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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的制定，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞:績效考核 績效管理
中圖分類號:F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)07(a)-0166-01
1 實(shí)施績效考核的前提條件
1.1 員工應(yīng)明白自己的職責(zé)
一直以來,各大企業(yè)都是以獲取企業(yè)最大經(jīng)濟(jì)效益和提升公司企業(yè)文化為目的。實(shí)施績效考核就要求各部門明確考核目標(biāo)并量化考核,以確保部門的目標(biāo)服從于企業(yè)的目標(biāo)。一般來說,一個部門內(nèi)不會存在工作性質(zhì)完全一樣的工作,即使是一樣,它的側(cè)重點(diǎn)和分工也不會完全一樣,因此,這就要求在實(shí)施績效考核的同時要制定任職資格描述和部門內(nèi)部員工工作崗位責(zé)任制。明確的職責(zé)任務(wù)是實(shí)施績效考核的根基,有一些公司和企業(yè)在制定績效考核的內(nèi)容時,擔(dān)心考核的內(nèi)容有些員工會不滿意,所以制定的內(nèi)容模糊不清楚,沒有突出員工的關(guān)鍵職責(zé)。這樣制定的績效考核是沒有任何約束力的,當(dāng)然,它所產(chǎn)生的影響也是沒有效果的。在制定績效考核的時候應(yīng)突出工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限、任職資格及基本技能,讓員工熟知自己的崗位職責(zé),了解自己在企業(yè)發(fā)展中所處的地位,在工作中才能發(fā)揮出員工的才能,提高員工的工作水平。
1.2 部門負(fù)責(zé)人要擺正自己的位置,同時要具備領(lǐng)導(dǎo)、解決問題的能力
畢竟部門負(fù)責(zé)人和員工不同,責(zé)任也不同。部門負(fù)責(zé)人不能將考核作為單一的任務(wù)去接受,這就要求部門負(fù)責(zé)人必須具備實(shí)施績效考核的能力。績效考核最主要的任務(wù)就是要讓員工明白企業(yè)對員工的要求是怎樣的,得到的薪資報酬又是怎樣的以及如何開展和改進(jìn)工作。想要員工明白這些首先主管(部門負(fù)責(zé)人)應(yīng)該對這些有一個清晰的認(rèn)識,才能跟員工更好的交流溝通,指導(dǎo)工作[2]。因此,我們的部門負(fù)責(zé)人首先要了解員工的個人素質(zhì),才能對其分配任務(wù)和制定目標(biāo)。績效考核是一個專業(yè)性比較強(qiáng)的管理技術(shù),這就對我們的部門負(fù)責(zé)人提出了新的考驗(yàn),要求部門負(fù)責(zé)人要具有較強(qiáng)的解決問題和分析問題能力。
2 企業(yè)實(shí)施績效考核存在的問題
2.1 對考核的定位不準(zhǔn)確
目前,各大企業(yè)在需求績效的同時最多考慮的就是薪酬和考核這兩個方面。很多企業(yè)把績效考核作為醫(yī)治各種疑難雜癥的良藥,認(rèn)為只要是考核內(nèi)容制定的天衣無縫就會解決諸多問題等等,這樣的想法就是對績效考核定位的不準(zhǔn)確,過分依賴了績效考核的作用。其實(shí)績效考核最重要的就是一個過程,無論是績效考核的設(shè)定還是績效溝通,都是企業(yè)管理各階層共同商討制定、共同努力完成的一個過程。
2.2 缺少實(shí)施績效考核后的跟蹤記錄
績效考核的制定的確是比較困難的事,但是經(jīng)過反復(fù)的研究推敲大多數(shù)企業(yè)還是能制定出比較合理的績效考核內(nèi)容。但是目前,問題的關(guān)鍵在于,制定了績效考核的內(nèi)容后是否能按照考核的內(nèi)容去執(zhí)行？例如,企業(yè)對于員工出勤的考核:企業(yè)是否能一貫的記錄什么情況下由于什么原因沒有出勤。所以,要想準(zhǔn)確、全面的反映一項(xiàng)內(nèi)容并不是一件簡單的事情,而對于其他比較難操作的指標(biāo)就更不容易了。這些情況就導(dǎo)致了考核的結(jié)果只能憑印象,以部分代替整體的不公平行為的出現(xiàn)。
2.3 考核的目的不明確
進(jìn)行考核的目的是什么[3]？大多數(shù)企業(yè)都能說出諸多原因,如:作為加薪的依據(jù)、提高員工的積極性、為裁員做準(zhǔn)備、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益等等。但是企業(yè)實(shí)施績效考核的目的還需要進(jìn)一步的明確,比如針對公司不同的發(fā)展階段和不同類型的考核等。年度考核和季度考核是完全不一樣的,企業(yè)實(shí)施績效考核的目的不是很明確,當(dāng)然員工也就沒有辦法明確考核的目的,因此,員工的主動積極性也不能很好的發(fā)揮。考核是一個過程,一個體系結(jié)構(gòu),不是一種突然的行為,只有讓員工明確考核的目的才能起到事半功倍的理想效果。
2.4 沒有實(shí)施以客戶為導(dǎo)向的考核
績效考核作為人力資源管理體系的核心,必須得充分了解“客戶”的需求和難題,以保證徹底貫徹以客戶為導(dǎo)向的思路。例如,后勤服務(wù)企業(yè)就要充分考慮被服務(wù)者的需求。由于績效考核的敏感程度較高,存在主觀原因,這些都可能導(dǎo)致考核的相對滿意度較差,所以考核結(jié)果與實(shí)際不符合的原因是多方面的。
2.5 考核沒有創(chuàng)新,脫離實(shí)際
在很多企業(yè)中實(shí)施績效考核仿佛是作為傳統(tǒng)延續(xù)的,如年終獎金的發(fā)放,每年都進(jìn)行績效考核,這樣在員工的心中難免會產(chǎn)生應(yīng)付的心里,他們把績效考核當(dāng)做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部的事,他們只是負(fù)責(zé)執(zhí)行,甚至有些人會對績效考核產(chǎn)生抵觸的情緒。這就忽略了員工的需求,如果說員工普遍認(rèn)為需要考核或怎樣考核,那么再進(jìn)行考核不是會把績效考核做得更好嗎？
2.6 績效管理體系不健全
經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn):(1)在績效考核制定的環(huán)節(jié)中,參與者45%是中層管理者、47.56%是高層管理者、而56%的是普通員工,這些都是不切實(shí)際的書面的績效管理計劃,是閉門造車,沒有從我們的實(shí)際工作考慮;(2)在進(jìn)行考核結(jié)果面談環(huán)節(jié):沒有“實(shí)施績效考核后,管理人員和員工對績效考核的結(jié)果進(jìn)行談話”這一環(huán)節(jié)的占被調(diào)查企業(yè)的42.8%;(3)績效考核委員會的設(shè)立環(huán)節(jié):有設(shè)立績效考核委員會這一想法但沒有設(shè)立的占被調(diào)查企業(yè)得16.2%。18.8%的被調(diào)查企業(yè)有績效考核委員會但是沒有起到作用。還有45.78%的被調(diào)查企業(yè)沒有設(shè)立績效考核委員會這一想法,并且不打算設(shè)立;(4)在制定培訓(xùn)發(fā)展計劃的環(huán)節(jié):在被調(diào)查企業(yè)中,72．11％的中層管理者,75．21％的高層管理者和79．32％的普通員工沒有正式的書面培訓(xùn)發(fā)展計劃。還有44．80％的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)發(fā)展計劃是由管理人員制訂的[4],員工只是在形式上參與考核,但是不起真正的作用。
以上這些都是績效考核中實(shí)實(shí)在在存在的問題,但往往會被人們所忽略。我們只有了解了問題,解決問題,才能使我們的績效考核真正起到作用。
3 結(jié)語
總而言之,績效考核是一種重要的管理手段,是現(xiàn)代化企業(yè)管理中不可或缺的。因此,各個部門都務(wù)必要引起高度重視,并按科學(xué)化、控制化以及現(xiàn)代化的要求切實(shí)抓好。真正把績效考核落實(shí)到企業(yè)體系設(shè)計和組織實(shí)施的過程中,同時要勇于開拓創(chuàng)新,不斷進(jìn)取,讓企業(yè)真正成為一個具有現(xiàn)代管理意識和可持續(xù)發(fā)展的新型的企業(yè),為企業(yè)最大程度的獲取經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：人力資源管理 績效考核 企業(yè)
日新月異的科學(xué)技術(shù)促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和人力資源需求的多元化，如何在企業(yè)人力資源管理中充分的運(yùn)用績效考核，發(fā)揮績效考核的作用已成為了企業(yè)人力資源管理部門和企業(yè)決策層的重要工作。
1.績效考核在企業(yè)人力資源管理中的地位和種類
1.1績效考核在企業(yè)人力資源管理中的重要地位
績效考核管理實(shí)際上是企業(yè)將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為行動的一個過程，是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的一個重要的構(gòu)成要素，對企業(yè)其他的日常管理工作具有重要的指導(dǎo)作用。
1.2績效考核的種類及主要特點(diǎn)
（1）品質(zhì)主要型。以考核員工在平時工作中表現(xiàn)出現(xiàn)的品質(zhì)為主，適合對員工的溝通能力、工作能力、工作精神和工作潛力進(jìn)行考核。
（2）效果主要型。考核重點(diǎn)在于結(jié)果，適合進(jìn)行生產(chǎn)工作的員工，但是其具有表現(xiàn)性和短期性的特點(diǎn)，對于管理人員來說并不適合。
1.3績效考核數(shù)據(jù)的收集方法和來源
（1）人力資源管理部門提供的資料。
（2）客觀數(shù)據(jù)。
（3）上級領(lǐng)導(dǎo)主管部門的評定數(shù)據(jù)。
2.績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用
2.1反饋考核信息要及時
對于績效考核的信息要能夠及時的反饋給考核主管，對于有犯錯的地方要及時的告知被考核者。
2.2考核與薪酬并行
績效考核不單單只是考核，而還得與員工的薪資待遇相掛鉤。
2.3合理安排員工崗位
在對員工進(jìn)行績效考核的時候，要適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用人才的考評方法，充分的發(fā)掘出員工的內(nèi)在潛力。
3.提升績效考核管理的主要方法
3.1制定完善考核制度
在制定完善考核制度的時候，要充分的考慮到企業(yè)本身獨(dú)特的特點(diǎn)，要制定一套適應(yīng)企業(yè)本身實(shí)際的行之有效的考核制度標(biāo)準(zhǔn)，從而使在進(jìn)行考核的時候考核方法、內(nèi)容、指標(biāo)等都能夠可行。
3.2制定企業(yè)的績效考核指標(biāo)
績效考核指標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的指標(biāo)體系。績效考核指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與目標(biāo)之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。
3.3加強(qiáng)考核人員的培訓(xùn)
績效考核在企業(yè)人力資源管理中是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作，對進(jìn)行考核的人員來說所具備的技能和資格有較高的要求，因此，企業(yè)需要在企業(yè)內(nèi)部建立一套適應(yīng)企業(yè)本身的績效考核管理體系，并且要通過培訓(xùn)來逐步提高考核人員的能力。
4.申通地鐵人力資源績效考核框架的建立
根絕上述的原則和方法，在實(shí)踐中通常采用分級管理的模式，由集團(tuán)公司先制定分公司績效考核辦法，再制定分公司的績效考核指標(biāo)，最后層層分解到各個職能部室和生產(chǎn)班組來實(shí)現(xiàn)績效考核。
4.1績效考核管理辦法？
第一章總則
第一條為建立有效的激勵和約束機(jī)制，形成以績效為導(dǎo)向的考核評價體系和制度文化，保障集團(tuán)公司投資、建設(shè)、管理和經(jīng)營等各項(xiàng)計劃任務(wù)的完成，推動集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特制定本辦法。
第二條集團(tuán)公司采取績效分級考核管理模式，實(shí)行年度績效考核方式。
第二章考核管理原則
第五條堅持客觀評價原則。在考核內(nèi)容、評價方法和指標(biāo)制定上力求客觀、科學(xué)、合理，在考核形式、操作程序、實(shí)施過程上堅持公平、公正、透明。
第六條體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。績效指標(biāo)體系和績效管理系統(tǒng)以集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)與核心，將部室（項(xiàng)目公司）的績效目標(biāo)和員工的工作目標(biāo)與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。
