時間：2023-08-23 16:58:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的管理制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】綜合性集團(tuán)企業(yè)；績效考核管理；矛盾與難點；解決方案
績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實際貢獻(xiàn)進(jìn)行評價的活動；企業(yè)要想實現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效的協(xié)調(diào)一致，就必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系。
隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論的不斷發(fā)展以及應(yīng)用程度的不斷深入，績效管理對企業(yè)帶來的管理效益日益明顯，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到建立一套科學(xué)合理的績效考核管理制度的重要性，其需求也越加迫切，特別是在行業(yè)競爭日趨激烈的現(xiàn)今，如果能有效地通過績效考核激勵員工的積極性、實現(xiàn)員工和企業(yè)同目標(biāo)共奮斗，對于企業(yè)的綜合競爭力將有著極大的促進(jìn)作用；但想要建立一套科學(xué)合理、適應(yīng)企業(yè)實際需求的績效考核管理制度絕非易事，特別是在綜合性集團(tuán)企業(yè)更是困難。
一、綜合性集團(tuán)企業(yè)在績效考核管理中存在主要矛盾和難點
1.綜合性集團(tuán)企業(yè)體系龐大、涉及行業(yè)多、行業(yè)跨度大、行業(yè)特性迥異，一套標(biāo)準(zhǔn)的績效考核管理制度很難周全地考慮到每個行業(yè)的特殊性，例如筆者所在的集團(tuán)企業(yè)有著開展大宗商品批發(fā)、商超零售、住宿與餐飲、物業(yè)租賃、房地產(chǎn)開發(fā)與銷售等眾多行業(yè)的子企業(yè)，每一個子企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)都各不一樣，有些子企業(yè)之間很難找到或者說基本沒有共同點，更不用說能適用各企業(yè)同樣的考核方法了。
2.體系龐大、行業(yè)眾多導(dǎo)致難以兼顧公平。正如以上所說每一個行業(yè)的特點都不一樣，其經(jīng)營難度也難以一概而論。例如大宗商品批發(fā)企業(yè)的經(jīng)營者需要精準(zhǔn)地判斷商品未來行情走勢，適時地買進(jìn)賣出以獲取最高的利潤，類似鋼材、化工產(chǎn)品等的大宗商品行情起伏不定，存在容易造成大額虧損的風(fēng)險，同時也承擔(dān)著容易出現(xiàn)大額壞賬的壓力，但商業(yè)、寫字樓、房屋等物業(yè)租賃行業(yè)則不一樣，在現(xiàn)今房價穩(wěn)步上漲的帶動作用下，物業(yè)的租金水平也跟著不斷地上漲，在這樣的市場環(huán)境下，物業(yè)租賃行業(yè)的經(jīng)營者們相對不需要付出那么大的努力就可以完成招商、招租任務(wù)，并且飛漲的租金也能帶來可觀的利潤，相比起來物業(yè)出租的經(jīng)營難度要比大宗商品貿(mào)易要來得小。又例如某一位經(jīng)營者被任命經(jīng)營一家所處行業(yè)競爭非常激烈且多年處于虧損狀態(tài)的企業(yè)，另一位經(jīng)營者則被任命管理一家經(jīng)營狀態(tài)穩(wěn)中有升、有長期穩(wěn)定客戶資源的企業(yè)，兩者的經(jīng)營難度也不在同一水平上；雖然經(jīng)營難度不一，但是同處在一個集團(tuán)系統(tǒng)中，兩人級別一致、職務(wù)相近，如果一味給予經(jīng)營難度大的一方更優(yōu)厚的待遇，經(jīng)營難度小的一方難免會認(rèn)為自己跟對方處于同一級別，且自己做的事也未必就比對方容易，應(yīng)該享受一樣的待遇，容易造成負(fù)面情緒；但如果雙方給予一樣的待遇，又會讓經(jīng)營難度大的一方認(rèn)為自己不受重視，多付出沒有獲得更多的回報，產(chǎn)生消極情緒。因此在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)如何把握考核公平的尺度也是難點之一。
3.績效考核與企業(yè)協(xié)同性之間存在矛盾。在一個綜合性集團(tuán)企業(yè)內(nèi)，會存在著許多企業(yè)級次，五、六級企業(yè)均屬常見，機(jī)構(gòu)較大的甚至存在兩位數(shù)的企業(yè)級次，通常集團(tuán)企業(yè)在梳理組織架構(gòu)時，會將行業(yè)、職能類似的企業(yè)歸為一個小型集團(tuán)，例如將賣場、超市、便利店、生鮮、配送歸為一個集群，經(jīng)濟(jì)型酒店、星級酒店、酒樓餐飲歸為一個集群等等，在這些級次較低的企業(yè)中，總會存在一些業(yè)務(wù)較為重要、上層較為重視的企業(yè)，對這些企業(yè)集團(tuán)層面通常會越過其上級企業(yè)直接對其下達(dá)考核指標(biāo)，這種情況下這些企業(yè)的經(jīng)營者背負(fù)了考核任務(wù)，他們希望可以自主經(jīng)營實現(xiàn)目標(biāo)，希望減少外界對其經(jīng)營決策的影響，那么其上級企業(yè)此時對其控制力就相對減弱了，需要企業(yè)間協(xié)同時如觸及利益關(guān)系通常就難以得到響應(yīng)。除了上下級企業(yè)以外，不同行業(yè)企業(yè)之間也會有一些協(xié)同業(yè)務(wù)，例如商超生鮮配送供應(yīng)酒店布草及餐飲原材料、物業(yè)出租拿出持有的店面、寫字樓供其他企業(yè)經(jīng)營使用等等事項，對于集團(tuán)整體來說，這些協(xié)同事項是能夠促進(jìn)集團(tuán)總體發(fā)展的，但由于經(jīng)營者個人其背負(fù)著考核任務(wù)，協(xié)同事項可能導(dǎo)致其利益減少，出于私利角度考慮不愿意參與和執(zhí)行。
4.考核指標(biāo)設(shè)定的問題。首先，考核指標(biāo)的設(shè)定需考慮各企業(yè)的管理重心，不能簡單以幾項主要財務(wù)損益指標(biāo)為基礎(chǔ)。例如大宗商品貿(mào)易企業(yè)除了創(chuàng)造規(guī)模和利潤以外還需要控制風(fēng)險和壞賬率、加快商品和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度；商場超市除了零售額和利潤外還應(yīng)負(fù)責(zé)品牌格局、招商以及控制門店商品損失率；物業(yè)租賃除了招租、提高租金水平外還應(yīng)緊抓租金款項的回籠等等；如果對所有企業(yè)單純地以收入和利潤做為考核指標(biāo)的話則無法覆蓋各企業(yè)的管理重心，造成企業(yè)經(jīng)營者盲目追求規(guī)模和利潤忽略風(fēng)險及企業(yè)其他管理事項，因此如何針對不同企業(yè)科學(xué)地設(shè)置考核指標(biāo)對考核團(tuán)隊提出了較高的要求。其次，企業(yè)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)一般以企業(yè)當(dāng)年度申報的預(yù)算，經(jīng)營層為了能獲取相對容易完成的指標(biāo)，通常會通過夸大市場競爭程度和經(jīng)營難度、隱瞞部分可能實現(xiàn)的業(yè)務(wù)量、捏造費用開支項目撐大成本費用總額等手段來將預(yù)算報低，由于受預(yù)算本身存在不確定性、考核團(tuán)隊本身對企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)可能熟悉度并不高等因素限定，常常容易導(dǎo)致對經(jīng)營者下達(dá)的指標(biāo)較為寬松，造成企業(yè)經(jīng)營者不思進(jìn)取，只要完成寬松的指標(biāo)就可以獲得優(yōu)厚的報酬，那么對于整個集團(tuán)來說則付出了較高的人工成本又沒有換來整體效益的提升，如何下達(dá)科學(xué)的指標(biāo)值又成為另一個難點。
5.能否建立嚴(yán)厲的考核機(jī)制是考核制度能否有效推行并對企業(yè)產(chǎn)生推動作用的一個重要因素。公平公正的考核制度中應(yīng)該有獎有罰，其中獎是起到激勵作用，這種激勵作用對于進(jìn)取心強(qiáng)的經(jīng)營者非常有效，但對于不思進(jìn)取的經(jīng)營者來說，不求得到額外獎勵，能夠原地踏步保持現(xiàn)有收入就是最大的目標(biāo)，對于處于完全市場競爭中的企業(yè)來說，競爭對手在不斷進(jìn)步而自己在原地踏步就相當(dāng)于自己在不斷退步，此時懲罰機(jī)制則能夠代替獎勵機(jī)制起到激勵和約束的作用。但光有懲罰機(jī)制并不足夠，懲罰機(jī)制多嚴(yán)格、執(zhí)行力度多大才是起決定作用的因素，出于我國實際，在機(jī)制運作的過程中通常離不開人際關(guān)系因素，人際關(guān)系因素通常可能導(dǎo)致懲罰機(jī)制無法得到有效落實，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)能上不能下，導(dǎo)致企業(yè)在一些關(guān)鍵崗位上不斷留用一些不勝任、不能創(chuàng)造價值或不能產(chǎn)生推動力的人員，嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展。
二、綜合性集團(tuán)企業(yè)績效考核主要矛盾的解決方案
以上的幾點問題已足以反映綜合性集團(tuán)企業(yè)建立一套適應(yīng)企業(yè)實際的績效考核制度之難，當(dāng)然，實際操作中存在的問題與矛盾遠(yuǎn)不止這些。筆者所在單位的考核團(tuán)隊針對這些主要矛盾嘗試了以下解決方案。
1.團(tuán)隊方面，選拔優(yōu)秀人才，建立一支財務(wù)、業(yè)務(wù)、審計、人力資源等相關(guān)部門共同參與的考核團(tuán)隊。
2.由集團(tuán)層面直接賦予考核團(tuán)隊參與到下屬各企業(yè)日常經(jīng)營各個環(huán)節(jié)中去的權(quán)限（參與并非干預(yù)，企業(yè)仍擁有自主經(jīng)營權(quán)），逐步了解各企業(yè)的業(yè)務(wù)開展情況、管理情況、經(jīng)營難度、人員團(tuán)隊分工、分配制度等各方面內(nèi)容，理清不同企業(yè)的個性與特點，考核團(tuán)隊中的每個人根據(jù)自己了解到的情況進(jìn)行量化評分，并將所有人的評分情況匯總平均成一份企業(yè)業(yè)態(tài)、規(guī)模、經(jīng)營難度等項目的得分表，以以上工作為基礎(chǔ)制定出一套能適應(yīng)大部分企業(yè)實際情況的考核制度，再將個性化程度較強(qiáng)的那些企業(yè)的考核制度作為補(bǔ)充制度納入到總體制度中去，最終形成一套共性與個性并存的考核制度，并重點對獎懲類條款進(jìn)行優(yōu)化，使獎懲辦法能夠嚴(yán)格量化和周期化，減少主觀因素對獎懲最終執(zhí)行的影響。緊接著完善內(nèi)部結(jié)算制度、存貨管理制度、應(yīng)收款項管理制度、風(fēng)險管理制度、招投標(biāo)管理制度等與考核制度相關(guān)的其他配套制度，減少各項制度之間存在的矛盾與沖突，使整套制度體系能夠更加一體化，各項獨立的制度之間更加相輔相成。然后對整體制度進(jìn)行試點測試，抽取不同業(yè)態(tài)的幾家企業(yè)先行試驗一段時間查看效果，出現(xiàn)問題后不斷進(jìn)行修正，測試完成后再進(jìn)行全面推廣。
關(guān)鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業(yè)在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發(fā)展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發(fā)員工積極性，增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。
作為薪酬管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效考核是采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和個人發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標(biāo)尺，企業(yè)還可根據(jù)自身經(jīng)營狀況制定企業(yè)目標(biāo)，以一定時期目標(biāo)為基準(zhǔn)制定符合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，分解目標(biāo)，提高效率，約束員工的同時激發(fā)工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益同時實現(xiàn)員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。
簡言之就是對員工薪酬進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。企業(yè)的經(jīng)營者重視薪酬管理，因為它不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。企業(yè)員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。在以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統(tǒng)。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發(fā)揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業(yè)績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力，通過員工良好的個人績效推動企業(yè)組織績效的提升，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1.企業(yè)層面分析
從企業(yè)層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結(jié)果區(qū)分薪酬，有利于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標(biāo)為小目標(biāo)，有利于企業(yè)資源合理分配；員工根據(jù)績效考核結(jié)果取得相對應(yīng)的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業(yè)對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業(yè)控制人工成本，提高工作效率，完成企業(yè)目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
2.員工角度分析
從員工層面來說，以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發(fā)每一位員工的能動性，以績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標(biāo)，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執(zhí)行提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業(yè)素質(zhì)，發(fā)掘個人潛能，實現(xiàn)自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、操作性不強(qiáng)
績效考核必須要有標(biāo)準(zhǔn)，只有設(shè)置科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果才能客觀公正，標(biāo)準(zhǔn)越明確、越具有操作性，考核結(jié)果才能越準(zhǔn)確、越符合實際。如果績效考核沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于評價概念沒有給出細(xì)化的解釋，考核就會出現(xiàn)“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標(biāo)少、主觀性強(qiáng)
績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標(biāo)必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業(yè)的考核可量化指標(biāo)比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標(biāo)時會因為考核者對標(biāo)準(zhǔn)的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產(chǎn)生不一樣的評價結(jié)果。
3.考核體系單一
在考核方式上，主要依據(jù)考核主體的主觀判斷；在考核內(nèi)容上，主要是靜態(tài)的考核，沒有形成完整的動態(tài)考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，忽略不同工種的差異性；以上現(xiàn)象均在一定程度上導(dǎo)致績效考核的結(jié)果存在偏差。
四、發(fā)揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環(huán)節(jié)堅持以績效為導(dǎo)向
不同企業(yè)應(yīng)從實際情況出發(fā)，依據(jù)經(jīng)營內(nèi)容及盈利情況等制定適合企業(yè)發(fā)展、適合員工發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)，并定期切合實際對薪酬結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)調(diào)整；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)突出各崗位薪酬差別、業(yè)績貢獻(xiàn)差別，崗位高者、貢獻(xiàn)大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業(yè)績貢獻(xiàn)差別，強(qiáng)有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態(tài)結(jié)果體現(xiàn)，更應(yīng)該表現(xiàn)一段時期工作的動態(tài)過程，個人的薪酬可以依據(jù)日常表現(xiàn)做出動態(tài)調(diào)整；這一薪酬管理動作的完成需要專業(yè)人才，因此應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)高素質(zhì)人才，規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法
建立科學(xué)的績效考核制度，科學(xué)進(jìn)行工作分析，確定不同崗位績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核；量化考核標(biāo)準(zhǔn)，考核周期系統(tǒng)化，把平常考核與月、季、年度考核有機(jī)結(jié)合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用；績效考核內(nèi)容應(yīng)該從專業(yè)素質(zhì)、工作能力、品德修養(yǎng)、執(zhí)行力等各方面進(jìn)行不同比重的考核，各企業(yè)可依據(jù)實際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)開展的績效考核機(jī)制[3]；考核結(jié)束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進(jìn)計劃，以期企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。
五、結(jié)束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點，薪酬管理是企業(yè)用人發(fā)展的重點。合理科學(xué)的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動性；對績效考核中出現(xiàn)的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，從而促進(jìn)企業(yè)長久發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]馮曉蕓.如何發(fā)揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經(jīng)營管理者,2015,05:210-211.
