時間：2023-06-07 09:08:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商質量管理方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】風險管理；目標導向；緩沖導向
前言：為了實現企業采購低風險或零風險，企業必然要采取一定的應對措施。本文就從采購風險的不同關注對象入手，深入分析了不同的風險關注對象應采用的有效的風險管理方法。下面我們就進行具體描述。
1、企業的采購管理方法――目標導向法
目標導向的管理方法的重點關注對象是供應商結果及表現，該方法采用以下幾點具體措施：
第一，制定應急計劃。應急計劃一般應包括進行關鍵的生產原材料供應商的資格認證、要為委托我們的供應商認證其自身關鍵的供應商的資格、進行供應商設備改進借此減輕自然災害損失；
第二，建立并維持企業共同平臺，為了縮小產成品所需的原材料的品種范圍并實現產品標準化生產，可以建立共同的企業平臺并加以維持，該平臺的建立可降低缺貨存在的可能性；
第三，評估供應商績效，要進行供應商的績效評估就應對供應商的財務穩定性、競爭力、一致性、顧客承諾、產能、總成本和控制系統進行考察；
第四，選擇多個產品供應源，不可將命脈放在一根線上，使企業穩扎穩打，尋找多個強有力的供應商與其合作，減少風險，企業承受、健康的發展與多家供應商穩定合作關系是分不開的；
第五，對供應商承諾保持生意上的往來，一般企業在采購時僅關心自身從供應商那里能取得怎樣的產品，而忽略了供應商為最終結果所采用的各種手段。在供應商積極表現且不考慮自身取得的結果時，供應商所提供的產品質量和準確及時性將會得到大幅度的提高，這樣供應商才會保持與供應商的長期合作關系，同時這也是激勵肯定供應商的重要表現。
2、企業的采購管理方法――行為導向法
為了降低采購企業的不利選擇與道德風險，因此，采購企業采用了行為導向法對企業的采購環節進行管理，并利用該方法加強信息的共享、對供應商的發展和行動進行監控，以保證和供應商之間的密切關系。具體的行為導向的管理方法為：
對供應商進行資格認證。進行供應商的資格認證有利于采購企業了解供應商的是否具有保證成本、配送、數額目標、產品質量和財務的能力。經常性的對其進行資格認證可以刻降低檢查其產品或服務時消耗的巨額耗費。同時，通過資格認證的過程我們也可加大對供應商的了解，確定供應商是否有能力供應產品和服務、保障產品及服務質量。建立企業聯盟改善供應商的供應過程，提高其能力水平、質量，降低成本。
實行企業的質量管理活動。為了滿足采購企業對采購產品質量的要求而采取的各種管理活動，就是實行供應商質量管理。該項管理活動不僅能提高供應商的供貨質量，也能滿足采購企業所期望的活力與能力。經驗證，過程導向的質量管理的有效性要高于目標導向的質量管理。增加對企業內部運營的關注時，質量管理活動的實行也可增進采購與供應之間的融洽關系。
共同制定企業目標成本。企業的管理者銷售新產品時，先為新產品制定的理想價格，并以此為依據實行產品成本控制，以實現產品理想的售價，這就是目標成本。目標成本的制定方法首先要在市場中找到最具吸引力的目標價格和目標客戶，之后確定產品質量及功能，并制定恰當的產品價格，通過產品的設計來實現預期利潤。共同制定企業的目標成本應有供需雙方共同進行有益談判和討論。加強采供雙方的友好溝通，增加采購企業對供應商成本結構與驅動因素的了解。共同制定企業的目標成本可使雙方的目標逐接近、統一。
供應商的發展。采購企業為提高供應商能力或績效所作出的努力以滿足企業自身對供應的長或短期的需要。供應商的發展活動有：
必要的供應商考核與評價；從數量有限的供應商處購買某種產品或服務；進行供應商績效評估及反饋；供應商應當實行標準化零部件生產；恰當的時機對供應商進行獎勵；如條件允許，要定期派遣人員到供應商的工廠拜訪；時刻保持與供應商緊密的信息交流；在開發或改進材料方面要增強與供應商間的合作；積極參與新品的研發過程；對供應商業務及人員進行必要培訓。
3、企業的采購管理方法――緩沖導線法
緩沖是一種目標導向的風險處理方法。企業可通過緩沖法降低不良的供應風險的影響，它并不能減少可能發生的不利事件。緩沖導向法包括以下措施：
存貨管理就是企業自身存貨進行的必要且有效的管理，其目的是保證企業存貨的適當安全水平。受存貨特征影響，因此安全庫存會因占用庫存空間而增加了企業的內部成本，產品潛在的過時可能與存貨資本投入也將增加。但大多學者認為，實行存貨管理可緩解供應風險，內部安全庫存的使用可減少企業的供應風險。尤其是生產地或近生產地安全庫存的有效性將會更高。
供應商代管存貨。要求供應商為企業提供代管存貨可降低企業的采購管理風險。由供應商代為管理存貨，供應商就要撐到存貨的保管責任。在企業倉庫空間不足或無倉庫時，可選擇由供應商代管，也可能是供應商的貨物管理成本較低。而供應商會將代管成本以高價形式轉嫁給采購企業。
選擇多重供應商。進行供應商的多重選擇也似減少供應風險的一個方法。多重供應商的選擇就是為防范企業出現過度控制和缺乏技術革新及潛在投機主義的存在。反之，選擇多重的供應商會增加供應商之間的競爭環境，可以有效的減少單方面供應中斷或材料價格上漲為企業帶來風險。通常，各種類型的企業均適用于結果導向的管理方法，特別是對于剛起步，對供應商的了解不足，尚未與供應商密切合作關系的企業；行為導向的管理方法是針對那些已經發展成熟、實力較為雄厚的企業；特別是那些采用了JIT和大規模的生產定制，單位的產品產值較高的采購企業；對于以上情況而言，那些實力較弱的中小企業，特別是擁有企業自有倉庫并與供應商維持良好關系的企業，企業可根據不同時期企業的不同情況來選擇不同的采購管理方法，當然，也可以同時運用三種相結合管理的方法。企業只有根據自身情況來選擇適應企業自身情況的采購管理方法，才可以有效減緩、避免采購風險，提高企業的市場競爭力，獲得更大的經濟利潤。
【關鍵詞】質量管理；乳粉；應用；持續改進
質量管理方法和工具對奶粉生產企業具有重要意義。A公司以乳制品飲料生產為主，近幾個月反復出現由于奶粉來樣不合格導致的整批產品退貨問題。本文以A公司為背景，將質量管理方法和工具應用到乳粉來料的質量管理中。
1 質量管理幾種常見方法與工具
1.1 調查表
為達到設想的目的，制定某一計劃全面或比較全面地收集研究對象某方面情況的各種材料、數據，畫出圖表并作分析、綜合而得到某一結論的研究方法，即為調查表法。它能在短時間內獲得大量資料，可以全面把握當前的狀況，也可弄清前因后果，揭示存在的問題，為進一步的研究或決策提供論據。
1.2 排列圖
繪制排列圖的目的在于從諸多的問題中尋找主要問題并以圖形的方法直觀地表示出來。通常把問題分成三類：A類屬于主要或關鍵問題，約占80%左右；B類屬次要問題，約占百分之十幾；C類約占百分之幾。排列圖把影響產品質量的主要問題直觀地表現出來，集中力量解決主要問題從而收效顯著。
1.3 因果圖
因果圖又稱魚刺圖或特性要因圖，是用來分析影響產品質量各種原因的一種有效方法，對影響產品質量的一些較為重要的因素加以分析和分類，并在同一張圖上把它們的關系用箭頭表示出來。因果圖由質量問題和影響因素兩部分組成，主干箭頭所指的為質量問題；主干上的大枝表示大原因；中枝、小枝、細枝表示原因的依次展開。
1.4 直方圖
直方圖法適用于對計量值數據進行整理加工，找出其統計規律，以便對總體的分布特征進行分析的方法。利用直方圖觀察它的整體分布形狀，有助于判斷工序是否正常、工序能力是否滿足、不良品是否發生，分析產品質量問題的原因以制定提高質量的改進措施。
2 現狀分析
圖1 奶粉分料檢驗流程圖
圖1所示為A公司某種全脂奶粉的檢驗流程。其中，在原材料檢驗這一步驟上的主要檢測項目為：外包裝、蛋白、尿糖、酸度、脂肪和水分。乳粉來料的要求為這六個項目同時符合指標。為找出導致乳粉來料出現質量問題的項目，運用調查表法找到主要項目，如表1所示。隨機從某批次抽取50組全脂奶粉的檢驗數據進行統計。結果顯示，在蛋白和脂肪兩個檢測項目上的數據波動率最高，其中2組因蛋白含量偏低被退回；3組因脂肪含量偏低送入評審。故，重點研究蛋白和脂肪這兩個檢測項。
表1 不合格項目調查表
分別將導致蛋白含量偏低、脂肪含量偏低的影響因素記錄并作數據統計，如表2及表3。運用Minitab軟件繪制帕累托圖，分別如圖2、圖3所示。由圖可找到影響全脂奶粉蛋白含量偏低、脂肪含量偏低的主要因素。
表2 蛋白含量偏低影響因素數據統計
表3 脂肪含量偏低影響因素數據統計
圖2 蛋白含量影響因素的排列圖
圖3 脂肪含量影響因素的排列圖
由兩個排列圖可直觀看出，生產配料、人工操作和工具這三項是主要影響因素，分別占比80%及85%。所以，應集中主要力量解決的影響因素為生產配料、人工操作和工具。
取50個蛋白含量抽查值和50個脂肪含量抽查值作為原始數據，分別輸入Minitab后可直接出對應的直方圖，如圖4、圖5所示。進而可根據圖形整體形狀和偏離程度，找出問題所在。由圖4看出蛋白含量的分布有折齒出現，屬于折齒形直方圖。經調查，可能的原因有作圖時分組數據太多、測量儀器誤差過大或觀測數據不準確等，此時應重新收集數據和整理數據。而圖5整體形狀接近正態分布，無折齒、陡壁、孤島狀也無雙峰形出現，但其公差范圍很大，此時應觀察員工是否按標準進行檢驗奶粉的操作以及檢驗工具是否達標。
圖4 蛋白含量直方圖
圖5 脂肪含量直方圖
由以上分析，把影響脂肪含量、蛋白含量的主要因素進行歸類整理，并運用頭腦風暴法對問題進行討論。在Minitab中繪制因果圖，如圖6、圖7。
蛋白含量偏低的主要因素有：①供應商虛報比實際值高的蛋白含量。使得來料蛋白含量低；②人工操作方面，由于老員工操作不標準或新老員工交接不當引起操作錯誤；③取樣方式和份量問題。公司要求當天到的奶粉來料當天取，且到貨后半小時必須取樣。但工人經常由于奶粉到貨較晚而隔天取樣。此外，在取樣的量上不夠標準，為節約時間而經常少取。脂肪含量偏低的主要因素有：①供應商虛報脂肪含量，導致公司接收的來料脂肪含量高于標準值；②人工操作問題。由于脂肪檢驗準確性要求較高，新老員工容易出現交接不當、新職工操作不規范現象。③工具方面。乳脂計是奶粉溶解轉移、奶粉脂肪讀數的重要工具，但很多乳脂計刻度十分模糊。當脂肪離心后，刻度更加不清晰，很容易出現讀數誤差。
圖6 蛋白含量偏低的因果圖
圖7 脂肪含量偏低的因果圖
3 改進方案
3.1 人工操作的改進方案
修訂和更新操作標準文件，按照操作規范進行生產。對老職工擅自縮減標準步驟等偷懶現象進行監管，實行嚴格的績效考核制度，做到有獎有懲。加強新職工的崗前培訓，并在入職一年內對新職工進行定期測評考試。
3.2 工具的改進方案
實行維修評分反饋制度。把評分與維修人員的績效工資直接掛鉤，從而監督維修部定期維護工具。淘汰使用年限久的脂肪離心機、使用刻度不明顯的乳脂計和粘度計。購買新的性能良好的工具。
3.3 生產配料的改進方案
對供應商采取嚴格挑選。對合格供應商進行后續的績效考核管理，將考核不合格的供應商剔除或重新進行供應商評審。將不合格的原料及時向供應商反應。每批次開始生產前由檢驗人員仔細檢查、核對原料。
3.4 取料方法的改進方案
在規定時間內取料、禁止隔天取料。保證取料分量正確。對各原料采用正確方式和比例進行配比。按照規定操作方法加工原料。
3.5 流水線環境的改進方案
添置空調等設備保持生產所需溫度和濕度。操作員自覺維持生產現場的整潔，不亂扔亂放雜物。
4 小結
通過實施改進方案，取得了以下成效：
（1）對供應商進行后期績效考核后，原材料以次充好的現象減少、退貨率大大降低。
（2）檢驗員按照標準操作，測得的數據更加精準。檢驗員的專業素質提高。
（3）維修部明確責任，工具機器定期維護、更新，檢驗錯誤減少。
（4）蛋白含量與脂肪含量趨于正常，退回和評審的產品減少。
本文結合實例，采集乳粉來料中的數據進行處理和分析，闡述運用質量管理方法和工具進行乳粉來料管理的過程。事實證明，運用質量管理方法和工具是乳粉制造企業提高產品質量、增強企業產品競爭力和提升企業管理水平的有效途徑。
【參考文獻】
[1]禹定汝.排列圖應用中常見缺陷及其消除對策[J].2002，6（20）.
