開發推廣和產業聯盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業客戶或大眾開發并提供相關的服務；后兩種模式則是從產業鏈的角度，通過運營商與系統集成商以及客戶合作，建立戰略合作伙伴關系，實現整個產業鏈上不同利益主體的共贏。針對于物聯網發展中存在的問題，中國學者提出了諸多的看法，2011年在無錫舉行的中國國際物聯網大會暨博覽會上，與會專家就指出，從整體上看物聯網思維發展仍處于概念導入和產業鏈形成的初級階段，產業的核心技術仍未突破，應用需求層次偏低，商業模式不夠清晰，各地在建設上還存在重復投入、無序發展的問題。袁（2011）曾經提出物聯網中國物聯網產業發展面臨主要障礙包括統籌規劃和“頂層設計”缺乏、物聯網核心關鍵技術缺失，產業模化應用不足、產業鏈不完備，商業模式不成熟。丁學君（2011）指出標準體系問題、行業融合問題、商業模式的完善與創新問題和隱私及安全問題是中國物聯網產業發展亟待解決的關鍵問題。相關研究還有：溫良（2012）認為，中國物聯網發展存在的問題有在安全與隱私上存在威脅、缺乏統一完整的技術標準、商業模式不成熟、關鍵技術亟待突破、能耗及污染比較嚴重。范鵬飛、王波和黃衛東（2011）指出當前中國物聯網產業發展面臨以下三大問題：一是行業壁壘，行業參與度不夠和行業資源開放度不高；二是沒有形成產業鏈，規模化協同化比較少；三是物聯網應用網絡相對孤立，網絡互聯缺乏有效控制。總體來說，國內對于物聯網發展問題的探究都是基于產業發展的角度，而對于物聯網商業模式的選擇的研究還不完善，需進一步的探討。
二、中國物聯網產業商業模式存在的問題
盡管中國在物聯網行業已經取得了一定的成果，但真正要迎接物聯網時代，還有一段曲折的路要走，物聯網的商業模式還有諸多的不適應。
1.規模與成本之間的矛盾。目前，物聯網發展的最大問題在于行業應用缺失，商業模式過于零散化。中國物聯網的應用水平還比較低，雖然有了一些基礎運用，但是市場需求還是小規模的、低層次的，不能有效地在物聯網上、下游各產業鏈得到廣泛的應用，最終導致在一定程度上影響物聯網的規模化。隨著物聯網的不斷推廣，其應用范圍逐步擴大到各個行業、各個領域。各行各業的應用特點和用戶需求不同，沒有統一的標準和規范，導致物聯網不能形規模化，隨之而來的后果就是物聯網開發、集成、部署和維護的成本較高。而小規模的應用表現不了物聯網“物聯”的大的意義，也不能形成多方力量共同推動物聯網行業健康發展的組織機制，這樣無疑是不利于物聯網產業的可持續發展的。物聯網產業化進程中中小型企業占比例較大，實力較強的龍頭骨干企業較為缺乏，不利于形成龍頭企業的示范效應，也不利于企業之間的協作，導致了整個物聯網無法形規模效應，成本較高。同時，物聯網產業鏈的構成不夠完善，上游企業規模較小，在數量上不能滿足物聯網市場的需求。而部分中下游產業鏈發展較為成熟，已躋身國際先進行列，這就使得物聯網產業不能形成規模經濟，也不能形成整合的商業模式，制約了物聯網產業的發展。
2.商業模式不清晰。現階段，物聯網產業的發展處于成長的初級階段，還存在許多的問題。而物聯網作為新興產業，其商業模式還有很多不穩定、不完備的情況存在，商業模式不清晰已成為制約物聯網產業發展的一大重要因素。由于中國物聯網推進速度過快，缺少一個明確統籌規劃的發展藍圖，導致現行物聯網的發展完全處于自發的狀態，不同地區、不同企業各自為戰。整個行業缺乏統一的標準，沒有形成高效、清晰的商業模式，使得物聯網產業的發展無序且盲目，各方資源共享不足，導致資源嚴重浪費，研究成本過高，這樣非常不利于物聯網產業的長足發展。與此同時，物聯網產業鏈結構十分復雜，涉及終端制造商、應用開發商、網絡運營商、最終用戶等諸多環節，各環節利益分配困難，若缺少清晰的商業模式則難以實現共贏，進而導致商業模式的不可持續。因此，商業模式的不斷完善、創新和多元化就成為推進物聯網產業永續發展的持久動力。
3.物聯網的融資問題成為其商業模式的關鍵問題。筆者認為，如果把商業模式簡單的說成一種賺錢的方式，那么，物聯網的資金來源———融資，就是可以賺錢的基礎。近些年來，物聯網的融資問題，似乎并沒有得到像物聯網發展過程中的其他問題的廣泛關注，因為，物聯網發展的大部分資金都來自于同一個主體，也就是我們的政府。物聯網作為新興的產業，其爆炸式的發展引起了諸多的爭議，過快的發展和需求讓人喜憂參半。以此同時，物聯網未來發展情況的多變，資金需求數量的龐大以及收益的回收期過長，讓物聯網行業融資沒那么容易。國家成了物聯網行業的所有者，形成了物聯網行業融資對象單一，融資主體的不活躍，不能充分調動市場在行業發展的作用。（本文來自于《經濟研究導刊》雜志。《經濟研究導刊》雜志簡介詳見）
三、改進措施
當今是一個商業模式創新的時代，一個產業能夠長期持續的發展，不僅要看其在現實中的應用前景，更要看其所采用的突破傳統思維的商業發展模式。
1.促進合作與共贏。物聯網業務在整個發展鏈條中，各業務主體在資金、管理、技術等方面的優勢不盡相同，為了實現利益的最大化，就要促進業務各方的充分合作。物聯網企業要鼓勵價值鏈中各主體發揮優勢作用，減小成本的支出，實現最大程度的增值，提升商業模式系統的集成度和動態平衡，降低業務各方參與的成本，使以互聯網為依托的產品和服務實現收益的增長。只有集各方之力才能夠使中國的物聯網產業蓬勃發展，才能使物聯網真正擁有長效、可持續發展的動力，最終達到共贏。
2.政府支持。政府在企業發展的過程中具有導向作用，政府政策方針的制定和實行對新興企業的發展尤其重要。物聯網作為當今社會的新寵，其發展除了需要強大的市場需求和充足的資源配置外，更需要政府對其的扶持、引導和優勢平臺的提供，這樣才會使物聯網在市場上擁有競爭力。此外，還要健全物聯網產業政策環境。通過寬松的市場準入政策、優惠的稅收政策和價格政策，引導國內各種形式的資本向物聯網產業傾斜，打破行業壁壘，鼓勵跨行業投資，引導民間資本，實現物聯網融資的多樣性，進而發展更有效的商業模式。
3.技術標準化。物聯網產業的標準化是克服物聯網產業發展障礙和降低成本的關鍵。物聯網雖然是世界信息產業的第三次革命性浪潮，但其發展仍處于初級階段，中國應盡快研發自主知識產權技術標準并加快試點應用。無錫以其信息資源的集聚優勢，作為江蘇省物聯網發展的科技示范基地得到優先、重點支持，成為了中國物聯網發展的先導城市。無錫物聯網的發展某種程度上反映了中國物聯網的發展水平，在物聯網的科技創新方面更應該起示范作用，要首先攻克技術難題，提高創新水平，更可以建立物聯網的產業孵化基地，專門用于物聯網的研發和應用，最終形成大規模的產業化，從而降低物聯網產業的成本，解決成本與規模之間的矛盾，提高物聯網的盈利水平，發展有效的盈利模式，推進商業模式的發展。
4.建立更廣泛的合作聯盟。針對無錫這樣的物聯網產業優先發展的代表，如何轉變為領跑的新一輪發展的核心優勢，還需開創更多的選擇。無錫要充分利用一切可以利用的資源優勢，在江蘇的眾多優秀的高校中建立更廣泛的合作聯盟。高校是人才培養的主要陣地，為物聯網技術的創新提供了更多的可能，促進物聯網產學研的緊密聯系，提高產學研的層次，擴大產學研的規模，打造更大的發展平臺。通過與高校的合作，可以加快物聯網的發展創新，推動物聯網的全面發展。
【關鍵詞】綠色商業 發展模式 綜述 研究框架
在關于中國綠色商業模式及發展趨勢研究的資料收集和整理過程中筆者發現關于綠色商業發展模式的研究文獻極少，然而關于綠色商業和商業模式的文獻和研究成果頗豐。本文將關于綠色商業和商業模式兩方面的國內外研究現狀進行了綜述。
關于綠色商業研究的現狀綜述
20世紀90年代初，上海一百提出“發展綠色商業”并創建了“綠色商業發展基金會”，開始了我國“綠色商業”的新紀元，“綠色商業”成為商業的時尚。自此，“綠色商業”的研究拉開了帷幕，曹靜（2000）進行了“商業綠色營銷市場分析”；吉福林（2002）做出“論商業企業的綠色經營”的思考，熊凱（2004）明確提出“綠色商業”的內涵，從商品及商業配套設施、商流與物流、營銷三方面進行分析。此后柴艷萍等（2006）從環境倫理和商業的角度提出構建與自然相和諧的生態商業的構想，朱成鋼（2006）指出應該“建立與綠色消費相適應的商品流通業”；特別是2006年中國商業經濟學會與商務部流通產業促進中心聯合組織“中國綠色商業發展戰略”課題的研究，引起了學者和業界的廣泛關注。