4.2績效考核指標(biāo)
員工績效考核指標(biāo)由綜合評價指標(biāo)和否決指標(biāo)構(gòu)成，考核結(jié)果分為“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個等級。
（1）員工的綜合評價指標(biāo)主要包括“德、能、勤、績”四個方面的考核指標(biāo)，根據(jù)員工實(shí)際表現(xiàn)和績效完成情況予以評定。
（2）否決指標(biāo)是指發(fā)生下列行為的，員工績效考核結(jié)果即為“不稱職”。
a.違反集團(tuán)公司廉潔自律規(guī)定，并經(jīng)查實(shí)認(rèn)定的行為；
b.因工作瀆職或違反企業(yè)規(guī)章制度，從而造成重大質(zhì)量安全事故、或給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失、或嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)形象的行為；
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；績效考核；管理；問題；對策
1引言
企業(yè)人力資源管理中，績效考核的建立主要是為相關(guān)人員掌握員工優(yōu)缺點(diǎn)和工作狀態(tài)提供便利，在這一過程中不斷發(fā)掘應(yīng)用型人才，讓員工可以選擇合適的工作內(nèi)容，從而更好地實(shí)現(xiàn)自身的價值[1]。但是，就目前的情況來看，我國績效考核制度建立過程中依然存在一些例如績效考核制度重視度不夠、績效考核基準(zhǔn)模糊和績效考核指標(biāo)不夠科學(xué)等問題，這些問題將導(dǎo)致績效考核的作用難以有效發(fā)揮出來，因此相關(guān)部門的人員應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和實(shí)際情況，對績效考核制度進(jìn)行調(diào)整。
2績效考核概述
績效考核指的是，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)下，通過科學(xué)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作行為和情況進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果調(diào)整員工工作狀態(tài)的一種方法。績效考核這項(xiàng)工作具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性，涉及的內(nèi)容很多，例如指標(biāo)評價體系、指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)等。績效考核的核心目的是提高企業(yè)的綜合實(shí)力和獲利能力，其本質(zhì)是要求員工能夠各盡其能，使每一位員工的價值都能夠充分發(fā)揮出來[2]。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之后，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要把目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到每個部門的每一位員工身上，員工目標(biāo)要與上級目標(biāo)對齊，做到目標(biāo)對齊、思路對齊、理念對齊，和認(rèn)識與理解對齊，保證每一位員工都按照統(tǒng)一的目標(biāo)去努力，在制定目標(biāo)時要結(jié)合具體、可衡量、個人能夠達(dá)成的范圍內(nèi)可實(shí)現(xiàn)、與業(yè)務(wù)公共相關(guān)的、有明確具體的日期/時間要求時效性、在績效管理過程中，還要做到與員工開展三個“一對一”的溝通，即目標(biāo)設(shè)置溝通、中期回顧溝通和評價結(jié)果溝通。簡而言之，績效考核就是企業(yè)對員工目標(biāo)完成情況的跟蹤、記錄、評價和運(yùn)用。
3企業(yè)績效考核管理制度中存在的問題績效考核
主要包含績效指標(biāo)、績效實(shí)施、績效評價和績效反饋。企業(yè)在進(jìn)行績效考核管理制度的過程中，在以上環(huán)節(jié)中都不可避免地存在漏洞，下面本文以以下幾個問題為代表進(jìn)行討論：
3.1對績效管理制度重視不夠
在我國很多企業(yè)中，都進(jìn)行了一定的績效考核工作，但是對于績效管理制度的制定工作不夠重視，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：其一，績效考核制度不夠完善。一些企業(yè)制定績效考核制度時不夠全面，沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行分析，沒有進(jìn)行周全的考慮，導(dǎo)致績效考核制度存在很多疏漏之處，設(shè)定的指標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，績效考核有效性很低[3]；其二，績效考核制度落實(shí)不到位。在上面的圖示中，大部分企業(yè)在制定了第一步績效計劃后，后面的實(shí)施、評價過程和結(jié)果溝通反饋工作都不是很理想，后面三者的重要性是一環(huán)扣一環(huán)的，只有將績效指標(biāo)具體實(shí)施到每個部門、每個崗位，對考核結(jié)果做出公正客觀的評價，并將這一結(jié)果反饋至各級負(fù)責(zé)人，才能形成績效考核工作的良性循環(huán)。
3.2缺乏詳細(xì)考核指標(biāo)
績效考核是績效管理中一項(xiàng)重要內(nèi)容，在進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)置工作時，一些企業(yè)只是簡單對考核指標(biāo)進(jìn)行行解，沒有根據(jù)企業(yè)崗位需要和性質(zhì)對考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，只是在考核互評階段給出一個分?jǐn)?shù)，沒有對員工任務(wù)完成情況進(jìn)行明確，員工之間沒有指標(biāo)進(jìn)行對比，甚至一些評委只是按照印象對員工進(jìn)行評分，考核結(jié)果沒有反饋，員工不知道自己的扣分原因，對自己的工作實(shí)際情況也不夠了解，長此以往，員工便出現(xiàn)了“做多做少做好做壞都一樣的錯誤思想”，會逐漸對企業(yè)、單位、工作喪失信心和熱情，員工工作積極性和主動性會因此大打折扣。
4完善企業(yè)績效考核制度的對策
4.1建立公正合理的績效考核制度
績效考核制度，對員工業(yè)績效評價和能力評價的公平性、準(zhǔn)確性都有著直接影響。根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展實(shí)情，在制定績效考核制度時一定要貫徹競爭理念[4]。通過加強(qiáng)競爭制度的融入，讓員工提高業(yè)務(wù)能力和業(yè)績競爭，為他們營造一個積極向上和凝聚力強(qiáng)的氛圍。通過加強(qiáng)激勵，提高員工工作積極性，讓員工體會到自身的存在感，并無私地對自己的崗位貢獻(xiàn)自己的力量。績效考核分為匿名考核和兩條線考核形式。匿名考核，指評委對參與考核人員身份不了解的情況下進(jìn)行的考核和評價，這一形式可以有效避免偏袒和包庇情況，保證評價的透明度。兩條線考核，主要是根據(jù)被考核人的特殊身份進(jìn)行考核，其特殊身份表現(xiàn)在被考核人員也可以考核他人，這種形式使考核情況變得復(fù)雜，所以需要員工單獨(dú)制定制度，并需要高層領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)監(jiān)督和評價。
4.2考核結(jié)果運(yùn)用于優(yōu)化配置
所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業(yè)匹配理論指出,當(dāng)人格與職業(yè)相匹配時,則會產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動率。當(dāng)工作環(huán)境與人格類型協(xié)調(diào)一致時,會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職可能性[5]。高工作績效對具體的心理能力和體質(zhì)能力方面的要求,取決于該工作本身對能力的要求。因此,僅僅關(guān)心員工的能力或僅僅關(guān)心工作本身對能力的要求都是不夠的,員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。
4.3設(shè)定科學(xué)的績效考核指標(biāo)
相關(guān)負(fù)責(zé)人員，要為企業(yè)制定科學(xué)的績效指標(biāo)(KPI),作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，首先就要告訴員工自己的期望，而要想真正的落實(shí)這一工作，就要把未來長時間的績效目標(biāo)告訴給員工。確定績效指標(biāo)之后，相關(guān)負(fù)責(zé)人員要提高員工的績效能力，要對員工目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行關(guān)注，并根據(jù)員工的實(shí)際情況對員工進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo),幫助他們解決疑難問題和困惑，營造積極向上的工作氛圍，讓員工在這一過程中不斷提高自己的專業(yè)水平，從而更有信心面對未來的挑戰(zhàn)。
5結(jié)語
企業(yè)績效考核要有整體的、綜合的、長遠(yuǎn)的眼光,從企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展出發(fā),引用合理的過程考核,放眼長遠(yuǎn)和未來。企業(yè)必須結(jié)合自身的實(shí)際情況,引入各種績效考核方法的長處,選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的方法。設(shè)計出科學(xué)的、可操作的、與實(shí)際相符的績效管理體系,才能實(shí)現(xiàn)的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),達(dá)到績效管理的目的。
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關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效考核 應(yīng)用程序
為了調(diào)動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。
1制定《績效考核規(guī)則》
為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)。現(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。
1.1考核方法:將直接上級考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計成了我院目前使用的獨(dú)特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負(fù)責(zé)，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強(qiáng)制比例法:在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn);考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點(diǎn)就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關(guān)系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.2具體實(shí)施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實(shí)得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。
1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值:設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實(shí)績酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。
1.4考核比例:(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)< 90分10%,90-94.9分20% ,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核時間及監(jiān)督:①人事科每月將對各部門的績效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實(shí)施。②要求各科室每年進(jìn)行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項(xiàng)扣分的內(nèi)容。③每個月的1一10號進(jìn)行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號下午5:30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。