關鍵詞：源頭預防；過程控制；試驗驗證
中圖分類號：TH165+.4 文獻標識碼：A
面對日益激烈的市場競爭環境，產品的質量已經成為企業競爭的基礎性要素，相應地，企業的質量管理也從事后的檢查走向全面質量管理，而全面質量管理的推行，必須建立在以人為本的基礎上，強化全員質量意識。企業成功的法寶是引入先進的管理理念，然而，在實際生產經營中，質量管理這張答卷卻并非每個企業都能出色回答。如何提高產品質量是我們一直探索和追求的。
在企業運行生產的過程中，堅持五種能力即源頭預防能力、過程控制能力、試驗驗證能力、服務保障能力、崗位適應能力，通過5種能力的堅持，產品質量的提高有了顯著的效果。
1源頭預防能力
現代管理理論認為：組織系統與環境之間存在著相互影響和相互作用。為此組織不僅要控制質量管理體系的有效運行，還要考慮到質量管理體系的輸入和輸出環節，即供應商和顧客。選擇合適的供應商是對供應商進行質量控制最有效的手段，因此要對供應商進行質量控制首先必須科學合理地選擇供應商。
1.1 供應商管理
在生產加工過程中，原材料的質量對產品的影響很大，供應商的供貨能力是企業采購過程中的十分重要的因素，但是供應商的供貨能力是隨時變化的，這就需要對供應商的供貨能力進行管理，及時地掌握供應商的供貨能力的變化，為采購人員按照訂單的優先級進行采購提供必要的參考數據，以免發生由于供應商的供貨能力不足造成對企業生產的影響。
1.2業績評定
為了控制原材料質量，企業在對供應商管理方面應具有完善的制度，實行供應商準入制度，建立供應商基礎信息數據庫；嚴格業績考評，實施動態管理。利用材料入廠質量的數據記錄，運用質量管理工具對供應商的過程能力指數和過程性能指數進行計算分析，及時反映供應商的質量保證能力和質量改進潛力的大小，縮短供應商績效評價周期，拉動供應商提升產品質量。
2過程控制能力
過程是指"一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動"。過程由輸入、實施活動和輸出三個環節組成。過程可包括產品實現過程和產品支持過程。
2.1推行設計標準化
為了固化產品加工過程標準，企業在控制過程方面可推行設計標準化及工藝固化，首先以設計為龍頭，推行標準化設計，帶動工藝固化、專業化制造、定額標準化等工作。梳理適用標準及典型產品類型、結構，掌握現場設備的種類、規格、接口數據等，按照“通用固化、專用為輔”的原則，逐步建立標準化圖冊，優化產品設計結構。
2.2優化工藝流程
系統組織優化工藝規程，增加“風險識別”和“技術防錯”措施的應用。全面梳理、優化工藝流程，明確檢驗項目及內容，減少不必要、重復設置的檢驗環節。引導員工提升自我保證質量意識，根據產品生產特點逐步取消一般過程的檢驗工序，集中檢驗檢測能力，突出關鍵工序和成品把關，從管理方式上變“事后分析”為“事前預防”。
3試驗驗證能力
可靠性是質量的一個重要組成內容。從20實際50年代起步，60年展，70年代成熟，80年代更深更廣發展，產品的可靠性是設計出來的，生產出來的，也是管理出來的。用于預計或估計產品可靠性的模型叫可靠性模型。建立產品系統級、分系統級或設備級的可靠性模型，可用于定量分配、估計和評價產品的可靠性。提高產品可靠性的一個重要途徑是在滿足性能要求前提下盡量簡化設計，產品越簡單越可靠。
為了增強產品的使用性能，避免裝配過程中產生干涉現象，在設計過程中，對設計的二維模型進行三維造型的設計，并進行模擬仿真試驗，對設計的產品進行可信性評審，盡早發現潛在的設計缺陷，加速設計的成熟、降低決策風險。減少設計更改，縮短開發周期，降低決策風險。
4服務保障能力
以顧客為關注焦點是質量管理的基本原則，也是質量經營的核心，其關鍵就是要求組織充分地了解顧客、識別顧客和其它相關方的需求和期望，以便從顧客的角度思考如何提供滿意的產品和服務。
4.1運用SIPOC過程方法保證產品質量
SIPOC是供方、輸入、過程、輸出和顧客的第一個英文字母的縮寫。在SIPOC概要分析的基礎上，確認出關鍵的顧客，然后從顧客的觀察角度明確哪些可能是令人滿意的因素和特征，哪些可能是令人失望的因素和特征，哪些會符合顧客的優先需求、會正好符合顧客的需求和真正令顧客興奮和喜悅的因素和特征。
4.2加強與顧客的溝通交流，提升服務保障能力
把建立顧客反饋系統作為一個持續的活動，企業在此基礎上可制定顧客滿意度測評辦法，拓展顧客滿意度調查形式，在定期發放顧客滿意度調查表的基礎上將顧客反饋質量信息和顧客投訴納入測評范圍。重新劃分測評項目的權重比例，加大顧客最為關注的產品實物質量比例權重。
要使顧客關系管理富有成效，并不是一件簡單的事情，企業如何才能創建"以顧客為關注焦點的企業哲學和文化"，不是僅靠某個管理系統及其軟件包就能解決所有問題。顧客關系管理必須從企業戰略開始，通過相應的信息技術的幫助，改善組織和相應的過程。
4.3加強客戶關系管理
收集客戶信息是顧客關系管理的開始也是基礎，顧客信息的充分與否直接關系到顧客關系管理的質量。顧客識別主要是確定顧客要求，通過將顧客進行分類，以便更好地向不同的顧客提供差異化服務。進行顧客識別首先要將顧客的信息錄入到顧客關系管理數據庫中；其次通過各種統計分析方法，將顧客進行分類，了解分析顧客的期望和要求，最后需要不斷及時地更新顧客信息，以保證顧客識別的結果與市場的實際情況隨時保持一致。
5崗位適應能力
5.1人力資源的重要性
資源是將輸入轉化為輸出的前提和必要條件，是質量管理體系基于過程得以運行的前提和必要條件。其中，人力資源是應確定和提供的第一資源，人力資源能力建設又是人力資源建設的重點。質量管理體系要求所有從事影響產品質量工作的人員應有能力勝任所在崗位的工作，這種能力是基于適當的教育、培訓、技能和經驗。
5.2積極開展崗位技能培訓
組織應確定從事影響產品質量工作的人員勝任所在崗位工作應具備的必要能力，分析各崗位現有人員能力的實際狀況以及對能力的需求，確定現有的和要求的能力之間的差距，當選擇培訓作為彌補能力差距的措施后，應確定由于員工現有能力與工作所要求的能力不匹配所需要的培訓，并將規定的培訓需求形成文件。
結語
通過五種能力的提升，從五個方面采取實施方案，從原材料入廠到生產服務過程控制及客戶關系管理各方面進行控制，結合產品生產特點，以提升經濟運行質量為中心，增強員工執行力，促進企業向更高水平發展。從組織方面可降低經營資源成本，實施質量成本管理；從顧客滿意度，增強市場競爭能力，增加收入，從而使組織的經濟效益提高。
參考文獻
[1]高鳳林.《工廠產品質量管理方法》
Abstract： The airliner of our collaborative development of supplier selection evaluation index system construction problem is studied. First， a systematic summary of the supplier management Boeing experience is summarized. Second， combining with the actual situation in China， from the angle of process management and theory research， the collaborative development factor of large aircraft supplier selection assessment is put forward. Third， the covering six aspects of large aircraft cooperative development of supplier selection and evaluation index system is established.
