時間：2023-06-26 16:25:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的影響，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
[關(guān)鍵詞]發(fā)展型考核；評估型考核；交易型；承諾型；合作型；放任型-
績效考核是一種員工評估制度，即通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動。
一、基于目標(biāo)管理理論考核模式分類：
從人力資源管理的角度看，企業(yè)實施基于個人的績效考核主要有兩方面取向：一是評估對比，衡量比較員工之間的優(yōu)缺點和績效，決定員工的去留、升遷或降職、加薪或減薪等獎懲措施；二是員工發(fā)展，即幫助員工發(fā)展職業(yè)，為員工提供績效反饋，找出員工改善業(yè)績、發(fā)掘潛力的空間，并作為發(fā)掘培訓(xùn)需求、確定培訓(xùn)決策的依據(jù)。發(fā)展型績效考核與評估型績效考核并不是截然相反的關(guān)系，它們是兩個獨立的維度。借鑒管理學(xué)中常用的二維四分圖法，可以將績效考核兩種基本目的均分為高低兩類，然后按照低――高、高――低，高――高、低――氐進(jìn)行組合，形成四類績效考核，并將它們分別命名為：交易型、承諾型、合作型和放任型。
1.交易型。在這樣的組織中，雇主對員工的工作任務(wù)有明確的要求，員工也會按照這些要求做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)，此類組織中的雇主與員工之間是一種經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系。雙方都沒有維持長期關(guān)系的義務(wù)，這種考核更注重短期的經(jīng)濟(jì)利益。
2.承諾型。承諾型績效考核更側(cè)重員工的未來發(fā)展，并且雇主愿意為員工的未來發(fā)展投資，員工注重自身長遠(yuǎn)的發(fā)展。這類雇主通常會將績效考核結(jié)果的信息及時反饋給員工，并幫助員工制定自身職業(yè)生涯規(guī)劃。承諾型績效考核認(rèn)為員工與組織之間是一種社會交換關(guān)系，更強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)員工與組織之間的長期關(guān)系，通過提高員工的組織承諾來提升員工的工作行為與績效。
3.合作型。合作型組織在績效考核發(fā)展導(dǎo)向和評估導(dǎo)向上都表現(xiàn)得很強(qiáng)。一方面雇主想通過績效考核制定嚴(yán)格、科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，給員工施加一定的任務(wù)壓力，以提升他們的績效：另一方面雇主又希望通過績效考核開發(fā)員工的發(fā)展?jié)摿Γ瑤椭鋵ふ野l(fā)展的弱點，為員工的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行投資。此類考核中的組織和成員更多地表現(xiàn)為一種合作關(guān)系。
4.放任型。放任型績效考核在發(fā)展導(dǎo)向和評估導(dǎo)向上均表現(xiàn)很弱，該類績效考核在本文研究中是指考核工作做的不到位，流于形式，導(dǎo)致考核沒有真正發(fā)揮其控制與激勵的作用。
二、不同績效考核類型對員工影響
1.不同績效考核類型對員工考核直接反應(yīng)的影響。績效考核公平感和績效考核滿意度是員工考核直接反應(yīng)中非常重要的兩個變量。不同的績效考核類型下，員工在這兩方面的表現(xiàn)是有顯著差異。績效考核公平感是員工對績效考核的一種主要的社會反應(yīng)，績效考核公平包括程序公正、分配公正、人際公正及信息公正等。當(dāng)績效考核在兩種目的上都表現(xiàn)得較高時，考核者往往會在收集考核信息時顯得格外謹(jǐn)慎和細(xì)致，以便于更客觀、全面地評價員工的績效；否則，當(dāng)組織僅注重一種考核目的時，會影響考核者做出全面和準(zhǔn)確的評價，進(jìn)而導(dǎo)致員工對績效考核產(chǎn)生不公平感。基于此，合作型模式下績效考核公平感最高。
績效考核滿意度是員工對績效考核的一種積極反應(yīng)，它受到多種因素的影響，其中，績效考核結(jié)果的執(zhí)行力度對員工的考核滿意度會造成較大的影響。倘若考核僅僅是流于形式，考核結(jié)果沒有任何的實質(zhì)作用，員工可能就會對績效考核滿意度下降。績效考核的結(jié)果無論用于員工的發(fā)展還是評估，都會提升員工的滿意度。根據(jù)上述分析，我們得出與其它三類績效考核相比，在放任型考核中員工績效考核滿意度最低。
2.不同績效考核類型對員工考核間接反應(yīng)的影響。在員工考核間接反應(yīng)中，我們選擇了知識共享行為、團(tuán)隊意識、離職意愿和任務(wù)績效四個變量。知識共享行為是知識共享中的關(guān)鍵內(nèi)容。當(dāng)員工的情感承諾比較高時，員工會更愿意接收別人的知識并將自己的知識共享出來；當(dāng)員工感到組織績效考核主要是為了自身的發(fā)展時，他們可能更愿意表現(xiàn)出更高的知識共享行為水平來回饋組織對自己的關(guān)心。由此，在承諾型和合作型兩類績效考核中，員工的知識共享行為較強(qiáng)，在其它兩類考核中則相對較弱。
有效的團(tuán)隊成員之間的合作是所有成功的工作團(tuán)隊的一個共性，也是組織績效的一項重要基礎(chǔ)，發(fā)展型的績效考核能幫助員工發(fā)展能力，并為組織帶來競爭力，這種績效考核通過定期的積極反饋，分析員工工作中的不足，幫助員工明確今后努力的方向和方法；幫助員工發(fā)掘自身的潛力，以提升其能力，更好地適應(yīng)工作、提高業(yè)績。評估型的績效考核通常僅僅評估員工的工作結(jié)果或者工作行為，以衡量員工對績效指標(biāo)的完成情況，或比較員工之間的優(yōu)劣，并據(jù)此采取各種獎懲等利益分配措施，這會使員工個人目標(biāo)之間產(chǎn)生沖突，員工就會對評估型的績效考核產(chǎn)生抗拒，結(jié)果只注重自身利益而往往無視團(tuán)隊利益。我們得出在承諾型和合作型中，團(tuán)隊合作意識較強(qiáng)。
根據(jù)員工一組織關(guān)系理論的觀點，如果組織著眼于長遠(yuǎn)，努力培養(yǎng)與員工的長期關(guān)系，則員工會對組織更加忠誠，離職意愿會下降。在合作型和承諾型績效考核中，管理者都著眼于對員工的長期培養(yǎng)與開發(fā)，并希望與員工之間形成一種高承諾的、社會交換的關(guān)系，這反過來又會使員工在心理上對組織產(chǎn)生較高的承諾，從而降低自己的離職意愿。基于上述分析，在承諾型和合作型兩類績效考核中，員工的離職意愿較低，在其它兩類考核中則相對較高。任務(wù)績效是指那些有明確副示和規(guī)范的行為，不同崗位的任務(wù)績效是有差異的。在我國，對大多數(shù)人而言，工作的經(jīng)濟(jì)目的還擺在首位。如果在績效考核中，考核結(jié)果不能與一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，將會挫傷員工的積極性，導(dǎo)致員工的任務(wù)績效下降。只有當(dāng)績效考核既注重員工當(dāng)前利益又能兼顧他們長遠(yuǎn)發(fā)展時，員工才能實現(xiàn)最高的任務(wù)績效i在合作型考核中的員工任務(wù)績效最高。
三、企業(yè)考核模式的選擇
在這四類績效考核中，合作型考核對員工最有可能產(chǎn)生積極的影響，放任型是最差的一種績效考核。在合作型績效考核中，員工對考核的公平感最強(qiáng)，離職意愿也最低；在放任型考核中，員工的績效考核滿意度最低。盡管與合作型考核相比，承諾型考核的積極影響程度略有減弱，與交易型和放任型考核相比，承諾型考核對員工的知識共享行為有更大的促進(jìn)作用，這與承諾型考核注重對員工的長遠(yuǎn)發(fā)展和情感投資密不可分。為了提高員工對績效考核的正面反應(yīng)及提升員工的工作結(jié)果，組織在實施績效考核時應(yīng)同時加強(qiáng)對結(jié)果的評估導(dǎo)向和發(fā)展導(dǎo)向。
‘、
基于上述分析，合作型績效考核是企業(yè)最理想的選擇，但企業(yè)在選擇績效考核時也應(yīng)該考慮到企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段和行業(yè)特點。對于那些處于成熟期的大型跨國企業(yè)，往往有明確戰(zhàn)略目標(biāo)，員工素質(zhì)也較高，適合采用合作型的績效考核模式。對于一些處于發(fā)展期中小型民營企業(yè)來說；迫切需要通過績效考核來解決公司和員工之間的利益分配問題，承諾型比較適合這一類企業(yè)。各種模式并不是獨立存在和相互對立的，彼此之間可以進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。
參考文獻(xiàn)
[1]文鵬，廖建橋，不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性影響一考核目的視角下的研究，南開管理評論，2010：13(2)
[2]吳培冠，陳婷婷，績效管理的取向?qū)F(tuán)隊績效影響的實證研究，南開管理評論，2009，12(6)
關(guān)鍵詞：不同類型績效考核；員工考核反應(yīng)；差異性；考核目的
中圖分類號： F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）02-11-2
0 引言
績效考核（Performance appraisal）也就是達(dá)到組織期望的結(jié)果。是績效過程管理中的一個手段。當(dāng)然績效考核也影響著員工的績效工資（Performance related pay），他們之間是屬于掛鉤關(guān)系的，而身處該環(huán)境中的員工考核反應(yīng)才是衡量績效考核有效性的最重要指標(biāo)。員工的考核反應(yīng)是企業(yè)希望員工能有一個清醒的認(rèn)識，并對自己在工作中的問題進(jìn)行正視和改正。所以從考核目的（Assessment Purpose）的視角下進(jìn)行研究。
1 績效考核目的的發(fā)展
績效考核目的（The Purposes of performance appraisal）是為了調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性而產(chǎn)生的，是企業(yè)用來評估員工的一種常規(guī)手段。我們可以從兩方面來想：一方面是員工會抵觸這一考核，那么考核目的就達(dá)不到效果了，就必須采取一些措施來達(dá)到目的；另一方面員工愿意考核并積極配合，這就達(dá)到了績效考核的目的。績效考核是企業(yè)在不斷督促員工實現(xiàn)、完成工作目標(biāo)的過程，是一個幫助員工不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)問題的過程，他的目的不是單純地進(jìn)行利益分配，更多的是讓員工更好地在公司發(fā)展，盡一切可能幫助員工，使企業(yè)和員工共同成長。促進(jìn)了考核目的的發(fā)展，使企業(yè)對員工發(fā)展和需求都給予很大的幫助。總之績效考核有很多目的，是公司考核人的手段。它的眾多目的都無法互相替代 [1]。
2 績效考核分類
按照績效考核的目的將績效考核分為評估型績效考核、合作型績效考核、承諾型績效考核和放任型績效考核四種。
2.1 評估型績效考核（Evaluation performance appraisal）
只是對員工的過去進(jìn)行評估，而員工在過程中的發(fā)展并不重視。考核目的是工作期間的考核。不會去關(guān)注員工工作出現(xiàn)差異性的原因，也不會給員工提供幫助，無法讓員工知道自己哪里出現(xiàn)了問題。時間長會讓員工產(chǎn)生抵觸情緒，不能促進(jìn)員工的工作效率的提高。對員工不公平讓員工受到了刺激，會對以后的工作產(chǎn)生消極情緒或者破罐子破摔，沒有計劃的亂考核（評價）。
2.2 合作型績效考核（Cooperative performance appraisal）
比較正常的考核，通過績效考核形成給員工的標(biāo)準(zhǔn)促進(jìn)員工工作效率。又希望員工形成長久發(fā)展促進(jìn)員工全面發(fā)展。企業(yè)和員工都可以互相形成互助組合，可讓員工知道自己不足之處在哪里，并進(jìn)行改正提高。企業(yè)也幫助員工的發(fā)展進(jìn)行適當(dāng)幫助，使員工看到企業(yè)對自己的重視，努力激發(fā)自己的潛能，而形成自己的職業(yè)規(guī)劃，公司也可以通過員工提高公司效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。雙方合作得更順利，并能一直合作下去。
2.3 承諾型績效考核（Commitment performance appraisal）
這是給員工提供良好的未來培養(yǎng)發(fā)展。不看重員工的過去表現(xiàn)，所以也會及時給員工回饋信息，讓員工有時間進(jìn)行思考和改正。給員工制定自身發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)員工綜合素質(zhì)的發(fā)展，這種績效考核使員工和企業(yè)形成一種交易式的關(guān)系。
2.4 放任型績效考核（Laissez faire performance appraisal）
放任型績效考核就是形式性的績效考核。就是企業(yè)不看重績效考核，只是開開會、填填表走完過場形式，最后評選出來一個代表性人物就行了。每次都是敷衍了事，員工根本得不到自己的工作回饋信息，根本也沒有發(fā)揮出考核目的的作用，根本不管員工的工作效率和綜合發(fā)展[2]。
3 不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性影響理論假設(shè)