[2]馬俊英.如何發(fā)揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業(yè)改革與管理,2016,02:64.
（一）中小制藥企業(yè)普遍缺乏完善的績效管理制度
中小制藥企業(yè)由于管理人員素質(zhì)相對較低，使得其在管理方面缺乏正規(guī)性，管理人員的管理意識較低，管理能力也相對較弱，企業(yè)也不愿意花費時間和資金去建立一個完善的績效管理制度，甚至有部分中高層管理人員認(rèn)為績效管理是對企業(yè)發(fā)展的一個阻礙，不愿意去建立績效管理制度。有的企業(yè)則是簡單的照抄其他企業(yè)的績效考核制度，不能有效的結(jié)合本企業(yè)的實際情況，導(dǎo)致在考核過程中出現(xiàn)問題時，制度上沒有對應(yīng)的處理辦法，執(zhí)行人也不知道該如何處理，最終只能有公司領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，加大了考核的隨意性。中小制藥企業(yè)由于人力資源管理方面從業(yè)人員的自身素質(zhì)，本身對績效管理就不能很好的理解，也就談不上創(chuàng)造性的建立合適的績效管理制度并予以推廣執(zhí)行了。
（二）績效管理流于形式，主觀性強(qiáng)
有些中小制藥企業(yè)雖然通過各種形式建立績效管理制度，但是基本的管理能力是企業(yè)績效管理的可靠保證，由于受到人力資源從業(yè)人員素質(zhì)和數(shù)量的限制，績效管理制度不能得到很好的執(zhí)行。在員工看來，企業(yè)所開展的績效考核只是做做樣子，與他們沒有多少關(guān)系，自己只要把工作做好就行，績效考核只要不扣自己的工資，其他的一概不管。在很多中層管理人員眼里，企業(yè)開展所謂的績效考核就是上級給他們安排的一項工作任務(wù)，每個月按時填幾張表上交就算完成任務(wù)了，在考核前不與員工溝通本期考核的內(nèi)容，考核結(jié)束后也不給員工反饋考核的結(jié)果。所以在這樣的績效管理面前，隨意性就很大，上級想怎么考核就怎么考核，員工也會想辦法與領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，遇到什么問題都能通融解決，即使是那些工作能力不強(qiáng)的人也可以在績效考核中得到好的成績；有的企業(yè)則是領(lǐng)導(dǎo)與員工一起商量，讓大家輪流得到好成績。由此得出的績效考核結(jié)果不但不能作為員工工作成果的評判依據(jù)，企業(yè)也很難根據(jù)考核的結(jié)果采取對應(yīng)的激勵措施，最終使得考核流于形式，員工的工作積極性和創(chuàng)造性不能得到有效的激勵，甚至還會給工作能力突出的員工造成一定的心里負(fù)擔(dān)，造成工作積極性下降，阻礙企業(yè)的順利發(fā)展。
（三）企業(yè)上下對績效管理認(rèn)識不足
目前，很多中小制藥企業(yè)對績效管理存在錯誤認(rèn)知，相當(dāng)一部分企業(yè)的人力資管理部門、企業(yè)管理層認(rèn)識不到做好績效管理對于達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要作用。人力資源部門缺乏與其他部門良好的溝通、關(guān)于績效管理工作培訓(xùn)不到位，導(dǎo)致其他各部門員工對績效管理缺乏合理的認(rèn)識，有的員工認(rèn)為績效考核沒有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企業(yè)的管理者是拿自己沒有辦法的，有的員工則認(rèn)為這是企業(yè)管理者對自己的約束，認(rèn)為企業(yè)是故意在找各種理由來壓迫他們，使他們產(chǎn)生不喜歡績效考核的心理。這些錯誤的認(rèn)識都容易使員工抵觸企業(yè)開展的績效管理工作，使績效管理工作流于形式，最終導(dǎo)致無法順利開展考核工作。另外，企業(yè)內(nèi)部對績效管理的定位不準(zhǔn)確、管理層不能準(zhǔn)確的認(rèn)識到績效管理的目的、績效管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用等，把績效管理當(dāng)成是懲罰員工的一種工作，單純的希望依靠績效考核來督促員工完成工作任務(wù)。由于管理層的錯誤認(rèn)識及人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)及人數(shù)缺乏，導(dǎo)致很多時候績效管理只是做做樣子，同時他們也不知道采用哪種考核方法更好、更科學(xué)合理，在績效考核結(jié)果中的評價也沒有很明確的標(biāo)準(zhǔn)，上級會依據(jù)對員工的印象好壞進(jìn)行評分，不能準(zhǔn)確地反映被考核者的實際情況，企業(yè)也沒有設(shè)立一個專門的管理機(jī)構(gòu)對這樣的情況進(jìn)行監(jiān)督。
（四）考核結(jié)果缺乏反饋
績效管理作為一個系統(tǒng)完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效考核實施、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用等。但由于中小制藥企業(yè)規(guī)模較小、管理水平普遍不高等因素，導(dǎo)致其無法建立完善的績效管理體系，不能很好的完成績效管理的整個流程，特別是在績效反饋環(huán)節(jié)，在很多企業(yè)都沒有得到重視，在績效管理流程中，大多中小制藥企業(yè)只做到了考核實施這一步。但是員工只有知道自己的績效考核結(jié)果，才能夠發(fā)現(xiàn)自己在工作中所存在的不足，才能夠及時的、有針對性的進(jìn)行改正。在很多中小制藥企業(yè)，企業(yè)的管理者因擔(dān)心考核結(jié)果引起部分員工對考核結(jié)果的不滿，所以不想讓員工知道考核結(jié)果，刻意地回避對績效考核結(jié)果的反饋，只在小范圍公布考核結(jié)果，達(dá)不到考核的最終目的。也存在部分中小制藥由于績效管理制度的設(shè)計上存在缺陷，導(dǎo)致績效考核過程中存在很多主觀影響，使考核結(jié)果不能客觀準(zhǔn)確的反映員工的工作表現(xiàn)，員工不能從考核結(jié)果中得到正確的信息反饋，不知道自己在工作中的長處及不足，更不清楚如何提升自己的工作績效。
二、改進(jìn)中小制藥企業(yè)績效管理存在問題的措施
針對中小制藥企業(yè)在績效管理中存在的問題，綜合前人的研究成果及筆者本人在工作中的切身體會，筆者提出如下改進(jìn)建議：
（一）根據(jù)企業(yè)實際，完善績效管理制度
由于大多數(shù)中小制藥企業(yè)發(fā)展的時間相對較短，管理人員特別是中層管理人員的管理經(jīng)驗和管理水平都還相對欠缺。基于此實際情況，中小制藥企業(yè)一方面需要加強(qiáng)對中層管理人員管理知識的培訓(xùn)，提升管理人員的管理水平。另一方面人力資源管理部門的專業(yè)從業(yè)人員要主動學(xué)習(xí)相關(guān)理論知識，提升自身的專業(yè)素養(yǎng)，做好人力資源的基礎(chǔ)管理工作，根據(jù)企業(yè)實際制定規(guī)范合理的崗位說明書作為企業(yè)開展績效管理的基礎(chǔ)依據(jù)，進(jìn)而建立相對規(guī)范、合理的績效管理體系。在建立績效管理體系時，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略逐級分解到部門任務(wù)、個人任務(wù)，制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門工作重點和體現(xiàn)個人關(guān)鍵績效領(lǐng)域的便于度量的績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。中小制藥企業(yè)只有建立完善、合理的績效管理體系，績效考核才能夠在企業(yè)中很好地得到執(zhí)行實施，最終激發(fā)員工的工作積極性。
（二）制定合理的績效考核指標(biāo)，克服考核過程中的主觀影響
針對在考核中存在的主觀性強(qiáng)、考核流于形式等問題，中小制藥企業(yè)要從制定考核指標(biāo)入手，加強(qiáng)對績效管理知識的宣貫，嚴(yán)格依照績效管理制度執(zhí)行績效考核。因不同崗位的員工，在工作性質(zhì)和工作內(nèi)容方面存在差異，因此在制定考核指標(biāo)時，要根據(jù)不同的部門、不同的崗位制定與之相適應(yīng)的考核指標(biāo)，同時可參考平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理理論，采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，針對不同的崗位性質(zhì)設(shè)計出與之相適應(yīng)的績效考核指標(biāo)，盡量把考核指標(biāo)具體化。為全面反應(yīng)員工的工作能力，考核指標(biāo)不僅要有針對工作內(nèi)容的考核，同時也要考慮到員工的品德、團(tuán)隊協(xié)作、工作態(tài)度、對企業(yè)的認(rèn)同感等方面，工作業(yè)績與員工素質(zhì)兩手抓，做到“有德有才，重點使用；有德無才，培養(yǎng)使用；無德有才，限制使用；無德無才，堅決不用”，這樣才能盡可能的說明一個員工是否能夠適應(yīng)企業(yè)文化、真正的融入到企業(yè)中來。為減少考核過程中的主觀影響，企業(yè)在制定考核指標(biāo)的同時也要制定好考核標(biāo)準(zhǔn)，明確規(guī)定員工達(dá)到什么程度能算的上優(yōu)秀、良好，哪些工作沒做好會被評為及格、不及格等。
（三）加強(qiáng)宣貫，提高認(rèn)識
績效管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具，是整個企業(yè)都應(yīng)該參與的工作。中小制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)在建立完善的績效管理制度的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)宣貫，使企業(yè)從上至下都認(rèn)識到績效管理的重要性和必要性。首先，中小制藥企業(yè)的高層管理人員要加強(qiáng)自身對績效管理的學(xué)習(xí)，認(rèn)識到企業(yè)實行績效管理是為了通過績效計劃、績效實施、績效反饋等工作幫助員工、部門、企業(yè)提高工作績效，為企業(yè)管理提供溝通交流的渠道，有效的解決工作的問題，更好地達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，而不是形式性的走走流程，浪費企業(yè)的人力物力，從而有效地支持績效管理在企業(yè)內(nèi)部的實施。其次，人力資源管理部門要通過對部門管理人員及員工的培訓(xùn)，使其認(rèn)識到績效管理是為了通過績效計劃的執(zhí)行，在過程中監(jiān)控員工的工作，及時地幫助工作績效低的員工提高工作績效，最終完成企業(yè)下達(dá)的工作任務(wù)，進(jìn)而提高部門和員工個人的工作績效，使其從心理上接受績效管理工作，讓員工能以一顆平常心去面對績效考核，把績效考核作為自己工作能力快速提升重要途徑。
（四）注重結(jié)果反饋
一、人力資源管理與績效考核內(nèi)涵
人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種基本方法，它是指運用人性的管理模式對企業(yè)員工進(jìn)行管理，既包括對企業(yè)的不同員工運用不同的方法進(jìn)行管理，同時也包括對不同表現(xiàn)的員工進(jìn)行不同層次的鼓勵和考核，所以人力資源管理是企業(yè)發(fā)展過程中比較重要的管理模式。同時人力資源管理也是企業(yè)與員工進(jìn)行交流與對話的平臺，不僅企業(yè)可以通過人力資源管理來幫助員工成長，同時員工也可以通過人力資源管理來獲得認(rèn)可，并提升自我。在人力資源管理過程中績效考核是非常重要的一種考核模式，它是指根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)在管理制度上面的考核標(biāo)準(zhǔn)，通過合適的方法，正規(guī)的考核途徑對企業(yè)員工工作表現(xiàn)進(jìn)行分析和評價，最后綜合評定企業(yè)員工對于企業(yè)發(fā)展的價值，以實現(xiàn)對企業(yè)員工的懲罰和獎勵。績效考核不僅是在人力資源管理中對員工進(jìn)行待遇分配的重要依據(jù)，而且也是企業(yè)主對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行認(rèn)知的途徑。通過正確而良好的人力資源管理，績效考核可以有效的管理和培訓(xùn)電信企業(yè)員工，助力電信企業(yè)人才培養(yǎng)和儲備，不斷推動電信企業(yè)向前發(fā)展。
二、績效考核對人力資源管理的作用
