時間：2023-08-25 17:09:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務公司資金管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企企業(yè)集團財務公司的含義
企業(yè)集團是一群在經(jīng)濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體，他們以大企業(yè)為核心，在經(jīng)濟技術或經(jīng)營聯(lián)系的基礎上，在集權與分權互相結合的體制下，實現(xiàn)多元化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織。然而不同的國家對財務公司的定義也不同，企業(yè)集團財務公司的定義主要有廣義與狹義兩種。廣義的定義就是我們所經(jīng)常說的除銀行以外的專業(yè)金融機構，它可以進行貸款業(yè)務以及其他許多類似銀行所能提供的金融服務。我們所說的廣義上的財務公司主要是企業(yè)附屬的財務公司和非企業(yè)附屬的財務公司。顧名思義企業(yè)附屬的財務公司就是主要為本企業(yè)提供金融方面的服務。
二、企業(yè)集團財務公司的運作模式
我國企業(yè)集團財務公司按照功能定位主要有三種運作模式，分別是司庫型財務公司、信用型財務公司、全能型財務公司。總的概括有四種。一是金融控股公司運作模式，就是財務公司發(fā)展為了集團資本運營的核心，通過股權投資和資金借貸，產(chǎn)融結合等來實現(xiàn)對集團企業(yè)股份的控制。二是商業(yè)銀運作模式，就是在企業(yè)內(nèi)部銀行的基礎上實現(xiàn)財務公司向商業(yè)銀行方面的轉變。三是投資銀行運作模式，就是財務公司通過不斷的研究、探索逐漸嘗試向投資銀行方向發(fā)展。四是特定范圍內(nèi)的混業(yè)經(jīng)營運作模式，財務公司在內(nèi)部商業(yè)銀行業(yè)務的基礎上加入投資銀行的業(yè)務。目前企業(yè)集團財務公司的資金管理有集權式與分權式。集權式是將資金由集團公司統(tǒng)一管理發(fā)放，這樣一來加強了對下屬公司的財務監(jiān)管力度，降低了資金成本，最大限度調(diào)配了可使用的資金。但也存在會使下屬公司失去自主能力的弊端。分權式是下屬成員公司對自己的財務資金采取自主管理，對資金的發(fā)放有自，這樣一來下屬公司的自主創(chuàng)新性有了提高但在日益競爭激烈的市場上這種模式越來越不受歡迎，集權式的管理作用越來越突出。
三、企業(yè)集團財務公司資金管理的內(nèi)容
（一）資金的預算管理
任何項目在開展之前都要做出一個有效的預算，一個好的成功的預算能使企業(yè)獲得更高的生產(chǎn)效率和獲利率。對于財務公司來說，雖然附屬于大型企業(yè)之下但是它也有獨立的法人代表，因此它在保證集團的資金管理有效性的同時也要通過各種渠道來擴展自己的業(yè)務量從而實現(xiàn)自身利益的擴大。這樣看來預算對財務公司科學合理的安排資金是十分重要的。
（二）資金的籌集管理
財務公司的籌集管理是對資金來源、規(guī)模、結構以及渠道進行管理。有內(nèi)源性籌資管理和外源性籌資管理兩種。財務公司要發(fā)揮統(tǒng)籌全局的作用，把企業(yè)上下各個成員單位的資金籌集問題考慮在內(nèi)，在保證整體的資金運行正常的情況下，也要保證資金的成本最小，這樣才能實現(xiàn)利益的最大化。這里所說的內(nèi)源性籌資就是在集團內(nèi)部各個單位之間進行資金流動，將富余的資金調(diào)到資金不足的單位去。這是由于各個成員單位發(fā)展速度不同處于的生命時期不同而造成的資金需求不同的局面，通過內(nèi)源性的籌資是各個成員單位保證了自己正常運行的同時，整個集團在不用對外貸款的條件下正常運作。外源性籌集就是在平衡了內(nèi)部各個成員單位的資金后出現(xiàn)的資金短缺，再由對外的資金籌集來補缺。
（三）資金的風險管理
向來金融業(yè)與風險是密不可分的，企業(yè)集團財務公司作為非銀行的金融機構所面臨的風險雖然相對銀行機構來說要小，但風險也是不可避免的固有存在。財務公司的資金風險主要包括產(chǎn)業(yè)風險，信用風險，市場風險，操作風險。財務公司所面臨的產(chǎn)業(yè)風險是由于財務公司附屬于企業(yè)之下，自身的命運與企業(yè)的發(fā)展密切相關，當企業(yè)集團擴大經(jīng)營，財務公司的發(fā)展也會變好，當企業(yè)集團公司的發(fā)展越來越衰退，那么財務公司的業(yè)務也會變少。財務公司面臨的信用風險是指對各個成員單位的信任問題。由于各個成員單位都是企業(yè)集團的成員，財務公司對其了解基本停留于整個企業(yè)的概況了解的層面，但又由于他們都是企業(yè)集團的一部分，對他們的警惕心很小過分的信任導致一定的風險存在。
四、企業(yè)集團財務公司資金管理中存在的問題
（一）專業(yè)人才稀缺
根據(jù)中國銀行監(jiān)督管理委員會的要求，除國家限制外部投資者進入并經(jīng)銀監(jiān)會事先同意的特殊行業(yè)的企業(yè)集團外，新設的財務公司應有豐富的行業(yè)管理經(jīng)驗的戰(zhàn)略投資者作為股東，或者經(jīng)營團隊中至少有一名有豐富從業(yè)經(jīng)驗的高級管理人員和一名風險管理人員。以及其他的對員工工作年限的要求等，這都是財務公司對人才的需求度越來越高，然而財務公司的大部分成員來源于企業(yè)集團，相關的專業(yè)人員緊缺，這使得財務公司的發(fā)展受到限制，也是迫切需要解決的一個問題。
（二）資金管理意識薄弱
財務公司附屬于大型的企業(yè)集團，相比其他的銀行金融機構來說，資金的管理規(guī)范意識較薄弱，在實際的運行中有時會因為重效益而忽略一些規(guī)范性的管理的重要性，這樣雖然從表面上看為集團和公司謀得了福利，但整個企業(yè)的結構，管理層面就會出現(xiàn)許多問題，問題積少成多，最終會變成大的不可彌補的紕漏，給企業(yè)集團上上下下的成員單位以及財務公司造成大的損失，因此規(guī)范的管理很重。
（三）監(jiān)控力度不足
企業(yè)集團財務公司在資金籌集和投放過程中缺乏監(jiān)督力度，公司的資金管理混亂，相關的監(jiān)督人員工作得不到有效的落實，在審批等過程中不嚴謹，造成一些成員單位借貸混亂，亂開支、亂投資、亂擔保的問題。企業(yè)的資金流向不明確，造成資金的整體把握不明確，這樣就會造成企業(yè)集團財務管理在這個金融市場日益更新變化的情況下，無法做到隨機應變，是資金的流動性降低，最后變成了死資金，這些問題會對財務公司造成很嚴重的影響。
五、探析企業(yè)集團財務公司資金管理的重要性
我國的企業(yè)集團財務公司起步玩，財務公司的資金管理模式還沒有一個統(tǒng)一的模式，不同的公司各有不同之處。但任何一個公司的資金管理部門都是其命脈，財務管理是企業(yè)管理的核心，資金管理管理是財務管理的核心，因此企業(yè)集團財務公司的資金管理關系著整個集團資金源的合理有效性。資金管理是財務公司的業(yè)務基礎，是財務公司的基本職能；資金管理能夠影響財務公司各項金融服務職能的發(fā)揮；資金管理能夠協(xié)調(diào)成員單位的利益關系增強集團凝聚力。
六、結語
企業(yè)集團財務公司的資金管理問題所涉及的范圍廣，內(nèi)容多，資金管理對于企業(yè)的重要不可估量，資金管理的好壞影響著集團的發(fā)展，其間的關系并不是能用本人目前淺薄的知識所能剖析清楚的，我僅就財務公司資金管理的內(nèi)容及其存在問題和重要性做了簡單的分析。未來的企業(yè)集團財務公司發(fā)展會越來越好，資金管理中的問題也會得到進一步的解決，體制也會越來越完善，經(jīng)驗也會越來越豐富，業(yè)務范圍也會越來越廣，財務公司也會向著多元化的方向發(fā)展。
（作者單位為安徽省醫(yī)藥公司）
[作者簡介：丁靜（1974―），女，安徽合肥人，本科，會計師，研究方向：財務管理。]
參考文獻
[1] 劉琛秋.我國企業(yè)集團財務公司資金管理問題研究[D].武漢理工大學，2013.
關鍵詞:財務公司;資金管理
目前國內(nèi)企業(yè)集團中采用的資金集中管理的模式一般有以下5種資金集中管理模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務公司模式這5種資金集中管理模式，企業(yè)集團在資金集中管理上面臨著多個成員企業(yè)需要管理、經(jīng)營范圍廣泛、產(chǎn)品種類繁多等現(xiàn)實問題，因此企業(yè)集團在資金管理上的困難也是顯而易見的。企業(yè)集團利用財務公司及時對整體的財務資源進行整合優(yōu)化，對內(nèi)部資金實行集中管理調(diào)度、合理分配使用，那么將會出現(xiàn)擴大本企業(yè)集團資金利用率、籌集資金成本低的有利條件，無疑為穩(wěn)步實施企業(yè)集團戰(zhàn)略目標、外部利潤最大化打下堅實基礎。
一、企業(yè)集團幾種不同資金管理模式利弊分析
(一)撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式
撥付備用金模式是企業(yè)集團總部財務部門會支付給各成員企業(yè)規(guī)定數(shù)額的備用金，成員企業(yè)的財務人員定期憑借有效憑證到集團總部財務部報銷并補足備用金；統(tǒng)收統(tǒng)支模式則不同，這種模式的現(xiàn)金收支權都在企業(yè)集團總部，各成員企業(yè)經(jīng)營活動的現(xiàn)金流都由企業(yè)集團總部財務部門操作；這兩種模式的優(yōu)點是企業(yè)集團統(tǒng)一掌控優(yōu)勢財務資源進行投資分配和有利于內(nèi)部成本控制實現(xiàn)。缺點是，規(guī)模較大的企業(yè)集團由于其涉足的產(chǎn)業(yè)范圍廣泛，成員公司地理區(qū)域不同，造成了資金流動成本高，資金活動效率降低的弊端。
(二)內(nèi)部銀行和結算中心模式
內(nèi)部銀行模式從本質(zhì)來講是企業(yè)集團將下屬的成員企業(yè)閑置資金、總部的自有資金，信貸資金統(tǒng)一調(diào)配，并成立資金管理機構也就是企業(yè)集團的內(nèi)部銀行，具有集內(nèi)部管理、獨立核算和資金信貸職能于一身的功能；結算中心模式的突出特點是“收支兩條線”，企業(yè)集團的結算中心負責統(tǒng)一管理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支，對往來資金統(tǒng)一結算和劃撥，結算中心是獨立的結算、調(diào)度和監(jiān)管部門；內(nèi)部銀行模式和結算中心這兩種模式都體現(xiàn)了企業(yè)集團對集權和分權互相結合的重視，弊端是內(nèi)部銀行和結算中心都是企業(yè)集團的部門機構，沒有獨立的法人資格，存在有限制的業(yè)務范圍和議價能力比較軟的軟肋。
(三)財務公司模式
財務公司是單獨于企業(yè)集團、成員企業(yè)之外的金融機構，它的職能是提供給企業(yè)集團和下屬的成員企業(yè)所需的金融服務，它不是一個銀行金融機構，財務公司對企業(yè)集團內(nèi)部提供了金融服務、優(yōu)勢資源調(diào)配、成本控制、內(nèi)部核算等等職能，對企業(yè)集團外部提供了投資風險、財團顧問、融資租賃等職能，是集企業(yè)集團的風險投資、籌資融資、結算等功能為一身的獨立機構。財務公司的存在對企業(yè)集團來說具有重大作用，在資金管理方面，財務公司可以做到強化資金管理，其中成員企業(yè)的閑散資金和優(yōu)勢資源能找到更好的投資方向和機會，提高了資金的利用率；在企業(yè)集團需要融資的時候，財務公司能做到開拓融資途徑以達到有效控制融資成本；同時財務公司也可以為企業(yè)集團、成員企業(yè)提供以期貨為中心的金融衍生交易類服務，這樣一來就節(jié)約了一大部分財務成本。總的來說，財務公司是獨立于企業(yè)集團、成員企業(yè)之外的金融機構，中國銀行對財務公司進行監(jiān)察監(jiān)督，以保證財務公司按照科學性、嚴謹性、規(guī)范性的原則健康良性發(fā)展。概況而言，上述幾種資金管理模式各有利弊，企業(yè)集團主要根據(jù)自身的發(fā)展階段和所處發(fā)展的不同時期來選用不同的資金管理模式：創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)集團可能會面臨資金投入不足、回收成本慢、經(jīng)營風險強、融資籌資能力低、內(nèi)部管理不成系統(tǒng)的困境，撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式能很好的適應和調(diào)整企業(yè)集團所面臨的困境來加強內(nèi)部資金的管理，以達到規(guī)避財務風險和節(jié)約財政開支的作用。發(fā)展中的企業(yè)集團，面臨的資金問題就更多了，比如投資金額有比較大的缺口、融資能力不強、會計報表不規(guī)范、有固定資產(chǎn)卻沒有資金投資等困境，此時內(nèi)部銀行和結算中心的優(yōu)勢就凸顯出來了，可以采取整體平衡資金、取長補短的方式來管理企業(yè)集團的資金，更好的服務企業(yè)集團。在企業(yè)集團發(fā)展成熟時期，隨著規(guī)模越來越大，其內(nèi)部管理也日趨完善，對于資金的要求也逐步平穩(wěn)下來，同時會有大規(guī)模的現(xiàn)金流入賬，此時的企業(yè)集團融資能力達到頂峰。這個時期的企業(yè)集團采用財務公司模式能更好的推動企業(yè)集團及成員企業(yè)的發(fā)展：通過提供全面多角度的金融服務，掌控企業(yè)集團的資金動向和去處，提升企業(yè)集團的融資、投資過程中規(guī)避風險的能力，更好實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。
