時間：2023-07-07 17:25:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核策略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
事業單位：指國家機關或者其他組織（利用國有資產）為了社會公益的目的，所舉辦的從事文化、教育、衛生、科技等活動的一種社會服務組織。
事業單位的績效考核，是指事業單位在規定的工作目標下，采用特定的指標與標準，定時或不定時的對職工過去在工作中的各種情況（工作行為、政治素質、工作業績等方面）作系統、公正的評估，而考核后的評估結果要作為對公職人員進行獎懲、工資調整、職務變更、教育培訓、辭退等等管理活動的一個客觀依據。科學合理的績效考核制度可以有針對性的對每一位員工進行幫助、指導、激勵和約束，并且還能把員工的積極性調動出來，從而達到提高員工的工作效率及素質的目的。
一、對事業單位績效考核體系現狀分析
伴隨著我國不斷加快的政治體制改革步伐，國內的事業單位都普遍的開始實施績效考核制度，但由于這樣那樣的因素的影響，使得績效考核所產生的效果往往不是那么令人滿意，究其原因主要有以下的因素制約：
（一）陳舊的觀念，對績效考核認識和理解不到位
當前，相當部分的事業單位對員工進行管理時還是根據計劃經濟來的，也就是指傳統的身份管理和人事管理，對于不同的身份和編制，其在考核的要求、數量及內容和質量上都有差別，即時實行績效考核體制，也對該體制缺乏充分的理解和認識。其次，事業單位平時把大部分的的精力都放在了抓業務、抓工作上，沒有對考核進行重視。只是把考核當作一種流程和形式，一般都是到了年終，匆匆的組織人員進行倉促的考核，各部門匆匆的把人事部門發放的年度考核表應付填寫。這樣，不僅僅影響了考核的質量，而且還很難引起員工對績效考核的重視。
（二）考試的過程過于簡單，不真實
在考核中，被考核者在做自我評價的時候，往往把成績夸大，只報喜不報憂，談論的缺點問題很少。缺乏了一個背靠背的評議方式，即使已經針對領導及個而開展了民主的評議和測評，但是，還是不夠全面，缺乏量化性。聽取職工的意見不夠，沒有達到公正、客觀、真實的作評價，因此，也很難獲得準確、真實的情況。
（三）考核的內容缺乏一個統一的規范和標準
當前，事業單位在進行績效考核時，沒有對單位及職員的類別、性質等進行分類區分。同時，對于量化標準也沒有進行設定，從而導致了績效考核的工作流于形式。一些事業單位對不同級別和層次的職員，所采用的考核標準是一樣的，這不僅與績效考核的要求和目的不相符合，而且對考核的結果也很難進行科學合理的統計和分析。其次，在目前事業單位的績效考核中，大多數都采取讓自己上交述職的報告或工作總結，然后再由人力資源的管理部門組織人員進行民主的評議、打分及投票。這樣，就導致難以達到績效考核的目的，不能準確、真實、客觀的反映職員的實際的工作績效。
（四）職工和領導的溝通不夠，往往打印象分
職工和領導在平時工作中沒有進行良好的溝通，對彼此的了解也很少，也沒有開展一些經常性、制度性的日常的考核。領導和職工之間缺少一些必要的溝通，使得領導不能對員工的訴求作了解，在進行管理時也就不能“對癥下藥”，不利于對管理的進程進行及時的掌握，對職工的工作績效也不能有效的進行提高。同時，職工也不清楚領導對自己工作情況的認可度，從而不能起到激勵職工的作用。
（五）缺乏全面的考慮
進行績效考核的目的就是為了能更好的對員工進行評價，以達到很好的進行獎懲，但國內許多的事業單位在開展績效考核后，沒有把考核的結果與職工的晉升或薪資的提升結合起來。做多做少都是一個樣，沒有真正的起到激勵優秀職工的目的，而且還有打擊其工作積極性的跡象。一般，事業單位在進行績效考核時只注重職工的工作能力以及業務的素質，沒有把考核與晉升、加薪等等的激勵體制進行有機的結合，這樣導致了領導及職工的參與性和積極性都不高，如果事業單位在以后的績效考核中，依舊不對全局進行考慮，就不能發揮績效考核的功效，也就不能不能很好的進行對員工的獎懲。
（六）沒有及時的做考核總結
在績效考核的工作結束后，沒有進行及時的總結，沒有對被考核對象及時的反饋考核的意見，沒有對考核的結果進行充分的利用和轉化，使考核的作用沒有得到充分的發揮。
二、對事業單位績效考核進行改進的策略
面對我國事業單位績效考核體制中存在的問題，必須要及時的制定一些行之有效的改進和完善策略來對其進行改進。否則，績效考核對于單位只是一個形式，很難發揮其真正的作用，使職工不能按照一個正確的導向實現自我的發展，事業單位也就不能很好的進行人力資源的管理。所以對績效考核工作加強管理，解決其中存在的問題已迫在眉睫。
（一）真正的認識績效考核
績效考核作為人力資源管理中的一項基礎的工作，需要進行充分的宣傳、溝通、鼓勵，讓職工和領導都能對其重要性及必要性進行充分的理解和認識。事業單位應該充分的重視績效考核工作，把他放在議事的日程中去進行安排、督促及檢查，這樣才能真正的促進績效考核發揮作用。
（二）建立專門的績效考核部門
績效考核的工作不應該也不能是一個形式，不能為了完成績效考核工作而進行績效考核，單位要把績效考核工作當作日常的工作去做，要設立專門的部門，安排專人進行負責，要健全職工考核的臺賬和檔案，使職工人人都有檔案，每件事都有所記錄，為考核提供依據。還能對職工起到監督、督促的作用。
【關鍵詞】績效考核 指標 設定 實施
一、績效考核指標的設定程序
在執行績效考核之前，一定要先對績效考核指標進行設定，這是有效推進以及實施績效考核，并進行績效管理的前提條件，同時，還要把企業的經營發展目標，組織、部門及團隊的績效目標，經過轉化成為具體的可測的、可控的績效指標。把更加多元化的、復雜的績效目標轉化成為更加具體的績效考核指標，這是一個目標量化的過程。
目前我國大部分的企業在其經營和管理過程中，企業員工的績效目標大部分都包含了三個方面，一個是企業的經營計劃、目標以及任務；另一個是部門以及團隊的任務；最后一個是員工的職責。制定專業的企業績效考核指標需要包含不同方面的內容，并具有加強的價值導向以及引導作用。設定企業績效考核目標可以主要從如下方面進行考慮。
（一）分解和落實企業的經營戰略目標以及任務。
通過分解和落實企業的戰略目標以及任務，能夠為完成企業的發展戰略目標奠定較為扎實的基礎，而設定專業及有效的績效考核指標對于企業目標的實現也有著十分重要的作用。對企業的戰略目標以及任務的分解和落實，主要可以通過對企業組織經營戰略目標進行層層分解，并創建能夠和企業經營目標相同方向的目標設定，然后落實到各個部門及團隊當中去，進一步明確所有的績效責任主體。
（二）促進和強化部門職能以及團隊工作任務。
設定績效考核指標很重要的一點就是能夠有效地體現出企業績效衡量方面的維度，能夠通過設定專業的績效考核目標，加強企業內部各個職能部門及團隊的合作，并對員工方面的工作任務做出進一步的明確，切實提升企業員工的工作目標有效性及一致性，有效強化不同部門的具體職能任務并推動其獲得有效實現。同時，設定績效考核目標對于企業不同層級的管理人員而言，能夠更加有針對性的抓住工作重點，進一步提升工作效率，有效提升企業的管理水平。
二、績效考核指標的實施對策
對于任何組織而言，如果想更加高效地實施企業績效考核及績效管理，都應該具備或者是奠定這兩個最為基本也是最為關鍵的條件。
一是明確企業的經營戰略目標及使命。對于企業而言，確定企業的經營戰略規劃能夠讓組織內部成員更加清晰地看清楚企業存在的目的以及意義，而且對于企業組織而言，要想實現更大的經營目標就一定要做出相關的目標設定準備，當企業組織目標獲得確認之后，才能夠在這基礎之上對企業目標作出層層分解，讓每一位員工都能夠做到十分明確企業的任務以及愿景。這樣才能夠使得企業內部各個部門的目標，有效的支持企業整體經營目標及使命的實現。
二是應該對企業當前設定的崗位的具體情況，特別是不同崗位的職責做到十分全面的了解，借助相關技術進行分析，并且所有的工作分析都應該建立在包含崗位的工作活動、職責、任務及產品的基礎之上。另外，制定崗位說明書也是實施績效考核及績效管理的基本前提。
所以，對于任何一個企業而言，都應該充分認識到績效考核和績效管理之間的聯系（如表1），明確績效考核的目的，以企業的經營戰略目標和使命為立足點，在分析的基礎上，為進行有效的績效管理做出具體的執行計劃。
此外，企業在設定績效指標以及實施考核的過程當中，還應該對績效考核指標體系做出細化，做到企業制定的績效考核指標與實際崗位相匹配，考核方式及周期、考核責任人及員工的參與都在績效管理的相關制度中有所定義，面談、輔導等方面的評估都盡可能有詳細的全面的分析。這也是企業設定良好的績效考核體系的重要前提之一。否則，企業設定的績效考核指標就很容易流于形式，無法真正達到考核的目的。
對于企業而言，良好的績效考核指標還應該包含了關于不同崗位的未來發展內容，因此，考核人員應該同具體的被考核人員進行深切的交談，了解被考核人員所期望的未來發展目標以及職業規劃，盡可能對績效考核指標做到有效整合。此外，企業在設定績效考核指標以及實施績效考核的過程當中，應該切實根據企業自身發展實際情況出發，并且按照績效考核以及管理方面的相關理論做出總體規劃以及分布實施。
企業戰略目標要建立在績效評估體系這一基礎之上，并且能為企業的未來發展制定更加明確的目標。如果要所制定的績效考核指標能夠發揮出傳遞企業戰略目標這一作用的話，應該至少做到以下兩點：第一，一定要對企業的戰略目標認識得十分明確，并且能對目標做出分解，明確知道想要具體考核的內容；第二，要制定適合企業發展的考核辦法，將目標進行層層分解，不同的部門制定不同的目標，最后分解落實到具體每一位員工。
三、總結
“即使不好好執行（績效）評價（考核）體系，你也不會被投進監獄，但你無論如何也應該認真執行它，因為那將使你本人和自己的團隊得到更好的發展。”這既是杰克?韋爾奇對所有管理者或職業經理人的忠告，也是我們在推進實施績效考核與績效管理的過程中，必須首先達成的重要共識。在杰克?韋爾奇擔任CEO的20多年期間，通用電氣（GE）經營業績與市場價值的突飛猛進，無疑從企業經營的根本方面佐證了杰克?韋爾奇極為出色的領導才能，以及包含績效考核在內的經營策略的實踐成效。
卓有成效地實施績效考核與績效管理，對于企業經營的成功與發展有著十分重要的促進作用，而績效考核指標的有效設定及合理實施，則是企業成功實施績效考核與績效管理的首要前提。行之有效的績效考核已經成為企業發展的強大助力，并在企業日常運營中時刻彰顯著其不可忽視的作用。
參考文獻：
【關鍵詞】 EVA；績效考核；策略
