時間：2023-06-02 09:59:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核評估方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
Abstract:The traffic engineering enterprise human resources achievements management may divide into the formulation achievements inspection plan, the implementation achievements system of examining and assessment, carries on the achievements appraisal, will inspect the result to utilize four aspects, but implemented specifically still faced many realistic difficult problems, might from the prominent achievements inspection variation, reasonable determination achievements inspection aspects and so on goal, selection science assessment method, reasonable selection drive content carry on the innovation.
關鍵詞：交通工程企業 人力資源 績效管理
key word:The traffic engineering enterprise human resources achievements manage
交通工程企業主要是從事交通、市政等工程建設的企業，相比于一般意義上的生產經營企業，這類企業實施人力資源績效管理的難度更大，必須進行創新，才能更好的推動績效管理制度的實施。
一、交通工程企業人力資源績效管理的基本現狀
總體來看，交通工程企業人力資源績效管理的基本流程是采取制定績效考核方案，實施績效考核制度，進行績效評估，將考核結果予以運用四大板塊。
1、制定績效考核方案
制定績效考核方案，是交通工程企業根據總體發展目標，發展戰略，結合企業各部門的實際工作情況，制定績效考核實施方案。首先，制定績效考核總體方案，這主要是包括績效考核的基本原則、指導思想、操作細則等，通過總體方案的制定來指導整個績效考核工作。其次，確定各種考核目標。這種目標包括主要針對經營管理層的總體發展目標，以及針對中層干部的部門考核目標，但由于有些部門的工作內容難以分割，在實施過程中這些部門的考核可能不會具體到人。再次，制定考核評價方法。在進行績效管理考核之前，必須采取公開的方法，將績效考核的方法向全體職工公開，以便他們了解考核的有關細節。最后，確定相關的獎懲制度。
2、推行績效考核制度
推行績效考核制度，就是將績效考核方案向企業的各個部門、各分公司進行詳細公布，包括績效考核的具體內容、考核的時間限度、考核的獎懲措施等方面。并對其中存在疑慮之處做出解釋，讓廣大干部職工在接受企業實施績效考核的決心與方案的基礎上，積極的按照方案的有關內容，參照自身工作的實際情況來確定自身的行動，最終使得績效考核體系能被企業的每個員工所接受。
3、進行績效評估
績效評估是指按照績效考核方案，在年終或者某一具體項目結束時，進行績效考核。由于交通企業的某些項目可能是夸年度的，因此這種考核的時間跨度并非一定按照年度來進行考核。績效評估，首先，按照評估方案的各項指標要求，詳細的測算相關部門、個人的工作績效，并將測算結果進行通報，以便確定考核是否存在誤差。其次，將測算結果與考核目標進行比較，確定是否達到預定的工作目標。
4、運用考核結果
運用考核結果，首先，在企業內部將全部考核結果進行比較，確定表現優秀的部門（下屬子公司）、個人，以及考核未達標的個人和組織，并將考核的結果予以公示，以確保考核的公開公平公正。其次，確定激勵制度。企業根據自身的經濟實力，選擇可供選擇的激勵內容，如職務、培訓、薪酬福利等，并按照考核的結果合理的確定激勵內容。再次，確定處罰內容。對于績效考核中未達到既定考核目標的組織和個人，要進行相應的處罰，以便確實發揮績效考核的作用。
二、交通工程企業人力資源績效管理面臨的現實問題
雖然交通工程企業人力資源績效管理已經走過了一段相當長的歷程，也取得了可喜的成績，但仍然面臨績效管理的目標設定有待完善、激勵手段有待增多、總體效果有待提高等現實難題。
1、績效管理的目標體系還有待進一步完善
績效管理的目標體系有待進一步完善，主要是指現行的目標體系中同一層次的干部職工之間差異性過小，甚至沒有差異。而不同層次的職工之間，除個別崗位外，差異性也還顯得不夠。此外，各類技術型、管理型特殊人才的考核目標體系沒有凸顯。特別是，由于交通工程企業大部分為國有企業，這種國家屬性使得在實施績效管理時，難以通過大力度的激勵內容來設置考核目標，這也限制整個績效考核體系的完善。
2、績效考核的激勵手段有待增多
績效考核的激勵手段有待增多，主要是指現行的與績效管理向對應的激勵內容不夠，交通工程企業采用較多的是對于某一項目，根據項目金額、項目完成情況來確定激勵的內容，但對于股權激勵等現代激勵手段則基本不采用。特別是，由于大多數交通工程企業都屬于地方性企業，績效考核的激勵手段多與地方經濟發展情況密切相關，從而使得創新性的激勵行為不多。
3、績效管理的總體效果有待提高
績效管理的總體效果有待提高，主要是指交通工程企業在實施績效管理過程中，由于難以打破現有的利益鏈條，難以從根本上突破現有的人力資源管理體系，從而在實施人力資源績效管理時更多的采取循序漸進的模式，這就使得實施績效管理后職工的總體收入等變化不大，難以達到預定的激勵效果，也難以對企業的整體業績產生重大影響。
三、創新交通工程企業人力資源績效管理的對策建議
創新交通工程企業人力資源績效管理，可以從突出績效考核的差異化、合理確定績效考核目標、選取科學的評價方法、合理選取激勵內容等方面著手。
1、加強崗位分析突出績效考核的差異化
首先，要對企業內部各部門、各崗位的工作內容、工作強度、崗位所需的工作技能等進行分析，并在企業內部進行定性的比較，從定量的角度確定各崗位的工作強度。其次，要突出室外作業與室內作業的差異性。由于交通工程企業有很大一部分職工是采取室外作業的方式來進行工作，甚至是到郊野進行工作，這種工作條件的差異性必須進行區分。同時，在戶外作業內部，也需要根據具體的工作內容不同而進行有效的區分，如可以將交通工程從公路、橋梁等方面進行劃分后確定考核目標。
2、多角度分解合理確定績效考核目標
績效考核目標的確定，既要具有激勵效果，又不能過高。首先，要根據企業過去幾年甚至十幾年的發展歷程來確定考核目標。通過分析企業各項指標的平均增速，近年來的發展速度的變化，并分解到各個部門、相關工作崗位，以此來確定考核目標。其次，要根據我國近年來交通工程發展情況及發展趨勢來確定考核目標。由于近年來我國大力投資于基礎設施建設，這為企業的發展提供了良好的環境，在設立考核目標時必須要考慮這種外在環境的變化。再次，要根據企業的發展戰略制定考核目標。要在企業長遠發展戰略的指導下，將長遠發展目標進行分解，以此來確定短期內的績效考核目標。
3、選取科學的評價方法確保考核結果公開公平公正
績效考核最重要的一個方面在于考核結果的公開公平公正。首先，要選取科學的績效考核評價方法。由于實際考核中必須便于計算、便于量化操作，因此考核的方法也必須簡單可行。因此，可以采用加權平均法這種簡易的操作方法。其次，要把握各指標的權重這一關鍵。要通過廣泛征求相關崗位職工、中層干部、決策層的意見，根據各項工作內容的勞動強度、對企業發展的重要程度等來確定指標的權重。再次，要注重考核結果的公開性。在整個考核過程中，都要接受職工的監督與問詢，對于存在疑惑之處要進行解釋，以便使得績效考核的結果能被廣泛運用，且不會引起職工的不滿情緒。
參考文獻：
[1]李衛.企業人力資源績效管理體系研究[J].財會研究，2010（11）：54-56
【關鍵詞】農村教師績效管理對策
1.績效考核在學校人力資源管理中的重要意義