二、財務公司在集團企業(yè)資金管理中的優(yōu)勢
(一)在企業(yè)集團內(nèi)部設立財務公司結算部門，可以有效節(jié)約成本
成員企業(yè)之間互相周轉資金，需要通過商業(yè)銀行辦理跨行、跨地區(qū)服務，所需要的時間成本和資金成本繁瑣，這其中浪費的成本包括資金到賬時間、手續(xù)費、辦理業(yè)務等待時間等等環(huán)節(jié)都可以簡化為在企業(yè)集團財務公司來完成，提高了資金的使用效率，提升了企業(yè)集團內(nèi)部資金周轉速度。對于企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)的小規(guī)模的零散資金，由于這些資金金額小，目前沒有適合的投資渠道；對于這樣的零散資金，企業(yè)集團的財務公司會通過集中管理的方式，將各成員企業(yè)的零散資金聚攏起來形成數(shù)額龐大的投資金額，按照企業(yè)集團的需要，合理的進行投資。使所有企業(yè)集團的資金都能得到高效的升值，提升整體的收入。
(二)在企業(yè)集團貸款和融資行為中財務公司起到顯著作用
財務公司可以憑借企業(yè)集團在業(yè)界超強的商業(yè)信譽，內(nèi)部聚合企業(yè)集團各個成員企業(yè)的貸款需求，利用財務公司的專業(yè)所長同銀行爭取長期合作的優(yōu)惠貸款利率，包括貸款數(shù)額、貸款方式、還款期限等等方面都可以利用集體的優(yōu)勢來爭取優(yōu)惠，成功后統(tǒng)一簽訂合作合同，為企業(yè)集團成員企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動提供充沛的資金支持。同時財務公司在融資方面也有得天獨厚的優(yōu)勢條件，財務公司利用自己是合法金融機構的身份，直接在利率、各種收費等方面控制縮小企業(yè)集團的涉外財務費用額度，財務公司也可以直接參與融資過程中與各銀行的資金洽談，開辟在境外融資、財團貸款、租賃等方面的融資途徑，使融資方式朝著多元化的方向發(fā)展。
(三)財務公司涉足資本市場，不斷擴展自己的業(yè)務范圍
財務公司是為企業(yè)集團服務的配套設施，是近年來快速增長的企業(yè)類型之一，大部分的財務公司都潛心業(yè)務，不斷開拓自己的業(yè)務范圍，在國內(nèi)，財務公司對資本市場有不同程度的涉獵，其中國債、企業(yè)債券等業(yè)務財務公司更是踴躍支持者，財務公司還在投資銀行的中介合作業(yè)務方面、保險行業(yè)都是活躍分子，在提升企業(yè)集團操控資本資產(chǎn)能力，增加企業(yè)集團核心競爭力方面提供了不可磨滅的作用。
三、財務公司的管理要求
財務公司的企業(yè)性質(zhì)屬于非銀行金融機構，所以財務公司不僅受《中華人民共和國公司法》的約束同時還需符合《中華人民共和國中國人民銀行法》，即財務公司依法接受中國人民銀行的監(jiān)督管理。對于如傳統(tǒng)制造業(yè)或服務業(yè)的企業(yè)集團而言成立一個財務公司并不是簡單意義的新增加一個子公司，而是跨入“金融”這個新的行業(yè)領域。企業(yè)集團成立財務公司不僅需要雄厚的資金實力，更需要組建一套專業(yè)的人才班子。財務公司高級管理人員須具備中國人民銀行規(guī)定的任職資格，并在任職前報經(jīng)中國人民銀行審核；財務公司從業(yè)人員中從事金融或財務工作2年以上的人員應超過總人數(shù)的三分之二，其中從事金融或財務工作5年以上人員應超過總人數(shù)的三分之一。這些條件不是一蹴而就的，需要有充分的準備，此外財務公司在風險管理及控制上有不同于一般企業(yè)的管理要求，成立財務公司對企業(yè)集團本身而言就是一種考驗。
四、結束語
盡管財務公司在管理企業(yè)集團資金方面有許多的優(yōu)勢條件，但是我們也要看到其在經(jīng)營專業(yè)性、業(yè)務種類、規(guī)避風險方面還存在許多不完善之處，這也是筆者今后不斷學習和研究的方向，希望能從構建融資平臺、提升管理效益、規(guī)避財務風險等方面加強企業(yè)集團資金管理，實現(xiàn)企業(yè)集團更好發(fā)展。
作者:唐幸爾 單位:上海即富信息技術服務有限公司
參考文獻:
根據(jù)國資委、銀監(jiān)會2014 年10 月共同下發(fā)的《關于進一步促進中央企業(yè)財務公司健康發(fā)展的指導意見》，已經(jīng)明確了財務公司服務集團資金集中管理的基本定位，也為集團財務公司的進一步發(fā)展指明了方向。作為非銀行金融機構和集團企業(yè)的資金歸集平臺，我國企業(yè)集團財務公司還需認真、全面分析自身存在的問題，不斷進行改進和創(chuàng)新，從而進一步加強對企業(yè)資金的集中管理，為企業(yè)集團的發(fā)展提供保障。
一、企業(yè)集團財務公司資金管理的重要性
其一，資金管理是財務公司運營的基礎，財務公司作為一個專門經(jīng)營資本的組織，是無法離開資金獨立存在和經(jīng)營的，企業(yè)集團對資金的管理需求更是遠超一般企業(yè)，做好資金管理工作對財務公司尤為重要。其二，資金管理通過交易內(nèi)部化更好地為集團服務，資金管理的目的就是實現(xiàn)企業(yè)管理的集約化，通過資金可以促使企業(yè)粗放型向集約型轉變，降低集團公司財務費用，提高公司資金使用效率，滿足企業(yè)集團長遠發(fā)展的資金需要，加快集團公司資產(chǎn)一體化經(jīng)營的進程。其三，資金管理是財務公司金融服務職能的最佳體現(xiàn)，企業(yè)集團財務公司為本企業(yè)提供金融業(yè)務服務，滿足集團公司不斷擴張對資金的需求，而企業(yè)集團財務公司本身的金融經(jīng)營范圍是圍繞本單位業(yè)務發(fā)展需求而展開的，以實現(xiàn)企業(yè)集團利益的提升。四是通過資金紐帶加強集團企業(yè)的凝聚力，財務公司在資金管理中時常會吸納企業(yè)成員為股東，形成共同的資金紐帶，并通過資金加大各下屬單位的聯(lián)系，形成相互支持共謀發(fā)展的良好局面。
二、我國企業(yè)集團財務公司資金管理存在的問題及原因分析
我國財務公司從1987 年的8 家發(fā)展到2015 年的224 家，數(shù)據(jù)顯示，2015 年財務公司全行業(yè)實現(xiàn)利潤總額757.76 億元，同比增長8.42%，實現(xiàn)凈利潤584.08 億元，同比增長9.15%。我國財務公司取得一定發(fā)展和進步，但仍然存在一些問題，如專業(yè)人才缺乏、資金管理意識差、信息化管理條件有待提高、監(jiān)管力度不足等，產(chǎn)生這些問題的原因不僅有來自財務公司自身管理方面的，還有外部機構和政策的影響，如國家政策限制多，銀監(jiān)會對財務公司要求多，而相關監(jiān)管制度又不完善，此外一些集團企業(yè)財務公司還存在服務對象的限定性和機構調(diào)協(xié)的封閉性問題，一定程序上都限制了資金管理水平的提高。我國企業(yè)集團財務公司資金管理問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：
(一)財務公司融資渠道不夠多元化。當前，不少企業(yè)集團財務公司存在資產(chǎn)負債狀況不合理的情況，集團資產(chǎn)大部分都來源于負債，真正來源于投資者的資金較少，這些負債中很大部分又來源于集團所屬的子企業(yè)存款，負債的結構不夠合理，有待調(diào)整。企業(yè)在融資渠道上主要依靠內(nèi)源式的子單位存款融資，這直接導致財務公司短期負債過多，缺少能夠長期使用的資金。
(二)對資金管理風險意識有待提高。企業(yè)集團資金管理包括預算管理、籌資管理、投放管理以及風險管理，管理意識包括規(guī)范意識、效益意識和風險意識，這里都提到了風險這一概念，實踐也證明，企業(yè)對風險的管控直接影響其效益的提高，健全的風險管理體系是資金管理達到最優(yōu)模式的保障。但是，一些集團企業(yè)對資金管理的重要性缺乏正確認識，企業(yè)管理者缺乏資金的規(guī)范意識，重效率，卻忽視規(guī)范的審批流程。
(三)專業(yè)人才缺乏。中國銀監(jiān)會對財務公司人員設置有明確要求，如應有豐富行業(yè)管理經(jīng)驗的戰(zhàn)略投資者作為股東，或經(jīng)營團隊中至少有一名高級管理人員和一名專業(yè)風險管理人員，又或對具體從事財務工作人員的工作年限有要求等等，總之，企業(yè)集團財務公司對金融專業(yè)的人才要求是比較高的。目前，仍有部分企業(yè)的金融人才配置達不到要求，管理層復合型人才缺乏，財務團隊人員水平也是參差不齊，人員結構也不合理，一定程度上制約著財務公司管理水平的提高。
三、改善企業(yè)集團財務公司資金管理的對策
財務公司利用多種金融功能和創(chuàng)新金融產(chǎn)品，通過資金的積極運作，實現(xiàn)集團資金的保值增值。但我國財務公司的發(fā)展時間較短，各項金融功能尚不完善，資金來源渠道狹窄成成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。財務公司應開拓創(chuàng)新，突破原有的資金籌資格局，尋找新的籌資渠道，為協(xié)調(diào)和控制。要使企業(yè)整體成本最低，就需要各相關企業(yè)協(xié)作完成。
(2)重要性原則。由于企業(yè)整個價值鏈的資源和實力有限，價值鏈成本的優(yōu)化應當遵循成本效益原則。企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此，基于價值鏈的企業(yè)成本管理應是一種更具針對性的成本管理行為，應利用價值工程等分析手段找到在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的關鍵點，將成本管理重點放在對價值鏈整體成本和競爭優(yōu)勢起關鍵作用的環(huán)節(jié)上，對關鍵點投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢。
(3)顧客需求導向原則。企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開，這是由價值鏈的內(nèi)在特性決定的，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，以及物流和售后服務都要由下游客戶的需求拉動，而企業(yè)對上游供應商的需求又拉動了上游企業(yè)的運行。因此，基于價值鏈的成本管理應是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
四、價值鏈成本控制策略
(一)外部價值鏈成本控制策略。
(1)開展全面預算管理，盡量多渠道融資，降低財務費用。科學開展全面預算，通過事前周密計劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進財務預算控制的高效有序進行。優(yōu)化預算管理，杜絕信息孤島。促進資源優(yōu)化與信息共享，基于企業(yè)運營狀況、資金流量、資產(chǎn)構成，科學開展業(yè)務與財務預算。
(2)合理進行價值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關系。上游供應商和下游客戶的活動方式如何，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品成本或者企業(yè)效益。企業(yè)應和上游設備供應商建立良好、穩(wěn)定的合作關系，達到互利共贏。
(二)內(nèi)部價值鏈成本控制策略。
(1)要合理組織人力物力，降低工程成本。各個職能機構對各流程進行并行執(zhí)行，緊密合作，互相制約，爭取高質(zhì)量低成本。
(2)進行企業(yè)流程再造，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，不斷進行價值鏈的改進。非增值作業(yè)對于最終產(chǎn)品的形成沒有貢獻，消除它們不但不會影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，還能減少人力物力財力的投入，降低產(chǎn)品成本。對于增值作業(yè)可分為低效作業(yè)和高效作業(yè)，企業(yè)應客觀準確判斷出價值鏈中的低效作業(yè)，盡可能提高其生產(chǎn)效率。價值鏈中各個價值活動都是相互關聯(lián)，相互影響的。低效作業(yè)會影響到其他價值活動的生產(chǎn)行為，無形中提高了產(chǎn)品成本。
伴隨著我國企業(yè)集團的規(guī)模擴大和業(yè)務拓展，資金管理對于企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展愈加重要。同時，企業(yè)做大做強的目標又對資金管理的專業(yè)化水平要求不斷提高，從而推動企業(yè)的資金管理體系與工作職能不斷向前發(fā)展。
企業(yè)財務公司作為企業(yè)資金管理的高級階段與創(chuàng)新模式，具有非常明顯的優(yōu)點，對于大型企業(yè)集團充滿吸引力。國內(nèi)的大型集團企業(yè)基于“優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置”、“追逐金融利潤”、“產(chǎn)融結合促進集團快速發(fā)展”的目的，紛紛組建財務公司。集團財務公司作為集團企業(yè)的貼身金融服務平臺，其戰(zhàn)略定位是作為集團企業(yè)的資金結算服務平臺、籌融資服務平臺、投行咨詢顧問平臺、投資理財服務平臺。