劉建湖（2007中國商業經濟學會）提出構建“以綠色商業為核心的產業生態體系”，強調了綠色商業的產業經濟生態功能，沈小靜、宋超（2010）對我國商業綠色采購體系的構建進行了研究，提出了商業綠色采購的概念，認為商業的綠色采購主要是在商業流通過程中，以批發和零售為主要業態的商業流通企業應采取對環境最小化的不良行為，從外部獲取商業企業所需的產品和服務，即商業流通企業以對環境影響較小的方式從外部獲取綠色產品和服務用于銷售和自身使用的行為；在2007年第二屆中國綠色商業發展高峰論壇學術交流中，高觀分析了“綠色商業發戰略問題”，周殿昆論證了“構筑綠色商業發展的良性互動機制”等學術觀點，這些研究成果和觀點從宏觀視覺論證和詮釋了綠色商業對我國的商品經濟可持續發展的現實要求，并從理論上探討了綠色商業事業在我國商業經濟實踐中的發展前景、機制構建和實現路徑。2010年首屆中國綠色商業創新發展高峰論壇在北京成功舉辦，論壇會議全面總結了我國綠色商業創新發展經驗和成就，通過行業論壇峰會巨大推力，進一步提升了一批優秀綠色商業企業的品牌形象，為中國綠色商業創新發展樹立了標桿，促進了商業企業綠色品牌的自主創新和市場競爭能力的提升。
部分學者還對我國綠色商業的發展障礙進行了深刻分析和論證。主要的研究結論有：企業缺乏綠色營銷運作的的動力和能力使得綠色商業難以推廣；綠色商業作為一種商業模式與經濟發展水平錯位；消費者綠色消費觀念滯后；綠色市場秩序混亂、缺乏統一有效的管理規范等制約著綠色商業的發展進程。寧薛平、文啟湘（2007）對綠色消費障礙進行了分析，構建了綠色消費模型，提出綠色消費障礙類型，諸如市場需求障礙、價格障礙、消費環境障礙。
關于商業模式的研究現狀
商業模式概念的提出最早出現在1957年，但對于商業模式的研究直到2000年才引起國外研究者的廣泛重視，2005年以來我國學術界對商業模式的研究掀起熱潮。目前關于商業模式的研究日漸成熟。Osterwalder等提出了商業模式演化的五個階段。目前，有關商業模式的研究主要集中在三個方面：商業模式的概念、要素和類型。王偉毅、李乾文從創業視覺對商業模式進行研究，提出商業模式是創業者創意開發的最終成果，對商業模式的本質進行了研究（2005）。Michael Morris等（2003）指出，商業模式具有生命周期，包括規范期、強化鞏固期、適應期、修正期和再造期。何駿對上海社區商業進行研究，把上海社區商業發展模式歸納居住區商業模式、街坊型商業模式（2007）。2005年商務部頒布了《關于加快我國社區商業發展的指導意見》，國內學者從不同角度、不同方面和不同側重點，對我國城市社區商業發展模式的現狀和改革作了深刻、獨到的分析。陳紅華（2005）分析了國內外社區商業的差異性：國外社區商業以購物中心為主，一般通過政府合理規劃，布局經過嚴格設計；而中國社區商業以住宅底商為主，往往是開發商獨立操作，布局隨意性很強。李曼（2006）從社區商業發展的優勢進行了研究，提出社區商業具有的優勢在于它是整個城市商業信心相容的基礎，是未來商業重要的投資對象和商業地產發展的重要推動力，是吸納社會就業的重要途徑。張曉娜（2008）對社區商業選擇的商業模式進行了研究。梁云（2009）對城鄉商貿統籌發展模式進行了研究，提出城鄉市場網絡化模式、供應鏈網連接模式、產業聯動模式、小城鎮商業模式、龍頭企業（市場）帶動模式，并以重慶為例進行了實證研究。
目前，理論界對我國綠色商業的研究和商業模式的研究已有一定的基礎，但不夠系統，鮮有綠色商業發展模式的深入研究。研究方法大都停留在定性分析，定量分析和模型分析不夠，技術操作層面上的較多，缺乏多學科的理論支持，理論深度有待進一步加強。因此，對我國綠色商業模式的創新發展研究非常必要。
中國綠色商業模式及發展趨勢研究框架設計
以中國的綠色商業模式為研究對象，以多學科理論為依據、構建綠色商業模式體系，轉變商業業態類型以引導和培育我國消費市場，提升我國商業的國際競爭力，適應我國經濟的發展趨勢。
中國綠色商業模式及發展趨勢研究的主要內容及重點、難點。首先，在對國內外相關文獻進行梳理的基礎上，針對現有研究的不足，提出新的研究視覺、研究思路和方法，分析中國綠色商業發展模式及發展趨勢研究的理論意義和應用價值，對相關概念、綠色商業發展模式的主體進行界定，并對管理控制理論進行闡述。
其次，為中國綠色商業發展模式體系進行構建，這是該研究的核心內容。共分為四部分：第一，運用商業經濟學、管理學、營銷學等理論，深入分析綠色商業的特征和商業模式的創新的有效結合，明確中國綠色商業發展模式的趨勢。第二，分別從綠色商業發展模式的結構維度和關系維度出發，研究綠色商業體系的構建及相應商業模式的設計，結合政府推動、企業自主行為以及消費者需求的發展趨勢，構建出綠色商業發展模式的評價體系，從而建立起綠色商業發展模式的控制平臺。第三，為政府綠色商業發展的合理規劃及企業綠色商業發展模式的選擇提供建設性意見。第四，從外部評價和自我評價兩個層次，建立科學的管理評價體系，通過實時的評價、反饋，使我國綠色商業發展模式得以規范，不斷修正管理控制體系，更好地推動我國綠色商業發展模式的廣泛運用。
再次，在深入訪談和問卷調查的基礎上，對理論研究的結論進行實證檢驗，結合實際案例對綠色商業發展模式進行實證研究，總結出成功經驗，查找問題，給出建議。
實證研究工作量很大，費時費力，調研數據的取得有一定難度，綠色商業發展模式的構成要素龐雜，梳理取舍困難，確定綠色商業模式評價體系要素和標準復雜，構建評價體系難度大。
中國綠色商業模式及發展趨勢研究的基本思路和方法、研究理論框架設計。研究方法方面：首先，運用多學科交叉分析法，如經濟學、新經濟社會學、管理學、心理學、系統論等多學科理論對綠色商業發展模式進行探討；其次，規范研究和實證研究相結合、理論和模型相結合，在構建理論框架的基礎上，選取多個省份有代表性的城市、社區、城鎮綠色商業進行訪談、問卷、實地考察等方法進行實證研究；第三，比較分析的方法，對比分析傳統商業模式和綠色商業模式，總結綠色商業模式的發展趨勢；第四，典型案例法，選取有代表性的綠色商業企業，設計相應的研究框架進行剖析，提出改進建議。
研究思路方面：在相關文獻梳理基礎上，針對現有研究的不足，以多學科理論為依據，以綠色商業為主線，以綠色商業發展模式研究為目標，充分分析綠色商業的體系構建，歸納出綠色商業模式的評價體系，并設計科學的評價體系對綠色商業模式的發展進行實時評價、反饋、修正和動態優化。最后結合實證研究的結果和具體案例，為政府和企業提出可操作性的對策建議。
根據當前各大國際組織對物聯網的理解及其行業應用現況，可以定義為：物聯網是通過智能感知識別(RFID以及未來可能的射頻識別技術)、通信網絡(電信網、互聯網、廣電網)以及智能運算平臺(云計算)的相關技術設備，將區域內所有物體連入到統一的全球網絡，使其進行信息流、物流、資金流和價值流的傳遞，共享和存儲相關數據，進而對網絡每一個節點進行智能感知識別、定位、監測、管理和操控。物聯網非為單純的物物相連，完全是面向應用的，包括行業應用、公共領域的應用、家庭的應用。因此，物聯網更多表現為區域性、行業性、領域性特征。
2 商業模式的定義及系統體系
業界對商業模式的研究百花齊放，分為盈利模式、價值派和體系派。結合一些領域的核心觀點以及理論進展，可以認為：商業模式是在一定的外部政策、技術、市場需求下，在行業不同發展周期體現出的類似于生態系統的體系，涵蓋系統中各主體定位及其自身價值活動，各主體之間的關系以及它們之間傳遞的物流、資金流、信息流和價值流這“四流”的狀況。
商業模式系統主要由三大要素組成：
2.1 外部環境
這主要指商業模式在橫向角度呈現的特征，是維持其生存和發展的外部因素。主要包括：
(1)政策管制：包括商業模式所在的區域政治環境，相關的政策法規和監管措施，市場競爭體系和格局，企業生存空間，自由度和開放性等內容。
(2)技術創新：包括相關技術發展歷史、現狀和趨勢，核心應用技術內容，輔助技術內容，技術創新的促進和阻礙因素等。
(3)產業需求：包括行業整體資源、產品特點，用戶群體分類和主要特征，消費習慣特征，需求發展歷史、現狀和趨勢，主要和潛在目標客戶，產業推動力等。
2.2 內部系統
這是商業模式的核心內容，主要體現在系統內部節點分布、自身運轉以及交互機制等。主要包括：
(1)靜態節點：包括商業模式包含的企業或者個體類型，各自特點，分布位置，整體價值鏈等。
(2)自身運轉：主要包括個體自身的戰略定位，核心競爭力，經營范圍運營機制，實現模式，成本定價機制，營銷模式，盈利模式，收入分配模式和關聯活動等。
(3)交互機制：主要包括個體間的競合博弈關系，價值流、資金流、信息流和物流的流動作用形式等。
2.3 協同發展
這主要體現在系統的內外互動和縱向層面的產業周期發展上。主要包括：
(1)系統內外部互動：外部環境對系統的影響機制和效果，內部系統對于外部環境的適應等。
(2)產業周期發展：整體系統演化動力，內部系統演化模式，持久性，產業發展周期等內容。
商業模式的體系可以通過圖1來體現。
3 物聯網商業模式的主體性特征
物聯網作為互聯網、通信網、傳感器等一系列新技術融合形成的產業類型，在繼承通信網和互聯網行業的部分特征的同時，通過信息的深度獲取和應用擴展了應用渠道。網絡作為信息承載和傳遞的基礎，在物聯網發展各階段都會起到重要作用，而網絡所有者的運營商，自然也應承起產業發展的核心角色。