黨的十七大已將科學發展觀寫入。學校落實科學發展觀，關鍵是人才培養的提高，而培養質量的提高，必須建立一支過硬件的教師隊伍。各教育部門、學校十分關注和重視績效管理，并把它作為提高教師質量的一種重要手段。其教師個體素質的高低和整體水平的強弱，直接關系到辦學水平的優劣，教師績效的考核是學校人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作。教師績效考核管理主要體現在，組織的整體運作效率和價值創造依賴于各部門、各成員的績效表現，同時績效考核的結果在教師的崗位設置、培訓開發、薪酬發放、晉升選拔等方面也有重要的指導意義。《湖北省義務教育階段學校教職工績效考核工作實施意見（試行）》指出從2009年實施績效工資，建立完善的績效考核評價體系，充分調動廣大教職工奉獻教育的積極性，各區教育局根據省廳文件精神制定了義務教育階段教職工績效考核工資考核的實施意見，區局要求各校在拿出符合自己校情的績效考核方案，各校根據考核結果兌現績效工資，在整個績效管理考核過程中暴露了許多問題，出現了結果與目標偏離軌道的情況，績效工資的發放未能達到應該收到的效能。
2.農村教師績效考核現狀及存在的問題
2.1對教師績效考核認識不足。教師績效考核結果作為績效工資分配的主要依據，并作為崗位聘用、職務晉升、培養培訓和表彰獎勵等方面的重要依據。因此績效考核是學校績效管理的有效前提，是優化學校人力資源配置與管理的有效前提，對教職工如果沒有完整的績效考核方案及辦法加以考核的話，那么這項工作就無從做起，更談不上人力資源管理的效能和效益，筆者發現很多農村中學的領導班子輕視此項工作，領導對績效考核不重視，精力都放在完成單位的工作任務上，只是在年底的時候隨便組織起一個考核小組，根本無視考核的質量，只是草草的從網上下載參考，制定了籠統的提綱性質的考核方案，在實際中也無法執行，還是回歸到了非規范化的管理軌道上來。還有部分學校考核方案堅持過去平均主義的考核方案，結果是教師績效工資平均化，大鍋飯重演，失去了績效考核的意義所在，未能體現績效考核的真正目的和原則，而其他部分學校做的就很好，充分利用績效管理這個手段為契機，優化學校管理模式，徹底打破平均主義真正體現優績優酬原則，達到了人力資源管理的真正目標。
2.2部分學校績效考核體系與程序不完善。具體表現在：
2.2.1績效管理系統性不強。現代績效管理理論認為，績效管理是一個完整的系統，由績效計劃、績效實施與管理、績效考核管理、績效反饋四個部分組成，這四個部分是環環相扣，缺一不可。而在一些事業單位，簡單地把績效考核管理當成了績效管理，缺少績效計劃、績效實施管理、績效反饋等環節。比如某區去年實施績效工資考核中緊緊圍繞了績效考核，大部分學校都忽視了其他幾個環節，比如忽視了績效計劃、績效反饋意見等環節，從而降低了績效管理的后續作用。
2.2.2績效指標體系分解不全。績效管理的一個重要環節就是績效指標的層層分解。根據單位的戰略目標和經營目標，明確各部門的工作職責和考核目標，在將職責和目標合理分解到每個職工身上，環環相扣，層層落實。這樣，只要所有職工的績效目標實現了，部門目標就可以實現，單位目標也就實現了。教育局緊緊考核了校長，很多學校緊緊考核了教師個人，匯總了教師個人得分，而忽視了對學校中間階層的考核管理，比如很多學校就忽視了對年級組、教研組、教務處，總務處、團支部、班主任、備課組組長等中間階層的考核，沒有分解績效考核指標體系，沒有實現績效考核的全面化。
2.2.3績效考核流程過于單一、不量化、不細化流于形式。教師參與度不夠，誤認為是一種懲罰性考核；評價者認識不足出現了偏差；學校績效考核管理中，教師在績效計劃、衡量標準考核辦法等方面參與不足，讓教師覺得績效考核是一種監督和懲罰的手段。績效管理指標的制定過程往往是上級下達的績效管理指標，少數學校緊緊以領導者的身份下發學校考核小組的文件，事先也沒有征求教師的意見，考核后的結果也沒有公示，好像給教師分配福利一樣的專制，讓教職工有不民主不平等的感覺和逆反心理，所以導致很多學校在績效考核、績效測評、績效兌現的環節上導致教師與學校考核小組對抗，教職工意見很大，這樣就大大降低了績效管理的積極作用，擴大了消極作用；在過去的工作實際中，對教師特別是對具體參與績效考評的中層管理人員缺乏必要的績效管理知識培訓和輔導。績效考評不僅取決于評價系統本身的科學性與可靠性，還取決于評價者的評價能力，評價者的任何主觀失誤或對評價指標和評價標準的認識誤差都會在很大程度上影響評價的準確性，進而影響人力資源管理其它環節的有效性，很多績效考核都是由學校中層領導參加考評的，部分領導執行考評時由于沒有對考核制度與辦法進行深入的了解導致的偏差；還有績效考核方法過于單一，缺乏量化細化，目前，還有許多學校使用更傳統的“得分”，然后加權平均作為最終結果，這種方法雖然簡單，這對評估結果的可靠性和有效性是一個大問題，采用過于簡單的方法來進行績效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影響，導致考核流于形式。
2.3績效考核存在的問題帶來的后果。
2.3.1嚴重影響評估工作效果，使得績效考核工作流于形式，讓學校無法了解的員工的實際情況，由此容易導致錯誤的決策。不利于科學管理；
2.3.2真實性受到質疑，影響績效考核的客觀公正性，也很容易形成教師曲解績效的作用，不利于調動員工的積極性和創造性，隨著績效工資的逐步實施，隨著學校人事制度的改革，崗位設置與管理的規范化，績效管理中常見的一些問題都逐步得到了解決；
2.3.3讓能者、勤者沒得公正的待遇與認可，讓平者、懶者留下了可乘之機，造成矛盾的根源。
3.改進農村教師績效考核的體系及對策
針對學校的特殊性，結合本區的實際情況，我認為，可以采取以下措施完善績效管理績效考核體系與對策：
3.1教師績效考核應該遵循科學的考評原則。
3.1.1尊重規律，以人為本。尊重教育規律，尊重教育人才成長規律。堅持教育以育人為本，以學生為主體；辦學以人才為本，以教師為主體。教師績效考核與其他事業單位相比有自己的規律和獨特性，要落實科學發展觀的以人為本的理念，實現教育為本的方針；
3.1.2以德為先，注重實績。堅持德才兼備、以德為先，把師德放在首位；注重教職工履行崗位職責的實際表現和貢獻。師德建設關系到教育領域的行風建設，關系到教育系統形象問題。根據教師遵守《中小學教師職業道德規范》情況，采取由教師自評和學校考評相結合的方式進行考核；
3.1.3激勵先進，促進發展。建立競爭激勵機制，鼓勵教師全身心投入工作，引導他們不斷提高自身素質和教書育人、管理育人、服務育人的能力。教學質量是農村學校的生命線，希望線。而提高教學質量的關鍵在于學校能否充分調動學校教師工作積極性，而提高教師的工作積極性的關鍵在于能否真正實現績效考評，體現優績優酬，多勞多得，并堅持向骨干教師、一線教師做出突出成績的教師傾斜；
3.1.4客觀公正，簡便易行。堅持實事求是、民主公開，科學合理、程序規范，講求實效、力戒繁瑣。上文提及的一些問題與違背此項原則有關，由此導致績效考核失靈，在績效考核中，尤其要做到公開、公正、公示，考評細則簡便易行，便于操作，便于考核小組量化成分值。
3.2建立完善的績效考核方案。績效考核還可與學校的年終考核有機的結合起來，還根據各部門、崗位的具體情況，把“德、能、勤、績、廉”這些指標進行量化和個性化，使得考核指標具有更好的科學性和可測性，領導結合我校實際情況和“德、能、勤、績、廉”五項大指標制定了一系列便于績效考核的方案細則和考核管理制度，比如班主任工作的考核，我校建立科學的方案，其工作量按照本校本學段教師基本工作量的50%核定，并可根據實際工作考核情況適當浮動。考核班主任可以采取學校和學生評議相結合的方式，參照附表1或附表2內容執行。
在具體兌現績效工資時，我校績效工資分配方案如下：教師績效考核包括師德考核與履職考核兩部分，共設100分，其中師德占10分，履職占90分，對本校教育教學突出的教師可設獎勵分。
還制作了教師績效考評分數統計表格，以便計算每一位教師的績效得分，結合教師每月考核情況，匯總教師學期考核結果，結合教師學期考核結果匯總年度考核結果，操作起來也簡便易行。我校去年績效考核平穩有序，收到了應有的考核效果。
3.3建立月考核與學期或學年考核相結合的考核制度。每月評估的評估工作重在平時，并逐漸積累形成的整體材料，并為一學期、一學年評估提供更詳細的基礎資料。日常和定期評估相結合的綜合考核方法，克服了年度評估的“近因效應”，形成更為長期的影響力，以便更準確地評估教師的工作業績，這樣教職工更為能接受，避免了因教職工因自己的錯覺感知與考核人員發生不必要的誤解與沖突；讓被考核的教職工口服心服；比如我曾經工作過的學校就建立了對教師的月考核制度，考核的歷程主要由教務處來完成，對每月教師的出勤情況、工作表現、工作成效一一公布，不足之處再加以改進，這種更加重視工作過程的月考核收到的效果遠遠超過學末考核的辦法。
3.4建立完善的教師考核程序。
3.4.1個人自評。教師按照考核內容和崗位職責的要求進行個人自評，填寫相關表冊并在一定范圍內述職。