首先對于電信企業(yè)的績效考核可以成為企業(yè)在選拔人才，任用人才的重要依據(jù)。在人力資源管理中人員配置是非常重要的工作，通過良好的績效考核可以更好地了解員工，掌握員工的工作效率和崗位價值，從而更加科學(xué)的配置人員。方便電信企業(yè)在未來管理和任用人才。其次績效考核是在人力資源管理中是對員工進(jìn)行職位升降和工資待遇進(jìn)行核定的重要手段。由于電信企業(yè)內(nèi)部工作崗位復(fù)雜，工作人員眾多，所以如果不通過績效考核，那么將會加大電信企業(yè)對人員的管理成本。尤其是在員工的薪資待遇和職位升降更需要績效考核作為依據(jù)。通過良好的績效考核可以不斷了解員工的狀態(tài)，掌握員工的工作能力和優(yōu)劣勢，更加合理、有序地對員工崗位進(jìn)行升降。同時按照按勞分配的準(zhǔn)則，通過良好的績效考核可以更加準(zhǔn)確和全面地分析電信企業(yè)員工在勞動過程中的數(shù)量和質(zhì)量，并以此為依據(jù)對員工進(jìn)行薪資待遇分配，既公平又合理，有助于電信企業(yè)對員工的管理。最后企業(yè)績效考核也是企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)和激勵的重要方法。通過良好的績效考核可以看到電信企業(yè)員工自身能力的不足，并能制定科學(xué)的培訓(xùn)方案，不斷幫助企業(yè)員工提升自己，全面完善企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，更好的為電信企業(yè)建立人才資源儲備庫。另外通過良好的績效考核，可以更好地對員工進(jìn)行激勵，對于在績效考核中表現(xiàn)優(yōu)異的員工可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟睿瑢τ诒憩F(xiàn)不足的員工可以進(jìn)行懲罰，通過賞罰分明的績效考核，可以更好的促進(jìn)員工努力工作，不斷提升自我能力，最終實現(xiàn)與電信企業(yè)共同成長和發(fā)展。
三、提高人力資源管理績效考核的策略
電信企業(yè)的績效考核對于人力資源管理具有重要的價值和意義，所以研究電信企業(yè)在人力資源管理中如何提高績效考核的方法非常重要。首先要不斷完善人力資源管理制度，只有良好的人力資源管理制度才能不斷促進(jìn)企業(yè)績效考核向前推進(jìn)和發(fā)展。在人力資源管理制度完善中要將績效考核作為非常重要的員工管理寫進(jìn)制度，做好績效考核的“權(quán)威性”認(rèn)證，只有在人力資源管理中不折不扣地進(jìn)行績效考核管理，才能電信公司的公司職位進(jìn)行管理，也才能保證企業(yè)人才得到最佳的配置。所以電信企業(yè)的人力資源管理制度必須要完善，并保證績效考核得以順利落實，這樣才能保證電信企業(yè)的人力資源管理。其次，對于績效考核要科學(xué)認(rèn)知，這樣才能從思想上重視績效考核。在電信企業(yè)的績效考核中要明確對員工的考核目標(biāo)，要切實貫徹執(zhí)行績效管理，這樣才能對員工進(jìn)行“感染”，讓電信企業(yè)員工也能遵守績效考核，并愿意認(rèn)同和執(zhí)行績效考核。平時要多加強(qiáng)對員工績效考核的教育，幫助員工更好地認(rèn)識績效考核，并在日常工作中按照績效考核的要求和標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，爭取獲得績效考核的獎勵。公司還要不斷加強(qiáng)運用績效考核的獎懲制度，提高員工的工作積極性，讓員工在績效考核中能夠成長更快。最后，良好的績效考核方法和標(biāo)準(zhǔn)需要被制定。只有具備良好的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，才能更好地、更全面地對員工的工作情況進(jìn)行劃分。同樣，只有具有良好的考核方法，才能更好地評判員工的績效成績，對員工實行工資、待遇、升職等方面的考量。在電信企業(yè)人力資源管理的績效考核中要根據(jù)企業(yè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)員工的情況等進(jìn)行綜合評價，另外對于特殊崗位的評價需要單獨列組視情況而定。在績效考核方面要以團(tuán)結(jié)內(nèi)部員工為基礎(chǔ)，不能因為績效考核出現(xiàn)內(nèi)部矛盾，引起員工不滿，所以考核要公開、公平、公正。
電信企業(yè)的績效考核是人力資源管理中非常重要的一環(huán)，要想處理好人力資源管理與績效管理的關(guān)系，需要清晰認(rèn)識績效考核，把握績效考核方法和方式，這樣才能更好的做好電信企業(yè)人力資源管理中的績效考核。
作者:王建軍 單位:中國電信股份有限公司保山分公司
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1、20xx年，根據(jù)總公司下發(fā)的關(guān)于加強(qiáng)完善績效考核工作的要求，在公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視下，積極推進(jìn)全員績效考核工作，本著規(guī)范管理，加強(qiáng)管控，提高效率的目的，特修訂并完善了《績效考核管理制度》。
2、為了順利推進(jìn)績效考核工作，針對我公司具體情況，在原有的制度上修定、完善和補(bǔ)充了我公司《績效考核管理制度》，新制度充分結(jié)合了各部門的工作職責(zé)特點，明確了績效考核的指導(dǎo)思想、考核的范圍、對象、考核的內(nèi)容、考核的方法、要求及考核的時間跨度。更加全面、細(xì)致，可操作性、實用性更強(qiáng)。使我公司的績效考核管理更加規(guī)范化。
3、考核進(jìn)行情況，我公司績效考核工作，始終本著客觀公正的考核原則，實行上級與下級層層考核的方法，實行分?jǐn)?shù)制度，打分內(nèi)容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。每月、每季度由部門負(fù)責(zé)人從工作效率、工作能力、遵章守紀(jì)、上進(jìn)心、精神文明等方面進(jìn)行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結(jié)果。
4、在工作中，各部門負(fù)責(zé)人加強(qiáng)了對員工工作過程的監(jiān)督與管理，在考核標(biāo)準(zhǔn)中記錄員工工作中的關(guān)鍵事件，通過記錄，更好的發(fā)現(xiàn)了工作中的問題，能夠及時責(zé)成改進(jìn)，同時也能夠及時發(fā)現(xiàn)員工的點滴進(jìn)步，給予認(rèn)可。在考核過程中，各部門負(fù)責(zé)人都能盡職盡責(zé)的對待考核，堅持原則，并且嚴(yán)格按照考核細(xì)則打分，保證了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實性。
5、通過考核，充分體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，真考核，避免走過場，以績效考核為契機(jī)進(jìn)一步完善了各項制度，明確崗位責(zé)任，理順了工作關(guān)系，改進(jìn)了工作中不規(guī)范的現(xiàn)象，同時，進(jìn)一步增強(qiáng)了職工的責(zé)任感，激發(fā)了職工的工作熱情。
6、公示考核結(jié)果，總體來說，我公司在20xx年的績效考核工作取得了較為滿意的效果，在今后的工作中，我公司將再接再厲，進(jìn)一步修訂績效考核管理制度，及時收集職工的建議和意見，相互溝通，協(xié)調(diào)工作，使單位的績效管理更加規(guī)范化、細(xì)致化。為公司更好的發(fā)展而努力奮斗。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
一是物質(zhì)與精神并重。以物質(zhì)激活醫(yī)務(wù)人員的經(jīng)濟(jì)屬性及自然動力，以文化激活醫(yī)務(wù)人員的社會屬性及社會動力。對此建議，一是將工資福利、職稱評定和職務(wù)晉升全部納入績效管理制度，從而豐富獎懲手段和加大獎懲力度，避免績效管理制度的激勵效能遞減；二是將文化建設(shè)與績效工資配套，醫(yī)院文化是提高醫(yī)療績效的“無形手”和“軟激勵”，績效工資是提高醫(yī)療績效的“有形手”和“硬激勵”，兩者配合方能使績效管理制度發(fā)揮巨大威力。
二是激勵和約束并用。績效管理制度具有激勵和約束兩大功能。在政策實踐中，如果績效管理“重激勵輕約束”，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)必然形成“積極性有余、公益性不足”的亂局，導(dǎo)致基層群眾陷入看病“不難但貴”的困局；如果績效管理“重約束輕激勵”，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)必然形成“公益性有余、積極性不足”的困局，導(dǎo)致基層群眾陷入看病“不貴但難”的困局。因此，為了實現(xiàn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)公益性與積極性均衡，在績效管理中必須激勵與約束并用。
三是獎懲與績效掛鉤。績效管理制度本質(zhì)上是論功行賞和論過行罰的過程，所以獎懲與績效必須掛鉤。一是性質(zhì)掛鉤：有功必賞、有過必罰。在管制型市場化格局下，性質(zhì)脫鉤已經(jīng)成為醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的常態(tài)，例如為患者開廉價藥的醫(yī)生往往收入最低（“低工資”），為患者冒風(fēng)險診治的醫(yī)生往往結(jié)局最慘（“高風(fēng)險”），所以性質(zhì)脫鉤會在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”的負(fù)面效應(yīng)：激勵醫(yī)生開大處方、約束醫(yī)生冒大風(fēng)險。二是程度掛鉤：大功大賞、大過大罰。在管制型市場化格局下，程度脫鉤也已成為醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的常態(tài)，例如在醫(yī)患事故處理過程中，如果不被曝光，醫(yī)院往往千方百計袒護(hù)醫(yī)生，應(yīng)該重罰而被輕罰；如果被曝光，醫(yī)院往往從快從重懲罰醫(yī)生，應(yīng)該輕罰而被重罰。績效與獎懲脫鉤的危害是巨大的。以績效財政補(bǔ)償機(jī)制為例，在收支兩條線的制度安排下，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)收入必須全部上交，而開展醫(yī)療服務(wù)所需的業(yè)務(wù)經(jīng)費完全由財政下?lián)堋＿@種計劃體制雖然可以切斷收入與收費的利益鏈條，但是也產(chǎn)生了“獎勤罰懶”的負(fù)面激勵效果：干得好沒意義，因為收入要上交；干得差沒關(guān)系，因為支出有人付。
四是提升績效與能力提升和組織再造并舉。傳統(tǒng)的績效管理主要包括考核和獎懲兩大環(huán)節(jié)，考核以真實性為目標(biāo)，獎懲以公正性為目標(biāo)。但是，現(xiàn)代的績效管理已經(jīng)不僅僅是“科學(xué)考核和公正獎懲”的制度組合，而是“向前”加入了績效計劃和績效輔導(dǎo)的環(huán)節(jié)“，向后”加入了績效反饋和改進(jìn)的環(huán)節(jié)。向前延伸和向后拓展績效管理的制度安排，主要是為了擴(kuò)展績效管理制度對組織和個人的積極功能。例如，通過績效管理的途徑推動組織的管理體制改革和服務(wù)能力建設(shè)，通過績效管理的途徑推動個人技術(shù)能力的提升和服務(wù)品質(zhì)的改善。這個功能被國內(nèi)專家學(xué)者精確地概括為“以評促建”、“以評促改”和“以評促管”。績效管理制度的演變啟示我們，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效管理制度，絕對不僅僅是為了考核醫(yī)療行為并予以獎懲，而是要以績效管理為“抓手”改革基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的弊制，并以績效管理為“推手”推進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的發(fā)展。因此，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理制度建設(shè)必須在科學(xué)考核機(jī)制和公正獎懲制度建設(shè)的基礎(chǔ)上，向前向后創(chuàng)構(gòu)和完善基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制。
績效管理技術(shù)：困境與策略
（一）困境
當(dāng)前基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理的主要問題，不僅包括績效管理制度的殘缺，而且包括績效管理技術(shù)的落后。績效管理制度主要涉及考核結(jié)果的處理，包括論功行賞和論過行罰；而績效管理技術(shù)主要涉及考核結(jié)果的形成，包括以指標(biāo)為準(zhǔn)繩和以信息為依據(jù)。可見，績效管理制度是績效管理的“后端”，績效管理技術(shù)是績效管理的“前端”。如果說績效管理制度殘缺的主要危害是績效獎懲不能公平和公正反映考核結(jié)果（即結(jié)果處理失公），那么績效管理技術(shù)落后的主要危害是考核結(jié)果不能真實和全面反映實際績效（即考核結(jié)果失真），例如將業(yè)務(wù)優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人員考核為合格，而將業(yè)務(wù)平庸的醫(yī)務(wù)人員考核為優(yōu)秀。因此，績效管理技術(shù)和績效管理制度必須相互銜接，前者決定考核結(jié)果的真實性，后者決定結(jié)果處理的公正性，兩者共同實現(xiàn)獎懲與績效對稱的目標(biāo)。在實踐中，“是非顛倒”和“好壞不分”的考核結(jié)果在績效管理的過程中經(jīng)常出現(xiàn)，嚴(yán)重影響基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及醫(yī)務(wù)人員為患者服務(wù)的主動性和積極性。所以，必須大力引入績效管理技術(shù)。基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理技術(shù)主要應(yīng)用在兩個方面：一是考核指標(biāo)的確定，二是績效信息的收集。
