時間：2023-07-30 10:22:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇資產(chǎn)管理報告，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
［關(guān)鍵詞］6S管理體系 內(nèi)部審計的對象 風(fēng)險管理審計
一、6S管理體系簡介
6s管理體系是由華潤集團公司創(chuàng)建,已在多家大型企業(yè)集團推廣的集團化戰(zhàn)略管理體系。6s管理體系將多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，同時推進業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、實施和檢討的一整套管理體系。具體而言,6S管理體系構(gòu)成如下：利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系(Profit centre business strategy system)；利潤中心全面預(yù)算體系(Profit centre master budget system)；利潤中心管理報告體系(Profit centre management reporting system)；利潤中心內(nèi)部審計體系(Profit centre Internal audit system)；利潤中心業(yè)績評價體系(Profit centre performance measurement system)；利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profit centre manager evaluation system)。6S管理體系是正是這6個系統(tǒng)的簡稱，它是一個統(tǒng)籌企業(yè)管理系統(tǒng)，已在實踐中取得了成功的效果，對多元化企業(yè)集團的專業(yè)整合收效明顯。
二、6S管理體系下內(nèi)部審計對象的確定
利潤中心內(nèi)部審計體系作為6S管理體系中的一個獨立子系統(tǒng)，說明了它的重要作用。池國華（2006年）認為，利潤中心內(nèi)部審計體系首先是一個確保信息真實可靠的信息審核系統(tǒng)，保證不會出現(xiàn)“輸進去的是垃圾，輸出來的也是垃圾”的情形，從而誤導(dǎo)決策。蔣偉（2004）就內(nèi)部審計體系的作用進行了更為全面的總結(jié)，認為預(yù)算的完成度、管理報告的真實性以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。公司內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。魏斌（2004）在介紹華潤集團利潤中心審計體系的時候提到內(nèi)部審計是戰(zhàn)略管理的監(jiān)督環(huán)節(jié)和管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團及利潤中心通過內(nèi)部審計來強化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，提高管理信息的質(zhì)量，從而支持管理決策的有效性。6S體系下內(nèi)部審計的對象應(yīng)該為：戰(zhàn)略的執(zhí)行力、預(yù)算的完成度、管理報告的真實性以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的遵循情況。
1.戰(zhàn)略執(zhí)行力的審計
6S管理體系融合了戰(zhàn)略管理的基本思想，強調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略為起點，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略檢討等整個戰(zhàn)略管理過程。內(nèi)部審計體系作為6S體系的一個重要組成部分，加強對戰(zhàn)略執(zhí)行力的審計是6S管理體系的本質(zhì)要求。戰(zhàn)略執(zhí)行力的審計也是6S體系與傳統(tǒng)內(nèi)部審計的區(qū)別之一。戰(zhàn)略執(zhí)行力審計主要包括以下幾個方面：評估業(yè)務(wù)是否符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向；評估該業(yè)務(wù)類型是否與公司戰(zhàn)略發(fā)展的主流業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)；評估各利潤中心業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展是否能與公司戰(zhàn)略發(fā)展速度匹配，并尋找差異分析原因。
2.預(yù)算完成度的審計
全面預(yù)算體系主要是從財務(wù)方面確定了戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，它是戰(zhàn)略得以執(zhí)行的量化工具。利潤單元審計體系根據(jù)6S體系中細化了的全面預(yù)算體系，運用各種審計方法和手段，對預(yù)算編制和執(zhí)行的真實性合理性和效益性進行監(jiān)督。將預(yù)算編制作為一個基本環(huán)節(jié)來對待，使循環(huán)往復(fù)運行的預(yù)算制度逐步得以完善。
3.管理報告真實性的審計
管理報告主要是為戰(zhàn)略實施控制和業(yè)績評價提供信息與數(shù)據(jù)，管理報告的真實性對于6S體系作用的發(fā)揮，有著十分重要的作用。內(nèi)部審計將管理報告的真實性作為其審計對象，是內(nèi)部審計職能的基本要求，也是傳統(tǒng)內(nèi)部審計職能中對財務(wù)報告真實性審計職能的延伸。管理報告真實性的審計，主要包括以下幾個方面：收入、成本、費用等構(gòu)筑管理報告體系基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性；重要報表科目的真實性；管理報告編制過程的真實性等。
4.企業(yè)管理規(guī)章遵循情況的審計
企業(yè)管理規(guī)章遵循情況的審計，是6S審計體系審計對象之一。將其作為審計對象，主要是要保證6S體系下，各種管理制度的執(zhí)行情況，對它的審計也是6S體系得以順利實施的一個關(guān)鍵。在傳統(tǒng)內(nèi)部審計體系中，管理規(guī)章制度遵循情況也是其審計對象之一，而在6S體系中只是審計的內(nèi)容發(fā)生了變化，職能上仍然是對傳統(tǒng)的一種繼承。
三、6S管理體系下內(nèi)部審計的重點
1.戰(zhàn)略執(zhí)行力審計過程中，注重加強對公司風(fēng)險管理的審計。國資委2006年出臺了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，明確了風(fēng)險管理對于企業(yè)的重要意義：企業(yè)全面風(fēng)險管理是一項十分重要的工作，關(guān)系到國有資產(chǎn)保值增值和企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。而在6S體系中風(fēng)險管理審計的內(nèi)容，可以融于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力審計的部分，因此加強對戰(zhàn)略執(zhí)行力的審計，要充分的企業(yè)發(fā)展過程中所涉及的各項風(fēng)險。
2.關(guān)注對于企業(yè)內(nèi)部控制體系的審計。6S審計體系要求內(nèi)部審計部門要加強對預(yù)算完成度、管理報告真實性及企業(yè)管理規(guī)章遵循情況的審計，管理報告真實性及規(guī)章制度的遵循情況的關(guān)鍵在于內(nèi)部控制體系的健全性、合理性和有效性與否，所以對內(nèi)部控制體系的審計就成為了關(guān)鍵。
參考文獻:
[1]湯谷良 王斌 杜菲 付陽：“多元化企業(yè)集團管理控制體系的整合觀――基于華潤集團6S的案例分析”，《會計研究》，2009年第2期
一、銀行面臨的經(jīng)濟新常態(tài)概述
世界金融危機之后，各國經(jīng)濟增速下滑，增長動力不足，復(fù)蘇進程不一，債務(wù)風(fēng)險上升，經(jīng)濟發(fā)展上表現(xiàn)出除結(jié)構(gòu)性失衡，商業(yè)環(huán)境不斷變化，消費群體、消費觀念和消費模式相應(yīng)變化，企業(yè)的市場經(jīng)營風(fēng)險增加，別是在我國經(jīng)濟進入新常態(tài)發(fā)展初期，經(jīng)濟機構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展暴露出一些列短期存在的問題，表現(xiàn)較為突出的是土地、勞動力等要素成本上升，人口老齡化加速，資本的邊際產(chǎn)出率下降，產(chǎn)能過剩，勞動生產(chǎn)率的貢獻率下降，結(jié)傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢削弱，構(gòu)性矛盾日益突出，后發(fā)追趕空間縮小，越來越多的產(chǎn)業(yè)接近世界技術(shù)前沿。高能耗、高投入、高污染造成的資源和生態(tài)環(huán)境的約束日益加強。外向型發(fā)展、不平衡發(fā)展戰(zhàn)略難以為繼。隨之而來的是銀行金融業(yè)不良貸款不斷增加，監(jiān)管要求更加細致、更加嚴格，資本約束強化，高杠桿率受到制約。
二、銀行信貸存在的主要風(fēng)險及問題
在傳統(tǒng)銀行業(yè)，信貸投放即等于收益或利潤，但在經(jīng)濟新常態(tài)下，單純的以規(guī)模取勝的情況已不復(fù)存在，或者說已一去不返了，當前并不是資產(chǎn)規(guī)模越大就越能搶占市場競爭的制高點。長期的發(fā)展經(jīng)驗表明，銀行的不良貸款與銀行的粗放的經(jīng)營規(guī)模呈現(xiàn)出一定的正相關(guān)性。也就是說，近年來銀行不良貸款及不良率隨著銀行粗放型規(guī)模增長同步劇增，銀行面對巨大的發(fā)展和生存壓力。
過去我國銀行業(yè)普遍存在過度重視固定資產(chǎn)投資行業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)的傾向，對制造業(yè)及服務(wù)業(yè)的支持不足。單獨依靠少數(shù)領(lǐng)域、行業(yè)的做法給銀行帶來了潛在的較大風(fēng)險。眾多落后產(chǎn)能和行業(yè)在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期將被淘汰，在營銷中也順應(yīng)經(jīng)濟形勢的變化，以我行信貸政策為導(dǎo)向，瞄準我行行業(yè)政策支持的新興產(chǎn)業(yè)和優(yōu)質(zhì)客戶。隨著傳統(tǒng)行業(yè)在經(jīng)濟新常態(tài)下逐漸顯露疲態(tài)，及時調(diào)整業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，銀行業(yè)須未雨綢繆，逐步降低對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，尤其是固定資產(chǎn)投資與房地產(chǎn)行業(yè)的依賴，積極拓展制造業(yè)與服務(wù)業(yè)客戶，同時，客戶的現(xiàn)金流是可支配用于還款的，否則，貸款風(fēng)險還是無法化解。順應(yīng)與促進我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，開發(fā)符合新興產(chǎn)業(yè)特點的金融產(chǎn)品，為銀行業(yè)未來業(yè)務(wù)的持續(xù)增長奠定基礎(chǔ)。
三、加強銀行信貸風(fēng)險防范的對策
一是強化清收處置不良貸款。定期開展不良貸款客戶會診工作，對不良貸款進行逐戶會診，研究制定新的處置預(yù)案。綜合運用多種清收處置方式，積極推進不良貸款清收處置工作進度。切實加強呆賬核銷工作。加強賬銷案存資產(chǎn)管理和清收處置工作。對賬銷案存資產(chǎn)的進行一次專項檢查、清理工作，有效推動賬銷案存資產(chǎn)的日常管理和清收工作。重點是要把1000萬元以上大戶作為不良貸款清收壓降工作的突破口，采取“先易后難，逐個突破”的方法，逐戶攻堅。
二是完善資產(chǎn)質(zhì)量考核機制。要讓考核辦法更加合理、更能調(diào)動員工積極性。制定不良信貸資產(chǎn)清收處置專項考核辦法，明確不良信貸資產(chǎn)清收處置獎懲具體措施。
三是強化與法院和政府的溝通。定期組織召開勝訴案件執(zhí)行分析會診會議，對勝訴并已進入執(zhí)行程序的案件進行分析、研究和討論，明確勝訴執(zhí)行案件的具體應(yīng)對措施，力爭改變勝訴案件執(zhí)行率偏低現(xiàn)狀；召開勝訴案件執(zhí)行座談會，加快勝訴執(zhí)行案件執(zhí)行處置速度。加強與地方政府等的協(xié)調(diào)聯(lián)系，積極反映執(zhí)行中存在的困難和問題。主動及時向法院提供可供執(zhí)行的資產(chǎn)線索；積極跟蹤法院的執(zhí)行動態(tài)，并督促法院加大執(zhí)行力度，推動押品的評估和拍賣工作。加強與法院的溝通協(xié)調(diào)，保持良好的銀法合作關(guān)系，創(chuàng)造有利的外部條件。有效推動勝訴案件執(zhí)行進度。
四是增強主、被訴案件管理。認真做好存量案件的補錄工作，使案件管理全面納入系統(tǒng)。為了提升執(zhí)結(jié)率，定期組織召開會議，增強依法清收不良資產(chǎn)的緊迫性和責任感，明確勝訴案件執(zhí)行難是擺在該行面前的嚴峻問題，需要專業(yè)人員攻堅克難，采取靈活多樣的執(zhí)行措施突破勝訴執(zhí)行瓶頸。
五是健全基礎(chǔ)管理各環(huán)節(jié)工作。提前介入糾紛處理，積極化解被訴風(fēng)險，重視訴前準備工作，接到應(yīng)訴通知書后24小時之內(nèi)向上級匯報，主動與上級主管部門溝通，爭取業(yè)務(wù)技術(shù)上得支持與幫助，同時積極搜查保存證據(jù)，組織盡可能詳實的證據(jù)材料，并提出可行的應(yīng)訴方案，上報上級審批，有針對性開展應(yīng)訴維權(quán)，最大限度維護我行權(quán)益。充分發(fā)揮訴訟案件系統(tǒng)的統(tǒng)計和匯總功能，及時、準確錄入案件信息，確保報表的準確性和真實性。
六是加強全面風(fēng)險管理工作。充分發(fā)揮風(fēng)險管理委員會平臺作用，提高委員會運作效率。每季度召開一次風(fēng)險管理委員會會議，根據(jù)工作需要，召開專題會議，確保全年工作有序進行。著力提高風(fēng)險報告質(zhì)量。按季編制全面風(fēng)險管理報告、市場風(fēng)險管理報告，適時編制專題風(fēng)險報告。不斷拓寬專題風(fēng)險管理報告領(lǐng)域。加強工作指導(dǎo)，提高各部門對專題風(fēng)險管理報告重要性的新認識。
火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理體系的設(shè)計必須以實現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化為目標。火電企業(yè)運營價值是指在現(xiàn)有資本規(guī)模下經(jīng)營創(chuàng)造的價值和資本價值的總和，表示為當期投入資本總額再加上未來各期EVA按照一定折現(xiàn)率的折現(xiàn)額。企業(yè)整體運營價值最大化一是要使當期EVA達到最大，二是要是未來各期EVA折現(xiàn)現(xiàn)值最大。在戰(zhàn)略規(guī)劃中也必須以價值為導(dǎo)向，設(shè)計、選擇和實施價值最大化戰(zhàn)略。火電企業(yè)在運營價值戰(zhàn)略規(guī)劃過程中要把握以下原則：
1.以實現(xiàn)運營價值整體提升作為戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計、選擇和實施的基礎(chǔ)。
2.對擬定的各種戰(zhàn)略規(guī)劃方案，按照價值最大化原則進行分析和相應(yīng)改進；對改革的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，以企業(yè)內(nèi)部運營管理預(yù)期目標和股東期望目標為標準進行衡量和評估。
3.在企業(yè)內(nèi)部各主要部門管理層討論和評估的基礎(chǔ)上，選擇最終能反映價值最大化原則的運營價值戰(zhàn)略規(guī)劃加以實施。
4.按照最終戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略目標分解為年度目標，并在企業(yè)內(nèi)部制定詳細的資源配置計劃和詳細的業(yè)務(wù)計劃預(yù)算。
5.基于年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標和業(yè)務(wù)計劃，以價值為基礎(chǔ)進行資源配置與業(yè)務(wù)組合。
二、火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理閉環(huán)體系設(shè)計
1.火力發(fā)電企業(yè)運營價值預(yù)算編制。預(yù)算編制是價值預(yù)算管理的起點，預(yù)算編制的科學(xué)性影響著后面環(huán)節(jié)的實施。運營價值價值預(yù)算編制需要對公司經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)和生態(tài)環(huán)境進行詳細分析，在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下合理確定EVA目標值。目標EVA值的確定需要結(jié)合公司戰(zhàn)略目標和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，制定出既能保證階段性戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，又切合公司運營管理實際的目標值。火力發(fā)電企業(yè)運營價值預(yù)算仍是借助前面對EVA驅(qū)動因素分解，分別從只影響當期EVA的運營價值驅(qū)動因素、既影響當期EVA又影響未來EVA的驅(qū)動因素和只影響未來EVA的驅(qū)動因素三個方面來制定各自的預(yù)算目標值，以確保價值最大化目標的完成。企業(yè)預(yù)算編制的常規(guī)運作是從既定的目標利潤出發(fā)，經(jīng)過目標自上而下的逐層分解，結(jié)合收入與成本費用預(yù)測，再以基層經(jīng)營與生產(chǎn)單元為起點，自下而上編制而成。運營價值預(yù)算的編制要以企業(yè)價值最大化為目標，通過價值驅(qū)動因素層層分解，以生產(chǎn)經(jīng)營部門活動為起點，自下而上編制而成。價值預(yù)算的基本流程和方法與企業(yè)通常的財務(wù)預(yù)算一致，在價值創(chuàng)造的導(dǎo)向下進行的全面預(yù)算管理。