一、基于EVA的績效考核概述
EVA即經濟增加值，強調的是一種“經濟收益”，與傳統會計上描述的利潤是有區別的。EVA的簡單公式：EVA=稅后利潤-（加權平均資本成本WACC）×（負債+股東投資）或EVA=調整后的收入-資金的機會成本。EVA對企業管理體系、激勵制度、評價指標、理念體系、企業文化等方面將起到十分重要的作用。
對任何公司來講，提高經濟附加值是關鍵。簡單地說，EVA就是超過資本成本投資回報的那部分價值。當投資回報高于資本成本時，就是創造了價值，當投資回報低于資本成本時，就是破壞了價值。而EVA績效考核是建立在EVA基礎之上的考核方式，圍繞資本成本與創造價值設立相應的考核體系，建立在EVA基礎上的績效考核制度使所有者和經營者的利益取向趨于一致。經營者的獎勵是他為所有者創造的增量價值的一部分。以EVA為績效指標，可以使經理人員像所有者一樣思考和行動；可以在很大程度上緩解因委托―關系而產生的道德風險和逆向選擇，最終降低全社會的管理成本。正確的績效考核制度的建立和實施是落實EVA最關鍵的制度保障，必將對組織行為產生積極影響。
目前應用EVA的國內外企業主要有：國外，如JCPenny， KAO， Siemens， CocaCola， SONY，TOYS R’US等；國內，如青島啤酒，上海輕工，李寧，寶鋼等。
二、EVA績效考核與傳統績效考核的區別
傳統的績效考核方案建立在目標與營業利潤基礎之上，如超過目標，而且公司營業利潤能夠支撐公司的績效考核實施，則通過目標與實際實現業績情況進行對比，然后根據公司事先約定的考核方案進行考核。這樣的話不管這個人努力還是沒有努力，通過什么樣的方式實現業績等均很難察覺出來。傳統考核方式具有目標全面且系統、責任落實且明確、有利于細化跟蹤等優點，但是存在重點不突出且過程指標與結果指標差異處理度低、信息要求高、易造成局部利益與整體利益相沖突、指標之間相互矛盾、難取舍、無法與激勵體系直接掛鉤等缺點。
EVA績效考核將薪水與 EVA緊密聯系起來，其要點是：上不封頂，下不保底；設立獎金庫；有著更大的激勵力度；可以進行目標自我調整。如：每年末，以當年實際達到的EVA水平與EVA目標水平之間的差距的1.5倍變換下一年度的EVA目標。在目標設立過程中目標可反映：統一的改進程度；競爭對手改進程度；市場預測等。
從這個對比可以看出EVA對于績效評價體系具有積極的影響作用，它與傳統評價體系整合之后能更好地反映出市場對于公司的價值評價，也能更有效地反映公司經濟價值的大小。
三、公司EVA總目標值的確定
公司財務部于每年接近年底根據公司的經營管理目標，啟動下一年度的財務預算，并于當年的年底前完成公司下一年度的財務預算。同時，公司財務部根據批準的財務預算，計算出公司的EVA目標值：
E=公司預算的凈利潤V-公司資產收益額A
其中：公司資產收益額A=［（期初公司經營總資產+期末公司經營總資產）/2］*a
公司經營資產是指各業務中心在生產經營中所占用的資產。與各業務中心生產經營無關的長期投資、在建工程等公司資產將予以扣減。
a為公司確定的資產收益率。
具體到EVA績效評價流程來說，主要分成四個環節：第一個環節，即設定公司EVA總目標，以價值最大化為導向設定長短中期目標；第二個環節，即配置資源，通過資源配置方式服務于最大價值工作，如配置為公司總目標服務的財務、人力、管理者資源；第三個環節，即衡量結果，通過簡明、準確、核心的考核手段，考核公司投入與產出情況，并與短中長期目標相結合進行評價；第四個環節，即實施激勵，通過平衡激勵成本與力度，采用量化、非量化相結合以及短中長期目標相結合的方法來實現。其流程可以用圖1表示。
四、公司各業務中心EVA值的確定
EVA績效考評是一個不斷循環往復的過程，對于公司各業務中心的考核需要建立在目標值基礎上之上，而業務中心的目標值建立在評價體系基礎之上，如圖2。
M1體現了EVA的衡量方式，EVA計算的是去除成本后的收益。即在各業務中心收入的基礎上扣除營運成本、折舊、稅收等支出項目，通過三大EVA驅動杠桿，即提高效率、擴展規模、優化資本利用等，來實現流程和價值創造的統一。憑借對以往業績進行衡量和獎勵，針對未來進行計劃與投資，使投資決策、業績衡量以及績效評估統一起來，并由此提供價值創造的責任機制。
M2體現了各業務中心基于EVA的管理決策。各業務中心基于EVA的管理決策是指建立以價值創造為核心的管理體系。通過確立EVA驅動杠桿、主要項目、量化評估對EVA的影響、模擬對獎金的影響等步驟和環節，融合到公司各業務中心管理決策流程和戰略規劃中去。
M3體現了各業務中心EVA的激勵機制應用。在劃分各業務的EVA中心、明確EVA計算方法、結合導入其他關鍵考核指標的基礎上，作出激勵的方案。
M4體現了各業務中心EVA的經營理念。EVA提供了一種整合全公司各業務中心活動的方法和溝通語言。將過程、衡量方法、目標和文化的差異、地盤之爭以及獨立于整體業績外的孤島、焦點集中到EVA，如圖3。
在此基礎上，公司財務部根據公司確定的EVA經營目標，調整編制各業務中心基于EVA目標的財務預算，從而確定公司各業務中心EVA考核指標。具體方法如下：
首先，將公司的總資產按各業務中心的責任目標分為：應收賬款、其他流動資產、原材料、在產品、產成品、固定資產、無形資產等。其中：其他流動資產、固定資產、無形資產等將根據各業務中心的實際占用情況進行分解。公司原材料、在產品為公司供應鏈中心的資產占用，應收賬款、產成品為公司營銷中心的資產占用。即各責任中心的資產占用額為：
營銷中心的經營資產總額=占用的其他流動資產、固定資產、無形資產額+應收賬款+產成品
供應鏈中心的經營資產總額=占用的其他流動資產、固定資產、無形資產額+原材料+在產品
研發中心的經營資產總額=占用的其他流動資產、固定資產、無形資產額
行政管理中心的經營資產總額=占用的其他流動資產、固定資產、無形資產額
其次，根據公司確定的經營目標利潤，結合各業務中心的內部經營目標，調整計算各業務中心的內部經營目標利潤V1。即：
營銷中心的經營利潤目標=銷售收入-銷售成本（不含制造費用）-銷售稅金-銷售費用-內部結算支付給供應鏈中心的加工費用；
供應鏈中心的經營利潤目標=內部結算的加工費用收入-制造費用-供應鏈中心管理費用；
研發中心的經營利潤目標=銷售收入*研發費用提取率b-研發中心費用；
行政管理中心的經營利潤目標=銷售收入*行政費用提取率c-行政中心費用。
其中：內部結算的加工費用、研發費用提取率、行政費用提取率將結合公司的經營管理目標和公司的財務預算確定。
最后，根據各業務中心內部經營目標利潤，計算各業務中心的EVA目標值：
E1=各業務中心的經營目標利潤V1-各業務中心占用資產的收益額A1
其中：A1=［（業務中心期初占用經營資產+業務中心期末占用經營總資產）/2］*a
如知道某公司期初、期末資產余額，確定營銷中心2009年度資產的平均占用金額如表1所示。
其中：周轉現金是根據公司財務預算，核定給各中心的資金周轉額度，年度使用中各中心可根據需要進行調整。
根據公司的年度財務決算，2009年度營銷中心共實現銷售利潤（未扣減管理費用）為5 730萬元。公司核定公司年度資產收益率為10%。則：營銷中心2009年度實現EVA目標值為=5 730-4267.44*10%=5 303.26（萬元）
五、應用EVA進行公司績效考核的策略
要徹底確立EVA績效考核在公司業務資源拓展過程中的重要地位，應圍繞內部員工主動性、積極性、創造性地開展公司內部EVA績效考評活動。營造尊重人、愛護人、培養人的績效考評氛圍和機制，運用EVA績效考評管理方法，形成一個環境舒適、合作愉快、心情舒暢的公司內部EVA績效考評工作氛圍，促進公司內部EVA績效考評對象的榮譽感和向心力形成。需要注意以下策略：
第一，EVA績效考核指標項目應當有效，也就是說對于考核的每一個指標必須是有效的，能夠準確反映績效。
第二，EVA績效考核指標項目應當具體，績效考核的內容可以用指標來衡量，而且能夠進行計量最好。
第三，EVA績效考核項目應當明確，對于績效考核，不同的崗位需要有不同的考核標準，應當明確這些標準建立的條件。
第四，EVA績效考核項目應當具有差異性。對于考核內容和考核的具體設置需要有一定的差異性，充分保障員工的工作積極性，同時最大限度地提高工作效率。
第五，EVA績效考核項目應當具有變動性。對于考核的指標值等應該根據變化的環境進行適當的調整。
另外，對于EVA績效考核周期，也可以叫做EVA績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。EVA績效考核周期的確定，要考慮到以下幾個因素：職位的性質、指標的性質、標準的性質等。
【參考文獻】
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［3］ 文躍然.薪酬管理原理［M］.上海：復旦大學出版社，2007.
［4］ 李忠霞.EVA 在我國商業銀行經營績效中的評價［J］.商業研究，2009（1）：77-79.
近年來，全面預算在企業經營管理中發揮了重要作用，筆者結合自身多年的工作實踐，闡述了全面預算編制的準備工作和注意事項，以及預算控制過程，對完善全面預算編制、執行和績效考評，充分發揮其作用具有指導意義。
關鍵詞：
全面預算；分析；績效考評
企業在運營過程中，全面預算是分析本年預算執行情況的依據，也是本年績效考評的標準，是企業內部控制五要素中控制活動要素的主要構成部分，是預算控制、運營分析控制、績效考評控制的重要組成，也是企業實現戰略目標的重要保障。企業通過年度全面預算的編制，月度預算執行分析，年度預算績效考評控制就能實現一個完整的內部控制循環。本文就如何做好企業年度全面預算及執行情況分析與考評進行論述。
一、編制準備工作和注意事項
(一)選用編制方法
一般采用固定預算、零基預算、基期預算相結合的預算編制方法。其中固定資產折舊、無形資產攤銷采用固定預算。費用預算采用的是零基預算。銷售收入采用的是基期預算。
(二)采用定期預算與滾動預算相結合的方法
年度全面預算采用定期預算編制，由下一年度1-12月份月度預算組成。月度預算可按照3個月為限的滾動預算編制調整，但原則上年度全面預算數是滾動預算的紅線，以此提高內部控制的管控能力。
(三)分解預算指標
按照企業部門工作性質分類，分別編制各類子表，如銷售部編制銷售收入預算，行政部編制期間費用預算，工程部編制在建工程預算等，最后提交財務部審核。
(四)組織召開預算編制協調會議
會議明確明年經營計劃主要指標，作為預算編制依據與基礎。如目標產量，銷售量，工程項目建設計劃等。