1.考核指標(biāo)不夠科學(xué)是基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效管理的首要技術(shù)難題考核指標(biāo)是績效管理的依據(jù)，如果定得不夠科學(xué)合理，必然導(dǎo)致考核結(jié)果與考核目標(biāo)的背離。例如，目前我國許多地方衛(wèi)生行政部門為鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院制定了兩個關(guān)鍵績效指標(biāo)：門診量和均次門診費用。設(shè)置門診量考核指標(biāo)的初衷，是為了調(diào)動基層醫(yī)務(wù)人員積極性，以解決基層群眾的看病難問題；設(shè)置均次門診費用考核指標(biāo)的初衷，是為了維護(hù)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)公益性，以解決基層群眾的看病貴問題。然而，結(jié)果是醫(yī)務(wù)人員紛紛采取誘導(dǎo)輕病患者（可以擴(kuò)量）和推諉重癥患者（可以控費）的策略行為博弈衛(wèi)生行政部門的考核，而不是采取擴(kuò)大門診量和控制門診均費的正常途徑迎合衛(wèi)生行政部門的考核。可見，績效指標(biāo)的設(shè)計格外重要，不僅要關(guān)注考核目標(biāo)，將考核目標(biāo)細(xì)分為考核指標(biāo)；還要關(guān)注考核對象的策略行為，通過嚴(yán)密的指標(biāo)體系防范考核對象利用考核指標(biāo)的漏洞消解績效考核效果和扭曲績效考核功能。例如，在門診量和均次門診費用的基礎(chǔ)上添設(shè)“患者滿意度”指標(biāo)以防范醫(yī)務(wù)人員推諉病人或誘導(dǎo)需求，添設(shè)“醫(yī)療質(zhì)量”指標(biāo)以防范醫(yī)務(wù)人員為減少醫(yī)療服務(wù)數(shù)量而降低醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)然，從健康角度看，醫(yī)療服務(wù)數(shù)量不是越多越好，因此以門診量考核醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員不夠合理；醫(yī)療服務(wù)價格也不是越低越好，因此以門診均次費用考核醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員也不夠合理。為此，應(yīng)將醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的理念及性價比列入考核指標(biāo)。醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)不是醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，而是醫(yī)療服務(wù)態(tài)度、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和價格的最優(yōu)組合；醫(yī)療服務(wù)性價比是落實醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的考核指標(biāo)。
2.績效信息不夠充分是基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理的關(guān)鍵技術(shù)難題考核指標(biāo)、績效信息和結(jié)果獎懲是績效管理的三大環(huán)節(jié)，績效信息的充分性關(guān)系到績效考核的真實性和獎懲的公正性，所以，績效信息對績效管理發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。當(dāng)前，地方衛(wèi)生行政部門對基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效考核結(jié)果，往往難以獲得基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的認(rèn)可；基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)對醫(yī)務(wù)人員的績效考核結(jié)果，也往往難以得到醫(yī)務(wù)人員的認(rèn)可，這說明我國基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效管理存在公信力較差和公正性較低的問題。究其原因，不止是績效考核指標(biāo)不夠科學(xué)，更多時候是考核主體對考核對象的績效信息掌握不夠充分。在考核基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效時，考核主體獲取考核對象的績效信息主要有兩個途徑，一是考核對象提供，二是考核主體搜尋。從效果看，兩種途徑均未能確保績效信息的全面性、真實性和及時性。這是因為如果以第一個途徑獲取績效信息，結(jié)果往往是考核對象虛報信息，例如隱瞞有害信息和夸大有利信息；如果以第二個途徑獲取績效信息，結(jié)果往往出現(xiàn)三種狀況。一是考核主體因為“理性有限性”（Boundedrationality）難以及時獲得考核對象真實和全面的績效信息，主要體現(xiàn)在考核主體只搜尋“熟”的信息，而放棄“生”的信息。二是考核主體因為“信息不對稱”難以獲得考核對象真實和全面的績效信息，主要體現(xiàn)在考核主體只搜尋“顯性”信息，而放棄“隱蔽”信息。三是考核主體因為“對象喜惡性”難以獲得考核對象真實和全面的績效信息，主要體現(xiàn)在如果喜歡考核對象，則積極搜尋其優(yōu)質(zhì)績效信息而忽視劣質(zhì)績效；如果討厭考核對象，則積極搜尋其劣質(zhì)績效信息而忽視優(yōu)質(zhì)績效信息。由于考核主體獲得考核對象的績效信息往往是殘缺的、失真的、滯后的，所以考核結(jié)果難以真實反映考核對象的實際績效。
（二）策略
考核指標(biāo)不夠科學(xué)的治理策略，筆者將專題論述。在此重點探討績效信息不夠充分的解決辦法。那么，考核主體如何才能及時獲得考核對象全面、真實的信息？一般而言，主要有兩個途徑。一是建立各方聯(lián)通和共享的醫(yī)療服務(wù)信息平臺，考核主體可以借助醫(yī)療服務(wù)信息平臺及時獲得考核對象（醫(yī)方）較為全面和真實的醫(yī)療行為信息（主要指醫(yī)療績效中“績”的信息），因為醫(yī)療信息平臺實際上是對考核對象醫(yī)療行為的記錄、存儲和分析。二是建立基層首診和雙向轉(zhuǎn)診的分級醫(yī)療體系，考核主體可以通過分級醫(yī)療服務(wù)體系及時獲取服務(wù)對象（患者）的醫(yī)療質(zhì)量信息（主要指醫(yī)療績效中“效”的信息），因為分級醫(yī)療體系的重要意義在于讓患者形成有序就醫(yī)模式，從而幫助考核主體追蹤和獲取患者的就診信息。可見，醫(yī)療信息平臺有利于考核主體獲取考核對象的醫(yī)療成績信息（包括數(shù)量、價格等），而分級醫(yī)療體系有利于考核主體獲取考核對象的醫(yī)療效果信息（包括質(zhì)量、態(tài)度等）。所以，醫(yī)療信息平臺和分級醫(yī)療體系堪稱績效管理的基礎(chǔ)設(shè)施，對績效考核的真實性、全面性發(fā)揮至關(guān)重要的作用。當(dāng)然，從激勵理論看，醫(yī)療信息平臺和分級醫(yī)療體系只是考核主體獲取真實、全面和及時醫(yī)療信息的必要條件，而不是充分條件。一是因為考核主體的“較真”程度，是充分醫(yī)療信息獲取和真實考核結(jié)果形成的主觀條件，如果缺乏這個條件，那么績效考核制度將難以發(fā)揮預(yù)期功效。在政策實踐中，績效考核往往是吃力不討好的任務(wù)，即“成本由自己承擔(dān)”而“收益為患者享受”，所以考核主體大多對績效考核不夠較真是司空見慣的。解決考核主體不較真的根本辦法是建構(gòu)服務(wù)對象對考核主體的激勵約束機(jī)制。激勵約束機(jī)制主要有兩種形態(tài)，如果衛(wèi)生行政部門是考核主體，那么必須建立民眾對衛(wèi)生行政部門的民主制約機(jī)制；如果醫(yī)療保險機(jī)構(gòu)是考核主體，那么必須建立參保人員與醫(yī)療保險機(jī)構(gòu)的交易制衡機(jī)制。二是因為考核對象的“負(fù)責(zé)”程度，是避免主客雙方策略博弈和提升醫(yī)療績效的客觀條件。由于醫(yī)療服務(wù)十分復(fù)雜，醫(yī)療信息平臺和分級醫(yī)療體系只能幫助考核主體獲取考核對象充分的顯性公共信息，而不能獲取充分的隱性私人信息。隱性私人信息對醫(yī)療服務(wù)的績效考核至關(guān)重要，如職業(yè)道德、專研精神、聰明才智等，但是考核主體力圖通過制度建設(shè)和技術(shù)引入獲取隱性私人信息往往是困難而徒勞的。那么，如何防范考核對象利用私人信息的隱性特征對患者實施不利行為，同時確保考核對象在擁有隱性私人信息條件下仍然全心全意為患者服務(wù)？解決這個問題只有一個辦法，在考核對象與服務(wù)對象之間建立激勵相容的機(jī)制。從衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)看，“醫(yī)療保險預(yù)付費方式下的醫(yī)療服務(wù)供給競爭機(jī)制是醫(yī)療服務(wù)供求雙方的激勵相容機(jī)制”[2]。在這個機(jī)制下，考核主體即使不能獲取考核對象的充分醫(yī)療服務(wù)信息，考核對象也會全心全意為患者服務(wù)，因為為患者服務(wù)就是為自己服務(wù)。上述分析對我們有兩點啟示，一是考核主體必先獲取考核對象的充分醫(yī)療信息，才能保障考核結(jié)果的真實性、全面性。要獲取充分的醫(yī)療信息，分級醫(yī)療體系是制度條件，醫(yī)療信息平臺是技術(shù)條件，考核主體較真是主觀條件。二是考核主體即使難以獲取考核對象的充分醫(yī)療信息，也要確保考核對象全心全意為患者服務(wù)。對此，激勵相容的機(jī)制是必備條件。
績效管理的體制機(jī)制：困境與策略
（一）困境
依據(jù)醫(yī)療績效考核主體及考核方式的不同，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效管理制度可以分為績效管制體制和績效治理機(jī)制。如果從監(jiān)管者(主要指衛(wèi)生行政部門)角度設(shè)置基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效管理制度，那么基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)必然形成績效管制體制；如果從付費者（主要指醫(yī)療保險機(jī)構(gòu)）角度設(shè)置基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效管理制度，那么基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)必然形成績效治理機(jī)制。績效管制體制和績效治理機(jī)制的根本差異主要在于考核方式和獎懲手段的不同，績效管制體制主要以行政檢查和行政評估為方式考核基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及醫(yī)務(wù)人員，并以財政分配和工資分配為手段獎懲基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及醫(yī)務(wù)人員；而績效治理機(jī)制主要以付費制度為方式考核基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及醫(yī)務(wù)人員，并以“結(jié)余歸己”的激勵機(jī)制和“超支自負(fù)”的約束機(jī)制獎懲基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及醫(yī)務(wù)人員。到底選擇績效管制體制，還是選擇績效治理機(jī)制，主要看基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的體制機(jī)制。如果基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)采取全民醫(yī)療服務(wù)模式（NationalHealthService），即政府舉辦并管制醫(yī)療機(jī)構(gòu)，那么基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)必須采取績效管制體制以提升醫(yī)療績效；如果基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)采取全民醫(yī)療保險模式（NationalHealthInsurance），即政府購買并監(jiān)管醫(yī)療服務(wù)，那么基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)必須采取績效治理機(jī)制以提升服務(wù)績效。但是，當(dāng)前我國的基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)處在全民醫(yī)療服務(wù)和全民醫(yī)療保險的混合型體制機(jī)制狀態(tài)，所以基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)既可以選擇績效管制機(jī)制，也可以選擇績效治理機(jī)制。這種混合型體制機(jī)制為績效管理制度的選擇增添復(fù)雜性和隨意性。同時，由于混合型體制機(jī)制存在政府舉辦與政府購買的價值沖突，行政管制與市場治理的制度矛盾，監(jiān)管制度與籌資方式的功能抵消，所以績效管制體制和績效治理機(jī)制均不能發(fā)揮先天優(yōu)勢，也不能彌補(bǔ)后天缺陷。因此，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理制度的選擇，關(guān)鍵看基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制的改革方向。一直以來，我國基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革主要有兩種方向———績效型行政化路線和治理型市場化路線。從目前情況看，基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革仍然處在摸索階段，所以國家仍未決定改革方向。因此，完全可以通過比較績效型行政化和治理型市場化路線的優(yōu)劣，根據(jù)比較結(jié)果選擇績效管理制度。
