時(shí)間：2023-06-07 09:08:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇多元化戰(zhàn)略公司案例，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：相關(guān)多元化戰(zhàn)略； 品牌策略； 多案例研究
中圖分類號(hào)： F270.3
相關(guān)多元化是企業(yè)發(fā)展過程中重要的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，使該戰(zhàn)略順利執(zhí)行的關(guān)鍵因素之一就是選擇合適的品牌策略與之匹配。因此本文通過對(duì)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的多家企業(yè)的品牌策略進(jìn)行分析，以找出相關(guān)多元化戰(zhàn)略下可以選擇的品牌策略，以及不同品牌策略的主要影響因素，繼而為企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇提供指導(dǎo)。
一、研究設(shè)計(jì)
為確保案例樣本符合研究目的，且所選擇的企業(yè)要具有典型性，在樣本選擇過程中主要遵循以下選擇標(biāo)準(zhǔn)：一是企業(yè)有與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，確保企業(yè)實(shí)施過相關(guān)多元化戰(zhàn)略；二是企業(yè)在行業(yè)處于較高的領(lǐng)先地位，確保企業(yè)進(jìn)行的相關(guān)多元化戰(zhàn)略及其品牌策略選擇的實(shí)踐是成功的；三是企業(yè)分屬于不同的行業(yè)，確保企業(yè)不受行業(yè)的局限，且能判斷行業(yè)對(duì)品牌策略的選擇是否具有影響；四是案例企業(yè)包含國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)。根據(jù)上述條件最終選擇10家典型的企業(yè)作為樣本案例，分別為寶潔、歐萊雅、華為、蘋果、云南白藥、海爾、佳能、大眾、娃哈哈、百麗。
本研究使用的樣本數(shù)據(jù)主要來源于案例企業(yè)的官方網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)資料，中國(guó)知網(wǎng)、維普、萬(wàn)方等學(xué)術(shù)文獻(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)中有關(guān)10家案例企業(yè)品牌策略選擇的文獻(xiàn)資料，與10家案例企業(yè)相關(guān)的書籍及視頻資料等3個(gè)方面。
二、 案例企業(yè)在相關(guān)多元化下所選擇的品牌策略及影響因素分析
通過資料的查閱與信息整理，得到10家企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下所采用的品牌策略類型，匯總歸納的結(jié)果如表1所示。
由表1可以得出相關(guān)多元化戰(zhàn)略下可以選擇的策略有三種，即品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。
將以上10家案例企業(yè)資料中有關(guān)該企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇的語(yǔ)句分別整理出來，每個(gè)語(yǔ)句歸納總結(jié)為一個(gè)關(guān)鍵詞，并將相似的關(guān)鍵詞歸類，從中提煉出更高一級(jí)的概念，最終得出案例企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下選擇不同品牌策略時(shí)的主要影響因素。
（一）相關(guān)多元化戰(zhàn)略下品牌延伸策略選擇影響因素
通過對(duì)5家實(shí)施品牌延伸策略的案例企業(yè)進(jìn)行分析（見表2），發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇品牌延伸策略的企業(yè)都有強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)作為支撐。海爾、娃哈哈、佳能、云南白藥、華為等企業(yè)都是在國(guó)內(nèi)建立較高的品牌知名度，積累較高的品牌資產(chǎn)基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌延伸的。
第二，從具有高度相關(guān)的產(chǎn)品進(jìn)行延伸更容易獲得成功。案例企業(yè)海爾相關(guān)多元化戰(zhàn)略的步驟是先從高度相關(guān)的制冷家電開始，利用相同的制冷技術(shù)、生產(chǎn)工藝、營(yíng)銷渠道使得品牌延伸策略獲得成功。佳能旗下的產(chǎn)品從相機(jī)到投影儀、掃描儀等，存在技術(shù)、工藝方面的相關(guān)性，因而采用品牌延伸策略取得了成功。
第三，企業(yè)多元化自身的財(cái)力實(shí)力和管理能力也是選擇品牌延伸策略的一個(gè)重要因素。案例企業(yè)中的強(qiáng)生、佳能、海爾、娃哈哈、華為都是在具備足夠的資金實(shí)力，以及積累了一定的品牌管理能力和營(yíng)銷管理能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌延伸的。企業(yè)的資金、管理能力是品牌延伸策略成功的保障。
（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略下多品牌策略選擇影響因素
在所選案例企業(yè)中，有5家企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下選擇的是多品牌策略，并且它們分屬于不同的行業(yè)，其中寶潔屬于日用消費(fèi)品行業(yè)，蘋果屬于消費(fèi)電子業(yè)，歐萊雅屬于化妝品行業(yè)，大眾屬于汽車行業(yè)，百麗屬于鞋業(yè)。雖然幾家企業(yè)所處行業(yè)不同，但也有一定的相似之處，即這幾家企業(yè)所針對(duì)的市場(chǎng)都具有市場(chǎng)容量大、容易進(jìn)行細(xì)分、消費(fèi)者需求具有多樣性等特點(diǎn)（見表3）。
通過對(duì)這5家案例企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇多品牌策略的企業(yè)均根據(jù)不同的消費(fèi)者需求生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，即產(chǎn)品種類豐富，產(chǎn)品功能、個(gè)性、檔次、定位都具有差異性。如寶潔公司的海飛絲定位去屑，潘婷定位烏黑亮澤，沙宣定位柔順。雖然都屬于洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品，但都有各自的特點(diǎn)和定位。
第二，公司實(shí)力是企業(yè)選擇多品牌策略的另一個(gè)重要原因。企業(yè)推出多個(gè)品牌，需要企業(yè)具有較強(qiáng)的財(cái)力來管理多個(gè)品牌，也需要企業(yè)具有較強(qiáng)的品牌管理能力。寶潔獨(dú)特的品牌經(jīng)理管理模式，一方面使各品牌相互獨(dú)立，便于管理。另一方面能夠促進(jìn)品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，相互促進(jìn)和發(fā)展。
（三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略下主副品牌策略選擇影響因素
采用主副品牌策略的企業(yè)有3家，通過對(duì)這3家案例企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇主副品牌策略的企業(yè)都有強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)做支持。案例企業(yè)中的海爾、娃哈哈、云南白藥都在國(guó)內(nèi)具備較高的品牌知名度，積累了較高的品牌資產(chǎn)。強(qiáng)勢(shì)的主品牌，使得副品牌更易獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。
第二，產(chǎn)品個(gè)性特點(diǎn)的差異性是企業(yè)選擇主副品牌策略的另一個(gè)重要原因。若企業(yè)產(chǎn)品種類較多，產(chǎn)品之間都有各自獨(dú)特的個(gè)性、功能、檔次，適宜采用主副品牌策略。如娃哈哈旗下產(chǎn)品種類眾多，有飲料、純凈水、奶粉、食品等，采用副品牌生動(dòng)形象的表現(xiàn)產(chǎn)品的形象和個(gè)性，既能突出產(chǎn)品的特點(diǎn)，與其他產(chǎn)品相區(qū)分，又能讓消費(fèi)者記憶深刻。如娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線、Hello C，形象地突出了產(chǎn)品健康、營(yíng)養(yǎng)的功能，又讓產(chǎn)品簡(jiǎn)單好記，讓消費(fèi)者記憶深刻（見表4）。
（四）相關(guān)多元化戰(zhàn)略下選擇兩種品牌策略的影響因素
通過對(duì)上述10家企業(yè)的案例分析，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)采用不止一種品牌策略，如案例中的海爾、娃哈哈、云南白藥均采用了兩種品牌策略類型，即品牌延伸策略、主副品牌策略。上述3家企業(yè)首先是采用品牌延伸策略，在已有知名品牌的基礎(chǔ)上，擴(kuò)展到其他相關(guān)產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品種類的不斷增加，產(chǎn)品的功能、個(gè)性、價(jià)格更加多元化，產(chǎn)品所包含的內(nèi)容更加豐富。僅僅沿用原有品牌，不足以突顯產(chǎn)品所具備的功能和特點(diǎn)，且與其他產(chǎn)品不好區(qū)分。采用主副品牌，在主品牌下增加一個(gè)生動(dòng)形象的副品牌，不僅能突出產(chǎn)品個(gè)性和功能，并且一個(gè)生動(dòng)形象貼近產(chǎn)品特性的副品牌更易使消費(fèi)者記憶深刻。因而，企業(yè)在相關(guān)多元化發(fā)展的不同情形下，可采用不同的品牌策略。
三、研究結(jié)論與局限性
根據(jù)多案例研究主要得出以下結(jié)論：相關(guān)多元化下可選擇的品牌策略有品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。而選擇不同品牌策略所考慮的主導(dǎo)因素不同，其中強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn)、高度的產(chǎn)品相關(guān)性是選擇品牌延伸策略的主要影響因素；多元化的市場(chǎng)特點(diǎn)及企業(yè)實(shí)力是企業(yè)選擇多品牌策略的主要影響因素；強(qiáng)大的主品牌和豐富個(gè)性的產(chǎn)品特點(diǎn)是企業(yè)選擇主副品牌策略的主要影響因素。
本研究尚存在一些不足。一是案例樣本有限，不能涉及所有類型企業(yè)。今后的研究中還需通過更多的樣本來進(jìn)一步提高研究結(jié)論的信度和效度。二是有關(guān)影響企業(yè)相關(guān)多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇的影響因素不夠全面，如決策者偏好等因素未做考慮，還有待今后的研究中進(jìn)一步深化。
參考文獻(xiàn)：
[1]楊永疆.我國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略探究[J].中國(guó)市場(chǎng)，2012 （35）：21-22.
一、跨國(guó)公司推行歸核化戰(zhàn)略的典型案例
“歸核化”是翻譯自英語(yǔ)單詞refoc-using，直譯為：重新聚焦或者再聚焦，原是攝影術(shù)語(yǔ)。英國(guó)學(xué)者馬凱茲(C.C.Ma-rkides)首次將該詞用在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。1990年，他在自己博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)濟(jì)績(jī)效》中提出并使用該詞。歸核化戰(zhàn)略的基本含義是多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，為了降低多元化程度，基于對(duì)企業(yè)資源和能力的認(rèn)識(shí)和對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的判斷，重新確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的一種戰(zhàn)略。即通過資產(chǎn)剝離(Divestiture)、分立(spin-offs)以及集中，退出等多種手段剔除非核心業(yè)務(wù)或弱勢(shì)業(yè)務(wù)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放到主營(yíng)(核心)業(yè)務(wù)上以提高企業(yè)的效率和活力，建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)為企業(yè)的回歸主業(yè)或主業(yè)重構(gòu)。
當(dāng)前，國(guó)際跨國(guó)公司推行歸核化戰(zhàn)略的案例很多。這里只舉幾例：
1 百事可樂：百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年到1996年，公司開始實(shí)行多元化戰(zhàn)略。公司兼并快餐業(yè)與餐館，形成了軟飲、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負(fù)效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施，使百事可樂風(fēng)光不在。百事公司飲品在1996年美國(guó)市場(chǎng)的占有率落后于可口可樂11個(gè)百分點(diǎn)，是20年來差距最大的一次。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭’敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國(guó)際市場(chǎng)麥當(dāng)勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家，百事的市場(chǎng)地位受到威脅。恩里科1996年4月出任公司首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計(jì)劃 美國(guó)百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發(fā)飲料市場(chǎng)的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂一爭(zhēng)高下。在不到一年時(shí)間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂公司分離出去，并收購(gòu)了丁RoPICANA果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。
2 諾基亞：在1992年之前，諾基亞的產(chǎn)品線很長(zhǎng)，除移動(dòng)通信產(chǎn)品以外，還生產(chǎn)電視機(jī)、電腦、電線甚至膠鞋。1992年，諾基亞新任總裁約瑪?奧利拉一上任就抓住時(shí)機(jī)，將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業(yè)務(wù)，或壓縮到最低限度，或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了位居歐洲第二的電視機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，從而集中90％的資金和人力，加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究與開發(fā)。當(dāng)世界移動(dòng)電話的需求量很快就進(jìn)入了高速增長(zhǎng)期時(shí)，諾基亞早已準(zhǔn)備就序，迅速?gòu)膹?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中奪取了自己的市場(chǎng)份額，一躍成為世界最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)商。在專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，諾基亞近幾年的增長(zhǎng)速度一直保持在50％左右，并進(jìn)入了世界十大上市公司之列。
3 索尼：從1994年起，索尼確立了全新的發(fā)展方向，它包括三個(gè)方面一電子產(chǎn)品的數(shù)字化發(fā)展，將音視頻技術(shù)與IT相融合的發(fā)展，以及電子硬件業(yè)務(wù)和娛樂軟件業(yè)務(wù)相結(jié)合的發(fā)展。正是這三個(gè)發(fā)展方向，鎖定了索尼的未來，奠定了索尼數(shù)字娛樂業(yè)的霸主地位。但是進(jìn)入2000年之后，索尼的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展出現(xiàn)了問題，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)開始大幅下滑。新任首席執(zhí)行官霍華德，斯金格一上任就開始大刀闊斧地結(jié)構(gòu)重組，剝離非核心業(yè)務(wù)，專注核心業(yè)務(wù)，著重強(qiáng)化集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。2005年9月22日，索尼公司宣布全球戰(zhàn)略調(diào)整：縮減15項(xiàng)業(yè)務(wù)，減少11個(gè)加工廠，全球裁員1.2萬(wàn)。2006年2月6日，日本電子巨頭索尼公司在本土停產(chǎn)“隨身聽”和“拋棄"AIBO機(jī)器狗之后，再度忍痛割愛，將旗下四個(gè)非核心業(yè)務(wù)子公司全部剝離，其中包括盈利尚佳的零售企業(yè)索尼廣場(chǎng)公司。索尼開始全面清理非核心資產(chǎn)。然而，據(jù)其內(nèi)部人士透露，這只是公司龐大“瘦身”計(jì)劃中的一部分，為專注公司三大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域――電子、游戲、娛樂，公司還會(huì)不定期對(duì)外公布其非核心業(yè)務(wù)的剝離計(jì)劃。實(shí)踐證明，索尼的瘦身計(jì)劃成效較好。
三個(gè)案例反應(yīng)了美、歐、日的跨國(guó)公司在多元化經(jīng)營(yíng)之后的戰(zhàn)略回歸。實(shí)際上，這三家公司只是眾多跨國(guó)公司在多元化經(jīng)營(yíng)之后回歸主業(yè)的縮影和典型代表。從案例中我們可以得到如下啟示：過度多元化導(dǎo)致企業(yè)資源和能力的分散，管理難度的增大，協(xié)調(diào)成本的增加以及經(jīng)營(yíng)狀況的惡化。因此，跨國(guó)公司開始回歸主業(yè)，實(shí)行歸核化戰(zhàn)略，其主要目的是提高管理效率，降低成本，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高企業(yè)的獲利能力。
二、跨國(guó)公司推行歸核化戰(zhàn)略的理論闡釋
(一)核心能力理論
1990年，C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了劃時(shí)代文章《公司的核心能力》。立即引起了巨大反響和關(guān)于核心能力研究的熱潮。關(guān)于核心能力的概念，學(xué)者們從不同的角度對(duì)核心能力進(jìn)行了界定，Parahaledand Hamel(1990)認(rèn)為核心能力是組織中積累性的學(xué)識(shí)，特別是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種知識(shí)流派的學(xué)問；Teece etal(1997)認(rèn)為核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則。核心能力理論可以概括為四個(gè)方面：(1)企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)能力的集合體；(2)能力是企業(yè)進(jìn)行分析的基本單元；(3)企業(yè)擁有的核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉；(4)核心能力可以積累、保持、擴(kuò)散和轉(zhuǎn)移，提升核心能力是企業(yè)的長(zhǎng)期的根本戰(zhàn)略。核心能力內(nèi)化于企業(yè)的整個(gè)組織體系，是企業(yè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的積累，是難以模仿和轉(zhuǎn)移的，從而使其在市場(chǎng)中的領(lǐng)先性不易被替代。
核心能力從本質(zhì)界定了企業(yè)能夠承擔(dān)的各種內(nèi)外活動(dòng)，它不僅決定了企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)和領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和多元化程度。如果企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)具有核心能力，那就意味著企業(yè)在該領(lǐng)域具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)在某一領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)不具備核心能力，那么企業(yè)在這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中只能處于劣勢(shì)，繼續(xù)在這一領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)只能分散企業(yè)的資源和精力而不會(huì)為企業(yè)帶來滿意的收益。因此，從企業(yè)中剝離該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，回歸主業(yè)是明智的選擇。
(二)資源基礎(chǔ)論
1984年，Wernerfeot發(fā)表了《企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀》一
文。該文被視為資源基礎(chǔ)理論學(xué)派正式形成的標(biāo)志。此后經(jīng)過Barney、Itami、Rumelt、Winter、Prahalad&Hamel等的進(jìn)一步發(fā)展，資源觀成為20世紀(jì)90年代戰(zhàn)略研究領(lǐng)域最令人矚目的理論。關(guān)于什么是企業(yè)的資源觀眾說紛紜，Barney(1991)認(rèn)為資源是企業(yè)控制的能夠使企業(yè)制定和實(shí)施提高效率和效果的戰(zhàn)略的所有資產(chǎn)、能力、組織流程、企業(yè)屬性、信息、知識(shí)等。資源的特征包括有價(jià)值、稀缺性、難以模仿和不可替代。企業(yè)資源論的核心觀點(diǎn)是 企業(yè)是由一系列資源的獨(dú)特組合。企業(yè)之間資源是異質(zhì)分布的。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)所擁有的資源，尤其是一些異質(zhì)性資源。
從另一個(gè)角度看，任何企業(yè)的資源都是有限的。如果多元化的企業(yè)將有限的資源分散于每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而使企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)得不到充足的資源支持，在這種情況下，企業(yè)就應(yīng)該采取歸核化戰(zhàn)略。尤其是當(dāng)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)由于資源投入減少而使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到侵蝕時(shí)，企業(yè)回歸主業(yè)是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必然要求。對(duì)于跨國(guó)公司而言，對(duì)多元化發(fā)展的過分強(qiáng)調(diào)造成了跨國(guó)公司資源的分散，結(jié)果不僅使多元化的業(yè)務(wù)績(jī)效不佳，也使跨國(guó)公司的主業(yè)因?yàn)闆]有充足的資源支持而在與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)，從而造成跨國(guó)公司整體績(jī)效的下降。在這種情況下，跨國(guó)公司必然要將資源重新集中于主業(yè)，采取歸核化戰(zhàn)略，以增強(qiáng)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(三)交易成本理論
