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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的類別，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】績效考核 衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員 關鍵考核指標【摘 要】以崗位分析為基礎，對衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位進行專家訪談和問卷調(diào)查，提出具有行業(yè)特點的績效考核指標體系，并對績效考核指標進行重要性分類，為單位選取關鍵考核指標提供參考，并對關鍵考核指標的使用提出應用建議。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13
【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system
which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.
Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC
建立科學的、客觀的、具有可操作性且符合各類崗位特點的人才評價和績效考核體系，如何讓衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員高效工作，鼓勵衛(wèi)生科學工作者創(chuàng)造卓越，將績效分配向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，是醫(yī)院應重點解決的問題。本研究重點探索建立符合行業(yè)特點的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員崗位的員工關鍵考核指標，并提出應用建議。
1 目前衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核存在的問題
1.1 無客觀量化指標
目前醫(yī)院內(nèi)部員工績效考核絕大部分單位都按照“德、能、勤、績”四個方面內(nèi)容給予定性評價，無客觀數(shù)據(jù)支撐，不能夠充分體現(xiàn)員工的真實業(yè)績，對組織層面的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)也不能起到促進、幫助作用[1]；就個人層面而言，并未在其職業(yè)生涯中發(fā)揮激勵、懲戒作用，更不能發(fā)揮幫助組織和個人達成目標的作用[2]。
1.2 以科室績效考核代替對個人考核評價
由于員工績效考核的考核指標不明確，以及現(xiàn)有醫(yī)院信息化建設的相對滯后，每個員工的醫(yī)療教學科研相關工作數(shù)據(jù)的提取、分析和比較較為困難，而對科室的各種數(shù)據(jù)獲取相對容易且核算簡單[3]，因而各醫(yī)院多設定相對粗放的以科室為單位的考核體系，將考核結(jié)果作為醫(yī)院發(fā)放獎金的依據(jù)，再由各科室進行獎金的二次分配；科室實行二次分配時，也因考核業(yè)績數(shù)據(jù)的問題無法做到精細化的評價。多數(shù)醫(yī)院按專業(yè)技術(shù)級別的系數(shù)發(fā)放，只要不受處分，業(yè)績好壞差別不大，未發(fā)揮績效考核對員工的激勵、懲戒功能[4]。
1.3 考核的指標不能真正反映衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工價值
因醫(yī)療行業(yè)的特殊性，衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工的工作績效絕不是簡單的以其產(chǎn)出的經(jīng)濟收入作為衡量指標，其在疾病診治過程中所承擔的風險、技術(shù)含量等方面沒有得到很好的體現(xiàn)；目前多數(shù)醫(yī)院采取的以收支結(jié)余為基礎的績效分配方案，是以衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工所創(chuàng)造的經(jīng)濟收入為基礎的，物價體系的不合理在一定程度上歪曲了衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工的真實價值體現(xiàn)。對衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工的考核評價體系應按其對醫(yī)院全方位的貢獻來評價考核，更符合行業(yè)特點，公平地提供合理的與其貢獻相稱的工資、獎勵和福利也是人力資源管理的激勵與凝聚職能的體現(xiàn)[5]。
1.4 沒有基于個人職業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性和可持續(xù)性進行績效考核和評價普遍存在績效考核單純作為獎金發(fā)放的依據(jù)，簡單地將績效考核與獎金分配等同，與其他人力資源管理的工作模塊脫離。沒有形成針對衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位考核、評價、晉升、培訓等為一體的績效管理體系[6]。正是由于眾多醫(yī)院管理者對員工績效管理的片面認識和畏難情緒，使得員工績效考核與完整的績效管理割裂開來，繼而導致組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來[7]。
2 探索建立基于崗位的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工績效考核指標體系2.1 建立以崗位分類為基礎的員工績效考核
根據(jù)醫(yī)院衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工工作性質(zhì)的不同，可以分為醫(yī)療、護理、藥學、檢驗、影像等崗位，不同類別崗位人員，其工作內(nèi)容、掌握和依賴的核心技術(shù)、工作風險、技術(shù)含量、工作效果、對醫(yī)院的貢獻有很大區(qū)別，因此員工的績效考核指標也會不同。且即使是醫(yī)療同一類崗位，因內(nèi)外婦兒的專業(yè)不同，對醫(yī)院的貢獻和考核的重點也有區(qū)別和側(cè)重。
真正的客觀科學的以崗位工作量、服務和質(zhì)量為主的崗位績效考核，首先應確立基于崗位分類的個人績效考核指標體系[8]。
2.2 建立科學客觀可評價的員工績效考核指標體系2.2.1 指標按崗位類別設計體現(xiàn)同質(zhì)性。同質(zhì)性原則是績效考評效度的保證，考評指標的內(nèi)容與標志特征，應同所考評的對象特征相一致。建立醫(yī)師、護理、藥學、影像、檢驗5個不同崗位類別的員工績效考核體系，每個體系有顯著的崗位特質(zhì)，同類別員工主要的工作數(shù)量、質(zhì)量、學識水平以及其負性事件，均在同類員工中進行比較評價，更顯現(xiàn)公平、客觀、有效。
2.2.2 指標按量化設計體現(xiàn)可考性。工作量以工作日與工作量相結(jié)合來考評，工作日對各類崗位衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)員工均可考，而工作數(shù)量、質(zhì)量等則是以不同的崗位設計，盡量提取各崗位專業(yè)特色、可考數(shù)據(jù)，以便進行同崗位比較分析，使相關指標可辨別、可比較、可考評。
2.2.3 指標按通用性設計體現(xiàn)完備性。工作量、工作質(zhì)量等指標的設立，能夠適合于相同崗位的所有的考評對象，而非僅僅適用或反映崗位內(nèi)個別考評對象；并且考評指標體系在總體上要能全面地反映考評對象的主要特征。
3 衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工績效考核指標體系的研究
3.1 員工績效指標體系框架構(gòu)建衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工績效考核指標體系，應以醫(yī)療教學科研工作數(shù)量及質(zhì)量進行綜合考評，體現(xiàn)衛(wèi)生科技工作者的專業(yè)特點。醫(yī)療、護理、藥學、影像、檢驗類崗位均以此建立框架，并以各自專業(yè)特點來構(gòu)建具體指標體系。
3.2 研究方法
課題組組織30位人力資源管理專家進行專家討論和咨詢，分別確定醫(yī)療、護理、藥學、影像、檢驗5類崗位的員工績效考核指標和指標內(nèi)涵。
采取問卷調(diào)查的方式，對5類崗位指標進行調(diào)查，參與調(diào)查的單位共有全國17所三級甲等醫(yī)院，問卷的專家分別為醫(yī)院管理人員、業(yè)務科主任、護士長、醫(yī)療、護理、藥學、影像、檢驗工作人員。每單位發(fā)放問卷30分，共發(fā)放問卷510份，回收問卷502份，問卷回收率為98.43%。
3.3 統(tǒng)計分析
醫(yī)療、護理、藥學、影像、檢驗5類不同崗位類別的員工績效考核指標的問卷結(jié)果使用spss 9.0進行統(tǒng)計，分別進行描述性統(tǒng)計分析各考核指標的均值、方差等數(shù)據(jù)，根據(jù)聚類分析將相類似的數(shù)據(jù)進行分組和歸類，綜合專家的意見調(diào)整確定各考核指標的分類建議。各崗位考核指標分類分析見表1-表5。
3.4 各類崗位的員工績效考核指標分級的使用
本課題列出5類衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核指標體系，并對考核指標的問卷數(shù)據(jù)進行聚類分析，根據(jù)聚類分析的結(jié)果提交專家組討論確定了各類崗位的三類考核指標體系，以期為各單位具體確定各類崗位的員工關鍵考核指標提供參考和依據(jù)。
4 各類崗位的員工績效考核指標體系實際操作
4.1 以信息平臺支撐建立員工績效檔案保障績效考核及其結(jié)果的公平客觀科學可信，前提是能夠建立起各基于關鍵考核指標的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效檔案，且績效檔案的數(shù)據(jù)能從HIS、LIS系統(tǒng)以及醫(yī)院科研、教學管理信息平臺系統(tǒng)中適時提取，只有數(shù)據(jù)來源準確、獲取便捷、可適時進行比較分析，才可能將員工績效考核結(jié)果按需求，進行系統(tǒng)全面的運用。
4.2 以分步實施原則推進績效考核指標應用
本課題研究提供的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核指標及其分類為各類崗位員工績效考核提供參考，尤其在關鍵指標選取時重點選取分類為一類考核指標使用。同時各醫(yī)院具體的工作情況各有不同，可以根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展階段和醫(yī)院的重點任務選取部分指標進行考核。
4.3 以戰(zhàn)略目標為核心動態(tài)調(diào)整績效考核關鍵指標
對員工的績效考核，主要目的還是為促進、幫助組織層面的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在不同的醫(yī)院，或同一醫(yī)院在不同的時期，醫(yī)院所關注的醫(yī)療教學科研發(fā)展重點可能不一樣，所以在不同的醫(yī)院或同一醫(yī)院的不同時期，可根據(jù)本院強調(diào)和關注的重點，把相應的考核指標按其重要性依次歸入一、二、三級指標，并根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標的變化而動態(tài)調(diào)整。
4.4 從多層面進行員工績效考核指標分析比較反饋
4.4.1 從全院層面：可進行各類衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工醫(yī)療教學科研工作量的基線調(diào)研，分析內(nèi)外科系統(tǒng)各類工作數(shù)量和質(zhì)量指標，提出均值、最高及最低值，并確定優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職的基線值，供年度考核使用；也可從全院醫(yī)師的角度分析每個醫(yī)師醫(yī)療教學科研工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)樹立優(yōu)秀標桿，分析比較確定考核結(jié)果。
4.4.2 從科室層面：從全院工作量，分析各科室工作量，發(fā)現(xiàn)具科室專業(yè)特點的各項指標及科室發(fā)展趨勢。
4.4.3 從個人層面：進行同崗位同職稱員工相關指標比較分析，如對所有醫(yī)師按職稱、內(nèi)外科系統(tǒng)進行同類工作指標分析、比較；并將結(jié)果進行反饋，對各崗位各職稱員工，可起到激勵或警戒作用[9]。