（二）策略
理論和實踐均證明，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)采取治理型市場化體制機(jī)制較為適合，因為這完全符合黨和政府對基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革“保基本、強(qiáng)基層、建機(jī)制”的總體目標(biāo)，也符合基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)“維護(hù)公益性、調(diào)動積極性、確保可持續(xù)”的根本目標(biāo)。依此，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)適宜選擇績效治理機(jī)制以提升醫(yī)療績效。西方國家“有管理的競爭制[3]”和“競爭型首診機(jī)制[4]”的成功經(jīng)驗啟示我們，治理型市場化機(jī)制與績效管理制度是一個完美的制度組合，因為在治理型市場化機(jī)制下，考核主體和考核對象不存在管辦不分的隸屬關(guān)系，這決定了考核主體的中立性及考核行為的客觀性；服務(wù)對象與考核主體和考核對象均有激勵相容機(jī)制，這一方面決定了考核主體進(jìn)行績效考核的“較真”狀態(tài)和績效獎懲的“公正”狀態(tài)，另一方面決定了考核對象即使在隱性信息存在及考核結(jié)果失真和結(jié)果處理失公情況下仍會“誠心”為患者服務(wù)。當(dāng)前，我國基層醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展仍處初級階段，經(jīng)歷了30多年的管制型市場化體制機(jī)制后，許多地方力圖以績效型行政化體制機(jī)制予以替代，并采取績效管制體制提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效，但是由于受到基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)體制機(jī)制的制約，例如考核主體與考核對象的隸屬關(guān)系，服務(wù)對象與考核主體及考核對象的激勵不容關(guān)系，這種績效管理制度往往陷入“失靈”狀態(tài)：不是演化為“弱”激勵約束機(jī)制，就是異化為“亂”激勵約束機(jī)制。
結(jié)論
摘 要 社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善對我國現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理模式產(chǎn)生了深遠(yuǎn)持久的影響。科學(xué)合理的企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式對壯大企業(yè)的綜合實力、提升企業(yè)的市場競爭力有積極作用。然而目前企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式中還存在一些弊端，制約了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。筆者結(jié)合自身工作實踐和理論知識分析了經(jīng)濟(jì)管理模式的弊端，并提出了自己的看法和經(jīng)驗，希望能對廣大同行提供有益的參考和借鑒。
關(guān)鍵詞 市場經(jīng)濟(jì) 企業(yè)經(jīng)濟(jì) 管理模式 弊端 建議
企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理是一種以提高企業(yè)資源利用率、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的的、集經(jīng)濟(jì)活動規(guī)劃、過程組織、集中協(xié)調(diào)、系統(tǒng)控制等為一體的、對企業(yè)資源價值的管理。作為現(xiàn)代企業(yè)制度管理重要的組成部分，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。
社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展和商品經(jīng)濟(jì)的不斷繁榮，逐漸改變了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理模式。企業(yè)的任務(wù)是以生產(chǎn)經(jīng)營為中心，獲得一定的生產(chǎn)利潤，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的職能也開始逐漸由以生產(chǎn)型管理向生產(chǎn)經(jīng)營型管理過渡。所以，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的實質(zhì)和功能在于扎根于企業(yè)的發(fā)展特性，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)律和經(jīng)營方向，對產(chǎn)品的價格實施科學(xué)準(zhǔn)確的定位，將產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和生產(chǎn)費用控制在最低范圍內(nèi)，提高企業(yè)資源的利用效率，充分地激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的整體生產(chǎn)活力，獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益。
一、分析目前我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式中存在的問題和弊端
市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和市場競爭的不斷嚴(yán)峻，提高了人們在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中對企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的重要性認(rèn)識。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長理念逐漸由“又快又好”向“又好又快”發(fā)展，經(jīng)濟(jì)增長模式也從開始的粗放型模式逐漸轉(zhuǎn)向集約型模式轉(zhuǎn)變。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式發(fā)展、成熟、健全的過程中，各種問題和現(xiàn)象的發(fā)生導(dǎo)致企業(yè)在艱難的生存環(huán)境中遭受淘汰、被迫出局。
1.管理制度的不完善
我國現(xiàn)代化企業(yè)對自身管理制度的建設(shè)和管理體系的完善不夠重視。盡管很多企業(yè)已經(jīng)著手建立了一定的經(jīng)濟(jì)管理體系和制度，但漏洞百出、出現(xiàn)明顯的誤區(qū)。企業(yè)管理人員責(zé)任意識不到位，在實際企業(yè)經(jīng)營管理工作中，缺乏相應(yīng)的執(zhí)行力度，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)管理制度的實施性不足。
2.人力資源管理有漏洞
由于企業(yè)沒有完善的激勵約束制度，對人力資源管理方面存在一定的困難。在沒有鼓勵與約束的環(huán)境下，企業(yè)員工對企業(yè)的歸屬感和信賴感大大降低，積極性普遍流失。長此以往，企業(yè)人員出現(xiàn)大幅度的調(diào)動和變換，導(dǎo)致企業(yè)正常的生產(chǎn)任務(wù)受到影響。員工工作熱情、工作素養(yǎng)和職業(yè)道德的缺失，對企業(yè)的外在形象和文化品牌的建設(shè)帶來不好的影響。
3.企業(yè)組織機(jī)構(gòu)缺乏彈性空間
為追求眼前的經(jīng)濟(jì)效益，很多企業(yè)將組織機(jī)構(gòu)的建立拋之腦后。還有一些企業(yè)盡管勉勉強(qiáng)強(qiáng)建立了自身的組織機(jī)構(gòu)，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場的需求，彈性空間狹小、靈活性不足，導(dǎo)致企業(yè)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部弊端叢生，制約了企業(yè)的健康長久發(fā)展。
4.企業(yè)績效考核不健全
我國大多數(shù)企業(yè)缺乏專業(yè)出身的高素質(zhì)的人力資源管理人才，也缺乏對人力資源管理和績效考核方面的理論教育與崗位技術(shù)培訓(xùn)。很多管理者只得采用傳統(tǒng)人事管理方式，把績效考核誤認(rèn)為是素質(zhì)考核，在實際考核中以員工的“德、能、勤、績”為基本內(nèi)容，同時在業(yè)績考核時也不能有效客觀地排除管理者的個人情感因素，導(dǎo)致考核結(jié)果有失公允。第一、企業(yè)改革的深入和市場環(huán)境的不斷變化使企業(yè)原來的績效考核指標(biāo)已經(jīng)不再適合企業(yè)發(fā)展的需要。且新建立的指標(biāo)復(fù)雜繁瑣，不分主次、缺少層次性。第二、績效考核方式過于簡單、籠統(tǒng)，大多是流于表面的形式，缺乏具體的量化指標(biāo)和實際操作性，考核結(jié)果受主考官個人情感因素的影響，缺乏公正性。第三、績效反饋不及時，績效考核的結(jié)果直接被人資管理部門存檔收納，沒有就績效考核結(jié)果進(jìn)行面談和通知。
二、探討如何實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的規(guī)范化
1.建立符合自身發(fā)展的企業(yè)管理制度
要想實現(xiàn)長久、健康、綠色、可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須要對員工實施全方位的監(jiān)督管理，堅持可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，打造一套符合自身發(fā)展的企業(yè)管理制度，保證企業(yè)運營有序、管理受控、行為規(guī)范。
2.樹立正確的人力資源管理觀念、建立現(xiàn)代人力資源管理體系
現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質(zhì)是企業(yè)核心人才和人力資源的競爭，誰掌握了寶貴的人力資源寶庫誰就能在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)競爭中占據(jù)發(fā)展先機(jī)。第一、企業(yè)高層管理者應(yīng)當(dāng)自覺接受人資管理方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，掌握符合時代需要的人資管理知識，樹立正確的人資管理觀念。第二、要充分了解各個工作職位的性質(zhì)、流程和該職位工作人員的素質(zhì)、技能，制定各個職位的說明書和人力資源管理規(guī)范。第三、根據(jù)企業(yè)人才需要，制定中長期人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，保證能夠及時有效地為企業(yè)輸送所需人才。
3.健全績效考核管理、規(guī)范績效考核過程
績效考核與人資管理相聯(lián)系，與員工的薪酬、任職、升遷、發(fā)展、教育等激勵性內(nèi)容相掛鉤。必須要保證員工的收入、報酬的分配由績效考核結(jié)果決定。第一、要增加績效考核結(jié)果應(yīng)用中績效工資在全部薪酬中的所占比例。第二、要完善與考核結(jié)果相掛鉤的員工升遷、流轉(zhuǎn)、任免制度，做到人盡其才、事得其人。第三、根據(jù)員工績效考核結(jié)果加強(qiáng)對員工不足之處的崗位培訓(xùn)，通過降級、流轉(zhuǎn)等方式改善員工的工作績效。
三、結(jié)束語
現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理是企業(yè)管理制度的重要部分，在經(jīng)營管理當(dāng)中占有非常重要的地位。企業(yè)一定要從建立企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理制度、建立現(xiàn)代人力資管管理體系、健全績效考核管理等幾個方面入手，開展企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理，實現(xiàn)企業(yè)的利潤的最大化。
參考文獻(xiàn)：
[1]丁鋒.知識經(jīng)濟(jì)時代的我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理.地質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理.2007（5）.