3.4.2民主測評。根據教師崗位特點，在學科組、年級組等一定范圍內進行民主測評，并以問卷調查等方式聽取學生、家長或社區代表的意見。民主測評結果應作為教師師德考核的直接依據。
3.4.3組織考核。在個人自評和民主測評的基礎上，結合學科組、年級組、備課組等相關部門評議情況，由學校考核小組對照教師考核相關要求進行考核并確定其考核等次。
3.4.4結果告知。考核結果應在校內進行公示，公示期一般為5個工作日。教師對考核結果有不同意見的，可以通過正當渠道向學校考核小組提出。
3.4.5審核確定。教職工績效考核結果由學校擬定后，報送上級教育行政部門審核確定。教職工對考核結果如有不同意見，可以通過正常渠道向學校考核小組和上級教育行政主管部門申訴。
3.4.6檔案記錄。義務教育學校要建立健全教師績效考核檔案，績效考核情況和結果須記入教職工個人檔案。
1績效考核在人力資源管理中的積極作用
傳統的醫院管理都缺乏科學的績效考核體系，無考核，無激勵，大鍋飯，員工的積極性挫傷，創造性不強，醫療安全也得不到有效的保障。而在如今的知識經濟時代，只有通過有效的績效考核了解各崗位績效管理各項工作指標的完成情況，才能保證醫院總體目標的實現，從而達到合理分配利益、有效激勵員工的目的。①績效考核是當今醫院質量安全管理的主要手段。醫院總體規劃目標對醫院的各項工作起著指導作用，職能部門、管理科室根據醫院的規劃目標設定相應的質量考核標準和細則，成立相應的質量考核小組，定期進行質量考核，定期進行分析和評價，確保持續改進。績效考核工作的規范化、程序化，既能對中層管理人員職權、職責做到更明確、更清晰，實際上也對中層管理人員的工作進行了考核和監督。同時，醫院還應當定期收集、整理和分析有關考核方案、考核細則執行情況的信息，一方面有利于對考核方案、考核細則不合理之處進行修改，另一方面還有利于發現實際情況與考核方案、考核細則的差異，以便找出原因并尋求對策，隨時更新和轉變管理人員的思路和理念。②績效考核是實現公平薪酬的依據。科學的考核和公平的薪酬策略，對激勵工作人員的積極性至關重要。有效的績效考評方案通過對工作人員的工作量和工作質量進行全面而恰如其分的考評，這個考評的結果不論是描述性的還是數字量化的，都可以為職工的職務晉升、職稱聘任、薪酬發放等提供重要的依據。避免產生不公平，更重要的是激勵職工多勞多得，優勞多得，同時保障醫療安全。③績效考核是發掘人才的有效手段。通過一定時期的績效考評能夠很自然的看出每一個職工的實際工作能力、服務質量和技術水平，能夠更客觀地對員工是否適合這個崗位做出明確的評判，進而合理調整崗位，實現員工效能最大化。同時，定期績效考核會讓職工謹慎思考及行動，及時發現問題，從而有足夠的時間做調整。④績效考核能讓員工清楚醫院對自己的真實評價和對自己的期望。醫院績效考評是周期性對科室質量管理以及員工工作量、工作質量、醫德醫風、科研教學、糾紛投訴等多方面進行評價的考核辦法，結果公開、透明。員工清楚醫院對他的評價，可以正確地估計自己的位置和作用，從而減少不必要的抱怨，發揮更大的潛力。
2績效考核工作中存在的問題
目前各醫院都有自己的考核評價體系，一般而言，都是在實踐中不斷完善，在探索中不斷前進。考核結果大多僅僅與績效工資掛鉤，考核制度存在一定程度的不完善。具體表現為以下幾個方面。一是考核方式過于形式化、格式化，考核指標量化程度不高；二是醫院信息化建設滯后，不能很好地滿足績效考核統計、分析、評價的需求；三是考核結果的反饋，追蹤、整改、落實和再評價工作不到位，績效考核的實際意義和作用未得到全面實現。四是員工同醫院間缺乏有效的交流與溝通，對于目前已經存在的問題，不能夠及時進行解決，個別員工在日常工作中缺乏積極性，容易給醫院的正常管理以及日常運轉帶來消極影響。
3解決施行人力資源績效管理的相關策略
結合醫院自身的發展情況，考慮到在醫院中，施行人力資源績效考核管理存在的重要問題，提出對應的解決策略。一要確保醫院內的各個機構能夠明確自己日常的工作責任。由于人力資源管理以及績效考核方面的工作內容較為繁瑣，管理工程巨大，其對于系統性以及協調性的要求較高。在醫院使用績效考核進行有關人力資源的管理時，一定要結合醫院自身實際情況，找到最適合的績效考核模式，也就是說，醫院要想更好的施行績效管理，第一步是要結合醫院實際情況，選擇適宜的評估體系。根據目前醫院發展現狀，要想完成對應的考評任務，需要施行三級考評等級，具體組織以及職能如下。第一，專業委員會--作為醫院最高管理機構，擁有考評成績核定的最終決定權。主要負責工作是維護績效體系、對績效體系進行有效的建設、對管理中的各項事宜進行有效的管理、決定最終考核結果、處理員工申訴等。可以說專業委員會是醫院在進行績效管理過程中，最高的權力機構以及仲裁機構。第二，人力資源部--作為具體施行績效考核的執行者。主要負責工作是，將績效考核內容落到實處、負責制定具體制度、維護運作流程、指導考核內容，不斷挖掘新模式，從而提升醫院管理水平，推動醫院更加全面的發展。第三，質控辦和各質量考核小組--主要負責工作是執行績效考核內容，對全員績效進行有效評價，溝通反饋績效評定過程中存在的問題，結合不同科室情況，做好培訓和輔導工作。二要細化日常績效考核項目，嚴格執行績效考核標準。只有建立符合醫院自身特點的評估體系，才能夠有效對醫院進行考核與評估。在人力資源管理中績效考核圍繞德、能、勤、績、廉，對不同類別的人員施行不同的考核準則，例如，對于衛生專業技術人員的考核內容包括：門診量、管理住院病人數量、不同層級的手術量、檢查報告準確率、病歷質量、藥品合理運用情況、醫療糾紛發生率、廉潔行醫情況、患者滿意度、科研能力、帶教學以及考勤等量化指標；對于行政后勤人員的考核內容包括：職業道德素質測評、管理能力、工作協調能力、服務態度、一線科室及服務對象滿意度、遵紀守法情況、投訴、考勤等量化情況。在績效工資的分配上，要向重點崗位、高風險崗位傾斜，充分體現技術價值。
4總結
綜上所述，對一個醫院而言，人力資源管理至關重要，具體在實施績效考核上，要求醫院根據各類人員的工作性質、職業特點，建立適宜的評估體系。只有讓員工對所建體系具有認同感，才能夠促進評估體系的實現，從而提升醫院的服務能力以及管理能力，加快醫院發展的腳步，有效促進我們社會的繁榮發展。
作者:侍文君 單位:內蒙古阿拉善盟中心醫院辦公室
關鍵詞：績效考核薪酬；管理；員工激勵
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01
一、績效考核的含義
績效考核的定義為：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。可以理解，表現在行為方面的意義和工作成果。從工作成果的角度來看，表現是由一個特定的功能或在特定時間內記錄的活動所產生的輸出，定義從行為的角度來看，坎貝爾認為，人的表現也做了相同的組織目標可以是觀察事物；伯曼穆特威德魯表現工作行為的評價要素。作為控制功能的具體體現，良好的管理水平評估的績效考核制度。那么，什么是績效考核，績效考核和評估什么，誰是評估和如何評估？
總體而言，績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。企業組織的績效考核中按照既定的標準的工作及其工作人員在工作場所行為和工作情況、收集、分析、評價和反饋過程的結果。從實施的結果，其中包括管理，監督，指導，教育，激勵和幫助功能。
二、績效考核的作用
在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得?杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應”。
1.績效考核是員工的決策部署
人員使用的程度，素質和部分人多為他們的工作，可以促進需求的能力績效評估中的地位的人員；一些人的質量和不足的服務要求的能力，應是降級；發現他人發生在非董事或他的素質和能力的跨職系的變化可以是橫向的部署。
2.績效考核是人事任免的前提
績效考核為主要手段的“知”和“明知”是“任何好處”的前提下。可以與人做什么樣的工作，因為“”的政治素質的人員，心理素質，知識，素質，業務素質的評估，評價，推斷的能力和專業知識的人員，在此基礎上，然后分析專業知識和資源。
3.績效考核是一種手段，以激勵員工
激勵績效考核獎勵和處罰的決定對象和水平，先進鞭策落后的基礎上，用獎懲提高工作人員和優秀的組織目標。性能的基礎上徹底打破了“鐵飯碗”，轉讓，推廣，給予降級或者撤職的費用和性能，如果比較的結果是平衡的，他會覺得公平。績效考核為員工事先設立績效目標，并具體評估規則的支持。當目標設置科學合理，使員工產生滿意感和成就。使員工在一個公平的環境下良性競爭，無論是與他人在相同的客觀標準的收入或晉升，橫向比較縱向比較，與自己過去的收入或晉升。企業內部的績效考核也有助于創造，學習時間，幫助，超的氛圍，使員工可以提高其性能，從而提高企業的競爭力。