4.4.4 綜合從按科、按崗位、按指標、按時間不同的維度對各項工作指標進行趨勢分析，了解科室或員工績效成長曲線并適時反饋科室和本人，引導科室或個人創(chuàng)造最優(yōu)績效。
5 持續(xù)進行員工績效考核，形成科學的分配激勵機制
（1）本研究課題的初衷是根據(jù)員工業(yè)績考核結(jié)果，作為績效分配時優(yōu)績優(yōu)酬的依據(jù)；（2）持續(xù)的員工業(yè)績考核及其終身績效考核檔案的建立，同時也是對員工整個職業(yè)生涯的如實記錄，是為其得以公正評價、參與各項公平競爭提供客觀數(shù)據(jù)的可靠保障。
總之，衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工個人績效考核體系的建立，具有價值引導功能、評價功能、激勵功能、監(jiān)督功能、溝通與示意功能；同時還具有最佳經(jīng)驗的挖掘、避免錯誤重復等功能。科學建立基于衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工的績效考核指標體系，持續(xù)進行員工績效考核，形成科學的績效分配和人才激勵機制，將有力促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
參考文獻
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摘 要 為研究績效管理的取向?qū)F隊績效的影響，本文采用實證研究方法，搜集樣本和數(shù)據(jù)，進行變量的測量。研究結(jié)果表明，員工發(fā)展取向的績效考核能促進員工合作，并促進人際互動，提升團隊績效。團隊管理考核中，為激發(fā)個人潛能，應該建立有效的績效考核制度，激發(fā)個人潛能，讓他們?yōu)閳F隊績效做出更大貢獻。
關鍵詞 績效管理 價值取向 團隊績效
團隊合作中，為激發(fā)每個員工的積極性和創(chuàng)造性，促進團隊整體績效提升，采取有效的績效管理措施是十分必要的。但在企業(yè)運營過程中，一些領導忽視該項工作，績效管理制度不健全，未能全面落實各項制度措施，制約團隊績效提升，對團隊合作也帶來不利影響。為更加深入全面了解績效管理的取向?qū)F隊績效影響，本文采用實證研究方法，對該問題進行探討分析，并得出相應結(jié)論。同時提出改進和完善建議，希望能為提高績效管理水平，激發(fā)員工在團隊工作的熱情提供啟示與借鑒。
一、取樣過程和樣本
采用問卷調(diào)查的研究方法，于2016年3月選取石家莊的企業(yè)員工為研究對象。本次研究共發(fā)放問卷400份，回收有效問卷368份，有效率為92.0%。其中被調(diào)查者男性221名，女性179名。年齡在22-49歲之間，平均年齡29.56歲。年資在1-27年之間，平均年資5.64年。就職位來看，管理者95名，普通員工305名。就企業(yè)性質(zhì)來看，外資企業(yè)員工125名，民營企業(yè)員工109名，國有企業(yè)員工166名。
二、變量的測量
參考相關文獻資料，根據(jù)調(diào)查研究需要編制問卷調(diào)查量表，進行可信度檢測。正式調(diào)查之前，先選取調(diào)查對象在小范圍內(nèi)進行試測，根據(jù)試測結(jié)果對調(diào)查量表改進和完善，然后形成正式的調(diào)查量表，發(fā)放問卷開展調(diào)查工作。變量的測量內(nèi)容包括績效考核的取向、合作-競爭目標、人際互動、團隊績效四個方面的內(nèi)容。在分析方法的選擇上，采用結(jié)構(gòu)方程模型測量中介效應，同時用AMOS軟件進行統(tǒng)計測量。分析量表的有效度、可信度、擬合度，保證測量結(jié)果準確可信，滿足實證調(diào)查研究需要。
三、研究結(jié)果
就測量模型來看，系數(shù)檢驗結(jié)果表明，所有相關系數(shù)的方向都符合預期，為研究工作提供參考和依據(jù)，有利用提高實證研究的工作效率。控制被調(diào)查者的年齡、性別、年資、職位、所在企業(yè)類別等參數(shù)后，通過仔細調(diào)查和研究，結(jié)果表明，員工發(fā)展取向的績效考核對團隊績效和團隊滿意度有顯著的正向作用。評估對比取向的績效考核對團隊績效和團隊滿意度有負向作用。同時研究還表明，企業(yè)所有制類別對績效考核取向、團隊績效、團隊滿意度有顯著影響，外資企業(yè)的團隊績效和團隊滿意度顯著較高，民營企業(yè)的顯著較低。該結(jié)果表明，企業(yè)性質(zhì)不一樣，在人力資源管理制度，績效考核，員工管理方面存在較大差異。由于企業(yè)績效管理制度，相關措施不一樣，對員工日常工作、團隊整體績效產(chǎn)生的影響不一樣。
就結(jié)構(gòu)模型來看，研究過程中，用結(jié)構(gòu)模型檢驗假設的中介效應。研究結(jié)果表明，假設的完全中介模型對數(shù)據(jù)具有良好的擬合度。另外還將假設的模型與備選模型進行比較研究，并在分析中添加績效考核取向、團隊績效、滿足度等內(nèi)容，綜合對比和研究分析表明，假設模型優(yōu)于備選模型。同時還檢驗兩個非中介模型，結(jié)果表明：績效考核的取向，通過合作-競爭目標和人際互動的作用，對團隊績效和團隊滿意度產(chǎn)生影響。員工發(fā)展的績效考核與競爭性目標無關，評估對比績效考核與合作性目標無關。合作性目標與人際互動正向相關，對團隊績效和滿意度具有正向作用，競爭性目標和人際互動對團隊績效和滿意度具有負向作用。
四、研究總結(jié)
本文采用實證研究方法，就績效管理的取向?qū)F隊績效的影響進行探討研究，并得出相應的結(jié)論，全面開展研究分析工作，具有重要的理論價值和現(xiàn)實意義。就理論價值來說，該研究能為企業(yè)實施績效考核，激發(fā)員工熱情，讓他們?yōu)閱T工做出更大貢獻創(chuàng)造條件。通過對競爭-合作理論、人際互動理論的研究，豐富相關理論知識，對這些理論在團隊績效考核的應用也具有重要意義。有關績效考核取向、團隊績效、滿意度等內(nèi)容的學習和介紹，都具有重要的理論價值。就實踐意義來看，企業(yè)應該重視員工考核和利益分配，采取有效的績效考核方式，激發(fā)員工潛能，促進員工職業(yè)能力提升。另外還要完善考核制度措施，加強績效溝通和反饋，轉(zhuǎn)變評估人員理念，注重績效考核結(jié)果應用。
五、研究建議
本研究就績效管理的取向?qū)F隊績效的影響進行實證分析，具有一定的理論價值和現(xiàn)實意義，但也存在缺陷，今后在研究中需要改進和完善。例如，研究數(shù)據(jù)為自評，可能存在誤差，取樣在研究對象的職位和學歷存在差異，變量間的因果關系不能被證實，研究對象平均年齡較小等，都值得改進和完善。
參考文獻：
在傳統(tǒng)的績效管理模式下，從企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、個人績效計劃制定、績效考核、反饋以及績效結(jié)果應用等，采取傳統(tǒng)的紙筆操作模式，各級考核管理者在考核表的填寫、考核結(jié)果匯總、數(shù)據(jù)分析等工作上，耗費了大量的精力，管理成本較高。同時，還容易造成考核評估不到位、考核統(tǒng)計復雜化、考核反饋缺乏跟蹤等一系列管理問題，未能形成有效的數(shù)據(jù)共享和實時監(jiān)控。
二、信息系統(tǒng)的開發(fā)原則
1.技術(shù)成熟性和先進性的結(jié)合。把先進的管理理念與實際工作相結(jié)合，采用網(wǎng)絡和計算機技術(shù)領域的主流技術(shù)。
2.實用性和靈活性。系統(tǒng)具有靈活的可配置性，適應同其他軟件接口的變化，適應業(yè)務流程的變化或改進。
3.可擴展性和可維護性。系統(tǒng)要易于擴展、修改模塊、增加新的功能以及重組系統(tǒng)并充分考慮其維護的難易程度。
4.安全可靠性。系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設計要保證企業(yè)的信息不受損害和穩(wěn)定運行,并采用加密手段保證數(shù)據(jù)的保密性。
5.可操作性。操作界面友好、操作簡單；錄入數(shù)據(jù)要實現(xiàn)一次錄入后全系統(tǒng)共用；查詢數(shù)據(jù)要方便、快捷。
三、信息系統(tǒng)的設計與開發(fā)
績效管理包括績效計劃、績效指標、績效考評、績效輔導等四項主要的二級職能和動態(tài)結(jié)果反饋的延伸功能需求，對應的管理業(yè)務全流程為：首先制定績效計劃，并進一步將績效計劃轉(zhuǎn)換為可以量化考核的指標體系，指標確定后，開展周期性績效考評，并依據(jù)考評結(jié)果由各個部門領導進行對所轄員工進行績效輔導。最后，將根據(jù)考核結(jié)果確定的個人動態(tài)調(diào)整情況予以。針對以上的績效管理全過程分析，根據(jù)企業(yè)管理需要，設計績效管理各職能的功能模塊和實現(xiàn)方式。
1.基礎數(shù)據(jù)。一是人員信息維護。對所有需要參與考核的人員信息進行維護，實現(xiàn)人員信息的增、刪、改、查、批量導入等功能。二是工作項目維護。對部門重點跟蹤項目進行維護，為工作計劃填報提供數(shù)據(jù)支持，并對數(shù)據(jù)進行過濾。三是素質(zhì)和業(yè)績測評指標庫維護。對企業(yè)所有的素質(zhì)和業(yè)績測評指標維護，并能夠?qū)χ笜诵畔⑦M行有效性設置。
2.工作計劃。作為企業(yè)工作計劃系統(tǒng)的延伸，個人績效計劃分為部門分配和個人上報兩類，一是由企業(yè)戰(zhàn)略和重點工作分解，落實到部門的工作任務和計劃，通過審批后執(zhí)行并分解到個人的行動任務。二是個人依據(jù)自身的崗位分工和職責，制定并經(jīng)部門審批的個人行動任務。任務確定后，個人通過周和月度工作匯報，申請變更、申請驗收等方式形成匯報制度，相關領導可以做任務的溝通與督辦，對工作成果評價打分，系統(tǒng)實時顯現(xiàn)本管理層級所關注目標的進度和執(zhí)行情況。
3.績效考核。考核管理者可以制定工作業(yè)績考核指標模版、素質(zhì)測評考核模版，針對不同的考核層次人員進行不同形式的考核。啟動考核后，考核管理者可以對相應的被考核人員進行評測。考核評價主體采用360度評價，包括上級、同級、下級等，通過后臺人員身份設置，由系統(tǒng)自行判斷考核人員類別，并依據(jù)設置的類別權(quán)重，進行分數(shù)匯總。
4.結(jié)果反饋。通過績效考核反饋功能開展績效輔導，員工的年度考核結(jié)果包括業(yè)績分數(shù)、素質(zhì)分數(shù)、排名、等級以及反饋人的總體評價與建議反饋給員工，員工對考核成績進行確認后，針對反饋人的建議，制定改進措施并在線提交給反饋人，完成整個績效反饋流程的閉環(huán)管理。系統(tǒng)后臺設置過程跟蹤，實時顯示反饋過程是否完成，方便人力資源部在規(guī)定的反饋時段內(nèi)進行提醒，提高反饋率。
5.統(tǒng)計分析。考核數(shù)據(jù)上報以后，系統(tǒng)根據(jù)上報的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，得出各個層次、各個考核類型的考核結(jié)果，方便考核管理者分析考核結(jié)果。
6.個人動態(tài)調(diào)整情況。根據(jù)績效考核結(jié)果，人力資源部依據(jù)企業(yè)職級、薪級、關聯(lián)系數(shù)等相關管理辦法，編制年度員工的動態(tài)調(diào)整方案，經(jīng)審批后，通過本系統(tǒng)進行。
四、信息系統(tǒng)的實施效益
1.建立了績效的全過程閉環(huán)管理。聚焦績效管理的關鍵職能和環(huán)節(jié)，并且開發(fā)了個人動態(tài)調(diào)整情況的延伸功能，將績效管理作為一個有機系統(tǒng)進行開發(fā)，避免了僅關注績效考核的片面性。
2.降低績效管理成本，提高績效管理質(zhì)量和效率。系統(tǒng)實現(xiàn)了績效評價過程和分數(shù)計算電子化，避免了傳統(tǒng)的紙筆操作效率低、統(tǒng)計差錯率高等問題，降低績效管理成本。
3.增強績效管理執(zhí)行力，提升員工工作績效。通過績效考核反饋功能開展績效輔導，這一過程將傳統(tǒng)的柔性人際過程轉(zhuǎn)化為剛性的系統(tǒng)流程，實現(xiàn)了績效管理的全員參與、互動。
【摘要】
績效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中發(fā)揮了重要作用，通過介紹績效考核在當今公立醫(yī)院中的一些基本做法，績效考核執(zhí)行中存在的問題；提出醫(yī)院在績效考核等方面的改進建議。
【關鍵詞】績效考核公立醫(yī)院應用探析
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054
《醫(yī)院財務制度》第二章對績效考核提出了明確要求。第十六條規(guī)定：主管部門（或舉辦單位）應會同財政部門制定績效考核辦法，對醫(yī)院預算執(zhí)行、成本控制以及業(yè)務工作等情況進行綜合考核評價，并將結(jié)果作為決策和管理層進行綜合考核、實施獎懲的重要依據(jù)。?