關鍵詞： 供應鏈協同；大型客機；供應商選擇；指標體系
Key words： supply chain coordination；large passenger aircraft；supplier selection；index system
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）12-0036-03
0 引言
大型客機研制是我國工業、科技和綜合國力的集中體現，為了早日成功實現“讓中國的大飛機翱翔藍天”的目標，《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006-2020年）》將研制和發展大型客機確定為國家重大科技專項，將其作為創新型國家建設標志性工程。我國大型客機項目采用“主制造商―供應商”的管理模式，決定了大型客機項目的研制必須和供應商緊密合作，供應商是大型客機研制項目的戰略伙伴。主制造商（整機制造企業）對供應商的選擇實行嚴格準入制度，從資金、設計制造能力、成本、人力資源、市場準入條件等方面選擇最優秀的供應商進行合作研制，風險共擔，利益共贏。為確保研制質量，順利實現研制目標，需要大型客機制造企業與供應商之間建立良好的合作共贏關系。關于供應商評價的研究，國內外已形成一些較為成熟的理論。文獻[1]列出了50條獨立的準則（影響供應商選擇的特征）作為供應商選擇評價時必須考慮的依據，文獻[2]回顧了自1966年以來與供應商選擇相關的74篇文獻，著重討論了供應商選擇過程中的23條準則（涉及質量、配送、價格和態度等），文獻[3]以空中客車公司系列客機為例分析了制造客機的各成員國對空中客車公司的資金支持和一些經驗教訓，文獻[4]在明確西飛公司與其供應商是一種配套協作關系的基礎上構建了西飛公司供應商管理體系，文獻[5]等將影響供應商選擇的主要因素歸結為四類：企業業績、業務結構與生產能力、質量系統和企業環境等，文獻[6]構造了基于質量、交付能力、價格、生產能力、密切合作關系等方面的航空發動機企業供應商評價指標體系，文獻[7]基于樣本分析研究了制造商和供應商的聯動關系，文獻[8]研究了基于供應商質量的供應商認證及評價問題，文獻[9]研究了從定價角度的供應鏈協同合作問題，文獻[10]研究了零售商與供應商管理庫存的比較。現有研究表明，以前的研究主要側重于成本、質量、價格、交貨期等指標，試圖建立質量和服務有保證的供貨體系，基本上承襲于傳統的供需管理模式下的供應商管理的要求，主要不足表現在以下2個方面：針對一般采購模式下的選擇評價問題；缺乏對實現信息共享、風險共擔的協同研制供應鏈管理的供應商選擇評價研究。對此，本文基于波音公司供應商選擇評價的經驗，細致分析了我國大型客機協同研制供應鏈情景下的供應商選擇評價因素，進而提出了評價指標。
1 波音公司供應商評價的經驗借鑒
波音公司是世界上最大的民用飛機制造商，將自身的管理實踐總結提煉形成“先進質量體系”。在供應商質量管理方面，波音公司要求其供應商貫徹執行“先進質量體系”，并建立了有效的監督、評價管理模式。
①重視供應商質量管理體系的一致性，積極推行先進質量管理體系框架，以提升供應商能力，培育符合波音標準體系的合格供應商。波音公司對供應商的管理是全周期、全范圍的，對二級、三級及其所有的供應商都采取不同程度的全周期管理。波音公司在考察潛在供應商的時候，綜合考慮供應商的生產能力、企業信譽、財務狀況、地理位置、經營業績、可靠性、產品質量、物流和供應商與客戶的協作關系等方面。波音公司形成了適合于本企業的管理運作方式，即先進質量管理體系（AQS），該體系與國際航空航天質量組織制定的AS9100系列標準要求相融合。
②關注供應商研發和制造過程的質量控制手段，敦促供應商采用先進的質量管理技術方法，以實現穩定和共贏的聯盟局面。波音公司要求供應商控制過程中的波動，尤其是關鍵特性的波動。為了實現波動控制，波音公司將質量與可靠性技術方法匯編成冊，提供給供應商，詳細說明了這些方法和工具的適用條件和步驟。工具手冊將審核、流程管理、流程改進等方法集為一體，將質量與可靠性適用的統計方法、工具程序化、系統化，為供應商進行過程管理提供便利。波音公司也要求供應商不斷采用先進的質量管理方法，從成本、進度、質量、減少浪費、顧客滿意度和利潤幾個方面實現可測量改進。
③致力于供應商選擇評價手段的改進和創新，基于系統、科學的供應商評價體系，實現公平和合理的供應商選擇評價，有效促進和激勵供應商能力全面提升。波音公司建立了有效的供應商評價體系，通過建立供應商績效測量體系（SPM）和監督管理體系，實現了對供應商的系統管理，從質量、交付期和總體績效3個方面進行評分，實現了可量化的績效測量。績效測量的結果為供應商進行波音卓越績效獎評獎提供了依據，有效促進了供應商質量管理達到卓越。
2 大型客機供應商評價影響因素
2.1 基于過程管理的大型客機供應商評價影響因素分析
①基于產品控制過程的供應商評價影響因素分析。無論是預發展、工程發展還是批產階段（圖1），進度有效控制都是保證項目順利實施的關鍵因素，例如預發展階段的初步設計方案完成、關鍵技術攻關，工程發展階段的試制和實驗及最終相關部門審核，批產階段的生產許可證獲取等等，某個階段的實施情況脫離進度控制，將導致整個項目的延后，因此需要對供應商控制進度的能力至關重要。成本和費用是最終產品競爭力的決定因素之一，在產品實現過程應該注重對費用的控制。成本是企業為獲得單位產品所支付的費用總和，不僅僅指采購產品的價格，更包括為獲得該產品所支付的各種不固定費用，考察供應商是否具有競爭優勢，更要看整體成本。供應商應該具有較強的采購成本風險承受能力，同時為建立長期的戰略合作關系，供應商還應該有著良好的主動降低成本的意愿。產品生產過程，無論是試制還是批產階段，供應商的質量和技術水平都是必須重視的關鍵因素。在生產過程中，有必要應用過程控制能力指數對供應商進行實時評價，不斷檢測供應商的生產、制造能力，保證最終產品的質量。在產品實現過程，尤其是預發展階段，需要供應商與主制造商不斷溝通，供應商合作水平也是關鍵的評價影響因素，只有供應商的通力配合，才能保證項目的順利實施與進行。
②基于產品交付過程的供應商評價影響因素分析。產品交付階段的質量控制、運輸條件以及服務合作水平都是必須重視的關鍵控制點，對項目最終成功起著至關重要的作用。產品交付后服務合作水平上升為對供應商考核的主要因素。產品交付過程主要劃分為產品交付準備、產品交付實施和產品交付后續處理三個階段。基于產品交付后續處理階段的工作性質，供應商評價的主要影響因素總結為：質量水平、服務合作水平以及進度水平。綜上所述，在產品交付過程，影響供應商評價的影響因素分析如下：質量水平：主要涉及產品在一次交貨驗收合格率；合作服務水平：主要涉及產品在交付時，供應商與買方的行動配合程度；進度水平：主要涉及供應商準時交貨能力與柔貨能力；運輸條件：在產品的交付實施階段，由于大型客機產品的特殊性，運輸條件的選擇也是供應商評價的重要影響因素。
③基于產品使用過程的供應商評價影響因素分析。產品在使用過程中涉及到的主要是航材設備等的維修。以可靠性為中心的維修（Reliability Centered Maintenance），是目前國際上流行的、用以確定設備預防性維修工作、優化維修制度的一種系統工程方法，也是發達國家軍隊及工業部門制定軍用裝備和設備預防性維修大綱的首選方法。其基本思路是：對系統進行功能與故障分析，明確系統內各故障的后果；用規范化的邏輯決斷方法，確定出各故障后果的預防性對策；通過現場故障數據統計、專家評估、定量化建模等手段在保證安全性和完好性的前提下，以維修停機損失最小為目標優化系統的維修策略。基于產品使用過程的工作性質，供應商評價的主要影響因素歸納如下：服務水平：主要涉及響應時間及技術服務人員到現場、現場支持工作出勤率及加班工作時間、現場問題反饋及解決效率、對適航檢查的支持和配合程度以及其它與技術響應相關的內容。質量水平：主要涉及運行過程中出現質量問題情況、耐久性、質量保證、重復故障、重大故障發生率、批準的讓步申請/保留交付率/數量以及其它與質量水平相關的內容。綜合水平：主要涉及供應商高層對產品使用過程及售后服務的支持和關注度。
2.2 大型客機供應商評價影響因素理論依據分析
大型客機由于研制、生產周期長，過程復雜，供應商評價涉及到多個階段。每個階段供應商評價的影響因素均不相同。如研發階段技術指標很重要，而進入批產階段技術能力已相對穩定進度指標就更為重要。盡管供應商評價的影響因素眾多，但相關法律法規行業規范等文件規范了供應商行為，降低了供應商管理風險。從這些相關的文件體系中，可以分析出影響供應商行為的因素，為找出供應商評價指標提供理論依據。通過分析AS9100系列標準、波音的AQS體系、我國各類民用航空法規和國際相關法規慣例等文件，提煉出相應的供應商管理要求，尋找供應商評價要素（圖2）。
評估各文件在每個階段對供應商的要求，找出與供應商管理相關的內容，提煉影響供應商評價因素。如AS9100航空航天質量體系――設計、開發、生產、安裝和服務的質量保證模式標準，部分內容規范了供應商在質量設計上的要求。質量水平是評價供應商的重要標準。從AS9100系列標準里，提煉出產品資料交付合格率、可靠性等相關指標。通過分析以上文件體系后可得到如下供應商評價影響因素：進度（準時交貨能力、柔貨能力）、質量（產品質量、產品可靠性）、成本（采購總成本及價格，成本下降的主動性）、服務（響應及技術服務人員到現場時間，售前、售中及售后服務）、其它（自然地理環境和經濟技術環境等）。
本文統計了自2006年1月1日以來的國內相關文獻，發現準時交貨能力、產品質量（合格率）、價格出現頻率非常高，而柔貨能力與服務水平、相應能力、產品可靠性、經濟技術環境等也相對較高。此外，企業合作兼容性、溝通能力、信息化程度、訂貨提前期、質量認證水平指標在文獻中出現頻率較高，而我們的評價指標體系中并未包含，可以考慮將這些指標加入進來。通過國外文獻調研發現，出現了一些我們沒有過多關注的指標，如訂貨提前期（Order lead time）、財務狀況（financial position/status）、質量管理系統（quality management systems）、設計與研發能力（design and development capabilities）、信息化能力（networking capacity）、創新能力（Innovation）、合作意愿（willingness of cooperation）等。從國內外調研綜合結果來看，現有國內供應商評價存在以下特點：重視成本價格，不重視合作共贏；重視質量管理，不重視對供應商的質量支持；重視交貨提前期，不重視柔貨能力。總的來看，在構建指標體系的時候沒有從供應鏈整體效益提升角度考慮問題。