(五)預算執行情況與考核
以年度全面預算指標為依據，作為年度支出預算的紅線以及績效考核完成的打分依據。
二、預算控制過程
預算控制分三步走，分別是全面預算編制、月度經營分析會、績效考核。現就這三部分內部分別進行詳細闡述。
(一)全面預算編制
全面預算的編制順序：利潤表，現金流量表，資產負債表和主要經營指標匯總表。
1.預算年度利潤表的編制：
主營業務收入的年度預算數由企業中的銷售部門根據基期預算編制。通過月度銷售量預計，編制年度銷售量總計，同時考慮到當月的現金銷售金額比率和應收賬款的賬期。主營業務成本的年預算數根據工程運維部門所填報的預計材料費用、人工費用、輔助材料費用與制造費用等預計填寫，同時生產類固定資產折舊金額由財務根據固定資產明細賬計算得出。管理費用年預算數由行政人事部，根據企業基期行政人事費用預計填寫，包括：辦公費、工資薪金、車輛使用費、會議費等。財務費用年預算數由財務部根據企業的融資計劃預測填寫，需從現金流量表中“償付利息需支付的現金流量”科目中取數。最后由財務部根據稅法計算出預算利潤表中的主營業務稅金、所得稅費用、土地使用稅、印花稅等稅金科目金額，匯總編制完成出預算年度利潤表。
2.預算年度現金流量表的編制：
經營活動所產生的現金流量：其中經營活動所產生的現金流入量根據預算年度中每月的現金銷售回款和應收賬款當月回款數預計填寫。經營活動所產生的現金流出量根據工程部、行政部、銷售部等部門預計的下一年度每月相關經營活動所產生的現金支付預算明細填寫，包括人工成本、期間費用、項目主營業務成本等的預計。同時需要注意：預計固定資產采購及在建工程投資類現金流出需在“經營性現金流出”與“投資類現金流出”中區分清楚。投資活動產生的現金流量：投資性現金流入根據下一年度預計“投資收益”現金流入及“處置固定資產收益”等分別預計填寫。投資性現金流出根據構建固定資產、在建工程等項目的預計現金流出填寫，可參考工程支付類、固定資產采購類合同臺賬的相關數據填寫，需要注意：與工程建設計劃掛鉤，按照合同付款條件，預計付款時點和金額。籌資活動產生的現金流量：其中籌資活動產生的現金流入根據現金流量表中最后計算出的“現金及現金等價物增加額”的資金缺口數，按照企業明年的籌融資計劃中的股權融資計劃、債權融資計劃分別填寫。籌資活動產生的現金流出根據現有借款利息加明年計劃債權融資利息合并計算填寫，分配股利現金流出根據企業股利分配方案預計填寫。如果最后現金及現金等價物增加額計算出為負數就是資金缺口，需通過籌融資計劃中的股權融資計劃、債權融資計劃予以補充，預計現金流入量，計入籌資活動產生的現金流入的相關科目。
3.預算年度資產負債表的編制：
預算資產負債表反映企業在預算期末的資產、負債和所有者權益的全貌及財務狀況。預算資產負債表也稱為全面預算方案收尾試算平衡表，用來測試整個預算方案的編制數據是否連續、完整、系統。如果預算資產負債表最后的資產和負債、所有者權益能平衡，說明全面預算方案編制工作完整、規范，企業的總預算方案編制正式完成。編制預算資產負債表以資產負債表年初數為基點，充分考慮預算利潤表、預算現金流量表的相關數據對資產、負債、所有者權益期末數的影響，采用平衡法加以增減后計得，公式如下：資產及負債的期末數=期初余額+預算期增加數-預算期減少數所有者權益期末數=期初余額+預算期增資數(包括預算凈利潤)-預算期分配數最后按資產負債表的分類和順序，把資產、負債和所有者權益的期末數予以適當排列后編制年度預算資產負債表。在編制預算資產負債表時需要重點關注的科目有：貨幣資金根據預算現金流量表中的期末現金余額填寫。應收賬款科目根據銷售部門所提供的銷售回款計劃，按照期初應收款余額加預計本期應收增加數減本期回款數計算得出。固定資產科目根據工程建設計劃，區分預計轉固資產金額和在建工程項目金額，用固定資產原值加當期預計增加固定資產數額減去當期折舊計算。企業負債科目中的銀行借款科目根據現金流量表中的債權融資方案預計填寫。應付賬款金額預計，可按照合同臺賬中未付款金額填寫。所有者權益根據年初數加預計利潤表中的未分配利潤和預計現金流量表中的股權增資方案等綜合考慮計算填寫。全面預算主要經營指標匯總表的作用主要是反映年度主要經營考核指標，包括凈利潤、經營活動所產生的現金凈流量、應收賬款余額等，作為年終考核的打分標準之一。
(二)月度經營分析會
在企業進入年度預算的執行期時，應在每月末召開經營分析會，會議主要內容包括：根據當月財務報表數據，對比分析年度預算中的當月預算數與當月實際執行數，找出未完成差異原因，落實責任部門，提出整改意見。同時調整編制后面3個月的滾動預算，原則上，累計實際發生數加上截至到年底的未發生月份預算金額不能超出年度預算總金額數。通過月度經營分析會，可及時了解企業現階段預算的實際完成情況，并對當月經營指標未完成的事項找出原因，各部門應對當月預算中未達標的情況做出說明，及時出具整改意見，及時調整后期的工作計劃，確保實現年度預算總目標。
(三)年終績效考核
年度終了對年度全面預算的完成情況，企業可進行綜合評價和打分，與各部門、員工績效考核掛鉤。可改進企業的績效考核標準過于模糊，指標體系不夠科學的現象，做到準確、量化的指導標準，杜絕以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，引致不全面、非客觀公正的判斷。量化的預算完成指標，能使被考核者對考核結果感到信服，為企業完成戰略目標提供有力保障。
三、結束語
一、構建績效考核時存在的問題
1.沒有完善的考核指標
一個健全的績效考核體系，它應該具有完全且嚴緊的考核指標，可現在企業人力資源當中所建立的績效考核通常都是有缺陷的。
因此，一旦考核指標存在缺陷，那么就不能對員工績效進行有效評定，大多數企業都會參考同行所應用的考核指標，對自己企業的考核指標進行構建，根本按照自己企業具有的特點做出相應的改動，這便應用了績效考核的客觀性以及有效性。此外，現在企業績效考核的內容大多都是員工為企業創造的效益以及勤、能與德之上。此種指標當中并沒有把員工的所有工作績效反映出來，并且德以及能與勤考核還不能做出明確的評價，所以很容易就會因為主觀想法而使評價指標出現偏差。
2.考核人員存在誤區
實際上績效考核最后要由考核人按照自己獲得被考核人所有的行為信息來評判考核人，而在此種評價模式之下，考核人員具有的主觀傾向會對考核結果造成影響。
通常情況下，考核者會由于被考核者所具有的某一個特點產生厭惡或喜歡，也就是人們所說的暈輪效應。如果考核人員產生了這種效應，那么考核就會失衡，這樣做出了的評價結果就會帶有主觀情緒，使考核結果不在準確。
此外，還有部分考核人員會把被考者定在“平均水平”這個檔次，這樣被考人員的實際工作表現將會被忽略，都給被定為平均或以上的結果。此種評價是由下述原因所導致的：考核人應用此種考核模式通常會使自己部門獲得短期利益，進而讓自己部門工作人員獲得獎金與薪酬；考核人員不具備績效考核的數據，不能針對員工所做出來的績效進行真實評價。此種考核方法一定不會具有激勵的作用，當然也不會發揮績效考核應有的效果。
二、完善策略
1.對考核標準進行完善
考核標準屬于績效考核的首要原則，想要對考核標準進行完善，就一定要要明確各個崗位的工作內容，保證崗位目標明確以及職責分明。并且應該由人力資源部門以及上級有關部門與員工通過溝通來制定考核標準。同時，還要站在客觀的角度對考核標準進行制定，盡量讓所有考核指標都具有簡明性、直觀性。此外，就是在對考核指標進行構建時，不能只是一味照抄別人的，需要按照自己企業或部門所具有的特征來構建與自己相適應的考核指標。
2.對考核方法進行選用
考核方法屬于績效考核當中重點部分，在選擇考核方法時要分析自己企業的情況，然后探究所有的考核方法與模式，選擇一個同自己企業相適應的考核方法。通常情況下，所選用的考核方法一定兼顧平時以及年終兩項考核內容，同時還要從客觀角度來對員工績效進行考核。企業經常應用的考核方法包括：工作記錄法、標尺法與序列法等。
3.對稱職的考核人員進行選用
對績效進行考核的人員通常由企業考核績效的委員會與人力資源部門構成。選擇的考核人員一定要稱職，同時還要確保考核人員的素質以及能力與構成都要具有多元化。通常由員工同事、人事專家、老員工、技術骨干和下屬來擔任考核人員，所以只有考核人員表現出多元化，才能從多方位對員工績效進行考核，同時還明確的對各項指標進行確定。此外，如果多元化的考核人員組成還能夠使績效考核結果變得更加公正。
關鍵詞：人力資源績效考核問題對策
一、績效考核的概述
1.1績效考核的內涵績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質，包括員工績效的優劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發生變化的“動態性”。績效考核的主要內容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態度。
1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。
首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確的衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。績效考核的結果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發現自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業的競爭力。
二、企業人力資源績效考核存在的問題
2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業整體的概念。目前很多企業都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協助、配合其做好相應的工作即可。因此在自評中出現一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態或低于常態，這些都有失公正。這些問題的出現都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關注，也不關心，只是一味被動的接受。