2.火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理組織體系設(shè)計。為明確價值管理職責，嚴格落實各部門價值創(chuàng)造的計量和管理，實施有效的獎懲機制。應(yīng)成立總領(lǐng)導(dǎo)的運營價值管理辦公室，下設(shè)四個工作組資產(chǎn)管理、運行管理、檢修管理和成本管理四個部門，并且從運營價值不同驅(qū)動因素出發(fā)，結(jié)合企業(yè)運營價值管理目標和各部門職能責任劃分實現(xiàn)火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理的組織體系分類設(shè)計。主要設(shè)計步驟大致如下：第一步，各部門的權(quán)責劃分，分析各個部門的職責權(quán)限與EVA核算相關(guān)聯(lián)，即分析對應(yīng)影響的方面、控制的資產(chǎn)與價值創(chuàng)造的關(guān)系；第二步，在具體明確各部門與價值之間的關(guān)系基礎(chǔ)上，搭建崗位職責與EVA的關(guān)系、管理的內(nèi)容與價值是什么關(guān)系、怎樣管理來實現(xiàn)落實價值管理的要求。
3.火電企業(yè)運營價值管理過程控制體系設(shè)計。價值管理不僅僅是對價值結(jié)果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價值創(chuàng)造過程。火電企業(yè)運營價值管理過程控制同樣強調(diào)對價值創(chuàng)造的整個過程進行實時控制。火電企業(yè)運營價值管理過程控制體系設(shè)計以火電板塊的價值驅(qū)動因素為主線，以確定的價值指標和衡量標準為基點，衡量火電板塊價值落實的實際情況，并將實際情況與計劃的標準值做對比，對于不利的落實效果，及時采取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實施，構(gòu)建火電板塊的過程控制機制。火電板塊的運營價值管理過程控制具體流程以計劃、監(jiān)控、檢查、糾偏、貫徹5個階段為關(guān)鍵控制點，所有階段均應(yīng)圍繞價值驅(qū)動因素這一主線，以標準庫各項指標標準為依據(jù)，以部門行為準則為指導(dǎo)，不同階段的側(cè)重點各有不同。
3.1計劃階段。計劃階段是對運營價值管理目標的確定，通常以價值預(yù)算來確立期間價值目標。其強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃與價值目標的銜接，通過價值標準的確立來進一步細化價值目標。充分結(jié)合火電廠資產(chǎn)管理、管理成本、運行指標、檢修生產(chǎn)成本等相關(guān)部門運營管理工作實際，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)狀況編制運營價值管理預(yù)算，通過引用標準庫中的價值標準，設(shè)定該部門運營價值目標和相關(guān)價值指標。
3.2監(jiān)控階段。監(jiān)控階段是對價值目標實現(xiàn)過程的監(jiān)督與控制，其側(cè)重于強調(diào)明確價值目標，監(jiān)督運營價值管理按目標戰(zhàn)略落實。監(jiān)控階段實質(zhì)上就是強調(diào)對各部門運營價值管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組負責的資產(chǎn)管理、成本管理、運行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運營價值管理目標的實現(xiàn)過程中，資產(chǎn)管理、成本管理、運行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負責的價值驅(qū)動因素，把握本中心管理內(nèi)容與促進價值驅(qū)動因素實現(xiàn)目標的關(guān)系。
3.3檢查階段。檢查階段是對運營價值目標是否實現(xiàn)的考察，過程控制的檢查強調(diào)持續(xù)性。對于火電板塊，檢查階段的考察側(cè)重于價值管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組對資產(chǎn)管理、管理成本、運行指標、檢修生產(chǎn)成本四個價值管理中心價值目標實現(xiàn)情況的檢查。領(lǐng)導(dǎo)小組通過開展上級對下級價值管理實際情況與價值計劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實下級價值管理的任務(wù)和職責。
3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標偏差的糾正，過程控制的糾偏強調(diào)及時性。火電運營價值管理的糾偏階段要求各各個運營價值管理部門從問題出發(fā)，及時采取糾偏措施，落實整改，或調(diào)整價值實現(xiàn)策略，提出實現(xiàn)價值目標的具體應(yīng)對措施。
3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標最終的貫徹實施，過程控制的貫徹階段是經(jīng)過一系列監(jiān)控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運營價值管理目標實現(xiàn)的階段。火電企業(yè)運營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應(yīng)結(jié)合自身責任落實價值目標。
4.火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理報告體系設(shè)計。火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理報告體系即是指基于EVA的控制報告體系。基于EVA的控制報告體系強調(diào)在整個運營價值管理過程控制中，實時反饋火電板塊價值管理實施進度和執(zhí)行效果，并與計劃標準對比分析，完成歸口部門的決策指導(dǎo)和糾偏反饋。基于EVA的控制報告體系以股東價值最大化為最終目標，確定EVA的驅(qū)動因素，制定控制標準，為控制過程及時提供信息，同時對控制結(jié)果進行分析與評價。具體來說，基于EVA的控制報告體系包括EVA預(yù)算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價報告體系。EVA預(yù)算報告是“對企業(yè)未來會計期間經(jīng)營情況的正規(guī)定量說明，是未來經(jīng)營情況的總體預(yù)測”。EVA分析報告體系基于EVA預(yù)算報告體系，編制目的在于分析運營管理的實際情況與預(yù)算的差異，明確運營管控重點。EVA評價報告是連接企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和日常運營管理活動的紐帶，通過運用基于EVA的業(yè)績評價方法對預(yù)算計劃的執(zhí)行結(jié)果進行分析評價，以求有效引導(dǎo)企業(yè)管理者的決策向著企業(yè)價值最大化的目標前進。火電企業(yè)基于EVA的控制報告體系應(yīng)重點由各部門負責負責完成，結(jié)合各部門運營價值過程控制流程實現(xiàn)上級對各部門運營價值管理的動態(tài)監(jiān)控。各職能部門制定的EVA預(yù)算報告應(yīng)企業(yè)整體運營價值管理目標為起點，關(guān)注分解EVA指標確定的價值驅(qū)動因素，結(jié)合價值標準庫，做好企業(yè)價值管理的預(yù)算規(guī)劃。EVA分析報告和評價報告應(yīng)通過ERP系統(tǒng)，及時反饋EVA預(yù)算的執(zhí)行情況，結(jié)合關(guān)鍵驅(qū)動因素指標和標準開展價值偏差分析，以對價值管理工作進一步指導(dǎo)和部署。
5.火力發(fā)電企業(yè)運營價值考核與激勵體系設(shè)計。本研究在火力發(fā)電企業(yè)運營價值考核與激勵體系設(shè)計中，將EVA業(yè)績評價和平衡記分卡相結(jié)合，構(gòu)建起了以EVA為核心，將平衡計分卡法作為手段，體現(xiàn)企業(yè)運營價值管理戰(zhàn)略，以實現(xiàn)火電企業(yè)價值創(chuàng)造為最終目標的業(yè)績評價考核體系。發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績水平不僅反映在資產(chǎn)、資本的規(guī)模上，還會體現(xiàn)在規(guī)模、效益和質(zhì)量的有機統(tǒng)一，因為規(guī)模發(fā)展并不一定能為企業(yè)帶來價值的相應(yīng)提升。在實際應(yīng)用中，高效的綜合評價指標可以為企業(yè)決策明確方向，有的放矢的進行企業(yè)管理和改革，從而為股東創(chuàng)造更多的財富，實現(xiàn)更大的企業(yè)價值。本體系設(shè)計從財務(wù)、客戶、運營和學(xué)習(xí)與成長四個角度出發(fā)，設(shè)計能更準確反映火電企業(yè)運營價值管理的綜合評價體系，以實現(xiàn)EVA最大化的終極目標。平衡計分卡方法是站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度分別從財務(wù)、客戶、運營和學(xué)習(xí)成長四個層面描述了運營價值管理戰(zhàn)略過程的實施。并且這四個維度之間并不是孤立的，而是一個相互關(guān)聯(lián)的、完整的評價體系。EVA則是站在企業(yè)價值最大化的為出發(fā)點評價企業(yè)的運營價值創(chuàng)造狀況。從平衡計分卡的四個維度所設(shè)計的考核指標具體如下：①財務(wù)層面的考核指標主要關(guān)注企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力，具體指標包括：單位發(fā)電裝機容量利潤、資產(chǎn)負債率、存貨周轉(zhuǎn)率和銷售收入增長率；②客戶層面的考核指標主要關(guān)注火電企業(yè)的市場份額與客戶關(guān)系，指標類型均為調(diào)節(jié)指標，具體指標包括電壓合格率、市場占有率、客戶滿意度；③運營層面的考核指標主要關(guān)注火電企業(yè)的成本、能耗水平、燃料儲備量、機組穩(wěn)定性與有效銷售電量，指標類型均為調(diào)節(jié)指標，具體指標包括發(fā)電煤耗、標煤單價、廠用電率、非計劃停運次數(shù)和重大事故次數(shù)；④學(xué)習(xí)成長層面的考核指標主要關(guān)注火電企業(yè)的關(guān)鍵崗位核心人員、信息系統(tǒng)應(yīng)用以及成長潛力，指標類型均為調(diào)節(jié)指標，具體指標包括關(guān)鍵崗位員工流失率、年培訓(xùn)時數(shù)、科技投入產(chǎn)出比、軟硬件系統(tǒng)更新周期。
三、結(jié)語
（一）固定資產(chǎn)信息溝通渠道不暢通，重復(fù)購建嚴重
由于固定資產(chǎn)歸口管理，相關(guān)部門缺少有效溝通，各使用部門為方便自己使用，一味追求“小而全”，固定資產(chǎn)在購置前缺乏合理方案論證，缺乏統(tǒng)一調(diào)劑配置，造成了大量重復(fù)購置。學(xué)校缺乏整體統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調(diào)，各系部、處室、院所之間互不溝通，設(shè)備不能共享使用，造成部分固定資產(chǎn)購置后出現(xiàn)低效運轉(zhuǎn)，利用率和使用效率都不高，有的甚至長期閑置，造成資源嚴重浪費。
（二）固定資產(chǎn)信息記錄不對稱，賬實不符突出
目前部分高校財務(wù)部門只對固定資產(chǎn)進行價值核算，不設(shè)置臺賬，使得賬物相互分離，由于沒有建立嚴密的固定資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，使得固定資產(chǎn)管理部門、使用部門和財務(wù)部門信息記錄不對稱，會計核算時有滯后，再加上固定資產(chǎn)日常管理中，未嚴格執(zhí)行資產(chǎn)的清查盤點制度，導(dǎo)致賬實不符現(xiàn)象較為突出。如某些高校自建的建筑物已使用多年，因未辦理竣工決算和審計手續(xù)，財務(wù)部門因此而無法入賬。某些高校將固定資產(chǎn)投入校辦產(chǎn)業(yè)時沒有嚴格履行有關(guān)手續(xù)，造成該部分資產(chǎn)在賬面上屬于學(xué)校，實質(zhì)上被校辦企業(yè)無償使用，造成資產(chǎn)流失。
二、完善內(nèi)控制度及建立評價指標體系
（一）健全固定資產(chǎn)內(nèi)控制度，提高責任管理意識
高校在遵循國家有關(guān)法律政策前提下，結(jié)合單位實際，建立一套安全完整且操作性較強的固定資產(chǎn)內(nèi)控制度體系，以保證資產(chǎn)的安全完整和使用效益，通過建立固定資產(chǎn)清購與審批、驗收使用、清查盤點、處置收益等各項管理制度，健全資產(chǎn)管理的內(nèi)控責任制，要全員參與，明確各方職責，分工到人，做到既相互配合又互相制約。
（二）遵循不相容崗位相分離管理原則，確保各環(huán)節(jié)有效監(jiān)控
固定資產(chǎn)管理崗位存在不相容性，如擬購建固定資產(chǎn)的預(yù)算編制與審批；采購、付款與驗收；處置環(huán)節(jié)的申請、審批與執(zhí)行；業(yè)務(wù)辦理與會計核算等，建立健全不相容崗位控制制度，嚴格分工，明確職權(quán)，相互牽制，落實責任。在固定資產(chǎn)采購環(huán)節(jié)要強調(diào)采購過程的公正、規(guī)范和透明，積極推行政府采購和公開招投標方式。單位對于大額固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)應(yīng)實行集體決策和審批，避免決策失誤。承擔采購任務(wù)的部門應(yīng)在充分熟悉和掌握供應(yīng)商的情況下，通過多方比質(zhì)比價辦法來確定供應(yīng)商，簽訂供銷合同。對已中標的廠商，可隨時到現(xiàn)場對生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量進行抽查監(jiān)督。在固定資產(chǎn)驗收環(huán)節(jié)，需要由資產(chǎn)管理部門牽頭，資產(chǎn)使用部門、財務(wù)部門和監(jiān)察審計部門共同參與實施。驗收時要將固定資產(chǎn)的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)參數(shù)等項目與固定資產(chǎn)采購合同擬定的協(xié)議進行逐項比較，對技術(shù)參數(shù)部分還要進行相關(guān)技術(shù)測試。固定資產(chǎn)驗收完成后，資產(chǎn)管理部門應(yīng)及時出具驗收報告單，驗收信息，辦理固定資產(chǎn)建卡、編號、倉儲登記、會計入賬、部門使用調(diào)配等手續(xù)。
在固定資產(chǎn)使用環(huán)節(jié)，日常的維修和保養(yǎng)業(yè)務(wù)由固定資產(chǎn)使用部門負責。固定資產(chǎn)使用部門主要負責人對本部門使用的國有資產(chǎn)的真實性、完整性、安全性負全責，將固定資產(chǎn)管理納入部門工作責任目標中，并作為部門領(lǐng)導(dǎo)工作業(yè)績衡量指標，從而改變對公共財產(chǎn)重使用、輕管理的局面。固定資產(chǎn)管理部門需要定期對固定資產(chǎn)進行盤點和清查，以落實檢查責任，及時消除風(fēng)險。在固定資產(chǎn)處置環(huán)節(jié)，按照“分級管理、分級負責”的原則，嚴格履行審批手續(xù)，要把“審批”作為關(guān)鍵控制點。明確什么樣的固定資產(chǎn)需要處置、如何處置、誰具有審批權(quán)限、需承擔什么樣的責任等，并完善處置資產(chǎn)的資料檔案。資產(chǎn)處置前，資產(chǎn)管理部門應(yīng)組織專人對擬處置的固定資產(chǎn)進行論證、評估或技術(shù)鑒定，提出具體處理意見。在具體處置過程中，資產(chǎn)管理部門要區(qū)分不同情況，針對固定資產(chǎn)不需用、未使用、投資轉(zhuǎn)出和正常報廢等情形采取相應(yīng)的控制程序和處置方案，并報學(xué)校相關(guān)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批。加強內(nèi)部調(diào)配固定資產(chǎn)控制，完善交接手續(xù)，確保賬物流向一致。規(guī)范資產(chǎn)處置收入，學(xué)校固定資產(chǎn)用于對外投資、出租等取得的收入應(yīng)當按照有關(guān)規(guī)定及時繳入非稅，納入學(xué)校預(yù)算，統(tǒng)一管理。
（三）建立固定資產(chǎn)管理內(nèi)部控制評價指標體系
高校在固定資產(chǎn)管理過程中，應(yīng)建立一套健全的、符合實際情況的、具有可操作性的評價指標體系，主要從以下幾個方面進行：第一，評價制定的內(nèi)部控制制度在形式及設(shè)計上是否完善、合理；各控制方法的環(huán)節(jié)是否符合基本原則及要求；需要控制的各控制點是否都建立了相關(guān)的控制措施。第二，針對評價發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)當采取何種措施來控制和完善，及時改進固定資產(chǎn)內(nèi)控的缺陷。第三，評價各項制度的實施情況，是否真正發(fā)揮了良好作用。
（四）加強內(nèi)部和外部監(jiān)督