3 大型客機供應商評價指標構建
利用專家調查法對上文得出的評價因素歸類分析，并對每一類評價因素命名，從而得到大型客機供應商評價的指標序數集，在各指標序數集中各包含幾十項詳細的考核點及考核內容，參與評價的專家根據詳細的考核點和考核內容對各指標序數集進行評價。最終，得到對供應商選擇評價的指標序數集如下：質量管理水平、進度管理水平、采購管理水平、生產研發水平、風險控制水平、合作服務水平。
質量管理水平：反映的是供應商投產后的產品質量控制情況，可以從產品資料交付合格率、使用過程中出現質量問題情況、可靠性重復故障、重大故障發生率和批準的讓步接收情況等方面對供應商進行考察。
進度管理水平：反映的是供應商正式投產后的生產的效率水平，決定了能否及時地生產客戶需求的產品，可以從包括準時交貨率、柔貨能力和待保留交付情況三個方面對供應商進行考察。
采購管理水平：反映的是批量生產后供應商對材料價格的控制能力和風險承擔狀況，從采購價格風險承受能力、對于所提出目標價的反應（新產品/新項目）、以及采購與生產環節成本下降的主動性等方面對供應商進行考察。
生產研發水平：反映的是供應商設計能力和解決技術問題的能力。可以從供應商導致的工程更改的影響、供應商產品的可靠性、供應商技術水平和解決問題的能力以及技術要求的反饋效率和有效反饋數量等方面對供應商進行考察。
風險控制水平：反映的是供應商防范和管控各類風險的能力，主要的風險種類有環境風險、技術風險、管理風險等。根據風險的種類，可以從供應商對法律法規、政府政策以及市場需求的把握，供應商創新能力、信息技術安全、新產品研發周期，企業組織結構、管理機制、信任機制、保密機制等方面進行考核。
合作服務水平：反映的是對客戶的需求的服務能力及負責程度，從響應時間及技術服務人員到現場時間、解決現場問題的能力、緊急訂貨交付的配合、對適航檢查的支持和配合以及針對主制造商和客戶的產品培訓服務等方面對供應商進行考察。
4 結論與展望
本文研究了我國大型客機協同研制供應商選擇評價的指標體系構建問題，基于案例分析的方法總結了波音公司供應商管理的經驗。從理論和實踐分析的角度，基于過程管理和理論分析等方面研究了大型客機協同研制供應商選擇評價的影響因素，并建立了涵蓋六個方面大型客機協同研制供應商選擇評價指標體系。下一步研究是基于我國大型客機協同研制的案例背景，不斷研究和修正指標體系，細化指標測評點，積累相關供應商的數據收集平臺，并從系統供應商、機體供應商等研究選擇評價的策略。
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關鍵詞： 物資質量； 安全保障； 油田企業
中圖分類號： F426.22 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2013）02-0048-01
質量是企業的生命，是決定企業生存和經濟效益的重要因素，物資質量管理更是企業物資管理的核心環節。對于油田企業來說，采購物資質量的好壞，直接關系著油氣田生產建設的本質安全，關系油田實現目標的成敗，因此搞好物資質量管理有著十分重要的現實意義。下面就談一談實施質量管控的主要做法。
一、夯實基礎，確保質量管控工作順暢運行
（一）牢筑物資質量管控的思想基礎。物資質量管理人員認真學習貫徹油田企業相關質量管理規定和制度，并將質量考核指標同各級管理人員及業務操作人員業績掛鉤，明確落實了各級質量安全責任。樹立采購物資全過程質量管理理念，使各級管理人員和業務操作人員充分認識到質量工作需要“持續改進、不斷完善”，從而在業務上不斷熟悉和改進工作方法，確保監管與運行各盡其責，執行到位，落實到位。
（二）完善物資質量管控的制度基礎。長慶油田依據相關制度，修訂完善了《長慶油田供應商管理實施細則》、《長慶油田物資質量管理辦法》，制訂了《長慶油田物資質量（事故）處理細則》，使長慶油田物資質量管理工作實現了系統化和規范化。同時，修訂完善了《長慶油田重要物資監理目錄》、《長慶油田物資必檢目錄》等，基本實現了管理制度對流程的全覆蓋。
（三）鞏固物資質量管控的人員基礎。舉辦了物資監造檢驗理論知識與實務培訓、物資供應商管理業務培訓等多種形式的教育、培訓活動。通過聘請專職技術人員和管理人員授課講解，深入宣貫集團公司相關制度、法規、目錄、技術標準等，普及物資質量、供應商管理方面的知識，極大地滿足了基層單位對業務培訓方面的需求，在確保工作效率的同時為質量管控工作提供了充實的業務人才的儲備。
二、源頭控制，確保供應商資源質量
（一）嚴格落實供應商準入審核工作。認真把好油田物資采購市場供應商準入關口，嚴格供應商準入的資質審查、注重稀缺資源的引進，使得物資供應的市場資源基本趨于合理，逐步建立起以生產廠家為主，經銷商為輔的供應商資源體系。
（二）嚴格落實供應商資質的日常管理。嚴格規范供應商管理，通過信息系統的自動暫停功能對供應商數據進行及時的更新和維護，實現了供應商資質的動態管理。同時，建立了完善的供應商暫停、注銷和資格恢復、主數據變更、準入產品范圍變更的審批程序，以及相關資料的登記管理臺帳，為質量管控提供了完善可信的供應商信息。
（三）嚴格落實供應商考核制度。成立供應商考核領導小組，按照供應商考核條款明確分工，責任到人，對供應商考核分別從合同履約、供貨質量、售后服務等方面進行綜合評價，采取發出警告，暫停供貨資格，撤銷供貨資格的手段強力執行考核結果。
三、過程監管，實現了采購質量全方位監控
（一）提高合同簽訂質量。長慶油田物資采購合同采用集團公司格式化合同文本，根據實際業務運行需要，對質量條款進行了細化和補充，進一步明確了供貨商的質量責任。通過建立產品標準數據庫和對崗位業務人員進行標準知識培訓，確保合同簽訂過程中采用標準的準確性和有效性，提高了合同簽訂的質量水平，規避了合同質量風險。
（二）加強關鍵物資的技術交流工作。對首次采購的非標準產品、技術要求高的新產品，由上報計劃單位的技術人員會同設計部門業務處室提出技術規格書，物資采購部門組織進行技術交流，在確認供應商所提供的產品能滿足生產技術要求條件下，由使用單位、相關部門與供應商簽訂技術協議，并作為合同附件一并存檔，并要求嚴格履行。對重要物資、需要現場安裝、調試的關鍵設備等按長慶油田物資質量管理的相關規定留取一定金額的質量保證金。
四、落實監造、檢驗，確保進入使用環節物資質量合格
（一）靈活運用市場競爭機制。近年來，采購物資監造、檢驗工作量劇增，為了保證物資監造和檢驗工作質量，滿足油氣田生產建設需要，在市場調研和實地考察基礎上，引進了多家質量服務單位，形成了長慶油田物資質量技術服務市場的競爭格局，在服務價格不變的情況下，按照服務質量優劣分配工作量，極大的調動了監造單位和檢驗單位加強管理、提高服務質量的能動性，有效地促進了物資監造檢驗工作質量的提高。
（二）實施監造、檢驗全方位監控。在工作操作平臺，設置了必檢物資和監造物資的驗收網絡自動控制流程，應檢驗而未檢驗和應監造而未監造、或未取得合格檢驗、監造報告的，不能辦理驗收入庫手續，實現了物資質量過程的閉環管理。
（三）加強監造、檢驗工作的協調與監督。長慶油田始終堅持“一精、兩嚴、三督”，即以“精益求精”的工作態度扎實開展物資質量基礎工作。“兩嚴”指嚴格落實“兩個目錄”，必檢目錄和監造目錄，堅決防范不合格品流入生產現場；嚴肅質量問題查處，嚴厲追究各種質量違規行為。“三督”一是督促業務部門落實油田公司監造檢驗目錄，規避內部人員的物資質量責任風險；二是根據實際工作中出現物資質量問題，查找分析原因，屬受托監造檢驗單位服務水平問題的，要通過會議、座談、現場回訪等形式督促其提升自身服務和管理水平。三是引導供應商樹立“質量、責任、誠信”理念，在制造、監造、檢驗環節充分認識到質量責任的風險，加強在現場的服務質量，確保物資質量。
五、強化驗收，杜絕不合格物資進入油田生產領域
在驗收過程中做到了四個落實，“落實驗收責任主體、落實驗收程序、落實驗收檢驗標準、落實驗收時效”。在入庫驗收時，嚴格按照《物資質量管理辦法》及《物資庫存管理辦法》進行驗收，把好“三關”，即“外表關、資料關、數量關”，拒收外表明顯缺陷、隨貨附送資料不全、數量與合同不符的物資。嚴格執行不合格品的管理制度，完善問題產品的退料機制，從不合格品的發現，退換貨記錄都有相關崗位人員簽字，對沒有檢驗或者檢驗不合格的物資，堅決做到“不入庫，不上賬、不發放”，從源頭上杜絕不合格物資流入施工現場。
六、履行管理責任，物資質量問題處理及時、科學、規范、公正
（一）構建質量問題快速反饋機制。一是以制度的形式規范了物資質量問題上報程序和時間限制，使得物資質量管理鏈條得到延伸到生產現場和基層崗位，問題反饋時間大大縮短。二是加強與基層單位物資質量管理崗位的溝通，追蹤物資現場使用情況，收集物資質量問題發生的頻次和機率，做好質量問題處理方案。三是與外部技術服務單位建立良好的合作關系，在發生物資質量問題后，及時提供技術支撐，第一時間響應，減少使用單位損失。
（二）建立物資質量定期回訪機制。采取定期電話、現場座談相結合的方式，收集采購物資在生產現場使用過程中出現的產品質量、售后服務等相關問題，將其作為供應商年度考核的主要依據。通過對采購產品的質量性能的評價，指導采購部門采購選型和采購方案的優化。
（三）嚴格落實質量問題的責任追究制度。制定了《物資質量問題處理細則》，對于出現的產品質量問題，凡是屬于供應商的責任，一律按照集團公司有關規定嚴格處理；凡是屬于內部責任，按照分段負責制的原則，追究設計、采購、檢驗、驗收各環節人員的責任。
參考文獻：
關鍵詞：國有企業；采購質量；采購管理
中圖分類號：F253.2文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0047-01
一、采購質量失控的誘因
1.采購質量失去控制的外部因素
社會主義市場經濟經過了多年的發展和壯大，各類企業在采購管理方面都作出了非常有益的嘗試。但是，隨著物質資料的日益豐富，物流渠道的不斷增多，多數物資的采購已經從賣方市場轉變為買方市場，這對于各類企業增加了選擇機會，同時也帶來了一系列問題。一是市場機制還存在漏洞，存在細節約束不全面，監督機制不健全，執法力度不強等一系列問題。二是市場中的經營者缺乏社會責任感、道德自律不強，以致假冒偽劣和不符合價值規律的產品充斥市場，嚴重干擾了物資流通秩序，甚至導致了采購質量失去控制。
