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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式檢驗的方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：商業模式；資源基礎理論；可持續競爭優勢
中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05
在當今的新經濟時代，商業模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業，通過創造與眾不同的新商業模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業中的領軍企業。商業模式在企業界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業模式的研究主要集中在探討商業模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業模式構筑競爭優勢的能力，以及競爭優勢可持續性的問題。本文認為企業獨有的商業模式是內含在企業組織結構和企業行為中的商業邏輯，是企業家商業智慧的結晶，可以看成是企業的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發，探討了商業模式特殊的資源屬性，發現商業模式雖然能夠幫助企業獲得高績效和競爭優勢，但是這種競爭優勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業模式帶來的商業利潤可能具有難以維持的特征，依靠優秀的商業模式獲得成功的企業家，需要不失時機地把優秀商業模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環境中的企業，則需要持續地變革組織和戰略，開發和利用外界環境提供的新的商業機會，持續創造和革新商業模式，才能幫助企業實現持續盈利。
一、 資源基礎理論的簡要回顧
20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發展成為戰略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰略理論，資源基礎理論從企業資源的角度，詳細闡述了企業競爭優勢的來源和競爭優勢可持續性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業租金的來源，因而成為企業績效和競爭優勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優勢的相關論述，認為企業擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業（下文簡稱為占優企業），運用這些資源執行產品市場戰略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業而言，他們將可能獲得競爭優勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優勢的來源問題，同時還探討了競爭優勢可持續的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優企業獲得可持續競爭優勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優企業的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優企業擁有的高級資源，占優企業的競爭優勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續競爭優勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續的競爭優勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發，認為能夠構筑企業持續競爭優勢的資源是企業長期積累的結果，企業資源存量具有大規模效應和相互聯結效應，企業資源的發展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優企業可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優企業的競爭優勢可能得以維持［10］。
使競爭優勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優企業競爭優勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業成功地模仿占優企業的產品市場戰略，占優企業只能獲得盈虧均衡，競爭優勢將會成為競爭對等，企業的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業的生存。維持競爭優勢持續存在的資源屬性，使資源難以在企業之間流動，資源在各企業間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優勢的源泉。競爭優勢和可持續競爭優勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優勢時，應同時考慮競爭優勢的可持續性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優勢和可持續競爭優勢的觀點和分析方法，分析了商業模式構筑競爭優勢的能力，以及其帶來的競爭優勢能否維持的問題。
二、 商業模式的內涵
近些年來，國內外學者對商業模式做過較多的研究，但是商業模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業模式看成是對商業概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業模式抽象為組織創造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業模式看作是為了利用商業機會而創造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業模式通俗地定義為企業如何運作的故事，認為商業模式描述商業系統各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業模式看成是連接戰略和商業過程的中間環節，代表運作商業過程和設計信息系統所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業模式是關于運用其資源執行何種活動，如何執行這些活動，以及什么時候執行這些活動的概念集合，這些活動創造了卓越的客戶價值，并將企業推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，揭示出企業盈利的方法［17］。商業模式的定義在發展過程中逐漸完善，在創造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業模式應以商業網絡的方式呈現。
Morris等在廣泛回顧商業模式定義的基礎上，把商業模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業模式是企業的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業模式表現為企業內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業能不斷創造利潤；戰略層面上強調商業模式對企業資源、結構、競爭優勢、持續成長的全面說明。他們認為商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業商業邏輯的概念性工具，商業模式簡要地描述了企業所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。
在國內研究中，翁君奕把商業模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰略創新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業模式是一種創造價值的邏輯，包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯、企業價值創造邏輯［2］。
綜合已有的研究，考察商業模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業模式來源于對商業機會的認識［22］，而商業機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業利用自身的創業活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業盈利。具體而言，企業通過創業行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業同時也深化了對商業機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業機會逐漸成熟并演化成較完善的商業模式［22］。從這個意義上說，商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它對企業、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創造了價值。
商業模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業面臨著動態復雜的環境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發達的通訊技術為企業間以低成本方式組建系統和聯盟，順利完成商業運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業模式創新推向了商業實踐的前沿，商業模式成為新經濟時代熱門的概念。
三、 商業模式構建競爭優勢的能力分析
如果將商業模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優勢的能力，我們需主要關注商業模式是否具有經濟價值，并考察商業模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業模式將可能給企業帶來競爭優勢。考察商業模式是否具有帶來競爭優勢的潛力，可以關注商業模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。
商業模式具有創造價值的潛能，這在實業界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業模式本身是企業的一項資源，能夠提高企業設計和執行產品戰略的有效性。而且，商業模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰略得到有效的實施。
成功的商業模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業模式在邏輯上不可行。二是商業檢驗，即商業模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規模的消費者，商業模式的結果至少應該維持企業的盈虧均衡，才能證明企業的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優秀的商業模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業模式相比，優秀的商業模式能夠幫助企業獲得更好的競爭優勢。
四、 商業模式構建可持續性競爭優勢的分析
考察商業模式所帶來的競爭優勢是否具有持續性的特征，主要看商業模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業模式可能給占優企業帶來可維持的競爭優勢。商業模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統化的知識，這種知識驅動著系統資源的運轉，使得系統資源充分實現其經濟價值。若將商業模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業模式驅動的資源相分離時，我們發現商業模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性檢驗
因果模糊性是指企業的資源變量和價值創造競爭優勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業模式，聯系和動員各方資源，模仿占優企業執行類似的產品市場戰略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優企業的競爭優勢。而且，企業為了激勵各要素，將其因果關系向系統要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業模式成為行業眾所周知的公共知識時，商業模式不再具備產生競爭優勢的潛力。