績效考核是企業(yè)針對部門及員工工作表現(xiàn)進(jìn)行審核并給予獎懲的一種管理制度。績效考核主要是對工作效率和最終取得的結(jié)果進(jìn)行審核，對效率高、表現(xiàn)好的部門和員工給予獎勵，對效率低、表現(xiàn)差的則進(jìn)行一定的懲罰。績效考核制度的意義有兩點：一是對員工起到激勵作用，提高自身工作效率；二是幫助企業(yè)更有針對性地進(jìn)行員工管理。
二、企業(yè)人力資源績效考核的現(xiàn)狀
1.缺乏科學(xué)認(rèn)識。目前，國內(nèi)很多企業(yè)仍在使用傳統(tǒng)的人力資源管理方式，從招聘到分配再到獎懲都是一味地沿襲傳統(tǒng)，沒有認(rèn)識到人力資源管理創(chuàng)新的重要性。另外，企業(yè)各個部門在對這一制度的認(rèn)識上也存在誤區(qū)，認(rèn)為績效考核只是高層管理部門的職能，從而在執(zhí)行本部門員工的考核工作時故意放松懈怠，導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正。由于對績效考核缺乏科學(xué)認(rèn)識，阻礙了這一系統(tǒng)制度的建立，這是很多企業(yè)在改革過程中面臨的重要問題。
2.缺乏激勵機(jī)制。由于傳統(tǒng)觀念的影響，很多企業(yè)的績效管理制度趨于僵化，對部門和員工的獎懲只體現(xiàn)在工資和職位上，不利于充分調(diào)動員工的工作積極性。要充分調(diào)動員工的工作熱情，就要建立起一個系統(tǒng)性的評價獎勵機(jī)制，對不同層次和職位的工作人員采取不同的獎勵機(jī)制，加強(qiáng)上層管理部門和員工之間的交流，充分了解員工實際需求，然后進(jìn)行有針對性的激勵。
3.考核指標(biāo)籠統(tǒng)。在考核過程中，多數(shù)企業(yè)只重視員工的工作效率和實際效益，卻忽視了員工工作態(tài)度的端正和業(yè)務(wù)潛能的開發(fā)。另外，很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時沒有做到具體問題具體分析，對不同崗位和不同工作性質(zhì)的員工采取同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，以致影響了考核的公平性。
三、企業(yè)人力資源績效考核機(jī)制的建設(shè)
1.企業(yè)管理層的支持與重視。績效考核制度作為一種新的管理制度，要想在企業(yè)管理中順利實行，首先需要高層管理者的支持。高層管理人員要最先樹立起對這一考核制度的正確認(rèn)識并逐漸貫徹下去，把考核工作提高到績效管理的核心地位，從而引起企業(yè)上下的重視。
2.建立科學(xué)的人力資源績效考核系統(tǒng)。績效考核制度從制定到實施需要經(jīng)歷一個長久的過程，要減少這期間出現(xiàn)的問題，制定一個成熟的考核體系是必不可少的。績效考核制度是一個成套的體系，在體系建立之前，首先要制定一個符合企業(yè)發(fā)展方向的目標(biāo)，其次要把考核標(biāo)準(zhǔn)落到實處，使部門和員工有明確的目標(biāo)和追求。在考核標(biāo)準(zhǔn)上，既要有硬性的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，又要體現(xiàn)員工的個人素質(zhì)和工作潛力。
3.科學(xué)培訓(xùn)考評與被考評者。企業(yè)中的績效考核人員相當(dāng)于考場上的主考官，提高考核人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和認(rèn)知水平對保障績效考核質(zhì)量是十分重要的。企業(yè)要保證績效考核制度順利實行下去，就要對考評者進(jìn)行科學(xué)培訓(xùn)，使其認(rèn)識到績效考核的重要性，能夠在企業(yè)上下傳達(dá)正確的價值觀。另外，考評制度的順利實行離不開被考評者的積極配合，因此，引導(dǎo)被考評者樹立對該制度的正確認(rèn)識也是十分重要的。在工作中，個人的主觀能動性是十分重要的，通過對被考評者的培訓(xùn)，使其認(rèn)識到績效考核的重要意義，有利于企業(yè)員工整體素質(zhì)和整體工作效率的提高。
4.重視績效考核反饋。績效反饋的過程其實是一個溝通的過程，企業(yè)要靈活運用正式溝通和非正式溝通兩種方式，將評估結(jié)果順利地反饋給被評估者。正式溝通包括面談式溝通、討論式溝通、電子信函式溝通等方式；非正式溝通則是借助閑聊等非正式途徑進(jìn)行溝通。不管是何種溝通方式，都要堅持平等、透明的原則，以恰當(dāng)?shù)姆绞街赋鰡T工工作中的優(yōu)缺點，同時允許員工對考核結(jié)果提出異議，以推動績效考核體系的改進(jìn)與完善。
四、結(jié)語
（一）績效管理的涵義
所謂事業(yè)單位中的績效管理，是指各級部門為了達(dá)到組織目標(biāo)，各部門共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。在確定組織目標(biāo)后，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)對個人、部門的工作成果進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果采取有效措施，以便對往后的工作進(jìn)行指導(dǎo)。而績效考核是績效管理的中心，主要包括工作人員工作完成情況（按工作質(zhì)量、工作效率、工作量、達(dá)成成果進(jìn)行考核）；工作能力與態(tài)度（對工作敬業(yè)態(tài)度、處理問題的能力、創(chuàng)新能力等方面進(jìn)行考核）；工作紀(jì)律（按日常考勤、獎懲情況等方面進(jìn)行考核）。
（二）事業(yè)單位中實施績效管理的重要意義
伴隨著改革步伐的深入，事業(yè)單位人事制度也逐漸向招聘制和聘任制的方向發(fā)展；在這種情況下，有根據(jù)單位的實際情況有針對性的選擇考核手段，將平時的定量考核與年終綜合考核聯(lián)合，能夠從根本上提升績效考核的效能，將其控制效果最大化，這對于事業(yè)單位自身價值的實現(xiàn)具有不可替代的重要性。
二、我國事業(yè)單位管理體制人力資源績效管理的現(xiàn)狀以及存在的問題
（一）思想上不夠重視
目前在我國事業(yè)單位管理體制中，人力資源管理尚未形成一完善的管理機(jī)制，未在思想上重視績效管理的對單位日常管理的作用，大多事業(yè)單位單向的認(rèn)為績效管理就是績效考核，在績效管理過程中只重視考核結(jié)果而忽略其他重要因素，只關(guān)注而忽略了績效；在考核過程中，事業(yè)單位人員不了解考核的重要性，在考核中流于形式，走過場。嚴(yán)重影響員工的工作積極性，在這種情況下，績效考核的作用和意義也就消失殆盡，嚴(yán)重時還會起到負(fù)面作用。
（二）考核指標(biāo)不健全，缺乏科學(xué)性
在年度考核指標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，許多事業(yè)單位并沒把考核工作落實到位，且考核指標(biāo)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)和過于籠統(tǒng)，沒有根據(jù)不同崗位的不同性質(zhì)和不同工作內(nèi)容確立考核指標(biāo)，業(yè)績評價的區(qū)分度不夠高，可操作性和可執(zhí)行性不強(qiáng)。
（三）缺乏長期有效，形成系統(tǒng)的獎懲機(jī)制
由于受傳統(tǒng)人事管理理念和平均觀念的影響，往往最終獎懲力度不夠，執(zhí)行不夠徹底；考核獎懲措施缺乏制約性，執(zhí)行難度大，導(dǎo)致工作人員的職務(wù)晉升、獎金分配等不能與績效考核掛鉤，這使得績效考核的落實與成果的顯現(xiàn)難度加大，無法幫助部門高效完成工作目標(biāo)。
（四）高素質(zhì)管理人員稀缺
良好制度的制定以及制度的有效執(zhí)行都是由人來完成的，目前我國事業(yè)單位對人力資源管理尚不夠重視，缺乏具備專業(yè)管理知識的人力資源管理人員，現(xiàn)有的管理人員往往身兼其它職位，無法全心投入到績效管理中來，再加上缺乏科學(xué)管理理論，觀念落后，無法制定出科學(xué)的與時俱進(jìn)的績效管理制度。
（五）管理人員與工作人員溝通不到位，績效運用不充分
事業(yè)單位中的績效考核制度一般是由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自身經(jīng)驗，經(jīng)過會議討論而制定出的，未考慮其制度與基層工作人員工作內(nèi)容和環(huán)境是否相符，這種做法往往忽略了基層工作人員的處境與看法。再則，由于考評設(shè)置的不合理，一些績效管理制度的執(zhí)行往往不了了之，使得考評結(jié)果無法正確的作用于工作人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和生涯規(guī)劃等更深層次的人力資源管理工作中。
三、事業(yè)單位管理體制人力資源績效管理存在問題的原因
（一）事業(yè)單位本身所具備的性質(zhì)使其績效管理的實施難度加大
目前，許多企業(yè)都通過實施績效管理，有效的提高了人事管理水平，幫助企業(yè)實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。這由于事業(yè)單位同企業(yè)單位在隸屬關(guān)系、主要管理手段、領(lǐng)導(dǎo)體系、發(fā)展目標(biāo)、管理特點以及對領(lǐng)導(dǎo)、對員工的方式上都有非常顯著的不同，這就使得績效考核在事業(yè)單位里看起來并不那么急迫，所以有的單位雖然提出了要績效考核，但真正動起來的不多，真正取得效果的就更少，使得事業(yè)單位在實施績效管理時顯得先天不足。
（二）事業(yè)單位的傳統(tǒng)人事管理方式與績效管理制度不匹配
許多事業(yè)單位目前還沿用傳統(tǒng)的人事管理方式，未像現(xiàn)代企業(yè)那樣設(shè)立專門的人力資源部。事業(yè)單位中主管人事的職能部門多稱作人事科或人事處，主要從事人事管理，而人力資源管理與人事管理在只能范圍上有著顯著的區(qū)別。
（三）事業(yè)單位中人力資源績效管理理念宣傳度不夠
受傳統(tǒng)觀念的影響，許多事業(yè)單位認(rèn)為績效管理只是一種管理形式，并未在思想上給予重視，在各部門之間對實施績效管理制度的宣傳不夠，使得績效管理措施無法快速有效進(jìn)行。
四、改善事業(yè)單位人力資源管理的措施
（一）在思想上提高工作人員對績效考核的認(rèn)知
績效考核作為人力資源績效管理的一項基礎(chǔ)工作，其高效有序的實施和執(zhí)行對事業(yè)單位人力資源績效管理取得有效成果起著關(guān)鍵作用。目前，我國事業(yè)單位用人制度逐步由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。績效考核的評估成績直接影響到工作人員年終績效的收入，將績效考評結(jié)果作為決定工作人員報酬的主要依據(jù)。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認(rèn)，而且可以產(chǎn)生激勵作用，在單位整體形成進(jìn)取和公平競爭的氛圍。應(yīng)該通過考核，建立提薪新概念，運用提薪、績效分配的杠桿，使每一位工作人員工在認(rèn)真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵，實現(xiàn)個人與集體的雙贏。
（二）轉(zhuǎn)變管理觀念
在事業(yè)單位人力資源績效管理制度管理過程中，事業(yè)單位要注意績效考核制度的全面性，不能只關(guān)注于考核評估結(jié)果，要針對日常管理過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合分析，形成固定的人力資源管理模式。
（三）建立科學(xué)合理的考核制度
無規(guī)矩不成方圓，在績效考核過程中不僅要重視考核評估結(jié)果，更要發(fā)揮考核評估的績效作用。事業(yè)單位中考核制度的制定者應(yīng)應(yīng)加強(qiáng)自身對科學(xué)績效管理的深入學(xué)習(xí)，同時注重與各部門之間的溝通與交流，使各部門參與到考核制度的制定中來，在制訂的環(huán)節(jié)，必須要充分考慮單位自身的實際情況，細(xì)化指標(biāo)體系，重視環(huán)境變量；做到因時制宜、因人而異；制定指標(biāo)時要充分考慮指標(biāo)的彈性和靈活程度，客觀條件和主觀目標(biāo)的轉(zhuǎn)變都會帶來指標(biāo)的革新；加強(qiáng)權(quán)重考評觀念，賦予各指標(biāo)以不同權(quán)重，綜合考評。
（四）完善激勵制度，加強(qiáng)溝通與交流
制定完善有效的激勵制度往往使得績效管理的作用事半功倍，通過制定合理的、科學(xué)的激勵制度，對工作出色、實現(xiàn)技術(shù)突破或作出卓越貢獻(xiàn)的工作人員、部門給予精神上和物質(zhì)上的獎勵，使單位的發(fā)展與工作人員的事業(yè)前途聯(lián)系在一起，提高工作積極性。在考核進(jìn)行前，與工作人員溝通，確立合理的任務(wù)指標(biāo)；考核完成后，與工作人員共同分析考核結(jié)果，制定今后工作改進(jìn)的方案。通過科學(xué)有效的溝通和交流，清除工作中的各種障礙，予以相應(yīng)的支持和幫助，以在保證績效目標(biāo)完成的情況下，實現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃。
（五）完善組織體系，提高管理人員素質(zhì)
將教育培訓(xùn)的責(zé)任分?jǐn)偟礁鞑块T領(lǐng)導(dǎo)，定期組織培訓(xùn)課程，邀請專業(yè)績效管理講師，對管理人員進(jìn)行績效管理知識培訓(xùn)，并進(jìn)行考試和評定。使他們不僅負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)完成工作的責(zé)任，同時也負(fù)有教育部下的責(zé)任，從而使部下更好地工作和取得自我發(fā)展。在一般工作人員方面，根據(jù)單位的要求，有針對性的制訂教育方針，這樣才能將人事管理與績效考核相結(jié)合，并將兩者的價值最大化。
（六）事業(yè)單位在實施績效考核時要做到以人為本
關(guān)鍵詞：獨立學(xué)院；薪酬；績效；管理制度
中圖分類號：F230.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）04-0255-02