1醫(yī)院開展績效管理的做法?
1.1考核目的。以“維護公益性、調(diào)動積極性、保障可持續(xù)性”的新機制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務數(shù)量、服務質(zhì)量等方面確定各科室的績效工資總量；依據(jù)公開、公正、公平的績效考核結(jié)果拉開分配檔次，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。?
1.2成立績效考核領導小組，負責方針政策制定和重大決策；領導層面，由醫(yī)院院長掛帥、分管領導直接負責；實施層面，成立由財務、人事、醫(yī)務、護理、紀檢、信息等職能部門組成的分配小組，負責方案起草、推進實施及考核。?
1.3考核原則： ①公益性原則。強化政府責任，堅持績效考核與社會效益、崗位職責、公正業(yè)績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實講話，所有的考核評分都建立在事實的基礎上。③溝通的原則。主體和考核對象要充分溝通，結(jié)果才能公正、合理。④激勵原則。考核的結(jié)果對于各個崗位的人員體現(xiàn)出應有的價值，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬??［1］?。?
1.4制定內(nèi)部考核方案，根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數(shù)及分值。考核方案與實施細則須提交職代會或職工會議討論后，報主管部門和財政局審批后執(zhí)行，確保方案的科學性、合理性和可操作性。?
1.5嚴格實施考核,制定量化考核標準，按月考核到人，對考核不合格的，及時調(diào)整其崗位或予以辭聘、解聘。考核按照公開、公正、公平的原則嚴肅工作紀律，認真組織實施。?
1.6簽訂聘任合同,將崗位責任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責分明。?
2績效考核過程中遇到的問題?
影響績效考核的原因，包括醫(yī)院文化,價值觀,管理者技術(shù)水平，績效考核方案設計的科學性，各級人員的執(zhí)行力。?
2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式。現(xiàn)行績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發(fā)放；基本上屬于“大鍋飯”性質(zhì)。而獎勵性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個職工的全部收入中基本工資、基礎性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵調(diào)節(jié)的獎勵性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現(xiàn)多勞多得和獎優(yōu)罰劣。?
2.2績效考核監(jiān)督與考核流于形式。絕大多數(shù)基層醫(yī)療單位，由于眾所周知的原因其內(nèi)部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關的制度和監(jiān)督機構(gòu)，事實上卻是可有可無的，沒有嚴格去實施，也不能使其作用得到有效發(fā)揮，只是為了應對上級部門檢查的一種形式而已。?
2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對醫(yī)院各個科室、部門的分類考核，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復雜，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務開展范圍、收入渠道不同而出現(xiàn)收入差距，出現(xiàn)臨床科室豐衣足食，后勤醫(yī)輔科室捉襟見肘的現(xiàn)象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?
2.4同一科室中對關鍵崗位和突出貢獻的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對高端培養(yǎng)。?
2.5財政補助不足，醫(yī)院下達業(yè)務指標，形成過度治療現(xiàn)象。公立醫(yī)院的宗旨是高效的提供公益醫(yī)療服務，但是，在我國財政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫(yī)院自己銷售藥品和增加檢查來實現(xiàn)。部分醫(yī)院為了追求高效益，對科室和醫(yī)生下達硬性業(yè)務收入指標，把指標列入績效工資管理體系，使得醫(yī)生為了完成任務，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫(yī)藥回扣??［3］?。?
2.6醫(yī)院是一個特殊行業(yè)，社會公益性是醫(yī)院需要考慮的，但是，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度是沒有統(tǒng)一的考核標準的，每項服務指標難以確定合適的價值，就難以用簡單的成本收入進行衡量。?
2.7沒有建立科學的績效考核指標，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標準，缺乏針對性。②績效考核指標籠統(tǒng)，缺乏代表性，二級、三級指標設置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強、不客觀，容易引發(fā)人情考核或領導意志容易產(chǎn)生不公正的結(jié)果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結(jié)果對工作的觸動力度不大，未能產(chǎn)生顯著的效果。⑥員工對績效工資缺少認識，往往對自己的工資構(gòu)成不明所以，對績效考核的項目業(yè)務也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?
3完善績效考核的對策與建議?
3.1實行按勞分配，經(jīng)濟效益與社會效益并重。制定質(zhì)量及成本控制考核的多種獎金計算辦法的分配體系。一是科室內(nèi)部工作質(zhì)量和工作效益的各種考核；二是管理科室對各科室生產(chǎn)要素的考核；三是醫(yī)院績效領導小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評聘相結(jié)合。?
3.2實行院科兩級負責制。強化科室績效二次分配制度。堅決貫徹“小醫(yī)院，大科室”的管理理念。醫(yī)院發(fā)展的核心是做強做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負責科內(nèi)績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術(shù)、新項目開展等方面。?
3.3嚴格績效工資總額管理。醫(yī)院績效工資的增長應小于醫(yī)院總體經(jīng)濟效益增長的比例。根據(jù)核算，確定績效工資分配總額，重點落實特殊崗位、優(yōu)秀人才的傾斜措施，營造尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的氛圍。?
3.4建立預算執(zhí)行績效考評制度，嚴格績效考評。醫(yī)院審計處采取全面審計與抽樣審計相結(jié)合，定期審計與隨機審計相結(jié)合等方式，組織預算審計，維護預算管理的嚴肅性。成立預算管理委員會，定期對預算執(zhí)行情況進行績效考評，考核結(jié)果作為改進內(nèi)部管理，財務考核以及預算執(zhí)行負責人的重要績效考評依據(jù)。?
3.5績效考核與績效分配有效聯(lián)動。每月初各職能部門成立考核小組，對上月科室績效評分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項目及時與相關部門及科室溝通反饋，并負責受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結(jié)果經(jīng)領導簽字后由財務處核算辦按績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。各科室應得績效工資總額與每月績效考核評價結(jié)果緊密掛鉤，對不合格者與優(yōu)秀者均有相應的獎懲兌現(xiàn)機制??［4］?。績效考核的重點體現(xiàn)在科室工作質(zhì)量、工作效益上；核算分配方案重點體現(xiàn)在員工德、能、勤、績四個方面；多重評價結(jié)果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯(lián)動如同建立了兩條并行軌道，使得醫(yī)院向著高效率、可持續(xù)發(fā)展方向前行。?
3.6重視績效考核作用。相當多的醫(yī)院經(jīng)營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識很濃厚，認識不到競爭當中存在的威脅與機會，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫(yī)技一線，他們片面關注醫(yī)療質(zhì)量、重視醫(yī)療技術(shù)改進，缺乏行業(yè)概念，不能將醫(yī)院放在市場發(fā)展當中進行動態(tài)績效考核。反之，如在醫(yī)院發(fā)展中，只強調(diào)經(jīng)濟利益而忽視醫(yī)院救死扶傷的本職責任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統(tǒng)籌兼顧經(jīng)濟效益與社會效益并重的原則，實施者要對這種現(xiàn)象加大考核的力度，以達到盡量消除不良現(xiàn)象的發(fā)生。?
3.7建立更為合理的激勵約束機制，鼓勵創(chuàng)新。績效工資改革的目的是要真正建立起充滿生機和活力的激勵機制和運行機制。既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率。關鍵要在堅持公益性和調(diào)動積極性之間找到平衡點。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創(chuàng)新智慧。比如，可以突破或調(diào)整績效工資總量限定的現(xiàn)行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫(yī)療衛(wèi)生單位可在核定醫(yī)護人員工資總額不變的基礎上，實行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，以此來調(diào)動醫(yī)務人員的積極性。又如，應鼓勵基層醫(yī)療單位拓展業(yè)務，收支結(jié)余部分50%用于單位事業(yè)發(fā)展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關系，堅持公平、公正、公開、綜合考核評價，積極探索不直接與藥品收入、醫(yī)療設備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業(yè)務收入與醫(yī)務人員收入的聯(lián)系。鼓勵基層單位創(chuàng)新，進行更多的改革實踐，使改革更加科學，更有成效。?
3.8加強對績效工資政策的研究，使其更加完善、規(guī)范。主要部門要深入基層，對績效工資實施過程中存在的問題要進行調(diào)查研究，掌握真實情況和第一手資料，對于出現(xiàn)的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內(nèi)可以調(diào)整的實事求是進行調(diào)整。對暫時不能解決的問題積極向上反映。要進一步進行頂層設計，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的弊端。要積極探索合理的激勵制約機制，既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率；既要保證醫(yī)務人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫(yī)療負擔不增加。用科學合理的制度設計，盡可能保護各方利益，實現(xiàn)利益和效能的最大化。?