網絡是物聯網的重要組成環節，只有電信運營商才能做到全方位覆蓋，因此是推動物聯網應用的主導。它們扮演的不僅僅是“管道商”，還是“信息提供商”。運營商要根據行業發展特點，以自身網絡有效整合系統其他個體和相關服務體系，有效傳遞相關信息和資金，最終實現對市場需求的價值覆蓋，使商業模式系統健康運行。
隨著三網融合進程的加快，網絡融合趨勢不可逆轉，物聯網的網絡平臺很有能與廣電網絡和互聯網融合，可能會出現其它負責網絡的運營商，甚至可能會有獨立的物聯網運營商出現。
除了網絡運營商，物聯網商業模式系統的其它重要個體還應包括系統內部的傳感設備制造商、硬件制造商、軟件制造商、系統集成商、服務提供商、內容提供商、廣告商、用戶、物體，系統外部環境的政府等公共事業機構、高校和科研院所等科研機構，各類主體將借助其核心競爭力發揮不同作用，通過多種競爭合作關系推動商業模式系統的進化，保持系統活力。
4 電信運營商主體的物聯網商業模式分析
根據上述商業模式概念所囊括的市場體系，可以設計出以運營商為主體的物聯網商業模式。具體形式如圖2所示。
4.1 外部環境
(1)對業務發展的有效把握，以及相關企業的優惠和管制。主要指國家有關部門對物聯網發展階段以及可能開展業務的有效定位和把握，再據此完成的行業優惠和管制政策。
(2)物聯網技術的不斷發展和網絡環境的改善。傳感器、技術標準、芯片、中間件、無線網絡和云計算等物聯網技術的發展決定了這一商業模式的階段分割，而不同種類的網絡發展和融合是業務推廣的重要標尺。
(3)物聯網應用的不斷發掘和市場推廣。不同階段物聯網的可能應用點需要系統個體進行發掘，同時需要通過合理的市場推廣，替代和改進之。物聯網發展初期需要大量資金支持，各類投資方也是重要的驅動主體。
4.2 內部系統
(1)企業戰略定位。運營商是整個商業模式系統的核心，設備制造商為底層，硬件和軟件制造商為中層，系統集成商為中高層，服務提供商和內容提供商為高層。但中高層的個體也都有面向用戶的界面，可以參與到整個生態系統的競爭中來。
(2)個體特點。除了設備制造商，其它個體都承擔了一定的復合型角色，除了自身的強項之外，面對市場也都能體現出各自的優勢來。內容提供商是系統的主要寄生者，對于平臺有絕對性的依賴。系統集成商是系統的次級核心，是提升效率的重要節點。
(3)核心競爭力。個體的核心競爭力與其負責的功能緊密結合，但都還有附帶的競爭力因素交叉從而形成競爭，網絡關系體現得較為明顯。
(4)價值鏈模式。該類商業模式的價值鏈模式主要為物體――設備制造商――硬件／軟件制造商――系統集成商――運營商――服務提供商――用戶。體現出的是一種信息感知、識別、收集、匯總、轉換和發送的過程。但由于每個個體存在著多種價值作用和增值潛力點，因此體現出比較明顯的價值網模型形式。
(5)競合關系。合作競爭是最主要的競合模式，除了設備制造商，不同層次的個體之間都存在著競爭和合作的雙重關系，系統活力較強，個體之間的集成趨勢明顯，而內容提供商則集中體現出寄生模式的特點。
(6)經營模式。運營商和服務提供商是主要的服務銷售商，硬件制造商是終端經營者，軟件制造商可以提供平臺上附加的應用，用戶的費用流向這幾方，除了各自獨立產品外，主要由運營商負責收入分配。
(7)成本與盈利。制造商的成本體現為人力成本、材料成本和知識成本：運營商的成本為集成產品成本、網絡維護成本和服務成本：服務提供商主要為服務成本，內容提供商為信息制造成本；系統集成商為功能集成成本。主要盈利來源是終端購買和服務付費，服務付費以功能費和信息費為主要類型，應用的單獨收費為特 色模式，運營商、服務提供商，內容提供商，軟件制造商和硬件制造商均能體現出一定的廣告平臺效應。
(8)收入分配模式。此類商業模式為非對稱信息下的收入分配模式，運營商是系統的的主導，在承擔主要風險的情況下，通過上述收入分配模型的條件進行收入分配。總體看來，運營商占到初次收入份額的70％左右，服務提供商份額一般為20％，內容提供商為1 O％，運營商此后對于盈利進行二次分配。
(9)營銷模式。此類商業模式的營銷活動主要是運營商總體負責捆綁產品的B2B營銷，主要面對企業用戶，廣告平臺效應有一定體現。案例營銷是易被接受的模式。
(10)“四流”模式
物流模式中，主要的流動者是具有信息感知、識別和傳輸的功能模塊的硬件安裝和集成。
資金流模式中，主要是用戶的購買和付費資金，其中付費資金存在著多次分配，同時也會有廣告和投資等第三方資金的涌入。
信息流模式中，主要是感知到的物體狀態信息在不同個體之間的轉換、傳輸和發送過程，信息的源頭除了物體，也可以來自內容提供商。
價值流模式中，價值的產生主要是由各類制造商的技術、設備和應用、運營商的網絡環境、用戶基礎、終端覆蓋，服務提供商的服務能力、內容提供商的附加內容提供和系統集成商的集成能力形成的資源互補。由于合作競爭是此商業模式的主流形式，競爭所體現的信息交換以及個體之間為贏得競爭而展開的自身素質提升，都是價值產生的主要源泉。價值傳播的多向性使用戶有一定的選擇空間，對其也有明確的評估標準，各方的共贏體現在對需求的合理把握和自身的準確認知，并最終體現在各自的經營模式和收入分配上。同時，由于寄生關系的存在，資源交換成為另一種價值產生的源泉，平臺資源交換到內容提供商后，可以發揮出更大的效應。
4.3 協同發展
(1)外在影響。外在環境的影響主要體現在政策的引領和導向作用。技術進步帶來的功能提升與拓展，可以擴展應用行業范圍，激發更多市場需求，同時吸引更多外來投資。
(2)內部適應
對政策的有效解讀和利用使企業少走彎路。對技術進步進行有效挖掘和利用，拓展應用模式，開拓更多增量市場，并通過第三方資金迅速擴大企業規模，提升競爭力。
以運營商為主體的物聯網商業模式是行業的主流應用模式，其中運營商是核心，是技術進步的主要接收和應用者，同時也需要集成軟硬件，并針對市場提供服務。該類模式的合作競爭現象比較普遍，系統效率可以達到最大值，其他個體對運營商業務的所謂競爭和替代，也是一種提升服務能力、通過價值交換提高附加值的手段。
該類商業模式可以覆蓋物聯網所有可能的業務和行業模式，從當前商用情況看，智能電網、智能交通、智能物流、環保監控、數字醫療等行業可以作為首要的行業突破口。運營商的主體性體現于通過與傳感器和傳感網的對接，實現對感知信息的獲取、轉換和傳遞，并通過合作開發的多類移動終端對所需信息進行接收和分析處理。運營商在利用自身網絡的同時，也需要與其他個體合作，提供一套覆蓋信息感知、傳遞、接收、分析乃至未來進行控制的系統解決方案，以覆蓋各行業對物聯網應用的全方位需求。
5 電信運營商主體的物聯網商業模式策略
物聯網應用廣泛，潛在市場巨大，同一時段多行業推廣成本較高，收益體現較慢，運營商需要在技術、服務、商業模式等方面加大創新力度，找出適合的業務進行推廣，實現關鍵性的物聯網應用，拓展可以迅速形成規模的行業和市場。
運營商需重點關注幾個維度：一，是否更加了解用戶需求，應用是否更加接近用戶：二，是否最大限度地利用自身資源，體現資源優勢；三，是否可以滿足用戶不斷增長的需求：四，是否在提升公司價值和品牌形象的同時，實現社會效益和民生效益。
并應在以下幾方面完善商業模式的系統推進：
(1)大力發展移動通信網絡。首先應通過資費模式創新和終端的低價推廣來降低使用門檻，促使更多物聯網應用加入到網絡中：根據物聯網的稀疏數據、群組接收和高安全要求等特點，進行相關的網絡優化。
(2)積極建立合作共贏關系。物聯網商業模式系統龐大，個體數量多，關系復雜，運營商與多個主體存在競爭關系。應在保證自身效益的同時，通過合理的盈利模式和收入分配機制，開放和創新商業模式，與各方積極建設合作關系，實現整體共贏。
(3)著力推進先導應用。電信運營商應選擇具有重大經濟社會效益和示范效應、技術產業帶動作用強、關聯性高的重點領域開展物聯網先導應用示范，推動商業模式和體制機制的創新突破。這些領域包括智能電網、智能交通、智能物流、環境監控、公共安全、數字醫療、智能家居等。
(4)促進終端融合。運營商要同硬件制造商和傳感器商進行合作，推進已有移動終端對于物聯網功能模塊的有效集成，以行業應用帶動終端研發和銷售，并通過不同類型網絡融合的方式，擴大終端應用范圍，加快其市場推廣。
(5)建立運營支撐平臺。運營商應該在自身網絡基礎上，搭建一個集成系統各個體核心競爭力的競爭平臺，通過信息的全方位處理和相關輔助功能的實現，提升物聯網運營的專業性，并通過對平臺不斷升級改造，完善服務質量，提升用戶體驗，提高效率的同時也體現綠色環保。
物聯網的發展，尤其在技術、產品、服務體系和用戶發掘等方向，促使電信運營商從原有的信息傳輸和信息服務、以用戶為主體，開始轉向信息感知、信息轉換傳輸和服務、以物體和用戶為雙向主體的模式，也迎來應用領域、用戶規模、戰略地位、資源利用、設計創新和企業價值提升等多方面機遇。