2. 社會復雜性檢驗
社會復雜性是指競爭優勢是一種復雜的社會現象，例如企業與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業，能夠順暢地完成商業運作，而這些關系資本不由企業的一方決定，競爭企業難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續競爭優勢的來源。商業模式是一個較完善的、系統化的商業創意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業模式相關的競爭優勢如果能夠持續下去，可能是因為商業模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業模式驅動的資源是一個資源系統，企業的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業模式作為系統化的計劃工具，其優勢在于集中關注系統中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業帶來持續競爭優勢，盡管商業模式在此過程中發揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業模式本身帶來的，而來源于商業模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業與其他利益相關者長年互動和積累的結果。
3. 積累性特征檢驗
可持續的競爭優勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業的競爭能力，使得競爭優勢能夠得以持續［10］。優秀的商業模式的出現，是企業家創新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統，而較少關注商業模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業可以對商業模式不斷進行完善和改進，但是完善商業模式的活動似乎應該歸為一種戰略行動［14］，商業模式的本質和優勢主要在于它創造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統，使之能夠更加順暢、低成本或者更優秀地提供獨特的顧客價值。
商業模式作為一種關于如何賺錢的系統化的知識，難以成為持續競爭優勢的資源，商業模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業帶來了持續的競爭優勢。而且，由于商業模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優勢也不大可能持續很長的時間。
商業模式及其驅動的資源帶來的競爭優勢可能難以維持，這要求企業不僅要關注商業模式創新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業能持續獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業通過企業邊界和有效的治理模式，將企業內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業內部，企業通過商業模式的將企業與企業之間資源相互加強的積極外部性約束在商業模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業模式通過構造企業資源和企業外部資源相互加強的態勢，充分開發出企業現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業模式所帶來的經濟價值。
五、 結論和啟示
本文在回顧資源基礎理論關于持續競爭優勢的論述，以及商業模式的定義和內涵的基礎上，將企業獨有的商業模式看成是企業的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業模式這種特殊的資源構筑競爭優勢和可持續競爭優勢的能力，研究發現商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業高績效和競爭優勢的一個源泉，但是商業模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業模式帶來的競爭優勢不具有可持續的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛視引入“超級女聲”這種電視選秀節目的商業模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節目的跨國模仿。優秀的商業模式能夠為企業帶來高績效和競爭優勢，但是其競爭優勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業家不應該試圖通過構建一種商業模式來實現持久的盈利，企業家需要不斷地發現和開發新的商業機會，不斷創新商業模式，通過創新商業模式的方式抓住外界環境提供的機會，用創新來串聯起一系列短期的競爭優勢，從而實現企業的長期競爭優勢和興旺發達。同時，企業在創造出一種成功的商業模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業的長期生存和持續盈利。
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Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.
關鍵詞: 商業模式創新;價值鏈;演進機理
Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism
中圖分類號:F270?7 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0071-03
0引言
自20世紀90年代以來,商業模式得到廣大企業界和學術界的廣泛關注,對其的定義也眾說紛紜。Petrovic等學者(2001)認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅珉(2006)則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)認為,商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式[2]。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。Dubosson等(2002)認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以及產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。
在有關這些論述中,創造價值是商業模式的一個核心詞匯。而價值蘊含在價值鏈中,因此要研究商業模式創新,通過價值鏈來研究具有現實意義。已有學者,如Rappa明確指出,商業模式規定了公司在價值鏈中的位置;曾楚宏、高闖等也對商業模式價值鏈進行過研究。因此基于價值鏈研究商業模式創新具有理論基礎。
1價值鏈在商業模式創新中的作用
價值鏈最先是由哈佛管理學院的Michael E. Porter教授提出的。他認為企業各種生產經營活動都是圍繞企業創造價值的最大化為目標展開的。每項價值活動根據其在企業生產經營活動中的不同位置被劃分到一個個生產環節中,企業所有的生產環節共同構成企業的價值鏈,因此價值鏈包括企業內部生產經營活動的整個過程(又稱作業價值鏈);Porter教授進一步指出,在企業眾多的價值活動中,并非每個環節都在創造價值。按照波特的“價值鏈分析法”,企業的價值活動可以分為基本活動(Primary Activities)和輔助活動(Support Activities)兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四部分[3]。
從廣義來講,上述九種活動基本包含了可以為企業創造價值的所有活動和因素。在這九種活動中,按其創造價值的大小可分為:核心活動,亞核心活動和基礎活動。能為企業提供最大價值的活動成為核心活動;能為企業提供較大價值的活動成為亞核心活動,以機械電子行業為例,如果研發、生產是企業的核心活動,營銷、售后服務就可能是企業的亞核心活動,它們都是價值鏈上的戰略環節,但企業經營的重心并不在此,這類活動一般在企業價值鏈上只處于相對重要的地位,介于戰略環節和一般環節之間;除此以外的其他活動,均屬于為以上兩種活動提供的輔活動,如材料或產品運輸、采購、庫存管理等,因此稱為基礎活動。
波特同時指出,供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系,即一個完整的產業價值鏈,見圖1。
波特的作業價值鏈是圖1產業價值鏈中的一環,即企業基本價值鏈,根據企業性質不同企業也可囊括上下游的價值鏈,但我們按照一般分類將產業價值鏈分類如圖1所示。
商業模式創新涉及的所有活動均包含在產業價值鏈中。企業如果要進行商業模式創新,可以通過延長自身基礎價值鏈(如前向一體化和后向一體化)形成企業商業模式;又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業商業模式;也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業商業模式;還可以通過對企業價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創新來形成企業商業模式。此外,企業可以通過前三種方式中的一種與價值活動進行創新相結合來實現企業商業模式的創新。企業通過價值鏈創新改變某些原有的價值活動,并將創新后的價值活動組合成高效的價值模塊,最后再把這些價值模塊鏈接成有效的價值系統。概括來講,這些對價值鏈優化與整合的活動可分為企業業務分解與業務創新活動(也即企業解綁),構建新型戰略集團(也即企業集群)。這都是針對價值鏈上企業活動來展現的商業模式創新,而具體到企業活動的實施又可劃分為三種商業模式創新類型:顧客價值創新,成本結構創新,利潤保護模式創新[4]。這三個方面均可通過價值鏈優化得以體現。
2商業模式創新演進機理
2.1 商業模式創新內外部因素分析
商業模式創新的過程是一個企業綜合考慮內外部環境,資源與能力,機遇與挑戰的過程[3]。企業商業模式可能在一段時間內保持相對穩定,但在經濟租金的驅動下,在外部經濟、政治、文化和技術環境的影響下,企業商業模式創新會不斷地演進。①由產業結構、產業吸引力和產業的進入、退出壁壘等因素構成的企業外部競爭環境(經濟環境)發生對企業不利的變化,企業將會面臨更大的競爭壓力。許多企業都希望通過商業模式的創新將其市場競爭的相對劣勢轉化為相對優勢,以重新取得有利的競爭地位。②技術環境的變化對企業商業模式創新也有著重大影響。科技的進步,特別是信息技術革命,為企業商業模式創新提供了強大的技術支持。③企業外部的政治環境、文化環境的變化也會對企業商業模式的創新產生一定影響。例如,一國政策的改變,一個地區或民族的文化、風俗習慣、觀念等的沖突,都會制約企業固有的商業模式,特別是那些進行跨國經營的企業。因此,企業必須根據政治、文化環境的改變進行適當的企業商業模式創新。
企業當外部環境(經濟、技術、政治、文化環境)發生新的對企業有影響(正、負兩種影響)的變化時,在顧客價值的強力驅動下,企業開始尋求商業模式創新。企業首先對自身現狀和能力進行科學、全面、客觀地分析,在權衡內外因素的基礎上對競爭策略(短期戰略)進行調整,而這種策略調整又恰好體現在價值鏈創新上,如企業的并購或剝離、目標市場的再細分和產品的核心多元化等。企業再對其價值活動進行優化整合[5],努力尋求一種最優的組合方式,這就促成了有效的企業商業模式創新的實現(這是一個不斷進行評價和調整的復雜過程)。
2.2 商業模式創新演進機理
通過分析價值鏈及其對商業模式的作用,我們大致可了解其對商業模式創新的作用機制,其演進機理也就比較容易得出。
首先要對企業經營活動充分了解,找出可以進行商業模式創新的關鍵控制點。比如,企業的營銷渠道存在哪些弊端,根據經驗可如何解決;顧客對產品的意見如何,如何提高顧客滿意度;產品的成本如何減少等等問題,找到這些問題,企業就可有針對性的進行商業模式創新。
然后綜合考慮企業現有資源及能力進行戰略決策,確定企業在價值鏈上的合理定位。
戰略決策做出之后,企業要通過拆分價值鏈或價值活動創新達到業務分解與業務創新,也即打破企業邊界,完成企業解綁;或者是通過延展價值鏈形成新型戰略集團,也即形成企業集群來進行商業模式創新。前者既有存量型創新又有增量型創新,表現為基于結構特征的商業模式創新的路徑為顧客價值創新和利潤保護模式創新;后者一般為存量型創新,表現在基于結構特征的商業模式創新的路徑中,即為成本結構創新企業進行價值鏈整合與優化之后就要進行利益方關系整合,針對企業價值鏈優化過程中內外部利益相關者之間的利益沖突與交叉進行整合優化,這部分對于商業模式創新成敗具有關鍵作用。
接下來企業就要實施具體的商業模式創新,實施過程中需要不斷反饋與總結。信息暢通在這一過程中變得尤為重要,只有在創新過程中不斷問為什么,出現了問題不斷及時反饋與解決,創新過程才能順利。
最后環節是對商業模式創新是否成功的評估與檢驗。在這一過程中,是企業得到經驗與教訓最多的過程,整個商業模式是否成功要依靠具體的指標來檢測是否達到商業模式創新預期達到的目標,如市場占有率、利潤率、顧客滿意度等。
具體演進機理圖如圖2所示。
3結束語