近年來，各地高校紛紛開立獨立學(xué)院，以滿足社會對高等教育日益增長的需求，由此帶來各獨立學(xué)院競爭日益激烈。在這樣的環(huán)境下，要取得長足發(fā)展，爭取更多優(yōu)質(zhì)生源，要求獨立學(xué)院在人力資源管理，特別是對優(yōu)秀教師管理方面不斷提高水平。目前獨立學(xué)院教師以青年教師為主，科學(xué)、合理的薪酬績效管理不僅可以滿足青年教師的物質(zhì)需求，而且通過績效考核得分等方式可以體現(xiàn)出教師對學(xué)校的貢獻(xiàn)度，同時也體現(xiàn)了學(xué)校管理層對教師教學(xué)工作的認(rèn)可，增加青年教師的歸屬感和榮譽(yù)感。所以，充分發(fā)揮獨立學(xué)院薪酬績效管理的激勵作用，將有力提高教師的工作積極性，吸引優(yōu)秀青年教師。
一、獨立學(xué)院薪酬績效管理制度中存在的問題
在獨立學(xué)院教師供求關(guān)系的平衡過程中，參與者都希望能夠找到需求、供給及對應(yīng)價格的平衡點。但由于國內(nèi)勞動力市場的激烈競爭以及獨立學(xué)院發(fā)展的初級階段，使學(xué)院教師處于相對弱勢的位置。學(xué)院方面希望以相對少的支出，來獲得最大的收益；而教師作為經(jīng)歷過高等教育的人群，希望在付出相應(yīng)的勞動之后，獲得與自己教育背景、所在地區(qū)相對應(yīng)的收入。在獨立學(xué)院及所屬教師博弈期的現(xiàn)階段，薪酬績效管理制度存在一些問題是不可避免的。
（一）與母體院校的平均薪酬差距較大
目前，大多數(shù)獨立學(xué)院的表面薪酬與母體院校基本持平，但是，從整體薪酬來看，獨立學(xué)院明顯落后于母體院校，例如，母體院校教師享有的福利待遇明顯優(yōu)厚，出差、培訓(xùn)等各項補(bǔ)貼均高于獨立學(xué)院教師，晉升通道也比獨立學(xué)院教師多樣化。因此，獨立學(xué)院的高級教育人才引進(jìn)難度大、人才流失率高，在很多重要教學(xué)崗位上只能依靠母體院校的教師資源來補(bǔ)充，長久下去這種方式也違背了創(chuàng)辦獨立學(xué)院的初衷。各母體院校的管理層應(yīng)重視獨立學(xué)院的薪酬績效管理制度不夠科學(xué)合理，獨立學(xué)院教師在得不到滿意的整體薪酬的環(huán)境下，很難培養(yǎng)出符合學(xué)院發(fā)展目標(biāo)的教師。
（二）獨立學(xué)院薪酬績效管理制度缺乏公平性
與母體院校的整體薪酬相比較，獨立學(xué)院教師原本就存在較大的心理落差，優(yōu)秀教師自然會對提高自身薪酬存在較高的期望，然而，結(jié)果卻不盡如人意，管理制度中的績效考核方式不合理，導(dǎo)致教職工之間的績效工資沒有區(qū)別，不能體現(xiàn)績效考核“多勞多得，優(yōu)勞多得”的特點與優(yōu)勢，教職工干好干壞所得并無明顯差別，薪酬績效管理制度的公平性無法體現(xiàn)，績效工資應(yīng)有的激勵作用不能發(fā)揮，嚴(yán)重影響了獨立學(xué)院教師工作的主觀能動性，很少有獨立學(xué)院教師愿意在教學(xué)上進(jìn)行創(chuàng)新。
（三）獨立學(xué)院薪酬結(jié)構(gòu)不合理
獨立學(xué)院的薪酬結(jié)構(gòu)一般只包括崗位工資和薪級工資，雖然部分學(xué)院有自助利和非物質(zhì)性薪酬相應(yīng)的制度，但在實行上很不理想，獨立學(xué)院教師很難享受到應(yīng)有的整體薪酬。這種現(xiàn)象對原本有自主意識的優(yōu)秀教職工的工作熱情和歸屬感是一種很大的打擊，長久下去，必然會造成優(yōu)秀教職工的流失。另外，部分獨立學(xué)院甚至在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中未將教師、管理與工勤三種差異很大的崗位的工資體系區(qū)分開，不能體現(xiàn)獨立學(xué)院的崗位差異和付薪差異。
二、獨立學(xué)院建立科學(xué)的薪酬績效管理制度
2010年開始，我國事業(yè)單位績效工資開始新一輪的改革，全國高校正式實行績效工資制度。對于獨立學(xué)院來說， 吸取各自母體院校的薪酬改革的經(jīng)驗，建立科學(xué)合理的薪酬績效管理制度符合獨立學(xué)院自身發(fā)展的目標(biāo)，同時，獨立學(xué)院屬于非營利性組織，所屬教師的薪酬主要來自于母體院校和部分自創(chuàng)性收入，獨立學(xué)院應(yīng)在符合自身經(jīng)濟(jì)情況的前提下，建立科學(xué)合理的薪酬績效管理制度。
（一）設(shè)置符合獨立學(xué)院自身情況的崗位和任職條件
1.獨立學(xué)院崗位設(shè)置。目前，我國獨立學(xué)院中大多資深教職工均來自于母體院校，為使該部分優(yōu)秀人才能夠盡心為獨立學(xué)院的教學(xué)工作作出貢獻(xiàn)，并留住人才，獨立學(xué)院的崗位設(shè)置應(yīng)盡量與母體院校相似。整體上可參照我國高校進(jìn)行專業(yè)技術(shù)崗、管理崗和工勤技能崗的三類劃分，各獨立學(xué)院可根據(jù)自身實際需求再進(jìn)行細(xì)化。專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置13個等級，教授崗位一至四級，副教授崗位五至七級，講師崗位八至十級，助教崗位十一至十三級；管理崗位設(shè)置10個等級，高級管理崗位一至四級；中級崗位五至六級；初級崗位七至十級。工勤技能崗位分為5個等級，技術(shù)工崗位一至三級，普通工崗位四至五級。雖然目前我國獨立學(xué)院達(dá)到各崗位中高等級的人數(shù)較少，但這樣的等級劃分明確了職工晉升路徑，也可以縮短來自于母體院校的資深教職工的適應(yīng)期，同時也給獨立學(xué)院自主招聘和自身培養(yǎng)的人才有了明確的自我提升方向。
2.設(shè)定符合獨立學(xué)院自身情況的崗位任職條件。在我國，高校具有規(guī)定各類崗位任職條件的權(quán)利。各高校會將取得一些特定成就或成為學(xué)術(shù)組織的負(fù)責(zé)人作為高級崗位的必需條件，如教授、副教授等。獨立學(xué)院目前的發(fā)展階段按照一般高校的規(guī)定要求來設(shè)置崗位任職條件顯然不適用。因此，獨立學(xué)院可以參照事業(yè)單位崗位設(shè)置管理辦法，結(jié)合各其他類型的事業(yè)單位或組織來設(shè)置適合自身情況的崗位任職條件。例如，專業(yè)技術(shù)崗的高、中和初級職稱的比例問題，目前國內(nèi)高校應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是，高級專業(yè)技術(shù)崗位人員比重至少占到20%，中級專業(yè)技術(shù)崗位人員比重至少占到30%，初級專業(yè)技術(shù)崗位人員比重至少占到50%。鑒于目前獨立學(xué)院正處在競爭激烈的發(fā)展初期階段，可以適當(dāng)提高高、中級專業(yè)技術(shù)崗位占比的要求。如，建議高級專業(yè)技術(shù)崗位人員占比30%，中級專業(yè)技術(shù)崗位人員占比40%，初級專業(yè)技術(shù)崗位人員占比下降至30%。
3.對崗位編制進(jìn)行嚴(yán)格管理。為保證公平、公正、公開，保障教職工的利益，對崗位編制的管理必須要嚴(yán)格執(zhí)行，評審和聘用需分離執(zhí)行，必要還可以增加監(jiān)督團(tuán)隊。同時，經(jīng)檔案審核，并報相關(guān)部門審定并進(jìn)行公示后，可執(zhí)行年齡已滿的教職工退休的手續(xù)。同時，為適應(yīng)獨立學(xué)院發(fā)展的需要，對一些有突出貢獻(xiàn)的人才，可設(shè)置一些較靈活的崗位調(diào)整和職稱聘用的方法。
（二）以3P模式為基礎(chǔ)建立科學(xué)合理的薪酬績效管理制度
根據(jù)崗位、績效、工資為一體的薪酬模式，進(jìn)行不同崗位的職責(zé)分析，確定崗位類別，制定具體的績效考核辦法，使用績效考核工具對教職工進(jìn)行定期考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行工資的發(fā)放。以此形成設(shè)崗定編、績效考核和薪酬管理為一體的管理制度，來完善和規(guī)范獨立學(xué)院的整體薪酬績效管理制度。在具體的實施辦法方面，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分的調(diào)查研究，廣泛征集學(xué)院教職工的建議，整體實施辦法需要與學(xué)院教職工實際工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，從量化考核和民主評議兩方面進(jìn)行綜合的績效考核，做到公平、公正、公開。
（三）嚴(yán)格執(zhí)行薪酬績效管理制度
薪酬制度的落實可通過學(xué)期檢查及年度考核的方式來實現(xiàn)，薪酬制度中對教職工工作情況的總結(jié)應(yīng)可包含優(yōu)、良、合格、不合格四個等級。各個等級均應(yīng)有一定的比例限制，如優(yōu)等不超過10%，不合格不低于2%，以此在教職工中形成良性競爭的環(huán)境。學(xué)期檢查主要是對各崗位教職工的平時工作情況進(jìn)行階段性總結(jié)考核，由績效管理相應(yīng)部門和團(tuán)隊根據(jù)薪酬績效管理制度，對全院教職工和職能部門的目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查考核，并評出全院教職工優(yōu)、良、合格、不合格，并在薪酬發(fā)放上按照一定比例進(jìn)行發(fā)放，如績效工資優(yōu)、良兩個等級全額發(fā)放，合格發(fā)放90%，不合格發(fā)放70%，同時對不合格的教職工要進(jìn)行談話，引起該教職工的重視并鼓勵其努力工作，爭取優(yōu)或良的評級。年度考核同樣也是針對全院教職工和職能部門的考核，可以分為工作總結(jié)、業(yè)績考核、民主測評、結(jié)果審核等階段進(jìn)行。年度考核結(jié)果應(yīng)作為績效工資發(fā)放的最終依據(jù)，優(yōu)、良、合格、不合格在績效工資的發(fā)放上應(yīng)有不同的比例，優(yōu)良兩等應(yīng)有獎勵性的比例發(fā)放，不合格者應(yīng)有懲罰性的扣減，同時年度考核的結(jié)果可作為教職工解聘/續(xù)聘、工作調(diào)整，以及今后晉級、任免、培訓(xùn)等的重要依據(jù)。對連續(xù)年度考核不合格者，應(yīng)有解除合同等較嚴(yán)厲的懲罰措施。
在薪酬績效管理制度的落實過程中，應(yīng)有來自于不同部門的人員對整個過程進(jìn)行監(jiān)督，以此確保考核的公平、公正、公開。
（四）完善績效工資制度
績效工資是薪酬組成中最靈活的部分，由于績效考核可以體現(xiàn)教職工的教學(xué)成績和工作貢獻(xiàn)，設(shè)計完善合理的績效工資制度可以對提高教職工對學(xué)院的肯定程度和工作積極性會起到非常好的效果。在績效工資的設(shè)計中，根據(jù)崗位不同，績效工資的構(gòu)成和比例應(yīng)有所不同。以專業(yè)技術(shù)崗位為例，績效工資可由科研績效、教研績效、超課時量工資等部分組成，績效工資可以靈活的設(shè)計發(fā)放的頻率和時間節(jié)點，可將年度績效平均到每月份或每季度當(dāng)中，并且按照固定比例發(fā)放，剩余部分在本年度末根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行最終核算。獨立學(xué)院可適當(dāng)提高績效工資在工資中的占比，以此來體現(xiàn)薪酬績效管理制度的激勵性質(zhì)，從而增加教職工的工作熱情。
（五）強(qiáng)化薪酬績效管理制度中的福利和獎金
獨立學(xué)院進(jìn)行薪酬績效管理制度設(shè)計時，可以增加符合獨立學(xué)院特點的薪酬，如與學(xué)院經(jīng)營狀況和學(xué)院本身重點學(xué)科密切聯(lián)系的福利和獎金。在傳統(tǒng)節(jié)假日分發(fā)福利給學(xué)院教職工，不僅能夠表達(dá)學(xué)校對教職工的關(guān)心和愛護(hù)，而且能夠通過少于工資獎金的支出，來達(dá)到更好的增加教職工歸屬感和榮譽(yù)感的效果，從而增加教職工的工作積極性。在獎金發(fā)放上，可以明確與學(xué)校的經(jīng)營狀況直接相關(guān)，并且在管理制度中盡量明確，以此增強(qiáng)教職工與學(xué)院榮辱與共的意識，增強(qiáng)代入感，將學(xué)院發(fā)展與個人需求的滿足緊密聯(lián)系在一起，在目前人才流動頻繁的社會現(xiàn)狀中盡量做到穩(wěn)定現(xiàn)有人才，吸引外部人才，來達(dá)到獨立學(xué)院可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。
（六）提高薪酬定位水平
與母體院校相比，獨立學(xué)院由于所處地區(qū)、學(xué)院收益等各方面原因，整體薪酬水平處于明顯的落后地位，為了吸引優(yōu)秀人才，以滿足獨立學(xué)院的發(fā)展需求，獨立學(xué)院應(yīng)提高其薪酬定位水平，在目前非物質(zhì)性薪酬滿足程度受條件限制的情況下，以物質(zhì)性薪酬來吸引并挽留人才。同時應(yīng)該通過廣泛開展交流、培訓(xùn)等多種形式的活動來彌補(bǔ)非物質(zhì)性薪酬的不足，以激發(fā)本院教職工的工作熱情，充分發(fā)揮教職工的主觀能動性和創(chuàng)造性。并盡量的增加達(dá)到薪酬上限的的崗位普及率，為在校工作的人才提供更多發(fā)揮的空間。獨立學(xué)院提高教職工的薪酬定位水平是建立合理的、適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展需要的薪酬績效管理制度的重要途徑。
（七）加強(qiáng)人力資源的管理
獨立學(xué)院加強(qiáng)薪酬績效管理的同時，還需要加強(qiáng)人力資源的管理。強(qiáng)化具有專業(yè)性、技術(shù)性的考核標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化人力資源管理職能，加快人力資源的積累。在薪酬績效管理制度的設(shè)計時，需要強(qiáng)化學(xué)歷、培訓(xùn)經(jīng)歷、教學(xué)經(jīng)驗、獲得的榮譽(yù)等反映教職工人力資源的重要因素，重視人力資源管理重視專業(yè)性、技術(shù)性等方面的考核，以此作為提高獨立學(xué)院教育教學(xué)質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：人力資源；績效管理；體系構(gòu)建
研究人才是二十一世紀(jì)最為重要的資源之一，也是能夠讓企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地的根本依據(jù)，社會經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展的前提下，企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展必然需要充足且優(yōu)質(zhì)的人才作為基礎(chǔ)，因此人力資源的管理質(zhì)量顯得尤為重要，作為其中重要內(nèi)容的人力資源績效管理體系更是需要相關(guān)部門負(fù)責(zé)人重點控制的一方面，從有效性、科學(xué)性、可行性以及合理性的角度對提高人力資源管理的質(zhì)量做出有效的改善，并且讓企業(yè)在發(fā)展過程中得到切實有效的積極影響。