4.績效考核是對員工培訓的基礎上
員工培訓應針對額外的學習和培訓人員的弱點。因此，培訓的前提是要準確地理解人員評估所有類別的素質和能力，以確定員工的優點和問題的質量，培訓需求分析。評估的主要手段，以確定培訓效果。
5.績效考核是確定勞動報酬的基礎上
企業內部的薪酬管理必須遵守的勞動報酬和報酬的原則是一致的，并精確地測量的數量和質量的“工作”是根據的前提下，分布實施。性能和組織的獎勵之間有密切的關系，使員工感到公平，激勵員工努力工作。
6.績效考核是一個工具，以促進員工發展
績效考核工作，像鏡子客觀，公正的標尺。評估結果反饋給員工，員工找到自己的缺點和不足，可以幫助員工通過自己的努力逐步改善。
績效評估的廣泛應用。性能測試結果將被應用到人力資源規劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配，辭退的具體工作，以幫助企業做出正確的人力資源管理決策;應用到人力資源開發，可以提供信息的員工的優勢和缺點幫助員工在現有崗位，創造了較好的業績，加強對工作人員的有針對性的培訓，提供咨詢員工的職業生涯和職業生涯路徑設計。
隨著知識經濟的到來和市場競爭的加劇，越來越多的人意識到，人力資源是一種“資源”的生產是企業的核心競爭力，以獲得競爭優勢。如何提高企業人力資源的質量，有效的績效管理是人力資源開發與管理的任何部分的正常運行的重要組成部分，與績效管理有著很大的聯系。招聘錄用的人員真正適應工作要求，需要通過績效考核來評測，崗位輪換的實施需要員工的能力和工作匹配程度的信息，職務晉升，要檢查的工作人員的能力、態度、表現；需要基于業績和貢獻的人員；培訓員工現有的能力、素質和潛力為基礎的薪酬水平。所有的績效管理活動提供詳細的數據和信息。因此，提升人力資源開發和企業經營管理，如何做績效考核已逐漸成為理論界探討的熱點和關注的業務重點。
三、結束語
績效考核通過績效管理將部門和員工個人的工作表現與公司戰略目標緊密地結合起來，確保公司戰略快速平穩地實現，在績效管理過程中促進管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力，通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進公司快速發展。
參考文獻:
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[2]祁鳳鸞,宋彬,雷將國,王磊.淺析企業績效考核方案實施的保障體系[J].現代企業文化,2009(8).
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績效考核是企業人力資源管理的重要內容,高效的績效管理體系的落實能夠有效的激發員工工作的積極性和主動性,從而推動企業的進步。要落實好績效考核體系需從績效管理的以下工作流程人手。
(一)科學設置考桂目標
始終圍繞“樹一流部風、創一流業績”的目標，結合上級部門績效考核任務,完善考核細則，制定了績效考核管理辦法。考核內容可包括諸如工作效能考核、民主測評、獎懲加減分等。既制定了日常工作中未能完成任務或因故意、失誤造成不良影響的懲處項目，又制定了工作創新、創先爭優的加分項目等，確保了考核內容的科學性和可操作性。
(二)制定考核方案
考核方案的制定必須要全面而且系統，從本企業的未來發展與企業當前的全部現狀出發去制定。考核方案應當全面,不僅要包括考核的考核內容、形式與流程還應當包括考核效果的反饋等等。考核方案應當根據企業的實際情況及時進行修訂,通常情況下以一年為限。
(三)確定考柱內容
企業考核的內容主要可以劃分為兩大部分,一部分是生產部門的考核,一部分是職能部門的考核。生產部門的考核應當將經濟技術指標作為考核的核心標準,這些技術指標主要有產量、銷量、質量、消耗等等。相對來說考核的目標是比較明確和可以量化的。而職能部門考核是比較困難的，因為其考核指標難以具化、量化。在確定了考核指標之后,要及時的對考核的標準進行確定,首先是要明確各個考核項目的權重,其次是要明確具體的扣罰標準。不同考核指標的權重不同,應當以企業的實況來確立。例如一些考核指標的權重不大,但是這個指標出現問題后帶來的后果是嚴重的，比如安全事故、企業信譽等，對于這類指標應當加大扣罰標準。
(四)用好考梏結果
強化績效考評結果運用’著力推進考評結果可用、能用、敢用、管用,能夠有效提升績效考評的權威性和公信力,以績效管理推動了工作落實和提質增效。要確保考核是客觀的、公正的,并實現考核結果與薪酬福利、職務晉升、教育培訓和評優評先的無縫銜接，該獎勵的獎勵,改懲罰的懲罰。
二、提升績效考核作用的策略
(一)務實績效考柱的基礎
萬丈高樓平地起,沒有穩固根基的高樓存在的隱患是難以估量的。績效管理應遵循這個原理,績效管理的基礎不堅實,績效管理的落實也不可能全面。績效考核的基礎是相關的調查數據,這些數據如何獲取是關鍵。我認為績效考核數據應當從職務分析中來。職務分析指的是對公司所有崗位開展科學認真的調查分析,從而取得的量化的、真是的數據,在這樣一個前提下發展成職務說明書。然而當前多數的企業不重視績效考核的基礎，沒有開展職務分析工作。錯誤的把績效管理當成制定考核制度、考核表格和考核時間,年終集中時間發表填表這一流水工作。這樣機械化的考核工作方式容易引發暗箱操作行為，因為考核人員對于考核表上的分值沒有有力的證據證明這個得分是合理的，高低不同的分數差異容易引發員工的不滿情緒,為了撫平員工情緒,這些分數通常是平均的,這么一來考核的目的也就無法實現了。再來說職務分析,這是一個系統的科學的考核方法,需要績效管理人員花費大量的時間和精力來完成。從而使其能夠有效的指導職務變動、薪酬管理、職務評價等工作。
(二)引入“雄度系數”概念
引人“難度系數”概念，用以拉開不同難度、不同重要性工作間的差距。首先，績效工作人員借鑒現代人力資源管理中的“標準工時”制度與“工時定額”原理，以完成單項工作所需時間為基準，根據工作強度上存在的客觀差異，對個人工作負荷、工作效率、勞動時間進行精細測量，統一換算為標準工作量，對個人日常工作按件數積累計分,解決了個人工作“干多干少”無法衡量的問題。為進一步區分崗位能力,可運用“海氏(HayGroup)三要素評估法”,依據不同崗位所需的知識技能、解決問題能力、風險責任，按“綜合性工作、一般性工作、協工作”三檔’分別確定了每項工作難度系數。例如納稅評估、撰寫專項報告等工作所需精力與業務知識較多，難度系數為120%;辦理稅務登記、填報統計表格均屬于日常性工作,難度系數為100%;傳遞資料、領取物品等事務性工作較為瑣碎，難度系數為80%。用工作難度系數乘以標準工作量,即可得出個人工作量積分,由此解決了“干難干易”、“干好干壞”一個樣的問題。
(三)推行多維度績效考植，合理分解考核標準
關鍵詞：人力資源 績效考核 總結優化 分析 解決問題
一、關于績效考核及其應用原則的分析
在工作模塊中，績效考核的概念并不復雜，其是一種以提升企業效益為根本目的的策略。通過對績效考核體系的健全，從而滿足企業日常工作的需要。通過對績效考核體系的健全，可以進行考核指標的優化，并以此進行計劃模塊的優化，從而保證績效模塊的正常開展，這需要積極進行評估模塊的工作，針對績效的應用結構展開評估及其溝通。在績效考核模塊中，將績效的評估模塊進行現實激烈措施的應用是非常必要的，從而確保企業管理的有效開展，在績效考核模塊中，其應用核心是進行一系列的管理活動的串聯，確保其多種模式的有效協調，最終目的，提升員工的工作效益，從而保證個人及其組織績效的優化。
為了更好地進行企業績效考核模塊的開展，進行企業的戰略目標的優化是必要的，通常是進行各個業務單位的劃分，進行每一個具體崗位的應用，進行員工的工作投入模塊的優化，確保員工的個人潛能的發揮，切實提升員工及其管理者的協調程度，能夠為實現企業的工作目標，而進行日德的工作溝通及其交流，實現員工與管理人員之間的良好關系，為員工的健康發展，提供良好的機會，為公司的發展提供長期的發展策略，特別是員工資源應用過程中，通過員工對企業歸屬感及其向心力的優化，可以保證企業的健康可持續發展。
在員工考核模塊中，進行業績突出獎勵是非常必要的。這需要根據員工的崗位特點及其應用之策，展開關鍵性指標的優化，對員工的工作任務展開積極的考核，進行分級管理模塊的開展，確保公司各個年度工作目標及其任務的劃分，實現各個級別人員的績效目標的優化，確保各個人員的有效溝通。從而滿足現階段績效考核模塊的正常開展。這需要雇傭者與受雇者形成良好的合作關系，共同進行績效水平的優化，進行定性考核及其定量考核模塊的開展，進行考核類型的優化及其確定，從而進行考核方案的最終確定，將抽象化的任務指標進行實際行動的轉化。