本文在價值鏈基礎上對企業商業模式創新的作用與演進機理分析,從理論上探討了商業模式通過價值鏈整合與優化進行創新的過程,進一步提出進行商業模式創新中的企業經營活動關鍵控制點的發掘,從微觀角度探討企業創新能力提高的方法,以及由此帶來的企業商業模式創新路徑,對我國企業在探討商業模式創新,重視顧客價值主張,改進盈利模式,發展利潤保護模式方面提供理論指導。
我國企業目前處在全球價值鏈低端位置,即微笑曲線底端[6],這種是由我國企業創新力不足、競爭優勢較弱所致。因此,我國企業目前發展方向就是提高決策能力,把握經營環境,通過組織學習強化團隊動態能力,進行商業模式創新,提高在全球價值鏈中地位。對于商業模式創新的評估與檢驗仍是未來研究方向,且商業模式創新過程中出現問題的反饋與信息快速處理能力的影響因素也是我們需要進行探索與實證的。
參考文獻:
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從某種意義上說，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。一切都必須以一種有形的模式存在或出現，要把企業有形的資源與無形的資源都整合到一個商業模式中，從而賦予這個商業模式以特殊的生命力，企業就依靠這個獨特的商業模式發揮出來的力量，最大限度合內化外。在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后，中國的企業要向更高的境界邁進，那就是商業模式的創新。
幾經起起落落，再加上多年的培訓界工作，劉永忠積累的不僅僅是豐富的經驗，彌足珍貴的還有對中國企業未來發展方向的前瞻性思考，當記者想對中國企業商業模式有更深入地了解的時候，劉永忠心無芥蒂侃侃而談……
商業模式之爭：項莊舞劍，意在沛公
這是一個人人都在尋找模式的時代，人人都在滿足需求與創造需求的時代。日益稀薄的利潤，已經使眾多中國企業紛紛開始尋找新的出路。而在中國，商業模式的創新，顯然比技術創新更為重要。中國存在一個龐大而低端的消費市場，而且這個市場在絕對意義上說，遠遠沒有飽和，無數商品還沒有被尋常消費者享受到，商業并沒有得到更廣泛普及。而在短期內，國民的收入不會發生大的變化，這也導致中國對高端消費的抑制，這個時候，發現新的需求，并且創造出新的需求模式，顯得尤其重要。
“在2005年的西湖論劍時，很多人對阿里巴巴并購雅虎中國表示羨慕。幾年之前，阿里巴巴不過是一個嬰兒，今天，它已成為行業翹楚。當年大家都搞互聯網的時候，只有搜狐、新浪等門戶網站賺了大錢；等到大家都去搞門戶的時候，互聯網卻遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了；等大家都去做電子商務的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞游戲就發財了。那些發財的人，都是走的與別人不一樣的道路。” 劉永忠在總結中國企業商業模式時對記者說，“新的商業模式不僅僅表現在IT行業，在其他的各個領域，也出現了新的商業模式：如家改變傳統酒店模式，以連鎖和簡化酒店功能的新型商業模式，獲得了商務人士的廣泛推崇；分眾傳媒，‘發現’了樓宇廣告，并且開創了戶外媒介傳播的新方式。發現新的需求，并且對各種商業元素進行融合，將導致商業模式的普遍改變。同時，新的商業模式的出現，很大程度上在于未來的不可預知。那些具有異常商業嗅覺的人，才能夠把握商機，迅速崛起，這就是為什么新的商業模式往往由新勢力創造，而非相近領域的傳統強大勢力所創造的原因。”
在日益激烈的競爭中，新的商業模式也會層出不窮，而這也正是商業社會的魅力之所在。2007年9月16日，“2007商界論壇最佳商業模式中國峰會”在清華科技園啟迪科技大廈國際會議中心舉行，峰會揭曉了2007年的十佳商業模式：皇明太陽能集團以“環境利潤流模式”獲得第一名，開拓了一條商業與環境的和諧之路，實現了環境與市場、產業的共同發展，成為全世界可再生能源發展的典范。而騰訊科技有限公司則憑借“企鵝”平臺戰略模式獲得第二名，生長于門戶時代，卻是最具社區氣質的互聯網企業，把QQ打造成每位中國網民的身份印鑒，卻以此為平臺：向前搶占門戶，向后強化社區，向左發展商務，向右開拓游戲，而且后發先至，招招得手。此外，批批吉服飾的“服務器”服裝公司模式，專注男士襯衫，沒有工廠，沒有門店，依托網站，批批吉超低銷售成本對業界發起顛覆性沖擊；深圳發展銀行的供應鏈金融模式，通過抓住產業鏈的落實環節撬動一個供應鏈，甚至獨霸這一鏈上的所有供應業務，將四兩撥千斤的效果展露無疑；浙江網盛科技的“小門戶+聯盟”模式，奧康集團的深耕產業鏈模式，上海征途網絡的網游“腦白金”模式，艾美特電器“全能代工”模式和比亞迪汽車的推動產業跳躍的“袋鼠模式”及龍的集團的逆向打通價值鏈模式都是商業模式的后起之秀。此前，分眾傳媒用“資本包圍”模式成就行業領先，天娛傳媒憑“超級女聲”實現客戶價值的和諧共振，聯想集團則于“奧運”助推國際化，雅昌集團靠“傳統印刷+現代IT技術+文化藝術”飛速發展，空中網借“手機平臺”整合客戶需求，神舟電腦由“核心部件的供應”決定生產，這些商業模式都使企業成為行業翹楚。
商業世界中似乎總有一些人不按照常理出牌，讓人產生霧里看花之感，項莊舞劍，意在沛公，商業模式異化正在風起云涌，勢必會對傳統的商業模式造成沖擊。
有商業模式≠持續贏利
“在培訓界，有一點是顯而易見，那就是不少中小型企業已經比較浮躁，急功近利。他們講規模，講速度，而忽略了思想要對路，甚至奢望我們的培訓師能夠點石成金，這樣不切實際的幻想，只會導致雙方整體‘缺鈣’！”劉永忠告訴記者，北京影響力有1500多家北京會員企業，接受影響力培訓的有5000多家，通過調研發現，企業在思索如何越一個新臺階，創業時如何找一個好項目，有了一個好項目用什么模式來操作，普遍認為這的確是個難題。
如何評判什么是好的商業模式？有了商業模式就一定能夠贏利嗎？劉永忠認為，并非如此，一個好的商業模式首先相對于原有的商業模式得有所創新，驗證它必須看這個商業模式是否能夠持續贏利。一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一環節的改造，對資源進行有效的配置、并組織高效管理，風險控制、統籌規劃的結果。他告訴記者，在這個競爭如此激烈的社會，企業能活下去已屬不易，更何談卓越，所以企業的存在必然要為能否持續贏利而考慮。
有了商業模式不一定能夠持續贏利。短期的贏利可能會導致有些人產生錯覺，認為培訓業很容易做，步入門檻很低，所以那個時期，很多人削尖了腦袋往里鉆，去爭搶這塊“奶酪”。“我曾經跟100多家培訓機構的老總交流，講出了這種商業模式的害人之處，表面上看，培訓行業就是找幾個老師開一家公司就可以賺錢，可事實上，90%以上這樣的公司都是倒閉，這里有一個陷阱，但是大多數人不理解這個陷阱。”劉永忠如是說。這里的陷阱就是這樣的公司根本不賺錢，純粹以企業運作來考慮，90%以上的企業都是虧損，10%以下的企業有微薄的利潤，因為撥去高額的講師費以及員工工資、場地費用、稅收等，所剩利潤能有5%已屬不易，更何況有些培訓機構可能兩三個月才開一堂課，怎么能不虧損？”劉永忠坦誠道，“比如影響力的學習卡，它改變了以前的公開課模式，確實不錯，但是對于企業來說，它沒有持續贏利，即便曾經贏利也是很微不足道的。”
時下的保險行業也是如此，按照國際慣例，前六年半都會虧損，但是由于中國的大環境不一樣，中國平安保險公司三年就賺錢了，而且股票還一路飆升，原因在于它有足夠的持續贏利基礎，所以“商業模式與持續贏利”是中小型企業負責人急需思考的問題。很多時候，人們會發現身邊有一個好機會、好產品、好項目、好策劃，就認為這個企業就一定能夠做大，但是后來出乎意料的是這樣的企業紛紛倒閉了，原因是他們雖然有好的項目、好的產品，但是沒有對商業模式進行好的設計，也即是沒有戰略眼光，他們整天在想，我這個產品好，我這個項目好，卻對能否做到贏利，持續幾年可以贏利沒有事先的預測。競爭如此激烈的時代，企業家如果不用敏銳的市場眼光去判斷，就會出現紅活一兩年即倒閉的情況，核心原因是商業模式本身有問題。
一切現象表明，一個企業除了要有好的商業模式以外，還要驗證這個商業模式是否能夠持續贏利，這也是檢驗一個商業模式是否可行的惟一標準。
劉永忠認為：“只有知道自己的商業模式，才知道公司為什么作為獨立公司存在。持續贏利是企業相互聯系、相輔相成。能否持續贏利以提高企業的核心競爭力是對企業實現‘客戶價值最大化’結果的最直接反映，也是檢驗商業模式是否成功的外在的標準。”
創新商業模式的密匙
中國很多企業也有很好的商業運作模式，但是為什么一種商業運作模式不能持續？劉永忠認為：“企業家思維創新是根本。商業模式的創新如果從構成要素來講，首先是游戲規則的重新確定，比如：最初的中國家電零售行業。家電零售企業像國美、蘇寧，最初的商業模式創新就是通過店址資源的搶占，通過占用生產企業的錢而獲得成功。最近美國的一個零售企業可能顛覆這個游戲規則，就是現款現購，這種顛覆行業游戲規則的商業運作模式就可能顛覆整個產業的秩序；其次是客戶價值服務模式，就是說你如何創新客戶價值，如何發現新的利益增長點。比如說一些大藥房，把藥品當成快速消費品賣，這種商業運作模式也是一種商業模式的創新，這種模式使得大藥房快速地發展，獲得了新的市場和新的客戶。這就是基于客戶價值的商業模式創新；第三是如何處理與相關利益者間的關系，比如流通行業和廠商之間的關系惡化，下一步都面臨一個迷茫期，怎么改變？現在找不到出路。”
“商業模式創新的核心是盈利和發展，找到新的盈利點，找到新的市場空間。管理創新的核心是速度與效益，最為關鍵的是整個運營流程能不能面對市場提高效率。”劉永忠說，“從人力資源管理的角度講，我認為任何一種商業模式的創新，它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。因為商業模式創新背后所要改變的是整個企業內部的管理系統，包括組織、流程以及人的行為方式。所以商業模式創新，首先是需要企業家思維創新，要自我超越。另外是領導團隊的領導能力必須要提升。我們看到中國很多企業也有很好的商業運作模式，但是為什么一種商業運作模式不能持續？最終原因是企業家不能自我超越。跨國公司的方法是比較簡單的，就是炒掉原來的，換一個新的，這樣的方式是不是更好呢？能換思想和思維最好，如果原來的團隊換不了思想和思維，就換人。但是目前的問題是我們職業經理人市場上沒有可換的人。”
那么企業應該如何設計自己的商業模式呢？劉永忠認為：“在設計商業模式的時候面面俱到不可能，在關鍵的一條上讓別人都比不上你，你就可能成功。比如國美，成功主要靠兩條：一是自身經營成本的降低；二是利用自己的批量向廠家要條件。比如廠家賣給別人是什么條件，而國美因為批量很大，足以影響廠家的市場占有率，所以廠商就要給國美低價。這樣，國美在銷售模式上就占了主動。”
劉永忠推薦的是五糧液的模式。五糧液一年賣到48萬噸白酒，而白酒行業的第二名卻賣不到8萬噸，最有名的茅臺賣不到6000噸。那么，五糧液為什么能賣這么多？用品牌聯盟這樣一種商業模式進行市場運作。五糧液集團自有的品牌最有名的就是兩個，一個是五糧液，這是最高檔的；還有一個尖莊，這是低檔的。現在它吸收了別人的品牌，比如說湖南酒業公司注冊的瀏陽河加盟算它的分品牌。京酒、五糧醇、金六福都不是它注冊的，也都加盟到五糧液，成為五糧液的分品牌。分品牌的廣告由注冊者來做，誰做廣告誰做總經銷。那么五糧液干什么？五糧液就給它們灌酒，不管是什么牌子，酒都由五糧液來灌，這就起了兩個作用：第一，因為大家都知道酒都是五糧液的，質量有保證，所以就暢銷；第二，五糧液的效益是什么？做好酒和壞酒不是分著做的，它有上等、中等、下等，過去只是把五糧液這個上等的賣出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的價格賣了，所以它的效益損失很大。現在，每一個檔次都有相應的品牌了，就是每個檔次的酒質量都產生了相應的效益。廣告人家做，五糧液不承擔風險；總經銷別人去做，五糧液也不負責營銷。但是，不管是金六福的廣告，還是瀏陽河的廣告，都等于給五糧液做了廣告，順便把五糧液品牌托起來了。
[關鍵詞]3D打印；自動售賣機；商業模式
[DOI]1013939/jcnkizgsc201719079
1前言
2012年，來自加州大學伯克利分校（UC Berkeley）的3名W生制造了一臺名叫Dreambox的3D打印自動售賣機。學生可以打印目錄中現有的或自己通過網絡上傳的3D模型，待打印結束后，Dreambox會將完成打印的物件傳送到一個私人儲物箱，并將解鎖代碼信息發給對應用戶。Dreambox的這種設計理念，成功地降低了打印模型的時間與金錢成本，人們不必在打印機旁等待成品的打印以及為了打印很少量的模型而購置一臺昂貴的3D打印機。然而，像Dreambox這樣的3D打印自動售賣機，只依靠本身自帶的小型打印目錄或依靠消費者自己上傳的模型來遠程打印，并不能滿足不會建模的人的消費需求。另外，技術與地點的局限使得3D打印這種日漸成熟的技術難以更好地推廣與被商業化。基于以上兩點，我們提出了把3D打印與自動售賣機結合的商業模式。
在第一節，我們參考了文獻中對商業模式的闡述，通過對商業模式與其他相似概念進行區分，提出了我們對商業模式概念的理解，即通過要素之間的相互配合，在滿足顧客需求的同時，盡可能大地創造價值。緊接著對要素的組成進行描述，進一步完善商業模式概念的內容。在本節的最后，基于上述定義，我們會提出本文商業模式研究的基本思路，也就是對3D打印與自動售賣機結合的商業模式探究的基本框架。在第二節，我們會簡單介紹3D打印的基本概念，應用以及桌面級3D打印機與工業級打印機的區別。在第三節，我們會對3D打印自動售賣機的基本結構與功能進行設計，最后進一步完善我們的模型。
2商業模式的相關理論
21商業模式的概念
從1957年“商業模式”這個術語第一次出現在Bellman和Clark的學術論文中[1]，到現在真正作為一個獨立的研究領域，“商業模式”這個概念不斷被細化，從最古老的商店模式到電子商務模式，互聯網商業模式，基于大數據的商業模式，共享經濟下的新商業模式等，說明對于商業模式的相關研究逐步提高。