一、人力資源績效管理體系構(gòu)建過程中環(huán)節(jié)的研究
人力資源績效管理體系中的績效考核是目前企業(yè)人力管理過程中的重點內(nèi)容，但是實際上，人力資源績效管理體系的構(gòu)建組成不僅僅是績效考核，還應(yīng)當(dāng)包括員工和管理者在溝通和交流過程中每一個環(huán)節(jié)，也就是說，人力資源績效管理應(yīng)當(dāng)是一個系統(tǒng)化的工程，其中需要關(guān)注的關(guān)鍵點主要有兩個方面。首先是人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)制定出一個科學(xué)合理的績效考核計劃以及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，讓員工在開展工作的初期能夠充分的了解到績效考核的目的和意義，并且對績效考核中的標(biāo)準(zhǔn)、人員安排、方式以及權(quán)值上做出合理分配，在目前的企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建的構(gòu)成中，崗位說明常常是其中比較關(guān)鍵的基礎(chǔ)部分，而且管理人員也會以此建立對應(yīng)的指標(biāo)已達(dá)到有效管理的目的。績效考核是針對每一個階段某一個部門工作所做出的規(guī)劃，因此考核計劃應(yīng)當(dāng)是其工作完善的基礎(chǔ)，制定完善的計劃可以讓績效考核的過程達(dá)到有法可依，促進(jìn)人力資源績效管理體系構(gòu)建的完善。其次績效相關(guān)內(nèi)容的輔導(dǎo)也是人力資源管理人員需要考慮的工作，員工的素質(zhì)和能力都有差距，因此在落實績效質(zhì)量的前提下，采取有效的措施對員工的工作進(jìn)度做出監(jiān)控和測定是其績效完善計劃中的重要部分，若是在工作開展過程中發(fā)現(xiàn)績效管理的方案存在一定問題，管理人員必然要根據(jù)實際情況對績效管理制度進(jìn)行調(diào)整，同時用各種方式消除員工對績效管理制度的抵觸情緒，用完善后的績效管理制度提高員工的切實利益。
二、人力資源績效管理體系構(gòu)建過程中原則的研究
一個企業(yè)在完善自身人力資源績效管理體系構(gòu)建的過程中需要遵循一定的原則，首先企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)在未來發(fā)展中的戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，也就說，人力資源的績效管理體系的構(gòu)建也是需要以企業(yè)的發(fā)展趨勢為主要依據(jù)的，這樣才能讓各個部門的員工都能了解自己所處位置應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，而且績效管理工作的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是自上而下的分解企業(yè)所處的團(tuán)體和層面。其次，企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建應(yīng)當(dāng)以平衡為原則，多方面的思考方向為指導(dǎo)依據(jù)，績效考核與管理制度的區(qū)別是績效考核是可以結(jié)構(gòu)化和量化處理的，因此績效考核會比管理制度更加明確和有實施效力。最后，績效管理的構(gòu)成不僅僅是工作標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，還應(yīng)當(dāng)加入一定的獎懲機(jī)制，讓企業(yè)員工能夠在績效管理體系的構(gòu)建下得到切實有效的發(fā)展空間與途徑，讓員工在完成績效標(biāo)準(zhǔn)的同時也能得到贏得的物質(zhì)利益和精神慰藉。
三、人力資源績效管理體系構(gòu)建過程中考核的研究
在企業(yè)的人力資源績效管理體系構(gòu)建的過程中，績效考核體系能夠讓人力資源部門的管理者對企業(yè)工作的完善和人力資源工作未來的趨勢做出導(dǎo)向作用，而且員工在績效考核中取得好成績的同時也能讓其薪酬和發(fā)展空間得到進(jìn)一步的提升，當(dāng)然績效考核成績較差的員工也應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的特點進(jìn)行調(diào)崗或者是重新培訓(xùn)。目前較為國內(nèi)較為常見的績效考核方式有兩種，首先是關(guān)鍵業(yè)績制指標(biāo)法，這是一種將企業(yè)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)進(jìn)行平衡后得到的指標(biāo)化績效管理方式，這種方式被廣泛應(yīng)用在具有生產(chǎn)和經(jīng)營屬性的企業(yè)中，對于服務(wù)性較強(qiáng)的企業(yè)來說適應(yīng)性不是很強(qiáng)。第二種是各指標(biāo)平衡處理的績效考核方式，也是比較符合現(xiàn)代化企業(yè)管理觀念的績效考核方式，不僅能夠有效的提高員工工作業(yè)績，還能從促進(jìn)企業(yè)的規(guī)模和效益的發(fā)展。
綜上所述，在人力資源績效管理體系構(gòu)建的過程中，人力資源部門的主要負(fù)責(zé)人需要制定出完善人力資源績效管理體系構(gòu)建的有效方案，并結(jié)合企業(yè)的實際情況對落實的方法和相關(guān)制度做出調(diào)整，全面提高企業(yè)工作人員的整體質(zhì)量，為企業(yè)市場競爭力的提升創(chuàng)造有利條件。
作者:李瑋 單位:黃河水利委員會機(jī)關(guān)服務(wù)局
參考文獻(xiàn)：
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由于企業(yè)之間的競爭在無形中越演越烈，為了提升企業(yè)的核心競爭力，多數(shù)企業(yè)把重心側(cè)重于績效管理，經(jīng)過一段時間的完善企業(yè)績效管理水平有了一定的提高，但是企業(yè)的發(fā)展速度卻是十分驚人的，企業(yè)的需求也在不斷地提高，然而企業(yè)績效的管理水平與之相比還是較低。各個企業(yè)要認(rèn)識到績效管理的重要意義，提升對企業(yè)績效管理的重視。
（一）有助于提升績效水平
企業(yè)績效管理優(yōu)化有助于提高績效水平，績效水平包括員工的績效水平和企業(yè)的績效水平兩個方面。企業(yè)中人力資源是它最重要的資本，企業(yè)可以通過績效管理來激勵員工，使員工績效水平有所提高，然而在企業(yè)管理中員工績效水平和企業(yè)績效水平是相輔相成的，因此員工績效水平提高的同時企業(yè)的整體績效也會提升。企業(yè)正是通過績效管理來發(fā)現(xiàn)其中的問題、解決問題，促進(jìn)企業(yè)整體績效水平的提高。
（二）有助于改善企業(yè)管理質(zhì)量
企業(yè)績效管理作為管理企業(yè)的一種重要手段來說，對企業(yè)管理質(zhì)量的提高方面有著重要的作用。績效管理是一種以激勵員工完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的管理體系，它通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的成立、分解目標(biāo)等一系列活動來調(diào)動個人以及集體的積極性，是企業(yè)管理的重要部分，其最終目的是促進(jìn)企業(yè)整體管理質(zhì)量的提高。
（三）有助于激勵員工工作積極性
企業(yè)績效管理對員工工作的積極性有著很大的促進(jìn)作用。企業(yè)績效獎勵方式主要有薪資、培訓(xùn)以及晉升等形式，每個企業(yè)中都會存在高績效員工和低績效員工兩種人員，對于高績效的員工企業(yè)可以適當(dāng)提高這些員工的薪資，而對于低績效的員工則要降低這些員工的薪資。通過這種形式來告訴員工多勞多得的原則，從而激勵員工努力提高自己的績效。另一種形式的獎懲企業(yè)可以利用職位的晉升來獎勵高績效員工，這種方式既能幫助企業(yè)培養(yǎng)有能力的企業(yè)管理人才，又能讓員工更加努力的工作提高企業(yè)的整體績效。
（四）有助于灌輸企業(yè)文化
企業(yè)績效管理也是向企業(yè)員工灌輸企業(yè)文化的有效方式。企業(yè)的中層、高層人員對企業(yè)的文化了解深刻，都有著自己理解認(rèn)識。然而對于整個企業(yè)來說廣大的基層員工對企業(yè)文化不是那么熟悉，企業(yè)則可以通過績效管理的過程來向全體員工宣傳企業(yè)的文化，讓員工明確什么樣的行為能夠得到獎勵，激勵員工的同時讓員工理解并執(zhí)行企業(yè)的文化理念。
二、企業(yè)績效管理存在的問題
（一）企業(yè)對績效管理的認(rèn)識不足
在企業(yè)中各階層的管理則認(rèn)為績效管理是企業(yè)里資源管理部門的工作，是高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，和自己沒有關(guān)系，因此各階層管理者并沒有擔(dān)起自己的責(zé)任，這都是由于對績效管理的認(rèn)識不全面造成局面。績效管理在企業(yè)中是指企業(yè)根據(jù)每個部門的職責(zé)來劃分任務(wù)，需要員工在規(guī)定的時間內(nèi)完成，每當(dāng)年度考核的時候，則按照員工完成的情況來進(jìn)行獎懲。
（二）企業(yè)建立績效文化落后
企業(yè)文化的創(chuàng)立是為了形成正確的企業(yè)價值觀，當(dāng)一個企業(yè)文化形成后加上與之相配的企業(yè)管理策略、制度等等，一旦得到了企業(yè)員工的認(rèn)可和支持后，就會成為員工的行為準(zhǔn)則，評價員工的行為準(zhǔn)則就是績效管理的所要考核的重要部分，由此可見企業(yè)文化建立的重要性。可是在我國很多的企業(yè)并沒有建立與之相配的企業(yè)文化，甚至忽視了企業(yè)文化的作用。
（三）企業(yè)績效獎勵方式單一
多數(shù)企業(yè)目前對于員工的考評結(jié)果僅限于薪酬分配，這種單一的獎勵會造成企業(yè)在績效管理方面的投入過多資金，入不敷出的現(xiàn)象時有發(fā)生。為了解決這一問題有些企業(yè)就會設(shè)定個獎勵的金額上限，導(dǎo)致了有些優(yōu)秀的員工超額完成任務(wù)量卻得不到應(yīng)有的獎勵，這樣的獎勵方式反而降低了員工的工作積極性。長此以往會導(dǎo)致員工對企業(yè)的績效管理產(chǎn)生看法，對企業(yè)的失去信心，降低個人及集體的積極性。
（四）企業(yè)績效管理反饋沒有跟進(jìn)
企業(yè)績效管理存在著一個重要問題就是忽視了績效管理的反饋工作，致使績效管理工作向著相反的方向發(fā)展。在績效管理工作開始的初期，不注重與員工之間的溝通，企業(yè)員工對績效管理不理解。績效管理制定工作完成后，忽視企?I員工的意見，使員工不認(rèn)同績效結(jié)果。這些問題得不到解決周而復(fù)始，長此以往員工怨聲載道績效得不到提高，也影響了企業(yè)的績效管理。
（五）部分企業(yè)績效管理流于形式
在我國也有一部分的企業(yè)打著企業(yè)績效管理的旗號，卻沒有打破大鍋飯的形式。企業(yè)績效管理制定的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過低，企業(yè)員工輕而易舉的可以完成目標(biāo)，這樣就使績效管理在企業(yè)中處于可有可無的位置，使企業(yè)績效管理流于形式，并不能真正的起到激勵員工的作用。
三、企業(yè)績效管理優(yōu)化的策略
（一）完善企業(yè)績效管理制度
企業(yè)績效管理制度的制定不一定是完美的，在制度實施的過程中問題會逐一的顯現(xiàn)出來，作為企業(yè)的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者要及時發(fā)現(xiàn)制度中不合理的地方，認(rèn)真的探究企業(yè)的規(guī)章制度，使績效管理制度被企業(yè)員工所認(rèn)可，成為真正合理可行的績效管理制度。反之，一項不被員工所認(rèn)可的績效管理制度，并不能發(fā)揮它的真正作用，也不能調(diào)動員工的積極性，企業(yè)的績效管理工作也無法順利的展開。
（二）構(gòu)建企業(yè)績效考核體系
企業(yè)績效考核的體系的形成是以企業(yè)員工的基礎(chǔ)工資為基準(zhǔn)，并根據(jù)員工完成的企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)。績效考核體系是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和運行的，不同的企業(yè)它的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是不同的，即使是一個企業(yè)中不同的崗位，不同的工作性質(zhì)，它的績效標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，因此要構(gòu)建適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核體系。
（三）營造公平公正的企業(yè)績效考核氛圍
企業(yè)績效考核的形成就是為了激勵員工工作的積極性，因此一個公平公正的考核氛圍是格外重要的。每年度員工的績效考核都要讓員工掌握考核的依據(jù)，參與考核的全過程，并且要把考核結(jié)果要公開展示，接受員工的提議和異議，形成一個公平公正的考核氛圍。
（四）創(chuàng)設(shè)企業(yè)績效管理溝通平臺
在企業(yè)中傳統(tǒng)管理體系中，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間是以一種領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，是以一種領(lǐng)導(dǎo)單方面命令或者檢查員工工作成果的形式。然而企業(yè)績效管理改變了這種關(guān)系，創(chuàng)設(shè)的企業(yè)績效管理溝通平臺為被管理者提供了工作成果反饋、交流的機(jī)會，員工有機(jī)會提出異議，企業(yè)也對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)員工績效的提高。
（五）跟進(jìn)企業(yè)績效反饋