2.2績效考核中考核者問題企業人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質，考核者的態度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現偏差，影響考核結果。
2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當企業環境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時，考核結果已經確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。其次，績效考核體系的建立沒有經過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業的實際情況不符，同時因為企業一直在發展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業的發展，調整不及時。再次，還有一些經常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結束后產生的結果利用不夠。在考核結束后，理應將考核結果公布，實現上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態是考核結果不公開，考核過程走過場，導致了考核結果形式化，考核結果棄之一旁。
2.4績效考核中溝通問題通常企業在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結果，安撫員工不滿情緒。
三、企業人力資源績效考核提出的對策
3.1培養企業正確對待績效考核的意識績效考核需要企業領導者、考核者、被考核者等所有企業人員的理解和支持。首先對于企業領導，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業領導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識。企業領導在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領導支持后對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更過的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業目標結合起來，通過績效考核結果，發現自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業實現雙贏的結果。
3.2建立公正合理的動態的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客觀、明確的考核標準在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。
3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
3.5制定申訴機制除此之外，企業還要制定申訴機制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內謀求解決。制定這項制度的過程，應該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。管理者和員工不應把實施績效評估看成一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋，幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發展。
總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業的發展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。
摘要：本文通過對績效考核闡述的基礎上，提出企業人力資源中績效考核出現的問題，并提出相應的對策，以期對企業在績效考核過程提供借鑒和一定的決策參考。
關鍵詞：人力資源績效考核問題對策
一、績效考核的概述
1.1績效考核的內涵績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質，包括員工績效的優劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發生變化的“動態性”。績效考核的主要內容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態度。
1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。
首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確的衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。績效考核的結果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發現自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業的競爭力。
二、企業人力資源績效考核存在的問題
2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業整體的概念。目前很多企業都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協助、配合其做好相應的工作即可。因此在自評中出現一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態或低于常態，這些都有失公正。這些問題的出現都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關注，也不關心，只是一味被動的接受。
2.2績效考核中考核者問題企業人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質，考核者的態度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現偏差，影響考核結果。
2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當企業環境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時，考核結果已經確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。其次，績效考核體系的建立沒有經過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業的實際情況不符，同時因為企業一直在發展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業的發展，調整不及時。再次，還有一些經常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結束后產生的結果利用不夠。在考核結束后，理應將考核結果公布，實現上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態是考核結果不公開，考核過程走過場，導致了考核結果形式化，考核結果棄之一旁。
2.4績效考核中溝通問題通常企業在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結果，安撫員工不滿情緒。
三、企業人力資源績效考核提出的對策
3.1培養企業正確對待績效考核的意識績效考核需要企業領導者、考核者、被考核者等所有企業人員的理解和支持。首先對于企業領導，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業領導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識。企業領導在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領導支持后對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更過的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業目標結合起來，通過績效考核結果，發現自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業實現雙贏的結果。
3.2建立公正合理的動態的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客觀、明確的考核標準在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。
3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
3.5制定申訴機制除此之外，企業還要制定申訴機制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內謀求解決。制定這項制度的過程，應該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。管理者和員工不應把實施績效評估看成一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋，幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發展。:
總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業的發展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。
參考文獻：
[1]董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].中國人民大學出版社，2003.