有的學者認為，商業模式是關于公司是如何開展業務的詳盡描述，即指企業與企業之間、企業的部門之間、乃至顧客之間、渠道之間都存在著各種各樣的交易關系和聯結方式，是涵蓋了企業產品、企業服務以及信息流的整套體系概念，任何的組織運作都會有屬于其運作的系統來為生存和發展作基礎。而Alexander Osterwalder是這樣定義商業模式的：“商業模式是一系列對象，概念與它們之間關系的關于特定公司的商業邏輯的描述。因此，商業模式應該是對為顧客提供了什么樣的價值，這個過程是怎么實現的以及這個過程會有怎樣的財務影響進行簡化的有代表性的描述。”現在普遍認為后者描述更為妥當。他們認為商業模式是能夠使外部人可以更容易地理解公司的運作，能夠通過定義元素與它們之間的關系去描述一個公司是怎么開展業務的概括總結，也就是如何使企業從客戶利益最大化的角度出發，在提品和服務的同時，能夠實現盈利的目的。
為了進一步加深對商業模式的理解，我們參考文獻，對一些容易混淆的概念進行了區分。比如企業戰略與商業模式的區別在于：商業模型更注重系統性運作，而企業戰略是對企業的謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。同樣，企業模式與商業模式也有很大的區別。企業模式更關注過程與活動，而商業模式更注重價值創造與客戶，也就是說，商業模式的主要作用是找到和設計一個有前景的經營理念。
綜合上述的觀點以及不同概念之間的區別，我們認為，商業模式首先應包含能夠使企業在滿足顧客需求的同時實現價值的創造的要素，而如何更好處理這些要素之間的關系，就是這個商業模式的核心內容。
22商業模式的要素
查看文獻，我們發現不同學者對商業模式的要素的選擇是不一樣的。通過總結一些學者的主要觀點，我們選擇主流所認為的要素作為我們的商業模式的要素。
Paul Timmers等人在研究互聯網電子商務時，將商業模式定義為：產品、服務和信息流的架構，包括各種業務角色及其角色的描述；對各種商業行為者的潛在利益的描述；對收入來源的描述。[2]
Dubosson-Torbay等人確定了商業模式分類的以下主要維度：用戶角色、交互模式、產品性質、定價體系、定制水平和經濟控制。[3]
Osterwalder等人從四大角度出發，即產品、顧客、基礎設施管理以及財務方面，提出了商業模式研究中應包含的九大要素。即價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構與收入模型。
而后，國內學者原磊從遠到近，提出了“3-4-8”構成體系[4]，“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；“8”代表組成因素。
233D打印自動售賣機的商業模式的基本構建
IMB公司在提出CBM模型中曾將業務組件分為5個維度：[5]業務目標、活動、資源、管理、業務服務。其中業務組件的業務目標是這個組件存在的原因，具有特定的價值，而為了達到這個業務目標，每個組件會執行一組互不包含的活動，而這個活動需要相應的資源來支持。活動與資源之間的配置則是通過管理這一行為達到的。基于這一研究思想，結合本文的研究對象――3D打印自動售賣機，我們把階段目標看成商業目標的一個子集，完成階段目標可以通過互不包含的方法實現。例如，目前產品處在成熟期，那么此階段的階段目標可能為實現可持續的盈利，為了達到這一目的，我們提出了多個收入方法，如廣告收入、打印費用收入、增值業務收入等。產品處在的生命周期以及企業處在的發展階段與企業自身發展意愿都會影響階段目標建立。另外我們還將CBM模型中的“活動”與“資源”模塊列入到每個子方法中進行具體討論。我們把這一部分稱為整個商業模型的A部分。
A部分為我們提供了一個初步的方案，但是，要檢測該方案是否可行，需要結合模型的B部分，通過B部分顧客體驗的計算，對A部分網絡形態以及方法的調整，使其達到預期的顧客體驗效果。我們將從顧客體驗的角度出發結合五個要素（價值內容、價值配置、目標顧客群體、顧客讓渡價值、網絡形態）進行模型的完善。如圖1所示。
B部分包含以下幾個部分：
（1）以顧客體驗為中心。用“顧客讓渡價值”去衡量顧客體驗的愉悅程度。顧客讓渡價值包括產品價值、服務價值、人員價值、形象價值，貨幣成本、時間成本、體力成本、精力成本。這里可計算出顧客體效果，記為一個關于顧客讓渡價值中價值與成本的權重函數E=E（W，V，C），當它小于一個目標效果值時，說明A部分中的方法與網絡形態需要調整，再重新計算預期的體驗效果，直至其大于或等于目標效果值。那么此時的A部分則為較合理的實施方案。
（2）兩個維度分析。分為產品本身屬性與產品附加屬性。將顧客體驗分為兩個維度，意在區分消費者或潛在消費者在體驗產品與消費產品的過程中獲得的滿足感是來自產品本身還是產品背后所產生的價值。不同的產品兩個維度所帶給顧客體驗的程度是不一樣的。比如，顧客現場選擇現場打印模型，而剛好這個自動售賣機設在了一所圖書館中，那么他可以到圖書館看書，等打印完畢后再去自動售賣機處取出模型。有的顧客更注重打印模型的精確度，也就是說，即使打印機放在了圖書館，等待時間并沒有浪費，但他也會因為打印成品質量差而不開心。有的顧客則不會如此。因此分為兩個維度分析，更有利于運營者發現主要矛盾。
（3）五個要素。在研究產品本身的屬性時，我們從生產該產品的功能屬性，即價值內容，以及在生產制作該產品與組織銷售經營該產品時的組織與資源，即價值配置兩個內容去描述產品的特性。不同的產品具有不一樣的特性，由于這些功能特性的不一樣，會使得在完成階段目標以及提高顧客滿意程度的方式上會有所區別，因此，在分析商業模式的過程中需要特別關注。產品本身的資源配置與其經營活動也會因為產品的特殊性而改變。如何處理這兩者之間的關系，是能否讓顧客在體驗產品的過程中因為產品本身的性質與設計而提高滿意度的關鍵。
同樣在研究產品附加屬性對顧客產生的價值的時候，研究目標群體這一要素也尤為重要。因為面對的目標群體不同，對該群體產生的效用也會不同。比如，假設3D打印自動售賣機面對的群體是中小學生，那么對于他們而言，在體驗該產品的過程中對3D打印技術的認識與了解滿足了他們對知識探求的需求，如果3D打印自動售賣機面對的是大學生或是對3D打印技術有一定了解的群體，那么產品對于他們而言得到的滿足也許來自該產品的操作性及其他服務等。
顧客體驗也是一個要素。顧客體驗作為商業模型的核心內容，它始終貫穿著整個商業模型，與各要素緊密相連。
最后一個要素為網絡形態。之所以強調其重要性，是因為它解決了一個問題：企業如何通過建立網絡，使價值創造最有效？它聯結了整個商業模型的兩個大部分，是從A部分如何實現階段目標的幾大方法到B部分實現創造顧客價值的過程的一個權衡。
33D打印及其應用發展
在上一節，我們提出了一個商業模型的整體框架。在本節，將從3D打印技術與其相關行業的角度出發，介紹目前3D打印以及相關公司的發展情況，并對3D打印自動售賣機中的桌面級3D打印機的基本特點做簡單的分析，為3D打印自動售賣機商業模式的可行性做鋪墊。
313D打印基本介紹
3D打印是一種以數字模型文件為基礎，運用粉末狀金屬或塑料等可粘合材料，通過逐層打印的方式來構造物體的技術，目前已在多個行業中投入使用。如在電子、航空、汽車制造等領域，3D打印技術可以以較低的成本、較高的效率生產小批量的定制部件，完成復雜而精細的造型。[6]目前，國外企業和研究機構已經可以利用3D打印技術，打印出了飛機、導彈、衛星的零部件；[7]在考古應用中，利用三維激光掃描技術構建古建筑、石窟和遺址的模型，并實現信息存儲和修復以及文物的打印；[8]由于3D打印技術可以解決很多制作的不便性，因此，在首飾設計領域中，可以將設計理念在沒有任何條件局限的情況下轉化為現實存在物，提升藝術作品的價值；[9]另外，3D打印并不局限于工業級的，還有食品級的3D打印機，比如，打印餅干、巧克力等。
目前大多3D打印公司只從事3D打印制造，而提供3D服務的企業卻很少。一方面是3D打印的普及率還不高，只有少數企業和行業運用到3D打印這種新技術，普通個體很難接觸到3D打印的有關技術與設備，需求不強烈，因此對應的服務業很少。另一方面，3D建模難度高，目前3D打印模型的數據庫不全面，3D打印機造價較貴，因此即使有消費的需求與欲望，也因嘗試成本與建模難度高而望而卻步。而本文所提出的3D打印自動售賣機可以滿足這一消費需求，正是如此，讓該產品的商業模式具有一定的可行性。
32桌面級3D打印機介紹與工業級3D打印機的區別
文章認為桌面級3D打印機更適合嵌入自動售賣機中。這是由桌面級3D打印機本身的體積小、成本低、易推廣等特點所決定的。以下就是闡述桌面級3D打印機與工業級3D打印機的區別。通過對比我們可以知道桌面級3D打印的不足，而這些不足，在一定程度上限制了3D打印自動售賣機的某些功能。
第一，在打印精度上，兩者的區別并不大，但在制作精密的模型時，桌面級3D打印機無法滿足精度要求；第二，桌面級的打印速度在10～300mm/s，而工業級打印速度大約為1200mm/s；第三，桌面級3D打印機的支撐和實體在打印過程中是不區分的；而工業級的打印機易剝離，因此桌面級無法打印結構復雜的模型；第四，桌面級3D打印機無法打印大模型。可打印的3D模型大小一般由打印機的大小與結構所決定。工業級3D打印機有著體積大的特點，因此可打印尺寸比體積較小的桌面級3D打印機要大得多，一般情況下，桌面級3D打印機的可打印尺寸大概為300mm×200mm×300mm；第五，桌面級3D打印機打印成功率低；第六，桌面級3D打印機的價格很低，從一千元到幾萬元不等，而工業級要六十萬元到一千萬元不等。
從上述的總結中看到，在要求精度不高的前提下，由于價格優勢與體積優勢，桌面級3D打印機更適合嵌入自動售賣機中。
43D打印自動售賣機的基本結構與功能
在引言中我們曾提到過一臺名為Dreambox的3D打印自動售賣機。圖2為Dreambox的外觀。Dreambox由三個部分構成：3D打印區域、支付平臺、儲存區域。因此我們在設計的時候可以模仿該機器的結構并進行完善。我們將3D打印自動售賣機同樣分為三個部分，3D打印體驗區、模型選擇與支付平臺、蜜蜂箱。
413D打印自動售賣機的基本結構
（1）3D打印體驗區。3D打印體驗區可以包含一臺或多臺裝在玻璃柜中的3D打印機。透明的玻璃柜可以讓過往的顧客看到正在工作中的3D打印機。通過視覺上的體驗，可以增加顧客的獵奇心從而增加消費的可能。
（2）模型選擇與支付平臺。這是一塊大屏幕，屏幕上面能夠通過選擇已有的模型，查看并打印該模型，因此，它實際上是一個模型數據庫的載體。此外，該屏幕還可以出現支付系統。比如在支付界面上出現微信、支付寶等二維碼的掃碼支付。另外，該屏幕還可以裝上接口，實現模型線下上傳打印。
（3）蜜蜂箱。蜜蜂箱實際上是提供打印好的模型的存放空間。同樣，密封箱可以設計成透明的，也可以出于隱私設計成不透明的。
423D打印自動售賣機的功能設計
基本功能如下表所示。由于文章主要研究3D打印的商業模式探究，因此，對這些功能如何實現并沒有詳細說明。但在現實生活中，這些功能的實現是可行的。
在第一節，我們提出了我們商業模型的基本框架。其中A部分是階段目標實現的方案的提出，B部分是關于A部分的效用的檢驗。即在確定了基本方案后，協調好資源與活動之間的配置以及運作的具體安排形成網絡形態，小范圍的運行或調研后，根據顧客讓渡價值中價值與成本的權重比例，結合運行或調研數據，計算出顧客體驗的效用，并將其效用與企業預期顧客體驗效用作對比，小于期望值則需要調整方法或是網絡形態并使計算的體驗效用大于或等于預期效用。由于B部分需要實驗數據的支持，因此本節僅對A部分內容進行擴充。
第一階段的階段目標為打開市場并吸引潛在消費者。為了達到這一目標，我們可以通過兩種形式：顧客體驗與廣告宣傳。顧客體驗可以通過低價銷售與捆綁銷售兩種活動實現。首先要求我們準備具有基本功能的3D打印自動售賣機，即可實現支付功能、選擇功能、上傳功能與提醒功能的售賣機。由于處于前期階段，消費者并不了解該產品，因此，通過低價銷售使得消費者能夠低成本體驗的方式可以讓廣大潛在消費者體驗3D打印的樂趣。運營者還可以通過與其他商家合作的方式，將打印模型的體驗券與其他商品捆綁銷售。另外廣告宣傳也能在大范圍內提高3D打印自動售賣機的知名度。
第二階段是發展階段，階段目標為完善產品功能與服務，特別是針對3D打印有現實需求或濃厚興趣的消費者。通過建立快遞服務、完善模型庫，甚至是開發App與構建一個網站使得潛在消費者可以瀏覽模型并學習3D打印的相關知識。我們可以通過3D打印愛好者上傳模型得到相應的獎勵制度，豐富模型庫。通過與快遞公司合作，定期到蜜蜂箱內收取快遞并運送等的活動提高服務質量。
第三階段是成熟階段，階段目標為維持顧客群體并實現穩定盈利。實現盈利的方法有很多，比如：打印費用、增值服務費用、流量與廣告收入。打印費用是消費者需要打印模型所交付的費用，是利潤最基礎的組成部分。增值服務費用分為定制服務費用與在線培訓服務。消費者通過在平臺上需要定制的模型的具體信息，與平臺簽約的建模設計師就可以接單，完成建模后，消費者付一定的費用給設計師，平臺將抽取一定的費用，這稱為定制服務，而平臺可以定期建模教程，對有需要了解或進修的消費者可以購買網上教程，這成為在線培訓服務。而流量與廣告收入便是消費者通過App與網站產生的流量費用，而平臺具有了知名度后，廣告收入將成為重要的收入來源。商家既可以在App或網站上推送廣告，也可以在實體的售賣機上張貼紙質的廣告或者播放視頻廣告。
6結論
筆者認為，文章存在許多不足。第一，3D打印自動售賣機本身存在著許多不足，比如，打印速度慢、打印失敗率較高。這可能導致了顧客的時間成本很大，無法打印結構復雜、體積大或精度高的模型。打印機要重新打印3D模型，這就意味著顧客等待時間將會增加，顧客體驗度下降。材料限制。材料類別少，因此打印的產品模型種類也會變少，并不能滿足對特殊材料打印的消費者的需求。第二，對于不同的消費群體而言，資源與活動之間的配置與協調可能有所不一致。也就是說，在設計A部分的方案時，