醫(yī)院績效考核是一個復雜的系統(tǒng)工程。目前，還沒有形成一個非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進一步的深入探討。只有建立一個客觀公正的績效考核體系，才能極大調(diào)動從業(yè)人員的積極性，也才能增強醫(yī)院的競爭力，促進醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟效益不斷提高，從而保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
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公立醫(yī)院績效管理需要在評估結(jié)果的數(shù)據(jù)上,結(jié)合醫(yī)院制定的績效目標、指標及相關細節(jié),診斷績效考核的效能，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，改進醫(yī)院績效管理手段，提升管理水平。
公立醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建
醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建應該強調(diào)醫(yī)院領導、科室主任和員工共同參與，突出各業(yè)務處室和工作人員為考核主體，客觀設置、細化和量化有關考核指標，如醫(yī)院發(fā)展目標、領導履職行為和廉政建設、業(yè)務完成情況和財務管理效益、多維度民主測評分數(shù)效果等；人事部門需要協(xié)調(diào)其他業(yè)務部門、處室，全面做好各科室人員的績效管理,針對上下級之間、科室之間、職工之間的各種利益進行協(xié)調(diào)、平衡,建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撐,有效地統(tǒng)籌績效目標、績效考核和績效管理三方面。同時，公立醫(yī)院應以不斷完善、不斷試錯、不斷升級的動態(tài)管理模式推進績效管理體系創(chuàng)建,實現(xiàn)績效管理的有效性、激勵性和實時糾錯性，營造和諧醫(yī)院管理氛圍。
1.制定合理績效考核原則。公立醫(yī)院實施績效考核需要遵循一些基本的原則，主要是：（1）考核指標設置的客觀、公正、公開原則。公立醫(yī)院職工的考核目標、工作效能、經(jīng)濟和社會效益指標緊密聯(lián)系起來，確保不同科室、不同崗位和不同身份人員考核標準的公開透明。（2）考核程序和過程的效率優(yōu)先，兼顧公平原則。公立醫(yī)院的績效考核必須注重效率，規(guī)范獎懲目標，形成正確的考核導向，體現(xiàn)獎罰分明和合理的工資收入差距，同時必須確保公平，不能以績效考核為目的變相拉開收入。（3）考核方法的分類別與分層次原則。結(jié)合公立醫(yī)院不同類別的醫(yī)、護、技和管人員的身份，以及不同職務層次人員，把考核內(nèi)容和指標區(qū)分開來，避免平均主義和大鍋飯。由于醫(yī)院工作人員結(jié)構(gòu)的多樣性，專業(yè)分布、崗位職責、技術(shù)職稱等級、勞動強度、行政職務高低、工作時間長短等差異較大，必須融合各種要素全方位、多層次考核，與職務晉升、崗位聘任、培訓發(fā)展以及收入福利等形成聯(lián)動，調(diào)動全體職工積極性和參與度。
2.設置客觀全面績效考核指標。公立醫(yī)院在設置績效考核指標時，必須綜合考慮崗位職能、工作任務和風險、業(yè)績貢獻度及受益方等諸多因素，以實現(xiàn)效率、效益為前提，客觀全面地衡量醫(yī)院的發(fā)展效率和工作業(yè)績。在效率方面，公立醫(yī)院各科室門診量、手術(shù)工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以納入效率指標；在服務質(zhì)量方面，有診療效果、病人滿意度、社會評價、醫(yī)院護理情況、專家門診次數(shù)、處方合格率等指標。所有考核指標應該以公立醫(yī)院發(fā)展和管理實際為起點，輕重緩急權(quán)衡利弊，將各項指標比重不斷完善，確保考核公平公正。其他方面的指標還包括科研論文數(shù)量、課題申報數(shù)和中標率、從醫(yī)廉潔度、病人投訴量、基本服務供給等，都可以作為指標設置的方向和組成部分。
3.實施動態(tài)績效考核評價管理。根據(jù)衛(wèi)生主管部門醫(yī)院評價標準的有關規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院辦公室、業(yè)務科室制定的管理、考核、評價標準和制度，細化考核指標體系，完善績效管理制度。人事部門負責協(xié)調(diào)各科室績效考核聯(lián)絡、指導，收集、整理各科室反饋的考核結(jié)果，定期上院長辦公會議討論審定，以會議精神為指導考核結(jié)果，財務部門予以貫徹執(zhí)行。在考核標準中規(guī)定：每項考核指標扣1分，相應扣發(fā)所在科室的應發(fā)獎金總額1%，每月累計扣分≤20分。每一期考核結(jié)果及時反饋，便于相關科室及時調(diào)整，在年終形成完整的考核評價結(jié)果，實現(xiàn)實時動態(tài)管理。
4.確保內(nèi)部分配與考核結(jié)果掛鉤。（1）一般性績效工資考核分配。作為公立醫(yī)院的每一名職工，按照所對應的內(nèi)部崗位、工作性質(zhì)、業(yè)務特點以及職級等級等情況，對照考核方案的標準，由所在科室或部門主導，實行主任負責制，科室人員密切配合，做好全方位考核，增加考核的參與度和公正性。（2）專業(yè)優(yōu)秀人才采取特殊分配。為吸引更多高層次人才，結(jié)合考核情況，需要在內(nèi)部分配上予以傾斜。一方面是采取特殊崗位年薪制。部分核心部門、責任重大和專業(yè)性強關鍵崗位,通過開放競爭上崗，能者上庸者下，實行年薪制留住人才。另一方面可以重獎專業(yè)人才。對相關領域科研立項、重大技術(shù)公關、醫(yī)學成果轉(zhuǎn)化分別給予獎勵，另外，對于特殊專業(yè)人才的考核還要實行柔性管理。
作者：楊志賢單位：湖北醫(yī)藥學院附屬太和醫(yī)院
所謂績效考核，就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，依據(jù)制定標準，對員工工作的一種測評手段，績效考核還是企業(yè)員工升職加薪的重要依據(jù)，是公平公正原則的合理體現(xiàn)。在供電企業(yè)中，既要看到績效考核的優(yōu)勢所在，也要看到績效考核的不足之處。對于供電企業(yè)的員工來講，公正合理的績效考核制度可以激勵企業(yè)員工積極向上、認真公正，提升供電企業(yè)員工歸屬感與認同感的同時還能為企業(yè)盈利貢獻力量。但是，不合理的績效考核體系會導致員工不滿情緒增加，甚至出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此供電企業(yè)要從思想上認識到企業(yè)績效考核體系的重要性，并不斷完善、創(chuàng)新績效考核體系，為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實基礎。
1 淺析供電企業(yè)績效考核體系
1.1 供電企業(yè)績效考核內(nèi)容
供電企業(yè)制定績效考核體系的根本原因在于增加員工的歸屬感與認同感，在企業(yè)遇到困難時，能夠與企業(yè)共進退，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。在供電企業(yè)中，對企業(yè)員工某項工作的評估以及掌握企業(yè)員工完成某項工作時的周期與狀態(tài)是其主要內(nèi)容。一方面，供電企業(yè)根據(jù)各類指標具體評估企業(yè)員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量，并依據(jù)參照標準給定評估結(jié)果等級，這類日常評估被稱為“任務績效考評”，根本目的在于全面掌握任務完成的基本狀態(tài)；另一方面，通過考評還可以大致了解員工的綜合素質(zhì)以及任務完成過程中的狀態(tài)，這種考核被稱為“周邊績效考核”，總之，科學化的考核體系要包含“任務績效考評”“周邊績效考核”基本內(nèi)容。因此，在實際的考核操作過程中，可以根據(jù)一定標準來對任務完成的質(zhì)量、周期以及數(shù)量進行客觀評估，對于員工的工作狀態(tài)以及工作行為則可以通過“周邊績效考核”來確定，要不斷加強兩種考核機制的關聯(lián)，從而逐步完善供電企業(yè)績效考核體系，不斷提高供電企業(yè)績效考核體系的科學化水平，為供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。
1.2 供電企業(yè)績效考評的價值
在供電企業(yè)中，績效考核相關標準的制定是由人事部門主導的，旨在全面掌握供電企業(yè)內(nèi)部工作人員的工作狀態(tài)，通過各類激勵制度來提高員工積極性，增加企業(yè)核心競爭力。此外，還可以根據(jù)考核的結(jié)果來確定對員工的獎懲機制，因此不斷優(yōu)化、完善、創(chuàng)新供電企業(yè)績效考核體系，是提升企業(yè)綜合實力的關鍵所在。要進一步明確供電企業(yè)績效考核體系的功用與價值，具體體現(xiàn)在以下方面：增加員工對供電企業(yè)的認同和滿意；主動調(diào)動企業(yè)員工的積極性，提升員工的績效；是供電企業(yè)員工升職加薪以及人動的主要依據(jù)之一；是供電企業(yè)人力戰(zhàn)略資源的重要途徑；是制定企業(yè)員工職業(yè)規(guī)劃的關鍵所在；是加強企業(yè)員工與管理人員溝通交流的方式；是穩(wěn)定人事關系的主要手段。當前，眾多供電企業(yè)僅僅把利益的分配看成是績效考核的終極目的，沒有認識到績效考核體系的本質(zhì)，過于簡單化與片面化地理解績效考核體系會對企業(yè)員工的積極性造成一定的影響，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2 優(yōu)化供電企業(yè)績效考核體系的途徑
2.1 明確績效考核體系的關鍵指標
在供電企業(yè)中，決定績效考核體系的關鍵是進一步明確績效考核體系中的重要指標，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)供電企業(yè)績效考核科學化發(fā)展，還能夠為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻力量。眾所周知，績效考核體系當中核心指標的制定是一個難點問題，尤其是在屬于電力資源的供電企業(yè)中，其績效考核的核心指標的問題更是難點中的難點問題，具體可以從以下方面入手：對現(xiàn)有的工作進行全面的分析。要依據(jù)供電企業(yè)績效考核的特有標準分門別類地對工作的性質(zhì)、類別進行歸納整理，然后按照不同類別設計考核指標。一般而言，供電企業(yè)的業(yè)務范圍較為單一，因此要依據(jù)操作簡便、貼合實際的原則進行績效考核體系指標的設計。在實際操作過程中，可以按照職稱將工作人員分為中級、高級技工人員等，也可以按照電網(wǎng)局域分布進行分類。對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級供電企業(yè)而言，可以把績效考核作為主要的測評手段，對于偏行政崗位的考核指標，可以主要依據(jù)周邊績效為主，因為在供電企業(yè)中，并不是所有工作內(nèi)容都能夠納入到績效考核的范圍中來。具體而言，企業(yè)員工的職位、崗位的行為規(guī)范等都明確規(guī)定了工作的目標，這些也要納入到績效考核體系制定的依據(jù)中來。但并不是所有的工作都能夠納入到績效考核中，這時候就可以偏重主要內(nèi)容了，這里可以參考國外績效考核的基本內(nèi)容：給出需要完成的內(nèi)容，制定考核辦法；給出關鍵指標，外加80%的任務完成質(zhì)量與20%的主要行為，再進行量化設計，達到最終目的。因此，對于供電企業(yè)來講，還需要進一步明確周邊績效的界定。在具體的操作過程中，周邊績效的設定標準可以參照如下模式：紀律性、積極性、團隊協(xié)作能力、企業(yè)認同。對于供電企業(yè)的中高層管理人員，周邊績效考核標準要更為規(guī)范：責任心、指導下屬能力是核心指標。周邊績效考核的標準要始終圍繞具體的員工來制定，編制考評尺度圖表來進一步規(guī)范員工行為，以期達到理想目標。
2.2 規(guī)范供電企業(yè)績效考核周期與關系
當前，國內(nèi)眾多企業(yè)中，360度考評方法是運用作為較為廣泛的績效考核標準，但是在供電企業(yè)中，這種績效考核方式并不適用。在一些公司考核體系中，設立了專門的考評小組，制定專門的考評制度，集中組織進行考核，這種集中考核的方式存在著諸多弊端，不利于企業(yè)留住人才，更不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。具體而言，績效考核體系的制定都必須與企業(yè)主體相適應，要成立專門的隊伍制定企業(yè)績效考核標準，工作人員必須是最為了解企業(yè)現(xiàn)狀的人。一般而言，管控關系是衡量考評關系的主要手段，因為管理人員相較于一般員工來講，更為了解供電企業(yè)的發(fā)展狀況及一系列的績效考核機制。這種情況下，考評小組不能全面掌握健全的人事信息及相關的績效目標，而管理人員也不能及時掌握這些信息，對此還需要通過多種方式來拓展信息來源的途徑，從而獲得有用信息。在供電企業(yè)中，采用小組考評與部門主導相結(jié)合的方式較為合理。