[2]李紅衛，徐時紅.績效考核的方法及關鍵績效指標的確定[J].經濟師，2002(5):152-153.
關鍵詞：銀行業 績效考核 體系 構建
隨著經濟社會的快速發展，銀行業領域中的競爭壓力越來越大，無論是銀行業的內部競爭當中，還是傳統銀行業網絡金融的競爭當中，都要求現代銀行具備更好的人力資源管理能力，才能在激烈而殘酷的銀行業競爭當中站穩腳跟。績效考核，是包括銀行在內的現代企業開展人力資源管理的必備策略，如何通過建立良好的績效考核體系實現人力資源管理效果的提升，成為現代銀行需要考慮的問題。不少銀行在績效考核體系的構建方面已經積累了豐富的經驗，但在實際的執行過程中仍然暴露出一些問題，因此，對于現代銀行業績效考核體系的構建，仍然需要更多的實踐探討。
一、目前銀行業績效考核體系存在的問題
從中國加入世界貿易組織開始，中國的銀行業就開始著力改善人力資源管理制度，并在績效考核方面取得了顯著的進步。但受到績效考核體系建設起步較晚、所受的重視程度不高等因素的影響，目前銀行業績效考核體系仍然存在一些問題。
其一，績效考核體系可操作性較差。目前銀行業內的績效考核標準內容凌亂，出現了很多不嚴謹、不標準的情況，尚未能形成完整的績效考核系統，因而在實際的績效考核過程中，績效考核標準所提供的指導性較差，在很多時候導致績效考核的結果無法服眾。其二，績效考核的目標設定不合理。現階段銀行業的績效考核工作方式較為主觀，在目標設定方面存在一定的隨意性，僅僅考慮了員工的個人表現，而未能將個人表現和銀行的發展結合起來進行考核，在一定程度上造成績效考核工作和銀行發展的脫節。其三，績效考核的方式較為呆板。銀行業的績效考核仍然采用傳統的考核方式，考核的項目繁多，但缺乏變通，考核過程和考核方式死板、僵化，導致所得到的考核結果可靠性差，進而導致員工在一定程度上出現了對于考核工作的不屑與不信任。其四，績效考核缺乏員工的積極參與。銀行在進行績效考核的過程中，很多員工存在認識模糊、缺乏積極性的狀況，導致績效考核工作的開展阻力重重，并且由于員工的考核成績作假，導致績效考核工作流于形式，結果失真。
二、銀行業績效考核體系的構建策略
（一）實行自上而下、公開透明的效管理制度
為了推動績效考核工作的順利、規范開展，應當采取自上而下、層層負責、層層監督、公開透明的績效管理制度。由銀行的高層領導擔任績效管理的主要責任人，自上而下地設定績效考核工作任務和開展方式，要求考核者采用科學、規范的方式對被考核者進行績效考核，運用適當的考核工作技巧，采用多樣化的考核策略，獲得真實有效的考核結果。對于所有的考核過程、所有人的考核結果要予以公布，本著公開透明的原則對銀行績效考核的全過程進行良好控制。對于員工不明白的考核標準、考核內容，要進行充分的講解，對于員工存在疑問的考核步驟、考核流程，要進行充分的答疑。
（二）實行系統規范、效果突出的績效考核方法
將多種目前較為主流的、考核效果可靠性高的績效考核方法進行結合運用，可以達到較好的銀行績效考核效果。目前，銀行績效考核的主要方法有目標管理法、KPI考核法、BSC績效考核、EVA績效考核、經濟資本考核等，此幾種方法操作原理不同，但實踐證明考核效果均不錯。銀行在開展績效考核的過程中，可以結合銀行自身的人力資源實際狀況和預定的考核目標，從中選擇合適的方法進行組合運用，在良好的考核方式的支撐下，實現銀行績效考核的規范化、系統化，提升績效考核方式的可操作性，提升員工對于最終的考核結果的信任度。
（三）實行人人參與、隨時舉報的考核監督機制
在銀行績效考核過程中，考核作假的行為讓人深惡痛絕，也在很大程度上導致銀行的績效考核工作流于形式化、無效化。因此，需要強化績效考核過程中的監督機制，采取人人參與監督、隨時可以舉報的監督策略，實現績效考核全過程的規范化操作。銀行應當設定匿名舉報的途徑，讓每一位員工都可以在發現周圍的績效考核作假行為之時隨時舉報，然后由上級組織對參與考核作假的人員進行調查，在確認作假行為后進行嚴肅處理。通過這樣的方式，將倒逼所有的參與績效考核的人員規范自己的行為，共同推動銀行績效考核規范性、有效性、可靠性的提升。
三、結束語
在現代銀行的人力資源管理過程中，績效考核是一種不可替代的管理手段，對于員工的約束、激勵作用非常強，為所有的銀行管理者所認可并充分利用。通過建立系統化的、可操作性強的、標準完善的績效考核體系，可以幫助現代銀行實現人力資源管理效果的提升，從而依托良好的人力資源管理質量，切實提升銀行在市場經濟環境中的核心競爭力，實現更快、更好的發展。
參考文獻：
[1]趙永華.HC銀行績效考核方案優化設計[D].河北經貿大學，2014
[2]湯統章.國有商業銀行基層績效考核體系研究[D].華中師范大學，2014
關鍵詞：醫院 績效考核體系 績效管理
隨著我國醫療體制的改革與發展逐步進入深水區，醫院的傳統管理模式也已經發生了質的變化，不少醫院開始認識到績效考核工作的重要性。一套科學合理的績效考核體系能夠優化醫院員工的激勵模式，為醫院的可持續發展奠定良好的基礎。值得注意的是，目前仍有一些醫院在績效考核方面存在一些亟待改進的問題，本文對部分醫院績效考核的現狀進行了分析，并給出了進一步完善績效考核機制的策略，具有比較好的理論價值與實踐意義。
一、當前醫院績效考核的不足之處
筆者結合自身的工作實踐，對當前醫院績效考核的不足之處總結如下：
（一）缺乏精準的崗位職責分析
對醫院員工進行績效考核的前提是精準科學的崗位職責分析。醫院的醫護人員與管理者在其工作崗位上應該完成的工作內容、工作量以及完成質量等等，均需要通過對崗位進行科學的分析來進行量化管理。在量化了各個指標的基礎上，制定具有針對性的標準，使醫院員工明確自身崗位所承擔的職責。而現實情況中，一些醫院并未在對每一個崗位進行精準職責分析的基礎上構建自身的績效指標體系，還有一些醫院雖然意識到了崗位分析的重要性，但是分析的方法與分析的精準程度不足。以上這些因素使得醫院所構建的員工績效考核指標難以客觀地反應員工工作實際，失去了績效考核的科學性與客觀性。
（二）缺乏嚴密的績效考核政策
不少醫院在制定具體的績效考核實施方法的時候，績效管理體系的制定者主要來自醫院的內部管理人員，并未將績效管理專家的意見與觀點考慮進去，這就導致所制定的績效考核體系在科學性上不足。一旦在績效考核的實踐中遇到問題，再對考核機制進行人為的改動，績效管理的嚴謹性得不到保證，違背了考核的初衷。在制定具體的考核細則時，一些制定者往往會處于自身部門的利益，向一些科室和專業進行傾斜，加之績效細則制定者往往來自醫院的行政管理人員，容易使一線醫護人員產生抵觸心理。
（三）缺乏完善的績效考核體系
首先是在醫院績效考核指標的選取和考核方法的確定上不盡合理。有不少醫院往往將自身的收入作為考核的主要標準，輕視社會效益，注重財務收支。沒有相應的收入與成本核算監督體系，將經濟效益放在了超越社會效益的位置。其次是目前的績效考核標準難以充分激發醫護人員的工作積極性。不少醫院的員工效益收入是結合了每一個科室的收入與成本之后核定的，由于難以對每一名員工的具體績效進行量化，導致醫院科室之間由于利益分配而發生矛盾，影響力醫護人員的工作積極性。
（四）缺乏及時的績效溝通機制
在不少醫院，績效考核機制沿襲了兩級考核的方法，及醫院一級的績效考核與科室一級的績效考核，在一個具體的科室里，常常并不具備一個具體的考核的指標，導致不少醫護人員并不能明確自身被考核的指標范圍，那一確定自身的努力方向。此外，由于不少科室的管理者往往業務繁忙，科室一級的績效考核僅僅在形式上存在，并未能實現醫院二級績效考核的初衷。另外，由于科室績效考核的不完備，導致其考核結果的反饋流程也常常被忽略，不少職工只有在獎金發放時才獲知自身的考核結果，容易引發員工間的矛盾，影響工作積極性。
二、優化醫院績效考核的策略
（一）更新醫院績效考核的觀念
醫院在當前醫療體制改革的大背景之下，應充分認識到員工績效考核的目標和意義。在此基礎上通過系統的考核方法來評估每一位員工崗位的工作業績，從而進一步完善醫院的管理體系，提高醫院的社會效益與經濟效益。應使員工認識到，績效考核不是簡單的獎勵與懲罰，而是借助科學客觀的考核結論，為員工上一階段的工作進行合理化總結和評價，最終實現醫院的整體目標。
（二）建立科學的醫院績效考核體系
只有建立科學、客觀且合理的績效考核體系，才能使醫院工作目層層分解至每一個人，使醫護人員能夠明確自身的工作目標，以量化的工作標準嚴格要求自身。在指標體系的設立上，筆者結合自身的實踐推薦以下3個主要維度。首先是財務指標，從醫院利潤的維度，對資產運營、利潤增長、員工工資等方面進行考核；其次是患者指標，從患者滿意度、社會信譽度等方面進行考核，第三是學習與發展指標，主要針對員工的學習培訓情況進行考核。
（三）確保醫院績效考核的溝通反饋
在醫院績效考核中，不能缺少管理者與醫護人員間的有效常態溝通。首先，醫院所有績效考核指標的設定，均需要管理者與員工進行共同決策；其次，通過及時、充分的溝通反饋機制，使被考核的醫護人員明確績效考核的目標、內容等；此外，在管理者與醫護人員的溝通中，激發出被考核者的工作積極性，提升醫院的管理水平。
（四）充分運用醫院績效考核結果