我們需要考慮到面對的消費群體的不同，可能導致方案的細微差別，這一點并沒有在模型中體現。第三，模型的B部分需要實驗數據的分析，但由于并沒有制造出3D打印自動售賣機并將其投放與市場，因此不能判斷這些方案是否可以使顧客體驗達到理想狀態。然而，本文提出的基本模型不僅可以應用于本文的案例，這使得模型具有普遍化性質。
“新零售、新制造、新金融、新技術和新能源”，3D打印自動售賣機正是符合馬云所提出的未來新趨勢。對比于傳統制造業，3D打印技術可以減少資源的浪費，由于耗電少，有害氣體固體排放少，它還符合當代對環保節能的要求。此外，利用成熟的快遞網絡與過去十幾年電商所營造的良好消費環境，結合自動售賣機本身可操作性更強、體驗度更高的實體服務平臺，“線上銷售，線下服務”的這種新零售方式，更能刺激消費。Uber、Airbnb、ofo等成功案例，預示著“共享經濟”的到來，而這也將會成為3D打印自動售賣機發展的契機。
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前兩個月，某家知名的餐飲連鎖品牌剛把浦東的新店開到了家門口，從此又多了一個家庭聚餐的好去處。這已經是該品牌在上海開的第十五家分店了，與北京、深圳等地的分店并無不同，這家店鋪一樣人氣爆棚。
但是前不久更換的菜單使得我這樣的老客戶有點失落，變更后的菜單以烤、燉、煮、燴、燜為主，炒菜的品類明顯減少。菜單改良后，開放式的后廚中鮮見揮著大勺烹炒的大廚，標準化的烹煮方式一改傳統中餐廚房的忙碌，流水線式的操作更像井然有序的西式廚房。
用該餐飲企業老板的話說——炒菜的標準化有難度，而在統一了前期配料之后，烤燉煮等幾種做法的標準化相對容易，這種可檢驗、可復制的烹飪方法更利于被傳播。顯然，菜單的調整正是在為其早前表達的“開設百家店鋪”的愿景布局。
從這個角度來看，菜單的小小調整，其實對于企業來說是商業模式的大大變革。一方面把忙碌的大廚從多樣化的烹飪中解救出來，一方面把中餐館從難以規模復制的模式中解救了出來。餐飲業的可復制性可擴張性所需要克服的最大障礙就是對廚師技藝的依賴。
為何垃圾快餐稱霸全球
過去十年的投資里，我們看了大量的餐飲企業，這個空間大、增長快、毛利高的行業中，規模較大的企業數量不乏，其中相當一部分早已具備了上市的基礎。
再加上餐飲業屬于資金推動性的行業，企業資本運作的意愿相當強烈。而與兩萬億之巨的市場規模形成鮮明對比的是，境內外登陸資本舞臺的中國餐飲企業屈指可數，A股市場僅有全聚德、湘鄂情、西安飲食等三家餐飲業上市公司，加上境外上市的鄉村基、小肥羊（今年2月已摘牌）、味千等總計也不過十家。
造成餐飲企業資本市場遇冷的原因有很多，拋開食品安全、財務規范、管理水平等內部原因外，最被質疑的要點是盈利能力是否可持續可增長，這個問題的本質就是在于中國餐飲模式是否可復制可擴張。
在我們所看過的餐飲項目中，最深的體會是，越是廚師技藝超群的館子越是不容易開大，也越難開得長久，往往大廚一換或者分店一開，菜品就大失水準。這就是為什么，那些為投資人帶來豐厚回報的餐飲企業往往是并不美味的快餐店和火鍋城。
全球公認的垃圾快餐麥當勞，很少有人盛贊其美味，但是從兩極到赤道，每家麥當勞的口味基本是一致的，這點成就了其世界第一大餐飲企業的地位。
由此可見，餐飲巨頭的魔法并不來自于美食本身，而來自于商業模式，這也是資本判斷好餐飲企業的標準。沒有廚師的后廚代表著可標準化，標準化代表著可復制，可復制代表著可擴張，而擴張催生了利潤的高速增長。
關鍵詞：零售企業；網絡零售；商業模式；扎根理論；蘇寧
中圖分類號：F713.32 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3104（2013）06?0041?07
一、引言
互聯網不僅改變了人們的生活觀念、行為方式，也在滲透和改變著商業活動。信息技術以其獨有的方便、快捷改變了每個行業的競爭環境及生存模式，尤其是和人們生活息息相關的零售業，其管理理念、組織結構和商業模式正伴隨著新涌現技術的改變而改變。零售企業為適應社會和市場需求而進行的不斷更新和調整，歸根結底是商業模式的改進，越來越多的企業開始拓展網絡業務，以“實體+網絡”的新形式創新其商業模式。近十年來，我國網絡零售市場快速成長，誕生了淘寶、當當等新型網絡零售企業，同時傳統零售企業如國美、蘇寧等零售巨頭紛紛建立了網上零售平臺。在此背景下，零售企業商業模式的研究得到了眾多學者的重視。正如Johnson認為的那樣，零售企業要想實現變革性增長，依靠的往往不是產品或技術創新，而是商業模式創新[1]；當今企業之間的競爭， 不是產品之間的競爭， 而是商業模式之間的競爭[2]。
商業模式從本質上講是企業的價值創造邏輯[3]。這一邏輯涉及企業戰略、價值鏈、資源及整合能力、相關利益群體等。由于其范圍較寬泛，眾多學者提出了不同的看法。McGrath RG等將商業模式描述為企業的運營結構，認為商業模式的重點在于說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值[4]。從企業價值創造角度，高金余、陳翔則認為，商業模式是企業進行價值創造的內在機制，它基于一種體系結構來進行商業運作，其目的是通過給客戶提供價值增加的產品而獲取利潤，在企業規劃與運作中起到連接企業戰略和其實施的作用[5]。基于系統的觀點，王曉明等人從“要素?結構?功能”的角度對企業商業模式的內涵和演進展開分析，指出商業模式是在特定的環境下，以企業及其相關利益者的價值創造和價值獲取（實現）為目標，圍繞企業的商業活動（業務活動）而進行的一系列整體性、結構性、功能性的設計、安排或選 擇[6]。從要素組合角度出發，一些學者則將商業模式定義為核心界面要素形態的組合，此核心界面包括客戶界面，內部構造和伙伴界面。其中所涉及的顧客價值是指企業以一定的方式探尋并參與到顧客的活動過程中，且能夠為其帶來利益或滿足感，能夠使顧客對企業產生忠誠度的價值所在。企業對顧客價值的考察可以從潛在顧客價值、知覺價值、實際實現的顧客價值等層面進行。
總體看來，零售企業商業模式是在企業特定的戰略環境下，通過整合企業現有資源，以實現顧客價值及滿足企業自身價值實現的過程。
商業模式的構成要素在理論上尚不統一。Osterwalde在綜合各種概念共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的商業模式模型，即包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構、收入模型。這是一個較為細致完整的劃分[7]。但是，企業商業模式
構成要素可能會因其所屬行業、類型等性質的不同而不同，因此，針對零售企業尤其是基于實體和網絡零售協同經營下的零售企業進行分析，歸納總結其商業模式的構成要素，將具有理論和實際價值。
根據對現有文獻的分析歸納，本文把商業模式構成要素劃分為三個層面：① 企業資源能力。指配置企業資源的能力，包括企業執行其商業模式所需的能力和資格，為有效實現價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡等[8]。企業資源能力除了其整合各項人力、物力、財力的水平，更重要的是企業關注市場動態的能力，包括能否根據市場的風云變化及時調整企業范圍內的各項活動等等；② 客戶主張。是指市場細分、顧客價值確定、客戶溝通等一系列與客戶界面有關的活動。對于實體和網絡零售協同發展的企業，客戶主張呈現出多變性和復雜性；③ 價值創造。包括價值主張、成本結構、收入模式等。價值創造是企業明確運營目的的一個過程，只有與市場有效結合，才能在企業擁有強大的資源能力的同時，實現價值、創造價值，帶來企業盈利。
二、研究方法和企業選擇
本文運用扎根理論的研究方法來分析實體和網絡零售協同下的企業商業模式的構成要素。作為一種較完善的質化研究方法，扎根理論的基本思想是在分析經驗資料的基礎上構建理論[9]。研究主要采用Strauss的階段分析法[10]，具體步驟：① 以收集的資料為基礎，通過迭代式開放性編碼對目標企業商業模式的各子模式進行概念化和類屬化；② 依據主軸編碼將各個類屬按因果關系劃分出不同層次，將同類屬性的控件聚類，而后逐步建立各類屬直接的內在邏輯關系；③ 構件類別形成后，不斷進行理論抽樣和比較分析，通過螺旋式比較精細類屬間的關系；④ 進行選擇性編碼，通過故事線將所有變量聯系在一起構建出目標企業商業模式體系，再提煉概括出商業模式各要素的內在聯系，從而得出實體零售與網絡零售協同演進的動態模式，提煉商業模式創新路徑，構建相關理論。運用扎根理論對目標企業進行分析，不僅能提高所得結論的說服力，同時能深度構建各要素的內在聯系，大大提高研究結果的準確性。
本文選取蘇寧電器為研究的目標企業。原因有二：第一，作為中國商業的領先者、最大的商業零售企業，除了容易獲取其大量資料外，蘇寧的商業模式也有較高的研究價值，對其它企業的發展具有示范效應。第二，自2004年7月，蘇寧云商（蘇寧電器（002024））在深交所上市，蘇寧打造出國內第一的電子商務網購平臺――蘇寧易購，開創了實體和網絡零售共同發展的新模式。此后，蘇寧入選了《福布斯》亞洲企業50強、成為全球2 000大企業中國零售業第一，品牌價值高達815.68億元，這些成功都源于其獨有的商業模式。本文主要分析蘇寧電器發展自2009年起至2013年之間的資料，該期間正是蘇寧電器進行科技轉型，拓展線上業務的階段。
資料來源主要包括蘇寧官方網站的新聞動態和基本介紹；關于蘇寧的論文、報道評論，包括企業網絡電子宣傳冊、報刊；關于零售電商行業整體發展狀況的調研報告和文件以及對顧客群體的訪談調查等。
三、蘇寧電器商業模式構成要素分析
（一） 開放性譯碼
開發性譯碼階段是一個逐字逐句分解、碎裂資料數據并且重新定義現象的階段，本文運用因果聯系、條件關系、并列關系等邏輯聯系將蘇寧電器的資料進行了分解，將原句打破后重新定義，給重新定義后的現象賦予概念化的標簽，將相關的概念聚類在一起，提煉并形成范疇。具體步驟為：概念化―范疇化―挖掘范疇的性質和維度―界定。開放性譯碼多是按因果指令進行的，指令關鍵詞包括“為此”“目的”“使”“導致”等。按此步驟分析資料，本文發掘出54概念和16個范疇，概念分別是：戰略變革、成功轉型、企業洞察力、企業領先、成長速度、規模效應、企業重塑、逐步擴張、企業形象、企業定位、企業文化、品牌優勢、店面擴張、經營方針、產品類型、市場渠道拓展、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造、客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應商關系、分工明確、供應網絡、聯系動態、顧客價值、定制服務、用戶體驗、資源整合能力、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、售后管理、協同效應、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。范疇是：戰略變革、企業文化、經營方針、營銷策略、組織管理、戰略資產、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、核心能力、成本結構、營業額、創新、柔性管理、產品收入模式、組織轉型（見表1）。
表1 蘇寧資料概念一覽表
編號 概念 概念性質 標簽 資料語句
A1 戰略變革 企業戰略的變革與革新 C2R14 躋身世界級的企業是蘇寧未來十年發展的戰略目標，為實現這一戰略，蘇寧從連鎖發展、營銷變革、管理轉型等方面制定了新的奮斗目標。
A2 成功轉型 企業長期經營方向、運營模式、資源配置等方面整體性的轉變 R2R5R8R14
A3 企業洞察力 企業對市場變化等現象的前瞻力、透視力
A4 企業領先 企業通過多種手段保持
行業領先水平 R3R8R11R14R15 隨著第四季度二十周年慶典促銷力度的加大，銷售和品牌形象將會進一步提升
A5 成長速度 企業規模、發展速度 R4 市場的爆發加強了……網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速
A6 規模效應 生產要素比例增加時，產出增加價值大于投入增加價值的情況 R5 網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速
A7 企業重塑 企業重新塑造包括企業形象、
品牌效益等活動 R6 提升蘇寧服務消費者的能力，為其2012年雙渠道、雙品牌作戰，領跑中國零售市場的戰略目標提供強有力的后臺支持
A8 逐步擴張 企業逐步拓寬其業務范圍、
市場渠道等活動 R7R15R16R23 蘇寧易購的推出，為蘇寧提供了去電器化發展、多元化經營的先行載體
A9 企業形象 人們通過對企業各種標志而建立起來的對企業的總體印象 R7 是一個通過互聯物聯技術，依托高效的全品類供應鏈、……覆蓋全國的物流網和服務網，為消費者提供全方位服務的綜合生活平臺
A10 企業定位 企業通過其產品、品牌，塑造其在消費者心中獨特的個性、
文化形象 R8 建立面向商品供應商、內容供應商、服務供應商、物流供應商的在線開放、智能協同的生態體系
A11 企業文化 企業經營指導思想：企業形象 R9 有效增強了蘇寧服務能力，贏得了消費者的廣泛認可。
A12 品牌優勢 客戶品牌忠誠度 R10 蘇寧易購具有蘇寧品牌優勢、上千億元的采購規模優勢……
AA13 店面擴張 門店連鎖經營的擴散 C11 蘇寧電器針對20周年慶典期間啟動大規模促銷活動并加快連鎖發展速度，一方面……另一方面…………
AA14 經營方針 企業根據實際情況為其實現
經營目標而提出的指導方針 C12 公司正通過……在經營管理效率，毛利率提升上也具有很強的后勁。