2.采購質量失去控制的內部因素
由于企業的不斷發展，尤其是大型國有企業，對采購工作的重要性認識不足，直接的一個后果就是物資采購工作在保障運輸安全生產和降低鐵路運營成本方面發揮的作用不明顯。
二、開拓思路，加強采購質量控制
1.要提高采購質量工作認識
只有高度重視采購質量工作，把質量管理作為企業經營的中心工作真抓實干，企業才能形成強大的內在動力，不斷提高采購質量。同時，采購人員要善于溝通，通過溝通認同企業采購質量目標，貫徹執行企業采購質量策略。
2.建章立制，重在落實
要管理制度先行，明確各供應環節、崗位、人員的質量責任,完善物資質量全過程管理。采購質量并不僅僅是采購部門的事，還與設計技術、質量管理、檢驗以及企業上層管理等部門有關。因此，應結合企業實際情況，商討、分析、明確質量職責，在此基礎上進行分工，明確各部門的責任，加強配合和協作，保證質量職責的落實。同時，應對采購質量形成的各環節進行分析，建立嚴格的質量控制程序，做到采購質量管理程序化。
3.抓住采購質量關鍵環節，完善供應商制度
選擇優秀的供應商，構建全新的采購質量管理模式采購是企業與一個或多個供應商之間的交易活動，采購商品質量與供應商的質量管理水平密切相關。經驗表明，一個企業要是能將四分之一到三分之一的質量管理精力花在供應商的質量管理上，那么企業過程質量和成品質量起碼可以提高50%以上。所以，選擇優秀的供應商，構建全新的采購質量管理模式，加強供應商質量管理與控制，是提高企業產品質量的重要保證。
4.嚴把采購商品檢驗關，加強控制不合格品
企業應根據采購批量、采購商品種類與性質、價值以及供應商質量管理體系的有效性，科學合理地制定檢驗方案，并嚴格按要求實施。檢驗應在雙方認可的條件、方式和環境下進行，發現不合格品，應及時記錄，以滿足可追溯性要求，并對不合格品進行質量分析，做到查明原因、分清責任、防范措施落實。
5.做好安全保障工作，防止出現意外損失
物資采購設計到方方面面的安全問題，例如：人身作業安全、物資貯藏安全、防火防盜安全等等，只有把物資的安全作為不可忽視的一面來抓，才能保證在物資采購過程中不出現意外損失。這種采購管理需要堅持和貫徹了一些原則。一是重源頭，嚴格渠道資質審查，實行準入制度。二是實行招標比價采購，保證質量需求。三是誰采購誰承擔物資質量責任。四是明確職責，落實責任，建立制度，完善物資質量全過程管理。
6.做好培訓工作，不斷提高采購人員的素質
采購質量的控制不能脫離人的操作，因此，要把人才的培養作為采購質量控制的中心環節來抓。隨著國有企業中高科技手段的運用，一些企業把注意力放在硬件更新、設備改進等層面，忽視了對在職人員的培養，而采購工作是一項技術和業務性都比較強的工作，它要求采購人員不但要有高度的事業心和責任感，遵紀守法，堅持原則，秉公辦事，而且要熟悉采購業務，掌握一定的商品學、材料學方面的知識，具有一定的“識貨”技能。對采購員的崗位應作為關鍵崗位來對待，對采購員要有明確、嚴格的要求，如政治思想表現、職業道德、業務能力、技術水平、文化程度、工作年限、社交能力等都應達到一定的要求。對采購員應進行崗位培訓，經考核合格，方能上崗。對采購員的聘用應引入競爭機制和激勵機制，能者上，庸者下。對在采購中及時發現質量問題并妥善處理，避免造成重大經濟損失的，應予以獎勵；對由于不負責或內外勾結采購假冒偽劣商品者應給予懲罰并解聘。
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關鍵詞：供應商管理；核心競爭力
在經濟全球化不斷加深的今天，市場上的競爭不僅體現在對顧客的競爭，也體現在與優秀供應商的合作。采購組織加強對供應商的管理，并與之建立合作伙伴關系已經成為確保采購質量的重要內容和關鍵環節。尤其在市場機制尚不健全、許多供應商信譽還未很好確立時，加強供應商的管理，對于確保采購活動順利實施、提高核心競爭力具有非常重要的意義。
一、供應商管理與核心競爭力
供應商管理是指采購組織以經濟效益為目的，對提供物資、工程、服務的供應商進行選擇、評審、認證以及不斷優化的動態管理過程，它是采購管理的重要內容。
核心競爭力是指一個采購組織借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性力量，是采購鏈管理的最重要的支撐條件。采購組織的核心優勢與鏈中其他核心優勢的集合能形成在市場競爭中的整體優勢與能力，通過依靠采購鏈整體的力量，規模大，抗風險能力強。
采購組織通過加強對供應商的管理，規范其參與采購市場的行為，讓實力雄厚、產品具有競爭力的供應商順利進入采購市場，對提高自身核心競爭力有著重要意義。
（一）有利于保證采購質量
加強供應商管理，根據供應商評價指標體系對所有潛在供應商進行全面的資格審查，確定供應商的資格等級，就能事先淘汰一些產品（施工、服務）質量差、生產能力低下、技術設備落后的供應商，降低與質量較差的供應商簽訂合同的可能性，從而提高采購質量。
（二）有利于提高采購工作效率和效益
在招標采購中，如果僅僅依靠招標等采購環節把關，由于評標時間短、核實困難等多種因素的限制，必然增加招標采購的工作量和采購成本。而通過加強供應商管理，縮小投標人范圍，保證進入開標、評標和談判階段的供應商都是綜合指標過硬的供應商，減輕采購組織的工作量，加快開標、評標和談判過程，從而減少不必要的人力、物力和財力的浪費，提高采購的效率和效益。
（三）有利于降低采購風險
由于受瞬息萬變的市場環境、復雜激烈的競爭以及各種難以預測的影響，如果采購組織缺乏對供應商的管理，采購將面臨各種風險，尤其是不符合采購要求的質量風險和由于供應商缺少信用或履約能力較差而造成的信用風險。加強管理，就可以實現排除那些產品質量差、缺少信用或履約能力較差的供應商，減少因此造成的采購決策失誤，從源頭上減少可能有供應商導致的風險。
（四）有利于營造公平競爭的采購環境
隨著社會主要市場經濟體制的進一步健全和完善以及競爭的國際化，供應商之間的競爭將變得愈來愈激烈。加強供應商管理，可以避免在采購過程中出現企業虛假投標的現象，有效地采購過程中的暗箱操作、錢權交易等腐敗行為，為供應商提供公平競爭的機會，營造良好的采購環境和氛圍。
二、供應商管理存在的問題
在現代市場經濟中，任何企業已無法孤立存在，各零售商、經銷商、供應商之間存在著密切的聯系，這就形成企業間的供應鏈。由于供應鏈是一種復雜、動態的合作模式，各個環節相互作用、相互影響，以致在供應商管理中出現了一些不可忽視的問題直接影響供應鏈中各企業的運作。
首先，企業間信用體系的建立面臨諸多問題。物流服務及供應鏈各環節中，信用體系是否健全極為重要，供應鏈各環節銜接是否暢通，出貨是否及時，資金能否及時回流直接影響企業的經營效果。
其次，供應鏈各企業間信息存在極大的不對稱。企業很難依據市場所提供的信息準確無誤的評價供應商，供應商的經營情況、服務水平的真實情況只有供應商本身最了解。因此，信息的不對稱會對企業產生誤導，從而影響對供應商的正確選擇。
最后，開發潛在供應商存在很大挑戰。隨著我國市場經濟的不斷發展和完善，會出現具有更新技術、更有競爭力的上游產品與服務，與這些優質供應商合作是采購組織發展的必然選擇，但要準確開發潛在的優質供應商，采購組織必須進行一定的戰略調整。
三、供應商管理優化
供應商管理優化的目標是選擇規模適當、信譽程度高、產品質量好、運輸便利、信息化程度高的供應商，通過評估、開發和管理，形成相對穩定的、多層次的、完善的供應商網絡，并與之建立長期的、互惠互利的戰略合作伙伴關系，共享信息，共同改進與協調業務流程，聯合配置采購資源，以提高采購的質量和效益，降低采購過程的風險，提高采購核心競爭力。供應商管理優化措施為：
（一）供應商的選擇
供應商選擇是供應商管理的起點，選擇的依據是供應商評價與審核的結果，選擇的過程實際上也是供應商評價與審核的過程。
1、供應商選擇的目標。現代采購管理中，供應商選擇的目標不是尋找最低成本、最短交貨期的供應商，而是從全面質量管理角度出發，注重選擇在優質服務、技術革新、產品設計等方面提供合作的供應商，采購管理的趨勢是減少供應商的數量，并與之建立互信、互利、互助的長期穩定的戰略合作伙伴關系，以形成經濟采購批量，簡化采購計劃、運輸和庫存管理，控制采購質量，降低采購成本。
2、供應商選擇的方法。供應商選擇的方法，一般要根據供應商的多少、采購數量的多少，對供應商的了解程度以及采購時間是否緊迫等要求來確定。通常分為3類：定性的分析選擇方法；定量的選擇方法；定性與定量相結合的分析選擇方法。為實現供應商選擇的客觀化和科學化，應注重運用定量與定性相結合的方法選擇供應商。
（二）準入供應商的管理
對準入供應商的管理是采購活動中十分重要的環節，它是指對由采購組織核準、認可，具有供應商資格，能隨時提供物資、過程、服務且能履約的現實供應商進行的管理活動。采購組織應制定合理的管理目標、方針和策略，采取科學的管理方法，建立相應的機制，適時跟蹤、評價、規范供應商的行為。
1、健全供應商管理方法體系，加強對重點供應商的管理。經過開發選擇準入供應商成百上千，為節約人力物力，采購組織必須分清主次，區別一般供應商和重點供應商，將管理的重點對準重點，采取切實可行的管理方法，如分類管理、分級管理、定點管理。
2、完善供應商檔案，對供應商實施動態管理。建立完善的供應商檔案，及時掌握供應商業績和資格變動情況，是供應商管理的基礎性工作。特別是供應商有關質量、價格、交貨時間、合同完成率、售后服務等績效信息，對于采購組織選擇評估供應商、做出采購決策起著重要作用，同時也是日后調整完善供應商網絡的依據。所以平時要做好供應商檔案資料的積累和收集工作，實行專人負責，業務部門密切配合，以確保檔案數據準確、真實、全面而系統。
3、建立交流和激勵機制，強化雙方合作伙伴關系。建立采購部門與供應商的長期穩定、互惠互利的合作伙伴關系，前提是彼此間的高度信任，而要形成這種信任關系，必須加強經常流，及時處理合作中出現的有關問題，特別是要處理好利益共享和風險共擔問題。
4、引入競爭機制，加大供應商審核監督力度。凈化供應商隊伍是促進采購健康發展的保證，因此，對供應商的管理應引入競爭機制，使那些能經常滿足采購需求的供應商源源不斷地加入到采購行列中，而對那些抱著種種幻想加入采購市場，又對采購活動不做出實質性響應的供應商則實行淘汰。只有通過供應商之間適度競爭，優勝劣汰，優化管理，才能更好地保證采購質量和效能不斷提高。
參考文獻：
1、萬毅.軍隊采購學[M].出版社,2004.