交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論體系是在20世紀(jì)60年代以后由威廉姆森建立的。對(duì)這一經(jīng)濟(jì)理論有重要影響的人物包括賴特(F.Knight)、康芒斯(mons)、科斯(R.H.Coase)、哈耶克(F.Hayek)和阿羅(K.Arrow)。威廉姆森認(rèn)為，由于人類自身的有限理性和機(jī)會(huì)主義，以及信息的不充分和不對(duì)稱，在交易中發(fā)生了交易成本。他以下確定性、交換頻率和交易專用性程度來描述交易的基本方面。對(duì)于資產(chǎn)專用性高的交易，為了提高效率和降低交易成本，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部組織，而把組織內(nèi)部存在的資產(chǎn)專用性低的交易轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)中去，由市場(chǎng)來組織。對(duì)于交換頻率高的交易，在企業(yè)內(nèi)部組織比在市場(chǎng)上組織更能降低成本。對(duì)于由機(jī)會(huì)主義行為引起的交易不確定性高的交易，在企業(yè)內(nèi)部組織能夠有效地防止機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生，節(jié)約交易成本和監(jiān)督成本，而不確定性低的交易在市場(chǎng)上組織效率更高。
從交易成本的角度解釋跨國(guó)公司歸核化戰(zhàn)略，其實(shí)質(zhì)是多元化經(jīng)營(yíng)跨國(guó)公司為了降低交易成本，提高效率，把資產(chǎn)專用性低的交易，交換頻率低的交易，不確定性低的交易從跨國(guó)公司內(nèi)部剝離出來，由市場(chǎng)來組織。這不僅會(huì)使跨國(guó)公司集中主業(yè)，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，降低治理成本，而且由于市場(chǎng)上大規(guī)模組織生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的存在，也會(huì)使跨國(guó)公司從外部采購(gòu)的成本低于自己生產(chǎn)的費(fèi)用，從而使跨國(guó)公司進(jìn)一步降低成本，提高效率。
三、跨國(guó)公司推行歸核化戰(zhàn)略的幾點(diǎn)啟示
第一，培育企業(yè)的核心能力。核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)為核心能力的競(jìng)爭(zhēng)。綜觀成功的跨國(guó)公司，其核心能力是跨國(guó)公司在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。如英特爾的核心能力是CPU的設(shè)計(jì)和制造，微軟公司的核心能力在于軟件的開發(fā)能力，佳能公司的核心能力在光學(xué)領(lǐng)域。而我國(guó)的企業(yè)一般都處于產(chǎn)品的組裝環(huán)節(jié)，產(chǎn)品附加值低，沒有自己的核心產(chǎn)品，也沒有核心能力。因此，我國(guó)企業(yè)急需培育自己的核心能力，擁有自己的核心產(chǎn)品。只有這樣，中國(guó)的企業(yè)才能在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置，也只有這樣中國(guó)的企業(yè)才能真正做大做強(qiáng)，成為國(guó)際企業(yè)。企業(yè)培育核心能力可以從技術(shù)創(chuàng)新，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，開發(fā)人力資源、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織等方面入手。
第二，實(shí)行相關(guān)多元化，而非無(wú)關(guān)多元化。如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化要求企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)，那么這種多元化應(yīng)該是基于核心能力的相關(guān)多元化，而不是無(wú)關(guān)多元化。這是因?yàn)橄嚓P(guān)多元化有利于企業(yè)的核心能力轉(zhuǎn)移和傳遞，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，獲得范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)影響力，提高效率，降低成本，進(jìn)而提高企業(yè)的績(jī)效；而無(wú)關(guān)多元化使企業(yè)無(wú)法充分利用協(xié)同效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)，增加管理成本，不利于核心能力的保持和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。中國(guó)企業(yè)在實(shí)行多元化方面應(yīng)盡可能圍繞主業(yè)拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，控制產(chǎn)業(yè)高端，面向全球市場(chǎng)。而不能只考慮短期利益，有利就投資，多頭并進(jìn)，造成大而下強(qiáng)的局面。
海航實(shí)際上尚未達(dá)到產(chǎn)業(yè)高度多元化的階段，相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化是海航發(fā)展的方向，非相關(guān)多元化一定是陷阱。
在中國(guó)民營(yíng)資本中能夠真正做到規(guī)模化的航空公司僅海南航空而已，然海南航空的發(fā)展奇跡卻不可復(fù)制。90年代開始，中國(guó)從國(guó)家戰(zhàn)略上開始重視并整體推進(jìn)海南的開發(fā)和建設(shè)，海南航空是在國(guó)家大戰(zhàn)略背景下應(yīng)運(yùn)而生的，且從建立開始，盡管有諸多波折，但始終得到海南省政府的大力支持，同時(shí)也得到了中國(guó)民航總局的支持。過去20年，海南建設(shè)國(guó)際旅游島的大勢(shì)及戰(zhàn)略的落實(shí)等等機(jī)遇具有不可復(fù)制性，海南航空也是伴隨著這一大勢(shì)發(fā)展起來的。試問整個(gè)中國(guó)甚至世界，在過去20年中，有幾個(gè)省級(jí)區(qū)域獲得如此高速的成長(zhǎng)。在海南航空發(fā)展前期，政府支持及海南航空面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境具有相當(dāng)多優(yōu)勢(shì)資源，這是內(nèi)陸航空無(wú)可比擬的。從海航集團(tuán)的資產(chǎn)構(gòu)成及產(chǎn)業(yè)延伸看，包括機(jī)場(chǎng)、基地、旅行社在內(nèi)的多個(gè)產(chǎn)業(yè)都具有濃重的地緣和區(qū)域特征，這些不能不說和企業(yè)在海南所能整合的行政資源有巨大關(guān)系。海南發(fā)展初期需要一家自己的航空公司，其他企業(yè)早期介入海南市場(chǎng)具有市場(chǎng)容量低、政策壁壘高等劣勢(shì)。但這種天時(shí)地利是不可復(fù)制的。
從當(dāng)前看未來，我對(duì)海南航空的發(fā)展有如下的看法：
第一：當(dāng)前的海航實(shí)際上已經(jīng)從區(qū)域化航空公司逐步走向全國(guó)重點(diǎn)區(qū)域布局的航空公司，因此必然開始直面三大航空公司的競(jìng)爭(zhēng)，因此未來的資本需求及市場(chǎng)擴(kuò)張變得非常重要。在市場(chǎng)定位和布局上，應(yīng)該占據(jù)自己的核心優(yōu)勢(shì)區(qū)域，搶占重點(diǎn)區(qū)域的資源，布局重點(diǎn)航線及產(chǎn)業(yè)延伸，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)繼續(xù)高速成長(zhǎng)及規(guī)模擴(kuò)張。
第二：海航實(shí)際上尚未達(dá)到產(chǎn)業(yè)高度多元化的階段，相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化是海航發(fā)展的方向，非相關(guān)多元化一定是陷阱。一方面海航的發(fā)展仍需充裕的資金做后盾，因此不宜分散使用。二是產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化整合有利于構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈及成本優(yōu)勢(shì)，放大資源，強(qiáng)化整合效應(yīng)。反之不利于海航發(fā)展。
第三：以穩(wěn)健的運(yùn)營(yíng)管理為核心，結(jié)合產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸和整合，在產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)端口不斷的整合資源并且構(gòu)建融資平臺(tái)是海南航空應(yīng)該重點(diǎn)堅(jiān)持的戰(zhàn)略方向。中國(guó)民營(yíng)航空公司最困難的時(shí)刻還沒到來，應(yīng)該緊抓當(dāng)前的機(jī)遇，將企業(yè)帶到一定的平臺(tái)，才是正確的選擇。
通過海南航空發(fā)展的案例，我個(gè)人對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在達(dá)到一定規(guī)模后的發(fā)展戰(zhàn)略提出以下三點(diǎn)看法。
第一：在自己優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行上下游產(chǎn)業(yè)鏈的充分整合和并購(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的首要選擇。盲目的非相關(guān)的多元化或者投機(jī)性多元化均容易使企業(yè)喪失發(fā)展機(jī)遇甚至面臨極大風(fēng)險(xiǎn)。從當(dāng)前中國(guó)的幾大企業(yè)看，包括娃哈哈、蘇寧、格力等企業(yè)均為立足產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)達(dá)核心產(chǎn)業(yè)資源的戰(zhàn)略。
第二：向非相關(guān)行業(yè)的延伸如何延伸，這個(gè)問題值得許多企業(yè)思考。我個(gè)人傾向于資本性延伸，即通過資本投資其他產(chǎn)業(yè)，而不是戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)投資。當(dāng)前各個(gè)產(chǎn)業(yè)均已開始形成集中度，任何產(chǎn)業(yè)的介入都需要具有長(zhǎng)期性、持續(xù)性，初次投資后實(shí)際上跟進(jìn)的是相關(guān)聯(lián)的后續(xù)投資行為。
第三：民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展要充分考量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，切不可針對(duì)成功案例做簡(jiǎn)單比對(duì)，要多看企業(yè)背后的關(guān)鍵成功要素。
責(zé)編／林學(xué)勤
關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營(yíng) 專業(yè)化經(jīng)營(yíng) 中小企業(yè)
中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）25-0021-02
一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)是多元化還是專業(yè)化
從世界范圍看，多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的主要途徑。財(cái)富全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中最大的200家企業(yè)（集團(tuán)）絕大多數(shù)實(shí)行的都是多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)行單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)只有10多家。
企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原因主要有：在某一行業(yè)獲得成功的企業(yè)經(jīng)常認(rèn)為運(yùn)用相同的模式同樣可以在其他行業(yè)取得成功；現(xiàn)代信息社會(huì)和科技高度發(fā)達(dá)的條件下，任何社會(huì)需求的信息都會(huì)造成一批企業(yè)誕生，達(dá)到供需平衡的時(shí)間差越來越短。當(dāng)利潤(rùn)開始下降或者虧本時(shí)，就不得不轉(zhuǎn)向新的市場(chǎng)；成本提高或者銷售價(jià)格降低到了難以承受的程度，企業(yè)被迫尋求競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較緩和的行業(yè)；為了運(yùn)用企業(yè)潛在的剩余資源而進(jìn)入其他行業(yè)；企業(yè)管理者為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。
但是，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)也有很多讓人擔(dān)憂之處：多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)導(dǎo)致資源配置過于分散；進(jìn)入新的行業(yè)會(huì)有技術(shù)性壁壘、人才性壁壘、成本性壁壘、顧客忠誠(chéng)度壁壘、抵制性壁壘和政策性壁壘等障礙。
國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行了很多研究。格蘭特（Grant，1988）指出，在一定界限內(nèi)，公司業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的多少呈正向變動(dòng)關(guān)系，但超出這一界限之后，隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的增多，公司業(yè)績(jī)呈下降趨勢(shì)。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或資源共享作用，相關(guān)行業(yè)的有限多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)使業(yè)績(jī)提高，過度的多元化會(huì)使協(xié)同作用降低，對(duì)公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)負(fù)面影響。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的實(shí)證研究表明，純財(cái)務(wù)目的的多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)減少現(xiàn)金流量的波動(dòng)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；但是多元化經(jīng)營(yíng)的公司的利潤(rùn)水平比專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的公司低，當(dāng)進(jìn)行的是無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)尤為顯著。有人對(duì)中國(guó)上市公司1997年度的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行研究后認(rèn)為，多元化程度和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間沒有顯著的因果關(guān)系，但卻能夠降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少利潤(rùn)水平的大幅度波動(dòng)。
很多學(xué)者和企業(yè)家認(rèn)為專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展取決于是否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成需要付出極大的努力和長(zhǎng)期的積累。一般來說，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成同企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有密切關(guān)系，所以，實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，將主要精力集中在最熟悉、最具實(shí)力的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，是企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最有效途徑。如果一個(gè)企業(yè)缺乏堅(jiān)持長(zhǎng)期積累和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的毅力，而被短期的利潤(rùn)所誘惑而盲目從事多元化經(jīng)營(yíng)，失敗的可能性就很大。
當(dāng)然，專業(yè)化并不排斥多元化，國(guó)內(nèi)外很多成功的企業(yè)都經(jīng)歷了由成功的專業(yè)化起家，然后擴(kuò)張到多元化，最終在多個(gè)行業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的歷程。
從經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)大致可以分為三類：第一類是專業(yè)化企業(yè)，始終明確地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如海爾、聯(lián)想、希望；第二類是初期專業(yè)化以后轉(zhuǎn)為多元化的企業(yè)，如四通、三九；第三類是多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的企業(yè)，如深圳的萬(wàn)科、北京的華遠(yuǎn)、北京的萬(wàn)通。應(yīng)該說這三個(gè)類別中，第一類企業(yè)不是主流，但可以清晰地看到它們成功的路線。更多的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)期迅速進(jìn)入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向?qū)I(yè)化發(fā)展的例子不多，僅有萬(wàn)科、華遠(yuǎn)、萬(wàn)通。
在多元化還是專業(yè)化的戰(zhàn)略選擇過程中，萬(wàn)科走了很長(zhǎng)的探索之路。
二、萬(wàn)科的發(fā)展之路
1988年11月12日，深圳市政府批準(zhǔn)深圳萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司的股份化改造方案，中國(guó)人民銀行深圳分行批準(zhǔn)發(fā)行萬(wàn)科股票。
1990年萬(wàn)科啟動(dòng)了零售業(yè)務(wù)。1991年6月，公司進(jìn)行增資擴(kuò)股，主要投向房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領(lǐng)域。
1992年，在貿(mào)易方面，公司成立貿(mào)易經(jīng)營(yíng)本部，萬(wàn)佳在武漢和烏魯木齊開辦商場(chǎng)，并增設(shè)大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產(chǎn)方面，香港銀都置業(yè)、青島銀都花園、天津萬(wàn)興和萬(wàn)華、上海萬(wàn)科房地產(chǎn)、北海萬(wàn)達(dá)房地產(chǎn)等公司相繼成立；進(jìn)行股權(quán)投資的國(guó)內(nèi)公司達(dá)到13家；成立萬(wàn)科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟等制作和發(fā)行業(yè)務(wù)。
1993年，萬(wàn)科已經(jīng)確定了以房地產(chǎn)為主導(dǎo)行業(yè)。1993年的宏觀調(diào)控并沒有阻止萬(wàn)科北海城市花園、成都萬(wàn)興苑、深圳海神廣場(chǎng)和鞍山東源大廈等項(xiàng)目的開工。進(jìn)入1994年繼續(xù)上馬天津城市花園、北京城市花園、武漢萬(wàn)科廣場(chǎng)、沈陽(yáng)城市廣場(chǎng)和大連郵電大廈。地產(chǎn)的跨地域擴(kuò)展到了1995年才停止。
經(jīng)過多年的擴(kuò)張，萬(wàn)科已經(jīng)形成了以房地產(chǎn)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)架構(gòu)，集團(tuán)下屬全資企業(yè)達(dá)29家，合資合作企業(yè)達(dá)25家，并分布于全國(guó)各地。
1993年以前，萬(wàn)科雖然在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上呈多元化分布的格局，但是在公司的資源利用方面，已經(jīng)開始不斷向?qū)I(yè)化方向傾斜，尤其是公司在1993年確立發(fā)展城市居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品之后，這種專業(yè)化傾向更加明顯。
1994年萬(wàn)科在業(yè)務(wù)上的顯著特征之一就是貿(mào)易口業(yè)務(wù)的整合。萬(wàn)科僅保留深圳、廣州、海南和杭州四個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)，確立了專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展思路。
1995年開始，萬(wàn)科對(duì)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)整合。1995年下半年，萬(wàn)科集團(tuán)全面推進(jìn)多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)型，公司決定“重返深圳”。一年半后，成功完成戰(zhàn)略調(diào)整――由12個(gè)城市“遍地開花”轉(zhuǎn)向重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)深、滬、京、津四大城市，重點(diǎn)放在深圳。
1997年6月，公司實(shí)施增資配股，募集資金3.83 億元，主要投資與深圳房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)及土地儲(chǔ)備。
1997年10月，繼1995年對(duì)貿(mào)易口進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整和資源整合以及1996年4月轉(zhuǎn)讓深圳怡寶食品有限公司之后，集團(tuán)再次協(xié)議轉(zhuǎn)讓下屬兩個(gè)工業(yè)項(xiàng)目――深圳萬(wàn)科工業(yè)揚(yáng)聲器制造廠和深圳萬(wàn)科供電服務(wù)公司，基本完成了對(duì)“房地產(chǎn)、連鎖商業(yè)、影視文化”以外非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整。
2001年9月，萬(wàn)科轉(zhuǎn)讓深圳市萬(wàn)佳百貨股份有限公司股權(quán)，標(biāo)志著歷經(jīng)多年的專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略全部完成，萬(wàn)科進(jìn)入新一輪發(fā)展。2000年開始，萬(wàn)科開始在全國(guó)增加土地儲(chǔ)備。萬(wàn)科的第二輪擴(kuò)張開始了，不過這次是專業(yè)化擴(kuò)張――僅僅是在房地產(chǎn)中的城市居民住宅這個(gè)領(lǐng)域的擴(kuò)張。
目前，萬(wàn)科已經(jīng)成為了“中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者”。
三、萬(wàn)科的發(fā)展對(duì)中小企業(yè)的啟示
萬(wàn)科與目前的中小企業(yè)有很多相似之處：一是企業(yè)的初期規(guī)模都很小；二是短期內(nèi)急速膨脹；三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有；四是毛利率較高，往往通過一個(gè)利潤(rùn)空間比較大的行業(yè)起步；五是初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰；六是創(chuàng)業(yè)者往往缺少現(xiàn)代企業(yè)管理的訓(xùn)練；七是創(chuàng)業(yè)者具有毋庸置疑的權(quán)威作用。