AA15 產品類型 產品種類 C4C5 進一步全面滲透網上銷售的用品、圖書等品類的綜合銷售上……快速延伸至應用軟件、游戲點卡、機票、充值等增值業務
AA16 市場渠道拓展 向消費者銷售的流通渠道 C14 新的經營范圍和線上線下的渠道融合，是蘇寧“有區別”的生存保障。
…… …… …… …… ……
（二） 主軸譯碼
主軸譯碼階段是在第一階段的基礎上，將概念化的資料進行進一步的整理。主要目的是剔除不能與其他概念聚攏成范疇的概念，調整出現頻次較少的范疇，延伸范疇的性質與層面，使范疇嚴謹化。重新閱讀與范疇有關的資料，保證其客觀、嚴密。例如：原因句定義為C1：“電子商務企業的終極目的還是要盈利，蘇寧易購2011年開始的發展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎上的。”結果句R1“我們將逐步切割實體門店與易購的銷售。”經過開放性譯碼階段，將C1概念化為盈利模式、價值實現類別，R1則為分工明確、經營方針類別。連接二者的是“要…，為此…”。初看是為達到C1這一目的，采取了R1這一策略，而實質的商業模式結構中應為采取R1導致C1，為更清晰明了闡述二者在企業商業模式中的因果關系，就要重置其因果順序，這就是主軸譯碼的意義，即重置為：R1導致C1，提取的范疇分別為：組織管理和價值實現。
通過處理，繼續提煉出核心范疇：戰略變革、組織管理、顧客價值、價值實現。與網絡零售相關的主范疇為：戰略變革、經營方針、營銷策略、組織管理、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、柔性管理、產品收入模式、組織轉型市場反應、顧客價值、業態創新、數據運維。
（三） 選擇性譯碼
根據第一二階段的處理，再次分析資料，借助發展好的若干個主要范疇間的“故事線”將發掘的核心范疇聯系起來，找出有關實體零售與網絡零售有關的主要范疇和次要范疇，用以鋪陳整個關于蘇寧的資料集。與此同時，構建出因果關系脈絡，并將蘇寧資料集重新審讀應用，檢驗所構建的脈絡圖與“故事線”：
蘇寧電器在發現網絡零售的新趨勢后，提出了“未來10年，蘇寧將實施虛實結合的戰略”。在這一宏觀戰略的指導下，蘇寧拉開了重塑商業模式的序幕。2011年蘇寧制定了“以‘科技蘇寧、智慧蘇寧’為主線，開始一系列創新”這樣的計劃。由此，蘇寧易購隆重上市，蘇寧電器線上銷售渠道被開通。
易購網站的特點在于整體設計很簡潔，沒有其他的懸浮廣告窗口之類的出現。在首頁頂部的左側邊有產品的詳細分類，同時采用樓層式的方式展示各個分類下的部分產品，在每一層都有特價商品展示。在網頁右側還有品牌旗艦店推薦，這些店的商品質量一般都比較好，且信譽度高。在最右邊有四個快捷方式，其中有一個問卷調查，這個主要是針對用戶在購物過程的相關體驗調查，用以提升用戶在網購過程中的體驗。消費者有什么意見也都可以在其中提出。可見，蘇寧網絡業務的開展經過了深思熟慮。所以，易購在擁有了蘇寧的品牌效應、采購規模優勢以及輻射全國的物流配送網絡服務優勢的基礎上，更形成了富有特色的運營機制，即自主采購、獨立銷售和共享物流服務的態勢。依托于實體，并超越實體的理念使易購和實體形成了共享資源的模式，二者共享遍及全國30多個省1 000個配送點、1 300家產品自提門店、3 000多個售后服務網點的服務網絡，還同時共享著蘇寧得天獨厚的口碑，一方面節源開流，一方面又保障了對顧客的服務。然而，提到盈利模式，易購與蘇寧連鎖則是分而治之，在共享資源的同時又形成了內部競爭的態勢。借鑒于門店20年的運營服務經驗，蘇寧易購將消費者消費習慣、產品喜好、購物體驗的研究融入至網站日常運營和體驗中，并結合網絡成本用戶的行為特點，創立了有別于純電子商務平臺的獨有商業模式和運營模式，在整體供應鏈的柔性生產、大規模定制能力方面具備了其他電子商務平臺不可比擬的優勢[11]。與此同時，蘇寧易購根據市場需求的變化及時采購產品，依托自主采購的便捷靈活性，實現產品品類的不斷豐富與擴充，從傳統家電、3C類產品，進一步拓展到服裝百貨、書籍、體育用品、化妝品等種類，充分滿足消費者多樣化產品需求。而基于網店的快捷服務，消費者不出門就能了解到所選用商品的規格參數、價格，甚至通過網絡可以看到其他用戶的評價、口碑，再到實體店去體驗時，有目標有分類，提高了購買效率，拉動了門店的服務效率與質量。可以說，易購的出現拉動了實體的經營，它不是補充品，而是催化劑，一方面它拉動了實體的服務質量和效率。另一方面，對于門店而言，易購的存在是一個極強的內部競爭對手。
當然，伴隨著易購出現，一系列問題和矛盾也展露出來，除了易購分割實體店的營業額、顧客源外，由于網站設置的不健全還出現了品牌效應下滑、用戶需求處理的不及時等問題，這也給實體門店的運營帶來了負面影響。為解決這一難題，蘇寧不僅拓寬了市場渠道，更在“為顧客服務”的基礎上進行了業態創新，包括：增加產品類型和范圍，重新定義蘇寧的客戶群體，提供更高效的網絡服務，打造一流的倉儲和物流配備系統等內容，以便為消費者提供更快捷高效的服務。另外，為緩和爭奪客戶源的矛盾，蘇寧還特意推出超級店expo，使消費者在實體店享受購物、體驗服務的同時也能享受其線上購物的低廉價格，這是在電商企業熱捧BtoC過程中一次具有意義的嘗試，意味著線上線下的零售業務開始趨于協同并進。
蘇寧電器在逐步完善本企業的商業模式結構，在不斷地探索、發展、改進的過程中形成了具有蘇寧特色的商業模式要素組合。
四、蘇寧實體與網絡零售協同商業
模式要素組合結構模型
通過分析，本文將蘇寧電器這一階段的商業模式要素進行歸類，得出：
1. 企業資源整合層
產品類型、資源整合能力、店面擴張、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、市場渠道拓展、售后管理、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。
2. 顧客價值實現層
客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應網絡、聯系動態、定制服務、用戶體驗。
3. 企業價值實現層
企業文化、企業定位、戰略變革、品牌優勢、經營方針、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、成本優勢、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造。
根據以上層次細分得到蘇寧電器商業模式要素組合圖（如圖1）和實體與網絡零售協同路徑圖（如圖2）。
圖1是蘇寧電器商業模式運營總括圖：蘇寧的一切活動以企業戰略為起點，通過對企業文化的深度解讀和準確的定位制定出適時、適度的戰略，為企業指明方向。在此基礎上，蘇寧分別按業務流程、時段、部門制定了經營方針、營銷策略和組織管理的形態，以保證后續工作有章可循，與此同時，企業的文化理
圖1 蘇寧電器商業模式要素組合圖
圖2 蘇寧電器實體與網絡零售協同演進商業模式要素構成圖
念也滲透在價值實現模塊中，加固了戰略在企業商業模式中的地位。此部分定義了構建商業模式的目的和價值實現方向，是整套商業模式體系的中樞神經。
經營方針、營銷策略的實施需要體現在產品和收入模式上來，而中樞系統指令的傳達需要各部門資源的整合。供應網絡、戰略資產本就是蘇寧作為電商企業的強項。在強大的物流倉儲等設施的支持下，蘇寧又推出獨特的體驗平臺，極大地拉動了顧客價值，促使企業核心能力逐步從強大的硬件系統轉向柔性的服務能力上來；二者相互配合，一方面達到了節源開流、成本領先的效果，另一方面提高了服務的質量與效率，促使產品收入模式不斷改善。產品收入模式的改善帶來了營業額的提升，組織因資產的豐厚可以開展更多的業務范圍，嘗試更多的變革。而在此過程中，線上線下業務由于爭搶市場份額出現沖突，協同發展就是要解決二者間的沖突，依托不斷創新實現發展，而后實現組織轉型，企業文化重塑，更深層次改變企業整套商業模式系統，形成商業模式創新的良性循環，此時模式創新帶來了巨大的競爭優勢，為企業形成獨有的核心能力奠定了基礎[12]。
圖1還不能清晰地體現出實體和網絡零售的業務整合。為了進一步細化說明實體和網絡零售協同演進的動態演進，在圖1的基礎上，更深層挖掘出實體與網絡的協同路徑圖（圖2）。
實體與網絡零售業務協同發展的基礎是二者在戰略上的一致，因此戰略一致是該路徑圖的起點。蘇寧電器擁有全國最大的倉儲系統，最便捷的供應網絡，網絡零售在保有其獨特優勢的同時，與實體店共享企業資源，共享網絡系統，大大節省了成本，并獲得了消費者的信賴。圖2上半部分反映實體店的連鎖經營，下半部分則為網絡運營平臺，二者既有區別又有聯系。實體店的特點體現在其規模效應，顧客購買服務體驗上，連鎖、方便、安全、保障是其相對于網絡零售的優勢；網絡零售主題鮮明，為顧客提供便捷服務，不僅體現在足不出戶便知天下事，更體現于價格優勢、顧客評價對比分析，成本優勢成為吸引顧客的最大特色。雖然存在差距，但實體與網絡零售的產品收入模式基本一致，產品定價、收入份額基本一致，單價差距浮動在100～500元之間。二者相互競爭、相互拉動，使企業為適應新變化提供新的服務，如培育電子商務人員，網站維護和管理等，最終促使協同發展[13]。
由于實體與零售的競爭中易出現爭搶營業額、顧客的沖突，就需要不斷的創新，不斷的轉型以緩解矛盾，蘇寧推出expo超級店就是協同實體與網絡零售的創新，在多樣的矛盾中尋求創新尋求出路，激發了潛在營業利潤，蘇寧獲得了更多的顧客信賴，從而實現了企業的良性發展，為實體與網絡零售的商業模式組合構建提供了新的發展路徑。
五、結論
第一，企業商業模式、流程的創新歸根結底是商業模式的創新，只有處理好實體和網絡零售的共用資源和差別資源才能完善商業模式的要素組合。從圖1、圖2中可以看出，實體與網絡的協同發展是商業模式創新的結果，而在協同發展的過程中出現的沖突也需要通過創新解決。零售企業商業模式要素組合是由企業資源能力、顧客價值創造、價值實現三大部分組成，其中，企業資源能力層包括資源整合能力、組織能力、業態創新、物流倉儲、運營系統、售后管理、資源共享、平臺運營、數據運維等。價值實現層包括戰略變革、企業文化、戰略變革、品牌優勢等。而客戶調查溝通、市場反應、聯系動態、定制服務、用戶體驗則屬于顧客價值實現層。零售企業的創新是商業模式的創新，需要每一層面要素組合的創新。
第二，實體零售與網絡零售的協同發展實質上是整個零售企業商業模式各要素的協同變遷，在這一過程中，各要素之間的主次關系、聯系方式、節點與節點、路徑與路徑的選擇都會對整個機體產生重大的影響作用。當實體零售與網絡零售實現共享企業戰略資源，將能提高企業效率，強化競爭優勢，而二者并存也可能導致顧客價值導向紊亂，內部非良性競爭等問題。因此，無論企業是在起步階段還是發展階段，協同的過程是不斷提高各要素的連接與耦合，實現不斷改進、不斷創新、實現系統良性循環的過程。
第三，商業模式構成要素的組合創新是推動和保持企業持續競爭力的本源，企業應根據自身狀況、規模經濟選取不同的路徑優化其商業模式構成要素。諸要素的組合形態是怎樣的？網絡零售在企業中應處于什么地位？如何選擇過渡路徑？這都是商業模式所涉及的問題。蘇寧電器的商業模式要素組合是以流程化為基礎，多樣化、多部門、多功能配合影響，實體與網絡平分天下的模式呈現的，這種獨特的創新帶來了蘇寧的發展。同時，蘇寧電器的發展路徑是電商中較為普遍的選擇，即由實體連鎖門店規模效益達到一定程度后，再逐步開展網絡業務，這也是基于蘇寧的品牌效應、上千億元的采購規模優勢和輻射全國的物流配送網絡服務等優勢，才保證了易購能夠迅速搶占市場，在實體店的基礎上超越實體，在極短的時間內與實體門店形成了分庭抗禮的局勢。這樣的商業模式，對于蘇寧電器來說意義非凡，對于零售業界來說，更是解決矛盾、拓展創新的有益嘗試，對想要創新商業模式的零售企業來說，毫無疑問是一個福音。
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A Study on the Elements of Business Model Based on
Coordination of Physical & Internet Retail
WANG Guoshun， CHEN Yiran
（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）
Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.
Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning
收稿日期：2013?06?10；修回日期：2013?11?24
基金項目：本文為江蘇省高校“青藍工程”項目資助 （sponsored by Qing Lan Project）；南京工業職業技術學院科研基金項目“基于系統視角的商業模式內生機制研究”階段性成果（YK12-05-02）
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
內容摘要：本文分析了傳統規模經濟背景下企業利潤創造的內在邏輯，即“產量中心”、“成本中心”邏輯，以及與之適應的商業模式設計的市場基礎。同時，分析了個性化市場條件下利潤創造的邏輯，即“客戶中心”、“價格中心”的邏輯。文章指出傳統規模經濟的市場基礎正在逐步消失，個性化需求市場正逐步形成，企業必須轉變商業模式設計的基本范式才能適應市場的要求。
關鍵詞：利潤創造 規模經濟 個性化 商業模式
創造利潤似乎是一件簡單的事情，只需要增加收入、降低成本即可。但是，簡單的利潤公式中蘊含著“如何增加收入”，“如何降低成本”這樣的關鍵問題。可以說，在商業領域，問題的關鍵不在于做什么，而在于如何做，即關鍵在于商業模式的問題。兩家在產品、服務、市場及其他要素方面完全相同的企業，盈利能力可能完全不同。這里的關鍵就在于創造利潤的方式之間存在差異，而造成這種差異的根本原因則在于經營者“解構”利潤公式方式的不同，對利潤公式的不同“解構”方式代表了不同的利潤創造思維。