1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險度設(shè)置A.B,C三級，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級別崗位工資的等級，根據(jù)實(shí)際，設(shè)置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。
2制定級效考核標(biāo)準(zhǔn)
2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實(shí)際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。
2.2設(shè)置一票否決的單項(xiàng)扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯事故等。
2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務(wù)副院長、醫(yī)務(wù)科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務(wù)科長、設(shè)備科長、護(hù)理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長績效考核表、各科主任考核護(hù)士長績效考核表、各級醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。
2.4設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)(加分項(xiàng)目)、一票否決的單項(xiàng)扣分標(biāo)準(zhǔn)等。
3建立績效考核的電子管理系統(tǒng)
3.1在1999年7月開始實(shí)施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。
3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵的效果。
3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實(shí)現(xiàn)無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實(shí)得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。
3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評說明欄進(jìn)行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚(yáng)等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認(rèn)。
3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。
通過在事業(yè)單位推行績效管理,有助于在單位內(nèi)部引入競爭機(jī)制,通過內(nèi)部人員的績效水平比較,找出參照對象從而比較出差距,進(jìn)而為事業(yè)單位人員提高自身素質(zhì)和服務(wù)水平提供依據(jù)和方向,從而在宏觀上提高整個事業(yè)單位人力資源管理水平和促進(jìn)事業(yè)單位改革。績效管理的開展與否,在較大程度上決定著事業(yè)單位改革進(jìn)程和事業(yè)單位人力資源管理水平的提高。
二、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的一般方式與存在的問題
目前,我國事業(yè)單位人力資源的績效考核中,一般采用兩種考核方式,即序列比較法和等級評估法。(1)序列比較法。序列比較法就是根據(jù)一定的考核方式對單位職工的績效進(jìn)行排序,即傳統(tǒng)的大排名方法。這種考核方式,首先要制定考核依據(jù),同時制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn),之后將職務(wù)相同的職工進(jìn)行排序和比較。這種考核方式能直接看出差距,也有助于獎勵先進(jìn),鼓勵后進(jìn)。(2)等級評估法。等級評估法就是對各項(xiàng)工作進(jìn)行劃分,分成不同或者相互獨(dú)立的幾個模塊,然后針對每個模塊制定工作標(biāo)準(zhǔn),對標(biāo)準(zhǔn)劃分為幾個等級,如優(yōu)秀、良好、合格、不合格,或者優(yōu)秀、稱職、合格、不合格等。然后,事業(yè)單位根據(jù)相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn),對單位職工的實(shí)際工作成績和表現(xiàn),分別就相應(yīng)模塊進(jìn)行打分和評級,最后進(jìn)行加權(quán)得出總體成績。這種方式的自由度較大,但是客觀性不強(qiáng)。但是,根據(jù)筆者的實(shí)際工作中的經(jīng)驗(yàn)和調(diào)查,發(fā)現(xiàn)我國大多數(shù)事業(yè)單位在績效管理工作當(dāng)中仍然存在一定的問題,主要體現(xiàn)為以下幾個方面。
一是未對績效考核予以充分重視。目前,有些事業(yè)單位的績效考核流于形式,尤其是在采取等級評估法考核時,部分事業(yè)單位職工僅僅出于個人感情而進(jìn)行評價,并未對考核人的實(shí)際工作進(jìn)行詳細(xì)的考核。而且,有些事業(yè)單位也只是為了完成上級指定的考核任務(wù),只是為了考核而考核,從而導(dǎo)致在實(shí)際采取績效考核的方式時,考核流程形同虛設(shè),不能真正起到管理作用。二是考核指標(biāo)只定性不定量。有些事業(yè)單位,比如科研類事業(yè)單位,由于其服務(wù)于社會的性質(zhì)難以用具體數(shù)量來考核,從而采取定性而不是定量的指標(biāo)考核。由于定性的考核方式,一般是采用等級評估法,這種考核方式自由度非常大,而且常常會缺乏科學(xué)的定量標(biāo)準(zhǔn),因此也會導(dǎo)致考核流于形式。考核質(zhì)量和考核效果難以達(dá)到預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn),而且由于主觀性較大,因此考核結(jié)果的可信度也難以保證。三是考核缺乏溝通。事業(yè)單位績效考核存在一定的困難,因此在考核過程中進(jìn)行上下級之間的溝通就尤為必要。但是在一些事業(yè)單位中,領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的溝通較少,往往是考核方式和考核指標(biāo)主要由領(lǐng)導(dǎo)直接確定。這樣的話,就容易導(dǎo)致考核體系忽略了單位職工的實(shí)際工作,而且由于溝通不充分,也導(dǎo)致單位職工對績效考核的抵觸,甚至是拒絕參與單位績效考核。這就脫離了設(shè)立績效考核的初衷。四是職工個人考核與集體考核的脫節(jié)。事業(yè)單位是服務(wù)于社會的組織,職工是其組成部分,職工的個人工作是單位工作的組成部分。理應(yīng)將對職工個人的考核與對單位的績效考核結(jié)合起來。但是在實(shí)際工作中,單位的績效考核和個人考核是脫節(jié)的。尤其是在單位內(nèi)部部門和個人之見表現(xiàn)較為突出。由于只注重職工個人工作績效考核,從而導(dǎo)致個人主義的出現(xiàn),只關(guān)注自己,不關(guān)心集體。這在一定程度上制約了事業(yè)單位團(tuán)隊(duì)的發(fā)展,也不利于事業(yè)單位形成和睦團(tuán)結(jié)的工作風(fēng)氣。
三、加強(qiáng)事業(yè)單位績效考核的對策
在我國實(shí)行改革開放三十多年后的今天,我國社會和經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了重大變化,對事業(yè)單位的要求也越來越高,因此,加強(qiáng)并優(yōu)化事業(yè)單位績效考核,是促進(jìn)事業(yè)單位改革和發(fā)展的重要舉措。我們可以從以下幾個方面著手,加強(qiáng)事業(yè)單位績效考核。
(1)從觀念上重視績效考核。事業(yè)單位是為社會服務(wù)的,人才是其存在和發(fā)展的根本。而推動績效考核,可在較大程度上引入競爭機(jī)制,從而促進(jìn)事業(yè)單位的活力和發(fā)展,才能促進(jìn)事業(yè)單位改革的推進(jìn)和可持續(xù)發(fā)展。因此,首先應(yīng)從觀念上重視績效考核。需在單位的領(lǐng)導(dǎo)和職工之間形成共識,只有推進(jìn)績效考核,才能促進(jìn)單位內(nèi)部的競爭,只有競爭才能促進(jìn)單位活力和持續(xù)發(fā)展,從而將職工的個人發(fā)展和單位的發(fā)展聯(lián)系到一起。人力資源管理部門應(yīng)發(fā)揮充分作用,在單位領(lǐng)導(dǎo)和職工雙方面做好工作,充分說明績效考核的積極作用,從而促使單位從整體上重視績效考核。
(2)制定科學(xué)合理的績效考核制度。目前,隨著管理學(xué)的發(fā)展,績效考核的方式已經(jīng)有很大的變化,不再局限于序列比較法和等級評估法,例如現(xiàn)在已經(jīng)開始廣為采用的目標(biāo)考核法和平衡計分卡等多種方法。因此,事業(yè)單位可以根據(jù)自身的實(shí)際情況,在充分考慮單位領(lǐng)導(dǎo)的想法和職工的建議下,選定一種適合單位自身的績效考核方式。在選擇考核方式時,人力資源管理部門在充分論證的情況下,應(yīng)該積極與單位職工進(jìn)行溝通,可以采取大家普遍可接受和認(rèn)可的方式,之后上報單位領(lǐng)導(dǎo)選擇和確定。績效考核方式的確定,在較大程度上會對單位職工的積極性產(chǎn)生影響,如果績效考核方式選擇的好,那么就能起到對職工的正面激勵作用,而如果溝通不充分,選擇不合適的績效考核方式,那么將在一定程度上對職工的工作積極性產(chǎn)生不離影響,甚至可能引發(fā)職工的反抗情緒。因此,選擇何種績效考核方式對于采取和推行績效考核管理是至關(guān)重要的。
(3)采取定量的績效評價體系。正如在前文中所分析的,定性的績效考核評價體系自由度較大,主觀性較強(qiáng),因此并不能適應(yīng)時代的需要。改革和加強(qiáng)事業(yè)單位的績效考核,應(yīng)該盡量采取定量的績效考核評價體系。筆者認(rèn)為,平衡計分卡的考核方式就是一種較為先進(jìn)的定量績效評價體系。事業(yè)單位選擇這種評價體系,可以根據(jù)單位自身業(yè)務(wù)實(shí)際,將其分解為幾個不同的維度,如財務(wù)、工作量、學(xué)習(xí)、服務(wù)水平等不同的幾個模塊,并對每個維度設(shè)定具體的指標(biāo)。采取這種定量的績效考核評價體系,可以將整個評價體系和指標(biāo)進(jìn)行公開,從而能將績效評價過程做到公開、公正和公平。
關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；績效考核；問題；對策
績效考核工作涉及民營企業(yè)人力資源等工作的重要內(nèi)容，能夠促進(jìn)民營企業(yè)做好人力資源以及資金等方面使用效率的提升，對民營企業(yè)的發(fā)展具有關(guān)鍵作用，但當(dāng)前民營企業(yè)績效考核中存在較多問題，因此民營企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)對當(dāng)前績效考核的運(yùn)用方式以及限制因素進(jìn)行重點(diǎn)分析，根據(jù)發(fā)展情況對存在問題進(jìn)行解決，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
一、民營企業(yè)績效考核概述
績效考核工作主要是對員工的工作情況以及工作能力等方面進(jìn)行專門的評估，并對企業(yè)當(dāng)前的資源利用情況以及資金收支情況等進(jìn)行統(tǒng)計，目的是為了解當(dāng)前企業(yè)發(fā)展情況，同時對各項(xiàng)工作內(nèi)容的落實(shí)效果做好審核，了解當(dāng)前企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。績效考核工作需要以專門的績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，對指標(biāo)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計，從而對當(dāng)前工作進(jìn)度以及工作效果等進(jìn)行分析。績效考核在民營企業(yè)的發(fā)展中具有重要地位，能夠?qū)ζ髽I(yè)管理情況等進(jìn)行量化統(tǒng)計以及評估，從而幫助企業(yè)有效改革運(yùn)營內(nèi)容，提高整體的運(yùn)營水平。而且民營企業(yè)一般資金規(guī)模較小，因此更需要加強(qiáng)績效考核，推動精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置以及各部門之間的良性互動。
二、民營企業(yè)績效考核工作的意義
（一）優(yōu)化資源配置