內(nèi)部控制強調(diào)過程控制，固定資產(chǎn)內(nèi)控要保證較好的執(zhí)行效果，需要內(nèi)部和外部監(jiān)督相結(jié)合。內(nèi)部監(jiān)督主要依靠高校內(nèi)部監(jiān)察審計部門參與固定資產(chǎn)采購、驗收、處置等環(huán)節(jié)，在日常管理中多調(diào)查、傾聽職工對包括教學(xué)儀器、設(shè)備在內(nèi)的使用和管理意見，加強管理意識和責任。另一方面還需對固定資產(chǎn)管理存在的問題進行積極反饋，以完善內(nèi)部控制。高校應(yīng)明確固定資產(chǎn)的監(jiān)督管理責任，具體使用部門和個人應(yīng)承擔相關(guān)資產(chǎn)的監(jiān)督和管理責任。此外，固定資產(chǎn)作為高校重要的國有資產(chǎn)，還要依靠上級財政部門、主管部門、審計部門以及社會等方面進行定期或不定期的外部監(jiān)督，做到專項檢查與日常監(jiān)督相結(jié)合，事前、事中與事后監(jiān)督相結(jié)合。上級部門可每年抽樣部分高校，委托會計師事務(wù)所進行全面或?qū)ｍ棇徲嫛Ｍㄟ^外部監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督不足現(xiàn)象和不易發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控漏洞，以便加強改進，促進高校固定資產(chǎn)內(nèi)控系統(tǒng)地完整有效。
三、改善高校固定資產(chǎn)內(nèi)控管理的對策
（一）固定資產(chǎn)組織人員控制
通過設(shè)立固定資產(chǎn)管理的內(nèi)部機構(gòu)并按不相容職務(wù)相分離原則進行崗位分工，明確各自職責范圍而形成的組織與人員控制制度，組織控制的核心內(nèi)容主要有組織機構(gòu)的設(shè)置、崗位制約、崗位責任、職務(wù)分離等方面。人員控制主要指專業(yè)相關(guān)、不相容職務(wù)互相分離、監(jiān)督和制約。以高校固定資產(chǎn)管理實行資產(chǎn)歸口管理部門、資產(chǎn)使用部門和財務(wù)部門三者相結(jié)合的管理模式，資產(chǎn)歸口管理部門牽頭負責固定資產(chǎn)管理工作,各系部、處室、院所等使用部門負責固定資產(chǎn)保全管理，財務(wù)部門主要負責固定資產(chǎn)價值管理。各部門的職責權(quán)限必須得到授權(quán)，且保證在各自授權(quán)范圍內(nèi)的職責職權(quán)不受外界干預(yù)。
（二）固定資產(chǎn)授權(quán)審批控制
通過明確賦予固定資產(chǎn)經(jīng)辦人員和審批人員相應(yīng)權(quán)限來進行相互牽制控制，主要明確固定資產(chǎn)采購、驗收、保管、調(diào)配與處置等各個環(huán)節(jié)相關(guān)人員承擔的工作要求和職責范圍。經(jīng)辦人和審批人在各自授權(quán)范圍內(nèi)分工協(xié)作，凡審批人未經(jīng)授權(quán)或越權(quán)審批的，經(jīng)辦人有權(quán)拒絕辦理，并可向?qū)徟松霞壥跈?quán)部門報告。經(jīng)辦人員依據(jù)固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，以符合內(nèi)控要求的記錄單據(jù)來完成固定資產(chǎn)控制各環(huán)節(jié)。
（三）固定資產(chǎn)會計系統(tǒng)控制
我國會計法律要求，高校財務(wù)部門應(yīng)建立嚴密的固定資產(chǎn)會計控制系統(tǒng)，設(shè)立專門的固定資產(chǎn)核算會計崗位，通過會計系統(tǒng)達到其價值形態(tài)的控制。學(xué)校會計制度中要明確固定資產(chǎn)核算的標準和范圍，設(shè)置固定資產(chǎn)總賬和明細賬卡片，對發(fā)生的固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)進行及時會計核算，除文物和陳列品、圖書、檔案、動植物等固定資產(chǎn)外，高校應(yīng)當對固定資產(chǎn)計提折舊，可采用年限平均法或工作量法，計提折舊時不考慮殘值。會計系統(tǒng)控制建立了高校財務(wù)部門、固定資產(chǎn)管理和使用部門三方的內(nèi)部牽制體系，財務(wù)部門除設(shè)立固定資產(chǎn)總賬進行價值核算外，固定資產(chǎn)管理和使用部門還需分別建立固定資產(chǎn)保管明細賬和固定資產(chǎn)卡片，全面記錄固定資產(chǎn)相關(guān)信息，如資產(chǎn)的取得時間、使用部門、名稱、數(shù)量、金額等信息，保證賬、卡、物相符，即賬賬相符、賬實相符。
（四）固定資產(chǎn)預(yù)算控制
高校固定資產(chǎn)的購建、使用和處置等與預(yù)算的編制、執(zhí)行和決算是統(tǒng)一的過程。高校固定資產(chǎn)主要表現(xiàn)為教學(xué)儀器、實驗實訓(xùn)設(shè)備等，因資金量占用較大，應(yīng)當加強預(yù)算管理。新增的固定資產(chǎn)一般要經(jīng)過預(yù)算編制、申報審批、政府采購、登記入賬等程序，確保所有資產(chǎn)定額配置、公開采購、有據(jù)可循、有檔可查。高校固定資產(chǎn)管理部門應(yīng)先會同財務(wù)部門審核固定資產(chǎn)存量，依據(jù)事業(yè)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)費預(yù)算，本著配置科學(xué)、使用高效原則，嚴格固定資產(chǎn)年度預(yù)算編制，明確編制程序各節(jié)點的控制要求，按照精簡節(jié)約、從嚴控制、保障事業(yè)發(fā)展需要和建設(shè)節(jié)約型校園的原則處理好增量資產(chǎn)與存量資產(chǎn)的關(guān)系。
（五）固定資產(chǎn)日常管理控制
固定資產(chǎn)日常管理控制旨在保證固定資產(chǎn)的安全完整。高校應(yīng)成立“固定資產(chǎn)清查小組”，主要成員由資產(chǎn)使用部門、管理部門、財務(wù)部門、審計部門等有關(guān)部門負責人組成，定期或不定期開展對固定資產(chǎn)實地盤點清查，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，充分發(fā)揮國有資產(chǎn)的使用效能并有效防止資產(chǎn)的流失。此外，固定資產(chǎn)管理和使用部門還應(yīng)定期對固定資產(chǎn)進行檢查、保養(yǎng)和維修，以延長其使用壽命。加強固定資產(chǎn)會計資料的妥善保管，做好重要資料的備份記錄工作，以便在記錄受損、被毀時重新恢復(fù)，這在信息化處理條件下尤顯重要。建立保險制度，投保那些單位價值高、使用重要的固定資產(chǎn)，以規(guī)避高價值固定資產(chǎn)管理和使用風(fēng)險，使固定資產(chǎn)在遭受意外時能夠得到補償，從而最大限度保證固定資產(chǎn)的安全完整。
（六）固定資產(chǎn)管理隊伍控制
高校固定資產(chǎn)不管是一般設(shè)備、專用設(shè)備，還是圖書、標本及陳列物，對固定資產(chǎn)管理人員的專業(yè)要求都是很高的。高校領(lǐng)導(dǎo)要認識到資產(chǎn)管理人員素質(zhì)的高低對固定資產(chǎn)管理質(zhì)量起著關(guān)鍵性的作用。學(xué)校要高度重視固定資產(chǎn)管理隊伍建設(shè)，按照工作需要和內(nèi)控制度要求足額設(shè)置崗位，配備高層次、高素質(zhì)專業(yè)人員。學(xué)校各資產(chǎn)使用、保管基層單位應(yīng)設(shè)專職或兼職的資產(chǎn)管理人員，采取走出去請進來方式，讓更多的資產(chǎn)管理者參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)。培養(yǎng)提高人員的素質(zhì)和能力，應(yīng)明確每人的工作職責，不得越權(quán)行事。對于一些諸如采購、保管、登記等重要崗位的工作人員，應(yīng)定期或不定期輪換工作崗位，不斷挖掘員工的潛力潛能。固定資產(chǎn)管理隊伍控制就是要提升資產(chǎn)管理人員綜合素質(zhì)，促進資產(chǎn)管理隊伍整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平不斷提高。
（七）固定資產(chǎn)現(xiàn)代技術(shù)管理控制
高校資產(chǎn)管理部門按照國有資產(chǎn)管理信息化的要求，以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為介質(zhì)，負責建立安全統(tǒng)一的固定資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，及時將本校固定資產(chǎn)變動信息錄入該系統(tǒng)，同時實現(xiàn)各部門的信息數(shù)據(jù)無縫對接，資產(chǎn)管理部門、使用部門和財務(wù)部門可以通過該系統(tǒng)及時了解各項固定資產(chǎn)信息，可進行實時對賬，動態(tài)適時地掌握資產(chǎn)從購置、驗收、領(lǐng)用、使用、保管、維護、交回等內(nèi)部管理全過程，加強了各部門之間的信息溝通交流與監(jiān)督，便于檢查并改善固定資產(chǎn)使用狀況，減少資產(chǎn)的非正常損耗，有利于資產(chǎn)的統(tǒng)一管理，做到高效節(jié)約、物盡其用。同時依該資產(chǎn)管理信息平臺，及時掌握固定資產(chǎn)變動、存量及其結(jié)構(gòu)等信息，為學(xué)校進行資產(chǎn)配置決策提供依據(jù)，為編制和審核部門預(yù)算提供必要的信息支持，最終達到單位固定資產(chǎn)使用效益最大化。
（八）固定資產(chǎn)內(nèi)部管理報告控制
固定資產(chǎn)占有、使用部門應(yīng)當按照學(xué)校統(tǒng)一規(guī)定的報表格式、內(nèi)容和時間，按時向?qū)W校資產(chǎn)歸口管理部門報告本部門資產(chǎn)增減變動、使用和維護等相關(guān)信息資料，做到客觀真實，數(shù)據(jù)準確。資產(chǎn)歸口管理部門最后會同財務(wù)部門于每年預(yù)算年度末向?qū)W校辦公會報告截止目前固定資產(chǎn)總額以及各類固定資產(chǎn)擁有量和金額，對當年固定資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行情況、當年固定資產(chǎn)增減變動及使用情況也應(yīng)有專項報告，使高校領(lǐng)導(dǎo)掌握校內(nèi)固定資產(chǎn)具體情況，以便進行資源整合、利用。
（九）固定資產(chǎn)內(nèi)部監(jiān)督控制
戶口所在： 江西 國 籍： 中國
婚姻狀況： 未婚 民 族： 漢族
培訓(xùn)認證： 未參加 身 高： 165 cm
誠信徽章： 未申請 體 重： 62 kg
人才測評： 未測評
我的特長：
求職意向人才類型： 普通求職
應(yīng)聘職位： 財務(wù)/審計/稅務(wù)：
工作年限： 3 職 稱： 初級
求職類型： 兼職 可到職日期： 一個星期
月薪要求： 1000--1500 希望工作地區(qū)： 廣州,廣州,廣州
工作經(jīng)歷駿昇（香港）發(fā)展有限公司廣州商貿(mào)處 起止年月：2009-07 ～ 至今
公司性質(zhì)： 外商獨資 所屬行業(yè)：服裝/紡織/皮革/鞋業(yè)
擔任職位： 財務(wù)主管
工作描述： 1、獨立處理全盤帳務(wù)。
2、熟悉商貿(mào)企業(yè)流程，獨立完成對合同，出貨，付款及收款各方面的跟進及核算，認真審批費用支付，對新事物有一定的應(yīng)變能力。
3、收入、成本、費用及考勤工資的核算。
4、熟悉運用辦公EXCEL 、WORD辦公軟件編制財務(wù)報表。
5、集團總部銷售收款情況審查, 作出所屬分公司相關(guān)財務(wù)分析報告，審核關(guān)聯(lián)往來交易，成本資料的審核復(fù)查，部分下屬分工廠的財務(wù)內(nèi)審。
離職原因： 目前在職中(本人是找兼職)
廣州永大不銹鋼有限公司 起止年月：2008-06 ～ 2009-06
公司性質(zhì)： 外商獨資 所屬行業(yè)：機械/機電/設(shè)備/重工
擔任職位： 主辦會計
工作描述： 1、記賬、報賬、核賬，數(shù)字準確，帳目清楚，按期報賬 ；
2、負責編制各期財務(wù)會計報表 ；
3、保管會計憑證會計賬簿，會計報表和其他會計資料；
4、辦理公司各種證照的申辦和年檢；
5、編制財務(wù)月報表（包括：損益表、利潤表、資產(chǎn)負債表、收入明細表、費用明細表、庫存明細表等）；
6、辦理公司的稅務(wù)工作；
7、稅控機操作，包括發(fā)票掃描，網(wǎng)上認證，稅控機電子申報，電話及網(wǎng)上報稅。能獨立處理報關(guān)核銷; 了解稅法，海關(guān)，商檢等相關(guān)法律法規(guī)與工作程序。
離職原因： 工作在花都，住在廣州，路途太遠志愿者經(jīng)歷
教育背景畢業(yè)院校： 南昌大學(xué)
最高學(xué)歷： 本科 獲得學(xué)位: 本科學(xué)位 畢業(yè)日期： 2008-01
專 業(yè) 一： 會計學(xué) 專 業(yè) 二：
起始年月 終止年月 學(xué)校（機構(gòu)） 所學(xué)專業(yè) 獲得證書 證書編號
2004-03 2008-02 南昌大學(xué) 會計學(xué) 初級會計電算化證書 0000054569 2009-08 2010-01 廣州市地方稅務(wù)局納稅學(xué)校 全盤帳務(wù)處理 廣州市地方稅務(wù)局納稅培訓(xùn)證書 201000040
語言能力外語： 英語 優(yōu)秀 粵語水平： 良好
其它外語能力：
國語水平： 精通
工作能力及其他專長一般納稅人及小規(guī)模納稅人全盤帳務(wù)的獨立處理，熟練運用速達3000軟件(包括速達3000STD，速達3000XP，速達)，用友U8,金碟迷你版V8.1,金蝶K3，稅控機操作，包括發(fā)票掃描，網(wǎng)上認證，稅控機電子申報，電話及網(wǎng)上報稅。
熟練使用計算機電腦操作(如Office, Excel、Word等辦公自動化軟件)。熟悉工商注冊、增資年檢、變更轉(zhuǎn)讓、記賬、整理舊賬、審計驗資、一般納稅人認定、環(huán)保消防批文、衛(wèi)生廣告運輸許可證、高新技術(shù)申請、商標專利申請等一些注冊工商記帳業(yè)務(wù)。
詳細個人自傳1、1年以上一般納稅人工業(yè)企業(yè)內(nèi)部全盤帳務(wù)處理工作經(jīng)驗；
2、編制和維護公司的總賬和明細賬，及時準確地記錄公司業(yè)務(wù)往來；
3、向所在公司管理層提交內(nèi)部財務(wù)管理報告及生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計；
4、進行賬務(wù)處理，成本核算，固定資產(chǎn)管理；
5、登記賬薄并編制財務(wù)報告，負責各項納稅工作，以及發(fā)票的購買、認證和管理；
6、制定并執(zhí)行公司收支管理制度，負責各項費用的財務(wù)審核和帳務(wù)處理，負責各種往來款項的對帳；
7、持有會計證上崗證，從事過2年服裝企業(yè)全盤財務(wù)核算工作，會計知識扎實、豐富、全面，能夠獨立負責公司財務(wù)工作；
8、熟悉財務(wù)管理，成本控制核算，有豐富的財務(wù)處理工作經(jīng)驗；
9、熟悉廣州財務(wù)政策和相關(guān)會計法律知識。
【關(guān)鍵詞】公共圖書館；資產(chǎn)管理
國有資產(chǎn)是圖書館履行職能和事業(yè)發(fā)展的基本物質(zhì)保障，隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和長期的積累，加上國家在文化基礎(chǔ)設(shè)施上投資力度的加大，公共圖書館國有資產(chǎn)規(guī)模越來越大，因而加強公共圖書館國有資產(chǎn)管理，提高國有資產(chǎn)使用效益，對推進行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理改革，完善公共財政意義重大。
1.公共圖書館國有資產(chǎn)的基本情況
公共圖書館的資產(chǎn)是由國家投資和撥款等形式構(gòu)成的資產(chǎn)，它不以贏利和增值為目的，是一種公益性的國有資產(chǎn)。“十五”以來，隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展和人民群眾日益增長的精神文化需求，全國公共圖書館機構(gòu)數(shù)逐年增加。據(jù)統(tǒng)計，截至2010年底，我國共有公共圖書館2884個，各級財政每年對圖書館行業(yè)的投入已達約300億元，圖書館相關(guān)產(chǎn)業(yè)已形成一個規(guī)模不小的產(chǎn)業(yè)集群。
按照我國《公共圖書館評估驗收標準》的基本要求，全國尚需建設(shè)館舍318萬平方米，涉及市場規(guī)模約47.71億元。與之相關(guān)的家具需求為：每年新增書架8162.5千米、報刊架507.45萬個、電腦桌椅累計6280萬套、辦公家具累計53564套。此外，我國目前已列入計劃但尚未完成的公共圖書館固定資產(chǎn)投資為51.56億元。
2.資產(chǎn)管理存在的主要問題及原因
公共圖書館國有資產(chǎn)數(shù)量龐大，且實行的是國家投資、財政撥款的公有辦館體制和投入機制，長期無償使用，使人們形成了不重視成本和效益的觀念，目前國有資產(chǎn)管理現(xiàn)狀不容樂觀，管理薄弱，存在不少問題，主要表現(xiàn)在：
2.1 資產(chǎn)管理分工不明，職責不清
具體表現(xiàn)為：資產(chǎn)管理機構(gòu)設(shè)置情況不一，有的公共圖書館設(shè)有專職資產(chǎn)管理機構(gòu)負責國有資產(chǎn)管理，有的設(shè)在財務(wù)部門，還有的由辦公室、后勤部門、設(shè)備管理部門等多個部門分別負責；管理人員在配置上也有缺位，只有部分省級公共圖書館設(shè)置了專門的國有資產(chǎn)管理崗位，配備專職資產(chǎn)管理人員，其他多是兼職的國有資產(chǎn)管理人員。
由于國有資產(chǎn)管理的責任部門不統(tǒng)一、職責不夠清晰、崗位設(shè)置缺失、人員配置缺位，管理方式比較粗放，造成國有資產(chǎn)管理工作時會出現(xiàn)以下局面：(1)許多資產(chǎn)各相關(guān)部門共同管理，往往是“共管地帶，共而不管”；(2)制定制度、開展監(jiān)督等資產(chǎn)管理工作時“誰都負責，誰都不負責”。
2.2 資產(chǎn)配置不合理，資產(chǎn)管理與預(yù)算管理脫節(jié)
公共圖書館資產(chǎn)購置的資金來源于財政撥款，由于占用上的免費性，造成公共圖書館追求各種辦公條件、設(shè)施完備，自成體系，往往不考慮資產(chǎn)的使用效率，資產(chǎn)配置存在著盲目性和隨意性。有些資金來源充裕的公共圖書館為躋身全國乃至世界先進行列，一味追求“高精尖”、“功能全”，對尚能使用的資產(chǎn)提前更新，導(dǎo)致了可用資產(chǎn)處于閑置狀態(tài)；資金來源較差的公共圖書館，資產(chǎn)短缺，需添置資產(chǎn)不能及時到位，影響了日常工作。