績效考核滿意度和績效考核公平感是最為重要的員工考核直接反應(yīng)的變量，員工的直接反應(yīng)就是是否對自己公平和自己是否滿意。因為企業(yè)是否注重細(xì)節(jié)，讓員工可以感到自己是否被公平對待，而四種模式中，只有合作型績效考核會讓員工感到最公平的感覺。而公司能否及時給予員工的回饋信息，或者給員工提供幫助或者職業(yè)策劃。考核的最后結(jié)果是關(guān)鍵的。而放任型績效考核是讓員工的滿意度最低，因為它不能滿足員工的需要，還限制員工的全面發(fā)展[3-4]。
假設(shè)1：合作型考核公平感最高。
績效考核滿意度對員工而言是一種積極行為，容易受多種因素影響，例如結(jié)果執(zhí)行力度，便于產(chǎn)生較大影響，如果流于形式，將會使員工對績效考核心生抱怨，從而降低績效考核滿意度。1973年，Porter提出期望落差觀點，即工作中員工遇到的負(fù)面或正面經(jīng)歷與期望經(jīng)歷的差異，若當(dāng)一個人沒有滿足自身期望，或者期望與顯示的落差較大，將會產(chǎn)生負(fù)面行為（離職）或負(fù)面狀態(tài)（滿意度下降）等。
假設(shè)2：放任型考核滿意度最低。
員工的間接反應(yīng)的影響。員工是否有集體意識、為什么離職和對任務(wù)型的績效知識共享行為是知識共享中的關(guān)鍵內(nèi)容。當(dāng)員工的情感承諾比較高時，員工的集體意識很重要，員工之間的集體合作有利于企業(yè)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)效率提高，使企業(yè)員工的凝聚力更高了，我們也要對績效的考核模式進(jìn)行發(fā)展創(chuàng)新，提高員工之間的競爭力[5]。而評估型績效考核通常讓員工進(jìn)行比較，對員工的工作細(xì)節(jié)并不關(guān)心，也不及時反饋員工需要的信息，會使員工產(chǎn)生逆反心理，對工作不會積極也沒有動力，而承諾型績效考核和合作型績效考核能使員工集體意識增強(qiáng)，有利于企業(yè)發(fā)展。為什么離職中合作型績效考核和承諾型績效考核的離職率低，因為企業(yè)是給予員工的長期培養(yǎng)與開發(fā)的保障，形成一種交易關(guān)系，也是促進(jìn)員工不會離職的原因，因為自身可以在企業(yè)中得到充分發(fā)展。而任務(wù)型的績效是既注重企業(yè)的利益和效率，也注重員工的長期發(fā)展，而合作型績效考核會讓員工的任務(wù)型績效是最高的[6-7]。
假設(shè)3：知識共享行為。
根據(jù)Mobley界定，員工離職行為主要是“個體終止組織成員關(guān)系的過程”，和離職意愿存在著明顯正向關(guān)系，然而實際離職行為卻容易受到諸多因素的影響。Kuvaas提出，感知發(fā)展型人力資源管理實踐主要是由績效考核、培訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)發(fā)展三個維度構(gòu)成，和發(fā)展型績效考核極為相似，通過調(diào)查中國賓館行業(yè)發(fā)現(xiàn)，發(fā)展型績效考核的高績效人力資源管理實踐對于服務(wù)型員工有著積極影響，為此，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)努力構(gòu)建良好的員工長期關(guān)系，那么員工的組織忠誠度將會提高，那么離職意愿也會相應(yīng)下降。無論是哪一種績效考核，管理者均是著眼于長期開發(fā)和培養(yǎng)員工關(guān)系，和員工形成良好的社會交換、高承諾關(guān)系，而經(jīng)費經(jīng)濟(jì)交換、交易的關(guān)系，從而使得員工對組織產(chǎn)生較高的心理承諾，降低離職意愿。
4 結(jié)論
只有通過考核，管理才會有效，通過不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性影響，知道大概哪種考核更適合企業(yè)應(yīng)用，并解決工作中的實際問題。而通過員工考核反應(yīng)（Staff appraisal response）我們知道了員工對不同類型的績效考核的態(tài)度，他們更喜歡和接受哪種類型的績效考核，只有在運用合作型績效考核（Cooperative performance appraisal）時，員工的考核反應(yīng)是喜歡的并積極的[4]。
5 總結(jié)
通過考核目的（Assessment purpose）的視角看不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性影響，還是合作型績效考核（Cooperative performance appraisal）最適合企業(yè)應(yīng)用，也受員工們的普遍接受和喜歡。但我們也要考慮到每個企業(yè)的性質(zhì)等不同的問題，所以每種績效考核模式都不一定具體運用到哪一種模式上，它們是可以自由切換的。
參 考 文 獻(xiàn)
[1] 趙君，廖建橋，文鵬.績效考核目的的維度與影響效果[J].企業(yè)管理，2013（01）：144-151.
[2] 周靜.基于績效考核的不同類型績效考核探討[J].人力資源，2010（23）：179-181.
[3] 朱紅彥.不同目的的績效考核模式對員工的影響[J].人力資源，2010（10）：207-208.
[4] 文鵬，廖建橋.不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性影響――考核目的視角下的研究[J].績效管理，2010（02）：142-158.
[5] 劉梟.科研機(jī)關(guān)管理人員績效考核方案設(shè)計及評價[J].廈門理工學(xué)院學(xué)報，2014（6）：40-44.
企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬藕涂萍嫉母偁帲@就需要企業(yè)在對人才進(jìn)行全面管理的過程中，積極踐行更加系統(tǒng)化的處理機(jī)制和控制措施，切實維護(hù)管理效果，為企業(yè)的不斷發(fā)展和進(jìn)步奠定堅實基礎(chǔ)。
一、企業(yè)績效考核實施對管理工作的影響
企業(yè)績效考核項目運行過程中，主要是針對人力資源工作的一種評定和控制手段，是企業(yè)踐行現(xiàn)代化管理措施的客觀性要求。在企業(yè)應(yīng)用績效考核方式的過程中，會將定量考核和定性考核作為主要方式以及考核基準(zhǔn)，但是，目前我國多數(shù)企業(yè)在應(yīng)用過程中，還是傾向于定量考核。在定量考核機(jī)制運行過程中，其操作流程較為簡單，能全面化的對員工的人際關(guān)系和發(fā)展前景進(jìn)行統(tǒng)籌分析，結(jié)合數(shù)據(jù)信息建立綜合評價。也就是說，企業(yè)借助績效考核，能針對不同員工進(jìn)行不同的管理，從而形成完整的管理體系。另外，在績效考核建立過程中，企業(yè)管理人員要靈活應(yīng)用其評價結(jié)果，只有正確的應(yīng)用和控制結(jié)果的評價標(biāo)準(zhǔn)，才能有效地鼓勵員工。
正是基于此，企業(yè)在績效考核項目實施過程中，要全面分析考核成績，并且從企業(yè)市場競爭力出發(fā)，落實更加全面的管理工作，確保企業(yè)績效考核操作符合管理工作的實際要求，能有效激發(fā)員工的工作積極性和熱情，從根本上提高自身的工作水平，從而一定程度上推動企業(yè)市場競爭力的優(yōu)化[1]。
二、企業(yè)績效考核實施的優(yōu)化措施
1.企業(yè)績效考核實施過程要明確考核目標(biāo)
在企業(yè)日常管理機(jī)制中，應(yīng)用績效考核方式，不僅僅是為了扣除員工的獎金，而是為了提高員工工作的積極性，從根本上提高人力資源管理項目的實際效果。在考核機(jī)制建立過程中國，由于企業(yè)要對員工的工作數(shù)據(jù)進(jìn)行全面收集，這就需要企業(yè)結(jié)合實際情況對員工進(jìn)行全面引導(dǎo)，為了員工的全面發(fā)展能夠適應(yīng)企業(yè)自身定制的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全針對性管理措施，確保企業(yè)管理效果的最優(yōu)化。并且，企業(yè)利用績效考核方式也是為了能夠更好的推動企業(yè)的進(jìn)步和全面發(fā)展。只有保證企業(yè)員工實現(xiàn)意識和工作水平的全面升級，才能真正提高優(yōu)化水平和綜合能力，確保管理效果的最優(yōu)化，并為企業(yè)的發(fā)展帶來源源不斷的動力。
值得一提的是，在企業(yè)開始實行績效考核之前，企業(yè)要對員工的基本情況有所了解，確保考核體系不會過分脫離現(xiàn)實。傳統(tǒng)的單一化考核方式就是對員工進(jìn)行考勤評價，這種單一化考核對企業(yè)的發(fā)展沒有實質(zhì)性的推動作用，整體管理效果和控制措施還是存在一定的問題。另外，企業(yè)考核的目的就是為了讓企業(yè)更具競爭力，這就需要借助考核標(biāo)準(zhǔn)和考核手段提高員工的自身水平，能從根本上帶動員工的工作熱情。為了實現(xiàn)企業(yè)員工全面發(fā)展的目的就必須讓企業(yè)的員工保持昂揚的活力與斗志，有效獲得穩(wěn)定的工作狀態(tài)，確保工作體系和工作流程的完整度，也能在激發(fā)員工工作熱情的同時，發(fā)揮員工的主觀能動性，確保管理工作的進(jìn)一步優(yōu)化。
2.企?I績效考核實施過程要認(rèn)知考核要求
在績效考核機(jī)制建立過程中，要將考核要求作為重點進(jìn)行全面下發(fā)，并且積極利用更加有效的處理效果，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的管理和實現(xiàn)都具有一定的管理價值。也就是說，在企業(yè)應(yīng)用績效考評方式的過程中，不能割裂績效考核與人力資源管理之間的關(guān)系，提升管理水平和管理效果才是績效考核的根本目標(biāo)，也是制定考核要求的根本性依據(jù)。正是基于此，在績效考核要求建立過程中，要從宏觀以及微觀兩個角度來分析企業(yè)績效考核實施過程。前者要求企業(yè)從全局出發(fā)，積極建構(gòu)更加系統(tǒng)化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并且將其視為人力資源管理系統(tǒng)的催化劑，確保員工具有相同的工作目標(biāo)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供動力。在運行績效考核措施后，能對適合企業(yè)發(fā)展的人才進(jìn)行有效的甄別，從而建立健全針對性的管理方案，并且也能集中選取對企業(yè)文化表示認(rèn)可的優(yōu)秀人才，將這些人才組成精英型隊伍，為員工找到更加合理的職位提供支撐[2]。后者主要是從企業(yè)文化入手，企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展的動力，在經(jīng)營管理過程中不能只是注重經(jīng)濟(jì)利益的數(shù)字變化，也要對軟文化有明確的認(rèn)知，在建立企業(yè)文化的過程中，對績效考核的具體工作流程進(jìn)行細(xì)化處理，確保其能提升企業(yè)的綜合實力和市場競爭力。借助考核方式，充分挖掘員工的主觀能動性，保證員工能自覺投身到企業(yè)管理中，并且在順應(yīng)企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)員工的全面發(fā)展。
3.企業(yè)績效考核實施過程要更新考核評估方式
正是基于有效的績效考核方式，才能從根本上保證管理效果，積極建構(gòu)更加系統(tǒng)化的處理機(jī)制和控制措施，保證考核評估方式能順應(yīng)時代變化。企業(yè)在運用績效考核體系時，要建立動態(tài)化評估模式，從根本上發(fā)揮績效考核方式在提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益方面的優(yōu)勢。目前，較為常見的評估方式是平衡計分體系，能從根本上提高員工的自覺性，借助循環(huán)系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)績效考核方式的優(yōu)化和全面升級。除此之外，企業(yè)績效考核實施過程要優(yōu)化考核執(zhí)行效果，企業(yè)要更好地應(yīng)用績效考核的結(jié)果，積極創(chuàng)設(shè)有效的處理機(jī)制和執(zhí)行措施，確保員工能在績效考核的督促下發(fā)揮自身的實力[3]。強(qiáng)化執(zhí)行力度能在升級績效考核基礎(chǔ)的同時，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求。
關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；績效考核；問題；對策
績效考核工作涉及民營企業(yè)人力資源等工作的重要內(nèi)容，能夠促進(jìn)民營企業(yè)做好人力資源以及資金等方面使用效率的提升，對民營企業(yè)的發(fā)展具有關(guān)鍵作用，但當(dāng)前民營企業(yè)績效考核中存在較多問題，因此民營企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)對當(dāng)前績效考核的運用方式以及限制因素進(jìn)行重點分析，根據(jù)發(fā)展情況對存在問題進(jìn)行解決，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
一、民營企業(yè)績效考核概述
績效考核工作主要是對員工的工作情況以及工作能力等方面進(jìn)行專門的評估，并對企業(yè)當(dāng)前的資源利用情況以及資金收支情況等進(jìn)行統(tǒng)計，目的是為了解當(dāng)前企業(yè)發(fā)展情況，同時對各項工作內(nèi)容的落實效果做好審核，了解當(dāng)前企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。績效考核工作需要以專門的績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，對指標(biāo)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計，從而對當(dāng)前工作進(jìn)度以及工作效果等進(jìn)行分析。績效考核在民營企業(yè)的發(fā)展中具有重要地位，能夠?qū)ζ髽I(yè)管理情況等進(jìn)行量化統(tǒng)計以及評估，從而幫助企業(yè)有效改革運營內(nèi)容，提高整體的運營水平。而且民營企業(yè)一般資金規(guī)模較小，因此更需要加強(qiáng)績效考核，推動精細(xì)化管理，實現(xiàn)資源的合理配置以及各部門之間的良性互動。