資金管理部門的管理職能
集團企業(yè)在采用完全市場化運作下的財務公司模式進行資金運營管理的同時，一般還會在集團財務部下，設置資金管理部門，例如資金管理處。財務公司已經(jīng)承擔了集團的資金運營的職能，那么設立資金管理處與財務公司并存的原因是什么呢？
財務公司作為非銀行金融機構，有從事高風險金融業(yè)務的業(yè)務權限，例如：有價證券投資、受托投資、外匯理財、保險等。財務公司作為獨立法人，有業(yè)務拓展和追逐利潤的管理目標。因此財務公司的管理層就可能產(chǎn)生為了追逐利潤而從事高風險業(yè)務的沖動。集團總部作為財務公司的控股股東，根據(jù)所有權和經(jīng)營權分離的原則，不干涉財務公司的日常經(jīng)營。但是如果財務公司的管理層從事高風險業(yè)務造成損失，那么集團作為控股股東就會承擔主要損失。因此，集團總部必然產(chǎn)生對于財務公司進行監(jiān)管的需求，而對財務公司進行過程監(jiān)管的職能就由集團財務部下設的資金管理部門來承擔。
集團資金管理部門代表集團，作為資金內(nèi)控監(jiān)管中心，行使集團資金內(nèi)控監(jiān)管權；財務公司作為資金運營中心，行使資金運作權利。兩者相互制衡，也符合財務管理中決策、執(zhí)行、監(jiān)管三權分立的原則，兩者關系如下圖1所示。
戰(zhàn)略定位與內(nèi)容
在財務公司進行資金運營的情況下，集團總部資金管理部門的戰(zhàn)略定位為“資金監(jiān)管中心”、“資金內(nèi)控中心”、“資金風險中心”（如圖2）。資金管理部門內(nèi)控監(jiān)管的范圍為整體集團體系，管理重點是集團財務公司。
集團管理部門戰(zhàn)略定位的具體說明如表1。根據(jù)集團資金管理部門的戰(zhàn)略定位，具體業(yè)務共劃分為11大類，具體內(nèi)容如表2。
集團資金管理信息化建設
信息化建設需求應該與資金管理部門的戰(zhàn)略定位相匹配，達到資金內(nèi)控、監(jiān)管、分析的目標。因此，資金內(nèi)控、監(jiān)管、分析系統(tǒng)不同于現(xiàn)有主流的資金業(yè)務運營系統(tǒng)（目標客戶為結算中心、財務公司），具有獨特的技術架構與技術特點。
資金內(nèi)控、監(jiān)管、分析業(yè)務作為財務公司運作成熟后新的管理要求，具有一定前瞻性。對應建設的資金內(nèi)控、監(jiān)管、分析系統(tǒng)具有燈塔效應，有較大的市場潛力。
下面以筆者參與的某公司資金內(nèi)控系統(tǒng)投標為案例，對于資金管理部門的信息化建設要求進行詳細闡述。
某公司為國有超大型企業(yè)集團，截至2008年底，公司擁有三級以上全資和控股投資企業(yè)84家，資產(chǎn)總額超過千億元，所有者權益超過500億元。公司經(jīng)營收入400億元人民幣，實現(xiàn)利潤超過50億元。
集團出資成立并控股財務公司，財務公司作為集團資金運營中心。集團財務會計部下設資金處，資金處的主要管理職能為資金內(nèi)控、監(jiān)管、風險分析。
集團信息化采用大集中（數(shù)據(jù)集中、系統(tǒng)集中、硬件集中）的信息化建設模式，已經(jīng)構建了母子公司統(tǒng)一的Oracle ERP核算平臺、Oracle ERP人力資源管理系統(tǒng)、全面ERP Hyperion預算管理系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)、財務公司資金系統(tǒng)、商業(yè)智能系統(tǒng)。
2009年由集團財務會計部下屬資金處提出信息化建設申請，目標是建立統(tǒng)一集成的資金管理系統(tǒng)，可以全面掌握集團資金狀況，監(jiān)控資金相關業(yè)務風險，提高資金管理水平和效率，提升財務信息的準確性、及時性和有效性。
軟件公司對于客戶的信息化需求出具了如圖3的總體架構和數(shù)據(jù)流向方案：
決策支持層：滿足管理層決策支持的需求。以資金內(nèi)控層的數(shù)據(jù)和相關異構系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)為來源，進行多種方法的統(tǒng)計分析，例如：同比、環(huán)比、趨勢、因素、結構等；進行多種圖表的展現(xiàn)形式，例如：柱狀圖、餅狀圖、折線圖、雷達圖等。決策支持層同時是指標預警管理中心和資金報告管理中心。
業(yè)務監(jiān)管層：滿足集團總部財務會計部門對于集團總部資金監(jiān)管的要求，達到資金業(yè)務的內(nèi)控，包括資金業(yè)務的統(tǒng)計分析、資金業(yè)務的監(jiān)管、資金實時預警等工作。
業(yè)務處理層：使用對象為子公司財務部門、投資控股公司財務部門，它們根據(jù)管理制度，通過局域網(wǎng)登錄或者遠程登錄的方式來錄入資金業(yè)務發(fā)生數(shù)據(jù)，處理資金業(yè)務。
數(shù)據(jù)存儲層：存儲資金系統(tǒng)本身的業(yè)務數(shù)據(jù)以及從異構系統(tǒng)獲取的數(shù)據(jù)，是資金業(yè)務的數(shù)據(jù)集中平臺，是資金系統(tǒng)決策分析層的數(shù)據(jù)源。
數(shù)據(jù)輸入與系統(tǒng)接口層：是數(shù)據(jù)采集和交換的平臺，通過數(shù)據(jù)輸入與系統(tǒng)接口層，完成與6個異構系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集。支持多種采集方式，包括輸入、其他導入和數(shù)據(jù)裝載、數(shù)據(jù)轉換和數(shù)據(jù)清洗的方式。
系統(tǒng)技術特點
系統(tǒng)作為大型集團跨地域應用的系統(tǒng)，應采用先進的信息技術，基于Internet/Intranet網(wǎng)絡技術，支持純B/S應用模式，實現(xiàn)遠程實時訪問和操作，并且不能有用戶或結點的數(shù)量限制。可與主流的面向對象數(shù)據(jù)庫集成，構造集中管理與適度分散相結合的資金管理模式。
系統(tǒng)作為資金分析平臺，對于效率和穩(wěn)定性要求很高。系統(tǒng)應該在關鍵效率指標上滿足應用要求，例如：系統(tǒng)請求響應時間、系統(tǒng)并發(fā)承受能力。
系統(tǒng)作為資金數(shù)據(jù)集中平臺，應該具有應用集成性，支持通過多種接口方式與其他異構系統(tǒng)對接。例如：使用Hyperion的ETL工具，將異構系統(tǒng)的數(shù)據(jù)（關系型數(shù)據(jù)庫）抽取到資金管理數(shù)據(jù)庫（關系型數(shù)據(jù)庫）。
系統(tǒng)應具備強大的應用支撐平臺與技術平臺，以支持業(yè)務調(diào)整和擴充。
系統(tǒng)不需要與銀行系統(tǒng)對接，系統(tǒng)獲取銀行賬戶數(shù)據(jù)的需求，可以通過財務公司與銀行系統(tǒng)對接獲取銀行數(shù)據(jù)，資金內(nèi)控系統(tǒng)再從財務公司通過接口的方式獲取。
系統(tǒng)作為集團核心資金系統(tǒng)，對于安全性要求很高，應該使用CA數(shù)字證書安全機制保證網(wǎng)絡端應用的安全。資金內(nèi)控系統(tǒng)與財務公司的資金運營系統(tǒng)可以使用同一套CA安全體系及系統(tǒng)。
在財務公司資金管理模式下，資金內(nèi)控、監(jiān)管與風險管理對集團資金管理提出了新的管理要求。現(xiàn)階段提出類似管理要求的企業(yè)集團基本上都是國有超大型企業(yè)，與當前主流的結算中心資金管理、財務公司資金管理比較，具有前瞻性，對應的信息化系統(tǒng)在技術上、業(yè)務上都具有全新的特點。
一、財務公司功能定位分析
財務公司屬于非銀行金融機構，該機構主要用來強化企業(yè)集團內(nèi)部資金管理，對資金風險予以防范，以此提高企業(yè)整體資金管理水平。財務公司的主要目標是加強對資金的集中管理，并為公司提供資金結算服務。據(jù)筆者研究，財務公司所經(jīng)營的業(yè)務不僅僅只包括結算業(yè)務、銀行信貸業(yè)務，還包括保險業(yè)務、信托投資業(yè)務等等。通過財務公司控制企業(yè)風險、降低業(yè)務單元結算資金，是財務公司對企業(yè)集團貢獻的主要利潤來源。
利潤的另一來源是通過財務公司專業(yè)的金融投資服務，將集團的冗余資金進行專業(yè)運作，獲得收益。財務公司作為一個金融機構，其資金來源主要通過集團自身。另一方面，財務公司作為金融機構還有為業(yè)務單元提供金融服務的服務功能，幫助業(yè)務單元理財，監(jiān)控資金風險。
結合財務公司業(yè)務的特點，其功能的發(fā)揮不僅需要市場機制的作用，更需要集團內(nèi)部管理制度的約束，才能達到集團公司融資成本最低、資金使用可控、財務風險最小的目的。
綜上，筆者對財務公司功能定位進行了分析研究，要想促進財務公司的發(fā)展，就必須從企業(yè)集團和財務公司兩個層面構建相關的管理制度。
二、如此構建企業(yè)集團資金管理制度
企業(yè)集團資金管理制度的構建要有利于促進財務公司資金管理效率及質(zhì)量，在構建相關制度時，必須根據(jù)公司自身情況來予以建立。企業(yè)集團應溝建資金結算制度、資金管理制度、績效考核制度及投資者溝通制度等，保障財務公司功能實現(xiàn)和作用的發(fā)揮。筆者將就這幾方面進行研究。
（一）資金結算制度
資金結算制度的構建是促進財務和資金管理工作有效運行的關鍵前提，對于財務公司而言具有至關重要的作用。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，實施集團所屬企業(yè)在財務公司集中結算成為可能。企業(yè)集團通過嚴格的資金結算制度的建立和財務公司對資金結算的監(jiān)控，不僅有利于資金預算管理的落實，資金風險管理不留死角，更能提高企業(yè)集團資金使用頻率，有利于資金管理的精細化程度。
（二）制訂有益于增加資金集中度的資金管理制度
一是要制定賬戶管理制度，對成員單位帳戶的開立要經(jīng)集團統(tǒng)一審批，并定期檢查清理，保證成員單位資金在集團監(jiān)控范圍；二是要建立資金預算管理制度，集團要結合生產(chǎn)經(jīng)營情況按照“季計劃、月預算、周控制”的方式實施資金預算管理，使財務公司能夠提前安排籌資計劃，并按照集團審批的預算進行監(jiān)督控制；第三、對資金定價機制充分完善。內(nèi)部資金的使用價格在堅持市場定價原則、不違背關聯(lián)交易公平原則的前提下，可結合集團戰(zhàn)略導向和管理要求，實行靈活的內(nèi)部價格機制；第四、完善資金集中考核制度，使各成員單位嚴格遵守制度將資金集中于財務公司，以確保集團資源的高效利用，并將職責權限通過業(yè)務流程設計固化到信息系統(tǒng)，為財務公司功能發(fā)揮創(chuàng)造制度環(huán)境。許多財務公司取得了較好的管理實踐，資金集中度較高的企業(yè)集團通常采取當日結余資金全額上劃和所需資金按預算下?lián)艿姆绞剑瑥娭萍小Ｓ械钠髽I(yè)集團通過制度要求、監(jiān)督執(zhí)行的方式實施資金集中，如中國一拖集團要求所屬企業(yè)的在外部銀行的銷售回款必須在5個工作日之內(nèi)調(diào)回財務公司，在外部銀行所留資金不得超過企業(yè)銀行存款的20%，保證了中國一拖的資金集中度在80%以上。
（三）構建投資者關系溝通制度
在資產(chǎn)證券化率不斷提高的大環(huán)境之下，各集團或整體上市或部分業(yè)務單元上市或產(chǎn)權多元，在財務公司與成員單元的往來中，都會觸及關聯(lián)交易問題，建立與其他投資者關系溝通制度成為必要。實際上，投資者之間的關系對于企業(yè)自身而言相當重要，要想構建和諧關系，投資者關系管理部門必須加大管理力度。通過與各業(yè)務單元其他投資者的溝通，讓中小股東理解財務公司的存在是對所有股東利益的保護和支持，是對企業(yè)資金風險管理的一道“防火墻”，要爭取其他股東對關聯(lián)交易額度得到最大限度的認可，讓集團公司實現(xiàn)資金集中管理成為可能。
（四）制訂績效考評制度
財務公司的定位和功能區(qū)別于其他業(yè)務單位，既要接受集團公司的考核，又要接受銀監(jiān)部門的監(jiān)督。財務公司對集團的貢獻除了財務公司報表利潤外，還包括為集團降低外部融資成本、為成員單位提供資金增值服務以及防范集團資金風險可能的損失等。因此對財務公司績效考評應在符合銀監(jiān)部門風險監(jiān)管指標的前提下，考核評價內(nèi)容應突出財務公司對集團整體財務管理貢獻（如融資成本降低率）、服務能力和滿意度和資金管理效率等，適度兼顧經(jīng)濟效益指標，擯棄只考核利潤的做法。同時還要考慮財務公司的金融機構特點，在薪酬制度的設計上要區(qū)別集團內(nèi)部其他業(yè)務，有條件的可實施市場化薪酬政策，使績效管理和薪酬激勵合理、有效。
三、如此促進財務公司管理
（一）不斷發(fā)展新業(yè)務，創(chuàng)新管理模式，拓寬資金歸集的范圍和深度
財務公司在吸取成員單位閑置存款的同時，要根據(jù)成員單位業(yè)務需要，不斷創(chuàng)新和拓展業(yè)務范圍和深度，不斷提高集團的資金集中管理水平。例如：可以通過資金集中管理平臺建立企業(yè)各種商業(yè)票據(jù)的集中管理，以此來擴大資金集中范圍，通過這項措施不僅可以降低企業(yè)成本，促使票據(jù)風險得到控制，還使票據(jù)到期資金的實時集中得以保障。還要不斷利用市場機制調(diào)節(jié)資金余缺和資金結構，提高財務公司資金集中效益，并與業(yè)務單元共享。
（二）優(yōu)化財務公司服務水平，發(fā)掘資金結算平臺優(yōu)勢