同時由于資產(chǎn)管理報告與信息體系尚未建立，造成財政部門不能準確掌握各圖書館資產(chǎn)存量，預(yù)算安排較為被動，資產(chǎn)管理與預(yù)算管理脫節(jié)，難以從源頭上做到資產(chǎn)的合理配置。
而行政事業(yè)單位間資產(chǎn)合理流動機制還不健全，資產(chǎn)部門所有的意識依然很強，國有資產(chǎn)的跨部門調(diào)撥很難實現(xiàn)，資產(chǎn)短缺的公共圖書館無法通過調(diào)劑手段得到所需資產(chǎn)，則出現(xiàn)公共圖書館承擔的任務(wù)量與所占有使用資產(chǎn)不協(xié)調(diào)，資產(chǎn)重復(fù)配置，閑置浪費與緊缺并存的現(xiàn)象，降低了資產(chǎn)配置的效率。
2.3 資產(chǎn)權(quán)屬不明
資產(chǎn)清查和核實工作中發(fā)現(xiàn)，由于歷史的種種原因，海南省圖書館館舍沒有土地證、房產(chǎn)證等權(quán)屬證書。經(jīng)咨詢，許多公共圖書館館舍都沒有正式產(chǎn)權(quán)證，常以使用權(quán)管理權(quán)代替所有權(quán)，誰占用誰所有。如個別主管局以下屬圖書館名義立項建設(shè)，但其資金來源絕大部分為國家財政撥款，圖書館很少出資，資產(chǎn)權(quán)屬模糊；還有一些行政事業(yè)單位由于土地權(quán)屬不明，幾個單位共同占有使用的土地均未進行清查登記等等資產(chǎn)權(quán)屬不明，例如海南省圖書館和海南省博物館、海南省歌舞劇院等單位共同占用著文化公園的土地。這些單位土地使用權(quán)、房屋產(chǎn)權(quán)不明，國有資產(chǎn)的安全及其權(quán)益得不到保障。
2.4 資產(chǎn)管理基礎(chǔ)薄弱
一是資產(chǎn)核算不規(guī)范。不少公共圖書館國有資產(chǎn)及其他實物資產(chǎn)只設(shè)總賬，未設(shè)明細賬或者未按資產(chǎn)類別、品名、數(shù)量、單價等進行賬務(wù)登記；一些單位交付使用的國有資產(chǎn)或財政撥款以外取得的國有資產(chǎn)未入賬；購建國有資產(chǎn)只列支出，不計資產(chǎn)形成大量賬外資產(chǎn)，由此導(dǎo)致了家底不清。二是年終資產(chǎn)清查工作不扎實。一些公共圖書館多年不做此項工作或做得不夠扎實，導(dǎo)致多年積累起來資產(chǎn)盤盈盤虧金額很大，賬實嚴重不符。三是國有資產(chǎn)在科室之間的調(diào)撥、調(diào)整缺乏有效管理。公共圖書館國有資產(chǎn)數(shù)量大，分館多，部門劃分細，日常工作中經(jīng)常會出現(xiàn)各上下屬單位、各部門之間的財產(chǎn)借用情況。由于缺乏管理，單位、部門之間財產(chǎn)借用隨意性較大。借用時無手續(xù)、無憑據(jù)，由于職責不清，責任不明，時間一長造成財產(chǎn)歸屬不清，清點困難。出現(xiàn)問題相互推諉，清點時往往以盈虧處理，造成賬實不符。
上述問題在各級公共圖書館中具有普遍性。造成這些問題的原因，既有認識上的誤區(qū)，也有體制不順、制度不完善和監(jiān)管手段的缺失的原因。
一是對國有資產(chǎn)認識不到位，管理意識淡薄。長期以來，受習(xí)慣勢力的影響，公共圖書館對國有資產(chǎn)管理不夠重視，“重錢輕物”，“重使用輕管理”，缺乏效益意識、管理意識、責任意識，是導(dǎo)致資產(chǎn)管理存在諸多問題的重要原因。
二是管理體制未理順，管理不到位。公共圖書館目前執(zhí)行的是在國家財政部于1997年頒布的《事業(yè)單位會計制度》財預(yù)字[1997]288號，該制度規(guī)定國有資產(chǎn)不計提折舊，報表上不反映國有資產(chǎn)的凈值。隨著圖書館國有資產(chǎn)使用年限的增加，國有資產(chǎn)的賬面價值與實際價值之間的差額越來越大，有些公共圖書館國有資產(chǎn)管理部門是財務(wù)或者辦公室、后勤管理處等部門，各部門之間管理權(quán)責不清晰，職能交叉，沒有高效的管理體系和完整的責任制度，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，使得國有資產(chǎn)的管理與其實物流動、占用使用相互脫節(jié)。這是公共圖書館國有資產(chǎn)管理無序的根本問題。
三是管理制度不健全，監(jiān)管力度不夠。公共圖書館把業(yè)務(wù)工作、讀者服務(wù)放在第一位，這些方面的管理規(guī)章制度較為完善，而經(jīng)濟管理方面的規(guī)章制度則較為薄弱，特別是國有資產(chǎn)管理的規(guī)章制度還不很完善，上級部門對圖書館國有資產(chǎn)的管理也沒有較為明確的指導(dǎo)性意見，加上文化事業(yè)部門、財政部門對固定資產(chǎn)的分類，都有自己的分類標準。因此資產(chǎn)管理部門和財務(wù)部門的分類標棒也不盡相同。導(dǎo)致不同資產(chǎn)管理部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)很難一致，在實際操作過程中往往賬物分離或賬賬、賬物不相符，有可能導(dǎo)致固定資產(chǎn)流失。加上各公共圖書館國有資產(chǎn)管理專職機構(gòu)組建時間都較短，資產(chǎn)管理體制尚未完全理順，各部門、各單位的資產(chǎn)管理職責還不到位，因此，監(jiān)管力度不夠，加之行政事業(yè)單位對現(xiàn)有資產(chǎn)管理制度執(zhí)行不力，也是資產(chǎn)管理存在問題的原因之一。
3.加強資產(chǎn)管理的思路
3.1 完善公共圖書館國有資產(chǎn)管理體制
3.1.1 提高認識，強化資產(chǎn)管理觀念
長期以來國有資產(chǎn)管理都是財務(wù)管理中最容易忽視、較為薄弱的方面，主要原因是管理觀念淡薄。公共圖書館主要領(lǐng)導(dǎo)對國有資產(chǎn)的管理是否重視，是管好用好國有資產(chǎn)并保證其安全、完整的重要因素。事實上，在很多單位借一百元現(xiàn)金都需要層層審批，借一件上千元的國有資產(chǎn)卻很隨意。現(xiàn)金賬上有一元對不上都要反復(fù)核對，而上萬元的資產(chǎn)丟失、盤虧卻毫不在意。這都是由于在國有資產(chǎn)管理上缺乏有效的管理機制和責任意識而引發(fā)的怪現(xiàn)象。因此，需要公共圖書館主要領(lǐng)導(dǎo)對國有資產(chǎn)的管理給予足夠重視，教育全體員工樹立國有資產(chǎn)管理人人有責的觀念，提高資產(chǎn)管理人員的法制意識，明確落實資產(chǎn)管理責任，形成國有資產(chǎn)人人監(jiān)督、人人有責的局面。
3.1.2 健全管理制度，規(guī)范國有資產(chǎn)管理的工作程序
從目前大多數(shù)公共圖書館的國有資產(chǎn)管理現(xiàn)狀來看，對國有資產(chǎn)疏于管理，缺乏長期、有效的資產(chǎn)管理制度，管理制度執(zhí)行不到位。因此，按照國有資產(chǎn)管理的有關(guān)規(guī)定，并結(jié)合各單位的實際情況和業(yè)務(wù)特點，建立健全國有資產(chǎn)管理的長效機制和完善的管理制度已成為當前各級公共圖書館加強資產(chǎn)管理的當務(wù)之急。雖然所處地域、分管行政主體不同，機構(gòu)設(shè)置等情況也有所差異，但是完全可以根據(jù)本單位的實際情況制定一套切實可行的管理制度。特別是從前期的購置、登記到使用人的領(lǐng)用、保管到固定資產(chǎn)的歸還等一系列程序，必須要有專門的管理和嚴格的制度。
3.2 規(guī)范資產(chǎn)使用及處置行為
一是公共圖書館應(yīng)完善資產(chǎn)登記、使用、保管、報廢、移交、清查等內(nèi)部制度；建立固定資產(chǎn)登記卡和臺賬，健全資產(chǎn)賬目，定期進行財產(chǎn)清查，保證賬賬、賬實、賬卡相符，將資產(chǎn)管理責任落實到有關(guān)部門和個人。二是加強資產(chǎn)審批和評估管理。對資產(chǎn)出租出借、資產(chǎn)處置必須按規(guī)定權(quán)限審批，結(jié)果報財政部門核準、備案。三是建立部門之間資產(chǎn)調(diào)劑機制，對閑置資產(chǎn)和超標準超編制配置的資產(chǎn)，進行調(diào)劑或捐贈，促進部門之間資產(chǎn)的合理流動。
3.3 嚴格預(yù)算約束，實現(xiàn)資產(chǎn)管理與部門預(yù)算相結(jié)合
堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一分配，統(tǒng)一調(diào)度的要求，對國有資產(chǎn)購置項目進行統(tǒng)一審核，購置經(jīng)費進行統(tǒng)一集中審批。加強國有資產(chǎn)購置的計劃管理，分部門編制近期和中長期購置計劃，編制財務(wù)預(yù)算，大型設(shè)備的購置要考慮使用人員的實際需要和技術(shù)能力，參照圖書館現(xiàn)有設(shè)備使用狀況有計劃有目的地購置，盡量避免重復(fù)購置和資金浪費。對批量使用的固定資產(chǎn)，設(shè)立招投標部門，公開招標，集中采購，節(jié)省成本。科學(xué)地細化預(yù)算編制，制定單位統(tǒng)一的預(yù)算編制原則和方法，打破原有的條塊分割、部門分割的管理模式，提高預(yù)算管理水平和資金使用效益。
3.4 加強產(chǎn)權(quán)管理
對權(quán)屬不清以及清查登記在下屬單位的土地、房產(chǎn)等大宗資產(chǎn)，根據(jù)財政部相關(guān)規(guī)定，由財政會同相關(guān)部門進行產(chǎn)權(quán)界定或者進行產(chǎn)權(quán)劃分，明確權(quán)屬，以利加強國有資產(chǎn)及其收益管理，落實資產(chǎn)管理責任。同時通過產(chǎn)權(quán)登記等形式明晰產(chǎn)權(quán)，確保國有資產(chǎn)權(quán)益。
3.5 加大國有資產(chǎn)監(jiān)管力度
為了協(xié)調(diào)全館的資產(chǎn)管理，應(yīng)明確資產(chǎn)管理部門為公共圖書館資產(chǎn)管理工作的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，各部門應(yīng)自覺接受其業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)并認真執(zhí)行國有資產(chǎn)管理的規(guī)章制度。加強資產(chǎn)管理部門的行政效力，獎懲分明，切實落實好物資采購各環(huán)節(jié)相關(guān)制度。公共圖書館資產(chǎn)管理部門還需加強對國有資產(chǎn)的監(jiān)督，應(yīng)著重抓好三方面：一是資產(chǎn)存量的監(jiān)督，資產(chǎn)管理部門應(yīng)不定期組織清查工作，通過實物盤點，監(jiān)督二級管理單位是否達到賬賬、賬物相符，并提出相應(yīng)的整改意見；二是資產(chǎn)變動的監(jiān)督。主要監(jiān)督資產(chǎn)增加或減少、保管人的更換等手續(xù)是否齊全，賬簿登記是否清楚；三是國有資產(chǎn)出租、出借的監(jiān)督。著重監(jiān)督出租出借實物資產(chǎn)是否已經(jīng)得批準并是否按時歸還等情況，防止個別單位或保管人擅自出租出借，造成國有資產(chǎn)的損耗帶來的隱性流失。只有這樣，才能解決公共圖書館存在的資產(chǎn)利用率低、閑置多、局部管理混亂問題，形成對全館資產(chǎn)的合理配置和有效監(jiān)督。
參考文獻
[1]張曉珍.淺談圖書館固定資產(chǎn)的配置與管理[A].現(xiàn)代圖書館服務(wù):浙江省圖書館學(xué)會第十一次學(xué)術(shù)研討會論文集[C].2008.
[2]郭復(fù)初.完善國有資產(chǎn)管理體制問題研究[M].北京:西南財經(jīng)大學(xué)出版社,2008.
[3]郭慧玲.基層圖書館固定資產(chǎn)管理存在問題與解決對策[J].圖書館,2008(5).
[4]何保東.完善行政事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理的措施[J].經(jīng)營管理者,2009(5).
關(guān)鍵詞：企業(yè)年金；風(fēng)險管理；管理體系
中圖分類號：F840 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）011-000-01
我國企業(yè)年金制度由補充養(yǎng)老保險制度發(fā)展而來，是完善社會保障制度的三大支柱之一，也是基本養(yǎng)老保險的補充，其性質(zhì)決定企業(yè)年金運營管理必須遵循收益性和安全性兼顧的原則，企業(yè)年金比基本養(yǎng)老保險復(fù)雜，投資領(lǐng)域更寬，投資工具更多，所面臨的管理和投資決策也更加復(fù)雜。因此，在企業(yè)年金基金管理過程中，要全方面識別風(fēng)險，分析風(fēng)險，采取應(yīng)對措施，引入全面風(fēng)險管理理念管理企業(yè)年金基金運營，有效防范風(fēng)險，達到運行安全，保值增值的目標。如何建立企業(yè)年金全面風(fēng)險管理體系，本文從我國企業(yè)年金管理現(xiàn)狀、面臨的形勢、構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系流程等方面進行闡述。
一、我國企業(yè)年金管理體系現(xiàn)狀
我國現(xiàn)行的企業(yè)年金制度體系， 主要包括《企業(yè)年金試行辦法》和《企業(yè)年金基金管理辦法》，以及隨后頒發(fā)的配套管理辦法。這些法規(guī)制度確立了我國企業(yè)年金的基本框架結(jié)構(gòu)，明確了企業(yè)年金基金管理的運作模式。我國企業(yè)年金基金管理機構(gòu)包括受托人、賬戶管理人、托管人和投資管理人四個角色，資金運作涉及繳費、投資和領(lǐng)取三個環(huán)節(jié)，管理機構(gòu)分布在保險、銀行、信托、基金、資產(chǎn)管理和證券等多個行業(yè)。由于企業(yè)年金分布范圍廣、運作環(huán)節(jié)多以及參與主體復(fù)雜使得企業(yè)年金風(fēng)險點多，風(fēng)險鏈長，風(fēng)險面大，風(fēng)險管理相當困難。
二、我國企業(yè)年金管理面臨的形勢
我國企業(yè)年金正處于初始階段，識別管理運行過程中的風(fēng)險并采取有效的控制措施是企業(yè)年金健康發(fā)展的要求，構(gòu)建基于全面風(fēng)險管理理念的企業(yè)年金管控體系是我國企業(yè)年金面臨的形勢決定的。
一是現(xiàn)階段企業(yè)年金管理機構(gòu)重視業(yè)務(wù)發(fā)展而忽視風(fēng)險管理的做法，為企業(yè)年金的長期發(fā)展埋下隱患。隨著企業(yè)年金市場的逐步發(fā)展， 提供出色的企業(yè)年金產(chǎn)品和服務(wù)就成為競爭的重要手段。
二是金融機構(gòu)出現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營，傳統(tǒng)商業(yè)銀行和投資銀行差異逐漸消失，機構(gòu)風(fēng)險特征正在趨同。在金融混業(yè)情況下，如何在企業(yè)年金基金管理機構(gòu)和其背后的集團之間建立防火墻，防范集團侵蝕企業(yè)年金基金提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。
三是企業(yè)年金基金管理具有長期性的特點，其特性決定了企業(yè)年金基金管理的低風(fēng)險要求。各管理機構(gòu)的經(jīng)營能力、管理水平和外部經(jīng)濟環(huán)境的變化可能會給企業(yè)年金基金穩(wěn)定發(fā)展帶來影響。因此，必須從長期風(fēng)險管理出發(fā)，加強業(yè)務(wù)的監(jiān)管。
三、構(gòu)建企業(yè)年金全面風(fēng)險管控體系
企業(yè)年金全面風(fēng)險管理是指以受托人為企業(yè)年金運作的核心， 應(yīng)用于企業(yè)年金戰(zhàn)略制定并貫穿于各種經(jīng)營管理活動之中，識別、整合、評估、應(yīng)對、監(jiān)控與報告企業(yè)年金面臨的各種風(fēng)險，為實現(xiàn)企業(yè)年金目標提供合理保證的過程。
（一）企業(yè)年金全面風(fēng)險管理的原則
構(gòu)建企業(yè)年金全面風(fēng)險管理管控體系，應(yīng)遵循全面性、重要性、適應(yīng)性原則。
全面性原則。企業(yè)年金全面風(fēng)險管理應(yīng)當貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋全過程，覆蓋企業(yè)年金各管理機構(gòu)的各種業(yè)務(wù)和事項。
重要性原則。企業(yè)年金全面風(fēng)險管理應(yīng)當在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項、特殊業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，制定風(fēng)險應(yīng)對措施，防范重大風(fēng)險。
適應(yīng)性原則。企業(yè)年金全面風(fēng)險管理應(yīng)當與法律法規(guī)、市場環(huán)境、投資政策和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。
（二）構(gòu)建企業(yè)年金全面風(fēng)險管理管控體系的流程
為了達到全面風(fēng)險管理的目標，可以按照構(gòu)建企業(yè)年金全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)、收集風(fēng)險信息、開展風(fēng)險評估、提出和實施風(fēng)險應(yīng)對措施、編制風(fēng)險管理報告、風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進的流程實施企業(yè)年金全面風(fēng)險管理工作，構(gòu)建一個只有起點、沒有終點的企業(yè)年金全面風(fēng)險管理閉環(huán)管控體系。
1.構(gòu)建企業(yè)年金全面風(fēng)險管理組織機構(gòu)
建立企業(yè)年金全面風(fēng)險管理組織機構(gòu)，設(shè)立由企業(yè)、受托人、托管人、賬戶管理人、投資管理人組成的企業(yè)年金風(fēng)險管理小組，負責審議企業(yè)年金風(fēng)險管理方面的重大決策。由受托人設(shè)立專門風(fēng)險管理機構(gòu)，負責企業(yè)年金風(fēng)險管理日常業(yè)務(wù)管理。