1993年，萬(wàn)科的營(yíng)業(yè)收入突破10億元。而這種跨地域經(jīng)營(yíng)、遍地開花的發(fā)展，也造成了資源的過度分散，就在這時(shí)，國(guó)家銀根緊縮，開始了宏觀調(diào)控。在這樣的背景下，萬(wàn)科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標(biāo)，確定了以房地產(chǎn)開發(fā)為未來的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，走專業(yè)化發(fā)展的方向，從而改變了過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。作為一家以多元化經(jīng)營(yíng)起步的新興企業(yè)，萬(wàn)科的專業(yè)化道路轉(zhuǎn)向，曾一度受到廣泛的關(guān)注和爭(zhēng)議。
事實(shí)上，萬(wàn)科的“專業(yè)化”是強(qiáng)調(diào)在社會(huì)分工的大環(huán)境中，企業(yè)必須有所為，有所不為，通過提高專業(yè)化水準(zhǔn)來提升自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也許不適用于所有的企業(yè)，但是對(duì)萬(wàn)科來說，這的確是發(fā)展的必由之路。事實(shí)證明，在成功完成業(yè)務(wù)多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整的過程中，憑借有節(jié)奏的擴(kuò)張和穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，萬(wàn)科已經(jīng)形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)操作模式，逐步確立了自己在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)地位。
現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，多元化是中小企業(yè)的主流。因?yàn)橹行∑髽I(yè)創(chuàng)業(yè)之初首先要解決的是生存問題，哪個(gè)行業(yè)有機(jī)會(huì)、有市場(chǎng)，就投資于這個(gè)行業(yè)。早期的萬(wàn)科就是如此。由于國(guó)家的行業(yè)政策不斷調(diào)整和變化，所以每個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)空間也在不斷變化。中小企業(yè)很容易隨著政策的傾斜而轉(zhuǎn)行，從而形成多元化的格局。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化程度、行業(yè)市場(chǎng)占有率要受到多元化的影響。萬(wàn)科由多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化正式基于資源集中的要求。否則，在一個(gè)日漸成熟的市場(chǎng)上，公司的資金、人力、經(jīng)驗(yàn)，都難以應(yīng)付各行各業(yè)越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。
房地產(chǎn)是萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的核心，房地產(chǎn)的盈利在集團(tuán)中的比重達(dá)到70%以上。房地產(chǎn)本身也是一項(xiàng)范圍很廣的業(yè)務(wù)，它涉及到住宅、商業(yè)樓宇、寫字樓、工業(yè)用樓等各種投資領(lǐng)域，萬(wàn)科逐步深入大眾住宅作為主營(yíng)業(yè)務(wù)，而且非住宅之外的其他項(xiàng)目都在調(diào)整、精簡(jiǎn)。萬(wàn)科在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中操作的主線是城市居民住宅。
在二十多年的發(fā)展中，萬(wàn)科自覺地完成了從多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整。第一個(gè)十年萬(wàn)科走了多元化的道路，第二個(gè)十年完成了多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)化，目前萬(wàn)科的目標(biāo)是專業(yè)化向精細(xì)化的轉(zhuǎn)化，或者說是向越來越專業(yè)發(fā)展。
一、發(fā)達(dá)國(guó)家管理層收購(gòu)融資的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
(一)多元化的融資模式
發(fā)達(dá)國(guó)家的MB0多元化融資模式體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是,融資來源多元化,MBO融資來源包括:銀行、保險(xiǎn)公司、投資銀行以及其他貸款機(jī)構(gòu),養(yǎng)老基金、風(fēng)險(xiǎn)投資等機(jī)構(gòu)投資者。二是,融資結(jié)構(gòu)多元化,即債務(wù)融資方式、權(quán)益融資方式和準(zhǔn)權(quán)益融資方式在同一案例中同時(shí)使用。
(二)合格的戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)投資者
戰(zhàn)略投資者在MBO中的主要作用:通過長(zhǎng)期投資,促使管理層進(jìn)行企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性重組;通過持有的權(quán)益資本,有效參與管理層收購(gòu)后的重組,并監(jiān)督、約束、控制管理層的經(jīng)營(yíng)行為,促進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化和收購(gòu)后重組;通過自身專業(yè)化投資經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì),減少中小投資者由于缺乏專業(yè)性帶來投資的盲目性。此外,機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略投資者還具有資金量大、分散投資等特點(diǎn),有利于降低投資風(fēng)險(xiǎn),可以在一定程度上化解個(gè)人融資可能帶來的金融風(fēng)險(xiǎn)。
(三)棘輪機(jī)制
對(duì)于MBO的資金提供者來說,MBO能否成功取決于目標(biāo)公司管理層的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。因此,在融資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),要考慮對(duì)管理層的激勵(lì)機(jī)制。國(guó)外采取棘輪機(jī)制,即投資者用來給經(jīng)理層以激勵(lì)機(jī)制,經(jīng)理層的業(yè)績(jī)將決定他們股權(quán)份額。
二、我國(guó)管理層收購(gòu)融資存在的問題
(一)融資方式有限且融資結(jié)構(gòu)單一
一是外部借貸融資比重大;二是我國(guó)管理層收購(gòu)缺乏外部權(quán)益融資,并且在權(quán)益融資和債務(wù)融資之間,缺乏轉(zhuǎn)換工具;三是準(zhǔn)權(quán)益融資方面的案例沒有。
我國(guó)管理層收購(gòu)的債務(wù)融資主要以借貸方式為主,缺乏信用貸款、賣方融資、公司債券、次級(jí)票據(jù)、商業(yè)票據(jù)等融資方式的混合使用,由于可選擇債權(quán)人少,無(wú)法通過與多個(gè)投資者簽訂長(zhǎng)期借貸和短期借貸的多元化債務(wù)合約,導(dǎo)致融資風(fēng)險(xiǎn)過于集中,尤其是利率風(fēng)險(xiǎn)。
(二)融資行為不規(guī)范
從我國(guó)管理層收購(gòu)的案例來看,很多上市公司并沒有按照《證券法》、《公司法》要求披露重大信息的規(guī)定,在公告中披露管理層收購(gòu)的資金來源。主要原因包括:一是合法融資來源少,管理層屬于富貴群體,但與巨額的收購(gòu)資金相比仍然較小,銀行貸款又不可行,且保險(xiǎn)公司、證券公司等在開展業(yè)務(wù)中又不能為企業(yè)提供直接融資;二是大量資金需求與監(jiān)管不力導(dǎo)致管理層違規(guī)操作。
(三)過多的政府行政干預(yù)
由于政府行政干預(yù)的存在,在計(jì)算并購(gòu)融資需求量時(shí),不同企業(yè)面臨的情況也存在差異,造成一部分企業(yè)以低價(jià)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè),融資壓力較小,另一部分企業(yè)面臨較重的融資壓力,這阻礙了融資市場(chǎng)的公平發(fā)展。有些地方政府為鼓勵(lì)企業(yè)積極進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革,對(duì)于國(guó)有中小企業(yè)MBO,尤其是非上市公司的收購(gòu),給予極大支持。
(四)融資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移問題凸顯
金融交易的基本原則是風(fēng)險(xiǎn)與收益的對(duì)稱性,通過融資獲得目標(biāo)公司股權(quán)的管理層也是融資的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。西方MBO融資的典型案例是:管理層設(shè)立一家紙上公司收購(gòu)目標(biāo)公司在外發(fā)行股份的90%以上,然后再對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步集中,將目標(biāo)公司與紙上公司合并,保證管理層和中介機(jī)構(gòu)對(duì)公司私有化。通過對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整,使其成為MIBO融資杠桿的最終承擔(dān)者。我國(guó)MBO案例多是目標(biāo)公司管理層通過SPC(特殊目的公司)從其他機(jī)構(gòu)或個(gè)人融資收購(gòu)目標(biāo)公司的控股權(quán)。由于我國(guó)MBO后管理層平均持股比例僅僅25%,不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)公司的私有化。在目前我國(guó)法律法規(guī)不完善、上市公司治理機(jī)制不健全的情況下,盡管存在限制性規(guī)定,管理層調(diào)整目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),融資風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)最終向目標(biāo)公司轉(zhuǎn)移。
三、我國(guó)管理層收購(gòu)融資的對(duì)策建議
(一)引進(jìn)多層次的戰(zhàn)略投資者
我國(guó)MBO引入戰(zhàn)略投資者意義在于:減輕管理層的融資壓力與還款壓力,解決管理層收購(gòu)資金來源的合法化和規(guī)范化問題;通過引入戰(zhàn)略投資者建立國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓價(jià)格發(fā)現(xiàn)機(jī)制,使國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓定價(jià)趨于公平化、合理化,從而得到政府及相關(guān)利益方的認(rèn)可;戰(zhàn)略投資者推動(dòng)企業(yè)建立現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu),避免管理層收購(gòu)出現(xiàn)“一股獨(dú)大”的弊端,實(shí)現(xiàn)體制轉(zhuǎn)換與機(jī)制創(chuàng)新;引入國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略投資者的資金,大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化,中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)完全收購(gòu)。因此,通過引入戰(zhàn)略投資者的融資方式,將會(huì)改變我國(guó)現(xiàn)有的MBO融資機(jī)制,為我國(guó)MBO提供多元化的融資來源,有利于融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和MBO后企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。
(二)開發(fā)并利用新型融資工具
我國(guó)管理層收購(gòu)融資應(yīng)嘗試新型的融資工具,如優(yōu)先股、可轉(zhuǎn)換債券等。
(一)優(yōu)先股融資方式
優(yōu)先股可以增加股份的流動(dòng)性與可選擇性,并減少投資者收益的不確定性。優(yōu)先股融資方式還有利于擴(kuò)大企業(yè)融資途徑,豐富投資品種,滿足各類風(fēng)險(xiǎn)偏好的投資需求。
(二)可轉(zhuǎn)換債券融資方式
可轉(zhuǎn)換債券方式的優(yōu)勢(shì):一是低成本融資,減輕公司財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。二是利用溢價(jià)、高價(jià)進(jìn)行股權(quán)融資。
(三)減少企業(yè)并購(gòu)中的政府行為
在企業(yè)MBO中,政府的支持、引導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)都是至關(guān)重要。在利益驅(qū)使下的企業(yè)、行業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)主體的行為逐漸以市場(chǎng)為轉(zhuǎn)移,而不是以我國(guó)政府最高決策層的意志為轉(zhuǎn)移。所以,政府要及時(shí)讓出市場(chǎng)空間,從市場(chǎng)的主要角色和商業(yè)性競(jìng)爭(zhēng)中退出,集中各種資源去宏觀調(diào)控各利益主體的行為。
(四)加強(qiáng)融資多元化的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
從技術(shù)上看,MBO方案涉及定價(jià)、融資、法律及業(yè)務(wù)整合四個(gè)方面,需要融資中介機(jī)構(gòu)為其提供專業(yè)化、高水準(zhǔn)的服務(wù)和技術(shù)支持。融資中介機(jī)構(gòu)指的是策劃、安排、參與、整合MBO過程的顧問機(jī)構(gòu),包括投資銀行、律師、會(huì)計(jì)師、管理顧問、資產(chǎn)評(píng)估等。其中,投資銀行起到關(guān)鍵作用。專業(yè)投資銀行機(jī)構(gòu)在MBO收購(gòu)中具有三重角色:一是財(cái)務(wù)顧問,MBO期間,財(cái)務(wù)顧問要對(duì)公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)監(jiān)控以及公司治理等方面進(jìn)行管理和控制,以保證企業(yè)的正常發(fā)展;二是股權(quán)所有者,即財(cái)務(wù)顧問投入自己的資本,成為股東,與參與MBO的其他合伙人一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);三是股權(quán)投資團(tuán)體的監(jiān)管人。
【關(guān)鍵詞】 大型企業(yè) 多元化戰(zhàn)略 核心競(jìng)爭(zhēng)力 兼并
一、煤化集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略
河南煤業(yè)化工集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“河南煤化集團(tuán)”），是2008年12月5日經(jīng)河南省委、省政府批準(zhǔn)，由煤化集團(tuán)、焦煤集團(tuán)、鶴煤集團(tuán)、中原大化、省煤氣集團(tuán)等5家單位戰(zhàn)略重組成立的國(guó)有獨(dú)資公司，是集煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿(mào)易、礦山建筑、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元發(fā)展的特大型能源化工企業(yè)。
河南煤化集團(tuán)是河南省首家資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入雙雙超千億元的企業(yè)，是河南省最大、最強(qiáng)、最具活力和成長(zhǎng)性的工業(yè)企業(yè)。2009年，河南煤化集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入1041億元，資產(chǎn)總額1109億元，煤炭產(chǎn)量5698萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)利稅107億元，4項(xiàng)指標(biāo)均改寫了河南工業(yè)企業(yè)歷史。其中，營(yíng)業(yè)收入占全省省管工業(yè)企業(yè)營(yíng)業(yè)收入總額的39%，利潤(rùn)占省管工業(yè)企業(yè)利潤(rùn)總額的59%。
河南煤化集團(tuán)位居中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第60位、中國(guó)500強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力第8位、中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)100強(qiáng)第1位、入選世界著名品牌500強(qiáng)，連續(xù)兩年列中國(guó)煤炭開采和洗選業(yè)行業(yè)“效益十佳”第一名。
河南煤化集團(tuán)發(fā)展后勁充足，煤炭資源儲(chǔ)備400多億噸，遍布河南省內(nèi)10多個(gè)地市及貴州、新疆、內(nèi)蒙古、安徽等省（區(qū)），煤炭產(chǎn)能2011年將達(dá)到1億噸；擁有鉬金屬儲(chǔ)量150萬(wàn)噸，是全國(guó)擁有鉬資源量最大的企業(yè)；擁有國(guó)內(nèi)外鋁土礦資源20億噸；掌握煤化工的世界高端技術(shù)，是目前亞洲最大的煤制氣企業(yè)和華中地區(qū)最大的甲醇生產(chǎn)企業(yè)，將在河南建成國(guó)內(nèi)最大的高性能碳纖維生產(chǎn)基地、亞洲最大的聚甲醛生產(chǎn)基地、全球最大的煤制乙二醇生產(chǎn)基地，全力打造煤炭綜合利用最完善、產(chǎn)業(yè)鏈最完整的現(xiàn)代新型煤化工；下屬企業(yè)洛陽(yáng)LYC軸承是中國(guó)軸承行業(yè)規(guī)模最大的綜合性軸承制造企業(yè)之一，開封空分是中國(guó)自行設(shè)計(jì)與制造大、中型空氣分離設(shè)備的重點(diǎn)骨干企業(yè)，分別擁有全國(guó)唯一的軸承研究院和空分研究所。
河南煤化集團(tuán)始終堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，不斷調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，追求全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。依托煤炭及其它礦產(chǎn)資源優(yōu)勢(shì)，加快體制機(jī)制創(chuàng)新和自主創(chuàng)新，重點(diǎn)發(fā)展煤炭、化工、有色金屬、裝備制造產(chǎn)業(yè)，加快發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，實(shí)現(xiàn)金融、貿(mào)易、實(shí)業(yè)“三位一體”協(xié)同發(fā)展，日益成長(zhǎng)為一個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、管理模式科學(xué)、企業(yè)文化先進(jìn)、核心競(jìng)爭(zhēng)力突出的行業(yè)一流、國(guó)際知名的特大型能源化工企業(yè)集團(tuán)。
二、大企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的必然性
煤化集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略為其自身的發(fā)展迎來了一個(gè)嶄新的春天，國(guó)內(nèi)外許多大企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略有其客觀必然性。
1、多元化是大型企業(yè)普遍選擇
一般來說，中小企業(yè)逐步成長(zhǎng)為大眾型企業(yè)，既包含了專業(yè)化日益深化導(dǎo)致的“經(jīng)濟(jì)規(guī)模”，也包含多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)的“范圍經(jīng)濟(jì)”。其中多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的作用日益突出。20世紀(jì)中期，美國(guó)大型企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的平均跨行業(yè)數(shù)為3.9—22.2個(gè)，其中，石油業(yè)為3.9個(gè)，煙草為4.4個(gè)，機(jī)械為6.8個(gè)，紡織為7.5個(gè)，造紙為8.5個(gè)，窯業(yè)為8.7個(gè)，運(yùn)輸設(shè)備為9.3個(gè)，冶金、食品為11個(gè)，化工、橡膠為12.4個(gè)，電器為22.2個(gè)。與發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)相比，中國(guó)大型企業(yè)（包括上市公司）的多元化經(jīng)營(yíng)程度要低一些，但隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大也具有提高多元化程度的趨勢(shì)。
2、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根源和效益
企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)的原因是多方面的。從外部原因分析，主要是市場(chǎng)容量的限制。市場(chǎng)需求飽和與市場(chǎng)容量的有限性會(huì)促使企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。同時(shí)，市場(chǎng)需求的多樣性和不確定性，也會(huì)誘使企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)以分散風(fēng)險(xiǎn)、尋求新的發(fā)展空間。從內(nèi)部來說，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的原動(dòng)力，是為了更充分地利用企業(yè)的剩余資源，最大限度地實(shí)現(xiàn)“范圍經(jīng)濟(jì)”。范圍經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)上是指企業(yè)多個(gè)業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源，尤其是充分利用企業(yè)的剩余資源，既包括有形資源（生產(chǎn)能力、營(yíng)銷、分配與服務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新技術(shù)系統(tǒng)等），也包括無(wú)形資產(chǎn)（商標(biāo)、企業(yè)名譽(yù)、管理技巧、技術(shù)知識(shí)等）。除了追求企業(yè)成長(zhǎng)和利潤(rùn)增加的經(jīng)濟(jì)因素外，我國(guó)企業(yè)，尤其是國(guó)營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，往往還考慮行政（很多兼并行為往往是政府安排的）、社會(huì)（安置富余人員和開拓新管理崗位如“三產(chǎn)辦”）和體制（國(guó)營(yíng)企業(yè)優(yōu)先上市等并獲得一定的“剩余資金”）因素。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)程度越高，企業(yè)規(guī)模越容易做大。
三、多元化戰(zhàn)略容易陷入誤區(qū)