資源的優(yōu)化配置對民營企業(yè)的發(fā)展具有重要作用，由于民營企業(yè)在資金以及人才等方面比較缺乏，因此需要做好資源的有效配置，而民營企業(yè)的崗位數(shù)量以及涉及職能相對較多，因此如何做好人員的配置以及崗位職能的設(shè)定，加強(qiáng)資源的合理配置，是民營企業(yè)發(fā)展中的重要一環(huán)，而通過績效考核工作，對崗位職責(zé)以及工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，可以幫助員工明確工作目標(biāo)，幫助財務(wù)工作人員對當(dāng)前的收支情況以及資金的使用情況進(jìn)行及時記錄，能夠保證資源的合理配置，避免出現(xiàn)資源使用過度的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。
（二）提升執(zhí)行效率
民營企業(yè)的發(fā)展，最本質(zhì)的核心是對產(chǎn)量的提升以及成本的控制，并不斷提升經(jīng)營利潤，在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的時候，民營企業(yè)需要加強(qiáng)運(yùn)營管理力度，提升內(nèi)部工作效率，提高資源投入以及產(chǎn)出比，而通過績效考核工作，民營企業(yè)可以將工作人員的最終薪資與自身的勞動成果相掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)員工薪資以及自身勞動成果的合理分配，激發(fā)員工的工作積極性，保進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對于提高財務(wù)管理水平也具有一定的促進(jìn)作用。
三、民營企業(yè)績效考核現(xiàn)狀
（一）績效考核重視性不足
績效考核工作重視程度較差，是民營企業(yè)在開展工作時經(jīng)常存在的問題，由于傳統(tǒng)觀念的影響，民營企業(yè)對于績效考核的重視性相對較低，對企業(yè)整體的績效考核的戰(zhàn)略用途并不明晰，缺乏對企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，在開展績效考核的工作中，忽略了日常績效考核的重要性，往往更加關(guān)注年度績效考核等方面，而且對于行政以及財務(wù)等方面的績效考核工作也缺乏重視，對于這一方面沒有完善的績效考核流程。
（二）績效考核制度不完善
績效考核制度不完善，對績效考核工作的開展帶來了不利影響，在當(dāng)前績效考核的流程處理當(dāng)中，民營企業(yè)缺乏細(xì)節(jié)方面的規(guī)劃，對績效考核中的細(xì)節(jié)方面把握不足，往往只是從宏觀角度對績效考核方向進(jìn)行制定，這使得績效考核制度中的細(xì)節(jié)無法得到明確，在實(shí)際的工作展開中，對于績效考核的指標(biāo)量化等方面缺乏明確的內(nèi)容，導(dǎo)致績效考核工作存在模糊性的問題，而且還容易出現(xiàn)責(zé)任相互推諉的問題。而且在績效考核制度當(dāng)中，缺乏財務(wù)部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，無法整合企業(yè)內(nèi)資源開展績效考核，影響了績效考核的全面性，甚至績效考核工作在一定程度上還有可能影響到民營企業(yè)業(yè)務(wù)部門的正常工作，引發(fā)員工負(fù)面情緒。
（三）動態(tài)調(diào)整機(jī)制問題
當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)波動情況更加頻繁，而民營企業(yè)在市場競爭中只有適應(yīng)市場的發(fā)展變化形勢，調(diào)整發(fā)展方向，才能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展，在調(diào)整發(fā)展結(jié)構(gòu)的同時，民營企業(yè)也應(yīng)當(dāng)對績效考核的指標(biāo)以及流程等進(jìn)行動態(tài)化調(diào)整，但是民營企業(yè)對績效考核工作方面缺乏動態(tài)性的調(diào)整，績效考核制度以及指標(biāo)雖然在前期有可能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展情況，對企業(yè)的經(jīng)營起到有力的推動作用，但是在后期績效考核模式逐步僵化，在一定程度上影響了民營企業(yè)的發(fā)展，而只有對績效考核指標(biāo)的制定方面應(yīng)當(dāng)進(jìn)行動態(tài)化調(diào)整，才能夠適應(yīng)民營企業(yè)的發(fā)展變化，但是由于缺乏信息化等方面的處理機(jī)制，績效考核工作人員對當(dāng)前企業(yè)具體經(jīng)營情況沒有全面了解，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的量化等不符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況。
（四）監(jiān)督管理措施以及結(jié)果運(yùn)用方面存在的問題
績效考核工作的開展需要有效的監(jiān)督管理措施，保證績效考核工作可以順利落實(shí)，但是在當(dāng)前民營企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督管理措施，導(dǎo)致績效考核工作缺乏全流程跟蹤處理機(jī)制。而且民營企業(yè)由于人力資源較為緊缺，因此對績效考核的監(jiān)督管理方面力度較差，且沒有專門的激勵制度，這就使得績效考核工作無法與員工的日常工作相互結(jié)合，使得員工在績效考核工作開展中缺乏積極性。
四、民營企業(yè)績效考核優(yōu)化對策
（一）加強(qiáng)對績效考核工作的認(rèn)識
在當(dāng)前展開績效考核工作，首先需要對績效考核工作內(nèi)容以及與企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系進(jìn)行了解，在充分了解績效考核工作重要性的基礎(chǔ)上，才可以推動績效考核工作的開展，推動績效考核工作的落實(shí)，避免由于對績效考核工作認(rèn)識不足而產(chǎn)生的工作不到位的問題，從而提高績效考核工作的效率。因此在民營企業(yè)當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高工作人員對績效考核工作重要性的認(rèn)知，幫助企業(yè)內(nèi)部員工了解績效考核工作的開展方向以及開展措施，此外在管理層以及基層員工之間應(yīng)當(dāng)建立專門的雙向溝通機(jī)制，這是由于績效考核工作的主體是民營企業(yè)員工，因此只有注重企業(yè)員工的真實(shí)想法，才能夠保證工作的順利開展，通過建立專門的雙向溝通機(jī)制，民營企業(yè)管理層可以對當(dāng)前績效考核工作當(dāng)中存在不足進(jìn)行及時了解，從而做好調(diào)整工作。在績效考核工作中，除了對業(yè)務(wù)方面進(jìn)行績效考核之外，還需要對行政人員以及財務(wù)工作人員方面加強(qiáng)績效考核，改變以往只注重業(yè)務(wù)部門績效考核工作的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)績效考核工作內(nèi)容的全覆蓋，從而對企業(yè)各部門以及工作人員都可以展開有效的績效考核工作。
（二）完善績效考核制度
完善的績效考核制度，可以推動績效考核工作的展開，保證整體工作流程都可以做到有理有據(jù)。在對績效考核制度進(jìn)行完善時，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)整體出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部的各個部門的工作情況進(jìn)行考量，實(shí)現(xiàn)制度細(xì)節(jié)的差異化處理，而且在績效考核制度的制定中，應(yīng)當(dāng)對各部門制定的協(xié)調(diào)機(jī)制方面進(jìn)行優(yōu)化，從而保證績效考核工作能夠得到各部門的支持，提高工作效率。此外在績效考核制度當(dāng)中應(yīng)當(dāng)對績效考核的指標(biāo)做好量化處理，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行詳細(xì)區(qū)分，根據(jù)不同部門的工作情況，開展針對性的績效考核指標(biāo)的制定，保證績效考核指標(biāo)的科學(xué)性。在績效考核的制度制定中，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)由財務(wù)部門作為主導(dǎo)，對當(dāng)前業(yè)務(wù)情況以及財務(wù)情況進(jìn)行了解，深入業(yè)務(wù)部門基層，對當(dāng)前的一線工作情況進(jìn)行了解，從實(shí)際出發(fā)，對工作流程方面進(jìn)行明確。為了增加績效考核制度的科學(xué)性，民營企業(yè)也可以專門與第三方機(jī)構(gòu)展開合作，對當(dāng)前行業(yè)以及企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行制度的完善。
（三）做好動態(tài)調(diào)整工作
民營企業(yè)在績效考核工作當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)引入動態(tài)調(diào)整機(jī)制，對當(dāng)前的績效考核制度以及指標(biāo)制定等方面進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，避免出現(xiàn)指標(biāo)僵化等問題，保證績效考核指標(biāo)的先進(jìn)性，使得績效考核工作可以有力推動企業(yè)日常運(yùn)營工作的展開，避免由于績效考核工作與當(dāng)前經(jīng)營情況沖突而影響企業(yè)發(fā)展。在績效考核工作當(dāng)中，民營企業(yè)工作人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)崗位分析以及評價，對不同崗位的勞動強(qiáng)度以及技術(shù)貢獻(xiàn)率等進(jìn)行分析，根據(jù)崗位調(diào)整情況以及工作內(nèi)容的變化，做好指標(biāo)方面的調(diào)整，除此之外，對于市場方面的變化也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行了解，從而有針對性地做好制度流程方面的變更。另外民營企業(yè)也應(yīng)當(dāng)注重引入信息化平臺，通過建立專門的信息處理平臺，對當(dāng)前的績效考核工作進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)績效考核工作的實(shí)效性。在信息處理平臺當(dāng)中，民營企業(yè)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)引入專門的工作模塊，對績效考核工作中的各個模塊都做好優(yōu)化工作，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。
（四）注重監(jiān)督管理以及結(jié)果運(yùn)用
監(jiān)督管理工作對于推動績效考核工作的順利展開具有積極作用，因此在實(shí)際績效考核工作展開中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)督管理，對于指標(biāo)完成情況以及日常工作中的不足都要做好及時監(jiān)督，為了實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)工作目標(biāo)，民營企業(yè)可以建立專門的監(jiān)督小組，對績效考核制度的實(shí)施情況，以及指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督，并且及時反饋給民營企業(yè)的管理層，保證民營企業(yè)經(jīng)營者能夠?qū)Ξ?dāng)前績效考核情況進(jìn)行了解，從而有針對性地做好調(diào)整工作。對于績效考核結(jié)果，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)重視，引入專門的激勵制度，結(jié)合績效考核工作情況，對相關(guān)人員進(jìn)行專門的獎勵，從而提高績效考核工作的權(quán)威性，根據(jù)績效考核情況對員工的職位變遷以及薪資調(diào)整等進(jìn)行處理，保證績效考核工作的結(jié)果能夠?qū)ζ髽I(yè)的實(shí)際發(fā)展起到推動作用，避免績效考核流于形式的問題。
五、結(jié)語
當(dāng)前民營企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)注重績效考核工作，只有這樣才能夠推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，提升企業(yè)發(fā)展活力，實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)競爭力的穩(wěn)步提升，做好資源的有效配置，優(yōu)化民營企業(yè)整體資源投入以及產(chǎn)出比。
