時間：2023-07-30 10:22:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇資產管理報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
［關鍵詞］6S管理體系 內部審計的對象 風險管理審計
一、6S管理體系簡介
6s管理體系是由華潤集團公司創建,已在多家大型企業集團推廣的集團化戰略管理體系。6s管理體系將多元化業務與資產劃分為戰略業務單元，并將其作為利潤中心進行專業化管理，同時推進業務戰略的制定、實施和檢討的一整套管理體系。具體而言,6S管理體系構成如下：利潤中心業務戰略體系(Profit centre business strategy system)；利潤中心全面預算體系(Profit centre master budget system)；利潤中心管理報告體系(Profit centre management reporting system)；利潤中心內部審計體系(Profit centre Internal audit system)；利潤中心業績評價體系(Profit centre performance measurement system)；利潤中心經理人考核體系(Profit centre manager evaluation system)。6S管理體系是正是這6個系統的簡稱，它是一個統籌企業管理系統，已在實踐中取得了成功的效果，對多元化企業集團的專業整合收效明顯。
二、6S管理體系下內部審計對象的確定
利潤中心內部審計體系作為6S管理體系中的一個獨立子系統，說明了它的重要作用。池國華（2006年）認為，利潤中心內部審計體系首先是一個確保信息真實可靠的信息審核系統，保證不會出現“輸進去的是垃圾，輸出來的也是垃圾”的情形，從而誤導決策。蔣偉（2004）就內部審計體系的作用進行了更為全面的總結，認為預算的完成度、管理報告的真實性以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。公司內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理信息系統的質量。魏斌（2004）在介紹華潤集團利潤中心審計體系的時候提到內部審計是戰略管理的監督環節和管理控制系統的再控制環節，集團及利潤中心通過內部審計來強化戰略執行和全面預算的推行，提高管理信息的質量，從而支持管理決策的有效性。6S體系下內部審計的對象應該為：戰略的執行力、預算的完成度、管理報告的真實性以及集團統一管理規章的遵循情況。
1.戰略執行力的審計
6S管理體系融合了戰略管理的基本思想，強調戰略導向，以戰略為起點，涵蓋戰略制定、戰略實施和戰略檢討等整個戰略管理過程。內部審計體系作為6S體系的一個重要組成部分，加強對戰略執行力的審計是6S管理體系的本質要求。戰略執行力的審計也是6S體系與傳統內部審計的區別之一。戰略執行力審計主要包括以下幾個方面：評估業務是否符合公司戰略發展方向；評估該業務類型是否與公司戰略發展的主流業務具有協同效應；評估各利潤中心業務規模發展是否能與公司戰略發展速度匹配，并尋找差異分析原因。
2.預算完成度的審計
全面預算體系主要是從財務方面確定了戰略目標實現，它是戰略得以執行的量化工具。利潤單元審計體系根據6S體系中細化了的全面預算體系，運用各種審計方法和手段，對預算編制和執行的真實性合理性和效益性進行監督。將預算編制作為一個基本環節來對待，使循環往復運行的預算制度逐步得以完善。
3.管理報告真實性的審計
管理報告主要是為戰略實施控制和業績評價提供信息與數據，管理報告的真實性對于6S體系作用的發揮，有著十分重要的作用。內部審計將管理報告的真實性作為其審計對象，是內部審計職能的基本要求，也是傳統內部審計職能中對財務報告真實性審計職能的延伸。管理報告真實性的審計，主要包括以下幾個方面：收入、成本、費用等構筑管理報告體系基礎數據的真實性；重要報表科目的真實性；管理報告編制過程的真實性等。
4.企業管理規章遵循情況的審計
企業管理規章遵循情況的審計，是6S審計體系審計對象之一。將其作為審計對象，主要是要保證6S體系下，各種管理制度的執行情況，對它的審計也是6S體系得以順利實施的一個關鍵。在傳統內部審計體系中，管理規章制度遵循情況也是其審計對象之一，而在6S體系中只是審計的內容發生了變化，職能上仍然是對傳統的一種繼承。
三、6S管理體系下內部審計的重點
1.戰略執行力審計過程中，注重加強對公司風險管理的審計。國資委2006年出臺了《中央企業全面風險管理指引》，明確了風險管理對于企業的重要意義：企業全面風險管理是一項十分重要的工作，關系到國有資產保值增值和企業持續、健康、穩定發展。而在6S體系中風險管理審計的內容，可以融于對企業戰略執行力審計的部分，因此加強對戰略執行力的審計，要充分的企業發展過程中所涉及的各項風險。
2.關注對于企業內部控制體系的審計。6S審計體系要求內部審計部門要加強對預算完成度、管理報告真實性及企業管理規章遵循情況的審計，管理報告真實性及規章制度的遵循情況的關鍵在于內部控制體系的健全性、合理性和有效性與否，所以對內部控制體系的審計就成為了關鍵。
參考文獻:
[1]湯谷良 王斌 杜菲 付陽：“多元化企業集團管理控制體系的整合觀――基于華潤集團6S的案例分析”，《會計研究》，2009年第2期
一、銀行面臨的經濟新常態概述
世界金融危機之后，各國經濟增速下滑，增長動力不足，復蘇進程不一，債務風險上升，經濟發展上表現出除結構性失衡，商業環境不斷變化，消費群體、消費觀念和消費模式相應變化，企業的市場經營風險增加，別是在我國經濟進入新常態發展初期，經濟機構轉型發展暴露出一些列短期存在的問題，表現較為突出的是土地、勞動力等要素成本上升，人口老齡化加速，資本的邊際產出率下降，產能過剩，勞動生產率的貢獻率下降，結傳統的比較優勢削弱，構性矛盾日益突出，后發追趕空間縮小，越來越多的產業接近世界技術前沿。高能耗、高投入、高污染造成的資源和生態環境的約束日益加強。外向型發展、不平衡發展戰略難以為繼。隨之而來的是銀行金融業不良貸款不斷增加，監管要求更加細致、更加嚴格，資本約束強化，高杠桿率受到制約。
二、銀行信貸存在的主要風險及問題
在傳統銀行業，信貸投放即等于收益或利潤，但在經濟新常態下，單純的以規模取勝的情況已不復存在，或者說已一去不返了，當前并不是資產規模越大就越能搶占市場競爭的制高點。長期的發展經驗表明，銀行的不良貸款與銀行的粗放的經營規模呈現出一定的正相關性。也就是說，近年來銀行不良貸款及不良率隨著銀行粗放型規模增長同步劇增，銀行面對巨大的發展和生存壓力。
過去我國銀行業普遍存在過度重視固定資產投資行業與房地產行業的傾向，對制造業及服務業的支持不足。單獨依靠少數領域、行業的做法給銀行帶來了潛在的較大風險。眾多落后產能和行業在經濟轉型期將被淘汰，在營銷中也順應經濟形勢的變化，以我行信貸政策為導向，瞄準我行行業政策支持的新興產業和優質客戶。隨著傳統行業在經濟新常態下逐漸顯露疲態，及時調整業務的產業結構，銀行業須未雨綢繆，逐步降低對傳統產業，尤其是固定資產投資與房地產行業的依賴，積極拓展制造業與服務業客戶，同時，客戶的現金流是可支配用于還款的，否則，貸款風險還是無法化解。順應與促進我國產業結構的優化，開發符合新興產業特點的金融產品，為銀行業未來業務的持續增長奠定基礎。
三、加強銀行信貸風險防范的對策
一是強化清收處置不良貸款。定期開展不良貸款客戶會診工作，對不良貸款進行逐戶會診，研究制定新的處置預案。綜合運用多種清收處置方式，積極推進不良貸款清收處置工作進度。切實加強呆賬核銷工作。加強賬銷案存資產管理和清收處置工作。對賬銷案存資產的進行一次專項檢查、清理工作，有效推動賬銷案存資產的日常管理和清收工作。重點是要把1000萬元以上大戶作為不良貸款清收壓降工作的突破口，采取“先易后難，逐個突破”的方法，逐戶攻堅。
二是完善資產質量考核機制。要讓考核辦法更加合理、更能調動員工積極性。制定不良信貸資產清收處置專項考核辦法，明確不良信貸資產清收處置獎懲具體措施。
三是強化與法院和政府的溝通。定期組織召開勝訴案件執行分析會診會議，對勝訴并已進入執行程序的案件進行分析、研究和討論，明確勝訴執行案件的具體應對措施，力爭改變勝訴案件執行率偏低現狀；召開勝訴案件執行座談會，加快勝訴執行案件執行處置速度。加強與地方政府等的協調聯系，積極反映執行中存在的困難和問題。主動及時向法院提供可供執行的資產線索；積極跟蹤法院的執行動態，并督促法院加大執行力度，推動押品的評估和拍賣工作。加強與法院的溝通協調，保持良好的銀法合作關系，創造有利的外部條件。有效推動勝訴案件執行進度。
四是增強主、被訴案件管理。認真做好存量案件的補錄工作，使案件管理全面納入系統。為了提升執結率，定期組織召開會議，增強依法清收不良資產的緊迫性和責任感，明確勝訴案件執行難是擺在該行面前的嚴峻問題，需要專業人員攻堅克難，采取靈活多樣的執行措施突破勝訴執行瓶頸。
五是健全基礎管理各環節工作。提前介入糾紛處理，積極化解被訴風險，重視訴前準備工作，接到應訴通知書后24小時之內向上級匯報，主動與上級主管部門溝通，爭取業務技術上得支持與幫助，同時積極搜查保存證據，組織盡可能詳實的證據材料，并提出可行的應訴方案，上報上級審批，有針對性開展應訴維權，最大限度維護我行權益。充分發揮訴訟案件系統的統計和匯總功能，及時、準確錄入案件信息，確保報表的準確性和真實性。
六是加強全面風險管理工作。充分發揮風險管理委員會平臺作用，提高委員會運作效率。每季度召開一次風險管理委員會會議，根據工作需要，召開專題會議，確保全年工作有序進行。著力提高風險報告質量。按季編制全面風險管理報告、市場風險管理報告，適時編制專題風險報告。不斷拓寬專題風險管理報告領域。加強工作指導，提高各部門對專題風險管理報告重要性的新認識。
火力發電企業運營價值管理體系的設計必須以實現企業整體價值最大化為目標。火電企業運營價值是指在現有資本規模下經營創造的價值和資本價值的總和，表示為當期投入資本總額再加上未來各期EVA按照一定折現率的折現額。企業整體運營價值最大化一是要使當期EVA達到最大，二是要是未來各期EVA折現現值最大。在戰略規劃中也必須以價值為導向，設計、選擇和實施價值最大化戰略。火電企業在運營價值戰略規劃過程中要把握以下原則：
1.以實現運營價值整體提升作為戰略規劃的設計、選擇和實施的基礎。
2.對擬定的各種戰略規劃方案，按照價值最大化原則進行分析和相應改進；對改革的戰略規劃方案，以企業內部運營管理預期目標和股東期望目標為標準進行衡量和評估。
3.在企業內部各主要部門管理層討論和評估的基礎上，選擇最終能反映價值最大化原則的運營價值戰略規劃加以實施。
4.按照最終戰略規劃將戰略目標分解為年度目標，并在企業內部制定詳細的資源配置計劃和詳細的業務計劃預算。
5.基于年度戰略規劃目標和業務計劃，以價值為基礎進行資源配置與業務組合。
二、火力發電企業運營價值管理閉環體系設計
1.火力發電企業運營價值預算編制。預算編制是價值預算管理的起點，預算編制的科學性影響著后面環節的實施。運營價值價值預算編制需要對公司經營的歷史數據和生態環境進行詳細分析，在公司戰略的指導下合理確定EVA目標值。目標EVA值的確定需要結合公司戰略目標和內外部經營環境，制定出既能保證階段性戰略目標實現，又切合公司運營管理實際的目標值。火力發電企業運營價值預算仍是借助前面對EVA驅動因素分解，分別從只影響當期EVA的運營價值驅動因素、既影響當期EVA又影響未來EVA的驅動因素和只影響未來EVA的驅動因素三個方面來制定各自的預算目標值，以確保價值最大化目標的完成。企業預算編制的常規運作是從既定的目標利潤出發，經過目標自上而下的逐層分解，結合收入與成本費用預測，再以基層經營與生產單元為起點，自下而上編制而成。運營價值預算的編制要以企業價值最大化為目標，通過價值驅動因素層層分解，以生產經營部門活動為起點，自下而上編制而成。價值預算的基本流程和方法與企業通常的財務預算一致，在價值創造的導向下進行的全面預算管理。
2.火力發電企業運營價值管理組織體系設計。為明確價值管理職責，嚴格落實各部門價值創造的計量和管理，實施有效的獎懲機制。應成立總領導的運營價值管理辦公室，下設四個工作組資產管理、運行管理、檢修管理和成本管理四個部門，并且從運營價值不同驅動因素出發，結合企業運營價值管理目標和各部門職能責任劃分實現火力發電企業運營價值管理的組織體系分類設計。主要設計步驟大致如下：第一步，各部門的權責劃分，分析各個部門的職責權限與EVA核算相關聯，即分析對應影響的方面、控制的資產與價值創造的關系；第二步，在具體明確各部門與價值之間的關系基礎上，搭建崗位職責與EVA的關系、管理的內容與價值是什么關系、怎樣管理來實現落實價值管理的要求。