財務公司的“產(chǎn)品”是金融服務，是集團價值鏈中的一環(huán)，是在與銀行爭市場，必須用比外部銀行高的服務效率和服務滿意度讓成員單位愿意到財務公司做業(yè)務。財務公司作為集團支付結算的主渠道，要通過搭建帳戶體系、建立高效安全的網(wǎng)絡信息平臺，完善資金支付結算服務功能，規(guī)范資金收入和支付業(yè)務流程，不斷提高服務效率和服務滿意度，為成員單位提供 、高效、優(yōu)質(zhì)的結算服務。
（三）強化財務公司的輔助管理功能，確保集團資金有效監(jiān)控
財務公司要強化與集團資金預算信息的溝通與銜接，嚴格按照集團審批的資金預算監(jiān)控業(yè)務單元的資金流向和支付金額。要密切關注成員單位的融資結構和資金風險，為業(yè)務單元提供金融管理服務。要主動研究利率風險、匯率風險，協(xié)助集團做好成員單位金融風險承受能力和信用狀況的動態(tài)管理。要拓寬融資渠道，優(yōu)化內(nèi)外部資源配置，保證集團資金的安全性、流動性、效益性的均衡。
（四）完善財務公司投融資專業(yè)管理水平，保障集團資金管理效益
財務公司作為企業(yè)集團的金融機構，應吸取投融資專業(yè)管理人才，研究籌融資方式和金融運作模式，建立為企業(yè)集團所需的金融信息資源庫，提高管理工作信息化水平。當前，很多企業(yè)集團的重大經(jīng)濟活動的決策機制都存在不規(guī)范、不專業(yè)的現(xiàn)象，使得財務人員不能真正參與到企業(yè)經(jīng)濟活動的全過程，造成了財務管理職能的缺失。而通過強化財務公司對資本的專業(yè)分析和投融資管理水平，制定嚴格的財務工作管理制度，從企業(yè)集團整體效益出發(fā)，通過對整個經(jīng)濟活動的參與、監(jiān)督與管理，確保集團資金管理效益的全面提升。
財務公司要制訂嚴格的風險評估規(guī)章，審慎風險界限，設計完善的風險管理架構，通過有效的內(nèi)部控制體系和嚴格的執(zhí)行流程，構建面向全員、包括全部業(yè)務、覆蓋業(yè)務全過程的內(nèi)控體系，保障財務公司的穩(wěn)健經(jīng)營和集團公司資金的安全。
關鍵詞：集團企業(yè)；資金管理；管理模式
一、集團企業(yè)資金管理模式的界定
1.兩種資金管理方式的定義，使用企業(yè)的范圍，成立條件
集團企業(yè)財務公司為銀監(jiān)會批準設立的隸屬于大型集團企業(yè)的非銀行類的金融機構，主要為集團內(nèi)部企業(yè)提供金融服務，包括集團投資的控股和全資企業(yè)。集團財務公司成立受銀監(jiān)會審批，成立條件主要有：（1）符合國家產(chǎn)業(yè)政策并擁有核心主業(yè)。（2）申請前1年年末，注冊資本金不低于8億元人民幣。（3）申請前1年年末，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于30%。（4）財務狀況良好，申請前連續(xù)2年年末按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額均不低于40億元人民幣，稅前利潤總額均不低于2億元人民幣。（5）現(xiàn)金流量穩(wěn)定并具有較大規(guī)模。（6）成立2年以上并且具有一定的企業(yè)集團內(nèi)部財務管理和資金管理經(jīng)驗。（7）具有健全的公司治理結構，無不當關聯(lián)交易。（8）資信良好，申請前連續(xù)2年內(nèi)無不良誠信記錄，未發(fā)生違法違規(guī)行為。（9）入股資金來源真實合法，不得以借貸資金入股，不得以他人委托資金入股。（10）銀監(jiān)會規(guī)定的其他審慎性條件。
2.財務公司的資金管理模式
財務公司目前開展的業(yè)務主要有：吸收成員單位；發(fā)行財務公司債券；同業(yè)拆借；對成員單位辦理貸款及融資租賃；辦理集團成員單位產(chǎn)品的消費信貸、買方信貸及融資租賃；辦理成員單位商業(yè)匯票的承兌及貼現(xiàn)；辦理成員單位的委托貸款及委托投資。有價證券、金融機構股權及成員單位股權投資；承銷成員單位的企業(yè)債券；對成員單位辦理財務顧問、信用鑒證及其他咨詢業(yè)務；對成員單位提供擔保；境外外匯借款。
3.資金結算中心的資金管理模式
資金結算中心為企業(yè)內(nèi)部處理企業(yè)內(nèi)部成員單位資金往來業(yè)務的內(nèi)部機構，通常為財務部的下屬機構。通過結算中心運營集合資金管理，提高資金使用效率。資金結算中心不需要相關的職能部門審批，主要適用于企業(yè)的各個成本中心、銷售中心。特別適用于同一法人單位內(nèi)部，不同分支機構之間的資金結算。例如：大型的連鎖超市、跨地區(qū)的銷售款結算。通過實時資金結算和管理，減少各個單位在銀行的閑置頭寸，調(diào)劑內(nèi)部貸款需求，減少企業(yè)內(nèi)部的存款、貸款兩頭大的問題。通過內(nèi)部的結算，降低成員單位間內(nèi)部結算的手續(xù)費。
二、資金結算中心與企業(yè)財務公司資金管理模式的共同點和區(qū)別
1.資金管理模式的共同點
通過統(tǒng)一的資金結算、統(tǒng)一的融資平臺，統(tǒng)一的資金管理，均能減少企業(yè)的閑置資金和企業(yè)對外融資需求，提高資金使用效率，監(jiān)督企業(yè)大額資金流向，減少資金風險。
（1）統(tǒng)一賬戶管理，規(guī)范資金運用。選擇一到兩家商業(yè)銀行作為合作銀行，所有成員單位的資金通過結算銀行歸集，集團清理成員單位的非結算銀行的銀行賬戶，可以解決多賬戶資金閑置問題，提高資金的使用效率；資金集中管理有利于集團實時監(jiān)督下屬單位大額資金流向，通過后臺管理，控制資金風險。
（2）統(tǒng)一資金調(diào)度，靈活配置資金。集團依托銀行網(wǎng)絡平臺，實現(xiàn)資金統(tǒng)一歸集、集中管理，可以采取內(nèi)部資金計價，靈活配置資金；一方面滿足成員單位的資金需求，減少企業(yè)對外融資；另一方面通過對資金計劃管理，適當提高短期閑置資金收益。
（3）統(tǒng)一融資平臺，降低籌資成本。集團可以利用統(tǒng)一的融資平臺，既可以讓成員企業(yè)分享集團在資金市場上的議價能力爭取貸款利率優(yōu)惠，也可通過直接融資解決成員單位的貸款需求。統(tǒng)一嚴格貸款合同管理，提高融資管理水平。
2.資金管理模式的區(qū)別
（1）機構設置不同、審批難度不同。財務公司為法人單位，成立需要滿足資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務規(guī)模的要求并經(jīng)銀監(jiān)會審批；結算中心通常為企業(yè)內(nèi)部機構，不具備法人資格，不需要相關職能部門審批同意，開展業(yè)務較為簡易。
（2）業(yè)務開展范圍。財務公司業(yè)務開展范圍較結算中心寬，除了內(nèi)部存款，還可以經(jīng)銀監(jiān)會審批開展各類貸款業(yè)務。而結算中心僅能開展成員單位的內(nèi)部資金結算，受貸款通則的規(guī)定，法人之間未經(jīng)銀監(jiān)會許可不得開展貸款業(yè)務。
（3）成員單位不同。財務公司成員單位可以是內(nèi)部核算的法人和非法人機構。結算中心僅限于法人單位內(nèi)部。
因而，財務公司比較適合資產(chǎn)規(guī)模較大、業(yè)務成熟的集團企業(yè)。資金結算中心比較合適有一定資金管理需求的中小型企業(yè)。
三、資金結算中心與企業(yè)財務公司資金管理模式的注意事項
1.資金的集中管理，削弱了成員單位的對資金的管理，容易遭到下屬單位的不配合，這需要從集團層面對資金歸集管理做出具體的規(guī)定。
2.資金計劃的編制和協(xié)調(diào)，管理好資金的第一問題就是資金計劃的編制準確性問題。企業(yè)要有高水平的業(yè)務預算，資金計劃才能真正落到實處。
3.統(tǒng)一的融資平臺，財務中心和結算中心的人員在落實資金歸集任務的同時，要承擔起集團融資業(yè)務，在貨幣資金緊張時仍要保持集團統(tǒng)一的融資需求，容易造成集團企業(yè)的財務風險加大。實時關注集團的整體風險水平，也是資金集中管理中重要環(huán)節(jié)。
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關鍵詞：集團財務公司;財務管理;“資金池”;資金集中管理
一、引言
集團財務公司是指企業(yè)集團為了加強集團資金集中管理，提高企業(yè)集團資金的使用效率為企業(yè)集團及集團旗下的子公司提供集中財務管理服務的、專屬于集團企業(yè)自身的非銀行類的金融機構。在西方國家，集團財務公司在企業(yè)集團及社會經(jīng)濟中發(fā)揮著非常重要的影響，一般大型的跨國公司都擁有專屬于自己的附屬金融機構。
“資金池”是當前世界上最有效率、資金管理水平最高的一種管理方式，主要由在我國設立的國外銀行引入和發(fā)展而來，如花旗銀行、匯豐銀行和渣打銀行在上海將這一項重要業(yè)務及其“資金池”集中管理方式移植于大陸。2003年非貿(mào)易售付匯三地試點，2004年外匯資金內(nèi)部運營獲準，再到2005年上海浦東“資金池”集中管理方式，標著我國“資金池”集中管理方式在實踐中的運用，是“資金池”業(yè)務在我國從開始到成熟的一個過程。然而我國理論學術界對于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關于集團財務公司“資金池”集中管理的方式和風險有待進一步探討與認真應對。
二、我國集團財務公司“資金池”集中管理常用的方式
（一）收支一體化”模式分析
“收支一體化”資金集中管理模式指的是將集團所有的公司在集團財務公司統(tǒng)一開立結算戶，集團財務公司通過對集團所有公司的收支進行統(tǒng)一集中辦理。其主要的管理方式為如下。首先，企業(yè)旗下的各個公司在財務公司及銀行開立結算賬戶，通過集團公司、集團財務公司及銀行簽訂三方協(xié)議，然后將企業(yè)集團旗下所有子公司的銀行賬戶統(tǒng)一納入企業(yè)集團資金的“資金池”之中。其次，企業(yè)集團及其旗下所有公司的主要資金流動都要通過集團財務公司的賬戶進行辦理。最后，企業(yè)集團旗下所有公司的轉賬、支付活動需要由集團財務公司根據(jù)該公司專員提交的申請來復核完成。“收支一體化”這種集團財務公司“資金池”集中管理模式的優(yōu)點在于有清晰的結算關系，企業(yè)集團可以通過集團財務公司對旗下所有公司的收支進行實時的監(jiān)督管理，能夠高效歸集企業(yè)集團的所有資金。一般情況下，企業(yè)集團會按照集團的實際情況對所有公司資金的集中管理比例進行明確的要求，這樣可以幫助企業(yè)集團集中利用資金資源，實現(xiàn)企業(yè)集團利益最大化。
（二）高度集中管理模式分析
相對于資金一體化管理模式來說，資金高度集中管理模式則是要求集團旗下所有公司的所有賬戶都歸集到集團財務公司進行管理，不允許集團旗下的公司擁有其他的銀行賬戶。即使旗下的公司擁有某些商業(yè)銀行的賬戶，賬戶也不允許有超過一定標準的余額。也就是說，企業(yè)集團旗下的子公司必須要通過集團財務公司的進行資金統(tǒng)籌管理。在這種情況下，企業(yè)集團旗下公司的資金流動都應該由子公司專人通過網(wǎng)上提交資金收支指令，然后由集團財務公司通過銀行的清算賬戶來完成收支操作。也就是說，集團財務公司在企業(yè)集團中扮演著結算的角色。這種資金管理模式實現(xiàn)了企業(yè)集團的高度集中管理，保證了企業(yè)集團資金管理的絕對統(tǒng)一。我國的三峽集團及中國電力集團等集團都采用了這種高度集中的資金管理模式，這種模式的使用要求集團旗下的各個公司所在的區(qū)域相對集中，或者通過便捷高效的信息化網(wǎng)絡實現(xiàn)相關操作。
（三）“收支兩條線”模式分析
企業(yè)集團的“收支兩條線”資金集中管理模式指的是企業(yè)集團對集團旗下公司的資金收入和支出分別采取單獨的流程和路徑進行處理，互不干涉。“收支兩條線”資金集中管理模式要求企業(yè)集團旗下的公司在集團財務公司開立兩個不同的賬戶，分別負責處理該公司的收入和支出。集團財務公司對企業(yè)集團旗下所有的公司賬戶擁有查詢和轉賬的權限，企業(yè)集團旗下公司的專員在進行對外資金劃轉的過程中，采用透支的方式進行劃轉，然后每日定期通過集團財務公司進行處理。企業(yè)集團旗下公司內(nèi)部進行資金劃轉則必須要通過企業(yè)集團財務公司進行操作。這種“收支兩條線”模式實現(xiàn)了企業(yè)集團內(nèi)部全程結算的封閉性，能夠保證資金能夠實時到賬，提高整個企業(yè)集團的資金周轉速度，節(jié)省企業(yè)集團的劃款手續(xù)費。我國中石油財務公司則是采用這種資金集中管理的方式，資金的集中度高達70%。
（四）“集團賬戶”模式分析
企業(yè)集團的“集團賬戶”資金集中管理模式指的是企業(yè)集團財務公司開立統(tǒng)一的資金賬戶，然后由集團旗下的子公司在企業(yè)集團財務公司開立的賬戶下開通二級銀行資金結算賬戶來進行資金的收支。企業(yè)集團旗下公司的二級賬戶在發(fā)生每一筆資金收支的過程中，集團財務公司的資金管理系統(tǒng)會自動從企業(yè)集團財務公司開立的銀行主賬戶下?lián)艹鱿鄳馁Y金，支付操作屬于實時操作，沒有任何時間差，不會影響企業(yè)集團旗下子公司支付的效率。
三、我國集團財務公司“資金池”集中管理的風險分析
（一）我國集團財務公司“資金池”集中管理方式存在的問題
1. 業(yè)務經(jīng)營范圍狹窄，經(jīng)營風險巨大
從表1可見，我國集團財務公司在基礎業(yè)務的展開上以利息收入方式為主，至2012年對利息收入的依賴性更為強烈。這種強烈的依賴性體現(xiàn)了近年來我國集團財務公司經(jīng)營業(yè)務面狹窄。單純的業(yè)務項目，在市場不確定而急劇變化時，集團財務公司抗風險能力弱，沒有通過組合不同的項目分散非市場風險。