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在三十多年的發(fā)展過程中，G供電公司制定了一套比較完整的績效管理制度，通過利用績效考核的結(jié)果，在全公司建立了一套“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞”自上而下的責(zé)任體系。為提高企業(yè)的管理水平，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的、精細(xì)化的管理，G公司從現(xiàn)代管理要效益，從精細(xì)管理要效率。公司通過完善與改進(jìn)舊有的管理體系，重新制定績效考核制度，力圖解決公司長期存在的員工工作態(tài)度、管理流程等方面的問題。但是，目前G供電公司在建立規(guī)范化、制度化的績效管理體系方面，還需要不斷深入與探索，績效管理在部分環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，流于形式，績效管理的作用沒有真正發(fā)揮出來，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1對績效管理的觀念與認(rèn)識有待轉(zhuǎn)變
2009年4月開始，全公司全面開展績效考核，絕大多數(shù)員工都認(rèn)為，這套考核制度基本能夠調(diào)動員工的工作積極性、提高企業(yè)管理水平。但是，考核的方式、方法有待改進(jìn)，要克服為考核而考核、為拉開分配差距而考核的沒有目的和意義的考核。由于實(shí)行硬排名，致使考核的人為因素增多，使考核缺乏科學(xué)性和嚴(yán)肅性，使參與考核的基層單位無所適從。
1.2對績效管理的傳導(dǎo)機(jī)制不暢通
企業(yè)績效考核的核心與目的是為了確保企業(yè)各級管理者以及員工等，都能夠圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)共同努力工作，使企業(yè)的各級管理人員、普通員工等一起承擔(dān)壓力，使企業(yè)像一個有機(jī)體一樣圍繞績效考核體系規(guī)范的運(yùn)轉(zhuǎn)，擺脫了原有的由領(lǐng)導(dǎo)者指揮或命令來推動工作的進(jìn)行。但由于傳導(dǎo)機(jī)制的不暢通，企業(yè)并沒有將戰(zhàn)略發(fā)展的壓力傳輸?shù)矫總€員工，轉(zhuǎn)變成考核壓力。同時，過多的強(qiáng)調(diào)工作的客觀原因，而沒有從主觀上找原因。員工對公司的發(fā)展戰(zhàn)略還不夠了解，造成了員工對于戰(zhàn)略壓力的分擔(dān)沒有落實(shí)到位。
1.3對績效管理的流程溝通不足
現(xiàn)代化的企業(yè)績效管理，強(qiáng)調(diào)績效考核只是企業(yè)績效管理中的重要組成部分，一個完整的績效管理，應(yīng)該是：績效計劃---績效實(shí)施---績效評價---績效改進(jìn)的循環(huán)過程。其中最重要的部分就是通過授權(quán)主管人員，對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，以幫助其提高個人績效，從而完成部門業(yè)績的整體提升。由于受傳統(tǒng)管理的影響，目前國有企業(yè)對績效管理的理解多是斷章取義，將績效管理等同于績效考核，造成為考核而考核、為績效差距而強(qiáng)制分布。目前，G供電公司尚未形成完整的績效管理過程。現(xiàn)有的績效管理過程是制定計劃，圍繞這些計劃以及常規(guī)工作安排開展工作，然后依照績效考核細(xì)則，進(jìn)行周期性的考核，沒有把精力放在對工作的完成上。
1.4考核及考核結(jié)果應(yīng)用體系對績效的價值體現(xiàn)不夠
現(xiàn)代企業(yè)管理中的考核及獎懲體系，更多的是承擔(dān)了激勵員工以完成優(yōu)良工作的績效。企業(yè)在考核中，首先必須明確對員工的績效目標(biāo)，然后對其工作績效進(jìn)行評價，再通過企業(yè)的獎懲機(jī)制來保證績效的持續(xù)表現(xiàn)。員工工作評價，既是企業(yè)獎懲的基礎(chǔ)，更是對員工進(jìn)行激勵的關(guān)鍵績效前提。在G供電公司實(shí)行的《G供電公司績效考核管理辦法》中，對績效考核細(xì)則進(jìn)行了明確的規(guī)定，在圍繞各基層單位所承擔(dān)的生產(chǎn)與經(jīng)營等各專項(xiàng)指標(biāo)中，通過參照企業(yè)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，在每一個考核周期，對基層各單位的指標(biāo)完成情況進(jìn)行相應(yīng)的打分。目前G供電公司在考核結(jié)果應(yīng)用上，還存在一定的問題。績效考核結(jié)果的運(yùn)用范圍還太小，主要是為了發(fā)獎金。而對員工普遍關(guān)心的職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)機(jī)會，還沒有形成與績效考核的有機(jī)結(jié)合。
2績效管理改進(jìn)分析
綜上所述，G供電公司在績效考核上所反映的問題，既是現(xiàn)代供電企業(yè)的共性，也是G供電公司在自身管理上要改進(jìn)之處。
2.1科學(xué)制定以企業(yè)中長期戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)
基層供電公司的績效考核導(dǎo)向，主要通過其績效考核綜合指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。在制定績效考核指標(biāo)時，應(yīng)結(jié)合基層供電公司在生產(chǎn)經(jīng)營管理中的實(shí)際運(yùn)作，遵循科學(xué)原則。第一，要明確生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；第二，要制定可以測量與量化的考核指標(biāo)；第三，要制定壓力適中、大多數(shù)職工經(jīng)過努力可以達(dá)到、與職工崗位職責(zé)相匹配等的考核指標(biāo)；第四，考核指標(biāo)必須與職工工作具有相關(guān)性與職責(zé)性；第五，考核指標(biāo)必須具有時效性，并根據(jù)實(shí)際情況的變化而不斷進(jìn)行調(diào)整；第六，所制定的考核指標(biāo)，應(yīng)能體現(xiàn)基層的實(shí)際情況；第七，考核指標(biāo)必須具有穩(wěn)定性與權(quán)威性。
2.2建立利于雙向溝通的績效考核機(jī)制
在基層供電公司的績效管理工作中，難免會出現(xiàn)一些不夠公正或者是不夠客觀的考核結(jié)果，考核者與被考核者對考核結(jié)果持不同意見或是不同看法，這都難以避免。但如果這種情況處理不及時或不完善，將引起員工的不滿。針對這種情況，第一，基層供電公司應(yīng)建立暢通的溝通渠道，為職工提供申訴的機(jī)會，才能及時掌握職工的思想動態(tài)，及時對考核偏差進(jìn)行補(bǔ)救，將可能出現(xiàn)的矛盾或問題及時消滅在萌芽狀態(tài)。第二，建立合理的內(nèi)部溝通環(huán)節(jié)，從績效指標(biāo)的制定、考核以及結(jié)果的反饋，直至到績效的改進(jìn)，通過良好的內(nèi)部溝通環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)。這樣才能及時排解職工的不滿，化解企業(yè)內(nèi)部矛盾。第三，將績效考核制度化，將雙向溝通規(guī)范化，同時不定期進(jìn)行抽查，對溝通效果及時做出總結(jié)，在確保績效考核制度落實(shí)的同時，及時反饋績效管理的作用。第四，針對不客觀與不公正的考核結(jié)果，要建立一套糾偏的機(jī)制，以保證在績效考核中的結(jié)果做到全面、客觀、準(zhǔn)確、公正，使考核結(jié)果全面與規(guī)范。
2.3健全與規(guī)范績效考核激勵機(jī)制
績效考核關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施，要想充分發(fā)揮基層供電公司的績效考核機(jī)制的激勵作用，首先要建立一套公平的考評標(biāo)準(zhǔn)，同時要設(shè)計一套具有綜合性、可操作性、規(guī)范化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系；其次要規(guī)范績效考核過程，在考核過程中，對評價標(biāo)準(zhǔn)平臺的搭建，應(yīng)做到科學(xué)、規(guī)范、公正；第三要將職工的個人職業(yè)生涯發(fā)展與績效考核進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，使職工在考核中能夠看到個人職業(yè)生涯的發(fā)展與希望，進(jìn)而激發(fā)起職工為企業(yè)發(fā)展盡職盡力、積極向上的積極性。
2.4建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化
【關(guān)鍵詞】農(nóng)業(yè)事業(yè)單位 績效考核 問題及對策
事業(yè)單位的績效考核指的是事業(yè)單位通過考核者與被考核者同時參與制定的考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)范化的考核流程及方法，對被考核者進(jìn)行工作成果及自身素質(zhì)的評估考量，并與人事管理制度掛鉤，以此作為被考核者薪酬、獎懲、晉升、辭退的重要依據(jù)[ ]。績效考核對于事業(yè)單位尤其是農(nóng)業(yè)事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展道路有著舉足輕重的地位，然而農(nóng)業(yè)事業(yè)單位現(xiàn)行的績效考核體系中存在著許多較為突出的弊端，若不能及時予以糾正和完善，勢必影響到農(nóng)業(yè)事業(yè)單位績效考核工作的健康發(fā)展。
1 績效考核在農(nóng)業(yè)事業(yè)單位中的作用
1.1 提供人事管理依據(jù)
農(nóng)業(yè)事業(yè)單位唯有對職工的專業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)道德及個人能力有了全面深入的了解，才能夠確定該職工的任用與否，并且為職工安排適合自身特點(diǎn)的工作崗位。績效考核能夠從多方面綜合評價職工的素質(zhì)及特長，從而為職工的聘用、升遷、調(diào)配、薪酬提供決策依據(jù)。
1.2 為培訓(xùn)提供方向
通過對職工工作目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考評，能夠準(zhǔn)確掌握職工在專業(yè)知識及工作能力方面所存在的欠缺，從而有的放矢地組織培訓(xùn)和進(jìn)修，從而全面提升職工素質(zhì)，更好地開展工作。
2 農(nóng)業(yè)事業(yè)單位績效考核存在的弊端
2.1 缺乏正確認(rèn)識
目前，部分農(nóng)業(yè)事業(yè)單位對績效考核缺乏足夠的重視，甚至理解非常片面，在進(jìn)行績效考核時，并未制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，僅僅填寫統(tǒng)計表格或者自行提交工作總結(jié)報告即可，考核者也由臨時調(diào)配人員組成，從而使績效考核工作流于形式，無法發(fā)揮其實(shí)際作用，且降低工作效率，增加成本[ ]。
2.2 缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)
對于績效考核而言，合理科學(xué)的考核指標(biāo)，決定著考核結(jié)果的公平性和準(zhǔn)確性。目前常用的績效指標(biāo)包括以經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況為主的任務(wù)績效指標(biāo)，和以評估職工思想覺悟、職業(yè)道德、工作態(tài)度等為主的周邊績效指標(biāo)，就農(nóng)業(yè)事業(yè)單位的工作特點(diǎn)而言，能夠制定出上述兩方面具有可操作性的考核指標(biāo)，往往較為困難，而且很多事業(yè)單位僅僅注重于任務(wù)績效，對于周邊績效則簡單的采用評價性的描述，并未記錄其客觀行為性，顯得過于主觀[ ]。而就任務(wù)績效本身而言，也往往偏重于單一的經(jīng)營目標(biāo)，忽視了其他工作成果，顯得過于片面[ ]。
2.3 考核周期設(shè)定不合理
考核周期即兩次考核之間間隔的時長，與考核目的有著密切的聯(lián)系。目前，相當(dāng)部分的事業(yè)單位是以一年為一個考核周期[ ]，其主要目的是為了配合年終獎金的分配，這種一刀切的周期設(shè)定，不利于考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。
2.4 未能與獎懲體系掛鉤
績效考核的目的在于通過量化職工的工作成果及綜合素質(zhì)，督促職工切實(shí)履行工作職能，激發(fā)工作積極性，而這一目的的實(shí)現(xiàn)，必須依靠考核結(jié)果的反饋。目前許多農(nóng)業(yè)事業(yè)單位對于考核結(jié)果的作用缺乏足夠的認(rèn)識，未能以此為依據(jù)構(gòu)建相應(yīng)的獎懲體系，具體表現(xiàn)在未將職工的薪酬、獎金制度與考核結(jié)果直接掛鉤，從而使職工未能體會到考核結(jié)果與自身利益的關(guān)聯(lián)性，從而無法激發(fā)工作熱情，喪失了績效考核的意義[ - ]。
3 農(nóng)業(yè)事業(yè)單位績效考核的改進(jìn)措施
3.1 明確績效考核的重要意義