二、民營企業(yè)績效考核工作的意義
（一）優(yōu)化資源配置
資源的優(yōu)化配置對民營企業(yè)的發(fā)展具有重要作用，由于民營企業(yè)在資金以及人才等方面比較缺乏，因此需要做好資源的有效配置，而民營企業(yè)的崗位數(shù)量以及涉及職能相對較多，因此如何做好人員的配置以及崗位職能的設(shè)定，加強(qiáng)資源的合理配置，是民營企業(yè)發(fā)展中的重要一環(huán)，而通過績效考核工作，對崗位職責(zé)以及工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，可以幫助員工明確工作目標(biāo)，幫助財務(wù)工作人員對當(dāng)前的收支情況以及資金的使用情況進(jìn)行及時記錄，能夠保證資源的合理配置，避免出現(xiàn)資源使用過度的現(xiàn)象，實現(xiàn)資源的有效配置。
（二）提升執(zhí)行效率
民營企業(yè)的發(fā)展，最本質(zhì)的核心是對產(chǎn)量的提升以及成本的控制，并不斷提升經(jīng)營利潤，在實現(xiàn)這些目標(biāo)的時候，民營企業(yè)需要加強(qiáng)運營管理力度，提升內(nèi)部工作效率，提高資源投入以及產(chǎn)出比，而通過績效考核工作，民營企業(yè)可以將工作人員的最終薪資與自身的勞動成果相掛鉤，從而實現(xiàn)員工薪資以及自身勞動成果的合理分配，激發(fā)員工的工作積極性，保進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對于提高財務(wù)管理水平也具有一定的促進(jìn)作用。
三、民營企業(yè)績效考核現(xiàn)狀
（一）績效考核重視性不足
績效考核工作重視程度較差，是民營企業(yè)在開展工作時經(jīng)常存在的問題，由于傳統(tǒng)觀念的影響，民營企業(yè)對于績效考核的重視性相對較低，對企業(yè)整體的績效考核的戰(zhàn)略用途并不明晰，缺乏對企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，在開展績效考核的工作中，忽略了日常績效考核的重要性，往往更加關(guān)注年度績效考核等方面，而且對于行政以及財務(wù)等方面的績效考核工作也缺乏重視，對于這一方面沒有完善的績效考核流程。
（二）績效考核制度不完善
績效考核制度不完善，對績效考核工作的開展帶來了不利影響，在當(dāng)前績效考核的流程處理當(dāng)中，民營企業(yè)缺乏細(xì)節(jié)方面的規(guī)劃，對績效考核中的細(xì)節(jié)方面把握不足，往往只是從宏觀角度對績效考核方向進(jìn)行制定，這使得績效考核制度中的細(xì)節(jié)無法得到明確，在實際的工作展開中，對于績效考核的指標(biāo)量化等方面缺乏明確的內(nèi)容，導(dǎo)致績效考核工作存在模糊性的問題，而且還容易出現(xiàn)責(zé)任相互推諉的問題。而且在績效考核制度當(dāng)中，缺乏財務(wù)部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，無法整合企業(yè)內(nèi)資源開展績效考核，影響了績效考核的全面性，甚至績效考核工作在一定程度上還有可能影響到民營企業(yè)業(yè)務(wù)部門的正常工作，引發(fā)員工負(fù)面情緒。
（三）動態(tài)調(diào)整機(jī)制問題
當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)波動情況更加頻繁，而民營企業(yè)在市場競爭中只有適應(yīng)市場的發(fā)展變化形勢，調(diào)整發(fā)展方向，才能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展，在調(diào)整發(fā)展結(jié)構(gòu)的同時，民營企業(yè)也應(yīng)當(dāng)對績效考核的指標(biāo)以及流程等進(jìn)行動態(tài)化調(diào)整，但是民營企業(yè)對績效考核工作方面缺乏動態(tài)性的調(diào)整，績效考核制度以及指標(biāo)雖然在前期有可能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展情況，對企業(yè)的經(jīng)營起到有力的推動作用，但是在后期績效考核模式逐步僵化，在一定程度上影響了民營企業(yè)的發(fā)展，而只有對績效考核指標(biāo)的制定方面應(yīng)當(dāng)進(jìn)行動態(tài)化調(diào)整，才能夠適應(yīng)民營企業(yè)的發(fā)展變化，但是由于缺乏信息化等方面的處理機(jī)制，績效考核工作人員對當(dāng)前企業(yè)具體經(jīng)營情況沒有全面了解，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的量化等不符合企業(yè)實際發(fā)展情況。
（四）監(jiān)督管理措施以及結(jié)果運用方面存在的問題
績效考核工作的開展需要有效的監(jiān)督管理措施，保證績效考核工作可以順利落實，但是在當(dāng)前民營企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督管理措施，導(dǎo)致績效考核工作缺乏全流程跟蹤處理機(jī)制。而且民營企業(yè)由于人力資源較為緊缺，因此對績效考核的監(jiān)督管理方面力度較差，且沒有專門的激勵制度，這就使得績效考核工作無法與員工的日常工作相互結(jié)合，使得員工在績效考核工作開展中缺乏積極性。
四、民營企業(yè)績效考核優(yōu)化對策
（一）加強(qiáng)對績效考核工作的認(rèn)識
在當(dāng)前展開績效考核工作，首先需要對績效考核工作內(nèi)容以及與企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系進(jìn)行了解，在充分了解績效考核工作重要性的基礎(chǔ)上，才可以推動績效考核工作的開展，推動績效考核工作的落實，避免由于對績效考核工作認(rèn)識不足而產(chǎn)生的工作不到位的問題，從而提高績效考核工作的效率。因此在民營企業(yè)當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高工作人員對績效考核工作重要性的認(rèn)知，幫助企業(yè)內(nèi)部員工了解績效考核工作的開展方向以及開展措施，此外在管理層以及基層員工之間應(yīng)當(dāng)建立專門的雙向溝通機(jī)制，這是由于績效考核工作的主體是民營企業(yè)員工，因此只有注重企業(yè)員工的真實想法，才能夠保證工作的順利開展，通過建立專門的雙向溝通機(jī)制，民營企業(yè)管理層可以對當(dāng)前績效考核工作當(dāng)中存在不足進(jìn)行及時了解，從而做好調(diào)整工作。在績效考核工作中，除了對業(yè)務(wù)方面進(jìn)行績效考核之外，還需要對行政人員以及財務(wù)工作人員方面加強(qiáng)績效考核，改變以往只注重業(yè)務(wù)部門績效考核工作的現(xiàn)狀，實現(xiàn)績效考核工作內(nèi)容的全覆蓋，從而對企業(yè)各部門以及工作人員都可以展開有效的績效考核工作。
（二）完善績效考核制度
完善的績效考核制度，可以推動績效考核工作的展開，保證整體工作流程都可以做到有理有據(jù)。在對績效考核制度進(jìn)行完善時，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)整體出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部的各個部門的工作情況進(jìn)行考量，實現(xiàn)制度細(xì)節(jié)的差異化處理，而且在績效考核制度的制定中，應(yīng)當(dāng)對各部門制定的協(xié)調(diào)機(jī)制方面進(jìn)行優(yōu)化，從而保證績效考核工作能夠得到各部門的支持，提高工作效率。此外在績效考核制度當(dāng)中應(yīng)當(dāng)對績效考核的指標(biāo)做好量化處理，根據(jù)實際情況進(jìn)行詳細(xì)區(qū)分，根據(jù)不同部門的工作情況，開展針對性的績效考核指標(biāo)的制定，保證績效考核指標(biāo)的科學(xué)性。在績效考核的制度制定中，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)由財務(wù)部門作為主導(dǎo)，對當(dāng)前業(yè)務(wù)情況以及財務(wù)情況進(jìn)行了解，深入業(yè)務(wù)部門基層，對當(dāng)前的一線工作情況進(jìn)行了解，從實際出發(fā)，對工作流程方面進(jìn)行明確。為了增加績效考核制度的科學(xué)性，民營企業(yè)也可以專門與第三方機(jī)構(gòu)展開合作，對當(dāng)前行業(yè)以及企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)行業(yè)特點以及企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行制度的完善。
（三）做好動態(tài)調(diào)整工作
民營企業(yè)在績效考核工作當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)引入動態(tài)調(diào)整機(jī)制，對當(dāng)前的績效考核制度以及指標(biāo)制定等方面進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，避免出現(xiàn)指標(biāo)僵化等問題，保證績效考核指標(biāo)的先進(jìn)性，使得績效考核工作可以有力推動企業(yè)日常運營工作的展開，避免由于績效考核工作與當(dāng)前經(jīng)營情況沖突而影響企業(yè)發(fā)展。在績效考核工作當(dāng)中，民營企業(yè)工作人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)崗位分析以及評價，對不同崗位的勞動強(qiáng)度以及技術(shù)貢獻(xiàn)率等進(jìn)行分析，根據(jù)崗位調(diào)整情況以及工作內(nèi)容的變化，做好指標(biāo)方面的調(diào)整，除此之外，對于市場方面的變化也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行了解，從而有針對性地做好制度流程方面的變更。另外民營企業(yè)也應(yīng)當(dāng)注重引入信息化平臺，通過建立專門的信息處理平臺，對當(dāng)前的績效考核工作進(jìn)行調(diào)整，實現(xiàn)績效考核工作的實效性。在信息處理平臺當(dāng)中，民營企業(yè)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點引入專門的工作模塊，對績效考核工作中的各個模塊都做好優(yōu)化工作，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。
（四）注重監(jiān)督管理以及結(jié)果運用
監(jiān)督管理工作對于推動績效考核工作的順利展開具有積極作用，因此在實際績效考核工作展開中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)督管理，對于指標(biāo)完成情況以及日常工作中的不足都要做好及時監(jiān)督，為了實現(xiàn)這項工作目標(biāo)，民營企業(yè)可以建立專門的監(jiān)督小組，對績效考核制度的實施情況，以及指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督，并且及時反饋給民營企業(yè)的管理層，保證民營企業(yè)經(jīng)營者能夠?qū)Ξ?dāng)前績效考核情況進(jìn)行了解，從而有針對性地做好調(diào)整工作。對于績效考核結(jié)果，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)重視，引入專門的激勵制度，結(jié)合績效考核工作情況，對相關(guān)人員進(jìn)行專門的獎勵，從而提高績效考核工作的權(quán)威性，根據(jù)績效考核情況對員工的職位變遷以及薪資調(diào)整等進(jìn)行處理，保證績效考核工作的結(jié)果能夠?qū)ζ髽I(yè)的實際發(fā)展起到推動作用，避免績效考核流于形式的問題。
五、結(jié)語
當(dāng)前民營企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)注重績效考核工作，只有這樣才能夠推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，提升企業(yè)發(fā)展活力，實現(xiàn)民營企業(yè)競爭力的穩(wěn)步提升，做好資源的有效配置，優(yōu)化民營企業(yè)整體資源投入以及產(chǎn)出比。
參考文獻(xiàn)：
[1]韓艷.淺析我國民營企業(yè)績效管理存在的問題與對策[J].中國商論,2016(30):74-76.
[2]周胖多.績效考核在民營企業(yè)中的激勵作用及完善建議[J].企業(yè)改革與管理,2019(08):81-82.
[3]董娟.民企績效考核問題分析及對策研究[J].人力資源,2019(08):85.
[4]楊金霞.民營企業(yè)績效管理存在的問題及對策[J].時代經(jīng)貿(mào),2019(29):78-79.