3.火電企業運營價值管理過程控制體系設計。價值管理不僅僅是對價值結果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價值創造過程。火電企業運營價值管理過程控制同樣強調對價值創造的整個過程進行實時控制。火電企業運營價值管理過程控制體系設計以火電板塊的價值驅動因素為主線，以確定的價值指標和衡量標準為基點，衡量火電板塊價值落實的實際情況，并將實際情況與計劃的標準值做對比，對于不利的落實效果，及時采取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實施，構建火電板塊的過程控制機制。火電板塊的運營價值管理過程控制具體流程以計劃、監控、檢查、糾偏、貫徹5個階段為關鍵控制點，所有階段均應圍繞價值驅動因素這一主線，以標準庫各項指標標準為依據，以部門行為準則為指導，不同階段的側重點各有不同。
3.1計劃階段。計劃階段是對運營價值管理目標的確定，通常以價值預算來確立期間價值目標。其強調戰略規劃與價值目標的銜接，通過價值標準的確立來進一步細化價值目標。充分結合火電廠資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本等相關部門運營管理工作實際，根據自身的業務狀況編制運營價值管理預算，通過引用標準庫中的價值標準，設定該部門運營價值目標和相關價值指標。
3.2監控階段。監控階段是對價值目標實現過程的監督與控制，其側重于強調明確價值目標，監督運營價值管理按目標戰略落實。監控階段實質上就是強調對各部門運營價值管理工作領導小組負責的資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運營價值管理目標的實現過程中，資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負責的價值驅動因素，把握本中心管理內容與促進價值驅動因素實現目標的關系。
3.3檢查階段。檢查階段是對運營價值目標是否實現的考察，過程控制的檢查強調持續性。對于火電板塊，檢查階段的考察側重于價值管理工作領導小組對資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本四個價值管理中心價值目標實現情況的檢查。領導小組通過開展上級對下級價值管理實際情況與價值計劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實下級價值管理的任務和職責。
3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標偏差的糾正，過程控制的糾偏強調及時性。火電運營價值管理的糾偏階段要求各各個運營價值管理部門從問題出發，及時采取糾偏措施，落實整改，或調整價值實現策略，提出實現價值目標的具體應對措施。
3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標最終的貫徹實施，過程控制的貫徹階段是經過一系列監控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運營價值管理目標實現的階段。火電企業運營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應結合自身責任落實價值目標。
4.火力發電企業運營價值管理報告體系設計。火力發電企業運營價值管理報告體系即是指基于EVA的控制報告體系。基于EVA的控制報告體系強調在整個運營價值管理過程控制中，實時反饋火電板塊價值管理實施進度和執行效果，并與計劃標準對比分析，完成歸口部門的決策指導和糾偏反饋。基于EVA的控制報告體系以股東價值最大化為最終目標，確定EVA的驅動因素，制定控制標準，為控制過程及時提供信息，同時對控制結果進行分析與評價。具體來說，基于EVA的控制報告體系包括EVA預算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價報告體系。EVA預算報告是“對企業未來會計期間經營情況的正規定量說明，是未來經營情況的總體預測”。EVA分析報告體系基于EVA預算報告體系，編制目的在于分析運營管理的實際情況與預算的差異，明確運營管控重點。EVA評價報告是連接企業戰略規劃和日常運營管理活動的紐帶，通過運用基于EVA的業績評價方法對預算計劃的執行結果進行分析評價，以求有效引導企業管理者的決策向著企業價值最大化的目標前進。火電企業基于EVA的控制報告體系應重點由各部門負責負責完成，結合各部門運營價值過程控制流程實現上級對各部門運營價值管理的動態監控。各職能部門制定的EVA預算報告應企業整體運營價值管理目標為起點，關注分解EVA指標確定的價值驅動因素，結合價值標準庫，做好企業價值管理的預算規劃。EVA分析報告和評價報告應通過ERP系統，及時反饋EVA預算的執行情況，結合關鍵驅動因素指標和標準開展價值偏差分析，以對價值管理工作進一步指導和部署。
5.火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計。本研究在火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計中，將EVA業績評價和平衡記分卡相結合，構建起了以EVA為核心，將平衡計分卡法作為手段，體現企業運營價值管理戰略，以實現火電企業價值創造為最終目標的業績評價考核體系。發電企業的經營業績水平不僅反映在資產、資本的規模上，還會體現在規模、效益和質量的有機統一，因為規模發展并不一定能為企業帶來價值的相應提升。在實際應用中，高效的綜合評價指標可以為企業決策明確方向，有的放矢的進行企業管理和改革，從而為股東創造更多的財富，實現更大的企業價值。本體系設計從財務、客戶、運營和學習與成長四個角度出發，設計能更準確反映火電企業運營價值管理的綜合評價體系，以實現EVA最大化的終極目標。平衡計分卡方法是站在企業戰略的角度分別從財務、客戶、運營和學習成長四個層面描述了運營價值管理戰略過程的實施。并且這四個維度之間并不是孤立的，而是一個相互關聯的、完整的評價體系。EVA則是站在企業價值最大化的為出發點評價企業的運營價值創造狀況。從平衡計分卡的四個維度所設計的考核指標具體如下：①財務層面的考核指標主要關注企業的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力，具體指標包括：單位發電裝機容量利潤、資產負債率、存貨周轉率和銷售收入增長率；②客戶層面的考核指標主要關注火電企業的市場份額與客戶關系，指標類型均為調節指標，具體指標包括電壓合格率、市場占有率、客戶滿意度；③運營層面的考核指標主要關注火電企業的成本、能耗水平、燃料儲備量、機組穩定性與有效銷售電量，指標類型均為調節指標，具體指標包括發電煤耗、標煤單價、廠用電率、非計劃停運次數和重大事故次數；④學習成長層面的考核指標主要關注火電企業的關鍵崗位核心人員、信息系統應用以及成長潛力，指標類型均為調節指標，具體指標包括關鍵崗位員工流失率、年培訓時數、科技投入產出比、軟硬件系統更新周期。
三、結語
（一）固定資產信息溝通渠道不暢通，重復購建嚴重
由于固定資產歸口管理，相關部門缺少有效溝通，各使用部門為方便自己使用，一味追求“小而全”，固定資產在購置前缺乏合理方案論證，缺乏統一調劑配置，造成了大量重復購置。學校缺乏整體統籌規劃協調，各系部、處室、院所之間互不溝通，設備不能共享使用，造成部分固定資產購置后出現低效運轉，利用率和使用效率都不高，有的甚至長期閑置，造成資源嚴重浪費。
（二）固定資產信息記錄不對稱，賬實不符突出
目前部分高校財務部門只對固定資產進行價值核算，不設置臺賬，使得賬物相互分離，由于沒有建立嚴密的固定資產管理信息系統，使得固定資產管理部門、使用部門和財務部門信息記錄不對稱，會計核算時有滯后，再加上固定資產日常管理中，未嚴格執行資產的清查盤點制度，導致賬實不符現象較為突出。如某些高校自建的建筑物已使用多年，因未辦理竣工決算和審計手續，財務部門因此而無法入賬。某些高校將固定資產投入校辦產業時沒有嚴格履行有關手續，造成該部分資產在賬面上屬于學校，實質上被校辦企業無償使用，造成資產流失。
二、完善內控制度及建立評價指標體系
（一）健全固定資產內控制度，提高責任管理意識
高校在遵循國家有關法律政策前提下，結合單位實際，建立一套安全完整且操作性較強的固定資產內控制度體系，以保證資產的安全完整和使用效益，通過建立固定資產清購與審批、驗收使用、清查盤點、處置收益等各項管理制度，健全資產管理的內控責任制，要全員參與，明確各方職責，分工到人，做到既相互配合又互相制約。
（二）遵循不相容崗位相分離管理原則，確保各環節有效監控
固定資產管理崗位存在不相容性，如擬購建固定資產的預算編制與審批；采購、付款與驗收；處置環節的申請、審批與執行；業務辦理與會計核算等，建立健全不相容崗位控制制度，嚴格分工，明確職權，相互牽制，落實責任。在固定資產采購環節要強調采購過程的公正、規范和透明，積極推行政府采購和公開招投標方式。單位對于大額固定資產采購業務應實行集體決策和審批，避免決策失誤。承擔采購任務的部門應在充分熟悉和掌握供應商的情況下，通過多方比質比價辦法來確定供應商，簽訂供銷合同。對已中標的廠商，可隨時到現場對生產過程中的產品質量進行抽查監督。在固定資產驗收環節，需要由資產管理部門牽頭，資產使用部門、財務部門和監察審計部門共同參與實施。驗收時要將固定資產的品種、規格、數量、質量、技術參數等項目與固定資產采購合同擬定的協議進行逐項比較，對技術參數部分還要進行相關技術測試。固定資產驗收完成后，資產管理部門應及時出具驗收報告單，驗收信息，辦理固定資產建卡、編號、倉儲登記、會計入賬、部門使用調配等手續。
在固定資產使用環節，日常的維修和保養業務由固定資產使用部門負責。固定資產使用部門主要負責人對本部門使用的國有資產的真實性、完整性、安全性負全責，將固定資產管理納入部門工作責任目標中，并作為部門領導工作業績衡量指標，從而改變對公共財產重使用、輕管理的局面。固定資產管理部門需要定期對固定資產進行盤點和清查，以落實檢查責任，及時消除風險。在固定資產處置環節，按照“分級管理、分級負責”的原則，嚴格履行審批手續，要把“審批”作為關鍵控制點。明確什么樣的固定資產需要處置、如何處置、誰具有審批權限、需承擔什么樣的責任等，并完善處置資產的資料檔案。資產處置前，資產管理部門應組織專人對擬處置的固定資產進行論證、評估或技術鑒定，提出具體處理意見。在具體處置過程中，資產管理部門要區分不同情況，針對固定資產不需用、未使用、投資轉出和正常報廢等情形采取相應的控制程序和處置方案，并報學校相關授權領導審批。加強內部調配固定資產控制，完善交接手續，確保賬物流向一致。規范資產處置收入，學校固定資產用于對外投資、出租等取得的收入應當按照有關規定及時繳入非稅，納入學校預算，統一管理。
（三）建立固定資產管理內部控制評價指標體系
高校在固定資產管理過程中，應建立一套健全的、符合實際情況的、具有可操作性的評價指標體系，主要從以下幾個方面進行：第一，評價制定的內部控制制度在形式及設計上是否完善、合理；各控制方法的環節是否符合基本原則及要求；需要控制的各控制點是否都建立了相關的控制措施。第二，針對評價發現的問題，應當采取何種措施來控制和完善，及時改進固定資產內控的缺陷。第三，評價各項制度的實施情況，是否真正發揮了良好作用。
（四）加強內部和外部監督
內部控制強調過程控制，固定資產內控要保證較好的執行效果，需要內部和外部監督相結合。內部監督主要依靠高校內部監察審計部門參與固定資產采購、驗收、處置等環節，在日常管理中多調查、傾聽職工對包括教學儀器、設備在內的使用和管理意見，加強管理意識和責任。另一方面還需對固定資產管理存在的問題進行積極反饋，以完善內部控制。高校應明確固定資產的監督管理責任，具體使用部門和個人應承擔相關資產的監督和管理責任。此外，固定資產作為高校重要的國有資產，還要依靠上級財政部門、主管部門、審計部門以及社會等方面進行定期或不定期的外部監督，做到專項檢查與日常監督相結合，事前、事中與事后監督相結合。上級部門可每年抽樣部分高校，委托會計師事務所進行全面或專項審計。通過外部監督可以發現內部監督不足現象和不易發現的內控漏洞，以便加強改進，促進高校固定資產內控系統地完整有效。