在供電企業(yè)考核中，考核的周期不確定且考評的隨意性很大，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一些供電企業(yè)往往以業(yè)務繁忙為由，隨意延長考核周期，甚至擅自終止考核活動，不僅不利于供電企業(yè)績效考核工作的順利展開，在一定程度上極大地損害了供電企業(yè)績效考核體系的權(quán)威性與嚴肅性。導致以上現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要體現(xiàn)在以下四個方面：第一，供電企業(yè)管理高層對績效考核的工作不重視；第二，負責考核的部門沒有明確各個崗位、各個級別之間的績效關系；第三，考核體系缺乏嚴謹?shù)目茖W論證；第四，對于績效考核的宣傳力度不夠。對此，人事部門要具體問題具體分析，采取相應的解決辦法。在供電企業(yè)的績效考核中，可以運用月度考核與年度考核相結(jié)合的方式進行，通過職工的月度考核，可以提高員工的工作積極性，通過年度考核，可以更為全面地了解月度考評結(jié)果，保證考評結(jié)果的公平公正。
2.3 重視績效考核的宣傳與培訓
在供電企業(yè)績效考核體系中，一方面要不斷提高考核體系的科學性；另一方面還要不斷提高考核人員的專業(yè)水準。對此，要建立一支科學化的考評隊伍，必須要加大對考評業(yè)務人員的培訓力度，定期定時地開展與績效考核相關的技能培訓，并進行結(jié)業(yè)考試，只有通過培訓考試的方能上崗，對于不能通過結(jié)業(yè)考試的，則需要繼續(xù)進行培訓學習。當供電企業(yè)內(nèi)部培訓力量不足時，可以找專業(yè)化的培訓機構(gòu)來進行培訓，達到理想中的培訓效果，從根本上提高全體員工對于績效考核的認識。另外，通過加大培訓力度，要使得考核人員達到以下目標：第一，進一步認識到績效考核對于供電企業(yè)長遠發(fā)展的價值；第二，全面掌握供電企業(yè)績效考核的要點內(nèi)容；第三，保證考核人員制定統(tǒng)一的考核標準，從根本上保證績效考核的公平公正；第四，要不斷加強考核人員與供電企業(yè)員工之間的溝通交流，建立考核人員與被考核人員之間的信任；第五，不斷優(yōu)化供電企業(yè)績效考核體系的科學性，保證考核工作的順利開展。只有達到上述目的，對于供電企業(yè)考核人員的培訓才算合格，才能真正意義上不斷提高供電企業(yè)績效考核體系的科學化發(fā)展。
2.4 考核結(jié)果反饋制度化
對于供電企業(yè)而言，績效考核旨在提升企業(yè)的綜合競爭力。站在這個立場而言，只有及時反饋考核結(jié)果，并把“反饋考核結(jié)果”制度化，才能在根本上保證績效考核的公平與公正，一般而言，考核結(jié)果的反饋也是供電企業(yè)容易忽視的地方。在供電企業(yè)的績效考核中，考核面談與結(jié)果的反饋是進一步保證考核結(jié)果真實的主要方法。所謂的反饋就與考評對象進行面談，使得每一位職工知道自身的長處、短處以及如何揚長避短，以期更好地開展工作。因此，在供電企業(yè)中，一定要及時公布績效考核的結(jié)果，把具體的獎懲辦法公開，使得每一位職工都能夠客觀看到與自身考核結(jié)果相對應的獎懲辦法，保證考核結(jié)果的透明，對于進一步推進績效考核體系的創(chuàng)新發(fā)展意義深遠。
T國有公司總部全員業(yè)績考核體系建立探索
李燕
（中鐵交通投資集團有限公司 廣西南寧市 530022）
【摘要】隨著國有企業(yè)深入改革，現(xiàn)代企業(yè)全員績效考核的實施對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有著重要的意義。然而，在大部分國有企業(yè)沒有建立起嚴格意義上的績效考評體系，許多時候流于形式。本文以T國有公司為例，對現(xiàn)行的全員績效考核體系進行調(diào)整和完善，提高員工績效考核工作的科學化水平。
【關鍵詞】國有企業(yè) 業(yè)績考核 體系
一、T國有公司總部全員業(yè)績考核體系的現(xiàn)狀
T公司是一家國有大型投資集團，隨著近年來公司效益的好轉(zhuǎn)，新進員工陸續(xù)增加，在年初進行新一輪的三項制度改革，對整個集團總部人員的崗位進行了重新調(diào)整，總部員工換血率達到50%以上，原有的業(yè)績考核體系已經(jīng)不能夠適應改革后的實際工作需要。主要體現(xiàn)在：對考核目的認識不清，認為績效考核只是人力資源部的事情；考核指標體系設計不科學，定性指標多，定量指標少；考核過程流于形式，考核結(jié)果平均化嚴重；考核結(jié)果應用僅在于評優(yōu)評先，與薪酬激勵掛鉤不足；缺乏績效考核結(jié)果的有效溝通和反饋，對工作業(yè)績改進不足；考核周期過長，不利于及時反映考核情況等等。
二、推進全員業(yè)績考核工作改革的必要性和意義
通過調(diào)研和征求多方意見，T國有公司決定推進集團總部全員業(yè)績考核改革，實現(xiàn)將績效薪酬工作與崗位目標計劃管理制度、激勵分配機制結(jié)合起來，使集團總部的社會效益和經(jīng)濟效益在全體職工的不懈努力下得到持續(xù)提高。
1.通過計劃逐級分解和考核，促進集團公司經(jīng)營計劃和工作計劃的實現(xiàn)。
2.通過考核合理計酬，提高職工的主觀能動性。
3.通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作。
4.通過考核規(guī)范工作流程，提高集團公司的整體管理水平。
5.通過評價職工的任務績效、能力和態(tài)度，幫助職工提升自身工作水平和綜合素質(zhì)。
三、全員業(yè)績考核體系的構(gòu)建
（一）考核類型、考核周期、考核對象、考核維度
根據(jù)考核對象性質(zhì)的不同，考核類型分為：部門考核和個人考核。部門考核是對集團公司總部各部門進行的考核；個人考核是對集團公司除集團公司領導以外的全部職工進行的考核。
考核周期包括季度、半年度、年度績效考核。其中，第四季度、下半年度考核結(jié)合年度考核同時進行。
季度考核的考核對象為全體普通職工，半年度考核的對象為部門副總經(jīng)理，季度考核和半年度考核的考核維度都為100%的任務績效。年度考核的對象為部門總經(jīng)理及以下集團公司總部全體職工。
考核內(nèi)容包括績效、態(tài)度和能力三個維度。部門中層任務績效占60%，能力績效、周邊績效、態(tài)度績效、管理績效各占10%；部門員工任務績效占60%，能力績效、態(tài)度績效各占15%，周邊績效占10%。
（二）考核指標的選擇及確定
考核分為關鍵業(yè)績指標（KPI）的選擇和工作計劃完成效果評價指標（GS）。關鍵業(yè)績指標（KPI）是指可量化的影響集團公司經(jīng)營管理的關鍵因素，是衡量考核對象主要工作完成情況的指標。工作計劃完成效果評價指標（GS）主要用來衡量工作職責范圍內(nèi)的一些對長期性、輔、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。
以下列舉集團總部薪酬管理崗員工的季度考核指標：KPI指標：KPI1，下發(fā)集團公司所屬企業(yè)負責人2012年基薪標準的通知；KPI2，協(xié)助財務管理部完成集團財務決算專項說明中的工效掛鉤和企業(yè)負責人薪酬專項說明；KPI3，完成集團公司薪酬管理總結(jié)；KPI4，歸檔備案所屬企業(yè)負責人職務消費管理辦法。GS指標：GS1，按照人事管理制度將檔案及時歸檔，管理有序；GS2，領導交辦的其他任務：測算集團本部年金方案等；
（三）考核人的評分權(quán)重
部門總經(jīng)理考核人類別及權(quán)重：分管領導占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；部門副總經(jīng)理考核人類別及權(quán)重：部門正職占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；
普通職工考核人類別及權(quán)重：部門正職占20%，部門副職占70%，普通員工占10%；
（四）考核應用
部門總經(jīng)理（主任）年度考核結(jié)果為年度一次性考核得分。部門副總經(jīng)理評分取上半年和下半年得分平均值。普通職工評分取四個季度得分的平均值。
1.考核等級的評定共分為優(yōu)秀、稱職和不稱職三個等級。各等級人數(shù)占部門總?cè)藬?shù)比例為: 優(yōu)秀0-20%，稱職80-100%，不稱職0-10%。
2.根據(jù)個人季度、半年度考核和年度考核得分計算相應的個人季度、半年度和年度績效薪酬，其中年度績效薪酬的分配按各部門根據(jù)考核評分結(jié)果自主確定的個人績效薪酬分配系數(shù)與考核得分兩項進行。績效薪酬分配系數(shù)最低為0.85，最高為1.15。
績效薪酬的具體分配公式如下：
季度、半年度：
個人績效薪酬=個人得分系數(shù)×季度、半年度個人績效薪酬基數(shù)
個人得分系數(shù)=個人考核得分÷100
年度：
個人績效薪酬＝個人得分系數(shù)×年度個人績效薪酬基數(shù)÷100
個人得分系數(shù)=個人考核得分÷100
對季度、半年度、年度應分配績效薪酬余額按部門職位層級進行統(tǒng)籌分配。
3.依據(jù)考核結(jié)果的不同，集團公司做出不同的獎懲決定。各部門年度考核被評為優(yōu)秀的人員作為當年集團公司總部先進工作者的推薦人選，并優(yōu)先列為深造培訓的對象。年度考核連續(xù)兩年為“優(yōu)秀”的職工，崗位工資上調(diào)一級，年度考核一年為“不稱職”的職工，崗位工資下調(diào)一級，取消年度獎金分配的資格。
（五）申訴及處理
考核對象如對考核結(jié)果持有異議，可以書面形式向人力資源部提交申訴書，人力資源部接到申訴后，應做出是否受理的答復，并將處理結(jié)果及時告知申訴人。
四、實施要點及注意的問題
T國有企業(yè)總部通過以現(xiàn)代績效考核理念為指導，構(gòu)建適合企業(yè)自身特點的績效考核體系，促進企業(yè)的健康發(fā)展。實施要點及注意問題如下：
（一）明確考核目的，推進真正意義的全員考核
在員工考核過程中，要改變業(yè)績考核只關人力資源部門的認識，人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。從考核指標的設定、考核評定、考核結(jié)果應用、考核結(jié)果反饋等等，都需要全員自上而下的參與進來，只有這樣，業(yè)績考核的過程和結(jié)果才能得到大家的認可和信任。
（二）考核指標設置要少而精，并動態(tài)變化和調(diào)整
在考核指標設置過程中，要明確少而精的原則，通過公司目標、部門目標分解到個人目標，根據(jù)時間變化確定考核周期內(nèi)的關鍵性業(yè)績指標和共性指標，通常以3－5個指標為宜，而且這3－5個指標要能夠反應考評對象最核心、最重要的工作職責和內(nèi)容，以確保能夠跟上企業(yè)發(fā)展的需要。
（三）考核結(jié)果要與真正做到正負激勵掛鉤
考核結(jié)果的應用是業(yè)績考核工作成敗的關鍵環(huán)節(jié)，但在實施過程中，國有企業(yè)往往人情味較濃，出于各種原因沒有能夠真正的將績效考核結(jié)果與員工正負激勵掛鉤。避免這種現(xiàn)象，在績效考核工作中一視同仁，采取強制分步法，民主測評確定優(yōu)秀等級，避免出現(xiàn)大鍋飯的現(xiàn)象，才能發(fā)揮出績效考核的真正作用。
（四）加強績效反饋和溝通，促進業(yè)績改進提高
關鍵詞:通信企業(yè)；員工績效；指標體系
中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0113-02
近年來，隨著通信市場競爭加劇及經(jīng)營環(huán)境的變化，各通信企業(yè)都致力于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，以期提高企業(yè)的整體運營績效，在激烈的競爭中處于有利的優(yōu)勢地位。企業(yè)的整體運營績效，雖然與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的設定密不可分，其具體的表現(xiàn)更是與員工個人的工作績效息息相關。因此，合理地對員工工作績效進行評價，建立適合企業(yè)發(fā)展的員工績效考核指標體系，對提高企業(yè)整體運營績效至關重要。
某通信公司是當?shù)鼐哂匈Y源和品牌優(yōu)勢及發(fā)展實力的全業(yè)務運營商之一。近年來，該公司在調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略思路的同時也建立了一套員工績效考核指標體系，該考核體系在一定范圍內(nèi)起到了激發(fā)員工工作主動性和極積性，但仍然存在一些問題，約束了企業(yè)整體業(yè)績的進一步提高。本文在分析目前原績效考核指標體系存在問題的基礎上，探討通信企業(yè)如何建立合理的員工績效考核指標體系，以促進企業(yè)整體績效的提高。
一、員工績效考核指標體系現(xiàn)狀
現(xiàn)有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據(jù)各部門的主要工作職責設計部門績效考核指標，各部門再根據(jù)部門考核指標情況設計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設計的時候，只簡單地根據(jù)人員工作情況進行指標設計，指標主要是體現(xiàn)該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業(yè)客戶和負責公眾客戶的工作內(nèi)容及由此引起的工作業(yè)績差異很大。但在設計指標體系的時候都設定有“用戶發(fā)展”這個指標，且目標值、考核方式等均不進行區(qū)分。可能造成員工“吃大鍋飯”現(xiàn)象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。