關(guān)鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問題；措施
一個企業(yè)的整體運營績效，與企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的日常工作績效息息相關(guān)。試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進(jìn)行有效的溝通，推動員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實現(xiàn)員工成長的同時促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
一、企業(yè)績效考核存在的問題
(一)績效考核流于形式
在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，無人真正認(rèn)真對待績效考核。
(二)存在工作機(jī)會歧視
許多企業(yè)對員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結(jié)果。這種對工作機(jī)會的“歧視”，對員工來說極其不公平。
(三)信息不對稱
在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門一般不可能詳細(xì)了解每一個員工的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。就每一個部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。
(四)考核者的主觀隨意性較大
績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內(nèi)工作實施考核，評價員工到底為企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、分布等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考核的可信度與效度。
二、原因分析
1、績效考核工作不到位
績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。但許多企業(yè)對績效考核的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關(guān)于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強(qiáng)對考核過程的跟蹤、督導(dǎo)和溝通，未能通過績效考核促進(jìn)企業(yè)管理，導(dǎo)致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預(yù)期效果，使績效考核失去了應(yīng)有的意義。
2、考核指標(biāo)不夠科學(xué)
在績效考核實踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點：
(1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細(xì)化。
(2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分?jǐn)?shù)或指標(biāo)中分?jǐn)?shù)差別不大，沒能突出重點。未能通過績效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識本崗位的工作重點并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。
(3)考核指標(biāo)不能及時調(diào)整。考核指標(biāo)的設(shè)置沒有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。
3、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)
選擇和確定什么樣的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，主要表現(xiàn)在考核標(biāo)準(zhǔn)太過籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)的說明含糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)中有太多難以衡量的因素，或者考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行考核，就難以避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。
4、考核結(jié)果運用不當(dāng)
企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結(jié)果，正確認(rèn)識到自己的差距和不足，從而重新認(rèn)識自我，找準(zhǔn)方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機(jī)會和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對績效考核結(jié)果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結(jié)果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結(jié)果的綜合運用尚未開展起來。
三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施
(一)建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制
績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善。企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，讓績效考核與人力資源管理的培訓(xùn)與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進(jìn)。同時要使績效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。設(shè)計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進(jìn)企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。
(二)優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)
優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進(jìn)行深入分析。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)每個崗位的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并做好“三個結(jié)合”：
1、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合。績效考核不僅僅只有業(yè)績考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導(dǎo)員工注重實效完成崗位職責(zé)；素
關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)；人力資源管理；績效考核
隨著企業(yè)間競爭的加劇和電力企業(yè)改革的不斷深化，發(fā)電企業(yè)面臨的市場環(huán)境也在日新月異，規(guī)范企業(yè)績效考核、加強(qiáng)企業(yè)績效管理成為發(fā)電企業(yè)適應(yīng)新形勢發(fā)展變化的需要，也是提升企業(yè)經(jīng)營效率、改善企業(yè)管理水平的重要手段。
一、 績效考核理論闡述
（一） 績效考核概念
績效考核是一項系統(tǒng)的管理工程。績效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對企業(yè)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運用評估結(jié)果對員工未來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面影響的過程和方法。
一個完善的績效考核體系包括五項內(nèi)容：一是確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者；二是確定考評分方式、方法；三是確定考評周期；四是績效考評，得出考評結(jié)果；五是績效反饋，結(jié)果應(yīng)用。
（二）績效考核作用
作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，績效考核在提升企業(yè)人力資源管理水平、促進(jìn)企業(yè)各項管理機(jī)制有效運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)等方面具有不可估量的作用。
1.績效考核可以作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要依據(jù)。通過績效考核工作，企業(yè)可以掌握員工工作績效信息，挖掘企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中存在的或潛在的問題，為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)、合理、切合實際性提供必要的依據(jù)和指導(dǎo)。
2.績效考核是進(jìn)行員工職位調(diào)整和崗位變動的依據(jù)。了解掌握員工的專長，合理配置人員崗位，必須經(jīng)過績效考核。新員工入職調(diào)配、在崗員工職務(wù)調(diào)整和職務(wù)晉升，都要進(jìn)行客觀、全面、公正的評價和考核，才能真正做到人崗相宜，最大限度地發(fā)揮個人才能和組織效能。
3.績效考核是企業(yè)開展培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過績效考核，可以準(zhǔn)確把握員工的薄弱環(huán)節(jié)，掌握員工的培訓(xùn)需求，為培訓(xùn)工作具有針對性提供依據(jù)，為企業(yè)制定切實可行和行之有效的培訓(xùn)計劃、有的放矢地開展培訓(xùn)工作提供保障。
4.績效考核是企業(yè)進(jìn)行薪酬分配的依據(jù)。薪酬分配要兼顧效率和公平，而能夠做到兼顧效率和公平就必須對員工個體的勞動成果進(jìn)行評定和計量，開展績效考核。考核結(jié)果與薪酬獎懲密切掛鉤，使不同績效取得不同待遇，激勵員工不斷提升績效，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
5.績效考核能夠促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展。通過績效考核，不僅能夠提升工作績效、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，還可以促進(jìn)員工潛質(zhì)的發(fā)揮，增強(qiáng)員工個人的競爭力。社會在進(jìn)步、企業(yè)在發(fā)展，對高素質(zhì)能力的員工需要越來越大，員工個體只有通過績效考核找到差距和不足，取長補(bǔ)短，促進(jìn)崗位成長，才能適應(yīng)社會發(fā)展的需要，立于不敗之地。
二、發(fā)電企業(yè)績效考核的管理現(xiàn)狀
作為壟斷行業(yè)的電力企業(yè)，在經(jīng)營發(fā)展過程中，不斷引入現(xiàn)代管理理念，并逐步認(rèn)識到績效考核的重要性，將績效考核理念和考核管理模式逐步應(yīng)用到經(jīng)營管理之中。但大多數(shù)發(fā)電企業(yè)在開展績效考核工作時，沒有系統(tǒng)的掌握績效考核管理理念和實用的構(gòu)建方法，致使績效考核工作難以有效發(fā)揮作用，難以切實促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。具體而言，當(dāng)前發(fā)電企業(yè)的績效考核應(yīng)用存在如下問題。
1.績效考核目標(biāo)不清晰。一般發(fā)電往往是在迫于企業(yè)發(fā)展形勢需要或是投資方等上級主管部門要求的外在情形下，才開始在管理過程中引入績效考核。因此，在具體的考核過程缺乏一定的考核理念和考核目的，沒有客觀、全面的調(diào)查分析，沒有實施考核的內(nèi)在動力，最終使績效考核工作盲目開展，草率實施，匆匆收尾，喪失考核的價值和考核意義。績效考核的目標(biāo)定位是開展績效考核的基礎(chǔ)，考核目標(biāo)的不準(zhǔn)確必然會影響考核實施方法、實施過程、結(jié)果應(yīng)用等方面事項，最終影響績效考核工作的順利開展。
2.績效考核體系缺乏健全性和完善性。績效考核是一項系統(tǒng)工程，是一個完整的管理過程，它包括考核計劃制定、考核過程實施、考核信息反饋、考核結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容，是一個系統(tǒng)管理環(huán)節(jié)。但發(fā)電企業(yè)引入績效考核時，因為受到管理層的支持程度、職工的重視程度、績效考核人員的專業(yè)化程度等因素限制，使企業(yè)很難建立起完善的、健全的績效考核體系，最終導(dǎo)致發(fā)電企業(yè)的績效考核工作只是空中樓閣，美麗而不可觸及。
3.績效指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)。發(fā)電企業(yè)在績效考核指標(biāo)設(shè)計時，往往依葫蘆畫瓢，照搬照抄，簡單套用，設(shè)計指標(biāo)死板、僵硬，與直接被考核者所從事工作相脫節(jié)。比如一些業(yè)務(wù)類崗位考核指標(biāo)在設(shè)計時，往往缺乏科學(xué)性或是缺乏有效量化指標(biāo)衡量，致使考核結(jié)果難以定位和應(yīng)用；再或是考核指標(biāo)設(shè)計表面看具有一定的科學(xué)性和合理性，但在執(zhí)行過程中，不是因為考核數(shù)據(jù)難以收集，就是因為考核標(biāo)準(zhǔn)受到質(zhì)疑，最終使考核結(jié)果難以定性、比對，導(dǎo)致考核失去現(xiàn)實的價值和意義。
4.績效考核工作受考核者主觀臆斷因素的影響。一些是非標(biāo)準(zhǔn)判斷當(dāng)然不用考慮，一般人員都能正確判斷，不會受到考核者情緒影響；但是大多發(fā)電企業(yè)的崗位，多數(shù)是難以有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)的，績效考核的好壞還有賴于考核者的自身素質(zhì)和主觀判斷能力。考核者自身能力素質(zhì)的局限性，或是主觀評價臆斷的差異性，都可能會導(dǎo)致出現(xiàn)與實際工作量、工作質(zhì)量、工作難度等實際情況相偏差的現(xiàn)象，一些不準(zhǔn)確、不合理、不公正的考核結(jié)果會出現(xiàn)，這會嚴(yán)重影響考核工作的整體質(zhì)量。
5.考核周期設(shè)置不科學(xué)。績效考核工作應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際需要，有規(guī)律、有次序的開展。考核周期是整個績效考核工作規(guī)律性、次序性的體現(xiàn)，所以考核周期設(shè)置要合理、科學(xué)，不能過長或過短。但縱觀發(fā)電企業(yè)的考核周期設(shè)置，往往都是根據(jù)年初簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任書在年底或次年初進(jìn)行一次考核，這樣的考核僅僅主要是用于年終獎金分配，而不是為了解決問題、改善績效、提升管理水平，使考核工作偏離了考核的初衷；有時又走向另一極端，就是天天考核，一個月下來，每個部門都得有幾項考核，這給考核者和被考核者帶來極大的工作量，影響日常工作的秩序性，再加上每個人的精力都是有限，這樣會使考核者和被考核者都為了考核而考核，疲于應(yīng)付，對考核也就視而不見了。
6.考核結(jié)果得不到很好的運用。考核的終極目標(biāo)是反饋結(jié)果、改善工作、提升效率，但絕大多數(shù)發(fā)電企業(yè)在開展考核工作時，總是忙于準(zhǔn)備材料、忙于天天考核、應(yīng)付各級檢查、疲于收集整理等，而關(guān)鍵的一環(huán)往往被忽視了，那就是將考核結(jié)果合理地反饋給被考核者，并使考核者能夠認(rèn)真地分析工作不足和有待提升的方面，為后續(xù)效能提高提供指導(dǎo)和方向。沒有使考核結(jié)果在員工成長晉升、組織效能提高中加以有效應(yīng)用，沒有考核反饋、績效改進(jìn)、后續(xù)跟蹤，使考核一套，結(jié)果是另一套，難以實現(xiàn)考核目標(biāo)——促進(jìn)組織績效的提升。
三、構(gòu)建發(fā)電企業(yè)績效考核體系的對策
隨著發(fā)電企業(yè)市場化進(jìn)程的加速，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度建立好發(fā)電企業(yè)的績效考核體系，可從以下幾個方面入手。
1.明確考核目標(biāo)，設(shè)計完善的考核體系。發(fā)電企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，明確考核目標(biāo)，從企業(yè)的基礎(chǔ)工作分析入手，廣泛進(jìn)行調(diào)研，深入進(jìn)行研究，制定出規(guī)范合理的崗位說明書作為企業(yè)績效考核的依據(jù)，同時建立內(nèi)容全面、規(guī)范合理的績效考核制度；然后再以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從管理制度及工作實際出發(fā)，制定出涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門業(yè)務(wù)重點和個人關(guān)鍵績效點的考核標(biāo)準(zhǔn)；最后針對不同群體，以不同權(quán)重，設(shè)計出差異化、科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，建立健全考核體系。
2.制定合理的考核評價指標(biāo)。發(fā)電企業(yè)一方面要加大各級員工的參與力度，發(fā)揮每個崗位員工和管理者的智慧和能力，認(rèn)真分析崗位特點，總結(jié)考核節(jié)點，為指標(biāo)的設(shè)定提供現(xiàn)實基礎(chǔ)；同時還可以聘請外部的管理專家進(jìn)行指導(dǎo)，對企業(yè)的管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)，提升管理人員的管理水平，為建立科學(xué)、合理的考核指標(biāo)提供技術(shù)保障。
3.克服績效考核中的主觀偏差。加強(qiáng)考核過程的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)，讓參與的考核者和被考核者都事先做好準(zhǔn)備，清楚、無歧義的掌握績效標(biāo)準(zhǔn)。在實施具體評價時的要進(jìn)行相互交流、協(xié)調(diào)溝通，使評價者了解被考評者的業(yè)績和要求，克服主管因素的影響，有的放矢地進(jìn)行指導(dǎo)完成考核工作，確保考核取得良好的效果。
4.考核要設(shè)定合理的考核周期并充分應(yīng)用考核結(jié)果。考核周期的設(shè)定要與崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)周期相匹配，使考核既不因為周期過長而喪失考核價值，又不因為過于頻繁而使參與者視而不見。考核結(jié)果的有效應(yīng)用和績效改進(jìn)才是考核的真正目的和意義所在。考核完畢后，要妥善、積極將考核結(jié)果反饋給本人，被考核者認(rèn)真分析、不斷總結(jié)，改進(jìn)個人績效，達(dá)到提升組織效能的目的。
5.塑造健康的績效考核文化，提高員工的認(rèn)識度。從目前發(fā)電企業(yè)現(xiàn)狀來看，建立有效的績效考核機(jī)制，宣傳、滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒是至關(guān)重要的。所以正確引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識考核的目的，幫助他們相互理解和支持，促使管理者與員工之間的真誠合作，建立良好的考核氛圍，為更好地、及時有效地解決問題、減少失誤、防患未然、建設(shè)企業(yè)提供良好環(huán)境。
總之，發(fā)電企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。不斷地認(rèn)識和掌握自身的經(jīng)營特點和經(jīng)營方式，加強(qiáng)上下級之間持續(xù)、深入、有效的溝通，做好各個部門的協(xié)調(diào)合作，構(gòu)建起良好、有序的績效管理體系，是發(fā)電企業(yè)在新的競爭環(huán)境中保持自身優(yōu)勢、展現(xiàn)強(qiáng)大生命力的前提和保障。
參考文獻(xiàn)：
[1]吳振芳.員工績效考核及其在國內(nèi)外企業(yè)中的研究與應(yīng)用[J].今日工業(yè)工程，2006（01）.
[2]企業(yè)人力資源管理師（一級）[M].國家勞動社會保障出版社，2009.