隨著多輪宏觀調控措施的出臺，我國房地產行業的黃金時期已經過去，房地產企業也迎來了利潤的轉折點。2015年3月，兩會報告提出“促進房地產市場平穩健康發展”，各地方政府被賦予更多的調控主導權，“因地制宜，因城施策”，這使得房地產企業面臨的外部環境更加復雜化和多樣化。為了減少環境對房地產企業的不利影響，在微利時代獲得競爭優勢，房地產企業必須加大對成本管理的重視程度，尋求成本管理理念和方式的優化。
一、房地產企業成本管理的發展演變
我國房地產企業的成本管理大體上經歷了成本核算，成本控制和成本策劃這三個階段，應該說，在房地產市場從過熱轉向正常后，我國房地產企業對成本管理的力度有所加強，成本管理的水平也日漸提高。特別是成本策劃概念的提出，已將房地產企業的成本管理活動上升到企業價值管理的高度。但是，隨著新商業環境的出現和戰略管理理論的興起，房地產企業的成本管理視野需要進一步拓寬。
二、房地產企業成本管理存在的問題
（一）沒有形成完整的成本管理體系
大部分房地產企業是圍繞控制開發成本來建立成本管理體系的，偏重房地產企業內部范圍的成本控制，沒有考慮與企業戰略管理的結合。即使是站在價值管理高度的成本策劃，也是在企業內部范圍內所作的項目事前策劃，強調的是內部資源的合理分配和事前控制。參與到成本管理體系中的部門主要是工程、設計和招標采購部門，財務部負責按成本對象歸集具體發生金額。這樣的成本管理體系是不完整的，因為它提供不了與房地產企業戰略管理各階段相適應的成本信息。
（二）輕視資金成本和營銷費用的控制
房地產是資金密集型產業，房地產企業在拿地之前都會準備一部分自有資金，其余基本靠“開發貸”，資金成本可控部分并不多。同樣地，在中國特定的政策影響下，房地產的銷售是由市場大環境決定的，在市場環境不好時多花些營銷費用也是無可厚非的。基于以上兩點認識，管理層目前的成本管理主要集中在施工成本的控制，而對資金成本和營銷費用的控制沒有投人太多精力。這對微利時代的房地產企業顯然是行不通的。
（三）未將成本管理與工程項目質量有效結合
在房地產開發過程中，房地產企業關注的大多是施工成本怎樣控制在預算內，而對工程項目質量的要求并不高，甚至在兩者發生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質量所帶來的品牌影響、返工成本等有時是房地產企業難以承受的。
（四）成本管理的方法需要進行創新
由于企業競爭環境的急劇變化，推動了管理科學的迅猛發展，原有的以標準成本制度、預算控制和差異分析為代表的成本管理方法已經不能為房地產企業的戰略管理提供決策需要的成本信息。而互聯網、計算機技術的進一步運用和發展，為成本管理方法的創新提供了條件。
三、房地產企業成本管理理念的優化
戰略成本管理是將戰略管理的思想與成本管理相結合，將成本信息貫穿于戰略管理的過程之中，與影響戰略的相關要素結合在一起，通過從戰略高度對房地產企業成本結構和成本行為的全面了解、控制和改善，尋求長久的競爭優勢。戰略成本管理的基本框架包括價值鏈分析、戰略地位分析和成本動因分析。
（一）房地產企業的價值鏈分析
房地產企業從項目拿地開始，經過設計、開發到竣工銷售、物業管理、經營，是價值產生的過程。在這個過程中，不能只關注房地產企業內部的價值鏈，應將其置于整個行業的價值系統中，從戰略的角度分析利用上、下游價值鏈以降低成本或增加價值。房地產企業的價值鏈分析為戰略分析和戰略選擇提供了依據。
在房地產企業的外部價值鏈中，包括設計商、承建商、材料、設備供應商、監理單位、廣告策劃公司、銷售中介、公司、顧客、租戶、物業公司等價值鏈參與者。在項目前期階段要發揮設計商的作用，在滿足使用要求的前提下推行限額設計；在施工階段要與承建商一起，加強施工單位的精細化管理，包括人員安排、進場時間控制、交叉施工管理、返工控制、提升效率等等；在銷售階段要求銷售中介丨公司做好營銷策劃方案、配備優秀團隊、加強量化考核等等。房地產企業的外部價值鏈分析還包括對競爭對手價值鏈的分析，當企業價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。
此外，對房地產企業的資金鏈的成本分析也要引起充分的重視。房地產企業在進行項目決策階段就需要考慮資金問題，特別是多個項目同時或交錯進行的時候。隨著國家貨幣政策的逐步寬松，房地產企業多渠道考慮資金來源、節約資金成本成為可能。例如，除境內銀行的開發貸外，可以提高利用境外資金的比例，在房地產市場逐漸對外資開放的背景下（《外商投資產業指導目錄（2015年修訂）》中，房地產投資已從限制外商投資產業目錄中刪除），可考慮以QFLP（合格境外有限合伙人）、方式引入境外資金，降低資金成本。又比如可利用資金實力較強的戰略合作承建商墊資施工，減輕房地產企業的資金壓力并降低融資成本。
（二）房地產企業的戰略定位分析
房地產企業要在價值鏈分析的基礎上，根據宏觀經濟環境和區域政策的情況進行戰略定位分析。就目前情況來說，國房景氣指數一再下滑，房地產投資增速下降，銷售額、面積同比“負增長”，房價下降從三四線城市擴展到一二線城市。在戰略布局時要考慮區域存貨去化周期（存貨/最近6個月銷售平均值），避免投入到存貨去化周期較長比如超過兩年的地區。
一般來說，房地產企業會根據不同項目的特定情況選擇采取何種經營戰略。對于處于發展初期的房地產企業，滿足集中細分市場的客戶需求并注重成本的領先性，可以實現快速銷售、快速積累的戰略目標；而對于處于發展成熟期的房地產企業，項目的滾動開發為其提供了充足的資金來源，加上品牌影響力較強，可以考慮差異化戰略以實現價值的最大化。
（三）房地產企業的成本動因分析
成本動因是指導致成本發生的任何因素，對房地產企業來說，結構性成本動因主要包括項目地理位置和上下游企業的整合程度，有關執行性成本動因我們主要談談全面質量管理。
由于房地產企業產品的特殊性，有必要提出質量成本的概念。房地產企業質量成本是指為保證房屋質量而支出的一切費用以及因未達到交樓標準而造成的一切損失之和，主要包括預防成本、鑒定成本、內部及外部損失成本。針對這一成本動因，房地產企業可采取的對策包括：（1）定期統計質量成本并編制質量成本報告；（2）對質量成本報告中的數據進行比較分析，找到變動的原因和責任部門并問責；（3）解決存在的問題，并制定質量管理的長效機制。
四、房地產企業成本管理方法的優化
（一）建立房地產企業供應商聯盟，打造成本管理的整體優勢
我國房地產企業目前的成本策劃方法主要關注的是內部資源如何有效地在不同成本項目投放的問題，也就是“好鋼要用在刀刃上”的成本投入理念，在節約總成本投人的基礎上滿足客戶的需求，實現銷售并獲得利潤的最大化。
目標成本規劃法則從目標市場的調研開始，在充分了解市場、研究消費者需求和競爭對手表現后，確定產品的目標價格；在確定目標價格后，可結合房地產企業的戰略目標和期望利潤求得可允許成本；然后運用合約規劃的方法，將可允許成本分解到將與承建商、材料、設備供應商等外部價值鏈參與者簽訂的合同上，將成本壓力的一部分傳遞給供應商。房地產企業如果建立與供應商的戰略聯盟，共同尋求化解成本壓力的辦法，就有可能獲得成本競爭優勢。在這一點上，房地產企業可以借鑒豐田公司的做法，采取以下措施：（1）建立供應商協會（包括監理和造價咨詢工程師），定期舉辦有關行業信息、先進技術、新型材料、質量管理、安全生產等的專題交流會，在協會成員間進行知識分享；（2）建立供應商準入和定期評估制度，汰弱留強；（3）建立供應商成本優化的獎勵制度，挖掘成本優化的潛力。
（二）以平衡計分卡為抓手，完善房地產企業成本管理體系房地產企業的成本管理體系大多是基于控制項目成本來建立的，這顯然與戰略成本管理的要求不相適應。平衡計分卡是一種與戰略管理相結合的績效評估方法，由戰略描述系統、衡量系統、執行系統和溝通系統組成，從學習與成長、內部流程、顧客、財務四個層面來評價企業戰略的實施情況。房地產企業可以采用平衡計分卡來完善戰略成本管理體系，通過對反映戰略成本管理理念的財務與非財務指標的評價、反饋、分析和改進，不斷提升戰略成本管理的水平。
（三）運用大數據和云計算技術，提升項目全周期成本的控制能力戰略成本管理涉及的周期從項目拿地、設計、開發、竣工銷售到物業管理、經營，覆蓋項目的全生命周期。隨著互聯網時代的到來，在房地產企業全生命周期的成本管理過程中，不可避免地要運用互聯網思維進行管理手段的創新升級，否則就有可能喪失已有的競爭優勢。比如對房地產企業營銷費用的管控，一般按照銷售收入的一定比例計提，如果順利實現銷售，營銷費用又控制在比例之內，則萬事大吉；如果沒有達成銷售目標，營銷費用花完甚至超標，就比較難以解釋了。其實，這兩種情況都是一筆糊涂帳，關鍵是報紙、電視等營銷方式的營銷效果難以評價分析。如果我們運用大數據、云計算技術，搭建大數據平臺，通過不同接觸點技術搜集分析客戶資料，打通線上線下信息，掌握人流活動軌跡、消費習慣等，就可以提供個性化定制服務和精準營銷，達到降低成本、提高效果的目的。
五、結語
一、完成工作方面
1、完善制度,職責明確,按章辦事.**年通過組織學習《采購管理戰略》和公司iso9000質量管理體系文件,通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業指導書》等采購管理制度.制度清楚,操作有據可查,為陽光采購奠定了理論礎.