我國(guó)許多企業(yè)的多元化，與一般意義的多元化戰(zhàn)略存在著本質(zhì)的不同，基本上是一種無(wú)核心優(yōu)勢(shì)的企業(yè)追求速度擴(kuò)張和高額盈利的一種短期化行為。在很大程度上是受不同行業(yè)豐厚利潤(rùn)的吸引，既不追求投資的最低有效規(guī)模，也不注重各項(xiàng)目之間在技術(shù)、市場(chǎng)或營(yíng)銷上的關(guān)聯(lián)性，貿(mào)然進(jìn)入若干與主業(yè)不相關(guān)的行業(yè)。這種“急功近利”的非相關(guān)多元化，成為我國(guó)許多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的主要方式。必須承認(rèn)，在市場(chǎng)不成熟、競(jìng)爭(zhēng)不激烈、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境尚不規(guī)范的特定歷史發(fā)展階段，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在的大量空白，為新進(jìn)入者提供了暫時(shí)性的成功機(jī)會(huì)。企業(yè)一旦具備項(xiàng)目準(zhǔn)入許可證與一定資金，往往就意味著能夠獲得豐厚的市場(chǎng)回報(bào)，暫時(shí)性的高額創(chuàng)新利潤(rùn)使企業(yè)創(chuàng)建者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生一種高盈利和高增長(zhǎng)預(yù)期的錯(cuò)覺，并由此衍生出一種急于擴(kuò)張的心態(tài)。這使中國(guó)的許多企業(yè)無(wú)心踏踏實(shí)實(shí)地建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是熱衷于尋找市場(chǎng)空白和新的消費(fèi)熱點(diǎn)。因此，促成許多企業(yè)四面出擊的“非相關(guān)多元化”與“投資饑渴癥”。
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸發(fā)展和完善，以及對(duì)外開放的擴(kuò)大與“剩余經(jīng)濟(jì)”的形成，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，市場(chǎng)縫隙明顯減小，市場(chǎng)運(yùn)作也更加規(guī)范和成熟，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力有著嚴(yán)格的要求，沒有一定的資金實(shí)力和技術(shù)實(shí)力，很難擠進(jìn)一個(gè)新的行業(yè)并站穩(wěn)腳跟。單純由“機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)”輕易涉足自己不熟悉的行業(yè)，給企業(yè)帶來了極大的風(fēng)險(xiǎn)。大規(guī)模的“通過相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)”，不僅使企業(yè)所有者和高層由于進(jìn)入新領(lǐng)域而產(chǎn)生決策的失誤，而且相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的變革也加大了管理和協(xié)調(diào)的難度和成本。這往往使無(wú)關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后不但無(wú)法獲得“協(xié)同效應(yīng)”和“范圍經(jīng)濟(jì)”的優(yōu)勢(shì)，最終由于資源的分散直接造成財(cái)務(wù)危機(jī)，繼而導(dǎo)致全線潰敗。
因此，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的意義在于一種著眼于未來的、長(zhǎng)期理性的戰(zhàn)略規(guī)劃，以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而非局限于眼前利益的短期行為。
四、我國(guó)大型企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的思考
1、“本元化”戰(zhàn)略——主營(yíng)業(yè)務(wù)充分發(fā)展
對(duì)選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本前提。如果主營(yíng)業(yè)務(wù)不佳，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立新優(yōu)勢(shì)，甚至?xí)乖薪?jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到牽連甚至直接威脅到企業(yè)的生存。煤化集團(tuán)成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略，其中很重要的原因就是它們首先立足了主業(yè)——煤炭行業(yè)。
2、擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力
核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)所具有的開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、獨(dú)特技術(shù)以及獨(dú)特營(yíng)銷的能力，是核心技術(shù)與企業(yè)管理能力、組織能力以及客戶知識(shí)、營(yíng)銷知識(shí)的結(jié)合，核心技術(shù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。企業(yè)一旦形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就可能在某一領(lǐng)域建立起與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)通過管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新核心產(chǎn)品擴(kuò)散到不同的產(chǎn)業(yè)。
3、保持產(chǎn)業(yè)之間的高度關(guān)聯(lián)性
由于一個(gè)企業(yè)的資源與優(yōu)勢(shì)是有限的，能夠支持該企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)也是有限的，合理而科學(xué)的多元化戰(zhàn)略應(yīng)保持產(chǎn)業(yè)之間的高度關(guān)聯(lián)性，以充分發(fā)揮原企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)并節(jié)約經(jīng)營(yíng)資源，包括資金、技術(shù)、人力、品牌、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等方面的資源。而產(chǎn)業(yè)之間跨度過大，缺乏關(guān)聯(lián)，往往造成原有的資源優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，或是浪費(fèi)原有經(jīng)營(yíng)資源。縱觀我國(guó)及國(guó)外多元化成功的案例，均是先進(jìn)行相關(guān)的“近親繁殖”。這種專業(yè)領(lǐng)域的多元化擴(kuò)張之路已為實(shí)踐證明是成功的經(jīng)驗(yàn)。煤化集團(tuán)多元化之路首先是從自己的主打業(yè)務(wù)——煤炭做起，在自身發(fā)展的基礎(chǔ)上，收購(gòu)貴州的煤礦，控制資源，然后與寶鋼、巴西CVRD等國(guó)際一流的戰(zhàn)略投資者合作，然后擴(kuò)展與之相關(guān)的煤電行業(yè)、化工行業(yè)，構(gòu)建起了“煤—電”“煤—化工”等多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。
4、多元化發(fā)展要把握好節(jié)奏
在經(jīng)營(yíng)資源有限的情況下，再好的多元化戰(zhàn)略也會(huì)被過快的推進(jìn)速度所葬送。應(yīng)先集中力量培養(yǎng)企業(yè)的核心能力及主營(yíng)業(yè)務(wù)，在其發(fā)展到一定程度之后，再進(jìn)行多元化戰(zhàn)略。且新領(lǐng)域新產(chǎn)品必須有充分的市場(chǎng)需求，市場(chǎng)需求是選擇多元化戰(zhàn)略的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，沒有充分市場(chǎng)需求的產(chǎn)業(yè)，即使進(jìn)入比較容易，也應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。當(dāng)然更具市場(chǎng)細(xì)分理論，企業(yè)仍可在總體飽和的市場(chǎng)中挖掘出尚未被滿足的子市場(chǎng)，這就需要捕捉契機(jī)。尋找細(xì)分市場(chǎng)，開發(fā)新產(chǎn)品，才能使多元化經(jīng)營(yíng)取得成效。
5、兼并是企業(yè)多元化擴(kuò)展的有效途徑
企業(yè)兼并能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且能節(jié)約交易成本，但是兼并帶來的規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致內(nèi)部管理成本的加大，故而要在企業(yè)兼并的收益和成本之間進(jìn)行權(quán)衡，只有當(dāng)企業(yè)兼并能夠?qū)崿F(xiàn)1+1>2時(shí)才選擇兼并。企業(yè)兼并在節(jié)約交易成本的同時(shí)又帶來協(xié)調(diào)難度和內(nèi)部沖突的增加。要使被兼并的企業(yè)發(fā)揮正效果，關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的變革以及具有鮮明特色的優(yōu)秀企業(yè)文化和管理模式的形成和不斷創(chuàng)新。煤化集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略中，成功重組兼并了洛陽(yáng)煤電集河南煤氣化二期工中鋒集團(tuán)、洛軸集團(tuán)，成功實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)整合。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞：多元化；陷阱；創(chuàng)新；措施
一、相關(guān)背景介紹
（一）國(guó)外背景介紹
企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一詞最早是由著名的企業(yè)戰(zhàn)略管理家安索夫在1957年完成的論文《多元化戰(zhàn)略》中提出，它指的是企業(yè)在發(fā)展到一定的階段后，開始介入新的產(chǎn)品或者市場(chǎng)領(lǐng)域，提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)。二十世紀(jì)初期，在發(fā)生于美國(guó)的首次企業(yè)并購(gòu)浪潮中，呈現(xiàn)了眾多多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司。而到了二十世紀(jì)五十年代的時(shí)候，多元化的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)在發(fā)達(dá)國(guó)家大型公司之間普遍開來，國(guó)外一些大規(guī)模的公司通過并購(gòu)的方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)的迅速擴(kuò)張，從而掀起了多元化經(jīng)營(yíng)的浪潮。
（二）國(guó)內(nèi)背景介紹
在國(guó)內(nèi)，自改革開放后，企業(yè)的類型不斷豐富，巨大的市場(chǎng)潛力和良好的發(fā)展環(huán)境使得企業(yè)面臨重大的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，再加上企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自進(jìn)一步增加，由專業(yè)化模式向多元化模式發(fā)展成為許多企業(yè)的必要選擇。在九十年代初期，多元化業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋了廣告、食品、飲料、影視傳媒、房地產(chǎn)等十三個(gè)大類。在二十世紀(jì)九十年代的中后期，隨著多元化經(jīng)營(yíng)失敗的例子不斷出現(xiàn)，我國(guó)多元化趨勢(shì)有所減緩，但隨著二十一世紀(jì)之后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化發(fā)展又為企業(yè)的多元化發(fā)展注入了新的血液，使其再次成為許多公司的選擇。
二、中國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀
中國(guó)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，從20世紀(jì)80年代真正開始發(fā)展至今，成功的少，失敗的多，甚至有調(diào)查顯示，失敗率幾乎達(dá)到了90%。例如太陽(yáng)神、春都、巨人、綠珠、四通等一些企業(yè)，不蚊揮型ü多元化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，反而拖了原有行業(yè)的后腿，導(dǎo)致原有的產(chǎn)業(yè)資源被耗盡，最終使企業(yè)面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)。為什么大多數(shù)中國(guó)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略都以失敗告終？是多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身存在問題嗎？顯然不是，世界上沒有完美的經(jīng)營(yíng)模式，每一種發(fā)展戰(zhàn)略都有其自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，多元化戰(zhàn)略在諸如美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家成功率比我國(guó)要高的多，因此，我們必須從自身發(fā)展的特點(diǎn)和現(xiàn)狀找到問題所在。
首先，在我國(guó)，多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在嚴(yán)重的跟風(fēng)現(xiàn)象，眾多企業(yè)根本沒有找到適合自己的多元化發(fā)展道路，只是盲目的追求公司規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)的發(fā)展壯大，其結(jié)果只能導(dǎo)致大而不強(qiáng)。眾多企業(yè)忽略自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)和資源條件，過多的涉足非相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，沒有結(jié)合自身的能力進(jìn)行一個(gè)衡量和取舍，導(dǎo)致多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)線拉的過長(zhǎng)。眾所周知，一個(gè)企業(yè)的管理能力和經(jīng)營(yíng)資源都是有限的，如果一味的盲目擴(kuò)張，超過了一定的限度，企業(yè)就會(huì)失去對(duì)多元化產(chǎn)業(yè)的一個(gè)有效的控制能力，最終導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。其次，對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展從來都不是簡(jiǎn)單的一蹴而就，我們?cè)谶M(jìn)入一個(gè)本身不熟悉的行業(yè)之前，必須投入一定的人力物力財(cái)力來對(duì)其產(chǎn)品的特定、市場(chǎng)以及運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行考察掌握，在進(jìn)行了投資之后，還要在后續(xù)階段不斷的注入資金，組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，提高自己在這一行業(yè)的管理能力，塑造自己的品牌效應(yīng)，而中國(guó)企業(yè)在這方面做的十分欠缺，只投資不經(jīng)營(yíng)，忽略了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都是循序漸進(jìn)的過程。
三、中國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)的問題
（一）企業(yè)自身出現(xiàn)的問題
1.核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立不到位
企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的幾個(gè)先決條件中，非常重要的一點(diǎn)就是對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)和建立。只有擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能通過技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新將自己的核心產(chǎn)品輻射到不同的產(chǎn)業(yè)，使多元化戰(zhàn)略取得成功。而如果在缺乏自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下貿(mào)然實(shí)施多元化戰(zhàn)略，則會(huì)大量分散企業(yè)有限的力量，不但不能在新涉及的行業(yè)站穩(wěn)腳本，還會(huì)影響原有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最終使企業(yè)的發(fā)展陷入困境。近幾年來，我國(guó)眾多企業(yè)紛紛走上了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，但絕大部分并沒有建立起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而只是在自己的行業(yè)領(lǐng)域稍微有些成就便急于向其他行業(yè)拓展，由于資源和能力等多方面的限制，使企業(yè)的發(fā)展不盡如人意。
2.對(duì)非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的涉及較多
非相關(guān)產(chǎn)業(yè)是指與企業(yè)原來的主營(yíng)業(yè)務(wù)沒有太大關(guān)系的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，如果企業(yè)實(shí)施的是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，則可以利用公司原有的市場(chǎng)、生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道以及管理經(jīng)驗(yàn)等，在新的領(lǐng)域借用公司原有產(chǎn)業(yè)已經(jīng)建立起來的品牌信譽(yù)，將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低成本，但在非相關(guān)性的領(lǐng)域，這些通通不再有用武之地。實(shí)施非多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，擺在企業(yè)面前的是一個(gè)以前不熟悉的全新的領(lǐng)域，面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)性和不可預(yù)測(cè)性。我國(guó)的眾多企業(yè)在實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，僅僅是沖著一些產(chǎn)業(yè)當(dāng)前較高的利潤(rùn)和目前的一個(gè)投資風(fēng)向，就盲目的進(jìn)駐非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，使這些非相關(guān)產(chǎn)業(yè)非但沒有提高公司的盈利水平，反而降低了集團(tuán)的整體利益。
3.對(duì)新的領(lǐng)域缺乏調(diào)查研究和資源注入
中國(guó)大多數(shù)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域之前，很少對(duì)該領(lǐng)域進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的調(diào)查研究，包括從新行業(yè)的產(chǎn)品特征、消費(fèi)人群、面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及未來的發(fā)展?jié)摿Φ确矫鎭碓u(píng)價(jià)新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)吸引力，從市場(chǎng)調(diào)研以及問卷調(diào)查等方面考察新行業(yè)的市場(chǎng)需求空間等等。大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)只是盲目的跟風(fēng)進(jìn)駐房地產(chǎn)、廣告、影視傳媒等較為熱門的行業(yè)，在進(jìn)入之前沒有對(duì)該行業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)以及經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行掌握，進(jìn)入之后也沒有進(jìn)一步投入相應(yīng)的人力物力財(cái)力使該企業(yè)在此行業(yè)站穩(wěn)腳跟，使得多元化經(jīng)營(yíng)只是曇花一現(xiàn)，并未取得真正的成功。
（二）中國(guó)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)有待改進(jìn)
為什么中國(guó)企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的失敗率這么高，每年還是有那么多企業(yè)堅(jiān)持多元化戰(zhàn)略？這里就要提到成本的問題，一個(gè)公司的高管人員從多元化戰(zhàn)略中獲得的私人利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們付出的成本，因?yàn)樗麄兛梢詮闹蝎@取與管理一個(gè)規(guī)模更大的公司相關(guān)的特權(quán)，眾所周知，高管人員的薪酬是與其管理公司的規(guī)模相關(guān)的。所以問題導(dǎo)致的結(jié)果是，雖然明明知道多元化戰(zhàn)略很可能導(dǎo)致股東財(cái)富的減少，但高管人員仍然會(huì)堅(jiān)持實(shí)施多元化戰(zhàn)略。為什么在中國(guó)成本問題會(huì)表現(xiàn)的如此明顯，是因?yàn)槲覈?guó)大部分上市公司的第一大股東是國(guó)家，國(guó)家股股權(quán)在公司的總股本中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，國(guó)家委派的管理人員不太可能在于其他人爭(zhēng)奪管理權(quán)的斗爭(zhēng)中敗下陣來，因此便可以無(wú)所顧忌地為了自身利益實(shí)施多元化戰(zhàn)略。
四、提出創(chuàng)新型的解決措施
（一）企業(yè)內(nèi)部的解決措施
1.積極培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
目前中國(guó)的經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)很難在自己不熟悉的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此在實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)要注重對(duì)自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，將其穩(wěn)扎穩(wěn)打的建立起來。在建立過程中要使其具備以下三個(gè)特征：第一，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿；第二，可廣泛應(yīng)用于其他領(lǐng)域；第三，符合最終消費(fèi)群體的利益。具體如何建立，主要有以下幾個(gè)途徑：第一，企業(yè)通過調(diào)整結(jié)構(gòu)、控制成本、提高生產(chǎn)力、開發(fā)新產(chǎn)品、調(diào)整結(jié)構(gòu)等方式使企業(yè)把自身的技術(shù)和技能融入核心產(chǎn)品，在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上對(duì)內(nèi)部資源作出調(diào)整，創(chuàng)造和維持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二，通過本行業(yè)內(nèi)的橫向兼并，使企業(yè)核心產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模得到擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)能力；第三，集中公司內(nèi)部絕大部分的資源來發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，集中發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)品和事業(yè)，對(duì)于其他的業(yè)務(wù)盡量采取外包的方式，既能為發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力節(jié)省公司有限的資源，又能享受到專業(yè)的服務(wù)。