2. 事中和事后執(zhí)行力不足，缺乏監(jiān)管力度
當前，集團財務公司重視“資金池”的籌集和投資使用，但是對資金的投放監(jiān)管不足。事中監(jiān)管管理水平落后，無法跟上企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，往往滯后于業(yè)務的發(fā)展。控制與實際進程脫軌，便不能發(fā)揮事中控制應有的效力。同時，集團財務公司在事后的控制中，也并未明晰內(nèi)部審核的范圍和內(nèi)容，對于資金的使用率、回收率和利潤率缺乏考核，未能及時評價“資金池”內(nèi)資金的使用效率。在當前瞬息萬變的金融市場之中，反應不及時，管控不充分，經(jīng)營與管理脫節(jié)，集團財務公司的“資金池”最終會被鎖死，嚴重影響運營，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
3. 專業(yè)人才匱乏，缺乏“資金池”集中管理意識
資金集中管理中的風險管理包含了風險管理的思想、環(huán)境、人才及特定的組織架構等。但是，我國的企業(yè)集團財務公司暫時還沒有形成系統(tǒng)的風險管理架構，并且風險管理的人才非常匱乏。究其原因，最重要的是我國企業(yè)集團缺乏完善的風險管理體系，無法有效地防范資金集中管理的風險。其主要表現(xiàn)為企業(yè)集團的風險防范組織架構過于簡單，沒有系統(tǒng)化的風險防范團隊，風險預警體系可操作性不強，風險防范的工作也不夠系統(tǒng)化，缺乏集中管理意識與風險警戒意識。
（二）我國集團財務公司“資金池”集中管理風險防范的對策
1. 擴張業(yè)務類型，匹配長短期風險
企業(yè)集團財務公司要正確認識到資金集中管理雖然集中了資源，但也變相集中了風險，這就導致了風險存在的必然性。企業(yè)集團的專門風險管理部門要對資金集中管理進行信息搜集和分析，在日常工作中分析隱患，確定各方各面的風險，完善各項風險保障措施。此外，還要主動避險，積極開展除利息收入方式以外的其他資金管理方式，如信用貸款、融資租賃和證券化投資等其他業(yè)務，積極整合業(yè)務和研究訂立匹配長短期風險項目，分散非市場風險，降低集團財務公司的整體經(jīng)營風險。
2. 構建人才體系
突出人才的科學發(fā)展觀核心，重視專門人才在企業(yè)經(jīng)營和管理中的重要性。首先，建立符合企業(yè)自身發(fā)展需求的人才培養(yǎng)體系，考慮到風險管控體系建設需要的人才儲備。其次，要建立與之匹配的人才考核評價體系，定期反饋人才信息，以調(diào)整人才培養(yǎng)體系，使資金集中管理部門及風控部門實現(xiàn)最好的人員結構。最后，要樹立良好的企業(yè)價值觀和人才激勵制度，保證人才的穩(wěn)定性，激發(fā)人才使命感，帶動企業(yè)經(jīng)營和價值的可持續(xù)良性發(fā)展。在此方面，可以考慮根據(jù)實際風險分析、應對情況論功行賞，兌現(xiàn)獎懲，以發(fā)揮員工積極為公司避險創(chuàng)造的價值作用。
3. 強化“資金池”集中管理意識
為了保障企業(yè)集團財務公司“資金池”集中管理的安全性，企業(yè)財務公司需要強化“資金池”集中管理意識。風險管理委員會負責控制和防范企業(yè)集團的經(jīng)營風險，為企業(yè)集團的集中管理水平的改善及提高提出正確的建議。企業(yè)集團風險管理委員會要定期召開財務資金風險控制會議，要對企業(yè)集團資金集中管理風險防范進行總結，然后協(xié)助企業(yè)集團董事會提出風險防范的策略，并且督促企業(yè)管理層加強風險防范的環(huán)節(jié)，指導企業(yè)集團的管理層及執(zhí)行層對風險控制制度進行修改和完善，積極監(jiān)督風險控制制度的執(zhí)行和落實。
四、結論
對于企業(yè)集團來說，財務管理是企業(yè)管理的中心，而財務管理的核心則是資金管理。“資金池”是當前世界上最有效率、資金管理水平最高的一種管理方式。然而我國理論學術上對于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關于集團財務公司“資金池”集中管理的方式和風險有待進一步探討。當前，我國企業(yè)集團財務公司“資金池”集中管理方式主要存在的問題有業(yè)務經(jīng)營范圍狹窄，經(jīng)營風險巨大;事中和事后執(zhí)行力不足，缺乏監(jiān)管力度;專業(yè)人才匱乏，缺乏“資金池”集中管理意識。集團企業(yè)可以通過擴張業(yè)務類型、匹配長短期風險構建人才體系和強化“資金池”集中管理意識，應對“資金池”集中管理風險。
參考文獻：
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【關鍵詞】財務公司；企業(yè)性質(zhì)；發(fā)展
我國的財務公司是一種非常獨特的企業(yè)，自1987年設立即是在企業(yè)集團與金融雙重環(huán)境下運行。國際上對財務公司沒有統(tǒng)一的定義，國外一般稱為FinanceService，主要是企業(yè)集團為促進產(chǎn)品銷售或為加強資金管理而成立的。本文基于管理學大師彼得·德魯克有關企業(yè)性質(zhì)的理論，對我國財務公司的企業(yè)性質(zhì)進行分析，并對我國財務公司的創(chuàng)新及未來發(fā)展進行探討。
一、企業(yè)的目的——創(chuàng)造顧客
一般來說，企業(yè)的目的是為了創(chuàng)造利潤。馬克思在《資本論》中認為企業(yè)是資本進行生產(chǎn)的機制，目的是盡可能多地生產(chǎn)剩余價值。管理學大師彼得德魯克在《管理的實踐》中則從另外的角度，指出企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，企業(yè)是為了滿足顧客的需求而產(chǎn)生的，沒有顧客就沒有企業(yè)，同時，他認為是顧客決定了企業(yè)是什么。
（一）財務公司的顧客是誰
企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，財務公司也不例外。按照銀監(jiān)會《企業(yè)集團財務公司管理辦法》，財務公司的顧客主要有三類：企業(yè)集團的母公司、企業(yè)集團的子公司和企業(yè)集團產(chǎn)品的消費者。1.在企業(yè)集團成立之初，為調(diào)節(jié)集團子公司之間資金的余缺，設立了財務公司，通過借貸方式實現(xiàn)資金內(nèi)部融通，提高資金使用效率，即財務公司為資金充裕的子公司提供存款服務，為資金缺乏的子公司提供貸款服務，這時，集團子公司是財務公司的顧客；2.隨著企業(yè)集團的發(fā)展，加強集團的資金管理成為母公司的重要任務，財務公司為母公司集中資金、監(jiān)控資金使用提供資金管理服務，這時，集團母公司是財務公司的顧客；3.還有一類財務公司服務于企業(yè)集團的產(chǎn)品銷售，向消費者提供消費信貸，支持消費者購買集團的產(chǎn)品，這時，消費者是財務公司的顧客。
（二）財務公司顧客的特殊性
財務公司的顧客是非常獨特的，均與設立財務公司的企業(yè)集團有關。在資金內(nèi)部融通情況下，子公司是財務公司的顧客，并與財務公司擁有一個共同的上級母公司，兩者的關系是顧客加兄弟；在資金集中管理的情況下，母公司既是財務公司的顧客又是財務公司的股東，是顧客加股東的關系；在消費信貸情況下，消費者是財務公司的顧客，同時又是企業(yè)集團的顧客，是顧客加顧客的關系。
財務公司的顧客與企業(yè)集團的母公司、子公司、消費者關系相互交叉，在這其中，有兩個方面的利益情況需要特別關注：一個是母公司與其子公司的利益并不總是一致，財務公司在服務于子公司時，有時會遇到母、子公司之間的利益沖突，這時無論財務公司怎樣提高服務水平，作為顧客的子公司總是不滿意的；另一個是財務公司與母公司的特殊代表——財務部門的關系非同一般，財務部門有時既代表母公司下達政策，同時又是某些具體財務事項的參與者，這些財務事項與財務公司密切相關，財務部既是裁判員又是運動員，其對財務公司的認知往往決定著財務公司作用的發(fā)揮。
（三）財務公司的顧客決定了財務公司是什么樣的企業(yè)
首先，財務公司是一類顧客被嚴格限定的企業(yè)，顧客的范圍不得超出銀監(jiān)會的規(guī)定，同時，財務公司的顧客與企業(yè)集團密切相關，這種關系使得財務公司的業(yè)務開展牢牢地束縛于企業(yè)集團，緊緊地依附于企業(yè)集團，實際上是企業(yè)集團的寄生體。由于顧客的范圍沒有重疊，同行業(yè)財務公司之間完全沒有競爭，所以，嚴格地說財務公司不是市場上自由競爭的市場主體。
其次，財務公司向特定顧客提供特定的金融產(chǎn)品及財務服務，是金融機構，但又不同于銀行，服務的特殊性使得財務公司在業(yè)務上既受企業(yè)集團的領導，又受到金融監(jiān)管部門的嚴格監(jiān)管。財務公司作為金融企業(yè)，在實業(yè)集團和金融行業(yè)間的夾縫中求生存，生存的空間很有限，但財務公司盡力展現(xiàn)生存價值，表現(xiàn)出了較強的生命力。
二、企業(yè)的功能——營銷和創(chuàng)新
彼得·德魯克認為“任何企業(yè)都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：營銷和創(chuàng)新”。企業(yè)通過營銷拓展市場，創(chuàng)造更多的顧客，銷售更多的產(chǎn)品，營銷功能是企業(yè)不同于其他組織的重要功能；企業(yè)通過創(chuàng)新為顧客提供更多更好的產(chǎn)品及服務，并通過創(chuàng)新，企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
（一）財務公司的營銷
在財務公司的顧客中，母公司本身不需要營銷，子公司執(zhí)行母公司的政策和命令，是財務公司必然的顧客，也基本不需要營銷；對于消費信貸中的顧客，企業(yè)集團已開展產(chǎn)品的營銷，消費者決定購買產(chǎn)品后，才會到財務公司尋求貸款，不準備購買企業(yè)集團產(chǎn)品的消費者不會到財務公司來，所以財務公司的貸款服務附屬于集團的產(chǎn)品銷售，不需要、也不可能單獨營銷。如此看來，財務公司是不是就不需要營銷了？當然不是，任何企業(yè)都需要營銷，只是財務公司的營銷與眾不同罷了。
財務公司的營銷不應是簡單地向顧客推銷產(chǎn)品和服務，營銷策略應該是依托集團政策，充分利用自身的優(yōu)勢，提供比銀行更好的產(chǎn)品和服務，并在可能的情況下，對利益分配機制進行調(diào)整，以解決顧客中的特殊問題。例如，在程序上更加簡便，提高辦事效率；在價格和費用上，利率、手續(xù)費盡可能優(yōu)惠，讓利于子公司；在對銀行關系上，聯(lián)合子公司搞好平衡等等。同時，可以考慮創(chuàng)新利益分配機制，在集團政策上作些調(diào)整，擴大財務公司的股東范圍，讓集團的子公司亦投資入股，顧客變?yōu)楣蓶|，子公司也能從財務公司收益中分得一部分利益，這樣通過利益共享，財務公司成為大家的財務公司，支持其業(yè)務自然就更加順理成章了。
（二）財務公司的創(chuàng)新
相對于一般企業(yè)，財務公司對創(chuàng)新的渴求更加強烈。由于政策的限制，財務公司的生存空間本來已極其有限，但隨著信息技術的發(fā)展，商業(yè)銀行開發(fā)的資金管理產(chǎn)品可以更好地滿足企業(yè)集團資金管理的需要，不設立財務公司，企業(yè)集團也能集中資金并開展內(nèi)部資金融通，財務公司有限的生存空間也面臨著進一步被蠶食，財務公司生存的意義受到了嚴重的挑戰(zhàn)，以資金管理為主要服務內(nèi)容的財務公司，這種挑戰(zhàn)更甚！
那么在現(xiàn)階段財務公司如何創(chuàng)新？財務公司首先還是要緊緊圍繞企業(yè)集團的特點，深入研究顧客的需求，創(chuàng)新金融產(chǎn)品，培育自己的核心競爭力，使自己的產(chǎn)品和服務不可替代。對于集團銷售競爭性產(chǎn)品的，要盯住產(chǎn)品的潛在消費者，細化信貸方式方法，千方百計為消費者購買集團產(chǎn)品創(chuàng)造條件；對于壟斷性大型央企，以內(nèi)部資金服務為主的，則要深入分析集團經(jīng)營的特點，以集團價值鏈為自己服務的工作內(nèi)容，仔細分析價值鏈的各個環(huán)節(jié)，從顧客需求的角度出發(fā)，創(chuàng)新業(yè)務品種。在向下深入挖掘創(chuàng)新的同時，財務公司還要向上爭取集團的政策支持，在服務職能方面與母公司財務部門搞好協(xié)調(diào)，進一步明確定位，擴展服務功能，將資金管理擴大到集團的財務管理，除資金管理外，還可以服務于會計、資產(chǎn)、稅務、投資、內(nèi)控風險等等，集團的很多財務事項可以外包的形式交給財務公司辦理。
三、企業(yè)的成長——外部環(huán)境及變革
彼得德魯克指出“企業(yè)存在于不斷擴張的經(jīng)濟中，是經(jīng)濟成長擴張和改變的具體器官”，“企業(yè)能否持續(xù)成長，在于能否搭上經(jīng)濟繁榮或產(chǎn)業(yè)興盛的潮流，并乘勢而起”。企業(yè)與外界——社會、經(jīng)濟和技術力量的關系，就是船與大海之間的關系，大海使船航行，但也時有風暴威脅船的安全。
（一）財務公司為什么需要變革