（一）企業(yè)內(nèi)部績效考核的類型
企業(yè)內(nèi)部績效考核有多種劃分方式：第一，按考核時間劃分，可以分為定期績效考核和不定期績效考核。定期績效考核可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀自由選擇一個月、一個季度、半年等時間段為考核時間段；不定期績效考核就不再選擇固定時間段進(jìn)行考核，而是根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行隨機(jī)時間考核，這種方式更能真實記錄工作人員的日常績效，也更能為定期績效考核提供重要的參考依據(jù)。第二，按考核內(nèi)容劃分，可以分為特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型績效考核。特征導(dǎo)向型的考核重點在于考量員工的個人特點，如品性、工作能力、溝通能力等；行為導(dǎo)向型的考核重點是員工在工作過程中的方式方法；結(jié)果導(dǎo)向型的考核重點是員工工作完成的數(shù)量與質(zhì)量。第三，按主觀和客觀劃分，可分為客觀績效考核和主觀績效考核。客觀績效考核是利用公司現(xiàn)有考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行直接量化的績效考核；主管績效考核是由考核者根據(jù)一定的考核準(zhǔn)則設(shè)計的考核體系對被考核人員進(jìn)行主觀評價。
綜上所述，不同企業(yè)建立的內(nèi)部績效考核體系不同，選用的考核方法也不同，但績效改進(jìn)卻是企業(yè)內(nèi)部績效考核必須包含的內(nèi)容，它是落實績效考核目標(biāo)的具體表現(xiàn)。
（二）企業(yè)內(nèi)部績效考核的意義
企業(yè)內(nèi)部績效考核從本質(zhì)上來看是一種針對企業(yè)內(nèi)部人員工作過程的管理活動，它能將中長期工作目標(biāo)分解為短期的工作指標(biāo)，更有利于激勵員工完成既定的工作任務(wù)。其次，在企業(yè)人力資源管理工作中，績效考核是一個持續(xù)制定考核計劃、執(zhí)行考核任務(wù)、修正考核體系不足之處的有機(jī)循環(huán)體。最后，內(nèi)部績效考核與員工的實發(fā)工資直接關(guān)聯(lián)，不僅能促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，合理分配員工所得利益，還能通過考核發(fā)現(xiàn)工作漏洞并將其修補(bǔ)完善，最終達(dá)到員企雙贏。企業(yè)在設(shè)定員工薪酬時，一般都將薪酬分為固定工資和績效工資兩部分，績效考核能保證績效工資的合理分配和發(fā)放，更能提高員工的工作能力和積極性。
二、企業(yè)內(nèi)部績效考核的難點
（一）考核目的不明確
現(xiàn)代企業(yè)大多建立起了內(nèi)部績效考核機(jī)制，但大部分企業(yè)并不能完全發(fā)揮考核機(jī)制的作用。當(dāng)下的企業(yè)績效考核模式一般為：工作分析、考核標(biāo)準(zhǔn)的確定與管理、績效考核過程管理和結(jié)果反饋等。但多數(shù)企業(yè)只是單純地將績效考核與員工的績效工資掛鉤，對考核本身的目的未做充分理解，這樣只是將績效考核作為管理人員工資的一種手段，嚴(yán)重制約了績效考核作用的發(fā)揮。
（二）難以把握“企業(yè)整體”概念
企業(yè)內(nèi)部績效考核往往是由企業(yè)人力資源部門主管，其他部門協(xié)助進(jìn)行的，但很多企業(yè)將績效考核看作人力資源部門的專職工作，其他部門都處于被考核、被處罰的壓力之下，這種現(xiàn)象會導(dǎo)致人力資源部門與其他部門之間產(chǎn)生隔閡，嚴(yán)重影響績效考核的真實性。從企業(yè)內(nèi)部績效考核的根本目的來看，績效考核應(yīng)該是整個公司所有部門的工作，各部門都要為績效考核工作的進(jìn)行付出努力。因此，企業(yè)要積極提高內(nèi)部各部門對績效考核的“企業(yè)整體”理念，使績效考核工作落到實處，發(fā)揮實用。
（三）考核主觀性強(qiáng)
目前，企業(yè)的內(nèi)部績效考核評價一般都具有很強(qiáng)的主觀性，考核結(jié)果也都是由評審部門進(jìn)行保存和公布，被考核人員在考核結(jié)果公布前得不到自己考核成績的相關(guān)信息，這就使得大部分被考核者對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，考核也就無法發(fā)揮原有的作用。甚至有些企業(yè)根本沒有清晰準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者大都根據(jù)主觀印象對被考核者進(jìn)行評價，這就使績效考核受到個人喜好的嚴(yán)重影響。
（四）存在暗箱操作
當(dāng)前，許多企業(yè)已經(jīng)制定了明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核工作流程，但是在實際考核過程中卻無法得到有效落實。一些企業(yè)平時不考核，或平時考核蒙混過關(guān)，僅在年終時組織相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對各部門成員進(jìn)行績效考核，而且很多企業(yè)的考核過程并不公開。以上這種暗箱操作的現(xiàn)象，使企業(yè)績效考核流于形式，從員工到領(lǐng)導(dǎo)都會產(chǎn)生懈怠的考核情緒，績效考核也就無法發(fā)揮其原有的作用。
三、企業(yè)內(nèi)部績效考核的完善思路
（一）明確績效考核目標(biāo)
企業(yè)內(nèi)部績效考核首先要建立科學(xué)合理的績效考核目標(biāo)，這個目標(biāo)要具體明確，要可量化，要能給出可行的考核方案，并且要有明確且不可隨意更改的考核時間安排。要滿足以上條件，企業(yè)的考核部門就要積極主動地與企業(yè)其他部門進(jìn)行溝通和交流，讓考核者與被考核者相互溝通，制定出合乎企業(yè)人員工作現(xiàn)狀的績效考核目標(biāo)和方案，盡量避免考核的主觀化，努力做到考核過程的透明化。這樣才能使被考核者理解績效考核的目的，達(dá)到激勵員工和促進(jìn)員工進(jìn)步的根本目的。
（二）制定健全的考核標(biāo)準(zhǔn)及方法
不同企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀不同，其內(nèi)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)與方法也不同。因此，企業(yè)要根據(jù)考核對象和考核內(nèi)容來選擇最科學(xué)的考核方案，具體應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行考慮：第一，能真實體現(xiàn)考核目的；第二，能激勵被考核人員并對其工作起到積極引導(dǎo)作用；第三，能客觀公正地體現(xiàn)被考核者的工作績效；第四，考核方案科學(xué)可執(zhí)行，易于操作。
（三）提高量化指標(biāo)比重
為盡量避免績效考核工作的主觀性，績效考核的主要內(nèi)容要集中在對被考核者工作績效的考核上。針對被考核者工作的情況，將其現(xiàn)實績效與理想工作情況下的績效進(jìn)行對比，將被考核的各項數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，減少主觀因素對績效考核的影響，使績效考核工作不再流于形式。
（四）實施考核申訴制度
在企業(yè)進(jìn)行績效考核工作時，難免出現(xiàn)被考核者對考核結(jié)果嚴(yán)重不認(rèn)同的情況，為保證被考核者的正當(dāng)權(quán)益并完善內(nèi)部績效考核機(jī)制，有必要建立考核申訴制度。首先，要建立一個考核申訴的流程，將申訴制度具體化，一般由人力資源部門負(fù)責(zé)這方面工作。在績效考核工作過程中要注意尊重被考核者的個人意見，認(rèn)真對待考核過程中出現(xiàn)的問題并及時解決。要以考核標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，以事實為證據(jù)，對被考核者進(jìn)行科學(xué)合理的考核。其次，要加強(qiáng)考核工作中的互動，當(dāng)被考核者有疑問時要認(rèn)真對待，及時解決。最后，要及時將考核申訴的進(jìn)度及結(jié)果告知被考核者。如果是考核部門或考核機(jī)制出現(xiàn)的問題，要及時制定整改方案并落實；如果是被考核者出現(xiàn)的問題，要拿出切實的證據(jù)和合理的處理結(jié)果，使被考核者信服。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效考核 薪酬管理 作用
中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
績效考核在一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與薪酬管理過程中起著至關(guān)重要的作用，它能夠保障企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的在序運行，還能夠促進(jìn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)的達(dá)成。績效考核最終要達(dá)到對人的激勵，激勵人更努力的工作。績效考核只是人力資源系統(tǒng)的一部分，人力資源開發(fā)與管理是一個有機(jī)的整體，我們在談到人力資源的作用時不要人為地將人力資源的各部分分開，我們在談到績效考核的作用時也不可將它游離于人力資源之外。同時，績效考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)，現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進(jìn)行評定和計量，按勞付酬。績效考核為報酬分配提供依據(jù)，進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行，運用考評結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，形成進(jìn)取的組織氛圍，考核結(jié)果不與薪酬、獎勵、提職、培訓(xùn)等掛鉤就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業(yè)績和效率。以下就通過績效考核和薪酬管理等幾個方面對績效考核在企業(yè)薪酬管理中的作用進(jìn)行了分析研究。
1 績效考核概述
績效考核又稱績效考評、績效評估或績效評價，是采用科學(xué)的方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，考查和審核企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)、任務(wù)的履行程度，以確定其工作績效的一種有效的系統(tǒng)管理方法。它也是衡量、影響、評價員工的工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)。作為一種行為導(dǎo)向和控制方法，它也是一種激勵措施。績效考核在人力資源管理中處于核心地位，它與人力資源管理的其他方面幾乎都密切相關(guān)。通過工作分析，制訂崗位職責(zé)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而制訂績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，實施績效考核，而績效考核的結(jié)果又被用于獎懲、培訓(xùn)、晉升、解雇等方面，并與薪酬、企業(yè)文化建設(shè)以及員工職業(yè)生涯設(shè)計掛鉤。績效考核的作用集中體現(xiàn)在它是獎懲、調(diào)配與解聘的依據(jù)，具有激勵與控制導(dǎo)向和發(fā)展作用。
1.1 績效考核的目的
1.1.1 改進(jìn)組織績效，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益
這是絕大部分企業(yè)所追求的，也是績效考核的根本目的之一。績效考核本身首先是一種績效控制的手段，企業(yè)對員工實施績效考核，就是要通過對員工業(yè)績的評價，來實現(xiàn)對過去者在勞動過程中行為的約束和引導(dǎo)，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中。績效考核本身就是勞動者相互評價、相互比較、相互監(jiān)督、相互影響，也是勞動者的自我教育和自我調(diào)控。績效考核的結(jié)果會以一種特殊的力量引導(dǎo)勞動者，使企業(yè)得到駕馭生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權(quán)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營的成果、創(chuàng)效益。同時，因為績效考核也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此可以通過績效考核來激勵員工，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率、改善績效不可缺少的措施。
1.1.2 為日常的人力資源管理工作提供依據(jù)
績效考核應(yīng)為人力資源部門做好以下工作提供客觀依據(jù)：從事決策與調(diào)整，薪酬福利，員工的培訓(xùn)與發(fā)展。按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后是論功行賞，所以績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。通過績效考核可以考核員工對責(zé)任職位的勝任程度及發(fā)展?jié)摿Α？冃Э己藢T工工作業(yè)績進(jìn)行檢驗，通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。因此，績效考核結(jié)果是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，誰能干，誰不能干，結(jié)果一目了然。用這種方法來證明員工的業(yè)績，具有真實性、客觀性，從而為企業(yè)選拔任命和使用人才提供依據(jù)。
1.1.3 幫助員工改進(jìn)工作，促進(jìn)員工發(fā)展
通過績效考核，員工可以更加明確自己的工作任務(wù)、職責(zé)，組織的要求及自己完成的情況，進(jìn)一步明確自己的優(yōu)勢和不足，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好的完成工作任務(wù)，提高工作績效。
1.2 績效考核的基本原則
企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，為做到公平和準(zhǔn)確，保證考核的信度和效度，應(yīng)遵循一些基本原則。
1.2.1 客觀原則
績效考核必須嚴(yán)格遵守客觀公正這一基本原則。客觀即實事求是，公正即不偏不倚。按照考核標(biāo)準(zhǔn)，一視同仁地進(jìn)行考核。績效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考核資料進(jìn)行評價，做到“用事實說話“，盡量避免摻入主觀成分和感彩。此外，在考核結(jié)果的討論和分析上也要做到與實際考核應(yīng)用的結(jié)果一致，不能肆意歪曲考核的結(jié)果，也不能任意夸大或貶低考核的實際意義。
1.2.2 注重實績的原則
實績指員工通過主觀努力，為組織做出并得到組織承認(rèn)的勞動成果、完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益。在考核過程中，堅持注重實績原則即要求在對員工作出考核結(jié)論和決定升降獎懲時，以其工作實績?yōu)楦疽罁?jù)。
1.2.3 差別原則
績效考核的等級之間通常應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，考核結(jié)果在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使績效考核帶有激勵性，激勵員工的上進(jìn)心。當(dāng)然，對績效考核承擔(dān)者進(jìn)行充分培訓(xùn)，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)己藰?biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。
1.2.4 明確化、公開化原則
企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序和考核責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考核過程中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時，績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序和考核責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產(chǎn)生信任感，才能使員工容易理解、接受績效考核的結(jié)果。
1.2.5 多方位考核原則
為了使績效考核盡量做到客觀、公正、全面，減少人為因素的影響，應(yīng)擴(kuò)大考核者的范圍，尤其是與被考核者工作直接相關(guān)的人，如直接下屬、同級相關(guān)部門的同事、客戶及服務(wù)對象、人力資源部門的專家等。