醫院進行績效考核的歸宿點便是合理而充分地運用考核結果。首先，科學的考核結果能夠為管理者在進行人力資源決策時提供有效的佐證；其次，績效考核的結論可以為每一名員工在進行自我學習與進步時提供客觀的借鑒。此外還可以將績效考核結果用于職工的晉升、薪酬等方面，使之明確自己的優勢與劣勢，有目的的進行職業能力與職業道德的提升。
三、結束語
隨著醫療體制改革的實施，醫院應將自身發展的戰略目標與績效考核管理緊密結合起來，通過科學合理的績效管理實現醫院資源的合理配置，為醫院科學發展打下良好的基礎。
參考文獻：
[1]鄭大喜.新醫改背景下公立醫院實施績效工資的難點與對策[J].中國社會醫學雜志，2011，28（2）：91-96
關鍵詞:績效管理;企業;執行力
中圖分類號:F203.9文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2010)023(C)-0066-01
一、績效考核的內涵和作用
績效考核是指按照一定的標準,采用科學的方法,檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度,以確定其工作成績的一種有效管理的方法。績效考核作為一種衡量、評價、影響員工工作表現的正式系統,可起到檢查和控制的作用,并以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能,從而使員工自身、企業和社會都受益。績效考核不應看作是應用某種技術或方法考核員工這一單純過程,而應看作一個系統,它自成體系。首先,從這個系統內部來看,它包括績效界定、績效衡量、績效反饋這三個部分。另外,這個體系并非孤立,而是與外環境相互影響,與多種因素相互作用的,見圖1所示。
圖1績效考核系統
二、績效考核現狀分析
雖然這些年在績效考核方面做了大量的工作,但是公司績效考核在目標體系、內容形式、考核標準、考核過程、考核結果的運用等方面還存在不少問題,特別是對員工的績效考核力度不大,還很不到位,主要表現在:
1、缺乏系統性。績效考核僅僅被視為一項獨立的管理行為,并未與企業戰略、整體的人力資源管理工作相鏈接;考核指標不能準確反映對組織戰略目標的分解,不能解釋各部門間的相互關系及部門間的職能差異;對于一個公司來說,不同的部門、不同崗位其工作性質、工作方式有很大差別,所以對各部門的考評應有不同的側重,針對各部門工作崗位的特點,制定相應的考評項目,選擇適當的考評方法。2、缺乏定量指標。考核指標的制定多以定性為主,缺乏科學、定量的指標,無法準確的反映員工的實際績效情況,暴露了其考核方法的主要弊端:受主觀因素影響很大,考核結果客觀性差。3、缺乏導向性。績效考核指標要與公司戰略目標保持一致并引導員工的績效行為,然而,南建珠海分公司公司績效指標及權重設置過于統一,目標定位過于籠統、空泛,不能切中要害,無法引導員工改善績效以及明確各自的工作努力方向。4、缺乏過程控制。南建珠海分公司的績效考核,忽視了日常的溝通與指導以及對人力資源的過程管理,過于看中結果考核;實際上,績效考核應在年初制定績效計劃,讓員工明確各自的努力方向,并在實施過程中不斷溝通、指導與反饋,不斷地調整自己的績效行為,直至完成績效目標。5、缺乏反饋。一方面,員工績效考核操作一結束,各種表格、總結便束之高閣,有關職能部門沒有進行分析,結果也不反饋,企業領導、考核者和被考核員工缺少溝通交流,員工對自己在組織中的排位,特別是優缺點和改進方向無從知曉。
三、績效考核的改革構想
績效考核的改革構想從幾個方面來考慮:
1、績效考核的管理理念應從現代人力資源管理理念出發。以人為本,是人力資源管理的基礎,更是績效考核的關鍵;考核過程首先確立人在管理過程中的主導地位,繼而圍繞著調動企業人的積極性、主動性和創造性去展開企業的績效考核管理活動。2、績效考核必須有明確的戰略方向和可衡量的策略性目標。明確企業戰略并建立一整套符合企業戰略的策略性目標,使全體員工有共同的努力方向,同時,制定可衡量的員工績效標準,不斷地與員工溝通使員工了解公司的愿景、目標與行動方案,促使組織目標與個人目標相結合,將傳統的人力資源中個人績效管理的范疇延伸到企業經營績效管理之中,使企業績效透過個人績效管理得以貫穿于企業整體的經營活動,將策略目標轉化為實際的行動方案,將組織目標的實施過程、結果與個人績效管理系統緊密結合,進一步與員工學習與成長及獎酬制度相結合。3、績效考核中員工績效考核內容的確定。評估員工的績效考核內容要全面的反映員工的績效行為,南建珠海分公司將根據企業的實際情況將評估員工工作業績的績效考核內容分為關鍵績效和綜合行為能力兩個方面,其指標含義為:(1)關鍵績效指標。關鍵績效指標是基于企業戰略的平衡計分卡而設立的,是評估員工績效內容的重點;關鍵績效指標是用來衡量員工績效表現的具體可量化指標,是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標因來自于對企業總體戰略目標的分解,反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于:使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上,及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。(2)綜合行為能力指標。綜合行為能力指標是衡量被考核人員工作范圍內的一些相對長期性,過程性,輔難以量化的行為能力的考核方法。綜合行為能力指標設定的價值就在于:a、提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準,以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面,更加全面地反映員工的工作表現。b、關鍵績效指標與綜合行為能力指標相互結合,使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。
作者單位:廣州城市職業學院旅游與公共管理學院
關鍵詞:BSC;GX公司;績效考核
中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:16723198(2010)01014801
1 績效考核存在問題分析
(1)績效管理與組織戰略脫節。
目前,GX提出了明確的戰略目標,但戰略目標未能通過績效管理有效分解和傳遞。考核的內容和指標體現不出公司的戰略導向,仍然只將考核重點放在收入指標上,在公司發展初期應該可以,但發展到一定規模后,必須綜合考慮影響公司持續健康發展的關鍵業績指標,而關鍵業績指標必須與公司戰略目標一致。GX公司在對戰略目標進行分解,形成績效管理目標是比較欠缺的。
(2)績效考核管理基礎薄弱、考核方法過于簡單。
GX公司績效考核管理的基礎工作很薄弱,沒有建立起完整、規范的績效考核與管理制度;考核沒有明確的、系統的配套制度作保障。
(3)缺乏完整的績效管理環節、沒有形成完善的閉環機制。
GX公司沒有完整的績效管理系統。一個完整的績效管理系統應該包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與面談等四個環節。GX公司缺乏績效計劃、績效反饋等環節;同時,GX公司的考核結果也僅僅與獎金分配掛鉤,沒有將考核的結果反饋到人力資源管理系統的其它職能中去,例如指導新員工招聘、員工晉升、員工培訓等等。
(4)績效考核指標過少、不成體系。
GX公司對很多非常重要的關鍵指標都沒有放在重點考核中,比如回款率、客戶維持率、故障處理及時率、投訴率、安全事故率等。量化的績效指標主要是市場收入指標,大多是一些感性的、無量化的考核,比如工作完成情況、工作態度、工作能力等都是通過主觀影響評定。對于科學確定績效考核的指標以及如何使考核的指標具有可操作性,GX公司考慮得不很周到。
2 基于BSC的關鍵業績指標設計
為了更好的實現企業的戰略目標,必須認真分析公司的關鍵成功因素。在對關鍵成功因素進行分析時,我們可以利用平衡計分卡原理(BSC),從多方面考慮企業戰略實現的關鍵成功因素,從企業戰略目標的出發,通過對財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面關鍵要素的提煉,形成財務策略目標、客戶策略目標、內部運營策略目標以及
學習與成長策略目標,進一步將關鍵要素轉換為財務、客戶、內部業務、學習與成長四個方面的指標,通過指標之間相互驅動的因果關系,實現績效考核、績效改進、戰略實施乃至戰略修正的目的,即一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注;另一方面通過員工管理、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度綜合考慮,共同來驅動組織未來的各項績效,實現企業長遠戰略目標。
(1) 財務策略指標:為確保公司整體財務目標的實現,從公司財務指標層層分解,與本崗位相關聯的財務衡量指標如:內部考核利潤、成本、可控費用等。