規模經濟背景下利潤創造的邏輯
傳統經濟時代，企業通常按照如下方式“解構”利潤公式：
P=R-C =AP×Q-(VC+FC)= AP×Q-（Q×UVC+FC）= AP×Q-Q×UVC-FC = Q×（AP-UVC）-FC
式中：AP為平均銷售單價；Q為產量或者銷量；FC為固定成本；VC為變動成本；UVC為單位變動成本。
根據這一解構方法，利潤創造的邏輯也就隨之而出。首先，銷售價格（AP）方面，由于人們的收入水平相對較低，價格比較敏感，提高價格往往導致銷量下降，因此，通過提高價格增加銷售收入未成為企業關注的焦點。提高銷量（Q）就成了企業優先考慮的增收方法。傳統經濟時代，市場基本處于短缺狀態，增加產量并未遭遇太大的銷售阻礙，產量基本能夠與銷量平衡，銷量的提升顯著地增加了企業的利潤；其次，成本方面，企業發現隨著產量的提高，單位變動成本（UVC）會顯著下降，同時由于分攤效應，固定成本（FC）也被攤薄，產品的平均成本（AUC）就能降低。可見，增加產量不僅能夠增加銷售收入，還能降低成本。這樣，企業利潤創造的根本任務就在如何增加產量上了。
上述利潤創造邏輯遵循的就是所謂的規模經濟原理。規模經濟原理的內在邏輯是：隨著產量的增加，一方面，工人的熟練程度增加，效率提高，制造費用顯著下降；同時，由于可以共享生產設施和其他資源，新增產量所需投入降低，管理成本下降；另一方面，由于批量采購，企業原材料、零部件等資源也容易獲得數量方面的折扣，從而降低產品單位變動成本，這樣一來，產品平均成本就會明顯下降。低成本使得企業可以進一步降價，降低又會刺激需求的增加，需求增加反過來刺激產量的提高，產量提高進一步促使成本下降，如此，企業進入擴張的良性循環（見圖1）。“市場份額增加，利潤隨之而來”是傳統經濟時代企業經營者比較常見的思維方式，擴張規模、提高市場份額成為經營者的使命，也是評價企業成功與否的標志。
個性化需求背景下利潤創造的邏輯
規模經濟原理的基本假設有兩條：一是成本隨產量下降，二是產量等于銷量。我們需要對這些假設做出一番審視，以便檢驗它們是否還能適應當前的市場環境。
（一）成本隨著產量下降解析
從經濟學和管理學角度，成本可以分為內部成本和外部成本，前者主要包括制造成本、管理成本和財務成本等傳統成本會計核算科目，后者則包括客戶尋找、市場交易、風險承擔等市場風險成本項目。這種關于成本類型的劃分方法與傳統的成本會計對成本的劃分是不同的。根據成本與產量之間的關系，傳統成本會計將成本分為變動成本和固定成本兩個基本項目，這種劃分方法是以制造為核心的成本管理范式，是典型的“產品中心”式的思維方式，即主要從企業內部出發考察成本問題，將外部成本內部化。在計量不容易確定的外部風險成本時，成本會計主要采用壞帳損失、或有損失等方法處理，這樣的會計方法在處理外部成本時均存在明顯的技術性缺陷，容易被人為操控，無法從根本上管理外部成本。規模經濟原理就是遵循這樣的成本劃分邏輯，奉行 “產品中心”的成本管理思想，對外部成本的關注不夠深入，更沒有轉變為以“市場中心”的方式對待成本問題。
傳統經濟時代，市場基本處于短缺狀態，企業不需要花大量的精力去尋找客戶、研究市場需求、開展合同談判等，企業的外部成本較低，外部成本在整個成本構成中只占很小的比例，顯然，獲取利潤的關鍵就在如何降低內部成本上了。傳統的“產品中心”成本劃分方法適應了這樣的市場環境，比較準確地反映了當時企業的成本狀況。規模經濟原理正好反映了隨著產量的增加，企業內部成本降低這一規律，所謂的規模經濟效應主要是指生產上的“內部生產的規模效應”而已。
一、IASB關于金融工具的修改
（一）以兩分類法代替四分類法IAS39將金融資產分為：以公允價值計量且其變動計入當期損益的金融資產、持有至到期投資、貸款和應收款項和可供出售金融資產四類。而IFRS9將金融資產按其計量屬性分為以公允價值計量和以攤余成本計量兩類。劃分金融資產類別不再取決于管理層意圖，而取決于企業如何管理，即商業模式。當企業擁有的金融資產基于不同的商業模式進行管理，則應劃分為不同的類別。IFRS9將商業模式作為判斷分類的第一步，當商業模式改變時，企業可以將金融資產重分類。
（二）計量方法更注重公允價值計量IFRS9規定：不以交易為目的的權益工具在初始確認時，企業可將其公允價值變動計入其他綜合收益，但是計入其他綜合收益的金額在任何情況下都不得轉入利得和損失。IAS39對此類權益工具采用以成本計量，密切關注減值的方法。這一方法的缺陷是只能顯示減值不能顯示增值。IFRS9對這一問題進行了改進，采用公允價值核算，及時反映權益工具價格的變化，提高了可靠性。IFRS9保留了公允價值選擇權。行使公允價值選擇權可以抵銷承擔的同一風險、變化相反的金融資產和負債之間的風險。IFRS9保留了這一權利，目的在于提高會計信息的相關性，更有利于企業風險管理和戰略投資。
二、FASB與IASB關于金融工具準則修改的比較
FASB一直關注IASB金融工具準則的變動并采取了一系列行動完善自身的準則。與IFRS9相比，FASB的準則設想有所不同。FASB與IASB最大的不同點是FASB更推崇以公允價值計量金融工具，以攤余成本計量的情況很少，而且以攤余成本計量的金融工具期末也不計提減值。但是一些持有期較長的金融工具用公允價值計量不能體現其本質。此類金融工具的主要風險因素是利息的波動和本金的償還能力，FASB以公允價值計量降低了相關性，也沒有反映風險實質。FASB的具體變化如表1。
三、IFRS9關于金融工具準則的改進及缺陷
（一）相關性提高以前金融資產劃分的依據是管理層意圖，具有主觀性和極大的不確定性。金融資產兩分類法先判定商業模式，再觀察基本貸款特征。分類的依據不再是管理層意圖，而是現金流量流入的方式。新的分類方法通過區分不同金融資產現金流量的差別，減少經濟事項的不確定性，有利于使用者決策。金融資產分類修改后，取消了可供出售金融資產，將所有公允價值變動在利潤表中反映，減少了盈余管理的可能性，提高了財務信息的及時性。
（二）可靠性提高可靠性要求會計信息如實表述所要反映的對象，FASB認為可靠性包括如實反映、中立性和實質重于形式等。IFRS9的分類依據是金融資產的本質特征，不同劃分者的不同立場不會改變商業模式的本質特點，符合中立性。以前的分類方法服從管理層主觀意志，而新的方法客觀性強，不傾向于預定的結果或偏向于某一集團利益的需要，符合如實反映的要求。所以，IFRS9的分類方法提高了財務信息的可靠性，有利于使用者決策。
（三）可比性和可理解性提高IFRS9對金融工具修改的目的就是降低金融工具計量的復雜性。簡化可以提高使用者的可理解性，以前的分類過于復雜，管理層意圖成為金融資產分類的主要決定因素。IFRS9將類別簡化為兩類，標準清晰明了，提高了可理解性，同時由于簡化的準則易于實施，也提高了可比性。
（四）IFRS9存在的缺陷IFRS9規定：沒有報價且公允價值不能可靠計量的權益投資以公允價值計量。之前的IAS39將此類金融工具以成本計量并計提減值，由于減值計提的基礎就是期末的市價，所以新準則直接以公允價值計量。但是，在市場信息不足，模型估計不適用的情況下，公允價值計量很可能由于成本效益原則而不可行。而且在某些情況下，成本可以代替公允價值，準則應該指出例外情況并進一步指導這類金融工具公允價值的計量方法。IFRS9的其他規定也缺少必要的解釋。例如：對于攤余成本的兩個條件，IFRS9并沒有詳細的解釋，“商業模式”這一重要標準也沒有具體例子，增加了實際操作中的難度。IFRS9存在這一缺陷的原因是I-ASB以原則為導向制定準則。這種準則在內容和形式上簡單明了，所以要求公司會計和外部審計人員運用更多的職業判斷，同時減少了大量的例外事項，以減少準則之間的沖突。以原則為導向的準則包含極少的例外事項，這也使其在實際應用中存在很多疑問和分歧。IFRS9只規定了分類和計量的原則，沒有具體的分類舉例和計量的例外規定，準則可能會因為堅守原則而導致使用者成本過重或者因為過于倚重會計人員的職業判斷而導致會計信息缺乏可比性。所以，IFRS9應該對準則的規定增加具體的解釋。
四、IFRS9對我國的啟示
（一）借鑒IFRS9的前提是其具有信息內涵當股票市場中有一件事發生時，投資人會對該信息進行解讀，當解讀造成投資人對未來報酬分配的預期發生改變時，此公開信息具有信息內涵。IFRS9的改進最終反映在公開的信息披露上，信息使用者通過市場對披露的信息產生反應，有效的信息披露必須伴隨著信息質量的提高。如果IFRS9能夠提高信息質量，信息使用者就會產生積極的反應，否則金融工具準則的改進可能失去意義。從理論分析可以看出：IFRS9關于金融資產分類和計量的改革一定程度上提高了相關性、可靠性、可比性和可理解性，但是實踐中是否能達到理論分析的效果還需要檢驗準則應用的結果，所以我國在借鑒IFRS9時需要注意其是否具備實踐中的信息內涵，是否能在實踐中提高會計信息質量。只有實踐才能證實IFRS9的改進是否具有信息內涵。在借鑒IFRS9的同時，還需要注意其實施環境。實施環境是信息內涵轉化為實踐的重要影響因素。采用IFRS9的國家大多是發達國家，具有相對成熟的公司治理機制和監管措施，而我國的準則實施環境還有待提高。漆江娜，羅佳（2009）對會計信息價值相關性的研究表明：雖然我國會計準則隨著與國際會計準則的趨同使準則質量不斷提高，但是資本市場反映的信息質量沒有相應提高，會計信息質量取決于規則的執行機制。所以，我國準則除了借鑒IFRS9的先進經驗，還應提高準則的實施環境，才能將理論上的信息內涵轉化為實踐。
（二）借鑒IFRS9簡化分類標準和計量屬性我國企業一直傾向于將金融資產劃分為可供出售金融資產，盈利情況好的公司以資本公積為“蓄水池”；而盈利情況不好的公司利用處置可供出售金融資產平滑利潤。可見，可供出售金融資產因其公允價值變動的處理成為很多企業操縱利潤的工具。IFRS9取消了可供出售金融資產，并且規定計入其他綜合收益的公允價值變動即使在金融工具處理時也不得轉入當期利潤，避免了企業利用處置金融工具進行盈余管理。IFRS9通過簡化分類降低金融資產分類的自主選擇權，降低盈余管理的可能性，對我國解決盈余管理問題十分有借鑒意義。
第一，創意是整體的，不是一個點子而已。它是一個創意集成的過程。也就是說，在作品和產品創意中，包括主創人員的選擇、構成內容的各個要素、形式與內容、產品包裝、宣傳與營銷等都是一體的。需要在開始將作品創意轉變為產品創意的時候就全面把握各個方面的相互聯系和如何集成的方法。
第二，文化創意產業的創意和其它領域的創意不同，它一定要具有文化藝術的內涵或者形式的魅力。“創意產業”不是所有行業的創意產業，而是文化藝術和娛樂、品牌等的創意產業，因此，創意產業實際上是文化創意產業，是文化藝術與傳媒娛樂界的活動，而不是所有有創意的產業的活動。
第三，需要把創意轉變為創意產品。從產業的角度來說，僅僅有好的創意只是個開端。需要將各個不同的創意整合成為創意的產品，才能達到初步的要求。因此，創意產品的管理者必須指導創意發明者的工作，使他們注重思考創意產品中的創意表達對于消費者才是有吸引力的。
第四，需要從反向的角度來思考創意，從消費者的角度來審視創意及其產品生產。產業經營中的創意是為了給顧客帶來增值效益，并且通過服務顧客而發展企業，實現產業化規模化發展。假如沒有采取反向的思考方式，就容易陷入自我中心主義、孤芳自賞或者產品導向不符合市場競爭的規律。
第五，需要重視人性，從滿足人性要求的視野和深度來創意。在國際化時代，創意和創意產品不能局限于對區域人群或者少數文化特性人群的理解，還需要理解和洞察人性，了解不同國家的人們共同的喜好和文化感受。為什么中國的功夫片在國外比其它類型的電影成功，是因為動作表達戲劇沖突、娛樂和情感的方式比較容易理解，也比較容易超越具體文化的限制。
第六，需要實現創意以及創意產品的可持續性。評價好的創意和創意產品，其中一個重要的方面是看它是否具有可持續性開發的潛力。例如，一個熱播一時的電視連續劇不如常年播出的連續劇。特別是，連續制作同一創意的能力越強，商業規模就越大，其中的品牌和知識產權就越具有高附加價值。
第七，每個類別的創意產品都有一定的規律。例如，拍攝電影大片需要掌握一定的規律，如故事情節比較曲折，包含親情因素，面向家庭消費者，需要大制作，需要大牌明星，需要針對國際化市場，需要內容創新等。好的創意能夠轉變為一種可行的商業模式，但是每個行業的創意產品和商業模式都有各自的規律。
第八，創意產品是個集體智慧的結晶。創意產品不能僅僅是藝術總監或者導演個人的理念，必須是參與作品開發和產品生產的團隊各自高水平的創意點的同步化和集成化。也就是說，要能夠把各個部分都做到位，特別是同等水平的到位。
第九，創意人才的持續化培養很重要。由于創意需要經驗積累和能力的積淀，因此，不能臨時湊合人才，而是要對人才以及人才團隊做不斷的提升，包括開展如何總結經驗和接受新知識等方面的培訓，能力提高的培訓，以及讓人們在實踐中實現相互促進從而不斷提升。
第十，保障有經驗的人才作為產品的集大成者。沒有產品制作經驗的人也可以很有創意。但是，只有有經驗的人才能把握創意產品的整體價值，并且通過協調各個部分來完成一個共同的目標。例如，有時候，一些杰出的創意點可能與作品創意的整體風格不協調，就需要果斷予以舍棄。而這就需要經驗的判斷。
第十一，有些創意可以通過改造其它創意而來。好的創意不等同于全部原創，也可以吸收借鑒其它的創意。例如，各種“俠”類的作品之間是可以相互借鑒的，偵探中的技法也是可以相互啟迪的。什么東西都靠自己重頭來的做法是不可取的。當然，借鑒和模仿的底線是不能侵犯知識產權。
第十二，在創意產品中必須思考可以打造產業鏈或者生產衍生產品的一些要素。文化創意產業的主要附加價值是通過開發和延長產業鏈。因此，在創作作品時，就需要考慮增加可開發的產品以及怎么銷售。同時，為了開發衍生產品，就需要前置那些今后在作品之外可以加以開發經營的創意產品設計。幾乎所有的美國動畫電影都很注重衍生產品的前置設計。