2.定位于相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以副業(yè)帶動(dòng)主業(yè)的發(fā)展
實(shí)施相關(guān)性的多元化戰(zhàn)略，能夠在很大程度上提高其成功的幾率，因?yàn)橄嚓P(guān)多元化不光可以降低我們進(jìn)入新行業(yè)領(lǐng)域的壁壘成本，而且更易于企業(yè)今后的經(jīng)營(yíng)。企業(yè)在原來行業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)，一定積累了不少的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，相關(guān)多元化可以使其運(yùn)用于新的行業(yè)領(lǐng)域，促進(jìn)企業(yè)在新的市場(chǎng)迅速占據(jù)一定的地位。因此，中國(guó)的企業(yè)在實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)盡量定位于相關(guān)多元化戰(zhàn)略，提高其成功率。在此基礎(chǔ)上，提出了一條以相關(guān)副業(yè)帶動(dòng)主業(yè)的創(chuàng)新型發(fā)展道路。具體這條道路如何實(shí)行，我們以A企業(yè)為例來詳細(xì)介紹一下。A企業(yè)是一家以生產(chǎn)兔毛制品為主營(yíng)業(yè)務(wù)的中小型企業(yè)，在本行業(yè)已經(jīng)做的具有一定的規(guī)模，所以想通過多元化發(fā)展戰(zhàn)略來分散風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。在企業(yè)從散戶手中收購(gòu)?fù)闷さ臅r(shí)候發(fā)現(xiàn)，幾乎全部的兔皮能以一個(gè)不錯(cuò)的價(jià)格賣出，但是剩下的兔肉卻以較兔皮低很多的價(jià)格被餐館收購(gòu)，在淡季甚至出現(xiàn)不能被全部收購(gòu)的現(xiàn)象，企業(yè)正是抓住了這一現(xiàn)象，開始與合作的散戶簽訂合同，以比餐館高的價(jià)格全部收購(gòu)?fù)萌猓缓笤诖嘶A(chǔ)上降低收購(gòu)的兔皮的價(jià)格，企業(yè)將收購(gòu)回的兔肉通過食品加工制成速食產(chǎn)品在市面銷售，借助自己在兔皮行業(yè)的品牌加上廣告的宣傳，在食品業(yè)取得了不錯(cuò)的成績(jī)，而與此同時(shí)又通過兔肉與兔皮的一起回收降低了兔皮的收購(gòu)價(jià)格，帶動(dòng)了主業(yè)的發(fā)展。這是我國(guó)大多數(shù)沒有走過的一條創(chuàng)新型道路，可以為企業(yè)今后多元化戰(zhàn)略的實(shí)施Ю匆恍┢羰盡
3.加強(qiáng)進(jìn)入前的考察以及進(jìn)入后的管理跟進(jìn)
企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)之前，要對(duì)其相關(guān)的市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)理念以及產(chǎn)品特征進(jìn)行一個(gè)深入的調(diào)查研究，在確定進(jìn)入以及投入資金之后，要加強(qiáng)對(duì)其管理跟進(jìn)。因?yàn)檫@時(shí)組織要面臨新的客戶、新的環(huán)境以及新的目標(biāo)，即使是相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)也很難將原行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)照搬到另一個(gè)行業(yè)，因此這里就需要企業(yè)的管理層人員能夠根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整管理機(jī)構(gòu)，創(chuàng)造新的組織架構(gòu)，以便駕馭新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因此企業(yè)此時(shí)需要在進(jìn)入之后投入大量的人力物力財(cái)力對(duì)新領(lǐng)域管理人員進(jìn)行培養(yǎng)或聘用，建立起一支高效率高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。徹底拋棄原來大多數(shù)企業(yè)只投資不經(jīng)營(yíng)的做法，加強(qiáng)新老業(yè)務(wù)在機(jī)構(gòu)、人才、資金等方面的控制與協(xié)調(diào)，使其整合成一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體。
（二）優(yōu)化我國(guó)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)
通過優(yōu)化我國(guó)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以降低成本問題，減少高管人員為了私人利益隨意進(jìn)行的多元化戰(zhàn)略，提高其成功幾率，具體的優(yōu)化措施有以下兩個(gè)方面。
第一，減持國(guó)有股比例。我國(guó)眾多的上市公司國(guó)有股比例過高，國(guó)有股的不可流動(dòng)性使得問題進(jìn)一步加劇，因此減持國(guó)有股比例勢(shì)在必行。但這是一項(xiàng)與各方利益都高度相關(guān)的工作，必須妥善處理才能取得我們想要的結(jié)果，具體應(yīng)該遵循以下原則：首先，國(guó)有股的減持要充分考慮到市場(chǎng)的承受能力，兼顧各方的利益，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)多方共贏；其次，為了防止現(xiàn)有非流通股的比例再次擴(kuò)大，新上市的公司要實(shí)現(xiàn)股份的全部可流動(dòng)。總之，要在保持證券市場(chǎng)穩(wěn)定的前提下進(jìn)行，在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)逐步來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
第二，促進(jìn)證券市場(chǎng)法律體系的進(jìn)一步完善。在我國(guó)，大股東侵占中小股東權(quán)益的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，我們應(yīng)通過完善表決權(quán)制度、提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、規(guī)范財(cái)務(wù)信息披露制度等措施來逐步完善相關(guān)的法律制度，盡可能地保護(hù)中小股東的利益，減少成本。
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奧克斯造車引發(fā)的爭(zhēng)議還尚未平息，中國(guó)的多元化聲音也依然前赴后繼，長(zhǎng)江三角洲一帶眾多的主流企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，更多的是把多元化作為企業(yè)賴以發(fā)展的必然選擇，相當(dāng)一部分企業(yè)甚至都不明白自己的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)究竟屬于哪一版塊呢！無(wú)數(shù)的事實(shí)證明，更多的優(yōu)秀企業(yè)在多元化上斷臂夭折，大多都與品牌管理不當(dāng)有直接的關(guān)聯(lián)。 多元化的單一品牌管理
在世界主流經(jīng)濟(jì)學(xué)界反多元化的浪潮聲中，中國(guó)企業(yè)卻在實(shí)際中把多元化承為天堂，大多數(shù)的企業(yè)在成長(zhǎng)階段都是依靠多元化實(shí)現(xiàn)了資本與管理的瓶頸突破，為企業(yè)尋求原始積累和產(chǎn)業(yè)壯大提供了優(yōu)勢(shì)，從而獲得成功。
相關(guān)多元化的單一品牌管理
相關(guān)多元化是指企業(yè)在發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)時(shí)，選擇與之主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)相似或相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)可以是主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)鏈條的延伸，也可以是產(chǎn)品本身供應(yīng)鏈條上的延伸。但無(wú)論如何，它們都是在不同相關(guān)產(chǎn)品上的單一品牌屬性表現(xiàn)。
相關(guān)多元化應(yīng)該分為終端產(chǎn)品與中間產(chǎn)品，他們的單一品牌管理，都必須堅(jiān)持產(chǎn)品同屬性、品牌涵覆性和文化等同性原則。
作為電冰箱生產(chǎn)起家的海爾，在家電領(lǐng)域的相關(guān)多元化策略一度獲得多項(xiàng)成功。以“服務(wù)服務(wù)于品牌”這一核心理念，迅速發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最具影響力的家電巨頭。最典型的例子則是，海爾兼并杭州西湖電視機(jī)廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名。海爾后來進(jìn)軍空調(diào)、洗衣機(jī)等家電行業(yè)，都是圍繞在“海爾家電”這一產(chǎn)品的同屬性基礎(chǔ)上，并且這一品牌本身就涵覆了家電這一屬性，包括后來海爾進(jìn)軍的廚房家電系列，還都能在產(chǎn)品屬性和品牌價(jià)值的范疇內(nèi)，包括消費(fèi)者對(duì)這一品牌給予的文化認(rèn)同效應(yīng)。
方太對(duì)于自身在多元化方面的發(fā)展走得相當(dāng)謹(jǐn)慎，她在發(fā)展除油煙機(jī)之外的其他家電產(chǎn)品時(shí)，給自己定位于“小家電的專家”與“廚房系列產(chǎn)品專家”，這兩個(gè)概念屬性使得方太避免了更多的消費(fèi)者對(duì)于“方太”這一品牌“讓家的感覺更好”的情感錯(cuò)覺。
由于單一品牌管理的不協(xié)調(diào)性，失敗的案例也有不少。杉杉作為國(guó)內(nèi)最早具有盛名的西裝品牌代表，在發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)，我們拋開其對(duì)相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)的多品牌運(yùn)作外，還對(duì)杉杉這一具有西裝代名詞的品牌運(yùn)用到牛仔服裝、休閑裝上，頗具運(yùn)動(dòng)色彩的劉翔成為其運(yùn)動(dòng)裝的代言后，更是使得這一品牌屬性發(fā)生混亂，消費(fèi)者對(duì)其專業(yè)化的認(rèn)同度大為降低。
非相關(guān)多元化的單一品牌管理
非相關(guān)多元化，是指企業(yè)所發(fā)展的產(chǎn)業(yè)之間缺乏產(chǎn)品行業(yè)屬性的關(guān)聯(lián)性，而是獨(dú)立的各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)，相互之間并不具備必然的品牌屬性和文化認(rèn)同。
非相關(guān)多元化的單一品牌管理，必須遵循終端產(chǎn)品與中間產(chǎn)品的互補(bǔ)性原則，遵循主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品的錯(cuò)位行銷原則，遵循制造業(yè)與服務(wù)業(yè)、娛樂業(yè)的分割管理原則。
一般企業(yè)在選擇“非相關(guān)多元化”時(shí)，往往是非常謹(jǐn)慎的，因?yàn)楹茈y把握終端產(chǎn)品與中間產(chǎn)品之間、主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品之間、行業(yè)之間的不同管理原則。海爾的非多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，為其帶來眾多的質(zhì)疑聲。海爾進(jìn)軍醫(yī)藥、保險(xiǎn)、物流等之其“大家電品牌”完全不相關(guān)的行業(yè)時(shí)，由于對(duì)上述三個(gè)原則的把握不同，從而出現(xiàn)了成功與失敗的明顯對(duì)比。海爾醫(yī)藥與保險(xiǎn)顯然是八桿子打不著的買賣，“海爾”品牌的保險(xiǎn)信用還不足以讓老百姓拿生命來買帳，而海爾憑借對(duì)其家電產(chǎn)品的本身物流管理需求，通過規(guī)模投資與政府關(guān)系，遵循制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的分割管理原則，成功實(shí)施產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
雅戈?duì)栕鳛槟惺揭r衫的代表品牌，在雅戈?duì)柶放浦群兔雷u(yù)度都享譽(yù)全國(guó)時(shí)，開始拓展到西裝、體恤、休閑服裝、皮衣等方面，也在消費(fèi)群體中獲得了普遍認(rèn)同。由于良好的政府關(guān)系與地域特色，雅戈?duì)栠x擇在房地產(chǎn)、體育館與動(dòng)物園等文化產(chǎn)業(yè)時(shí)，通過遵循主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品的錯(cuò)位行銷原則，遵循制造業(yè)與服務(wù)業(yè)、娛樂業(yè)的分割管理原則，獲取了更大的利潤(rùn)。
同樣的案例發(fā)生在奧克斯的造車運(yùn)動(dòng)上。奧克斯作為國(guó)內(nèi)空調(diào)界的一匹黑馬，在對(duì)產(chǎn)品的安全性和耐用性上還要求不是很嚴(yán)格的空調(diào)乃至家電業(yè)，消費(fèi)者還可以接受，在消費(fèi)者看來，奧克斯本身就是“相對(duì)低質(zhì)”的代表。而當(dāng)面臨選擇牽系到關(guān)聯(lián)人命安全大事的汽車時(shí)，大多數(shù)的消費(fèi)者還是選擇了逃避。奧克斯的退出就是最好的證明，而退出后鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的售后服務(wù)問題，又確實(shí)成為奧克斯非相關(guān)多元化造成的嚴(yán)重“內(nèi)傷”。 多元化的多品牌管理
一些企業(yè)在實(shí)現(xiàn)原始積累和遭遇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)瓶頸時(shí)，往往面臨二次創(chuàng)業(yè)及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的需求。通過發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)，實(shí)行多品牌管理，雖然在一定程度上分割和規(guī)避了單一品牌多產(chǎn)品造成的混淆，但也對(duì)企業(yè)管理提出了新的課題。
相關(guān)多元化的多品牌管理
相關(guān)多元化的多品牌管理，應(yīng)該使不同品牌之間具有某種相關(guān)性，并對(duì)不同品牌的屬性嚴(yán)格定位，在傳播品牌價(jià)值時(shí)嚴(yán)格區(qū)分，并根據(jù)市場(chǎng)劃分不同的品牌區(qū)域。
在這里，還不得不提到杉杉集團(tuán)的鄭永剛先生提出的“品牌孵化工程”。杉杉集團(tuán)在發(fā)展以服裝為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的版塊時(shí)，計(jì)劃先后培育出20多個(gè)品牌，而這些品牌雖然大多不被消費(fèi)者所認(rèn)同為杉杉集團(tuán)本身，從而消弱了杉杉集團(tuán)本身在消費(fèi)者心目中的實(shí)力體現(xiàn)，但也通過不同品牌進(jìn)入到西裝、女裝、休閑裝、牛仔裝、運(yùn)動(dòng)裝等的高、中、低檔等不同層面，為杉杉集團(tuán)創(chuàng)造利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。
向來對(duì)家電行業(yè)采取“多品牌戰(zhàn)略”是否可行，多有疑議。但我們認(rèn)為只要對(duì)品牌屬性之間進(jìn)行細(xì)分定位，傳播消費(fèi)者不同的品牌價(jià)值，多品牌的多元化也會(huì)成功企業(yè)壯大的法寶。科龍走向多品牌多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，就是一個(gè)典型的案例。科龍?jiān)谄浔洹⒖照{(diào)領(lǐng)域與容聲，華寶，康拜恩等品牌之間形成了立體化、金字塔式的定位策略。具體而言，在冰箱方面，有科龍，容聲，康拜恩等品牌；空調(diào)有科龍，華寶，康拜恩等三個(gè)品牌。但我們仔細(xì)分析，這些品牌所涵覆的產(chǎn)品，無(wú)論是冰箱還是空調(diào)，都給予消費(fèi)者一定的品牌屬性概念——制冷家電。而這些品牌通過科龍公司的不同行銷手段，定位出一個(gè)高中低全面覆蓋，較有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌陣營(yíng)。
非相關(guān)多元化的多品牌管理
“雞蛋不要放在一個(gè)籃子里”，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化產(chǎn)業(yè)最有力的注腳。非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長(zhǎng)之路，也是一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的高危發(fā)展之路。不管是投資驅(qū)動(dòng)，還是戰(zhàn)略選擇，一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)非相關(guān)多元化，就必須圍繞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力展開。有關(guān)專家分析，“即使GE這樣的公司也是如此”。雖然隨著產(chǎn)業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)換，核心競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)轉(zhuǎn)移。“但絕不是隨機(jī)地今天做酒，明天造汽車，后天制芯片。”
非相關(guān)多元化，可以實(shí)行多品牌管理，這就好比一個(gè)具有資金鏈條連接起來，但相互之間沒有其它任何關(guān)聯(lián)的項(xiàng)鏈，形成一個(gè)以主導(dǎo)品牌為主體的鏈網(wǎng)式產(chǎn)業(yè)圈。事實(shí)證明，非相關(guān)多元化，采取多品牌管理是最為明智的。
非相關(guān)多元化的多品牌管理，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)品牌文化共享和管理渠道分治的原則。一個(gè)企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域新行業(yè)，消費(fèi)者對(duì)其主導(dǎo)品牌的認(rèn)知度有多少，在產(chǎn)品的渠道建設(shè)上又有多少優(yōu)勢(shì)，都有著不可忽視的作用。多元化業(yè)務(wù)組合是以資源為基礎(chǔ)，而不是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，離主業(yè)“近”的“相關(guān)多元化”投資不但效率高，成功的幾率也比較大。比如，海爾進(jìn)入空調(diào)、彩電行業(yè)，雖然業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，但新舊業(yè)務(wù)之間還是有許多共享資源。大部分技術(shù)人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場(chǎng)渠道、采購(gòu)供應(yīng)渠道、售后服務(wù)渠道都可以兼容。但是如果進(jìn)入IT行業(yè)則沒有共享的資源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是還可能會(huì)損壞自己的金子招牌。
【摘要】企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的重要手段，但一些企業(yè)因?yàn)閷?shí)施多元化戰(zhàn)略而敗走麥城，文章在對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略失敗的原因進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析的基礎(chǔ)上，提出了成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)采取的策略，為擬實(shí)施此戰(zhàn)略的企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供有益的啟迪。
【關(guān)鍵詞】多元化；核心競(jìng)爭(zhēng)力；戰(zhàn)略
20世紀(jì)70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。多元化經(jīng)營(yíng)作為一種戰(zhàn)略選擇，為許多國(guó)際大型企業(yè)成功應(yīng)用，帶動(dòng)了企業(yè)的高速發(fā)展。20世紀(jì)80年代中國(guó)企業(yè)也躍躍欲試，在各個(gè)行業(yè)紛紛開展多元化擴(kuò)張。20世紀(jì)90年代以后不少通過多元化經(jīng)營(yíng)形成的大產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)問題，許多企業(yè)在多元化的道路上付出了巨大的代價(jià)。為數(shù)不少的企業(yè)因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略而折翼而歸，或在落花流水中倒下，多元化的熱潮也開始消退。據(jù)《中國(guó)企業(yè)報(bào)》2006年8月8日?qǐng)?bào)道，中國(guó)企聯(lián)近日公布一份關(guān)于中國(guó)失敗企業(yè)之原因分析的研究報(bào)告，這份報(bào)送國(guó)務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和中央財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的報(bào)告說，在所搜集的失敗企業(yè)案例中，絕大多數(shù)敗于多元化。三九、德隆、三株等企業(yè)被認(rèn)為是多元化失敗的典型案例。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成敗，不僅取決于多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理模式的選擇，在很大程度上也與實(shí)施多元化戰(zhàn)略的具體策略有密切關(guān)系。如果一個(gè)企業(yè)選擇了正確的多元化戰(zhàn)略管理模式，則多元化戰(zhàn)略的效果就與實(shí)施多元化戰(zhàn)略過程中的所采取策略有密切的關(guān)系。在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，如果所采取的策略不當(dāng)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略根本就很難成功。為了保證多元化戰(zhàn)略成功實(shí)施，應(yīng)當(dāng)做到：
一、科學(xué)的進(jìn)行環(huán)境條件的分析研究，確定實(shí)施多元化戰(zhàn)略的前提條件