二、績效考核方案的優化
1.在績效計劃執行過程中，良好的工作效益取決于受約人與發約人之間的良好溝通及其輔導，從而保證績效目標的實現。這需要相關人員共同進行績效改進措施的應用，確保受約人的管理活動的正常開展，積極做好相關的績效溝通及其輔導工作，確保其正式模塊及其非正式模塊的正常開展。在正式模塊應用過程中，要進行輔導面談模塊的應用。在非正式溝通環節中，可以進行隨機交流模塊的應用，在績效交談過程中，發約人及其受約人要進行績效計劃的分析，并且針對其存在中的問題積極展開解決，從而有利于下序工作的正常開展。
為了滿足工作考核的需要，進行績效溝通的定期性控制是必要的，確保每個考核周期內最高效益的實現。在員工績效面談過程中，可以進行面談記錄表的應用，積極做好績效考核的備份工作。在績效數據收集及其分析過程中，受約雙方要進行績效執行模塊的正常開展，從而有效應對工作場景中的績效數據，積極做好績效的表現工作，針對其關鍵行為事件展開積極的記錄、收集，進行績效改進措施的有效開展，從而進行考核標準的優化，滿足當下績效考核工作的需要。
在關鍵業績考核模塊中，進行定量考核模塊的應用是必要的，進行客觀數據績效分值的積極計算，進行控制性指標、正數增長性指標、負數目標值等模塊的優化。比如在工作任務指標考核模塊中，可以進行分段評估法、定期任務完成法等的應用，按照不同階段進行評分標準的優化，進行績效分值的計算。采取360度測評方式，由發約人、受約人的同級和直接下級、受約人，按評分標準測評得出。
2.在績效考核模塊應用過程中，其也滲透了企業的發展目標，企業的綜合效益的提升，與每個員工的工作能力是密切相關的，與公司的每一個考核模塊的開展是密切相關的。因此為了滿足公司的需要，進行員工績效考核細節化工作的開展是非常必要的，進行員工績效考核管理環節、效益環節等的協調，確保企業的整體績效的提升，進行企業的生產力及其價值的提升，從而提升企業的競爭優勢。企業人力資源的管理是一個循序漸進的過程，其內部各個環節是密切相關的，需要進行績效考核體系的健全，實現整體績效考核效益的優化。在績效考核模塊中，也要進行績效考核環節與人事管理環節的協調，以提升其應用效益，滿足當下工作的需要。績效考核是人力資源管理的有機組成部分，它和人力資源規劃、招聘管理、薪酬管理、培訓與開發等組成人力資源管理。績效考核在這個系統中占據核心的地位，起到重要的作用。 績效考核與工作分析的關系，工作分析是績效考核的重要基礎。從廣義的角度上說，工作分析也是績效考核的內容。通過工作分析，從而確定企業某個具體崗位的工作職責及其所提供的主要工作產出。并就此制定該職位進行評價的績效指標。
3.為了確保企業的績效考核效益的可持續增長，進行培訓開發模塊的開展是必要的，這需要引起相關主管人員的重視，進行工作人員的績效現狀的分析，要考核計劃的確定要滿足工作人員的工作需要，確保管理人員與工作人員的良好合作，進行公司未來發展計劃的制定，這需要進行企業人力資源部門管理體系的優化，進行培訓開發體系的健全，確保主管與員工的良好合作，從而確保現代企業人力資源管理體系的健全。
【關鍵詞】生產企業；績效評價；層次分析法；運用
一、績效評價概念
績效是指組織或個人為了達到某種目標而采取的各種行為的結果。績效評價是組織依照預先確定的標準和一定的評價程序，運用科學的評價方法、按照評價的內容和標準對評價對象的工作能力、工作業績進行定期和不定期的考核和評價。
二、層次分析法相關理論知識
層次分析法AHP（analytic hierarchy process）是20世紀70年代美國匹茲堡大學T.Lsaaty教授首先提出的，它用一定標度把人的主觀判斷進行客觀量化，是一種將定量和定性分析相結合的系統多目標決策方法，適用于多方案比較排序。層次分析法自80年代引人我國以來得到了廣泛的應用，統計表明，AHP的應用涉及到十多個領域，如能源政策和資源分配、企業管理和生產決策、經濟分析和計劃等。
（1）將問題概念化，建立層次結構模型。對于一個復雜的問題，通過分析綜合確定若干與問題有關的因素，首先根據這些概念之間的隸屬關系以及重要性級別，要將包含的因素分組，每一組作為一個層次，最高層代表解決問題的目標，即目標層；中間層表示為實現總目標而采取的措施，即準則層；最低成表示具體方案，即方案層。（2）構造判斷矩陣。建立了遞階層次模型，層次之間目標準則的隸屬關系也就確定了，可以在此基礎上構造判斷矩陣。判斷矩陣表示了每一層中各要素相對其上層某要素的相對重要程度。構造矩陣形式如下：
式中，表示要素相對的重要性，即重要性標度，通常可取1，3，5，7，9五個標度。
（3）層次單排序。對于某一層次（非底層）中的一個因素，對于下一層次中的n個因素A1，A2，An建立兩兩判斷矩陣A。根據判斷矩陣A計算該層次要素相對于相鄰上一層要素的優先權重，稱為層次單排序。層次單排序可以歸結為計算A的最大特征值所對應的特征向量W：根據AW=W，運用和值法求出，特征向量W的n個分量就是因素相對重要性的權重。這就給出了這一層次的相對重要性的排序。（4）層次總排序。層次總排序就是針對目標層而言方案層的次序排列，得到同一層次中各因素單層次權重以后，再對其中每一個因素計算下一層次相關因素的單排序權重。綜合兩者權重后，就可以得到下一層次的總權重。（5）一致性檢驗。根據判斷矩陣特征根的變化來判斷矩陣的一致性。一致性為：=（-n）/（n-1），當矩陣完全一致時，=0；不一致性越嚴重，越大。
同時我們再引進一個隨機一致性指標RI，它是在同一階數的矩陣中隨機輸入1～9極其倒數并滿足互反性要求構成大量判斷矩陣，分別計算它們得到的。當一個矩陣的CR=
三、生產運作系統績效考核評價指標體系設計
（1）指標體系建立原則。一是科學性原則。指標體系的科學性是確保評估結果準確、合理的基礎，一項評估活動是否科學，很大程度上依賴其指標、標準、程序等方面是否科學。二是可比性原則。一套指標體系是對多個企業的企業生產運作系統績效考核狀況進行綜合評估，因此在具體指標的選擇上，必須是各企業共有的指標含義，統計口徑和范圍盡可能地保持一致，以保證指標的可比性。三是成長性原則。對企業生產運作系統績效考核的測定不僅要分析過去與當前經營狀況，還要研究企業潛在和未來的成長能力。四是硬性指標與軟性指標相結合原則。由于評價問題比較復雜，要根據實際情況，采用硬性指標與軟性指標相結合的方法。因為硬指標是顯性的，它只代表過去與現在；軟性指標是內在的，更具前瞻性，個性化信息保留較多，對未來的把握遠比硬性指標好。（2）構建績效考核評價指標體系。根據科學性、可比性、成長性及硬性指標與軟性指標相結合的原則，設計出的企業生產運作系統績效考核評價指標體系及其結構，該評價指標體系結構中的目標層即生產運作系統績效考核，準則層是生產運作企業在四個方面應該達到的指標。目標層A是合理的績效考核評價體系；準則層B包括顧客滿意、經濟核算、業務能力、未來成長力四個指標；方案層C包含的顧客滿意指標有顧客成本、質量與性能、服務水平，經濟核算指標有運行費用、產出、庫存，業務能力指標有訂單獲得能力、生產轉化能力、新產品開發能力、質量保證能力、生產與庫存能力，未來成長力指標包含需求預測能力、快速反應能力、創新能力和組織能力。
四、實證分析
（1）問題的提出。H塑料公司創建于1958年，是一家生產型企業，公司占地面積1000余畝，主營業務為PE保護膜基材（原膜）、OPE扭結膜、金拉線、糖果膜、聚丙烯薄膜、雙向拉伸聚酯薄膜等。經過多年發展，現已形成年產15000余噸，年銷售額5億的規模。現為了擴大更大的行銷渠道，提升公司的競爭力以及未來的發展潛力，需要進行一次全面的績效評估，為公司的戰略決策提供幫助。（2）層次分析法的運用。應用上述評價指標體系和層次分析評價方法，對H企業生產運作系統績效進行評價。結合該生產企業的實際情況和行業經驗，經過對10位專家的咨詢調查，得到的判斷矩陣與排序和一致性的計算結果分別為：一是判斷矩陣A-B。利用求和法得到W（0.398，0.218，0.085，0.299），=4.01，CI=0.001
五、結論
作者首先構建企業生產運作績效評價指標體系，然后運用層次分析法，經過一次性檢驗對生產企業進行績效評估指標的排序問題進行實證研究，比單純依靠人為主觀斷定權重更加客觀科學，增強了績效考核的科學性，而且該方法便于理解、操作方便、實用性強。從模型計算結果看出，產品質量與性能占17.63%，排第一，說明H公司應該更加注重產品的質量提高。服務水平也有待改善，同時應當加強庫存的控制能力，保證合理的庫存量和較低的庫存費用，在公司的未來發展中要加強市場對產品總需求量以及各種產品的分別需求量，增強公司競爭力。
參 考 文 獻
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然而，事實真是如此嗎?