制定采購預算與估計成本.制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測,是對整個項目資金的一種理性的規劃. 為節約資金,防止庫存積壓,堅持零庫存管理方法,在采購量大,部分物資緊缺的情況下,千方百計,精心組織尋找貨源,積極組織落實,始終把保障生產所需放在首要位置,一切工作圍繞正常生產和科研開發這個中心來開展,圓滿完成了工作任務.
2、與各供應商建立并保持良好關系,**年采供部進一步加強了對供應商管理,本著對每一位來訪的供應商負責的態度,制定了《采購供應部供方信息表》,對每一位來訪的供應商進行分類登記,確保了每一個供應商資料不會流失.同時也利于采供對供應商信息的掌握,從而進一步擴大了市場信息空間.建立了合格供方名錄,在進行邀標報價之前,對商家進行評價和分析,合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格.
根據公司管理層的最新思維,公司新一代的供應商也應建立在真正的戰略伙伴關系上來,甚至拿他們當自己公司的部門來看待.因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度,供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低.
3、工作中團結同事,能正確處理好與領導同事之間的關系,保持溝通,充分發揮崗位職能,認真完成了各項工作任務,協助業務部的工作需要.按照技術質檢部質量標準,及時與各供應商溝通協調,盡最大努力按照我司質量標準供應物料.
對采購工作的幾點心得和體會總結如下:
1、加強對供應商的管理協調.對每一位來訪的供應商進行分類登記,確保了每一個供應商資料不會流失.合作過程中,采購人員必須公正嚴明,杜絕徇私舞弊.最終為酒店選擇最佳供應商戰略伙伴關系.
2、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面開展工作.采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價,注重溝通技巧和談判策略.
3、公開透明的按采購制度程序辦事.在采購前、采購中、采購后的各個環節中都主動接受財務及其他部門監督.有問題第一時間反饋給上級領導.
4、提高部門工作員工的業務素質和責任感.**年采供部特別注重,除組織部門人員進行培訓外,還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質,同時反復強調采購人員的責任感,強調每個人對自己采購的材料設備負責到底,保證了對材料、設備有效的追蹤.
5、逐步加強對材料、設備價格信息的管理.每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了復印留底,保持了信息資料的完整,同時與辦公文員配合把資料輸入電腦保存,建立采供部材料、設備信息庫,以備隨時查閱、對比.
二、 工作不足方面:
在工作中計劃性不強,沒有充分了解市場行情,特別是正極材料市場價格變化情況,沒有徹底貫徹何總指示的備貨任務,對正極材料市場了解也不夠深刻,沒有深刻解讀國家關于鋰離子電池政策的力度,一直帶著一種懷疑態度開展工作,直接導致了走的步伐不大,備貨不充分.目前公司的供應商新建立,短期內無法形成真正意義的戰略伙伴關系.部門與部門之間的溝通未能達到理想效果;特別是與生產部、技術部的溝通不到位.
三、 明年工作計劃
1、建立完善的供應商體系.確保資材能夠及時供應,隨時關注市場變化,盡力利用多渠道來降低成本價格,控制質量.穩定現有供應商,開發培養有潛力的供應商.不斷優化供應商體系.在工作中不斷改進工作方法,不斷積累經驗.
【關鍵詞】建筑工程；施工質量；管理
建筑工程施工企業要想在激烈的市場競爭中不斷提升自身的競爭力，除了不斷提高施工技術、采用新工藝、提高施工人員專業水平，還應保證工程施工質量的提高，對施工成本進行有效控制。這就要求施工單位進行工程施工過程的管理，在管理過程中，必須保證工程施工質量符合標準，從而促進工程整體質量的提高。
一、建筑工程施工管理的現狀
建筑工程施工管理主要是指建筑施工單位根據本單位進行施工的具體條件和特點，對生產要素進行合理配置，并且對施工流程進行優化管理，從而保證工程項目的合同目標的實現，最終促使工程預期經濟效益和社會效益的實現的手段。雖然現階段我國建筑行業出現蓬勃發展的態勢，建筑工程市場的競爭意識也在逐步形成，并且得到加強，但是建筑工程施工管理的模式和制度還沒有得到突破和創新，很多施工單位仍然采用傳統的施工管理模式，這不僅會影響整個施工質量，對工程施工效率也會造成一定的影響。
對于我國建筑施工單位來說，施工管理主要包括兩個方面，一方面是施工單位是否按照設計人員設計的圖紙對實際施工進行嚴格審核，另一方面是施工過程中施工人員的具體施工情況和建筑材料使用情況進行分析和統計。目前，我國很多施工單位采用的都是傳統的管理模式，這種粗放式的管理模式會造成施工單位的建設成本不能得到有效控制。在具體施工管理中，施工單位僅僅會支配一些技術人員到施工現場對施工工序等進行簡單驗收和管理，對施工人員的具體施工情況沒有進行嚴格管理，加之管理人員缺乏，進一步導致施工成本無法得到有效控制，這給施工質量也埋下了較大的安全隱患。
二、加強建筑工程施工管理的必要性
如今，我國市場化和經濟化制度越來越完善，隨著經濟的快速發展，建筑行業也呈現蓬勃發展的態勢，同時，建筑行業也面臨著激烈的競爭和挑戰，由此建筑工程施工單位的壓力越來越大，在施工管理過程中難免會遇到各種問題。在面對這些新問題時，傳統的建筑施工管理制度完全跟不上現代施工技術和施工工藝，施工管理人員的思想也沒有徹底轉變，這就容易導致在施工管理過程中出現人為因素導致的諸多問題；施工單位與項目工程管部門之間的權責不明確，施工質量和安全不到位，施工工序操作混亂；傳統的施工管理方法已經無法適應時代的發展和現代化建筑工行才呢過施工的需要，因此，建筑工程施工管理必須不斷向前發展，逐步探索出新型的建筑施工管理方法和體系，以能夠使管理方法適應現代化建筑施工管理的需求。
隨著我國城市化步伐的逐步加快，城市的大力建設帶來了大量的建筑施工工程，這對建筑施工單位來說既是一種機遇也是一種挑戰，依靠巨大規模、較深資歷和雄厚資本而確立穩定的市場份額的局面將被顛覆，在新時期新環境下的建筑行業市場中，施工單位要想占有一定的市場份額，除了擁有一定規模、資歷和財力，還應該具備完善和科學的施工管理方法，對于工程施工過程中的每一個環節和細節都必須加強管理，從投標、設計、施工和竣工驗收到最終驗收每一個環節都必須符合國家相關標準和規范。每個施工單位的施工程序都大同小異，唯一不同的是施工管理方法和管理效率，施工管理方法到位，整個工程施工效率就會提高，施工單位就能獲取更多的經濟效益和社會效益，由此，施工單位的施工管理水平的高低已經成為影響施工單位核心競爭力高低的主要因素。
三、加強建筑工程施工管理的方法
（一）建立合理的施工質量保證體系
工程施工單位要向建立合理的施工質量保證體系，必須首先樹立質量方針，使質量保證體系具有更強的指令性、系統性和可操作性，將人、材料和機械等多方面要素進行綜合考慮。
1.人，作為一切工作的核心要素，在任何時候都必須重視人在整個工作中的重要作用和主要影響，在建筑工程施工質量控制工作中一樣起著重要作用，在實際工作中，充分調動施工人員的積極性，樹立質量第一的思想觀念。
2.加強施工材料的管理，也是促進施工質量的重要途徑，在加強施工材料管理的過程中，施工單位的材料供應部門在采購材料時與材料供應商進行協商，并獲取供應商提供材料的所有信息，然后采購部門根據這些材料信息進行判斷是否采購這些材料，同時，采購部門還應以成本為前提，對供應商所供應的材料質量和價格進行比較，從而選擇性價比較高的材料。為了能夠獲取質量較好的材料，采購部門還應加強與材料配件廠家的聯系，監督和檢查廠商對材料質量的提高和改進，盡量避免與材料供應商發生質量爭端。
3.建筑工程施工過程中能否有效應用機械是施工機械化程度的主要標志，新型的施工機械的使用，對現代化項目施工起到重要的作用，它直接影響了施工項目的進度和質量，因此，選擇好工程機械是加強施工管理的重要途徑之一。
（二）加強施工管理的制度建設
正所謂“沒有規矩不成方圓”，建筑工程在施工過程中要想對施工質量進行嚴格管理，必須建立健全相應的管理制度，并且根據質量管理制度明確崗位責任。對于制度的制定應首先從人的角度出發，對建筑施工的每個環節出現的違背規定和違法者進行嚴格處分，對于在施工過程中擔任重要職務的人員應該加強對其相關責任的監督和檢查，若這些重要人員違反了施工質量管理制度的規定，后果嚴重者可以吊銷其執照和從業證書，對那些對建筑工程質量有直接影響的建筑工程師和設計師更應該加強監督和管理，若其對建筑工程施工質量造成隱患，嚴重者也應該吊銷其從業資格證，并依法進行嚴格處理。
加強對人員相關責任的管理外，還應加強施工項目檔案的管理。 對于建筑工程項目檔案的管理，應該首先建立相應的檔案質量管理制度，檔案管理人員應該按照制度的規定對檔案進行管理、分類和保管，這樣一來，不僅加強工程項目檔案管理質量的約束力，也可以促使建筑工程施工質量逐步向法制軌道前進。建筑工程項目檔案作為工程中重要的組成部分，加強對檔案的管理可以在一定程度上控制工程施工質量的管理，嚴格規范質量管理行為。
（三）采用信息化管理系統
在建筑工程施工過程中，采用信息化管理系統，不僅能夠使施工過程實現全方位的自動化，還能夠促進工程施工效率的提高，因此，對提高施工質量的管理也起著極大的作用。施工單位在采用信息化管理系統的同時必須與施工特點相結合，工程主管人員應該加大對信息化管理的重視，利用信息化管理系統的優勢，即利用信息化管理系統為施工單位提供各種信息，為管理人員組織生產提供輔助決策手段。
結束語： 總而言之，建筑工程項目的施工是一個復雜的過程，在施工過程中難免會遇到各種各樣的問題，在施工過程中，施工單位 和施工人員應該根據工程施工的特點，通過科學的方法和技術手段加強對施工各個環節進行嚴格管理，尤其是施工質量的管理，只有對施工質量進行有效控制，完善施工質量管理制度，才能保證建筑工程本身的安全性、實用性和耐用性，才能保證人們的生活安全，才能為社會創造一個高品質的建筑工程。
參考文獻：
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關鍵詞：企業；質量：管理
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
一、質量的重要性
隨著世界經濟的全球化，中國企業和國外企業站到了同一起跑線上，面臨同樣的競爭、同樣的市場，由于發展水平截然不同，所以中國企業要承受相當大的市場壓力。為了生存發展，中國企業就要和國外企業一拼高下，而競爭的核心恰恰就是質量，誰擁有高質量的產品，誰就能搶占制高點。因此，質量作為企業的生命應該受到密切的關注。