三、改善高校固定資產內控管理的對策
（一）固定資產組織人員控制
通過設立固定資產管理的內部機構并按不相容職務相分離原則進行崗位分工，明確各自職責范圍而形成的組織與人員控制制度，組織控制的核心內容主要有組織機構的設置、崗位制約、崗位責任、職務分離等方面。人員控制主要指專業相關、不相容職務互相分離、監督和制約。以高校固定資產管理實行資產歸口管理部門、資產使用部門和財務部門三者相結合的管理模式，資產歸口管理部門牽頭負責固定資產管理工作,各系部、處室、院所等使用部門負責固定資產保全管理，財務部門主要負責固定資產價值管理。各部門的職責權限必須得到授權，且保證在各自授權范圍內的職責職權不受外界干預。
（二）固定資產授權審批控制
通過明確賦予固定資產經辦人員和審批人員相應權限來進行相互牽制控制，主要明確固定資產采購、驗收、保管、調配與處置等各個環節相關人員承擔的工作要求和職責范圍。經辦人和審批人在各自授權范圍內分工協作，凡審批人未經授權或越權審批的，經辦人有權拒絕辦理，并可向審批人上級授權部門報告。經辦人員依據固定資產業務流程，以符合內控要求的記錄單據來完成固定資產控制各環節。
（三）固定資產會計系統控制
我國會計法律要求，高校財務部門應建立嚴密的固定資產會計控制系統，設立專門的固定資產核算會計崗位，通過會計系統達到其價值形態的控制。學校會計制度中要明確固定資產核算的標準和范圍，設置固定資產總賬和明細賬卡片，對發生的固定資產業務進行及時會計核算，除文物和陳列品、圖書、檔案、動植物等固定資產外，高校應當對固定資產計提折舊，可采用年限平均法或工作量法，計提折舊時不考慮殘值。會計系統控制建立了高校財務部門、固定資產管理和使用部門三方的內部牽制體系，財務部門除設立固定資產總賬進行價值核算外，固定資產管理和使用部門還需分別建立固定資產保管明細賬和固定資產卡片，全面記錄固定資產相關信息，如資產的取得時間、使用部門、名稱、數量、金額等信息，保證賬、卡、物相符，即賬賬相符、賬實相符。
（四）固定資產預算控制
高校固定資產的購建、使用和處置等與預算的編制、執行和決算是統一的過程。高校固定資產主要表現為教學儀器、實驗實訓設備等，因資金量占用較大，應當加強預算管理。新增的固定資產一般要經過預算編制、申報審批、政府采購、登記入賬等程序，確保所有資產定額配置、公開采購、有據可循、有檔可查。高校固定資產管理部門應先會同財務部門審核固定資產存量，依據事業發展規劃和經費預算，本著配置科學、使用高效原則，嚴格固定資產年度預算編制，明確編制程序各節點的控制要求，按照精簡節約、從嚴控制、保障事業發展需要和建設節約型校園的原則處理好增量資產與存量資產的關系。
（五）固定資產日常管理控制
固定資產日常管理控制旨在保證固定資產的安全完整。高校應成立“固定資產清查小組”，主要成員由資產使用部門、管理部門、財務部門、審計部門等有關部門負責人組成，定期或不定期開展對固定資產實地盤點清查，發現問題，及時處理，充分發揮國有資產的使用效能并有效防止資產的流失。此外，固定資產管理和使用部門還應定期對固定資產進行檢查、保養和維修，以延長其使用壽命。加強固定資產會計資料的妥善保管，做好重要資料的備份記錄工作，以便在記錄受損、被毀時重新恢復，這在信息化處理條件下尤顯重要。建立保險制度，投保那些單位價值高、使用重要的固定資產，以規避高價值固定資產管理和使用風險，使固定資產在遭受意外時能夠得到補償，從而最大限度保證固定資產的安全完整。
（六）固定資產管理隊伍控制
高校固定資產不管是一般設備、專用設備，還是圖書、標本及陳列物，對固定資產管理人員的專業要求都是很高的。高校領導要認識到資產管理人員素質的高低對固定資產管理質量起著關鍵性的作用。學校要高度重視固定資產管理隊伍建設，按照工作需要和內控制度要求足額設置崗位，配備高層次、高素質專業人員。學校各資產使用、保管基層單位應設專職或兼職的資產管理人員，采取走出去請進來方式，讓更多的資產管理者參加培訓學習。培養提高人員的素質和能力，應明確每人的工作職責，不得越權行事。對于一些諸如采購、保管、登記等重要崗位的工作人員，應定期或不定期輪換工作崗位，不斷挖掘員工的潛力潛能。固定資產管理隊伍控制就是要提升資產管理人員綜合素質，促進資產管理隊伍整體素質和業務水平不斷提高。
（七）固定資產現代技術管理控制
高校資產管理部門按照國有資產管理信息化的要求，以現代網絡信息技術為介質，負責建立安全統一的固定資產管理信息系統，及時將本校固定資產變動信息錄入該系統，同時實現各部門的信息數據無縫對接，資產管理部門、使用部門和財務部門可以通過該系統及時了解各項固定資產信息，可進行實時對賬，動態適時地掌握資產從購置、驗收、領用、使用、保管、維護、交回等內部管理全過程，加強了各部門之間的信息溝通交流與監督，便于檢查并改善固定資產使用狀況，減少資產的非正常損耗，有利于資產的統一管理，做到高效節約、物盡其用。同時依該資產管理信息平臺，及時掌握固定資產變動、存量及其結構等信息，為學校進行資產配置決策提供依據，為編制和審核部門預算提供必要的信息支持，最終達到單位固定資產使用效益最大化。
（八）固定資產內部管理報告控制
固定資產占有、使用部門應當按照學校統一規定的報表格式、內容和時間，按時向學校資產歸口管理部門報告本部門資產增減變動、使用和維護等相關信息資料，做到客觀真實，數據準確。資產歸口管理部門最后會同財務部門于每年預算年度末向學校辦公會報告截止目前固定資產總額以及各類固定資產擁有量和金額，對當年固定資產預算執行情況、當年固定資產增減變動及使用情況也應有專項報告，使高校領導掌握校內固定資產具體情況，以便進行資源整合、利用。
（九）固定資產內部監督控制
戶口所在： 江西 國 籍： 中國
婚姻狀況： 未婚 民 族： 漢族
培訓認證： 未參加 身 高： 165 cm
誠信徽章： 未申請 體 重： 62 kg
人才測評： 未測評
我的特長：
求職意向人才類型： 普通求職
應聘職位： 財務/審計/稅務：
工作年限： 3 職 稱： 初級
求職類型： 兼職 可到職日期： 一個星期
月薪要求： 1000--1500 希望工作地區： 廣州,廣州,廣州
工作經歷駿昇（香港）發展有限公司廣州商貿處 起止年月：2009-07 ～ 至今
公司性質： 外商獨資 所屬行業：服裝/紡織/皮革/鞋業
擔任職位： 財務主管
工作描述： 1、獨立處理全盤帳務。
2、熟悉商貿企業流程，獨立完成對合同，出貨，付款及收款各方面的跟進及核算，認真審批費用支付，對新事物有一定的應變能力。
3、收入、成本、費用及考勤工資的核算。
4、熟悉運用辦公EXCEL 、WORD辦公軟件編制財務報表。
5、集團總部銷售收款情況審查, 作出所屬分公司相關財務分析報告，審核關聯往來交易，成本資料的審核復查，部分下屬分工廠的財務內審。
離職原因： 目前在職中(本人是找兼職)
廣州永大不銹鋼有限公司 起止年月：2008-06 ～ 2009-06
公司性質： 外商獨資 所屬行業：機械/機電/設備/重工
擔任職位： 主辦會計
工作描述： 1、記賬、報賬、核賬，數字準確，帳目清楚，按期報賬 ；
2、負責編制各期財務會計報表 ；
3、保管會計憑證會計賬簿，會計報表和其他會計資料；
4、辦理公司各種證照的申辦和年檢；
5、編制財務月報表（包括：損益表、利潤表、資產負債表、收入明細表、費用明細表、庫存明細表等）；
6、辦理公司的稅務工作；
7、稅控機操作，包括發票掃描，網上認證，稅控機電子申報，電話及網上報稅。能獨立處理報關核銷; 了解稅法，海關，商檢等相關法律法規與工作程序。
離職原因： 工作在花都，住在廣州，路途太遠志愿者經歷
教育背景畢業院校： 南昌大學
最高學歷： 本科 獲得學位: 本科學位 畢業日期： 2008-01
專 業 一： 會計學 專 業 二：
起始年月 終止年月 學校（機構） 所學專業 獲得證書 證書編號
2004-03 2008-02 南昌大學 會計學 初級會計電算化證書 0000054569 2009-08 2010-01 廣州市地方稅務局納稅學校 全盤帳務處理 廣州市地方稅務局納稅培訓證書 201000040
語言能力外語： 英語 優秀 粵語水平： 良好
其它外語能力：
國語水平： 精通
工作能力及其他專長一般納稅人及小規模納稅人全盤帳務的獨立處理，熟練運用速達3000軟件(包括速達3000STD，速達3000XP，速達)，用友U8,金碟迷你版V8.1,金蝶K3，稅控機操作，包括發票掃描，網上認證，稅控機電子申報，電話及網上報稅。
熟練使用計算機電腦操作(如Office, Excel、Word等辦公自動化軟件)。熟悉工商注冊、增資年檢、變更轉讓、記賬、整理舊賬、審計驗資、一般納稅人認定、環保消防批文、衛生廣告運輸許可證、高新技術申請、商標專利申請等一些注冊工商記帳業務。
詳細個人自傳1、1年以上一般納稅人工業企業內部全盤帳務處理工作經驗；
2、編制和維護公司的總賬和明細賬，及時準確地記錄公司業務往來；
3、向所在公司管理層提交內部財務管理報告及生產經營統計；
4、進行賬務處理，成本核算，固定資產管理；
5、登記賬薄并編制財務報告，負責各項納稅工作，以及發票的購買、認證和管理；
6、制定并執行公司收支管理制度，負責各項費用的財務審核和帳務處理，負責各種往來款項的對帳；
7、持有會計證上崗證，從事過2年服裝企業全盤財務核算工作，會計知識扎實、豐富、全面，能夠獨立負責公司財務工作；
8、熟悉財務管理，成本控制核算，有豐富的財務處理工作經驗；
9、熟悉廣州財務政策和相關會計法律知識。
【關鍵詞】公共圖書館；資產管理
國有資產是圖書館履行職能和事業發展的基本物質保障，隨著經濟社會的發展和長期的積累，加上國家在文化基礎設施上投資力度的加大，公共圖書館國有資產規模越來越大，因而加強公共圖書館國有資產管理，提高國有資產使用效益，對推進行政事業單位資產管理改革，完善公共財政意義重大。
1.公共圖書館國有資產的基本情況
公共圖書館的資產是由國家投資和撥款等形式構成的資產，它不以贏利和增值為目的，是一種公益性的國有資產。“十五”以來，隨著經濟社會的快速發展和人民群眾日益增長的精神文化需求，全國公共圖書館機構數逐年增加。據統計，截至2010年底，我國共有公共圖書館2884個，各級財政每年對圖書館行業的投入已達約300億元，圖書館相關產業已形成一個規模不小的產業集群。
按照我國《公共圖書館評估驗收標準》的基本要求，全國尚需建設館舍318萬平方米，涉及市場規模約47.71億元。與之相關的家具需求為：每年新增書架8162.5千米、報刊架507.45萬個、電腦桌椅累計6280萬套、辦公家具累計53564套。此外，我國目前已列入計劃但尚未完成的公共圖書館固定資產投資為51.56億元。
2.資產管理存在的主要問題及原因
公共圖書館國有資產數量龐大，且實行的是國家投資、財政撥款的公有辦館體制和投入機制，長期無償使用，使人們形成了不重視成本和效益的觀念，目前國有資產管理現狀不容樂觀，管理薄弱，存在不少問題，主要表現在：
2.1 資產管理分工不明，職責不清
具體表現為：資產管理機構設置情況不一，有的公共圖書館設有專職資產管理機構負責國有資產管理，有的設在財務部門，還有的由辦公室、后勤部門、設備管理部門等多個部門分別負責；管理人員在配置上也有缺位，只有部分省級公共圖書館設置了專門的國有資產管理崗位，配備專職資產管理人員，其他多是兼職的國有資產管理人員。
由于國有資產管理的責任部門不統一、職責不夠清晰、崗位設置缺失、人員配置缺位，管理方式比較粗放，造成國有資產管理工作時會出現以下局面：(1)許多資產各相關部門共同管理，往往是“共管地帶，共而不管”；(2)制定制度、開展監督等資產管理工作時“誰都負責，誰都不負責”。
2.2 資產配置不合理，資產管理與預算管理脫節
公共圖書館資產購置的資金來源于財政撥款，由于占用上的免費性，造成公共圖書館追求各種辦公條件、設施完備，自成體系，往往不考慮資產的使用效率，資產配置存在著盲目性和隨意性。有些資金來源充裕的公共圖書館為躋身全國乃至世界先進行列，一味追求“高精尖”、“功能全”，對尚能使用的資產提前更新，導致了可用資產處于閑置狀態；資金來源較差的公共圖書館，資產短缺，需添置資產不能及時到位，影響了日常工作。
同時由于資產管理報告與信息體系尚未建立，造成財政部門不能準確掌握各圖書館資產存量，預算安排較為被動，資產管理與預算管理脫節，難以從源頭上做到資產的合理配置。