2.收集風(fēng)險信息
風(fēng)險管理機構(gòu)組織各管理機構(gòu)收集風(fēng)險信息，包括企業(yè)年金有關(guān)的外部信息和內(nèi)部信息。各管理機構(gòu)對收集的風(fēng)險信息應(yīng)進行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合，以便進行風(fēng)險評估。風(fēng)險管理機構(gòu)負責收集各機構(gòu)風(fēng)險，建立風(fēng)險信息庫。
3.開展風(fēng)險評估
制定風(fēng)險評估標準，將風(fēng)險分為重大風(fēng)險、中等風(fēng)險和一般風(fēng)險。依據(jù)風(fēng)險評估標準，對所收集的風(fēng)險信息進行系統(tǒng)分析，評價風(fēng)險影響，確定風(fēng)險等級。風(fēng)險管理機構(gòu)每年至少應(yīng)組織開展一次風(fēng)險評估工作。
4.提出和實施風(fēng)險應(yīng)對措施
各管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險承受度和風(fēng)險偏好，確定風(fēng)險管理策略，制定風(fēng)險解決方案。
5.編制風(fēng)險管理報告
建立健全風(fēng)險管理報告制度。風(fēng)險管理報告分為定期報告和不定期報告。風(fēng)險管理機構(gòu)每年組織編制風(fēng)險管理報告，向委托人及各管理機構(gòu)匯報風(fēng)險管理情況。在日常工作中發(fā)現(xiàn)風(fēng)險事件或重大風(fēng)險隱患，應(yīng)及時報企業(yè)及相關(guān)管理機構(gòu)，按規(guī)定程序處理。
6.風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進
【關(guān)鍵詞】 財務(wù)集中； 價值管理； 財務(wù)轉(zhuǎn)型
中國電信是資本密集型的國有大型電信運營企業(yè)，全集團推行的財務(wù)管理體制從集團、省、市、縣四級逐步收縮為集團、省公司兩級管理體制。通過建立統(tǒng)一、集成的省級財務(wù)共享服務(wù)平臺，集中向全省各利潤中心提供統(tǒng)一、規(guī)范、標準、專業(yè)的會計核算、資金結(jié)算、報告編報、票據(jù)管理和服務(wù)支撐等會計服務(wù)，實現(xiàn)管理會計和財務(wù)會計職能分離；圍繞以價值管理為核心的目標開展財務(wù)管理工作，工作重心從側(cè)重交易處理向參與運營、支撐戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)變；強化財務(wù)對全網(wǎng)高效運作的保障，防范財務(wù)風(fēng)險，提高會計信息質(zhì)量，促進成本節(jié)約，提升整體效益和精細化管理水平。
一、中國電信財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型的背景
根據(jù)國家財稅體制改革和國資委對央屬企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求，企業(yè)由“利潤驅(qū)動”向“價值驅(qū)動”轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)發(fā)揮集團資源的規(guī)模效應(yīng)。近幾年移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新一代信息技術(shù)快速發(fā)展，通信服務(wù)行業(yè)競爭加劇，傳統(tǒng)運營商服務(wù)價格水平不斷下降，客戶獲取和挽留成本加大，用戶需求變化加快，產(chǎn)品生命周期縮短，中國電信的平均利潤率遠低于騰訊、攜程、百度、阿里巴巴等新型互聯(lián)網(wǎng)公司，變革時期傳統(tǒng)運營商面臨巨大挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟全球化趨勢的日益加劇，集中控制風(fēng)險、集約化資金運作、共享財務(wù)信息資源的需求日益增強，全球500強企業(yè)中近70%的企業(yè)建立了獨立的財務(wù)共享服務(wù)中心。
中國電信集團公司近期提出“去電信化”，要求各級企業(yè)跳出傳統(tǒng)思維，打破電信圍墻，拓寬發(fā)展思路，遵循互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律，快速響應(yīng)客戶需求，建設(shè)智能管道，打造綜合平臺，積極向信息服務(wù)領(lǐng)域延伸，不斷尋求新的業(yè)務(wù)增長點；充分利用市場化機制配置資源，提升企業(yè)發(fā)展的效率和效益，打造企業(yè)核心競爭力，在繼續(xù)做好3G智能機和固移融合發(fā)展的基礎(chǔ)上，著重突破重點信息化應(yīng)用。聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略，移動互聯(lián)網(wǎng)下新的商業(yè)模式，產(chǎn)品多樣化、服務(wù)差異化，中國電信為適應(yīng)全業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要，由廣東、四川、青海、山東試點到全國推廣財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型。
二、中國電信財務(wù)集中、財務(wù)轉(zhuǎn)型的涵義和模式
中國電信以省級公司為單位建立財務(wù)共享服務(wù)平臺（SSC），集中向全省各利潤中心提供統(tǒng)一、規(guī)范、標準、專業(yè)的會計服務(wù)，包括統(tǒng)一的會計核算、統(tǒng)一的資金結(jié)算、統(tǒng)一的報告編報、統(tǒng)一的票據(jù)管理、統(tǒng)一的服務(wù)支撐。財務(wù)共享服務(wù)平臺由SAP會計核算系統(tǒng)、財務(wù)輔助系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和銀企直聯(lián)四大系統(tǒng)組成。財務(wù)共享服務(wù)主要內(nèi)容為：整合會計核算、資金結(jié)算、報告編報資源，提供高質(zhì)量、高效率的專業(yè)會計服務(wù)，提升聚集客戶的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，實現(xiàn)會計服務(wù)的集約化、規(guī)模化運營；持續(xù)優(yōu)化省級共享服務(wù)的制度規(guī)范、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)平臺，實現(xiàn)會計核算、資金結(jié)算、報告編報的統(tǒng)一化、標準化、專業(yè)化；統(tǒng)一會計政策、稅務(wù)政策、統(tǒng)計政策執(zhí)行，確保會計核算、資金結(jié)算、報告編報的口徑一致、信息可比；強化省級共享服務(wù)的風(fēng)險管控，有效防范和控制會計核算、資金結(jié)算、報告編報的財務(wù)風(fēng)險；集成財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提供高質(zhì)量、標準化的會計統(tǒng)計信息，降低管理成本，提高經(jīng)營效率，有效地控制經(jīng)營風(fēng)險，有利于提高財務(wù)的決策支持能力，為構(gòu)建先進的財務(wù)管理模式奠定基礎(chǔ)，助力企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和財務(wù)價值創(chuàng)造。
財務(wù)管理圍繞以價值管理為核心的目標來開展工作，財務(wù)管理前置，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場營銷、客戶管理、產(chǎn)品管理、投資及資產(chǎn)管理等經(jīng)營活動，強化對企業(yè)經(jīng)營全過程的決策支撐和價值管控，財務(wù)管理的工作重心從側(cè)重交易處理向參與運營、支撐戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)變。創(chuàng)造價值從財務(wù)的角度上就是要追求現(xiàn)金流和盈利的持續(xù)增長。通過收入的增長、成本費用的控制和成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，保證企業(yè)EBITDA和EVA能夠穩(wěn)定在合理的水平上，使企業(yè)保持效益的持續(xù)增長。
實施財務(wù)共享（SSC），將標準財務(wù)報告和基礎(chǔ)財務(wù)作業(yè)分離出來，并實行省級集中，提高財務(wù)作業(yè)效率，降低風(fēng)險，使財務(wù)管理集中于決策支持。SSC后本地網(wǎng)財務(wù)分析工作地位得到提升，弱化核算支撐，實現(xiàn)價值提升，主要是預(yù)算管理、風(fēng)險管控、資產(chǎn)管理、資金管理、業(yè)務(wù)支撐、價值管控、效益評估方面，使財務(wù)成為企業(yè)價值的把關(guān)者和總管家。
三、中國電信財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型的初期困惑
財務(wù)組織在財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型初期可能會沒有方向、沒有目標，價值管理工作不知如何實施，單純作業(yè)般地進行既定數(shù)據(jù)收集、整理工作，無成就感，價值管理工作量難以量化，崗位設(shè)置可能不合理。要經(jīng)歷陣痛重生：主動介入，參與營銷活動和政策的制定，對重大營銷活動進行評估，重點分析執(zhí)行情況，從企業(yè)整體價值進行分析評價；敢于亮劍，以數(shù)據(jù)、數(shù)字為基礎(chǔ)，對運營中存在的有損企業(yè)價值的經(jīng)營行為進行客觀分析和評價，敢于說不，爭取管理層的支持，針對問題提出切實可行的改進方案；重在服務(wù)，對重大的經(jīng)營行為，主動服務(wù)，對業(yè)務(wù)部門要提出切實可行的建議，主動幫助業(yè)務(wù)部門；化蛹為蝶，要和市場前端和網(wǎng)絡(luò)維護等業(yè)務(wù)管控部門站在同一戰(zhàn)壕，結(jié)成“戰(zhàn)友情”；嵌入業(yè)務(wù)流程，從事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后評估的良性機制，財務(wù)切實進入決策流程；形成專業(yè)品牌，業(yè)務(wù)部門高度認同價值管理理念，主動尋求財務(wù)服務(wù)。
四、中國電信財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型下的財務(wù)隊伍建設(shè)
按會計核算與財務(wù)管理序列進行專業(yè)化分工、崗位分離是財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型的前提。促進財務(wù)人員暫時丟掉其賬務(wù)處理的看家本領(lǐng)，擺脫程序性的財務(wù)核算工作，圍繞非程序性和標準化的財務(wù)管理任務(wù)事項在實踐中重新定位其核心能力，更大地發(fā)揮決策支撐作用。會計核算序列旨在提供高效、準確的報賬服務(wù)和及時、規(guī)范的會計報表信息；財務(wù)管理序列旨在建立面向戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、服務(wù)的價值管理型財務(wù)體系，為管理層和業(yè)務(wù)部門提供有價值的信息與決策支持。
首先，省市縣整合。財務(wù)人員逐級提升集中，省市公司力量大大加強，以更大地發(fā)揮財務(wù)管理作用，而縣分公司財務(wù)人員占全省財務(wù)人員比例下降到25%。通過會計核算和財務(wù)管理的分離，以及財務(wù)管理人員向省市集中，攥緊拳頭、團隊作戰(zhàn)、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使財務(wù)的專業(yè)化、精細化得以實現(xiàn)，待財務(wù)管理團隊成員整體能力得到提升以后，再實施派駐嵌入財務(wù)管理架構(gòu)。其次，人員結(jié)構(gòu)多元。形成財務(wù)管理團隊優(yōu)勢，由不同財務(wù)崗位的人員組成，引入技術(shù)背景專業(yè)人才進行工程資產(chǎn)管理。專業(yè)支撐團隊，協(xié)同分工，形成預(yù)算管理績效考核、前端支撐、后端支撐等專業(yè)支撐團隊。最后，提高關(guān)鍵勝任能力（KCI）。KCI包括：（1）財務(wù)專業(yè)能力（綜合運用會計、財務(wù)、金融、市場、法律、管理等專業(yè)知識）；（2）業(yè)務(wù)技術(shù)能力（熟悉業(yè)務(wù)、了解技術(shù)）；（3）綜合運用能力（分析能力、溝通能力、文字能力、學(xué)習(xí)能力）。此外，提供有價值的管理建議。
五、中國電信財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型工作要求和措施
財務(wù)轉(zhuǎn)型需財務(wù)組織具備更高的業(yè)務(wù)前瞻性和業(yè)務(wù)洞察力，更好地參與公司戰(zhàn)略制定和決策；更深度的業(yè)財融合，應(yīng)對新興業(yè)務(wù)和新的商業(yè)模式，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的精確化管理；更為高效的資金資本運作，為業(yè)務(wù)發(fā)展籌措所需資金；更具運作效率，為戰(zhàn)略、投資、市場等決策提供基于事實的依據(jù)。
面向客戶、面向業(yè)務(wù)，擔當起基于客戶的資金流程再造職責。財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，按產(chǎn)品、客戶進行資源配置，發(fā)揮財務(wù)作為管控者的價值引領(lǐng)作用；搭建面向業(yè)務(wù)的管理會計體系，體現(xiàn)財務(wù)作為業(yè)務(wù)伙伴的參謀支撐作用，盤活資產(chǎn)，提高資產(chǎn)運營效率。
面向戰(zhàn)略，按照企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求，積極探索財務(wù)管理創(chuàng)新，緊密圍繞價值管理，確保國有資產(chǎn)保值增值。堅持價值提升觀念，價值管理融入企業(yè)發(fā)展全過程，抓住價值驅(qū)動的關(guān)鍵因素；參與企業(yè)整體戰(zhàn)略制定，提供戰(zhàn)略成本信息，進行產(chǎn)業(yè)價值鏈、商業(yè)模式的經(jīng)濟效益分析；推進財務(wù)規(guī)劃，完善全面預(yù)算管理，層層分解落實責任。
面向運營，實施財務(wù)集中管理，提高集團管控力度；縮短資本鏈條，簡化管理級次，推進法人結(jié)構(gòu)集中；實施財務(wù)一本賬，財務(wù)信息集中，管好賬本，增加集團管控力；資金集中管理，提升資金運作效益；建立省級財務(wù)共享中心，處理好靈活運營與財務(wù)管控的關(guān)系，有效支撐企業(yè)經(jīng)營活動全過程，實現(xiàn)從核算型向價值管理型的財務(wù)管理轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)和協(xié)助相關(guān)部門對經(jīng)營活動進行全員、全過程的價值管理，促進企業(yè)經(jīng)濟增加值（EVA）不斷提升。全面整合財務(wù)系統(tǒng)，有力支撐財務(wù)轉(zhuǎn)型：分析應(yīng)用層，為風(fēng)險揭示和決策分析提供支撐；數(shù)據(jù)監(jiān)控層，通過科目監(jiān)控和數(shù)據(jù)校驗監(jiān)控財務(wù)和統(tǒng)計信息的質(zhì)量；財務(wù)報表層，自動生成會計報表和財務(wù)管理報表，以解放財務(wù)人員從事更多的管理工作；基礎(chǔ)作業(yè)層，通過財務(wù)基礎(chǔ)、輔助、管理等系統(tǒng)，完成財務(wù)核算、報表等基礎(chǔ)作業(yè)。
數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，建立財務(wù)管理報表體系，對業(yè)務(wù)、運營、財務(wù)等信息進行整合，建立財務(wù)管理報告體系。報告體系包括財務(wù)預(yù)算執(zhí)行、企業(yè)運營管理、價值鏈合作管理、財務(wù)風(fēng)險管理、社會責任、標桿管理、社會經(jīng)濟等方面，以反映公司財務(wù)結(jié)果，監(jiān)控企業(yè)運營狀況，加強財務(wù)風(fēng)險管控。
財務(wù)管理者將從高效支撐、有效管控、價值提升等方面提供保障與支持，控制企業(yè)風(fēng)險并推動效益實現(xiàn)價值提升。結(jié)合優(yōu)先級有效配置資源，提供有力的決策分析支持，跟蹤并推動提升效益，高效支撐資產(chǎn)運營管理、業(yè)務(wù)的核算與處理，滿足內(nèi)外部報告與信息需求。財務(wù)組織工作重點由側(cè)重交易處理向重視決策支持轉(zhuǎn)變，由過去交易處理到現(xiàn)在管理控制再到?jīng)Q策支持。加強預(yù)算管理，建立多視角評價的多維度預(yù)算管理模式，分客戶群維度、產(chǎn)品維度，關(guān)注重點產(chǎn)品、地域維度預(yù)算管理發(fā)展引導(dǎo)資源配置、業(yè)績考核，參與產(chǎn)品和營銷套餐定價，評估營銷活動，負責CP/SP等價值鏈合作管理。
中國電信不斷完善財務(wù)管理體制機制，全面實施省級財務(wù)共享平臺（SSC），逐步實現(xiàn)財務(wù)與會計職能的適當分離，完善決策支撐的崗位體系，逐步建立一支既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型財務(wù)人才隊伍，建立較為完善的財務(wù)信息系統(tǒng)和模型工具庫，將財務(wù)管理活動嵌入主要業(yè)務(wù)流程，基本實現(xiàn)財務(wù)對市場營銷、客戶管理和產(chǎn)品管理等經(jīng)營活動的有效支撐，實現(xiàn)以價值管理為核心的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。