1.2.6 科學(xué)、簡便的原則
科學(xué)、簡便即要求考核從考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到考核結(jié)果的運用的整個過程都要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段，準(zhǔn)確地評價員工的行為表現(xiàn)。同時，考核的具體操作更簡便，以盡可能少的投入，達(dá)到盡可能好的考核效果。
1.2.7 保證信度與效度的原則
績效考核的信度是指考核結(jié)果的前后一致性程度，即考核結(jié)果的可信程度。績效考核的效度是指考核結(jié)果的準(zhǔn)確程度。信度和效度是反映考核結(jié)果最重要的指標(biāo)，企業(yè)在考核員工時，要盡量提高信度和效度，從而更好發(fā)揮績效考核的功效。
2 薪酬管理的內(nèi)容
2.1 薪酬的現(xiàn)狀調(diào)查
通過對市場中同行業(yè)以及相關(guān)行業(yè)同期薪酬水平的調(diào)查，應(yīng)該首先了解薪酬的外部公平性或外部競爭性，薪酬的內(nèi)部公平性或內(nèi)部一致性以及績效報酬的公平性，確定薪資指導(dǎo)線，作為制定適合本企業(yè)薪酬水平的依據(jù)。在進(jìn)行市場調(diào)查時必須以同行業(yè)同職位的薪資水平為基準(zhǔn)，要以高于市場的人們吸引、保留對企業(yè)具有關(guān)鍵作用的人才。內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查同樣是十分重要的，它為調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例提供依據(jù)，可以分析是否因為薪酬水平原因而導(dǎo)致企業(yè)人才流動率的波動。設(shè)計合理、規(guī)范靈活的薪酬體系不僅僅體現(xiàn)出其本身的科學(xué)性及公平性，更為企業(yè)留住了寶貴的人才。
2.2 確定薪酬目標(biāo)
薪酬目標(biāo)有長期和短期之分，一般來講主要包括：建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的員工；激發(fā)員工的工作熱情，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，創(chuàng)造高績效；努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人發(fā)展計劃的協(xié)調(diào)一致。
2.3 確定影響本企業(yè)薪酬管理因素
影響薪酬水平變動的外部因素主要是：勞動力市場的供求狀況，相關(guān)行業(yè)競爭狀況，政府的宏觀調(diào)控，地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平變動，當(dāng)?shù)氐奈飪r變動，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與過去生產(chǎn)率變動，國家法規(guī)法令，乃至于國際政治時局的變化和其他不可抗力因素；而內(nèi)部因素主要是：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)，企業(yè)的經(jīng)營狀況，財力，企業(yè)文化，企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，企業(yè)雇員的配置，企業(yè)人力資源管理的水平，勞動者所處的崗位等級，勞動者個體素質(zhì)和能力差別，薪酬分配的形式，福利待遇的差別等因素。其中的任意元素發(fā)生變化都可能影響到薪酬的實施，在薪酬制定的最初階段，就要根據(jù)經(jīng)驗制定出外界情況變動時的薪酬調(diào)整方案以備不時之需，還要對某些對薪酬的實施可能產(chǎn)生重大影響的因素進(jìn)行詳細(xì)的考察，未雨綢繆，做出周密的安排，留出決定的余地。
2.4 選擇薪酬政策
所謂選擇薪酬政策，是指對企業(yè)薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇和組合，是企業(yè)在員工薪酬上采取的方針策略。它主要包括三個方面的內(nèi)容：企業(yè)薪酬成本投入決策，根據(jù)企業(yè)的自身狀況選擇合適的工資制度，確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)和工資水平。
2.5 制定薪酬計劃
薪酬計劃是薪酬政策的具體化，它是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)以及薪酬管理重點等。企業(yè)在制定薪酬計劃時要把握兩大原則：第一，與企業(yè)管理目標(biāo)相協(xié)調(diào)的原則；第二，增強(qiáng)企業(yè)競爭力的原則。事實上，薪酬計劃并非固定的，它需要在實施過程中依據(jù)實際情況作適時調(diào)整。
2.6 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)薪酬管理過程的重要一環(huán)，是對薪酬政策實施后的一種反饋。它主要包括員工工資成本在不同員工之間的分配，職務(wù)和崗位工資率的確定，員工基本工資、輔助工資和浮動工資的調(diào)整等。
3 績效考核與薪酬管理的相互關(guān)系
3.1 薪酬管理與企業(yè)競爭力
通過薪酬管理實踐直接影響員工和組織，并最終影響企業(yè)的競爭力。薪酬管理主要通過薪酬管理實踐，如提高對薪酬的認(rèn)識水平，充分利用薪酬形式工具、差異化薪酬戰(zhàn)略、薪酬設(shè)計、薪酬預(yù)算控制等作用于員工，直接影響員工能力、員工動力、員工與工作相關(guān)的態(tài)度、員工取向。員工結(jié)果又會直接影響組織結(jié)果，即組織競爭力，它涉及組織凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力，而組織結(jié)果最終導(dǎo)致企業(yè)的競爭住優(yōu)勢的形成，如成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異、高份額和高滲透等。
3.2 績效考核與企業(yè)競爭力
績效考核與企業(yè)競爭力提升有著密切聯(lián)系。通過績效考核實踐活動直接影響員工行為態(tài)度，科學(xué)的、規(guī)范的、制度化的、公平公正的考核實踐對員工直接產(chǎn)生影響，如對員工職業(yè)導(dǎo)向、員工價值導(dǎo)向、員工能力導(dǎo)向、員工努力導(dǎo)向都可以通過績效考核達(dá)到，而績效考核又可直接對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)形象產(chǎn)生作用。如績效指標(biāo)考核形式可以直接反映企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于經(jīng)營目標(biāo)，績效考核又可以而且要建立在一定的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，公平公正直接反映著企業(yè)對外的形象。員工結(jié)果與組織結(jié)果，共同協(xié)調(diào)最終形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)，組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新力都得以實現(xiàn)。
3.3 績效考核在薪酬管理中的價值
如上所述，薪酬管理的績效管理存在著一種互動關(guān)系。一方面，績效管理的薪酬管理的基礎(chǔ)之一，激勵的實施需要對員工的績效做出準(zhǔn)確的評價；另一方面，針對員工的績效表現(xiàn)及時給以不同的激勵薪酬，也會有助于增強(qiáng)激勵效果并確保績效管理的約束性。績效考核在企業(yè)薪酬管理中得到了廣泛的應(yīng)用，無論對個人，還是對組織都具有十分重要的作用。
3.3.1 有利于薪酬與工作績效掛鉤
績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，從而激勵機(jī)制融入組織目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中，而且這種激勵機(jī)制要比那種不區(qū)分工作績效，僅根據(jù)生活費用上漲情況給予報酬的機(jī)制公平。
3.3.2 有利于建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)
在薪酬結(jié)構(gòu)中，依據(jù)什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關(guān)系怎樣處理，可以采用多種標(biāo)準(zhǔn)，而績效是一個重要的依據(jù)。為了績效考核，不同崗位的員工的業(yè)績就可以進(jìn)行比較，不同人員薪酬的調(diào)整也可依據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向的組織文化。
3.3.3 有利于提高薪酬方案運行效率
科學(xué)合理的績效考核有利于簡化薪酬方案設(shè)計過程，降低設(shè)計成本，并提高薪酬方案運行的效率。有了績效考核，薪酬結(jié)構(gòu)的改變、薪酬水平的調(diào)整可完全由績效自行決定，這樣，薪酬方案運行的效率將大大提高。
結(jié)束語：通過以上的分析，我們可以知道績效考核是確定薪酬和獎懲的重要依據(jù)，同時它也是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，科學(xué)合理的績效考核能有效的激勵員工，提供員工工作的積極性和進(jìn)取性，也會有助于增強(qiáng)激勵效果并確保績效管理的約束性。
參考文獻(xiàn)：
[1] 潘媛媛 劉平 績效管理與薪酬體系關(guān)聯(lián)效應(yīng)的分析 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息 2013（10）
關(guān)鍵詞：工程設(shè)計院；員工；績效考核。
工程設(shè)計院員工由設(shè)計員工、設(shè)計輔助員工、管理員工(含總承包項目管理)三部分組成。其中設(shè)計員工是主體，他們工作績效的好壞直接影響設(shè)計院的設(shè)計進(jìn)度、設(shè)計質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、核心競爭力培養(yǎng)、拓展市場等方面；對設(shè)計員工的績效考核是直接影響其潛能發(fā)揮和工作積極性的一個重要因素。可見，績效考核體系科學(xué)、合理并執(zhí)行的好，將會激勵設(shè)計員工士氣、促使其主動完成好所承擔(dān)設(shè)計任務(wù)的設(shè)計進(jìn)度、設(shè)計質(zhì)量、投資控制、技術(shù)創(chuàng)新等，使工程設(shè)計院與設(shè)計員工能達(dá)到共同和諧發(fā)展的目的和效果；若績效考核體系不科學(xué)、不合理、執(zhí)行的不好，則會造成員工消極怠工、進(jìn)度拖期、質(zhì)量出現(xiàn)問題、工程投資達(dá)不到合理控制等諸多不良影響l會阻礙工程設(shè)計院與設(shè)計員工的長遠(yuǎn)發(fā)展。為此，本文以工程設(shè)計員工績效考核為研究對象，結(jié)合績效考核基本涵義等理論，對其績效考核現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行分析研究，提出相應(yīng)有效的改進(jìn)措施。
一、工程設(shè)計院績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題
1.工程設(shè)計院績效考核的現(xiàn)狀
(1)設(shè)計科室集體承包考核分配
設(shè)計任務(wù)由設(shè)計院分配給工程項目主體設(shè)計室，主體設(shè)計室向相關(guān)的輔助設(shè)計室提出設(shè)計資料，共同完成設(shè)計成果。績效考核分配由職能考核部門季度或半年預(yù)考核、分配到各設(shè)計科室，年終再整體平衡分配。
(2)個人系數(shù)法
設(shè)計任務(wù)由設(shè)計院分配給工程項目主體設(shè)計室，主體設(shè)計室向相關(guān)的輔助設(shè)計室提出設(shè)計資料，共同完成設(shè)計成果。績效考核分配由職能考核部門確定標(biāo)人考核分配結(jié)果，以設(shè)計員工的資歷(學(xué)歷、職稱、工齡、職務(wù)等)為依據(jù)，確定其考核分配系數(shù)。設(shè)計員工的績效考核分配結(jié)果等于標(biāo)人績效薪酬乘以資歷分配系數(shù)。
(3)項目承包分配
設(shè)計任務(wù)由各設(shè)計室自己尋找或由設(shè)計院分配。其績效考核分配由項目總設(shè)計師按專業(yè)考核分配到設(shè)計員工個人。
2.目前工程設(shè)計院績效考核存在的問題
(1)工程設(shè)計員工績效考核指標(biāo)單一
現(xiàn)階段，對工程設(shè)計員工的績效考核指標(biāo)較為單一，主要有兩個：一是以繪制圖紙量為主的績效考核，二是以工程投資為主的績效考核。以繪制圖紙量為主的績效考核較為看重設(shè)計制圖量，這樣會忽略了績效考核的內(nèi)容、難以真實反映設(shè)計員工的工作，也無法幫助他們完成相應(yīng)的績效改進(jìn)。以工程投資為主的績效考核，使得設(shè)計員工可能不考慮甲方成本，造成甲方利益受損，影響工程設(shè)計院質(zhì)量和形象，從而促使雙方合作受損。
(2)績效考核周期不合理
目前對工程設(shè)計員工的績效考核，大多數(shù)是由職能考核部門以半年度或年度進(jìn)行計量考核。由于缺乏對工程設(shè)計員工有效的日常考核記錄，績效考核執(zhí)行者難以了解其真實工作情況，因而績效考核的結(jié)果與實際情況之間偏差較大。 (3)項目承包制的績效考核問題 在項目承包制的績效考核中，項目總設(shè)計師往往遵循個人利益最大化(給本專業(yè)分配的收入多，而給其它專業(yè)分配的收入較少)，甚至采取“花光政策”。這樣的績效考核不利于專業(yè)間協(xié)作和諧和設(shè)計院的長期發(fā)展(如：員工培訓(xùn)、技術(shù)考察、各專業(yè)新規(guī)范、新圖籍購買等不能切實做好)。
(4)效績考核過程中缺乏有效的溝通和反饋
現(xiàn)階段，工程設(shè)計院在績效考核的溝通和反饋方面還是存在諸多不足，一是績效考核過程中缺乏上下級的溝通，考核執(zhí)行者并不一定了解、掌握設(shè)計員工具體的工作難度和工作量大，J、二是信息反饋流于形式，設(shè)計員工對績效考核的管理思想和方式不明確，經(jīng)常產(chǎn)生錯誤的理解甚至心理上的歪曲。
二、提升工程設(shè)計員工績效考核的相應(yīng)措施
盡管績效考核這桿“公平秤”無法做到絕對的公平，但是我們可以依據(jù)績效考核理論對其現(xiàn)狀和存在的問題認(rèn)真分析研究，探析出相對合理、公平的績效考核體系，并在實踐中不斷改進(jìn)和完善。
1.以項目為單位進(jìn)行有效的績效考核
改進(jìn)的工程設(shè)計員工績效考核應(yīng)以項目為單位，依據(jù)設(shè)計員工在工程設(shè)計項目中承擔(dān)項目內(nèi)容的重要程度、工作量大小等進(jìn)行過程考核。以下是實施工程設(shè)計“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”(即項目總設(shè)計師負(fù)責(zé)制)的過程績效考核流程圖。
2.建立工程設(shè)計員工績效考核指標(biāo)體系
應(yīng)對工程設(shè)計員工的工作進(jìn)行認(rèn)真分析、調(diào)研，并向?qū)＜易稍儯瑢ふ页鲇绊懫涔ぷ骺冃У年P(guān)鍵點，制定出完善的績效考核指標(biāo)體系。結(jié)合設(shè)計部門績效考核情況，分析工程設(shè)計院的考核指標(biāo)研究和設(shè)計過程，將設(shè)計員工的績效考核指標(biāo)設(shè)計為四個方面，如員工工作業(yè)績、審核員工業(yè)績、施工服務(wù)工作以及平衡調(diào)節(jié)，其中員工工作業(yè)績是績效考核的主要部分，其指標(biāo)有工作進(jìn)度、工作質(zhì)量、甲方評價、經(jīng)濟(jì)評價、規(guī)范符合性、設(shè)計資料質(zhì)量、協(xié)作員工評價以及甲方工作滿意度等。
3.工程設(shè)計員工績效考核體系綜合運用
工程設(shè)計院需要建立績效考核組織機(jī)構(gòu)――績效考核分配委員會。績效考核分配委員會根據(jù)工程設(shè)計項目流程，對設(shè)計員工設(shè)計工作的進(jìn)度、質(zhì)量、協(xié)作服務(wù)等績效考核指標(biāo)實施過程考核；及時溝通和反饋真實績效信息，增進(jìn)設(shè)計員工對績效考核工作的理解和支持；以工程設(shè)計項目設(shè)計收費的一定比例對各級設(shè)計員工進(jìn)行設(shè)計產(chǎn)值提獎分配，并給予工作優(yōu)良的設(shè)計員工相應(yīng)的責(zé)任和獎勵。下面是工程設(shè)計員工績效考核體系運用圖(見圖2)
4.加強(qiáng)工程設(shè)計員工績效考核溝通和反饋