農(nóng)業(yè)事業(yè)單位應(yīng)加大績效考核工作的宣傳力度，深入學(xué)習(xí)，充分認(rèn)識績效考核所發(fā)揮的重要作用，以及對于農(nóng)業(yè)事業(yè)單位生存發(fā)展的重要意義，從根本上轉(zhuǎn)變?nèi)w職工因傳統(tǒng)管理體制所造成的偏見，了解到績效考核不是最終目的，其最終目的在于提升自身素養(yǎng)及工作能力，挖掘潛力，進(jìn)而更好地實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的達(dá)成，最終提升農(nóng)業(yè)事業(yè)單位的核心競爭力，從而使績效考核能夠真正落到實(shí)處[ ]。
3.2 制定具有可操作性的考核指標(biāo)
農(nóng)業(yè)事業(yè)單位自身特點(diǎn)決定了不同工作的性質(zhì)及目的具有極大的差異，因此無法采用一刀切的考核尺度，且很多工作成果無法利用貨幣形式予以量化，因此必須對工作性質(zhì)及類型進(jìn)行科學(xué)的分類，并針對工作中的不同職位及崗位特點(diǎn)制定具有針對性的考核指標(biāo)，做到定性考核與定量考核方式相結(jié)合，從整體上采用定性考核的方式對被考核者的工作目標(biāo)完成進(jìn)度及自身綜合素質(zhì)進(jìn)行考核，而細(xì)部的工作成果數(shù)量及失誤率等內(nèi)容則應(yīng)加以量化[ ]，從而體現(xiàn)績效考核的公正性和公平性，以便全面反映被考核者的工作成績。
3.3 采取多樣化考核方法
農(nóng)業(yè)事業(yè)單位的績效考核具有其復(fù)雜性和特殊性，因此采取正確的考核方法及考核手段顯得極其重要，目前較為常用的績效考核方法包括MBO、KPI、360度評價、配對比較法、強(qiáng)制排序法等多種方法[ - ]，農(nóng)業(yè)事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，采取多種考核方法相互結(jié)合的實(shí)施模式，保證考核方法的多樣性，避免生搬硬套一種固定的考核方法，從而避免了考核的片面性，確保績效考核的作用最大化。
3.4 設(shè)定合理的考核周期
對于不同考核指標(biāo)而言，應(yīng)以其考核內(nèi)容為依據(jù)設(shè)定不同的考核周期。例如任務(wù)績效指標(biāo)，應(yīng)適當(dāng)縮短考核周期，可酌情設(shè)定為一個月或一個季度，從而確保被考核者對于自己的工作成果有一個清晰的記憶，并便于核對、審查其目標(biāo)完成情況，并及時對不足之處進(jìn)行改進(jìn)。而對于周邊績效，由于具有一定的穩(wěn)定性和持久性，則應(yīng)適當(dāng)延長其考核周期，經(jīng)過長期的觀察記錄，獲取更加準(zhǔn)確的結(jié)論[ - ]。
3.5 注重反饋，及時溝通
農(nóng)業(yè)事業(yè)單位進(jìn)行績效考核時，如果僅僅注重考核過程是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)做好考核結(jié)果的反饋、溝通和總結(jié)。當(dāng)考核結(jié)果得出以后，應(yīng)當(dāng)及時反饋給職工，并組織職工就考核結(jié)果進(jìn)行溝通交流，使其及時了解自己的工作完成情況，發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，同時使職工了解自己為單位所創(chuàng)造的價值，從而培養(yǎng)職工的主人翁精神，樹立強(qiáng)烈的自信心和自豪感，發(fā)揮績效考核的激勵及督促作用[ - ]。此外，應(yīng)當(dāng)建立起與績效考核相配套的獎懲機(jī)制，并且與薪酬制度掛鉤，從精神層面和物質(zhì)層面對職工進(jìn)行激勵和回報，使職工從中感覺到自身利益相關(guān)，從而最大限度地激發(fā)職工積極性、主動性。
4 結(jié)語
關(guān)鍵詞:事業(yè)單位人力資源績效考核改進(jìn)優(yōu)化
一、事業(yè)單位人力資源績效考核的內(nèi)涵及作用概述
績效考核作為重要的人力資源管理手段，對于事業(yè)單位來說，在加強(qiáng)人力資源管理、促進(jìn)效能發(fā)揮方面同樣有著極其重要的作用。績效考核的組織實(shí)施過程中，主要是通過相應(yīng)的方式方法，對事業(yè)單位內(nèi)部成員一段時間以來的工作成效、綜合表現(xiàn)以及工作狀態(tài)等進(jìn)行的綜合評估分析，按照績效考核的實(shí)際情況，來對事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)進(jìn)行積極的引導(dǎo)，對工作中存在的問題進(jìn)行糾正，對工作成效進(jìn)行促進(jìn)，以確保事業(yè)單位組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)事業(yè)單位的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。具體來說，績效考核對于事業(yè)單位人力資源管理的重要性，可以概括為以下幾點(diǎn)：第一，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有激勵功能，能夠通過績效考核對事業(yè)單位員工一段時間的表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行綜合評價，幫助員工準(zhǔn)確的掌握工作中存在的問題不足，認(rèn)清自身優(yōu)勢和特點(diǎn)，進(jìn)而促進(jìn)事業(yè)單位員工不斷改進(jìn)自我，促進(jìn)績效的提升。第二，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有強(qiáng)化溝通功能。依托系統(tǒng)科學(xué)的人力資源績效考核，可以讓事業(yè)單位管理層準(zhǔn)確的掌握事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)，同時也有利于事業(yè)單位員工準(zhǔn)確的掌握事業(yè)單位管理層的意圖。第三，人力資源績效考核有利于提升事業(yè)單位人力資源管理的科學(xué)化。在事業(yè)單位內(nèi)部實(shí)施績效考核，以績效考核結(jié)果作為評先樹優(yōu)的重要依據(jù)，可以有效解決事業(yè)單位內(nèi)部人力資源管理方面存在的平均主義等問題，營造良好的導(dǎo)向。
二、人力資源管理績效考核在事業(yè)單位應(yīng)用的基本原則要求
事業(yè)單位與一般企業(yè)有著較大的區(qū)別，科學(xué)合理地制定績效考核實(shí)施方案，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位內(nèi)部管理實(shí)際以及事業(yè)單位內(nèi)部人員發(fā)展實(shí)際，科學(xué)的制定績效考核體系，重點(diǎn)應(yīng)該遵循以下幾項(xiàng)原則要求：
(一)堅持客觀公正的原則
對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核體系的制定，必須確保考核方案的公平性和公正性，而且績效考核的制定以及執(zhí)行等實(shí)施過程以及績效考核結(jié)果都應(yīng)該進(jìn)行公開，只有保證客觀性和公平性，才能保證績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確，也才能讓事業(yè)單位內(nèi)部員工普遍接受。
(二)堅持科學(xué)合理的原則
對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核，都應(yīng)該堅持以科學(xué)的考核理論為指導(dǎo)，在考核方法的設(shè)計以及考核指標(biāo)的篩選方面，都應(yīng)該進(jìn)行全面深入的分析，以便于能夠準(zhǔn)確的反映事業(yè)單位發(fā)展實(shí)際以及工作人員的工作實(shí)績。
(三)堅持可操作性的原則
在績效考核體系的設(shè)計過程中，應(yīng)該堅持實(shí)踐性，尤其是績效考核指標(biāo)的選擇使用方面，應(yīng)該注重指標(biāo)的實(shí)用性和可操作性，以確保績效考核能夠真正落到實(shí)處，確保考核結(jié)果的準(zhǔn)確。
(四)堅持動態(tài)調(diào)整的原則
在事業(yè)單位績效考核的制定實(shí)施過程中，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位發(fā)展目標(biāo)的變化，尤其是社會效益和經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的調(diào)整，對整個績效考核體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保績效考核目標(biāo)與事業(yè)單位發(fā)展目標(biāo)之間具有較好的一致性。
三、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的實(shí)施優(yōu)化路徑
(一)準(zhǔn)確的界定事業(yè)單位人力資源績效考核的目標(biāo)導(dǎo)向
在事業(yè)單位內(nèi)部開展績效考核，應(yīng)該明確績效考核的目標(biāo)設(shè)置導(dǎo)向，具體來說主要集中在以下幾方面：為優(yōu)化事業(yè)單位人力資源配置提供依據(jù)，通過績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位內(nèi)部人力資源進(jìn)行及時的調(diào)整優(yōu)化和更改，促進(jìn)事業(yè)單位員工實(shí)際工作效率的提高。為事業(yè)單位薪酬體系的設(shè)置提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，確保事業(yè)單位內(nèi)部員工薪酬福利待遇體現(xiàn)出績效性。為事業(yè)單位員工的培訓(xùn)及調(diào)整提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位人力資源績效考核結(jié)果，準(zhǔn)確的掌握事業(yè)單位員工的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而與對員工的培訓(xùn)以及發(fā)展規(guī)劃相配合，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位員工的成長。
(二)優(yōu)化事業(yè)單位員工人力資源績效考核指標(biāo)選擇和流程設(shè)置
在事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核指標(biāo)的選擇方面，重點(diǎn)包括以下幾方面：在職業(yè)道德方面，重點(diǎn)是在事業(yè)單位員工的思想覺悟、工作作風(fēng)以及道德品質(zhì)等方面；在工作能力方面，重點(diǎn)是在學(xué)習(xí)能力、專業(yè)能力方面選取相應(yīng)的指標(biāo)；在工作態(tài)度的指標(biāo)方面，主要是工作積極性、敬業(yè)精神和認(rèn)真態(tài)度等方面選取指標(biāo)；在工作業(yè)績方面，重點(diǎn)是選擇工作的實(shí)際結(jié)果和效果；在廉潔自律方，重點(diǎn)是選擇工作紀(jì)律指標(biāo)。在事業(yè)單位人力資源績效考核的流程優(yōu)化方面，主要是按照準(zhǔn)備考核、實(shí)施考核、結(jié)果分析、結(jié)果反饋以及結(jié)果應(yīng)用等不同階段，開展績效考核。在整個績效考核的實(shí)施過程中，重點(diǎn)是對績效考核項(xiàng)目和考核內(nèi)容的優(yōu)化確定，合理的界定績效考核指標(biāo)分值權(quán)重和考核等次比例。
(三)完善事業(yè)單位人力資源績效考核的保障措施
在績效考核的制度保障方面，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位的實(shí)際情況，建立完善相應(yīng)的績效考核制度，確保事業(yè)單位績效考核的內(nèi)容更具體、操作更規(guī)范、效率更高，并對整個績效流程進(jìn)行全面的指導(dǎo)、規(guī)范和約束。在績效考核的組織保障方面，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位的實(shí)際情況，建立事業(yè)單位績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)事業(yè)單位績效考核工作的組織實(shí)施，確保事業(yè)單位績效考核工作的規(guī)范性和結(jié)果的準(zhǔn)確性。
四、結(jié)束語
人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部有效的應(yīng)用實(shí)施，應(yīng)該充分考慮事業(yè)單位自身的職能屬性，對事業(yè)單位人力資源績效體系的基本要素進(jìn)行明確，在準(zhǔn)確把握好人力資源績效考核的目標(biāo)、重點(diǎn)、原則要求后，有針對性地改進(jìn)績效考核體系實(shí)施步驟以及實(shí)施保障，進(jìn)而依托科學(xué)的人力資源績效考核，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位人力資源效能的最大化。
參考文獻(xiàn)：
[1]黃紅玲.事業(yè)單位績效考核存在的問題與對策研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2014(2):77.