(2) 內部運營策略指標:依據本公司績效目標,由該崗位的主要職責提取的,能夠表明工作質量和效果,用于考核和管理被考核者業務工作完成情況而設定的可量化的或可行為化的考核指標,對公司的戰略目標有增值作用。
(3) 客戶策略指標:通過對員工行為的考核,實現其對客戶服務質量的改進。
(4) 成長策略指標:員工在追求自我完善與發展的過程中,通過努力開展管理創新和技術創新,最終實現個人能力的提高。
GX公司戰略目標BSC中根據公司總體戰略目標,將其分解為不同層面的目標,從財務和非財務等方面綜合設置績效指標,促使績效考核符合公司發展戰略目標。通過平衡計分卡,我們可以進行公司上下的戰略溝通,查找和發現公司各種管理方面的不足,避免出現過于注重眼前利益的問題,以及業務水平和管理水平不均衡發展的現象。在本次績效考核指標的設計中,綜合運用了平衡計分卡和KPI分析法,構建公司及各部門和員工的績效指標體系。
具體程序是從公司的遠景目標和發展戰略出發,從平衡記分卡四個維度的找出公司級績效指標,然后在此基礎上從BSC的財務、客戶、內部業務流程以及學習與成長四個方面建立各部門的KPI指標,并以此作為部門經理的KPI,最后是將部門KPI進一步細分,從而確定具體崗位的績效指標與考核標準。
3 公司績效考核實施
3.1 公司績效考核評價
績效考核指標確定以后,我們就要按照考核周期、考核程序進行員工績效情況進行考核評價,月度績效評價一般只對業績指標進行考評,主要用于月度績效工資的發放標準;年度績效考評除了業績績效指標外,還要對能力指標、態度指標進行考評,能力與態度考評一般通過給上級管理者或同事之間根據日常的感知進行模糊評分。
我們根據各員工的綜合得分進行年度等級評價,一般來說,根據績效考評得出評價結果后,可以按照順序確定評價等級。評價等級有多種表示方法,對于一般員工可以按照五等分法,根據員工的考評分值形成正態分布的形式,劃分等級。
3.2 考核周期
考核周期設置不宜過長,也不宜過短。考核周期的選擇因各企業性質、要求的不同,沒有唯一的標準,可以為一個月、一季度、半年或一年,也可在一項特殊任務或項目完成之后進行。如果周期過長,一則可能給評價帶來誤差,二則考核不及時、過分滯后而失去考核的激勵作用。如果考核周期太短的話,將大量增加考核的工作量,增加考核成本,影響正常的生產活動,反而給公司經營管理帶來負面影響。
因此,在設計GX公司績效考核周期時,著重考慮了以下因素:
首先根據工作任務的完成周期來確定績效考核周期。
其次根據員工的工作性質來確定考核周期。不同人員的工作性質不同,對其的考核周期應有所區別。
第三,要考慮績效考核的成本。
綜合考慮以上幾個方面的因素,GX公司將考核周期定為對普通員工按月度、和年度考核。對中層管理人員實行月度、半年和年度。
在月度考核時主要考核業績指標,主要用于月度績效獎金的發放;在半年及年度考核時,不僅考核業績指標,同時對能力指標、態度指標進行綜合考核,主要用于年終獎、工作調整、崗位晉升等的評判依據。
3.3 考核程序
(1)對各部門及負責人進行考核評分,綜合行政部進行統計、匯總后形成考核報告,經公司考核領導小組審核;
(2) 綜合行政部將部門考核結果書面反饋到相關部門負責人;
(3)部門負責人對下屬進行評分并根據得分確定下屬的綜合評定等級,報綜合行政部,綜合行政部將所有綜合評定結果上報考核領導小組審核;
(4)審批后的考核結果反饋到各部門,由各部門負責人將最終考核結果反饋給相關被考核人,并對成績工作,指出工作不足或存在的問題,提出改進的建議;
(5)對考核結果有異議的部門或員工,可提出申訴;對無異議的部門或員工,綜合行政部將考核表及有關考核資料整理歸檔,并依據考核情況改進考核方案,使考核體系更加完善,符合企業實際。
3.4 績效面談反饋與申訴
綜合行政部將最終考核結果正式反饋給各部門經理,部門經理將考核結果向部門員進行面談反饋,肯定成績,指出存在的不足,提出改進建議,并與下屬共同商討進一步的改進計劃和措施。
如果下級對考核結果存在異議,上級需要正面解釋,如果不能解決,員工可以進行申訴,以采取書面形式向綜合行政部提交申訴書。
參考文獻
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關鍵詞：商業銀行；平衡記分卡；績效考核
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04
一、引 言
隨著我國銀行業經營環境的變化，商業銀行經營考核的理念和方法正在發生著前所未有的變革，績效考核在保持商業銀行穩健經營、戰略目標的實現、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機制、優化績效考核方法已成為我國商業銀行亟待解決的問題。20世紀90年代初由哈佛商學院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復興全球戰略集團總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計分卡”
(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統的單一使用財務指標衡量績效的方法，從財務、客戶、內部流程和學習成長等4個維度對企業進行績效衡量，形成了一套新的經營績效考核系統。其顯著特點是將銀行的遠景、使命和發展戰略與銀行的業績評價系統聯系起來，通過具體的目標和指標把銀行的使命和戰略轉換為員工的自覺行動，其核心理念是：只有“根深”(學習成長能力強)、“枝壯”(內部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財務效益高)。這一核心理念對我國商業銀行績效考核具有積極的借鑒價值。
二、基于平衡計分卡的商業銀行績效考核的設計
平衡計分卡績效考核在整個商業銀行考核中居于核心地位。本文在總結了我國商業銀行平衡計分卡績效考核實施經驗的基礎上，對商業銀行平衡計分卡績效考核方案的設計進行優化和完善。
1.平衡計分卡績效考核方案設計的構想
商業銀行在平衡計分卡績效考核方案設計時應實行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內的平衡計分卡績效評價、考核體系。其中，銀行分行卡對應分行整體績效評價，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計分卡績效考核在兩大條線的進一步細化。一般地，平衡計分卡績效考核方案設計的構想應具體體現以下3個方面：首先，商業銀行平衡計分卡績效考核在各項指標(如對私存款指標、個貸指標、VIP客戶數及中間業務收入等指標)的設計上應根據銀行特色建設、業務整合情況和歷史原因進行綜合考慮，突出規模發展和特色發展，注重平衡發展。其次，銀行在設計平衡計分卡績效考核指標時，要突出客戶基礎指標、減少績效考核均衡指標、同時促進業務規模、經濟效益等規模指標與業務轉型、客戶基礎、優質服務和風險控制等均衡指標的發展，實現分行與總行卡指標對口銜接。在平衡計分卡績效考核評價結果應用方面，應堅持以利潤為導向、以戰略執行效果為調節的應用策略，并補充市場占比調節系數，突出擴大市場份額的要求。最后，銀行各個管理部門的平衡計分卡績效考核指標設計要考慮各部門之間共性、個性工作，重點突出總行卡分管專業指標、部門重心工作、基礎項目推進、定期反饋等主要指標。
2.確定平衡計分卡績效考核的關鍵因素
一般來說，根據銀行的具體實際，平衡計分卡績效考核的關鍵因素不超過8個，同時必須兼顧銀行的多個層面，在財務、客戶、內部運營、學習與成長4個層面取得平衡。對商業銀行而言，80％的工作任務的完成情況是由20％的關鍵行為完成的。因此，應當抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業績指標的選取中，應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”，從而選取適當的績效考核指標。因此，銀行在確定平衡計分卡績效考核的指標體系時，必須要有針對性，要瞄準戰略目標，找出平衡計分卡績效考核關鍵因素。
3.平衡計分卡績效考核指標體系的設計
國外對于商業銀行績效考核評價指標研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀30年代國外銀行就確立了績效考核評價指標體系。20世紀80年代以后，理論界和實務界愈來愈認識到商業銀行原有的以財務指標作為績效考核評價指標的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內部程序管理、學習與成長等無形資產方面的因素，銀行績效考核指標受到越來越多的非財務因素的影響。由此可見，只有處理好非財務指標，有選擇性地將客戶管理、內部程序及學習與成長等方面的因素融人績效考核指標體系，商業銀行績效考核體系才是完善的。