而行政事業單位間資產合理流動機制還不健全，資產部門所有的意識依然很強，國有資產的跨部門調撥很難實現，資產短缺的公共圖書館無法通過調劑手段得到所需資產，則出現公共圖書館承擔的任務量與所占有使用資產不協調，資產重復配置，閑置浪費與緊缺并存的現象，降低了資產配置的效率。
2.3 資產權屬不明
資產清查和核實工作中發現，由于歷史的種種原因，海南省圖書館館舍沒有土地證、房產證等權屬證書。經咨詢，許多公共圖書館館舍都沒有正式產權證，常以使用權管理權代替所有權，誰占用誰所有。如個別主管局以下屬圖書館名義立項建設，但其資金來源絕大部分為國家財政撥款，圖書館很少出資，資產權屬模糊；還有一些行政事業單位由于土地權屬不明，幾個單位共同占有使用的土地均未進行清查登記等等資產權屬不明，例如海南省圖書館和海南省博物館、海南省歌舞劇院等單位共同占用著文化公園的土地。這些單位土地使用權、房屋產權不明，國有資產的安全及其權益得不到保障。
2.4 資產管理基礎薄弱
一是資產核算不規范。不少公共圖書館國有資產及其他實物資產只設總賬，未設明細賬或者未按資產類別、品名、數量、單價等進行賬務登記；一些單位交付使用的國有資產或財政撥款以外取得的國有資產未入賬；購建國有資產只列支出，不計資產形成大量賬外資產，由此導致了家底不清。二是年終資產清查工作不扎實。一些公共圖書館多年不做此項工作或做得不夠扎實，導致多年積累起來資產盤盈盤虧金額很大，賬實嚴重不符。三是國有資產在科室之間的調撥、調整缺乏有效管理。公共圖書館國有資產數量大，分館多，部門劃分細，日常工作中經常會出現各上下屬單位、各部門之間的財產借用情況。由于缺乏管理，單位、部門之間財產借用隨意性較大。借用時無手續、無憑據，由于職責不清，責任不明，時間一長造成財產歸屬不清，清點困難。出現問題相互推諉，清點時往往以盈虧處理，造成賬實不符。
上述問題在各級公共圖書館中具有普遍性。造成這些問題的原因，既有認識上的誤區，也有體制不順、制度不完善和監管手段的缺失的原因。
一是對國有資產認識不到位，管理意識淡薄。長期以來，受習慣勢力的影響，公共圖書館對國有資產管理不夠重視，“重錢輕物”，“重使用輕管理”，缺乏效益意識、管理意識、責任意識，是導致資產管理存在諸多問題的重要原因。
二是管理體制未理順，管理不到位。公共圖書館目前執行的是在國家財政部于1997年頒布的《事業單位會計制度》財預字[1997]288號，該制度規定國有資產不計提折舊，報表上不反映國有資產的凈值。隨著圖書館國有資產使用年限的增加，國有資產的賬面價值與實際價值之間的差額越來越大，有些公共圖書館國有資產管理部門是財務或者辦公室、后勤管理處等部門，各部門之間管理權責不清晰，職能交叉，沒有高效的管理體系和完整的責任制度，不能及時發現問題，使得國有資產的管理與其實物流動、占用使用相互脫節。這是公共圖書館國有資產管理無序的根本問題。
三是管理制度不健全，監管力度不夠。公共圖書館把業務工作、讀者服務放在第一位，這些方面的管理規章制度較為完善，而經濟管理方面的規章制度則較為薄弱，特別是國有資產管理的規章制度還不很完善，上級部門對圖書館國有資產的管理也沒有較為明確的指導性意見，加上文化事業部門、財政部門對固定資產的分類，都有自己的分類標準。因此資產管理部門和財務部門的分類標棒也不盡相同。導致不同資產管理部門統計數據很難一致，在實際操作過程中往往賬物分離或賬賬、賬物不相符，有可能導致固定資產流失。加上各公共圖書館國有資產管理專職機構組建時間都較短，資產管理體制尚未完全理順，各部門、各單位的資產管理職責還不到位，因此，監管力度不夠，加之行政事業單位對現有資產管理制度執行不力，也是資產管理存在問題的原因之一。
3.加強資產管理的思路
3.1 完善公共圖書館國有資產管理體制
3.1.1 提高認識，強化資產管理觀念
長期以來國有資產管理都是財務管理中最容易忽視、較為薄弱的方面，主要原因是管理觀念淡薄。公共圖書館主要領導對國有資產的管理是否重視，是管好用好國有資產并保證其安全、完整的重要因素。事實上，在很多單位借一百元現金都需要層層審批，借一件上千元的國有資產卻很隨意。現金賬上有一元對不上都要反復核對，而上萬元的資產丟失、盤虧卻毫不在意。這都是由于在國有資產管理上缺乏有效的管理機制和責任意識而引發的怪現象。因此，需要公共圖書館主要領導對國有資產的管理給予足夠重視，教育全體員工樹立國有資產管理人人有責的觀念，提高資產管理人員的法制意識，明確落實資產管理責任，形成國有資產人人監督、人人有責的局面。
3.1.2 健全管理制度，規范國有資產管理的工作程序
從目前大多數公共圖書館的國有資產管理現狀來看，對國有資產疏于管理，缺乏長期、有效的資產管理制度，管理制度執行不到位。因此，按照國有資產管理的有關規定，并結合各單位的實際情況和業務特點，建立健全國有資產管理的長效機制和完善的管理制度已成為當前各級公共圖書館加強資產管理的當務之急。雖然所處地域、分管行政主體不同，機構設置等情況也有所差異，但是完全可以根據本單位的實際情況制定一套切實可行的管理制度。特別是從前期的購置、登記到使用人的領用、保管到固定資產的歸還等一系列程序，必須要有專門的管理和嚴格的制度。
3.2 規范資產使用及處置行為
一是公共圖書館應完善資產登記、使用、保管、報廢、移交、清查等內部制度；建立固定資產登記卡和臺賬，健全資產賬目，定期進行財產清查，保證賬賬、賬實、賬卡相符，將資產管理責任落實到有關部門和個人。二是加強資產審批和評估管理。對資產出租出借、資產處置必須按規定權限審批，結果報財政部門核準、備案。三是建立部門之間資產調劑機制，對閑置資產和超標準超編制配置的資產，進行調劑或捐贈，促進部門之間資產的合理流動。
3.3 嚴格預算約束，實現資產管理與部門預算相結合
堅持統一領導，統一計劃，統一采購，統一分配，統一調度的要求，對國有資產購置項目進行統一審核，購置經費進行統一集中審批。加強國有資產購置的計劃管理，分部門編制近期和中長期購置計劃，編制財務預算，大型設備的購置要考慮使用人員的實際需要和技術能力，參照圖書館現有設備使用狀況有計劃有目的地購置，盡量避免重復購置和資金浪費。對批量使用的固定資產，設立招投標部門，公開招標，集中采購，節省成本。科學地細化預算編制，制定單位統一的預算編制原則和方法，打破原有的條塊分割、部門分割的管理模式，提高預算管理水平和資金使用效益。
3.4 加強產權管理
對權屬不清以及清查登記在下屬單位的土地、房產等大宗資產，根據財政部相關規定，由財政會同相關部門進行產權界定或者進行產權劃分，明確權屬，以利加強國有資產及其收益管理，落實資產管理責任。同時通過產權登記等形式明晰產權，確保國有資產權益。
3.5 加大國有資產監管力度
為了協調全館的資產管理，應明確資產管理部門為公共圖書館資產管理工作的業務領導機構，各部門應自覺接受其業務領導并認真執行國有資產管理的規章制度。加強資產管理部門的行政效力，獎懲分明，切實落實好物資采購各環節相關制度。公共圖書館資產管理部門還需加強對國有資產的監督，應著重抓好三方面：一是資產存量的監督，資產管理部門應不定期組織清查工作，通過實物盤點，監督二級管理單位是否達到賬賬、賬物相符，并提出相應的整改意見；二是資產變動的監督。主要監督資產增加或減少、保管人的更換等手續是否齊全，賬簿登記是否清楚；三是國有資產出租、出借的監督。著重監督出租出借實物資產是否已經得批準并是否按時歸還等情況，防止個別單位或保管人擅自出租出借，造成國有資產的損耗帶來的隱性流失。只有這樣，才能解決公共圖書館存在的資產利用率低、閑置多、局部管理混亂問題，形成對全館資產的合理配置和有效監督。
參考文獻
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關鍵詞：企業年金；風險管理；管理體系
中圖分類號：F840 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）011-000-01
我國企業年金制度由補充養老保險制度發展而來，是完善社會保障制度的三大支柱之一，也是基本養老保險的補充，其性質決定企業年金運營管理必須遵循收益性和安全性兼顧的原則，企業年金比基本養老保險復雜，投資領域更寬，投資工具更多，所面臨的管理和投資決策也更加復雜。因此，在企業年金基金管理過程中，要全方面識別風險，分析風險，采取應對措施，引入全面風險管理理念管理企業年金基金運營，有效防范風險，達到運行安全，保值增值的目標。如何建立企業年金全面風險管理體系，本文從我國企業年金管理現狀、面臨的形勢、構建全面風險管理體系流程等方面進行闡述。
一、我國企業年金管理體系現狀
我國現行的企業年金制度體系， 主要包括《企業年金試行辦法》和《企業年金基金管理辦法》，以及隨后頒發的配套管理辦法。這些法規制度確立了我國企業年金的基本框架結構，明確了企業年金基金管理的運作模式。我國企業年金基金管理機構包括受托人、賬戶管理人、托管人和投資管理人四個角色，資金運作涉及繳費、投資和領取三個環節，管理機構分布在保險、銀行、信托、基金、資產管理和證券等多個行業。由于企業年金分布范圍廣、運作環節多以及參與主體復雜使得企業年金風險點多，風險鏈長，風險面大，風險管理相當困難。
二、我國企業年金管理面臨的形勢
我國企業年金正處于初始階段，識別管理運行過程中的風險并采取有效的控制措施是企業年金健康發展的要求，構建基于全面風險管理理念的企業年金管控體系是我國企業年金面臨的形勢決定的。
一是現階段企業年金管理機構重視業務發展而忽視風險管理的做法，為企業年金的長期發展埋下隱患。隨著企業年金市場的逐步發展， 提供出色的企業年金產品和服務就成為競爭的重要手段。
二是金融機構出現混業經營，傳統商業銀行和投資銀行差異逐漸消失，機構風險特征正在趨同。在金融混業情況下，如何在企業年金基金管理機構和其背后的集團之間建立防火墻，防范集團侵蝕企業年金基金提出了嚴峻的挑戰。
三是企業年金基金管理具有長期性的特點，其特性決定了企業年金基金管理的低風險要求。各管理機構的經營能力、管理水平和外部經濟環境的變化可能會給企業年金基金穩定發展帶來影響。因此，必須從長期風險管理出發，加強業務的監管。
三、構建企業年金全面風險管控體系
企業年金全面風險管理是指以受托人為企業年金運作的核心， 應用于企業年金戰略制定并貫穿于各種經營管理活動之中，識別、整合、評估、應對、監控與報告企業年金面臨的各種風險，為實現企業年金目標提供合理保證的過程。
（一）企業年金全面風險管理的原則
構建企業年金全面風險管理管控體系，應遵循全面性、重要性、適應性原則。
全面性原則。企業年金全面風險管理應當貫穿決策、執行、監督和反饋全過程，覆蓋企業年金各管理機構的各種業務和事項。
重要性原則。企業年金全面風險管理應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項、特殊業務事項和高風險領域，制定風險應對措施，防范重大風險。
適應性原則。企業年金全面風險管理應當與法律法規、市場環境、投資政策和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。
（二）構建企業年金全面風險管理管控體系的流程
為了達到全面風險管理的目標，可以按照構建企業年金全面風險管理組織架構、收集風險信息、開展風險評估、提出和實施風險應對措施、編制風險管理報告、風險管理的監督與改進的流程實施企業年金全面風險管理工作，構建一個只有起點、沒有終點的企業年金全面風險管理閉環管控體系。
1.構建企業年金全面風險管理組織機構
建立企業年金全面風險管理組織機構，設立由企業、受托人、托管人、賬戶管理人、投資管理人組成的企業年金風險管理小組，負責審議企業年金風險管理方面的重大決策。由受托人設立專門風險管理機構，負責企業年金風險管理日常業務管理。
2.收集風險信息
風險管理機構組織各管理機構收集風險信息，包括企業年金有關的外部信息和內部信息。各管理機構對收集的風險信息應進行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合，以便進行風險評估。風險管理機構負責收集各機構風險，建立風險信息庫。
3.開展風險評估
制定風險評估標準，將風險分為重大風險、中等風險和一般風險。依據風險評估標準，對所收集的風險信息進行系統分析，評價風險影響，確定風險等級。風險管理機構每年至少應組織開展一次風險評估工作。
4.提出和實施風險應對措施
各管理機構應根據風險評估結果，結合風險承受度和風險偏好，確定風險管理策略，制定風險解決方案。
5.編制風險管理報告