【關鍵詞】 消費者主導 商業模式創新 類型
一、引言
面對當今異常動態而復雜的經營環境，單純的技術創新、產品創新、流程創新等已經不能持續有效地抵擋競爭，企業只有通過具有系統性、顛覆性特征的商業模式創新，才能夠獲得并保持競爭優勢，商業模式創新已經登上了戰略和創新管理的中心舞臺。從商業模式創新贏得競爭、帶來競爭優勢的本質來看，不外乎兩種實現途徑：做完全不同于競爭者的事情或者以完全不同的方式做相同的事情（波特，1997）;用商業模式創新的范疇來表達，即價值主張創新和價值創造方式創新，一種成功的商業模式歸根結底是能夠為顧客提供創造新價值或更多價值的方法。商業模式創新是以消費者為中心的，它的思維起點是消費者需求;更確切地說，商業模式創新就是發現消費者的真實需求并有效地滿足他們，因此，洞察消費者需求特征變化趨勢、識別消費者真實需求是商業模式創新成功的關鍵。消費者主導是當今時代需求特征變化的最重要趨勢，本文在闡釋消費者主導具體表現的基礎上，提出基于這些訴求特征的商業模式創新的方向和類型。
二、消費者主導的表現
今天的消費者有更多的機會和渠道對廠商提供商品和服務的內容、時間、地點以及價格提出個性化的要求，人們可以以更多的方式參與到交易中，而且參與程度越來越深;消費者得以以各種方式從分散走向聯合，消費者的影響力變大，客戶群成為企業最重要的資源，成為創造需求和價值的新源泉;以往消費者在消費過程中被動接受的地位正在發生改變，消費者與生產者之間的力量對比發生傾斜，社會正在向消費者主導的時代邁進。
1、“真實需要”終將主導消費決策
一直以來，以競爭為導向的企業活動往往會偏離消費者的真實需求，使消費者迷失在各種炫目的創新產品中，消費者的消費活動同時為“真實需要”和“虛假需要”所左右（馬爾庫塞，2006）。知識和信息的快速獲得與積累，加速了消費者的學習過程，“真實需要”在消費者購買決策中的力量將上升，這種變化主要表現在：更加理性的選擇，追求個性化、內心的滿足和自我實現逐漸成為消費行為的優勢動機，從眾傾向減少，人們對自身內在感受的關注超越了對有形身外之物的關注，他們在消費過程中渴望更多地互動與參與。
2、消費者參與價值創造
今天的消費者已經不再僅僅滿足于商品和服務的被動接受和消費，先進的技術條件支持使他們有機會參與到價值創造的環節當中。有幾種力量共同推動著這一轉變：其一，以往只有專業人員才能運用的生產條件和工具變得簡單化并且易于獲得。例如點對點網站、開放源代碼軟件、編輯工具、存儲器等等，這為消費者參與生產過程提供了可能性;其二，消費者對自我價值實現的需求不斷上升。消費者越來越注重追求興趣、愛好、娛樂、自我表現、體驗等需求的滿足，參與商品形成過程的意愿越來越強烈;其三，ICT技術的充分發展弱化了以往的時空障礙。信息傳輸工具的普及以及成本的降低，使得許多非經營性資源進入生產和流通領域具有了經濟性和可能性，例如個人的非工作時間、知識、家庭場所、非生產性資金、PC等（尹莉和臧旭恒，2009）。
3、網絡效應凸顯
網絡效應是指用戶從一種產品或服務消費上得到的價值，不僅取決于該產品本身的內在屬性和功能，還取決于與該產品相關的特定網絡中其他用戶的數量。這種特定網絡可以分為直接網絡、間接網絡與雙邊網絡（郭水文和肖文靜，2011）。直接網絡是指由使用同一種產品的用戶構成的群體，直接網絡效應是指一位用戶的收益直接受到使用同一種產品的其他用戶數量的影響，例如即時通訊平臺、交易平臺、網絡社區等。間接網絡是由使用同一種垂直兼容的產品（即客戶都必須購買相同或相似的互補產品）的用戶間接連接在一起而形成的群體，間接網絡效應表現為：該產品的用戶數量影響了互補品的供給狀況及價格，從而間接地影響了用戶的使用成本，例如操作系統、游戲機等。雙邊網絡是指市場中的用戶都需要接入一個共同的平臺，利用該平臺獲取商品、服務或價值，雙邊網絡效應是指平臺一邊的某一用戶所獲得的收益取決于平臺所能夠吸引到的另一邊的用戶數量，例如：門戶網站、廣告媒體、交易中介等等。網絡效應的凸顯，使龐大的客戶群成為公司競爭優勢的重要來源。
4、消費者走向聯合
新一代網絡技術顛覆了傳統的信息傳播模式，使單中心、單向傳播向多中心、網狀裂變傳播轉變。每個人都可以作為傳播中心，通過各種方式發表自己的評價、建議和推薦，例如社交網站、在線論壇、博客、電商平臺等等。隨著越來越多的人參與到互聯網中，網絡口碑的商業影響力越來越大，進而形成一種群體效應，人們不再僅僅通過供應方主導和控制的媒體渠道了解商品，網民客觀上已經形成一種自發組織的營銷工具。另一方面，新的溝通渠道涌現，溝通成本降低，也使消費者的聯合成為現實;“團購”就是消費者聯合的典型體現，它將網絡購物與社交媒體的力量合二為一，提升了消費者的議價能力，改變了以往生產者與消費者之間集中對分散的商品交易關系格局。
三、基于消費者主導的商業模式創新
1、消費者真實需求導向商業模式創新
消費者真實需求導向主要體現在兩種價值主張創新理念中。第一種，“夠用就好”。這一理念摒棄了一味追求技術頂尖、功能強大、質量卓越的創新思維方式，而是從消費者真實需求出發，運用刪除（即哪種被行業認為是理所當然的因素應該被去除）、減少（即哪種因素應該被降低到行業標準以下）、增加（即哪種因素應該被提升到行業的標準之上）、創造（即哪種行業中沒有的因素應該被創造出來）這“四項行動架構”（奧斯特瓦德和皮尼厄，2011）來設計新的價值主張;例如任天堂的Wii、Intel的Celeron division就是這一理念的產物。第二種，“問題解決方案”。這種理念體現了企業對消費者真實需求認知的深化――消費者對商品和服務的需求本質上是對“解決問題”的需求。由于傳統的產業和市場邊界的存在，消費者某種“問題的解決”往往不得不從多個不同的供應商那里購買商品和服務，然后自己組合起來使用，這不僅增加了消費者的成本，而且帶來許多困擾。今天的消費者更加注重全過程的體驗，而不僅僅是交易過程本身，因而他們渴望獲得針對某種問題的一套完整的服務與解決方案。“問題解決方案”價值主張創新就是企業突破行業邊界的限制，重新定位和設計自身價值鏈，為顧客尋找解決問題的答案。這種創新的實質是企業以追求資源的規模經濟或范圍經濟為目標的多元化向以滿足客戶完整解決方案為目標的多元化轉變。當今眾多制造業、IT行業的服務模式轉型就是這一創新理念的體現。
2、大眾智慧利用導向商業模式創新
大眾智慧的利用體現了企業對價值鏈、資源邊界的重新界定，使企業更具開放性，同時也是對消費者個性化、體驗、參與、自我實現價值訴求的滿足。大眾智慧利用導向的商業模式創新的典型形式包括兩種。第一，眾包（Crowdsourcing），它是指把傳統上通常由內部雇員完成的任務以公開招募的形式外包給大量不特定的個人（消費者、業余愛好者、贊助商等）去做的行為（Howe，2006），這種方式一般被企業用于技術、創意、設計等原來完全由內部流程和資源完成的活動。例如Threadless公司，其生產的T恤衫圖案由消費者自行設計、社群成員投票選擇，然后生產上市，這種模式使其產品具有絕版、獨特、限量特征，從而取得很大的成功。眾包模式已經在很多領域得以運用，諸如自助出版、軟件開源社區等。第二，用戶自生成內容（User-generated Content），用戶自生成內容是在“去中心化”、用戶參與、用戶體驗、協同創作等互聯網文化推動下產生的一種新興網絡信息資源創作與組織模式（趙宇翔等，2011）。消費者通過上傳文字、圖片、音頻、視頻或者共享文件等形式參與內容和價值創造，這一模式的典型代表如維基百科、Google、Facebook等等。
3、平臺導向商業模式創新
網絡效應的存在使聚集龐大客戶群的平臺式企業成為創造和傳遞價值的重要角色。平臺式商業模式是指將兩個或者更多具有不同需求但又相互依賴的客戶群體集合在一起，其自身作為連接這些客戶群體的平臺來創造價值;例如操作系統可以連接硬件生產商、應用開發商和用戶，信用卡可以連接商家和持卡人，媒體用來連接受眾和廣告主，游戲機連接游戲開發商和游戲玩家等等。當今，平臺化是許多行業商業模式創新的新趨勢，例如：免費媒體吸引大量讀者、進而吸引廣告客戶，免費軟件開發工具包吸引應用軟件開發者、進而吸引數量龐大的應用程序用戶，基于網頁搜索、廣告投放和第三方內容貨幣化的搜索平臺等等。
四、結語
創新方向的選擇是創新活動的起點，是決定創新能否成功的關鍵;商業模式創新必須基于對消費者的深刻理解，從而才能正確選擇創造新價值或者以新的方式創造價值的方向。當今時代，消費者主導成為社會需求特征發展變化的大趨勢，企業進行商業模式創新必須以此作為基本思維起點和理念指引，只有這樣才能準確洞悉創新機會，選擇正確的創新方向和類型。
（基金項目：山東省社會科學規劃項目（14CGLJ08）、山東省軟科學項目（2014RKB01）。）
【參考文獻】
[1] 邁克爾?波特：競爭戰略[M].北京：華夏出版社，1997.