目前我國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)到了十字路口，經(jīng)濟規(guī)模躍居世界第二，經(jīng)濟結構面臨重大調(diào)整，低勞動力成本、高環(huán)境代價的發(fā)展模式不可持續(xù)，作為國家經(jīng)濟支柱的大型央企等企業(yè)集團面臨不斷提高經(jīng)濟活力、控制力、影響力的改革重壓；同時，金融行業(yè)經(jīng)過幾十年的蓬勃發(fā)展，尤其是2008年金融危機之后隨著2009年金融體系的逐步企穩(wěn)，國際金融監(jiān)管組織、各主要經(jīng)濟體監(jiān)管當局開始改革金融監(jiān)管體制，修復金融體系根本性缺陷。我國金融行業(yè)面臨著如何深入改革，進一步為經(jīng)濟發(fā)展服務的壓力。
外部環(huán)境的變化，促使財務公司進行變革，不變革，不順勢而為，財務公司就沒有出路。財務公司作為服務于大型企業(yè)集團的金融企業(yè)，是經(jīng)濟大海中的一艘小船，自然要隨著大海潮流而動，其發(fā)展也到了關鍵的十字路口，財務公司的未來發(fā)展呼喚著財務公司的變革。
（二）財務公司未來的發(fā)展在哪里
根據(jù)我國經(jīng)濟發(fā)展狀況及國外財務公司的先進經(jīng)驗，我國財務公司的未來發(fā)展主要有以下三個方面的設想：
一是拓寬財務公司的顧客群。在繼續(xù)發(fā)展產(chǎn)品銷售買方信貸的同時，也可以向企業(yè)上游探索原材料等采購賣方信貸，特別是在同一產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)銷售同一產(chǎn)品，處于上下游生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的、分工不同的企業(yè)。例如電力產(chǎn)業(yè)中的發(fā)電、電網(wǎng)、電力檢修、電力工程等企業(yè)，完全可以由一家財務公司來提業(yè)金融服務，財務公司的組織形式，可以考慮由產(chǎn)業(yè)中多家企業(yè)共同出資構建。
二是豐富財務公司的業(yè)務品種。財務公司業(yè)務目前主要涉及存款、貸款、結算、證券投資等，可以根據(jù)企業(yè)集團的實際情況，發(fā)展金融保險、租賃、信托等業(yè)務。財務公司綜合發(fā)展各項金融服務，拓展、提高以企業(yè)集團為顧客的金融服務能力，實際上是產(chǎn)融結合的進一步發(fā)展。在產(chǎn)融發(fā)展的一定階段，可以考慮將財務公司轉化為商業(yè)銀行。
三是財務公司脫離企業(yè)集團。財務公司可以不再依附于某一集團，不再專門為一個企業(yè)集團服務，以其獨具特色、不同于商業(yè)銀行的業(yè)務，如專業(yè)消費信貸、設備租賃等，為更多顧客服務。此類財務公司的成立，可以彌補銀行業(yè)金融服務的不足，同時，顧客、業(yè)務范圍的變化，使得財務公司不再是企業(yè)集團的寄生體，而成為市場上獨立的、相互競爭的真正市場主體。
（三）政策的支持是財務公司變革的前提
我國財務公司監(jiān)管的政策已經(jīng)遠遠不能適應財務公司發(fā)展的要求，相對于國外財務公司來看，我國目前的監(jiān)管政策過于嚴格。由于財務公司不面向公眾，經(jīng)營風險由企業(yè)集團承擔，不會帶來社會問題，國外的監(jiān)管政策普遍比較寬松，而我國的金融監(jiān)管當局在監(jiān)管模式上將財務公司視同商業(yè)銀行進行監(jiān)管，做了很多費力不討好的事情。在具體業(yè)務上，監(jiān)管政策不合理的方面主要有：一是財務公司成立及分支機構的設立控制太嚴，企業(yè)集團沒有自；二是對財務公司的日常業(yè)務干涉過多，監(jiān)控指標多達十幾個，資產(chǎn)負債配制等經(jīng)營自由權利受到較大限制，資金使用效率不能進一步提高；三是利率政策與銀行一致，不能自主調(diào)整，同時，要上繳大量存款準備金；四是嚴格限制業(yè)務品種和業(yè)務范圍，創(chuàng)新受到抑制，財務公司發(fā)展受到影響；五是金融、稅收等優(yōu)惠政策很少，財務公司的發(fā)展得不到鼓勵。
政策的嚴格限制使得財務公司絲繭束縛，雖多方尋求變革，但總是碰到政策的銅墻鐵壁，徒勞無功，折戟而返。財務公司的未來發(fā)展離不開政策的支持，財務公司要變革，監(jiān)管政策首先要變革。對于財務公司行業(yè)未來的發(fā)展，監(jiān)管a當局需要解放思想，放眼長遠，進行宏觀的規(guī)劃。科學合理的監(jiān)管政策是財務公司發(fā)展的基石，財務公司行業(yè)未來發(fā)展如何，關鍵看政策的變革、支持程度如何。隨著我國經(jīng)濟的繁榮發(fā)展、金融體系的不斷完善，更加科學合理的監(jiān)管政策必將出現(xiàn)，財務公司期待著這一天的到來！誠如此，財務公司必將破繭而出，化蛹成蝶，振翅高飛，成為我國經(jīng)濟發(fā)展中亮麗的色彩！
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關鍵詞：財務公司 建筑企業(yè)集團 發(fā)展模式 探究
一般而言，建筑企業(yè)集團通常是由眾多獨立的或者相對獨立的企業(yè)構成的，并具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內(nèi)部有數(shù)個獨立的核心企業(yè)組成，每個核心企業(yè)都具有獨立的法人資格，并且他們可能還擁有各自的子公司。因此，建筑企業(yè)集團的財務公司，在建筑企業(yè)集團的財務管理工作中發(fā)揮著重要的作用。建筑企業(yè)集團的財務公司，作為為所屬企業(yè)集團提供金融服務以及金融市場的非銀行金融機構，其出現(xiàn)并發(fā)展的結果，是社會主義經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。其發(fā)展的水平對于促進建筑企業(yè)集團的良好運營具有重要的現(xiàn)實意義，同時對社會經(jīng)濟的發(fā)展，也有重大的影響。因此，我們必須與時俱進的結合科技的發(fā)展，積極的探究財務公司未來的發(fā)展模式，提高財務公司的管理效率以及工作效率，使其更好的發(fā)揮應用的作用。
一、關于建筑企業(yè)集團財務公司職能與發(fā)展優(yōu)勢的分析
從企業(yè)財務方面分析，企業(yè)財務管理是以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，資金管理內(nèi)部以財務控制為重點的財務管理工作。建筑企業(yè)集團的財務公司，對于企業(yè)集團內(nèi)部資金集中管理、提高企業(yè)集團內(nèi)部資金、資源的使用效率，并以一定的投資以及融資的有效手段，從而使財務公司發(fā)揮優(yōu)化建筑企業(yè)集團資源配置、降低建筑企業(yè)集團融資成本、提高資金利用率具有重要的意義。建筑企業(yè)集團必須重視財務公司的發(fā)展與管理水平，樹立建筑企業(yè)集團以財務管理為核心的經(jīng)營發(fā)展理念。對建筑企業(yè)集團財務公司發(fā)展的現(xiàn)狀問題進行一定的分析，組織相關的管理人員制定相對合理的財務發(fā)展規(guī)劃，促進財務公司的發(fā)展。
二、關于財務公司的發(fā)展對建筑企業(yè)集團發(fā)展模式的相關探究
（一）借鑒優(yōu)秀的企業(yè)集團財務公司的發(fā)展與運行模式
就目前經(jīng)濟發(fā)展的趨勢而言，我國財務公司是市場經(jīng)濟與信息時代的產(chǎn)物。因此，外部環(huán)境的變化對其發(fā)展的水平具有重要的影響。建筑企業(yè)集團的財務公司的具體發(fā)展，可以借鑒一些優(yōu)秀的建筑企業(yè)集團建立財務公司的成功管理經(jīng)驗，強化財務公司中資金管理相關工作的成功模式。例如可以把資金集中管理作為財務公司中各項業(yè)務的核心與基礎的地位，資金集中管理可以在滿足建筑業(yè)企業(yè)集團各個成員單位資金有效需求的前提下，將各個成員單位以及子公司的閑置資金集中在專門設立的現(xiàn)金池中保存，并根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展需要，在內(nèi)部進行有償?shù)氖褂茫谝欢ǔ潭壬峡梢杂行У慕档徒ㄖ髽I(yè)集團的運營成本，提高企業(yè)集團財務管理工作的效率。
（二）財務公司的發(fā)展的優(yōu)勢以及效益
在建筑企業(yè)集團的日常管理工作中，強化財務公司的運行模式，可以在一定程度上有效的規(guī)避財務的風險。在財務公司的管理工作中，應確立以企業(yè)集團資金管理為運行中心的發(fā)展思想，成立隸屬于企業(yè)集團的資金結算中心，由資金結算中心統(tǒng)一管理整個公司的生產(chǎn)、經(jīng)營等運營環(huán)節(jié)的資金控制與管理。同時，相關的財務管理人員必須嚴格的監(jiān)控子公司的財務工作的發(fā)展動向，杜絕子公司多頭開戶所引起的資金賬外循環(huán)。并將企業(yè)集團的閑置資金集中起來，匯集到企業(yè)集團公司的賬戶，以便可以充分發(fā)揮企業(yè)集團對于資金的使用效率以及調(diào)動資金的效率，促進建筑企業(yè)集團財務管理水平的不斷提高，使其在激烈的市場競爭中獲得更好的發(fā)展。
同時，建筑企業(yè)集團還應重視企業(yè)產(chǎn)權制度的完善工作，組織成立專門的管理機構，加強成員單位的自我完善工作。使財務公司可以在一定的發(fā)展空間內(nèi)，規(guī)范財務公司的管理與運營模式，進一步完善高效的風險管理機制，從整體上提高財務公司的發(fā)展水平。其次，建筑企業(yè)集團也可以采取有效的措施，將財務公司的發(fā)展確立為企業(yè)集團發(fā)展的重要事項，并在政策上允許其通過增資擴股的融資方式進行發(fā)展，同時支持財務公司的股權優(yōu)化工作，提高財務公司在企業(yè)集團發(fā)展中的獨立性，使其可以為建筑企業(yè)集團的發(fā)展做出突出的貢獻。另外，關于財務公司的法人治理結構的問題，一直是困擾財務公司發(fā)展的重要因素之一，建筑企業(yè)集團應在支持財務公司發(fā)展的前提下，處理好企業(yè)集團行政管理與法人治理之間的各種矛盾，幫助財務公司在一定時間內(nèi)建立科學的現(xiàn)代企業(yè)制度。
三、結束語
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，財務公司在建筑企業(yè)集團的發(fā)展中的作用越來越重要。建筑企業(yè)集團的財務管理工作，是一項相對復雜、難度較大的系統(tǒng)工程。在實際的財務管理工作中，我們應在發(fā)展的財務公司的同時，提高建筑企業(yè)集團總部對財務公司的管理與控制能力，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展營造一種良好的財務管理氛圍，加強建筑企業(yè)集團對財務公司的引導與支持力度，為建筑企業(yè)集團早日建立完整的財務管理體系做好基礎性的工作。因此，我們必須結合建筑企業(yè)集團的發(fā)展現(xiàn)狀，利用財務公司的發(fā)展，促進建筑企業(yè)集團以及社會經(jīng)濟更好的的發(fā)展下去。
參考文獻：
[1]常清.構建集團公司“大財務”[J].上海國資，2010（01）
中鐵股份
挑戰(zhàn)：企業(yè)資金分散，存貸款雙高，規(guī)模不經(jīng)濟
“建筑業(yè)航母”中國中鐵股份有限公司(以下簡稱中鐵股份)是由中國鐵路工程總公司以整體重組、獨家發(fā)起方式設立的股份有限公司，是集基建、設計咨詢、工程設備和零部件制造、房地產(chǎn)等于一體的國有特大型企業(yè)集團，擁有二級集團公司46家，三四級子公司、分公司和項目部則多達上千個。
2007年，中鐵股份的資金管理還沒有完全實現(xiàn)信息化，企業(yè)和銀行之間沒有信息交互系統(tǒng)，資金業(yè)務處理的工作量極大。由于成員單位眾多，各單位都根據(jù)各自業(yè)務需要設立銀行賬戶和申請銀行貸款，客觀上造成了整個集團的資金和賬戶高度分散且相互獨立、存款和貸款雙高、整體管理協(xié)調(diào)難度大和規(guī)模不經(jīng)濟等問題。
只有提升資金的管理效率，減少財務費用，加強集團管控，才能真正發(fā)揮出規(guī)模效應。鑒于中鐵集團層級眾多，系統(tǒng)龐雜，在推行資金管理系統(tǒng)的時候，只能根據(jù)不同隸屬及股權關系。針對每個成員單位采取不同的資金管理力度和資金管理模式。具體措施包括：通過構建資金結算系統(tǒng)，完成資金中心內(nèi)部賬號管理、網(wǎng)上資金上收下拔、對外付款和委托收款的核算管理；通過網(wǎng)銀系統(tǒng)控制器及BP系統(tǒng)，設置各項銀企直聯(lián)接口運行參數(shù)和各項集團內(nèi)部資金管理系統(tǒng)運行參數(shù)，監(jiān)督資金系統(tǒng)的運行情況和各銀行與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的交互情況；通過構建網(wǎng)上資金結算系統(tǒng)，幫助各級成員單位通過網(wǎng)絡發(fā)起內(nèi)部轉賬、對外付款、委托收款、查詢銀行賬戶信息和查詢資金中心內(nèi)部存款信息等業(yè)務。
紅豆集團挑戰(zhàn)：搭建內(nèi)部金融平臺，實現(xiàn)從結算中心到財務公司的轉變
作為中國民族服裝行業(yè)的領軍企業(yè)，多年來，紅豆集團始終以優(yōu)異的銷售業(yè)績穩(wěn)居中國服裝業(yè)百強榜的前列。早在2000年，紅豆集團就已經(jīng)在集團財務結算中心實現(xiàn)了電算化，高效、透明的財務信息無疑助推了紅豆的穩(wěn)健發(fā)展。