因為工作的關系，筆者有機會觀察不同企業的績效考核實踐，也幫助一些企業設計和導入過績效考核體系，有成功也有失敗，個中滋味，非身臨其境不能體會。這里談談自己在實踐過程中的一些感悟，希望能夠為大家帶來一些新的思考角度。
業績考核的完美誤區
市面上HRM的培訓關于績效考評的內容恐怕是最多的，而且大多圍繞一些工具的運用展開，很多HR經理往往都是聽了講座之后便心潮澎湃，但在建立自己的解決方案的時候卻屢戰屢敗。此時，有人想過為什么嗎?
培訓當中人們對完美的績效考評進行了大量的描述，比如員工要滿意、表格要規范、工具要先進、流程要復雜、要有成就感等等。但遺憾的是，在現實中卻不可能找到它。此時，有人想過為什么嗎?
就說這個“員工滿意”。HR經理在做考評的時候往往神經比較“脆弱”，員工一旦有所不滿往往讓其忐忑不安。但如果HR經理仔細想想，績效考評自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業在進行績效考評的過程當中，首先追求的不是有效，而是合法。打個比方，某一天主管提拔了張三而沒有晉升李四，這種情況如果發生在國內的企業，李四最多只能在心里痛罵上司一頓。但在西方的企業，李四很有可能向法庭公司，理由是公司搞歧視。為了應付可能的法律訴訟，帶有員工簽名的績效考評表格便成為西方業績考核系統中的必要步驟，以此為企業自身留存重要證據。
我們往往不明就里，人家強調正確績效考評觀的建立、考評過程中的溝通和反饋、公司營造的業績導向的氛圍等等促進績效考評工作的“軟件”沒有學到多少，反倒把表面的東西原封不動地照搬過來，做不成功，又要給人家扣一頂水土不服的大帽子。
德魯克有句話說的真好――做正確的事。流行的培訓和理論使得很多HR對績效考核的認識陷入了“完美主義”的誤區。
牛刀殺雞式的工具錯誤
績效考核的工具一直處于發展之中，近年來流行的KPI和BSC等工具，與其說是績效考核工具的發展，倒不如說是反映了西方管理學界對于績效考核的關注重點的演變。針對曾經流行并且還在流行的“BSC是最先進的績效考核工具”的說法，曾經有人大聲疾呼，BSC原本是促進公司戰略實現、衡量公司整體績效的工具，而不是績效考核的工具。
從語義學的角度，我們也可看出一些端倪。目前英文的所謂“performancemanagement”、“performancemeasurement”，基本都是針對組織和針對流程，不是針對個人的。而一般HR經理心目當中的績效考核，在英文當中的準確翻譯是“performance appraisal”。由此可見，績效考核一般分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核。目前我們所推崇的很多工具，是針對組織層面進行績效評估的，而非針對員工層面。西方對于績效的關注，已經從員工層面，逐漸轉移到組織層面。
績效考核的層次不同，也帶來考核目的的多樣性。一般而言，一個完整的績效考核體系應當兼容組織層面和員工層面。在這樣一種情況下，績效考核的目的既要面向組織，促進組織整體目標的實現和業績的提升，又要面向個人，實現對個人的合理獎懲。而目前，中國企業在此問題上面臨怎樣的尷尬呢?
柳春鳴先生在其《業績評估的困境與策略》一文當中對此有一段非常精彩的表述：“現在業績評估的理論與實踐都趨向于關注業績與組織戰略、業務流程之間的關聯，而非僅僅停留在對個人業績優劣評價的問題上。本土企業的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰略、流程等問題都沒有理清，業績評估的管理觀念仍然停留在對個人業績獎優罰劣的層面上。管理基礎、管理觀念與管理技術之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既“科學合理”又“實際可行”的方案幾乎成了本土企業(的人力資源工作者)屢戰屢敗，屢敗屢戰的探索。”
一、路橋企業員工績效考核的原則
對路橋員工的績效考核應該以科學的考核方法引導員工對價值觀的認識。路橋企業員工工作中的績效考核是績效意識的培養，是不可忽視的一個價值觀問題。路橋企業員工考核評價應以績效為依據，從而對企業員工各方面內容加以提升，如工作內容完成情況、職責的履行程度、工作中的表現能力、態度、業績等等都應該是績效考核所包含的內容。對績效考核是人力資源管理系統的組成部分，是對員工日常生活工作中所表現出來的態度、業績、能力等進行的以事實為考核依據的有效評價。應該對員工不斷地加強教育，引導和端正他們的工作態度和對績效考核的重視。在對路橋企業員工的績效考核上把知識、品德、能力、工作態度等結合起來，從考核中對員工的績效進行評估，對績效好的員工進行公開表揚、獎勵，對績效不太樂觀的員工進行激勵和正確引導，使他們正確認識績效對自己對公司的重要性。提倡路橋企業員工在創造績效問題上，實事求是，實話實說，不虛假、不做作等等。績效考核是用來衡量員工的工作能力、技術水平、業績好壞、工作認真程度等的一個標準。績效是通過實踐來建立的，所以企業的管理人員要對員工進行觀察、了解，結合實際情況真實、公平、公正地對員工績效進行評價考核。績效考核是否能給公司帶來有利的發展？是否能給員工的生活水平帶來提高？是否能給公司及員工帶來長遠的利益？是否能給員工工作帶來積極性？是否能體現科學發展觀的基本要求等等，這是績效考核需要以科學的、合理的、有針對性的、有目的性的、真實公平公正的堅持原則。
二、路橋企業員工績效考核的手段方法
1.激勵員工。績效考核是對員工業績的考察、評價與認可，是一種績效控制的手段。績效考核會使員工在工作中體會到一種成就感和自豪感，從而對工作的興趣大大提高，對工作也越來越滿意，這樣員工的工作質量也有很大的提高。對于那些績效考核成績不是很好的員工來說，這是對他們進行懲戒的依據，懲戒能有效地使員工的工作效率得到提高，從而改善績效。激勵的主要方法是獎勵和懲戒，績效考核要科學、嚴格、公平公正，用考核的結果作為對員工進行獎賞、懲罰的依據。
2.按勞分配及按勞所得。通過績效考核的結果對員工進行論功行賞是管理的重要手段之一。薪酬、物質獎賞等是激勵員工的有效方法。按勞分配是績效考核的一個有效措施，能使員工感受到公平公正，對績效考核產生信服、滿意，從而增強員工的工作積極性。
3.調配升降。員工的升遷、調遷、淘汰等都是依據績效考核的結果來判定的。員工對現有工作能否勝任、是否在工作中有發展前途等等都是通過績效考核進行評估的。通過有效的、科學的績效考核對員工進行的一系列決定都是具有說服力的，而不是公司領導的輕率決定。
三、提高路橋企業員工績效水平的舉措
績效考核能正確有效地反映員工真實的情況。企業要根據員工工作的內容制定有效、可行的績效考核標準，使員工積極參與企業的績效考核。考核的內容不僅要包括業績方面，還應全面考慮，如知識技能、積極性、品德素質、工作態度等等。
路橋企業應把科學完善的考核內容與實際情況相結合，綜合考慮。要使績效考核的工作有序、有效、規范等，必須把績效考核建立在科學的體系上，并需要明確績效考核的目標，貫徹執行。在執行績效考察前,對員工的工作進行了解，這樣就能真正了解到該崗位對員工的需要，如技能、知識、能力、工作態度、工作量等等。只有了解這些，才能使編制的績效考核表合理、有用。績效考核的指標要求是科學的，避免對面面俱到的盲目追求，各個部門之間需要相互協調。
科學的績效考核體系是能夠幫助企業做出正確決策的，從而提高企業的管理水平、員工素質、員工技能等，使企業與員工共同得到發展。這樣才能增加員工工作的積極性從而發揮績效考核的目的。
績效考核方案是無法做到十全十美的，這需要管理人員在對員工績效的實踐考核中，與員工不斷溝通、征詢各方面的合理意見等，不斷對績效方案進行修正。要使績效考核工作發揮其作用，需要公平、公正、公開、合理地進行績效考核，在這個基礎上與員工培訓開發、員工薪資調整、職務晉升、獎懲賞罰等有效地結合在一起，形成一個有效的、有作用的人力資源管理體系。
關鍵詞：全員績效考核；實踐
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.23.046
1 基本情況