【關(guān)鍵詞】集團;財務(wù);監(jiān)控;措施
隨著集團規(guī)模不斷擴大,對財務(wù)管理的要求也相應(yīng)提高,為增強對下屬公司的管理,集團總部應(yīng)不斷加強財務(wù)管控方面的建設(shè)。集團的財務(wù)控制是集團控制的基本手段,任何一個子公司,無論其業(yè)務(wù)貢獻有多大,也不論其經(jīng)營管理層能力有多強,集團總公司都應(yīng)該對其財務(wù)活動進行監(jiān)控。為更好地發(fā)揮財務(wù)控制職能,需要逐步完善集團財務(wù)管理體系建設(shè),建立資金結(jié)算中心對集團資金進行集中管理;制定集團統(tǒng)一的會計核算制度和財務(wù)管理制度,來規(guī)范下屬子公司的財務(wù)行為,以實現(xiàn)對子公司財務(wù)活動的有效控制;同時建立一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)用來支持財務(wù)管控;建立內(nèi)部審計制度用來監(jiān)督評價控制是否有效。
一、建立集團資金結(jié)算中心
資金管理是公司財務(wù)管理的中心,因為資金是一個企業(yè)的血液,建立集團資金結(jié)算中心是為了強化母公司對集團資金流轉(zhuǎn)的控制,謀求財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng),結(jié)算中心是根據(jù)企業(yè)集團財務(wù)管理和控制的需要,在集團內(nèi)部設(shè)置的資金管理機構(gòu),進行統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控資金。在行政上是企業(yè)集團設(shè)立的負責集團資金管理的職能機構(gòu),主要為企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略及整體利益服務(wù)。結(jié)算中心作為企業(yè)集團理財?shù)穆毮懿块T,受企業(yè)集團委托,代表企業(yè)集團執(zhí)行與財務(wù)、資金管理有關(guān)的各項業(yè)務(wù)活動,其管理目標與企業(yè)集團目標高度一致。財務(wù)結(jié)算中心的具體功能有:融通資金、加強內(nèi)部監(jiān)控、提高整體信用,降低財務(wù)風(fēng)險。
(一)建立集團資金結(jié)算中心的意義
在集團內(nèi)部,有些子公司效益好,資金周轉(zhuǎn)快,而某些子公司資金相對匱乏,通過財務(wù)結(jié)算中心可以把集團內(nèi)的閑散資金集中起來貸給最需要資金的子公司或分公司,提高集團內(nèi)資金的使用效率,實現(xiàn)內(nèi)部資金的相互調(diào)節(jié)。資金結(jié)算中心可以對子公司資金運作的合規(guī)性、安全性和有效性進行審核,對其實施必要的監(jiān)控和管理,防止子公司利用自主經(jīng)營權(quán)挪用集團內(nèi)部資金,使集團內(nèi)部資金管理失控。財務(wù)結(jié)算中心成立后,集團公司可以整體融資,增強了實力,提高了信用等級,同時,內(nèi)部資金的相互調(diào)節(jié)減少了外部融資,也相對降低了財務(wù)風(fēng)險。
(二)建立集團資金結(jié)算中心的措施
1.摸清家底,調(diào)查清楚集團所屬企業(yè)的銀行開戶賬戶及現(xiàn)有存款余額和借款余額。
2.選購一套專門針對結(jié)算中心設(shè)計的軟件系統(tǒng),同時請軟件公司幫助建立資金管理的業(yè)務(wù)流程。
3.設(shè)立開放式結(jié)算柜臺。臨柜設(shè)立接票崗位,負責票據(jù)及印章的審核,并記賬;后臺設(shè)立復(fù)核崗位,對臨柜崗位的賬務(wù)進行復(fù)核,只有經(jīng)過復(fù)核的賬務(wù)才能入賬。
4.結(jié)算中心統(tǒng)一到銀行開立結(jié)算賬戶,實行一個賬戶多個戶名(其戶名為結(jié)算中心的成員單位),用于對外結(jié)算。
5.結(jié)算中心為每個企業(yè)在結(jié)算中心內(nèi)部開立結(jié)算賬戶,用于日常企業(yè)與結(jié)算中心的結(jié)算。
6.除基本戶外,所有企業(yè)將賬上余額全部轉(zhuǎn)到結(jié)算中心在銀行開立的賬戶上,并且將原賬戶撤銷。
7.整個集團所有收入全部進入結(jié)算中心賬戶,然后由結(jié)算中心分發(fā)到各企業(yè);其原始憑證作為結(jié)算中心記賬的依據(jù),結(jié)算中心制作特種轉(zhuǎn)賬傳票,作為收款企業(yè)的記賬依據(jù)。
8.除零星費用外,所有付款由結(jié)算中心統(tǒng)一對外支付。
9.由結(jié)算中心統(tǒng)一對外融資和還貸,對每筆借款結(jié)算中心進行明細核算。
10.企業(yè)需要資金,先向結(jié)算中心申請,由結(jié)算中心向企業(yè)發(fā)放,結(jié)算中心對每筆放款進行明細核算,結(jié)算中心按照銀行同期利率收取利息。
11.結(jié)算中心負責與銀行對賬,生成銀行存款余額調(diào)節(jié)表。
12.企業(yè)成員單位將原來與銀行對賬改為與結(jié)算中心對賬。
二、建立統(tǒng)一會計核算制度
會計制度是規(guī)定各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報方法,明確各項資產(chǎn)和負債經(jīng)營管理責任的業(yè)務(wù)規(guī)范。目前集團總部對各下屬子公司在會計核算上,缺乏統(tǒng)一的制度和規(guī)范,核算存在較大的差異,有必要建立統(tǒng)一的會計核算制度。
(一)建立統(tǒng)一會計核算制度的意義
統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系是整個財務(wù)管理體系的基礎(chǔ),有利于其他管理制度的建立和實施,能使會計核算工作達到業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用統(tǒng)一、核算口徑一致,提供更為真實、準確、及時、完整的對決策有用的會計信息;有助于統(tǒng)一會計核算標準與流程,提高核算質(zhì)量與效率。同時也為分布在不同地點、不同文化、不同企業(yè)背景的企業(yè)財務(wù)人員提供了工作依據(jù);為上級考核提供了方便;便于審計師為上市公司審計。統(tǒng)一規(guī)范的會計制度,流暢的會計核算流程,為審計師提供了良好的審計環(huán)境,可以加快年度會計報告披露時間。
(二)實行會計集中核算的措施
實行會計集中核算后,核算企業(yè)發(fā)生的資產(chǎn)購入、調(diào)入、調(diào)出、清理、報廢、出售等增減變動業(yè)務(wù)時,要及時到核算中心報賬,核算中心根據(jù)原始憑證編制記賬憑證并登記資產(chǎn)總賬、明細賬,但對物品不能及時進行核對、檢查和管理,因此各核算單位都要建立健全資產(chǎn)管理制度。核算單位應(yīng)保留資產(chǎn)備查登記簿和固定資產(chǎn)卡片。資產(chǎn)備查登記簿、卡片由核算單位資產(chǎn)管理部門負責管理。按照資產(chǎn)的類別分設(shè)賬頁,賬內(nèi)按照保管、使用單位設(shè)置專欄,每月序時登記資產(chǎn)的使用、保管和增減變動及結(jié)存情況。資產(chǎn)卡片一式一份,由資產(chǎn)管理部門負責,每一獨立資產(chǎn)單設(shè)一張,并按資產(chǎn)的類別、保管和使用單位順序排列,落實到責任人。資產(chǎn)卡記載該項資產(chǎn)的編號、名稱、規(guī)格、技術(shù)特征、使用單位、啟用日期、預(yù)計使用年限、停用以及大修理等詳細資料。凡是有關(guān)資產(chǎn)大修理、內(nèi)部轉(zhuǎn)移、停止使用以及清理出售都在卡片上登記。做到賬賬相符、賬實相符。
三、建立統(tǒng)一財務(wù)管理制度
財務(wù)制度是由企業(yè)管理當局制定的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為、處理企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的具體規(guī)范。制訂一套較為全面、操作性強、適合集團的基本財務(wù)管理制度,有利于規(guī)范集團內(nèi)各子公司的財務(wù)管理工作,提高各子公司和集團整體的運用效率。在整個集團內(nèi)部,應(yīng)當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務(wù)管理制度,子公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則,結(jié)合自身特點,自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細則。
(一)建立統(tǒng)一財務(wù)管理制度的意義
規(guī)范企業(yè)管理:從集團層面對集團內(nèi)各公司的財務(wù)管理工作進行規(guī)范,使各子公司的財務(wù)管理更加科學(xué)化、規(guī)范化;提高了管理效率。建立財務(wù)管理制度,界定了集團與各子公司的財務(wù)管理職責和權(quán)利,對常規(guī)性的工作給出了明確的規(guī)定和操作流程,能夠減少工作中由于責任不明而引起的內(nèi)耗,提高了企業(yè)內(nèi)部的管理效率;提高了集團資源利用率。通過資金集中管理,合理配置集團的各項財務(wù)資源,能降低企業(yè)運營成本,提高資源使用效率。同時,加強內(nèi)部控制防范經(jīng)營風(fēng)險,規(guī)定資金、重要資產(chǎn)的風(fēng)險控制措施,提出主要資產(chǎn)的內(nèi)部控制規(guī)范,明確各責任中心的風(fēng)險管理職責,建立較為完善的風(fēng)險防范體系。
(二)實行統(tǒng)一財務(wù)管理制度的措施
首先要明確集團公司財務(wù)部門設(shè)置原則及部門職責;財務(wù)部門具體崗位的設(shè)置,各崗位的職責;財務(wù)人員的基本要求,財務(wù)部門負責人的基本要求,財務(wù)人員職業(yè)道德、工作交接及繼續(xù)教育;同時明確預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算管理責任中心、預(yù)算指標體系、預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、分析與反饋、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等;明確集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式,全面監(jiān)控集團資金活動,充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢,提高資金運用效率,降低資金成本,控制資金使用風(fēng)險。
明確資產(chǎn)管理原則,建立健全資產(chǎn)管理責任制,具體規(guī)范貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)、在建工程、對外投資、無形資產(chǎn)的管理細節(jié),明確資產(chǎn)的購置、保管、使用、處置等環(huán)節(jié)的管理職責,建立資產(chǎn)出入庫、盤點、授權(quán)審批、賬齡分析等內(nèi)控制度,加強資產(chǎn)的保管和維護,實現(xiàn)資產(chǎn)運行的安全高效。
四、建立財務(wù)信息一體化系統(tǒng)
對于集團型企業(yè)來說,在目前競爭異常激烈的市場環(huán)境下,利用信息化手段實行財務(wù)集中管理,加強財務(wù)監(jiān)控已經(jīng)成為現(xiàn)代集團企業(yè)的必然選擇。如果母子公司之間的財務(wù)信息是隔離的,子公司的信息不能及時傳遞到集團總部,集團總部與子公司不能實現(xiàn)信息共享,集團難以實現(xiàn)有效的信息控制,就會難于實施對下屬公司的財務(wù)管控,增大集團的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。在集團內(nèi)實施財務(wù)信息一體化,集團總部和下屬子公司共用一套財務(wù)系統(tǒng)進行財務(wù)核算和管理,將財務(wù)數(shù)據(jù)進行集中式管理,集團總部可以完全動態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息,集團管理部門能夠從集團成員最底層或源頭實時、垂直采集信息,解決由于中間層的加工而導(dǎo)致的信息不對稱、不真實、不全面而產(chǎn)生的管理和控制力度弱化的問題。
構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng),集團總部可以實時看到子公司所有的信息,能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱程度,提高總部對各子公司財務(wù)活動實時監(jiān)控的能力,同時對子公司的數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控,增強信息的可靠性,決策層能夠及時準確地獲取管理信息,加深對子公司實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解,可以更客觀地評價子公司經(jīng)營業(yè)績。
五、建立內(nèi)部審計制度
(一)集團總部建立內(nèi)部審計的必要性
內(nèi)部審計,是指在公司內(nèi)部建立的一種獨立的評價、監(jiān)督活動,目的是促進企業(yè)內(nèi)部控制的建立、健全,改善經(jīng)營管理,提高效率、規(guī)避風(fēng)險,為增加公司價值服務(wù)。集團的主要管理職能之一是檢查投資效果和下屬公司的經(jīng)營狀況,但高層管理人員難以對各項業(yè)務(wù)活動的執(zhí)行親自進行監(jiān)督,因此,有必要建立完善的內(nèi)部審計制度。內(nèi)部審計在平衡不對稱信息,發(fā)現(xiàn)和預(yù)防子公司經(jīng)營風(fēng)險方面起著不可替代的作用,是集團財務(wù)控制的主要手段,既是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分,也是公司內(nèi)部控制制度的有機組成部分。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié),管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,都需要通過審計進行再認定。
(二)建立內(nèi)部審計制度的措施
要做好內(nèi)部審計工作,離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視。內(nèi)部審計機構(gòu)在本集團主要負責人的直接領(lǐng)導(dǎo)下,獨立行使內(nèi)部審計職能,對本集團主要領(lǐng)導(dǎo)負責并報告工作。內(nèi)部審計人員也應(yīng)該努力創(chuàng)造成績,寫出高質(zhì)量的審計報告,提出自己的合理性建議,使領(lǐng)導(dǎo)充分認識到內(nèi)部審計的重要作用,從而充分采納內(nèi)部審計人員提出的合理性建議。同時,單位主要領(lǐng)導(dǎo)要加強財經(jīng)法規(guī)的學(xué)習(xí),充分認識到財務(wù)管理的重要性,切實做到依法理財、科學(xué)理財。單位財務(wù)管理出現(xiàn)重大問題, 主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)承擔責任。當然,在集團內(nèi)部審計的發(fā)展階段,也不能強求所有企業(yè)一步到位地解決獨立內(nèi)審機構(gòu)的設(shè)置問題,但應(yīng)該從實際情況出發(fā),在保證集團主管部門獨立設(shè)置內(nèi)審機構(gòu)的基礎(chǔ)上,逐步完善企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置和專業(yè)審計人員的配備。集團內(nèi)部審計工作應(yīng)緊緊圍繞本部門、本集團的工作中心,應(yīng)在服務(wù)于本部門、本企業(yè)總體工作目標的前提下適時開展內(nèi)部審計工作,為部門發(fā)展提供有價值的建設(shè),從而真正發(fā)揮其在建設(shè)高效、廉潔的集團企業(yè)過程中所應(yīng)有的作用。
【參考文獻】
[1] 陳新忠.淺談企業(yè)集團財務(wù)控制的完善[J].西部探礦工程,2004(4).
[Abstract]Internal accounting control as an important part of hospital accounting and financial management has significant influence to the financial management and accounting work. So this paper believes strength the internal accounting control of hospital could enhance the efficiency and quality of the accounting and finance management which has important reality and theory significance to the health development of the hospital.
Basing on the above reason so the author stats from the basic concept of internal accounting control, it does some analysis on the frame construction of internal accounting control. This paper believes the frame construction of internal accounting control is the key that the internal accounting control could display its function in the hospital. So this paper would do depth analysis and argument about the internal accounting control of hospital.