文章編號：1005-913X（2015）08-0292-02
一、績效考核的涵義
績效考核也叫績效評價或績效評估，是對員工一段時間內(nèi)的工作情況進(jìn)行評估和評價的一個過程。績效考核實(shí)行個人評價和小組評價相結(jié)合的考查方式，不僅對員工的工作狀況進(jìn)行了考查和評價，還會影響員工今后的工作表現(xiàn)，揭示了員工的工作能力和潛力，對于企業(yè)和員工的發(fā)展都具有重要的影響。
（一）績效考核是含義更加廣泛的績效管理過程
企業(yè)績效考核的目標(biāo)不是限于對員工工作情況的考查，而是通過這種考查方式使員工能明確自己在日常工作中存在的不足和優(yōu)勢，更加明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并將自己的工作與企業(yè)的要求更好的結(jié)合起來，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率。合理有效的績效考核應(yīng)當(dāng)達(dá)到兩個方面的要求。首先，員工應(yīng)該通過績效考核形成良性的競爭意識，從而提高對自身的工作要求，使自己的工作更符合企業(yè)對員工的要求。其次，通過績效考核對員工的工作行為進(jìn)行一定的監(jiān)督，確保員工在工作的過程中符合企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。有時候，績效考核不僅僅是針對個人展開的，還包括對一個團(tuán)隊(duì)工作效率的考查。
（二）績效考核是考核者與被考核者的一種契約
績效考核不僅僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)對員工工作表現(xiàn)考核的方式，更是企業(yè)對員工承諾的表現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的引導(dǎo)。這里的契約有兩個方面的內(nèi)涵。首先，績效考核制度必須依照企業(yè)和員工的共同標(biāo)準(zhǔn)來制定，并且對雙方都有一定的制約作用。對于企業(yè)管理部門而言，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)反映了企業(yè)對于員工的期望和要求，針對績效考核的結(jié)果對員工進(jìn)行一定的獎懲措施，以此來激勵員工的工作熱情，杜絕員工的不正當(dāng)行為。企業(yè)給員工充分的自由選擇權(quán)利，若員工不認(rèn)同企業(yè)的績效考核方式有充分的自由離開該企業(yè)，這體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)體制下公平、公正、自由的工作環(huán)境。其次，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理念中，勞資雙方的所有交易行為都被看作是一種契約形式，從這一層面上理解，績效考核也是一種契約，它實(shí)質(zhì)上反映了雇主對員工的一種約束行為，通過績效考核的方式來規(guī)范交易雙方的行為和權(quán)利，并形成一種相互的承諾。
（三）績效考核在企業(yè)管理活動中具有雙面性
績效考核的雙面性主要體現(xiàn)在它對員工過去和未來工作效果的評價。總的來說，績效考核是一個立足于過去，著眼于未來的一個過程。績效考核的內(nèi)容是員工在過去一段時間內(nèi)的工作效率和質(zhì)量，通過這些信息能夠真實(shí)的反饋出員工的工作能力和潛能，通過對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎勵，對表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行懲戒，可以有效的提高員工的工作積極性和工作質(zhì)量，從而促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)管理水平的提高。通過績效考核還能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運(yùn)行管理過程中存在的問題，并綜合分析問題產(chǎn)生的原因，從而制定和完善企業(yè)未來的發(fā)展計劃，更好的開發(fā)員工潛能，使員工個人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的結(jié)合起來。
二、績效考核的有效性
績效考核的有效性直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)管理活動的正常開展，尤其是人力資源的管理和組織活動的管理，進(jìn)而影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)效益。因此，許多企業(yè)都將員工的績效考核作為企業(yè)管理工作中的一項(xiàng)重點(diǎn)。歸納起來，績效考核的有效性主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
（一）能將員工的工作活動與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的結(jié)合起來
績效考核制度的制定必須從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)出發(fā)，以提高企業(yè)運(yùn)行效率為核心要求。只有將員工的工作活動與企業(yè)的組織目標(biāo)聯(lián)系起來，才能充分發(fā)揮員工的潛能，提高人才的利用效率。
為達(dá)到這一目標(biāo)，首先要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容以及員工應(yīng)當(dāng)具備的能力和素質(zhì)等，并將相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，形成一個完善、科學(xué)的評價體系。由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個人的能力都是發(fā)展變化的，因此績效考核制度也應(yīng)當(dāng)具有良好的靈活性，能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化做出及時的調(diào)整。績效考核的結(jié)果對于員工的工作行為和態(tài)度有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用，績效考核制度的建立應(yīng)當(dāng)充分利用這一點(diǎn)，調(diào)動起員工的工作熱情。但為了防止員工因績效考核結(jié)果產(chǎn)生消極情緒，在考核標(biāo)準(zhǔn)的建立上必須確保其公正性和合理性，做到對每一次的考核結(jié)果都有據(jù)可依。
在實(shí)際的績效考核制度建立過程中，這一要求很難得到滿足。大多數(shù)企業(yè)僅僅將績效考核作為企業(yè)獎懲制度的依據(jù)，在考核標(biāo)準(zhǔn)上與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，或是在企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)發(fā)生調(diào)整后，沒有對績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，導(dǎo)致員工的工作活動與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，沒有發(fā)揮出企業(yè)績效考核應(yīng)有的作用。
（二）能為決策者提供健全、合理的信息，幫助決策者制定正確的決策
企業(yè)的一切管理活動都是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益就必須從工作效率、工作業(yè)績上績效完善和優(yōu)化，績效考核的目標(biāo)就是幫助決策者掌握員工的工作狀態(tài)，并根據(jù)相關(guān)的信息制定合理的人員雇傭、生產(chǎn)管理計劃。績效考核的首要作用就是為決策者提供員工工作活動的真實(shí)信息，從而幫助決策者制定加薪、升職、解雇等決策。
但在實(shí)際工作中，績效考核的效果與實(shí)際的要求還存在較大的差距。導(dǎo)致這種差距的主要原因是管理人員對績效考核制度的重視不夠。許多決策人員僅僅將績效考核作為一項(xiàng)例行公事的任務(wù)，在考核流程上存在很大的不規(guī)范性，獲取的信息也沒有真實(shí)性的保障，使得績效考核僅僅是“走過場”的形式主義，績效考核的制度和標(biāo)準(zhǔn)也形同虛設(shè)。
三、企業(yè)績效考核取得良好效果的對策
（一）明確績效考核的目標(biāo)
在建立績效考核制度前，企業(yè)管理人員首先應(yīng)當(dāng)使員工明確績效考核的目標(biāo)，并與員工共同協(xié)商制定績效考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、獎懲措施等，并充分尊重員工的自身需求和發(fā)展，在保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的基礎(chǔ)上，為員工提供更好的發(fā)展空間。管理人員必須明確，績效考核并不是最終的目標(biāo)，而是通過績效考核的方式促使員工更好的投入到工作中去，幫助員工發(fā)現(xiàn)工作中的失誤和問題，提高工作水平。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有效利用績效考核的結(jié)果，提高對績效考核結(jié)果的重視程度，將績效考核作為企業(yè)制定決策的依據(jù)，并進(jìn)行薪金、職務(wù)晉升、人員選聘等方面的調(diào)整。
（二）對績效考核者進(jìn)行培訓(xùn)
績效考核的結(jié)果要使員工信服就必須保證績效考核負(fù)責(zé)人員具有較高的素質(zhì)和水平，能夠遵循相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)高效、客觀的完成考核任務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定對考核人員的監(jiān)督機(jī)制，防止考核人員因個人原因?qū)Σ糠謫T工進(jìn)行徇私舞弊，影響績效考核的客觀性和公正性。考核人員在進(jìn)行績效考核時應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工自身的特點(diǎn)和潛能，并對表現(xiàn)優(yōu)異者提供一定的獎勵，對表現(xiàn)不佳者進(jìn)行懲戒，以此來激勵員工更好的投入工作中。
近年來人力資源管理理論界和很多企業(yè)都在研究績效考核的方法與實(shí)施效果,企業(yè)營銷人員的績效考核尤為重要。因?yàn)槠髽I(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵是要有良好的效益,而效益是靠企業(yè)營銷人員創(chuàng)造的,所以營銷人員的工作過程和結(jié)果是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)效益的直接來源,如何公正的衡量營銷人員的業(yè)績,并給以客觀的評價,利用評價結(jié)果做出營銷人員薪酬及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,從而提高企業(yè)營銷人員的滿意度,最大限度的調(diào)動其積極性、主動性,是每個企業(yè)首先要考慮的問題,所以企業(yè)營銷人員的績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的關(guān)鍵問題。
一、企業(yè)營銷人員績效考核的意義
市場導(dǎo)向使企業(yè)視營銷為企業(yè)的生命,營銷人員是與市場有更多接觸的人,也是與競爭性企業(yè)短兵相接的人,造就一支強(qiáng)而有力的營銷隊(duì)伍是企業(yè)的首要工作,因而企業(yè)營銷人員績效考核的意義重大。具體說來,營銷人員績效考核對于公司、營銷主管及營銷員工均有重要意義,以下分別闡述:
1.績效考核有利于公司運(yùn)營管理首先可以促進(jìn)績效改進(jìn),即根據(jù)績效考核的結(jié)果,制定績效改進(jìn)計劃,對營銷人員實(shí)行有針對性的指導(dǎo),從而改善和提高員工工作績效;還可以為員工培訓(xùn)指明方向,管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人,在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時,依據(jù)績效考核的結(jié)果制定員工培訓(xùn)需求,以及培訓(xùn)內(nèi)容,會更符合員工的實(shí)際需求;作為激勵的依據(jù),對考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者,給與規(guī)定的獎勵,同時績效考核結(jié)果也是制定年度獎勵的重要依據(jù);也是人事調(diào)整的依據(jù),人事調(diào)整按照考核的結(jié)果作為依據(jù),會更客觀公正,各類企業(yè)要根據(jù)自身情況,制定相應(yīng)的升遷基準(zhǔn)和等級;最后,績效考核的結(jié)果是薪酬調(diào)整的直接依據(jù)。同時,考核過程中,將工作結(jié)果與目標(biāo)比較,可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)差距的原因并加以改進(jìn)與調(diào)整。
2.績效考核有益于營銷主管的日常管理首先可以幫助下屬建立職業(yè)發(fā)展目標(biāo),在與下屬的交流過程中,可以借以闡述主管對下屬的期望,并了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法,同時也取得下屬對主管和公司的看法與建議;其次還提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會;最后還可以按照實(shí)際需求,共同探討營銷員工培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。
3.績效考核有助于營銷員工的自我提升在制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的過程中加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo),借助考核結(jié)果可以展示自己的成就和能力,從而獲得上司的賞識;如對考核結(jié)果不滿意也可以獲得說明困難和解釋誤會的機(jī)會;在討論績效考核細(xì)節(jié)與上級交流的過程中,了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況和自己在公司的發(fā)展前程,以便對自己的工作做好充分安排;最后,在對自己有影響的工作考核評估過程中獲得參與感。企業(yè)的成功與失敗,業(yè)績的增長或下降,除了不可抗拒的因素之外,人是決定性的因素,事在人為。人的積極性如何調(diào)動是每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問題,績效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理、管理層對績效考核實(shí)施、控制是否公平準(zhǔn)確,會直接影響一線營銷人員的積極性,營銷人員的積極性和表現(xiàn),會對企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而有重大的影響,所以營銷人員的績效考核具有重要意義。