建立健全風險管理報告制度。風險管理報告分為定期報告和不定期報告。風險管理機構每年組織編制風險管理報告，向委托人及各管理機構匯報風險管理情況。在日常工作中發現風險事件或重大風險隱患，應及時報企業及相關管理機構，按規定程序處理。
6.風險管理的監督與改進
【關鍵詞】 財務集中； 價值管理； 財務轉型
中國電信是資本密集型的國有大型電信運營企業，全集團推行的財務管理體制從集團、省、市、縣四級逐步收縮為集團、省公司兩級管理體制。通過建立統一、集成的省級財務共享服務平臺，集中向全省各利潤中心提供統一、規范、標準、專業的會計核算、資金結算、報告編報、票據管理和服務支撐等會計服務，實現管理會計和財務會計職能分離；圍繞以價值管理為核心的目標開展財務管理工作，工作重心從側重交易處理向參與運營、支撐戰略決策轉變；強化財務對全網高效運作的保障，防范財務風險，提高會計信息質量，促進成本節約，提升整體效益和精細化管理水平。
一、中國電信財務集中和財務轉型的背景
根據國家財稅體制改革和國資委對央屬企業資產保值增值的要求，企業由“利潤驅動”向“價值驅動”轉變，要求企業發揮集團資源的規模效應。近幾年移動互聯網、物聯網、云計算等新一代信息技術快速發展，通信服務行業競爭加劇，傳統運營商服務價格水平不斷下降，客戶獲取和挽留成本加大，用戶需求變化加快，產品生命周期縮短，中國電信的平均利潤率遠低于騰訊、攜程、百度、阿里巴巴等新型互聯網公司，變革時期傳統運營商面臨巨大挑戰。隨著經濟全球化趨勢的日益加劇，集中控制風險、集約化資金運作、共享財務信息資源的需求日益增強，全球500強企業中近70%的企業建立了獨立的財務共享服務中心。
中國電信集團公司近期提出“去電信化”，要求各級企業跳出傳統思維，打破電信圍墻，拓寬發展思路，遵循互聯網規律，快速響應客戶需求，建設智能管道，打造綜合平臺，積極向信息服務領域延伸，不斷尋求新的業務增長點；充分利用市場化機制配置資源，提升企業發展的效率和效益，打造企業核心競爭力，在繼續做好3G智能機和固移融合發展的基礎上，著重突破重點信息化應用。聚焦客戶的信息化創新戰略，移動互聯網下新的商業模式，產品多樣化、服務差異化，中國電信為適應全業務經營的需要，由廣東、四川、青海、山東試點到全國推廣財務集中和財務轉型。
二、中國電信財務集中、財務轉型的涵義和模式
中國電信以省級公司為單位建立財務共享服務平臺（SSC），集中向全省各利潤中心提供統一、規范、標準、專業的會計服務，包括統一的會計核算、統一的資金結算、統一的報告編報、統一的票據管理、統一的服務支撐。財務共享服務平臺由SAP會計核算系統、財務輔助系統、影像掃描系統和銀企直聯四大系統組成。財務共享服務主要內容為：整合會計核算、資金結算、報告編報資源，提供高質量、高效率的專業會計服務，提升聚集客戶的服務質量和服務水平，實現會計服務的集約化、規模化運營；持續優化省級共享服務的制度規范、業務流程、服務平臺，實現會計核算、資金結算、報告編報的統一化、標準化、專業化；統一會計政策、稅務政策、統計政策執行，確保會計核算、資金結算、報告編報的口徑一致、信息可比；強化省級共享服務的風險管控，有效防范和控制會計核算、資金結算、報告編報的財務風險；集成財務、業務數據，提供高質量、標準化的會計統計信息，降低管理成本，提高經營效率，有效地控制經營風險，有利于提高財務的決策支持能力，為構建先進的財務管理模式奠定基礎，助力企業戰略轉型和財務價值創造。
財務管理圍繞以價值管理為核心的目標來開展工作，財務管理前置，全面參與企業戰略管理、市場營銷、客戶管理、產品管理、投資及資產管理等經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，財務管理的工作重心從側重交易處理向參與運營、支撐戰略決策轉變。創造價值從財務的角度上就是要追求現金流和盈利的持續增長。通過收入的增長、成本費用的控制和成本結構的優化，保證企業EBITDA和EVA能夠穩定在合理的水平上，使企業保持效益的持續增長。
實施財務共享（SSC），將標準財務報告和基礎財務作業分離出來，并實行省級集中，提高財務作業效率，降低風險，使財務管理集中于決策支持。SSC后本地網財務分析工作地位得到提升，弱化核算支撐，實現價值提升，主要是預算管理、風險管控、資產管理、資金管理、業務支撐、價值管控、效益評估方面，使財務成為企業價值的把關者和總管家。
三、中國電信財務集中和財務轉型的初期困惑
財務組織在財務集中和財務轉型初期可能會沒有方向、沒有目標，價值管理工作不知如何實施，單純作業般地進行既定數據收集、整理工作，無成就感，價值管理工作量難以量化，崗位設置可能不合理。要經歷陣痛重生：主動介入，參與營銷活動和政策的制定，對重大營銷活動進行評估，重點分析執行情況，從企業整體價值進行分析評價；敢于亮劍，以數據、數字為基礎，對運營中存在的有損企業價值的經營行為進行客觀分析和評價，敢于說不，爭取管理層的支持，針對問題提出切實可行的改進方案；重在服務，對重大的經營行為，主動服務，對業務部門要提出切實可行的建議，主動幫助業務部門；化蛹為蝶，要和市場前端和網絡維護等業務管控部門站在同一戰壕，結成“戰友情”；嵌入業務流程，從事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后評估的良性機制，財務切實進入決策流程；形成專業品牌，業務部門高度認同價值管理理念，主動尋求財務服務。
四、中國電信財務集中和財務轉型下的財務隊伍建設
按會計核算與財務管理序列進行專業化分工、崗位分離是財務集中和財務轉型的前提。促進財務人員暫時丟掉其賬務處理的看家本領，擺脫程序性的財務核算工作，圍繞非程序性和標準化的財務管理任務事項在實踐中重新定位其核心能力，更大地發揮決策支撐作用。會計核算序列旨在提供高效、準確的報賬服務和及時、規范的會計報表信息；財務管理序列旨在建立面向戰略、業務、服務的價值管理型財務體系，為管理層和業務部門提供有價值的信息與決策支持。
首先，省市縣整合。財務人員逐級提升集中，省市公司力量大大加強，以更大地發揮財務管理作用，而縣分公司財務人員占全省財務人員比例下降到25%。通過會計核算和財務管理的分離，以及財務管理人員向省市集中，攥緊拳頭、團隊作戰、發揮協同效應，使財務的專業化、精細化得以實現，待財務管理團隊成員整體能力得到提升以后，再實施派駐嵌入財務管理架構。其次，人員結構多元。形成財務管理團隊優勢，由不同財務崗位的人員組成，引入技術背景專業人才進行工程資產管理。專業支撐團隊，協同分工，形成預算管理績效考核、前端支撐、后端支撐等專業支撐團隊。最后，提高關鍵勝任能力（KCI）。KCI包括：（1）財務專業能力（綜合運用會計、財務、金融、市場、法律、管理等專業知識）；（2）業務技術能力（熟悉業務、了解技術）；（3）綜合運用能力（分析能力、溝通能力、文字能力、學習能力）。此外，提供有價值的管理建議。
五、中國電信財務集中和財務轉型工作要求和措施
財務轉型需財務組織具備更高的業務前瞻性和業務洞察力，更好地參與公司戰略制定和決策；更深度的業財融合，應對新興業務和新的商業模式，基礎業務的精確化管理；更為高效的資金資本運作，為業務發展籌措所需資金；更具運作效率，為戰略、投資、市場等決策提供基于事實的依據。
面向客戶、面向業務，擔當起基于客戶的資金流程再造職責。財務職能轉型，支撐業務發展，按產品、客戶進行資源配置，發揮財務作為管控者的價值引領作用；搭建面向業務的管理會計體系，體現財務作為業務伙伴的參謀支撐作用，盤活資產，提高資產運營效率。
面向戰略，按照企業戰略轉型要求，積極探索財務管理創新，緊密圍繞價值管理，確保國有資產保值增值。堅持價值提升觀念，價值管理融入企業發展全過程，抓住價值驅動的關鍵因素；參與企業整體戰略制定，提供戰略成本信息，進行產業價值鏈、商業模式的經濟效益分析；推進財務規劃，完善全面預算管理，層層分解落實責任。
面向運營，實施財務集中管理，提高集團管控力度；縮短資本鏈條，簡化管理級次，推進法人結構集中；實施財務一本賬，財務信息集中，管好賬本，增加集團管控力；資金集中管理，提升資金運作效益；建立省級財務共享中心，處理好靈活運營與財務管控的關系，有效支撐企業經營活動全過程，實現從核算型向價值管理型的財務管理轉變，引導和協助相關部門對經營活動進行全員、全過程的價值管理，促進企業經濟增加值（EVA）不斷提升。全面整合財務系統，有力支撐財務轉型：分析應用層，為風險揭示和決策分析提供支撐；數據監控層，通過科目監控和數據校驗監控財務和統計信息的質量；財務報表層，自動生成會計報表和財務管理報表，以解放財務人員從事更多的管理工作；基礎作業層，通過財務基礎、輔助、管理等系統，完成財務核算、報表等基礎作業。
數據質量管理，建立財務管理報表體系，對業務、運營、財務等信息進行整合，建立財務管理報告體系。報告體系包括財務預算執行、企業運營管理、價值鏈合作管理、財務風險管理、社會責任、標桿管理、社會經濟等方面，以反映公司財務結果，監控企業運營狀況，加強財務風險管控。
財務管理者將從高效支撐、有效管控、價值提升等方面提供保障與支持，控制企業風險并推動效益實現價值提升。結合優先級有效配置資源，提供有力的決策分析支持，跟蹤并推動提升效益，高效支撐資產運營管理、業務的核算與處理，滿足內外部報告與信息需求。財務組織工作重點由側重交易處理向重視決策支持轉變，由過去交易處理到現在管理控制再到決策支持。加強預算管理，建立多視角評價的多維度預算管理模式，分客戶群維度、產品維度，關注重點產品、地域維度預算管理發展引導資源配置、業績考核，參與產品和營銷套餐定價，評估營銷活動，負責CP/SP等價值鏈合作管理。
中國電信不斷完善財務管理體制機制，全面實施省級財務共享平臺（SSC），逐步實現財務與會計職能的適當分離，完善決策支撐的崗位體系，逐步建立一支既懂財務又懂業務的復合型財務人才隊伍，建立較為完善的財務信息系統和模型工具庫，將財務管理活動嵌入主要業務流程，基本實現財務對市場營銷、客戶管理和產品管理等經營活動的有效支撐，實現以價值管理為核心的財務管理轉型。
【關鍵詞】集團;財務;監控;措施
隨著集團規模不斷擴大,對財務管理的要求也相應提高,為增強對下屬公司的管理,集團總部應不斷加強財務管控方面的建設。集團的財務控制是集團控制的基本手段,任何一個子公司,無論其業務貢獻有多大,也不論其經營管理層能力有多強,集團總公司都應該對其財務活動進行監控。為更好地發揮財務控制職能,需要逐步完善集團財務管理體系建設,建立資金結算中心對集團資金進行集中管理;制定集團統一的會計核算制度和財務管理制度,來規范下屬子公司的財務行為,以實現對子公司財務活動的有效控制;同時建立一體化的財務信息系統用來支持財務管控;建立內部審計制度用來監督評價控制是否有效。
一、建立集團資金結算中心
資金管理是公司財務管理的中心,因為資金是一個企業的血液,建立集團資金結算中心是為了強化母公司對集團資金流轉的控制,謀求財務資源的聚合協同效應,結算中心是根據企業集團財務管理和控制的需要,在集團內部設置的資金管理機構,進行統一結算、籌措、管理、規劃、調控資金。在行政上是企業集團設立的負責集團資金管理的職能機構,主要為企業集團的總體戰略及整體利益服務。結算中心作為企業集團理財的職能部門,受企業集團委托,代表企業集團執行與財務、資金管理有關的各項業務活動,其管理目標與企業集團目標高度一致。財務結算中心的具體功能有:融通資金、加強內部監控、提高整體信用,降低財務風險。
(一)建立集團資金結算中心的意義
在集團內部,有些子公司效益好,資金周轉快,而某些子公司資金相對匱乏,通過財務結算中心可以把集團內的閑散資金集中起來貸給最需要資金的子公司或分公司,提高集團內資金的使用效率,實現內部資金的相互調節。資金結算中心可以對子公司資金運作的合規性、安全性和有效性進行審核,對其實施必要的監控和管理,防止子公司利用自主經營權挪用集團內部資金,使集團內部資金管理失控。財務結算中心成立后,集團公司可以整體融資,增強了實力,提高了信用等級,同時,內部資金的相互調節減少了外部融資,也相對降低了財務風險。
(二)建立集團資金結算中心的措施
1.摸清家底,調查清楚集團所屬企業的銀行開戶賬戶及現有存款余額和借款余額。
2.選購一套專門針對結算中心設計的軟件系統,同時請軟件公司幫助建立資金管理的業務流程。
3.設立開放式結算柜臺。臨柜設立接票崗位,負責票據及印章的審核,并記賬;后臺設立復核崗位,對臨柜崗位的賬務進行復核,只有經過復核的賬務才能入賬。
4.結算中心統一到銀行開立結算賬戶,實行一個賬戶多個戶名(其戶名為結算中心的成員單位),用于對外結算。