然而近年來，紅豆集團走上了多元化的發(fā)展道路，所涉及的產(chǎn)業(yè)從最初的針織內(nèi)衣，發(fā)展到服裝、機車輪胎、地產(chǎn)、生物制藥等領域，成為擁有數(shù)十家子公司的大型綜合性集團。隨著集團規(guī)模的擴大，企業(yè)對產(chǎn)融結合的需求也越來越迫切，在這一背景下，財務公司的構建也被公司高層提上了日程。
資金管理信息化是建立健全財務公司管理體系的重要環(huán)節(jié)，只有為財務公司的管理搭建好信息化平臺，才能為產(chǎn)融結合打下基礎。
通過搭建智能資金平臺，整合活期、定期、通知、協(xié)定等存款業(yè)務；信貸、委托貸款、票據(jù)融資、結算貸款、法人賬戶透支等融資業(yè)務；支持網(wǎng)上銀行、母子賬戶、資金池等結算及現(xiàn)金管理服務業(yè)務；通過智能資金平臺綜合授信管理系統(tǒng)，幫助集團CFO及時了解和管理全集團各成員在財務公司以外各金融機構所獲得的授信情況、授信額度的使用、釋放和剩余情況，協(xié)助集團制定整體的資金調(diào)度計劃；通過智能資金平臺的融資管理系統(tǒng)，幫助財務公司實現(xiàn)對各成員單位在金融機構融資業(yè)務的統(tǒng)一管控；通過智能資金平臺的數(shù)據(jù)報表分析系統(tǒng)，自動獲取多維賬務數(shù)據(jù)、報表數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)、預算數(shù)據(jù)、結算數(shù)據(jù)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，輔助財務公司領導和集團領導進行資金流轉分析、資金頭寸分析、報表分析、指標限額分析、同期對比分析等相關分析和決策。
中電投挑戰(zhàn)：資金密集型行業(yè)，財務公司和結算中心并存。資金管理模式多元
中國電力投資集團公司(簡稱中電投)是中國五大電力集團企業(yè)之一，擁有5個全資企業(yè)，31個內(nèi)部核算單位，46個控股企業(yè)和15個參股企業(yè)，資產(chǎn)分布于17個省，內(nèi)部資金管理工作主要由結算中心和財務公司分別承擔。
由于中電投下屬企業(yè)原本分屬于不同的網(wǎng)、省電力公司，導致資金管理形式多樣，管理水平參差不齊并且信息傳遞渠道不暢。最終使整個集團的資金管理陷入了窘境：銀行賬戶(不含社保賬戶)多達491個，幾乎遍布國內(nèi)所有金融機構；有近60億元資金存在銀行的同時，仍有380億元銀行貸款，年利息支出近20億元。
另外，由于電力企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，資金相對雄厚。企業(yè)中存在大量游離的未被利用起來的閑散資金。這些都為企業(yè)的資金安全敲響了警鐘，增加了企業(yè)的經(jīng)營風險和貨幣資金的機會成本。
建立支持多個分結算中心的資金管理信息系統(tǒng)，搭建起滿足金融業(yè)務管理及服務需要的財務公司信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務公司和結算中心的一體化管理，以確保相關業(yè)務部門信息共享，減少手工操作，簡化業(yè)務錄入，降低出錯幾率，提高處理效率。同時提供更加準確、及時、規(guī)范、集中的信息，輔助相關業(yè)務部門和公司管理層了解公司運營狀況并做出相關決策。具體包括建立資金結算系統(tǒng)，多維賬務系統(tǒng)，報表管理系統(tǒng)，金融業(yè)務合同管理系統(tǒng)，集團企業(yè)現(xiàn)金流預算管理系統(tǒng)，網(wǎng)銀系統(tǒng)控制器，領導監(jiān)控查詢系統(tǒng)等。
中信重工挑戰(zhàn)：資金業(yè)務規(guī)范化程度低，差錯率高，資金周轉速度慢
【關鍵詞】企業(yè)集團；資金集中；財務公司
企業(yè)集團，現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為層，通過產(chǎn)權安排、人事控制、商務協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。作為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎——貨幣資金，它是企業(yè)集團流動性最強、控制風險最高的資產(chǎn)。由于其流動性強、易于變現(xiàn)的特點，要減少或消除貨幣資金管理中的錯弊行為，除了依法加強外部監(jiān)督外，還需要建立一套完整的內(nèi)部控制體系，對貨幣資金流轉過程的各個環(huán)節(jié)進行事前、事中的防范和事后的評價。
對企業(yè)集團來說，資金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業(yè)集團內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有資金使用決策權、經(jīng)營權。由于資金控制的目標是防止企業(yè)發(fā)生支付危機，更好地組織和運用資金，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，資金控制的集權與分權的程度、集團組織設計的變化、戰(zhàn)略等，都會影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團經(jīng)營和財務活動的效率。因此，確立什么樣的資金控制模式在企業(yè)集團中就顯得至關重要。
一、集團公司資金集中管理的主要控制模式
一般而言，集團公司貨幣資金有三種主要控制模式：
（一）設立結算中心方式
結算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構。
結算中心有以下主要職能：集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用；統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。
（二）設立內(nèi)部銀行方式
企業(yè)內(nèi)部銀行是引進商業(yè)銀行的信貸與結算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部來充實和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算的辦法，一般依附在企業(yè)集團總部的財務部。主要是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，融通運用，通過吸納企業(yè)下屬各單位的閑散資金，調(diào)劑余缺，統(tǒng)一調(diào)配，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，與目標成本管理、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制有機結合，并對其進行監(jiān)督、考核、控制和管理。
（三）財務公司方式
財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。
其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。財務公司向集團提供金融服務，追求集團整體效益是財務公司的第一目標，壯大自身利潤是實現(xiàn)這一目標的手段。
財務公司的定位是其生存與發(fā)展的基礎，應體現(xiàn)“兩個立足”，辦成“三個中心”。“兩個立足”：一是立足集團內(nèi)，依托集團、服務集團；二是立足法規(guī)內(nèi)，嚴格按照《集團財務公司管理辦法》經(jīng)營。“三個中心”：指結算中心、融資中心和資本運作中心。
首先，財務公司要主動為集團服務，與集團財務部門一起為集團公司設計一套科學的財務管理方法，將企業(yè)成員單位的資金集中起來，建立內(nèi)部資金結算體系和價格體系，提高資金使用效率，辦成“結算中心”；其次，財務公司吸收集團、成員單位的存款，提供貸款、投資服務，提供買方信貸、消費信貸、擔保等業(yè)務，辦成“融資中心”；再次，利用財務公司這個金融平臺，將產(chǎn)業(yè)資本與金融資本連接起來，為企業(yè)發(fā)行債券，管理上市資金，為成員單位兼并、重組提供服務，協(xié)助證券商推薦集團成員單位上市，辦成“資本運作中心”。
隨著國企股份制改造步伐的加快，財務公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。財務公司應以資金為紐帶，實現(xiàn)在信息、人才和管理上的有機結合。
二、資金控制模式比較
三種資金控制模式各有優(yōu)缺點，通過對它們的比較分析，可以更好的運用到管理中。
（一）相似之處
三種資金控制模式都是資金集中管理的體現(xiàn)，目標都是為了通過資金流動有效控制經(jīng)營與財務活動，獲取最大收益，這使得三者具體實施時有相似的特征：
1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號）進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權和決策權。
2.各分公司之間的現(xiàn)金收付和結算事項一般不直接對外進行，各分公司也不直接對外借款，而是由資金管理中心（即結算中心、內(nèi)部銀行或財務公司）統(tǒng)一對外辦理。
（二）區(qū)別之處
結算中心、內(nèi)部銀行與財務公司比較而言，各有各的適應對象，同時又稍顯不足，可以說財務公司是更理想的資金控制方式。
1.結算中心與財務公司。結算中心與財務公司最本質(zhì)的區(qū)別在于：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業(yè)集團的內(nèi)部管理機構，不具有任何法人效應。由于地位不同而決定了財務公司與結算中心的功能有著明顯的不同。結算中心在對資金進行管理時，各分公司根據(jù)結算中心所定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請。對申請?zhí)幚硪皇侵痦棇徟疲瑢Ω黜椧畋仨毩忻饔猛尽?shù)額、時間，經(jīng)營者或其授權人批準后方可撥出；二是超權限審批制，超過分公司經(jīng)理審批權限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權人批準。可以看出結算中心方式并不意味著將各分公司的全部資金集中到資金總庫，而其主要職能在于涉及資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化。
從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟利益基礎上的。集團公司經(jīng)營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現(xiàn)金使用和取得。隨著國企股份制改革步伐的加快，財務公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。
可以看出，財務公司模式比設立結算中心方式優(yōu)在職能作用上，能比設立結算中心更全面、更有效地控制資金。
2.財務公司與內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構，主要是進行企業(yè)內(nèi)部日常往來結算和資金調(diào)撥、運籌，已被證明是實現(xiàn)貨幣資金內(nèi)部控制目標的有效手段。但是這種制度在企業(yè)的實踐發(fā)展還不平衡，一些企業(yè)只是停留于內(nèi)部資金調(diào)度的功能，對控制企業(yè)內(nèi)部資金流量、流向、流程的功能并沒有應有的重視。如果內(nèi)部銀行對集中起來的資金使用缺少有效控制，就可能導致重大投資的失誤。建立內(nèi)部銀行方式，雖實現(xiàn)了資金的集中管理，調(diào)整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，但由于內(nèi)部銀行方式只是企業(yè)集團的內(nèi)部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力，受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內(nèi)部管理的規(guī)范較薄弱。內(nèi)部銀行方式只能開展內(nèi)部結算，且受時間限制，是高度集權控制，資金高度集中，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不是金融結構，不能對子公司開展貸款業(yè)務，不具備金融功能，行業(yè)性強，專業(yè)性弱。
隨著集團公司業(yè)務范圍及規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)集團內(nèi)部的成員企業(yè)之間地域分布與生產(chǎn)周期不同，在資金使用上存在一定的時間差，由于企業(yè)之間不能相互借貸，集團缺乏一定的手段對沉淀資金進行統(tǒng)一調(diào)配，使得整個集團的資金使用效益不高。企業(yè)集團因而迫切需要一個集團內(nèi)部的融資機構，利用企業(yè)集團成員單位之間資金的時間差、地區(qū)差、行業(yè)差、生產(chǎn)環(huán)節(jié)差等，提高資金在企業(yè)集團內(nèi)的使用，所以應運而生的財務公司，很好地解決了這些問題。由此可見，企業(yè)集團設立財務公司，是將一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到企業(yè)集團的資金管理中。