另外，員工考核指標分為業(yè)績類、管理類指標，但所有指標均為結(jié)果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結(jié)果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規(guī)范無人重視。同時為了取得好的結(jié)果指標，時常出現(xiàn)爭奪客源，采取不合規(guī)方式吸引客源的現(xiàn)象。短期內(nèi)，業(yè)績指標提升，但經(jīng)過一定時期，過程混亂的現(xiàn)象越來越突出，生產(chǎn)經(jīng)營遇到阻力，且客戶投訴增多，影響了企業(yè)形象，阻礙了企業(yè)進一步發(fā)展。
二、員工績效考核指標體系存在的問題
在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整初期，現(xiàn)有員工績效考核指標體系起到了一定的激勵導向作用，對企業(yè)發(fā)展特別是業(yè)績提升起到了促進作用。但隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的深入，員工績效考核指標體系中存在的問題影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。
1.績效考核指標體系過于關注對結(jié)果的考核，忽視了對過程的管控和服務的考核。一方面忽視對通信企業(yè)發(fā)展至關重要的用戶的服務，另一方面無論對管理類員工、營銷類員工還是維護類員工績效考核指標體系90％以上都是結(jié)果性指標。如營銷類員工的考核指標基本上是收入完成值、各類用戶凈增值等，維護類員工考核指標基本上是維護時長、維護、裝機通過率等。結(jié)果是員工只片面地追求結(jié)果而不管工作的過程，只要有利于提升這些結(jié)果指標的工作，不用部門管理人員分配，大家都積極開展；但對于與結(jié)果指標影響不大的，但又非常重要的一些工作，由于員工無積極性，因此無人去做，造成管理過程混亂。
2.績效考核指標過于籠統(tǒng)，大部分員工考核指標沒有按崗位類別分類，各崗位績效考核指標側(cè)重點不突出。即使少部分崗位根據(jù)崗位職責進行了指標的分項設立，但對于類似崗位的績效考核指標并沒有進行細化，如綜合部門的管理會計和工程會計雖然都是對公司財務負責，但由于其工作內(nèi)容有很大區(qū)別，實際上考核應該分別根據(jù)其內(nèi)容進行指標細化。由于實際工作中沒有分別對其細化，出了問題，要么找不到人負責，要么就是大家共同負責。由于考核指標過于籠統(tǒng)，造成各部門類似但實際工作有差別的崗位之間的指標雷同，考核結(jié)果與實際工作脫節(jié)，起不到實際的考核激勵作用。
3.績效考核指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不相匹配。一方面隨著科學技術(shù)的發(fā)展，各通信企業(yè)能夠提供的業(yè)務同質(zhì)化傾向加重，而市場競爭的加劇，各通信企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，員工以團隊工作強化外部客戶服務工作就起了關鍵性的作用。因此各通信企業(yè)戰(zhàn)略也圍繞外部客戶服務和員工團隊建設在進行調(diào)整。而在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的同時，員工績效考核指標體系卻滯后，在員工績效考核指標體系中，大量考核指標仍然是內(nèi)部運營指標的結(jié)果性指標。同時各員工績效考核指標基本上是按照運營模式轉(zhuǎn)變前，員工個人的工作職責進行設定的。這樣就造成員工為了在績效考核中取得好的結(jié)果，不會關注對企業(yè)發(fā)展重要的客戶服務和團隊合作的相關工作中來，嚴重影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
三、通信企業(yè)員工績效考核指標體系建議
1 技術(shù)中心科研人員績效考核現(xiàn)狀
馬鋼技術(shù)中心的科研人員績效考核規(guī)則是通過參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標,結(jié)合馬鋼自身特點制定的,經(jīng)過4~5年的實踐應用,取得了一定效果,基本上能夠反映技術(shù)人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價,考核方式是根據(jù)人事部門制定的考核表進行個人自我評價(打分)和單位領導(或單位評價小組)評價,評價內(nèi)容主要分為兩大部分,即工作基本情況(基本得分)和工作業(yè)績(加分),基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫情況、工作調(diào)研情況、完成交辦任務、業(yè)務培訓情況、工作指導情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術(shù)中心的考核沒有跳出國內(nèi)基本考核框架,還是年終一次性“算帳”。
2 科研人員績效考核存在問題及原因
1)考核缺乏明確的目標性,考核目的性比較單一。現(xiàn)行的考核形式,多數(shù)是為了考核而進行考核,考核的結(jié)果也主要是為了評優(yōu),發(fā)獎金,考核結(jié)果很難達到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現(xiàn)象原因為:管理與考核脫節(jié),考核反映的多是科研人員工作的表面,很少能反映科研人員實際工作的內(nèi)涵,科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方,領導也很難據(jù)此給予有效的指導和幫助,有時甚至反而增加了領導與研發(fā)人員的矛盾。
2)考核工作只注重考核人員的結(jié)果,不注重對工作質(zhì)量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數(shù)量,在這方面去“掙工分”。
造成上述現(xiàn)象的原因是:在考核內(nèi)容中雖然也涉及到工作質(zhì)量,但沒有具體指標和依據(jù),只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立,缺乏工作過程考核的記錄和評價,或者考核記錄不全面,導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價,造成不是評價過高,就是遺忘不評價,個人行為替代了組織行為,這樣得出的考核結(jié)果是失真的,造成部分科研人員對考核結(jié)果不服氣。
3)考核結(jié)果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結(jié)果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓(含出國)等掛鉤,但實際沒有實施,僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現(xiàn)象原因是:科研人員的績效考核只注重考核結(jié)果,為考核而考核,忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養(yǎng)、激勵優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學習先進,改進不足。
3 科研人員績效考核新辦法探討
為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善,經(jīng)過不斷摸索、探討,尋找新方法,通過建立科研人員績效考核管理系統(tǒng),實現(xiàn)了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統(tǒng)采用B/S模式架構(gòu),考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁上登錄進系統(tǒng),分別進行考核管理工作和查詢結(jié)果等。
科研人員績效考核管理系統(tǒng)通過建立工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的績效考核評價模型,應用計算機信息技術(shù)手段對考核指標進行定量設計和全過程評價,注重過程考核和考核時間結(jié)點限制,通過預設的各個模塊錄入指標,系統(tǒng)通過不同專業(yè)的不同算法實現(xiàn)科研人員過程考核的數(shù)據(jù)匯總,實現(xiàn)了從定性考核轉(zhuǎn)化為定量考核,從年終一次性考核轉(zhuǎn)化為分階段連續(xù)軌跡性考核,實現(xiàn)考核者與被考核者及考核結(jié)果的互動,公開透明,相關部門的考核管理職能得到充分體現(xiàn)。
3.1 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型
科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績主要是指年內(nèi)從事的研發(fā)項目、臨時任務、上年度或再早時間項目產(chǎn)生的成果(包括技術(shù)進步獎、專利、技術(shù)秘密和標準等)、發(fā)表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內(nèi)能力的提升,即研發(fā)能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質(zhì)量安全管理中的執(zhí)行評價。
3.2 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的實現(xiàn)方法
1)績效考核指標的定量設定。
為了達到對科研人員實現(xiàn)公平的績效考核,對科研人員的績效考核內(nèi)容、考核評價系數(shù)進行統(tǒng)一的分值設定。在考核內(nèi)容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定,對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定,對工作能力的能力指標級別和工作態(tài)度的執(zhí)行級別進行設定;在考核評價系數(shù)上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數(shù)設定,對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數(shù)設定。所有的考核內(nèi)容和考核評價系數(shù)在考核管理系統(tǒng)中均以系統(tǒng)的基本參數(shù)形式進行設定,這些參數(shù)可隨考核需求的變化進行更改設定,以滿足新的考核需求。
2)科研人員的績效考核方式。
科研人員的績效考核方式分為兩種,一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現(xiàn)科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務。科研人員參與的科研項目考核按過程考核,由于科研項目的實施時間跨度一般都較長,在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估,參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估;科研人員在參與科研項目的過程考核中,不僅需項目評審組對科研項目考核評價,還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價,然后在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中把各種考核評價轉(zhuǎn)換成相應的考核系數(shù),再通過系統(tǒng)中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價,系統(tǒng)通過對各階段的考核分進行加權(quán)計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價;科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似,只是臨時的實施時間跨度一般較短,只需象科研項目的一次過程考核就能實現(xiàn)對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現(xiàn)情況并錄入到考核系統(tǒng)中實現(xiàn)對科研人員的績效考核。這部分的收集內(nèi)容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態(tài)度的日常表現(xiàn)情況的考核按季度進行,通過將收集的數(shù)據(jù)在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中轉(zhuǎn)換成相應的考核系數(shù),再通過考核系統(tǒng)中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內(nèi)容的績效考核評價。