[關(guān)鍵詞]醫(yī)院 內(nèi)部會計控制 框架 構(gòu)建
[Keywords]hospital internal accounting control frame construction
一、醫(yī)院內(nèi)部會計控制的基本內(nèi)涵分析
醫(yī)院內(nèi)部會計控制是醫(yī)院財務(wù)活動的重要組成部分,所謂醫(yī)院內(nèi)部會計控制就是為保證醫(yī)院財務(wù)以及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的順利進行,為了保護醫(yī)院各項資產(chǎn)的安全與完整、為了保證醫(yī)院財務(wù)與會計資料的真實、可靠、合法與完整而制定的與財務(wù)有關(guān)的政策和措施。一般認為醫(yī)院的內(nèi)部具體業(yè)務(wù)會計控制可分為預(yù)算控制、收入控制、支出控制、貨幣資金控制、藥品及庫存物資控制、固定資產(chǎn)控制等幾個方面。
二、醫(yī)院內(nèi)部會計控制的框架內(nèi)容分析
(一)健全醫(yī)院的內(nèi)控環(huán)境
健全的內(nèi)部控制環(huán)境涉及到以下幾個方面的工作:首先要強化內(nèi)部會計控制重要性的觀念和認識。只有從觀念和思想上,充分意識到內(nèi)部會計控制的重要性,才能為內(nèi)部會計控制提供一個良好的平臺,才能為內(nèi)部會計控制的政策和措施的實施與執(zhí)行提供良好的保障。
其次,醫(yī)院要建立一個科學(xué)而有合理的組織結(jié)構(gòu)框架,醫(yī)院要有效的明確各部門、各崗位的職責劃分,既要相互獨立,又要相互牽制。同時要各部門要簡化辦事程序和過程,明確工作的目標。
最后醫(yī)院要加強財務(wù)人員的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)。無論何種活動,人的作用都是至關(guān)重要的,要想達到內(nèi)部會計控制的目標,加強財務(wù)人員的的素質(zhì)培養(yǎng)和職業(yè)道德建設(shè),是必不可少的內(nèi)容。
(二)要加強醫(yī)院業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險評估
任何財務(wù)活動都是具有風(fēng)險的,風(fēng)險無處不在。一個健全而有效的內(nèi)部會計控制系統(tǒng),必須建立一個科學(xué)的風(fēng)險評估系統(tǒng),這樣才能有效的識別醫(yī)院外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境所蘊涵的各種風(fēng)險,才能有效的評價各種業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險大小程度。
(三)加強醫(yī)院內(nèi)部會計控制制度建設(shè)
制度建設(shè)是醫(yī)院會計控制有效實施的保證,醫(yī)院內(nèi)部會計控制制度的建設(shè)內(nèi)容主要包括了:預(yù)算制度、收入支出制度、信息控制與維護以及傳遞制度、資金控制與結(jié)算制度、貨幣資金的控制與管理報告制度、費用的審核與報銷制度以及固定資產(chǎn)的管理制度等等。
(四)建立完善的醫(yī)院會計活動監(jiān)督機制
通過發(fā)揮醫(yī)院內(nèi)部與外部監(jiān)督機制,對醫(yī)院內(nèi)部會計控制工作的順利推進,具有十分重要的影響。醫(yī)院的會計活動監(jiān)督機制,應(yīng)該從以下兩個方面進行:一方面醫(yī)院要建立財務(wù)會計內(nèi)部控制監(jiān)督檢查制度;另一方面醫(yī)院要建立財務(wù)會計內(nèi)部控制制度問責制和責任追究制度,這主要包括了不能有效執(zhí)行醫(yī)院內(nèi)部會計控制制度的單位或個人要受到相應(yīng)的批評和處罰,對構(gòu)成犯罪的,還要追究其刑事責任。
三、加強醫(yī)院具體業(yè)務(wù)的會計控制
(一)加強收入與支出控制
醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入涉及人員比較多,其大部分是現(xiàn)金,為了保證收入大合法、合理與完整。醫(yī)院收入控制的關(guān)鍵點是,一方面要對收入進行全過程的控制,要對收款、票據(jù)、貨幣以及資金與醫(yī)療款進行全過程控制,其中包括了包括價格、預(yù)算、發(fā)生、退出、核算、報告、票據(jù)、檢查、分析與考核等基本環(huán)節(jié)。另一方面要健全對醫(yī)院收入控制的程序,這些程序主要包括了:價格管理流程控制、門診收入流程控制、住院結(jié)算流程控制以及加強各類收入票據(jù)管理,合理的退費制度等;
(二)加強貨幣資金控制
貨幣資金的控制目標主要是要保證貨幣資金的安全與完整,合法與保值和增值。貨幣資金的關(guān)鍵控制點可以概括為:“一關(guān)七點”。所謂“一關(guān)”就是把好貨幣資金支出關(guān),控制非法和不合理的資金流出就是等于為單位帶來等量的資金流入。七點”的具體內(nèi)容是指:(1)資金的流入點,即資金的來源、形式、數(shù)量的多少等等。(2)銀行開戶點,即應(yīng)及時對銀行開戶點進行認真清理和檢查。(3)現(xiàn)金盤存點,現(xiàn)金盤點工作除了現(xiàn)金出納人員以外至少應(yīng)增加其他第三者參與盤點或進行監(jiān)盤,保證現(xiàn)金賬面余額與實際庫存相符。 (4)對賬控制點,加強對帳可以使雙方或多方經(jīng)濟交易事項明朗化。(5)票據(jù)及印章保管點,各單位要明確各種票據(jù)的購買,保管,領(lǐng)用,注銷等環(huán)節(jié)防止空白票據(jù)的遺失和被盜用。(6)督促、檢查點,加強對與貨幣有關(guān)人員和制度的督促和檢查。(7)財會人員的任用點,即辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的人員應(yīng)該具有良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)與職業(yè)道德。
(三)藥品及庫存物資控制
藥品主要包括為了醫(yī)療活動而存儲的各類藥品,包括西藥、中成藥、中草藥;庫存物資是指醫(yī)療機構(gòu)在開展業(yè)務(wù)活動及其他活動時為耗用而儲存的資產(chǎn),包括材料、燃料、包裝物和低值易耗品等。對藥品以及庫存物資進行控制的目的主要是是為了加強管理,準確核算藥品和庫存物資“進、銷、存”情況,保證其安全和完整,提高單位對藥品和庫存物資的會計核算質(zhì)量。
醫(yī)藥藥品與物資控制主要包括以下幾個方面的內(nèi)容:首先健全藥品及庫存物資管理制度和崗位責任制。比如要合理設(shè)置崗位,加強制約和監(jiān)督。其次要 設(shè)計科學(xué)與規(guī)范的藥品及庫存物資管理流程。比如請購與審批控制與采購與驗收控制等。再次要健全藥品及庫存物資采購管理制度,最后要加強藥品的保管與盤點控制,主要是要完善完善藥品管理制度,降低藥品管理成本、藥價的調(diào)控以及加強藥品及庫存物資核對管理等工作。
(四)固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)控制
固定資產(chǎn)是醫(yī)院重要的不動產(chǎn),對醫(yī)院整個的業(yè)務(wù)活動開展具有十分重要的影響,醫(yī)院的固定資產(chǎn)管理與控制主要包括了以下幾個方面的內(nèi)容:取得與驗收控制,要建立固定資產(chǎn)購建論證制度,同時加強對 固定資產(chǎn)購建控制與加強固定資產(chǎn)驗收控制;固定資產(chǎn)的使用和維護控制,固定資產(chǎn)應(yīng)實行歸口分級管理責任制。把醫(yī)院的固定資產(chǎn)按不同類別交由相應(yīng)部門負責管理。應(yīng)該建立明確的固定資產(chǎn)管理與控制的分工機制,對各管理部門的財產(chǎn)會計進行業(yè)務(wù)指導(dǎo),實行會計監(jiān)督;定期參加固定資產(chǎn)的清查盤點和核對賬目工作;變動、處置和盤點控制:首先要加強固定資產(chǎn)的使用變動控制,固定資產(chǎn)的對外投資、出租、出借必須按照國有資產(chǎn)管理的有關(guān)規(guī)定進行可行性論證,按照管理權(quán)限逐級審核報批后執(zhí)行。其次要加強固定資產(chǎn)處置管理制度,對重大的固定資產(chǎn)的事項,應(yīng)該采取集體評議審批制度,并對審議的過程進行記錄。最后要建立固定資產(chǎn)清查盤點制度,明確清查盤點的范圍、組織程序和期限,年度終了前,需進行一次全面清查盤點,保證賬、卡、物相符。
參考文獻:
作為一種公司理財行為―上市公司炒股本無可厚非,但長期以來,大多數(shù)人都對其持簡單的否定態(tài)度,原因如下:從公司治理的角度講,如果有富余的資金,上市公司不如分紅給股東,至少個人炒股的稅收負擔要比企業(yè)輕得多;而從公司發(fā)展的角度講,上市公司炒股又很可能影響主業(yè)的發(fā)展。
但在國內(nèi)諸多行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩的情況下,企業(yè)繼續(xù)加大對主業(yè)的投資是否明智?其次,近年來國內(nèi)外經(jīng)濟形勢動蕩,企業(yè)是否應(yīng)該保留更多的資金以確保生存和發(fā)展?如果是,那么這部分資金是否只能以現(xiàn)金的形式存在?最后,如果上市公司慷慨分紅,中小股東們的處境是否會更好?2009年上證指數(shù)上漲了79.98%,漲幅不可謂不大,然而根據(jù)《中國證券報》與新浪財經(jīng)的調(diào)查,也只有61.6%的投資者是盈利的。上市公司證券投資有一個極端的例子,那就是股神巴菲特旗下的伯克希爾?哈撒微公司,巴菲特這位價值投資的宗師幾乎從不向股東分紅,而是將大量的資金用于投資。然而,伯克希爾的股東們卻少有怨言。
因此,企業(yè)應(yīng)該如何看待證券投資?如何進行投資才能夠取得良好的回報,卻又不影響其主業(yè)發(fā)展?這些問題已成為CFO待解之謎,值得企業(yè)CFO們重新思考。
本刊選取證券投資金額最大的雅戈爾和證券投資金額占總資產(chǎn)比例最高的蘭生股份作為樣本進行分析。以它們?yōu)橹鬟M行分析不代表我們認同其具有“正向”標桿意義,但至少它能給我們帶來很多啟示:負向標桿也是一種標桿。
上市公司如此傾力證券投資,表面上看精彩無限,只是這種“精彩”需要加上引號。
對1773家數(shù)據(jù)可比的A股上市公司進行統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn),2009年上市公司整體證券投資金額與上一年相比有了大幅增長:2009年末為1651.54億元,而2008年末僅為792.90億元,增幅為108.29%;與此同時,上市公司的總資產(chǎn)僅從119,754.94億元增長到了146,774.51億元,增幅僅為22.56%,這使得證券投資占總資產(chǎn)的比重由0.66%上升到了1.13%。
三大風(fēng)格
從那些忙于炒股的公司所取得的收益來看,可謂喜憂參半,只有131家公司在證券投資中獲得收益。其中,健康元一年狂賺2.8億元令眾公司汗顏。雖然炒股有賺有虧,但這些上市公司的投資手段卻是花樣百出。
1全面撒網(wǎng)型:買賣股票超百只風(fēng)格如同散戶
典型代表:金陵藥業(yè)、浙江陽光
在參與證券投資的上市公司中,金陵藥業(yè)和浙江陽光無疑是2009年炒股的“明星公司”,在全年244個交易日中,買賣股票數(shù)均超百只,而且涉足領(lǐng)域廣泛,大盤、小盤、新股一樣也不放過,如此炒股方式,堪比散戶。
而浙江陽光2009年度實現(xiàn)投資收益749萬元,同比凈增459%,成為拉動業(yè)績的重要因素之一。在過去的一年中,浙江陽光操作頻繁,光顧股票數(shù)量達到119只。
要說浙江陽光一年買賣100多只個股屬于大散戶行為,那么金陵藥業(yè)一年買賣342只股票,就算得上是超級大散戶,日均買賣1.4只個股也讓其他上市公司望塵莫及。其實,與浙江陽光一樣,金陵藥業(yè)炒股也形如一團散沙,只要是看好的個股,都會買入。
2專業(yè)打新型:動用千萬打新
典型代表:外高橋、海馬股份、嘉寶集團、東方電子
與金陵藥業(yè)和浙江陽光花大量精力炒股不同,以外高橋為首的4家公司則熱衷打新股。
從外高橋2009年年報可以發(fā)現(xiàn),公司通過“打新”獲得10只個股股權(quán),其中,外高橋在所有大盤新股中,最青睞中國化學(xué),共投資21.72萬元,獲配4萬股。而在申購仙琚制藥、得利斯以及上海凱寶時,公司運氣也較好,均獲得1000股,其余6只個股的持股數(shù)則為500股。值得注意的是,外高橋不僅在A股市場“淘金”,還在海外市場有所斬獲,公司曾投資341.9萬元參股VOSG(澳洲上市股票)
與外高橋一樣,海馬股份也是一家不折不扣喜歡打新的上市公司,而且該公司特別喜歡創(chuàng)業(yè)板。創(chuàng)業(yè)板一推出,海馬股份便動用了千萬元資金參與“打新”,最終獲得特銳德、神州泰岳在內(nèi)的7家創(chuàng)業(yè)板公司股份。然而根據(jù)海馬股份最新披露的2009年年報,上述7家創(chuàng)業(yè)板公司已全部從海馬股份證券投資序列中消失。
3定向增發(fā)型:瘋狂認購砸錢41億
典型代表:雅戈爾
與其他上市公司不同,雅戈爾在2009年股權(quán)投資則是以定向增發(fā)為主。據(jù)了解,雅戈爾2009年調(diào)研了已公布定向增發(fā)預(yù)案且較可行的263家公司中的98家,并最終參與了9家上市公司的定向增發(fā)投資,且均進入這些公司的前10大流通股東之列。其中,雅戈爾分別動用17.59億元和6.88億元參與了浦發(fā)銀行和蘇寧電器增發(fā),這也是該公司去年兩大重要的投資手筆。
去年下半年是雅戈爾最瘋狂的時期,從7月至12月,雅戈爾以及旗下的控股公司上海凱石投資,分別認購了榮信股份600萬股、安泰集團2000萬股、浦發(fā)銀行1.06億股、御銀股份1000萬股、東方電氣1200萬股以及蘇寧電器4000萬股,另外還于10月10日與寧波銀行簽訂《寧波銀行股份有限公司非公開發(fā)行A股之股份認購協(xié)議》,并書面確認實際認購寧波銀行7050萬股非公開發(fā)行股票,平均每月都有參與增發(fā)的記錄。
由于動用資金參與增發(fā)數(shù)額已達41.02億元,而累計對外投資也已達42.17億,占雅戈爾最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)的46.80%,已十分接近50%的大限。這也是雅戈爾董事會不得不于去年年底召開臨時股東大會以獲得繼續(xù)投資的授權(quán)議案。
如此鐘愛定向增發(fā),也給雅戈爾帶來不菲的投資收益,根據(jù)其2009年年報顯示,雅戈爾股權(quán)投資實現(xiàn)凈利潤高達16.25億元,占其凈利潤32.64億股近一半。
像雅戈爾這類如此熱衷于參與增發(fā)的上市公司,在A股市場實屬罕見,形成了一道獨特的炒股“風(fēng)景線”。
短線興趣日衰
不過,在上市公司的證券投資中,交易性金融資產(chǎn)非但沒有增加,反而從2008年年末的119.45億元減少到了116.11億元;真正增加的是可供出售的金融資產(chǎn),由673.45億元增至1535.43億元,增長了1.28倍。
企業(yè)將金融資產(chǎn)劃分為交易性金融資產(chǎn)還是可供出售金融資產(chǎn),在相當大的程度上由其持有意圖所決定的。2009年末,上市公司可供出售金融資產(chǎn)占證券投資的比例高達92.97%,而交易性金融資產(chǎn)只占7.03%,而2008年年末這兩項數(shù)字分別為84.94%和15.06%。這或可體現(xiàn)出上市公司對短線交易 的興趣日衰。
為了驗證上述猜測,案例分析是必然的。但是,對上千家上市公司一一分析是不可能的,我們只能對表1、表2公司作進一步的分析,結(jié)果很有趣,這20家公司的交易性金融資產(chǎn)居然是增長的。
根據(jù)企業(yè)會計準則,交易性金融資產(chǎn)應(yīng)滿足下列條件之一:
取得該金融資產(chǎn)的目的,主要是為了近期出售或回購。
屬于進行集中管理的可辨認金融工具組合的一部分,且有客觀證據(jù)表明企業(yè)近期采用短期獲利方式對該組合進行管理。
從上述定義來看,交易性金融資產(chǎn)似乎可被認為是上市公司喜愛短線交易的產(chǎn)物,不過,還是看具體案例吧!好在我們只需分析雅戈爾、長江電力和中海海盛就可以了,這三家公司交易性金融資產(chǎn)增加額占整個上榜公司的90%以上。
先來看中海海盛,這家公司交易性金融資產(chǎn)的增加其實不具普遍性。中海海盛持有海南海峽航運股份有限公司(海峽股份,002320)0.78%的股權(quán),在“長期股權(quán)投資”科目中核算。2009年12月海峽股份上市后,“公司董事會按持有意圖將海峽股份股票劃分為交易性金融資產(chǎn)。”
之所以說中海海盛交易性金融資產(chǎn)的增加不具普遍性,除了因為增加的原因是從“長期股權(quán)投資”轉(zhuǎn)入外,我們還懷疑中海海盛將海峽股份股票劃分為交易性金融資產(chǎn)是一項盈余管理行為。事實上,海峽股份于2009年12月16日上市交易,而中海海盛許諾自其上市之日起十二個月內(nèi),不轉(zhuǎn)讓或者委托他人管理其已直接或間接持有的股份,也不由海峽股份回購該部分股份,因此,很難說中海海盛“近期采用短期獲利方式對該組合進行管理”。
與此同時,中海海盛的主業(yè)深受金融危機影響,2009年,該公司的營業(yè)利潤僅為6251萬元,同比下降近70%。而就在這6251萬元的營業(yè)利潤中,公司所持有的海峽股份股票貢獻的“公允價值變動收益”就占了6189萬元。
即使我們的懷疑并非事實,也不能認為中海海盛偏愛短線交易。除海峽股份外,中海海盛還持有招商證券(600999)1.94%的股權(quán),而招商證券于2009年11月17日也上市了,其年末市值為20.43億元,遠高于公司持有的海峽股份股票市值(6312萬元)。
再來看長江電力,其交易性金融資產(chǎn)幾乎全部為“華泰紫金現(xiàn)金管家集合資產(chǎn)管理計劃”,而且“公司已于2010年1月6日收回該項投資”。
至于雅戈爾,2009年年末8.93億元的交易性金融資產(chǎn)中有7億元為華寶興業(yè)現(xiàn)金寶貨幣市場基金―B,而2008年年末8.20億元的交易性金融資產(chǎn)全部為股票投資。如果剔除掉貨幣市場基金,則雅戈爾劃為交易性金融資產(chǎn)的股票投資反而是減少了。
綜上所述,上述公司交易性金融資產(chǎn)的增加不能認為是它們更喜愛短線交易(更確切地說是股票短線交易)。
大多數(shù)投資理論(尤其是我們信奉的價值投資理論)認為,長線交易比短線交易更好,或許我們該為上市公司不再追求通過股票投資短期內(nèi)獲取暴利而感到欣慰。
貴在“個性化”
需要多說幾句的是長江電力,為什么公司2009年年末才買入華泰紫金現(xiàn)金管理集合資產(chǎn)管理計劃,卻又在2010年一開始就匆忙賣出?