企業(yè)要成功實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須具備充分的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。我國(guó)的一些企業(yè)在沒有對(duì)所處的環(huán)境條件進(jìn)行科學(xué)分析論證的情況下，采取大規(guī)模的“非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)”，不僅使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理由于進(jìn)入全新領(lǐng)域易產(chǎn)生決策的失誤，而且相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)的變革也加大了管理和協(xié)調(diào)的難度和成本。使企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略后由于資源的分散直接造成財(cái)務(wù)危機(jī)，繼而導(dǎo)致全線潰敗。對(duì)外部環(huán)境的研究，主要分析社會(huì)需求的發(fā)展變化、新技術(shù)革命對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的不斷演變等；內(nèi)部條件主要分析企業(yè)內(nèi)未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業(yè)務(wù)的能力、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)中是否具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)行多元化能否提高企業(yè)的資本收益水平、多元經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)與當(dāng)前的主業(yè)是否密切相關(guān)，目前的主業(yè)是否有足夠的品牌影響力、企業(yè)是否有充分的人才儲(chǔ)備和科學(xué)的管理方法，只有對(duì)外部環(huán)境與內(nèi)部條件進(jìn)行了充分的分析研究，才能做到審時(shí)度勢(shì)，為企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供科學(xué)的依據(jù)。
二、科學(xué)選擇多元化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)入領(lǐng)域，把握實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)
企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇很大程度上決定了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的成功與否。企業(yè)進(jìn)行多元化時(shí)要在現(xiàn)有資源和能力的基礎(chǔ)之上的選擇，而不能哪個(gè)行業(yè)領(lǐng)域利潤(rùn)高就進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)。要選擇正確的進(jìn)入領(lǐng)域，要求做到：（1）要對(duì)新進(jìn)入經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展前景進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)。（2）科學(xué)預(yù)測(cè)企業(yè)原有資源的運(yùn)用效果。（3）所選擇的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域應(yīng)有利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重復(fù)建設(shè)。（5）避免企業(yè)投資膨脹，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮投資的機(jī)會(huì)成本。（6）在選擇經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域時(shí)要避免盲目的多元化。（7）應(yīng)盡可能進(jìn)入與主業(yè)的相關(guān)性較強(qiáng)的行業(yè)。這對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗往往起關(guān)鍵作用。（8）盡可能選擇熟悉的領(lǐng)域。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不僅選擇好所要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，還需要把握多元化發(fā)展的時(shí)機(jī)。國(guó)內(nèi)很多知名企業(yè)那么短命的原因就在于開始企業(yè)多元化的時(shí)間選擇不當(dāng)，不同程度地犯了“過早多元化”的錯(cuò)誤，在其盲目多元化的背面，就是在時(shí)機(jī)不成熟的情況下實(shí)行跨越發(fā)展。
現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)往往在企業(yè)原來產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展、市場(chǎng)也尚可進(jìn)一步拓展時(shí)，為其他領(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產(chǎn)業(yè)，結(jié)果勢(shì)必削弱原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭，而原產(chǎn)業(yè)可能恰恰是其企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。并且，新進(jìn)入的行業(yè)也需要有一定的技術(shù)、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時(shí)的多元化發(fā)展可能是新的產(chǎn)業(yè)未發(fā)展好，原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域又被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占，結(jié)果得不償失。
三、建立具有強(qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化，從而通過公司的共同理念降低管理成本
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理，任何一個(gè)企業(yè)都需要建設(shè)具有自身特色并符合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化體系。一些企業(yè)通過企業(yè)間的聯(lián)合、兼并、購(gòu)買等方式實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張，這種擴(kuò)張方式不僅涉及產(chǎn)品、技術(shù)、人員、管理方式、資金運(yùn)作方式等方面的整合，還包括企業(yè)間文化的整合。因?yàn)檫@種擴(kuò)張方式進(jìn)行跨行業(yè)的出擊，往往會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，這種沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往是致命的，如不在企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)模式上加以整合，極容易使企業(yè)定位迷失，可能會(huì)因“內(nèi)耗”導(dǎo)致
兩敗俱傷。企業(yè)要想通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成功的提升和跨越，要做好企業(yè)文化的對(duì)接、提升和跨越。在文化整合過程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)摒棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并實(shí)際穩(wěn)妥地推行，（下轉(zhuǎn)第35頁(yè)）（上接第63頁(yè)）使之達(dá)到真正的融合狀態(tài)。
四、不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
造成我國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴(kuò)張無(wú)度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)；簡(jiǎn)單套用西方投資組合理論等，往往只關(guān)注多元化的業(yè)務(wù)組合，而忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢(shì)被削弱了或者是沒有了，而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒有形成。這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展顯然是極其不利的，以致于使我國(guó)很多企業(yè)都走上覆滅的道路。核心競(jìng)爭(zhēng)力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識(shí)和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的集合知識(shí)與技能。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)。首先核心競(jìng)爭(zhēng)力為基點(diǎn)的多元化戰(zhàn)略能夠進(jìn)一步保證企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力。其次核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)槠髽I(yè)提供進(jìn)入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力，能夠保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的延伸。再次，核心競(jìng)爭(zhēng)力為基點(diǎn)的多元化能夠推動(dòng)企業(yè)的資源共享并強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同和資源共享能夠使組合中的一個(gè)企業(yè)比作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)有更高的盈利能力。最后核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的獨(dú)特性，不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和復(fù)制。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力作為第一目標(biāo)，并視作為企業(yè)的生命，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。
關(guān)鍵詞:多元化;企業(yè);哈慈
中圖分類號(hào):C93
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1672-3198(2010)17-0294-02
1 序論
自美國(guó)著名戰(zhàn)略管理專家安索夫于20世紀(jì)50年代提出了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念之后,企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為企業(yè)成長(zhǎng)的重要戰(zhàn)略行為受到理論界和企業(yè)界的關(guān)注。在管理實(shí)踐中,國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)在發(fā)展到一定程度的后都紛紛開始考慮多元化擴(kuò)張,他們這么做的原因在于認(rèn)為多元化戰(zhàn)略具有其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),如有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo);分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);獲得協(xié)同效應(yīng)等。在現(xiàn)實(shí)中,的確有很多國(guó)際性的大企業(yè)通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略取得了令人驚異的成績(jī),尤其是20世紀(jì)60年代,西方諸多公司實(shí)施多元化戰(zhàn),進(jìn)行跨行業(yè)、跨地域的擴(kuò)張,取得了很大的成功。但是也有很多企業(yè),包括我國(guó)的一些企業(yè)在多元化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中遇到了困難和挫折,甚至是敗走麥城。本文以哈慈為案例,來分析其多元化戰(zhàn)略失敗的原因。
2 企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的原因
(1)最大限度地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì),獲取最大利潤(rùn)。利潤(rùn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)永恒的動(dòng)力,企業(yè)利潤(rùn)的追求是無(wú)止境的,當(dāng)一種業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展不能滿足企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的追求時(shí),企業(yè)便會(huì)介入其它業(yè)務(wù),通過多元化經(jīng)營(yíng)以獲得更大的利潤(rùn)。另一方面,經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變,常常會(huì)涌現(xiàn)出一些高利潤(rùn)的行業(yè),這些行業(yè)對(duì)社會(huì)資源有著較大的吸引力,它們促使了一些企業(yè)的多元化。
(2)充分合理地利用企業(yè)資源能力,發(fā)揮企業(yè)能力優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在經(jīng)歷了一定時(shí)期的發(fā)展后,會(huì)逐漸積累一定的資源或能力,這些能力可能蘊(yùn)藏在企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷、組織等各個(gè)方面,且各種能力的發(fā)展是不平衡的,在專業(yè)化單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況下,一些獲得較大發(fā)展的能力會(huì)因?yàn)榱硪恍┌l(fā)展不充分的能力的限制而難以獲得充分的利用,產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”,這些能力可能會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因而難以通過市場(chǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)移,企業(yè)因此出現(xiàn)了能力運(yùn)用不充分的狀況。通過多元化經(jīng)營(yíng),能使一部分剩余能力得到較充分的利用,使企業(yè)獲取更大的收益。
(3)分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),保持企業(yè)取得穩(wěn)定收益。多元化經(jīng)營(yíng)能夠使企業(yè)避免將“所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”,通過業(yè)務(wù)組合分散風(fēng)險(xiǎn)。但是,多元化經(jīng)營(yíng)分散風(fēng)險(xiǎn)的能力仍是一個(gè)需要進(jìn)一步研究的問題。多元化業(yè)務(wù)組合不同于資本市場(chǎng)的多元化組合。
(4)實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的成長(zhǎng),擺脫某一種產(chǎn)品市場(chǎng)的有限性對(duì)企業(yè)發(fā)展的限制。不同的產(chǎn)業(yè)有著不同的生命周期。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)的企業(yè),其企業(yè)的發(fā)展將受到單一業(yè)務(wù)的生命周期的影響,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展受到限制。通過多元化經(jīng)營(yíng),企業(yè)能夠在一定程度上擺脫這種限制,從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。
(5)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。多元化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)運(yùn)作延伸到多個(gè)領(lǐng)域,不同的領(lǐng)域使企業(yè)培養(yǎng)出不同的能力,企業(yè)能力得到增強(qiáng),在企業(yè)并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。
3 剖析哈慈實(shí)施多元化戰(zhàn)略失敗的原因
3.1 哈慈的多元化道路
專業(yè)化經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)的企業(yè),其企業(yè)的發(fā)展將受到單一業(yè)務(wù)的生命周期的影響,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展受到限制。通過多元化經(jīng)營(yíng),企業(yè)能夠在一定程度上擺脫這種限制,從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。短命,產(chǎn)品短命,企業(yè)短命,這是我國(guó)保健品行業(yè)宿命般的流行病。而作為保健品起家的哈慈高管層普遍在思想和潛意識(shí)中接受了保健品短命的宿命觀,也因此自然的選擇了多元化道路。
為了分散風(fēng)險(xiǎn),1998年哈慈通過獨(dú)家美國(guó)V26減肥沙琪進(jìn)入保健品領(lǐng)域,1999年哈慈兼并雙鴨山制藥廠進(jìn)入制藥領(lǐng)域,并成功開發(fā)了哈慈小兒驅(qū)蟲消食片。哈慈的多元化似乎一發(fā)不可收拾,相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。其中哈慈在“綠色豬肉”產(chǎn)業(yè)上投入尤甚,總計(jì)投入1.96億元;與此同時(shí),投資3000多萬(wàn)元于哈爾濱金國(guó)旅游項(xiàng)目;投資1000多萬(wàn)元于上海哈慈大藥房;投資1000萬(wàn)元于山東生態(tài)農(nóng)業(yè)項(xiàng)目;投資802萬(wàn)元于煙臺(tái)貴賓酒廠;投資302萬(wàn)元于阿城食品廠;投資900萬(wàn)元于天津保健品廠;投資5000萬(wàn)元于南京分公司;投資一億元于飼料廠等等。
3.2 哈慈多元化道路失敗的原因
3.2.1 缺乏科學(xué)的分析論證,盲目進(jìn)入不相關(guān)的領(lǐng)域
企業(yè)在具體選擇什么類型的多元化戰(zhàn)略的時(shí)候必須考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部條件,特別是制度環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境。
在缺乏科學(xué)的分析論證下,哈慈幾乎同時(shí)向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域、食品行業(yè)和旅游業(yè)大舉進(jìn)軍。相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。上馬的項(xiàng)目都沒有經(jīng)過認(rèn)真和細(xì)致的調(diào)查和研究,看著好就上,覺得行就干,罔故市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)狀況、不管公司資源是否適應(yīng)和配套,不論新行業(yè)自身的特征和要求。而其中絕大部份與公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)并沒有任何的聯(lián)系,多元化經(jīng)營(yíng)不能享受到范圍經(jīng)濟(jì)帶來的成本降低或者凈利潤(rùn)的上升,相反,哈慈把有限的資源分散在眾多的投資金項(xiàng)目中,使得主營(yíng)業(yè)務(wù)也因此受到影響,五行針業(yè)務(wù)出現(xiàn)明顯的下滑趨勢(shì)。
3.2.2 在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí),忽略企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與提高
核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域的技術(shù)和技能,而且還是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的重要手段。很多成功進(jìn)行多元化的企業(yè)在不斷推出各種新產(chǎn)品、新技術(shù)時(shí),都在圍繞核心技術(shù)做文章,都是核心產(chǎn)品、核心技術(shù)的自然延伸,如索尼公司的微型化技術(shù)、NEC的數(shù)字技術(shù)、摩托羅拉的無(wú)線電通訊技術(shù)等都是這些企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)所依賴的核心技術(shù)。可見,多元化經(jīng)營(yíng)的成功實(shí)施需要具備企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力這一基本條件。
造成哈慈多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多,而忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢(shì)被削弱了或者是沒有了,而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒有形成,以至于使很多企業(yè)都走上覆滅的道路。在1999年后哈慈集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)哈慈五行針出現(xiàn)了明顯的下滑趨勢(shì),2000年滑坡已經(jīng)不可遏止的情況下,哈慈沒有把資源有在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與提高上,重視企業(yè)的研發(fā),開發(fā)出新的保健產(chǎn)品。雖然在這兩年間V26減肥沙淇與哈慈驅(qū)蟲消食片彌補(bǔ)了一些哈慈五行針利潤(rùn)的下降,但仍舊不可阻擋五行針業(yè)務(wù)的下滑給哈慈帶來的損失。當(dāng)一個(gè)公司對(duì)自己的定位是什么都要做的時(shí)候,顯然它已經(jīng)完全迷失了方向,已經(jīng)沒有什么核心能力可言。在消費(fèi)者心目中培育起的品牌形象也就越越來越泛化了,模糊了。一個(gè)喪失了核心能力的企業(yè),在市場(chǎng)上就不會(huì)再有競(jìng)爭(zhēng)力。
3.2.3 企業(yè)規(guī)模過度膨脹、資金鏈斷裂,導(dǎo)致企業(yè)瞬間坍塌
許多企業(yè)都向熱衷于多元化戰(zhàn)略,認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)企業(yè)擴(kuò)張的必由之路,是賺錢的良方,但大多數(shù)企業(yè)往往是在目標(biāo)不明的情況下,控制不好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏,甚至利用現(xiàn)金流去搞其它的多元化投資,從而導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)問題,甚至出現(xiàn)滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)局。
隨著哈慈盲目性多元化的發(fā)展,那些與主業(yè)無(wú)關(guān)的新增項(xiàng)目不僅對(duì)提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)濟(jì)于事,反而分散了哈慈有限的資源,使哈慈在主業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面投入嚴(yán)重不足,難以維持正常經(jīng)營(yíng)需要。正如原哈慈副總何坊曾經(jīng)對(duì)媒體表示的那樣,“哈慈投資綠色豬肉項(xiàng)目需要龐大的物流體系跟進(jìn),需要龐大的資金支持,而哈慈哪來這些資金?”