3.3 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的應用效果
通過信息管理系統(tǒng),建立了科研人員整體工作及業(yè)績檔案,比較系統(tǒng)、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況,以及能力發(fā)揮、培訓提高等情況,領導便于掌握每個人的情況,把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統(tǒng),可以查詢到每個技術(shù)人員年度承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質(zhì)量的評價。進一步促進了基層的管理工作,督促規(guī)范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核,減少了管理工作的盲目性。
通過信息管理系統(tǒng),使科研人員能夠在較短的時間內(nèi)找到自身在工作中的差距,采取有效措施,提高工作質(zhì)量,有針對性地參與培訓和學習相關知識,提高工作技能,避免單純考核。過去,考核很難看到自身存在的不足,工作期間的不足更難看到,現(xiàn)在通過信息管理系統(tǒng),每個技術(shù)人員隨時可以通過網(wǎng)上系統(tǒng)查詢到自己的工作情況和考核情況,以此不斷修正和改進。
4 結(jié)語
［關鍵詞］企業(yè)；人力資源；績效考核；管理
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）5-0017-02
在企業(yè)中進行績效考核的目的,主要是通過對于員工表現(xiàn)進行考核來提高他們在工作中的積極性和主動性,對于那些表現(xiàn)不佳的員工來說，這也是刺激他們形成危機意識的最有效的方式,這樣可以更好地實現(xiàn)企業(yè)以及內(nèi)部員工的雙贏。
1 企業(yè)績效考核的概念界定以及主要內(nèi)容
1.1 績效考核的概念界定
在企業(yè)中進行績效考核,這里提到的績效內(nèi)容,主要是指員工在工作中的業(yè)績表現(xiàn),但是現(xiàn)在我們把這個概念加以擴展,把員工在工作中體現(xiàn)出的工作態(tài)度以及員工在未來的發(fā)展?jié)撃芏伎紤]進去。而針對員工的績效考核,是指其日常工作中表現(xiàn)出的各種因素的考核,這其中包括了對其工作表現(xiàn)的評比以及評價,最后對這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析并且加以運用。在實踐中,就是要把這些數(shù)據(jù)或者上級的評價用表格或者意見書的形式反饋給下級員工,針對不同職位的員工,在制定考核標準時參考的標準也是不一樣的。
1.2 企業(yè)績效考核的主要內(nèi)容分析
首先是業(yè)績的考核,這是在企業(yè)中對員工進行績效考核的最為關鍵的內(nèi)容,也是最為本質(zhì)的考核內(nèi)容。具體來說指的就是對員工完成任務的評價以及考核,這是評價員工對于本企業(yè)貢獻的一種最為有效的評價方式,同時可以讓員工自己得知自己對于本企業(yè)的價值。
其次就是對于能力的考核,具體的來說主要包括員工在工作中表現(xiàn)出的工作效率以及技巧、專業(yè)能力和協(xié)調(diào)能力、社交能力等。
再次是對于精神層面的考核,也是對于員工在工作中的工作態(tài)度的評價,主要指的是員工是否在工作中表現(xiàn)出了足夠的工作熱情以及積極性,對于自己的職業(yè)規(guī)劃是否有上進心以及對于企業(yè)是否忠誠等。
最后就是針對適用性的考核,指的是我們要考核員工與其所處的職位是否合適,這部分的考核更加突出地表現(xiàn)在企業(yè)的人力資源管理中。因為在企業(yè)的人力資源管理中,一個工作的重點是要讓每個員工都能處于一個最適合自己并且可以為企業(yè)作出最大貢獻的位置之上,那么績效考核就可以幫助人力資源部門來完成這份工作,通過績效的考核來發(fā)現(xiàn)員工的特長以及不足,從而為其尋找更適合的崗位。
2 目前企業(yè)績效考核中存在的問題探討
隨著經(jīng)濟發(fā)展我國現(xiàn)在涌現(xiàn)出了大量的中小企業(yè),也正是這部分中小型企業(yè)對于我國經(jīng)濟貢獻重大,現(xiàn)在許多中小型企業(yè)已經(jīng)注意到在企業(yè)內(nèi)部進行人力資源管理的績效考核,但是做的并不夠好,還存在許多問題。
2.1 績效考核空有形式
現(xiàn)在很多企業(yè)在進行績效考核時都是按照傳統(tǒng)的理念去進行,很多情況下都是把績效考核看做一種形式,對于考核得到的數(shù)據(jù)以及評價等很多都沒有進行細致的分析,也沒有把這些分析結(jié)果對員工進行反饋,那就導致企業(yè)的績效考核只是一種形式,并沒有起到最后的效果。因為企業(yè)進行績效考核的目的是通過對員工的考查和評價來提高員工素質(zhì)、提升企業(yè)利益,如果沒能對這些考核績效進行分析和反饋的話就會導致考核無效。
2.2 考核結(jié)果沒有進行反饋
首先是想要反饋可是卻沒有拿來反饋的信息。現(xiàn)在企業(yè)的績效考核的目的本應該是提高員工素質(zhì)以及促進員工發(fā)揮其工作上的潛能,但是很多企業(yè)的人力資源部門并沒有實權(quán),在實際工作中會受到各方面因素的牽制而得不到有效的績效考核結(jié)果。那么員工雖然經(jīng)過了績效考核但是卻不知道自己的結(jié)果,自然也就不知道該從哪些方面來改善自己的工作。
其次是主導考核的部門沒有主觀意愿去進行績效考核的結(jié)果反饋。現(xiàn)在許多企業(yè)的績效考核實際上是一種存在大量背后操作的行為,在我國國企中由于政企不分，導致人力資源部門的工作受到多方的牽制,而很多中小型企業(yè)由于還沒有現(xiàn)代的管理體制,很多都是傳統(tǒng)的家族式管理,那么績效考核中涉及的部分崗位由于觸及家族管理中的利益而導致沒有科學性以及客觀性。出現(xiàn)人力資源部門主觀上不愿意進行信息反饋的原因,還有就是人力資源部門將信息傳達給上級部門后,由于主管部門擔心這些績效考核的結(jié)果會引起其下屬的不滿而在之后的工作中針對自己,所以不愿意進行信息的反饋。總的來說,績效考核還缺乏一個有效的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境。
3 在企業(yè)中進行績效考核的策略探析
針對上述我國企業(yè)在績效考核中存在的問題,筆者認為應該主要從以下幾個角度在企業(yè)中進行有效的績效考核。
3.1 在考核前首先要明確績效考核的基本目的
在企業(yè)內(nèi)進行不同的績效考核,其目的是不同的,那么在設計績效考核的標準以及側(cè)重點時使用到的手段也是不同的。在傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核中,即把績效考核看做根本的目的,但是因為人力資源管理部門只是看重考核的結(jié)果并不看重這個考核的過程,所以在進行現(xiàn)代績效考核時就應該更加看重員工在考核中對于自身能力的改善以及自身工作能力的提升。只有這樣才可以保證績效考核能夠順利進行并且可以為企業(yè)發(fā)揮作用。
3.2 注重績效考核工作的科學性
對于員工的日常工作進行分析,這是人力資源管理中一個非常關鍵的環(huán)節(jié),也是對員工進行績效考核的重要前提。所以說在人力部門進行設計績效考核計劃之前,首先要能夠?qū)Ρ酒髽I(yè)內(nèi)部的員工工作有足夠的了解,只有在充分了解員工工作的基礎之上才可以更好地理解員工在其崗位上的表現(xiàn)到底是優(yōu)秀的還是有問題的。根據(jù)筆者對于多家企業(yè)的績效考核的調(diào)查來看,比較有效的方式就是在對員工進行績效考核之前首先把各個崗位分成幾種大的類別,比如，可以把車間生產(chǎn)第一線的崗位分成生產(chǎn)類,把上級管理的崗位分成管理類,把負責企業(yè)內(nèi)部科研工作的歸入科研類,對于不同類別的崗位在進行考核時要設置不同的考核標準,這樣才可以更加客觀公正地對各個崗位進行考核，之后進行科學分析,得出更為符合本企業(yè)現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)以及評價。考核結(jié)果不僅有數(shù)據(jù),還要有更為細致的評價,只有在確定了不同崗位的評價標準之后才能夠得到最佳的考核評價。
3.3 設計最為科學的考核方式
績效考核一直是極具個性化的考核,不同行業(yè)有不同的考核方式,同行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)各有其發(fā)展上的側(cè)重點以及經(jīng)營背景和發(fā)展方向,自然也就有不同的績效考核方式。所以說一個企業(yè)在設計績效考核的內(nèi)容時就要考慮到本企業(yè)目前的經(jīng)營現(xiàn)狀以及其未來的基本規(guī)劃,這樣以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為基本導向設計出的考核方式才是最合適的。要知道企業(yè)之所以設計績效考核,其目的并不在于得到多么全面的數(shù)據(jù)以及多么精美的表格,而是要能夠讓績效考核來促進企業(yè)發(fā)展,企業(yè)的人力資源管理一定是要跟企業(yè)的其他部門結(jié)合,不能是一個孤立的部門去開展自己的工作。所以說每個企業(yè)都應該根據(jù)其自身的經(jīng)營特點來選擇最適合企業(yè)的績效考核。
3.4 有效的溝通以及反饋方式
在考核部門最初設計績效考核的時候就應該跟員工進行充分的討論,在進行績效考核的整個過程中也要跟員工進行及時的聯(lián)系,因為員工的工作面貌關系著企業(yè)的未來,如果因為績效考核而讓員工失去工作積極性的話,那么進行績效考核其實是得不償失的。所以說我們不僅要把最終的考核結(jié)果在結(jié)束后告知員工,其實最合理的方式就是考核的時候就進行一個及時的反饋,并且聽取員工對我們的績效考核工作的意見，然后進行隨時的改進。績效考核可以分為正式以及非正式兩種,正式的績效考核是經(jīng)過事先安排與計劃的,比如，通過小組會議或者面談來進行,非正式的考核可以隨時進行,比如，在食堂吃飯或者平時的閑聊時進行。在選擇考核方式時也要根據(jù)不同員工的性格來進行。
合理有效的績效考核反饋,包括觀察和討論兩個環(huán)節(jié)。觀察部分是可以通過考核者的觀察以及會議來進行的,討論則是考核組與員工進行實際的溝通與交談。合理有效的反饋是可以達到雙向的效果的,不僅可以讓人力資源管理部門更加了解員工,讓員工可以更好地掌握績效考核基本目標,同時還可以讓員工在績效考核中通過與考核組的溝通來提高自身的積極性和滿足感。
3.5 合理預防業(yè)績考核出現(xiàn)偏差
在安排績效考核的時候一定要注意把那些無法進行考核的進行過濾。除此之外,還應該通過安排培訓來對參加考核的員工進行提升其操作技能和工作面貌的工作,這樣才可以讓業(yè)績考核更加客觀公正。業(yè)績考核的目的并不是要找出每個人的缺點,而是缺點越少越好,所以在考核前進行培訓也是必需的過程。績效考核獲得的信息也應該結(jié)合員工崗位來進行分析,以免出現(xiàn)分析偏差,要有不同的側(cè)重點。
4 結(jié) 論
根據(jù)上文的探討和分析,我們看出績效考核在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中所處的位置和發(fā)揮出的作用對企業(yè)來說是非常重要的。通過績效考核發(fā)揮出員工的潛在能力,并且還可以通過考核來為員工的提升以及加薪提供最佳的依據(jù)。對于企業(yè)的管理者來說,企業(yè)的績效考核還可以讓人力資源部門更好地掌握企業(yè)員工的工作狀態(tài),包括精神層面的以及技術(shù)層面的,然后據(jù)此來選擇更好的方式來激勵員工從而提升企業(yè)的競爭力。
參考文獻:
關鍵詞：績效工資改革 高職院校 行政管理人員 績效考核
中圖分類號：G715 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-138-02
我國從2009年開始，分三步逐步實施事業(yè)單位績效工資改革。從2012年開始，廣西大力推進包括高校在內(nèi)的第三批事業(yè)單位績效工資改革，這是又一次重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注。績效工資改革的核心是收入與個人工作業(yè)績直接掛鉤，以績定獎，獎優(yōu)罰劣。因此，對事業(yè)單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業(yè)單位的重要組成部分，且占據(jù)著高等教育半壁江山的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。高職院校的順利運轉(zhuǎn)，核心競爭力的培育，都離不開一支高素質(zhì)、高效率的行政管理人員隊伍，在當前全國大力推進高校實施績效工資改革的新形勢下，加強對高職院校行政管理人員的績效考核變得尤為重要。
一、高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題
目前，很多高職院校都針對行政管理人員出臺了具體的績效考核辦法，但總的來說仍比較簡單、籠統(tǒng)，不夠科學和具體，未能較好地滿足績效工資改革收入分配對績效考核科學性和嚴謹性的要求。存在的問題主要有：
（一）行政管理人員績效考核沒有分層分類，有失公平