縱觀歷史，學者通過開發多種評估模型進行全員績效評估。從20世紀30年代的基于工作特征評估模式到40年代的基于行為模式，再到50年代的基于產出模式。致力于發展一種“理想的、精確的”評估模式的研究者，但都有一定的不足，且存在一定的評定偏差。
國內全員績效考核在近三十年來才陸續有現代意義上績效考核的著作出版。主要有四種方式對績效考核指標評價體系展開探討，一是通過報刊闡述。二是融匯在人力資源管理各類教程中，介紹探討研究和應用成果。三是系統分析和研究，以專著的形式，提出見解。四是著重績效考核的實務，以工具書的形式開展探討研究。
從總體上看，從最初的介紹先進的成果逐漸過渡到結合國內實踐開展研究，為國內的全員績效考核積累了豐富的知識與經驗，但是由于在根本問題即評價指標體系中沒有找到一個契合實際的模型或方案，因此存在一定的短板。
2 某國企運行全員績效考核體系存在的問題及對策
2009年國資委下發了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，對央企提出了加大推進全員業績考核工作的力度的要求，要從考核辦法、建立健全考核機制，加強結果運用等方面抓好意見的落實。2010年，央企下屬某企業明確了全員績效考核工作的指導思想及目標、組織機構、工作內容及步驟、具體要求等，按結合實際制定了《全員績效考核工作運行方案》，并擬定《實施細則》，對全員績效考核具體過程及要求予以明確，為開展全員績效考核工作提供了制度依據。
實施全員績效考核工作之初，該企業在干部考核方面的制度較為完善，但定性考核較多、定量考核不夠；對技能操作人員的考核，考核標準及考核評價內容簡單，系統性不夠。《實施細則》后，通過一年的運行，問題較為明顯。
2.1 體系定位不明確
通過考核，要實現的管理目標是什么，能解決什么樣的問題等在管理層不統一，導致在實施過程中就存在變相走樣。
2.2 體系融合存在問題
全員績效考核體系與企業績效考核及各類獨立、專業化強的考核系統不融洽。重復考核、考核結果不共用等問題突出，增加實施考核的負擔，執行不力。
2.3 考核指標系統性不夠
考核指標大而全、定性不易量化，存在缺乏客觀性，不具說服力等問題，實施績效考核因人而異，差異較大，缺乏統一性。
2.4 考核周期設置與實際脫節
考核的頻次必須結合考核對象的工作內容及特點來設定，不能一刀切。如對安全生產影響比較密切的指標，從加強監管的角度來講，要盡量縮短考核時間，加強過程跟蹤，確保整體目標的實現。
3 采取措施
3.1 加強各項考核體系的融合，建立科學的績效考核體系
完善的全員績效考核體系把各類考核體系充分整合，實現橫向合縱向的融合，明確對應關系，確保全員績效考核工作高效順暢運行。
3.2 通過工作分析明確績效目標
業績是管理出來的，必須結合工作實際開展工作分析，確定績效要素。要明確崗位職責做起，增強考核的針對性，判斷個體行為與企業所要求之間的匹配程度，以此作為績效的衡量標準與考核依據，高效實施全員績效考核。
3.3 工作績效標準必須明確
必須結合崗位實際，將運行較好的定性考察與定量考核結合起來，多用數據，避免受考核者個人主觀因素而影響考核的公正性和有效性的。
3.4 考核指標定量化，增強考核的可比性
盡量避免使用定性的描述考核指標，可以將考核結果通過分門別類描述定量化，增強考核的可衡量性，也讓結果更容易被理解和評價。
3.5 注重結果反饋
通過考核結果反饋、可以向員工傳遞組織遠景目標、明確績效改進的方向，也通過反饋溝通，增強考核的公開化透明化，更有利于績效的持續改善。
3.6 必須加強全員績效考核知識的培訓
應當通過培訓統一全員績效考核的流程和要求，客觀公正的開展全員績效考核。同時也要通過培訓，讓被考核者（直接下級）更加清晰準確的認識全員績效考核體系，理解把握考核標準，通過良性的互動，推動全員績效考核的高效實施，實現企業發展目標。
參考文獻
[1]戴維?帕門特.關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用[M].北京：機械工業出版社，2012，（5）.
[2]邵麗麗.企業人力資源績效考核問題及對策[J].煤，2011，（2）.
[3]臧波.績效考核與績效管理（第2版）[M].北京：電子工業出版社，2009，（3）.
中圖分類號 R197.323 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2016）20-0108-02
doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2016.20.058
護理績效考核是護理管理工作中關鍵的組成部分，是夯實基礎護理、優化護理服務水平、提升護理人員工作積極性、責任感的重要保證[1]。隨著人們生活水平的不斷提高，以人為本的理念逐漸深入，人們對臨床護理品質的要求不斷提升。傳統護理績效考核中著重于對護理人員工作量的考核，而忽視了對工作質量與護理風險管理的量化考核，從而造成考核結果有失公平，無法激發護理人員工作熱情，導致績效考核方案實施效果有限[2]。因此，如何制定更加全面有效的護理績效考核方案以提高護理人員工作積極性、改善護理質量、降低護理風險成為當前臨床關注的重點[3]。為此，筆者所在醫院自2014年5月起實施全面的護理績效考核方案，效果顯著，現報道如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
自2014年5月起對筆者所在醫院20名護理人員實施護理風險與工作質量量化績效考核，其年齡22～46歲，平均（29.73±4.28）歲；工作年限2～26年，平均（10.38±1.24）年；其中大專學歷3名，本科學歷2名。1名副主任護師、7名主管護師、4名護師、8名護士。
1.2 方法
1.2.1 制定績效考核方案 對筆者所在科室各病房進行整體護理分組，實施責任包干制度，將20名護理人員分為5個責任組，每組4名，設1名組長，3名責任護士，各責任小組均負責4個病房，12張床位，制定連續排班制度，護理期間實施全程無縫隙護理干預，主要包括健康教育、醫院簡介、基礎護理、病房管理等。由護士長管理整理護理工作流程，包括工作分配、人員配置等各方面工作的管理。各組長采取8 h上班制，但需保持24 h負責，對本組成員工作內容及作息時間進行合理安排，組織本組參與搶救危重患者、定期探查病房、解決疑難問題，同時對本組成員日常工作給予必要的監督與檢查。另外，整體護理人員之間均可相互監督，即上下級相互監督，責任護士相互監督。月底對護理工作量、質量及風險進行量化績效考核，優秀者給予相應的獎金作為鼓勵；發生嚴重失誤者，將當月績效工資扣除，并提出適當批評。
1.2.2 實施方法
1.2.2.1 工作量考核 工作量考核評分占總體績效考核評分的1/5，依據工作崗位的具體特性，賦予不同分值，如給予A班（7∶30-16∶00）、P班（16∶00-0∶00）5分，給予N班（0∶00-8∶00）6分，組長可賦予6分。另外對各護理人員具體護理內容賦予相應的分值，如靜脈輸液、口腔護理、健康教育、康復訓練、預防壓瘡等分值具有一定差異。月底匯總評分。
1.2.2.2 工作質量考核 護士長根據護理工作質量考核標準，對護理人員護理工作進行不定期檢查，主要內容包括基礎護理、病房管理、健康宣講、護理技能、護理文書，各項工作質量合格者可得滿分100分，扣除不合格處相應分值。每月對責任組長及責任護士進行基礎理論及技術操作進行檢測，得分≥90分者，績效考核評分加1分，80～89分者績效考核評分無加減，
1.2.2.3 護理風險考核 成立風險控制小組，共同商討不同護理工作相應的風險系數。如進行深靜脈置管、留置靜脈穿刺、輸血等具有護理風險的操作時，護理風險系數增加10%，績效評分加8分，對圍術期患者與急危重患者實施護理干預者，護理風險系數加15%，績效評分加10分，在對搶救器械、藥物等方面管理工作完成較好者，護理風險系數加5%～20%，績效評分加5～15分；未能及時發現并排除安全隱患、導致并發癥者護理風險系數減15%，績效評分扣10分。
1.3 觀察指標