5.結算中心為每個企業在結算中心內部開立結算賬戶,用于日常企業與結算中心的結算。
6.除基本戶外,所有企業將賬上余額全部轉到結算中心在銀行開立的賬戶上,并且將原賬戶撤銷。
7.整個集團所有收入全部進入結算中心賬戶,然后由結算中心分發到各企業;其原始憑證作為結算中心記賬的依據,結算中心制作特種轉賬傳票,作為收款企業的記賬依據。
8.除零星費用外,所有付款由結算中心統一對外支付。
9.由結算中心統一對外融資和還貸,對每筆借款結算中心進行明細核算。
10.企業需要資金,先向結算中心申請,由結算中心向企業發放,結算中心對每筆放款進行明細核算,結算中心按照銀行同期利率收取利息。
11.結算中心負責與銀行對賬,生成銀行存款余額調節表。
12.企業成員單位將原來與銀行對賬改為與結算中心對賬。
二、建立統一會計核算制度
會計制度是規定各項經濟業務的鑒定、分析、歸類、登記和編報方法,明確各項資產和負債經營管理責任的業務規范。目前集團總部對各下屬子公司在會計核算上,缺乏統一的制度和規范,核算存在較大的差異,有必要建立統一的會計核算制度。
(一)建立統一會計核算制度的意義
統一規范的會計核算體系是整個財務管理體系的基礎,有利于其他管理制度的建立和實施,能使會計核算工作達到業務內容完整、科目使用統一、核算口徑一致,提供更為真實、準確、及時、完整的對決策有用的會計信息;有助于統一會計核算標準與流程,提高核算質量與效率。同時也為分布在不同地點、不同文化、不同企業背景的企業財務人員提供了工作依據;為上級考核提供了方便;便于審計師為上市公司審計。統一規范的會計制度,流暢的會計核算流程,為審計師提供了良好的審計環境,可以加快年度會計報告披露時間。
(二)實行會計集中核算的措施
實行會計集中核算后,核算企業發生的資產購入、調入、調出、清理、報廢、出售等增減變動業務時,要及時到核算中心報賬,核算中心根據原始憑證編制記賬憑證并登記資產總賬、明細賬,但對物品不能及時進行核對、檢查和管理,因此各核算單位都要建立健全資產管理制度。核算單位應保留資產備查登記簿和固定資產卡片。資產備查登記簿、卡片由核算單位資產管理部門負責管理。按照資產的類別分設賬頁,賬內按照保管、使用單位設置專欄,每月序時登記資產的使用、保管和增減變動及結存情況。資產卡片一式一份,由資產管理部門負責,每一獨立資產單設一張,并按資產的類別、保管和使用單位順序排列,落實到責任人。資產卡記載該項資產的編號、名稱、規格、技術特征、使用單位、啟用日期、預計使用年限、停用以及大修理等詳細資料。凡是有關資產大修理、內部轉移、停止使用以及清理出售都在卡片上登記。做到賬賬相符、賬實相符。
三、建立統一財務管理制度
財務制度是由企業管理當局制定的用來規范企業內部財務行為、處理企業內部財務關系的具體規范。制訂一套較為全面、操作性強、適合集團的基本財務管理制度,有利于規范集團內各子公司的財務管理工作,提高各子公司和集團整體的運用效率。在整個集團內部,應當統一執行由母公司組織制定的總體財務管理制度,子公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則,結合自身特點,自行制定本公司具體的財務管理實施細則。
(一)建立統一財務管理制度的意義
規范企業管理:從集團層面對集團內各公司的財務管理工作進行規范,使各子公司的財務管理更加科學化、規范化;提高了管理效率。建立財務管理制度,界定了集團與各子公司的財務管理職責和權利,對常規性的工作給出了明確的規定和操作流程,能夠減少工作中由于責任不明而引起的內耗,提高了企業內部的管理效率;提高了集團資源利用率。通過資金集中管理,合理配置集團的各項財務資源,能降低企業運營成本,提高資源使用效率。同時,加強內部控制防范經營風險,規定資金、重要資產的風險控制措施,提出主要資產的內部控制規范,明確各責任中心的風險管理職責,建立較為完善的風險防范體系。
(二)實行統一財務管理制度的措施
首先要明確集團公司財務部門設置原則及部門職責;財務部門具體崗位的設置,各崗位的職責;財務人員的基本要求,財務部門負責人的基本要求,財務人員職業道德、工作交接及繼續教育;同時明確預算管理的組織結構、預算管理責任中心、預算指標體系、預算編制、執行與控制、分析與反饋、預算調整、預算考核等;明確集團公司實行統一籌資、統一結算、集中賬戶的資金集中管理模式,全面監控集團資金活動,充分發揮集團資金整體運作的優勢,提高資金運用效率,降低資金成本,控制資金使用風險。
明確資產管理原則,建立健全資產管理責任制,具體規范貨幣資金、應收賬款、存貨、固定資產、在建工程、對外投資、無形資產的管理細節,明確資產的購置、保管、使用、處置等環節的管理職責,建立資產出入庫、盤點、授權審批、賬齡分析等內控制度,加強資產的保管和維護,實現資產運行的安全高效。
四、建立財務信息一體化系統
對于集團型企業來說,在目前競爭異常激烈的市場環境下,利用信息化手段實行財務集中管理,加強財務監控已經成為現代集團企業的必然選擇。如果母子公司之間的財務信息是隔離的,子公司的信息不能及時傳遞到集團總部,集團總部與子公司不能實現信息共享,集團難以實現有效的信息控制,就會難于實施對下屬公司的財務管控,增大集團的經營風險與財務風險。在集團內實施財務信息一體化,集團總部和下屬子公司共用一套財務系統進行財務核算和管理,將財務數據進行集中式管理,集團總部可以完全動態掌握和控制各子公司的業務與財務信息,集團管理部門能夠從集團成員最底層或源頭實時、垂直采集信息,解決由于中間層的加工而導致的信息不對稱、不真實、不全面而產生的管理和控制力度弱化的問題。
構建一體化的信息系統,集團總部可以實時看到子公司所有的信息,能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱程度,提高總部對各子公司財務活動實時監控的能力,同時對子公司的數據進行實時監控,增強信息的可靠性,決策層能夠及時準確地獲取管理信息,加深對子公司實際經營狀況和管理水平的了解,可以更客觀地評價子公司經營業績。
五、建立內部審計制度
(一)集團總部建立內部審計的必要性
內部審計,是指在公司內部建立的一種獨立的評價、監督活動,目的是促進企業內部控制的建立、健全,改善經營管理,提高效率、規避風險,為增加公司價值服務。集團的主要管理職能之一是檢查投資效果和下屬公司的經營狀況,但高層管理人員難以對各項業務活動的執行親自進行監督,因此,有必要建立完善的內部審計制度。內部審計在平衡不對稱信息,發現和預防子公司經營風險方面起著不可替代的作用,是集團財務控制的主要手段,既是公司治理結構的重要組成部分,也是公司內部控制制度的有機組成部分。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節,管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況,都需要通過審計進行再認定。
(二)建立內部審計制度的措施
要做好內部審計工作,離不開領導的支持和重視。內部審計機構在本集團主要負責人的直接領導下,獨立行使內部審計職能,對本集團主要領導負責并報告工作。內部審計人員也應該努力創造成績,寫出高質量的審計報告,提出自己的合理性建議,使領導充分認識到內部審計的重要作用,從而充分采納內部審計人員提出的合理性建議。同時,單位主要領導要加強財經法規的學習,充分認識到財務管理的重要性,切實做到依法理財、科學理財。單位財務管理出現重大問題, 主要領導應承擔責任。當然,在集團內部審計的發展階段,也不能強求所有企業一步到位地解決獨立內審機構的設置問題,但應該從實際情況出發,在保證集團主管部門獨立設置內審機構的基礎上,逐步完善企業的內部審計機構設置和專業審計人員的配備。集團內部審計工作應緊緊圍繞本部門、本集團的工作中心,應在服務于本部門、本企業總體工作目標的前提下適時開展內部審計工作,為部門發展提供有價值的建設,從而真正發揮其在建設高效、廉潔的集團企業過程中所應有的作用。
【參考文獻】
[1] 陳新忠.淺談企業集團財務控制的完善[J].西部探礦工程,2004(4).
[Abstract]Internal accounting control as an important part of hospital accounting and financial management has significant influence to the financial management and accounting work. So this paper believes strength the internal accounting control of hospital could enhance the efficiency and quality of the accounting and finance management which has important reality and theory significance to the health development of the hospital.
Basing on the above reason so the author stats from the basic concept of internal accounting control, it does some analysis on the frame construction of internal accounting control. This paper believes the frame construction of internal accounting control is the key that the internal accounting control could display its function in the hospital. So this paper would do depth analysis and argument about the internal accounting control of hospital.
[關鍵詞]醫院 內部會計控制 框架 構建
[Keywords]hospital internal accounting control frame construction
一、醫院內部會計控制的基本內涵分析
醫院內部會計控制是醫院財務活動的重要組成部分,所謂醫院內部會計控制就是為保證醫院財務以及相關業務活動的順利進行,為了保護醫院各項資產的安全與完整、為了保證醫院財務與會計資料的真實、可靠、合法與完整而制定的與財務有關的政策和措施。一般認為醫院的內部具體業務會計控制可分為預算控制、收入控制、支出控制、貨幣資金控制、藥品及庫存物資控制、固定資產控制等幾個方面。
二、醫院內部會計控制的框架內容分析
(一)健全醫院的內控環境
健全的內部控制環境涉及到以下幾個方面的工作:首先要強化內部會計控制重要性的觀念和認識。只有從觀念和思想上,充分意識到內部會計控制的重要性,才能為內部會計控制提供一個良好的平臺,才能為內部會計控制的政策和措施的實施與執行提供良好的保障。
其次,醫院要建立一個科學而有合理的組織結構框架,醫院要有效的明確各部門、各崗位的職責劃分,既要相互獨立,又要相互牽制。同時要各部門要簡化辦事程序和過程,明確工作的目標。
最后醫院要加強財務人員的職業道德和業務素質。無論何種活動,人的作用都是至關重要的,要想達到內部會計控制的目標,加強財務人員的的素質培養和職業道德建設,是必不可少的內容。
(二)要加強醫院業務活動的風險評估
任何財務活動都是具有風險的,風險無處不在。一個健全而有效的內部會計控制系統,必須建立一個科學的風險評估系統,這樣才能有效的識別醫院外部環境和內部環境所蘊涵的各種風險,才能有效的評價各種業務活動的風險大小程度。
(三)加強醫院內部會計控制制度建設
制度建設是醫院會計控制有效實施的保證,醫院內部會計控制制度的建設內容主要包括了:預算制度、收入支出制度、信息控制與維護以及傳遞制度、資金控制與結算制度、貨幣資金的控制與管理報告制度、費用的審核與報銷制度以及固定資產的管理制度等等。
(四)建立完善的醫院會計活動監督機制
通過發揮醫院內部與外部監督機制,對醫院內部會計控制工作的順利推進,具有十分重要的影響。醫院的會計活動監督機制,應該從以下兩個方面進行:一方面醫院要建立財務會計內部控制監督檢查制度;另一方面醫院要建立財務會計內部控制制度問責制和責任追究制度,這主要包括了不能有效執行醫院內部會計控制制度的單位或個人要受到相應的批評和處罰,對構成犯罪的,還要追究其刑事責任。