3.2.4 不斷擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模,企業(yè)管理卻滯后
隨著多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大,集團(tuán)化管理成為必然。但如果企業(yè)的集團(tuán)化管理能力沒有跟上,無(wú)法整合集團(tuán)的資源,就難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì),集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作,管理失控也就在所難免。多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)面對(duì)多個(gè)產(chǎn)業(yè)和多個(gè)市場(chǎng),管理體系復(fù)雜,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和水平必須達(dá)到一定的高度,才能在管理上足以駕馭集團(tuán)向多元化延伸和發(fā)展。但實(shí)踐證明,許多企業(yè)往往因?yàn)椴扇《嘣瘧?zhàn)略而大大超出企業(yè)的管理能力,導(dǎo)致企業(yè)缺乏有效的業(yè)務(wù)整合能力和管理能力,從而導(dǎo)致企業(yè)的裂變或衰敗。
哈慈收購(gòu)的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠,缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網(wǎng)絡(luò)資源、缺乏醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)的高素質(zhì)專業(yè)人才。收購(gòu)的過程很快且價(jià)格低廉,但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價(jià)。操盤新項(xiàng)目的班子都是哈慈“老人”,這是一群為哈慈發(fā)展立下過汗馬功勞的人,但同時(shí)也是經(jīng)驗(yàn)主義嚴(yán)重和自身綜合素質(zhì)不高的干部,他們無(wú)不將哈慈運(yùn)作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業(yè)。哈慈進(jìn)入新行業(yè)后,面對(duì)新問題、新事物,它的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)機(jī)制、人才結(jié)構(gòu)和思想觀念等絲毫沒有與時(shí)俱進(jìn),憑著經(jīng)營(yíng)保健品的三板斧在新行業(yè)中包打天下,結(jié)果可想而知。
由于項(xiàng)目本身的缺陷和缺乏專業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,哈慈上馬的非保健品項(xiàng)目除了七河源大米因經(jīng)理個(gè)人的能力和東北大米固有的市場(chǎng)號(hào)召力而保持著相對(duì)穩(wěn)定的銷售和微薄的利潤(rùn)外,其它的產(chǎn)品或根本就沒有上市(如茶葉項(xiàng)目),或上市即死亡(如綠色蔬菜項(xiàng)目),或收回投資遙遙無(wú)期(如綠色豬肉項(xiàng)目),或慘敗市場(chǎng)導(dǎo)致巨額虧損(如藥業(yè)、旅游和旅游產(chǎn)品項(xiàng)目)。
4 結(jié)論
對(duì)于哈慈多元化戰(zhàn)略失敗原因的分析中,我們知道多元化戰(zhàn)略雖然有著它喜歡誘人的優(yōu)點(diǎn),但是很難籠統(tǒng)地說多元化戰(zhàn)略一定是一種成功的戰(zhàn)略,或者一定是一種失敗的戰(zhàn)略。但是實(shí)際中,一些企業(yè)因多元化經(jīng)營(yíng)取得了極大的成功,有的企業(yè)因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)而陷入困境,甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。可見,多元化經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)比人們想象的更復(fù)雜,它似乎更像是一門藝術(shù)。掌握這門藝術(shù)取決于企業(yè)的決策者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的清醒的認(rèn)識(shí),對(duì)市場(chǎng)未來發(fā)展準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。
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關(guān)鍵詞：公司價(jià)值；多元化戰(zhàn)略；管理激勵(lì)；股東的成本
中圖分類號(hào)：F830．9
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1002―2848―2006(02)―0001―10
一、引 言
國(guó)內(nèi)不少上市公司追求多元化經(jīng)營(yíng)模式，試圖 通過多元化，擴(kuò)大公司的規(guī)模，使公司走上健康穩(wěn)定 發(fā)展的道路。然而，現(xiàn)實(shí)卻讓人們看到實(shí)行多元化 戰(zhàn)略使許多公司走上了加速陷入財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn) 危機(jī)之路。巨人集團(tuán)、德隆集團(tuán)和三九集團(tuán)等都是 非常鮮明的失敗案例。
我國(guó)的資本市場(chǎng)中退出機(jī)制不健全，即使公司 經(jīng)營(yíng)不佳，資不抵債，也不可能立即退出這一市場(chǎng)， 有人為的緩沖地帶。上市公司為了不被市場(chǎng)淘汰， 往往利用資產(chǎn)重組這一手段，制造市場(chǎng)題材，形成多 元化投資。同時(shí)多元化帶有明顯的行政色彩，經(jīng)理 層更多追求的是與他們政治目標(biāo)相一致的經(jīng)濟(jì)目 標(biāo)，多元化往往被經(jīng)理層用來作為發(fā)展自己的工具。 通過多元化將公司在短期內(nèi)做大，經(jīng)理層就可以得 到與其公司規(guī)模相匹配的補(bǔ)償。尤其在內(nèi)部人控制 比較嚴(yán)重的公司，經(jīng)理層往往采取最有利于自己的 成長(zhǎng)方式，多元化便成為他們的首選方式。
在我國(guó)上市公司中，管理層的薪酬主要包括貨 幣薪酬、持股、在職消費(fèi)和政治升遷等其他激勵(lì)(陳 冬華、陳信元、萬(wàn)華林)。自1998年以來，我國(guó)對(duì) 高管人員的薪酬制度進(jìn)行了較大的調(diào)整。但是，高 管人員的薪酬結(jié)構(gòu)還不合理：高管人員持股比例較 低，零持股現(xiàn)象嚴(yán)重，而且這種現(xiàn)象還有上升的趨 勢(shì)。在工資和獎(jiǎng)金不足的情況下，經(jīng)理層的收益主 要來自于資源的控制收益和在職消費(fèi)。世界各國(guó)經(jīng) 營(yíng)者的收入多由市場(chǎng)自發(fā)調(diào)節(jié)，而我國(guó)對(duì)高管人 員的薪酬實(shí)行管制，高管人員的收入與企業(yè)職工 工資水平掛鉤。在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，國(guó)有股占優(yōu)勢(shì) 控股的地位。作為大股東的國(guó)有股東，由于其投資 主體或股份持有者不明，導(dǎo)致其對(duì)公司的監(jiān)控非常 弱。股票市場(chǎng)投資者中以中小股民為主，他們沒有 積極性對(duì)公司實(shí)行主動(dòng)監(jiān)控，結(jié)果造成經(jīng)營(yíng)管理者 的內(nèi)部人控制和“一股獨(dú)大”現(xiàn)象。
目前多元化的有關(guān)結(jié)論主要來自美國(guó)數(shù)據(jù)，反 映的是美國(guó)公司的行為和制度背景，美國(guó)之外的有 關(guān)多元化與管理層激勵(lì)的關(guān)系研究還很少，特別是 新興資本市場(chǎng)國(guó)家。我國(guó)獨(dú)特的市場(chǎng)條件下，西方 成熟理論的適應(yīng)性受到一定限制。我國(guó)特殊的缺席 背景決定了上市公司的多元化戰(zhàn)略與管理層激勵(lì)之 間的關(guān)系可能更為復(fù)雜。本文試圖從目前的證券市 場(chǎng)結(jié)構(gòu)和制度背景出發(fā)，擬對(duì)我國(guó)上市公司的多元 化戰(zhàn)略與管理層激勵(lì)之間的關(guān)系做一次經(jīng)驗(yàn)性驗(yàn) 證。結(jié)果表明：現(xiàn)金薪酬水平與公司價(jià)值負(fù)相關(guān)，高 管人員持股比例與公司價(jià)值之間是非線性關(guān)系，激 勵(lì)并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用；多元化對(duì)公司價(jià)值的 影響并不顯著。多元化是否有利于公司價(jià)值，取決 于公司其他方面的因素。當(dāng)控制了影響多元化的公 司內(nèi)部因素后，我們發(fā)現(xiàn)國(guó)有股占主導(dǎo)地位的公司， 多元化程度與激勵(lì)正相關(guān)。其中多元化程度與固定 的現(xiàn)金薪酬關(guān)系不大，二者之間是負(fù)向關(guān)系；多元化 程度與管理層持股比例之間是正向關(guān)系。多元化程 度與在職消費(fèi)正相關(guān)，多元化決策是管理當(dāng)局希望 從多元化中獲取更多的剩余收益和隱性的私人利 益；多元化程度與國(guó)有股所占的比例負(fù)相關(guān)，但這種 關(guān)系不顯著。而非國(guó)有股占主導(dǎo)地位的公司多元化 與在職消費(fèi)反方向變動(dòng)。
本文余下的部分是這樣安排的：第二部分是理 論分析；第三部分是樣本選取與變量的選擇；第四部 分是實(shí)證結(jié)果分析；最后一部分是結(jié)論。
二、理論分析
1．多元化與公司價(jià)值
近年來的研究認(rèn)為，平均來說，多元化的成本大 于其帶來的收益，即存在“多元化折價(jià)”現(xiàn)象，增加 公司的專業(yè)化程度可以提高公司的價(jià)值。Lang and Stulzc發(fā)現(xiàn)專業(yè)化公司的平均托賓的Q值要高出 樣本平均值的40％；Berger and ofekt發(fā)現(xiàn)行業(yè)多 元化可以減少公司價(jià)值的13％～15％，這種價(jià)值損 失是由于過度投資和跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)子公司造成的。 國(guó)內(nèi)研究多元化經(jīng)營(yíng)和公司價(jià)值的文獻(xiàn)并不 多，得出的研究結(jié)論不完全一致。劉力通過對(duì)多 元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)效益、公司價(jià)值之間的關(guān)系進(jìn)行實(shí) 證檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的程度和企業(yè)的經(jīng)營(yíng) 效益和資產(chǎn)負(fù)債率之間不存在相關(guān)關(guān)系。朱江對(duì) 多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行了定量分 析，發(fā)現(xiàn)多元化程度和其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間沒有顯著的 因果關(guān)系。金曉斌認(rèn)為上市公司多元化本身是中 性的。蘇冬蔚等認(rèn)為我國(guó)上市公司多元化出現(xiàn)溢 價(jià)現(xiàn)象。
2．多元化與成本
大量研究表明多元化是導(dǎo)致股東和經(jīng)理層之間 沖突的一個(gè)主要方面。由于經(jīng)理層沒有全部的 剩余索取權(quán)，他們有動(dòng)機(jī)謀求自身的利益。做出增 加他們自身效用但潛在地會(huì)減少公司價(jià)值的決策。 由于持有較多股份的經(jīng)理將面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)，通過 多元化來降低他們所持股份的風(fēng)險(xiǎn)。Amhud and Levc8)指出多元化是經(jīng)理們?yōu)榱私档退麄兊摹熬蜆I(yè) 風(fēng)險(xiǎn)”而進(jìn)行的。多元化經(jīng)營(yíng)的目的是為了獲取私 人利益，幫助他們建立一個(gè)龐大的公司帝國(guó)。Jens－ encQ)and$tulztz認(rèn)為多元化是經(jīng)理們以股東財(cái)富為 代價(jià)追求自身利益的結(jié)果。私人利益之一來自于聲 譽(yù)、好的職業(yè)前景和社會(huì)地位。私人利益之二來自 于管理層的尋租和壁壘效應(yīng)(Entrenchment Effects)。當(dāng)公司存在多余的或者自由現(xiàn)金流量時(shí)， 經(jīng)理們往往會(huì)傾向于過度投資，經(jīng)理們也能夠通過 一些特定投資來侵占股東的利益。由于多元化可以 使經(jīng)理們獲得與管理一個(gè)更大的公司相關(guān)的特權(quán)， 其報(bào)酬與公司的規(guī)模相關(guān)，他們從多元化中獲得的 私人利益要超過他們的私人成本。多元化也增加了 剝離公司資源的機(jī)會(huì)。在剝離公司資源的過程中， 經(jīng)理層也會(huì)得到私人利益。多元化符合經(jīng)理花錢而 不向股東支付股利的意圖。只有通過內(nèi)在或外在監(jiān) 督機(jī)制的壓力，管理者才會(huì)減少多元化。Shleifer andVishnyt、BergerandOfek認(rèn)為經(jīng)理們通過多元 化來加強(qiáng)壁壘效應(yīng)，他們認(rèn)為通過進(jìn)行與經(jīng)理技能 相匹配的投資活動(dòng)，經(jīng)理們?cè)黾恿伺c董事會(huì)討價(jià)還 價(jià)的能力，使解雇他們變得十分昂貴。May發(fā)現(xiàn) 當(dāng)CEO的個(gè)人財(cái)富較多地與公司的權(quán)益資本連在 一起時(shí)，他們會(huì)熱衷于使公司多元化的并購(gòu)。CEO 的個(gè)人財(cái)富和企業(yè)價(jià)值都與多元化程度成正比。 Denis et al發(fā)現(xiàn)內(nèi)部持股比例和外部持股比例越 高的公司，多元化程度越低。他認(rèn)為當(dāng)前的專業(yè)化
三、樣本選取與變量的選擇
1.樣本的選取
本文選取了2001～2004年公布財(cái)務(wù)報(bào)告的滬 市上市A股公司為研究樣本，研究中所采用的基礎(chǔ) 數(shù)據(jù)來源于天相數(shù)據(jù)庫(kù)、深圳市國(guó)泰安信息技術(shù)有 限公司合作開發(fā)的CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)。研究過程中使 用的多元化程度數(shù)據(jù)為作者自己整理，經(jīng)過計(jì)算機(jī) 校驗(yàn)，可以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。本文按照下列標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)原始樣本進(jìn)行篩選：①所選樣本公司必須在年報(bào) 中披露分行業(yè)資料或類似能區(qū)分其各行業(yè)營(yíng)業(yè)收入 的資料。②剔除金融類和公用事業(yè)類的上市公司。 ③采用按行業(yè)定義上市公司經(jīng)營(yíng)單元的辦法。將經(jīng) 營(yíng)單元定義為每一個(gè)業(yè)務(wù)收入占公司總銷售收入 5％以上的產(chǎn)品所在的行業(yè)為公司的一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元。 我們對(duì)這些公司進(jìn)行如下分類：以是否跨行業(yè)為標(biāo) 準(zhǔn)，將這些公司劃分多元化和專業(yè)化公司。如果公 司只在一個(gè)行業(yè)中經(jīng)營(yíng)，則為專業(yè)化公司，否則為多 元化公司。④剔除了數(shù)據(jù)不完整的上市公司。
2．變量的選擇
(1)公司價(jià)值。Morck、Shleifer、Vishny(1988)， BarclayandHoldemess(1989)、Zinga]es(1994)等都 使用Tobin’QCV來度量公司的價(jià)值。我們借鑒他們 的研究成果，用Tobin’Q來度量公司的價(jià)值。
(2)多元化程度。我們選擇多元化程度為解釋 變量。比較科學(xué)的多元化程度的度量指標(biāo)是SIC代 碼分類數(shù)據(jù)庫(kù)中公司各業(yè)務(wù)單元的銷售額、資產(chǎn)額 或利潤(rùn)額的比重來計(jì)算的多元化指數(shù)。我國(guó)進(jìn)行此 項(xiàng)研究顯得非常困難。本文在借鑒現(xiàn)有的研究成果 的基礎(chǔ)上，采取經(jīng)營(yíng)部門數(shù)(N)的自然對(duì)數(shù)(1A1) (N)和收入的熵指數(shù)(DT)(JacqueminandBerry， 1979)來度量多元化程度。
(3)管理層激勵(lì)水平。考慮到我國(guó)的特殊的制 度背景，我們采用前三名高管人員的現(xiàn)金薪酬之和 的自然對(duì)數(shù)LN、高管人員持股比例(1NSIDE) 兩個(gè)變量來作為管理層激勵(lì)水平的變量。
(4)在職消費(fèi)(AC)。高管人員的在職消費(fèi)一 般計(jì)入管理費(fèi)用，公司的高管人員往往通過辦公費(fèi)、 差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通迅費(fèi)、出國(guó)培訓(xùn)費(fèi)、董事會(huì) 費(fèi)、小車費(fèi)和會(huì)議費(fèi)等八項(xiàng)來報(bào)銷其私人支出。我 們按照陳冬華(2005)的做法，將在職消費(fèi)看作是上 述的相加。在現(xiàn)金流量表附注中找到上述信息，將 其相加即得在職消費(fèi)變量。