要實現(xiàn)較公平的績效考核結(jié)果，必須加強(qiáng)績效考核的及時溝通和反饋，注重目標(biāo)制定、績效實施、績效反饋以及績效改進(jìn)四個方面的溝通。目標(biāo)制定的溝通可使設(shè)計員工更清楚地了解工程設(shè)計院的戰(zhàn)略目標(biāo)，為完成相應(yīng)的績效目標(biāo)而努力工作；實施階段的溝通使設(shè)計員工了解績效的實施和完成情況，以便調(diào)整、改進(jìn)相關(guān)的工作方向與進(jìn)度(如適時在局域網(wǎng)公布績效的目標(biāo)、績效完成情況等)；對設(shè)計員工的績效考核需要營造一個良好的氛圍，使考核者和設(shè)計員工能夠針對績效考核存在的問題進(jìn)行分析、交流，增進(jìn)設(shè)計員工對績效考核工作的理解和支持，并提出相應(yīng)績效考核的改進(jìn)意見和措施。
另外，為保證工程設(shè)計員工績效考核結(jié)果的公正性，當(dāng)考核結(jié)果與設(shè)計員工的真實績效不一致的時候，設(shè)計員工可向績效考核分配委員會申訴，績效考核分配委員會將盡快(最遲在下季度)作出處理。為了確保績效考核結(jié)果較準(zhǔn)確，應(yīng)建立有效的申訴機(jī)制，提高設(shè)計員工參與績效考核的積極性，體現(xiàn)設(shè)計員工的自我價值。同時，還需要建立合理的績效考核申訴制度：一是對績效考核相應(yīng)的考核執(zhí)行者進(jìn)行重新角色定位，二是申訴人應(yīng)填寫申訴表，并有相應(yīng)的評價者對申訴內(nèi)容審查是否受理。
三、結(jié)論
工程設(shè)計院績效考核分配委員會在對工程設(shè)計員工績效考核時應(yīng)堅持以下原則：
1.向設(shè)計生產(chǎn)一線傾斜，，充分調(diào)動設(shè)計員工的積極性，穩(wěn)定設(shè)計骨干隊伍，引導(dǎo)設(shè)計員工不斷提高設(shè)計質(zhì)量，樹立市場觀念。
2.以設(shè)計項目為單位，考核分解到設(shè)計員工個人，盡量具體化、數(shù)量化、用考核記錄的數(shù)據(jù)說話，使績效考核制度具有可操作性。同時，加強(qiáng)設(shè)計進(jìn)度和質(zhì)量管理，對各方面的工作實行過程管理、目標(biāo)管理和限時管理。
3.至少每季度進(jìn)行一次綜合的績效考核，并將考核結(jié)果在局域網(wǎng)上公布，同時建立各級溝通、反饋機(jī)制，便于及時掌握真實情況，使績效考核這桿“秤”更公平。
關(guān)鍵詞：績效考核；新會計制度；醫(yī)院管理
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，會計改革進(jìn)入深水區(qū)，為了便于對醫(yī)院會計核算進(jìn)行規(guī)范化管理，確保會計信息的真實性、完整性，財政部對新醫(yī)院會計制度下績效考核提出新的措施。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著新會計制度不斷實施，對醫(yī)院會計工作產(chǎn)生不同程度的影響。當(dāng)前，醫(yī)院在組織開展財務(wù)和會計等控制工作的過程中，績效考核作為其中的一項重要內(nèi)容，同時也是重點改革的內(nèi)容。所以，在今后的工作中，需要綜合分析新醫(yī)院會計制度下績效考核，對績效考核涉及的問題進(jìn)行深入研究，通過明確新醫(yī)院會計制度下績效考核的基本原則，在一定程度上更好地完善會計制度和會計理念。
一、新醫(yī)院會計制度下績效考核的意義
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，明確新醫(yī)院會計制度下績效考核的意義，在一定程度上可以不斷完善會計工作制度和會計工作水準(zhǔn)，所以，需要高度重視這一環(huán)節(jié)涉及到的相關(guān)內(nèi)容和工作，進(jìn)一步強(qiáng)化創(chuàng)新的針對性。
在新醫(yī)院會計制度下，通過組織開展績效考核工作，能夠幫助醫(yī)院有效地開展成本預(yù)算工作，同時在實際成本方面，便于與其他醫(yī)院進(jìn)行對比，進(jìn)一步幫助醫(yī)院合理配置、優(yōu)化醫(yī)院資源。在效考核過程中，通過分析績效考核反饋信息，可以及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營過程中存在的問題，便于及時采取應(yīng)對措施，防止問題進(jìn)一步惡化，為醫(yī)院正常運營奠定基礎(chǔ)。在醫(yī)院日常經(jīng)營管理過程中，績效考核是一項內(nèi)控措施，這是因為，對于醫(yī)院來說，借助績效考核，可以幫助醫(yī)院提升自身的經(jīng)營管理水平，促進(jìn)醫(yī)院完善現(xiàn)有的經(jīng)營體制，進(jìn)而有利于醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在當(dāng)前的醫(yī)院管理過程中，新醫(yī)院會計制度下績效考核是一個重要環(huán)節(jié)，并且績效考核作為一個有機(jī)的體系，在體系內(nèi)部各個因素相互聯(lián)系、相互影響，同時新醫(yī)院會計制度下績效考核在醫(yī)院人力資源管理過程中發(fā)揮著重要作用。在這種情況下，對新醫(yī)院會計制度下績效考核工作給予高度重視，充分證明了績效考核的重要性。另外，對于醫(yī)院來說，在新醫(yī)院會計制度下，通過對績效進(jìn)行合理的管理，可以進(jìn)一步激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部員工工作的積極性和主動性，并且可以通過客觀、系統(tǒng)地評價醫(yī)院員工的工作行為、工作成果，進(jìn)而不斷調(diào)整制定實施的階段性目標(biāo)，有利于幫助醫(yī)院員工提升個人的工作效益。在新醫(yī)院會計制度下，由于績效考核處于起步階段，在這一階段績效考核依然存在許多問題，這些問題的存在影響新醫(yī)院會計制度的順利實施。
二、新醫(yī)院會計制度下績效考核遵循的原則
在醫(yī)院會計制度下，為了確保績效考核的公平性、公正性和公開性，在選取、確定考核指標(biāo)時，需要遵循以下原則：
（一）科學(xué)性原則
運用現(xiàn)代管理科學(xué)理論和方法，尤其是運用系統(tǒng)分析理論，針對成本管理的特點，進(jìn)行定性-定量分析、成本效益分析和決策分析等進(jìn)行成本管理評價，使醫(yī)院運營管理做到技術(shù)適宜、經(jīng)濟(jì)合適、成本最小和效益最高。
（二）政策性原則
醫(yī)院的成本管理應(yīng)遵循國家相關(guān)政策法規(guī)，制定適當(dāng)?shù)脑u價辦法，考核醫(yī)院的成本管理效果，提高衛(wèi)生資源的使用效率，體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性。
（三）重要性原則
在保障醫(yī)療質(zhì)量安全的前提下，醫(yī)院成本管理評價應(yīng)抓住運營過程中的重點環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素加以控制，制定適合醫(yī)院發(fā)展的重要指標(biāo)并落實實施。
（四）靈活性原則
隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院的運營環(huán)境不停地發(fā)生變化，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)實際情況靈活機(jī)動的制定成本管理的評價指標(biāo)，保障考評系統(tǒng)發(fā)揮作用，使成本評價更符合實際工作。
（五）適用性原則
成本管理評價要適合各醫(yī)院自身的特點，評價項目、評價目標(biāo)和評價體系要按各部門的具體情況而制定。
（六）可比性原則
醫(yī)院的成本管理評價結(jié)果應(yīng)符合國家相關(guān)政策法規(guī)，能夠在不同層面進(jìn)行橫向、縱向的對比分析。
三、新醫(yī)院會計制度下績效考核的模式
在新醫(yī)院會計制度下，組織開展績效考核工作，需要遵循新醫(yī)院會計制度下績效考核的原則，秉持全新的績效考核理念，通過對績效考核進(jìn)行系統(tǒng)性分析，進(jìn)一步明確新醫(yī)院會計制度下績效考核方向，同時為績效考核奠定基礎(chǔ)和提供保障。
（一）明確新醫(yī)院會計制度下績效考核面臨的問題
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著市場競爭的不斷加劇，為了實現(xiàn)自身的生存和發(fā)展，醫(yī)院需要不斷強(qiáng)化自身的競爭優(yōu)勢。所以，在新醫(yī)院會計制度下，醫(yī)院需要熟悉了解績效考核的現(xiàn)狀，以及存在的問題，這是醫(yī)院不斷完善績效考核的關(guān)鍵所在，在這種情況下，醫(yī)院需要系統(tǒng)地分析績效考核中涉及的具體方案。在激烈的市場競爭中，受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響和制約，無論是績效考核工作需求，還是績效考核工作標(biāo)準(zhǔn)，社會公眾的要求還不太明顯，但是隨著新醫(yī)院會計制度的不斷實施，社會公眾的績效考核需求正在不斷提升。為了滿足市場需求，作為醫(yī)院的管理層，需要及時制定全新的工作方案，進(jìn)而最大限度地提升服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效益。
隨著改革開放的不斷深入，我國逐漸放開了醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，在這種情況下，為了搶占中國市場，國外的醫(yī)療機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)入我國。基于此，我國不斷落實相關(guān)改革政策，通過完善新醫(yī)院會計制度下績效考核體系，落實工作方案，確保新醫(yī)院會計制度的順利實施。此外，為了滿足市場需求，在實踐過程中，醫(yī)院還要結(jié)合我國市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的實際情況，針對社會性問題，不斷解決新醫(yī)院會計制度下績效考核方面遇到的新問題。對于醫(yī)院來說，在新醫(yī)院會計制度環(huán)境下，績效考核作為其中的關(guān)鍵性問題，需要給予系統(tǒng)性的解決和完善，通過建立健全完善的績效考核政策，以此適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。在激烈的市場競爭中，績效考核作為推廣新醫(yī)院會計制度的重要環(huán)節(jié)，通過對醫(yī)院員工的工作行為、工作成效進(jìn)行科學(xué)、合理地考核評比，以及系統(tǒng)的分析，在一定程度上可以系統(tǒng)地評價相關(guān)人員的工作狀況，進(jìn)一步實現(xiàn)醫(yī)院、員工的共同成長，間接實現(xiàn)醫(yī)院的既定發(fā)展目標(biāo)。但是，在我國，由于受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，當(dāng)前新醫(yī)院會計制度下的績效考核工作剛剛開始，所以，需要調(diào)整今后的工作重點，通過系統(tǒng)分析當(dāng)前新醫(yī)院會計制度下績效考核面臨的問題，進(jìn)一步制定科學(xué)合理的績效考核工作方案，樹立全新的績效考核工作理念，進(jìn)而推動績效考核工作的順利展開。
（二）合理配置人員
在新醫(yī)院會計制度下，為了確保績效考核工作的順利展開，醫(yī)院需要合理配置人員，做好績效考核工作的人員基礎(chǔ)。在人員配置方面，具備專業(yè)素質(zhì)的管理人員是基礎(chǔ)，借助這些專業(yè)素質(zhì)的管理人員組織醫(yī)院從業(yè)人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，在一定程度上幫助醫(yī)院從業(yè)人員提高綜合素養(yǎng)，通過實踐鞏固強(qiáng)化理論知識，進(jìn)一步提升醫(yī)院的績效考核水平。對于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層來說，在日常工作中，需要積極開拓各種途徑，確保績效考核工作順利進(jìn)行，在組織開展績效考核工作時，為了確保績效考核的公平性、公正性，醫(yī)院可以借助外部監(jiān)督的方式對績效考核進(jìn)行管控。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要高度重視績效考核工作，通過以身作則為醫(yī)院員工樹立榜樣，將新會計制度下績效考核的重要性、必要性等信息傳遞給員工，幫助醫(yī)院員工深刻認(rèn)識實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)思想原則，正確認(rèn)識工作崗位之間的區(qū)別與聯(lián)系，不能將績效考核簡單地看成績效管理。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，在今后的工作，醫(yī)院需要不斷深入研究績效考核問題，逐步完善考核指標(biāo)，充分挖掘效考核價值，進(jìn)一步釋放醫(yī)院員工工作的積極性。另外，對于醫(yī)院其他職能部門來說，要及時糾正對新會計制度下績效考核的的偏見，正確認(rèn)識績效考核工作，通過轉(zhuǎn)變績效考核理念，不斷推動新會計制度下績效考核工作的順利實施。
新醫(yī)院會計制度下，對于醫(yī)院來說，在選取績效考核指標(biāo)、設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，一方面需要設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)（例如經(jīng)濟(jì)利潤等），另一方面還要設(shè)置服務(wù)滿意度、員工學(xué)習(xí)情況等指標(biāo)，對醫(yī)院的醫(yī)療水平、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行考核、評價。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，為了確保醫(yī)院績效考核的公正性，需要根據(jù)部門、崗位的實際情況，選擇科學(xué)合理的考核指標(biāo)，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，以此對醫(yī)院內(nèi)部的不同人員進(jìn)行考核評價。
四、加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算和信息化管理
醫(yī)院在日常經(jīng)營過程中，需要對不合理開支進(jìn)行控制，借助嚴(yán)格的管理制度和規(guī)范，確保醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的可行性，對醫(yī)院潛在的虧損進(jìn)行管控，從根本上提高醫(yī)院的經(jīng)營績效。在新醫(yī)院會計制度下，對于醫(yī)院來說通過組織開展預(yù)算工作，進(jìn)一步對醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行數(shù)量化、系統(tǒng)化，確保醫(yī)院收入的合理性、合法性。通過對各項財務(wù)支出進(jìn)行合理安排，幫助醫(yī)院準(zhǔn)確預(yù)測醫(yī)療市場的變化，對各種潛在問題進(jìn)行事先分析，預(yù)先優(yōu)化配置資源，規(guī)避各種影響目標(biāo)的因索，避免資源短缺對醫(yī)院的經(jīng)營效果產(chǎn)生負(fù)面影響。借助信息化系統(tǒng)組織開展預(yù)算工作，對于醫(yī)院來說，借助管理信息系統(tǒng)可以為醫(yī)院正常運營提供信息支撐，幫助醫(yī)院從結(jié)果管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程管理，進(jìn)一步提高醫(yī)院的信譽(yù)。信息化建設(shè)一方面增加了醫(yī)院管理的效率，另一方面增加了私自修改賬務(wù)的可能性，進(jìn)而威脅賬務(wù)的私密性、安全性，同時也增加了醫(yī)院財務(wù)會計內(nèi)部控制的難度。為了提高醫(yī)院財務(wù)信息的準(zhǔn)確性、安全性和可靠性，需要提高會計核算質(zhì)量，加強(qiáng)財務(wù)信息化控制。
五、結(jié)論
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，系統(tǒng)分析新醫(yī)院會計制度下績效考核問題，對于醫(yī)院持續(xù)發(fā)展有著重要意義。對于醫(yī)院來說，通過不斷完善績效考核指標(biāo)、績效考核標(biāo)準(zhǔn)，確保績效考核的公正性，不斷激發(fā)醫(yī)院工作的積極性。在激烈的市場競爭中，醫(yī)院要想實現(xiàn)自身的生存與發(fā)展，需要不斷強(qiáng)化自身的競爭優(yōu)勢，其中釋放員工的潛能是關(guān)鍵，在這種情況下，績效考核的重要性越加明顯。醫(yī)院在組織開展財務(wù)、會計等控制工作時，需要高度重視績效考核工作，同時對其進(jìn)行深化改革。綜上所述，在新醫(yī)院會計制度下，醫(yī)院需要結(jié)合自身的實際情況，樹立全新的績效考核理念，不斷完善績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，加大教育培訓(xùn)力度，幫助醫(yī)院財務(wù)人員提升綜合素質(zhì)，進(jìn)一步實現(xiàn)醫(yī)院、員工的共同成長。
參考文獻(xiàn)：
[1] 崔學(xué)剛.我國醫(yī)院會計改革：內(nèi)容、成效與問題――兼論對政府會計改革的啟示[J].會計與經(jīng)濟(jì)研究，2015（02）.