三、加強醫院具體業務的會計控制
(一)加強收入與支出控制
醫院的業務收入涉及人員比較多,其大部分是現金,為了保證收入大合法、合理與完整。醫院收入控制的關鍵點是,一方面要對收入進行全過程的控制,要對收款、票據、貨幣以及資金與醫療款進行全過程控制,其中包括了包括價格、預算、發生、退出、核算、報告、票據、檢查、分析與考核等基本環節。另一方面要健全對醫院收入控制的程序,這些程序主要包括了:價格管理流程控制、門診收入流程控制、住院結算流程控制以及加強各類收入票據管理,合理的退費制度等;
(二)加強貨幣資金控制
貨幣資金的控制目標主要是要保證貨幣資金的安全與完整,合法與保值和增值。貨幣資金的關鍵控制點可以概括為:“一關七點”。所謂“一關”就是把好貨幣資金支出關,控制非法和不合理的資金流出就是等于為單位帶來等量的資金流入。七點”的具體內容是指:(1)資金的流入點,即資金的來源、形式、數量的多少等等。(2)銀行開戶點,即應及時對銀行開戶點進行認真清理和檢查。(3)現金盤存點,現金盤點工作除了現金出納人員以外至少應增加其他第三者參與盤點或進行監盤,保證現金賬面余額與實際庫存相符。 (4)對賬控制點,加強對帳可以使雙方或多方經濟交易事項明朗化。(5)票據及印章保管點,各單位要明確各種票據的購買,保管,領用,注銷等環節防止空白票據的遺失和被盜用。(6)督促、檢查點,加強對與貨幣有關人員和制度的督促和檢查。(7)財會人員的任用點,即辦理貨幣資金業務的人員應該具有良好的業務素質與職業道德。
(三)藥品及庫存物資控制
藥品主要包括為了醫療活動而存儲的各類藥品,包括西藥、中成藥、中草藥;庫存物資是指醫療機構在開展業務活動及其他活動時為耗用而儲存的資產,包括材料、燃料、包裝物和低值易耗品等。對藥品以及庫存物資進行控制的目的主要是是為了加強管理,準確核算藥品和庫存物資“進、銷、存”情況,保證其安全和完整,提高單位對藥品和庫存物資的會計核算質量。
醫藥藥品與物資控制主要包括以下幾個方面的內容:首先健全藥品及庫存物資管理制度和崗位責任制。比如要合理設置崗位,加強制約和監督。其次要 設計科學與規范的藥品及庫存物資管理流程。比如請購與審批控制與采購與驗收控制等。再次要健全藥品及庫存物資采購管理制度,最后要加強藥品的保管與盤點控制,主要是要完善完善藥品管理制度,降低藥品管理成本、藥價的調控以及加強藥品及庫存物資核對管理等工作。
(四)固定資產業務控制
固定資產是醫院重要的不動產,對醫院整個的業務活動開展具有十分重要的影響,醫院的固定資產管理與控制主要包括了以下幾個方面的內容:取得與驗收控制,要建立固定資產購建論證制度,同時加強對 固定資產購建控制與加強固定資產驗收控制;固定資產的使用和維護控制,固定資產應實行歸口分級管理責任制。把醫院的固定資產按不同類別交由相應部門負責管理。應該建立明確的固定資產管理與控制的分工機制,對各管理部門的財產會計進行業務指導,實行會計監督;定期參加固定資產的清查盤點和核對賬目工作;變動、處置和盤點控制:首先要加強固定資產的使用變動控制,固定資產的對外投資、出租、出借必須按照國有資產管理的有關規定進行可行性論證,按照管理權限逐級審核報批后執行。其次要加強固定資產處置管理制度,對重大的固定資產的事項,應該采取集體評議審批制度,并對審議的過程進行記錄。最后要建立固定資產清查盤點制度,明確清查盤點的范圍、組織程序和期限,年度終了前,需進行一次全面清查盤點,保證賬、卡、物相符。
參考文獻:
作為一種公司理財行為―上市公司炒股本無可厚非,但長期以來,大多數人都對其持簡單的否定態度,原因如下:從公司治理的角度講,如果有富余的資金,上市公司不如分紅給股東,至少個人炒股的稅收負擔要比企業輕得多;而從公司發展的角度講,上市公司炒股又很可能影響主業的發展。
但在國內諸多行業產能嚴重過剩的情況下,企業繼續加大對主業的投資是否明智?其次,近年來國內外經濟形勢動蕩,企業是否應該保留更多的資金以確保生存和發展?如果是,那么這部分資金是否只能以現金的形式存在?最后,如果上市公司慷慨分紅,中小股東們的處境是否會更好?2009年上證指數上漲了79.98%,漲幅不可謂不大,然而根據《中國證券報》與新浪財經的調查,也只有61.6%的投資者是盈利的。上市公司證券投資有一個極端的例子,那就是股神巴菲特旗下的伯克希爾?哈撒微公司,巴菲特這位價值投資的宗師幾乎從不向股東分紅,而是將大量的資金用于投資。然而,伯克希爾的股東們卻少有怨言。
因此,企業應該如何看待證券投資?如何進行投資才能夠取得良好的回報,卻又不影響其主業發展?這些問題已成為CFO待解之謎,值得企業CFO們重新思考。
本刊選取證券投資金額最大的雅戈爾和證券投資金額占總資產比例最高的蘭生股份作為樣本進行分析。以它們為主進行分析不代表我們認同其具有“正向”標桿意義,但至少它能給我們帶來很多啟示:負向標桿也是一種標桿。
上市公司如此傾力證券投資,表面上看精彩無限,只是這種“精彩”需要加上引號。
對1773家數據可比的A股上市公司進行統計后發現,2009年上市公司整體證券投資金額與上一年相比有了大幅增長:2009年末為1651.54億元,而2008年末僅為792.90億元,增幅為108.29%;與此同時,上市公司的總資產僅從119,754.94億元增長到了146,774.51億元,增幅僅為22.56%,這使得證券投資占總資產的比重由0.66%上升到了1.13%。
三大風格
從那些忙于炒股的公司所取得的收益來看,可謂喜憂參半,只有131家公司在證券投資中獲得收益。其中,健康元一年狂賺2.8億元令眾公司汗顏。雖然炒股有賺有虧,但這些上市公司的投資手段卻是花樣百出。
1全面撒網型:買賣股票超百只風格如同散戶
典型代表:金陵藥業、浙江陽光
在參與證券投資的上市公司中,金陵藥業和浙江陽光無疑是2009年炒股的“明星公司”,在全年244個交易日中,買賣股票數均超百只,而且涉足領域廣泛,大盤、小盤、新股一樣也不放過,如此炒股方式,堪比散戶。
而浙江陽光2009年度實現投資收益749萬元,同比凈增459%,成為拉動業績的重要因素之一。在過去的一年中,浙江陽光操作頻繁,光顧股票數量達到119只。
要說浙江陽光一年買賣100多只個股屬于大散戶行為,那么金陵藥業一年買賣342只股票,就算得上是超級大散戶,日均買賣1.4只個股也讓其他上市公司望塵莫及。其實,與浙江陽光一樣,金陵藥業炒股也形如一團散沙,只要是看好的個股,都會買入。
2專業打新型:動用千萬打新
典型代表:外高橋、海馬股份、嘉寶集團、東方電子
與金陵藥業和浙江陽光花大量精力炒股不同,以外高橋為首的4家公司則熱衷打新股。
從外高橋2009年年報可以發現,公司通過“打新”獲得10只個股股權,其中,外高橋在所有大盤新股中,最青睞中國化學,共投資21.72萬元,獲配4萬股。而在申購仙琚制藥、得利斯以及上海凱寶時,公司運氣也較好,均獲得1000股,其余6只個股的持股數則為500股。值得注意的是,外高橋不僅在A股市場“淘金”,還在海外市場有所斬獲,公司曾投資341.9萬元參股VOSG(澳洲上市股票)
與外高橋一樣,海馬股份也是一家不折不扣喜歡打新的上市公司,而且該公司特別喜歡創業板。創業板一推出,海馬股份便動用了千萬元資金參與“打新”,最終獲得特銳德、神州泰岳在內的7家創業板公司股份。然而根據海馬股份最新披露的2009年年報,上述7家創業板公司已全部從海馬股份證券投資序列中消失。
3定向增發型:瘋狂認購砸錢41億
典型代表:雅戈爾
與其他上市公司不同,雅戈爾在2009年股權投資則是以定向增發為主。據了解,雅戈爾2009年調研了已公布定向增發預案且較可行的263家公司中的98家,并最終參與了9家上市公司的定向增發投資,且均進入這些公司的前10大流通股東之列。其中,雅戈爾分別動用17.59億元和6.88億元參與了浦發銀行和蘇寧電器增發,這也是該公司去年兩大重要的投資手筆。
去年下半年是雅戈爾最瘋狂的時期,從7月至12月,雅戈爾以及旗下的控股公司上海凱石投資,分別認購了榮信股份600萬股、安泰集團2000萬股、浦發銀行1.06億股、御銀股份1000萬股、東方電氣1200萬股以及蘇寧電器4000萬股,另外還于10月10日與寧波銀行簽訂《寧波銀行股份有限公司非公開發行A股之股份認購協議》,并書面確認實際認購寧波銀行7050萬股非公開發行股票,平均每月都有參與增發的記錄。
由于動用資金參與增發數額已達41.02億元,而累計對外投資也已達42.17億,占雅戈爾最近一期經審計凈資產的46.80%,已十分接近50%的大限。這也是雅戈爾董事會不得不于去年年底召開臨時股東大會以獲得繼續投資的授權議案。
如此鐘愛定向增發,也給雅戈爾帶來不菲的投資收益,根據其2009年年報顯示,雅戈爾股權投資實現凈利潤高達16.25億元,占其凈利潤32.64億股近一半。
像雅戈爾這類如此熱衷于參與增發的上市公司,在A股市場實屬罕見,形成了一道獨特的炒股“風景線”。
短線興趣日衰
不過,在上市公司的證券投資中,交易性金融資產非但沒有增加,反而從2008年年末的119.45億元減少到了116.11億元;真正增加的是可供出售的金融資產,由673.45億元增至1535.43億元,增長了1.28倍。
企業將金融資產劃分為交易性金融資產還是可供出售金融資產,在相當大的程度上由其持有意圖所決定的。2009年末,上市公司可供出售金融資產占證券投資的比例高達92.97%,而交易性金融資產只占7.03%,而2008年年末這兩項數字分別為84.94%和15.06%。這或可體現出上市公司對短線交易 的興趣日衰。
為了驗證上述猜測,案例分析是必然的。但是,對上千家上市公司一一分析是不可能的,我們只能對表1、表2公司作進一步的分析,結果很有趣,這20家公司的交易性金融資產居然是增長的。
根據企業會計準則,交易性金融資產應滿足下列條件之一:
取得該金融資產的目的,主要是為了近期出售或回購。
屬于進行集中管理的可辨認金融工具組合的一部分,且有客觀證據表明企業近期采用短期獲利方式對該組合進行管理。
從上述定義來看,交易性金融資產似乎可被認為是上市公司喜愛短線交易的產物,不過,還是看具體案例吧!好在我們只需分析雅戈爾、長江電力和中海海盛就可以了,這三家公司交易性金融資產增加額占整個上榜公司的90%以上。
先來看中海海盛,這家公司交易性金融資產的增加其實不具普遍性。中海海盛持有海南海峽航運股份有限公司(海峽股份,002320)0.78%的股權,在“長期股權投資”科目中核算。2009年12月海峽股份上市后,“公司董事會按持有意圖將海峽股份股票劃分為交易性金融資產。”
之所以說中海海盛交易性金融資產的增加不具普遍性,除了因為增加的原因是從“長期股權投資”轉入外,我們還懷疑中海海盛將海峽股份股票劃分為交易性金融資產是一項盈余管理行為。事實上,海峽股份于2009年12月16日上市交易,而中海海盛許諾自其上市之日起十二個月內,不轉讓或者委托他人管理其已直接或間接持有的股份,也不由海峽股份回購該部分股份,因此,很難說中海海盛“近期采用短期獲利方式對該組合進行管理”。
與此同時,中海海盛的主業深受金融危機影響,2009年,該公司的營業利潤僅為6251萬元,同比下降近70%。而就在這6251萬元的營業利潤中,公司所持有的海峽股份股票貢獻的“公允價值變動收益”就占了6189萬元。
即使我們的懷疑并非事實,也不能認為中海海盛偏愛短線交易。除海峽股份外,中海海盛還持有招商證券(600999)1.94%的股權,而招商證券于2009年11月17日也上市了,其年末市值為20.43億元,遠高于公司持有的海峽股份股票市值(6312萬元)。
再來看長江電力,其交易性金融資產幾乎全部為“華泰紫金現金管家集合資產管理計劃”,而且“公司已于2010年1月6日收回該項投資”。
至于雅戈爾,2009年年末8.93億元的交易性金融資產中有7億元為華寶興業現金寶貨幣市場基金―B,而2008年年末8.20億元的交易性金融資產全部為股票投資。如果剔除掉貨幣市場基金,則雅戈爾劃為交易性金融資產的股票投資反而是減少了。
綜上所述,上述公司交易性金融資產的增加不能認為是它們更喜愛短線交易(更確切地說是股票短線交易)。
大多數投資理論(尤其是我們信奉的價值投資理論)認為,長線交易比短線交易更好,或許我們該為上市公司不再追求通過股票投資短期內獲取暴利而感到欣慰。
貴在“個性化”
需要多說幾句的是長江電力,為什么公司2009年年末才買入華泰紫金現金管理集合資產管理計劃,卻又在2010年一開始就匆忙賣出?