二、我國質量管理現狀
回顧我國企業質量管理的發展，再分析現狀，會發現很多問題，其中主要的一類問題就是企業質量管理發展不協調。由于我國質量管理的發展不是隨著生產力的發展逐步形成并不斷進步的自然歷史過程，而是同所有發展中國家一樣，是通過向發達國家學習、引進，形成的現有質量管理的框架。
過去我們不少企業在管理方法上盲目追求“先進”，結果企業質量管理領域用著不少時髦的新名詞、新概念，但企業連最基本的過程控制乃至檢驗都還沒有健全。目前面對這些現象，我國企業在及時把握世界質量管理發展的最新動態的同時，如何保持清醒的認識，保證我國企業質量管理能夠健康協調的發展就顯得非常重要。在企業經常可以看到，很多應該通過數據分析進行理性判斷的問題在靠感覺進行，典型的如過程質量的評價、數據的假設檢驗、抽樣方案的確立；而國外發達國家企業對待許多感性的問題卻在用理性分析。如感性質量的定量評價、用戶意見措辭的質量分析等。
三、我國質量管理發展戰略
目前，我國質量管理必須體現經濟全球化的基本特征，必須符合企業在市場競爭中的規律。具體內容歸納為以下方面：
(一)建立質量管理體系。通過貫徹IS09000族標準，提高企業質量管理規范性，并對其他各項工作的規范性以良好影響，營造出嚴格、規范的氛圍，強化企業和廣大職工適應現代化大工業生產的產業素質。
(二)提高質量管理的科學性。我國相當多的企業已在設備水平、工藝水平上達到或接近世界先進水平，但這些企業質量管理的科學性卻遠遠沒有達到生產本身存在的客觀要求。如何提高質量管理乃至整個經營管理的科學性乃是當務之急。具體到質量管理就是如何提高數理統計技術在質量管理中的應用水平，提高企業技術人員乃至職工應用科學的質量管理工具去把握事實、分析原因、發現規律、擬訂對策的能力。解決具體的質量問題的同時，還可以提高企業有關人員的綜合素質，充實技術人員掌握的專業知識，尤其在優化我國企業工程技術人員的能力結構方面將起到舉足輕重的作用。
(三)加強人力資源開發。據調查，在企業中反映人力資源管理狀況的“職工參與”和“人員管理”是得分最低、相關系數較大的項目。這說明人力資源開發是制約企業質量管理更有效發展的瓶頸。加強人力資源開發是應對全球化和科技發展所帶來挑戰的新要求。
(四)強化過程管理。過程管理的主要環節是：描述過程的順序及其相互關系，認識過程在系統中的地位；尋找并測量過程中出現的波動。揭示波動的規律，采取減少和控制波動的措施：分析過程所產生的增殖，優化關鍵的增值過程，消滅非增值過程。要注重過程之間的接口，使過去的“點”式管理成為由點、線、面有序連接的網絡化過程管理。通過經營過程再造改造企業原有流程，以達到企業整體流程的有效性和高效率，以零缺陷為目標，運用現代管理方法對過程進行持續改進，提高管理水平。
(五)開展供應鏈管理。從產品的設計到實現及服務提供所形成的全過程中，供應商及相關方在這條供應鏈中具有至關重要的地位，它是傳統質量管理中的薄弱環節。在企業調查中也證明了這一問題，企業“供貨商質量”與其他各個項目的相關系數都是相對最小的。特別是與“質量結果”的相關性最小，這說明這些企業與供貨商之間尚未建立起密切的關系，因此它對企業質量結果的影響也最小。在質量體系中，所有的供應商和相關方組成了一條供應鏈，質量正是由這整條供應鏈來共同保證的。而市場的競爭也從企業間競爭發展為供應鏈間的競爭，其中任何一環不緊扣甚至脫節，都會產生致命的質量缺陷而影響各自的利益。隨著經濟全球化的發展，外向型企業將會與日俱增。企業的供應鏈將會跨越省區，跨越國界，供應鏈的管理是企業面臨的一個緊迫課題。應當通過企業資源規劃(ERP)，最優化配置和共享信息、科技、人才等各種資源，努力實現合作伙伴間質量管理的無縫焊接。
(六)實施自我評價。發達國家在推行全面質量管理中領先企業的成功經驗之一，是建立一種基于國家和地區質量管理標準的自我診斷與評價體系。我國企業應當借鑒這種成功經驗，建立企業自我評價的機制，以質量管理獎、質量管理體系標準或行業內領先水平為參照系，靈活運用各種自評方法進行自評。目前，國際通行的自評方法是水平對比法(對標)，通過與參照系的比較。明確自身的優勢和弱點，作為質量改進和管理創新的依據。
以上幾條我國企業質量管理發展戰略的要點，是相互聯系、相互影響的有機整體，相信所列舉的質量管理發展戰略將逐步構成具有中國企業特色的、較為具體的質量管理系統模型。
四、建立質量管理體系確保產品質量
(一)實施質量責任制。企業的質量職能分配到各有關部門，成為該部門的質量責任；把部門的質量責任進一步展開成若干項具體的工作和要求，再落實到各工作崗位或人員，成為個人崗位的質量責任；把所有質量責任寫上書面文件，加上管理內容，形成質量責任制；將各部門和崗位的質量責任制和管理標準作為質量體系審核的依據。
(二)質量策劃。質量策劃就是要保證質量的發展與國際慣例接軌。
1、建立質量管理體系
(1)選擇國際標準。質量管理體系的國際標準有兩個，一是Is09001，這是規定質量管理體系要求的標準，是最低要求，是用于認證目的的要求；二是Is09004，也是規定質量管理體系要求的標準，是較高要求，不是用于認證目的，而是業績改進的指南。
(2)識別質量因素。也就是找出影響產品或質量服務的決策、過程、環節、部門、人員、資源等因素。
一般要識別如下因素：
>有沒有制定質量方針和質量目標：
>有沒有認識滿足法律法規要求的重要性，有沒有建立嚴格遵守質量法律法規的意識：
)有沒有成立質量管理的專門機構或安排質量管理的專職人員；
>職責權限有沒有分清，內部溝通渠道是不是通暢；
>有沒有確保質量管理所需的資源(包括人力資源、基礎設施、工作環境)的
獲得；
>有沒有提供培訓或采取其他措施以滿足對人員能力的需求，員工未經培訓就上崗：
>有沒有策劃和開發產品所需的過程，包括產品質量目標和要求，針對產品確定過程。文件和資源需求，產品所需要的驗證。確認、監視、檢驗和試驗活動等；
>有沒有確定與產品有關的顧客要求、法律法規要求、隱含的要求和其他附加要求：
>有沒有進行合同評審就隨意簽約，不明確顧客的要求，有沒有衡量自己提品的能力：
>設計和開發新產品的時候，有沒有進行成分的論證、研究、策劃、評審、驗證和反復更改；
>有沒有選擇好供應商、分包商，采購來的原材料、半成品符不符合要求；
>對采購來的原材料、半成品有沒有經過必要的檢驗或驗證：
>在產品實現過程中，有沒有進行必要的控制，如：員工知不知道產品的特性、員工有沒有獲得必要的作業指導書、有沒有適宜的設備、有沒有獲得適宜的測量裝置：
>對特殊過程有沒有確定為過程的評審和批準所規定的準則，有沒有對特殊過程的設備進行認可和人員的資格進行鑒定，有沒有對特殊過程使用特定的方法和程序；
>有沒有在產品實現的全過程中使用適宜的方法標識產品；
>對顧客提供的產品(原材料或零部件)有沒有進行檢驗和驗證；
>產品的防護(包括標識、搬運、包裝、貯存和保護)有沒有做好：
>對測量裝置有沒有控制好，例如有沒有適時校準等：
>有沒有收集或分析管理信息；
>有沒有在產品實現的適當過程進行日常的監視和測量，例如檢驗和試驗；
>有沒有對不合格品進行控制：有沒有針對不合格的原因采取糾正和預防措施；
>有沒有進行管理評審持續改進質量管理體系等；
>通過體系診斷，可以發現符合與不符合，從而對癥下藥。
(3)編寫體系文件。就是對照國際標準一個要素一個要素地考慮要不要重新制定管理制度和管理程序。
2、運行質量管理體系。(1)文件；(2)全員培訓：(3)依法辦事。
3、檢查和改進。質量管理體系實施得怎么樣，必須通過檢查才知道。檢查的方式有：對產品的檢驗和試驗：對過程的監視和測量；顧客反饋；內部審核；管理評審，等等。 這樣，整個質量體系就建立起來了，并且開始有效地運行。目前，多數企業要么沒有質量體系，要么紙上談兵，因此加大力度建立健全質量管理體系并使之有效地閉環運行，是保證企業產出優質高效產品的關鍵。
五、保證質量管理體系有效運行，加強環節管理
企業的運作都是由許多環節構成的，而每個環節的質量都直接或間接影響產品質量。因此，每一個環節的開拓創新都必然帶動企業整體質量的提升。
企業運作過程中基本是由以下環節組成：銷售情況和市場調研一設計及開發一采購管理一工藝準備管理一生產、制造管理一檢驗、試驗和測試管理一包裝和貯存管理―銷售和配送管理一安裝和運行管理一技術服務和維修隊伍管理一財務管理一人力資源管理一戰略管理。
任何一個部門、任何一個環節都需要質量管理的關注，都需要質量創新，都能為企業發展提供動力。
【關鍵詞】戰略成本管理成本成本動因分析成本決策
一、戰略成本管理概述
（一）戰略成本管理的概念及內涵
“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。
（二）戰略成本管理的基本思想
戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
2、與企業戰略相匹配思想
戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。
（三）企業戰略成本管理的特點
要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
3、企業戰略成本決策的重大性。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
（四）戰略成本管理的基本框架
在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。
二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策
（一）戰略成本動因的定義、特點及分類
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。
（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。
（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執行性成本動因帶來的問題與對策
執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。
（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。超級秘書網
上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。
總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。
參考文獻
1、《戰略成本管理》立信會計出版社夏寬云2000
2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬2002
3、《戰略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏2002