三、財務公司的特點、功能
（一）財務公司的特點
1.財務公司是一個獨立的法人企業(yè)，它與集團其他成員企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。
2.財務公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，因此，它行使銀行的部分職能。
3.財務公司不僅承擔整個集團的資金募集、資金供應和投資功能，并且擔負為集團下屬公司尋找項目資金的使命，因而財務公司也行使對成員公司及投資項目資金使用的監(jiān)控功能。
4.集團總部對各子公司的資金控制通過財務公司來進行，即由財務公司對集團成員公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立經(jīng)濟利益的基礎上的。
（二）財務公司的主要功能
1.融資功能。允許財務公司發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款。
2.投資功能。財務公司辦理集團成員單位產(chǎn)品的消費信貸、融資租賃、買方信貸、有價證券投資、金融機構投資和集團成員單位股權投資等。
3.中介功能。辦理成員單位委托投資和委托貸款，承銷成員單位企業(yè)債券、咨詢、、擔保、信用簽證等。
由此可見，財務公司具備依法融資、投資、中介功能，作為一個非銀行金融機構依托于集團，為集團服務，支持企業(yè)集團發(fā)展。
如，股份公司的各下屬企業(yè)和公司之間不允許相互拖欠資金，股份公司財務公司會根據(jù)結算情況，自動為各企業(yè)間的業(yè)務結算，如果一個企業(yè)資金短缺，總部會自動給這家企業(yè)劃撥貸款，支付其欠款，同時計息，這就最大限度地減少了各企業(yè)間在資金結算方面的拖欠、扯皮、糾紛問題。對原來內(nèi)部各單位相互經(jīng)濟往來，縮短了結算時間，尤其原各單位在社會上的銀行多頭開戶，結算時間長的局面大為改善，活化了資金，減少了在途資金占用。通過強化內(nèi)部結算紀律，解決了內(nèi)部資金相互拖欠問題。
四、財務公司模式具體操作流程和創(chuàng)新問題
可以看到，財務公司模式是比較理想的資金控制模式，可以促進整個經(jīng)營管理工作的改進和完善，大幅提高資金的使用效率，下面談談財務公司具體操作流程和創(chuàng)新問題。
（一）具體操作流程
1.在財務公司設立結算賬戶。每個分公司都在財務公司開設賬戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實物轉讓、勞務協(xié)作均視作商品交易，通過財務公司辦理往來結算。
2.發(fā)行支票和貨幣。財務公司根據(jù)有關規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。
3.發(fā)放內(nèi)部貸款。財務公司根據(jù)集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等規(guī)定，結合實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采取：一是全額有償占用方式，無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式，定額以外貸款部分計息或多收利息。
4.籌措資金。由財務公司統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。財務公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運籌，合理調(diào)度資金。
5.制定結算制度。財務公司統(tǒng)一制定結算方式、時間、規(guī)范結算行為，同時對結算業(yè)務中資金流向的合理合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反饋系統(tǒng)。財務公司定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。
7.銀行化管理。財務公司本身也實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產(chǎn)風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。
（二）財務公司制度的創(chuàng)新問題
1.嚴格規(guī)范經(jīng)營，鼓勵業(yè)務創(chuàng)新、積極引導財務公司穩(wěn)健發(fā)展。規(guī)范和創(chuàng)新是一個機構持續(xù)發(fā)展和快速發(fā)展的根本途徑，是一切工作的著眼點和著力點，只有牢固樹立合規(guī)經(jīng)營思想，才能規(guī)避風險，減少損失，利于發(fā)展。同時加大對不良資產(chǎn)的考核，大力降低不良貸款率，努力提高資產(chǎn)質(zhì)量，積極引導財務公司用好用足現(xiàn)行政策，加大創(chuàng)新力度，立足于提高經(jīng)濟效率和提升金融服務功能。
（1）管理制度上的創(chuàng)新。財務公司要按照自主經(jīng)營、自我約束、自求發(fā)展、自擔風險的要求，建立嚴謹、高效的管理機制，完善健全的內(nèi)部激勵和約束機制。
（2）業(yè)務的創(chuàng)新。在做好做實傳統(tǒng)業(yè)務的同時，堅持揚長避短、先易后難的原則，有計劃、有步驟地開辦一些新業(yè)務，如開辦消費信貸、買方信貸、票據(jù)業(yè)務等為富余的資金找出路；充分利用銀企關系，開辦一些信用鑒證，大力開展特色服務，從而形成具有自身特色的拳頭產(chǎn)品和品牌項目，使這些業(yè)務成為新的利潤增長點。
（3）金融服務手段的創(chuàng)新。以信息網(wǎng)路技術為載體，建立可供集團公司統(tǒng)一監(jiān)控資金流向、統(tǒng)一資金匯劃、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一信息交流的網(wǎng)絡系統(tǒng)，為集團成員單位提供方便、快捷、靈活、多樣的金融服務。
2.企業(yè)集團的組織結構和產(chǎn)權結構發(fā)生了變化。計劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統(tǒng)一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內(nèi)部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業(yè)集團內(nèi)部組織結構和產(chǎn)權結構發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的，企業(yè)集團中有的成員經(jīng)過股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經(jīng)過聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團，以資金管理為中心特征的財務公司與各種不同的企業(yè)集團財務管理模式如何適應，成為企業(yè)集團財務公司面臨的首要問題。
3.企業(yè)集團內(nèi)部成員間利益關系發(fā)生了變化。20世紀80年代初的內(nèi)部銀行是為了滿足企業(yè)內(nèi)部結算的需要而產(chǎn)生的，由于當時各內(nèi)部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉移價格、結算制度相對容易，而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團成員既處于外部真實的產(chǎn)品市場與資金市場，又處于內(nèi)部交換形成的產(chǎn)品準市場與資金市場中心，企業(yè)集團成員具有相對獨立的經(jīng)濟利益。面對內(nèi)部“準市場”機制與外部市場機制的沖突矛盾，財務公司必須對原有的制度作出調(diào)整。
4.外部市場的逐漸成熟，對財務公司的資金運用提出了更高要求。有的集團財務公司對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產(chǎn)境地；還有的管理者利用財務公司集中的資金謀求私利，走上犯罪。
五、對財務公司模式的幾點建議
（一）加強政策引導，完善制度建設，為財務公司的發(fā)展營造一個良好的外部環(huán)境
金融機構的發(fā)展，需要政策的引導，需要制度的支撐。政策是通過制度的制定與執(zhí)行來體現(xiàn)的，制度的完善與創(chuàng)新就是要按照市場經(jīng)濟的法則來確定，應具有前瞻性。面對加入世貿(mào)組織后金融全球化的深刻變革，財務公司必須在戰(zhàn)略上重新定位，如果還是沿用原來的發(fā)展思路，在整個競爭中可能會敗下陣來，因此，要從宏觀上、政策上對財務公司的發(fā)展給予引導和扶持。
（二）正確定位，規(guī)范經(jīng)營，將服務集團與實現(xiàn)利潤目標有機結合起來
按照集團公司的金融需求，不斷尋求和把握發(fā)展機遇，調(diào)整業(yè)務的側重點，注重防范各種金融風險，在加速集團資金周轉、提高資金使用效率、解決集團成員單位生產(chǎn)經(jīng)營和建設資金問題等方面，提供多樣化的金融服務，認真地履行財務公司金融職能，取得良好的經(jīng)營業(yè)績，為股東單位提供較高回報。
（三）遵守國家金融法律，法規(guī)和政策，進一步加強和完善公司治理結構及內(nèi)控機制，為財務公司的穩(wěn)健發(fā)展提供保障作用
財務公司的各項職能須嚴格限定在企業(yè)邊界內(nèi)，在現(xiàn)行法律環(huán)境范圍內(nèi)合法運行，不能任意在社會上亂集資、亂融資和亂投資。需要注意，資金內(nèi)控制度若不能完美地落實到集團各子公司及其員工的行為之中，即使再完善也不過是一紙空文而已，必須要有有效的監(jiān)督檢查。
一、財務公司的優(yōu)越性及局限性
現(xiàn)在世界各國的發(fā)展向著資金自由化、和經(jīng)濟全球化邁進，財務公司成為21世紀企業(yè)集團財務管理的新寵，財務公司具有一身獨特的優(yōu)越性，也有現(xiàn)實中的局限性。
1.財務公司的優(yōu)越性
（1）財務公司具有獨立達人的地位，在資金與財務管理等方面都有很大優(yōu)勢。相對于沒有設立財務公司的企業(yè)集團，擁有財務公司的集團能使自己的資金集中，為自己創(chuàng)造更多的財富。財務公司是一個具有獨立法人身份的經(jīng)濟體，能按照市場的規(guī)范運作，因而收到相關部門的監(jiān)督，公司內(nèi)部運轉比較規(guī)范。
（2）財務公司以集團子公司的身份為集團服務，具有很強的服務針對性。財務公司作為一種產(chǎn)融結合的組織形式，能很好的解決因企業(yè)和銀行信息不對稱而引起的信貸風險。
（3）針對于集團內(nèi)部成員服務，提供較為全面的金融服務，擴展性強。財務公司通過集中管理資金，對于企業(yè)集團內(nèi)部的成員，能更加高效的服務于企業(yè)內(nèi)部資金的流動，結合各內(nèi)部成員的投資、融資要求，制定符合企業(yè)集團發(fā)展的投資計劃和融資指導。財務公司可以通過集中成員的資金，利用信貸杠桿的方法將資金在內(nèi)部流通，降低外部融資的規(guī)模，節(jié)約企業(yè)的財務費用。
2.財務公司的局限性
（1）融資渠道有限。財務公司的主要資金來源是企業(yè)集團內(nèi)部各成員的存款，但卻不能吸納外部的存款，在外部資本市場的籌資能力很有限，因而資金的來源單一，融資渠道有限。
（2）分支機構設立的限制。國家有關政策對財務公司設立分支機構的做法有很多限制，而大多數(shù)的企業(yè)集團都屬于比較大型的公司，往往需要跨地區(qū)跨國經(jīng)營，財務公司設立分支機構在企業(yè)資金的集中管理中是很有必要的，國家對于財務公司的政策對于公司發(fā)揮其最大作用也是不利的。
二、財務公司管理模式的創(chuàng)新及應用
目前來看，企業(yè)集團財務公司要想更好的發(fā)展，在集團內(nèi)部的資金集中管理上發(fā)揮自己的優(yōu)越性，同時盡可能的避開經(jīng)濟政策上對于自己不利的方面，隱匿短板，就必須對公司的管理模式做出創(chuàng)新。
1.增強市場運作的管理理念，增強服務優(yōu)勢
服務是衡量公司運行效果的標準，在財務公司成立的初期，企業(yè)集團通常會使用行政的手段要求成員間必須支持財務公司資金快速的集中，但是在后期的發(fā)展中，財務公司要增強市場化運作的理念，提升自己服務的種類，并且為不同的客戶提供有針對性的服務，將市場的概念應用到公司日常的管理方面，用優(yōu)質(zhì)的服務取勝。
2.創(chuàng)新管理平臺，創(chuàng)造市場價值最大化
財務公司要想在當今社會生存并且很好的發(fā)展下去，就必須符合現(xiàn)代社會的運行規(guī)則。公司應當借助信息技術，完成財務公司管理平臺的創(chuàng)新，更好的集中資金管理。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給企業(yè)集團財務公司帶來了新的機遇，公司建立完善的管理平臺，通過網(wǎng)上銀行為用戶提供能詳細，全方位的資金管理，提高企業(yè)運行的效率，使財務公司高效集中企業(yè)集團的內(nèi)部資金。更好地為集團中的每位成員服務。