[2] 尹莉、臧旭恒：消費需求升級、產消者與市場邊界[J].山東大學學報（哲學社會科學版），2009（5）.
關鍵詞：電子商務；傳統商業模式；商業地產；新思路
一、電子商務相較于傳統商業模式的優勢
1.價格便宜。這里的“價格”包含了成本價格和產品價格兩方面的含義。由于電商模式下的商家無需經營實體店面，且可以根據銷售情況對庫存進行自適應調整，減少庫存甚至實現零庫存，從而不僅節省了店鋪租金還減少了庫存壓力；同時高度信息化的運營基礎減少了電商的運營成本和中間環節的成本。成本的降低使得電商銷售的產品具有了極大的價格優勢。
2.不受時空限制。電子商務不受傳統實體店面銷售時間和銷售地點的限制，無論是消費者還是商家都可以根據自身情況選擇合適的時間和地點進行線上交易。
3.選擇更多，市場更大。沒有了時空的限制，消費者可以在同一時間自由比較更大范圍內不同商家的產品；同一商家也可面對更大范圍的消費群體。
4.信息更加對稱，加深了商家和消費者的相互了解。相較于實體店的有限客戶資源和有限商家信息來說，網上有豐富的信息資源使得消費者更加全面地知曉商家及其商品的信息，也讓商家可以及時收到消費者的反饋和意見。在電商交易中，商家不再是高高在上的“神秘人”，而是與消費者組成了平行的交易雙方。
5.消費者的購物更輕松理性，商家得到的反饋更真實，交易更加高效和諧。消費者在線上挑選商品的過程純屬私人過程，不再承受導購給予的壓力，不會因為挑選時間過長而產生愧疚心理，更加不會因為這種愧疚心理而產生沖動消費。線上的購物過程往往是輕松而理性的。線上的交易不是面對面的，消費者可以毫無壓力和保留地提出對產品的意見和建議，這種情況下商家得到的信息更加真實可靠。
二、電商擴張對商業地產的影響
傳統的商業地產是以規模化集群化的傳統商鋪和經營場所為基礎而存在的，近年來電商的迅速擴張和壯大嚴重壓縮了傳統的經營性商鋪的生存空間。2012年的“雙十一”，淘寶以191億的交易額震驚了大眾；2013年的“雙十一”更是創造了350億的銷售神話。淘寶用一天的時間拉走了傳統商鋪的潛在客戶，并在瞬間釋放掉了這些客戶的購物需求。淘寶創造的“雙十一”導致在這之前和之后的很長一段時間內傳統商鋪幾乎無人問津。以淘寶、京東為代表的電商大佬們正迅速侵吞著傳統商業幾十年來積累的市場。
由此導致了許多競爭力不夠強大的中小型傳統企業的倒閉，很多傳統的大型企業也在靠著有限的客源艱難度日，縮減店鋪數量成了這些企業必須做出的艱難選擇。傳統商業的不景氣使得原本存在的商鋪關門、在建的商鋪停工，在可預見的未來，傳統商鋪的需求也將迅速減少。為了銷售，許多商業地產的開放商不得不以降價來吸引越來越謹慎的投資者。
在當前商業地產交易價格和成交量下降、未來的前景也不容樂觀的情況下，商業地產的“黃金歲月”似乎已經過去，若不采取措施，“寒冬期”將迅速到來。
三、商業地產在電商沖擊下的發展新思路
1.投資受電商沖擊小的商鋪，突出傳統商業模式的優勢。受沖擊較小的商鋪類型有：（1）經營大宗商品和高端商品的商鋪，如食品糧油、珠寶貴金屬、汽車、高端定制服裝等。（2）服務類型的商鋪，如餐飲娛樂、醫療保健、賓館酒店等商業，是線上消費無法代替的體驗式服務產品。（3）經營特殊商品的商鋪，如寵物店等。（4）菜市場等的生活類型的商鋪，電商目前無法取代（但比如天貓的“天貓超市”也已經開始嘗試新鮮類商品的本地化配送服務，相信在不久的以后就能夠打破幾輩人養成的買菜習慣）。因此，商業地產開發商應將目光更多地放在前三種商鋪中，更積極地發揮出線下的優勢。
2.趕上電子商務發展的高峰期，與電子商務、及物流等周邊產業共同成長。隨著電商的發展，越來越多原本是小型的、私人的網店形成一定規模，發展成為大中型電商企業，這些企業需要必須的辦公場所，由此衍生出大量對于寫字樓等辦公區域的需求。因此，商業地產的開發投資方向可從原來的經營類型的商鋪轉變為辦公類型的商鋪。
同樣的，電子商務的發展也帶動了物流等周邊產業的快速發展。越來越大的交易數量對于國內剛剛興起的物流行業是個很大的挑戰，除了不成熟的管理模式，物流行業極度不完善的基礎設施和硬件條件已經成為拉低行業效率和服務質量的重要因素。針對物流行業的需求，商業地產的開發投資方向可從原來的為傳統商業企業建設囤貨倉庫轉為為物流企業建設中轉倉庫和配送基地。
3.從解決電商存在的問題入手，發揮傳統商鋪的優勢。我國的電子商務雖憑借其巨大的優勢迅速崛起，但其中有許多問題和劣勢是不可回避的，如商家的信用問題，產品的真實性問題，網上支付的安全性問題，退換貨、維修等售后服務的問題等。針對與這些問題，線上的商家企業就需要小部分地回歸傳統商業，建立線下的體驗店、售后服務中心等以提高企業可信度。因此，商業地產開發商可以通過更大地挖掘電商企業的需求以謀求自身發展。
走在城市的馬路上，一個個店招映入眼簾：奶茶店、餐飲店、各種名目繁多的母嬰用品店……它們無一例外地打著全國加盟電話，開口就是數萬元的加盟費，甚至某家在萬達商場里剛開業不到一個月的韓國生活用品店，也迫不及待地在門頭上打出了全國加盟電話，雖然店老板只是一個剛創業的大學生。讓我們疑惑的是，連什么是特許連鎖都弄不清楚的總部，會懂得如何去扶持加盟店嗎？
特許連鎖業目前正處在一個混亂的維度，只要是個門店，開出一家店后都敢叫囂對外加盟，像我們常見的飲品店、零食店、母嬰用品店、護理店等幾乎都在號稱連鎖加盟。同時，還有一些正規操盤連鎖企業的經營者，受個人經驗的限制，在上馬項目后卻很容易陷入經營困境。盟略方圓營銷機構通過長期的調查研究發現，很多連鎖企業的操盤都處在一個較為混淆的處境，沒有正確理解特許連鎖業的運作本質，導致操盤結果不能達到理想預期。為了更好地幫助連鎖企業樹立正確的運營步驟，本文通過簡要地闡述連鎖業操盤的幾個核心要素，來交流如何更好地操作連鎖企業。
第一步 分析產業類型
分析產業類型是戰略制定的前提。分析產業類型，可以通過行業內企業的分布及市場占有率來進行。產業分析的最終目的，是弄清楚涉足的產業目前是一個什么樣的狀態。例如，是屬于成熟型產業還是成長型或衰退型產業？只有分析出產業類型后，我們才能根據產業所在的趨勢來制定發展戰略。
【案例】
液態藝術油漆市場的行業老大目前占據市場6%的份額，而居于第二名的青島某廠家占到的市場份額不到2%。從這個數據看，液態藝術漆市場是一個典型的零散型產業。然后，我們再來分析影響產業的主要因素。藝術漆的涂刷效果，受工人技術的熟練程度影響非常大。零散型的產業，需要快速布點以占據市場。通過橫向一體化收購，占領市場的速度會更快、更有效。與此相輔的人資戰略，就是要設置專門的企業技術學校，有針對性地培訓熟練的技術操作工。解決了人資短板后，再配合收購的市場，配送相關操作。這就是戰略的形成過程。
第二步 發展目的的選擇
企業本身就是一個商品。除正常的自盈或自樂企業之外，企業的結局一般只有兩個：并購或被收購。在企業經營里，這是個不二法則。在創始之初，投資者就應該明白這個道理，企業運行軌跡的控制、盈利階段的選擇等，都要做好明確的規劃。一個很簡單的道理，如果企業創始目的是被并購，那么快速布局市場就是戰略的首選。在這個戰略指導下，前期的經營虧損都是計劃中的，因為最終目的是通過收購時的溢價來獲取利潤。相對于溢價的股權，前期的戰略虧損經營都可以得到高額回報。
【案例】
華天之星連鎖酒店是湖南華天集團創立的擁有20多家連鎖店的區域性品牌，裝修風格與經營模式完全照搬7天酒店的風格。創立之后，該酒店快速步局，憑借區域影響力迅速吸引了7天酒店的關注。相對于尋找新址來說，收購華天之星這樣的與自己系統接近的酒店更適合7天的擴張腳步。2011年7月，7天酒店以1.36億元的價格，收購了華天之星的股份。華天之星的被并購戰略完美收官。正確的戰略規劃使華天之星收益頗豐。
顯而易見，如果連鎖企業的發展目的是通過溢價后被收購，那么發展戰略就是要找出行業內最有收購可能的企業進行分析，以目標企業為模板進行仿制下的擴張。這種戰略的前提是分析目標企業進入本企業所在市場的可能性幾率。幾率達到的話，就可以提前布點，坐等目標企業收購。因為，從企業經營角度來看，行業領軍品牌最怕的不是優秀經營的同行，而是給其經營搗亂的同行，所以制定被收購目的的企業，要做好行業攪局者的動作。
第三步 戰略規劃后的股東結構組成
一個優秀的企業操盤手，必須有把企業當商品出售的前瞻性思維。企業要擴張市場，自然離不開資本的融入。在企業治理層面，要想吸引風投的眼睛，必須在企業創立之始就按照股權摹資的方式來操作。
從融資角度分析，外來資金在選擇投資某個公司時，首先要看目標公司的團隊組成。所以在創立時，治理結構的組成就顯得尤為重要；一般的門店注冊都會注冊成個體商戶類型。如果要考慮到未來融資的規劃，則必須要注冊成有限公司類型。在股東組成中，必須避免出現親屬人員，而要選擇非親屬人員。一般以在其它行業有資歷的人員或有高學歷的人員做為股東，這樣的股東結構是外來資金非常喜歡的。
【案例】
3W咖啡是具有電商氛圍的咖啡連鎖店，創立于北京，注冊形式為有限公司。這家注冊資本100萬的公司，僅創始股東就多達100個，股東里包括各大網絡公司的高管。它從一開業就吸引了投資機構的興趣，因為這種股權結構的組成是未來融資的重要因素。