二、營銷人員績效考核存在的問題
1.績效考核目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分離績效考核目標(biāo)也可以稱為績效目標(biāo),是對被考核者在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定。作為績效考核的核心問題,考核目標(biāo)的定位直接影響到企業(yè)績效考核的實(shí)施和作用,應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來重新認(rèn)識績效考核的實(shí)施和作用。但是,目前許多企業(yè)營銷人員現(xiàn)行的績效考核體系卻存在績效考核目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相分離的現(xiàn)象。比如營銷人員為了保持較高的銷售業(yè)績,只是針對容易產(chǎn)生銷售額的老顧客進(jìn)行銷售,而不去開發(fā)新的顧客,這是一種短視的行為;為了將那些有油水的客戶控制在自己手里,銷售員進(jìn)行“圈地”,“這是我的客戶,你們都不許介入”,嚴(yán)重影響了客戶眼中的企業(yè)形象。管理人員片面地看待績效考核目標(biāo),認(rèn)為績效考核不過是員工獎懲的依據(jù),完全忽略績效目標(biāo)作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施保證的意義。
2.績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)存在缺失績效指標(biāo)是指績效的維度,也就是要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行考核,績效考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)是根據(jù)員工的工作內(nèi)容來確定。這樣有助于管理者發(fā)現(xiàn)他們工作中的不足和問題,并有針對性的進(jìn)行改進(jìn),以提高員工的工作效率。一般說來,績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)涵蓋員工的全部工作內(nèi)容,并應(yīng)該明確地指出考核的內(nèi)容,不能過于籠統(tǒng)。營銷人員的績效考核應(yīng)對營銷人員的業(yè)績和工作努力程度進(jìn)行全面的評價,為采取恰當(dāng)?shù)募畲胧┖蛯?shí)施有效的培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。公司目前的績效考核制度主要對銷售業(yè)績進(jìn)行了量化,但營銷人員的努力程度卻被忽視了。這樣的考核不利于企業(yè)發(fā)掘和留住具有一定潛質(zhì)的營銷人員,而且對員工綜合能力的績效評價多為評價性的描述,過多依賴于評價者的主觀感覺,缺乏客觀性。這樣會造成兩種后果,一是員工會在績效考核的指引下,片面關(guān)注自己短期的業(yè)績,產(chǎn)生短期行為;二是考核主觀色彩濃厚,缺乏統(tǒng)一客觀的評判標(biāo)準(zhǔn),影響員工的工作積極性。
3.忽視團(tuán)隊(duì)的績效考核作為企業(yè)的基本業(yè)務(wù)單元,公司業(yè)績極大地為人們之間的相互合作程度所影響,優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)會在產(chǎn)品的銷售和實(shí)現(xiàn)市場價值方面發(fā)揮重要的作用。公司對營銷人員的績效考核只針對個人,而不針對團(tuán)隊(duì)。僅僅針對個人業(yè)績進(jìn)行評估,會讓員工只從個人角度出發(fā)改進(jìn)自己的業(yè)績,從短期來看,的確能改進(jìn)部分績效;但從長期來看,每個人都只關(guān)注自己的業(yè)績,會產(chǎn)生大量對公司和團(tuán)隊(duì)甚至個人都不好的短期行為,不能使整個團(tuán)隊(duì)發(fā)揮合力,會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。公司盡管不斷推出新產(chǎn)品,但銷售收入和毛利率卻不斷下降,與公司忽視營銷團(tuán)隊(duì)績效考核是分不開的。
4.績效考核結(jié)果應(yīng)用不到位績效考核結(jié)果是企業(yè)建立有效的員工激勵機(jī)制的基礎(chǔ),是企業(yè)進(jìn)行人員變動管理的依據(jù)。績效管理的核心作用在于提升員工的績效,對員工進(jìn)行有效的激勵,通過提高員工的績效來達(dá)到提升組織績效的目的,所以員工績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于制定績效改進(jìn)計劃、制定培訓(xùn)計劃、薪資調(diào)整、職位等級調(diào)整、員工發(fā)展規(guī)劃、聘用管理等多個人力資源管理領(lǐng)域。現(xiàn)公司僅將對營銷部門的績效考核結(jié)果部分的與個人績效工資、獎金掛鉤,缺乏科學(xué)合理的全方面運(yùn)用,導(dǎo)致不能發(fā)揮績效考核的作用。就目前企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用來看,真正能夠決定營銷人員加薪和升遷的關(guān)鍵在于主管依據(jù)個人觀感填寫的那張績效考核表,而不是企業(yè)花費(fèi)大量資源獲得的考評結(jié)果。另外,公司管理層不重視考核結(jié)果,沒有進(jìn)行有效的反饋,比如從中低層管理人員到一線銷售人員,尤其是那些在公司服務(wù)多年的老員工,薪酬基本上沒有多大變化,而中高層管理人員的薪酬卻不斷上升。這樣導(dǎo)致了非常不好的后果:一是非常不利于員工的績效改進(jìn),作為企業(yè)的人力資源管理部門和直線經(jīng)理,更應(yīng)該把考核結(jié)果用于判斷員工是否需要通過培訓(xùn)來提高素質(zhì),把考核結(jié)果作為員工輪崗和晉升的先決條件,只有這樣,才能真正對員工產(chǎn)生激勵作用;二是把進(jìn)行獎懲作為主要應(yīng)用,非常容易引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒。
5.高層管理者對績效考核缺乏支持高層領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持對考核能起到極強(qiáng)的促進(jìn)作用。因?yàn)榧词构侠淼目己私Y(jié)果,如果不與其他人力資源實(shí)踐相銜接,也只能是一紙空文。公司管理層對績效考核的認(rèn)識還停留在重結(jié)果、輕過程的階段,管理者對于績效考核思維方式和行為方式的認(rèn)識還比較膚淺。在他們看來,績效考核是參與現(xiàn)代化企業(yè)評選的手段,是單純評價員工業(yè)績的工具,因此對于績效考核的支持力度也非常有限,這在很大程度上決定了公司現(xiàn)行營銷人員績效考核體系的不盡如人意。
6.缺乏有效的績效溝通和反饋績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合,沒有發(fā)揮改善員工績效、指導(dǎo)培訓(xùn)與發(fā)展的作用。許多員工認(rèn)為自己的工作能力和貢獻(xiàn)沒有得到正確合理的評估,一方面是由于對工作職責(zé)和考核指標(biāo)的認(rèn)識不清晰,另一方面績效考核中主管與員工缺乏反饋和溝通,員工不清楚自己的努力方向,不明白如何加以改進(jìn)。考核的作用不僅僅是為了評價員工的工作行為,更是為了指導(dǎo)和改善員工的工作,使其更好地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo),因而績效考核應(yīng)當(dāng)與員工培訓(xùn)、績效改進(jìn)相結(jié)合。雖然制度中要求在考核周期之初確立目標(biāo)時,雙方應(yīng)進(jìn)行溝通確認(rèn),但是沒有將績效溝通和反饋貫穿于整個績效考核過程。
7.績效考核缺少部門和員工的申訴渠道公司的績效考核制度在實(shí)施的過程中,不可能保證每個考核者都能對其所考核對象進(jìn)行基本客觀公正的評價,總有極少數(shù)員工可能會在考核過程中受到不公正的待遇,得到一個比自己應(yīng)得等級明顯更低的考核結(jié)果。在這種情況下,員工產(chǎn)生不滿的情緒是完全在情理之中的。如果員工的確受到了不公正的待遇,而又沒有一個正當(dāng)、規(guī)范的申訴渠道的話,這個考核系統(tǒng)是不可能讓員工滿意的,也就更不可能起到激勵員工的作用。
三、營銷人員績效考核問題的原因分析
在企業(yè)營銷人員績效考核中存在的以上問題,主要有以下幾個方面的原因:
1考核與績效管理概述
員工考核最主要的就是進(jìn)行員工績效考核，指的是企業(yè)在實(shí)際的發(fā)展過程中以自身經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為基礎(chǔ)，所制定的相應(yīng)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，所評估的對象就是企業(yè)員工，而企業(yè)員工自身的表現(xiàn)直接決定著員工自身的績效，同時也體現(xiàn)了其對于企業(yè)所創(chuàng)造出的價值。
績效管理簡單的說指的是企業(yè)在實(shí)際的運(yùn)行過程中各個部門及員工為了實(shí)現(xiàn)對制定目標(biāo)的完成所制定的相應(yīng)評定標(biāo)準(zhǔn)，其主要的作用就是對平時工作完成情況進(jìn)行評判。績效管理主要可以分為四個環(huán)節(jié)，分別是績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及績效反饋。企業(yè)在實(shí)際的發(fā)展過程中進(jìn)行績效管理具有非常大的作用，能夠有效實(shí)現(xiàn)對企業(yè)員工績效的提升。
現(xiàn)代社會，企業(yè)的發(fā)展所依據(jù)的就是對員工進(jìn)行績效考核和績效管理，而兩者之間還具有非常大的聯(lián)系，兩者具有相同點(diǎn)還具有不同點(diǎn)，相同點(diǎn)就是兩者都是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在此過程中，績效管理是以績效考核為基礎(chǔ)進(jìn)行的，績效考核的有效實(shí)施能夠保證績效管理得到管理依據(jù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工與部門整體績效管理水平的提高，為下一步企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。
績效考核與績效管理的不同點(diǎn)同樣非常明顯，具體的說，績效考核屬于績效管理的一個分支，兩者是從屬關(guān)系，績效考核的主要對象就是對企業(yè)員工進(jìn)行考核，主要指的是員工在定期內(nèi)所能夠完成的一定目標(biāo)，而績效管理的對象不僅包括企業(yè)員工，還包含有企業(yè)的各個部門，相比于績效考核來說，績效管理更為廣泛，是以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提的。
2新時期企業(yè)員工考核和績效管理方案
2.1制定科學(xué)的績效考核和績效管理標(biāo)準(zhǔn)
績效考核標(biāo)準(zhǔn)就是指員工在定期內(nèi)所能夠?qū)崿F(xiàn)的工作業(yè)績，根據(jù)工作業(yè)績所進(jìn)行的判定標(biāo)準(zhǔn)及參考依據(jù)，而績效管理標(biāo)準(zhǔn)則是以績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定的。所以，在對績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定時，要以企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，以企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行，與此同時，在進(jìn)行工作目標(biāo)的制定時，要保證所制定的目標(biāo)具有一定的困難性，同時還要保證工作目標(biāo)還具有一定的可行性，這樣就能夠保證員工具有工作的動力，不會因?yàn)槟繕?biāo)過高而造成員工喪失工作積極性。在績效管理標(biāo)準(zhǔn)中，需要具體的對相應(yīng)的獎勵政策進(jìn)行明確，進(jìn)而保證員工能夠按照自身的實(shí)際情況制定自身的目標(biāo)。
2.2減少外部因素對績效考核的影響
企業(yè)在進(jìn)行員工考核和績效管理的過程中，會因?yàn)橥饨绛h(huán)境的影響而造成考核結(jié)果不夠客觀，會出現(xiàn)一定的誤差，這樣就會造成員工自身工作積極性的降低，所以，企業(yè)在進(jìn)行績效考核及績效管理的過程中，就需要根據(jù)外界實(shí)際環(huán)境對績效考核目標(biāo)進(jìn)行制定，保證績效考核結(jié)果具有真實(shí)性及可靠性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績效考核和績效管理的順利進(jìn)行。與此同時，還需要保證對考核結(jié)果的及時反饋及員工溝通的加強(qiáng)，這樣不僅能夠保證企業(yè)對員工的充分了解，同時還能夠及時消除員工內(nèi)心的不滿，保證了企業(yè)更加具有凝聚力、吸引力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來的快速發(fā)展。
2.3 建立健全的績效考核監(jiān)督檢查體系
企業(yè)在進(jìn)行員工考核及績效管理的過程中，因?yàn)闀艿酵饨缈陀^環(huán)境的影響，所以，就需要企業(yè)能夠?qū)冃Э己吮O(jiān)督檢查體系進(jìn)行全面的建立，進(jìn)而保證績效考核具有真實(shí)性和有效性，同時，企業(yè)還需要對駕校管理的相關(guān)投訴制度進(jìn)行建立，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)考核和績效管理因?yàn)橥饨绛h(huán)境影響造成誤差的進(jìn)一步降低，要對員工所反映的問題進(jìn)行及時有效的解決及回復(fù)，對進(jìn)行反饋和檢查，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有問題出現(xiàn)時，要能夠充分認(rèn)識到問題，并進(jìn)行及時有效的解決及調(diào)整，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)績效管理有效性的真正提高。
3結(jié)束語
綜上所述，對于企業(yè)績效考核和績效管理來說，其工作內(nèi)容不僅復(fù)雜而且繁瑣，是作為一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程存在的，這就需要企業(yè)相關(guān)的管理人員要能夠根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行績效考核和績效管理的制定，并在績效考核和績效管理過程中進(jìn)行分析總結(jié)，對考核和管理制度進(jìn)行改進(jìn)，在以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對市場競爭力的提高，這樣就能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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