[2] 張慧平.基于新醫(yī)院會計制度論醫(yī)院全面預(yù)算管控的加強(qiáng)[J].財會學(xué)習(xí)，2016（07）.
事業(yè)單位中一般通過內(nèi)部的績效考核體系對各級員工進(jìn)行績效考核并進(jìn)行綜合評價，且對人員的調(diào)動會參考績效考核結(jié)果，這樣可以調(diào)動員工的工作積極性和主觀能動性。但是對于事業(yè)單位中的高級管理人員進(jìn)行調(diào)動時，更加需要一個完善的、客觀的、全面的績效考核體系為基礎(chǔ)，而現(xiàn)階段事業(yè)單位中的績效考核體系并不完善，甚至績效考核體系不完全符合本單位的模式，不能對各項工作、貢獻(xiàn)、效果進(jìn)行全面評價或不能得出較為客觀的結(jié)果，那么這種情況下的績效考核結(jié)果并不具備參考性，甚至?xí)绊懙礁骷墕T工的工作積極性、主動性。對于高級經(jīng)濟(jì)師而言，現(xiàn)階段事業(yè)單位的績效考核問題主要表現(xiàn)在:
首先、事業(yè)單位中績效考核機(jī)制與本單位的管理模式不匹配。在事業(yè)單位的績效考核機(jī)制運行中，考核指標(biāo)和考核方式不適合本單位管理模式和發(fā)展情況，雖然需要通過績效考核提升員工的工作熱情和積極性，但考核標(biāo)準(zhǔn)具有局限性，考核結(jié)果不能客觀、全面體現(xiàn)工作過程，造成考核效果不理想，無法滿足對員工的評價要求，影響績效考核結(jié)果。
其次、事業(yè)單位中績效考核主觀性較強(qiáng)。由于事業(yè)單位績效考核機(jī)制不健全及不滿足本單位考核要求，造成考核項目和考核標(biāo)準(zhǔn)不完善，考核中主觀因素較多。尤其是考核人員對被考核人員如有認(rèn)知偏差，會嚴(yán)重影響到最終的績效考核考評結(jié)果，也就使得績效考核失去實際的參考價值和意義。
二、高級經(jīng)濟(jì)師在人力資源管理中的SWOT分析
通過上述分析為更加直觀了解高級經(jīng)濟(jì)師的現(xiàn)狀及提升并完善高級經(jīng)濟(jì)師績效考核體系的必要性，本文使用SWOT模型進(jìn)行分析，其中主要分為對優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機(jī)會(Opportunity)以及威脅(Threats)四個方面進(jìn)行詳細(xì)分析:
(一)高級經(jīng)濟(jì)師績效考核的優(yōu)勢
事業(yè)單位通過更加科學(xué)的績效考核模式和管理機(jī)制，充分調(diào)動并發(fā)揮高級經(jīng)濟(jì)師對組織內(nèi)外部的環(huán)境進(jìn)行分析的積極性，使事業(yè)單位的各項決策更具前瞻性、可操行及適用性，更加符合事業(yè)單位長期發(fā)展模式及提升市場競爭優(yōu)勢。
(二)高級經(jīng)濟(jì)師績效考核的劣勢
現(xiàn)階段各個行業(yè)的績效考核模式及管理戰(zhàn)略同質(zhì)化較為嚴(yán)重，行業(yè)間的績效考核側(cè)重點及管理界線較為模糊，因此，趨同化的績效考核模式使得人力資源的競爭力較低，缺乏創(chuàng)新性及差別性。
(三)高級經(jīng)濟(jì)師績效考核中的機(jī)會
高級經(jīng)濟(jì)師在事業(yè)單位發(fā)揮著不可替代的作用，事業(yè)單位在發(fā)展中也逐漸認(rèn)識到高級經(jīng)濟(jì)師在組織發(fā)展中的決策及指導(dǎo)作用，事業(yè)單位逐漸完善高級經(jīng)濟(jì)師的內(nèi)部培養(yǎng)及外部引入機(jī)制，不斷健全績效考核機(jī)制，這為完善人力資源中的高級經(jīng)濟(jì)師管理奠定了基礎(chǔ)。
(四)高級經(jīng)濟(jì)師在績效考核中面臨的威脅
對任何單位來說，人才的流失尤其是高級綜合性管理人才的流失，都會對組織人力資源管理及長期發(fā)展產(chǎn)生不利影響，而且現(xiàn)階段事業(yè)單位的組織文化建設(shè)不完善，員工對組織的歸宿感不強(qiáng)，都是人才流失的重要原因。
通過SWOT分析，高級經(jīng)濟(jì)師在事業(yè)單位發(fā)展中雖然組織已經(jīng)意識到高級經(jīng)濟(jì)師對組織發(fā)展的重要性，但是仍存在諸多問題需要解決，仍需通過進(jìn)一步提升高級經(jīng)濟(jì)師在人力資源管理中的高度，完善事業(yè)單位的績效考核機(jī)制，進(jìn)一步發(fā)揮高級經(jīng)濟(jì)師應(yīng)發(fā)揮的作用。
三、完善高級經(jīng)濟(jì)師績效考核的路徑研究
(一)建立符合事業(yè)單位的考核機(jī)制
事業(yè)單位要建立較為客觀公正并符合自身發(fā)展模式的績效考核機(jī)制，并且在對高級經(jīng)濟(jì)師進(jìn)行績效考核時要明確考核指標(biāo)、定量化考核體系及考核后評價體系，使考核更加客觀、全面、定量，更具參考性。根據(jù)績效考核的評分，量化績效考核結(jié)果，并建立適合事業(yè)單位自身的獎懲機(jī)制，并根據(jù)考核結(jié)果及時執(zhí)行。通過科學(xué)有效的考核機(jī)制及評價機(jī)制，保證事業(yè)單位績效考核中對高級經(jīng)濟(jì)師能進(jìn)行客觀、綜合評價，充分調(diào)動高級經(jīng)濟(jì)師的主觀能動性、工作積極性和工作熱情，充分發(fā)揮高級經(jīng)濟(jì)師在組織中應(yīng)發(fā)揮的作用，提升事業(yè)單位的綜合競爭力。
一、企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題及原因分析
有學(xué)者調(diào)查統(tǒng)計，我國約有70%的企業(yè)有績效考核系統(tǒng)，但其中約90%的企業(yè)經(jīng)營者、管理者感覺績效考核對于提升組織績效并無實質(zhì)作用，績效考核流于形式。問題在哪里？原因又是什么呢？
1.對績效考核存在理解誤區(qū)。企業(yè)績效考核工作一般由人力資源部門負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合。因此許多企業(yè)的考核成了人資部門的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管、懲罰及高壓力，對于績效考評采取“冷處理”，不是在部門互評中互相打高分，就是在員工評價欄中填上優(yōu)良或棄權(quán)不答，考評結(jié)果準(zhǔn)確性差，考核工作開展困難。
2.對績效計劃不夠重視。績效計劃是企業(yè)開展績效管理和考核的依據(jù)，是企業(yè)人員在一定時期內(nèi)應(yīng)完成的任務(wù)及標(biāo)準(zhǔn)。而在實踐中，很多企業(yè)對績效計劃缺乏足夠的認(rèn)識和重視，導(dǎo)致績效考核工作無章可循，隨意性強(qiáng)，從而造成績效管理工作的失效，影響企業(yè)效益。
3.績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)。許多企業(yè)在設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)時為省力多采用文字描述的定性方式，考核結(jié)果主觀性強(qiáng)且過于籠統(tǒng)。另一方面，因領(lǐng)導(dǎo)不重視或?qū)冃Э己苏J(rèn)識不足，考核時常采用簡單的一種考核標(biāo)準(zhǔn)來評價員工工作成果和行為。其三，考核時還存在評價標(biāo)準(zhǔn)與工作相關(guān)性不高、操作性差等現(xiàn)狀。上述問題嚴(yán)重影響考評結(jié)果的信度與效度，打擊員工積極性，進(jìn)而讓企業(yè)的利益受損。
4.過于重視結(jié)果忽視過程控制。部分企業(yè)在實施績效考核時過于注重反映績效結(jié)果的財務(wù)性指標(biāo)，忽略反映員工工作行為及態(tài)度的過程性指標(biāo)選擇。考核實踐中，許多主管領(lǐng)導(dǎo)、員工僅關(guān)心與他們的業(yè)績、獎金直接掛鉤的考核結(jié)果，至于考核的方法、手段、形式、內(nèi)容，無人關(guān)心。企業(yè)如果過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果忽略對行為的考核，容易引起“短視”行為，甚至出現(xiàn)為達(dá)目的不擇手段的做法，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
5.績效考核缺乏溝通與反饋。企業(yè)缺乏有效的績效溝通及反饋，員工很難了解自身工作存在的問題、原因及改進(jìn)方向。究其原因，其一是企業(yè)缺乏績效溝通意識；其二是績效管理與考核制度不完善；其三是考核者出于擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度而不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。
二、企業(yè)績效考核問題的解決對策
針對上文所述企業(yè)績效考核過程中易出現(xiàn)的問題，筆者認(rèn)為可從以下幾個方面入手解決。
1.正確認(rèn)識績效考核工作。在企業(yè)管理實踐中，應(yīng)該充分認(rèn)識到人力資源部門僅是企業(yè)績效考核的組織協(xié)調(diào)部門，業(yè)務(wù)部門才是真正的績效考核工作主角。績效考核是以尊重員工價值創(chuàng)造為核心，實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處與短處，揚長避短，進(jìn)而實現(xiàn)員工績效改進(jìn)和企業(yè)整體效能提升的管理舉措。相應(yīng)部門管理者及員工應(yīng)明確自身角色定位，正確認(rèn)識績效考核工作。
2.重視績效計劃對績效考核的有效引導(dǎo)。一個合理完善的績效計劃能引導(dǎo)企業(yè)管理者與員工在考核周期內(nèi)做好實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)的具體工作。同時，績效計劃亦能作為員工工作結(jié)果與行為評價依據(jù)，使考核工作有據(jù)可依，有章可循。因此，重視績效計劃對績效考核工作的引導(dǎo)作用，做好績效計劃，能有效提升員工與企業(yè)績效，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
3.建立以“工作分析”為基礎(chǔ)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計機(jī)制。針對績效考核標(biāo)準(zhǔn)主觀隨意性強(qiáng)、與工作相關(guān)性不高、操作性差等問題，筆者認(rèn)為可以從工作分析出發(fā)，按照企業(yè)實際工作崗位職責(zé)制定精細(xì)的評分標(biāo)準(zhǔn)，由管理者與員工根據(jù)不同部門、不同崗位的具體情況共同研究制定。確保每個人都能充分了解自身工作上存在的不足并進(jìn)行工作改正，進(jìn)而提升員工個人與企業(yè)整體績效。