創立在青島的路德曼皮具護理公司也是一家經營思路異常明晰的公司，5個創始股東中，包括了兩個MBA背景的人員，3名股東具有國內頂尖快消品企業的市場總監經歷。其中兩個股東都具有身家數千萬的企業老總背景。如此優秀的股東團隊，價值觀非常一致，對公司的發展戰略也是異常明確。因此，該公司運營不久就吸引了相關投資機構的關注，洽談入股意向非常明確。這樣的股東結構往往讓投資者更有信心。
反觀國內，大部分公司初創時的股東構成都是夫妻式或親屬式的。這樣的股權結構，往往令外來資金望而卻步。一個良好的股權結構，一定要規避傳統的親屬結構，這樣才能在運營中吸引投資者的青睞。
第四步 微觀的戰略制定
宏觀產業分析是明確行業的定位，幫助我們尋找到戰略的切入點。在宏觀產業分析之后，就要進行微觀層面的分析調研。所謂的微觀，就是要求企業將目光放到具體的區域市場，具體到區域內競爭對手、替代品的分析。通過微觀分析，找出公司的市場拓展戰略，為制定商業模式做鋪墊。
通俗一點表達，微觀戰略是指具體的市場動作，例如低價搶占市場、戰略性虧損擠占或規模化運作等具體拓展形式。一般情況下，連鎖企業都需要通過微觀的市場拓展戰略，來制定拓展的節奏。
第五步 商業模式的制定
治理結構與發展戰略制定完成后，自然就要進行商業模式的制定環節。這個環節中，連鎖企業的工作要點是制定內部業務運作的流程方式，制定要進行市場拓展通過何種方式，企業的盈利來源點有哪些，等等。一般來說，做為特許連鎖企業，盈利點要遠遠大于傳統經營行業。常見的商業模式，包括平臺模式、網模式、資源衍生模式、免費模式等。國內的淘寶、國美電器等使用的是平臺模式，通過搭建各種交易平臺來獲取利潤；網模式則是通過區域內的眾多相鄰開店布點來壟斷區域市場，使企業影響力快速提升，增加銷量。百麗鞋業采用的模式就是如此。再例如，中國移動的經營模式等，無一例外采取的是開門模式的拓展方式。一家商業模式清晰的連鎖企業，發展前景往往都比較明朗。
國內關于商業模式的理論有很多，也有很多值得借簽學習的地方。對商業模式來說，連鎖行業是最容易操作成形的行業。很多商業模式在連鎖行業運用的如魚得水。
【案例】
在免費模式里用得最嫻熟的無疑是騰訊公司。騰訊利用免費的QQ聊天工具及另外的互動游戲，使消費者毫無門檻、暢通直入地參與其中。然后，其制定了很多增值付費項目來進行后期利潤的產出。消費者在免費參與到一定程度后，便想要更好地互動游戲，那么就需要支付現金購買相應的Q幣。于是，不知不覺間就會給騰訊公司貢獻了高額的利潤。
除了經營類的商業模式，在連鎖行業，輕資產模式也是一種慣用模式。例如掌控研發鏈的ZARA等企業。憑借終端掌控的優勢，連鎖企業可以將輕資產模式發揮到極至。因為在傳統的連鎖市場上，與技術生產相關的連鎖企業，往往會把技術做為核心競爭力。技術為核心的企業，如果不以技術輸出為商業模式，就需要固定資產的大量投入，并且隨著技術的不斷創新，企業也需要不斷增加投入，造成資本的大量占用。而特許連鎖企業在業務鏈選擇上，可以盡量采取方法將固定資本轉化為可變成本，最大化地降低固定成本投入。
第六步 組織團隊的構成
當重要的規劃完成后，連鎖企業必須依據戰略規劃需要尋找合適的人員。在戰略與商業模式的引導下，企業可以根據需要來選擇。例如，企業的發展戰略若是快速布點，則要選擇市場執行力強的高手加盟；如以融資為主，則要尋求對收益終值現值及資本運作優秀的人員的協助；如果是以人力輸出為主，則企業商學院的人才培訓是重中之重，同時對各崗位進行績效設計，對管理體系進行梳理等。連鎖企業的核心命脈，是以規范的體系為發展主線的，最終結果是以體系運營，離開任何一個人都可以正常運作，完善正確的資源配置，才是最佳的體系。
不知不覺中,2009陶瓷行業的商業機會又去了一大半,當然,在這個特殊的年份,對部分企業來說難熬的日子也去了一半,可以透口氣了。今年上半年陶瓷行業基本上可以說是率先實現了反彈,甚至是V型反彈,這出乎很多人的預料。然而,在形勢普遍好于預期的情況下,各種類型的企業顯示出不同的“表情”。
一、領導型企業最終穩固甚至擴大領先地位。
唯美、東鵬、諾貝爾、箭牌等領導型企業在經濟調整期,趁投資成本低,繼續擴張產能和銷售網絡。其品牌影響力在經濟下行或徘徊期的作用更加凸顯,今年上半年的銷售普遍好于去年同期,而去年同期也是歷史上最好的時期。
二、轉移擴張的品牌企業向下調整出現尷尬。
受農村市場擴容和客觀條件的限制,東南沿海地區品牌企業生產基地向內地轉移,普遍采取向下級市場發展的戰略,但操作起來并不容易。某品牌企業從廣東到江西新興產區建新的生產基地之后,產品定位下沉,對接周邊鄉鎮市場,實行區域化銷售,但同類產品的價格卻始終要比本土企業高,銷售力明顯占下風。
三、一批“隱型冠軍”在內地新興產區涌現。
近兩年在大佛山產區,宏宇、順成、新潤成等企業低成本、規模化的生產經營模式的成功受到業內的廣泛關注。隨著內地新興產區的崛起,在中心產區佛山外也逐步發現宏宇、順成、新潤成等企業的“縮寫版”,比如地處江西宜豐縣的江西宜豐金佛陶瓷和上高縣的江西金牛陶瓷。之所以稱這類企業為“隱型冠軍”主要指其贏利能力強。金佛和金牛可謂名不見經傳,前者是原頗有名氣的高安江西紅梅建筑陶瓷總廠負責人徐國光1998年下海創辦的企業,目前旗下有“金佛”和“凱爾特”兩個品牌,主要生產高檔釉面磚。后者的負責人李平早期是做化工原料,2003年主動“投懷送抱”到上高縣辦廠,目前在上高縣和萍鄉安源區有四條線,上高目前正在建兩條線。未來六條線主要生產西瓦包括小波紋瓦及仿古磚、瓷片等。這兩個企業之所以在經濟調整期生意紅火,是因為有共同的特點:定位鄉鎮市場,善于控制成本,產品價格競爭力極高。
四、創新型企業兩種走勢,兩種“表情”。
創新型企業分兩類,常規創新型企業,即通過產品小步創新引領市場的企業,繼續保持良好的發展勢頭。比如簡一陶瓷在經濟調整期繼續堅持技術創新型企業的定位,上半年推出的“大理石”多項指標達到國內先進水平,市場也廣受歡迎。簡一陶瓷也有望成為在這一領域超越大企業的標桿型企業。另一方面,在經濟調整期,一些革命性的創新產品比如薄板等,由于市場培育期較長,投入大,企業在這一領域的持續開拓、發展面臨很大考驗。
據上半年一項調查顯示:經濟谷底時期CEO采取行動的多項選擇題中,58%選擇優化商業模式,50%選擇增強現金流,44%選擇調整產品結構,40%選擇風險管理,36%選擇降低成本提高效益。聯系上面提到的企業的四種“表情”,筆者認為,走過艱難的經濟下行期,行業內企業最要反思的也是“商業模式”。為什么品牌企業向下一級市場發展還做不過比自己低幾個層次的非品牌企業,主要原因還是“商業模式”的扭曲。品牌企業往下移,不是生產一些適合低端市場的產品就可以,重要的可能是要把過去支撐品牌運作的渠道建設費用減下來,同時實行扁平化管理,將管理費用減下來。一句話,也就是要象“金佛”、“金牛”這樣的企業學習。一個企業扮演著承擔行業使命的角色,為行業的突破性技術、工藝和產品推廣買單,自然要面臨巨大的壓力。換一個角度看,如果是一個上市公司用定向增發的形式,燒社會的錢來推動整個行業的技術進步,則顯得更加合理些。簡一陶瓷堅持適合自己的常規型產品創新,就是堅守基于核心競爭優勢的“商業模式”。品牌企業在經濟下行期發展重心匆忙下移,只是對既有“商業模式”的局部改變,并不以建立新的“商業模式”為目的,運行起來不順手也就順理成章。領導型企業在調整期能穩固、擴大競爭優勢得益于多年來對高端化、品牌化、規模化“商業模式”的堅持,他們在研發、管理、渠道方面的投入理應在特殊時期得到更大的回報。
當然,即便是行業領導型企業“商業模式”也還有很大的改善空間。比如,如何降低庫存,如何更科學地排產,如何規劃產品、如何構建更良性的廠商關系,包括與供應商的關系,如何打造科學的原材料采購體系等等,這些應該都是改善“商業模式”的一個側面。
[關鍵詞] 商業模式電信產業鏈收入模式
一、商業模式的定義
商業模式概念最早出現在信息管理領域。20世紀90年代互聯網興起以后，商業模式成為企業界的時髦術語，并引起了理論界的關注，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。管理大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭。”可見商業模式對現代企業的生存和發展至關重要。
不同的學者和對商業模式都由不同的理解和定義。目前服務和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovic等學者,認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