從圖1中我們可以發現,華泰紫金的凈值在今年4月份后快速下滑,說明這款以“安全性好、流動性高”為特點的貨幣型理財產品也并非沒有風險。查閱產品介紹,我們可以知道,該產品將不超過10%的資產用于打新股和申購一級市場可轉債,而刊登在2009年8月8日《紹興晚報》上的一份宣傳資料 更是著力宣傳其打新股的能力出眾:“中簽新股上市首日即拋出,只能獲得首日漲幅收益。華泰紫金現金管家的投資管理具有強大的投研團隊支撐,能充分挖掘新股投資價值,新股超額收益可期。例如,山河智能上市當天賣出,僅盈利170%,華泰紫金產品通過研究管理實現盈利960% 。”
看到上面的介紹,我們不禁有些擔心:如果恰在股市高點時買了這款產品,就有可能遭受始料未及的損失。山河智能(002097)于2006年12月上市,要獲得960%的收益率,至少到2007年8月份還須持有山河智能,這其實是在炒新股。
另據Wind資訊提供的數據,華泰紫金現金管家2010年第一季度末股票占總資產的比例為10.05%,而2009年年末這一比例僅為1.50%(該產品2009年第四季度資產管理報告數據)。
關鍵詞：風險導向 內部控制
針對多業態跨區域經營特點，為加強企業風險管控，公司結合生產經營實際，積極探索適合企業發展需要的以風險為導向的內部控制體系建設及管控模式。經過幾年的探索實踐，增強了企業風險管控能力，提升了企業經營管理水平，為實現公司戰略目標起到了積極的促進作用。
一、建立以風險為導向的內控體系是提升公司風險防控能力的客觀需要
（一）防控風險已經成為公司管理的重要目標
世界經濟進入全球化時代，企業經營業務多元，地域分散，復雜的社會經濟環境影響著公司的經營、穩定和發展。隨著企業經營規模擴張，交易金額增大，交易頻率加快，企業面臨的不確定性因素增多，傳統的企業管理制度局限性日益凸顯。分析國內外企業倒閉或衰敗的例證，總結本公司多年經營中的經驗和教訓，無不與企業風險管控密切相關，經營過程中的風險防控已經成為企業管理的重要目標和焦點。建設和完善風險為導向的內部控制體系已成為企業防控風險重要措施。
（二）防控企業風險要靠嚴密的內部控制體系做保障
公司風險管控經歷了三個階段，一是憑經驗管理（公司初創時期），對有風險的業務選派“經驗豐富”的人去管理，經營決策靠有經驗的領導把關，被稱為經驗管控階段。二是靠單項制度控制，針對高風險業務制定專門的控制措施，做到一事一制度，方法雖然簡單，但由此步入了制度控制階段。經過一段時間摸索，積累了一套行之有效的管理制度，在規范企業管理和防控風險中發揮了重要的作用。但由于規章制度多為單項規定，程序性規定很少，標準制度沒有流程保證，且各專業部門頒布的管理制度都帶有不同程度的局限性，缺乏系統性、全局性，已不能適應企業全面風險管理的要求。三是進入了體系控制階段，為做好企業風險防控工作，公司結合不同風險特征，對現有的制度、標準和程序進行了完善，對業務流程進行了重構，提高了制度的可操作性、嚴謹性和規范性。將原有的內控制度提升以風險為導向內部控制體系，實現了風險管理多維度的體系控制。
（三）防控風險是提升公司綜合管理能力有力手段
以風險為導向的內部控制體系建設及實施，不僅提升風險管控能力，而且提升了公司的綜合管控能力，該體系明確了控制活動的對象，規范了交易活動源頭控制的業務流程，強化了控制主體責任，使公司各種經濟活動實現了全面受控。通過系統嚴謹閉環管控措施的落實，很好的與企業經營活動結合起來，逐步改善企業的內控管理，使公司綜合管理能力不斷提高。
二、以風險為導向的內部控制體系框架及做法
公司借鑒國內外內部控制實踐經驗，以COSO框架及財政部等五部委頒發的《企業內部控制基本規范》和國資委的《中央企業全面風險管理指引》為基礎，結合企業實際，建立以公司戰略為核心，以風險為導向，以責任為主線，以業務流程管控為方法，以監督與評價為手段，注重管理改進的企業內部控制管理系統。從確定內部控制體系的目標、辨識評估風險、梳理管控流程、制定控制措施、開展內控監督與評價和持續改進等五個方面，推動、構建和完善了以風險為導向的內部控制體系建設。
（一）確定以風險為導向的內部控制目標
目標設定是以風險為導向的內部控制體系建立的前提條件，在風險管理過程中是一個重要環節。首先是在設定內部控制目標的過程中，要充分考慮各種風險對企業經營管理的影響程度，把握對重大風險的判斷。其次是要根據內部控制目標設定，確定內部控制實施方案，并隨著目標改變適時進行必要的調整。三是風險控制措施根據內部控制目標的存在而確定，隨著目標的改變而改變，只有先明確了內部控制目標，才能對識別出的風險制定相應控制措施。
公司圍繞經營及管理風險，確立以資產的存在、完整、歸屬、計價正確和收益等屬性的落實為風險控制的現實目標，以實現“體系可靠、風險可控、運行可持續”為體系規劃目標。總目標是：以國家相關法律法規為依據，以公司現有資源為基礎，以財務報告風險、法律風險、經營風險為切入點，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風險為重點，對企業現有管理制度、職責分工、權限分配和業務流程進行全面梳理，建立起設計科學、簡潔適用、運行有效的內部控制體系，推進科學治企。
（二）建立風險數據庫
通過收集風險事件，確定公司層面風險分類和風險名稱，形成公司層面風險事件庫和風險數據庫。針對風險事件關聯性，主要收集了連續三年公司內部風險事件案例、行業內相關歷史事件和未來風險預測，包括公司相關材料記載的相關事件、內外部審計發現的問題、各業務部門存在的重大問題或隱患等。通過分析篩選，選取具有代表性的、對公司影響較大的事件共77條，形成公司層面的《風險事件庫》。
在收集風險信息過程中。按照內外部、業務板塊、部門單位等條件將各類風險因素進行分類匯總，厘清各個問題之間的因果關系，方便從整體上把握風險和機會，有助于各職能部門更好地認識和關注與其直接相關的風險。經過比對分析，確定公司各項業務、重要經營活動及重要業務流程中的風險，并予以客觀準確地表述。通過與各職能部門以及所屬單位反復溝通，識別出可能影響公司實現經營目標的風險因素，進行整理分析并編制《風險匯總表》，最終確定了公司層面風險分類和風險名稱，共4大類24個風險，形成公司層面的《風險數據庫》。
（三）識別與評估風險
風險是指可以識別的不確定性事項，它能對企業經濟利益造成有利或不利影響，其來源及影響具有不確定性。風險評估的目的是對影響公司的不確定性因素進行識別，對其進行科學評估、量化，指導對不確定性因素的把控。
風險識別是風險評估的基礎，其結果直接影響著整個風險管理流程的節點設置，公司各職能部門及所屬各單位運用確定的風險識別方法，結合內外部風險事件信息，對本部門及本單位業務涉及的風險事項進行識別、歸類，在分析的基礎上確定本部門及本單位公司層面、業務活動層面、信息層面的風險。根據各部門及各單位識別出的風險，進行分類整理、分析匯總，確定公司存在的各類風險。
風險評估。在編制公司層面風險事件庫和風險數據庫的基礎上，根據獲得的歷史數據和行業資料等信息，查找風險發生的內外部原因，組織開展公司風險發生的可能性及影響程度評分分析，對公司層面24個風險發生的可能性和影響程度進行評分，并計算個體評分的風險值。按照風險評分人員的業務能力、技術水平和工作經歷等，對參與風險評分人員劃分類別，設置相應權重，并采用加權平均的方法計算風險等級分值，評估公司面臨的風險。按照上述方法計算24個風險的加權平均風險值并排序，依據公司風險等級標準，確定公司層面重要風險12個。
（四）梳理管控流程
按照《企業內部控制基本規范》，遵循內部控制體系固定的框架及文本模板，編制組織結構圖，描述部門及崗位職責，建立起業務管理流程。公司針對確定的各類風險，按照規范及重要性原則，以實現業務不交叉、管理不重疊和責任不遺漏為前提，實現各類資源的優化配置，提升管理效率和市場反應速度，防控風險的目的。業務流程管理遵循風險導向、業務驅動、規范描述和強化執行的原則，突出流程與業務與管理的深度融合，將業務操作、管理制度、工作職責和信息化建設有機結合起來，形成了脈絡清晰的流程架構。公司共梳理一級流程22個，二級流程165個，三級流程553個。設置318個風險點。建立了一套清晰順暢、完整嚴密的業務及管理流程體系。
（五）制定控制措施
根據風險評估的結果制定控制措施是內控體系的關鍵環節，一是要針對重要業務流程，分析控制重點，按照公司各項規章規章制度，制定控制措施。二是參照《企業內部控制基本規范》，查找現有控制措施中的缺項和遺漏，設計改進措施方案。三是落實相關部門和責任崗位，固化到內部控制的各環節中。四是根據控制措施的描述，補充相關管理制度，完善以風險導向的內部控制體系的各項控制措施。五是對公司層面的控制主體、信息系統和內部監督等總體控制進行系統銜接，形成完備的內部控制措施體系。
制定公司層面風險管理策略。各責任部門根據風險的定義、影響因素及風險表現，結合本業務的風險偏好，確定應對風險的具體策略。根據業務流程確定風險領域和風險源，依據風險源來找尋關鍵風險成因，并確定相應的風險預警指標數值或區間，從控制風險的目的、組織、方式和監督等方面制定風險管理策略70條，關鍵控制點240個，制定控制措施368條。
基于風險導向的內控體系是以風險識別、評估為基礎，進而分析、設計和實施內部控制的風險管理行為，亦是以流程為載體，管理界面、崗位職責、管理權限和控制措施清晰，滿足風險控制要求及涵蓋經營管理全部業務的內部控制體系，是公司實施對風險有效管控的制度保證。
三、以風險為導向的內部控制體系的運行管理
內部控制體系重在建設、關鍵是執行。公司在內部控制體系的建設過程中，根據內部控制體系建設總體要求，統籌安排各項具體工作。公司對頒布《內部控制管理手冊》、內部控制體系組織實施、內部控制體系監督、測試、評價及改進等工作進行了周密部署，提出了加強內部控制環境建設的要求，制定了打造內部控制支持系統的具體措施，確定了內部控制體系推行的階段性目標。
（一）頒布并全面實施內部控制管理手冊
按照內部控制體系建設總體實施方案，公司把內部控制體系的執行作為內控管理的關鍵環節來抓。落實過程中，一是由公司總經理簽發，以公司文件形式頒布內部控制體系實施令，確保內部控制管理手冊的權威性和各單位、各業務層面及各管理崗位的全面執行。二是充分考慮企業整體經營管理現狀，采取近期目標和遠期目標相結合，優先解決風險管理中的薄弱環節，突出對重要單位、重要業務、重要流程和重要風險點的管控，實現將企業的風險控制在合理水平的目標，力求取得控制實效。三是根據公司業務發展的不同階段，在內部控制基本手冊推廣執行基礎上，結合海外后勤服務和房地產開發業務的特殊管理需要，分別編制公司海外后勤服務和房地產開發業務內部控制分冊，在相關業務領域實施。四是統籌公司總部、各單位和各經營業務內部控制管理手冊執行的管理，疏通內部職能部門之間、上下游業務之間及橫向同級單位之間的流程管理接口，形成較為暢通的運行管道，使內部控制管理體系的管控觸角橫向到邊，縱向到底，不留死角。
（二）編制年度風險管理報告，實施風險動態評估
公司為推動以風險為導向的內部控制體系建設，使風險管理向規范化、科學化和常態化方向發展。公司每年開展一次包括所屬單位在內的風險管理報告編制工作，完善企業重大風險管理報告機制。一是強調全面反映本單位存在所有風險，明確面臨重大風險，剖析風險產生的原因，反映造成直接和間接經濟損失的量化指標，以及對企業的影響程度。二是報告內容要突出風險管理的動態、量化和信息化控制目標。三是對公司重大風險，要明確責任單位和人員，提出風險管控要求，完善風險應對措施，建立風險預警指標體系，合理配置管控資源，確保重大風險管理責任到位。
公司每年編制并風險管理報告，拓展對企業風險認識的深度和廣度，并以風險管理報告為抓手，對重大風險統籌管控，確定管控目標，明晰管控措施，制定管控責任，實現對公司風險評估的持續推進和對風險的動態監控。
（三）開展內部控制體系運行控測試及評價
按照內部控制體系建設總體要求，公司依據《公司風險管理與內部控制體系評價管理辦法》每年一次對內部控制體系運行情況進行測試及評價，并出具對風險管控體系設計科學性與運行有效性的評價結論。測試主要圍繞公司層面，包括職業道德、高管基調、權利及責任分配、舉報與違規處理、反舞弊程序和控制；業務活動層面，包括財務管理（資金管理、資產管理、會計核算、財務報告）、物資管理、合同管理；信息系統層面，包括控制環境、信息安全、變更管理、項目管理、日常運維和最終用戶操作等六個部分進行測試。并根據公司主營業務，對重要業務流程進行跟單和關鍵控制測試，同時對電子表格的內容、密碼保護、保存地點、變更和備份等進行符合測試。
通過持續開展內部控制體系的運行測試、內部控制審計和內部控制綜合檢查，全方位督促內部控制體系的落實，切實提高了內部控制體系的運行效果。幾年來，公司層面風險由4大類24個風險，下降為3大類12個風險。公司內部控制體系運行總體評價一直保持在“良好”以上水平。
（四）持續修訂完善《內部控制管理手冊》
針對公司經營業務變化調整和企業管理提升，不可避免存在已實施的《風險管理與內部控制管理手冊》與企業發展及管理強化不相適應的矛盾。因此，要保證內部控制體系持續有效運行。一是根據國家法律法規等政策調整，對內部控制體系的合法性控制條款進行補充修訂，增強內部控制體系條法約束。二是在公司經營和管理等環境發生重大變化或部門職責、流程和人員等發生調整時，及時對涉及的相關業務流程重新進行梳理、評估及修訂，并適當增加關鍵控制措施。三是針對內部控制體系評價中發現的管控缺陷和提出的管理建議，制定切實可行的改進措施和方案，對管控體系進行持續完善，優化控制措施，形成內部控制提升管理、管理推動內部控制的互動機制。四是在總結海外后勤基地服務和房地產開發業務內部控制管理分冊運行成果的基礎上，加大對包括酒店物業等公司內部控制手冊分冊的編制和推廣力度，增加內部控制手冊專業分冊的覆蓋面，提高特殊專業領域關鍵控制措施的針對性，增強控制效果，推進公司內部控制手冊向專業化管理方向發展。
公司通過以風險為導向的內控體系建設實踐，企業員工風險意思普遍增強，風險管控措施得到了較好的落實，企業風險得到了有效控制，內部控制管理能力大幅提高，公司以風險為導向的內部控制管理為企業效益提升和穩步發展做出了積極的貢獻。
參考文獻：
[1]《企業內部控制基本規范》.
[2]《中央企業全面風險管理指引》.