本文依據平衡計分卡的基本原則，充分考慮商業銀行自身經營的獨特之處，在明確各層面戰略目標之下，盡量保持商業銀行原有財務指標，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個層面，設計了基于平衡計分卡的績效考核指標體系(如表1所示)。首先，財務層面。商業銀行績效考核財務層面的指標設置應以利潤穩定增長和不良貸款監管達標為戰略目標，設置經濟增加值、非利息收入等指標。其中凈資產收益率是評價營運資金及其積累獲取報酬水平的指標，通過對該指標的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業銀行是一個真正以客戶為導向的行業，在設計績效考核客戶層面的指標體系時，可設置獲取目標客戶數、客戶關注度指標。但是，績效考核客戶層面的指標體系也有其局限性，比如客戶關注度、客戶滿意度的評價是客戶的主觀態度而不是其客觀行動，因此還需要與客戶保持率等指標相結合。再次，內部業務流程層面。業務流程是直接或間接為客戶提供服務的一系列相關邏輯活動的有序集合，推進流程效率提高和案件發生最小化應為內部業務流程的戰略目標，根據銀行各單位業務特點、產品和部門的不同，商業銀行在內部業務流程層面的績效考核可以設置風險控制、產品和服務創新、合規經營等指標。最后，學習與成長層面。對于商業銀行來說，其學習與成長維度的績效考核應該是提高人力資源素質，增強員工滿意度，使員工能成為訓練有素且士氣高昂的工作團隊。本文設置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標。
4.平衡計分卡績效考核指標權重的確定
確定合理、科學的指標權重是商業銀行進行平衡計分卡績效考核的重要前提。針對商業銀行平衡計分卡績效考核的特征，本文認為商業銀行平衡計分卡績效考核指標權重確定的方法可以將定性和定量識別方法結合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財務層面的各項指標體現的是銀行的工作業績，所以相應權重較高，財務層面的各項指標可以占比
40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標，雖然在實際工作中對銀行未來的發展起到決定性的作用，但是由于其可控性較低，在實際工作中銀行對其很難掌控，所以相應的權重就比較低。針對銀行各個支行及不同部門的不同工作特性，各個層面指標的權重也會有所不同，相應的會各自有所側重，但是一般權重都不應該超過30％，權重過高容易導致“抓大放小”對權重相對較小的指標不予以關注，而且容易導致考核結果有失公正；相反，權重的設置也不應該太低。太低會使得考核的指標缺少影響力而相關的部門不予以足夠的重視。總之，對于商業銀行而言，通過一段時間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點的指標體系的權重的。
三、商業銀行實施平衡計分卡績效考核時應注意的問題
實施平衡計分卡績效考核是商業銀行追求精細化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計分卡的思想精髓的基礎上，商業銀行在實施平衡計分卡績效考核時應注意以下問題：
1.目標和指標設定必須因果相聯，科學合理
首先是下級行的平衡計分卡必須與上級行平衡計分卡銜接，各部室的平衡計分卡要與本行的平衡計分卡銜接，崗位客戶經理或專員的平衡計分卡與部門的平衡計分卡要銜接。其次是時間銜接。年度平衡計分卡的內容分解到季度，季度平衡計分卡的內容分解到月度。同時，為了避免銀行管理層在多項指標中耗費大量的精力，減少銀行在收集數據和監督活動中花費的時間和資源，測評的指標不應過多，要堅持精而不多，控制在20個以內；明確而不模糊，能夠有效量化；關鍵而不空泛，要抓住關鍵績效指標。
2.突出戰略重點
設立商業銀行平衡計分卡績效考核不封頂指標，對公為對公存款日均、中間業務凈收入、有效客戶指標；對私為儲蓄存款日均、個貸時點、中間業務凈收入、有效客戶指標，采用按絕對值超額完成數加分制。突出商業銀行發展的戰略重點。
3.注意溝通反饋
在商業銀行實施平衡計分卡績效考核是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。因此，在執行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團隊和員工進行溝通和反饋，才能有效地發揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會議等形式及時收集反饋意見，根據需要修正績效考核計分指標，改進績效考核的方案和流程，相關部門同時根據溝通及反饋的意見不斷地對每個績效指標進行有效的監測、評估和測算。
4.建立獎懲制度
為了使平衡計分卡績效考核順利實施，真正將基于平衡計分卡的績效考核結果利用起來，商業銀行需要在各部門及個人層次上將平衡計分卡的實施結果與獎懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業銀行的績效考核水平，在一定程度上體現平衡計分卡績效考核的優越性。
5.成立績效考核領導小組，專人負責
平衡計分卡是先進的管理工具，科學又復雜，必須成立專門的領導小組和考核辦公室，其職責就是根據商業銀行每年的戰略目標，按平衡計分卡的原理要求，對各個部門進行績效考核。同時，定期總結，尋找差距，提出解決問題的辦法，使績效考核成為一種持續的管理活動。
【關鍵詞】績效考核 考核方法 運作成本
下面從不同的角度對績效考核方法進行一些比較和探討：
（1）從績效考核方法本身的特性來看。從績效考核方法本身的特點而言，關鍵業績指標法與平衡記分卡都強調績效考核的企業戰略導向，并通過考核將企業戰略發展具化為企業及員工的行動，適合大企業重視管理的策略需要。盡管中小企業也有戰略導向的需要，但中小企業一般更重視市場的運行，目標管理模式通過目標明確的層層深化，重在實現目標所規劃的結果，比較適應中小企業追求成長的總體戰略要求。360度反饋作為一種有效的能力開發手段，可合理有效的應用于大企業對主管能力的考核評估，以全面評估主管工作技能、方法以及策略，評價企業某部門主管的勝任能力。360度考核對于中小企業而言，更適應中小企業的發展階段，重視對于人才的培養，能夠解決中小企業“兵多將少無帥才”的情況，可以從多個角度評估主管級別的勝任力。
（2）從績效考核體系運作的成本角度來看。對于企業而言，任何企業行為的的價值在于所產生的經濟收益高于投入的成本，績效考核同樣遵從這一原則。一般而言，績效考核的成本包括有管理成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化評價的考核模式方法的成本要高于定性評價的考核方法，但定性評價又會因為信息傳遞的失真而增加成本。企業規模越大，績效考核信息傳遞的失真會越嚴重，這甚至會超過量化的成本。因此，一般具備一定規模的企業傾向于采用量化的形式。
平衡計分卡的操作要從四個維度進行考核，各個維度又存在一些關鍵的考核指標，需要的數據量巨大，一般比較適合于具有一定規模的大型企業，而且最好是流程運行比較完善的企業，其運作的成本很大。
中小企業組織扁平化管理，企業層級較少，信息傳遞失真度小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標管理的方式。同時，采用關鍵業績指標法的模式也是很有效的。
360度反饋主要用于管理人員的勝任能力的考核，獲取數據的方式是成本的關鍵點，如果要采取不記名評價的方式，需要建立相應的信息系統，或者采取更為簡約又可執行的方式，否則成本也會相對過大。
（3）從績效考核的文化背景角度來看。績效考核的精髓就是要體現客觀、公正、公平。對有中國文化背景的大企業而言，人際關系復雜，人際交往和戰隊思想非常主流，這樣會造成績效考核流于形式，從而使企業失去活力，人人都浮于表面，這不僅存在于國有企業，包括一些成長起來的有一定規模的民營企業也染上這種“國企病”。
顯然，關鍵業績指標法模式和目標管理是量化的管理，一切用數字說話，能夠有效抑制中國文化的影響。360度考核則由于中國文化的影響，在中國需要一定的技術條件來加以控制。對于很多企業來說，360度考核是作為一種能力開發的工具。
（4）從績效考核周期的角度來看。績效考核按照周期分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核兩種。
一般來講，基層生產或銷售人員需要進行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高層考核周期則稍微可長些。
從這方面來看，目標管理法的好處在于能有效地調動員工主動性，自由度比較強，但是對主管和員工素質有一定要求，適用于一些不方便量化的工作，也適用于日常的工作進度控制。
關鍵業績指標法和平衡計分卡則能夠把目標分解到部門及員工的日常工作當中，但是這需要大量的量化工作，對部門中層的日常工作要求比較高，增加了管理的時間成本，需要技術手段的輔導才能實現很好的控制，更適合有一定規模的企業。