從圖1中我們可以發(fā)現(xiàn),華泰紫金的凈值在今年4月份后快速下滑,說明這款以“安全性好、流動性高”為特點的貨幣型理財產(chǎn)品也并非沒有風(fēng)險。查閱產(chǎn)品介紹,我們可以知道,該產(chǎn)品將不超過10%的資產(chǎn)用于打新股和申購一級市場可轉(zhuǎn)債,而刊登在2009年8月8日《紹興晚報》上的一份宣傳資料 更是著力宣傳其打新股的能力出眾:“中簽新股上市首日即拋出,只能獲得首日漲幅收益。華泰紫金現(xiàn)金管家的投資管理具有強大的投研團隊支撐,能充分挖掘新股投資價值,新股超額收益可期。例如,山河智能上市當天賣出,僅盈利170%,華泰紫金產(chǎn)品通過研究管理實現(xiàn)盈利960% 。”
看到上面的介紹,我們不禁有些擔心:如果恰在股市高點時買了這款產(chǎn)品,就有可能遭受始料未及的損失。山河智能(002097)于2006年12月上市,要獲得960%的收益率,至少到2007年8月份還須持有山河智能,這其實是在炒新股。
另據(jù)Wind資訊提供的數(shù)據(jù),華泰紫金現(xiàn)金管家2010年第一季度末股票占總資產(chǎn)的比例為10.05%,而2009年年末這一比例僅為1.50%(該產(chǎn)品2009年第四季度資產(chǎn)管理報告數(shù)據(jù))。
關(guān)鍵詞：風(fēng)險導(dǎo)向 內(nèi)部控制
針對多業(yè)態(tài)跨區(qū)域經(jīng)營特點，為加強企業(yè)風(fēng)險管控，公司結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，積極探索適合企業(yè)發(fā)展需要的以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)及管控模式。經(jīng)過幾年的探索實踐，增強了企業(yè)風(fēng)險管控能力，提升了企業(yè)經(jīng)營管理水平，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標起到了積極的促進作用。
一、建立以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系是提升公司風(fēng)險防控能力的客觀需要
（一）防控風(fēng)險已經(jīng)成為公司管理的重要目標
世界經(jīng)濟進入全球化時代，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元，地域分散，復(fù)雜的社會經(jīng)濟環(huán)境影響著公司的經(jīng)營、穩(wěn)定和發(fā)展。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴張，交易金額增大，交易頻率加快，企業(yè)面臨的不確定性因素增多，傳統(tǒng)的企業(yè)管理制度局限性日益凸顯。分析國內(nèi)外企業(yè)倒閉或衰敗的例證，總結(jié)本公司多年經(jīng)營中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，無不與企業(yè)風(fēng)險管控密切相關(guān)，經(jīng)營過程中的風(fēng)險防控已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要目標和焦點。建設(shè)和完善風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系已成為企業(yè)防控風(fēng)險重要措施。
（二）防控企業(yè)風(fēng)險要靠嚴密的內(nèi)部控制體系做保障
公司風(fēng)險管控經(jīng)歷了三個階段，一是憑經(jīng)驗管理（公司初創(chuàng)時期），對有風(fēng)險的業(yè)務(wù)選派“經(jīng)驗豐富”的人去管理，經(jīng)營決策靠有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)，被稱為經(jīng)驗管控階段。二是靠單項制度控制，針對高風(fēng)險業(yè)務(wù)制定專門的控制措施，做到一事一制度，方法雖然簡單，但由此步入了制度控制階段。經(jīng)過一段時間摸索，積累了一套行之有效的管理制度，在規(guī)范企業(yè)管理和防控風(fēng)險中發(fā)揮了重要的作用。但由于規(guī)章制度多為單項規(guī)定，程序性規(guī)定很少，標準制度沒有流程保證，且各專業(yè)部門頒布的管理制度都帶有不同程度的局限性，缺乏系統(tǒng)性、全局性，已不能適應(yīng)企業(yè)全面風(fēng)險管理的要求。三是進入了體系控制階段，為做好企業(yè)風(fēng)險防控工作，公司結(jié)合不同風(fēng)險特征，對現(xiàn)有的制度、標準和程序進行了完善，對業(yè)務(wù)流程進行了重構(gòu)，提高了制度的可操作性、嚴謹性和規(guī)范性。將原有的內(nèi)控制度提升以風(fēng)險為導(dǎo)向內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)了風(fēng)險管理多維度的體系控制。
（三）防控風(fēng)險是提升公司綜合管理能力有力手段
以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)及實施，不僅提升風(fēng)險管控能力，而且提升了公司的綜合管控能力，該體系明確了控制活動的對象，規(guī)范了交易活動源頭控制的業(yè)務(wù)流程，強化了控制主體責任，使公司各種經(jīng)濟活動實現(xiàn)了全面受控。通過系統(tǒng)嚴謹閉環(huán)管控措施的落實，很好的與企業(yè)經(jīng)營活動結(jié)合起來，逐步改善企業(yè)的內(nèi)控管理，使公司綜合管理能力不斷提高。
二、以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系框架及做法
公司借鑒國內(nèi)外內(nèi)部控制實踐經(jīng)驗，以COSO框架及財政部等五部委頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和國資委的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)實際，建立以公司戰(zhàn)略為核心，以風(fēng)險為導(dǎo)向，以責任為主線，以業(yè)務(wù)流程管控為方法，以監(jiān)督與評價為手段，注重管理改進的企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。從確定內(nèi)部控制體系的目標、辨識評估風(fēng)險、梳理管控流程、制定控制措施、開展內(nèi)控監(jiān)督與評價和持續(xù)改進等五個方面，推動、構(gòu)建和完善了以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)。
（一）確定以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制目標
目標設(shè)定是以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建立的前提條件，在風(fēng)險管理過程中是一個重要環(huán)節(jié)。首先是在設(shè)定內(nèi)部控制目標的過程中，要充分考慮各種風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)營管理的影響程度，把握對重大風(fēng)險的判斷。其次是要根據(jù)內(nèi)部控制目標設(shè)定，確定內(nèi)部控制實施方案，并隨著目標改變適時進行必要的調(diào)整。三是風(fēng)險控制措施根據(jù)內(nèi)部控制目標的存在而確定，隨著目標的改變而改變，只有先明確了內(nèi)部控制目標，才能對識別出的風(fēng)險制定相應(yīng)控制措施。
公司圍繞經(jīng)營及管理風(fēng)險，確立以資產(chǎn)的存在、完整、歸屬、計價正確和收益等屬性的落實為風(fēng)險控制的現(xiàn)實目標，以實現(xiàn)“體系可靠、風(fēng)險可控、運行可持續(xù)”為體系規(guī)劃目標。總目標是：以國家相關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，以公司現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，以財務(wù)報告風(fēng)險、法律風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險為切入點，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風(fēng)險為重點，對企業(yè)現(xiàn)有管理制度、職責分工、權(quán)限分配和業(yè)務(wù)流程進行全面梳理，建立起設(shè)計科學(xué)、簡潔適用、運行有效的內(nèi)部控制體系，推進科學(xué)治企。
（二）建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫
通過收集風(fēng)險事件，確定公司層面風(fēng)險分類和風(fēng)險名稱，形成公司層面風(fēng)險事件庫和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。針對風(fēng)險事件關(guān)聯(lián)性，主要收集了連續(xù)三年公司內(nèi)部風(fēng)險事件案例、行業(yè)內(nèi)相關(guān)歷史事件和未來風(fēng)險預(yù)測，包括公司相關(guān)材料記載的相關(guān)事件、內(nèi)外部審計發(fā)現(xiàn)的問題、各業(yè)務(wù)部門存在的重大問題或隱患等。通過分析篩選，選取具有代表性的、對公司影響較大的事件共77條，形成公司層面的《風(fēng)險事件庫》。
在收集風(fēng)險信息過程中。按照內(nèi)外部、業(yè)務(wù)板塊、部門單位等條件將各類風(fēng)險因素進行分類匯總，厘清各個問題之間的因果關(guān)系，方便從整體上把握風(fēng)險和機會，有助于各職能部門更好地認識和關(guān)注與其直接相關(guān)的風(fēng)險。經(jīng)過比對分析，確定公司各項業(yè)務(wù)、重要經(jīng)營活動及重要業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險，并予以客觀準確地表述。通過與各職能部門以及所屬單位反復(fù)溝通，識別出可能影響公司實現(xiàn)經(jīng)營目標的風(fēng)險因素，進行整理分析并編制《風(fēng)險匯總表》，最終確定了公司層面風(fēng)險分類和風(fēng)險名稱，共4大類24個風(fēng)險，形成公司層面的《風(fēng)險數(shù)據(jù)庫》。
（三）識別與評估風(fēng)險
風(fēng)險是指可以識別的不確定性事項，它能對企業(yè)經(jīng)濟利益造成有利或不利影響，其來源及影響具有不確定性。風(fēng)險評估的目的是對影響公司的不確定性因素進行識別，對其進行科學(xué)評估、量化，指導(dǎo)對不確定性因素的把控。
風(fēng)險識別是風(fēng)險評估的基礎(chǔ)，其結(jié)果直接影響著整個風(fēng)險管理流程的節(jié)點設(shè)置，公司各職能部門及所屬各單位運用確定的風(fēng)險識別方法，結(jié)合內(nèi)外部風(fēng)險事件信息，對本部門及本單位業(yè)務(wù)涉及的風(fēng)險事項進行識別、歸類，在分析的基礎(chǔ)上確定本部門及本單位公司層面、業(yè)務(wù)活動層面、信息層面的風(fēng)險。根據(jù)各部門及各單位識別出的風(fēng)險，進行分類整理、分析匯總，確定公司存在的各類風(fēng)險。
風(fēng)險評估。在編制公司層面風(fēng)險事件庫和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，根據(jù)獲得的歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)資料等信息，查找風(fēng)險發(fā)生的內(nèi)外部原因，組織開展公司風(fēng)險發(fā)生的可能性及影響程度評分分析，對公司層面24個風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進行評分，并計算個體評分的風(fēng)險值。按照風(fēng)險評分人員的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平和工作經(jīng)歷等，對參與風(fēng)險評分人員劃分類別，設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，并采用加權(quán)平均的方法計算風(fēng)險等級分值，評估公司面臨的風(fēng)險。按照上述方法計算24個風(fēng)險的加權(quán)平均風(fēng)險值并排序，依據(jù)公司風(fēng)險等級標準，確定公司層面重要風(fēng)險12個。
（四）梳理管控流程
按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，遵循內(nèi)部控制體系固定的框架及文本模板，編制組織結(jié)構(gòu)圖，描述部門及崗位職責，建立起業(yè)務(wù)管理流程。公司針對確定的各類風(fēng)險，按照規(guī)范及重要性原則，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)不交叉、管理不重疊和責任不遺漏為前提，實現(xiàn)各類資源的優(yōu)化配置，提升管理效率和市場反應(yīng)速度，防控風(fēng)險的目的。業(yè)務(wù)流程管理遵循風(fēng)險導(dǎo)向、業(yè)務(wù)驅(qū)動、規(guī)范描述和強化執(zhí)行的原則，突出流程與業(yè)務(wù)與管理的深度融合，將業(yè)務(wù)操作、管理制度、工作職責和信息化建設(shè)有機結(jié)合起來，形成了脈絡(luò)清晰的流程架構(gòu)。公司共梳理一級流程22個，二級流程165個，三級流程553個。設(shè)置318個風(fēng)險點。建立了一套清晰順暢、完整嚴密的業(yè)務(wù)及管理流程體系。
（五）制定控制措施
根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果制定控制措施是內(nèi)控體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是要針對重要業(yè)務(wù)流程，分析控制重點，按照公司各項規(guī)章規(guī)章制度，制定控制措施。二是參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，查找現(xiàn)有控制措施中的缺項和遺漏，設(shè)計改進措施方案。三是落實相關(guān)部門和責任崗位，固化到內(nèi)部控制的各環(huán)節(jié)中。四是根據(jù)控制措施的描述，補充相關(guān)管理制度，完善以風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的各項控制措施。五是對公司層面的控制主體、信息系統(tǒng)和內(nèi)部監(jiān)督等總體控制進行系統(tǒng)銜接，形成完備的內(nèi)部控制措施體系。
制定公司層面風(fēng)險管理策略。各責任部門根據(jù)風(fēng)險的定義、影響因素及風(fēng)險表現(xiàn)，結(jié)合本業(yè)務(wù)的風(fēng)險偏好，確定應(yīng)對風(fēng)險的具體策略。根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定風(fēng)險領(lǐng)域和風(fēng)險源，依據(jù)風(fēng)險源來找尋關(guān)鍵風(fēng)險成因，并確定相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警指標數(shù)值或區(qū)間，從控制風(fēng)險的目的、組織、方式和監(jiān)督等方面制定風(fēng)險管理策略70條，關(guān)鍵控制點240個，制定控制措施368條。
基于風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)控體系是以風(fēng)險識別、評估為基礎(chǔ)，進而分析、設(shè)計和實施內(nèi)部控制的風(fēng)險管理行為，亦是以流程為載體，管理界面、崗位職責、管理權(quán)限和控制措施清晰，滿足風(fēng)險控制要求及涵蓋經(jīng)營管理全部業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制體系，是公司實施對風(fēng)險有效管控的制度保證。
三、以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的運行管理
內(nèi)部控制體系重在建設(shè)、關(guān)鍵是執(zhí)行。公司在內(nèi)部控制體系的建設(shè)過程中，根據(jù)內(nèi)部控制體系建設(shè)總體要求，統(tǒng)籌安排各項具體工作。公司對頒布《內(nèi)部控制管理手冊》、內(nèi)部控制體系組織實施、內(nèi)部控制體系監(jiān)督、測試、評價及改進等工作進行了周密部署，提出了加強內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的要求，制定了打造內(nèi)部控制支持系統(tǒng)的具體措施，確定了內(nèi)部控制體系推行的階段性目標。
（一）頒布并全面實施內(nèi)部控制管理手冊
按照內(nèi)部控制體系建設(shè)總體實施方案，公司把內(nèi)部控制體系的執(zhí)行作為內(nèi)控管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓。落實過程中，一是由公司總經(jīng)理簽發(fā)，以公司文件形式頒布內(nèi)部控制體系實施令，確保內(nèi)部控制管理手冊的權(quán)威性和各單位、各業(yè)務(wù)層面及各管理崗位的全面執(zhí)行。二是充分考慮企業(yè)整體經(jīng)營管理現(xiàn)狀，采取近期目標和遠期目標相結(jié)合，優(yōu)先解決風(fēng)險管理中的薄弱環(huán)節(jié)，突出對重要單位、重要業(yè)務(wù)、重要流程和重要風(fēng)險點的管控，實現(xiàn)將企業(yè)的風(fēng)險控制在合理水平的目標，力求取得控制實效。三是根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，在內(nèi)部控制基本手冊推廣執(zhí)行基礎(chǔ)上，結(jié)合海外后勤服務(wù)和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的特殊管理需要，分別編制公司海外后勤服務(wù)和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制分冊，在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤Ｋ氖墙y(tǒng)籌公司總部、各單位和各經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)部控制管理手冊執(zhí)行的管理，疏通內(nèi)部職能部門之間、上下游業(yè)務(wù)之間及橫向同級單位之間的流程管理接口，形成較為暢通的運行管道，使內(nèi)部控制管理體系的管控觸角橫向到邊，縱向到底，不留死角。
（二）編制年度風(fēng)險管理報告，實施風(fēng)險動態(tài)評估
公司為推動以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，使風(fēng)險管理向規(guī)范化、科學(xué)化和常態(tài)化方向發(fā)展。公司每年開展一次包括所屬單位在內(nèi)的風(fēng)險管理報告編制工作，完善企業(yè)重大風(fēng)險管理報告機制。一是強調(diào)全面反映本單位存在所有風(fēng)險，明確面臨重大風(fēng)險，剖析風(fēng)險產(chǎn)生的原因，反映造成直接和間接經(jīng)濟損失的量化指標，以及對企業(yè)的影響程度。二是報告內(nèi)容要突出風(fēng)險管理的動態(tài)、量化和信息化控制目標。三是對公司重大風(fēng)險，要明確責任單位和人員，提出風(fēng)險管控要求，完善風(fēng)險應(yīng)對措施，建立風(fēng)險預(yù)警指標體系，合理配置管控資源，確保重大風(fēng)險管理責任到位。
公司每年編制并風(fēng)險管理報告，拓展對企業(yè)風(fēng)險認識的深度和廣度，并以風(fēng)險管理報告為抓手，對重大風(fēng)險統(tǒng)籌管控，確定管控目標，明晰管控措施，制定管控責任，實現(xiàn)對公司風(fēng)險評估的持續(xù)推進和對風(fēng)險的動態(tài)監(jiān)控。
（三）開展內(nèi)部控制體系運行控測試及評價
按照內(nèi)部控制體系建設(shè)總體要求，公司依據(jù)《公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系評價管理辦法》每年一次對內(nèi)部控制體系運行情況進行測試及評價，并出具對風(fēng)險管控體系設(shè)計科學(xué)性與運行有效性的評價結(jié)論。測試主要圍繞公司層面，包括職業(yè)道德、高管基調(diào)、權(quán)利及責任分配、舉報與違規(guī)處理、反舞弊程序和控制；業(yè)務(wù)活動層面，包括財務(wù)管理（資金管理、資產(chǎn)管理、會計核算、財務(wù)報告）、物資管理、合同管理；信息系統(tǒng)層面，包括控制環(huán)境、信息安全、變更管理、項目管理、日常運維和最終用戶操作等六個部分進行測試。并根據(jù)公司主營業(yè)務(wù)，對重要業(yè)務(wù)流程進行跟單和關(guān)鍵控制測試，同時對電子表格的內(nèi)容、密碼保護、保存地點、變更和備份等進行符合測試。
通過持續(xù)開展內(nèi)部控制體系的運行測試、內(nèi)部控制審計和內(nèi)部控制綜合檢查，全方位督促內(nèi)部控制體系的落實，切實提高了內(nèi)部控制體系的運行效果。幾年來，公司層面風(fēng)險由4大類24個風(fēng)險，下降為3大類12個風(fēng)險。公司內(nèi)部控制體系運行總體評價一直保持在“良好”以上水平。
（四）持續(xù)修訂完善《內(nèi)部控制管理手冊》
針對公司經(jīng)營業(yè)務(wù)變化調(diào)整和企業(yè)管理提升，不可避免存在已實施的《風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理手冊》與企業(yè)發(fā)展及管理強化不相適應(yīng)的矛盾。因此，要保證內(nèi)部控制體系持續(xù)有效運行。一是根據(jù)國家法律法規(guī)等政策調(diào)整，對內(nèi)部控制體系的合法性控制條款進行補充修訂，增強內(nèi)部控制體系條法約束。二是在公司經(jīng)營和管理等環(huán)境發(fā)生重大變化或部門職責、流程和人員等發(fā)生調(diào)整時，及時對涉及的相關(guān)業(yè)務(wù)流程重新進行梳理、評估及修訂，并適當增加關(guān)鍵控制措施。三是針對內(nèi)部控制體系評價中發(fā)現(xiàn)的管控缺陷和提出的管理建議，制定切實可行的改進措施和方案，對管控體系進行持續(xù)完善，優(yōu)化控制措施，形成內(nèi)部控制提升管理、管理推動內(nèi)部控制的互動機制。四是在總結(jié)海外后勤基地服務(wù)和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制管理分冊運行成果的基礎(chǔ)上，加大對包括酒店物業(yè)等公司內(nèi)部控制手冊分冊的編制和推廣力度，增加內(nèi)部控制手冊專業(yè)分冊的覆蓋面，提高特殊專業(yè)領(lǐng)域關(guān)鍵控制措施的針對性，增強控制效果，推進公司內(nèi)部控制手冊向?qū)I(yè)化管理方向發(fā)展。
公司通過以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)實踐，企業(yè)員工風(fēng)險意思普遍增強，風(fēng)險管控措施得到了較好的落實，企業(yè)風(fēng)險得到了有效控制，內(nèi)部控制管理能力大幅提高，公司以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制管理為企業(yè)效益提升和穩(wěn)步發(fā)展做出了積極的貢獻。
參考文獻：
[1]《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》.
[2]《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》.