(5)控制變量。AggarwalWalking(1994)提出決 定高管人員薪酬的因素主要有公司規(guī)模、成長(zhǎng)性等。 我們選擇公司規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)、增長(zhǎng)性和股權(quán)結(jié)構(gòu)等 變量作為控制變量。(1)公司規(guī)模。S. S．Chen (2000)發(fā)現(xiàn)大公司比小公司更容易進(jìn)行多元化。 同時(shí)公司規(guī)模也被認(rèn)為是影響管理層薪酬的第二大 因素。由于大公司有更多的管理層次結(jié)構(gòu)，每一層 次都有一個(gè)薪酬差別。大公司的高級(jí)管理層的薪酬 將超過小公司的薪酬水平。Rajan and Zinde8都 把公司規(guī)模作為控制變量。我們按照此分析思路， 也把公司規(guī)模作為控制變量，并用公司總資產(chǎn)的自 然對(duì)數(shù)(LNA)來度量公司規(guī)模。(2)資本結(jié)構(gòu)。 西方的研究結(jié)論表明不同的資本結(jié)構(gòu)下最優(yōu)的經(jīng)營(yíng) 者報(bào)酬是不同的。高負(fù)債率公司的經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬業(yè)績(jī) 敏感性特別低。本文采用長(zhǎng)期資產(chǎn)負(fù)債率(LTD)來 度量公司資本結(jié)構(gòu)。且對(duì)資產(chǎn)和負(fù)債都采用賬面價(jià) 值。(3)增長(zhǎng)性。Myers認(rèn)為高成長(zhǎng)性公司對(duì)將 來的投資有更多的選擇權(quán)。如果高成長(zhǎng)性公司需要 外部權(quán)益融資來執(zhí)行這種選擇權(quán)，擁有大量債務(wù)的 公司可能會(huì)放棄這個(gè)機(jī)會(huì)。因此擁有較大增長(zhǎng)機(jī)會(huì) 的公司更容易發(fā)生成本。我們用主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 的增長(zhǎng)率(SC)來表示公司增長(zhǎng)性。(4)股權(quán)結(jié)構(gòu)。 以前的研究表明，外部大股東的出現(xiàn)和高層管理者 報(bào)酬之間是強(qiáng)相關(guān)性。我們將采用第一大股東所持 的股數(shù)(H1)來代表大股東的絕對(duì)控制程度；用第一 大股東與第二大股東持股比例之差(H1―H2)來代 表大股東的相對(duì)控制程度；國(guó)有股所占的比例 (GUOYOU)和法人股所占的比例(FAllEN)來代表 股權(quán)的性質(zhì)。
3．分析模型
由于本文數(shù)據(jù)是截面公司較多，而時(shí)期較少(4 年)的面板數(shù)據(jù)，分析重點(diǎn)為多元化戰(zhàn)略與管理層 激勵(lì)之間的關(guān)系。因此，本文選擇面板數(shù)據(jù)模型進(jìn) 行回歸。面板數(shù)據(jù)模型的優(yōu)點(diǎn)在于綜合考慮了截面 和時(shí)間序列兩方面包含的信息，同時(shí)又可以通過一 定的估計(jì)方法，克服兩種數(shù)據(jù)中容易出現(xiàn)的異方差、 序列相關(guān)和自相關(guān)性，估計(jì)的結(jié)果更有效。模型形 式為：
其中DUOYUAN表示多元化程度的變量，包括 多元化熵指數(shù)和經(jīng)營(yíng)的部門數(shù)；AC表示成本； LN(N)是經(jīng)營(yíng)的部門數(shù)目的自然對(duì)數(shù)，表示多元化 程度；JILl表示與管理層激勵(lì)有關(guān)的各變量；μ1
四、實(shí)證結(jié)果分析
1.一致性檢驗(yàn)
表1一致性的檢驗(yàn)結(jié)果顯示：托賓Q值均值為 1．29，中位數(shù)為1，07。在50％位數(shù)和90％位數(shù)之 間，Q值在1．07―1．887之間。前三位高管薪金之和 的平均數(shù)為50．36萬(wàn)，中位數(shù)為37萬(wàn)；總經(jīng)理董事長(zhǎng) 或總經(jīng)理持股比例平均為1，60％，中位數(shù)為0。在 50％位數(shù)和90％位數(shù)之間，其持股比例在0―0．1％ 之間。在職消費(fèi)平均為6．9％，中位數(shù)為22，81％； 表示多元化程度的熵指數(shù)平均為0．4983，中位數(shù)為 0．6087。在50％位數(shù)和90％位數(shù)之間，DT值在 0．6087―1．2534之間；公司平均從事2．90個(gè)行業(yè) 經(jīng)營(yíng)，中位數(shù)為3；第一大股東所占的比例平均為 47．52％，中位數(shù)為45．67％；第一大股東的絕對(duì)控 制程度平均為37．66％，中位數(shù)為37．67％；國(guó)有股 所占的比例平均為37．93％，中位數(shù)為44．26％；法 人股所占的比例平均為18．34％，中位數(shù)為3．18％； 其他控制變量的情況見表1。
表2變量之間的相關(guān)系數(shù)情況顯示：托賓Q與 前三名高管薪金之和顯著負(fù)相關(guān)，與規(guī)模、增長(zhǎng)性、 高管人員的持股比例和法人股所占的比例負(fù)相關(guān)， 與多元化程度和盈利能力顯著正相關(guān)，與大股東的 絕對(duì)控制程度、國(guó)有股所占的比例和顯著負(fù)相關(guān)；多 元化與前三名高管薪金之和、高管人員的持股比例 負(fù)相關(guān)，與成本、規(guī)模、大股東的絕對(duì)和相對(duì)控 制程度正相關(guān)；在職消費(fèi)與前三名高管薪金之和、高 管人員的持股比例、大股東的絕對(duì)控制程度和相對(duì) 控制程度、國(guó)有股所占的比例和法人股所占的比例 和規(guī)模顯著負(fù)相關(guān)，與多元化程度顯著正相關(guān)；與其 他控制變量的情況見表2所示。
2．多元回歸分析
我們的模型顯示了公司的價(jià)值、管理層激勵(lì)和 多元化程度之間的一種均衡。我們主要在以下兩個(gè) 方面進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)：公司價(jià)值、激勵(lì)與多元化之間的 關(guān)系；多元化與激勵(lì)之間的關(guān)系。我們的設(shè)計(jì)遵從 這樣的理論模型：管理當(dāng)局選擇的多元化程度是他 們所得到的激勵(lì)水平的函數(shù)，公司價(jià)值、多元化程度 和激勵(lì)相關(guān)。
(1)多元化、激勵(lì)與公司價(jià)值。這里我們主要 是檢驗(yàn)公司價(jià)值與激勵(lì)和多元化程度之間的關(guān)系。 我們使用的模型為：
是公司價(jià)值、激勵(lì)與多元化的實(shí)證檢驗(yàn)結(jié) 果。由表中的數(shù)據(jù)可以看出，模型都顯示高管人員 持股比例的系數(shù)為正(負(fù))，高管人員持股比例的平 方為負(fù)(正)，表示公司價(jià)值與高管人員持股比例之 間是非線性關(guān)系。前三名高管薪金之和變量系數(shù)為 負(fù)，表示公司價(jià)值與前三名高管薪金之和顯著負(fù)相 關(guān)。在沒有加入控制變量的模型中，公司價(jià)值與前 三位高管人員現(xiàn)金薪酬顯著負(fù)相關(guān)。各模型都顯示 公司價(jià)值與在職消費(fèi)顯著正相關(guān)，這與我們前面的 理論模型中的預(yù)測(cè)相反。加入控制變量后，普通的 OLS模型和固定效應(yīng)模型都顯示公司價(jià)值與增長(zhǎng)性 負(fù)相關(guān)，與大股東的絕對(duì)和相對(duì)控制程度、國(guó)有股所 占的比例、法人股所占的比例都顯著負(fù)相關(guān)，與資本 結(jié)構(gòu)、公司規(guī)模和盈利能力顯著正相關(guān)。在沒有加 入控制變量的模型中，普通的OLS和固定效應(yīng)模型 均顯示公司價(jià)值與前三位高管人員現(xiàn)金薪酬顯著負(fù) 相關(guān)。普通的OLS模型中公司價(jià)值與多元化程度之 間的關(guān)系不確定。到底多元化是否有利于公司價(jià) 值，不需要看其他方面的因素。公司價(jià)值與高管人 員持股比例之間是非線性關(guān)系。加入控制變量后， 普通的OLS和固定效應(yīng)模型都顯示規(guī)模、盈利能力 和資本結(jié)構(gòu)是顯著影響公司價(jià)值的控制變量。多元 化水平與公司價(jià)值之間在各模型中顯示出不同的關(guān) 系，但在職消費(fèi)在各模型中均對(duì)公司價(jià)值有顯著正 向影響。
(2)多元化程度與激勵(lì)。公司多元化戰(zhàn)略行為 會(huì)影響薪酬設(shè)計(jì)。多元化戰(zhàn)略要求賦予經(jīng)營(yíng)者廣泛 的行動(dòng)自由，傾向于對(duì)高管人員支付較高的報(bào)酬。 在均衡狀態(tài)下，多元化程度應(yīng)該與高管人員持股比 例正相關(guān)，較大的私人利益驅(qū)使管理當(dāng)局去增加多
結(jié)果顯示：模型均顯示多元化程度與前三 名高管薪金之和負(fù)相關(guān)；在普通OLS模型中，二者關(guān) 系顯著。多元化程度與高管人員持股比例之間是正 相關(guān)系。在職消費(fèi)與多元化程度正相關(guān)。
結(jié)果顯示：在沒有控制其它變量的情況 下，多元化程度與持股比例顯著正相關(guān)。加入控制 變量的普通OLS(面板數(shù)據(jù))模型中，多元化程度與 元化程度和要求較多的報(bào)酬。此時(shí)變量(1NSIDE)的 系數(shù)61為正；若基于分散其不可分散風(fēng)險(xiǎn)的角度考 慮，變量(1NSIDE)的系數(shù)6l應(yīng)該為負(fù)。實(shí)行多元化 戰(zhàn)略的企業(yè)采用了高水平、長(zhǎng)期化傾向的高管人員 薪酬組合。在這部分，我們主要檢驗(yàn)多元化程度與 激勵(lì)之間的關(guān)系。我們按照國(guó)有股所占的比例，以 30％為界，所占的比例大于30％的為國(guó)有股占主導(dǎo) 地位。我們使用的模型為：
在職消費(fèi)顯著正相關(guān)；多元化程度與國(guó)有股和法人 股所占的比例顯著負(fù)相關(guān)。在加入控制變量的固定 效應(yīng)模型中，多元化程度與薪金水平顯著負(fù)相關(guān)。 在非國(guó)有股占主導(dǎo)地位的公司，多元化與在職消費(fèi) 顯著負(fù)相關(guān)。按照前面的分析可知，如果多元化水 平發(fā)生變化的內(nèi)在來源是分散風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)因，那么多 元化水平發(fā)生變化的公司價(jià)值對(duì)激勵(lì)的反映就比沒 有經(jīng)歷這種變化的公司的大。從數(shù)量來看，β1+β2 應(yīng)該大于β1；如果多元化水平發(fā)生變化的內(nèi)在來源 是出于獲取私人利益的動(dòng)因，那么多元化水平發(fā)生 變化的公司的業(yè)績(jī)對(duì)激勵(lì)的反映就較弱。β1+β2應(yīng) 該小于β1。這與獲取私人利益的多元化的動(dòng)因相 一致。我們的研究結(jié)果與Aggarwal(2001)的結(jié)論。
五、結(jié) 論
本文主要從的角度解釋多元化的決策行 為。我們主要檢驗(yàn)了中國(guó)上市公司多元化與管理層 激勵(lì)之間的關(guān)系。
1．多元化、激勵(lì)與公司價(jià)值
與我們?cè)谇懊娴睦碚摲治鰰r(shí)所預(yù)計(jì)的有所不 一致。我們認(rèn)為公司多元化決策的驅(qū)動(dòng)因素自然也 不同于投資決策的驅(qū)動(dòng)因素。國(guó)有股占主導(dǎo)地位的 公司多元化決策是管理當(dāng)局既希望從多元化中獲取 私人利益，又希望分散其人力資本的風(fēng)險(xiǎn)；而非國(guó)有 股占主導(dǎo)地位的公司多元化決策是管理當(dāng)局希望分 散其人力資本風(fēng)險(xiǎn)的因素所驅(qū)使。 同，現(xiàn)金薪酬水平與公司價(jià)值負(fù)相關(guān)，高管人員持股 比例與公司價(jià)值之間是非線性關(guān)系。表明在我國(guó)目 前的制度背景下，由于合約的不完全，激勵(lì)并沒有發(fā) 揮其應(yīng)有的作用；多元化對(duì)公司價(jià)值的影響并不顯 著。多元化是否有利于公司價(jià)值，取決于公司其他 方面的因素。
在國(guó)內(nèi)，格力電器是一個(gè)專業(yè)化企業(yè)的典型。2011年，它實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入835.9億元，同比增長(zhǎng)37.5%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)52.45億元，同比增長(zhǎng)23%。與多元化的美的電器相比，格力電器的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依然很明顯。2011年，美的的空調(diào)收入為638億元，同比增長(zhǎng)32%；冰箱收入為114億元，同比增長(zhǎng)15%；洗衣機(jī)收入97.6億元，同比基本持平。
以格力空調(diào)占格力電器營(yíng)收的98%計(jì)算，去年它的空調(diào)業(yè)務(wù)營(yíng)入約為819億元，比美的空調(diào)多出181億元。格力預(yù)測(cè)，2012年，格力電器營(yíng)業(yè)收入有望超過美的冰、空、洗三大產(chǎn)品之和。這一預(yù)測(cè)并非不切實(shí)際，格力電器在2012年只需實(shí)現(xiàn)20%增長(zhǎng)，即可達(dá)成營(yíng)收1000億元的目標(biāo)，而美的電器增速已調(diào)整為個(gè)位數(shù)。
如果格力電器上述目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，則有望成為中國(guó)家電行業(yè)第三個(gè)“千億級(jí)”企業(yè)。不僅如此，格力空調(diào)銷量還有可能突破4000萬(wàn)臺(tái)大關(guān)，從而成為中國(guó)第一個(gè)、全球第二個(gè)沖頂“4000萬(wàn)量級(jí)”的企業(yè)。在彩電、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)四大傳統(tǒng)家電領(lǐng)域，過去只有三星彩電銷量超過4000萬(wàn)臺(tái)。
僅靠一種產(chǎn)品就實(shí)現(xiàn)了眾多同行企業(yè)多元化無(wú)法企及的目標(biāo)，格力的成就不由得令人贊嘆。那么，是什么讓格力電器能夠保持高速發(fā)展？換言之，格力成功的秘訣是什么？
人們傾向認(rèn)為，專業(yè)化道路是格力建立強(qiáng)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的根源。因?yàn)閷Ｗ⒂诳照{(diào)，格力空調(diào)從品質(zhì)到技術(shù)都達(dá)到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的高度，并最終贏得了市場(chǎng)的尊重。格力的成功促使人們重新審視它的專業(yè)化戰(zhàn)略，對(duì)專業(yè)化的偏見已到了必須打破的時(shí)候。前不久，格力電器總裁董明珠在接受媒體采訪時(shí)重申，格力堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略不變。
而中國(guó)企業(yè)家天生鐘情于多元化，他們總是擔(dān)心專業(yè)化會(huì)讓企業(yè)觸及“天花板”，不由自主地將企業(yè)觸角伸向四面八方。而“不要把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的投資理論，客觀上也為企業(yè)家的投機(jī)行為找到了理論依據(jù)。
專業(yè)化、多元化原本沒有優(yōu)劣之分，專業(yè)化有成功案例，多元化亦然。那么，我們?yōu)槭裁刺貏e強(qiáng)調(diào)中國(guó)企業(yè)需重新審視多元化呢？因?yàn)椋谶^去相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，中國(guó)企業(yè)家對(duì)多元化近乎狂熱崇拜，造成了較為嚴(yán)重的后果。
家電業(yè)是中國(guó)實(shí)施多元化戰(zhàn)略最為普及的行業(yè)，仍堅(jiān)守專業(yè)化的企業(yè)屈指可數(shù)。但是，真正建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化企業(yè)有幾家？幾乎沒有。即便像海爾、美的這樣率先邁過“千億門檻”的企業(yè)，仍沒有形成壟斷性優(yōu)勢(shì)。
中國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的失誤，最主要表現(xiàn)為進(jìn)入的領(lǐng)域多，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域少。以海爾為例，目前已進(jìn)入白電、黑電、數(shù)碼產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域，但除冰箱、洗衣機(jī)外，其他如空調(diào)、手機(jī)、電腦都表現(xiàn)不好。多元化唯一的好處在于能把企業(yè)短時(shí)間內(nèi)做大，這十分符合中國(guó)人“好面子”的心理。
多元化的局限性也顯而易見。企業(yè)的研發(fā)投入總是有限的，進(jìn)入的領(lǐng)域越多，分散在每個(gè)板塊的投入就越少，因此，多元化最易出現(xiàn)的問題就是“貪多嚼不爛”。格力的聰明在于它有自知之明，知道能干什么不能干什么，知道優(yōu)勢(shì)在哪里，劣勢(shì)在哪里，于是它選擇了做自己熟悉的事，“集中兵力，重點(diǎn)突破”。
而大多數(shù)的多元化企業(yè)不是這樣，它們往往是老板“腦子一熱”的結(jié)果，本來應(yīng)當(dāng)是審慎、理性的決策，最后變成了沖動(dòng)與激情。
實(shí)際上，多元化并不適合所有企業(yè)，更不適合企業(yè)所有發(fā)展階段，如果一家企業(yè)無(wú)法確保在它希望進(jìn)入的領(lǐng)域建立足夠強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該毫不猶豫地止步！
當(dāng)然，專業(yè)化也不是完美無(wú)瑕，一般來講，專業(yè)化公司規(guī)模都偏小，對(duì)于那些渴望把公司做得很大的企業(yè)，專業(yè)化需要他們耐得住沖動(dòng)。而專注于一個(gè)領(lǐng)域，更容易建立專業(yè)優(yōu)勢(shì)，并易于實(shí)現(xiàn)較為良好的盈利。
目前，仍有人擔(dān)心格力未來會(huì)觸及天花板。我認(rèn)為未來3-5年不會(huì)，理由如下：
首先，格力建立了較為強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，比如1赫茲變頻技術(shù)、高效離心式冷水機(jī)組、R290新冷媒空調(diào)等等，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了動(dòng)力。
其次，商用空調(diào)市場(chǎng)的快速崛起，成為格力新的企業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)，預(yù)計(jì)在格力空調(diào)的銷售結(jié)構(gòu)中，商用空調(diào)占比會(huì)越來越大，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也將隨之提升。
再次，格力國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)全面提速，海外市場(chǎng)將成為商用空調(diào)之后第二個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。依據(jù)規(guī)劃，最遲于2013年格力將在美國(guó)建廠，然后進(jìn)一步在歐盟建廠，國(guó)際市場(chǎng)對(duì)格力的貢獻(xiàn)率，將從目前的25%提升至50%甚至更多。