（1）隨機抽取護理風險與工作質量量化績效考核實施前后的80例患者為調查對象，對參與考核護理人員的基礎護理、病房管理、健康宣講、護理技能、護理文書質量等方面進行評價。采用百分制，分數越高，護理質量越高、護理風險越低[4]。（2）應用護理工作滿意度調查表，對護理工作的滿意度進行調查，包括護理人員技能、態度、治療環境等方面滿意情況。調查表滿分100分，90分以上者為非常滿意、75～90分者為滿意、60～74分者為一般，60分以下者為不滿意。滿意度=非常滿意+滿意+一般。
1.4 統計學處理
采用SPSS 18.0軟件對所得數據進行統計學分析，計量資料以（x±s）表示，采用t檢驗，計數資料用百分比（%）表示，采用字2 檢驗，P
2 結果
2.1 績效考核實施前后護理質量比較
實施工作質量與護理風險量化績效考核后，護理人員的護理質量各項評分均明顯高于實施前，差異均有統計學意義（P
2.2 績效考核實施前后患者對護理滿意度比較
實施后患者的護理滿意度明顯高于實施前，差異有統計學意義（字2=5.331，P
3 討論
量化績效考核是指對護理人員工作的有效性、連續性、積極性等內容采用科學的手段進行優化后給予量化評估，為管理者提供有效的護理人員素質、工作能力、崗位特征評價依據，從而有助于制定合理的薪資標準，提高護理人員工作積極性、責任感[5]。在確保護理質量的情況下，合理控制護理風險對構建和諧的護患關系具有關鍵性意義[6]。本研究即深入探討護理風險與工作質量量化績效考核在護理管理中的應用效果。
關鍵詞 績效管理 績效應用
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A
中國電信股份有限公司深圳分公司（以下簡稱深圳電信）是中國電信廣東公司旗下負責經營深圳本地固定電話、寬帶網絡及天翼3G移動網絡以及其他綜合信息服務的分公司。自2002年引入績效考核，2005年引入平衡計分卡工具，持續改良關鍵績效目標、員工KPI的設定方法和考核方法、績效應用，基本形成了一套相對穩定的績效考核方案。
一、績效管理體系
深圳電信在人員績效管理上的突出變革是，將人員績效考核進行總體評估，并對評估結果按人員比例強制分布。由于深圳電信總經理由廣東省公司考評，深圳電信三級經理（指深圳電信二級單位的領導班子成員）考核簡單，并且這兩類人員實行年薪制，以下介紹的考核方案不包括這兩類人員。
（一）績效管理層級。
1、由單位分管領導考核室/中心正副經理，審核上級是單位正職領導；
2、由室/中心正副經理考核班組長，審核上級是單位領導或室/中心經理；
3、由班組長考核員工，審核上級是單位領導或室/中心經理。
（二）績效管理流程。
1、制定、審批績效計劃：員工績效考核表是考核雙方經過反復溝通，確定被考核員工的KPI指標后最終形成的。員工績效考核表制定工作一般每年開展一次，原則上在上一年度9月份啟動，12月底前完成并下達。
2、績效執行及溝通：員工績效考核表下達后，員工要努力達成績效目標，在績效執行出現困難和風險時應及時向直線經理反饋。各級直線經理應充分關注員工的績效執行情況，及時溝通輔導，協助員工解決在完成績效目標過程中遇到的問題，不斷提升員工績效。
3、績效評估：分為員工自評、考核上級初評，部門/單位領導終評，公示，五個環節，并制定了績效評估申訴流程
4、績效應用/激勵（后文詳述）
（三）考核周期。
月度和年度。
（四）考核表結構。
采用關鍵績效指標（KPI）進行員工績效考核。員工KPI主要是基于崗位說明書的職責和能力要求，結合部門和崗位主要目標和關鍵任務而進行設置。每個員工的KPI數量原則上不多于10個，其中業績指標數量不多于7個、行為指標數量不多于5個。根據每項指標的重要程度賦予相應的權重，指標的權重之和為100%。單項指標的權重原則上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍數進行設置。
1、業績指標：指根據崗位職責和組織KPI，體現戰略導向與流程運作要求而設置的指標。員工的業績KPI可分為兩類，一類是可計件計量類，如一線操作層各崗位族，另一類是非計件計量類；
2、行為指標：指員工在日常工作中可直觀表現并可評價的、直接影響績效結果的、通過上級的反饋與輔導可在短期內改進的指標，使用員工行為指標及評價標準表；
3、防范扣分指標：為確保員工執行公司各項規章制度、履行崗位職責基本要求而設置的扣分指標。
（五）績效指標的制定。
每一項指標包括指標名稱、定義、權重、目標值、計分辦法、取值方法、考核周期等內容，并符合SMRT原則。
1、市場一線的銷售人員：是由所在組織（部、室）結合組織業績目標設定員工的主要業績目標。并且指標均可測量、可比較。
2、其他單位/部門員工：由被考核人根據自己的崗位職責及對績效考核要求的認識理解程度自行設計績效考核表及績效指標，交考核上級審核確定。
（六）績效等級評定。
員工的績效成績包括績效分數和績效等級。績效分數是指根據績效考核指標考核得出的具體分值，績效等級與績效分數參考區間對應關系為：P1對應“分數≥95”， P2對應“85≤分數
（七）績效結果應用。
1、員工月度、年度的績效考核結果，分別與月度、年度績效獎金掛鉤。績效考核等級的分配系數。
2、員工年度績效考核結果：作為調整員工下一年度的績效工資系數的依據。
深圳電信制定員工年度績效考核總評計算方法：個人綜合得分（C）=M+H
公式1：
3、員工的績效考核結果的其他應用：作為崗位升降、崗位輪換、推先評優、發展培訓及其他獎懲的重要依據。
二、績效管理簡析
總體看來，深圳電信人員績效管理體系屬于形式上趨近完美，細節上馬虎應付。 認為主要存在以下幾個突出問題：
（一）在員工KPI的制定上主要存在業績指標含糊不清、行為指標過于籠統、忽視能力。
1、業績指標含糊不清，主要是指非銷售一線崗位員工。往往設置業績指標的方式就兩種：一種是一個員工承擔整個團隊的指標（例如一個產品經理承擔該產品的總體業績指標），團隊指標的實現受到太多不屬于該員工可控因素的影響，所以員工有聽天由命之感，既無法真正體現員工的績效，更在績效激勵上對員工有失公正；另一種是直接把員工的工作內容設定為指標，目標感不強外，可測量度也很差，真正評估時就被主觀感覺取代了客觀取值。
2、行為指標，由人力資源部給出統一參考后，各個崗位的員工直接拿幾個來用，沒有結合員工不同崗位不同職能特點，無法真正有效的評價一個員工的職業行為和工作態度；
3、整個指標體系沒有關于員工能力的部分，考核完全忽視員工能力差異。大型國企存在員工年齡跨度大、能力差異大的現狀，考核忽視能力，對老員工常常造成結果不公平的印象。建議定期，至少一年對一定比例的員工進行至少一次能力測評，以此作為員工輪崗、晉升的依據之一，避免用一個績效考核等級作為每個員工的總體評估、以偏概全。
（二）績效輔導完全流于形式。
深圳電信績效管理系統中都設置了績效溝通（輔導）流程，但是由于企業內部各部門及管理人員對績效考核思想理解不一、人力資源部培訓少、缺乏有效的監督手段，使績效輔導很難發揮其存在的作用。 特別是，直接考核上級一般僅僅對評為P4等級的員工給予績效輔導，而這時的所謂輔導也往往是因為考核指標本身缺乏說服力，而不得已為之的勸說工作。
（三）績效評估主觀性強。
很多評價者認知上的問題都烙印在深圳電信的人員考核上。由于非銷售崗位績效指標設置的草率、欠量化問題，結合人員績效考核結果的強制分布要求，近期效應、暈輪效應、不頻繁觀察、時間壓力、人機關系好壞等等評價誤差或錯誤時有發生。最嚴重的是，大多數員工已經在內心默許了這種主觀性評估標準，這就違背了績效管理關注倫理――個人尊重、公平公正的基本思想
（四）績效應用不關注員工成長。
績效應用雖然列舉了很多方面，但是真正規則明確的全都是有關薪酬的，少部分有關崗位晉升的。因此，結果就讓員工把自己平時的表現和業績僅僅與金錢收系在一起，這樣至少有兩個惡果：第一是員工過分關注績效考核評定兩頭等級，甚至導致員工與領導、員工與員工之間的極大矛盾，降低員工滿意度；第二，在企業本身缺乏人性化文化建設的同時，非常不利于培養員工的忠誠度，即企業似乎除了薪水無法滿足員工任何其他積極需求，特別是發展需求，這也是近年出現大量優秀的有一定級別的員工紛紛離職的原因之一。