目前，Rappa的定義與企業界的普遍的理解一致，認為商業模式是一種能夠為企業帶來收益的模式。依據這個觀點，企業要取得利潤，必須要為顧客提品和服務，為其創造價值。因此商業模式應以顧客為中心，包括以下部分:服務對象――企業為誰提品和服務，體現了企業對目標顧客的定義;經營業務――對顧客的價值主張，企業向顧客提供什么樣的產品和服務;經營方式――企業創造并傳遞價值給顧客的體系，企業以什么樣的方式提品和服務，包括核心競爭力、戰略資產、采購、生產、營銷等核心流程，相應的組織結構，與供應商、分銷商及其他利益相關者的聯系;盈利模式――收入模式（包括收入介質、交易方式和計費方法）、財務績效、給顧客提供的價值及給合作伙伴等利益相關者的回報。
二、電信業商業模式創新的重要性
1.顧客需求的發展變化
如今電信業生存環境發生了很大變化，顧客需求不斷提升，顧客正變得越來越強大，購買決策更復雜，并且他們對電信產品的需求也在不斷地發展變化，到今天固定電話已遠遠不能滿足人們的消費需求，人們對移動電話、短信、internet和流媒體等多種業務的需求越來越多。但商業模式一層不變，電信業的商業模式已越來越不能滿足消費者不斷發展變化的需求。
商業模式是一個整體的概念，商業模式的創新涵蓋了電信業的各個環節。電信業商業模式的創新正是細分目標顧客，針對不同的顧客提供不同的特色產品和服務，重視電信業務和電信服務的創新，促使電信企業抓住顧客的需求，逐漸滿足顧客需求的發展變化。
2.電信業商業模式的趨同
電信業運營企業出于對成功的相互模仿，往往會出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，沒有自己鮮明的特點和風格，導致消費者在選擇產品和服務時比較盲目，而且容易喪失消費者對運營企業的忠誠度。如中國移動和中國聯通就采取了大致相同的商業模式，提供類似的產品和服務，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，面對“趨同”，運營商需要對商業模式進行創新， 改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式， 以差異化經營獲取超額利潤。
三、電信業商業模式創新的途徑
1.重新定義細分目標顧客
顧客需求不斷發生變化，企業根據這種變化重新定義顧客，選擇新的細分顧客，提出相應的顧客價值主張，可以幫助企業更好地適應顧客需求，獲取潛在的利潤，從根本上創新企業的商業模式。
運營商可根據消費者的性別，年齡，職業等特征來確定消費取向，對客戶進行細分。那么運營商就可掌握某一特定顧客群最主要的消費行為特征，然后依靠自身擁有的獨特性資源，對具有不同消費行為的客戶群體，制定具有明顯差異的營銷策略。如“動感地帶”定位為15歲～25歲用戶的品牌，但是很多在校大學生，尤其是研究生都在25歲以上。這部分用戶選擇“動感地帶”顯得小兒科，選擇“全球通”又無法滿足其對時尚的需求。所以對于25歲～30歲之間的一部分用戶出現了真空地帶，運營商沒有很好的細分目標顧客進而提供針對。
2.實現通信業務創新
在對消費者進行細分后，要重視通信業務的差異化建設，針對不同類型的消費者推出不同的資費方案。如商務人士注重接通率和通話質量，頻繁的來往于幾個城市之間，可以就這個特點，推出在用戶定制的幾個城市或者不限地區的漫游分級優惠的產品，后者的資費高于前者。針對大學生這一特殊群體，他們更在意資費水平，而且他們生活范圍比較固定，基本上就是學校和家鄉，那么可以對大學生推出在家鄉城市寒暑假其漫游包月的服務。諸如銀行賬號、郵箱賬號等，存儲可以設立幾個安全等級，每種安全等級對應不同的安全技術和手段，每個等級設立一個收費標準，可以按個數或字節收費。
3.實現營銷渠道創新
在電子商務飛速發展的今天，我國運營商的銷售渠道主要還是依靠傳統的與客戶進行直接交流的方式，隨著2G向3G變遷，運營商電子商務――網上營業廳的建設也是銷售渠道的一個重要創新。網上營業廳的可控性較強，同時結合電信產品非實體的特征，還能用最少的耗費和最快的速度完成交易，對運營商有較強的經濟性。網上營業廳構建了從運營商到終端客戶的直接渠道，且提供24小時的全天候服務，從而最小化了客戶選購的時間和體力精神等成本，大幅降低了整體顧客成本。
但目前我國的四大運營商的主頁仍然以信息提供和公司宣傳為主，對顧客選擇產品的指導功能偏弱。在提高網上營業廳的服務質量上，要以顧客導向的營銷渠道為建設目標。在某類客戶頁面下，應提供三部分主要內容：此類客戶下的針對不同客戶的客戶子品牌，在一級客戶類別的頁面下設計子品牌鏈接、簡介、產品組合類型，便于不同客戶對產品進行選擇；滿足此類客戶需求的產品一級目錄，在某類客戶頁面下應著重突出此類客戶可能涉及的各種產品，提供的產品信息應包括使用方式、資費、申請和取消方法等；重點推薦產品組合或資費套餐的精品推薦區，以便客戶及時了解企業營銷動向，加大新產品的推銷力度。
4.完善產業鏈結構
(1)企業要力爭成為產業鏈上下游企業的戰略伙伴。企業要接受“競合”理念，推崇“共贏”觀念，應當幫助客戶在成功中去實現自己的利潤。企業要很好地在產業價值鏈上定位，集中資源建立核心業務，發展本身獨特的競爭優勢，使自己成為產業鏈上下游企業的戰略伙伴。
企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與設備提供商、軟件提供商、內容提供商、服務提供商等的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。包含獨特聯系的價值網絡，會給企業帶來難以模仿的競爭優勢，成為商業模式創新的重要思路。
(2)要關注電信終端在價值創造中所扮演的重要角色。隨著市場和技術的發展，終端設備的地位得以提升，多元化電信業務的發展加快了通信終端的革命，使終端生產不再是電信產業鏈的從屬地位。同時，終端革命也在迅速推動電信業務的革新，在很多情況下甚至可以直接刺激新業務的推出。
手機是廣泛意義上的電信終端設備，它作為移動業務的載體和界面，對推動移動業務發展起著很大的作用。沒有手機的支持，任何移動通信業務都無法開展。從另一個角度看，手機產業發展的本身也得益于移動業務不斷的發展，移動業務不斷的創新和發展是手機產業創新和發展的動力。比如手機顯示屏的增大、知識文字的增多、輸入方法的智能化，都是配合短信業務的發展。也就是說手機業務的進步，實際上是圍繞移動數據業務創新展開的。手機和移動業務之間的這種魚水關系，使手機和網絡應用之間的關系變得更為“微妙”。一個強有力的終端提供商如果對最終用戶的需求有著深入的了解，也將有機會成為移動電信產業鏈的主導者。總之，制造商以電信終端為平臺與運營商攜手合作推出增值業務設備，不僅是終端的變革，而且是電信商業模式的變革。
5.改變收入模式
在傳統的異同通信業務的價值鏈中，設備商、運營商、終端設備商和用戶構成了傳統價值鏈，移動運營商通過為用戶提供端到端的業務則可以獲取大部分的電信業務收入。他們之間只是單純買賣關系，不承擔對方經營的風險。在傳統移動業務價值鏈中，運營商一家獨大，其他參與者居于從屬地位，整個產業創造的價值大部分被運營商獲得。
關鍵詞：養老地產；商業模式；REITS
一、 引言
養老地產是由地產開發商或其他商業投資機構建設推出的針對老年人養老居住的房地產產品，也是以完善的基礎生活及護理等設施為老年人提供符合生理及心理特點的綜合性養老服務體系。這一服務體系以住宅房屋為核心，以專業化運營管理團隊為支撐，負載有居住養老、生活看護、醫療護理、餐飲娛樂、文體休閑等多種職能，并且形式多樣，有專業化老年公寓、老年社區、普通社區中的養老機構、多社區共建的養老服務設施等。
國內養老地產發展得如火如荼，但各投資機構都還沒有一個完整清晰的商業模式，國內養老地產發展形式單一，各企業都對準高端養老社區，入住條件一般居民難以達到，限制了市場開拓；融資方式單一，房地產公司、壽險公司、醫療護理機構協作融合性低，以房養老等金融工具未能施行；運營階段盈利能力低，難于控制成本與風險，投資成本回收期長。從開發形式、融資方式及營運模式三個方面形式一套清晰的商業模式值得深入研究，這一商業模式在開發、融資、營運、市場定位等環節應當是多元的、多層次的，既有適用于資金實力雄厚大型企業的，也有適用于中小企業的。
二、 綜述
國外的養老地產商業模式主要有美國模式、日本模式及香港模式。美國養老地產體系運作順暢，由投資商、建筑商、運營商形成了完整的融資、建設、運營的市場化體系。日本養老地產有政企合作和企業獨立開發兩類模式，“介護保險制度”的實行推進了養老市場的放大與成熟，運營由介護服務商提供，融資支持來自于政策補助和銀行長期低息貸款，開發模式主要是隔代混居社區。香港地產的開發模式以獲得土地資源為前提，以巨額開發資金為保證（通過預售或銀行融資），由地產企業獨立完成設計、規劃、銷售、運營或出租物業等一系列流程而獲得回報。