大多數(shù)高職院校在對行政管理人員進行績效考核時，往往把領導干部和一般工作人員混為一談，放在一起考核，由于領導干部的權(quán)威和職位優(yōu)勢，導致領導干部的考核結(jié)果普遍高于一般工作人員，甚至有時候部門“優(yōu)秀”指標全是部門領導，引發(fā)了一般行政管理人員的不公平感。
（二）行政管理人員績效考核評價主體單一，不夠科學
目前的高職院校對行政管理人員的考核，有的采取由全體教職工對行政管理人員進行考核測評的方式進行；有的采取由部門領導直接考核行政管理人員的方式進行；還有的則按照工作性質(zhì)將行政管理人員分成不同考核小組，由考核小組進行考核的方法進行，等等。總的來說，考核評價主體比較單一，各考核主體的權(quán)重設置不夠科學，未能運用科學的考核方法對行政管理人員進行全面的考核和評價。
（三）行政管理人員績效考核結(jié)果運用范圍小，激勵不大
由于當前大多數(shù)高職院校對行政管理人員的績效考核過于簡單和籠統(tǒng)，考核結(jié)果不能較準確地衡量行政管理人員的真實業(yè)績和工作表現(xiàn)，所以在考核結(jié)果的運用方面較為謹慎，僅在年度薪級工資晉升、職稱評定、評優(yōu)評先等小范圍內(nèi)進行掛鉤，考核結(jié)果的運用力度普遍較弱，對行政管理人員的激勵作用不大，難以較好地調(diào)動他們的工作熱情和工作積極性。
二、高職院校行政管理人員績效考核的改進思路
針對以上存在的問題，我們通過調(diào)查研究，結(jié)合長期從事績效管理工作的知識與經(jīng)驗，針對高職院校行政管理人員的績效考核提出了改進思路：一是對行政管理人員進行分層分類考核；二是運用360度考核法，結(jié)合行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核主體和設置權(quán)重。
（一）分層分類考核
高職院校應根據(jù)職務層級將行政管理人員劃分出不同類別，針對不同類別人員的工作特點和服務對象分別設定科學的考核內(nèi)容和標準，選擇恰當?shù)脑u價主體，設置合理的權(quán)重，從而進行有差別的績效考核。以廣西建設職業(yè)技術(shù)學院為例，學院將行政管理人員劃分為“中層干部”和“一般行政人員”兩類人員，并進行分層分類的考核和排名。“一般行政人員”是指除中層干部以外其他行政職能部門的工作人員，包含科級干部。學院對“中層干部”的考核主要包括“述職述廉測評”、“工作滿意度測評”、“科研成果得分”和“所在部門考核得分”等四部分內(nèi)容，所占權(quán)重分別為30%、32%、3%和35%；對“一般行政人員”的考核主要由“工作滿意度測評”、“科研成果得分”、“所在部門考核得分”和“部門領導評價”等四部分內(nèi)容構(gòu)成，所占權(quán)重分別為55%、3%、22%和20%（見表1）。
（二）運用360度考核法，科學選擇績效考核評價主體并設置權(quán)重
績效考核評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。根據(jù)360度考核法，結(jié)合高職院校行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核評價主體，從而對行政管理人員進行全方位的立體考核，以增強績效考核的準確性、公平性和科學性。
在對高職院校行政管理人員績效考核評價主體的選擇時，應盡量做到客觀、公正和科學，所謂“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，我們應選取那些比較了解被考核者工作的人作為評價主體。仍以廣西建設職業(yè)技術(shù)學院為例，在行政管理人員績效考核中，針對不同的考核內(nèi)容和環(huán)節(jié)，分別選擇不同的評價主體。例如：對于“中層干部”的績效考核，在“述職述廉測評”考核中主要由“學院領導”和“中層干部”兩大評價主體參與評分，所占權(quán)重各為50%；在“工作滿意度測評”考核項目中，評價主體則包括行政管理人員、專任教師、工勤人員等三類人員，評分后取三類評價主體評分的平均值。對于“一般行政人員”的績效考核，在“工作滿意度測評”考核環(huán)節(jié)中，評價主體包含被考核者的所有服務對象，主要有學院領導、中層干部、其他服務對象（含行政管理人員、專任教師、工勤人員等）三大類評價主體，三類評價主體所占權(quán)重分別為：20%、40%、40%；在“部門領導評價”考核項目中，主要由所在部門的領導參與評分（見表2）。
上述考核方法，可以一年考核一次，作為行政管理人員的年度考核，也可以一年考核兩次，即每學期考核一次，一年兩次的考核結(jié)果平均值即可作為其年度考核結(jié)果。
三、高職院校行政管理人員績效考核結(jié)果的應用
為了更好地發(fā)揮績效考核的激勵和杠桿作用，進一步調(diào)動行政管理人員的工作熱情和工作主動性，應進一步加大高職院校行政管理人員績效考核結(jié)果的運用力度，擴大運用范圍，使績效考核結(jié)果能更廣泛地與行政管理人員的薪酬、績效獎勵、職務晉升、獎懲、調(diào)崗、淘汰等密切相關。高職院校的人事部門按照制定好的考核方案組織實施，完成對行政管理人員的績效考核工作，對各類考核評分進行匯總和統(tǒng)計，計算出最終考核結(jié)果。考核結(jié)果可運用于以下幾個方面：
（一）考核結(jié)果運用于年度考核“優(yōu)秀”等級的評定
事業(yè)單位年度考核的結(jié)果分為四個等級：優(yōu)秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我們上述的考核方法，中層干部和一般行政工作人員的考核結(jié)果得出后，再分別從高分到低分進行排序，根據(jù)年度考核“優(yōu)秀”等級15%的比例要求按考核排名確定“優(yōu)秀”人選，同時把“基本合格”和“不合格”等級的決定權(quán)限下放給各個用人部門，其他人員的年度考核結(jié)果則評定為“合格”。這樣的年度考核等級評定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人員所認可。
（二）考核結(jié)果與薪酬和績效工資分配掛鉤
一是根據(jù)事業(yè)單位有關管理規(guī)定，年度考核合格者，下一年度的月基本工資可晉升1個薪級。二是將行政管理人員的年度考核結(jié)果與事業(yè)單位績效工資改革收入分配掛鉤。績效工資分為固定部分和獎勵部分兩大塊，對于固定部分是在每月月工資中給予發(fā)放，對于獎勵部分則可以根據(jù)行政管理人員的年度考核得分進行分配。分配的方法可參照以下兩種方式進行：
1.根據(jù)行政管理人員年度績效考核等級對應的系數(shù)進行分配。首先將年度考核結(jié)果不同的等級設定系數(shù)，例如：“優(yōu)秀”為1.2，“合格”為1.0，“基本合格”為0.8，“不合格”為0.5；然后根據(jù)以下公式分配績效工資獎勵部分：
行政管理人員年度績效獎勵=（行政管理人員年度績效獎勵總額/∑全體行政管理人員年度考核等級對應系數(shù)）*個人年度考核等級對應系數(shù)
2.直接與行政管理人員年度考核的分數(shù)掛鉤。例如：可按如下公式進行分配：
行政管理人員年度績效獎勵=（個人年度績效考核得分/∑全體行政管理人員年度考核得分）*行政管理人員年度績效獎勵總額
（三）考核結(jié)果運用于崗位調(diào)整甚至末位淘汰
1.對于年度考核排在末位一定比例的行政管理人員（例如：排在最后的5%），應給予一定幅度的降級、調(diào)低崗位，并視其下一考核周期的業(yè)績表現(xiàn)，決定是否恢復其原崗。對于連續(xù)多次年度考核均排在末位的行政管理人員，則可采取待崗甚至解聘。
2.考核結(jié)果運用于評先評優(yōu)。在行政管理人員的各類評先評優(yōu)中，可在績效考核結(jié)果排在前列的一定比例范圍內(nèi)進行篩選和評比，使績效考核結(jié)果成為行政管理人員評優(yōu)評先的一個基礎條件。
3.行政管理人員考核結(jié)果還應作為干部選拔任用的一個重要依據(jù)，還可運用于職稱評定、培訓、福利等多個方面。通過一系列更深入、更廣泛的績效考核結(jié)果運用，必將為進一步推進事業(yè)單位績效工資改革奠定堅實的基礎。
[本文為基金項目：2009年廣西建設職業(yè)技術(shù)學院課題“高職院校行政人員績效測評體系研究與開發(fā)―以廣西建設職業(yè)技術(shù)學院為例”（VI-03）]
參考文獻：
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關鍵詞：事業(yè)單位；績效考核機制
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-01
績效考核是人力資源管理的一個重要組成部分，它依照一定的標準和方法對職工的思想品德、工作能力、工作成績、工作態(tài)度等方面進行的綜合評價，獲得反饋信息，為管理者的管理提供依據(jù)，進而促進目標任務順利實現(xiàn)的過程。
目前我國事業(yè)單位績效考核中主要存在的問題：
一、觀念陳舊，對績效考核認識不到位
現(xiàn)在大家對事業(yè)單位的績效考核的重要性認識不足，有些事業(yè)單位領導對績效考核不重視，精力都放在完成單位的工作任務上，只是在年底的時候隨便組織起一個考核小組，根本無視考核的質(zhì)量。還有很多事業(yè)單位的員工也不了解考核的重要性。結(jié)果是大家“輪流坐莊”，民主測評走過場，流于形式，都做老好人。這樣造成在本職工作中有積極創(chuàng)造性的員工的工作熱情受到了打壓，績效考核沒有發(fā)揮有效的作用，甚至還起到了相反的作用。
二、績效考核等級過少，其標準可操作性不強
現(xiàn)在的績效考核指標大都由“德、能、勤、績、廉”所囊括。這些方面用在實踐中具體操作的彈性很大，等級區(qū)分不明顯。許多單位對不同的崗位與工作人員采用相同的評價標準，沒有充分體現(xiàn)不同崗位在職者的工作能力與貢獻大小。筆者單位的考核僅分為優(yōu)秀、合格、不合格，考核內(nèi)容僅僅為一張表格，等級劃分的過于寬泛，很難體現(xiàn)出本單位員工之間的實際績效差別，在單位的考核結(jié)果中，當年的先進工作者為優(yōu)秀，其余人均為合格，沒有不合格的。
三、績效考核體系不健全，量化不到位
績效考核體系是事業(yè)單位人力資源管理的重要組成部分，不僅為工資分配、職稱考核和后備人才培養(yǎng)提供了重要的基礎信息，而且也在充分調(diào)動員工的積極性方面發(fā)揮了強大作用。根據(jù)筆者在本單位的實際調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，約有50%的職工不滿意目前績效考核體系的設計與實施效果，究其原因，首先是在不同層次和不同類型的人才評價標準上沒有加以詳細區(qū)分，在總體上全部采用“德、能、勤、績、廉”這些籠統(tǒng)的評語，沒有一個明確可以量化的業(yè)績指標來加以評價，造成實際操作中的困難；其實，績效考核體系沒有具體分析不同工作性質(zhì)及職務內(nèi)容，沒有統(tǒng)一的考核標準；第三，業(yè)績評估結(jié)果往往走過場，并沒有與工資分配和業(yè)績獎勵相協(xié)調(diào)。
四、不重視考核總結(jié)，缺乏有效的激勵機制
考核工作結(jié)束后，不注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效的利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，使考核作用不能充分發(fā)揮。目前，事業(yè)單位工作人員按照國家工資制度進行工資分配，主要根據(jù)職工的職稱和等級來確定收入水平，在這種情況下，工資支付往往不能反映職工業(yè)績和工作崗位差異，從而不有效激勵職工的工作積極性。事業(yè)單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效工資等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，使得職工的工作積極性沒有充分調(diào)動起來，缺乏工作熱情，容易出現(xiàn)干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣這種情況。
以上這些問題，第一，嚴重影響考核工作的嚴肅性，使得績效考核工作流于形式，讓單位領導班子無法了解的職工的實際情況，由此容易導致錯誤的決策。第二，真實性受到質(zhì)疑，影響績效考核的客觀公正性，難以彰顯公平，不容易建立好的平臺，不利于調(diào)動職工積極性。
事業(yè)單位如何建立有效的績效考核機制呢？第一、改變觀念，加大宣傳。績效考核是人力資源管理的一項基礎性工作，要通過宣傳鼓勵，使單位領導、考核對象、廣大職工充分認識到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排督促和檢查，才能使績效考核發(fā)揮其有效作用。
第二，建立科學合理的分層次，分類別，具體化的考核標準。為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，成為確立職工考核標準的必要環(huán)節(jié)。首先，在單位中為為每個崗位進行詳細說明，包括工作職責、崗位條件、工作評價等；其次，根據(jù)崗位說明對績效考核體系中的“德、能、勤、績、廉”進行量化考核；第三，將每一個方面進行詳細分解并制定相應的評價標準；第四，確定不同行政職務的分值標準，即將所有指標按照領導、中層干部、一般干部、普通職工設定標準分值。讓職工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使職工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。