第十三，需要事前開展必要的調查研究和產品走向市場之前的檢驗工作。為了使作品順利被市場接受，需要在創意和創意作品生產的某些階段進行市場調研，包括聽取文化藝術批評和消費者的意見等。在某些時候，可以將故事作為開放性結構，讓消費者參與構思和參與創作。
第十四，創意開發和宣傳推廣需要達到塑造品牌的高度。文化創意領域檢驗內容制作水平的標準是內容整體或者是內容中的一部分，如虛擬形象或者企業達到品牌影響力的高度，才能體現知識產權的價值，也才能幫助和促進產品的營銷。因此，對于內容產品的持續宣傳推廣是很重要的。
訊：傳統企業如何開展單品網絡營銷相關專題：貿易技巧時間：2012-04-26 19:02 隨著電子商務營銷渠道的深入，愈來愈多的傳統企業將商品推入電商平臺開展營銷，以期改變傳統營銷渠道履蓋范圍小、成本高、現金流緩慢等瓶頸。傳統企業的商品以往的銷售渠道主要在商場、超市、專賣店、直營店、市場等終端。作者所志國認為，如今隨著電子商務技術的飛速發展，網絡購物的地域性、信息性、透明性、價格性、便捷性等優勢愈加明顯。
使網絡購物人群不斷增加，人們的購物消費習慣已逐漸發生變化。主要購物渠道從線下的商場和專賣店，正向線上的電子商城轉移。特別是2.4億網民中的主要人群就學生、白領、時尚人群、企業老板，是各種商品的潛在消費用戶，具有消費實力和市場需求。面對如此巨大的市場，傳統企業從傳統的線下營銷渠道，轉入網絡營銷已然是大勢所趨。由于很多企業下屬的商品和品牌較多，同時參與網絡營銷競爭，有一定的難度。而網絡平臺可直接面對全國消費者傳播商品信息，能解決單品快速爆賣的要求。
所以傳統企業通過單品的網絡營銷，擴大使用人群、切入電商市場，逐漸帶動品牌中其他商品的市場銷售，是較為科學、有效的網絡營銷策略。互聯網商業模式復雜多樣、多種渠道并存、沒有地域限制、市場競爭激烈，為幫助企業有序進行單品網絡營銷，作者所志國將通過一些典型案例和親自策劃過的實例，闡述傳統企業如何開展單品牌網絡營銷的方法：科學制訂網絡營銷策略與傳統營銷渠道不同，企業進入互聯網的角色都不是固定的，將隨著網絡營銷方式的變化而改變，從而直接影響著商品的營銷策略和模式。
企業必須制訂科學合理的市場營銷策略，明確單品進入市場的角色定位，才能有效利用不同的網絡平臺和渠道，來實現單品的營銷效果最大化。目前，企業通過網絡開展營銷的商業模式主要分為五大類：第一類：企業依托網絡開展宣傳推廣，但不通過網絡渠道進行直接銷售。例如：惠普的單品——“HP EB ISS Micro Server”服務器，策劃了精美的廣告專題頁，在所有網站的宣傳都以醒目的半通欄廣告或者通欄廣告為主，不僅展示了企業的市場實力，也保證了第一時間能將商品信息傳遞給網民。其廣告投放策略是：在各大門戶網站進行重點廣告投放，在教育、汽車、機械等行業網站針對中小企業進行精準廣告投放。既保證了主流網絡媒體的網民覆蓋率，也保證了行業網站的企業客戶到達率，實現了廣告投放的精準化。
廣告中不僅展示了商品的詳細信息、列出了能為客戶解決的問題，同時要求所有的意向客戶需在線填寫詳細資料和購買需求，客服人員在審核后與客服進行聯系，然后以傳統渠道實現銷售。整個營銷過程中，借助惠普的品牌影響力，帶動單品的市場銷售，完全不借助網絡的在線交易渠道。這種模式主要應用于企業或商品的品牌影響力較大，有著成熟和覆蓋面廣的傳統營銷渠道，可以依靠線下渠道解決顧客的市場需求。即使沒有線上交易平臺，也不會擔心顧客的流失。受商品或服務的體積、價格、檢驗等市場特性影響，不適合在網上直接開展交易的商品，例如跑步機等大型運動器械適用于這種模式。（來源：阿里貿易）
“學習型組織的核心是建立一套有效的知識管理體系”。學習型組織的主要特征：組織成員擁有一個共同的愿景、組織由多個創造性個體組成、善于不斷學習、兼學別樣、扁平式結構、無邊界行為、自主管理、員工家庭與事業平衡、領導者的新角色。學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態勢。
技術引致的商業模式變革必然引發企業管理的創新，這一創新過程包括三個基本機制：學習機制、互動機制、知識管理機制。意味著從一個具體目標的特定的改進方案起步，從戰略、規劃的再設計到領導新角色擁有系統思考能力，搭建扁平化組織架構；從構造組織基石、通過組織創造性張力提升凝聚力；管理創新的過程，即是企業實現可持續發展的過程，也是追求綜合效益最大化的過程。信息化背景下，企業管理者要培養全新的思維方式，以適應時代對企業管理帶來的沖擊和挑戰。
微時代的學習變革
隨著信息技術的快速發展與大量智能終端的廣泛應用，微博、微信、微訪談、微電影、微課――各種冠以“微”的新名詞隨處充斥在我們耳邊，我們已經步入了一個所謂的網絡“微時代”。利用微信、自主學習網絡平臺、企業真實案例庫和課后延伸拓展訓練，將傳統與網絡、線下與線上相結合，實現多維度的互動學習，培養具有系統思考能力、具有時代特色的職業人才。
創建學習型組織的關鍵是企業要成為一個具有系統思考的組織。知識不是簡單的堆積，而在于制造關聯，不然無法構成體系。系統思考是一種結構化、深入而有效的思維方法，對于思考的深度、廣度和動態性都有一些拓展，構建知識體系的本質其實是構建系統思維。知識系統齲個人與組織的知識得以永不間斷的累積，從系統的角度進行思考將成為組織的智慧資本，有助于企業做出正確的決策。
系統思考的精髓是“四重轉變”：
深入思考：從專注個別事件到洞悉系統的潛在結構
動態思考：從線性思考走向環形思考
全面思考：從局限于本位到關照全局
整體思考：從機械還原論到整體生成論
堅持問題驅動，強化培訓與企業發展戰略、生產經營、績效改進的契合度。企業培訓的落腳點必須落在堅持問題導向，與生產一線思想無縫對接。樹立培訓學以致用的導向，堅持實施培訓質量為先的方針。培訓內容實用且具超前性，不斷深化培訓內容，轉變培訓理念，拓寬培訓思路，創新培訓模式，提高培訓質量效益，在培訓理念、培訓機制、培訓制度建設方面做有益的探索。
根據人才發展規律和企業不同發展階段對人才的需求，因時因地因事制宜，實施分類培養，做到優秀人才加強培養，緊缺人才抓緊培養，骨干人才重點培養，后備人才超前培養，形成多層次、多渠道、多形式的人才培養體系。
擁有學習力的人，才擁有這個時代終極競爭力。企業的產品和策略能否在競爭中脫穎而出，可能越來越取決于知識的深度。商業模式創新就是“旋轉商業模式魔方”，是對客戶價值鏈結構的優化或重組。商業模式創新的精髓是快捷地占領資源、快捷地占領市場、快捷地服務客戶。一是響應速度快，二是運行輕便敏捷，需要以輕管理的思維與邏輯為指引，建立正確認知，脫穎而出。
知識管理的核心是通過管理知識提升我們的認知深度，進而改變我們的行為模式。如何提升我們的認知深度呢？要提高學習效能，要打破習慣性防衛；通過反思，提升知識掌握的層次。事實上，反思在學習的過程中至少起著三方面的作用：
發現知識誤區；
促進已有知識產生新知識；
檢驗學習的新知識是否用了起來。
一旦我們掌握和堅持了這些思考方式和習慣，我們就徹底升級了自己的認知能力，極大地提升了組織的認知效率，進而表現出讓人驚訝的認知深度。領導力的核心，不是所謂的高情商，而是在大格局下構建對整個行業的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。
工業設計人才培養模式的新轉變
經濟轉型發展對工業設計的依賴和社會消費模式的轉變，都對工業設計的人才培養提出了新要求。當前社會對工業設計師的要求不僅是能夠設計出美觀好用的產品，還應該使設計符合社會的發展潮流，符合商業的盈利模式，符合用戶的多層次需求。這些要求意味著工業設計師需要更全面、更深入地提高自己的知識、能力和素養。因此，工業設計人才培養模式的轉變勢在必行。以往對工業設計人才的培養模式往往以學分、分數等量化的指標作為最終目標，而忽略了對設計人才全方位能力的綜合培養。在教學中，往往通過紙質或是模型作業的質量來考核學生是否達到了課程學習的目標，最終的評價形式也大多是分數的高低和學分的多少。誠然，在學分制的課程學習中，學生必定要對該課程的知識有所掌握，乃至熟練應用，但由于最終由具體分數衡量，所以學生對分數高低的關注多于對自身能力提高程度的關注。在教學過程中，教師往往將主要精力集中在如何將知識灌輸給學生，而或多或少地忽略了對學生綜合能力的培養。在以往的課程設置中，也將重點放在了設計表現和造型能力的培養上，而忽略了對社會潮流、商業模式、技術融合、消費者研究等方面知識能力的培養。要將工業設計人才培養模式進行新的轉變，首先必須根據當下社會經濟發展要求，重新構建和定義工業設計師所要具備的知識能力體系，其次要樹立以能力為核心的發展觀來培養設計人才。
工業設計人才知識能力體系的定義
（一）知識技能
包括設計藝術學、工學、社會學和經濟學等知識領域、設計表達的手繪技能以及各類相關軟件的應用技能。設計藝術學主要包括設計史論、設計語意、設計美學等內容；工學知識主要指設計活動中需要的關于力學、材料、機械等方面的基礎知識；社會學則要求學生學會從人類社會行為的視角來理解工業設計的發展；經濟學方面是要求學生了解基本的經濟和商業運行規律以及工業設計對商業的影響。
（二）專業能力
1.創新的理念。通過創造性的技術開發和創新的概念構思，將設想轉化為設計。這一過程可細分為理念的生成、創意的選擇、概念的發展和設計的評價四個子能力。2.技術的融合。工業設計師應當善于利用自然科學的知識對產品、系統和服務進行設計，利用各領域的技術成果進行設計。這一能力主要包括設計師對各類電器元件的應用，對各類材料的力學、美學特性的把握，對系統工程知識的理解。3.消費者研究。工業設計的目標是各類終端使用人群與消費者群體有著不同的個性、年齡、文化背景及社會屬性，這些因素都會影響他們的需求，是否關注消費者的需求對設計的成敗至關重要。基于對消費者生活行為和意識形態的觀察分析，設計師能夠設計出提高生活質量的產品。通過消費者研究和測評，能使整個產品系統和服務更好地滿足用戶需求，這一能力領域還包括以用戶為中心的交互設計能力。4.發現文化潮流。工業設計可以看成人類社會和文化系統中的必要組成部分。人類社會高速發展和變革，產生了諸如全球化、老齡化、氣候變暖、新能源技術、教派沖突等各種現象，這些現象都會對人類社會的發展產生重要的影響。作為一名設計師，應該對這些持續的變化保持敏銳的觀察力，并且將這些發現和感受轉化到設計活動中。這一能力還包括關注設計藝術領域的潮流、關注社會經濟的趨勢和關注可持續發展的能力。5.商業模式的控制。作為一名設計師，必須了解設計在整個商業模式中的地位和作用，只有了解商業的運行模式，才能使設計產生更高的附加值。這一能力領域包括商業模式的規劃能力、商業市場的把控能力、具有可持續發展性的商品設計能力。6.產品造型能力。這是指設計師進行產品造型、賦予產品形式和美感的能力，包括對視聽體驗、觸覺體驗、心理體驗和產品語意的設計能力。
（三）專業素養
1.團隊工作。這一素質要求設計師必須具備與各類人群進行合作交流的能力和素養，并能夠在不同的團隊中相互協調配合，最終完成既定任務。2.設計研究。當今社會的多樣性、信息的豐富性要求設計師必須具備收集、分析、甄別、總結這些信息的能力，尤其是與設計相關的信息。設計研究的素養對設計師職業生涯的長期進步與發展有著重要影響。3.模型建立與分析。這里的模型是指標準化的數學模型，即在特定條件下，建立能夠普遍適用的參數化的產品模型、用戶模型等，有助于減少類似條件下工作的重復性，提高創新的效率。4.自學和可持續發展。自學能力對任何行業的人才培養和發展都至關重要，由于工業設計是緊跟社會發展潮流的行業，所以自學和可持續發展的能力對工業設計師而言更是不可或缺的。
工業設計人才知識能力體系的構建
當今社會無論是在技術還是文化上都不斷變革，每天都有大量新的信息產生，對于高校的工業設計專業學生來說，幾乎不可能在畢業前將所有的專業知識學完，這就要求學生具備自學的習慣和終生學習的素養，逐步構建知識能力體系。知識能力體系的構建可分為三個層級。
（一）知識技能層級該層級構成應用型人才的基礎知識領域和技能，是學生能夠繼續進行深入的專業學習的保障，也能解決學生從事相關工作的操作難題，為學生提供解決專業問題的必要工具。
（二）專業能力層級該層級為學生更好地運用基礎知識技能提供保證，是學生成為專業人才的關鍵因素。它比知識技能層級的要求更高，無法全部從教材的自學或教師的傳授中直接獲得，而需要學生在設計實踐中不斷積累和提高。
（三）專業素養層級該層級是指學生獲得的良好的從事專業工作的素質和習慣，是長期地、順利地從事專業工作的保證，也是實現學生持續成長的重要條件。
以能力為核心的人才培養模式
以能力為核心的工業設計人才培養主要就是圍繞上述的知識技能、專業能力、專業素養三個層級展開的，除了必修的專業課程和相關的選修課程以外，還應該結合課程設計、設計競賽、設計項目等學習形式。其中的課程學習包含了設計專業課程和公共基礎課程的學習，可以幫助學生了解掌握基本的專業知識和設計技能。課程設計則能幫助學生熟知設計活動的程序和方法，并完成一項模擬的設計任務。指導學生參加設計競賽可以幫助學生在競賽中發展和深入檢驗某些專業知識和技能。帶領學生參與實際的商業設計項目，鼓勵和指導學生接觸消費者、客戶、企業工程技術人員等，學會運用各種知識能力來共同合作完成一項設計任務。設計教育除了這些教學活動外，可以適時地增加其他的特色教學環節，只要對培養合格的工業設計師有利就可以靈活使用。這些教學環節包括學生的規劃、反思和教師的反饋。學生的規劃可以分為長期規劃和短期計劃兩種。首先必須明確學生將來可能成為怎樣的設計師，其次要在具體的學習活動中計劃學習的過程和內容，并配合學校提供的各類必修以及選修課程加以實現。在每學期的學習中，學生還要不斷地進行反思和調整，這些反思包括對之前學習效果的總結，也包括對當下進行中的學習活動的思考。教師的反饋可分為書面反饋和口頭反饋。在作業評價、課程總結環節中，教師可以將書面反饋傳遞給學生，口頭反饋則主要集中在教師與學生的課堂教學互動環節中。這些反饋對幫助學生反思學習和自我發展起著重要的輔助作用。#p#分頁標題#e#