我國的養老地產商業模式并未真正形成。王忠（2011）認為養老地產商業模式包括土地獲取方式、房屋銷售模式、營銷模式、服務模式及區域選擇等。李靜（2006）認為我國地產開發模式接近于香港的全能式，但向美國式發展是必然選擇。徐文杰（2011）以壽險公司為投資主體分析，養老地產的主要盈利點在于土地及房地產開發、物業增值、物業租金、配套服務、管理收入。鄭志華（2012）認為結合養老保險和長期護理保險為老人融資是適當的運營模式。我國養老地產目前存在的問題，徐瑜陽（2011）、張冬冬（2012）認為是開發定位不清、政府支持不足、如何開發、如何運營、如何盈利問題。潘素俠（2013）、張雷（2013）認為保險公司與房地產商的優勢結合是未來的開發方向。
三、 養老地產商業模式研究
1. 開發模式。開發養老地產比商業地產更為復雜，對建筑設計、物業運營要求高，要找到適合自身市場定位、可利用資源、資金水平、風險控制水平的開發類型，同時這一開發類型又要適合目前國情，適應老年消費者的傳統觀念與思維。
目前不論是房地產商還是壽險公司，目前都只開發了綜合高端老年社區，但養老地產至少有15種開發模式，如表1示。
企業選擇綜合養老社區開發模式，一方面是這一模式在國外比較成熟，投資運營方面容易借鑒；另一方面潛在客戶群經濟收入水平高，能夠較短時間內收回成本。但中小公司需要避開過高的資金要求，避免過長的收益回籠期，要以更加靈活的方式開發養老地產。
2. 投資模式。投資是涉入養老地產最重要的環節，決定需要資金量多少、投資回報期長短、投資所得收益高低、投資風險、所需要準備的資源及必須符合的規章監管等。不同資金規模的投資商應當依據自身資金量水平、資金運用風險及資產與負債間的匹配選擇最為適宜的投資模式，也可以選擇復合式投資模式，分散風險。
（1）全資自籌模式。全資自籌模式主要指一些資金實力雄厚的大型公司通過自身現有資金或通過其他途徑融資擴大自有資金后進行養老地產投資開發。采用全資模式最大的優點在于最具可控性，可以完全按照預先規劃的目標制定投資計劃并實施，完全將預期想法付諸實踐，不必擔心與合資方出現決策與管理上的矛盾；二則是可以獲得全部投資收益。全資模式也有缺點，最大問題在于投資量過大，風險難于控制。
（2）合作投資模式。合作模式指投資商與其他機構合作共同開發養老地產項目，如壽險公司、房地產公司、醫療護理機構等。合作方式可以是業務上的合作，如中國人壽與中冶置業的合作協議；也可以是股權方面的合作，如保險公司與地產開發商成立新的養老置業股份公司，或者保險公司入股房地產公司。保險公司比房地產商更具有融資運作能力，可以提供長期資金支持和風險管控、咨詢，房地產開發商則可以提供開發經驗、養老地產規劃與技術管理甚至土地，投資收益由雙方按照投資比例分配。醫療護理機構也是優質合作對象。醫療護理機構通過多年經營與發展，對老年客戶接觸深入，了解其市場期望與需求，市場口碑良好，積累了大量忠誠客戶，這些資源形成了有效市場定位，更重要的醫療護理條件是養老核心競爭力之一。合作模式也有缺陷，合作雙方存在利益博弈，在合作過程中雙方可能為追逐私利而做出有損對方利益實的行為，在決策與管理上也難免溝通不暢。
（3）REITs模式。REITs（Real Estate Investment Tru-sts）也稱房地產投資信托基金，投資者將資金匯集到房地產投資信托基金公司處并得到其發行的收益憑證作為證明，房地產投資信托基金公司利用專業投資技能進行經營，投資方向集中于帶來穩定租金收入的房地產項目、房地產貸款、購買抵押貸款或者抵押貸款支持證券（MBs），所得收益將按投資比例分配。REITs模式的特點有：收益長期穩定、流動性良好、投資風險低、REITs模式可以享受稅收優惠、REITs模式投資簡單，運營制度透明。
REITs模式本質上是一種資金集合，對于中小公司來說，資本量不大也可以參與投資。在美國，REITs模式的資產構成及收益來源都簡單清晰，公司型或契約型REITs也都有嚴格的運營規章及法規，作為上市流通的證券產品，其在市場準入、運營章程、高管任職資格、利潤分配、監督管理、會計審計、公開信息披露等方面都有嚴格的法律標準，投資信息獲得也十分便利，也適宜對養老地產業并不熟悉的機構投資。
（4）信托投資模式。信托投資模式指一家或多家投資機構集合資金以建立信托的方式交給信托公司，并規定投資方向為養老地產。由于信托公司近年來在我國發展日加成熟，規模也不斷擴大，信托投資模式操作性較強。首先，投資商將集合資金交給信托公司，簽訂信托合同。根據信托投資方向可以分為證券投資信托、組合投資信托和房地產投資信托。其次，信托公司根據信托合同約定，將投資資金放貸給指定養老地產項目，或以信托資金直接新建或參股一家養老地產公司，或購買養老地產公司發行的債券（證券投資信托），并取得相關利息、股息、資本利得等回報。最后，在一定期限內，信托公司按照合同約定將投資回報分配給投資者，或解散信托。
（5）BOT模式。指Build-Operate-Transfer（建設-經營-轉讓）。近年來，BOT及其衍生模式日漸成為流行的投資與建設方式，主要被一些發展中國家用來進行基礎設施建設。
2012年7月民政部關于鼓勵和引導民間資本進入養老服務領域實施意見，以采取政府補助、購買服務、協調指導、評估認證等方式，鼓勵各類民間資本進入居家養老服務領域。民間資本可以利用政策支持，憑借養老事業的準公共產品性質及巨大的市場需求，采用BOT模式進入養老地產及服務領域。建立社會福利性較強的養老院，一方面在政策支持特許經營下能夠獲得利潤，另一方面提高了中低端養老水平，獲得良好的社會收益及溢出效應。
3. 運營模式。養老地產的運營模式主要指當養老地產建成后，如何進行產品銷售、整體管理、日常經營、考核運轉等。
（1）運營模式中的角色定位。在美國，養老地產開發采用的是開發商、投資高與運營商互相分離模式。這一模式的核心是開發利潤、租金收入、經營管理收益和資產升值收益的分離與投資風險、經營風險、市場風險的分拆。開發商通過快速銷售地產商品給投資商或運營商迅速收回成本，收益不高但資金回籠快；投資機構通過資產買賣獲得高收益，同時也承擔相應財務風險；運營商通過少量資產以杠桿方式擴大經營，獲得較高現金回報并承擔著市場與經營風險。
根據是否參與建設與運營環節，運營模式分為三種類型：只建設不運營模式，不建設只運營模式及既建設又運營模式。這三種模式及其優劣比較，如表2。
（2）運營模式中的入住方式選擇。入住養老地產涉及兩個重要權利，房屋使用權及產權，按照養老地產產權的不同歸屬，老年客戶入住方式可以分為銷售型、出租型及對接型。
銷售型入住模式，又稱購買型或不記名式，將養老地產使用權同產權一并讓渡給入住老人，老人在入住時需要交納一筆購買金，類似于購買商業地產。購買產權需要大量資金，對于入住老人來說是一筆不小支出，但對于投資機構來說則可以快速收回前期投入成本。在后期運營方面，出讓產權并不影響日后投資商收取其他服務費用，但入住老人通過購買產權“買斷”了房產，因此養老地產及其它相關增值都由入住客戶及其繼承者享有，運營公司無法獲得時間溢價。轉讓產權為也家庭帶來了繼承便利，契合了老人消費觀念。產權銷售模式也帶來一些問題，如70年產權界定、入住老人想更換居住類型等。
出租型，又稱會員制或記名式。出租型入住模式不轉讓產權，入住老人通過支付租金獲得養老地產使用權。銷售型入住模式通過“買斷”一次性將產權及使用權轉讓，出租型以按月或年的現金支付購買養老地產使用權。出租使用權是專屬的，入住老人子女不能繼承，但入住老人不想繼續居住可隨時搬離。出租型入住模式在資金上給了客戶一定緩沖，老人可以利用月養老金、原有住房租金等形式供養養老社區；投資商雖然無法快速收回投入成本，但對租金具有定價權，可以根據市場或者通貨膨脹調整，獲得養老地產溢價收入。老人在更換入住類型時，也更為便利，只需要繳納不同級別租金即可。
除了目前這幾種最基本的入住模式外，壽險公司還推出了與養老保險產品對接的入住形式，對接模式對養老保險產品及地產來說都是一種銷售推動。當養老產品到達給付期限時，可以以養老社區入住權這種實際服務形式抵換，這時養老社區入住權與養老保險產品無異。這種抵換對于消費者來說可以提前鎖定養老成本；但對保險公司來說，這種對接方式既擴大了客戶群，又帶來了精算定價上的挑戰。一些壽險公司提高了條件，規定只有購買的保險產品達到了一定金額后投保人才能獲得入住權。
四、 結論
養老地產業是目前養老產業中最為活躍的行業之一，也是涉及產業鏈長、相關行業廣泛的“中堅行業”，養老地產與以房養老金融服務、證券化投資工具、醫療護理服務、老年用品生產、老年文娛業、旅游業都密切相關，其發展將帶動起整個養老產業鏈的完善與提升。目前我國養老地產業各投資機構把市場定位都放在了高端養老社區上，開發形式單一，定位客戶單一，盈利模式單一，養老地產多樣性特征沒有發揮出來。地產企業在房產開發經驗及物業運營方面具有優勢，壽險企業在資金實力、資源整合能力及客戶營銷方面具有優勢，醫療護理機構在專業療養方面具有優勢，因此無論是地產企業、壽險企業還是醫療護理機構、民政單位等投資主體都要根據自身情況選擇恰當的商業模式。
參考文獻：
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基金項目：2013年度保險會部級課題（重點課題）“商業養老保險及其產業鏈延伸國際比較研究”。
